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La Parole Est une Force, Captiver, Emouvoir, Convaincre Trevor Currie
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Torde la Vérité: Une drame romantique basé sur l'amour, les mensonges et la perte C.S. Pearson
Achevé d’imprimer en février 2023 par GraphyCems, Espagne
Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.
Introduction
Table des matières
Vingt minutes pour tout changer
Le paradoxe de l’expert
Chapitre 1 - Apprenez à vous canaliser
Une étonnante vérité
Changer de point de vue
Se canaliser… puis filtrer les informations
Chapitre 2 - Armez-vous d’un carquois à idées
Maîtrisez l’accroche
Montrez que vous n’êtes pas là par hasard
Indiquez la direction par des messages clés
Que la force du message soit avec vous !
Reliez les éléments
Revenez aux fondamentaux
Finissez en apothéose
Chapitre 3 - Sublimez le propos
Les héros et héroïnes du quotidien
Des exemples riches de sens
Les histoires
Les analogies et les métaphores
Les témoignages
Les données
Chapitre 4 - Utilisez des visuels qui en jettent
Réveiller les foules endormies
Copier-coller, à quoi bon ?
Montrer pour fédérer
Le choc des photos
Le feutre qui valait des millions
Synthé quoi ?
Trouvez un thème fort pour entrer en résonance
La recette anti-train-train de Matt Cutts
La star, c’est vous
Chapitre 5 - Bouclez la boucle
Un enthousiasme discret
De l’importance du contact visuel
Créez du lien
Chapitre 6 - Nourrissez-vous des questions-réponses
L’hésitation qui tue
Répondre ou ne pas répondre, telle est la question
Passer sur le gril en toute décontraction
Admettre que l’on ne sait pas
Désamorcer la situation
Chapitre 7 - Boostez votre confiance
Nervosité et journalisme
Rendement sur répétition
Vos mains moites ne regardent que vous
Au boulot !
Tournez-vous vers les autres
Le chemin de la sérénité
Dimanche, jour de la confiance
La confiance génère la confiance
Conclusion
Remerciements de l’auteur
Notes
Ressources
Index
Introduction
Parler, c’est décupler ses forces
« J’ai peur que si je vous présente comme une chercheuse, les gens se disent que vous allez être à côté de la plaque et qu’ils vont s’ennuyer, donc que personne ne vienne » : c’est ce qu’on a un jour expliqué à Brené Brown. Pan sur les doigts. Personne n’a envie d’ennuyer son auditoire ni d’être à côté de la plaque. Le problème, c’est que Brené Brown n’était pas célèbre, par conséquent l’organisateur de l’événement avait du mal à trouver une présentation qui donnerait envie d’assister à son intervention.
« Je trouve que vous racontez très bien les histoires, donc on devrait peut-être simplement dire que vous êtes storyteller. » Brené Brown n’a pas tardé à lui expliquer qu’elle n’était pas à l’aise avec cette idée : son métier, c’était chercheuse. Après réflexion, elle a proposé un compromis : « Je fais de la recherche qualitative, mon travail, c’est de recueillir des histoires. Vous pourriez dire que je suis chercheuse- storyteller, non ? »1
« Très drôle, mais ça n’existe pas », a-t-il rétorqué, balayant la proposition d’un revers de la main.
Brené Brown n’a pas eu gain de cause sur sa biographie, mais dire qu’elle a réussi à captiver son auditoire en racontant cette anecdote, un jour à Houston, c’est être très loin de la réalité. En jean noir, blouse vaporeuse et boucles d’oreille en or, elle a littéralement conquis la salle.
Une partie de son intervention faisait référence à sa vie ; elle expliquait par exemple qu’elle avait fait une dépression et qu’elle avait demandé des noms de thérapeutes à ses amis. « Bah moi, je n’aurais aucune envie de t’avoir comme patiente », avaient-ils répondu. Ce subtil mélange d’humilité et d’humour est caractéristique de ses allocutions. Brené Brown sait vous charmer, vous faire baisser la garde, vous aider à vous voir et à voir les autres un peu différemment.
« J’ai raconté à 500 personnes que j’avais fait une dépression, j’avais une slide avec le mot “dépression”, à quel moment je me suis dit que c’était une bonne idée ? a-t-elle confié à une amie quelques jours après avoir parlé à Houston. Sur YouTube, ça va finir sur YouTube, on va parler de 600 ou 700 personnes. » Cette perspective l’inquiétait au point qu’elle avait juré (sur le ton de la plaisanterie) d’aller cambrioler les locaux du géant de la vidéo pour récupérer les images avant qu’elles ne sortent2 .
