Gest calid y atenc cliente mod8

Gestiรณn de Calidad y Atenciรณn al Cliente Mรณdulo VIII

GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

INDICE

MEJORA CONTINUA .................................................................................................................................. 3 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO ..................................................................................................................................... 5 MEJORAR ¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ? ...................................................................................................................................... 6 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO .................................................................................................................................... 12 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............................................................................................................... 19 HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO DE NUEVAS IDEAS ................................................................................... 19 HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO .............................................................................................. 27 HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANALISIS DE CAUSAS.................................................................................. 28 ESQUEMA DE LOS 5 ¿POR QUÉ? .................................................................................................................................... 32 HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................... 35 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 36 LEAN THINKING (PENSAMIENTO ESBELTO) ................................................................................................................... 40 LEAN MANUFACTURING. .............................................................................................................................................. 40 CUESTIONARIO VIII .................................................................................................................................. 49

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MEJORA CONTINUA La mejora continua se ha definido como aquella herramienta que posibilita el incremento de la productividad, fomentando además un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. Asimismo, permite asegurar la estabilización del proceso así como la posibilidad de mejora. Teniendo presente que cuando se observa un crecimiento y desarrollo al interior de una organización o comunidad, la misma demandará la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo; siendo que entre las herramientas utilizadas encontraremos: Acciones correctivas, preventivas así como un análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Lo expresado resulta la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

En lo que atañe a las empresas, los Sistemas de Gestión de Calidad, Normas ISO y los Sistemas de Evaluación Ambiental, son utilizados con frecuencia para conseguir el objetivo de la calidad.

Kaizen: Se constituye como un sistema orientado a la mejora continua de toda la empresa así como de sus componentes, de una forma armónica como proactiva. Esta palabra japonesa significa “cambio para mejorar” o “mejoramiento”. En tal sentido, es una estrategia o metodología de calidad aplicable tanto en la empresa como en el trabajo, a nivel individual como a nivel colectivo.

Calidad: Refiere al cumplimiento de los requisitos, sean estos explícitos o implícitos, buscando la satisfacción de un cliente. Téngase presente que los clientes pueden exponer distintos conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categoría de productos o servicios. Por tal motivo, la definición de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en especial. De modo que previa a la definición de los requisitos de un producto, se debe definir necesariamente definirse.

Es definida también como una serie de características de un producto o servicio, los cuales cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados, satisfaciendo sus necesidades y expectativas. Es así que la calidad también involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptación en el mercado sean proporcionales al nivel de satisfacción del mercado.

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El mejoramiento continuo, como técnica gerencial permite actuar sobre las debilidades así como afianzar las fortalezas de una organización. De igual modo, posibilita a la organización o comunidad ser más productivos y competitivos; por otro lado, las organizaciones han de analizar los procesos empleados, para que en el caso de presentarse algún inconveniente, este pueda mejorarse o corregirse.

Entre sus ventajas podemos señalar las siguientes:

El esfuerzo se concentra en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Se alcanzan mejoras en un corto plazo con resultados visibles.

La reducción de productos defectuosos, da lugar a una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Permite incrementar la productividad y conduce a la organización hacia la competitividad, que como se ha señalado es vital para las organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Ayuda a eliminar procesos repetitivos. Entre sus desventajas tenemos las siguientes: Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, suele perderse la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, dado que para alcanzar el éxito se requiere de la participación de todos integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores,el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.

Implica realizar inversiones importantes.

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EL PROCESO DE MEJORAMIENTO El deseo por alcanzar la excelencia, supone aceptar un nuevo reto cada día; por lo que este proceso debe ser progresivo además de continuo. Asimismo, debe incorporar todas aquellas actividades que se llevan a cabo en la empresa a todos los niveles. Cabe agregar que un proceso de mejora se considera un medio eficaz para que se desarrollen cambios positivos, los cuales permitirán el ahorro de dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

El proceso de igual modo implica efectuar inversión en maquinaria nueva y equipos de alta tecnología; el mejoramiento de la calidad de la atención a los clientes; el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano por medio de la capacitación continua; la inversión en investigación y desarrollo, que posibilite a la empresa estar al tanto de las nuevas tecnología Tomando como referente un estudio realizado en diversas empresas de Estados Unidos, de acuerdo a Harrington existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte en toda empresa, sea grande o pequeña:

Compromiso de la Alta Dirección: Es importante que la Alta Dirección se comprometa con el Sistema de Gestión de la Calidad y su consecuente mejora continua, es decir que muestren un interés por superarse y ser cada día mejor.

