Sarphati_Kopopleidingen_Vakmanschap_Technici_CONCEPT2611

VAKMANSCHAP LEIDINGGEVEN - TECHNICI

C

O

N

C

EP

T

leerwerkboek | vakkennis | 1e druk

COLOFON Boom Mbo klantenservice@boom.nl www.boom.nl Auteur: Linda de Boer Adviseur: Richard Hoogenboom Met medewerking van: Dunya Wotte

T

Titel: Vakmanschap Leidinggeven-Technici

EP

ISBN: 9789 0 372 6889 8

Beeldverantwoording: Technische Groothandel, VOC, HJ Hansen Recycling Group, Shutterstock-Ben Houdijk, Soft99, Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV), Shutterstock-A Lot Of People 1e druk / 1e oplage

N

C

© 2025 Boom Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Auteursrecht ten aanzien van tekst- en datamining en machinelearning is nadrukkelijk voorbehouden.

C

O

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van een (of meer) gedeelte(n) uit deze uitgave in bijvoorbeeld een (digitale) leeromgeving of een reader in het onderwijs (op grond van artikel 16, Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting Uitgeversorganisatie voor Onderwijslicenties (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-uvo.nl).

De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Door het gebruik van deze uitgave verklaart u kennis te hebben genomen van en akkoord te gaan met de specifieke productvoorwaarden en algemene voorwaarden van Boom, te vinden op www.boom.nl.

INHOUD 5

1

Organiseren van werkzaamheden 1.1 Wet- en regelgeving 1.2 Werkorder 1.3 Materialen en middelen 1.4 Materiaalbehoefteplanning 1.5 Lean werken 1.6 Circulaire economie 1.7 Samenvatting 1.8 Begrippen

7 8 10 13 15 20 27 31 33

2

Onderhoud 2.1 Onderhoudscontracten 2.2 Zelf doen of uitbesteden 2.3 Schoonmaken en opruimen 2.4 Onderhoud en het milieu 2.5 Samenvatting 2.6 Begrippen

3

Coördineren van werkzaamheden 3.1 Organiseren, coördineren en controleren 3.2 Delegeren en taakopdrachten geven 3.3 Instructie geven 3.4 Evalueren en motiveren 3.5 PDCA-cyclus 3.6 Samenvatting 3.7 Begrippen

55 56 58 63 67 70 73 75

Veilig werken 4.1 Arbozorg en verzuimbeleid 4.2 Omgaan met gevaarlijke stoffen 4.3 RI&E, arbocatalogus en Arbeidsinspectie 4.4 Gezond en veilig werken 4.5 Samenvatting 4.6 Begrippen

77 78 92 104 109 120 122

Contact met klanten 5.1 Interne en externe relaties 5.2 Relatiebeheer 5.3 Klantgerichtheid 5.4 Klachtenmanagement 5.5 Klantvragen: strategie en systemen 5.6 Samenvatting 5.7 Begrippen

125 126 131 134 141 146 151 153

C

4

O

N

C

EP

T

Inleiding

5

35 36 41 45 47 52 54

3

155

C

O

N

C

EP

T

Index

4

INLEIDING Digitale leeromgeving

T

Soms wordt er verwezen naar bijvoorbeeld filmpjes, formulieren of een website. Deze staan allemaal in de digitale leeromgeving. Je herkent de verwijzing aan het icoontje in de vorm van een wereldbol. In de digitale leeromgeving vind je ook alle opdrachten: • Opdrachten bij de theorie: gewone opdrachten (horen bij één paragraaf) en plusopdrachten (toepassingopdrachten bij meerdere paragrafen).

• Reflectieopdrachten • Actieopdrachten • Test je kennis-vragen.

EP

Voordat je de digitale leeromgeving kunt gebruiken, moet je je licentie activeren.

• Overleg met je docent welk type account je gebruikt.

• Ga naar www.boomberoepsonderwijs.nl/licentie.

• Bekijk de instructiefilm of lees het stappenplan.

• Volg de stappen.

C

Daarna kun je aan de slag!

N

Als leidinggevende in een technisch beroep heb je naast het leidinggeven aan je team ook te maken met procedures en richtlijnen. Deze kunnen vanuit de branche of vanuit je eigen organisatie komen, maar ook vanuit de overheid.

Ook heb je te maken met arbeidsmiddelen die moeten functioneren en beschikbaar moeten zijn. Kortom, je moet als leidinggevende in een technisch beroep met veel zaken rekening houden.

C

O

Om de werkzaamheden voor je team op de juiste manier te organiseren, moet je weten wat er precies uitgevoerd moet worden. Daarbij kijk je of alle middelen die je nodig hebt om de werkzaamheden uit te voeren aanwezig zijn. Ook is het van belang dat de machines en gereedschappen die je nodig hebt goed werken en goed onderhouden zijn. Je zorgt er als leidinggevende ook voor dat je medewerkers veilig kunnen werken, door ze de juiste beschermingsmiddelen en instructies te geven.

Een goed inzicht in wie je klanten zijn en klantgericht kunnen werken is voor jou als leidinggevende heel belangrijk.

Zo kun je op de juiste manier met de klanten communiceren, ook wanneer het werk een keer niet verloopt zoals het zou moeten.

Vakmanschap Leidinggeven - Technici richt zich niet op een specifieke technische branche. Het werkveld is immers heel breed. Je kunt bijvoorbeeld denken aan een werkplaats bij defensie, een productiebedrijf, een elektrotechnisch bedrijf, een bedrijf in de automotive-branche, enzovoort. Doordat elke branche andere regels en procedures kan hebben, is de theorie in deze titel algemeen gehouden en komen de branchespecifieke regels terug in de plusen actieopdrachten.

5

6

T

EP

C

N

O

C

T EP C

N

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

C

O

Hoe je als leidinggevende in een technisch beroep je werkzaamheden organiseert, hangt af van verschillende factoren. Eerst moet je weten wat de regels en wetten zijn die horen bij het uitvoeren van technische werkzaamheden, wat een werkopdracht is, welke producten er geproduceerd moeten worden of hoeveel klanten hun auto binnenbrengen voor een reparatie. Dan is het belangrijk om te zien of alle grondstoffen aanwezig zijn, of de machines goed werken en of je voldoende en kundige mensen hebt.

Wat ook belangrijk is, is dat je als leidinggevende eerst naar de situatie op de werkplek, je mensen en de externe factoren kijkt, omdat ook deze factoren invloed hebben op het organiseren van de werkzaamheden.

In dit hoofdstuk leer je meer over de wetten en regels, de werkorders, stuklijsten, MRP-planningsmanieren, de leanfilosofie en over circulair werken, omdat dit een andere manier van organiseren van jou als leidinggevende vraagt.

Leerdoelen Aan het einde van dit hoofdstuk kun je: • bepalen welke vergunningen je nodig hebt voor het uitvoeren van technische werkzaamheden.

• aan de hand van een werkorder bepalen welke materialen, middelen en mensen je nodig hebt.

• een materiaallijst maken op basis van een werkorder.

• een MRP-I- en een MRP-II-planning lezen.

• de impact van circulair werken op het organiseren van de werkzaamheden uitleggen.

Opdracht 1 Kennismaking

C

EP

T

Bij de opbouw van een festival komt veel kijken. Voordat de festivalgangers los kunnen gaan op de beats, zijn er vijftig dagen nodig om het hele festivalterrein op te bouwen. Omdat Lowlands in 2024 12 podia had, vraagt dit om een goede en strakke organisatie van de werkzaamheden.

Bekijk het filmpje.

N

Een groot festival vraag om een strake organisatie.

Bron: Shutterstock - Ben Houdijk

O

a. Maak met een medestudent een lijst van materialen en transportmiddelen die je in het filmpje voorbij ziet komen.

C

b. Kijk naar je eigen bedrijf. Welke materialen en machines gebruik je dagelijks om de werkzaamheden uit te voeren?

c. Op welke manier plan je de werkzaamheden binnen je bedrijf?

Noteer het kort en vergelijk dit met een andere student.

Wat zijn de overeenkomsten en wat zijn de verschillen? Bespreek de uitkomsten klassikaal.

1.1 Wet- en regelgeving Bij het organiseren van de werkzaamheden binnen een technisch bedrijf heb je als leidinggevende te maken met wetten en regelgeving. Wanneer mag iemand op een heftruck rijden? Mag iedereen wel met gevaarlijke stoffen werken? Sneakers zitten lekker, maar zijn ze ook geschikt in een werkplaats? Mag je trouwens zomaar een steiger op de stoep opbouwen? Voor veel werkzaamheden heb je vergunningen nodig. Deze vergunningen worden meestal centraal geregeld, denk hierbij aan de milieuvergunning of een omgevingsvergunning van het bedrijf.

8

T

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

EP

NEN 9140 gecertificeerd.

Bron: VOC

N

C

Regels bij technische werkzaamheden Er zijn ook wetten en regels waarmee je als leidinggevenden rekening moet houden bij het organiseren van de werkzaamheden. Dit betekent dat je, voordat je de werkzaamheden gaat organiseren, op de hoogte moet zijn van de regels en moet weten waar je die kunt vinden. Het gaat dan vooral om de regels die je moet toepassen bij het uitvoeren van technische werkzaamheden. Zo moet een medewerker in de mobiliteitsbranche die gaat werken aan een elektrisch voertuig in het bezit zijn van een NEN-9140-certificaat. En een aircomonteur moet een F-gassencertificaat hebben. Maar ook moet je weten wat je moet doen wanneer je de machines gaat onderhouden of een gedeelte van de werkplek gaat schoonmaken.

O

Het is belangrijk dat je eerst in kaart brengt welke externe factoren invloed hebben op de werkzaamheden en aan welke eisen je medewerkers moeten voldoen. Pas daarna kun je beginnen met het organiseren van de werkzaamheden.

C

Omdat er in de technische branches zo veel verschillen zijn, wordt dit in de theorie niet heel uitgebreid behandeld.

Maar je gaat dit in de opdrachten verder uitzoeken voor je eigen branche.

Opdracht 2 Certificaten voor de werkzaamheden Kies drie dagelijkse werkzaamheden uit binnen de branche waarin jij werkzaam bent. Zoek vervolgens uit welke certificaten de medewerkers hierbij nodig hebben.

Opdracht 3 Vergelijk de certificaten a. Werk samen met een medestudent uit een andere branche. Zoek samen uit wat de verschillen en overeenkomsten zijn tussen de certificaten die jullie voor je werkzaamheden nodig hebben. Zet jullie bevindingen in een overzicht. b. Bespreek samen wat jullie conclusie is, en vergelijk daarna jullie overzicht met een ander groepje.

9

Opdracht 4 Opleidingsadvies a. Welke certificaten heb je nodig om de werkzaamheden die je met je team doet uit te mogen voeren?

Overleg eerst met je docent voor welk team binnen je bedrijf je dit gaat uitzoeken. b. Kijk naar je team: welke certificaten hebben je medewerkers? Maar een overzicht van de medewerkers en de certificaten die ze hebben. c. Schrijf aan de hand van de vorige overzichten een advies.

Zet daarin welke certificaten je nog nodig hebt in je team en welk teamlid deze volgens jou zou moeten behalen.

Zoek ook uit welke opleiding de medewerker moet volgen om dat certificaat te behalen.

Lever je advies in bij je docent.

T

d. Wat is je conclusie naar aanleiding van je onderzoek? Wat adviseer je je leidinggevende? Licht je antwoord toe.

EP

1.2 Werkorder

Voordat je als leidinggevende de werkzaamheden in je bedrijf kunt gaan organiseren, moet je weten wat er gedaan moet worden. Dit kan bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de reparatieverzoeken die binnenkomen of van de verkooporders die de verkoopafdeling met de klanten afgesproken heeft. Deze gegevens krijg je als leidinggevende in de vorm van een werkorder.

N

C

Werkorder Aan de hand van de werkorder ga je bepalen of alle middelen die je nodig hebt om het product te maken op voorraad zijn. En als ze er niet zijn, bepaal je hoelang het duurt voordat ze wel weer op voorraad zijn. Als leidinggevende kijk je ook of en wanneer alle arbeidsmiddelen beschikbaar zijn. Tot slot breng je in kaart welke mensen je kunt inzetten voor de werkzaamheden.

C

O

Tegenwoordig wordt deze planning vaak al gemaakt door de planningsafdeling met behulp van een automatiseringssysteem, zoals een ERP-systeem, een SAP-systeem, een CRM-systeem enzovoort. Dat moet je dan vanuit de organisatie volgen. Wel is het handig dat je weet wat er nodig is om zo’n planning te kunnen maken.

De werkorder ziet er per bedrijf anders uit. Hierna zie je een voorbeeld.

10

C

O

N

C

EP

T

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Werkorderformulier productiebedrijf.

11

Praktijkvoorbeeld: werkorder in een autogarage Situatie Tom werkt als leerling-monteur bij AutoTop, een middelgrote autogarage. Op dinsdagochtend komt meneer De Vries zijn auto brengen voor een kleine onderhoudsbeurt. Hij heeft de afspraak online gemaakt en aangegeven dat hij tijdens de beurt in de wachtruimte wil blijven.

T

Stap 1: aanname van de werkorder De serviceadviseur, Lisa, haalt de werkorder erbij op haar tablet. Hierop staan de gegevens van meneer De Vries, zijn auto, de geplande werkzaamheden, uitgevoerde eerdere controles en eventuele opmerkingen. Ze bespreekt kort met meneer De Vries of er nog bijzonderheden zijn. Hij geeft aan dat hij soms een piepend geluid hoort bij het remmen. Lisa voegt dit als extra aandachtspunt toe op de werkorder.

EP

Stap 2: werkplaatsvoorbereiding De chef werkplaats, Ahmed, wijst de werkorder toe aan Tom en een ervaren monteur, Erik. Ze bekijken samen de digitale werkorder en zien dat de benodigde onderdelen al in het magazijn klaarliggen.

Stap 3: uitvoering van de onderhoudsbeurt Tom voert onder begeleiding van Erik de standaard onderhoudsbeurt uit: hij vervangt de olie en filters en controleert de banden. Erik maakt een proefrit om te luisteren naar het piepende geluid bij de remmen. Hij ontdekt dat de remblokken versleten zijn en vervangen moeten worden.

N

C

Stap 4: overleg met de klant Erik maakt met zijn tablet een foto van de versleten remblokken en uploadt deze in de digitale werkorder. Lisa stuurt een WhatsAppbericht naar meneer De Vries, met de foto en een kostenindicatie voor het vervangen van de remblokken. Meneer De Vries geeft akkoord via WhatsApp.

C

O

Stap 5: afronding en facturatie Tom en Erik vervangen de remblokken en voeren een laatste controle uit. Daarna wordt de werkorder afgerond en digitaal doorgestuurd naar Lisa, die de factuur opstelt. Meneer de Vries krijgt een melding dat zijn auto klaar is en rekent af via een tikkie.

Opdracht 5 Werkorder

a. Een werkorder kan er per bedrijf anders uitzien.

Vergelijk een werkorder vanuit je eigen bedrijf met die van een bedrijf uit een andere branche. Deze kun je op internet opzoeken of je vraagt een werkorder aan een medestudent die in een andere branche werkt. b. Welke vijf onderdelen zie je in beide werkorders terugkomen? c. Welke drie verschillen zie je in de werkorders?

Opdracht 6 Belang van een werkorder Waarom is een werkorder belangrijk voor het organiseren van de werkzaamheden? Licht je antwoord toe.

12

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

1.3 Materialen en middelen Wanneer je als leidinggevende het materiaal bij de werkorder gaat verzamelen of bestellen, is het belangrijk om te weten welke onderdelen je nodig hebt om de reparatie uit te voeren of welke grondstoffen je nodig hebt om het product te maken. Hiervoor wordt in veel bedrijven gebruikgemaakt van een productstructuur. Wanneer er wordt gesproken over de productstructuur van een product, dan gaat het ook over de stuklijst of bill of materials (BOM).

EP

T

Productstructuur De productstructuur geeft aan welke onderdelen er in een product zitten en ook op welk niveau binnen het product dat onderdeel zit. Het niveau, meestal genoemd laagste-niveaucode, laat tijdens de productie duidelijk zien wat de opbouw van het product is. In productiebesturing speek je meestal over productstructuur. In chemische bedrijven en voedingsmiddelenbedrijven spreek je over receptuur.

N

C

De productstructuur van een paar schoenen ziet er anders uit dan die van een fiets.

O

Voorbeeld van een productstructuur van een paar schoenen.

C

Stuklijst of bill of materials (BOM) Een stuklijst, ook wel bill of materials (BOM) genoemd, is een document of een gegevensstructuur die de onderdelen, componenten en materialen beschrijft die nodig zijn om een product te produceren of samen te stellen. Het wordt vaak gebruikt in de productie-industrie.

Een stuklijst bevat gedetailleerde informatie over elk onderdeel, zoals het onderdeelnummer, de omschrijving, de hoeveelheid per eenheid, de fabrikant, de leverancier en andere relevante specificaties.

Stuklijsten worden gebruikt voor verschillende doeleinden. Je kunt hierbij denken aan: • het bestellen van materialen • het plannen van productieactiviteiten • het schatten van de kosten • het documenteren van het productieproces.

Met behulp van een stuklijst kun je een volledig overzicht krijgen van de benodigde onderdelen en materialen, de hoeveelheden waarin ze nodig zijn en hoe ze in elkaar passen om het uiteindelijke product te vormen.

13

De stuklijst helpt je als leidinggevende bij het invullen van de materiaalbehoefte in een Material Requirements Planningsysteem (MRP-I). Wanneer er volgens de werkorder vijftig paar schoenen gemaakt moeten worden, kun je aan de hand van de stuklijst berekenen welke materialen er op voorraad moeten zijn om die productie mogelijk te maken. Je materiaalbehoefte plan je met behulp van het MRP-I-schema.

Het belang van een stuklijst Het opstellen van een nauwkeurige stuklijst is belangrijk, omdat het ervoor zorgt dat onderdelen/grondstoffen beschikbaar zijn wanneer je ze nodig hebt. Het zorgt er ook voor dat het productieproces zo efficiënt mogelijk verloopt. Als de stuklijst niet nauwkeurig is, kan dit tot gevolg hebben dat de productie stopt. Daardoor stijgen de bedrijfskosten, omdat er tijd nodig is om ontbrekende onderdelen te vinden, een andere productie-order op te starten, of om het juiste productieproces vast te stellen.

T

Opdracht 7 Stuklijsten

EP

a. Wat wordt bedoeld met de term productstructuur?

Hoe helpt de productstructuur bij het begrijpen van de opbouw van een product tijdens de productie? b. Wat is een stuklijst? Kies het juiste antwoord.

een lijst van alle eigenschappen van een product een lijst met alle mankementen van een product een lijst met alle onderdelen van een product

C

c. Wat is een ander woord voor stuklijst?

C

O

N

Opdracht 8 Stuklijst boekenkast Billy

Billy.

Lees de handleiding van boekenkast Billy.

14

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Je gaat zelf een stuklijst opstellen van IKEA-boekenkast Billy. Gebruik hiervoor de handleiding. Neem de volgende tabel als voorbeeld, maar maak zelf een stuklijst in Word of Excel. Lever je stuklijst in.

Onderdeel

Subonderdeel

Aantal

Artikelcode

Boekenkast Billy

1.4 Materiaalbehoefteplanning Een productieproces of arbeidsproces komt niet vanzelf op gang. Er ligt altijd een plan aan ten grondslag. Dit noem je het hoofdproductieplan (HPP), in het Engels het Master Production Schedule (MPS).

EP

T

Productieplannen Het hoofdproductieplan (HPP) of Master Production Schedule (MPS) is een realistisch en gedetailleerd fabricageplan. Alle punten van de productie worden hier precies in benoemd. Het HPP laat zien hoeveel de onderneming verwacht te produceren. Het HPP vormt de input voor de Material Requirements Planning (MRP-)berekeningen. Het HPP geeft alleen aan hoeveel producten er gemaakt moeten worden en wanneer. Met behulp van MRP-I wordt vervolgens berekend hoeveel materialen moeten worden ingekocht.

C

O

N

C

Productieplannen zijn gebaseerd op drie zaken:

Deze drie onderdelen maken duidelijk welke vraag er is naar eindproducten. Deze vraag is vervolgens de basis voor het vaststellen van de behoefte aan artikelen en/of grondstoffen. Ook de vraag naar productiecapaciteit wordt hieruit afgeleid. Aan de hand van al deze gegevens wordt een hoofdproductieplan gemaakt dat de basis vormt voor de goederenstroom en de materiaalbehoefte.

Material Requirements Planning (MRP) Om op tijd te kunnen leveren, is een goede planning dus belangrijk. Bij een planning is het uitgangspunt: wanneer je moet beginnen en wanneer iets af moet zijn. Om op tijd klaar te zijn, ga je terugrekenen wanneer je moet beginnen met activiteiten. Dat leg je vast in het hoofdproductieplan (HPP). Met een Material Requirements Planning bepaal je daarna wanneer er hoeveel grondstoffen en dergelijke beschikbaar moeten zijn en wanneer ze moeten worden besteld. In het Nederlands noem je dit materiaalbehoefteplanning.

Een materiaalbehoefteplanning zien we vaak bij bedrijven die grote aantallen producten in series maken.

Voorbeelden van dit soort producten zijn televisies, mobiele telefoons, fietsen en motoren.

15

T EP

Van prognose naar order.

C

O

N

C

MRP-I Material requirements planning (MRP-I) is een hulpmiddel voor de berekening van de benodigde materialen en voor het plaatsen van interne fabricageopdrachten en/of inkoopopdrachten. Het besturingssysteem van MRP-I bestaat uit een set rekenregels waarmee de materiaalbehoefte voor de productie van een eindproduct wordt berekend. De planning gebeurt op basis van de verwachte vraag naar het eindproduct. MRP-I is dan ook een vorm van push-besturing. Het doel is om zo weinig mogelijk op voorraad te hebben, maar wel op het juiste moment.

16

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Een materiaalbehoefteplanning (MRP-I) kan uitgevoerd worden met gegevens uit: • het hoofdproductieplan (HHP) of Master Production Schedule (MPS) • de productstructuur met bijbehorende stuklijst • de voorraadgegevens.

MRP-I vertaalt de plannen uit het HPP in materiaalbehoeften per planperiode. Aan de hand van de voorraadgegevens en de materiaalbehoeften kunnen door het systeem tekorten worden gesignaleerd. Dit gebeurt op basis van de stuklijst. Met de stuklijst kan bepaald worden welke hoeveelheid er op welk moment van ieder onderdeel nodig is. Het systeem berekent hoeveel voorraad er van de verschillende onderdelen nodig is om de geplande productie mogelijk te maken.

EP

T

MRP-II Manufactoring Resources Planning (MRP-II) gaat een stapje verder dan MRP-I. MRP-II omvat ook de fabricagehulpmiddelplanning: behalve de materiaalbehoefteplanning omvat MRP-II de planning van middelen om de fabriek draaiende te houden, bijvoorbeeld machines en mensen. In het kort: MRP-I richt zich op materiaalbeheer en de tijdige levering van materialen, terwijl MRP-II uitgebreider is en ook rekening houdt met andere productiemiddelen en de gehele bedrijfsvoering.

N

C

MRP-berekening Hoe maak je nu een goede MRP-berekening?

• Eerst maak je een productieplan voor het eindproduct. Dit is het hoofdproductieplan (HPP). Het is een overzicht van welke producten in welke periode moeten worden geproduceerd.

• Aan de hand van de stuklijst bereken je het aantal stuks dat in de planperiode per week nodig is.

• Als je de beschikbare voorraad, veiligheidsvoorraad en levertijd weet, kun je berekenen wanneer je een bestelling moet plaatsen.

Materiaalbehoefteplanning van kettingkast

O

Een fietsfabrikant maakt een materiaalbehoefteplanning van kettingkasten voor de komende zes weken. Dit is het MRP-schema.

MRP-I-schema kettingkasten

400

Veiligheidsvoorraad

75

Vaste bestelhoeveelheid

500

C

Huidige voorraad

Levertijd Weeknummer

2 weken 0

Brutobehoefte Geplande voorraad

400

Geplande orderontvangst Geplande orders

500

1

2

3

4

5

6

230

240

220

260

230

200

170

430

210

450

220

520

500

500

500

500

500

17

Toelichting op het schema • In het schema is week 0 altijd de huidige periode.

• In dit voorbeeld wordt een planning gemaakt voor de komende zes weken.

• De vaste bestelgrootte is 500 stuks.

• Brutobehoefte: aantal stuks dat per week nodig is.

• Geplande voorraad: het aantal stuks dat nog op voorraad is. In week 0 zijn dat er 400.

• Geplande orders: het aantal stuks dat in die week wordt besteld. In week 0 zijn dat er 500.

T

Bestelling in week 0 In week 1 zijn er 230 kettingkasten nodig, dus aan het eind van week 1 zijn er nog 170 stuks op voorraad. Dat is te weinig om in week 2 te kunnen produceren, dus moet je ervoor zorgen dat in week 2 een nieuwe levering binnenkomt. Omdat de levertijd twee weken is, moet je deze week al een bestelling plaatsen.

EP

Eindvoorraad week 2 De eindvoorraad in week 2 wordt: 170 stuks + 500 stuks – 240 stuks = 430 stuks.

Veiligheidsvoorraad De veiligheidsvoorraad is 75 stuks. Je moet er in de planning voor zorgen dat je nooit onder de veiligheidsvoorraad komt. Als in week 6 geen nieuwe levering binnenkomt, is de voorraad eind week 6 maar 20 stuks. Dat is minder dan de veiligheidsvoorraad.

O

N

C

Capacity requirements planning (CRP) De term capacity requirements planning (CRP) wordt gebruikt als het gaat over de reële planning voor de levering van orders in een productiebedrijf. Deze planning wordt gebaseerd op de productiecapaciteit. Daarbij moet je denken aan de beschikbare tijd van werknemers en machines. Zo kan een bedrijf voorkomen dat een verkoper belooft een product op een bepaald moment te leveren, terwijl hiervoor geen capaciteit is. CRP is vooral belangrijk voor organisaties die een boete krijgen als ze niet op tijd leveren. Vaak wordt CRP aangeschaft als een module van een ERP-pakket (Enterprise Resource Planning).

Opdracht 9 HPP en MRP-I

C

a. Wat is het hoofddoel van het hoofdproductieplan (HPP)? b. Waarvoor staat MRP-I? Kies het juiste antwoord. berekening van materiaalbehoefte vaststelling van materiaalbehoefte berekening en vaststelling van materiaalbehoefte berekening, vaststelling van materiaalbehoefte en capaciteit van mensen c. Wat is de relatie tussen MRP-I en een stuklijst?

18

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Opdracht 10 MPR-I-schema voor een kinderfiets Kinderfiets

N

Productstructuur in lijstvorm

C

EP

T

In een fietsenfabriek worden verschillende soorten kinderfietsen geproduceerd. Deze fietsen worden geassembleerd op het moment dat er een bestelling is van een groothandel of fietsvakhandelaar. Voor een 16 inch kinderfiets zijn de volgende onderdelen nodig.

Eindproduct

Onderdeel

Subonderdeel

O

Kinderfiets 16 inch compleet

Aantal

Artikelcode

1

4020

Frame

1

4021

↳

Stuur

1

4022

↳

Zadel

1

4023

↳

Trapper

2

5001

↳

Wiel compleet

2

0220

C

↳

↳

Spaak

24

0991

↳

Velg

2

5022

↳

Band

2

5023

↳

Naaf

2

5024

19

a. Tot het volgende bestelmoment worden er 18 fietsen geassembleerd. Hoeveel banden moeten er dan op voorraad zijn? b. Welke onderdelen moeten er op voorraad zijn voor de productie van één fietswiel?

De 16 inch wielen worden in de fabriek in series in elkaar gezet. Dit is het MRP-I-schema voor de assemblage van de wielen.

MRP-I-schema 16 inch wiel

0

Brutobehoefte Geplande voorraad

60

1

2

3

4

10

36

12

18

18

50

Geplande orderontvangst

64

52

5

34

50

50

50

7

8

9

10

50

42

34

18

8

32

42

58

50

50

40

72

64

32

50

50

C

Geplande ordervrijgave

6

T

Weeknummer

Levertijd: 2 weken Bestelhoeveelheid: 50 stuks

EP

In voorraad: 60 stuks Veiligheidsvoorraad: 30 stuks

N

c. Hoeveel fietswielen moeten in week 4 geproduceerd worden? d. In week 5 zijn er 302 spaken op voorraad. Bereken het tekort aan spaken.

O

1.5 Lean werken

C

Als leidinggevende ben je de hele dag bezig om de processen zo goed mogelijk te laten verlopen. Het bedrijf waarvoor je werkt kan ervoor gekozen hebben om lean te werken. Wat is lean werken eigenlijk? Wat ga je beter doen? En waarmee kan het jou helpen?

Lean werken.

20

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Wat is lean werken?

Lean is een manier van werken om processen te optimaliseren. Het motto van lean is: ‘Doe meer met minder.’

Lean is een Engels woord en betekent slank of mager. Als we het in een bedrijf over vermageren hebben, slaat dat op het optimaliseren van processen. Persoonlijke processen, bedrijfsprocessen, bedenk het maar. Het gaat erom dat een proces zo ‘slank’ mogelijk gemaakt wordt en dat er meer gedaan kan worden met minder. De mens staat altijd centraal bij lean.

Wat bij lean ook centraal staat, is het denken van buiten naar binnen: wat heb je nodig om het doel te bereiken en om aan de klantvraag te voldoen? Dus niet: we produceren iets en zien wel of er vraag naar is.

Lean kun je zien als een methode, dan gebruik je de modellen en principes van lean los van elkaar. Daarmee blijft het een methode. Maar lean is veel meer dan dat. Als je lean toepast als filosofie, dan werken alle onderdelen met elkaar samen en kan een bedrijf of organisatie een hele omslag maken.

EP

T

Leanfilosofie Lean is niet alleen een methode, het is ook een filosofie, een levenshouding. Het is vooral niet alleen een trucje dat je leert om het anders te doen. Het gaat erom dat je uiteindelijk op een andere manier naar processen gaat kijken. Daardoor ga je anders om met de dingen die je doet. En dat zijn niet alleen bedrijfsprocessen. Het gaat ook om jezelf, om je eigen ontwikkeling. Durf jij je dagelijks te ontwikkelen? Dagelijks leren, fouten maken en daar weer van leren, dat is waar het bij lean om draait. Als jij je als persoon verder ontwikkelt, ontwikkelt je omgeving, je werk, je bedrijf met je mee. Want jij bent je bedrijf, jij bent je omgeving, jij bent de maatschappij.

C

Als leidinggevende en bedrijf moet je de leanfilosofie uit kunnen dragen. Dit betekent dat je de buitenwereld en de medewerkers laat zien welke keuzes er gemaakt worden en met welk doel deze gemaakt worden. Om zo commitment bij de klanten en de medewerkers te krijgen.

O

N

Leanfilosofie in het bedrijf Lean is veel meer dan alleen een programma om de kosten van het bedrijf omlaag te brengen. Het is een manier van denken en handelen voor de hele organisatie. Een filosofie met zeer krachtige instrumenten. Veel organisaties gebruiken het woord lean niet meer, maar benoemen het als hun eigen systeem.

Toyota Production System

C

Toyota gebruikt niet meer het woord lean, maar noemt het Toyota Production System. Dit doen ze om duidelijk te maken dat lean niet een programma of methode is, maar de manier waarop de organisatie denkt, beslist en handelt.

Lean gaat over langetermijnvisie en doorzettingsvermogen. Toyota wordt als geestelijk vader van deze filosofie gezien. Zij zijn al 50 jaar met deze filosofie bezig, en zetten als enige autoproducent in de wereld excellente resultaten neer op elk gebied. Zij zeggen: ‘We weten nog maar voor de helft hoe alles werkt, we leren continu.’

En dit hoor je bij elke organisatie die deze filosofie serieus heeft omarmd. Lean wordt op dit moment in vele sectoren van het bedrijfsleven toegepast.

De leanfilosofie werkt alleen in een bedrijf als alle medewerkers hieraan meewerken; als iedereen wil leren en verbeteren, als iedereen wil kijken naar zijn eigen aandeel in het proces. Dit betekent dat de medewerkers ook naar hun eigen gedrag en eigen manier van werken zullen moeten kijken. Als iedereen dit doet, kunnen er mooie veranderingen plaatsvinden.

21

T

Leanprincipes Wanneer je werkt met lean ga je uit van een aantal principes die steeds weer terugkomen in alle onderdelen van de organisatie of van het proces. Deze principes zijn de steunpilaren van lean:

C

EP

Klantwaarde Klantwaarde betekent dat de klant behoefte heeft aan het product en er geld voor over heeft. De klant staat centraal. Het principe is dat alle (of in ieder geval zo veel mogelijk van de) producten, diensten en activiteiten waardevol voor de klant zijn.

De reden dat een organisatie bestaat, is dat ze waarde levert aan de klanten. Daarmee is waarde het belangrijkste principe van lean en kunnen alle activiteiten van de organisatie tegen deze meetlat worden gelegd.

Als je als organisatie succesvol wilt zijn, dan moet je je klanten goed kennen. Je moet weten wat de klant wil, wat hij normaal vindt en wat hij als extra beschouwt, zodat je de klant kunt verrassen. Verder moet de prijs die de klanten betalen, passen bij de waarde die zij krijgen.

C

O

N

Het kano-model is een manier om de basisbehoeften, prestatiefactoren en de extra‘s voor de klant in beeld te brengen en zo de klantwaarde te kunnen bepalen.

Het kano-model.

22

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Basisfactor Dit is de basis, die de klant ‘normaal’ vindt en in ieder geval zou willen bij een product. Denk aan beschikbaarheid, gemak en kwaliteit.

Prestatiefactor Dit wordt ook wel ‘de wensen’ genoemd. Dat is boven op de basis. Denk aan keuze, juiste prijs, presentatie en extra smaak.

Wowfactor Dit is iets wat de klant helemaal niet verwacht en waar hij door verrast wordt. Een heel nieuw product, een nieuwe lijn of een service die hij helemaal niet verwacht.

EP

T

Waardestroom De waardestroom is de beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant. Tijdens het productieproces wordt de waarde stapsgewijs aan het product toegevoegd. De waarde stroomt als het ware door de organisatie heen. Elke afdeling voegt weer wat aan waarde toe aan het product.

Het gaat erom dat je inzicht krijgt in de manier waarop stap voor stap waarde wordt toegevoegd aan het productieproces. De waardestroom is het startpunt voor het verbeteren van processen. Je verbetert de processen door verspilling te verminderen. Je haalt stappen uit het proces die niets toevoegen aan het product of proces.

N

C

Flow Flow is een stroom die door het hele proces stroomt, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk. De belangrijkste reden voor flowproductie is kwaliteit voor de klant. Producten laat je gelijkmatig door het productieproces stromen. Dat betekent: • geen voorraad • geen wachttijden • korte doorlooptijden.

O

In de flow is directe kwaliteitsbewaking mogelijk, met een snelle terugkoppeling bij fouten. Flow helpt bij het minimaliseren van verspilling.

C

Pull Bij pull in de leanfilosofie stuurt de klant de vraag van het proces. De klant trekt als het ware het product door het proces. Meestal duwt de leverancier het product door het proces. Door pullproductie toe te passen kan er makkelijker op het juiste moment geproduceerd worden.

Door het productieproces van het einde tot het begin af te stemmen op de vraag van de klant minimaliseer je de doorlooptijd en voorkom je voorraden en wachttijden.

Perfectie Het principe van perfectie houdt in dat iedereen in de organisatie met een kritische blik naar het productieproces kijkt en bijdraagt aan verbeteringen. Dit wordt gedaan vanuit de aanname dat de klantwaarde altijd verhoogd kan worden. Het streven is: perfecte invulling van de klantvraag. Het is een streven, en dat betekent dat het niet altijd lukt. Het is wel dé manier om steeds met verbetering bezig te zijn. Iedere fout of afwijking is dan een aanleiding tot procesverbetering. Daarmee is verbeteren een taak voor alle medewerkers in de organisatie.

23

Lean in het bedrijfsleven Lean wordt veel in het bedrijfsleven toegepast. Veel bedrijven gebruiken wel iets uit de gereedschapskist van lean. Lean biedt ideeën en modellen die helpen om bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken. Lean gaat over waarde: waarde voor de klant, waarde in het proces en waarde voor mensen.

Woorden die lean omschrijven zijn: • blijvende aandacht voor de klantgerichtheid • respecteren van mensen • voortdurend leren en dagelijks verbeteren • technieken gebruiken om verspilling tegen te gaan • langetermijnvisie • leiding is niet alleen gericht op het resultaat, maar juist op de weg naar resultaat toe.

C

EP

T

Het leanproces Lean is een proces dat altijd doorgaat. De kernwoorden van lean zijn dan ook: continue verbeteren en veranderen.

Een bedrijf kan de leanfilosofie omarmen, maar daarmee ís het nog niet lean. Want lean is een langdurig proces dat continu doorgaat. Het is een proces dat door elke medewerker van het bedrijf uitgevoerd moet worden. Het proces zal uiteindelijk bij iedereen ‘tussen de oren’ moeten zitten. Lean kun je groot zien. Om het groot uit te voeren, zul je echter klein moeten beginnen en van daaruit steeds verder ontwikkelen. Met veel kleine stappen maak je uiteindelijk de grote stap.

Je kunt bijvoorbeeld beginnen met lean door te produceren op klantvraag. Daardoor kun je beter gaan plannen, zodat de medewerkers en de machines niet stilstaan. Door deze twee stappen verandert er uiteindelijk al veel in je productieproces.

N

Leancultuur Elke organisatie kent zijn eigen cultuur. Daarbij gaat het erom hoe er binnen het bedrijf omgegaan wordt met werk, met de medewerkers onderling en met elkaar. En ook over hoe er over bepaalde zaken gedacht wordt. In een lean bedrijfscultuur staan de mensen (medewerkers en klanten) centraal.

C

O

Cultuur In de leanfilosofie wordt met cultuur het volgende bedoeld: alle zaken die binnen een organisatie door mensen worden gedeeld. Dat gaat om zichtbare zaken, zoals gedrag, en om onzichtbare zaken, zoals de manier waarop er met problemen omgegaan wordt of overtuigingen die binnen de organisatie worden gedeeld. Cultuur zit dus in de mensen die een organisatie of groep vormen. Bij lean staat de medewerker centraal. Dit betekent ook dat de medewerker verantwoordelijkheid heeft over de dingen die hij doet. Dit geldt ook voor verbeteringen en veranderingen die doorgevoerd moeten worden.

24

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

EP

T

Vier belangrijke aspecten binnen de leancultuur Deze vier aspecten staan niet los van elkaar, maar beïnvloeden elkaar onderling:

N

C

Werkvloer Dit is de (fysieke) plek waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Dit kan een fabriekshal zijn waar koekjes gemaakt worden. Het kan ook een bureau, kantoorruimte of kantoortuin zijn, waar het werk achter de computer gedaan wordt. Met werkvloer wordt de plek bedoeld waar het werk door de medewerkers gedaan wordt. Dit is een centrale en belangrijke plek omdat het werk hier gebeurt. Het is de bedoeling dat het management zo vaak mogelijk op die centrale plek is. Want als medewerkers verantwoordelijk zijn voor verbetering en verandering, hebben ze informatie nodig om dat te bereiken. Die informatie moeten ze vaak van jou, als leidinggevende krijgen.

Daarom is het belangrijk dat jij vaak bij de medewerkers op de werkvloer bent.

C

O

Eigenaarschap Een verbeterproces gaat iedereen aan, dan pas kan er echt verbeterd of veranderd worden. Het is belangrijk dat een medewerker zich mede-eigenaar van het verbeterproces voelt. Het gaat daarbij steeds over de vraag: als dit proces of product van jou was, hoe zou je er dan mee werken? Zou je er dan op dezelfde manier mee werken of zou je het anders doen? Bijvoorbeeld: als de tafel die jij nu aan het maken bent voor jezelf zou zijn, zou je het dan ook zo doen?