De fait, cette intervention a bouleversé sa carrière professionnelle, mais pas du tout comme elle l’imaginait. Dix ans plus tard, la vidéo avait été vue plus de 60 millions de fois3 et Brené Brown était passée de chercheuse dans une université de Houston à auteure de bestsellers4 , se payant même le luxe d’être invitée dans Super Soul Sunday, l’émission d’Oprah Winfrey. Aujourd’hui, elle s’exprime 25 à 50 fois par an et facture un montant à six chiffres pour chacune de ses prestations. Elle conseille des entreprises comme Pixar et IBM, et même l’équipe de football américain des Seattle Seahawks. Elle a influencé des millions de personnes, dont Melinda Gates et les magnats d’Hollywood5 . Netflix a filmé sa conférence « Appel au courage », diffusée sur la plateforme en avril 2019 : une première dans le monde de la recherche. En 2020, au début de la pandémie, elle a été invitée par l’émission américaine 60 Minutes pour réconforter une nation meurtrie. Plutôt pas mal pour une chercheuse, non ?
La valeur de son travail avait-elle augmenté un mois après sa conférence TED qu’un mois avant ? Non. En revanche, le nombre de personnes qui avaient conscience de cette qualité avait été décuplé par son intervention.
Brené Brown n’est pas la seule dans ce cas. L’ampleur du changement est assez rare, mais le phénomène sous-jacent ne l’est pas du tout.
Parler, c’est décupler ses forces. Mieux vous vous exprimerez, plus les gens vous apprécieront et apprécieront vos compétences. Mieux vous vous exprimerez, plus les sollicitations seront nombreuses. Le fait d’associer une compétence dans un domaine à une bonne capacité d’expression démultiplie votre impact dans ce champ et audelà.
L’idée du multiplicateur de force vient de la doctrine militaire ; le terme désigne les facteurs qui permettent d’accomplir plus de choses avec que sans. Les lunettes à vision nocturne sont un multiplicateur de force, par exemple, parce qu’elles aident les militaires à avoir un impact peut-être dix fois plus important que s’ils n’en avaient pas été équipés.
Parler a décuplé les forces de Brené Brown, mais son expérience est loin d’être une exception. En 2004, un jeune sénateur a pris la parole lors d’une convention à Boston. En dehors de l’Illinois, l’État dont il était élu, peu de gens le connaissaient ; après son intervention, ils étaient des dizaines de millions. La parole a décuplé les forces de Barack Obama. C’est grâce à elle que l’animateur de quartier est devenu l’homme le plus puissant du monde. On voit si souvent des orateurs et des oratrices hors pair marquer les esprits. Qu’est-ce qui fait la différence ?
Brené Brown et Barack Obama ont des choses intéressantes à dire et occupent l’espace quand ils parlent : chacune des personnes présentes dans la salle a l’impression qu’ils lui parlent à elle et à elle seule, ils savent la toucher au cœur. C’est une qualité rare, précieuse et puissante.
Si vous voulez vous aussi faire trembler les murs, galvaniser vos équipes, toucher les consciences, faire réfléchir, il faut que vous ayez des choses pertinentes à dire et une véritable présence quand vous les dites. Savoir parler et convaincre vous aidera à doper votre leadership et à faire bouger les lignes. Ce livre vous expliquera comment y parvenir.
Les orateurs médiocres sont extrêmement nombreux ; les très bons sont beaucoup plus rares. Pourtant, il n’est pas très compliqué de se démarquer et de briller : il faut juste faire les choses un peu différemment et un peu mieux. Dans les pages qui suivent, je vous propose un guide qui vous aidera à vous exprimer efficacement : comment se préparer, comment cadrer votre propos, comment vous exprimer de façon convaincante et intéressante. Ces conseils vous permettront de réussir avec plus de régularité et vous donneront confiance en vous.
Les concepts et les approches seront accompagnés d’exemples instructifs et inspirants d’orateurs et d’oratrices hors norme, qu’ils soient issus de conférences TED ou du monde de l’entreprise. Les conférences TED sont souvent animées par des experts, qui parlent de leur domaine de compétence à un public intelligent, mais qui ne partage pas leur bagage technique. En d’autres termes, ce public est assez proche de mes clients, ou des vôtres avec un peu de chance. Très appréciées, ces conférences sont aussi largement partagées. Pour essayer de comprendre pourquoi, j’ai analysé le top 100 des conférences TED en utilisant une cinquantaine de variables, réparties en trois catégories : contenu, prestation orale et slides.
Elles font partie de ce classement parce que le nombre total de vues (sur le site TED.com et sur YouTube) dépasse le milliard. Les liens vers les conférences dont je parle ici figurent dans la partie « Ressources », en fin d’ouvrage. Dans les sept chapitres qui composent ce livre, je révélerai leurs secrets et les conclusions originales à tirer de l’analyse des techniques de ces orateurs et oratrices d’exception. Je vous donnerai les clés pour vous aider à faire les bons choix : l’idée est donc de provoquer la réflexion, pas de donner des ordres. Si d’aventure votre pratique actuelle et l’approche idéale ne correspondent pas parfaitement, vous puiserez ici des idées pour les rapprocher et faire trembler les murs.
Je vous proposerai aussi des exemples tirés de mes 24 années d’expérience de coach chargé d’entraîner des leaders à prendre la parole à des moments clés. Ces techniques reposent sur des recherches scientifiques : vous pourrez donc progresser en vous appuyant sur des bases solides.