Consejo Directivo del Mejoramiento: El mismo está conformado por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes han de estudiar el proceso de mejoramiento productivo, buscando adaptarlo a las necesidades de la empresa.

Participación Total de la Administración: El equipo administrativo está conformado por un conjunto de personas responsables de la implantación del proceso de mejoramiento; esto supone una participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Por cuanto, cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le posibilite conocer nuevos estándares de la empresa así como las técnicas de mejoramiento respectivas.

Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores cuente con la capacitación para el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados; esto será tarea del gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, valiéndose de las técnicas que él aprendió.

Participación Individual: Es importante que se desarrollen sistemas que brinden a los empleados los medios necesarios para que éstos puedan contribuir y se le reconozca sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (Equipos de Control de los Procesos): No olvidemos que toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Por ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, para luego incluir mediciones, controles y bucles de MODULO viiI

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE retroalimentación. Asimismo, para aplicar este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo del mismo.

Actividades con Participación de los Proveedores: Recordar que un proceso exitoso de mejoramiento es aquel que considera las contribuciones de los proveedores.

Aseguramiento de la Calidad: Aquellos recursos que se destinan a la solución de problemas relacionados con los productos, han de orientarse hacia el control de los sistemas que ayuden a mejorar las operaciones evitando así la presencia de problemas.

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Toda empresa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo, luego deberá asegurarse de que todo el grupo administrativo haya comprendido la estrategia de forma que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo

Sistema de Reconocimientos: Un proceso de mejoramiento intenta cambiar la percepción que tienen las personas acerca de los errores; se destacan a continuación dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: Castigar a los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos aquellos que en razón a su esfuerzo hayan dado a la empresa un significativo aporte.

MEJORAR ¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ?

Quienes dirigen las empresas son muchas veces responsables de su éxito como de su fracaso, por esta razón los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, puesto que han considerado su capacidad y buen desempeño como administrador, esto hace suponer que dicha persona cuenta con las herramientas suficientes para resolver cualquier tipo de inconveniente cuando se presente.

Ciertamente para las organizaciones la palabra “calidad” constituye un factor muy importante para la consecución de los objetivos trazados.

Por otro lado, será necesario realizar un análisis global y preciso de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo demanda.

Cabe mencionar que el éxito del proceso mejoramiento dependerá en gran medida del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa; se considera deber del presidente, el solicitar las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de administración así como d Asimismo, es necesario que los jefes de departamento que integran la organización. Vos perciban que el presidente tiene pensado implantar un proceso que ha de beneficiar a toda la empresa y que pueda ofrecer a los empleados mejores elementos para un buen desempeño en sus trabajos. No olvidemos que la calidad es responsabilidad de la directiva.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Previa a la decisión de implantar un proceso de mejora se requiere calcular un estimado de los ahorros potenciales. En primer lugar, se realiza un examen preciso de las cifras correspondientes a costos de mala calidad así como de los ahorros en costos. Téngase presente que el proceso de mejoramiento supone un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral.

Recordemos que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.

Por cuanto, para que la empresa pueda contar con ahorros, en sus primeros años tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, destinado para el desarrollo del proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.

Para que se pueda observar un funcionamiento eficaz del proceso de mejora, éste ha de contar con el respaldo y una participación activa por parte de la presidencia. Como hemos señalado, el presidente debe medir el grado de avance y premiar a los empleados que de una u otra manera han contribuido considerablemente, la labor del presidente implica también realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito de dicho proceso.

Para determinar si es necesario realizar una mejora, el equipo de administradores realiza un sondeo de opiniones entre ellos; el mismo permite detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Es posible realizar las siguientes preguntas:

•

¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?

•

¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?

•

¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?

De igual modo podrán incluirse temas como: Comunicación, la organización y la productividad; considerándose que el valor del sondeo dependerá exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

El Proceso de Mejoramiento se caracteriza por lo siguiente: a.

Los Empleados

No olvidemos que las personas son quienes dan vida al proceso; sin embargo, se hace necesario conocer ¿qué sienten ellos acerca del proceso?, ¿qué obstaculiza su camino?, MODULO viiI

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia?. De modo que el proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías.