Bij eigenaarschap gaat het erom dat de medewerker zich betrokken en verantwoordelijk voelt en daardoor een ‘perfect’ proces of product kan afleveren (alsof het van hemzelf is).

Mede-eigenaarschap betekent ook dat medewerkers kritische vragen mogen stellen en andersom deze ook moeten beantwoorden. Met de antwoorden kunnen ze dan daadwerkelijke veranderingen in gang zetten.

Leren door doen Verbeteren van processen gaat vaak het best als je het gewoon doet. De vaardigheden van de medewerkers in een leanorganisatie ontwikkelen zich voortdurend door praktijkervaring. Het gaan dan om vaardigheden als het zien van verspilling, opsporen van kernoorzaken van problemen, aanpassen van processen en inzetten van verschillende technieken. Dit soort vaardigheden vereisen theoretische kennis, maar vooral een heleboel ervaring.

Ervaring door het gewoon te doen! Het gaat natuurlijk niet om zomaar iets doen. Maar als er eenmaal een plan is, dan is het goed om direct te starten met verbeteren. Het loopt in de praktijk toch altijd anders dan vooraf gedacht.

25

Je start met een probleemanalyse. Deze deel je met je team en dan kijk je met elkaar eerst goed naar de oorzaak van het probleem. Daarbij kijk je niet alleen naar de symptomen, maar ook naar de echte oorzaak van het probleem.

Pas als je de huidige situatie, waarin een probleem heeft kunnen ontstaan, grondig begrijpt, kun je een verbetermaatregel bedenken. Daarna maak je zichtbaar welke uitdagingen er zijn en communiceer je de stappen om zo een oplossing te vinden die breed gedragen wordt.

Voorbeeld Er is brand ontstaan door, zo lijkt het, een elektrische storing. Bij nader onderzoek blijkt dat de elektrische storing is ontstaan doordat elektrische kabels aangevreten waren door muizen. De echte oorzaak van de brand blijkt een muizennest te zijn.

EP

T

Leiderschap Als leidinggevende in een leanorganisatie ben je zo veel mogelijk op de werkvloer aanwezig. Dit is nodig om te zien wat er gebeurt en om de medewerkers de ruimte te geven om te leren door te doen. Als leidinggevende doe je dit door te coachen en te ondersteunen. Dit kun je lean-leiderschap kunnen noemen.

C

Structuur leanorganisatie De structuur van een leanorganisatie is een omgekeerde driehoek. De top van de driehoek wordt in een leanorganisatie gevuld door de medewerkers en de punt door het management. Bij de meeste, traditionele, organisaties zit de laag van de medewerkers aan de onderkant van de driehoek en het management boven in de top.

C

O

N

In traditionele organisaties komt de leidinggevende nauwelijks op de werkvloer. Bij de leanorganisatie is het juist de bedoeling dat de leidinggevende veel op de werkvloer aanwezig is om zo sneller te kunnen reageren en processen aan te passen.

26

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

Opdracht 11 Lean werken Bekijk het filmpje en beantwoord de vragen. a. Wat is Lean? b. Op welke termijnen kun je lean-tools gebruiken? c. Noteer de vier onderdelen van de mindset van lean. d. Hoe kun je lean inzetten op de korte termijn? e. Wat is het kano-model?

T

1.6 Circulaire economie

EP

Het toekomstplaatje

C

Nederland circulair in 2050 De vraag naar producten en grondstoffen neemt wereldwijd toe. Daarom werkt de overheid samen met het bedrijfsleven, kennisinstituten, natuur- en milieuorganisaties, overheden, vakbonden, financiële instellingen en andere maatschappelijke organisaties om zuiniger en slimmer met producten en grondstoffen om te gaan.

Het doel: een volledig circulaire economie in Nederland in 2050.

N

Rijksoverheid.nl.

C

O

Wat is de circulaire economie eigenlijk? Hoe werkt het? En wat is de rol voor bedrijven en de consument? Kun je er nu al iets mee doen? Laten we beginnen met een definitie van circulaire economie: ‘De circulaire economie richt zich op waardecreatie door het organiseren van waardebehoud in kringlopen.’ Wat staat hier nu eigenlijk?

Wat zijn waardecreatie en waardebehoud? Om die vragen te beantwoorden, gaan we eerst een stap terug, naar de huidige, lineaire economie.

Lineaire versus circulaire economie.

27

Lineaire economie De economie zoals hij nu is ingericht, noemen we een lineaire economie. Dat betekent dat de levensduur van grondstoffen en producten een begin en een eind heeft. Een plastic tas begint als olie, wordt een tasje en eindigt als afval in onze prullenbak (of in zee).

Een ander voorbeeld: je spijkerbroek. Die wordt gemaakt van katoen. Je draagt hem een tijd, geeft hem misschien nog aan iemand anders, en hij eindigt als poetsdoek of in de verbrandingsoven. Einde lineair leven.

EP

T

Die lineaire, eindige gedachte heeft twee grote nadelen: • Een eerste probleem is dat we restproducten overhouden waar we niets meer mee doen: het eindigt op de afvalberg of in de verbrandingsoven. Denk aan een kapotte tv, een plastic tasje of het beton van een gesloopt gebouw. Per huishouden is dat in Nederland ongeveer vijfhonderd kilo per jaar, laat staan wat er in het bedrijfsleven wordt weggegooid.

• Een tweede nadeel is dat we gebruikmaken van grondstoffen die opraken: aardolie en aardgas zijn hier voorbeelden van, maar ook de voorraden (zoet) water en zand zijn eindig. Het is dus beter om deze grondstoffen zo efficiënt en zo lang mogelijk te gebruiken. Of zelfs (volledig) te hergebruiken.

C

Circulaire economie De materialen die in een kapot mobieltje zitten, zijn heel kostbaar en zijn vaak nog prima te gebruiken. We hebben dus afval dat helemaal geen waardeloos afval hoeft te zijn. En op dat punt komt de circulaire economie om te hoek kijken. Bij een circulaire economie is er geen begin en eind: elk product en elke grondstof kan worden hergebruikt óf wordt teruggegeven aan de natuur. Dat betekent dat een plastic tasje niet eindigt als afval, maar weer een nieuw leven krijgt, als tasje of als ander product. Je kunt het zien als een cirkel of kringloop van het leven (van een product of grondstof).

O

N

Als je dat hergebruiken goed doet, dan raken voorraden grondstoffen niet op, want je kunt (een deel van) een bestaand product nog een keer gebruiken. Bijvoorbeeld door nog werkende onderdelen uit je kapotte tv te halen.

Het betekent wel dat bedrijven hun producten zo moeten maken, dat de losse materialen er weer eenvoudig uit te halen zijn en zo opnieuw kunnen worden gebruikt. Grondstoffen of producten behouden in een circulaire economie hun waarde.

C

Een andere manier om afval te verminderen is biologisch afbreekbare grondstoffen gebruiken. Wat je dan niet meer kunt gebruiken, geef je simpelweg terug aan de natuur.

Voorbeeld: de tasjes die je bij een bestelling via Picnic krijgt, zijn biologisch afbreekbaar.

Bij een circulaire economie bestaat afval dus niet of het afval wordt tot een minimum beperkt. Omdat het een nieuwe manier van denken en werken is en het dus veel innovatie vraagt, duurt het lang voordat het breed is ingevoerd. Het vraagt experimenteren, proberen, bijschaven en verbeteren. Daar zijn de pioniers nu mee bezig, en langzaam, maar zeker zal ook de rest volgen. Toch gebeurt er nu ook al van alles. En dat moet ook wel, want Nederland heeft de ambitie om in 2050 volledig circulair te zijn.

28

C

EP

T

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

N

Bij dit bedrijf worden onderdelen van oude auto’s gerecycled tot nieuwe grondstoffen.

Bron: HJHANSEN Recycling Group

O

Zoals bij elke vernieuwing of verandering is er een hoop weerstand en onwetendheid. Zo hoor je bijvoorbeeld vaak de opmerking dat circulariteit een ‘hippe term’ voor recyclen is. Toch is er een verschil tussen circulariteit en recyclen: een spijkerbroek kun je beperkt recyclen. Als je hem niet meer mooi vindt, gaat hij naar de kringloop, en uiteindelijk eindigt hij zijn leven als poetsdoek en uiteindelijk op de afvalberg.

C

In een circulaire economie kun je alle vezels uit de broek ‘loshalen’ en weer volledig hergebruiken. Dat vereist technische hoogstandjes en is nog niet goed mogelijk, maar dat maakt wel het verschil tussen circulariteit en recyclen duidelijk.

Het bedrijf MUDjeans is een voorbeeld van een bedrijf dat jeans verkoopt van gerecycled katoen.

Cradle-to-cradle en duurzaamheid Cradle-to-cradle (c2c) betekent letterlijk: van wieg tot wieg. Bij het ontwerp van een product wordt ervan uitgegaan dat elke grondstof en elk materiaal volledig hergebruikt moet kunnen worden, zonder dat het zijn waarde verliest.

Volgens het cradle-to-cradle-principe is afval gelijk aan voedsel. Meestal kan een materiaal niet tweemaal voor dezelfde toepassing worden gebruikt.

29

Een bedrijf dat aan de slag wil met cradle-to-cradle moet zich verdiepen in de samenstelling van de producten die hij inkoopt. Deze moeten gifvrij zijn en biologisch afbreekbaar, of later gemakkelijk te scheiden, zodat de materialen hun waarde behouden. Ook moet het productieproces van het product maatschappelijk verantwoord zijn.

De Nederlandse tapijtfabrikant Interfloor gebruikt bijvoorbeeld geen schadelijke stoffen bij de productie, en hun tapijten en vloeren zijn recyclebaar.

EP

T

Een ander mooi voorbeeld is de Dopper Original: ’s werelds eerste en enige flessencollectie die in 2023 het Cradle to Cradle Certified® Gold certificaat behaalde. Daarmee is het officieel de meest duurzame collectie herbruikbare waterflessen op de planeet.

Een dopperfles is een cradle-to-cradleproduct.

Opdracht 12 De duurzaamheid van circulair ondernemen

C

Bekijk de volgende website over circulair ondernemen.

N

Bekijk het filmpje over de circulaire economie

a. Leg in je eigen woorden uit wat circulaire economie is.

O

b. Waartoe leidt circulair ondernemen?

C

c. Een circulaire economie kent twee kringlopen: • een biologische kringloop • een technische kringloop.

Leg uit wat beide kringlopen betekenen.

d. Hoe noem je dit soort kringloop ook wel? Zoek hiervan twee voorbeelden op internet die jij kent.

e. Ga op jouw werkplek na of er ook circulair wordt ondernomen. Als het niet op je werkplek gebeurt, dan misschien wel in de branche of sector waarin je werkt.

Op welke manier vindt er een circulaire kringloop plaats? Leg uit hoe en waarom.

30

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

1.7 Samenvatting Als leidinggevende heb je bij het organiseren van de werkzaamheden binnen je bedrijf te maken met wetten en regels. Deze hebben dan vooral betrekking op de technische werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden.

Bijvoorbeeld een VCA-certificaat of een NEN 1010-certificaat. Het is dus belangrijk dat je als leidinggevende weet welke certificaten je medewerkers moeten hebben voor dat ze bepaalde werkzaamheden mogen uitvoeren.

Voor het inplannen van de werkzaamheden heb je als leidinggevende een werkorder nodig. Aan de hand daarvan maak je een stuklijst. Wanneer je weet welke middelen je nodig hebt, kun je de werkzaamheden gaan plannen in bijvoorbeeld een MRP-I-systeem. Wanneer je ook de machines en mensen wil gaan inplannen, doe je dit in een MRP-II-systeem.

Door lean te werken kun je de bedrijfsprocessen gaan stroomlijnen. Dit doe je met behulp van je team.

EP

T

Ook ben je voor het organiseren van de werkzaamheden afhankelijk van de ontwikkelingen in de economie. Een daarvan is dat de EU en ook Nederland in 2050 volledig circulair wil ondernemen, dit is daardoor ook van toepassing op het werk dat jij doet. Door de veranderingen in het werk die dit met zich mee zal brengen, zal ook het organiseren van de werkzaamheden veranderen.

Opdracht 13 Werkzaamheden organiseren (plusopdracht)

C

Laat met behulp van een tijdlijn zien hoe binnen je eigen bedrijf de werkzaamheden georganiseerd worden.

Breng eerst in kaart welke stappen er allemaal genomen worden bij het organiseren van de werkzaamheden.

Zet daarbij de tijdsduur van elke stap en omschrijf kort wat jullie dan doen.

Met deze gegevens maak je de tijdlijn in de vorm een infographic.

Vergelijk en bespreek je infographic met twee medestudenten. Wat zijn de overeenkomsten en wat zijn de verschillen?

N

• • • • •

Opdracht 14 Nederland circulair in 2050 (plusopdracht)

O

Lees het artikel Nederland circulair in 2050.

a. In het artikel worden vier manieren genoemd waarmee het kabinet de Nederlandse economie zo circulair mogelijk wil maken. Welke vier manieren zijn dit?

C

b. Denk na over het volgende: • Hoe kan jouw bedrijf dit aanpakken?

• Wanneer wil jouw bedrijf dit aanpakken?

• Wat is de invloed op het organiseren van de werkzaamheden binnen jouw bedrijf?

Kortom, waar moet je als leidinggevende rekening mee gaan houden en wat gaat er veranderen bij het plannen van de materialen, middelen en mensen?

Verwerk je antwoorden op deze vragen in een podcast of een vlog van 5 minuten. Lever deze in bij je docent.

31

Opdracht 15 Reflectie Je bent aan het einde gekomen van het hoofdstuk ‘Organiseren van werkzaamheden’. Dit betekent dat je gaat reflecteren en evalueren.

T

Werk je evaluatie uit op een manier die bij jou past en overleg dit met je docent. Je kunt je evaluatie op verschillende manieren vastleggen: in de vorm van een verslag, een podcast, een vlog of op een andere manier.

Verwerk in je evaluatie de volgende vragen: • Wat vond je van dit onderwerp?

• Wat heb je hiervan geleerd?

• Wat heb je gemist?

• Waar zou je meer van willen weten?

• Hoe belangrijk vind je de onderwerpen die aan bod gekomen zijn bij persoonlijk leiderschap? Leg uit waarom.

C

O

N

C

EP

Een verslag bestaat uit 500-700 woorden. Een podcast en/of vlog duurt/duren 5 tot 7 minuten. Wanneer je evaluatie klaar is, upload je je bestand.

32

Hoofdstuk 1 Organiseren van werkzaamheden

1.8 Begrippen Bill of materials (BOM) Een lijst van stukken (onderdelen) die verwerkt zijn in een product. Ook wel: stuklijst.

Capacity requirements planning (CRP) Systeem waarbij je bepaalt of de beschikbare productiecapaciteit van een bedrijf aan zijn productiedoelen kan voldoen.

Circulaire economie Een economisch model waarbij elk product en elke grondstof kan worden hergebruikt of worden teruggeven aan de natuur.

EP

T

Cradle-to-cradle (c2c) Van wieg tot wieg. Volgens dit principe worden producten zo ontworpen dat ze na het eerste gebruik weer de grondstof vormen voor nieuwe producten.

F-gassencertificaat Een certificaat waarmee je aantoont dat je de kennis en vaardigheden hebt om veilig te werken met F-gassen.

Hoofdproductieplan (HPP) Een realistisch en gedetailleerd fabricageplan.

N

C

Kano-model Een manier om basisbehoeften, prestatiefactoren en de extra’s in beeld te brengen en zo de klantwaarde te bepalen.

O

Lineaire economie Een economisch model waarin de levensduur van grondstoffen en producten een duidelijk begin en einde heeft.

Grondstoffen worden gewonnen, verwerkt tot producten, gebruikt en uiteindelijk weggegooid.

C

Material Requirements Planning (MRP-I) Systeem waarmee je de materiaalbehoefte voor het produceren van goederen plant.

Material Resources Planning (MRP-II) Systeem waarmee je de materiaalbehoefte en de behoefte aan mensen en machines voor het produceren van goederen plant.

NEN-9140-certificaat Een norm die beschrijft hoe je veilig werkt aan elektrisch aangedreven en hybride voertuigen.

Productstructuur Lijst met onderdelen van een product die ook laat zien hoe de onderdelen met elkaar samenhangen.

Stuklijst Een lijst van stukken (onderdelen) die verwerkt zijn in een product. Ook wel: bill of materials (BOM).

Werkorder Een document waarin alle details staan die nodig zijn om het werk goed uit te voeren.

33

34

T

EP

C

N

O

C

T EP C

N

Hoofdstuk 2 Onderhoud

C

O

Bij het werken in een bedrijf krijg je als leidinggevende regelmatig te maken met onderhoud. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op onderhoudscontracten. Als leidinggevende stel jij zo’n contract meestal niet zelf op, maar je krijgt er wel mee te maken in je werk. Daarom moet je weten welke zaken zijn opgenomen in een onderhoudscontract en hoe dit bij kan dragen aan de veiligheid en levensduur van alle machines, groot en klein, die er in het bedrijf gebruikt worden. Wat ook belangrijk is, is wat de effecten van het onderhoud in je bedrijf op het milieu zijn.

Leerdoelen

Aan het einde van dit hoofdstuk kun je: • onderhoudscontracten lezen.

• bepalen welk onderhoud wanneer en hoe ingepland moet worden.

• bepalen of je onderhoud zelf laat uitvoeren of dat je het uitbesteedt.

• het belang van opruimen aan je medewerkers duidelijk maken.

• de impact van onderhoud op milieu in kaart brengen.

Opdracht 1 Kennismaking Transportband Bij het bedrijf waar je werkt, moet de transportband regelmatig schoongemaakt worden. Doordat dit niet altijd gedaan wordt, loopt de band regelmatig vast.

a. Hoe vaak zou je een transportband moeten controleren? b. Wat voor onderhoud heeft een transportband nodig?

2.1 Onderhoudscontracten

T

c. Welke hulpmiddel kun je gebruiken voor het dagelijks en wekelijks onderhoud aan de transportband?

EP

Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat de arbeidsmiddelen tijdens hun hele levensduur veilig zijn om mee te werken. Ook wil je graag voorkomen dat ze kapotgaan. Daarom is goed onderhoud noodzakelijk.

Vormen van onderhoud Om het onderhoud op een juiste en regelmatige manier te doen, stel je een onderhoudsschema op.

C

O

N

C

Er zijn twee vormen van onderhoud: • preventief onderhoud • correctief onderhoud.

Preventief onderhoud ‘Preventief’ betekent voorkomend. Met preventief onderhoud voorkom je dat er schade aan de arbeidsmiddelen ontstaat. Dit doe je door gebreken tijdig te signaleren. Deze gebreken kun je meteen repareren. Zo beperk je schade, storingen, kosten en onveilige situaties. Preventief onderhoud heeft verschillende voordelen: • Je voorkomt onveilige situaties voor je medewerkers die met of rondom de arbeidsmiddelen werken.

• Je voorkomt werkonderbreking. Als alle arbeidsmiddelen goed blijven werken, kunnen je medewerkers zonder problemen doorwerken.

36

Hoofdstuk 2 Onderhoud

•

Arbeidsmiddelen die goed worden onderhouden, gaan minder snel kapot en gaan langer mee. Goed preventief onderhoud verlengt dus de levensduur van een arbeidsmiddel. Als een arbeidsmiddel korter meegaat door schade, kost het eerder geld om deze te vervangen en vervuil je het milieu doordat het arbeidsmiddel wordt afgeschaft.

Soorten preventief onderhoud De jaarlijkse onderhoudsbeurt van een auto is misschien de bekendste vorm van preventief onderhoud. Maar ook onderhoud na een bepaald aantal kilometers of het onderhoud aan je cv-installatie thuis behoren tot preventief onderhoud. Ook schoonmaken en opruimen horen bij preventief onderhoud en zijn bovendien belangrijk voor de veiligheid. Als je een arbeidsmiddel niet regelmatig schoonmaakt, kan dit bijvoorbeeld zorgen voor kortsluiting.

Ook kan de levensduur van het onderdeel korter worden, als er bijvoorbeeld vuil komt tussen bewegende onderdelen. Dit kan voor meer wrijving en dus slijtage zorgen, of onderdelen kunnen verstopt raken.

EP

T

Plannen van preventief onderhoud Het is belangrijk dat je preventief onderhoud structureel inplant. Dit geldt zowel voor de korte als de lange termijn, omdat je op die manier ook weet wanneer je je mensen en middelen kunt inplannen. Er zijn onderhoudsmaatregelen die je elke dag moet uitvoeren. Je noemt dit dagelijks onderhoud. Bijvoorbeeld als je ’s morgens begint te werken, controleer je eerst de vitale delen van een heftruck, zoals de remmen, de accu, de leidingen, de banden, het oliepeil, de verlichting, enzovoort.

N

C

Andere onderhoudsmaatregelen voer je periodiek uit; die doe je maar eens in de zo veel tijd. Het hangt van het soort arbeidsmiddel en de intensiteit van het gebruik af hoe vaak het arbeidsmiddel moet worden onderhouden.

Het hangt ook af van het aantal draaiuren van het arbeidsmiddel. Vaak is in een onderhoudscontract vastgelegd na hoeveel draaiuren het arbeidsmiddel een onderhoudsbeurt nodig heeft. Minimaal eens per jaar is verplicht, dit is wettelijk vastgesteld. Maar wanneer een arbeidsmiddel heel intensief wordt gebruikt, dan moet je dit vaker laten doen.

O

Wil je een arbeidsmiddel gebruiken dat al een lange tijd niet is gebruikt? Dan is het voor de veiligheid belangrijk dat dit arbeidsmiddel wordt nagekeken en eventueel gekeurd.

C

Correctief onderhoud Arbeidsmiddelen hebben correctief onderhoud nodig als er al sprake is van storing of schade. Het gaat dan niet over het voorkomen door onderhoud, maar om het repareren van schade. Bijvoorbeeld als een veegmachine kapot is. Je hebt in dat geval met het preventieve onderhoud de schade niet kunnen voorkomen. Het repareren van de schade is meestal duurder dan preventief onderhoud. Er kan ook werkvertraging ontstaan, omdat je dit correctieve onderhoud niet kunt plannen.

Uitvoering onderhoud Als leidinggevende ben je soms verantwoordelijk voor de onderhoudsplanning. Hierin staat wanneer elk arbeidsmiddel, machine of apparaat aan de beurt is voor preventief onderhoud. Alle afwijkingen die bij controle ontdekt worden, moeten aan jou gemeld worden. In overleg neem je passende maatregelen. Soms is de medewerker die de controle uitvoert zelf bevoegd om de problemen op te lossen.

Richtlijnen De plicht tot goed onderhoud staat ook in de wet, in de Richtlijn Arbeidsmiddelen (89/655/EEG). Deze Europese richtlijn is opgenomen in de Nederlandse Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).

37

Richtlijn Arbeidsmiddelen

EP

T

In de richtlijn staat bijvoorbeeld: • De werkgever moet ervoor zorgen dat de arbeidsmiddelen in een zodanige staat worden gehouden dat gevaar voor veiligheid en de gezondheid van de werknemers zo veel mogelijk wordt voorkomen. Dit geldt tijdens de gehele gebruiksduur van de arbeidsmiddelen. Er moet dus worden gezorgd voor voldoende onderhoud aan de arbeidsmiddelen.

• Onderhoudsboeken die bij arbeidsmiddelen horen, moeten goed worden bijgehouden.

• Werknemers die reparaties, ombouw, onderhoud of verzorging uitvoeren, moeten specifieke bekwaamheid, deskundigheid en ervaring hebben.

• Werk- en onderhoudspunten van een arbeidsmiddel moeten voldoende en doelmatig worden verlicht.

• Bewegende delen van een arbeidsmiddel die gevaar opleveren, moeten van schermen of beveiligingsinrichtingen worden voorzien. Ze moeten het gevaar zo veel mogelijk voorkomen.

• Onderhouds-, reparatie- en reinigingswerkzaamheden aan een arbeidsmiddel worden alleen uitgevoerd als het arbeidsmiddel is uitgeschakeld en drukloos of spanningsloos is gemaakt. Als dit niet mogelijk is, moeten doeltreffende maatregelen worden genomen om die werkzaamheden veilig te kunnen uitvoeren.

• Montage en demontage van een arbeidsmiddel vindt op veilige wijze plaats met inachtneming van de eventuele aanwijzingen van de fabrikant. Veel ongevallen worden veroorzaakt door het werken aan een machine die niet op de juiste wijze van de energiebron is losgekoppeld.

N

C

Richtlijnen voor het gebruik van accu’s en de inrichting van een laadstation moeten worden nageleefd. Bij het laden van accu’s komt waterstofgas vrij. Als waterstof in aanraking komt met zuurstof, kan het zeer ontploffingsgevoelige knalgas ontstaan. Daarnaast zit er in tractiebatterijen elektrolyt. Elektrolyt is een stof die de bodem sterk kan verontreinigen. Daarom zijn er algemene richtlijnen voor de inrichting van een laadstation.

De laadruimte moet bijvoorbeeld een zuurvloeistofdichte vloer hebben (om bodemverontreiniging te voorkomen) en er moet een gasdetector in het ventilatie- en beveiligingssysteem opgenomen zijn.

O

Richtlijnen accu’s

C

Richtlijnen voor het gebruik van accu’s en de inrichting van een laadstation moeten worden nageleefd. Bij het laden van accu’s komt waterstofgas vrij. Als waterstof in aanraking komt met zuurstof, kan het zeer ontploffingsgevoelige knalgas ontstaan. Daarnaast zit er in tractiebatterijen elektrolyt. Elektrolyt is een stof die de bodem sterk kan verontreinigen. Daarom zijn er algemene richtlijnen voor de inrichting van een laadstation. De laadruimte moet bijvoorbeeld een zuurvloeistofdichte vloer hebben (om bodemverontreiniging te voorkomen) en er moet een gasdetector in het ventilatie- en beveiligingssysteem opgenomen zijn.

38

Acculaadstation.

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Onderhoudscontracten Goed onderhoud is belangrijk voor de levensduur van materiaal en materieel, en vanuit het oogpunt van hygiëne en veiligheid. Voor het schoonmaken van de ruimtes en het onderhoud van materiaal en materieel kun je kiezen tussen zelf doen en uitbesteden. Als je kiest voor geheel of gedeeltelijk uitbesteden van het onderhoud en/of de schoonmaak, sluit je met het bedrijf dat dit gaat uitvoeren een onderhoudscontract af. Het voordeel van een onderhoudscontact is dat er precies in de gaten wordt gehouden welke machine wat nodig heeft en dat de machines maximaal ingezet kunnen worden.

EP

T

In een onderhoudscontract staan afspraken over: • Voor welk soort onderhoud wordt het contract afgesloten: preventief en/of correctief?

• Welke onderhoudstaken vallen er wel en niet binnen het contract?

• Hoe vaak wordt elke onderhoudstaak uitgevoerd?

• Tegen welke prijs wordt het onderhoud uitgevoerd (bijvoorbeeld uurloon en voorrijkosten)?

• Vallen te vervangen onderdelen binnen de onderhoudsprijs of niet?

• Welke voorwaarden worden gesteld aan de apparatuur die moet worden onderhouden?

• Hoe moet je handelen bij storingen en hoe snel kun je dan rekenen op een monteur?

C

O

N

C

Voordat je een onderhoudscontract ondertekent, moet je de inhoud goed controleren. Hierbij let je op een aantal zaken: • dekking en uitsluitingen In het onderhoudscontract staat precies wat wel en wat niet wordt gedekt. Vallen alle voorkomende onderhoudstaken en reparaties onder het contract? Of zijn er ook onderhoudstaken die buiten het contract vallen en waarvoor je apart moet bijbetalen?

• kwaliteit Worden bijvoorbeeld originele onderdelen gebruikt als er een onderdeel moet worden vervangen? Of imitatie-onderdelen die misschien van mindere kwaliteit zijn?

• limiet Is er een limiet aan het aantal reparaties dat je onder het contract kunt laten uitvoeren?

• onderhoudsfrequentie Hoe vaak vindt het preventieve onderhoud plaats?

• vergoeding bij stilstand Krijg je enige vergoeding als het onderhoud te lang op zich laat wachten?

• storingen buiten kantoortijden Vallen deze ook onder het tarief dat je betaalt, of moet je daar extra voor betalen? Op welke tijden kunnen de monteurs werken? Binnen hoeveel tijd komt een monteur, na een storingsmelding?

Je kunt een onhoudscontract afsluiten.

39

T EP C

Let altijd goed op: hoeveel betaal je precies en waarvoor?

N

Opdracht 2 Preventief en correctief onderhoud

Elke machine, groot of klein, moet regelmatig onderhouden worden.

O

a. Wat wordt er bedoeld met preventief onderhoud? b. Waarom is periodiek onderhoud belangrijk?

C

c. Wat wordt er bedoeld met correctief onderhoud?

d. Bij een productielijn gaat er een rood lampje branden. De leidinggevende maakt hier een melding van en de productielijn wordt nagekeken.

Over welk soort onderhoud spreek je hier? preventief onderhoud correctief onderhoud e. Een arbeidsmiddel moet volgens de Arbowet jaarlijks gekeurd worden. Behalve dat het keuren van het arbeidsmiddel verplicht is, is het ook een verplichting om deze te onderhouden.

Over welk soort onderhoud spreek je hier? preventief onderhoud correctief onderhoud

40

Hoofdstuk 2 Onderhoud

f. Welke vorm van onderhoud is vaak duurder: preventief onderhoud of correctief onderhoud? Leg je antwoord uit. g. Geef een voorbeeld van preventief onderhoud van je fiets. h. Geef een voorbeeld van correctief onderhoud van je fiets.

Opdracht 3 Onderhoudscontracten Lees de casus en beantwoord de vraag.

EP

Bij een bouwbedrijf zijn tien hoogtewerkers in gebruik.

De vaste onderhoudskosten per maand per hoogtewerker zijn: • inspectie: € 75 • periodiek onderhoud: € 150.

T

Onderhoud hoogtewerkers

De variabele onderhoudskosten per draaiuur zijn € 0,19.

Je verwacht dat elke hoogtewerker het komende jaar 1.560 uur in bedrijf is.

C

Bereken de totale onderhoudskosten van de tien hoogtewerkers voor het komende jaar.

2.2 Zelf doen of uitbesteden

O

N

Besteed je als bedrijf technisch onderhoud uit, of houd je dit in eigen beheer? Dat vraagstuk ligt bij veel bedrijven op tafel. Op deze vraag is niet één generiek antwoord te geven. Sommige bedrijven kiezen bewust voor onderhoud in eigen beheer. Terwijl andere er juist voor kiezen om dit volledig uit te besteden. Uit de praktijk blijkt dat voor beide keuzes goede argumenten te vinden zijn.

C

Zelf uitvoeren Het voordeel van het zelf uitvoeren van onderhoud is dat je direct actie kunt ondernemen wanneer een machine moet worden gerepareerd. Hiervoor moet je wel beschikken over gespecialiseerde medewerkers. Ook is een geschikte plek voor dit onderhoud noodzakelijk.

Uitbesteden Als je het onderhoud uitbesteedt, laat je het uitvoeren door externe deskundigen. Dit kan een bedrijf zijn dat is gespecialiseerd in het onderhoud van de machines die je gebruikt. Maar het kan ook worden gedaan door de leverancier van de machines waarmee een onderhoudscontract is afgesloten. Wanneer je onderhoud uitbesteedt, verleg je ook de verantwoordelijkheden naar de externe deskundigen. Dit moet goed vastgelegd zijn in het contract.

Als leidinggevende moet je wel controleren of alles volgens afspraak gedaan wordt.

41

In de volgende tabel worden een aantal voor- en nadelen opgesomd waar het gaat om het uitbesteden van onderhoud.

Voor- en nadelen van uitbesteden van onderhoud

• •

•

De benodigde kennis is aanwezig bij de in te huren • specialist.

Vanwege schaalvoordelen kan een gespecialiseerd bedrijf de producten of diensten goedkoper • uitvoeren.

Uitbreiden kost veel tijd en energie.

Als je werkzaamheden uitbesteedt, kun je je als bedrijf beter richten op je kernactiviteiten.

De organisatie is flexibeler door werkzaamheden uit • te besteden.

•

Je bent afhankelijk van leveranciers en je loopt het risico dat een leverancier zich niet aan de gemaakte afspraken houdt.

Uitbesteden betekent niet dat je als bedrijf geen werk meer hebt. Je moet voortdurend de kosten bewaken van de uitbesteding. Maar niet alleen de kosten, ook de kwaliteit en de leverbetrouwbaarheid van leveranciers moet je controleren.

Er is een kans op communicatie- en organisatieproblemen bij het overdragen van werk.

Je loopt een risico dat vertrouwelijke bedrijfsinformatie uitlekt.

EP

•

Nadeel

T

Voordeel

C

Deels zelf doen, deels uitbesteden Je kunt er ook voor kiezen om een deel van het onderhoud zelf uit te voeren en een deel uit te besteden. Zo is het praktisch dat je zelf het dagelijkse onderhoud doet. Het periodieke onderhoud besteed je dan uit. Klein correctief onderhoud doe je zelf en groot correctief onderhoud besteed je uit.

Lease

O

N

Als je arbeidsmiddelen (zoals een productiemachine) operationeel least, zitten alle kosten in het leasebedrag inbegrepen, dus ook alle onderhoudskosten.

C

Onderhoudskosten Als leidinggevende zul je je manager adviseren over het wel of niet uitbesteden van onderhoud. Bij de keuze voor zelf doen of uitbesteden spelen de kosten vaak een grote rol. Om een goed advies te kunnen geven, bereken je wat het kost om het onderhoud zelf uit te voeren en wat het kost om het geheel of gedeeltelijk uit te besteden. Vervolgens vergelijk je de berekende kosten met je onderhoudsbudget om te bepalen welke mogelijkheden je hebt. Tot slot houd je in je keuze ook rekening met andere zaken dan kosten, zoals gemak of aanwezige deskundigheid.

Zelf doen of uitbesteden, voor- en nadelen.

De kosten van onderhoud zijn het makkelijkst te berekenen als het onderhoud volledig is uitbesteed. Bijvoorbeeld als er een onderhoudscontract is afgesloten met de leverancier. In dat geval zijn de kosten voor iedereen helder en duidelijk: je hebt er een vast bedrag voor afgesproken.

42

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Het wordt lastiger om de onderhoudskosten inzichtelijk te maken als (een deel van) het onderhoud door je eigen organisatie gebeurt. Je moet dan een aantal zaken goed registreren, bijvoorbeeld: • de loonkosten van de monteur • de kosten van de te vervangen onderdelen • de kosten als een middel vanwege onderhoud tijdelijk niet kan worden gebruikt. Je moet dan misschien extra huurkosten maken om een vervangend middel in te zetten.

• de kosten die je moet rekenen omdat een deel van het proces stilligt vanwege onderhoud of een storing.

Onderhoud interne transportmiddelen

T

Leidinggevende Brenda moet het onderhoud regelen voor de veertig verschillende soorten interne transportmiddelen in haar magazijn. Ze is benieuwd of een onderhoudscontract voordelig is. Ze heeft de volgende kosten van het onderhoud op een rijtje gezet:

Loon eigen onderhoudsmedewerker Specifiek gereedschap (afschrijving) Kosten aanschaf onderdelen Kosten voor stilstand*

C

Totaal

EP

Kosten van zelf uitvoeren onderhoud:

€

3.750/mnd.

€

450/mnd.

€

450/mnd.

€

450/mnd.

€

5.100/mnd.

N

* Stilstand wanneer de onderhoudsmedewerker met het onderhoud bezig is en door wachten op levering van onderdelen.

Kosten van een onderhoudscontract:

€

4.800/mnd.

Kosten voor stilstand*

€

450/mnd.

Totaal

€

5.250/ mnd.

€ 120 per transportmiddel/mnd.

C

O

Fullservice onderhoudscontract

Brenda kan in dit geval kiezen voor de goedkoopste optie: dat is het onderhoud zelf uitvoeren. Dit is per maand € 150 goedkoper dan een fullservice onderhoudscontract.

De bedragen per maand liggen wel dicht bij elkaar. Brenda zou dus ook kunnen beslissen dat gemak en service haar die € 150 per maand waard zijn. Omdat het om een fullservicecontract gaat, vallen alle onderhoudskosten onder het contractbedrag. Daarmee heeft zij het extra voordeel dat ze niet te maken krijgt met onverwacht hoge rekeningen.

43

Uitbesteden of zelf doen?

Nissan Motor Parts Center heeft een eigen team voor het onderhoud aan het intern transport. Het onderhoud doen zij al jaren zo, al voeren zij niet alles zelf uit. Een deel wordt gedaan door de leveranciers.

Onze vloot bestaat voor het grootste gedeelte uit Nissan heftrucks en Atlet magazijntrucks, daarnaast hebben we nog een beperkte hoeveelheid ander materieel van Jungheinrich (reachtrucks), Spijkstaal (truckee) en Hako (schrobveegmachine).

T

Gezien de huidige economische situatie komt ook bij ons de discussie weer op of we deze aanpak niet moeten bijstellen. Er is een aantal overwegingen te maken. De veiligheid staat natuurlijk voorop; daar mogen en willen we geen afbreuk aan doen of risico’s mee nemen. Ook de flexibiliteit is natuurlijk van belang. Stilstand kost geld.

Het is natuurlijk altijd sneller als het onderhoudsteam het zelf doet in plaats van een leverancier te laten komen bij een storing.

EP

Het belangrijkste materieel wordt via een onderhoudsschema drie keer per jaar gezien. Dit is zonder de storingen die tijdens het werk op kunnen treden. We hebben er nu voor gekozen het grootste gedeelte zelf te doen. Een bijkomende eis is dat er alleen gewerkt mag worden met gekeurd materieel. We hebben dan ook een eigen gediplomeerde keurmeester, die ons materieel keurt. Als het specialisme te groot wordt, dan laten we tegelijkertijd een onderhoudsbeurt en een keuring uitvoeren door de leverancier.

C

De tractiebatterijen worden twee keer per jaar door de batterijleverancier geïnspecteerd. Dat is specialistische werk en de veiligheidseisen zijn van dien aard dat we het niet zelf doen.

Wij kiezen dus voor de combinatie. Al naar gelang de situatie zullen we alleen de verhouding veranderen.

O

N

Logistiek.nl (bewerkt).

Opdracht 4 Onderhoud uitbesteden of zelf uitvoeren?

C

Je kunt onderhoud aan arbeidsmiddelen uitbesteden of zelf uitvoeren. a. Noteer een voordeel van het uitbesteden van onderhoud aan arbeidsmiddelen. b. Noteer een nadeel van het uitbesteden van onderhoud aan arbeidsmiddelen. c. Als je zelf het onderhoud regelt, is het lastig om de onderhoudskosten te berekenen. Met welke kosten moet je rekening houden?

Opdracht 5 Onderhoud zelf doen Noteer vijf voor- en de nadelen van het zelf uitvoeren van het onderhoud.

44

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Opdracht 6 Leasen of aanschaffen?

Lees de casus en beantwoord de vraag.

De nieuwe schrobmachine Je overweegt de aanschaf van een nieuwe schrobmachine. Je hebt de keuze tussen leasen en aanschaffen. Van de leverancier kreeg je de volgende aanbiedingen.

Lease Je leaset de schrobmachine tegen een vast bedrag van € 199 per maand. Dit is inclusief onderhoud. De looptijd van het leasecontract is vier jaar.

EP

T

Aanschaf De aanschafprijs bedraagt € 7.250. De leverancier biedt een onderhoudscontract van € 65 per maand voor het volledige onderhoud van de schrobmachine. Na vier jaar is de restwaarde van de schrobmachine € 2.300.

a. Wat is voor de komende vier jaar voordeliger, leasen of aanschaffen? Leg je antwoord uit met een berekening. b. Wat zouden voor jou redenen kunnen zijn om te gaan leasen?