Vos efforts seront récompensés par des progrès réels et atteignables.
L’un de mes clients, qui dirige une grande société de conseil, m’a dit qu’il avait remarqué que le fait de mieux s’exprimer avait changé le regard que les autres portent sur lui.
Vingt minutes pour tout changer
« Je vous écoute depuis vingt ans et jamais je ne vous avais vu comme ça : j’en ai eu des frissons et je ne suis pas du genre émotif, chapeau ! » C’est ce qu’on a dit à Mateo après une réunion organisée à l’hôtel Fairmont de Vancouver par la société de conseil pour laquelle il travaillait, lors de laquelle il avait pris la parole.
Mateo, c’est le genre de leader à qui les gens ont envie de dire qu’ils l’aiment. C’est le genre de personne qui vous écoute avec cette attention pleine et entière dont on rêve sans jamais l’obtenir. Qu’il
s’agisse de questions professionnelles (un segment de marché qui serait intéressant pour l’entreprise) ou d’informations personnelles (le nom de votre conjoint ou l’instrument dont vous avez joué il y a des décennies), il se souvient de tout. C’est le dernier à se vanter d’avoir fait ses études à Harvard, mais le premier à rire de ses nombreux points faibles : « Il ne fallait pas compter sur moi pour récupérer un ballon sur le terrain de basket, et je ne parle même pas de viser le panier. »
L’amour qu’on lui porte est tout à fait justifié. Pourtant, jusqu’à Vancouver, il n’était pas aimé pour ses qualités d’orateur. Depuis, si vous faites un sondage dans les couloirs de sa société et que vous demandez aux gens de vous donner le nom d’une personnalité du secteur qui les impressionne et les inspire (ce que je fais depuis des années), c’est très souvent son nom qui revient. Mateo sait émouvoir les gens et, en apprenant à mieux s’exprimer en public, il a fait évoluer la façon dont les autres le voient. Comme il me l’a confié, « devenir un meilleur orateur m’a transformé et m’a donné de la force ».
Et d’ajouter :
« Le fait d’être efficace quand on intervient en public produit un effet de halo : parce que c’est une compétence relativement rare, j’ai l’impression que les gens extrapolent et partent du principe que la personne en question sait faire d’autres choses qui n’ont absolument rien à voir avec cette compétence. Donc parce que j’arrive à faire une présentation devant beaucoup de gens sans perdre mes moyens, tout le monde se dit que je peux gérer d’autres aspects de mon travail de la même façon, alors que je ne pense pas qu’ils aboutiraient à la même conclusion avec une analyse brillante que j’aurais rédigée (si j’en étais capable !). L’illusion finit souvent par se dissiper mais, entre-temps, c’est plutôt pratique. »
Il vous faudra des années, peut-être même des décennies, pour atteindre une expertise absolue dans votre domaine. Il ne vous
faudra que quelques minutes pour transformer l’image que vous avez et que les autres ont de vous.
Le paradoxe de l’expert
Trop souvent, les efforts de celles et ceux qui prennent la parole sont anéantis par ce à quoi ils ont consacré tant de travail et qui les a menés sur scène : leur expertise.
« Je n’avais pas vraiment envisagé de travailler avec votre entreprise jusque-là, mais je peux vous dire que je ne l’envisage plus du tout aujourd’hui » : c’est le commentaire laissé par une personne qui avait suivi la présentation d’un collègue de Nancy à la fin des années 1990. D’autres n’avaient pas eu l’occasion de laisser leurs impressions puisqu’elles étaient parties avant la fin. La raison de cette catastrophe ?
Un départ tout bonnement raté. « Je travaille sur ce sujet depuis des années, je veux me faire connaître pour que l’on fasse plus souvent appel à nos services : pouvez-vous m’aider à organiser une conférence ? » Nancy, directrice marketing d’un grand cabinet de conseil, reçoit ce genre de demande toutes les semaines. Avec son équipe, ils avaient réservé une grande salle et invité des prospects plus prestigieux les uns que les autres (des chefs d’entreprise en quête de solutions pratiques à leurs problèmes les plus complexes). Le logo de l’entreprise était bien visible, le traiteur était commandé, un spécialiste de l’image et du son venait exprès pour l’occasion, la scène était prête. L’expert n’avait plus qu’une seule chose à faire : parler.
Sauf qu’il a été victime du paradoxe de l’expert.
L’auditoire était là parce qu’il voulait apprendre des choses auprès d’un spécialiste mais, de façon un peu paradoxale, le fait d’être expert a empêché l’orateur de créer un lien avec le public : il a abordé trop d’aspects techniques, détaillés dans un nombre
incalculable de slides. Pour sa présentation, il s’est levé et a lu ses slides. Les unes après les autres.
La conférence était constellée de points techniques, d’éléments théoriques abstraits… 45 longues minutes de discours aride, débité sur un ton monotone. Il a lu les définitions de base à toute vitesse, sans vraiment y faire attention, un peu comme s’il faisait sa liste de courses. Cerise sur le gâteau, il a ânonné son nom sur un ton qui laissait penser qu’il ne savait même pas qui il était.