Si no se tiene presente el aspecto humano del proceso, el Equipo de Mejoramiento del Proceso (EMP) no podrá tener éxito. Solamente hay una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos; así como las limitaciones que tienen nuestros colaboradores, esta consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Converse con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Tenga en cuenta que si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de lograr. b.

Revisión del Proceso: Podemos encontrar lo siguiente:

•

Los empleados malentienden los procedimientos.

•

Desconocen los procedimientos

•

Descubren una forma de hacer las cosas.

•

Es difícil poner en práctica el método documentado.

•

Les falta entrenamiento.

•

Se les capacitó para realizar la actividad en forma distinta.

•

No dispone de las herramientas indispensables.

•

No disponen del tiempo suficiente.

•

Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.

•

No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.

Por cuanto, sólo haciendo un seguimiento del personal con respecto al flujo de trabajo, sabremos realmente lo que sucede en los procesos de la empresa, esto es lo que llamamos “revisión del proceso”.

Con el propósito de prepararse para la revisión del proceso, el EMP asignará miembros del equipo a las diferentes partes del proceso. Normalmente, un miembro del Equipo de Revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Es oportuno decir que las personas asignadas al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que se les ha encomendado evaluar. Cada ER debe: •

Estar familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al proceso.

•

Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal.

• Entrevistar a una muestra de las personas que desempeñan la tarea, para conocer de forma cabal lo que acontece al interior del proceso.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE • Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar.

Asimismo, el EMP debe elaborar un cuestionario de revisión del proceso que le permita reunir la información necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes.

•

¿Cuáles son los inputs que se requieren?

•

¿Qué entrenamiento recibió usted?

•

¿Qué hace usted?

•

¿Cómo sabe usted que su output es bueno?

•

¿Qué retroalimentación recibe usted?

•

¿Quiénes son sus clientes?

•

¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?

•

¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?

•

¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?

•

¿Cómo utiliza su output?

•

¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?

•

¿Ha revisado la descripción de su trabajo?

•

¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?

•

¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?

Se sugiere dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos. Con respecto a los problemas ocasionales, estos se presentan en forma esporádica, tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otro lado, no es tarea sencilla identificar los problemas crónicos, dado que el proceso se adapta a éstos; por tanto con frecuencia resultan difíciles de corregir.

Ocasional

Crónico

Ocurrencia

No frecuente. Frecuente.

Análisis Datos limitados. Causas simples. Causas especiales.

Datos abundantes. Causas complejas. Causas comunes.

Corrección Corrección localizada.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Acción individua.

Amplia gama de medidas. Acción gerencial.

Cuando el EMP se encuentra familiarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente: ¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los cambios recomendados al Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM). ¿El proceso se presta a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos procesos menores. Sin embargo, el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total, buscando garantizar que no se genere su optimización. c.

Efectividad

Con respecto a la efectividad del proceso, la misma refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus clientes finales, es decir, evalúa la calidad del proceso. Por tanto, la efectividad se refiere a: •

El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.

•

Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos.

•

Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso.

Téngase en consideración que el mejoramiento de la efectividad dará lugar a clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado. ¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?

Lo primero a efectuar consistirá en seleccionar características de efectividad más importantes; puesto que las características de efectividad son indicadores de la eficiencia del funcionamiento del proceso.

Por tanto, la meta es tener la seguridad de que el output satisface los requerimientos del cliente.

Los típicos indicadores que permiten decir que falta efectividad son: •

Producto y/o servicio inaceptables.

•

Quejas de los clientes.

•

Altos costos de garantía.

•

Disminución de la participación en el mercado.

• Acumulaciones de trabajo.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE •

Repetición del trabajo termi

•

Rechazo del output.

•

Output retrasado.

•

Output incompleto.

Luego se debe reunir información sobre estas características de efectividad. Es así que la finalidad de estos datos será revisar metódicamente la calidad de las principales actividades involucradas en el proceso y tratar de descubrir errores así como posibles causas (input, métodos, entrenamiento). Se sugiere incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso. d.

Eficiencia

Alcanzar la efectividad del proceso constituye principalmente un beneficio para el cliente; sin embargo, la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: La eficiencia es el output por unidad de input.

A continuación, las características típicas de eficiencia son: •

Tiempo del ciclo por unidad o transacción.