C

2.3 Schoonmaken en opruimen

N

Een bedrijf waar het (erg) vies is of waar veel rommel ligt, is onveilig. Schoonmaken en opruimen hoort bij een veilige werkomgeving. Veel bedrijven kiezen ervoor om de schoonmaakwerkzaamheden door een extern (schoonmaak)bedrijf te laten uitvoeren.

C

O

Schoonmaakplan Schoonmaakbedrijven hebben personeel in dienst dat speciaal is opgeleid om schoon te maken. Het schoonmaken gaat dan vaak efficiënter. Ook hoeft het bedrijf dan geen schoonmaakmaterialen en -middelen te kopen. Het schoonmaakbedrijf zorgt hiervoor. Maar het kan ook zijn dat de medewerkers zelf moeten schoonmaken. Vaak zijn er ook dan schoonmakers in dienst, maar soms doen de medewerkers het ook zelf.

Bijvoorbeeld omdat er ook overdag, tijdens het werk schoongemaakt moet worden. Of omdat er machines zijn waar speciale maatregelen bij nodig zijn. Wat de reden Schoonmaken en opruimen horen bij een veilige ook is: als de medewerkers zelf schoonmaken, moet er werkomgeving. een schoonmaakplan zijn. Anders is de kans groot dat het schoonmaken niet regelmatig genoeg gebeurt. Ook moeten er schoonmaakmiddelen aanwezig zijn.

45

Vet en olie opruimen Wil je veilig werken, dan moet je in ieder geval zelf opruimen. Denk bijvoorbeeld aan het opruimen van verpakkingsmaterialen, maar ook van materiaal dat je gebruikt hebt en niet meer nodig hebt. Doe je dat niet, dan kunnen er gevaarlijke situaties ontstaan. Bijvoorbeeld als je dozen laat rondslingeren of op de werkvloer laat staan.

Wanneer je vet, olie of batterijvloeistof morst of als dit ergens uitlekt, moet je dit zelf opruimen. Je kunt dit niet laten liggen voor de schoonmakers die pas in de avond komen. Dat kan gevaarlijke situaties opleveren.

Wanneer er ergens vet of olie ligt, markeer je de plek, door er bijvoorbeeld een lint omheen te spannen. Daarna maak je bij het opruimen gebruik van absorptiemiddelen: • Er zijn speciale absorptiedoeken, maar die vind je alleen in bedrijven waar veel vet en/of olie gebruikt wordt.

• Anders gebruik je droog zand, houtsnippers, zaagsel of kattenbakkorrels.

EP

T

Bij batterijvloeistof hangt het af van de plek waar de vloeistof ligt: • op de vloer: neutraliseren met soda of zuiveringszout • op je kleding: de kleding uitdoen en spoelen met water • op je huid: goed spoelen met water. Ga eventueel ook naar een bhv’er, om te vragen of er meer maatregelen nodig zijn.

• in je ogen: spoelen met oogspoelvloeistof of een oogdouche. Laat ook altijd een arts naar je ogen kijken.

C

Schoonmaakmiddelen Alle schoonmaakmiddelen moeten voldoen aan de Europese richtlijn algemene productveiligheid. In deze wet staat dat producten veilig moeten zijn. Degene die ze op de markt brengt, moet voorzorgsmaatregelen nemen tegen eventuele risico’s voor klanten.

N

Volgens de Europese Detergentenverordening (detergentia betekent schoonmaakmiddelen) mogen schoonmaakmiddelen in Europa alleen nog stoffen bevatten die volledig biologisch afbreekbaar zijn. Daarnaast moet er informatie op de etiketten staan over wat er in het product zit en welke dosering het beste is.

C

O

Op veel schoonmaakmiddelen staan gevaarsymbolen. Het is belangrijk dat je dan voorzorgsmaatregelen neemt.

Is het schoonmaakmiddel irriterend of bijtend, voorkom dan aanraking met de huid. Maak gebruik van schoonmaakhandschoenen. Ook is het raadzaam om bepaalde schoonmaakmiddelen buiten of in een goed geventileerde ruimte te gebruiken. Je voorkomt dan dat je dampen van giftige stoffen inademt. Laat een schoonmaakmiddel dat ontvlambaar is niet in aanraking komen met vuur of een andere ontstekingsbron.

Opdracht 7 Schoonmaak intern of extern?

Een bedrijf kan ervoor kiezen om de schoonmaak door een extern (schoonmaak)bedrijf te laten doen. Of een bedrijf kan er juist voor kiezen om de schoonmaak door de eigen medewerkers te laten doen. a. Noteer twee redenen waarom een bedrijf de schoonmaak door een extern bedrijf wil laten doen. b. Noteer een reden waarom een bedrijf liever de eigen medewerkers laat schoonmaken.

46

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Opdracht 8 Vet en olie Wat gebruik je bij het opruimen van vet en olie?

Let op: er zijn meerdere juiste antwoorden. ammonia houtsnippers kattenbakkorrels soda zaagsel

Opdracht 9 Eisen schoonmaakmiddelen

T

a. Aan welke normen moeten de schoonmaakmiddelen in een bedrijf voldoen? b. Wat staat er in deze richtlijnen?

EP

c. Wat staat er in de Europese Detergentenverordering?

2.4 Onderhoud en het milieu

O

N

C

We hebben elke dag te maken met het milieu. We maken ons allemaal schuldig aan milieuvervuiling, bijvoorbeeld door veel auto te rijden of door producten te kopen die we weer snel weggooien. Het vervuilen van het milieu is een wereldwijd probleem. Vanuit je bedrijf kun je een bijdrage leveren aan een beter milieu. Daarnaast vinden klanten het steeds belangrijker dat bedrijven milieubewust werken. Het is dan ook belangrijk dat je weet hoe je bij kunt dragen aan een beter milieu en dat je kennis hebt over duurzaam ondernemen en milieuzorg.

Afvalcontainer voor karton.

C

Als bedrijf en leidinggevende heb je hierin een belangrijke rol. Jij moet ervoor zorgen dat de medewerkers weten hoe het bedrijf milieubewust werkt en welke uitstraling het naar buiten wil hebben. Dit kun je doen door kennis hierover met de medewerkers te delen. Dit kan in gesprekken, door posters op de werkplek op te hangen en door medewerkers te laten meedenken hoe jullie het nog beter kunnen doen. Op deze manier creëer je bewustwording en wordt het milieubewust denken breed gedragen in de organisatie.

Soorten milieuvervuiling In bedrijven kom je allerlei vormen van milieuvervuiling tegen: • verpakking: niet-recyclebaar verpakkingsmateriaal Dit is verpakkingsmateriaal dat na gebruik niet verwerkt kan worden tot een ander product.

• energieverbruik: te hoog verbruik van water, elektriciteit en gas, slechte isolatie en het gebruik van niet-duurzame energiebronnen • afval: verpakkingsmaterialen, onderhouds- en schoonmaakmiddelen, defecte goederen • vervoer: de CO2-uitstoot van bedrijfswagens, bestelbusjes en andere transportmiddelen, overbodig lange ritten of onnodig veel verplaatsingen • bestelfrequentie: onnodig veel bestelmomenten, waardoor er vaker vervoerd moet worden.

47

Veel van deze soorten milieuvervuiling leveren direct een verspilling op binnen je bedrijfsproces. Denk maar aan machines die olie lekken, gebruik van verkeerde schoonmaakmiddelen. Of aan de onnodige bewegingen die ontstaan als je afval moet verplaatsen door het bedrijf. Milieubewust werken in een bedrijf betekent doorgaans ook dat je efficiënter werkt.

Milieuwetgeving Naast de keuzes die een bedrijf zelf maakt om milieubewust te werken, bestaan er ook wetten rondom het milieu.

Deze wetten zijn opgesteld door de overheid.

T

De bekendste wet is de Wet milieubeheer (Wm). Deze wet gaat over de bescherming van het milieu en bevat regels die gaan over verschillende onderwerpen, zoals vergunningen, milieueisen en heffingen. Zo moeten de meeste bedrijven een omgevingsvergunning hebben. Hierin staan onder meer regels en wetten die gaan over het milieu. Ook stelt de overheid elke vier jaar een Nationaal Milieubeleidsplan (NMP) op. Het uitgangspunt hiervan is duurzame ontwikkeling en een zo hoog mogelijk niveau van milieubescherming.

C

EP

Bepalingen met betrekking op het milieu Vanuit de milieuwetgeving hebben bedrijven te maken met allerlei bepalingen. Zij moeten zich bijvoorbeeld houden aan bepalingen rondom: • geluidsnormen • klimaatbeheersing • brandbeveiliging • opvang vloeistoffen • brandstoffen.

O

N

Geluidsnormen In de milieuwetgeving staan allerlei bepalingen over het geluid dat je als bedrijf mag produceren. Er zijn normen voor het maximale geluid waaraan medewerkers mogen worden blootgesteld. Overschrijden de bedrijfsactiviteiten die norm, dan moeten medewerkers gehoorbescherming dragen. Er zijn ook normen voor het geluid dat een bedrijf voor de omgeving mag veroorzaken. Dat is natuurlijk afhankelijk van de locatie van het bedrijf. Een bedrijf dat gevestigd is naast een woonwijk, heeft met andere normen te maken dan een bedrijf op een industrieterrein.

C

Klimaatbeheersing Klimaatbeheersing gaat niet alleen over het regelen van de temperatuur, maar ook over de samenstelling van de lucht in bedrijfsruimtes. De materialen en goederen waarmee men werkt, kunnen de samenstelling van de lucht beïnvloeden. Denk aan gassen, verdamping van vloeistoffen, of de uitstoot van transportmiddelen. In ruimtes waar veel mensen werken, speelt klimaatbeheersing een grote rol. MAC-waarden helpen daarbij. De MAC-waarde is de Maximaal Aanvaarde Concentratie van een gas, damp, nevel of stof in de lucht. Die concentratie moet onschadelijk zijn voor de gezondheid van de mensen in de ruimte, ook als zij er een langere periode in werken.

48

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Brandbeveiliging Naast economische schade zorgt brand ook voor milieuschade. De stoffen die bij een brand vrijkomen, zijn niet goed voor het milieu. Sommige stoffen zijn zelfs gevaarlijk voor omwonenden. Er zijn allerlei bepalingen voor brandbeveiliging. Die schrijven bijvoorbeeld voor hoeveel blusmiddelen er aanwezig moeten zijn. Of dat er een protocol moet zijn voor als er brand uitbreekt.

Brandblussers.

T

De brandweer en de Arbeidsinspectie controleren regelmatig of bedrijven zich houden aan de bepalingen voor brandbeveiliging. Het kan een bedrijf hoge boetes opleveren als de juiste blusmiddelen niet aanwezig zijn, nooduitgangen geblokkeerd zijn of als brandgevaarlijke stoffen niet op de juiste wijze zijn opgeslagen.

EP

Opvang vloeistoffen Je kunt in het bedrijf te maken hebben met vloeistoffen die niet goed zijn voor het milieu. Denk aan de olie voor transportmiddelen, koelvloeistof of remvloeistof. Ook kan het zijn dat er schadelijke vloeistoffen worden verhandeld. Werk je als bedrijf met dit soort vloeistoffen, dan zul je voorzieningen moeten treffen die voorkomen dat deze vloeistoffen in de bodem kunnen lekken. Een lekdichte vloer bijvoorbeeld, of opvangbakken die ervoor zorgen dat de vloeistof niet in de bodem kan komen, maar netjes afgevoerd wordt.

N

C

Brandstoffen Sommige bedrijven hebben eigen brandstoftanks met diesel of gas. Het is belangrijk dat het opslagsysteem brandveilig is en dat de brandstoffen niet kunnen weglekken in het milieu. Daarom gelden er allerlei bepalingen als je werkt met brandstoffen. Bijvoorbeeld voor de hoeveelheid die je op mag slaan. Of over de wijze van opslag, zoals ondergrondse opslagsystemen of de aanwezigheid van brandblussers en een vloeistofdichte vloer.

C

O

Imago rondom duurzaamheid Naast de verplichting je aan de milieuregels te houden, zijn er nog andere belangen. Zo is een goede milieuzorg positief voor het imago van het bedrijf en daardoor ook economisch belangrijk. Een goed imago trekt meer klanten en zorgt daarmee voor meer inkomsten. Als een klant moet kiezen tussen jouw bedrijf en een andere, kan milieubewustheid een criterium zijn. Hiermee kun je dus concurrentievoordeel creëren.

Tegenwoordig is duurzaam ondernemen geen uitzondering meer. De meeste grote bedrijven hebben een duurzaamheids- of MVO-beleid (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen).

Duurzaam bouwcenter Bouwcenter, een landelijke groothandel in bouwmaterialen, presenteert zich als bedrijf dat duurzaam onderneemt.

Zo weten klanten en leveranciers wat ze kunnen verwachten van Bouwcenter op het gebied van duurzaamheid, milieu en samenleving.

49

Duurzaamheid: Zorgen voor de volgende generatie Als het aan Bouwcenter ligt, leven we in een wereld waar uitsluitend duurzaam wordt gebouwd. Niet alleen in de bouwsector, ook aan het behoud van onze planeet.

T

En dat is niet voor niks, want Bouwcenter bestaat uit 86 vestigingen. Allemaal regionale familiebedrijven met oog voor persoonlijk contact. Juist wij bouwen graag aan een duurzame toekomst voor de volgende generatie. Niet morgen of volgend jaar, maar vandaag. Want een duurzame toekomst begint hier en nu.

Om ervoor te zorgen dat we in de toekomst ook echt in die wereld rondlopen, werkt Bouwcenter continu aan verduurzaming, voor mens, dier en milieu. Duurzaam bouwen staat hoog op onze prioriteitenlijst. Daarom hebben alle Bouwcentervestigingen een duurzaamheidsconvenant getekend. Daarmee verbindt iedere vestiging zich aan het gezamenlijke MVO-beleid. Want alleen samen zorgen wij voor een duurzame bouwketen. Van het gebruik van groene stroom en het terugdringen van CO2-uitstoot tot het verduurzamen van ons bouwassortiment. Klaar voor de volgende generatie.

EP

GROENE STROOM Bijdragen aan de productie van duurzame energie. Dat vinden wij belangrijk. Daarom gebruiken wij, zowel op ons hoofdkantoor in Gorinchem als in ons logistieke centrum in Echt, groene stroom, verkregen via Nederlandse windmolens en groen gecompenseerd gas.

C

TRANSPORT Transport is een milieuvervuiler. Als leverancier van bouwmaterialen zijn wij ons hiervan bewust. Om de CO2-uitstoot te verminderen, werken wij actief aan het beperken van transportkilometers en het schoner maken van ons wagenpark.

O

N

GOEDE DOELEN Wij van Bouwcenter bouwen graag. Oók aan de toekomst van onze volgende generaties. Daarom ondersteunen wij goede doelen, die bijdragen aan een goede toekomst voor de Nederlandse jeugd. We ondersteunen Stichting van het Kind bij het opzetten van concrete, praktische projecten voor kinderen in Nederlandse tehuizen. Kwetsbare kinderen, veelal verlaten, mishandeld of verwaarloosd. Deze groep kan een steuntje in de rug gebruiken. Sporten spelprojecten, workshops en vakantie- en weekendopvang zorgen ervoor dat zij hun zorgen even kunnen vergeten.

C

Bouwcenter.nl.

Kostenbesparing Milieuvriendelijk en duurzaam werken is vaak kostenbesparend, zeker op de lange termijn. Zo kun je als bedrijf bewust nadenken over het omgaan met afval, bijvoorbeeld door verpakkingen opnieuw te gebruiken. Dit is beter voor het milieu en bespaart kosten voor nieuwe verpakkingen.

Door verpakkingen te hergebruiken, kun je kosten besparen.

50

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Opdracht 10 Milieubewust werken Bedrijven werken aan het milieu omdat er milieuregels in de wet staan. Maar er zijn ook andere redenen waarom een bedrijf milieubewust handelt. a. Noteer twee redenen voor milieubewust handelen van bedrijven.

T

b. Kijk eens binnen je bedrijf naar milieubewust werken. Wat gaat er goed en wat kan er volgens jou beter? Denk hierbij aan de bepalingen voor het milieu: • geluidsnormen • klimaatbeheersing • brandbeveiliging • opslag gevaarlijke stoffen • opvang vloeistoffen • brandstoffen.

EP

Noteer vijf zaken die al gebeuren in het kader van milieubewust werken.

Noteer vijf zaken die volgens jou nog beter kunnen.

c. Kies uit de vijf zaken die volgens jou nog beter kunnen de belangrijkste voor jou uit.

Leg in 100 tot 200 woorden uit hoe je dit als leidinggevende wilt gaan aanpakken binnen je bedrijf.

C

Opdracht 11 Wecycle voor bedrijven

N

Net zoals je thuis kunt recyclen, kun je dat als bedrijf ook. Je kunt daarbij gebruikmaken van Wecycle voor bedrijven.

Bekijk de site en lees de info. a. Welke soorten afval kun je als bedrijf gratis kwijt bij een Wecyclepunt?

O

b. Wat is het verschil tussen een Wecyclepunt en de milieustraat van de gemeente?

C

c. Via de site van Wecycle kun je erachter komen wat en waar je kunt inleveren bij jou in de buurt. Kies een apparaat uit en omschrijf het proces, als je dat wilt inleveren.

51

2.5 Samenvatting Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat arbeidsmiddelen tijdens hun hele levensduur veilig zijn om mee te werken. Hiervoor is goed preventief en correctief onderhoud nodig. Onderhoud kun je door je eigen (gespecialiseerde) medewerkers laten uitvoeren of je kunt het uitbesteden. Als je onderhoud uitbesteedt, krijg je te maken met onderhoudscontracten. Hierin worden afspraken vastgelegd over prijs, onderhoudswerkzaamheden en de service die je kunt verwachten bij storingen.

T

De ruimtes, de inventaris en de hulpmiddelen moeten in goede staat zijn. Dat zorgt er niet alleen voor dat het proces vloeiend kan verlopen, maar draagt ook bij aan de veiligheid op de werkvloer. De werkgever is verplicht ervoor te zorgen dat de werkplek veilig is, met hulpmiddelen die volgens de voorschriften onderhouden zijn. Om dit voor elkaar te krijgen, is het belangrijk dat je de preventieve en correctieve (ook wel curatieve genoemd) onderhoudstaken meeneemt in de werkplanning. Om het onderhoud op een juiste en regelmatige manier te doen, stel je een onderhoudsschema op.

EP

De manier waarop je als bedrijf omgaat met het milieu noem je milieuzorg. Veel soorten milieuvervuiling leveren direct een verspilling op binnen je bedrijfsproces. Milieubewust werken in een bedrijf betekent doorgaans ook dat je efficiënter werkt. Een goede milieuzorg is positief voor het imago van het bedrijf. Het is belangrijk dat je zo milieuvriendelijk mogelijk met de arbeidsmiddelen omgaat. Met goed onderhoud kun je voorkomen dat arbeidsmiddelen vroegtijdig vervangen moeten worden.

Opdracht 12 Onderhoud op de werkvloer (plusopdracht)

C

In elk technisch bedrijf worden de arbeidsmiddelen onderhouden. In elk bedrijf worden andere arbeidsmiddelen gebruikt. In deze opdracht breng je in kaart hoe bij jou in het bedrijf het onderhoud geregeld wordt.

O

N

a. Voor deze opdracht ga je inventariseren met welke arbeidsmiddelen je met je team werkt, hoe die onderhouden moeten worden, hoe vaak ze onderhouden moeten worden en wie het onderhoud uitvoert. Dit doe je als volgt: • Je maakt een lijst van de arbeidsmiddelen waar jullie mee werken.

• Je noteert/zoekt uit hoe ze onderhouden moeten worden.

• Je noteert/zoekt uit hoe vaak ze onderhouden moeten worden.

• Je noteert/zoekt uit wie het onderhoud uitvoert.

C

Met deze gegevens maak je een overzicht waarin alles vermeld staat. Dit kun je doen in Excel of in een tabel in Word. b. Aan de hand van de tabel ga je kijken of je tevreden bent over de manier waarop het onderhoud in je bedrijf georganiseerd is. Schrijf je conclusie op. Leg ook uit waarom je het goed vindt of wanneer je vindt dat het beter kan.

c. Je overzicht en je conclusie bespreek je met een medestudent. Je geeft elkaar feedback.

Lever je overzicht en je conclusie en de uitkomst van je bespreking in bij je docent.

52

Hoofdstuk 2 Onderhoud

Opdracht 13 Schoonmaakplan (plusopdracht) Wanneer het schoonmaken deels of helemaal door je team zelf gedaan moet worden, moet je een schoonmaakplan hebben. Om te kijken wat daar in staat en wat er met zo’n plan gedaan wordt, ga je een aantal schoonmaakplannen vergelijken. Neem hiervoor een schoonmaakplan uit je eigen bedrijf mee. Als je er niet een hebt, zoek er dan een op op het internet voor een soortgelijk bedrijf.

T

a. Ga in groepjes van vier studenten de meegebrachte schoonmaakplannen vergelijken. Let hierbij op de volgende punten: • Welke werkzaamheden staan er op het schoonmaakplan?

• Hoe vaak moeten de werkzaamheden gedaan worden?

• Worden de werkzaamheden dagelijks, wekelijks of maandelijks gedaan?

• Moeten de werkzaamheden afgetekend worden?

Maak met deze punten een overzicht van de dagelijkse/wekelijkse en maandelijkse werkzaamheden per bedrijf.

EP

b. Bespreek in je groepje de overeenkomsten en de verschillen.

Noteer welke werkzaamheden je naar aanleiding van dit onderzoekje nu zelf anders zou gaan doen in je bedrijf.

Leg ook uit waarom je wel of waarom je niets gaat veranderen.

De uitkomsten bespreken jullie klassikaal.

Opdracht 14 Reflectie

C

Je bent aan het einde gekomen van het hoofdstuk ‘Onderhoud’. Dit betekent dat je gaat reflecteren en evalueren.

O

N

Werk je evaluatie uit op een manier die bij jou past en overleg dit met je docent. Je kunt je evaluatie op verschillende manieren vastleggen: in de vorm van een verslag, een podcast, een vlog of op een andere manier.

Verwerk in je evaluatie de volgende vragen: • Wat vond je van dit onderwerp?

• Wat heb je hiervan geleerd?

• Wat heb je gemist?

• Waar zou je meer van willen weten?

• Hoe belangrijk vind je de onderwerpen die aan bod gekomen zijn bij persoonlijk leiderschap? Leg uit waarom.

C

Een verslag bestaat uit 500-700 woorden. Een podcast en/of vlog duurt/duren 5 tot 7 minuten. Wanneer je evaluatie klaar is, upload je je bestand.

53

2.6 Begrippen Correctief onderhoud Onderhoud dat plaatsvindt nadat een middel is kapotgegaan.

Dagelijks onderhoud Onderhoudsmaatregelen die je dagelijks uitvoert.

Europese richtlijn algemene productveiligheid Wet die aangeeft dat producten veilig moeten zijn.

T

Europese Detergentenverordening Wet waarin staat dat schoonmaakmiddelen in Europa alleen nog stoffen mogen bevatten die volledig biologisch afbreekbaar zijn. Daarnaast moet er informatie op de etiketten staan over wat er in het product zit en welke dosering het beste is.

EP

MAC-waarden De Maximaal Aanvaarde Concentratie van een gas, damp, nevel of stof in de lucht.

Nationaal milieubeleidsplan (NMP) Plan voor duurzame ontwikkeling en milieubescherming.

C

Onderhoudsschema Alle gegevens die van belang zijn voor een goed onderhoud van de ruimtes, de inventaris en de hulpmiddelen.

N

Periodiek onderhoud Onderhoudsmaatregelen die je eenmaal in een bepaalde periode uitvoert.

O

Preventief onderhoud Onderhoud dat erop gericht is om schade te voorkomen.

C

Wet milieubeheer (Wm) Wet over de bescherming van het milieu die regels bevat over verschillende onderwerpen, zoals vergunningen, milieueisen en heffingen.

54

T EP C

N

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

C

O

Een leidinggevende heeft veel taken: hij moet zijn team aansturen, ervoor zorgen dat prognoses gehaald worden en er bijvoorbeeld voor zorgen dat de werkzaamheden op tijd klaar zijn volgens afspraak. Dit kun je niet allemaal in je eentje bereiken. Daarvoor heb je de medewerking van je personeel nodig. Om samen doelen te bereiken, moet je duidelijk communiceren met je medewerkers. Ook moet je hen motiveren en begeleiden. Verder is het jouw taak om beslissingen te nemen, je medewerkers te controleren en taken te delegeren.

Leerdoelen

Aan het einde van dit hoofdstuk kun je: • benoemen wat het verschil is tussen verschillende manieren van taakopdrachten geven.

• uitleggen wat delegeren inhoudt.

• uitleggen wat zelfsturende teams zijn.

• een instructie voorbereiden en geven.

• een evaluatiegesprek voeren.

• het belang aangeven van motiveren door gesprekken te voeren.

• de PDCA-cyclus toepassen.

Opdracht 1 Kennismaking Bekijk het filmpje. a. Een leidinggevende heeft verschillende taken.

Waarom is goed leidinggeven binnen een bedrijf belangrijk? b. Werk in tweetallen. Beschrijf de ideale leidinggevende aan elkaar. Welke vaardigheden moet hij hebben? Hoe moet hij zijn doelen behalen? c. Waren jullie het met elkaar eens? Waarover wel en waarover niet?

3.1 Organiseren, coördineren en controleren

EP

T

Drie belangrijke taken van een leidinggevende bij technische werkzaamheden zijn: organiseren, coördineren en controleren. Wanneer je dit als leidinggevende op de juiste manier doet, dan verloopt het hele proces op rolletjes.

Het is belangrijk dat je je team meeneemt in het werkproces en je medewerkers laat meedenken over de doelen.

Als je dit doet, wordt het een gezamenlijk proces en voelt het voor de medewerkers niet als opgelegd.

C

Organiseren Als leidinggevende heb je verschillende organiserende taken, zoals het maken van de materiaal- en werkplanning en het monitoren van de output. Het maken van de werkplanning hangt nauw samen met de werkorder. Om het werkproces beheersbaar te houden, kun je maar een maximaal aantal uren besteden. Ook ben je verantwoordelijk voor het organiseren van bijvoorbeeld werkoverleggen.

C

O

N

Coördineren Coördineren is het op elkaar afstemmen van verschillende taken die er binnen het bedrijf uitgevoerd moeten worden. Als leidinggevende is het jouw taak om ervoor te zorgen dat de verschillende afdelingen of teams en de verschillende medewerkers goed met elkaar kunnen samenwerken. Je kunt hierbij denken aan de volgende handelingen. Door met al deze handelingen rekening te houden zorg je ervoor dat de werkzaamheden goed op elkaar afgestemd zijn.

56

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

C

EP

T

Controleren Controleren betekent niet dat je boven op je medewerkers gaat zitten om te kijken of ze hun taken wel goed hebben uitgevoerd. Door te controleren kun je nagaan of jij en je medewerkers op de goede weg zitten. Controleren is een heel belangrijke taak. Als leidinggevende wil je het overzicht houden en weten of je je prognoses, bijvoorbeeld voor de te behalen winst, gaat halen. Wanneer je dit op voorhand bespreekt met je medewerkers, dan kunnen ze er zelf ook rekening mee houden.

Let erop dat je niet te veel ‘boven op’ een medewerker gaat zitten.

O

N

Wat houdt controleren precies in? Controle vindt plaats naar aanleiding van een doel. Dat doel is opgesteld door de organisatie, bijvoorbeeld voor een afdeling. Bij controleren vergelijk je de behaalde resultaten met het doel; heeft de afdeling bereikt wat er bereikt moest worden? Het is handig om tussentijds te controleren. Je komt dan niet voor onaangename verrassingen te staan. Door tussentijds te controleren is de kans op succes groter.

C

Als het erop lijkt dat de prognoses niet gehaald worden, dat zie je dat bijvoorbeeld aan omzetcijfers, leveringscijfers of aan het aantal gewerkte uren. Je kunt dan in gesprek gaan en als team actie ondernemen om ervoor te zorgen dat de omzet toch behaald wordt.

Cyclus Controleren is onderdeel van een cyclus. Als bij een tussentijdse controle blijkt dat de afdeling niet op de goede weg zit, dan moet je het plan aanpassen. Zoek eerst uit waarom er is afgeweken van het doel. Stel naar aanleiding daarvan het plan bij. Stel, zo nodig, nieuwe doelen vast. Hoe kan de medewerker het doel realiseren en welke rol speel jij als leidinggevende daarbij? Wanneer overleggen jullie weer? Zo’n bijgesteld plan is natuurlijk alleen haalbaar als de medewerker bereid is zich daarvoor in te zetten. Onderschat de controlerende taak niet, uiteindelijk ben jij als leidinggevende hiervoor verantwoordelijk. Als het moet, ben jij degene die medewerkers moet aanspreken. Medewerkers verwachten ook dat jij dit doet.

Bij het controleren van de medewerkers is het verstandig om volgens de PDCA-cyclus (Plannen, Doen, Checken, Aanpassen) te werken.

57

Werkvloer opruimen Mohammed is leidinggevende. Hij ziet dat het op de werkvloer na elke dienst een rommeltje is. De nieuwe ploeg is altijd eerst een half uur bezig met opruimen. Hij wil dat de werkvloer na elke dienst opgeruimd is. Tijdens teamvergaderingen geeft Mohammed aan dat hij wil dat elke ploeg zijn eigen rommel opruimt. Telkens als Mohammed werkt, gaat hij een half uur voordat een ploeg klaar is met werken naar de werkvloer. Daar controleert hij of de werkvloer daadwerkelijk wordt opgeruimd en als dat niet goed gebeurt, stuurt hij bij. Na enkele maanden merkt Mohammed dat het nieuwe gedrag is ingesleten en dat hij zijn controle kan afbouwen.

Opdracht 2 Organiseren

T

Noteer twee organiserende taken die je als leidinggevende moet uitvoeren. Bedenk daarbij nog twee taken die je eventueel moet organiseren binnen jouw bedrijf, die niet genoemd zijn in de theorie.

EP

Opdracht 3 Coördineren

a. Coördineren is het op elkaar afstemmen van verschillende taken. Welke handelingen horen bij coördineren?

Lees de volgende casus en beantwoord daarna de vraag.

C

Laden en lossen

O

N

Berry is leidinggevende bij een productiebedrijf. Hij is verantwoordelijk voor het laden van de vrachtwagens. De goederen worden door de magazijnploeg aangeleverd en op de juiste plaats gezet. De laad- en losploeg laadt de goederen dan in de vrachtwagens. Dat gaat vaak mis, omdat de goederen niet in de juiste volgorde staan. De laad- en losploeg klaagt, omdat de goederen niet goed staan. De magazijnploeg klaagt, omdat het niet duidelijk is waar ze de goederen neer moeten zetten.

b. Dit probleem moet opgelost worden en Berry moet dat coördineren. Hoe kan hij dit het beste doen? Leg je antwoord uit.

C

Opdracht 4 Controleren

Waarom is controleren een belangrijke taak voor een leidinggevende? Noteer twee redenen.

3.2 Delegeren en taakopdrachten geven

Wanneer je als leidinggevende delegeert, zet je een medewerker in voor het behalen van je resultaten. Je vertrouwt een taak met de bijbehorende bevoegdheden en middelen aan een medewerker toe.

Delegeren Delegeren is het overdragen van een taak, met de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, door een leidinggevende aan een medewerker. Als je niet toekomt aan alle taken die gedaan moeten worden, kan delegeren een goede oplossing zijn. Daarnaast is delegeren een goede manier om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven, wat motiverend kan werken.

58

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

Delegeren heeft zowel voordelen als nadelen: Voordelen

Nadelen

De leidinggevende houdt meer tijd over om andere taken goed uit te voeren.

De manager heeft niet meer alle touwtjes in handen.

Het gedelegeerd krijgen van taken motiveert de betreffende medewerker.

Als dezelfde medewerker altijd de gedelegeerde taken krijgt, kan dit voor scheve gezichten zorgen. Deze medewerker komt dan op een negatieve manier tussen de werkvloer en het management in te staan.

De arbeidsproductiviteit neemt toe.

N

C

EP

T

Delegatieproces Het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden doe je volgens bepaalde stappen. Deze stappen vormen het delegatieproces. Het proces bestaat uit vier stappen:

O

1. Voorbereiden Je bedenkt welke taken je wilt delegeren en wie deze taken moet gaan uitvoeren. Zo nodig bereid je de taken voor. Heeft de medewerker bijvoorbeeld bepaalde middelen of informatie nodig om de taken te kunnen uitvoeren?

C

2. Delegatiegesprek Als je de medewerker hebt gekozen, geef je hem de nodige instructie, informatie en middelen. Geef ook aan wat hij eventueel zelf mag beslissen of wat hij jou eerst moet vragen.

3. Controle Bij een gedelegeerde taak geef je de medewerker de ruimte om de taak zelfstandig en op zijn manier uit te voeren.

Afhankelijk van de ervaring en bekwaamheid van de medewerker spreek je een aantal controlemomenten af. Zo blijf je als leidinggevende op de hoogte van de uitvoering en kun je de medewerker helpen als dat nodig is.

4. Evaluatie Als de gedelegeerde taak is uitgevoerd, evalueer je de uitvoering en/of het resultaat van de taak. Bespreek met de medewerker wat er goed is gegaan en wat niet. Beslis samen of de medewerker de taak een volgende keer nog eens kan uitvoeren.

59

Taakopdrachten Als leidinggevende geef je de medewerkers regelmatig opdrachten. Je kunt daarbij een onderscheid maken tussen enkelvoudige en meervoudige taakopdrachten.

Enkelvoudige taakopdracht Een enkelvoudige taakopdracht of open taakopdracht betekent dat jij aangeeft aan de medewerker welk resultaat hij moet bereiken. De medewerker mag zelf bepalen hoe hij dat resultaat bereikt. Hij is dus volledig vrij in zijn manier van werken. Een enkelvoudige taakopdracht geef je meestal bij routinewerkzaamheden. Zorg er wel voor dat de taakopdracht die je geeft duidelijk is.

Taakopdracht

EP

T

Leidinggevende Kim geeft leiding aan tien medewerkers. Kim ziet dat er tijdens het opstarten van de productielijn veel tijd verloren gaat, omdat de onderdelen niet in de juiste volgorde klaarstaan. Zij overlegt met haar team hoe dit kan worden opgelost. Ze besluiten dat een van de medewerkers meekijkt en controleert wanneer de onderdelen worden klaargezet. ‘Dus jij zorgt ervoor dat het vanaf nu goed gaat?’, vraagt Kim.

C

Meervoudige taakopdracht Bij een meervoudige (samengestelde) taakopdracht of gesloten taakopdracht geef je niet alleen het te behalen resultaat aan. Je zegt ook hoe en in welke volgorde de medewerker de werkzaamheden moet uitvoeren. Ook geef je aan hoeveel tijd hij hiervoor heeft en welke hulpmiddelen hij moet gebruiken. De medewerker heeft bij een meervoudige taakopdracht dus minder vrijheid van handelen. Bij het geven van een meervoudige taakopdracht moet je wel duidelijk zijn, anders wordt het beoogde resultaat niet behaald.

C

O

N

Een meervoudige taakopdracht bestaat uit drie stappen:

1. Voorbereiding Jij vertelt de medewerkers wat er moet gebeuren. Als het geen routinewerk is, vertel je ook waarom de medewerkers dit moeten doen.

2. Instructie Je geeft aan hoe de medewerker een taakopdracht moet uitvoeren. Maak ook duidelijk welke knelpunten de medewerkers hierbij kunnen verwachten.

3. Controle Je controleert of de medewerkers de taakopdracht hebben begrepen en of zij hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden kennen die bij die opdracht horen.

60

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

Voorbeeld meervoudige taakopdracht Leidinggevende Simon heeft een team van twaalf medewerkers. Op een ochtend krijgt hij telefoon van een grote klant. De medewerker van het bedrijf vraagt of het mogelijk is om zo snel mogelijk machineonderdelen te leveren.

Simon zegt dat hij zal kijken en dat hij hem zo terugbelt.

Eerst kijkt Simon of de onderdelen op voorraad zijn. Dan kijkt hij naar de planning. Hij ziet dat Theo in de middag op de zaak is. Hij belt Theo op en geeft een opdracht: ‘Theo, ik wil dat je vanmiddag een spoedorder gaat wegbrengen. De order staat klaar en die moet je naar Heijdermans in Bemmel brengen. Je moet dat voor drie uur geregeld hebben.’

T

Verschil tussen taakopdracht geven en delegeren

EP

Tussen het geven van een taakopdracht en iets delegeren zit een groot verschil. Als je iets delegeert, dan delegeer je ook de verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Bij het verstrekken van een taakopdracht blijft de verantwoordelijkheid altijd bij jou als leidinggevende.

N

C

Zelfsturende teams Medewerkers zijn hoger opgeleid dan vroeger. Leidinggevenden richten zich steeds meer op het stimuleren van medewerkers om zelf ook met ideeën te komen. Delegeren van taken motiveert mensen. Bij al deze zaken passen zelforganiserende teams die uiteindelijk kunnen uitgroeien tot tot zelfsturende teams. Een zelforganiserend team kan in samenspraak met de leidinggevende de hele afdeling laten draaien. Een zelfsturend team heeft verantwoordelijkheden en bevoegdheden om bijvoorbeeld een gehele afdeling zelf te laten draaien. In plaats van ‘te worden bestuurd’ is er dan sprake van ‘zelfsturing’.

C

O

Voorwaarden Als een organisatie besluit om over te stappen op zelfsturende teams, gelden de volgende voorwaarden: • De groepstaak moet compleet zijn.

De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. Bij het team liggen dan, naast uitvoerende werkzaamheden, ook voorbereidende, controlerende en coördinerende taken.

• Het team moet beschikken over voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak te kunnen uitvoeren.

• De taken van de individuele teamleden moeten van elkaar afhankelijk zijn.

• De groepstaak moet een herkenbare bijdrage leveren aan het omzetresultaat.

• De teamleden moeten breed inzetbaar zijn.

• Binnen het team moet een aanspreekpunt zijn.

• Het team moet beschikken over eigen hulpmiddelen.

• De stijl van leidinggeven van het management moet aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het team.

• Het belonings- en beoordelingssysteem moet aansluiten op het werken met zelfsturende teams.

61

Er zijn dus duidelijke verschillen tussen zelfsturende teams en traditionele teams: Verschillen Traditioneel team.

Neemt zelf initiatief.

Volgt aanwijzingen op.

Is gericht op teambijdrage.

Zoekt individuele beloning.

Zoekt naar oplossingen.

Zoekt naar schuldigen.

Is gebaseerd op samenwerking.

Onderlinge concurrentie overheerst.

Streeft voortdurend naar verbetering.

Bereikte doelen zijn eindpunt.

Werkt met de beschikbare middelen.

Eist steeds meer middelen.

Voorkomt noodgevallen.

Reageert op noodgevallen.

Kwaliteitsverbetering zorgt voor kostenbesparing.

Kwaliteitsverbetering kost geld.

EP

Opdracht 5 Delegeren

T

Zelfsturend team.

a. Leg in je eigen woorden uit wat je doet als je een taak delegeert aan een teamleider.

C

Lees de casus en beantwoord de vraag.

Saskia

O

N

Saskia is leidinggevende in een middelgroot garagebedrijf. Die ochtend is er een verzoek binnengekomen om een reparatie van de volgende dag met spoed die middag nog uit te voeren. Saskia heeft het druk en ze delegeert deze klus naar een werkplaatschef. De werkplaatschef zegt dat dit gaat lukken en hij gaat aan de slag. Af en toe loopt Saskia toevallig langs het kantoor van de werkplaatschef en spreekt hem aan: ‘Heb je al geregeld dat de monteur eerst die auto repareert?’ en ‘Vergeet je niet te zeggen dat hij gelijk de klant informeert?’

b. In welke valkuil is Saskia hier getrapt? Kies het juiste antwoord.