« Plus jamais nous n’organiserons d’événement si l’intervenant ne s’engage pas à être coaché avant, c’est trop périlleux pour nos ressources et notre réputation », m’a confié Nancy quand elle m’a appelé pour chercher du soutien… et une meilleure approche. C’est ainsi que mon activité a démarré, pour les besoins de ma première cliente historique, Nancy ; je travaille encore chaque année avec son entreprise.
Le paradoxe de l’expert est partout. « Être capable de penser à toutes les possibilités fait de vous un excellent praticien ; parler de toutes les possibilités fera de vous un conférencier exécrable », résume Markus Koehnen, qui a planché pendant 29 ans sur des différends commerciaux complexes avant d’être nommé à la cour supérieure de justice de l’Ontario. Que l’on soit expert en technologie, en fiscalité, en management, en droit, en publicité ou en finance, il est très facile de souffrir du paradoxe de l’expert.
Comment les juges évaluent-ils la crédibilité d’un témoin expert ?
Des recherches montrent que le facteur déterminant n’est ni le nombre de diplômes ni l’université qui les a délivrés. Le port de lunettes n’y change rien non plus. Le plus important, c’est la clarté du propos. Quand vous êtes expert, on attend de vous que vous sachiez expliquer les choses clairement6 . Bien souvent, à l’école, en apprentissage, sur le tas, on passe des décennies à étudier son domaine d’expertise. Mais on ne consacre que très peu de temps à apprendre à communiquer clairement ce que l’on sait.
Bonne nouvelle : le temps que vous allez y consacrer à partir de maintenant sera mis à profit. Il vous aidera à passer du statut d’expert à celui d’expert reconnu. Il vous aidera à décupler vos forces et à faire trembler les murs.
Chapitre 1
Apprenez à vous canaliser
« J’arrivais à la fin de ma première année d’études à l’université, je m’inquiétais déjà de voir ma dette étudiante grossir et je me suis demandé quel serait le boulot qui me rapporterait le plus, sachant que mes compétences étaient limitées. Vous diriez quoi, vous ? » m’a demandé Ryan un beau jour.
« Je ne sais pas… le bâtiment ? » lui ai-je répondu.
« La vente ! J’ai pris un boulot dans le commerce, c’est là que j’ai compris qu’il faut savoir se canaliser. »
Ryan est quelqu’un de motivé, d’avenant, qui aime relever les défis. À l’époque, il a trouvé un job de vendeur dans une enseigne qui commercialisait des chaussures, un poste à la commission dans un magasin où les salariés portent des tenues d’arbitre en jersey synthétique. « Je n’avais pas encore commencé que je disais déjà à Katie, ma petite amie, que j’allais être le meilleur vendeur de la boutique. Quel panier moyen ai-je atteint la première semaine ? À peu près rien. C’était un peu difficile, mais j’étais déterminé donc je suis allé voir la meilleure vendeuse et je lui ai demandé des conseils », a-t-il poursuivi.
Il l’avait sous-estimée, a-t-il reconnu. Contrairement à lui, elle n’avait ni le physique d’une athlète ni le charisme d’un délégué de classe. En revanche, elle était futée et, par chance, pas avare de conseils. « Tu essaies de leur vendre toutes les chaussures du magasin, ils vont y laisser leur salaire », lui a-t-elle dit.
« Oui, et l’idée ce n’est pas de mettre les clients sur la paille…
Comment tu fais, toi ? » a-t-il répondu.
« Je t’ai observé : tu discutes un peu avec le client, puis tu vas dans la réserve et tu reviens avec toute une pile de boîtes. »
Ryan n’a pu qu’acquiescer. « Je sais… J’ai l’impression que le client passe une demi-heure à essayer toutes les paires sans en acheter aucune, puis que je passe un quart d’heure à les remettre dans les boîtes et à tout ranger dans la réserve… J’avoue, au départ, je me suis dit que tu étais fainéante », a-t-il conclu, ajoutant qu’il avait remarqué que sa collègue ne rapportait que quelques paires de la réserve.
« Trois au maximum », a-t-elle expliqué.
« Mais comment tu fais pour savoir lesquelles il faut proposer ? »
« Parce que je pose des questions qui m’aident à cerner le client : à quel usage vont servir les chaussures, les marques qu’il préfère, son budget… » La jeune femme a ensuite laissé Ryan réfléchir un peu à ce qu’elle venait de dire. « Une fois que tu as les réponses à ces questions, tu peux aller choisir des chaussures qui leur plairont. »
Savoir choisir les bonnes paires, c’est la moitié du défi. L’autre, c’est envoyer des messages forts (nous y reviendrons plus tard).
Ryan apprend vite : il est rapidement devenu le meilleur vendeur de la boutique et l’est resté tout l’été. Ses clients repartaient avec des chaussures dans 70 % des cas, et dans 5 % des cas, il réussissait même à leur en vendre deux paires ; un résultat nettement supérieur à celui qu’il obtenait quand il essayait de leur vendre toute la boutique.