•

Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output.

•

Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.

•

Costo de la mala calidad por unidad de output.

•

Tiempo de espera por unidad o transacción.

Conforme se lleva a cabo la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades, de forma que luego estos datos se utilicen cuando se establezca el proceso total de medición. e.

Tiempo

Se ha definido el tiempo del ciclo como la cantidad total de tiempo que toma para completar el proceso; no solamente incluye la cantidad de tiempo que toma para llevar a cabo el trabajo, supone también el tiempo que se destina para el traslado de documentos, espera, almacenaje, revisión y repetir el trabajo.

Cabe añadir que el tiempo del ciclo es muy importante en todos los procesos críticos de la empresa. Es oportuno decir que la reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Ejemplo: Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos. Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. En tal sentido, el tiempo del ciclo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa.

Se sugiere el cálculo del tiempo real del ciclo de su proceso; es posible que este tiempo sea totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización.

Encontraremos cuatro formas de reunir esta información: Medidas finales, experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico. f.

Costo

Este aspecto es igual de importante en el proceso. Muchas veces resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso como el tiempo del ciclo, brindan relevantes percepciones en materia a problemas e ineficiencias del proceso. Se admite el uso de costos aproximados, los cuales se estiman empleando la información financiera actual. Recuerde que la obtención de costos exactos podría demandar de una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.

Se ha definido a los gastos indirectos variables como aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una actividad. Solicite al departamento financiero que le proporcione las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización. Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso consiste en obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, empleando los cálculos de tiempo.

Por último, el objetivo de revisar los diagramas del ciclo-costo consiste en analizar los componentes de costo y tiempo además de encontrar la forma de reducirlos. Esto asegura el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO 1.

Selección de los Problemas (Oportunidades de Mejora): El objetivo consiste en la identificación así como en la selección de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

Otras metodologías empiezan realizando una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas); sin embargo, en ésta se busca una mayor MODULO viiI

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE coherencia y rigurosidad en cuanto a la definición y selección de los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso incluye las siguientes actividades: Se deben aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

Proceder a elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: Clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos empleados.

Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: Deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas) Preseleccionar aquellas oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar por medio de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, según la opinión del grupo o su superior.

Lo expresado resulta un paso clave dentro del proceso, esto significa que debe concederse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas. Por lo que se sugiere desarrollar este paso en tres sesiones (como mínimos dos), cada una de 1 1/2 horas de duración. Es así que en la primera sesión pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por ende, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.

Cabe decir que la caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Una vez cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se ahondará con mayor conocimiento, en razón a la experiencia vivida. Por lo que esta recomendación resulta válida para todas las actividades y pasos, dado que una excesiva rigurosidad no se aconseja en los primeros proyectos, debe tenerse consideración que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

2.

Cuantificación y Subdivisión del Problema u Oportunidad de Mejora Seleccionada: Donde el objetivo es la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es frecuente que las personas deseosas de resultados o que está acostumbrada a los “yo creo y yo pienso” no dediquen mucha atención a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del primer paso a las causas raíces, en dichas situaciones los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para la identificación de soluciones.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Ejemplo: Los defectos en un producto se pueden asociar a una falta de equipos adecuados en general, pero con respecto a un defecto específico, el mismo se asocia a una deficiencia de un equipo en especial.

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: Determinar el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y por medio de ellos verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

Estratifi r y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo: El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.

El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.

Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad empleando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Hay que considerar que: Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.

•

Sin embargo, se deberá planifi y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

3.

Análisis de Causas Raíces Específicas: Donde el objetivo reside en la identificación y verificación de las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por cuanto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que se haya realizado el paso anterior.

Cabe decir que en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, para ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Entre las actividades figuran las siguientes: Para cada subdivisión del problema seleccionado, deberá listarse las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

Reunir las causas listadas en base a su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Pero si el problema ha sido lo suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base a las MODULO viiI

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas tienden a ser muy específicas.

También podrán subagruparse de acuerdo a las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (se sugiere construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

Se debe cuantifi r las causas (o nueva subdivisión) para verifi r su impacto y relación con el problema; también se debe jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad podrán utilizarse los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.

Durante el análisis emergen los llamados problemas de solución obvia que no demandan mayor verificación y análisis para su solución, siendo que estos deben ser enfrentados sobre la marcha.