C

De medewerker aan zijn lot overlaten, waardoor hij onzeker wordt, misschien de verkeerde beslissingen neemt of het er helemaal bij laat zitten.

De medewerker niet de bevoegdheid geven om de gedelegeerde taak uit te voeren.

Er te veel bovenop zitten, waardoor de medewerker niet de kans krijgt zelf initiatief te nemen, oplossingen te bedenken en bepaalde taken op zijn eigen manier aan te pakken.

62

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

Opdracht 6 Zelfsturende teams a. Wat is een zelfsturend team? b. Hoort het bij een zelfsturend team of een traditioneel team?

Neemt zelf initiatief.

Zoekt individuele beloning.

Streeft voortdurend naar verbetering.

traditioneel team

Reageert op noodgevallen.

EP

T

zelfsturend team

Onderlinge concurrentie overheerst.

C

Bereikte doelen zijn eindpunt.

3.3 Instructie geven

O

N

Als je als leidinggevende bepaalde werkzaamheden delegeert, wil je dat de werkzaamheden op een goede manier worden uitgevoerd. Je kunt daarvoor zorgen door een duidelijke instructie te geven. Dit kun je doen door alles zelf te bepalen of door je team mee te laten denken en te vragen wat er nodig is om de taak op de juiste manier uit te voeren. Door het op de laatste manier te doen, betrek je je team meer bij de werkzaamheden.

C

Instructie geven Als je een instructie geeft, vertel je de medewerker of de medewerkers die het werk gaat/gaan uitvoeren duidelijk wat je van hen verwacht en hoe zij het werk moeten uitvoeren. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet altijd.

Het geven van een goede instructie is een vaardigheid die je kunt leren. Doorloop voor het geven van een instructie de volgende stappen: • doel bepalen • doelgroep scannen • uitleg geven • controleren • evalueren.

Doel bepalen Je kunt pas een goede instructie geven als je precies weet wat je wilt bereiken. Als je dat niet weet, zal je uitleg warrig zijn en zal de ander niet precies begrijpen wat je bedoelt. Denk daarom van tevoren goed na over de werkzaamheden die de medewerkers moeten uitvoeren. Daarnaast bedenk je hoe je het geven van de instructie aan gaat pakken. Wanneer wil je dit doen en welke hulpmiddelen heb je eventueel nodig?

63

Doel Karim is leidinggevende bij een houtverwerkend bedrijf. Zijn bedrijf levert hout en plaatmateriaal aan bouwmarkten in Nederland en België. Hij is gewend om eens per week door het magazijn te lopen om te controleren of alle schappen in grote lijnen de goederen bevatten die er zouden moeten zijn. Het komt regelmatig voor dat het systeem aangeeft dat bepaalde goederen er moeten zijn, en dat ze er toch niet staan. Karim heeft eigenlijk geen tijd meer om die controle wekelijks te doen. Hij wil deze taak delegeren aan de teamleider van het magazijn.

Karim denkt na over wat hij wil zeggen. Hij gaat uitleggen waarom de teamleider het werk moet doen en hoe hij dat moet doen. Met een uitdraai van de inventarislijst moet de teamleider controleren of de lijst en de werkelijke hoeveelheid ongeveer overeenkomen.

EP

T

Doelgroep scannen Je doelgroep is de medewerker of zijn de medewerkers aan wie je instructie geeft. Deze medewerkers hebben eigenschappen die jouw instructie kunnen beïnvloeden. Weten ze bijvoorbeeld al veel van de werkzaamheden die ze moeten uitvoeren, of juist helemaal niet? Welke begrippen kun je wel gebruiken en welke niet? Voor je de instructie geeft, bedenk je hoe je de medewerkers die je uitleg gaat geven het beste kunt bereiken. Je instructie moet niet te makkelijk zijn, want dan is de interesse bij de ander snel weg. Maar de instructie kan ook niet te moeilijk zijn, want dan worden de werkzaamheden niet uitgevoerd.

Doelgroep

N

C

De teamleider die Karim wil instrueren, werkt al enkele jaren voor het bedrijf. Hij kent iedereen binnen het bedrijf en hij kent ook het locatiesysteem en inventarisatiesysteem zeer goed. Karim zal daar bij zijn uitleg geen aandacht aan hoeven te besteden. Het gaat er vooral om dat Karim de teamleider uitlegt wat hij moet doen en waarom hij het moet doen. Karim zal de stappen met de teamleider doornemen en vragen of deze nog vragen heeft.

C

O

Uitleg geven Let bij het geven van de instructie op de volgende punten: • Kies een goed moment en een goede plek uit voor de instructie.

• Leg eerst het doel uit van de instructie. Leg ook uit waarom het belangrijk is dat de collega dit moet weten.

• Geef de instructie eerst op hoofdlijnen en werk het dan uit in detail.

• Geef voorbeelden tijdens het instrueren. Dit zorgt ervoor dat de collega gelijk ziet wat je bedoelt.

• Laat de collega zelf ook meedoen. Hij moet geactiveerd worden. Op die manier zal hij de instructie beter begrijpen. Je kunt hem bijvoorbeeld vragen iets voor te doen.

Uitleggen Karim heeft de teamleider gevraagd om op zijn kantoor te komen. Hij vertelt de teamleider wat hij elke week doet en hij wil graag dat de teamleider die taak overneemt. Dan legt hij uit waarom hij het doet en ook dat hij regelmatig opmerkt dat zaken niet kloppen. Dan legt hij uit wat de teamleider moet doen. Hij laat de inventarisatielijst zien en vertelt stap voor stap hoe hij de controle uitvoert.

64

Geef een goede uitleg en controleer of die begrepen is.

T

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

O

N

C

EP

Controleren Controle hoort bij het geven van instructie. Daardoor kom je er achter of je medewerker de instructie heeft begrepen en of jij de instructie helder hebt uitgelegd. Zeg wat en hoe je gaat controleren. Dat kun je doen aan de hand van de volgende stappen: • Vraag eerst of de medewerker dingen nog moeilijk vindt of niet begrijpt. Praat daar samen over.

• Bij het geven van de uitleg heb je de collega laten meedoen. Behandel de punten die je daarbij zijn opgevallen.

Eerst bespreek je de punten die je goed vond gaan en daarna de verbeterpunten.

• Wat voelt de collega daarbij? Hoe reageert hij? Vindt hij dat ook?

• Als er verbeterpunten zijn, maak je daarover afspraken. Samen bespreek je hoe de collega deze punten kan verbeteren en wanneer je dat weer controleert.

• Zo nodig kun je (delen van) de instructie herhalen.

• Word niet boos als de collega iets verkeerd doet.

• Noem niet alleen verbeterpunten, maar benoem ook wat goed gaat.

• Geef niet alleen je mening, noem ook feiten.

Controle

C

Karim vraagt aan de teamleider of alles duidelijk is. Hij vraagt ook aan de teamleider of hij kan herhalen wat hij moet doen. Karim merkt aan zijn manier van uitleggen dat de teamleider precies weet wat er van hem verwacht wordt.

Evalueren Als de medewerkers de opdracht een keer hebben uitgevoerd, bespreek je nog even kort hoe het gegaan is. Je vraagt waar de medewerkers tegenaan liepen en wat er goed ging. Zo kun je vaststellen of de medewerkers de opdracht vanaf nu zelfstandig kunnen uitvoeren.

Evaluatie Als de teamleider de controleronde heeft gelopen, bespreekt hij met Karim hoe het ging. Karim merkt gelijk dat de teamleider de controle goed heeft uitgevoerd. Hij kan deze taak voortaan overlaten aan de teamleider.

65

Opdracht 7 Instructie geven a. Welke stappen moet je doorlopen bij het geven van instructie? b. Waarom is het bepalen van een doel belangrijk? c. Wat houdt het scannen van de doelgroep in? Waarom doe je dat? d. Waarom is evaluatie een belangrijk onderdeel van de instructie?

Opdracht 8 Manieren om een instructie te geven Lees de ‘Handvatten werkinstructie’ van Werkplek leren in de techniek. Beantwoord daarna de vragen.

T

a. In het artikel worden verschillende vormen van werkinstructie genoemd. Welke spreekt je het meest aan?

Geeft een voorbeeld hoe je dit in de praktijk wilt gaan toepassen.

Opdracht 9 Schrijf een instructie

voorbereiding a. Wat is het doel van de instructie: wat moet de medewerker na de instructie kunnen? b. Welke hulpmiddelen zijn nodig bij de instructie? c. Wanneer kan ik de instructie het beste geven? instructie a. Hoe leg ik uit wat de medewerker moet doen? b. Welke voorbeelden kan ik geven om de instructie duidelijk te maken? c. Hoe zorg ik ervoor dat de medewerker gelijk actief kan meedoen met de instructie? controle a. Hoe controleer ik of de medewerker de instructie heeft begrepen?

C

2.

C

1.

N

• •

Het succes van een instructie hangt nauw samen met de duidelijkheid die jij als leidinggevende biedt. Bedenk zelf een instructie die je als leidinggevende aan een medewerker zou kunnen geven.

Bedenk een onderwerp waar je instructie over gaat.

Schrijf je instructie uit volgens de volgende richtlijnen:

O

•

3.

66

EP

b. Aan het einde van het artikel staan een aantal stappen waaraan je moet denken om een goede instructie te geven. Welke drie spreken je aan? Leg uit waarom.

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

3.4 Evalueren en motiveren Als leidinggevende wil je dat je medewerkers zo goed mogelijk presteren en dat ze gemotiveerd zijn. Het is dus van belang dat je met je medewerkers hun werkzaamheden evalueert, erop terugblikt en reflecteert hoe het gegaan is. Door op deze manier de medewerkers aandacht te geven, voelen ze zich gerespecteerd en blijven ze gemotiveerd.

T

Evaluatiegesprekken Net als beoordelingsgesprekken zijn evaluatiegesprekken in een organisatie belangrijk. Het verschil is dat je een beoordelingsgesprek een keer per jaar houdt en dat het een eenzijdig gesprek is. Een evaluatiegesprek is een gesprek waarin je als leidinggevende samen met je medewerker kijkt naar de prestaties en het functioneren van de werknemer. Dit kan bijvoorbeeld over een project gaan, de afgelopen maanden of het afgelopen jaar. In een evaluatiegesprek kun je de sterke punten en de leerpunten van de medewerker bespreken. Als leidinggevende maak je samen met de medewerker doelen voor de toekomst. Een evaluatiegesprek kun je meerdere keren per jaar houden.

EP

Hoe pak je een evaluatiegesprek aan en wat kun je erin bespreken met je medewerkers?

Feedback geven en ontvangen Het evaluatiegesprek is een kans voor de leidinggevende om feedback te geven op het werk van de medewerker.

Dit kan zowel positieve feedback zijn (wat goed gaat) als opbouwende kritiek (wat beter kan). Feedback helpt medewerkers om te begrijpen waar ze goed in zijn en waar ze zich verder in kunnen ontwikkelen.

N

C

Persoonlijke en professionele ontwikkeling Tijdens een evaluatiegesprek kijk je naar de ontwikkeling van de medewerker. Wat heeft de medewerker al geleerd en wat wil hij of zij verder ontwikkelen? Dit helpt de medewerker om te groeien in zijn functie. Ook stel je nieuwe doelen voor de toekomst, zoals het volgen van cursussen of het ontwikkelen van specifieke vaardigheden.

O

Motivatie en betrokkenheid Door regelmatig evaluatiegesprekken te voeren, kun je als leidinggevende de motivatie van je medewerkers verhogen. Als medewerkers weten dat hun werk gewaardeerd wordt en ze de kans krijgen om zich te ontwikkelen, zullen ze zich meer betrokken voelen bij het bedrijf. Dit kan leiden tot hogere productiviteit en tevredenheid op de werkvloer.

C

Betere communicatie Evaluatiegesprekken zorgen voor open communicatie tussen de medewerker en jou als leidinggevende. Tijdens het gesprek kun je zowel positieve als negatieve zaken bespreken, waardoor misverstanden of onduidelijkheden in de werkomgeving sneller kunnen worden opgelost. Een goede communicatie zorgt ervoor dat de medewerker zich gehoord voelt en dat kan bijdragen aan een prettige werksfeer.

Doelen en verwachtingen In het evaluatiegesprek worden vaak doelen en verwachtingen voor de toekomst besproken. Dit zorgt voor duidelijkheid voor je medewerker en voor jezelf als leidinggevende. De medewerker weet wat er van hem verwacht wordt en hoe hij dit kan gaan aanpakken. Voor jou als leidinggevende is het een kans om duidelijk te maken wat de prioriteiten zijn en waar de focus op moet liggen.

67

T EP

C

In een evaluatiegesprek bespreek je doelen en verwachtingen.

N

De effecten van evaluatiegesprekken Het houden van evaluatiegesprekken kan verschillende effecten hebben op de medewerkers, leidinggevenden en de organisatie. De verschillende effecten kunnen zijn:

O

Verbeteren van prestaties Door het houden van evaluatiegesprekken kunnen de prestaties van medewerkers verbeteren. Doordat je regelmatig feedback geeft, weet een medewerker waar hij goed in is en waar hij aan kan werken.

C

Tevreden medewerkers Medewerkers die weten waar ze aan toe zijn en die zich ondersteund voelen in hun ontwikkeling, zijn meer tevreden. Dit kan bijdragen aan een lager ziekteverzuim, meer werkplezier en minder personeelsverloop.

Inzicht in de werksfeer en de bedrijfscultuur De gesprekken geven jou als leidinggevende inzicht in hoe medewerkers de werksfeer ervaren. Wanneer onduidelijkheden of problemen zich voordoen die je nog niet hebt opgemerkt, kun je door deze gesprekken tijdig ingrijpen en de werksfeer verbeteren.

Sturing aan de organisatie De evaluatiegesprekken zijn zowel voor de medewerkers als voor jou als leidinggevende nuttig. Het gesprek geeft inzicht in de sterktes en zwaktes van het team. Op basis van de evaluatie kun je bijvoorbeeld besluiten om nieuwe taken toe te wijzen, de werkprocessen aan te passen of de onderlinge samenwerking te stimuleren.

68

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

T

De onderdelen van een evaluatiegesprek Tijdens het evaluatiegesprek zijn er vier aspecten waar je rekening mee moet houden:

EP

Voorbereiding Plan het gesprek op tijd in, zodat zowel de medewerker als jij de tijd hebben om het gesprek voor te bereiden. Als leidinggevende kun je van tevoren de prestaties van de medewerker doornemen en bepalen welke punten belangrijk zijn om te bespreken. Je medewerker kan ook nadenken over zijn of haar eigen ervaringen en ontwikkelingswensen.

C

Positieve en opbouwende feedback In het gesprek moet er een balans zijn tussen positieve feedback (waardering voor goed werk) en opbouwende feedback (hoe kan het beter?). Dit zorgt ervoor dat de medewerker zich gemotiveerd voelt om te verbeteren.

N

Nieuwe doelen Spreek aan het einde van het evaluatiegesprek nieuwe doelen af. Dit kunnen zowel korte- als langetermijndoelen zijn. Doelen moeten specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden (SMART) zijn.

C

O

Open communicatie Zorg tijdens het evaluatiegesprek voor een open communicatie. Op die manier kan de medewerker tijdens het gesprek ook feedback geven aan jou als leidinggevende. Wat gaat er goed? Wat kan er beter in de organisatie of in het werkproces? Als leidinggevende zorg je ervoor dat de medewerker zich veilig voelt om openlijk te communiceren.

Motiveren Door als leidinggevende regelmatig op een positieve manier evaluatiegesprekken met je medewerkers te houden en ze te complimenteren zorg je ervoor dat je medewerkers ervaren dat ze gezien worden en dat ze ertoe doen in de organisatie. Hierdoor zijn ze meer gemotiveerd om aan de gestelde doelen te gaan werken en er een succes van te maken.

Houd met ál je medewerkers evaluatiegesprekken, en dus niet alleen met de medewerkers van wie je actie verwacht. Anders zullen de anderen zich achtergesteld voelen en juist gedemotiveerd raken. Onthoud ook dat medewerkers mensen zijn die (net als jijzelf) graag wat aandacht willen hebben.

69

Opdracht 10 Effecten van een evaluatiegesprek a. Je hebt gelezen wat de effecten van een evaluatiegesprek kunnen zijn. Maar hoe zit dat met jezelf? Welke effecten heeft een evaluatiegesprek op jou? Noteer drie effecten en geef er een voorbeeld bij. b. Je wilt graag dat je teamleiders zich ook bewust worden van het effect van een evaluatiegesprek. Om dat duidelijk over te brengen maak je een moodboard, dat je in de kantine kunt ophangen. Je kunt het moodboard online of op een A3-vel maken. Zorg ervoor dat de genoemde effecten duidelijk aan bod komen.

Bespreek je moodboard met twee medestudenten. Lever je moodboard in bij je docent.

Opdracht 11 Motiveren door gesprekken a. Welke gesprekken kun je voeren met je medewerkers om ze te motiveren?

T

b. Welke gesprekken voer je zelf om je medewerkers te motiveren? En heeft dit het juiste effect? Leg je antwoord uit.

EP

3.5 PDCA-cyclus

Als leidinggevende heb je de verantwoordelijkheid voor het managen van je personeel.

Maar hoe zorg je ervoor dat je het kwaliteitsproces in de hand houdt? Je kunt dit doen aan de hand van de kwaliteitscyclus, een systeem voor het verbeteren van de kwaliteit, waarbij de ene stap de andere automatisch volgt.

C

O

N

C

De PDCA-cyclusmethode De PDCA-cyclus is een methode die je helpt om structureel de kwaliteit te verbeteren en problemen op te lossen in de organisatie. De PDCA-cyclus gaat uit van een proces waarbij je eerst een plan maakt (Plan), daarna een actieplan uitzet en dit uitvoert (Do), vervolgens dit checkt en evalueert (Check) en ten slotte kijkt wat er anders zou kunnen en dat aanpast (Act). Kenmerkend voor deze kwaliteitscyclus is dat hij continu is en je zo iedere keer weer kleine veranderingen of verbeteringen aan kunt brengen.

70

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

Plan De eerste stap van de kwaliteitscyclus gaat om het formuleren van een plan of doel. Het is belangrijk dat je de organisatiedoelstellingen en -strategie vertaalt naar operationele en meetbare doelen voor alle delen van de organisatie en voor elk niveau in de organisatie. Een operationeel doel is een vertaling van de strategische doelen naar concrete doelen. Bijvoorbeeld: de organisatiedoelstelling ‘De klant altijd de hoogste kwaliteit bieden in producten en service’, vertaal je naar je medewerkers. Dit doe je door je medewerkers te betrekken bij het denken over de concrete doelen, de haalbaarheid ervan en hoe de doelen zijn te bereiken. Eventueel kun je je strategie en doelen aanpassen op basis van hun bijdragen.

T

Do Nadat de planfase volledig is doorlopen en de strategie is bepaald, kun je starten met de uitvoering. Meestal gaat het dan om het invoeren van een nieuw proces. Zorg ervoor dat je medewerkers weten waar het om gaat. Het is het eenvoudigst om het werk op te delen in stukken. Je kunt medewerkers verantwoordelijk maken voor een stukje en je zorgt zelf voor de afstemming tussen de onderdelen. Zorg ervoor dat doelen zijn doorvertaald naar hun individuele doelen. Door regelmatig gesprekken te houden, begeleid en coach je je medewerkers.

EP

Check In de checkfase houd je de voortgang van de werkzaamheden in de gaten, kijk je of deze aansluiten bij het beleid en zorg je ervoor dat de medewerkers van die voortgang op de hoogte gehouden worden. Mochten er zaken niet lopen zoals gepland, dan kijk je wat daarvan de oorzaak is. Een manier om de werkzaamheden in de gaten te houden is regelmatig op de werkvloer rondlopen en met je medewerkers over het werk praten. Daarnaast kun je ook met je klanten praten om de voortgang te checken van een project.

O

N

C

Act In de actfase staat de bijsturing centraal. Omdat je goed weet wat je doelstellingen zijn, is het makkelijker om processen aan te passen of bij te sturen. Bovendien zullen je medewerkers sneller meewerken aan veranderingen, omdat ze vanaf het begin betrokken zijn geweest.

Onderneem snel actie als je afwijkingen in voortgang en resultaten ziet. Dat betekent niet dat je ‘schuldige’ medewerkers aan moet wijzen. Concentreer je liever op de echte oorzaken en leer van je fouten. Vergeet ook vooral niet om successen te vieren met je medewerkers!

Foutenpercentage omlaag

C

Michael werkt als leidinggevende in een productiebedrijf. Zijn medewerkers hebben als doelstelling dat het percentage fouten elke maand niet hoger is dan 5% (Plan). Michael is verantwoordelijk voor het realiseren van deze doelstelling (Do). Hij houdt daarom de ontwikkeling van het foutenpercentage goed bij (Check).

Halverwege de maand constateert hij dat het foutenpercentage op 7% ligt. Hoewel de maand pas half om is, weet Michael uit ervaring dat het terugdringen van het foutenpercentage lastig is. Hij besluit een overleg in te plannen met de teamleiders en alle medewerkers. Omdat de medewerkers in ploegen werken, houdt hij de bijeenkomst drie keer. Hij wijst de medewerkers op het foutenpercentage van 7% en hij vraagt zijn medewerkers om goed op te letten tijdens hun werkzaamheden (Act). Hij hoopt hiermee de medewerkers te inspireren.

Zijn acties blijken te werken: het foutenpercentage daalt en aan het eind van de maand is het percentage 4%.

71

Opdracht 12 PDCA-cyclus De PDCA-cyclus is een handig middel voor kwaliteitsverbetering. Noteer de fasen van de PDCA-cyclus in de juiste volgorde en noteer wat je in elke fase doet.

Opdracht 13 Airco-installatiebedrijf Klima bv Lees de casus en beantwoord de vraag.

Foutpercentage

T

Evert is leidinggevende bij Klima bv. Het bedrijf levert en installeert airco’s en warmtegordijnen aan de detailhandel.

De afgelopen weken krijgt Evert verschillende klachten van afnemers. Sommige installaties kloppen niet. Evert doet onderzoek en hij ziet dat de klachten altijd gaan om gewijzigde bestellingen. De klant heeft dan een bestelling ingevoerd en daarna heeft de klant die bestelling gewijzigd. Maar die wijziging komt niet aan bij de installateurs.

EP

Evert wil hier iets aan doen, zodat het foutpercentage onder de 4% komt. Nu is dat nog 7%.

C

O

N

C

Beschrijf kort hoe deze verbetering verloopt als je de PDCA-cyclus gebruikt.

72

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

3.6 Samenvatting Je hebt als leidinggevende verschillende taken, waaronder beslissingen nemen, controleren, organiseren, coördineren, delegeren, taakopdrachten geven en coachen en begeleiden.

Controleren en organiseren hoort bij jouw taken als leidinggevende. Controleren is het nagaan of jij en je medewerkers op de goede weg zitten. Je controleert aan de hand van een gesteld doel. Dit kun je doen met de PDCA-cyclus. Je hebt ook organiserende taken, bijvoorbeeld het maken van de urenplanning.

Als leidinggevende kun je niet alle taken zelf doen. Je delegeert ook taken. De verantwoordelijkheid voor het resultaat ligt dan nog wel bij jou. Je kunt taken delegeren aan de hand van het delegatieproces.

T

Je kunt enkelvoudige en meervoudige taakopdrachten geven. Een enkelvoudige taakopdracht betekent dat je aangeeft wat de medewerker moet bereiken. Hij mag zelf bepalen hoe hij dat doet. Bij een meervoudige (samengestelde) taakopdracht geef je niet alleen het resultaat aan dat behaald moet worden, maar ook in welke volgorde de werkzaamheden moeten worden gedaan.

EP

Om je medewerkers te motiveren is het belangrijk dat je regelmatig de werkzaamheden met ze evalueert en op basis van die evaluatiegesprekken nieuwe doelstellingen met ze afspreekt.

C

Door als leidinggevende tijdens je werkzaamheden met de PDCA-cyclus te werken, krijg je beter inzicht over de voortgang en knelpunten binnen de werkzaamheden in het bedrijf. Door de PDCA-cyclus regelmatig te doorlopen, kun je de werkzaamheden beter stroomlijnen.

Opdracht 14 Taakopdracht (plusopdracht)

N

a. Beschrijf kort drie routinewerkzaamheden in jouw bedrijf.

Schrijf vervolgens voor elk van deze werkzaamheden een enkelvoudige en een meervoudige taakopdracht.

Zorg ervoor dat de taakopdrachten duidelijk zijn.

O

b. Maak met de antwoorden op de vorige vraag een poster, waarin je de verschillende taakopdrachten weergeeft.

Bepreek de poster met een medestudent, en geef elkaar feedback op de uitwerking van de taakopdrachten.

Lever je poster in bij je docent.

C

Opdracht 15 PDCA-cyclus in de praktijk (plusopdracht)

a. Beschrijf een bedrijfsproces waarmee jij dagelijks te maken hebt, in een PDCA-cyclus. Leg duidelijk uit wat je doet bij elke stap van de PDCA. b. Vergelijk je eigen PDCA-stappen met die van twee medestudenten, en geef elkaar feedback. Let daarbij op de volgende punten: • Is het doel duidelijk?

• Zijn de PDCA-stappen duidelijk omschreven?

• Klopt de omschrijving bij de PDCA-stappen?

c. Bespreek de verschillende uitwerkingen klassikaal.

73

Opdracht 16 Reflectie Je bent aan het einde gekomen van het hoofdstuk ‘Coördineren van werkzaamheden’. Dit betekent dat je gaat reflecteren en evalueren.

T

Werk je evaluatie uit op een manier die bij jou past en overleg dit met je docent. Je kunt je evaluatie op verschillende manieren vastleggen: in de vorm van een verslag, een podcast, een vlog of op een andere manier.

Verwerk in je evaluatie de volgende vragen: • Wat vond je van dit onderwerp?

• Wat heb je hiervan geleerd?

• Wat heb je gemist?

• Waar zou je meer van willen weten?

• Hoe belangrijk vind je de onderwerpen die aan bod gekomen zijn bij persoonlijk leiderschap? Leg uit waarom.

C

O

N

C

EP

Een verslag bestaat uit 500-700 woorden. Een podcast en/of vlog duurt/duren 5 tot 7 minuten. Wanneer je evaluatie klaar is, upload je je bestand.

74

Hoofdstuk 3 Coördineren van werkzaamheden

3.7 Begrippen Delegeren Een taak, met de bijbehorende bevoegdheden en middelen, aan de ander toevertrouwen.

Enkelvoudige taakopdracht Opdracht waarbij je aangeeft welk resultaat de medewerker moet bereiken. Ook wel: open taakopdracht.

Evaluatiegesprek Een formeel gesprek waarin leidinggevende en medewerker samen terugkijken op de prestaties en het functioneren in een bepaalde periode.

T

Instructie Uitleg aan de medewerkers die het werk gaan uitvoeren, waarin duidelijk wordt wat er wordt verwacht en hoe het werk moet worden uitgevoerd.

EP

Kwaliteitscyclus van Deming Een regelkring waarmee je activiteiten plant, controleert en bijstuurt op basis van het beoogde resultaat. Ook wel: PDCA-cyclus.

C

Meervoudige (samengestelde) opdracht Opdracht waarbij je aangeeft welk resultaat de medewerker moet behalen, en ook in welke volgorde en met welke hulpmiddelen. Ook wel: gesloten taakopdracht of dirigerende taakopdracht.

N

PDCA-cyclus Een regelkring waarmee je activiteiten plant, controleert en bijstuurt op basis van het beoogde resultaat. De afkorting ‘PDCA’ staat voor Plan, Do, Check en Act. Ook wel: kwaliteitscyclus of kwaliteitscirkel van Deming.

C

O

Zelfsturend team Team met verantwoordelijkheden en bevoegdheden om een gehele afdeling zelf te laten draaien.

75

76

T

EP

C

N

O

C

T EP C

N

Hoofdstuk 4 Veilig werken

C

O

Dat veilig en gezond werken belangrijk is, hoeft geen betoog. Ieder bedrijf draagt hier verantwoordelijkheid voor.

Het gaat hierbij om het bereiken en handhaven van zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden, waarbij de regels en voorschriften die zijn gericht op de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers in acht worden genomen.

Als leidinggevende zorg je hiervoor op de werkvloer. Ook je medewerkers moeten in de uitvoering van hun werk hun steentje bijdragen.

Leerdoelen

Aan het einde van dit hoofdstuk kun je: • bij de werkzaamheden rekening houden met de arbowetten.

• het belang van ergonomisch werken uitleggen.

• je medewerkers instrueren over omgaan met gevaarlijke stoffen.

• een RI&E uitvoeren en een plan van aanpak maken.

• meer vertellen over de impact van gezond en veilig werken.

• het juist gebruiken van PBM’s uitleggen aan je medewerkers.

• rekening houden met criminaliteit op de werkvloer.

Opdracht 1 Kennismaking Veilige arbeidsomstandigheden zijn heel belangrijk. De omstandigheden moeten zo zijn dat medewerkers veilig en gezond kunnen werken. Ook moeten medewerkers zich op hun gemak voelen en tevreden naar het werk gaan.

Bekijk het filmpje.

Maak een top vijf van punten die van belang zijn voor gezonde en veilige arbeidsomstandigheden. Leg daarbij uit waarom deze punten belangrijk zijn. Op nummer 1 zet je het punt dat jij het belangrijkste vindt.

Bespreek jouw lijstje met een medestudent.

4.1 Arbozorg en verzuimbeleid

T

Veilig en gezond werken is wenselijk, en bovendien verplicht en in de wet geregeld. Ook je medewerkers hebben recht op een veilige en gezonde werkomgeving met goede arbeidsomstandigheden.

C

Inspectie en arbocatalogus

EP

Arbeidsomstandighedenwet Het zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving met goede arbeidsomstandigheden heet arbozorg. De aanpak van de arbozorg is geregeld in een arbozorgsysteem. De maatregelen die in het arbozorgsysteem staan, zijn gebaseerd op de regels en voorschriften uit de Arbeidsomstandighedenwet of afgekort: de Arbowet. In de Arbowet staan regels voor de werkgever én voor de werknemer.

N

De regels worden verder uitgewerkt in het Arbobesluit of in de Arboregeling. Ook kan een sector een arbocatalogus maken. Dat is een soort ‘oplossingenboek’ dat werkgevers en werknemers gezamenlijk maken, op sector- of brancheniveau. De Nederlandse Arbeidsinspectie toetst de arbocatalogus.

O

Belangrijke uitgangspunten van de Arbowet zijn: • Iedereen moet weten wat hij wel en juist niet moet doen.

• Alle medewerkers moeten op de hoogte zijn van de arboregels en zich aan deze regels houden.

C

Arbowet

Belangrijke regels uit de Arbowet voor werkgevers zijn: • het zorgen voor veilige en gezonde werkomstandigheden • zo veel mogelijk voorkomen en beperken van monotone en tempogebonden arbeid • het geven van voorlichting en onderricht aan de werknemers • maatregelen nemen om gevaarlijke situaties minder gevaarlijk te maken, zorgen dat ongevallen worden voorkomen • bescherming van werknemers tegen seksuele intimidatie en tegen agressie en geweld • zorgen dat werknemers de beschikking hebben over persoonlijke beschermingsmiddelen.

Deze regels staan in artikel 8 van de Arbowet.

78

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Belangrijke regels uit de Arbowet voor werknemers zijn: • Werk mee aan de georganiseerde instructies.

• Verander aangebrachte beveiligingen op arbeidsmiddelen niet.

• Gebruik de voorgeschreven persoonlijke beschermingsmiddelen op de juiste manier.

• Gebruik arbeidsmiddelen op de juiste manier.

• Ga voorzichtig en op de juiste manier om met gevaarlijke stoffen.

• Zijn er gevaarlijke situaties of gezondheidsrisico’s, meld deze dan.

Deze regels staan in artikel 11 van de Arbowet.

T

De Arbowet bestaat sinds 1980 en heeft ervoor gezorgd dat er minder bedrijfsongevallen gebeuren. Het unieke van de Arbowet is dat werkgevers en werknemers moeten samenwerken om het werk gezonder, veiliger en prettiger te maken.

O

N

C

EP

Alleen een wet is niet genoeg. Je moet zelf natuurlijk ook goed opletten en voorkomen dat je gezondheidsklachten krijgt. Dit ben je ook verplicht volgens de wet. Zo moet je bijvoorbeeld in bepaalde situaties persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) gebruiken. Doe je dat niet, dan ben je strafbaar.

C

Gezondheid en veiligheid van medewerkers Werknemers moeten hun werk kunnen doen zonder dat ze hier ziek van worden. Dit betekent ook dat medewerkers ergonomisch moeten kunnen werken. Ergonomisch werken betekent dat de werkplek en de te gebruiken arbeidsmiddelen zo zijn ontworpen dat ze de veiligheid, gezondheid, het comfort en de efficiency van de werknemer bevorderen.

In de Arbowet staat dat je gevaarlijk werk mag uitvoeren als de risico’s aanvaardbaar zijn. Een werkgever moet de risico’s aanvaardbaar maken. Dat doet hij door te zorgen voor de juiste arbeidsmiddelen en het geven van voorlichting over de gevaren van bepaald werk en het voorkomen van gevaar. De werknemer is verplicht om aan deze voorlichting deel te nemen.

Als leidinggevende moet je hier altijd aandacht aan besteden bij de start van de werkzaamheden, zoals bij een nieuw project: hoe ziet de werkomgeving eruit, en welke wetgeving is er tijdens het project van toepassing?

79

Tillen Tijdens je werk moet je regelmatig goederen vervoeren en verplaatsen. Hierbij zul je ook goederen moeten tillen.

Hiervoor zul je vaak hulpmiddelen (zoals een vorkheftruck) gebruiken, maar het kan ook zijn dat je dit met de hand moet doen.

De omstandigheden kunnen een verschil betekenen, maar doorgaans is het maximale gewicht dat je zonder hulpmiddelen mag tillen 23 kilogram.

Een methode die je kunt gebruiken om te controleren welk gewicht je mag tillen is de NIOSH-methode. NIOSH staat voor National Institute of Occupational Safety and Health.

EP

T

Deze methode houdt rekening met alle omstandigheden tijdens het tillen, zoals: • de horizontale en verticale afstand tot het lichaam • de afstand die je moet afleggen • de draaiing van je lichaam bij tillen • de frequentie van het tillen • het contact met het voorwerp tijdens het tillen.

C

O

N

C

Om (rug)klachten te voorkomen, is het belangrijk dat je op de juiste manier tilt. Dit kun je doen door een goede tiltechniek te gebruiken. Een goede tiltechniek is de volgende:

Daarnaast moet je tijdens het tillen op het volgende letten: • Je mag niet verder dan 63 centimeter en niet hoger dan 180 centimeter reiken.

• Ga recht voor het voorwerp staan, voorkom dat je je rug moet draaien.

• Ga dicht bij het voorwerp staan, voorkom dat je armen ver moeten reiken.

• Houd de last zo veel mogelijk tegen je buik.

• Til zware voorwerpen samen met collega’s.

• Til niet te veel tegelijk, loop liever wat vaker.

• Til zware lasten tussen knie- en schouderhoogte.

• Neem genoeg pauze om vermoeidheid te voorkomen.

• Luister naar je eigen lichaam.

80

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Arbeidsinstructie Lars is leidinggevende en loopt zijn ronde door het bedrijf. Hij ziet dat Jasmine een stapel goederen wil optillen.

Jasmine tilt goederen op die eigenlijk te zwaar zijn om te tillen. Lars zegt tegen Jasmine dat ze een hulpmiddel moet gebruiken. Doet zij dit niet, dan kan zij haar rug flink bezeren. Lars laat Jasmine deze arbeidsinstructie aftekenen. Daarmee kan het bedrijf aantonen dat zij werken conform de Arbeidsomstandighedenwet.

Intern transportmaterieel Intern transportmaterieel en andere hulpmiddelen moet je kunnen aanpassen aan je lichaam. Dit betekent dat je bijvoorbeeld de stoel en het stuur van een heftruck instelt of aanpast aan jouw lichaam. Als je veel staand werk verricht, is het belangrijk dat je dit kunt afwisselen met zitten.

EP

T

Trekken en duwen In het algemeen geldt: liever duwen dan trekken. De belasting van armen en rug is lager bij een duwende beweging.

Maar soms kun je niet anders dan trekken, bijvoorbeeld bij een zwaarbeladen handpallettruck. Daarom een aantal tips om op de juiste manier te trekken en te duwen.

C

O

N

C

Een beladen handpallettruck trekken Een beladen handpallettruck zet je in beweging door met de juiste trekhouding (ergonomisch) te trekken.

Controleer, voordat je met een handpallettruck gaat werken, of er geen plastic of touw om de wieltjes zit. Als dit er wel zit, verwijder het dan, om de wieltjes goed te laten rollen.

1.

2.

‘Rugvriendelijk’ trekken begint met een goede uitgangshouding. Ga in spreidstand staan, met een voet een stap naar voren. Met de ene voet een stap naar voren, sta je stabieler dan met je voeten naast elkaar. Het in beweging brengen van de handpallettruck vanuit stilstand kost de meeste kracht.

Gebruik twee (gestrekte) armen. Trekken van een zware handpallettruck kan het beste met de handen op heuphoogte. Je kunt wat je benen buigen en het lichaamsgewicht laten inwerken. Pak de disselboom met twee handen vast en strek de armen. Twee armen zijn sterker dan één. De rug en schouders worden op deze manier ook steeds symmetrisch belast en je kunt zo makkelijker je rug rechthouden.

81

3.

4.

5.

Houd je rug recht. Trek met een rechte rug. Haal de kracht uit je benen, niet uit je rug.

Bouw de kracht langzaam op. Zet de handpallettruck langzaam in beweging in plaats van te starten met één snelle trekbeweging. De krachten liggen bij snel starten twee keer zo hoog als bij traag starten. Richtlijn is daarom de kracht op te bouwen over twee à drie seconden. Een ander voordeel van langzaam starten is dat je je lichaamsgewicht kunt inzetten.

Afremmen: rem rustig af bij de aankomstlocatie. Maak gebruik van het gewicht van de lading door de handpallettruck te laten uitrijden.

‘Rugvriendelijk’ duwen begint met een goede uitgangshouding. Ga in spreidstand staan. Met de ene voet een stap naar voren sta je stabieler als je een zware rolcontainer in beweging moet brengen. Het in beweging brengen van de rolcontainer vanuit stilstand kost de meeste kracht.

Gebruik twee (gestrekte) armen. Twee armen zijn sterker dan één. De rug en schouders worden op deze manier ook steeds symmetrisch belast. Pak de rolcontainer ongeveer op schouderhoogte vast; als je duwt vanuit je schouders ben je sterker.

Houd je rug recht. Een rechte rug betekent bij het duwen dat het lichaam een gestrekte lijn maakt van de enkels tot de schouders. De natuurlijke houding van de rug blijft dan bewaard.

Bouw de kracht langzaam op. Zet de rolcontainer langzaam in beweging in plaats van te starten met één snelle duwbeweging. De krachten liggen bij snel starten twee keer zo hoog als bij traag starten. Richtlijn is daarom de kracht op te bouwen over twee à drie seconden. Een ander voordeel van langzaam starten is dat je je lichaamsgewicht kunt inzetten.

Afremmen: rem rustig af bij de aankomstlocatie. Maak gebruik van het gewicht van de lading door de rolcontainer te laten uitrijden.

C

1.

O

N

C

EP

T

Een beladen rolcontainer duwen Een beladen rolcontainer kan honderden kilo’s wegen. Je zet deze in beweging door met de juiste duwhouding (ergonomisch) te duwen. Controleer, voordat je met de rolcontainer gaat werken, of er geen plastic of touw om de wieltjes zit. Als dit er wel zit, verwijder het dan, om de wieltjes goed te laten rollen.

2.

3.

4.

5.

82

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Soms zie je collega’s een rolcontainer niet duwen, maar met één arm achter zich aan trekken. Alle belasting komt dan op één schouder terecht en dat kan tot overbelasting leiden.