Les chaussures ne sont qu’un exemple : ce qui compte, c’est de choisir les bonnes idées pour présenter à votre auditoire des choses qui comptent pour lui. Après l’université, Ryan a rejoint une entreprise qui affichait un chiffre d’affaires de 5 millions de dollars. Cinq ans plus tard, il atteignait 300 millions de dollars. Devinez qui était leur meilleur commercial ? Ryan a ensuite travaillé pour un
institut spécialisé dans la recherche contre le cancer, dont il est rapidement devenu le plus efficace des spécialistes de la levée de fonds. Politique, pédiatrie, propriété intellectuelle : le fait d’apprendre à se canaliser est un atout dans tous les domaines.
Communication orale et exhaustivité ne font pas bon ménage. Sur scène, en conseil d’administration comme en visioconférence, trop de gens essaient de vendre toute la boutique et s’y cassent les dents. Il y a d’autres supports mieux adaptés à la diffusion de grandes quantités d’information : un ouvrage, une étude, un livre blanc… Mais pas une intervention à l’oral. La dernière chose dont rêve votre public, c’est qu’on lui fasse la lecture d’une voix monotone. Ne soyez pas le bonnet de nuit de service.
Lemoyenleplussûrd’ennuyerestdevouloirtoutdire.
VOLTAIRE
Parler est un excellent moyen de focaliser l’attention de votre auditoire sur quelques propositions phare qui répondent à son besoin du moment. Voyez votre intervention comme une sorte d’amuse-bouche : vous donnez à votre public un petit aperçu de ce que vous savez faire pour aiguiser son appétit.
Une étonnante vérité
Dan Pink est passé maître en l’art de s’autodiscipliner et de générer de la demande.
Comment inciter les gens à trouver des solutions créatives aux problèmes ? Question importante s’il en est. Et Dan Pink a la réponse. Avec la transition du monde développé de l’ère industrielle à l’ère de l’information, c’est la partie droite du cerveau, celle qui fait preuve de créativité pour résoudre les problèmes, qui est valorisée. Si l’on réussit à améliorer nos compétences en la matière, nous pourrons accéder à un avenir plus prospère et plus durable.
Dan Pink a passé sept ans à étudier la motivation. Ses conclusions se trouvent dans son livre intitulé Drive: TheSurprisingTruthAbout What Motivates Us (non traduit en français), dans lequel il revient sur trois grands facteurs de motivation : l’autonomie, la maîtrise et la raison d’être. « Il existe un décalage entre ce que la science sait et ce que les entreprises font », affirme-t-il dans « La surprenante science de la motivation », la conférence TED de 2009 qui est basée sur cet ouvrage.
Mais a-t-il lu des passages de son livre sur scène ? Non. Pourquoi ? Parce que c’est lui qui écrivait les discours d’Al Gore, l’ancien viceprésident américain, donc il sait ce qu’il fait. A-t-il parlé des trois thèmes qu’il aborde dans Drive ? Non, il s’est concentré sur la question de l’autonomie, qu’il a illustrée avec des exemples inspirants. Il a expliqué que les bonnes idées naissent quand on laisse aux gens la liberté de choisir le problème sur lequel ils veulent travailler. Les ingénieurs de Google ont par exemple le droit de passer 20 % de leur temps de travail à plancher sur ce qu’ils veulent ; ils peuvent créer leur propre équipe, organiser leurs journées, imaginer une stratégie pour arriver à leurs fins. Résultat : près de la
moitié des produits lancés par Google, dont Gmail et Google Actualités, sont le fruit de ces 20 % d’autonomie.
Dan Pink propose d’autres exemples montrant que, quand on laisse les gens s’autogérer, leur productivité, leur motivation et leur satisfaction augmentent. Le turnover, lui, baisse.
« Certains d’entre vous vont peut-être penser que c’est très joli, tout ce que je raconte, mais que c’est utopique », ajoute-t-il, montrant au passage qu’il sait anticiper la réaction de son auditoire et s’en servir pour dérouler son raisonnement. En jean et chemise mauve, il complète son discours de gestes qui séparent ce que la science sait de ce que les entreprises font. « Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie baptisée Encarta. Toutes les conditions avaient été réunies, des professionnels étaient payés pour écrire des milliers d’articles, des managers très bien payés supervisaient le processus et vérifiaient que les délais et le budget étaient respectés. »
Il compare ensuite cette démarche avec une autre initiative née quelques années plus tard, sans que personne ne gagne un centime puisque l’idée était de créer une encyclopédie pour le plaisir d’en créer une : Wikipédia.