Acontece con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. Este paso, según la complejidad del problema, podrá desarrollarse en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

4.

Establecimiento del Nivel Desempeño Exigido (Metas de Mejoramiento): Cuyo objetivo consiste en determinar el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad así como las metas a alcanzar. Este es un paso un poco difícil de entender, exponiendo algunas objeciones: El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.

No es posible establecer una meta sin conocer la solución.

La idea es mejorar, no importa cuánto.

La meta es poner bajo control al proceso, por tanto, está predeterminada e implícita.

Recuerde que la solución que debemos dar al problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Asimismo, el ritmo del mejoramiento viene determinado, por un lado, por las exigencias del entorno, y por el otro, por nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. Tener presente que el enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones así como su implantación ha de seguir a ritmo que la meta exige.

Por cuanto, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) ha de condicionar las soluciones así como el ritmo de su implantación.

A continuación, las actividades a seguir en este paso son: Definir los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) determinados por la alta gerencia y la situación de los competidores.

Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas; siendo que esta actividad tendrá mayor precisión si es que en los dos pasos anteriores se dio una mayor rigurosidad en el análisis.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Hay quienes han nombrado a esta actividad como «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

Vale reiterar la siguiente sugerencia: Que en los primeros ciclos de mejoramiento no se pasen a establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos en un intento por prevenir la desmotivación o frustración del equipo; estos deben responder más bien a niveles alcanzables pero que a la vez sean retadores. Este paso podría llevarse a cabo en una o dos sesiones de trabajo. En razón al proceso de consulta que media en las dos actividades, usualmente son necesarias dos sesiones.

5.

Diseño y Programación de Soluciones: El objetivo consiste en la identificación y programación de las soluciones, las mismas incidirán de forma considerable en la eliminación de las causas raíces.

Cuando una empresa no ha pasado por la experiencia de un proceso de mejoramiento sistemático, sus acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones resultan obvias; es por ello que se sugiere el desarrollo de estas actividades. Pero si estamos ante procesos más complejos, recuerde que las soluciones no resultan tan evidentes, demandando (según el nivel de complejidad) un enfoque creativo en su diseño. De modo que cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones incluso para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Las actividades a desarrollar son las siguientes: Para cada causa raíz seleccionada se han de listar las probables soluciones (tormenta de ideas).

De haber más de una alternativa se pasará a realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual demanda poseer cierto nivel de conocimiento y diseño básico; la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) por medio de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal (TGN).

Pasar a analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN; se aconseja la utilización de múltiples criterios como los señalados arriba: Factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Por lo que se aconseja considerar lo siguiente: No debe descartarse a priori ninguna solución por más descabellada o ingenua que parezca, dado que detrás de estas ideas puede esconderse una solución brillante o parte de la solución.

Para que hablemos de un proceso de implantación fluido, se aconseja no implantarlo todo a la vez, salvo que resulte evidente e inmediata la solución; además se debe hacer énfasis en la programación, en el quién y en el cuándo.

En ocasiones, durante el diseño de soluciones, nos toparemos con nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Lo expresado no debe ser causa de alarma, dado que esto es parte del proceso para aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE 6.

Implantación de Soluciones: Donde el objetivo radica en probar la efectividad de la(s) solución(es) y llevar a cabo los ajustes necesarios que han de permitir llegar a una definitiva así como también asegurarse que las soluciones lleguen a ser asimiladas e implementadas de forma adecuada por la organización en el trabajo diario. Es así que las actividades a realizar vienen determinadas por el programa de acciones. Además de la implantación en sí misma, resulta vital el seguimiento que se dé por parte del equipo, al igual que la ejecución y los reajustes que se vayan determinando en el camino.

De igual modo, deben verificarse los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, por medio del uso de gráfi s de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Luego de establecido el programa de acciones de mejora con la identifi ción de responsabilidades y tiempos de ejecución, se aconseja presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, buscando lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.

En ocasiones conviene iniciar la implementación con una experiencia piloto, que actúe como prueba de campo de la solución propuesta, lo expresado posibilita hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. Mediante esta experiencia, es posible la identificación de resultados no esperados, factores no considerados, efectos colaterales no deseados.

Finalmente, a este nivel el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, esta va dar lugar a ajustes y a replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

7.