Zowel bij trekken als bij duwen geldt: vermijd een gedraaide rug. Om een gedraaide rug te vermijden, sta je dus volledig voor of achter de rolcontainer of handpallettruck. Maar als je beide handen/armen gebruikt, is dit vanzelfsprekend.

T

Welzijn van medewerkers Onder welzijn wordt de geestelijke, lichamelijke en sociale gezondheidstoestand verstaan. Als het goed met je gaat en je gaat met plezier naar je werk, dan kun je zeggen dat je welzijn goed is. Heb je stress of ga je iedere dag met tegenzin naar je werk, dan is het niet goed gesteld met je welzijn.

EP

Stress kan ontstaan door werkdruk, een verstoorde relatie met collega’s, vervelende taken of door privéomstandigheden als ziekte, financiële problemen of sterfgevallen. De gevolgen van stress kunnen voor de medewerker bijvoorbeeld zijn een verhoogde bloeddruk en veel hoofdpijn. Ook kan hij overspannen raken en uiteindelijk door een burn-out niet meer in staat zijn om te werken.

Voor de werkgever is het belangrijk goed in de gaten te houden of een medewerker stress ondervindt op het werk.

Als leidinggevende betekent dit dat je goed moet letten op signalen: is iemand misschien overwerkt, of niet meer tevreden? Doet iemand anders dan anders? Zijn er klachten?

O

N

C

Je moet ook zorgen voor een haalbare tijdsplanning en voor realistische doelen. Natuurlijk mag het werk iets uitdagend zijn, maar signalen van medewerkers dat de planning niet haalbaar is, of dat er andere onvrede is, moet je serieus nemen. Door dan te vragen hoe het met je medewerker gaat en ook door door te vragen over de onvrede, kom je er sneller achter dat er werkdruk ervaren wordt. Je kunt aan de hand daarvan met je team het gesprek aangaan of de doelen haalbaar zijn en wat er eventueel aangepast kan worden om de werkdruk te verlagen.

Nieuwe medewerker

C

Khalid is leidinggevende. Het valt hem op dat Karel, een van de nieuwe medewerkers, de laatste tijd erg langzaam werkt. Hij lijkt niet lekker in zijn vel te zitten. Frits, een collega van Karel, heeft dit ook al bij Khalid aangekaart.

Khalid bespreekt zijn bezorgdheid tijdens de lunch met Karel. Het blijkt dat Karel zich niet op zijn gemak voelt op de afdeling. Hij wil liever terug naar zijn oude afdeling. Khalid onderzoekt wat hiervan de oorzaak is en het blijkt vooral de aard van het werk te zijn. Uiteindelijk besluit Khalid om Karel terug te plaatsen op zijn oude afdeling.

Diversiteit en inclusie Diversiteit gaat over alle verschillen tussen mensen: demografisch (leeftijd, religie, gender, seksuele diversiteit, cultuur), fysieke mogelijkheden, maar ook over verschil in karakters, opleidingsniveau, vakgebieden, organisatiecultuur enzovoort.

Inclusie houdt in dat mensen met elkaar samenwerken ongeacht hun afkomst, geaardheid, religie, fysieke of mentale beperking: iedereen hoort erbij en doet mee. Voor het welzijn van medewerkers is het belangrijk dat dit principe binnen het bedrijf en op de werkvloer breed gedragen wordt.

83

T EP

Culturele diversiteit op de werkvloer

C

Bedrijven en organisaties presteren beter als zij mensen in dienst hebben met verschillende culturele en etnische achtergronden. De Rijksoverheid wil ideeën met werkgevers delen, zodat zij personeel aannemen uit verschillende culturen.

N

Wat is culturele diversiteit?

Werknemers met verschillende achtergronden zorgen voor een culturele en etnische mix op de werkvloer. Een mix van werknemers die oorspronkelijk uit Nederland komen en van werknemers met een andere moedertaal en cultuur. De werknemers, hun ouders of hun grootouders zijn bijvoorbeeld buiten Nederland geboren en opgegroeid.

C

O

Waarom is culturele diversiteit op de werkvloer belangrijk?

Bedrijven en organisaties presteren beter als hun personeel een gemengde culturele en etnische achtergrond heeft. Dat blijkt uit onderzoek. Voorwaarde is wel dat de leidinggevenden goed kunnen omgaan met de mix van achtergronden. Bedrijven met culturele verschillen op de werkvloer: • hebben vaak een hogere omzet; • hebben betere overlevingskansen; • zijn vernieuwender, creatiever en lossen problemen beter op. Dit komt omdat medewerkers verschillende gezichtspunten hebben; • maken beter gebruik van de arbeidsmarkt omdat ze meer talent werven; • hebben meer tevreden en loyale medewerkers; • doen het beter op de markt, omdat zij beter weten wat er speelt onder diverse klantengroepen en daardoor sneller kunnen inspelen op ontwikkelingen in de markt; • krijgen een beter imago door culturele verschillen op de werkvloer.

84

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Hoe krijgen werkgevers cultureel divers personeel?

Werkgevers kunnen op allerlei manieren zorgen voor een culturele mix onder hun personeel. Namelijk door: • werving van personeel via netwerken van de eigen (cultureel diverse) medewerkers.

• werving van personeel via netwerken van (cultureel diverse) medewerkers van buiten de organisatie. En/of via (gespecialiseerde) werving- en selectiebureaus.

• training van managers, zodat zij de kwaliteiten van cultureel divers personeel herkennen en goed weten in te zetten. Dit wordt ook wel inclusief leidinggeven genoemd.

• training van medewerkers, zodat zij inzicht hebben in de kwaliteiten van collega’s met een andere achtergrond dan zijzelf. Zo kunnen zij hun samenwerking verbeteren.

T

Rijksoverheid.nl.

EP

Het hebben van personeel met een grote diversiteit is niet alleen iets om ‘mee om te gaan’, het kan zelfs de bedrijfsresultaten helpen verbeteren. Verschillende mensen hebben verschillende inzichten en vaardigheden en door goed samen te werken kan hier het beste uit gehaald worden. Maar dat gaat niet vanzelf. Een positieve werkcultuur met diversiteit begint bij de mensen: van management tot medewerkers.

C

Het management moet de klant centraal stellen, maar ook het werkgeluk van de medewerkers. Met beter gemotiveerde medewerkers die betrokken en gehoord worden, ontstaan betere resultaten. Ook worden conflicten voorkomen als er beter naar elkaar geluisterd wordt.

Het gaat daarbij niet zozeer over duidelijkheid over taken en een beloning voor het resultaat, en al helemaal niet over plichtmatige complimentjes. Het gaat vooral over wederzijds vertrouwen, betekenis geven aan werkzaamheden, naar elkaar luisteren en samen plezier hebben. Dát maakt teams succesvol.

O

N

Het is dan ook belangrijk om tijd te nemen voor gesprekken met oprechte interesse voor elkaar, niet het minst in relatie tot het werk. Niet alleen als er iets niet goed is gegaan, maar met regelmaat, als onderdeel van de samenwerking. Dit helpt bovendien voorkomen dat er klacht- of probleemgesprekken nodig zijn.

Acht tips op weg naar een positieve werkcultuur Zorg voor een goede balans tussen resultaten en het gevoel van betekenis: let op de behaalde resultaten, en ook op wat het werk voor medewerkers betekent. Dit zorgt voor motivatie en betrokkenheid.

Maak processen, structuren, rituelen en gedrag met elkaar in overeenstemming: zorg ervoor dat de manier van werken, de regels, gewoonten en het gedrag van medewerkers goed op elkaar aansluiten en de bedrijfscultuur ondersteunen.

Geef duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden: zorg ervoor dat iedereen precies weet wat van hen wordt verwacht, welke taken ze moeten uitvoeren en waar ze verantwoordelijk voor zijn.

Zorg voor mogelijkheden voor persoonlijke en teamontwikkeling: bied medewerkers kansen om zich verder te ontwikkelen, zowel als individu als binnen hun team. Dit versterkt de samenwerking en prestaties.

Investeer in coaching voor leidinggevenden: zorg ervoor dat leidinggevenden op elk niveau begeleiding krijgen, zodat ze beter kunnen sturen, motiveren en ondersteunen.

Leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven: leidinggevenden moeten zich gedragen zoals ze van hun medewerkers verwachten. Ze moeten de juiste waarden en normen uitstralen, zodat medewerkers ze als rolmodel kunnen zien.

C

1.

2.

3.

4.

5.

6.

85

7.

8.

Neem tijd om te reflecteren en bespreek dit met elkaar: plan momenten waarop medewerkers en teams kunnen terugkijken op hun werk en bespreken wat goed gaat en wat beter kan. Dit helpt om constant te verbeteren.

Reserveer geld voor teamactiviteiten buiten het werk: zorg ervoor dat er geld beschikbaar is voor activiteiten die het teamgevoel versterken, zoals uitjes of gezamenlijke trainingen, zodat medewerkers elkaar beter leren kennen buiten de dagelijkse werkzaamheden om.

Logistiek.nl (bewerkt).

EP

T

Psychosociale arbeidsbelasting Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) is een psychische (doorgaans niet fysieke) belasting die bestaat uit twee factoren die werkstress kunnen veroorzaken: werkdruk en ongewenste omgangsvormen. Als leidinggevende in de technische wereld zijn dit geen gemakkelijke onderwerpen om te bespreken op de werkvloer. Toch is belangrijk dat je als leidinggevende hier structureel aandacht aan geeft, omdat werkstress overal voorkomt, ook in de technische wereld.

C

Werkdruk Werkdruk veroorzaakt stress als je het werk niet aankunt. Dit kan ontstaan doordat er voortdurend te veel werk is, maar dit kan ook komen doordat er onvoldoende begeleiding of ondersteuning is, bijvoorbeeld als je nieuw werk bent gaan doen of als iemand anders is uitgevallen.

Werkdruk neemt nog verder toe: burn-out-cijfers stijgen

N

Het personeelstekort zorgt steeds vaker voor een vicieuze cirkel: door personeelstekort loopt de werkdruk op, waardoor de burn-outs toenemen. Hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie Toon Taris geeft advies.

C

O

‘Sinds het midden van de jaren negentig worden werkdruk en daaraan gerelateerde klachten, zoals burn-outsymptomen, al gemeten’, zegt Toon Taris, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht, tegen NU.nl. ‘De afgelopen 25 jaar zijn die klachten en de werkdruk beetje bij beetje toegenomen. Even vijf minuten naar buiten voor een sigaret of een praatje bij de koffieautomaat zit er bijna niet meer in.’

In 2021 hadden bijna 1,3 miljoen werknemers in ons land burn-outklachten. Dat zijn er iets meer dan in het coronajaar 2020 (1,2 miljoen), maar net zo veel als in 2019, zo blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau TNO. Maatregelen tegen werkstress Ruim vier op de tien werknemers gaf aan dat het nodig is om maatregelen tegen werkstress te treffen. 37 procent van de werknemers liet weten dat werkdruk of werkstress de reden is van hun werkgerelateerde verzuim..

Vier op de tien werkgevers vindt werkdruk volgens TNO een van de belangrijkste arbeidsrisico’s. In verschillende cao’s zijn afspraken gemaakt over een betere verdeling tussen werk en privé en is er gekeken naar de roosters.

Maar tot nu toe is er geen sprake van een kentering.

86

Hoofdstuk 4 Veilig werken

‘Vaker nee zeggen tegen opdrachten gaat niet’ Volgens hoogleraar Taris kunnen bedrijven drie dingen doen om de werkdruk aan te pakken: meer mensen aannemen, minder werk uitvoeren of slimmer werken. ‘Nieuwe mensen zijn nauwelijks te vinden op deze krappe arbeidsmarkt, dus dat wordt lastig. Vaker nee zeggen tegen opdrachten gaat ook niet: dat gaat ten koste van het marktaandeel, de omzet, de positie en de reputatie van een bedrijf.’

Dan blijft de laatste optie over: slimmer werken.‘Dan moet je kijken als werkgever of er bezuinigd kan worden op bureaucratie en minder regels. Moeten we alles bijvoorbeeld wel drie keer controleren?’

T

Bovendien is het verstandig om het hele werkproces onder de loep te nemen, stelt Taris. ‘Er komen allerlei taken bij en er gaat niets vanaf. Richt je als bedrijf daarom op de basis: wat is er nu belangrijk, wat gaan we doen en wat gaan we niet doen?’

EP

Toch kan een werknemer ook veel ellende voorkomen door het gesprek aan te gaan als de werkzaamheden te veel worden. ‘Het kan niet zo zijn dat je elke dag overwerkt of ook in het weekend bezig bent. Het risico is alleen dat je baas kan gaan twijfelen aan je loyaliteit. En dat kan uiteindelijk ten koste gaan van je carrière.’

Deondenemer.nl (bewerkt).

O

N

C

Ongewenste omgangsvormen Ongewenste omgangsvormen zijn vormen van discriminatie, seksuele intimidatie, pesten, agressie en geweld.

• Discriminatie is het achterstellen, uitsluiten of beledigen van collega’ op grond van persoonlijke kenmerken, zoals ras, nationaliteit, geslacht, leeftijd of godsdienst.

• Seksuele intimidatie is elke vorm van seksueel getint, intimiderend gedrag, zoals machtsmisbruik door leidinggevenden, en seksuele toenadering: verbaal, non-verbaal of fysiek.

• Pesten is herhaald onredelijk en negatief gedrag waartegen je jezelf niet goed kunt verdedigen. Bijvoorbeeld kleinerende opmerkingen, voortdurende onterechte kritiek, negeren of humor ten koste van anderen.

• Agressie en geweld zijn het psychisch of fysiek lastigvallen, bedreigen of zelfs aanvallen van collega’s of klanten.

C

Door psychosociale arbeidsbelasting kunnen er spanningen op de werkvloer ontstaan en kunnen medewerkers slaap- of andere gezondheidsproblemen krijgen waardoor ze zich vaker ziek melden. Op de langere termijn kunnen angstklachten of zelfs een burn-out ontstaan.

Dit alles is ook negatief voor het bedrijf: het personeelsverloop wordt hoger, er is risico op imagoschade en het leidt tot hogere kosten.

Werkgevers zijn verplicht beleid te voeren ter voorkoming en beperking van PSA. Een voorbeeld is het benoemen van een vertrouwenspersoon.

Als er aandacht wordt besteed aan een sociaal veilige werkomgeving levert dit veel positiefs op: gemotiveerder en innovatiever personeel en een betere samenwerking. Kortom: hogere werktevredenheid.

87

Tip Het is belangrijk dat je als leidinggevende het gesprek aangaat over hoe er met elkaar omgegaan wordt op de werkplek. Wat mag er wel en wat mag niet.

Dit bespreek je op voorhand, bijvoorbeeld voordat er een project begint of een nieuwe medewerker in je team komt. Maar ook daarna blijf je het bespreken, niet alleen maar nadat er iets gebeurd is.

T

Arbeidstijdenwet De Arbeidstijdenwet (ATW) is een complex geheel van regels die de maximale werktijden en minimale rusttijden van werknemers bepalen. In de Arbeidstijdenwet staat hoeveel uren werknemers in een bepaalde periode mogen werken en hoelang ze pauze of rust moeten nemen. Daarnaast zijn er extra normen voor nachtarbeid, werken op zondag en (onregelmatige) oproepdiensten.

EP

De Arbeidstijdenwet geldt voor iedereen vanaf 18 jaar die voor een werkgever werkt, dus ook voor uitzendkrachten, gedetacheerden en stagiairs. Voor jeugdige werknemers van 16 en 17 jaar gelden aanvullende regels.

Verzuimbeleid Overal waar mensen werken, komt ziekteverzuim voor. Ziekteverzuim betekent dat een werknemer de werkzaamheden die in de arbeidsovereenkomst zijn afgesproken niet kan uitvoeren, omdat hij ziek is. Dit is vervelend voor de werknemer, maar ook voor de werkgever.

N

C

Bij ziekte worden collega’s extra belast en bij langdurige ziekte moet de werkgever iemand anders inhuren om het werk gedaan te krijgen. Ook moet het loon worden doorbetaald aan de zieke werknemer en het loon van de vervangende werknemer komt erbovenop.

O

Een bedrijf kan met een actief verzuimbeleid maatregelen treffen om het ziekteverzuim terug te dringen, zoals: • arbozaken goed organiseren • veiligheidsnormen bewaken • aandacht besteden aan omstandigheden van werknemers • contact houden met de zieke werknemers.

C

Bakker Logistiek vindt oplossing voor verlaging verzuim Bakker Logistiek kende een verzuim van ruim zes procent. Yvette Bakker is als directie-assistente verantwoordelijk voor het bijhouden van ziekmeldingen. Ze vertelt: ‘Vorig jaar zijn we met het bedrijf "de oplossing" om tafel gaan zitten om te kijken hoe we ons verzuim zouden kunnen reduceren.

Uit dat gesprek kwam naar voren dat leidinggevenden een veel actievere rol zouden kunnen spelen. Zij kennen immers de mensen in hun team het best, zij weten wie er op de tenen lopen en wie er juist goed in hun vel zitten.

En ze kennen ook de privésituatie van hun medewerkers. Door proactief signalen te herkennen kunnen leidinggevenden veel ziekteverzuim voorkomen.

En wordt een medewerker toch ziek, dan is de houding van de leidinggevende ook deels bepalend voor hoe snel iemand zich weer beter meldt.’

88

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Om leidinggevenden beter voor deze taak uit te rusten, hebben ze allemaal een training gehad. Daarin ging het om heel praktische zaken, zoals ‘wat kost verzuim?’ en ‘wat wordt er van de werkgever verwacht in het kader van de Wet verbetering poortwachter?’, maar het ging ook om de wat meer zachte kant zoals ‘hoe herken je de signalen dat iemands belastbaarheid afneemt?’ en ‘hoe pak je een gesprek aan met een medewerker die zich ziek meldt?’.

Yvette: ‘De training heeft leidinggevenden meer bewust gemaakt van hun eigen rol in het terugdringen van verzuim.

Ze hebben met elkaar voorbeelden uit hun eigen team besproken. Maar ze hebben ook hele praktische tips gekregen, zoals: als een medewerker zich ’s ochtends ziek meldt terwijl jij op dat moment heel druk bent, neem dan die ziekmelding aan en beloof later op de dag terug te bellen. Dan kun je ook echt de tijd nemen om te horen wat er aan de hand is, en kun je je oprechte interesse en bezorgdheid uitspreken.’

EP

T

Een andere praktische tip is om contact te houden met mensen die ziek thuis zitten, zodat zij op de hoogte blijven van wat er op het werk speelt en binding blijven houden met hun werk. Om die reden vinden alle gesprekken met langdurig zieken altijd plaats op de eigen werkplek en in aanwezigheid van de leidinggevende. ‘Dan kunnen medewerkers daarna nog even langs bij collega’s om koffie te drinken en bij te praten.’

Bakker Logistiek huurt verschillende (arbo)diensten in via "de oplossing". Zo is er een bedrijfsarts die bepaalt welke begeleiding mensen nodig hebben. Medewerkers die langer dan zes weken ziek zijn worden begeleid door een casemanager. Daarnaast biedt het bedrijf ondersteuning bij re-integratie en doet een van de specialisten waar "de oplossing" mee samenwerkt een arbeidsdeskundig onderzoek als er twijfels zijn of iemand weer op zijn oude werkplek kan terugkeren.

O

N

C

Dit alles heeft ervoor gezorgd dat in een periode van acht maanden het verzuim met zo’n anderhalf procent is gedaald. ‘We zitten nu tussen de 4,5 en 5 procent’, zegt Yvette. ‘Dat komt door de goede samenwerking tussen alle betrokkenen: onze leidinggevenden, "de oplossing" en alle specialisten die het bedrijf inhuurt voor specifieke begeleiding. We hebben daardoor veel meer zicht op de situatie van een zieke medewerker en kunnen daardoor betere begeleiding bieden, niet pas als een medewerker langdurig ziek wordt, maar al voor die tijd.

Zo voorkomen we dat werknemers uitvallen. En worden mensen toch ziek, dan zijn ze door de intensievere begeleiding sneller weer aan de slag.’

C

Logistiek.nl.

Opdracht 2 Arbowet en gezondheid

a. Wat wordt geregeld met de Arbeidsomstandighedenwet, kortweg de Arbowet?

b. Op wie is de Arbowet van toepassing binnen een bedrijf? Let op: er zijn meerdere juiste antwoorden. het management de werknemers de klanten

89

c. Op welke onderwerpen richt de Arbowet zich? Let op: er zijn meerdere juiste antwoorden. financiën gezondheid kwaliteit producten en diensten veiligheid imago welzijn d. Lees de volgende bewering. Is deze juist of onjuist?

‘In de Arbowet staat dat je gevaarlijk werk mag uitvoeren als de risico’s aanvaardbaar zijn.’ juist

T

onjuist

Opdracht 3 Ergonomisch werken

EP

a. Onder gezondheid valt de regel dat medewerkers ergonomisch moeten kunnen werken. Wat betekent ergonomisch werken? Geef ook een voorbeeld.

Doe de tiltest.

inademen

C

b. Zet de stappen van een goede tiltechniek in de juiste volgorde.

N

omhoog in knie, heup en romp in spreidstand staan

O

holle rug

voeten licht naar buiten

C

c. Je hebt je medewerkers uitgelegd op welke wijze ze veilig moeten tillen. Je ziet dat een medewerker toch nog regelmatig op de verkeerde wijze tilt.

Wat kun je nu het beste doen?

Je vraagt de medewerker of hij nog weet hoe hij op de juiste wijze moet tillen.

Je vindt het de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker en zegt er niets van.

Je vertelt de medewerker dat je wilt dat hij zich houdt aan de tilinstructies. d. Leg uit waarom je dit antwoord hebt gekozen.

90

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Lees de casus en beantwoord de vraag.

Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor een gezonde en veilige werkomgeving én het op tijd leveren van klantorders. Je ziet dat een medewerker zich niet helemaal aan de regels houdt en een doos van 35 kilogram met de hand tilt. Hij zegt dat er geen hulpmiddel beschikbaar was en dat het geen probleem is, omdat hij op de sportschool met zwaardere gewichten traint.

e. Wat doe je in deze situatie?

Opdracht 4 Arbeidstijdenwet

T

Lees meer over arbeidstijden in de Arbeidstijdenwet.

EP

a. Lees het artikel over de arbeidstijdenwet.

Noteer twee dingen die je niet wist en waar je op je werk wel iets aan hebt. Leg uit wat je er mee kunt doen. b. Wat wordt er geregeld in de Arbeidstijdenwet? Geef een voorbeeld van omstandigheden waarvoor de basisregels afwijken.

Opdracht 5 Welzijn a. Kies de beste definitie van welzijn.

C

Welzijn is zorg voor tevreden medewerkers met persoonlijke waardering en passende financiële beloning.

Onder welzijn wordt de geestelijke, lichamelijke en sociale gezondheidstoestand verstaan.

N

Welzijn gaat over werk doen dat goed voelt, bijvoorbeeld voor milieu en inclusie. b. Hoe kun je weten hoe het met het welzijn van medewerkers is gesteld?

O

c. Je verneemt van een medewerker dat collega Barry uit het team niet lekker in zijn vel zit. Er zou ook al een ruzie op de afdeling zijn geweest. Wat doe je? Kies het best passende antwoord.

Je bedankt de medewerker voor de informatie en doet niets: als er iets is kan Barry zich melden.

Je vraagt de medewerker om in gesprek te gaan met Barry en de ruzie zelf bij te leggen.

C

Je gaat het gesprek aan met Barry om hem te vertellen dat je niet wil dat er ruzie gemaakt wordt.

Je gaat het gesprek aan met Barry en probeert de toedracht van zijn kant te achterhalen. Uiteindelijk maak je de balans op en besluit je wat te doen.

Opdracht 6 Diversiteit en inclusie a. Welke bewering over diversiteit en werk klopt het best?

Diversiteit betekent dat we niet allemaal hetzelfde zijn en op verschillende manieren werken.

Diversiteit betekent dat we rekening houden met de verschillen tussen mensen, maar dat de werkzaamheden altijd op dezelfde manier moeten worden uitgevoerd.

Diversiteit betekent dat we rekening houden met de verschillen tussen mensen envoordeel halen uit de verschillende inzichten en vaardigheden. b. Wat is de essentie van inclusie?

91

Opdracht 7 Verzuimbeleid Welke vier soorten maatregelen kan een bedrijf inzetten om het ziekteverzuim te minimaliseren?

4.2 Omgaan met gevaarlijke stoffen Een gevaarlijke stof is een stof die een risico vormt voor de veiligheid en/of gezondheid van mensen, dieren of het milieu. Om de risico’s van deze stoffen zo klein mogelijk te maken, zijn er strenge regels over hoe je ermee om moet gaan. Ook moet een bedrijf goede instructies en informatie over de stoffen geven aan de werknemers.

Alleen op die manier kunnen werknemers er goed en veilig mee omgaan.

T

Werken met gevaarlijke stoffen Als leidinggevende breng je vooraf in kaart welke gevaren de werkzaamheden die je team gaat uitvoeren met zich mee brengen. Dit doe je om je team zo goed mogelijk te informeren en om ervoor te zorgen dat ze precies weten welke veiligheidsmaatregelen ze moeten treffen.

EP

Als je met gevaarlijke stoffen werkt, dan moet je zorgen voor beschermende kleding. Op de werkplek waar je werkt met de gevaarlijke stoffen moeten materialen aanwezig zijn waarmee je die gevaarlijk stof onschadelijk kunt maken.

C

Het is ook belangrijk dat je bij het morsen van een gevaarlijke stof de juiste maatregelen weet te nemen. Verder moet je ervoor zorgen dat je precies weet wat je moet doen. Twijfel je, stel dan vragen aan een ervaren medewerker of je leidinggevende.

C

O

N

Enkele algemene tips voor hoe je omgaat met gevaarlijke stoffen: • Probeer zo min mogelijk in aanraking te komen met de stoffen. Draag daarom beschermingsmiddelen, zoals beschermende kleding en handschoenen.

• Neem deze beschermingsmiddelen nooit mee naar huis of naar de kantine.

• Werk zo schoon en zorgvuldig mogelijk.

• In de ruimte waar je werkt, moet je zorgen voor voldoende ventilatie.

• Heb je gewerkt met gevaarlijke stoffen, was dan altijd je handen.

• Meng nooit twee gevaarlijke stoffen met elkaar. Het mengsel kan nog gevaarlijker zijn dan de twee stoffen apart.

Als je met gevaarlijke stoffen werkt, moet je beschermende kleding dragen.

Herkennen van gevaarlijke stoffen Het is voor jou en je team belangrijk dat je gevaarlijke stoffen herkent. Zo weet je wat je moet doen en welke maatregelen je moet treffen. Er bestaan veel manieren waarop informatie wordt gegeven over gevaarlijke stoffen in een product.

92

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Reach De REACH-wetgeving is een Europese verordening die in 2007 van kracht is geworden. REACH staat voor Registratie, Evaluatie, Autorisatie CHemische stoffen. In deze wetgeving staat dat bedrijven alle risico’s moeten kennen van de gevaarlijke stoffen waar ze mee werken.

Het doel van de REACH-wetgeving is om het uiteindelijk zo veilig mogelijk te maken voor mens en milieu als je met gevaarlijke stoffen werkt. Met de classificatie van de stoffen en de informatie die op verpakkingen moet staan, kan een bedrijf werknemers informeren over de gevaarlijke stoffen.

T

Classificatie van gevaarlijke stoffen Er zijn negen gevarenklassen die wereldwijd worden gehanteerd en waarin de acht meest voorkomende gevaarlijke stoffen zijn gerubriceerd. Onder de negende klasse vallen overige gevaarlijke stoffen. Een voorbeeld hiervan is een gecomprimeerde gascilinder met kooldioxide waarmee een reddingsvlot snel opgeblazen kan worden wanneer deze het water raakt.

Beschrijving

Klasse 1

Ontplofbare stoffen en voorwerpen

Klasse 2

Gassen

Klasse 3

Brandbare vloeistoffen. Denk aan olie, diesel en benzine. Werk je in een bedrijf waar veel gewerkt wordt met deze stoffen, zorg dan dat je goed weet waar de brandblusmiddelen liggen. Zorg er ook voor dat je weet wat je moet doen als er brand ontstaat. Je werkgever moet zorgen voor voldoende brandvertragende maatregelen. Brandbare vloeistoffen liggen meestal in een geconditioneerde ruimte, waar de temperatuur niet te hoog mag worden.

Klasse 4

Brandbare vaste stoffen

C

Oxiderende stoffen

Giftige stoffen. Denk aan ziekenhuis- of medisch afval en biologische stoffen, zoals vaccins.

Dit zijn alle stoffen die schadelijk zijn voor de gezondheid van de mens of zelfs de dood kunnen veroorzaken. Soms zelfs als je ze eenmalig inademt of deze stof op je huid krijgt.

Werk je met deze stoffen, dan zul je meestal een masker en beschermende kleding dragen.

O

Klasse 6

N

Klasse 5

EP

Klasse

Radioactieve stoffen

Klasse 8

Corrosieve/bijtende stoffen. Denk bijvoorbeeld aan de batterijvloeistof die in een accu van bedrijfsvoertuigen zit. Krijg je die op je huid, dan heeft dit vervelende gevolgen. Zorg daarom voor de juiste PBM’s.

Klasse 9

Gevaarlijke stoffen die niet in klasse 1 tot en met 8 passen.

C

Klasse 7

Werkgevers moeten werknemers zo goed mogelijk beschermen tegen de risico’s van gevaarlijke stoffen. Denk bijvoorbeeld aan deze maatregelen: • goed in kaart brengen welke risico’s de gevaarlijke stoffen met zich meebrengen • werknemers voorlichten over de risico’s en gevaren • werknemers voorzien van de juiste PBM’s. Denk aan maskers en beschermende kleding.

93

Zorg er bij het werken met een stof uit een van de gevarenklassen voor dat je: • precies weet wat de gevaren zijn • de juiste PBM’s gebruikt • bij een ongelukje meteen de bedrijfshulpverlener inschakelt (die, als het nodig is, hulpdiensten alarmeert).

C

O

N

C

EP

T

Veiligheidsinformatiebladen Veiligheidsinformatiebladen zijn documenten met informatie over de risico’s van een gevaarlijke stof. Ook staat er op het blad hoe je moet omgaan met de gevaarlijke stof en wat je moet doen als er iets misgaat.

Veiligheidsinformatieblad.

Bron: Soft99

94

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Een veiligheidsinformatieblad bestaat uit zestien rubrieken. Voorbeelden van deze rubrieken zijn: • identificatie van de stof • identificatie van de gevaren • samenstelling en informatie over de bestanddelen • eerstehulpmaatregelen • instructies voor verwijdering • informatie over het vervoer.

Er staat ook welke veiligheidsvoorschriften je in acht moet nemen. Als er in een bedrijf gewerkt wordt met gevaarlijke stoffen, moeten deze informatiebladen aanwezig zijn. Iedereen die met de gevaarlijke stoffen werkt, moet ook weten waar de informatiebladen liggen.

O

N

C

EP

T

Etiketten Of een product een gevaarlijke stof bevat, kun je lezen op het etiket. Hierop staat het nummer van de klasse.

Veelvoorkomende gevaarlijke stoffen komen uit klassen 3, 6 en 8. Zorg dat je goed weet wat je moet doen als je met een gevaarlijke stof werkt. Staat er een 3 op het etiket, dan is er sprake van een brandbare vloeistof. Staat er een 6 op, dan is de stof giftig. Bij een stof met een 8 op de verpakking, gaat het om een bijtende stof.

Etiketten waarschuwen voor gevaarlijke stoffen in het product.

C

Naast deze classificatie kun je gevaarlijke stoffen ook herkennen aan de volgende informatie op het etiket: • gevarensymbolen • signaalwoorden • H- en P-zinnen • gevarendiamant.

Gevarensymbolen en signaalwoorden Globally Harmonised System of Classification and Labeling of Chemicals (GHS) is een internationaal eenduidig systeem voor de indeling van gevaarlijke stoffen. Hierdoor weten alle landen in de wereld hoe gevaarlijk elke stof is. De GHS-symbolen staan in een witte ruit met een rode rand.

95

De Europese Unie hanteert een aantal officiële gevarensymbolen. Zorg ervoor dat je weet wat ze betekenen.

Explosieve stoffen.

Ontvlambare stoffen.

Gassen onder druk.

Schadelijk of irriterend en overgevoeligheid veroorzakend bij inademing.

T

Brandbevorderende stoffen.

C

EP

Schadelijk voor het milieu.

Corrosieve stoffen (= bijtend).

Toxische stoffen (= giftig).

N

Stoffen die op lange termijn een gevaar voor de gezondheid zijn.

De pictogrammen gaan gepaard met signaalwoorden. Dit zijn bijvoorbeeld 'gevaar' of 'waarschuwing'.

C

O

H- en P-zinnen Naast de pictogrammen moeten er ook H-zinnen en P-zinnen op het etiket staan. De H staat voor Hazard, dat betekent gevaar. De P staat voor Precaution en dat betekent voorzorgsmaatregelen. Een H-zin geeft dus aan wat het gevaar is en een P-zin geeft weer welke voorzorgsmaatregelen je kunt treffen.

H- en P-zinnen op een etiket H314 = veroorzaakt ernstige brandwonden H400 = zeer giftig voor in het water levende organismen P234 = uitsluitend in oorspronkelijke verpakking bewaren P372 = ontploffingsgevaar in geval van brand.

H- en P-zinnen op een etiket.

96

Hoofdstuk 4 Veilig werken

C

O

N

C

EP

T

Gevarendiamant De gevarendiamant is een ruit met vier vakjes: blauw, rood, geel en een wit. Op een gevarendiamant kun je meteen zien wat het risico van de stof is. Dit symbool staat op de verpakking of in het begeleidende document.

De cijfers die in de vakjes staan, lopen van 0 tot en met 4. Het cijfer 0 geeft aan dat er geen risico is, het cijfer 4 staat voor een hoog risico.

De gevarendiamant en betekenissen.

97

Opslag gevaarlijk stoffen Gevaarlijke stoffen mogen nooit zomaar worden opgeslagen. Dit moet gebeuren volgens de bestaande wet- en regelgeving. Welke eisen er precies aan de opslag van gevaarlijke stoffen worden gesteld, staat beschreven in de Publicatiereeks Gevaarlijke Stoffen (PGS). Deze publicatiereeks bestaat uit ongeveer dertig delen. Elk deel beschrijft de regels voor het werken in bepaalde situaties of met specifieke gevaarlijke stoffen. Zo zijn er delen over brandbestrijdingssystemen, over het vervoeren van lpg in tankauto’s en over de opslag van brandbare stoffen in tankinstallaties. In een magazijn gaat het dan meestal specifiek om PGS15: regels voor de opslag van verpakte gevaarlijke stoffen.

O

N

C

EP

T

De PGS15 geeft precies aan waaraan moet worden voldaan wat betreft arbeidsveiligheid, milieuveiligheid en brandveiligheid. Er staat in hoe en in welke hoeveelheden je gevaarlijke stoffen mag opslaan. Voor het opslaan van gevaarlijke stoffen is een milieuvergunning nodig. De gemeente geeft zo’n vergunning uit en baseert zich hierbij op de PGS15.

C

Als je kleine voorraden van gevaarlijke stoffen hebt, mag je die opslaan in een speciaal daarvoor geprepareerde kast.

Als de PGS15 van toepassing is, gelden er eisen voor onder andere de: • bouwkundige maatregelen • ventilatie • verwarming • brandpreventie • maatregelen bij incidenten • productopvang • kwaliteit van vloeren en stellingen • etikettering en verpakking • preventieve handelingen bij incidenten • stoffenscheiding • administratie en documentatie.

98

Gasflessen die voldoen aan PGS15-regels.

Hoofdstuk 4 Veilig werken

C

Opslagkast voor gevaarlijke stoffen.

EP

T

Deze eisen hebben dus gevolgen voor de opslagplaats voor gevaarlijke stoffen. Een van de eisen bij de opslag van gevaarlijke stoffen is stoffenscheiding. Dit betekent dat de stoffen in aparte ruimtes moeten worden opgeslagen.

Deze ruimtes noem je brandcompartimenten. Ze moeten, afhankelijk van de stoffen die je erin opslaat, minstens 30 tot 60 minuten brandwerend zijn.

N

De werkvoorraad van verpakte gevaarlijke stoffen hoef je niet in brandcompartimenten te bewaren, maar er worden wel eisen gesteld aan de locatie van de werkvoorraad. Zo mag deze zich niet bevinden langs de vluchtroute of langs de rijroute van interne transportmiddelen.

O

Bij het bepalen van de opslagplaats houd je ook rekening met calamiteiten. Denk bijvoorbeeld aan brand, diefstal of ongelukken. Met het oog op brand moeten er voldoende branddeuren, vluchtwegen en blusmiddelen in het pand aanwezig zijn. Ook kan de brandweer eisen dat er voldoende opslagvrije ruimtes aanwezig zijn om te voorkomen dat brand van de ene ruimte overslaat naar de andere.

C

Registreren gevaarlijke stoffen Elke gevaarlijke stof waar werknemers aan kunnen worden blootgesteld, moet je registreren. Dit is wettelijk verplicht. Dit registreren is altijd onderdeel van de risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E). Dit geldt voor alle gevaarlijke stoffen die in het bedrijf voorkomen en waar werknemers mee te maken krijgen. Dit zijn niet alleen alle stoffen die gemaakt, verhandeld en gebruikt worden, maar ook stoffen die tijdens het werk vrij kunnen komen.

Probeer zo veel mogelijk informatie over die stoffen te verzamelen en te registreren. Het doel is om een risico-inschatting en blootstellingsbeoordeling te maken. Hiermee kun je (of kan een specialist) bepalen welke gezondheidsrisico’s werknemers lopen.

Voor een risico-inschatting en blootstellingsbeoordeling is informatie nodig over de eigenschappen van de stof en de manier waarop met de stof wordt gewerkt binnen het bedrijf.

99

Volgens de Arbowet moet een bedrijf dat met gevaarlijke stoffen werkt of deze opslaat, de volgende gegevens inventariseren en registreren: Opslaan in administratie

Naam van de stof

De productnaam die op de verpakking staat.

Samenstelling van de stof of mengsel

De chemische componenten waaruit een stof bestaat.

Gezondheidseffect

Beschrijving van de gezondheidseffecten die de stof kan veroorzaken.

Grenswaarde

De maximale hoeveelheid, ofwel de MAC-waarde, waaraan je blootgesteld mag worden.

Blootstelling

Hoeveel medewerkers er blootgesteld kunnen worden aan de stof.

Soort arbeid

In welke omstandigheden er met de stof wordt gewerkt. Of bij welke werkzaamheden medewerkers met de stof te maken kunnen krijgen.

Hoeveelheid CMR-stof

Aan hoeveel kankerverwekkende stoffen medewerkers blootgesteld kunnen worden.

Hoeveelheid kankerverwekkende stof

Hoeveel kankerverwekkende stof er per jaar wordt verbruikt.

Preventiemaatregelen en beschermingsmiddelen

Welke preventie- of beheersmaatregelen en welke PBM’s er gebruikt worden om blootstelling te voorkomen.

C

EP

T

Gegevens stof

Vervanging door minder schadelijke Waarom de stof wel of niet te vervangen is door een minder gevaarlijke stof stof.

Taak/handeling

In welke afdeling de stof wordt gebruikt of vrij kan komen.

N

Afdeling

Bij welke taak of handeling de stof wordt gebruikt of vrij kan komen.

O

Deze informatie moet beschikbaar zijn als de Nederlandse Arbeidsinspectie langskomt. In welke vorm je dit registreert, maakt niet uit. Je moet er wel voor zorgen dat de informatie actueel is.

C

Ongevallen met gevaarlijke stoffen Tijdens het werken met gevaarlijke stoffen kan er iets misgaan. Het is dan belangrijk dat je direct goed handelt en dat je weet met welke gevaarlijke stof iets mis is gegaan. Is dit een brandgevaarlijke stof, dan moet je andere maatregelen nemen dan als het gaat om een stof die snel kan exploderen. Roep zo snel mogelijk deskundige hulp in.