Pour clore sa démonstration en faveur des facteurs de motivation intrinsèques et intimes, Dan Pink s’adresse alors à celles et ceux qui réfléchissent plutôt avec l’hémisphère gauche de leur cerveau. « Il y a dix ans, si vous aviez présenté les deux modèles et que vous aviez demandé lequel avait le plus de chance de l’emporter, aucun économiste non alcoolisé sur Terre ne vous aurait répondu que c’est le modèle de Wikipédia qui gagnerait le combat. »
Avec plus de 18 milliards de pages vues par mois, Wikipédia fait aujourd’hui partie des sites web les plus populaires au monde. Encarta ? Vous n’en avez jamais entendu parler ? L’encyclopédie a disparu fin 2009. Comment le savoir ? En demandant à Wikipédia, bien sûr1 .
Dan Pink sait passionner et convaincre. En dessous de la vidéo de sa conférence TED figure un lien qui permet d’acheter son livre. J’imagine que, sur les dizaines de millions de personnes qui ont suivi la conférence, un certain nombre a cliqué sur le lien et acheté le livre parce que la vidéo avait aiguisé leur appétit. J’en fais d’ailleurs partie et j’en suis très heureux. Considérezl’expressionoralecommeunesorted’amuse-bouche.
Changer de point de vue
Dan Pink sait s’autodiscipliner et générer de la demande. Vous aussi ! Pour commencer, il faut se poser les bonnes questions.
Bien souvent, quand on prépare une intervention orale, on commence par se demander ce que l’on a à dire. Mauvaise idée ! Mieux vaut se demander ce que l’auditoire a besoin d’entendre. Cette réorientation stratégique vous aidera à trouver le lien entre ce qui intéresse votre public et les solutions que vous pouvez lui proposer.
Parfois, on sait dès le départ quel sujet on va aborder. Parfois, ce n’est pas le cas. À ce moment-là, n’hésitez pas à changer de point de vue et à vous intéresser au besoin de votre auditoire. Passons désormais à quelques éléments qui vous aideront à vous canaliser en toute confiance.
Théorique et équitable ou pratique et pertinent ?
« Pourquoi consacrez-vous 40 % de votre exposé à disserter sur des structures qui n’ont aucun intérêt pour votre public ? » C’est la question que j’ai posée à cinq clients qui devaient parler des différents types de coentreprises pour des transactions dans l’immobilier commercial.
« Il existe cinq structures différentes et on est cinq, donc on s’est dit que chacun pourrait parler pendant dix minutes d’une structure », m’ont-ils expliqué.
« Mais vous me dites que sur les cinq, deux ne sont quasiment jamais utilisées et que votre public veut des solutions concrètes, c’est bien ça ? » ai-je répondu.
« Oui, mais on veut qu’il sache qu’on sait qu’il existe cinq structures en tout », ont-ils poursuivi, tombant dans le piège du paradoxe de l’expert.
« Ce que vous pouvez faire, ai-je proposé, c’est consacrer une seule slide aux cinq structures. Vous expliquez que les deux dernières ne sont quasiment jamais utilisées, donc que vous n’en parlerez pas aujourd’hui. » Je les ai aussi incités à préciser que, si leurs clients se trouvaient dans une situation moins classique et que ces structures étaient pertinentes pour eux, ils se feraient un plaisir de les épauler.
Pour réussir à vous canaliser, demandez-vous quels sont les objectifs professionnels ou commerciaux de votre public. Réfléchissez aux besoins rationnels dont les gens veulent parler. Dans le cas que je viens d’évoquer, le public voulait des solutions pratiques pour réaliser des opérations rapidement et sans payer trop de taxes.
Une fois l’angle de leur présentation affiné, mes clients ont revu la répartition des séquences et réorganisé le déroulé, de façon à utiliser le temps qu’ils ne consacraient plus aux structures inutiles à des exemples tirés de leur expérience pour illustrer le reste. Commentaire de l’un des participants : « Passionnant et très utile, je suis content d’être venu. »
Demandez-vous quels sont les objectifs professionnels ou commerciauxdevotrepublic.
Du pur bonheur
« Je travaille avec des gens bourrés de talent, mais dès qu’il faut parler, ils se prennent les pieds dans le tapis et se perdent dans les méandres de leur réflexion », m’expliquait un jour un client depuis son bureau de la Silicon Valley. Nous souffrons tous du même problème : nous tissons des liens si fort avec notre travail que l’on a
du mal à faire la différence entre ce que l’on aime et ce qui intéresse vraiment notre public. C’est ce qui est arrivé à Steve et Joanna. Pour s’en sortir, ils ont découvert qu’il fallait poser des questions qui nous aident à nous canaliser.
Ils avaient réalisé une étude sur le secteur des produits alimentaires et des boissons en Amérique du Nord et en avaient tiré un rapport de grande qualité. La suite ? La présentation du rapport, bien sûr. C’est à ce moment-là que beaucoup de spécialistes commettent l’erreur de vouloir parler de toute leur étude. De toutes les questions, de toutes les réponses, du moindre sublime petit graphique. Steve et Joanna ne sont pas tombés dans cet écueil.