In bedrijven waar veel gewerkt wordt met gevaarlijke stoffen, kom je vaak een oogdouche en/of een nooddouche tegen. Een oogdouche gebruik je als je een gevaarlijke stof in je ogen hebt gekregen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als je in een laadstation werkt. Hier kun je batterijvloeistof in je ogen krijgen.

Krijg je een gevaarlijke stof over je heen, dan gebruik je de nooddouche. Werk je met gevaarlijke stoffen, dan is het belangrijk dat je weet waar de oogdouche en/of de nooddouche zijn in het gebouw. Deze plekken worden aangegeven met borden.

100

T

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Nooddouche.

Opdracht 8 REACH Wat betekent de afkorting REACH?

EP

Oogdouche.

het bereiken (reach) van optimale veiligheid React & Handle

C

Registratie, Evaluatie, Autorisatie CHemische stoffen

Opdracht 9 Gevarenklasse

N

a. Op de verpakking van producten staat op verschillende manieren dat producten gevaarlijke stoffen bevatten.

De gevaarlijke stoffen worden verdeeld in negen klassen.

Als er klasse 6 op de verpakking staat, om wat voor stof gaat het dan? Kies het juiste antwoord. brandbare vloeistof

O

giftige stof

ontplofbare stof

C

radioactieve stof

b. Waarvoor moet je zorgen als je met een stof uit een van de gevarenklassen werkt? Let op: er zijn meerdere juiste antwoorden.

Dat je precies weet wat de gevaren zijn.

Dat je de juiste PBM’s gebruikt.

Dat je de stoffen veilig opslaat.

Dat je de waarde en de toepassing weet.

Dat je bij een ongelukje meteen de bedrijfshulpverlener inschakelt.

101

Opdracht 10 Gevarensymbolen

2.

3.

5.

O

4.

N

C

EP

1.

T

a. Wat betekenen de gevarensymbolen? Noteer het nummer en zet de betekenis erachter.

C

b. Bekijk het etiket. Wat betekenen de gevarensymbolen?

102

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Opdracht 11 Opslag en verpakking a. Waar gaat PGS15 over? Licht toe. b. Op de verpakkingen van gevaarlijke stoffen staan naast klassennummers ook gevarensymbolen. Waarom gebruiken ze hier internationale symbolen voor? c. Op de verpakkingen van gevaarlijke stoffen staan ook H-zinnen en P-zinnen. Kies het juiste begrip bij de omschrijving.

H-zinnen / P-zinnen geven aan wat gevaar is.

H-zinnen / P-zinnen geven aan welke voorzorgsmaatregelen je moet nemen.

Schadelijk bij inslikken

T

d. Lees de zinnen. Zijn het H-zinnen of P-zinnen?

Kies het juiste antwoord.

H-zinnen / P-zinnen

H-zinnen / P-zinnen

EP

Kan een allergische huidreactie veroorzaken

H-zinnen / P-zinnen

Achter slot bewaren

H-zinnen / P-zinnen

Kan kanker veroorzaken

H-zinnen / P-zinnen

e. Welke stelling is niet waar?

C

Bij contact met de ogen voorzichtig afspoelen met water gedurende een aantal minuten

1. De opslag van gevaarlijke stoffen staat beschreven in de PGS15.

N

2. Een ruimte waar je gevaarlijke stoffen opslaat, moet minimaal 60 minuten brandwerend zijn.

3. Voor het opslaan van gevaarlijke stoffen is een aparte vergunning nodig.

C

O

4. Gevaarlijke stoffen die je in het bedrijf produceert, hoef je niet te registreren.

103

Opdracht 12 Gevarendiamant a. Een gevarendiamant bestaat uit een rood, een blauw, een geel en een wit vakje. Geef aan waar de kleuren in de gevarendiamant voor staan.

0

ademhalingsbescherming mag gedragen worden

1

beschermende kleding en ademhalingsbescherming verplicht

2

geen verplichting

3

speciale beschermende kleding en ademhalingsbescherming verplicht

4

C

Opdracht 13 Registreren

EP

ademhalingsbescherming en gezichtsbescherming verplicht

T

b. Een gevarendiamant geeft aan wat het risico van een gevaarlijke stof is. De cijfers in de vakjes geven aan hoe gevaarlijk de stof is. Koppel het juiste cijfer aan de omschrijving.

Elke gevaarlijke stof moet je registreren. Waar is de registratie een onderdeel van? Kies het juiste antwoord.

GPS REACH RI&E

N

PGS

O

4.3 RI&E, arbocatalogus en Arbeidsinspectie

C

Om te zorgen dat er binnen je bedrijf de juiste veiligheidsmaatregelen kunnen worden genomen, moet worden vastgesteld welke gevaren aan de orde zijn. Als leidinggevende kun je dit natuurlijk zelf doen, maar je kunt ook je medewerkers erbij betrekken, omdat zij er dagelijks mee in aanraking komen. Wanneer je dat doet, gaan de medewerkers ook meedenken hoe bepaalde risico’s voorkomen kunnen worden en met oplossingen komen.

Risico-inventarisatie en -evaluatie De risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) is een verplicht onderzoek waarmee je in kaart brengt welke risico’s er binnen het bedrijf zijn en hoe je deze risico’s kunt beperken. Door middel van een uitgebreide checklist kom je erachter: • wat de aanwezige gevaren zijn • welke risicobeperkende maatregelen er al genomen zijn en welke nog ontbreken • hoe het zit met de arbeidsrisico’s voor bijzondere categorieën werknemers, zoals ouderen, zwangeren, jongeren of gedeeltelijk arbeidsongeschikten • welke risico’s er aan de gevaren verbonden zijn • welke prioriteit de verschillende risico’s qua aanpak moeten krijgen.

Uit de RI&E komt een Plan van Aanpak: de vaststelling welke maatregelen je moet nemen om de risico’s aan te pakken.

104

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Vragenlijst De RI&E begint met een uitgebreide checklist waarmee de risico’s van het werk in kaart worden gebracht. Een deel van zo’n vragenlijst zie je hier: Magazijn, opslag en werkvloer

4.1

Magazijn, opslag en werkvloer(basis)

4.1.1

Bezoekers/klanten worden effectief geweerd uit niet publiek toegankelijke Ja|nee|n.v.t. ruimtes.

4.1.2

De looproutes zijn veilig.

Ja|nee|n.v.t.

4.1.3

De werkplekken zijn adequaat verlicht.

Ja|nee|n.v.t.

4.1.4

Het klimaat is in alle jaargetijden voldoende aangenaam.

Ja|nee|n.v.t.

4.1.5

De vloeren zijn egaal en voldoende stroef.

4.1.6

Alle deuren, hekken, liften, roltrappen zijn veilig en worden periodiek gekeurd. Ja|nee|n.v.t.

4.1.7

Alle materialen zijn veilig opgeslagen.

Ja|nee|n.v.t.

4.1.8

Gevaarlijke stoffen zijn op een veilige manier opgeslagen.

Ja|nee|n.v.t.

4.1.9

De lichamelijke belasting van het magazijnpersoneel is in orde.

Ja|nee|n.v.t.

EP

T

4.

Ja|nee|n.v.t.

N

C

Risicoclassificatie Uit de vragenlijst blijkt welke risico’s er zijn. Die zijn uiteraard niet allemaal even dringend. Je bepaalt dat door elk risico te classificeren. Je werkt dus met verschillende risicoclassificaties: 1. belangrijk risico, actie noodzakelijk 2. mogelijk risico, actie wenselijk 3. risico wellicht aanvaardbaar, actie overwegen.

C

O

Risico’s die heel hoog zijn en direct gevaar opleveren voor de veiligheid en gezondheid, moet je uiteraard direct aanpakken. Alle andere risico’s geef je een bepaalde prioriteit: 1. korte termijn (binnen drie maanden) 2. middellange termijn (binnen een half jaar) 3. lange termijn (binnen een jaar).

Hoe ga je binnen je bedrijf om met gevaarlijke stoffen?

105

Plan van Aanpak Elk geconstateerd risico zet je in een Plan van Aanpak. Daarin vermeld je per risico wat je bevindingen zijn, wat de risicoclassificatie is, welke maatregel je gaat nemen en wat de prioriteit is. Verder zet je er in wie verantwoordelijk is voor de maatregel en hoe en wanneer deze uitgevoerd gaat worden. Hierna zie je een deel van zo’n Plan van Aanpak: Instructie uitzendkrachten

Fysieke belasting

Classificatie

2

3

Bevindingen

Niet alle uitzendkrachten krijgen veiligheidsinstructie van voldoende kwaliteit.

Veel bukken doordat veel materiaal op de grond staat

Advies/maatregel

veiligheidsinstructie wordt verplicht Meenemen in herinrichting van werkvloer onderdeel van inwerkperiode, leidinggevende tekent af; hr controleert.

Prioriteit

Binnen drie maanden

Verantwoordelijk

Leidinggevende

Leidinggevende

Termijn

4 juni

9 november

T

Risico

EP

Binnen zes maanden

C

Arbocatalogus Een arbocatalogus is een soort ‘oplossingenboek’ dat werkgevers en werknemers gezamenlijk maken, op sectorof brancheniveau. De Nederlandse Arbeidsinspectie toetst de arbocatalogus.

C

O

N

De arbocatalogus bevat oplossingen waarmee werkgevers kunnen zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving voor hun medewerkers en zo kunnen voldoen aan de voorschriften van de overheid. Het gaat bijvoorbeeld om: • beschrijvingen met praktische handreikingen (al dan niet aangevuld met illustraties) van veilige arbeidsmiddelen en gezonde werkmethoden • tools, zoals checklists, om specifieke risico’s te inventariseren • beschrijvingen van ‘good practices’: praktijkvoorbeelden van veilige werkmethoden • normeringen.

Het grote voordeel van een arbocatalogus is dat je niet zelf naar eigen inzicht op zoek hoeft te gaan naar risico’s en oplossingen. De arbocatalogus levert uitgebreide informatie, bijvoorbeeld over soorten risico’s, veiligheidsmaatregelen en handige praktijkoplossingen.

106

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Arbocatalogus Technische Groothandel

C

EP

T

De Arbocatalogus Technische Groothandel bevat allerlei afspraken over het beheersen van gevaarlijke situaties in de branche. Bijvoorbeeld als het gaat om veiligheid van transportbanen in het magazijn.

N

Arbocatalogus voor de Technische Groothandel.

Bron: Technische Groothandel

C

O

Veilige transportbanen Bij transportbanen bestaat het risico op knelgevaar en het gevaar gegrepen te worden door draaiende delen.

Daarom gelden hiervoor de volgende afspraken: • Langs de transportbanen dient bij werkplekken en looproutes een goed zichtbare en snel bereikbare noodstopvoorziening aanwezig te zijn.

• Draaiende delen met knelgevaar of gevaar om gegrepen te worden, moeten tegen dit gevaar beveiligd zijn, zodat ook bij ongelukkig handelen geen gevaar ontstaat (denk aan: ergens tegenaan leunen of een stremming proberen te verhelpen).

• Het verhelpen van storingen/reparaties van transportbanen gebeurt met uitgeschakelde installatie, waarbij ongewenst inschakelen onmogelijk gemaakt is.

• Bij plaatsen waar personen over of onder transportbanen doorgaan, zijn voorzieningen aangebracht zodat zij niet geraakt kunnen worden.

Arbocatalogus-tg.nl.

107

Nederlandse Arbeidsinspectie De Nederlandse Arbeidsinspectie zorgt ervoor dat bedrijven zich aan de regels houden. De Nederlandse Arbeidsinspectie ziet toe op zaken als: • • • • •

risico’s bij gezondheid en veiligheid van medewerkers illegale medewerkers te lange werktijden betaling van werknemers onder het minimumloon naleving van de wetgeving in het algemeen.

T

De Nederlandse Arbeidsinspectie voert vooral (onaangekondigde) inspecties uit bij branches waar grote risico’s zijn op het gebied van veiligheid en gezondheid. Ook voert zij gerichte onderzoeken uit aan de hand van klachten of ongevallen die zijn gebeurd.

EP

De Nederlandse Arbeidsinspectie bepaalt aan de hand van inspecties en onderzoeken welke bedrijven extra toezicht krijgen. Dit doet zij vooral bij branches waar er grote risico’s zijn op het gebied van veiligheid en gezondheid.

De onderzoeken doen ze aan de hand van klachten of ongevallen.

C

Bevoegdheden De Nederlandse Arbeidsinspectie heeft bepaalde bevoegdheden om de inspecties en onderzoeken uit te voeren.

Zo heeft ze toegang tot alle plekken waar wordt gewerkt. En ze zijn bevoegd om bepaalde gegevens en informatie te kopiëren en mee te nemen.

C

O

N

Maatregelen De Nederlandse Arbeidsinspectie zal maatregelen nemen als ze vaststellen dat bedrijven zich niet aan de Arbowet houden. De volgende maatregelen zijn mogelijk: • mondelinge afspraak Bij een lichte overtreding maakt de inspecteur een mondelinge afspraak met de werkgever.

• waarschuwing of eis De inspecteur kan een schriftelijke waarschuwing of ‘eis tot naleving van de wet’ geven. De werkgever heeft een bepaalde periode om de overtreding op te heffen. Is dat niet gelukt, dan krijgt de werkgever een boeterapport.

• boeterapport De werkgever krijgt een boeterapport bij een ernstige overtreding of als de eerdere overtreding niet is opgeheven.

• werk stilleggen Bij ernstig gevaar voor de veiligheid of gezondheid van medewerkers kan de Inspectie het werk stilleggen.

Tegelijkertijd maakt de Inspectie een boeterapport op.

• proces-verbaal Bij een misdrijf of ernstige overtreding maakt de Inspectie een proces-verbaal op en wordt het werk stilgelegd.

• last onder dwangsom Voert het bedrijf de maatregelen niet uit, dan kan de Inspectie het bedrijf een dwangsom opleggen.

De taak van de Nederlandse Arbeidsinspectie gaat verder dan alleen het registreren van ongevallen. Ook oorzaken van incidenten worden onderzocht.

In het filmpje zie je hoe de Nederlandse Arbeidsinspectie te werk gaat.

108

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Opdracht 14 Arbocatalogus a. Wat is een arbocatalogus? Kies het juiste antwoord. een brochure met allerlei veiligheidsartikelen en aanbiedingen een boek met allerlei oplossingen op gebied van veiligheid voor specifieke sectoren of branches een naslagwerk met regels over veiligheid b. Wat is het voordeel van een arbocatalogus? c. Zoek online naar de arbocatalogus voor de branche waarin jij werkzaam bent.

T

Noteer wat je hierin kunt vinden over het veilig werken met twee arbeidsmiddelen waar jij vaak mee te maken hebt.

Opdracht 15 Overheid

EP

a. Welke overheidsdienst zorgt ervoor dat bedrijven zich aan de regels van de Arbowet houden? b. Onder welk ministerie opereert deze dienst?

C

c. Kies de juiste woorden.

De taak van de Nederlandse Arbeidsinspectie is het toezicht houden op de uitvoering van de Afvalstoffenwet / Arbowet.

Een werkgever / werknemer krijgt een boete van de Nederlandse Arbeidsinspectie bij ernstige overtredingen of als een eerdere overtreding niet is opgeheven.

N

d. Kun je als leidinggevende een boete krijgen als je de regels voor veilig werken overtreedt? Gebruik het internet om het antwoord te vinden.

O

e. De Nederlandse Arbeidsinspectie moet weleens ingrijpen bij bedrijven. Het komt zelfs voor dat dit de pers haalt. Zoek hier een voorbeeld van, met behulp van nieuwssites.

Noteer de titel van het artikel of nieuwsbericht.

C

f. Maak een verslag in Word van 200-300 woorden en neem daarin op: • bij welk bedrijf de Inspectie heeft ingegrepen • wat de aanleiding was • op welke punten de wet is overtreden • welke sanctie de Inspectie het bedrijf heeft opgelegd • wat het bedrijf had kunnen doen om de sanctie te voorkomen.

Lever je verslag in.

4.4 Gezond en veilig werken Om je medewerkers veilig en gezond te laten werken, moet je als leidinggevende ervoor zorgen dat er een veilige werkomgeving is. Dit doe je door rekening te houden met de werkzaamheden die er verricht moet worden, en deze zo veilig mogelijk te laten uitvoeren. Maar ook door het kijken of het niet te koud is op de werkvloer. Ook is het belangrijk hoe het bedrijf is beveiligd, zodat criminelen afgeschrikt worden.

109

Persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’S) Het is belangrijk om te zorgen voor een veilige werkomgeving. Als dat niet 100% lukt, moet je proberen de gevaren te isoleren of af te schermen. Denk aan het geluidsniveau van machines. Of het voorkomen dat bepaalde (gevaarlijke) stoffen openlijk op de werkvloer aanwezig zijn.

Pas als ook dat niet voldoende bescherming biedt, zijn persoonlijke beschermingsmiddelen nodig. Persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) zijn middelen die je beschermen tijdens het werk, zoals werkhandschoenen, gehoorbescherming en een veiligheidsbril.

C

O

N

C

EP

T

Persoonlijke beschermingsmiddelen zorgen ervoor dat de gevolgen van een ongeval beperkt blijven. Ze zorgen niet voor veiligheid, maar beschermen tegen de gevolgen van onveiligheid. Door de beschermingsmiddelen mogen geen nieuwe risico’s ontstaan.

De voorwaarden waaraan PBM’s moeten voldoen: • passende bescherming bieden tegen de risico’s waarvoor zij bestemd zijn • tijdens het werk zelf geen hinder of extra risico’s opleveren • afgestemd zijn op de lichaamsbouw, de gezondheid en het comfort van de werknemer • aan de drager aangepast zijn.

Oordopjes moeten op maat gemaakt zijn, veiligheidsschoenen moeten orthopedisch op de voeten van de gebruiker zijn afgestemd en een medewerker met slechte ogen krijgt een veiligheidsbril met correctieglazen.

De werkgever is verplicht om PBM’s te verstrekken, maar alleen dat is niet voldoende. Medewerkers moeten uitleg krijgen over hoe de PBM’s gebruikt moeten worden. Als leidinggevende moet je er ook op toezien dat ze daadwerkelijk en op de juiste manier gebruikt worden. Daarnaast zorg je ervoor dat de middelen goed onderhouden worden.

110

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) Doel

PBM

Bedrijfskleding Bedrijfskleding of reflecterende kleding draag je om herkenbaar te zijn. Maar kleding beschermt je ook tegen bijvoorbeeld straling, vuil of kou.

Ademhalingsbescherming Ademhalingsbescherming draag je in een ruimte waar gevaarlijke stoffen voorkomen.

Het beschermt je luchtwegen.

T

Handschoenen Handschoenen draag je ter bescherming van je handen. Dit kan nodig zijn bij het werken met scherpe onderdelen, maar ook bij het werken met schadelijke (schoonmaak)middelen of het werken met batterijvloeistof.

EP

Gehoorbescherming Gehoorbescherming beschermt je oren en draag je in een ruimte waar veel lawaai is. Vanaf 85 decibel ben je verplicht om gehoorbescherming te dragen.

C

Veiligheidsbril Een veiligheidsbril draag je in een ruimte met straling en (schadelijke) stoffen. Het beschermt je ogen.

N

Helm Een helm beschermt je hoofd tegen materiaal dat bijvoorbeeld van stellingen in een magazijn kan vallen.

C

O

Veiligheidsschoenen Veiligheidsschoenen beschermen je voeten. Er kan bijvoorbeeld materiaal op je voeten vallen.

Medewerkers tekenen voor ontvangst van deze middelen en de bijbehorende instructie. Het is dus niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om veiligheid voor de medewerkers te creëren. Dit moeten medewerkers ook zelf doen, door zich te houden aan de regels.

Als het dragen van een veiligheidshelm bijvoorbeeld verplicht is, dan moet deze ook gedragen worden. Doet een medewerker dat niet, dan overtreedt hij de Arbowet. Op basis hiervan kan een werkgever een medewerker schorsen of uiteindelijk zelfs ontslaan.

De vuistregel is: als de werkgever PBM’s uitgeeft, dan moet je ze dragen. Geeft hij ze niet uit en er gebeurt iets, dan is niet de werknemer schuldig, maar de werkgever. PBM’s moeten door de gebruikers zelf regelmatig gecontroleerd en onderhouden worden.

111

Bijvoorbeeld controleren: • Elk PBM moet een CE-markering hebben. De CE-markering geeft aan dat het PBM voldoet aan de Europese veiligheidseisen.

• Zit er bijvoorbeeld een barst in je veiligheidshelm? Dan voldoet de helm niet meer aan de veiligheidseisen en heb je een nieuwe nodig.

• Zijn je veiligheidsschoenen je te klein of juist te groot? Meld dit, je veiligheidskleding moet de juiste pasvorm hebben.

C

EP

T

Fysische factoren In de werkomgeving zijn er allerlei fysische factoren die gevaarlijk kunnen zijn voor de werknemers. Fysische factoren zijn factoren uit de omgeving die invloed kunnen hebben op het lichaam. Als je goed rekening houdt met deze factoren, kun je de gezondheidsrisico’s verminderen.

N

Klimaat Met klimaat worden omstandigheden als temperatuur en luchtvochtigheid bedoeld. Het binnenklimaat kun je beïnvloeden. Als het buiten –10 graden is, kun je ervoor zorgen dat het binnen 21 graden is en dat het voor de werknemers prettig werken is.

O

Een goed klimaat is voor werknemers belangrijk om goed te kunnen werken. Op sommige werkplekken kun je helaas geen optimaal klimaat bieden. Het bedrijf moet er dan voor zorgen dat de werknemer zo min mogelijk ‘last’ ondervindt wanneer daar gewerkt wordt.

C

Aandachtspunten bij het klimaat op een werkplek zijn: • temperatuur • tocht • luchtvochtigheid • luchtverversing.

Temperatuur Een koude werkplek kan voor medewerkers ongezond zijn, maar een warme werkplek ook. Het is daarom belangrijk om te zorgen voor een optimale temperatuur voor de medewerkers. Is dit niet mogelijk, dan moet je persoonlijke beschermingsmiddelen beschikbaar stellen of ervoor zorgen dat de medewerkers voldoende pauze kunnen houden om op te warmen of af te koelen.

Iets anders waarop je moet letten, en waarbij je dus goede zorg moet verlenen aan werknemers, is bijvoorbeeld het werken in koel- en vriesruimten. Personeel dat in koude ruimtes werkt, krijgt warme kleding, schoenen, sokken en thermojassen. Maar ook mutsen met oorwarmers.

112

Hoofdstuk 4 Veilig werken

In de Arbowet is vastgelegd dat werknemers maximaal maar twee uren onafgebroken in deze omgeving mogen werken. Daarna moet je ze verplicht pauze geven.

Werknemers die met gevaarlijke, giftige of brandbare stoffen werken, krijgen weer met andere richtlijnen te maken.

Tocht Tocht, of ook wel ventilatie, betekent dat lucht beweegt. Je voelt dit als bijvoorbeeld een deur en een raam tegenover elkaar openstaan. Deze luchtstroom kan ervoor zorgen dat je stijve spieren krijgt. Je kunt tocht voorkomen door bijvoorbeeld deuren zo veel mogelijk gesloten te houden.

T

Luchtvochtigheid Met luchtvochtigheid wordt de hoeveelheid vocht in de lucht bedoeld. Te veel of te weinig vocht in de lucht kan leiden tot gezondheidsklachten. Er zijn systemen die voor een optimale luchtvochtigheid zorgen.

EP

Luchtverversing De lucht waarin je werkt, moet van goede kwaliteit zijn. Als je werkt in vuile lucht, dan kun je ziek worden. Vuile lucht kan bijvoorbeeld ontstaan door uitstoot van printers en kopieerapparaten of stoffen die vrijkomen bij productieprocessen. Je moet daarom de lucht verversen. Dit kan door ramen open te zetten of door luchtverversingsinstallaties.

N

C

Licht Licht is belangrijk op het werk. Het zorgt ervoor dat je je fitter en fijner voelt dan in het donker. Vooral daglicht zorgt voor dit gevoel. Naast dat licht belangrijk is voor je gevoel, is het ook veiliger. Als er te weinig licht is in een ruimte, kun je ongelukken krijgen. Je struikelt bijvoorbeeld over een doos. De werkgevers moeten zorgen voor een goede verlichting op de werkvloer. Er moet voldoende licht zijn om veilig te kunnen werken. Borden, markeringen en documenten moeten goed zichtbaar en leesbaar zijn.

O

Geluid Ook geluid is een fysische factor die gevaren met zich meebrengt. We onderscheiden interne en externe geluidsbelasting.

C

Interne geluidsbelasting Op sommige werkplekken is er veel geluid, bijvoorbeeld in machinekamers of productiebedrijven. Dit is interne geluidsbelasting. Is er te veel geluid op je werkplek, dan kun je je gehoor beschadigen. Voor de werkgever is het dus belangrijk om dit goed in de gaten te houden.

Decibel is de waarde waarin geluid uitgedrukt wordt. Overstijgt het geluid deze waarde, dan moet het bedrijf medewerkers bijvoorbeeld gehoorbescherming bieden of het apparaat dat herrie maakt voorzien van een scherm.

Dit scherm dient dan als geluidsisolatie. Zo is het voor werknemers die 8 uur per dag bij geluid boven de 80 decibel werken verstandig om gehoorbescherming te gebruiken. De werkgever moet deze bescherming beschikbaar stellen. Als het geluid harder is dan 85 dB, dan ben je zelfs verplicht om gehoorbescherming te dragen. De werkgever moet hier ook op toezien.

Geluidsrisico Hoe schadelijk geluiden tussen 80 en 120 decibel zijn, hangt af van hoe vaak en hoelang je ernaar luistert. Geluid van 80 decibel kun je 8 uur per dag (of 40 uur per week) ‘veilig’ horen.

113

T

Elke 3 decibel erbij is een verdubbeling van het geluid, waardoor 83 decibel nog maar 4 uur per dag (of 20 uur per week) veilig is. En 86 decibel nog maar 2 uur per dag (of 10 uur per week). Geluid van 103 decibel kan je gehoor in minder dan 5 minuten beschadigen.

EP

Decibeloverzicht.

C

Externe geluidsbelasting Bedrijven veroorzaken soms ook geluidsoverlast in hun directe omgeving. Dit is externe geluidsbelasting. De overheid heeft wettelijke normen opgesteld voor het geluid dat een bedrijf mag maken. Geluidsoverlast leidt tot slaapstoornissen en uiteindelijk tot gezondheidsproblemen. De mate waarin mensen last hebben van geluid, is afhankelijk van het geluidsniveau.

O

N

Het geluid mag in principe niet boven een bepaalde grens komen. Dit noemt de Nederlandse Arbeidsinspectie de voorkeursgrenswaarde. Als blijkt dat de geluidshinder boven deze grenswaarde uitkomt, is een ontheffing van de overheid nodig. Bij de beoordeling van geluidsoverlast moeten logistieke bedrijven uitgaan van een voorkeursgrenswaarde van 55 dB (decibel).

C

Trillingen Trillingen van machines, apparaten of transportmiddelen kunnen voor gezondheidsklachten zorgen. Dit kunnen lichaamstrillingen of hand-armtrillingen zijn.

Bij lichaamstrillingen worden de trillingen via de voeten of het zitvlak overgebracht op de persoon. Denk maar aan vervoersmiddelen. Bij hand-armtrillingen gebeurt dit via de handen of armen. Denk maar aan bladblazers en pneumatische hamers.

Je kunt deze trillingen beperken door middelen aan te schaffen die het minste trillen. Ook kun je medewerkers die veel met trillingen te maken hebben regelmatig pauze laten houden.

MAC-waarden MAC-waarden zijn waarden van de Maximaal Aanvaarde Concentratie van een stof. Dit betekent dat er van een gevaarlijke stof een maximale concentratie in de lucht mag zitten. De concentratie mag geen nadelige gevolgen hebben voor de gezondheid van de werknemers. MAC-waarden vind je bijvoorbeeld op chemiekaarten. Deze vind je in bedrijven waar gewerkt wordt met gevaarlijke stoffen.

114

C

O

N

C

EP

T

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Chemiekaart.

115

Beveiliging Bedrijven, zeker met waardevolle producten in opslag, hebben beveiliging nodig om te voorkomen dat spullen gestolen worden en - minstens zo belangrijk - het personeel veilig te houden. Spullen die verdwijnen door diefstal noemen we criminele derving. Criminele derving neemt toe en betrokkenheid van binnenuit is geen uitzondering.

EP

T

Om criminele derving tegen te gaan kun je het bedrijf op een aantal manieren beveiligen.

O

N

C

Organisatorische maatregelen Organisatorische maatregelen hebben te maken met procedures, instructies, verantwoordelijkheden en afspraken.

Denk aan: • het vaststellen van een beveiligingsbeleid en -organisatie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden • in- en uitgangscontrole • de inzet van beveiligingspersoneel • het opstellen van procedures voor alarmopvolging, sleutelbeheer, bezoekers, parkeren en toegangscontrole • het opstellen van overige huisregels, bijvoorbeeld over discipline en integriteit • het opstellen van het calamiteitenplan • het registreren van incidenten • het organiseren van opleiding en training • het houden van oefeningen (bhv en ontruiming) • het maken van afspraken met hulpdiensten (brandweer en politie) en hulpverleningsorganisaties.

C

Bouwkundige maatregelen Bij bouwkundige maatregelen kun je denken aan: • inbraakwerende ramen en deuren • inbraakwerend hang- en sluitwerk • rolluiken en veiligheidsglas • balies met beschermend glas en een doorgeefluik voor documenten.

116

Hoofdstuk 4 Veilig werken

C

EP

T

Elektronische maatregelen Naast bouwkundige maatregelen kun je ook elektronische maatregelen treffen. Dit zijn bijvoorbeeld maatregelen als: • alarminstallaties • signalerende middelen, zoals detectiepoortjes • observatiemiddelen, zoals camera’s, inbraakdetectie op de gevel en infrarood ruimtedetectie • RFID-labels aan producten • productalarmering • biometrische systemen (een vingerafdruk, gezichtsherkenning of irisherkenning bij gevaarlijke, geheime en/of zeer waardevolle goederenopslag).

KVO-B

N

Toezicht via beveiligingscamera’s.

C

O

Het Keurmerk Veilig Ondernemen (KVO) heeft zich bewezen als effectieve methode voor publiek-private samenwerkingen. Met het behalen van het KVO-certificaat toont een winkelgebied, bedrijventerrein of buitengebied aan dat er een goede samenwerking is opgezet voor drie jaar.

Bron: Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (het CCV)

De Verbeterde Risicoklassenindeling 2.0 (VRKI) is een instrument om het inbraakrisico van bedrijfsgebouwen en woningen te bepalen. Onderdeel van de VRKI is een lijst met aantrekkelijke spullen. Op deze lijst staan goederen – variërend van aanhangwagens tot tabakswaren en zonnepanelen – met daarbij de vermelding of deze laag, middel, hoog of zeer hoog aantrekkelijk zijn voor criminelen. Met het volgen van de VRKI kom je in één van de vier risicoklassen uit. Bij iedere risicoklasse horen specifieke beveiligingsmaatregelen.

117

Opdracht 16 Gezond en veilig werken Welke bewering is juist? Kies het juiste antwoord.

Het is belangrijk om te zorgen voor een veilige werkomgeving. Als dat niet 100% lukt, moeten de werkzaamheden worden aangepast.

Het is belangrijk om te zorgen voor een veilige werkomgeving. Als dat niet 100% lukt, moet je proberen de gevaren te isoleren of af te schermen.

Het is belangrijk om te zorgen voor een veilige werkomgeving. Als dat niet 100% lukt, dan beslist de Arbeidsinspectie of het werk gedaan mag worden.

Opdracht 17 PBM Palliatieve Beroeps Medewerker Persoonlijke Beschermings Middelen

EP

Persoonlijke Beschermings Methode

T

a. Waarvoor staat de afkorting PBM? Kies het juiste antwoord.

C

Achmed loopt stage in een meubelfabriek. Hij werkt samen met Anita, die ook zorgt voor het laden en lossen van de grondstoffen en de eindproducten. Anita leent Achmed een helm, veiligheidshesje en veiligheidsschoenen.

Die zijn volgens de regels verplicht. Tijdens het werk legt Anita uit waar Achmed op moet letten, voor de veiligheid.

b. Lees de casus en beantwoord de vraag. Hebben Anita en haar leidinggevende juist gehandeld?

N

c. Beschrijf drie verantwoordelijkheden die je als logistiek supervisor hebt rondom de inzet van BPM’s.

O

In een technische onderneming raken nogal eens beschermingsmiddelen kwijt of beschadigd. De kosten lopen hierdoor hoog op. De leidinggevende vindt dat het zo niet langer kan en besluit dat iedereen voortaan zelf een budget krijgt voor de nodige beschermingsmiddelen.

C

d. Lees de casus en beantwoord de vraag.

Wat vind je van de oplossing van de leidinggevende? Mag dit? Noteer je antwoorden en bespreek ze met een medestudent.

Opdracht 18 Fysische factoren a. Wat zijn fysische factoren? b. Beschrijf voor elk van de vijf fysische factoren welk gevaar hieruit kan voortkomen voor je lichaam.

118

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Opdracht 19 Geluidsnormen Bij blootstelling aan een dagelijkse dosis geluid boven de 80 dB(A) moet de werkgever gehoorbeschermers beschikbaar stellen. Bij dagelijkse blootstelling aan een dosis geluid boven de 85 dB(A) zijn werknemers zelfs verplicht om gehoorbeschermers te dragen.

85 dB is ongeveer zo hard als het geluid van een mixer in de keuken. Waarom is gehoorbescherming verplicht?

Thuis hoef je toch ook geen gehoorbescherming op te zetten?

Opdracht 20 Criminaliteitspreventie

C

O

N

C

EP

T

Je kunt verschillende maatregelen nemen om criminaliteit tegen te gaan: organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen.

Noteer van iedere categorie twee voorbeelden die helpen criminaliteit tegen te gaan. Beschrijf ook hoe de maatregel dit tegengaat.

119

4.5 Samenvatting Alle werknemers hebben recht op arbozorg: een veilige en gezonde werkomgeving met goede arbeidsomstandigheden. De aanpak van de arbozorg is geregeld in een arbozorgsysteem, gebaseerd op de regels en voorschriften voor de werkgever én de werknemer uit de Arbeidsomstandighedenwet (afgekort: de Arbowet).

Onderwerpen van aandacht zijn ergonomisch werken, de arbeidstijdenwet, welzijn, verzuimbeleid, fysische factoren, veiligheid en beveiliging.

Als het niet 100% lukt om de werkzaamheden veilig te laten zijn, moet je de gevaren isoleren of afschermen, eventueel met persoonlijke beschermingsmiddelen.

EP

T

Een gevaarlijke stof is een stof die een risico vormt voor de veiligheid en/of gezondheid van mensen, dieren of het milieu. Om de risico’s van deze stoffen zo klein mogelijk te maken, zijn er strenge regels over hoe je ermee om moet gaan.

De PGS15 gaat over het opslaan van verpakte gevaarlijke stoffen. De PGS15 geeft precies aan waar je qua arbeidsveiligheid, milieuveiligheid en brandveiligheid aan moet voldoen. Er staat in hoe en in welke hoeveelheden je gevaarlijke stoffen mag opslaan.

Tijdens het werken met gevaarlijke stoffen kan er iets misgaan. Het is dan belangrijk dat je direct goed handelt.

C

De risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) is een verplicht onderzoek waarmee je periodiek in kaart brengt welke risico’s er binnen het bedrijf zijn en hoe je deze risico’s kunt beperken.

De RI&E begint met een uitgebreide checklist waarmee de risico’s van het werk in kaart worden gebracht. Uit de vragenlijst blijkt welke risico’s er zijn en hoe groot of urgent deze zijn. In een plan van aanpak vermeld je per risico wat je bevindingen zijn, wat de risicoclassificatie is, welke maatregel je gaat nemen en wat de prioriteit is.

N

De Nederlandse Arbeidsinspectie ziet toe op risico’s bij gezondheid en veiligheid van medewerkers, illegale medewerkers, werktijden, betaling van werknemers, naleving van de wetgeving in het algemeen en de arbocatalogus.

O

Een veilige werkomgeving vereist beschermingsmaatregelen, zoals PBM’s (veiligheidsbrillen, gehoorbescherming).

Werknemers moeten deze correct gebruiken. Fysische factoren, zoals klimaat, licht, geluid en trillingen, beïnvloeden de gezondheid. Goede ventilatie, temperatuurregulatie en gehoorbescherming zijn noodzakelijk.

C

Bedrijfsbeveiliging voorkomt diefstal en beschermt personeel. Dit gebeurt via organisatorische (toegangscontrole, procedures), bouwkundige (inbraakwerende deuren) en elektronische maatregelen (camera’s, alarmsystemen).

Werkgevers zijn verantwoordelijk voor veiligheid en moeten medewerkers goed informeren en controleren op naleving van regels.

120

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Opdracht 21 Plan van Aanpak (plusopdracht) Lees de casus.

Plan van aanpak RI&E Je bent leidinggevende en je hebt de RI&E uitgevoerd. Je constateerde dat veel tijdelijke medewerkers niet de verplichte veiligheidsschoenen dragen. Daarnaast viel het je op dat de railing rondom de trap naar de eerste verdieping niet erg hoog is. Zo op het eerste gezicht lijkt die weinig bescherming te bieden als het misgaat. Ook zag je dat er een aantal tegels op de werkvloer losliggen.

EP

Opdracht 22 Regelmatige taken (plusopdracht)

T

Verwerk de geconstateerde risico’s in een plan van aanpak. Daarin vermeld je per risico wat je bevindingen zijn, wat de risicoclassificatie is, welke maatregel(en) je gaat nemen en wat de prioriteit is. Doe dit in een Word-bestand.

Lever je bestand in bij je docent.

a. Als leidinggevende moet je zorgen dat er veilig en gezond gewerkt wordt. Dat werk doe je lang niet altijd zelf.

‘Ervoor zorgen’ betekent vooral regelen en erop toezien.

C

Noteer minimaal zeven taken waarvan jij denkt dat je die zult moeten uitvoeren als leidinggevende om de veiligheid en gezondheid op de werkvloer te waarborgen.

N

b. Beschrijf bij de zeven taken die je genoteerd hebt de volgende punten: 1. Waarom vind je het punt belangrijk?

2. Hoe wordt het nu in je bedrijf gedaan?

3. Hoe ga je het zelf aanpakken?

O

Geef de resultaten in een mindmap weer.

c. Bespreek de mindmap met twee medestudenten.

C

Lever je mindmap in bij je docent.

Opdracht 23 Reflectie Je bent aan het einde gekomen van het hoofdstuk ‘Veilig werken’. Dit betekent dat je gaat reflecteren en evalueren.

Werk je evaluatie uit op een manier die bij jou past en overleg dit met je docent. Je kunt je evaluatie op verschillende manieren vastleggen: in de vorm van een verslag, een podcast, een vlog of op een andere manier.

Verwerk in je evaluatie de volgende vragen: • Wat vond je van dit onderwerp?

• Wat heb je hiervan geleerd?

• Wat heb je gemist?

• Waar zou je meer van willen weten?

• Hoe belangrijk vind je de onderwerpen die aan bod gekomen zijn bij persoonlijk leiderschap? Leg uit waarom.

Een verslag bestaat uit 500-700 woorden. Een podcast en/of vlog duurt/duren 5 tot 7 minuten. Wanneer je evaluatie klaar is, upload je je bestand.

121

4.6 Begrippen Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) Wet die beschrijft wat goede arbeidsomstandigheden en belangrijke voorwaarden zijn voor een goede en veilige werkplek.

Arbeidstijdenwet (ATW) Wet die de regels weergeeft rondom werk- en rusttijden.