Si le secteur technologique est un lièvre, alors celui des produits alimentaires et des boissons est une tortue : pas la moindre trace d’inno vation de rupture. Ses défis ? Des marchés matures, une poignée de distributeurs très puissants, un besoin de gros volumes pour compenser des marges faibles. Disons poliment que ce n’est pas tout à fait ce qui émoustille les spécialistes du venturecapital.
Très enthousiastes, Steve et Joanna avaient pourtant la ferme intention de présenter leur étude sur les principaux vecteurs de performance du secteur. Ce qu’ils ont réussi à faire, c’est canaliser cet enthousiasme : au lieu de parler de tous les aspects, ils allaient se concentrer sur les deux éléments phare des entreprises qui réussissaient. Une petite seconde. Imaginez que vous travaillez dans le secteur des produits alimentaires et des boissons : vous allez forcément être intrigué, vous allez vous demander quels sont ces « deux éléments phare ».
Après avoir parlé des grands noms américains qui dégagent le plus de bénéfices, ils ont abordé le premier élément : la dette. Ces grandes entreprises très rentables étaient financées par de la dette (hop, des statistiques sur le ratio dette/capitaux propres et passif non courant). Puis ils ont enchaîné sur le second élément : cette dette est utilisée pour investir dans les marques, l’innovation et les acquisitions, et pas dans les immobilisations corporelles (hop, des
informations sur les ratios immobilisations corporelles/capitaux propres et passif non courant). Pour équilibrer la présentation, ils expliquaient aussi comment ces entreprises investissaient.
Verdict ? Le public a adoré. « La présentation était vraiment passionnante, bravo à Jo et Steven : excellent contenu et angle très créatif, du pur bonheur », a estimé leur chef de service. Cerise sur le gâteau du bonheur, le duo a aussi été félicité par l’une des entreprises dont certains salariés étaient dans la salle. Les participants ont demandé s’ils pouvaient transmettre ce splendide rapport à leurs collègues.
Steve et Joanna ont montré qu’ils avaient compris ce qu’attendait leur auditoire et qu’ils avaient réussi à canaliser leur énergie pour se concentrer sur deux solutions qui lui seraient utiles.
Quoi de plus difficile qu’entrer dans une pièce pleine de dentistes qui détestent le sucre et pensent que vous voulez leur vendre de la barbe à papa ? Comment surmonter un préjugé négatif ?
John Warrillow a la réponse : « Mon auditoire pense parfois que je suis là pour lui faire concurrence. Or c’est faux : je suis là pour l’aider. » C’est ce que m’a expliqué cet homme, fondateur de Value Builder System. Il s’apprêtait alors à s’exprimer devant des conseillers et des professionnels des fusions-acquisitions qui accompagnent celles et ceux qui veulent céder leur activité. Leur plus grande peur : que les produits de l’entreprise de John Warrillow rendent leurs prestations inutiles. Mais ce n’était pas le cas. Value Builder ne leur faisait pas concurrence : elle pouvait les aider, tout comme le livre de John Warrillow.
Ce dernier a donc réfléchi à une solution. Dans ses présentations, il raconte des anecdotes qui parlent de conseillers comme ceux qui sont en face de lui et de leurs clients chefs d’entreprise. Il prend aussi le soin de placer le conseiller dans le rôle du héros.
« Bien souvent, les cabinets de conseil suivent l’inépuisable cycle de la trésorerie, où les périodes de famine succèdent aux périodes fastes : vendez votre travail, livrez la prestation, vendez votre travail, livrez la prestation. C’est une drôle de façon de gérer vos émotions, sans parler de vos performances financières… et c’est ce qui arrivait au client d’un conseiller », explique-t-il par exemple. Dans l’assistance, le public a opiné du chef : beaucoup reconnaissaient un problème que leurs clients à eux rencontraient également.
John Warrillow explique ensuite comment un conseiller a aidé une cheffe d’entreprise à faire évoluer son entreprise, dont le chiffre d’affaires est passé de six chiffres très variables à neuf chiffres stables et en constante progression. « Le conseiller nous a raconté que sa cliente lui avait confié qu’elle était persuadée que sérénité financière et gestion de l’activité ne pouvaient pas coexister. Grâce à vos conseils, j’ai réussi à arrêter les montagnes russes des flux de trésorerie ; ma sérénité et ma confiance atteignent des niveaux que je pensais inaccessibles. »
John Warrillow a touché son auditoire et les sceptiques à l’air renfrogné se sont transformés en clients convaincus, qui ont acheté son livre pour l’offrir à leurs prospects. Il a su convaincre son public parce qu’il a anticipé son préjugé et réussi à le désamorcer. Les préjugés peuvent être négatifs ou positifs, vrais ou faux. Trouvez ceux de votre public : vos idées se vendront comme des petits pains.
Demandez-vous quels sont les préjugés que votre public peut avoirausujetdevotreproduit,votreserviceouvotreidée.
S’adapter pour briller
Quand Yo-Yo Ma donne une conférence à la Juilliard School, il peut partir du principe que son auditoire sait ce qu’est une gamme chromatique. Quand il m’en parle à moi, la réaction est… différente. N’oubliez jamais de tenir compte du parcours de votre public et de la connaissance qu’il a du sujet que vous allez aborder : vous augmenterez vos chances de jouer une musique douce à son oreille.
Demandez-vous ce que votre public sait et ce qu’il ne sait pas encore.
Jouer la montre
« J’ai pas le temps… » : combien de fois vous êtes-vous déjà dit ça ?
Vous voudriez en faire davantage mais, comme beaucoup de gens, il est fort possible que vous laissiez passer une année de plus sans faire certaines choses importantes pour vous parce que vous manquez de temps. Ou plus exactement vous pensez manquer de temps.
Dans sa conférence intitulée « Comment maîtriser votre temps libre », Laura Vanderkam propose à son auditoire de changer sa façon de penser et lui prodigue des conseils pour faire plus de choses qui comptent. Son intervention est vue plusieurs millions de fois tous les ans parce que ses idées pratiques font écho aux aspirations de son public.
Sentiment d’appartenance, reconnaissance, statut : les aspirations jouent un rôle majeur. Elles sont parfois très personnelles, donc votre auditoire n’aura pas forcément envie d’en parler en public. Mais ce n’est pas parce qu’il n’en parle pas qu’il ne faut pas en tenir compte et chercher à les combler, directement ou indirectement.
Dans le top 100 des conférences TED, environ un quart est axé sur les aspirations : « Le pouvoir de croire que vous pouvez vous améliorer », « L’art de demander », « Pourquoi sommes-nous heureux ? » Etc. Sans surprise, elles sont très appréciées. « I Have a
Dream », de Martin Luther King, les mots de John F. Kennedy promettant d’envoyer un homme sur la Lune, l’allocution de Winston Churchill devant la Chambre des communes en juin 1940 : certains discours qui ont marqué l’histoire parlaient aussi de nos aspirations. Demandez-vousquellessontlesaspirationsdevotreauditoire.
Des mots qui se chiffrent en dollars
Plus les entreprises grandissent, plus le volume de règlements et autres procédures augmente. Écrire des politiques, ça n’est pas très compliqué. Les faire appliquer, c’est une autre paire de manches. Comment convaincre une banque d’aller vérifier que ses salariés respectent la politique de conservation et de destruction des documents ? Pour capter l’attention des juristes et des responsables des risques d’établissements financiers, un excellent avocat que j’ai coaché a choisi une phrase choc : « ATHM, c’est vraiment pourri ! » Et d’ajouter que ces quelques mots ont coûté 100 millions de dollars à Merrill Lynch : « Ils figuraient dans un email écrit par l’un des analystes de Merrill, alors qu’au même moment, dans une note destinée aux clients, il expliquait pourquoi il recommandait cette action à l’achat2 .»
Le décor étant posé, il a toute l’attention des banquiers. Cent millions de dollars d’amende, c’est une motivation assez forte. En outre, personne n’a envie d’avoir honte devant tout le monde, personne ne veut être associé au genre d’articles qui sont sortis dans la presse après l’affaire ATHM. Une fois l’attention captée, l’avocat a donné à son auditoire des stratégies afin que les procédures de destruction de documents soient mieux suivies, lui donnant quelques conseils pratiques au passage.
Mes clients me disent souvent qu’ils aimeraient être plus concis ; certains mettent d’ailleurs plusieurs minutes à m’expliquer en long, en large et en travers à quel point ils veulent être plus succincts. En vous canalisant, vous apprenez à ne pas aborder les points dont votre public n’a pas besoin ; la démarche peut aussi vous aider à remporter plus de contrats.
« Jetez-y un œil », a un jour soupiré Adele en poussant une pile de dossiers vers moi. Nous étions assis dans son bureau, une pièce dotée d’une table de réunion, signe qu’elle devait en enchaîner tellement qu’elle n’avait pas le temps d’aller de salle en salle ; les gens venaient à elle. Elle avait lancé un appel d’offres sur un sujet important et reçu cinq propositions.
« Quelle est la première chose qui vous saute aux yeux ? » m’atelle demandé.
« Ils font tous plusieurs centimètres d’épaisseur, sauf celui-ci », lui ai-je répondu en sortant le plus fin de la pile.
« C’est le seul que j’ai lu, m’a-t-elle soufflé. Il a été écrit pour moi, alors que les autres sont des présentations des prestataires. Si je veux savoir ce qu’ils font, je vais voir directement leur site web. »
HERBERT BAYARD SWOPE, PREMIER RÉCIPIENDAIRE DU PRIX PULITZER
Je voyais qu’elle avait lu la proposition, qu’elle l’avait annotée. « Ça me fait penser à cette citation attribuée soit à Ben Franklin, soit à Mark Twain : “si j’avais eu le temps, je vous aurais écrit une lettre plus courte” », ai-je plaisanté.
« Cette prestataire a pris le temps de m’appeler, de parler de l’appel d’offres et de mes besoins, c’est la seule à l’avoir fait et ça se voit : elle propose exactement ce dont j’ai besoin, c’est elle que je vais choisir. »