Arbocatalogus Verzameling van (arbo)maatregelen en oplossingen waarmee werkgevers kunnen voldoen aan wetten en regels voor veilig en gezond werken. De Nederlandse Arbeidsinspectie toetst de arbocatalogus.

T

Arbozorg Zorg voor een veilige en gezonde werkomgeving met goede arbeidsomstandigheden.

EP

Arbozorgsysteem De aanpak van de arbozorg.

Bedrijfsverkeersreglement Regels over fysieke verplaatsingen binnen een bedrijf.

C

CE-markering Markering die aangeeft dat iets voldoet aan de Europese veiligheidseisen.

N

Criminele derving Verlies van goederen als gevolg van opzettelijk gedrag, zoals diefstal, fraude of inbraak.

O

Diversiteit Alle verschillen tussen mensen: demografisch (leeftijd, religie, gender), seksuele diversiteit, cultuur.

C

Ergonomisch werken De werkomgeving zo inrichten dat de veiligheid, gezondheid, het comfort en de efficiency van de werknemer bevorderd wordt.

Externe geluidsbelasting Geluid van werkzaamheden in de externe omgeving.

Fysische factor Factor uit de omgeving die invloed kan hebben op het lichaam.

Gevaarlijke stof Stof die een risico vormt voor de veiligheid en/of gezondheid van mensen, dieren of het milieu.

Gevarendiamant Ruit op verpakkingen die aangeeft wat het risico van de stof is.

GHS-symbolen Officiële gevarensymbolen.

122

Hoofdstuk 4 Veilig werken

Globally Harmonised System of Classification and Labelling of Chemicals (GHS) Systeem dat ervoor zorgt dat in elk land dezelfde stoffen als gevaarlijk worden gezien.

H-zin Tekst op een etiket die de gevaren van een stof aangeeft.

Inclusie Mensen werken samen ongeacht hun afkomst, geaardheid, fysieke of mentale beperking, religie en cultuur: iedereen hoort erbij en doet mee.

Interne geluidsbelasting Geluid op de werkplek.

T

Nederlandse Arbeidsinspectie Overheidsinstelling die erop toeziet dat bedrijven zich aan de regels houden.

EP

NIOSH-methode Methode om te kunnen controleren hoeveel gewicht je mag tillen.

Ongewenste omgangsvormen Vormen van discriminatie, seksuele intimidatie, pesten, agressie en geweld.

C

Organisatorische maatregel (Beveiligings)maatregel die betrekking heeft op procedures, instructies, verantwoordelijkheden en afspraken.

N

P-zin Tekst op een etiket die aangeeft welke voorzorgsmaatregelen nodig zijn voor een bepaalde stof.

O

Persoonlijk beschermingsmiddel (PBM) Middel dat je beschermt tijdens het werk, zoals werkhandschoenen, gehoorbescherming en een veiligheidsbril.

C

PGS15 Regels die gaan over het opslaan van verpakte gevaarlijke stoffen.

Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) Een psychische (niet direct fysieke) belasting die bestaat uit twee factoren die werkstress kunnen veroorzaken: werkdruk en ongewenste omgangsvormen.

REACH-wetgeving Europese verordening waarin staat dat bedrijven alle risico’s moeten kennen van de gevaarlijke stoffen waar ze mee werken.

Risicoclassificatie Indeling van de soort en ernst van risico’s.

Risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) Een verplicht periodiek onderzoek waarmee je in kaart brengt welke risico’s er binnen het bedrijf zijn en hoe je deze risico’s kunt beperken.

123

Veiligheidsinformatieblad Document met informatie over de gevaarlijke stof.

Verzuimbeleid Beleidsmatige maatregelen om het verzuim terug te dringen.

Welzijn De geestelijke, lichamelijke en sociale gezondheidstoestand.

C

O

N

C

EP

Ziekteverzuim Vanwege ziekte niet op het werk verschijnen.

T

Werkdruk Voortdurend te veel of onplezierig werk.

124

T EP C

N

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

C

O

Die vrolijke collega, die serieuze buurman, die leverancier of die veeleisende klant: in je bedrijf onderhoud je contacten met allerlei soorten zakelijke relaties. Zakelijke relaties zijn ‘gewoon’ mensen, maar je gaat anders met ze om dan met privérelaties, zoals familie en vrienden.

Je onderhoudt de zakelijke contacten vanuit jouw positie in het bedrijf en hierbij spelen meer dan alleen jouw persoonlijke belangen mee. Met iemand waarmee je geen ‘klik’ hebt, zal je toch goed om moeten zien te gaan.

En iemand die je juist superleuk vindt, kun je niet zomaar voordeel geven.

Het professioneel omgaan met zakelijke relaties is belangrijk voor ieder bedrijf. Maar hoe doe je dat, en doe je dat altijd op dezelfde manier?

Leerdoelen Aan het einde van dit hoofdstuk kun je: • het verschil uitleggen tussen interne en externe klanten.

• uitleggen wat het belang van een bedrijfscultuur is.

• de fasen van relatiebeheer uitleggen.

• benoemen wat hospitality voor jouw bedrijf betekent.

• klantvriendelijk omgaan met klanten.

• uitleggen wat de reden voor een goede klachtenprocedure is, en hoe je die vormgeeft.

• uitleggen wat het belang van klantvragenstrategie is.

Opdracht 1 Kennismaking Bekijk het filmpje. a. Wat heeft dit filmpje te maken met omgaan met klanten? b. Bedenk drie redenen voor het ontwikkelen van het team en jezelf op gebied van omgaan met klanten. Bespreek je uitkomsten met een medestudent.

5.1 Interne en externe relaties

T

Tenzij je in je eentje in je eigen eenmanszaak werkt, heb je te maken met interne relaties, oftewel met collega’s.

Je hebt bijvoorbeeld informatie nodig van iemand van de afdeling Inkoop om te weten wanneer de bestelde goederen binnenkomen. Of jij bent juist degene die informatie moet geven, bijvoorbeeld aan een collega van de financiële administratie. Of je moet met een hrm-medewerker afstemmen hoe de vacature voor een nieuwe medewerker eruit moet zien.

C

O

N

C

Interne relaties Er zijn drie soorten interne relaties: • medewerkers (directe collega’s) • andere afdelingen (indirecte collega’s) • het management.

EP

Het uitwisselen van informatie met betrekking tot de inkoop, administratie, productie of verkoop speelt iedere dag. Vaak is het niet alleen informatie uitwisselen, maar ook overleggen, afstemmen en besluiten nemen. Als leidinggevende heb je zo contact met verschillende collega’s.

Directe collega’s Directe collega’s zijn collega’s waar je veel mee te maken hebt. Je werkt vaak op dezelfde afdeling of businessunit aan dezelfde diensten of producten. Hoewel binnen een afdeling medewerkers ook verschillende werkzaamheden kunnen uitvoeren, sluiten jullie werkzaamheden direct op elkaar aan.

Indirecte collega’s Collega’s van andere afdelingen worden ook wel indirecte collega’s genoemd. Zij werken met jouw afdeling en mogelijk ook met andere afdelingen samen aan de resultaten van het bedrijf. Omdat ze een ander deel van het werk doen, hebben ze vaak andere prioriteiten. Soms levert dat een lastige situatie op.

126

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

De afdeling Verkoop wil bijvoorbeeld graag de omzet bij een klant uitbreiden, maar de afdeling Finance kijkt naar de kredietwaardigheid van de klant en twijfelt of ze de hogere rekeningen kunnen betalen. Om afdelingen goed te laten samenwerken is heldere communicatie en afstemming belangrijk.

Management Het management is de leiding van het bedrijf. De managers zijn vaak eindverantwoordelijk voor een of meerdere afdelingen en de managers samen vormen het managementteam dat rapporteert aan de directie. Managers bepalen wat er moet gebeuren en hebben een bredere verantwoordelijkheid. Dat betekent dat ze voor verschillende onderdelen van de werkzaamheden verantwoordelijk zijn. Ze laten zich vaak adviseren door medewerkers die meer gespecialiseerde kennis en ervaring hebben.

T

Het contact met het management kan regelmatig plaatsvinden, maar is meestal niet zo intensief als met directe collega’s. Voor het bespreken van resultaten en plannen wordt vaak een officieel overlegmoment ingepland, zoals een vergadering. Dan kan het extra belangrijk zijn om datgene wat je wilt bespreken goed voor te bereiden.

EP

Bedrijfscultuur Voor een optimale interne samenwerking is het belangrijk dat je de interne relaties goed onderhoudt. Hoe je dit goed doet, hangt af van een aantal factoren. Dat zijn bijvoorbeeld persoonlijk factoren, zeg maar de soort personen waarmee je te maken hebt. Maar ook de bedrijfscultuur speelt een rol. Een bedrijfscultuur is iets wat je niet kunt ‘beetpakken’, maar wat toch aanwezig en belangrijk is. Het gaat over normen en waarden: wat vinden we belangrijk en hoe gaan we met elkaar en de wereld om.

C

Bedrijfscultuur als basis voor succes

N

Een gezonde bedrijfscultuur is belangrijk. Het zorgt voor personeel dat tevreden is, met plezier naar het werk gaat en betere kwaliteit werk levert. Het is best lastig om een goed voorbeeld van een bedrijfscultuur te geven. Het hangt erg af van het bedrijf en wat de omgeving van het bedrijf vraagt.

C

O

Een bedrijfscultuur gaat over hoe je met elkaar omgaat. Overal waar mensen samenkomen, ontstaat een cultuur.

Dus ook binnen jouw bedrijf. De bedrijfscultuur is een weerspiegeling van de omgeving, maar ook van het bedrijf.

Er zijn vier elementen die een belangrijke rol spelen in een bedrijfscultuur.

1. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze een zinvolle bijdrage leveren.

2. Ze moeten het gevoel hebben dat ze bekwaam zijn.

3. Mensen moeten vanuit zichzelf een bijdrage willen leveren.

4. Ze voelen zich onderdeel van het geheel.

1. Zingeving Als jij ergens veel tijd aan besteedt, dan wil je graag dat dat ergens toe leidt. Daarom is het voor werknemers belangrijk dat ze zinvol werk doen. Dat betekent dat ondernemers per werknemer een vertaalslag moet maken: dit heb je gedaan en dat heeft op deze manier bijgedragen aan ons einddoel. Dat zit ’m niet perse in bonussen, want een financiële prikkel helpt maar eventjes. Het is veel belangrijker om werknemers te betrekken en zichtbaar te maken wat ze hebben gedaan en hiermee hebben bereikt. Daar hoort ook bij dat je het plan voor het komende jaar niet aan ze opdraagt, maar samen ontwikkelt.

2. Bekwaamheid Veel bedrijven zien de waarde van scholing. Maar veel te vaak worden werknemers gevraagd zich te ontwikkelen op vlakken waar ze niet of minder goed in zijn. Het kan waardevoller zijn om iemand beter te laten worden in wat hij al kan. Ten eerste levert dat nog betere kwaliteit werk op, ten tweede is het vaak prettiger om te doen.

127

Natuurlijk moet iemand wel de vaardigheden en competenties bezitten die nodig zijn om zijn rol te vervullen, maar je hoeft een programmeur niet op schrijfcursus te sturen. Het betekent tegelijkertijd dus ook dat de juiste mensen op de juiste plek moeten zitten.

T

3. Zelfsturing Ga eens bij jezelf na: lever je betere kwaliteit als je iets wilt doen of als je iets moet doen? Natuurlijk zijn er regels en structuren, maar het is belangrijk dat medewerkers de vrijheid hebben om een doel te bereiken op hun eigen manier. Ga daarom altijd op zoek naar wat medewerkers verwachten en spreek ook je eigen verwachtingen uit.

Dat zorgt voor meer begrip waarom iemand doet wat hij doet. Dit gaat nogal eens mis: beide partijen hebben verwachtingen, maar spreken daar niet goed met elkaar over. Als je dit gesprek wel voert, kun je ervoor zorgen dat een medewerker hard werkt omdat hij dat wil en niet omdat jij zegt dat het moet. Zo stijgt het werkplezier en daalt het ziekteverzuim.

EP

4. Het wij-gevoel Het laatste element van een goede bedrijfscultuur is misschien wel het belangrijkste: het wij-gevoel, zorgen dat iedereen het gevoel heeft erbij te horen. Het is aan bedrijven om momenten te organiseren waarop dit wij-gevoel kan groeien. Dat doe je bijvoorbeeld met teamuitjes, een keer met elkaar uit eten gaan of door na een goed jaar met z’n allen een weekend weg te gaan. Het gaat ook over interne communicatie, dus wees duidelijk wat je met elkaar bereikt hebt en waarom dat reden voor een feestje is. Sta stil bij succes. Dat is in de praktijk makkelijker gezegd dan gedaan, dus is het belangrijk je daar bewust van te zijn.

C

Nom.nl (ingekort).

N

Formeel en informeel Er zijn verschillende manieren van naar een bedrijfscultuur kijken. Je kunt bijvoorbeeld een formele en informele cultuur onderscheiden. Formeel is meer zakelijk of officieel. Informeel is meer ongedwongen, zonder officiële structuur.

O

In een formele cultuur kleden mensen zich over het algemeen zakelijk (netjes) en zie je geen medewerkers met hoodies aan en petjes op of zomerse, strak uitgesneden outfits.

C

Er kan ook sprake zijn van een mengvorm. Bijvoorbeeld een bedrijf waar medewerkers die met klanten of andere externe relaties contact hebben zich zakelijk kleden en waar andere medewerkers, bijvoorbeeld op de werkvloer, zich informeel mogen kleden. Ook kan het zijn dat op bepaalde afdelingen specifieke kleding wordt voorgeschreven.

Denk hierbij aan een uniform of werkkleding die bijdraagt aan de veiligheid, zoals een helm en veiligheidsschoenen.

Het taalgebruik in formele bedrijven is zakelijker dan in informele bedrijven. Men spreekt elkaar bijvoorbeeld aan met mijnheer en mevrouw: zowel mondeling als schriftelijk. Vaak noem je in zo’n wat formeler bedrijf een naaste collega wel bij de voornaam, maar de manager of directeur niet.

Leeftijdsverschil kan ook een rol spelen: jongere mensen vousvoyeren oudere mensen over het algemeen wat meer. Vousvoyeren komt uit het Frans en betekent ‘met u aanspreken’. Als de omgang intern wat meer informeel is, dan wordt er meer getutoyeerd.Tutoyeren betekent met je (of jij) aanspreken.

In internationaal opererende bedrijven is de gesproken taal vaak Engels, maar afhankelijk van de landen waarmee het bedrijf zaken doet, kan dit ook een andere taal zijn.

128

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Vousvoyeren of tutoyeren?

Weet je niet of je iemand met ‘u’ of met ‘jij’ kunt aanspreken? Begin dan altijd met u! Sommige relaties stellen hier prijs op en kunnen anders zelf aangeven of het goed is om te tutoyeren. In het Engels is dat iets makkelijker, omdat ‘you’ zowel ‘u’ als ‘jij’ kan betekenen.

T

Bedrijfsgrootte Ook de grootte van het bedrijf speelt een rol bij de manier hoe interne relaties met elkaar omgaan. In een kleinere organisatie met medewerkers die misschien zelfs allemaal in dezelfde ruimte werken, is vaak minder behoefte aan allerlei vormen van overleg dan in een grote organisatie waar je samenwerkt met collega’s die in een andere vestiging of zelfs aan de andere kant van de wereld werken.

EP

Als je de hele dag naast elkaar zit, hoef je niet te vergaderen om erachter te komen hoe het op de afdeling gaat.

Toch zijn ook in kleinere bedrijven vergaderingen, waarin ongestoord met een team of individuele medewerker overlegd kan worden, belangrijk. Onderwerpen kunnen dan bijvoorbeeld het bespreken van resultaten of plannen zijn. Individueel kan het gaan over functioneren of beoordelingen.

Formeel onpersoonlijk?

C

Vaak zie je een mix van formeel en informeel contact met collega’s. Bij de koffiemachine en in de kantine wordt vaak informeel met elkaar gesproken, over het werk en ook over meer persoonlijke dingen. Werkoverleg en andere structurele vergaderingen of beoordelingsgesprekken hebben vaak een formeler karakter, met een agenda en verslaglegging.

O

N

Verwar ‘zakelijk’ niet met ‘afstandelijk’ of ‘onpersoonlijk’: zowel formeel als informeel kun je hartelijk en met oog voor de ander samenwerken.

C

Hoe behandel je een collega?

Een veelgehoord gezegde is dat je een ander moet behandelen zoals jezelf behandeld wilt worden. Daar zit een grote kern van waarheid in. En toch, we zijn niet allemaal hetzelfde en hebben ook niet allemaal dezelfde behoeften.

Een beter motto is dan ook: behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden.

Externe relaties Als leidinggevende kun je ook contact hebben met allerlei organisaties en hun mensen buiten je eigen organisatie.

Dit zijn je externe relaties.

129

Klanten Tijdens je werk heb je te maken met zakelijke klanten en/of met particuliere klanten. Zakelijke klanten doen inkopen voor hun bedrijf of in opdracht van een ander bedrijf. Als het gaat om grotere aantallen, sluiten zij hiervoor een inkoopcontract af. Bij kleine aantallen of losse aankopen sluit je meestal geen contract af of maak je een eenmalige afspraak. Een particuliere klant koopt diensten of artikelen voor zichzelf.

Leveranciers Naast contacten met klanten heb je contact met leveranciers. Met leveranciers maak je afspraken over wat er geleverd moet worden, de levertijd en andere leveringscondities. Met leveranciers maak je dezelfde soort afspraken als met zakelijke klanten. Er wordt meestal gewerkt met contracten.

T

Eigenlijk zijn de rollen omgedraaid en kun je jezelf als klant zien. Omdat een leverancier ook een rol speelt in het succes van jouw bedrijf wordt de zogenaamde partnership-benadering tegenwoordig veel gehanteerd. Hierbij wordt uitgegaan van een meer gelijkwaardige relatie waarin de belangen van beide partijen aandacht krijgen.

EP

Koekjesfabriek

Productie van koekjes.

O

N

C

Een grote koekjesfabriek koopt de grondstoffen voor zijn producten groot in bij enkele leveranciers. Er is bijvoorbeeld een vaste leverancier voor de boter. Omdat de koekjesfabriek steeds weer grote hoeveelheden boter nodig heeft, zijn er inkoopcontracten afgesloten met de leverancier. Hierin zijn afspraken vastgelegd over bijvoorbeeld prijs en levering. Daarover hoeft dan niet per bestelling apart onderhandeld te worden.

C

Dienstverleners Naast leveranciers van grondstoffen en eindproducten zijn er ook leveranciers die diensten leveren, zoals adviesbureaus, administratiekantoren en logistieke dienstverleners. Bij de laatste kun je denken aan bedrijven als DHL en Postnl en zakelijk ook aan Maersk en Schenker.

Deze logistieke dienstverleners verzorgen opslag, transport van goederen en andere logistieke diensten in de gehele bedrijfskolom.

Als je in een technisch bedrijf werkt, kan het goed zijn dat DHL is een voorbeeld van een logistieke dienstverlener je voor de transporten een logistieke dienstverlener die zowel de particuliere als de zakelijke markt bedient. inhuurt.

Overheid Verschillende overheden waar je als bedrijf mee te maken hebt, horen ook bij de externe relaties. Dit kan de gemeente zijn voor het aanvragen/verlengen van verschillende vergunningen. Maar ook de arbeidsinspectie is een extern contact vanuit de overheid.

130

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Opdracht 2 Bedrijfscultuur Beschrijf in je eigen woorden wat een bedrijfscultuur is en hoe deze belangrijk is binnen een organisatie.

Opdracht 3 Hoe wil jij behandeld worden?

Hoe wil jij behandeld worden door je collega’s en leidinggevende? Noteer drie zaken en motiveer waarom je deze belangrijk vindt.

Opdracht 4 Formeel en informeel Passen de gegeven voorbeelden meer bij een formele of bij een informele cultuur, organisatie en/of activiteit?

T

Medewerkers mogen zich kleden zoals ze willen: sommigen kleden zich heel netjes.

EP

Collega’s spreken elkaar aan met u en de achternaam.

Bij de koffiemachine wordt tussen de werkzaamheden over de vakantie en de planning gesproken.

C

formeel

Tijdens het wekelijks teamoverleg wordt een vaste agenda gevolgd en van het overleg wordt een verslag gemaakt: iedereen van de afdeling mag tijdens het overleg zijn eigen mening geven.

De manager en de medewerker voeren een beoordelingsgesprek.

C

O

N

informeel

Opdracht 5 Externe relaties Met welke externe relaties kun je als leidinggevende te maken krijgen? Geef van elke soort een voorbeeld.

5.2 Relatiebeheer Het is belangrijk dat je als leidinggevende je relaties met zakelijke klanten, zoals leveranciers en dienstverleners, goed onderhoudt. Het onderhouden en beheren van zakelijke contacten noem je relatiebeheer. Goed relatiebeheer is als druppels olie tussen de radertjes van de samenwerking: het helpt om de samenwerking soepel te laten verlopen met de beste resultaten voor beide partijen.

131

Fasen relatiebeheer Relatiebeheer bestaat uit drie fasen:

EP

T

Relatie aangaan Als leidinggevende ontmoet je regelmatig nieuwe zakelijke relaties. Bijvoorbeeld nieuwe leveranciers, klanten of dienstverleners. Jij bent dan de ambassadeur van het bedrijf waarvoor je werkt en je zult regelmatig contact hebben met deze nieuwe relaties. Het is belangrijk dat je dan weet hoe het bedrijf bij anderen wil overkomen.

Wanneer je de waarden en normen van je bedrijf kent, kun je deze ook uitdragen.

C

Zorg er bijvoorbeeld voor dat je weet met wie je te maken hebt en welk doel je nastreeft met het gesprek. Bereid je ook zo goed mogelijk voor op dit gesprek. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een presentatie van jouw bedrijf en/of een rondleiding, maar ook aan dingen die je graag van de zakenrelatie wilt weten, zodat je ernaar kunt vragen.

C

O

N

Relatie onderhouden Zodra je een relatie bent aangegaan, is het belangrijk dat je deze ook onderhoudt. Dit betekent dat je regelmatig contact hebt met de klant, leverancier of dienstverlener. Daarbij heb je formeel én informeel contact. Formeel betekent dat het contact officieel is of volgens bepaalde regels verloopt. Je gaat bijvoorbeeld contracten aan met leveranciers, waarin je afspraken over de samenwerking vastlegt. Informeel contact verloopt meer spontaan. Wanneer een leverancier komt leveren, maak je bijvoorbeeld een informeel praatje.

Maak een praatje met relaties.

Om de relatie goed te laten verlopen, is het belangrijk om te praten, en ook om te luisteren én te doen wat je met elkaar afspreekt. Als iets anders is gegaan dan besproken of zelfs fout is gelopen, is het nodig om af te stemmen hoe je dit kunt oplossen en hoe je dit kunt voorkomen in de toekomst. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt, maar neem de fout nooit voor lief. Het nakomen van afspraken en het goed oplossen van problemen vormen een belangrijke basis voor het opbouwen van de vertrouwensrelatie.

Naast het bespreken van lopende operationele zaken is het ook altijd goed om te praten over relevante ontwikkelingen bij jouw bedrijf en bij de relatie. Mogelijk biedt dit kansen op uitbreiding van de samenwerking of het tijdig aanpassen aan veranderende behoeften.

132

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Relatie beëindigen Klanten kunnen relaties met jouw bedrijf beëindigen. Bijvoorbeeld als zij kiezen voor een ander bedrijf. Je kunt als bedrijf ook zelf besluiten de relatie met een van je leveranciers te beëindigen.

Als bijvoorbeeld een leverancier gemaakte afspraken telkens niet nakomt, kun je ervoor kiezen om het contract te beëindigen of geen nieuw contract meer af te sluiten. Je moet hierbij rekening houden met de overeengekomen opzegtermijn van je contract. Ook is het belangrijk dat je de afwikkeling van lopende zaken zorgvuldig in kaart brengt en afhandelt. Evalueer achteraf ook waarom deze keuze gemaakt is en gebruik de uitkomsten van de evaluatie voor een verbeterplan in het omgaan met leveranciers.

Houd het netjes!

T

Hoe een relatie ook is verlopen, zorg ervoor dat je de relatie altijd zakelijk correct beëindigt. Kom gemaakte afspraken na en houd rekening met de opzegtermijn.

EP

CRM Het is belangrijk dat je de afspraken nakomt die je in contracten en besprekingen vastlegt. Alleen dan zullen goede relaties voortbestaan. Hiervoor gebruik je intern een CRM-systeem. CRM staat voor Customer Relationship Management, dat je kunt vertalen als klantrelatiebeheersysteem of relatiebeheersysteem.

C

Veel bedrijven gebruiken deze systemen om gegevens van klanten, maar ook van andere relaties, zoals leveranciers, partners en andere belangrijke bedrijven en contactpersonen, in op te slaan.

N

Belangrijke doelen van een CRM-systeem zijn het versterken van de relatie, het effectief werken door koppelen van informatie aan verschillende systemen en gebruikers en het vergroten van de efficiëntie en daarmee het verlagen van de kosten voor relatiebeheer.

O

Je kunt in een CRM naast de naam en adresgegevens van de relaties ook informatie bewaren van afspraken die zijn gemaakt, orders en leveringen die zijn gedaan, verslagen van telefoongesprekken of bezoeken en het e-mailverkeer. Hierdoor ontstaat een compleet beeld van de samenwerking. Je kunt deze gegevens vervolgens op ieder moment raadplegen, bijvoorbeeld als voorbereiding op een gesprek dat je met de relatie gaat voeren.

C

Door al deze informatie in een CRM op te slaan, kunnen ook collega’s hierover beschikken zonder dat ze jou tijdens je vakantie hoeven te bellen; hoe fijn is dat? Geavanceerde systemen bieden bovendien zelfs de mogelijkheid om de vraag te voorspellen en deze te koppelen aan inkoop- en planningsmodules.

Factureren Een ander belangrijk onderdeel van een zakelijke relatie is de geldstroom tussen je bedrijf en de klanten. Bedrijven doen betalingen op basis van facturen. Als een bedrijf een product of een dienst levert, stuurt het ook een factuur.

Dit is de rekening voor het geleverde product of de geleverde dienst.

133

De factuur wordt meestal digitaal verstuurd, maar dit kan ook nog altijd via de post. Meestal maakt de financiële administratie de facturen. En komt er een factuur binnen voor een product dat aan het bedrijf geleverd is, dan handelt vaak ook de financiële administratie deze af.

Controleer de levering en de factuur die erbij zit.

T

Als leidinggevende zul je soms wel informatie moeten aanleveren voor een factuur. Of je moet controleren of de factuur wel klopt die bij een levering zit. Staan er bijvoorbeeld niet te veel producten op de factuur en bijgeleverde paklijst, en is er wel rekening gehouden met eventuele prijsafspraken of kortingen?

Opdracht 6 Fasen relatiebeheer

EP

Het is belangrijk dat de facturatie verloopt zoals afgesproken. Dit voorkomt klachten van klanten. En ook niet onbelangrijk: dit zal de beste kansen bieden op snelle betaling!

Welke drie fasen van relatiebeheer zijn er? Omschrijf elke fase kort in je eigen woorden.

Opdracht 7 Contract beëindigen

C

Lees de casus en beantwoord de vragen.

N

Einde contract

C

O

Je werkt als leidinggevende bij een timmerfabriek. Je beheert onder andere de relatie met de vervoerder. Je hebt al verschillende keren klachten gehoord van klanten dat spullen niet op tijd geleverd waren of dat ze niet op de juiste plek aankwamen. Inmiddels heb je meerdere gesprekken met de vervoerder gevoerd over de klachten.

Helaas zijn de klachten er nog steeds. Je besluit het contract met de vervoerder niet te verlengen en op zoek te gaan naar een andere vervoerder.

a. Waarom is het belangrijk om de relatie met de vervoerder goed te beëindigen, ondanks dat het contract gewoon afloopt en je dus nergens toe verplicht bent?

b. Het beëindigen van de samenwerking met een zakelijke relatie heeft allerlei gevolgen. Noteer er minimaal vier.

Opdracht 8 CRM a. Waarvoor staan de letters CRM? b. Wat is een CRM-systeem en wat kun je hiermee doen?

5.3 Klantgerichtheid Stel, je werkt bij de balie van een bedrijf. Hoe vriendelijk ben je dan naar de klant die te laat voor zijn afspraak komt? Hoe begripvol ben je als de afdeling Verkoop je op een drukke dag nóg een grote te verwerken order opgeeft?

Hoe vriendelijk en behulpzaam blijf je als een klant die je toch al niet zo aardig vindt lastige vragen stelt?

134

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Klanten en klantvriendelijkheid Zakelijke communicatie heeft indirect of direct altijd te maken met het doen van zaken en heeft dan ook zakelijke doelen. Indirect kan betekenen dat je met een klant een praatje maakt om elkaar beter te leren kennen, waardoor je makkelijker met elkaar kunt praten. Direct kan bijvoorbeeld betekenen dat je concreet over een uitgevoerde of nieuwe opdracht van of voor jouw bedrijf praat.

Hoe goed je jouw zakelijke relatie (bijvoorbeeld een klant) behandelt, is belangrijk. Mensen willen vriendelijk en rechtvaardig behandeld worden; jij toch ook? Veel bedrijven beoordelen hun medewerkers daarom op hun klantvriendelijkheid: de mate waarin je klanten behandelt op een manier die zij wensen. Een ‘klant’ kan iedere zakelijke relatie zijn.

EP

T

Klantvriendelijk zijn betekent overigens niet dat je alles van iedere klant maar moet accepteren. Als een klant jou uitscheldt, kun je vaak beter het gesprek maar zo netjes mogelijk beëindigen en dit doorspelen aan je leidinggevende. Maar je kunt wel zo nu en dan meebewegen als een klant korting eist, omdat er iets mis is gegaan of omdat de concurrent goedkoper is. Klantvriendelijkheid kan echter ook betekenen dat je stevig onderhandelt, maar dan wel op een prettige manier, waarbij je rustig luistert, reageert op argumenten en je eigen verhaal goed onderbouwt.

Ontslag na uitschelden van een klant

C

Nadat een medewerker van een garagebedrijf een klant had geholpen en deze richting uitgang ging, schold de medewerker haar uit voor ‘takkewijf’. Hoewel de betreffende klant dit niet had gehoord, konden de andere klanten dit wel horen en werd er melding van gemaakt. Het bedrijf diende daarop een verzoek in tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst wegens een dringende reden.

O

N

De medewerker voldeed al langer niet aan de interne eisen van klantvriendelijkheid en service. Al enkele keren eerder werd met hem besproken dat hij niet voldoende klantgericht was en dat het bedrijf daarover de nodige klachten ontving. De leidinggevende had aangegeven dat de medewerker houding, gedrag en klantgerichtheid moest verbeteren, omdat dit anders gevolgen zou hebben voor de voortzetting van het dienstverband. De gevoerde gesprekken waren ook schriftelijk vastgelegd.

C

De kantonrechter oordeelde dat gelet op de interne regelingen en de vele gesprekken waarin de medewerker op klantonvriendelijk gedrag was gewezen, duidelijk moest zijn geweest dat het bedrijf zijn gedrag niet kon tolereren.

Hij ontbond de arbeidsovereenkomst.

Hrpraktijk.nl (bewerkt).

Externe klanten Als je rechtstreeks contact hebt met mensen buiten de organisatie, dan gaat het om de externe klant. Voor een klant worden verschillende termen gebruikt, afhankelijk van de soort organisatie waarvan hij klant is. Een hotel heeft gasten, een ziekenhuis patiënten, een gemeente bewoners, een museum bezoekers, een winkelcentrum shoppers, een zorgorganisatie cliënten en een groothandel afnemers.

Helpdesk klachtenafhandeling.

135

Hoe ze ook heten, ze hebben allemaal wat gemeen: ze willen wat van een organisatie. Ze willen er een product of een dienst kopen, of een ervaring opdoen. Hoe tevredener ze zijn, hoe positiever ze de organisatie beoordelen die hun die tevredenheid heeft geleverd. Dan is de kans het grootst dat de klant terugkomt en, ook niet onbelangrijk: dat de klant zijn positieve ervaring online of mondeling deelt, wat weer nieuwe klanten kan opleveren.

Vijf feiten over klanttevredenheid 1. Een nieuwe klant aantrekken kost gemiddeld vijf keer meer dan een huidige klant behouden.

2. Twee van de meest voorkomende redenen voor het vertrekken van klanten zijn ontevredenheid over de manier waarop ze zijn behandeld en niet naar tevredenheid opgeloste problemen.

T

3. Ongeveer de helft van de klanten met een negatieve ervaring vertelt deze aan tien of meer anderen. Klanten delen twee keer vaker hun slechte ervaringen dan hun positieve ervaringen: er zijn twaalf positieve ervaringen nodig om één onopgeloste negatieve ervaring weg te nemen.

EP

4. Het overgrote deel van posts op social media over klantenservice zijn negatief of kritisch.

5. Klanten willen niet in de wacht worden gezet, worden doorverwezen of de vraag krijgen later terug te bellen of te komen. Ook online verwachten klanten liefst direct, maar toch zeker binnen één uur een antwoord.

C

Tip: Met een goede vraag-antwoordpagina (Q&A) kunnen jouw klanten veel antwoorden snel zelf vinden.

O

N

Interne klanten Vaak hebben mensen die in een organisatie werken niet (alleen) rechtstreeks contact met de klant aan de buitenkant, maar ook met iemand binnen de organisatie: je collega, leidinggevende of bijvoorbeeld een hr-medewerker. Dat noemen we ook wel de interne klant.

C

Ook dan geldt: hoe beter je aansluit op de wensen en behoeften van deze interne klant, hoe beter het is. De kwaliteit van jouw werk wordt voor een groot deel bepaald door de goede samenwerking en tevredenheid van jouw klant. De communicatie met jouw klant moet daarom zo klantgericht mogelijk zijn. Overigens werkt dat in een aantal gevallen twee kanten op: voor een optimale samenwerking is het goed om rekening te houden met elkaar.

Hospitality Er zijn veel manieren om de klant tevreden te maken en te houden door klantgericht te werken. Dat wordt hospitality genoemd, in het Nederlands gastvrijheid. Waar het om gaat, is dat je je klant het gevoel geeft welkom te zijn. Dat goede gevoel krijgt de klant door een goede ervaring met jou als werknemer van een organisatie.

136

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Zes punten van goede gastvrijheid

EP

T

Hoe geef je mensen het gevoel dat ze welkom zijn? Dit hoeft niet per se te betekenen dat je ze fysiek ontvangt in jouw bedrijf: het gaat om klantvriendelijkheid bij alle contacten die je met je klant hebt.

1. Je laat je klant voelen dat je hem echt wilt helpen. Je wilt echt bijdragen aan het oplossen van het probleem.

2. Het maakt jou niet uit hoe een probleem precies is ontstaan. Je wilt het oplossen voor je klant.

3. Je durft met je klant het échte gesprek aan te gaan: goed luisteren, goede vragen stellen en soms zelfs antwoord geven op vragen die niet gesteld worden.

4. Je probeert je goed in te leven in je klant, en belangrijk: je oordeelt niet. Het doet er niet toe hoe de klant het zegt, of dat hij beter had kunnen weten, of dat hij chagrijnig uit zijn ogen kijkt. Je weet immers nooit wat iemand doormaakt. Bovendien: een probleem dat in jouw ogen klein is, kan voor een ander veel grotere gevolgen hebben.

5. Je zorgt ervoor dat je goed geïnformeerd bent en beschikt over de juiste kennis.

6. Je probeert naar het brede plaatje te kijken. Je bent onderdeel van de totale ervaring van de klant met jouw organisatie. Je geeft geen collega’s de schuld en ziet jezelf als belangrijke vertegenwoordiger van jouw organisatie.

Jangunnarsson.com (bewerkt).

N

C

Beroepshouding Als je klant zich welkom voelt en een goede ervaring met jou heeft, dan ben je een beroepsprofessional in de business services. Je kunt er bij veel verschillende bedrijven mee aan de slag. Bij het uitoefenen van een beroep behoort een bepaalde houding, geschreven en ongeschreven regels waaraan je je moet houden. ‘Regels’ klinkt een beetje streng. Maar dat zijn ze niet.

C

O

Het kan juist heel leuk zijn om een beroepsprofessional te zijn en plezier in je werk te hebben door de juiste beroepshouding. Klantgericht communiceren is onderdeel van de beroepshouding. Maar er is nog veel meer.

Denk bijvoorbeeld aan integriteit; de persoonlijke eigenschap die betekent dat je eerlijk, oprecht en niet omkoopbaar bent, en vertrouwelijk omgaat met informatie.

Klantvriendelijkheid is onderdeel van je beroepshouding.

137

Elementen van een goede beroepshouding klantgericht communiceren integer en oprecht zijn nauwkeurig en efficiënt werken representatief en flexibel handelen vertrouwelijk omgaan met gegevens niet oordelen.

• • • • •

te laat komen werk weigeren (uit)schelden fraude plegen anderen de schuld geven.

T

• • • • • •

EP

Klantgerichtheid bij de klant thuis Bij een technisch beroep kan het voorkomen dat je bij de klant thuiskomt en daar werkzaamheden uitvoert. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het monteren van een airco-unit, zonnepanelen of een verbouwing. Het is dan niet alleen belangrijk dat het werk goed uitgevoerd wordt, maar ook dat je het vertrouwen van de klant krijgt en zorgt voor een positieve klantbeleving.

C

Je zorgt ervoor dat je goede afspraken maakt met de klant, bijvoorbeeld over de werkzaamheden die uitgevoerd moet worden, maar ook over waar je je gereedschap neer kunt zetten. Als je een schone opgeruimde werkplek achterlaat en de klant uitleg geeft over wat je gedaan hebt, zorgt dat ervoor dat de klant zich gehoord voelt en meer tevreden is.

N

Door klantgericht te werken, creëer je tevreden klanten, en het vertrouwen in jouw technische kennis. Hierdoor vergroot je de kans op een positieve klantbeoordeling en op nieuwe opdrachten.

C

O

Customer service De letterlijke vertaling van customer service is klantenservice. Daarbij denk je al gauw aan een servicebalie of online aan een klantenpagina met een chatbox. Maar customer service is meer dan een plek waar klanten met vragen of klachten worden geholpen: het is een verzamelnaam voor alle (extra) waarde die aanbieders aan hun producten en diensten kunnen toevoegen.

Ieder bedrijf dat goederen of diensten verkoopt, heeft medewerkers in dienst die werkzaamheden doen op het gebied van customer service. Dit kan een van de taken zijn van verkoop- of operationele medewerkers, maar er kan ook een aparte customer serviceafdeling zijn. Waaruit de customer service precies bestaat, kan sterk verschillen per product of dienst. Het verschilt ook sterk tussen de consumentenmarkt en de zakelijke markt.

Customer service kan zich op twee soorten klanten richten: particulieren en bedrijven. Als een bedrijf goederen of diensten verkoopt aan particulieren, spreken we van business to consumer(b2c). Bij verkoop aan bedrijven spreken we van business to business (b2b).

De customer service in een bedrijf richt zich in veel gevallen op de b2c-markt. Het gaat hier niet meer alleen om het uitvoeren van de opdracht, maar bijvoorbeeld ook om het geven van informatie en het uitvoeren van extra werkzaamheden. Bijvoorbeeld het verpakken van goederen en controleren van de kwaliteit van goederen die door de klant zijn besteld.

138

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Bedrijfscustomer service gaat verder dan gewone service: de administratie en de distributie van het bedrijf horen ook bij customer service. Het totale aanbod van het bedrijf krijgt er meerwaarde door. De afdelingen Inkoop, Magazijn, Productie, Verkoop en Administratie leveren elk een bijdrage aan de prestaties van een bedrijf.

In de praktijk wordt het begrip customer service in verschillende betekenissen gebruikt. Daarom is het handig om het terrein van de customer service onder te verdelen in gewone klantenservice en customer service op zakelijk gebied.

Voor de koop/transactie

Gewone (klanten)service

Customer service op zakelijk gebied

Voorlichten, productinformatie, demonstreren, een folder of brochure

Informatie over order, over manier en termijn van levering

Assortiment met keuzemogelijkheden, kwaliteit van het aanbod, bekendheid, imago Bereikbaarheid

T

Parkeergelegenheid, koffie, speelhoek voor kinderen

EP

Flexibele leverings- en betalingsvoorwaarden

Meedenken met de klant, hulp bij ontwerp of berekening Bestelgemak, duidelijke procedure voor orderacceptatie

C

Tijdens de koop/transactie Bon uitreiken, inpakken

N

Accessoires nodig, gebruiks- en onderhoudstips

Betrouwbaarheid: klopt de levertijd, is de order compleet en goed uitgeleverd?

O

C

Flexibel bij speciale klantwensen Uitvoering leverings- en betalingscondities, facturering

Betalingsregeling

Na de koop/transactie

Informatie over orderstatus (tracking en tracing), orderdoorlooptijd

Werken met backorders

Thuisbezorgen, installeren

Afhandeling retouren Goede, handige verpakking

Makkelijk ruilen, goede garantie

Afhandeling van schade, manco’s

Gebruiks- en onderhoudstips Behandeling vragen en klachten (servicenummer, helpdesk, website)

Bereikbaarheid, klachtenbehandeling

Onderhoud, reparatie, onderdelen verkrijgbaar?

Het belang van goede klantenservice Hoe de klantenservice ook is georganiseerd, het speelt een belangrijke rol in de mate van succes van een bedrijf.

Ieder klantcontact kan een positieve of negatieve ervaring opleveren, of het contact nu face to face, telefonisch, via e-mail of een AI-chatbot is. Positieve klantenservice-ervaringen moedigen herhaalaankopen aan. Negatieve ervaringen zaaien twijfels over producten, diensten en bedrijven en kunnen klanten zelfs doen vertrekken.

139

Een extra voordeel van uitstekende klantenservice is het opbouwen van klantloyaliteit. Als er een vertrouwensband ontstaat, zal de klant meestal niet gelijk opstappen als iets niet volgens wens is verlopen. Het biedt het bedrijf vaak de mogelijkheid om het probleem goed op te lossen. Er wordt weleens gezegd dat een klagende klant een blijvende klant is. Hier kun je beter niet te hard op vertrouwen, maar een klacht biedt wél een goede basis om een probleem op te lossen!

Tips voor een goede klantenservice:

•

• • • • •

T

C

•

EP

•

C

•

N

•

Klantenservicevaardigheden: als medewerker van de klantenservice moet je om kunnen gaan met verschillende klanten en altijd dezelfde vriendelijkheid en service bieden. Ook moet je actief naar de problemen van klanten kunnen luisteren, je kunnen inleven in de klant (empathisch vermogen) en begrip kunnen tonen.

Duidelijkheid: de boodschap aan de klant moet duidelijk zijn. Gebruik positieve taal, blijf vriendelijk en beëindig gesprekken pas nadat je zeker weet dat de klant hiermee instemt.

Flexibiliteit: iedere klantenservice-situatie is uniek, dus pas je aanpak aan op basis van de specifieke kwestie en de behoeften van de klant.

Doen wat je belooft: als je een probleem niet direct kunt oplossen, erken dit dan en toon bereidheid om samen met de klant een oplossing te vinden. Spreek af hoe je het probleem gaat aanpakken en voer dit ook zo uit.

Kennis: klanten vertrouwen op jouw kennis. Als medewerker moet je voldoende op de hoogte zijn om de meeste vragen te beantwoorden. Als een vraag te gedetailleerd of technisch wordt, weet dan waar je terecht kunt voor meer informatie.

Trotsheid: accepteer negatieve feedback en toon begrip voor de klant. Klanten klagen meestal niet over jou, maar over problemen met producten of diensten. Besef dat negatieve feedback geen persoonlijke kritiek is.

Feedback verzamelen: bied klanten de mogelijkheid om feedback te geven, zodat je hiervan kunt leren en je kunt verbeteren. Luister naar klanten en laat blijken dat je hun mening belangrijk vindt.

Persoonlijke benadering: klanten waarderen het wanneer ze als individuen worden behandeld, niet als anonieme klanten of nummers. Toon interesse in hun behoeften en bied persoonlijke service.

Oplossingsgericht: ga bij elk klantgesprek op zoek naar oplossingen. Toon zelfvertrouwen en betrouwbaarheid in je aanpak.

Rustig blijven: blijf kalm, vooral bij ontevreden of zelfs boze klanten. Laat steeds zien dat je begrip hebt voor hun zorgen en dat je wilt helpen.

Duidelijke richtlijnen: zorg voor duidelijke interne richtlijnen voor de service die jullie leveren en zorg dat iedere collega weet wat ervan hem wordt verwacht.

O

•

Deze punten zijn in ieder gesprek van belang. Als je deze punten op waarde inschat en goed leert toepassen, kun je de klantenservice aanzienlijk verbeteren en dat heeft een positieve impact op het succes van jouw bedrijf.

Opdracht 9 Klantgerichtheid Een gezegde luidt: ‘De klant is koning.’ Dit wekt de indruk dat de klant altijd gelijk heeft en zijn zin moet krijgen, maar dat is niet altijd het geval.

Geef een voorbeeld waarin dat niet het geval is. Heeft dit gevolgen voor de manier waarop je met de klant omgaat?

Opdracht 10 Klanttevredenheid ‘Het kost gemiddeld vijf keer meer om een nieuwe klant aan te trekken dan een huidige klant te behouden.’

Welke kosten komen kijken bij het aantrekken van een nieuwe klant? Noteer drie soorten kosten en leg uit wat ze betekenen.

140

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Opdracht 11 Hospitality Kies een van de zes belangrijke aspecten van hospitality. Beschrijf in 50 tot 100 woorden waarom je dit aspect belangrijk vindt.

Opdracht 12 Beroepshouding a. Wat betekent beroepshouding? ongeschreven en geschreven regels over hoe een professional zich gedraagt training in klantvriendelijkheid en hospitality wet die voorschrijft hoe een werknemer zich behoort te gedragen

T

Lees het artikel en beantwoord de vraag.

Aantal GGD-medewerkers op non-actief vanwege mogelijke fraude

EP

Een aantal medewerkers van GGD-regio’s is op non-actief gesteld vanwege mogelijke fraude met vaccinatiebewijzen.

Het vermoeden bestaat dat de medewerkers misbruik hebben gemaakt van het systeem waartoe zij vanwege hun werkzaamheden toegang hadden. De medewerkers zouden op aanvraag valse vaccinatieregistraties hebben aangemaakt, waardoor een burger onterecht over een QR-code kon beschikken. De mogelijke fraude werd enkele weken geleden ontdekt. De medewerkers zijn direct op non-actief gesteld.

C

Ggdghor.nl.

N

b. Welke regel(s) van een goede beroepshouding hebben de GGD-medewerkers overtreden?

Opdracht 13 Customer service

O

a. Wat verstaan we onder customer service? b. Waarom is customer service belangrijk?

C

c. Geef drie tips die jij belangrijk vindt voor een goede klantenservice. Motiveer waarom je deze belangrijk vindt.

5.4 Klachtenmanagement Als je iets maakt of verkoopt, kun je ook klachten verwachten. Het woord ‘klacht’ heeft vaak een negatieve ondertoon. We houden niet zo van klagers. Maar wil je klantgericht werken, dan kun je dat negatieve idee beter uit je hoofd zetten. Een klant die niet tevreden is, kan namelijk twee dingen doen: klagen of weglopen. Klagen is communiceren, feedback geven. Weglopen is het stopzetten van de communicatie. Bij beide opties ben je als bedrijf niet gebaat.

Klachten Bij klantgericht werken is de keus gauw gemaakt: kom maar op met die klacht! Dan kunnen we erover praten en alsnog zien hoe we op één lijn kunnen komen. Een klacht is een kans om uit te vinden waarover een klant ontevreden is en om er wat aan te doen. De promotie die nodig is om nieuwe klanten te winnen is veel duurder dan het behouden van bestaande klanten. Het is dus verstandig om een goede relatie met bestaande klanten op te bouwen en in stand te houden.

141

Om wat aan een klacht te doen, is het vaak nodig om een verbetering aan te brengen. Dat kan gaan om de service, een product of dienst, een procedure, de samenwerking binnen een team of tussen verschillende afdelingen, enzovoort. Goed luisteren naar klachten en er goed mee omgaan is een manier waarop een bedrijf de kwaliteit van zijn werk kan verbeteren.

Tegeltjeswijsheid.

EP

T

Klanttevredenheid Klanttevredenheid is de mate waarin de relatie met de aanbieder voldoet aan de verwachtingen van de klant.

Tevreden klanten zijn trouwe klanten. Goede aanbieders werken dan ook aan klanttevredenheid en sporen de oorzaken van ontevredenheid op. Ontevredenheid kan leiden tot klachten. Om erachter te komen hoe tevreden je klanten zijn, kun je regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek houden. Belangrijk is dan wel dat je wat doet met de verbeterpunten die hieruit komen.

C

Goede klachtenbehandeling is belangrijk voor de relatie van jouw bedrijf met klanten en andere relaties. Het is een belangrijk onderdeel van de customer service. Goede klachtenbehandeling kan onderdeel zijn van het merkinnerlijk: wij geven om onze klanten, we luisteren naar hen en we zorgen voor hen. Klachten kun je mondeling afhandelen (face to face of aan de telefoon), maar vaak ook verloopt klachtenafhandeling schriftelijk (per brief of e-mail).

C

O

N

Klachtenmanagement Mensen die goed samenwerken, kunnen elkaar helpen de kwaliteit van hun werk te verbeteren. Een van de vormen die feedback op het werk kan aannemen, is een klacht. Omgaan met klachten is een onderdeel van het relatiemanagement. Systematisch omgaan met klachten is klachtenmanagement. Dat houdt in dat het bedrijf er systematisch voor zorgt dat: • klachten van klanten gehoord worden • klachten waar mogelijk opgelost worden • de organisatie zelf leert van de klachten.

Om ontevredenheid te vertalen in een klacht, moeten klanten eerst over klaagdrempels heen. Om klachten te kunnen horen, moet de onderneming duidelijk maken dat ze daarvoor openstaat. Het moet ook makkelijk zijn om de onderneming daarmee te bereiken. Een ongehoorde klacht betekent een ontevreden klant. Die gaat erover praten met kennissen en gaat ergens anders kopen. Eén ontevreden klant kan meerdere klanten kosten.

Een goede aanbieder laat klanten zien hoe ze klachten of suggesties kenbaar kunnen maken. Het staat bijvoorbeeld aangegeven op de verpakking, bij een verkooppunt, of op de website en verkopers vermelden het.

142

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

Klachtenreglement Voor het klachtenmanagement is een klachtenregeling (of reglement) nodig en een klachtenprocedure. Het klachtenreglement geeft het juridisch kader van de klachtenbehandeling aan. Daarin vind je punten als: • de indien- en behandeltermijn • in welke gevallen een klant compensatie krijgt • het recht op inzage • het recht op hoor en wederhoor • het recht op discrete behandeling van door de klant verstrekte informatie • hoe men over een klacht beslist, of er een klachtencommissie is.

In de klachtenprocedure staat op welke manier medewerkers een klacht behandelen.

EP

T

Ook al heeft een bedrijf het klachtenmanagement nog zo goed op orde, het is bijna onvermijdelijk dat een klein percentage van de klachten in de juridische sfeer komt. Om te vermijden dat klachten bij de rechter belanden, hebben veel bedrijfstakken hun eigen geschillencommissie. Vaak is daarbij bepaald dat het gaat om arbitrage.

Dat wil zeggen dat de klant en de aanbieder van tevoren afspreken dat ze de uitspraak van de geschillencommissie zullen accepteren. Een geschillencommissie kan het aantal mensen dat naar de rechter stapt sterk beperken.

Oorzaken van klachten Een incomplete levering, foutieve informatie of een defect apparaat: een klacht kan veel verschillende oorzaken hebben. Het hangt van het soort klacht af hoe je de klant te woord staat en hoe makkelijk het is om een klacht snel af te handelen. De meeste klachten hebben te maken met informatie, kwaliteit en dienstverlening.

N

C

Informatie De oorzaak van een klacht kan liggen in gebrek aan informatie: de klant is niet goed voorgelicht. Dat maakt de kans op meer klachten groter. Als de klant niet correct omgaat met het product, krijgt hij er problemen mee. Een zakelijke klant kan klagen over een plotselinge wijziging in het assortiment of de voorwaarden, waarvan hij niet tijdig op de hoogte is gesteld.

C

O

In veel gevallen zijn dit soort klachten vrij makkelijk op te lossen: excuses aanbieden, alsnog de juiste informatie verstrekken en, afhankelijk van het geval en de vrijgevigheid van je werkgever, een aardigheidje of compensatie geven. De terugkoppeling binnen je eigen bedrijf moet bestaan uit het opsporen van de zwakke schakel in de informatievoorziening en daar wat aan doen.

Kwaliteit Je kunt klachten krijgen over de kwaliteit van het aanbod. Iets heeft kwaliteit als het aan de gestelde eisen voldoet, dus aan de verwachtingen van de klant. Bij een klacht over kwaliteit moet je nagaan of de verwachtingen van de klant realistisch waren. Zo niet, dan is het de kunst om rustig uit te leggen welke kwaliteit je normaal gesproken van een product of dienst met dit prijsniveau kunt verwachten. Dit kan soms best lastig zijn. Het is niet eenvoudig iemands verwachtingen te veranderen en de ontevredenheid op te lossen. Je kunt wel verwijzen naar een vergelijkbare, betere en duurdere optie in het assortiment.

Het is ook mogelijk dat de verwachtingen van de klant wel kloppen, maar dat het product of de dienst echt onder de maat is. In dat geval ga je na of het geval misschien onder de garantie valt. Zo niet, dan is het moeilijk om de klacht in één keer op te lossen. Afhankelijk van het klachtenreglement van jouw bedrijf kan het verstandig zijn om zulke klachten door te spelen of te bespreken met een meerdere, of door te spelen naar de interne klachtencommissie.

143

De terugkoppeling van zulke klachten moet richting de marketing- en verkoopafdeling gaan (scheppen die de juiste verwachtingen?) en richting de productieafdeling (maken die producten van de juiste kwaliteit?).

Dienstverlening De klant kan tevreden zijn over het product zelf, maar ontevreden over de dienstverlening van het bedrijf of over het gebrek daaraan. Denk aan een helpdesk die altijd in gesprek is of waar de klant te woord wordt gestaan door iemand die er nauwelijks meer van weet dan hijzelf. Het kan moeilijk zijn om het product goed te (laten) onderhouden. Er zijn bijvoorbeeld geen reserveonderdelen leverbaar.

T

Als zulke klachten redelijk zijn, zijn ze lastig in één keer op te lossen. Als er wat hapert aan de dienstverlening van je bedrijf, kun jij dat niet in je eentje even oplossen. Dat heeft te maken met kosten, met het opleidingsniveau van het personeel, met de interne organisatie. Wel kun je de klant alvast excuus aanbieden en de klacht doorspelen naar je meerdere of de interne klachtencommissie.

EP

Om de klant goed verder te kunnen helpen, moet je het probleem duidelijk in beeld krijgen en in een categorie kunnen plaatsen. Ook voor latere analyse van klachten is het belangrijk dat je de klachten naar oorzaak onderverdeelt. Het is handig om op het klachtenformulier een veld op te nemen met een code voor de categorie van de klacht. Het indelen van klachten maakt niet alleen het behandelen ervan makkelijker, maar ook de analyse en terugkoppeling.

C

Klachtenprocedure Met een klachtenprocedure geven bedrijven hun klanten de mogelijkheid om - eenvoudig - een klacht over het aankoopproces, het artikel of de levering in te dienen.

C

O

N

Een hulpmiddel is het (digitale) standaardformulier dat de klant of medewerker kan invullen. Klachten van klanten hebben bijvoorbeeld te maken met: • betaling (fouten in de factuur) • levering (te laat / niet compleet / niet op voorraad / geen levering) • retouren (ingewikkeld of onmogelijk / niet op tijd terugbetaald) • garantie (defecten/garantietermijn) • contact/bereikbaarheid.

De medewerker die de klacht aanneemt, controleert of de gegevens aangevuld moeten worden met bijvoorbeeld een factuurnummer of artikelnummer en vult het klachtenformulier in als de klant dat nog niet digitaal heeft gedaan.

144

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

In veel bedrijven is afgesproken wie klachten kan afhandelen. Die medewerker of manager informeert de klant dat de klacht is ontvangen en gaat ermee aan de slag. Daarbij is het belangrijk om afspraken te maken en na te komen, en om de klant steeds op de hoogte te houden van de voortgang.

Vaak vraag je aan het eind van de klachtenprocedure aan de klant om feedback. De klant kan dan door het invullen van een evaluatie aangeven of zijn klacht goed is opgelost. Daar kun je als manager en team weer van leren: om klachten te voorkomen of beter af te handelen.

Opdracht 14 Klachten a. Noteer een nadeel en een voordeel van een klacht.

N

C

EP

T

b. Hoe kun je bij dit bedrijf een klacht indienen?

O

c. In de meeste klachtenreglementen vind je een termijn waarbinnen een klacht moet zijn ingediend. Leg uit waarom. d. Welke informatie vind je in een klachtenreglement? Let op: er zijn meerdere juiste antwoorden.

C

de indien- en behandeltermijn

bereikbaarheid van de klantenservice recht op hoor en wederhoor aanwezigheid klachtencommissie garantiebepalingen

e. Hoe kun je een klacht ombuigen naar een commerciële kans? f. Waarom is het belangrijk dat je een klacht ombuigt naar een commerciële kans?

145

Opdracht 15 Omgaan met klachten Ga voor de volgende twee gevallen na wat de oorzaak van de klacht is en welke oplossing jou de beste lijkt.

Hoge rekening Bij garagebedrijf 4Wheels komt een klant klagen: de rekening is veel te hoog! De reparatie is goed gedaan, maar de klant heeft twee voorbeelden gevonden van garages waar de reparatie tot 40% goedkoper was! De totaalprijs hadden ze bij 4Wheels van tevoren moeten aangeven.

a. Wat is de oorzaak van de klacht?

EP

Verkeerd onderhoud

T

b. Hoe zou je deze klacht oplossen?

C

Bij meubelmaker Woods komt een klacht binnen via mail. Een klant heeft haar gezeepte tafel gereinigd met een agressief schoonmaakproduct en niet met het meegeleverde product van Woods. Nu zitten er vlekken in het hout die er niet meer uitgaan. Zij geeft aan dat ze dat schoonmaakproduct altijd op haar andere gelakte meubelen gebruikt en dat ze dan nooit problemen heeft. Ze eist een nieuwe tafel van Woods omdat deze niet aan de verwachtingen voldoet dat de tafel gemakkelijk te onderhouden is.

N

c. Wat is de oorzaak van de klacht?

d. Hoe zou je deze klacht oplossen?

5.5 Klantvragen: strategie en systemen

O

Hoe goed een bedrijf het werk ook doet, er kunnen altijd klantvragen ontstaan. Klanten kunnen informatie willen ontvangen over bepaalde diensten, vragen hebben over orders of misschien iets willen wijzigen aan een verstrekte opdracht. Ook kunnen ze klachten hebben of vragen over een gestuurde factuur.

C

Strategieën Hoe groter een bedrijf is, hoe belangrijker het wordt om na te denken over de manier waarop klantvragen in de organisatie zo goed mogelijk kunnen worden behandeld. Ofwel: de strategie voor het behandelen van klantvragen.

Belangrijke vragen die een bedrijf zichzelf hiervoor moet stellen zijn: • Wie zijn onze klanten en zijn er klanten die een specifieke behandeling nodig hebben?

Door de (soorten) klanten goed te kennen kun je beter rekening houden met hun behoeften.

• Welke vragen kunnen klanten stellen?

Door gestelde vragen te verzamelen, maar ook door zelf allerlei mogelijke vragen te bedenken en hiervoor antwoorden te formuleren, kun je jezelf goed voorbereiden. Bedenk ook gelijk welke klantvragen je kunt voorkomen!

• Welke kennis is nodig voor welk soort vragen?

Sommige vragen zijn eenvoudig, andere misschien wel heel technisch, waardoor niet iedereen hiervoor de juiste kennis heeft.

146

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

•

•

•

C

•

T

•

Waar in de organisatie is deze kennis aanwezig?

Het is goed om te zorgen voor voldoende kennis bij de medewerkers die klantcontact hebben en om, als het erg technisch wordt, te weten wie in de organisatie hier wel voldoende over weet.

Hoe kunnen we de klant naar deze plek leiden?

Maak van klanten geen spoorzoekers en zorg dat klanten zo snel mogelijk bij de juiste plek belanden om geholpen te worden.

Hoelang mag het in behandeling nemen van een klantvraag maximaal duren?

Dit is iets waar je zelf een keuze in kunt maken. Hoe sneller, hoe beter en het is ook goed om te kijken wat concurrenten op dit vlak bieden. Sommige vragen hebben meer tijd nodig voor een goede behandeling. Snel reageren en in actie komen is sowieso altijd goed.

Welke manieren van communicatie bieden de meeste voordelen?

E-mail, chat, brief, telefoon, social media, persoonlijk bezoek? Iedere vorm van communicatie heeft zo z’n voor- en nadelen. Een brief, e-mail of formulier via de website heeft als voordeel dat je deze kunt behandelen wanneer het jou schikt (maar altijd zo snel mogelijk). Nadeel is dat er geen directe interactie met de klant is, zoals dat wel met persoonlijk, telefonisch en live chatcontact mogelijk is. Kijk dan ook altijd goed naar wat voor klanten het meest wenselijk is.

Registreren we klantvragen en de afhandeling en zo ja, hoe en waarin doen we dat?

In Outlook, klantsysteem/CRM en/of andere managementsystemen? Door klantvragen en de behandeling hiervan te registreren en deze informatie regelmatig te analyseren, ontstaat er een beeld van welke zaken niet optimaal verlopen en kun je nadenken over hoe je dit het beste kunt oplossen, of beter nog: hoe je klantvragen en eventuele problemen kunt voorkomen.

Hoe kunnen we onze klanten zo snel en goed mogelijk helpen op een zo efficiënt mogelijke manier?

Dit is decentrale vraag. In de dienstverlening gaat het altijd om de klanten optimaal service bieden, maar ook om goed op de kosten letten!

EP

•

N

Er komt dus nog heel wat kijken bij het goed organiseren van de behandeling van klantvragen. Er is niet één oplossing die altijd werkt voor iedere situatie. Je zult gemaakte keuzes steeds moeten blijven beoordelen op effectiviteit en efficiëntie.

C

O

Systemen voor klantvragen Je zou voor iedere klant en ieder soort vraag iemand of een afdeling beschikbaar moeten hebben, maar dat is kostbaar. Veel bedrijven werken al jarenlang met een centrale afdeling waar mensen zitten die weten wie binnen de organisatie de vraag van de klant kan behandelen. Heel veel bedrijven zetten veelgestelde vragen op hun website in de vorm van FAQ (frequently asked Questions), veelgestelde vragen. Zo kan de klant eerst kijken of zijn vraag ertussen staat en zo niet, dan kan hij contact opnemen met het bedrijf.

De laatste jaren is dit proces steeds meer geautomatiseerd en gebruikt men bijvoorbeeld bij telefonisch contact een keuzemenu of bij online contact een chatfunctie, waarbij de klant aan de hand van vragen naar de relevante afdeling kan worden geleid of zelfs al direct naar de antwoorden.

Artifical Intelligence (AI) Artificial intelligence (AI), met menselijk aandoende denkkracht en veel toepassingsmogelijkheden, ontwikkelt zich in razend tempo. Denk aan ChatGPT en Midjourney, die tekst en beeld kunnen creëren op basis van gestelde vragen, of aan deep fakes, waarvan je haast niet meer kunt vaststellen dat het met de computer is gemaakt.

Door het digitaal koppelen van klantgegevens aan zelflerende systemen wordt het steeds beter mogelijk om klanten zonder tussenkomst van mensen te helpen.

147

AI wordt toegepast in chatbots. Dit zijn toepassingen die gesprekken (schriftelijk of mondeling) met mensen uitvoeren in zogenaamde selfserviceportalen. Klanten kunnen ze gebruiken om vragen te stellen of problemen op te lossen via een chatvenster, website of app van de organisatie. Het antwoord op hun vragen wordt automatisch gegenereerd door de chatbot. Waar de nog niet zo intelligente varianten alleen maar standaardantwoorden geven (en dat kan best irritant zijn), zijn er steeds meer AI-chatbots die emoties kunnen herkennen en een levensecht aandoende dialoog aan kunnen gaan.

AI kan ook worden gebruikt om spraak om te zetten naar geschreven tekst en om gesproken of geschreven teksten te begrijpen. Denk bijvoorbeeld aan Siri van Apple. Veel klantenserviceteams gebruiken deze toepassingen van natuurlijke taalverwerking. Het kan worden ingezet in chatbots, telefoongesprekken, spraakberichten, e-mails en vrijwel overal waar je wilt dat mensen iets schrijven of zeggen.

T

Een AI-chatbot kan zo steeds meer doen voor een organisatie: veelgestelde vragen beantwoorden, maar ook websitebezoekers trekken en meer leads genereren.

C

O

N

C

EP

Door het continu verzamelen en analyseren van data kunnen bedrijven met behulp van AI voorspellen wat klanten wensen of tegen welke problemen ze gaan aanlopen. Bedrijven kunnen daar vervolgens proactief op handelen.

Contact met een chatbot: niet altijd even behulpzaam.

148

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

T

Mogelijke voordelen van AI in customer service Artificial intelligence kan veel betekenen voor customer service. Het is een krachtig hulpmiddel dat kan helpen bij vrijwel elke dagelijkse taak die een customer servicemedewerker uitvoert. Een aantal voordelen van de toepassing van AI in customer service zijn: • Door het verzamelen en analyseren van data kunnen AI-systemen klanten helpen op een manier die is aangepast aan hun specifieke behoeften en voorkeuren.

• Door het gebruik van AI kan de klantenserviceafdeling efficiënter werken. Dit kan leiden tot lagere kosten.

• AI kan helpen om fouten te verminderen en de nauwkeurigheid van de customer service te verbeteren.

• AI kan alle activiteiten in een logboek bijhouden. Zo is alles eenvoudig terug te vinden.

• Door het gebruik van AI kunnen klanten snel en gemakkelijk hulp krijgen, wat kan leiden tot een hogere klanttevredenheid.

• Customer servicemedewerkers kunnen niet altijd achter hun bureau zitten. Ze werken volgens een rooster en genoeg mensen in dienst hebben om elk uur te dekken is duur. Anderzijds kan onderbezetting leiden tot vermoeidheid, een burn-out en andere problemen in het team. Door AI in te zetten, kan dit worden voorkomen en kunnen er veel taken worden geautomatiseerd.

O

N

C

EP

Aandachtspunten bij AI in customer service Omdat elke nieuwe applicatie zijn eigen uitdagingen kent, is het belangrijk om AI in customer service goed te monitoren. Ook is het belangrijk om over de volgende punten na te denken voordat je kiest voor AI in je organisatie en bij customer service: • AI-systemen kunnen sommige problemen niet oplossen of bepaalde vragen niet beantwoorden. Ook dit kan leiden tot frustratie bij klanten.

• Afhankelijk van hoe goed het systeem is getraind door de ontwikkelaar kunnen AI-systemen fouten maken of verkeerde informatie geven. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij klanten en mogelijk zelfs tot verlies van vertrouwen.

• Sommige klanten vinden het te onpersoonlijk en zijn bezorgd over hun privacy als ze met AI-systemen communiceren, vooral als ze persoonlijke of financiële informatie moeten delen.

• Het implementeren en onderhouden van AI-systemen kan duur zijn, vooral voor kleinere organisaties.

• Omdat sommige taken worden overgenomen door AI-systemen, kan dit leiden tot minder werkgelegenheid.

Dit kan leiden tot bezorgdheid over het verlies van banen en inkomen voor customer servicemedewerkers.

Opdracht 16 Klantvragen: strategie

C

a. Wat wordt bedoeld met de strategie voor het behandelen van klantvragen? Leg uit in 50 tot 100 woorden. b. Noteer een vraag die een bedrijf zichzelf moet stellen voor het bepalen van de strategie en geef aan waarom jij deze vraag belangrijk vindt.

149

Opdracht 17 AI en klantvragen a. Hoe kan AI worden gebruikt voor het behandelen van klantvragen?

C

O

N

C

EP

T

b. Geef bij iedere stelling aan of het een voordeel of een nadeel is.

• AI kan alle activiteiten in een logboek bijhouden: voordeel / nadeel • AI kan niet alle vragen beantwoorden: voordeel / nadeel • Sommige klanten willen het liefst persoonlijk contact: voordeel / nadeel • AI maakt automatisering van veel taken mogelijk: voordeel / nadeel • Implementatie en onderhoud van AI is kostbaar: voordeel / nadeel • Door AI kunnen medewerkers hun baan verliezen: voordeel / nadeel • Door AI kunnen medewerkers zich meer richten op complexe problemen: voordeel / nadeel

150

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

5.6 Samenvatting Als leidinggevende heb je contact met verschillende relaties. Er zijn interne relaties, zoals medewerkers (directe collega’s), andere afdelingen (indirecte collega’s) en het management, en er zijn externe relaties, zoals klanten, leveranciers en dienstverleners.

Hoe je met relaties omgaat, welk taalgebruik je hanteert en zelfs welke kleding je draagt, hangt af van de soort relatie en van bijvoorbeeld de bedrijfscultuur en de grootte van een onderneming.

T

Goed relatiebeheer bestaat uit drie fasen: relatie aangaan, relatie onderhouden en de relatie beëindigen. Om relaties te onderhouden, heb je regelmatig contact met hen. Dit kan op een informele manier, bijvoorbeeld door het maken van een praatje. Maar bij relatiebeheer hoort ook formeel contact, bijvoorbeeld bij het afsluiten van contracten.

Met digitale tools, zoals CRM, kun je het beheer van de relaties op een efficiënte en effectieve manier ondersteunen.

EP

Een belangrijk onderdeel van een zakelijke relatie is de geldstroom tussen de bedrijven. Als een bedrijf een product of een dienst levert, stuurt het ook een factuur aan de klant of opdrachtgever. Als leidinggevende kun je (mede)verantwoordelijk zijn voor het debiteuren- en crediteurenbeheer.

Zakelijke communicatie heeft indirect of direct altijd te maken met het doen van zaken en het heeft dan ook altijd een zakelijk doel. Klantvriendelijkheid is daarbij belangrijk. Veel bedrijven beoordelen hun medewerkers daarop.

Klantgericht werken wordt ook wel hospitality genoemd: klanten het gevoel geven dat ze welkom zijn, ook als ze lastige vragen hebben.

C

Een professionele beroepshouding betekent dat je klantvriendelijk bent, servicegericht en integer. Klantgericht werken leidt tot een grotere klanttevredenheid.

N

In een bedrijf is customer service meer dan alleen het behandelen van klantvragen of klachten: het is een verzamelnaam voor alle (extra) waarde die aanbieders aan hun producten en diensten kunnen toevoegen.

O

Klachtgericht werken betekent ook dat je goed omgaat met klachten. Ook dat leidt tot een grotere klanttevredenheid. Klachtenmanagement houdt in dat een bedrijf systematisch met klachten omgaat en dat elke klacht op de juiste manier wordt afgehandeld. Daarbij hoort een duidelijk klachtenreglement.

C

Welke manier je ook kiest om met de klanten te communiceren, persoonlijk of via AI-tools, een goede klantenservice is essentieel voor bedrijfssucces. Om de juiste strategie te kiezen voor het omgaan met klantvragen en het bieden van customer service moeten continu data verzameld en geanalyseerd worden.

151

Opdracht 18 Formeel en informeel contact (plusopdracht) Gebruik eventueel het Stappenplan Poster maken.

Maak samen met een medestudent een poster op A4-formaat over formeel en informeel contact. Verwerk daarbij de volgende punten: • Geef aan wat het verschil is tussen formeel contact en informeel contact.

• Geef aan waarom het ook bij zakelijke relaties vaak goed is om zo nu en dan informeel contact te onderhouden.

• Geef aan waarom het meestal niet verstandig is om met zakelijke relaties veel informeel contact te onderhouden.

• Gebruik afbeeldingen in de poster.

Wissel jullie poster uit met medestudenten. Geef elkaar feedback en schrijf de feedback die je kreeg op.

Opdracht 19 Maak een lijstje FAQ’s (Plusvraag)

T

Lever je poster in bij je docent.

EP

Maak een lijstje FAQ’s voor je eigen bedrijf.

Dit doe je als volgt: • Informeer wat de meestgestelde vragen van klanten zijn binnen je bedrijf.

• Maak met deze vragen een top vijftien.

• Beantwoord de vragen en maak je FAQ’s in de vorm van een poster.

C

Bespreek deze poster met twee medestudenten en geef elkaar feedback in de vorm van tips en tops.

N

Wanneer je bedrijf al een lijst FAQ’s voor klanten heeft, maak je de FAQ’s voor de vragen die je vaak uit je team krijgt.

O

Opdracht 20 Reflecteren

Je bent aan het einde gekomen van het hoofdstuk ‘Contact met klanten’. Dit betekent dat je gaat reflecteren en evalueren.

C

Werk je evaluatie uit op een manier die bij jou past en overleg dit met je docent. Je kunt je evaluatie op verschillende manieren vastleggen: in de vorm van een verslag, een podcast, een vlog of op een andere manier.

Verwerk in je evaluatie de volgende vragen: • Wat vond je van dit onderwerp?

• Wat heb je hiervan geleerd?

• Wat heb je gemist?

• Waar zou je meer van willen weten?

• Hoe belangrijk vind je de onderwerpen die aan bod gekomen zijn bij persoonlijk leiderschap? Leg uit waarom.

Een verslag bestaat uit 500-700 woorden. Een podcast en/of vlog duurt/duren 5 tot 7 minuten. Wanneer je evaluatie klaar is, upload je je bestand.

152

Hoofdstuk 5 Contact met klanten

5.7 Begrippen Bedrijfscultuur Normen en waarden binnen een bedrijf: wat vinden we belangrijk en hoe gaan we met elkaar om.

Beroepshouding Manier van werken die past bij het beroep.

Chatbot Computerprogramma dat automatisch schriftelijke of gesproken gesprekken met mensen voert.

T

CRM-systeem Softwarepakket voor het beheren van gegevens van klanten, leveranciers, partners en andere belangrijke contacten.

EP

Customer service Klantenservice. Dit kan een helpdesk zijn, maar ook het bieden van diensten met toegevoegde waarde.

Directe collega Medewerker waarmee je vaak op dezelfde afdeling aan dezelfde producten of diensten werkt.

C

Externe klant Afhankelijk van de soort organisatie kunnen dit gasten, patiënten, bezoekers, shoppers, cliënten en afnemers zijn.

N

Externe relatie Zakelijke relatie, zoals een klant, leverancier of dienstverlener.

Factuur Rekening voor het geleverde product of de geleverde dienst.

O

FAQ (Frequently Asked Question) Veelgestelde vraag.

C

Formeel Meer zakelijk of officieel.

Hospitality Gastvrijheid: de mate waarin je klanten een welkom gevoel geeft.

Indirecte collega Medewerker van een andere afdeling.

Informeel Meer ongedwongen, zonder officiële structuur.

Interne klant Collega, zoals een leidinggevende of bijvoorbeeld een hr-medewerker. Ook wel: interne relatie.

153

Interne relatie Collega, zoals een leidinggevende of bijvoorbeeld een hr-medewerker. Ook wel: interne klant.

Klachtenmanagement Het systematisch omgaan met klachten.

Klantloyaliteit Mate waarin klanten trouw zijn aan jouw bedrijf.

Klanttevredenheid Mate waarin klanten de dienstverlening en/of het product waarderen.

EP

Partnership Relatie met leveranciers op basis van gelijkwaardigheid.

Relatiebeheer Onderhouden en beheren van zakelijke contacten.

C

Tutoyeren Met je of jij aanspreken.

C

O

N

Vousvoyeren Met u aanspreken.

154

T

Klantvriendelijkheid Mate waarin je klanten op een door hun gewenste manier behandelt.

INDEX A Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) 78, 122 Arbeidstijdenwet (ATW) 88, 122 Arbocatalogus 106, 122 Arbozorg 78, 122 Arbozorgsysteem 78, 122 Artificial intelligence (AI) 147 B Bedrijfscultuur 127, 153 Bedrijfsverkeersreglement 122 Beroepshouding 137, 153 Bill of materials (BOM) 13, 33

Fysische factor 112, 122 G Gesloten taakopdracht 60 Gevaarlijke stof 92, 122 Gevarendiamant 97, 122 GHS-symbolen 95, 122 Globally Harmonised System of Classification and Labelling of Chemicals (GHS) 95, 123

EP

T

H H-zin 96, 123 Hoofdproductieplan (HPP) 15, 33 Hospitality 136, 153 I Inclusie 83, 123 Indirecte collega 126, 153 Informeel 128, 153 Instructie 63, 75 Interne geluidsbelasting 113, 123 Interne klant 153 Interne relatie 126, 154

N

C

C Capacity requirements planning (CRP) 18, 33 CE-markering 112, 122 Chatbot 148, 153 Circulaire economie 27, 33 Correctief onderhoud 37, 54 Cradle-to-cradle (C2C) 29, 33 Criminele derving 116, 122 CRM-systeem 133, 153 Customer service 138, 153

C

O

D Dagelijks onderhoud 37, 54 Delegeren 58, 75 Directe collega 126, 153 Diversiteit 83, 122

E Enkelvoudige taakopdracht 60, 75 Ergonomisch werken 79, 122 Europese Detergentenverordening 46, 54 Europese richtlijn algemene productveiligheid 46, 54 Evaluatiegesprek 67, 75 Externe geluidsbelasting 114, 122 Externe klant 153 Externe relatie 129, 153 F F-gassencertificaat 9, 33 Factuur 133, 153 FAQ ( Frequently Asked Questions) 147, 153 Formeel 128, 153

K Kano-model 22, 33 Klachtenmanagement 142, 154 Klantloyaliteit 140, 154 Klanttevredenheid 142, 154 Klantvriendelijkheid 135, 154 Kredietwaardigheid 127 Kwaliteitscyclus van Deming 70, 75 L Lean 21 Lineaire economie 28, 33 M MAC-waarden 48, 54, 114 Materiaalbehoefteplanning 15 Material Requirements Planning (MRP-I) 14, 33 Material Resources Planning (MRP-II) 33 Meervoudige (samengestelde) opdracht 75 Meervoudige taakopdracht 60 MRP-II 17

155

Ziekteverzuim 88, 124

N Nationaal Milieubeleidsplan (NMP) 48, 54 Nederlandse Arbeidsinspectie 108, 123 NEN-9140-certificaat 9, 33 NIOSH-methode 80, 123

EP

P P-zin 96, 123 Partnership 130, 154 PDCA-cyclus 70, 75 Periodiek onderhoud 42, 54 Persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) 110, 123 PGS15 98, 123 Preventief onderhoud 36, 54 Productstructuur 13, 33 Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) 86, 123

T

O Onderhoudsschema 36, 54 Ongewenste omgangsvormen 87, 123 Open taakopdracht 60 Organisatorische maatregelen 116, 123

O

S Stuklijst 13, 33

N

C

R REACH-wetgeving 93, 123 Relatiebeheer 131, 154 Risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) 104, 123 Risicoclassificatie 105, 123

C

T Tutoyeren 128, 154

V Veiligheidsinformatieblad 94, 124 Verzuimbeleid 88, 124 Vousvoyeren 128, 154

W Welzijn 83, 124 Werkdruk 86, 124 Werkorder 10, 33 Wet milieubeheer (Wm) 48, 54 Z Zelforganiserende teams 61 Zelfsturend team 61, 75

156