Establecimiento de Acciones de Garantía: El objetivo reside en asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado; lo expresado se considera un paso fundamental al cual pocas veces se le otorga la debida atención, sin pensar que de él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Se sugiere además que se designen las responsabilidades de seguimiento permanente así como determinar la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Será necesario el diseño de acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán de utilidad para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

En términos generales éstas son: Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Siendo que esta última actividad permite reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados además de iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Puede darse que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces, que de igual modo van a impactar en otros aspectos, esto dará lugar a efectos colaterales de mejora en los mismos, en razón a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

En este paso se aprecia más claramente la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación así como de proceso estable, dado que para garantizar el desempeño, estos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

HERRAMIENTAS DE CALIDAD Hoy más que nunca se hace necesario un conocimiento de las herramientas de calidad, estas han de permitir alcanzar un alto nivel de motivación y eficia en el trabajo, que implícitamente contribuya a una óptima integración en los objetivos y cultura de empresa.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO DE NUEVAS IDEAS 1.

Brainstorming: Constituye una herramienta para el trabajo grupal, la cual favorece el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es así que permite: •

Plantear los problemas existentes.

•

Plantear posibles causas.

•

Plantear soluciones alternativas.

¿Cómo se aplica?

•

Se pasa a definir el tema o problema.

•

Se emiten ideas en forma libre (sin extraer conclusiones en esta etapa).

•

istan las ideas.

•

e analizan, evalúan y organizan las mismas.

El grupo ha de respetar las siguientes consignas: • No Criticar: No solamente está prohibida la crítica sino también la autocrítica y la autocensura.

Tenga presente que un comentario gracioso es posible que termine arruinando una sección de Brainstorming.

Todo debe ser registrado: Esto permite realizar una evaluación posterior.

El Grupo Ideal: Para una sección de Brainstorming se requiere entre 5 y 10 personas.

Encontramos 2 clases: Brainstorming Creativo (Genera nuevas ideas).

Brainstorming Crítico (Evalúa ó valora las nuevas ideas).

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Para asegurarnos que cada participante se sienta cómodo para expresarse con libertad, primero se realiza el brainstorming creativo para luego proceder a sesiones separadas de brainstorming crítico. ¿Cómo conducir una sesión de Brainstorming Creativo?

Congregue al equipo y exprese en forma clara la finalidad de la sesión. Asegúrese que todos hayan entendido el tema y comuníquelo por escrito a cada uno de ellos.

Puede generar ideas de la siguiente forma: Haciendo que cada persona aporte la mayor cantidad de ideas posibles.

Haciendo que las personas aporten ideas por turno rotativo.

Escriba las ideas exactamente como las personas las expresan. Continúe hasta que todas las ideas hayan sido expuestas.

Pregunte al equipo si todas las ideas escritas son entendidas, caso contrario aclárelas.

No permita que se produzcan críticas cuando alguna persona aporta alguna idea, la base es que en principio todas las ideas son válidas.

Son Reglas Básicas para la Sesión: Recuerde que ninguna idea es absurda.

No se permite la crítica ni la discusión de ideas.

Todos deben participar en la generación de ideas.

Sea creativo y espontáneo.

Se anotan todas las respuestas. ¿Cómo conducir un Brainstorming Crítico?

Un primer paso consiste en revisar las ideas escritas y elimine aquellas ideas que se repiten.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Decida el criterio a usar para evaluar las ideas restantes.

Elimine las ideas que no satisfacen los criterios. Elimine solamente si los participantes están de acuerdo.

Agrupe las ideas restantes en categorías similares.

Prosiga con la reducción de la lista hasta agotarla empleando las técnicas de reducción. A continuación, Reglas para la Sesión: Deben participar todos, sin excepción.

Deje su rango y/ó cargo afuera de la sala.

Ninguna idea es rechazada sin discusión.

Técnicas de Reducción de Lista Por lo general, estas técnicas de reducción se emplean cuando uno se enfrenta a un número de opciones y el grupo no puede decidir con cuál de ellas proceder y/ó cuando existe desacuerdo de cuál es la mejor.

Encontramos tres técnicas de reducción de lista: Valuación Seleccione el criterio con el cual cada opción será valuado tales como el costo o facilidad de implementación.

Pase a listar las opciones.

Valúe cada opción frente al criterio, por ejemplo usando una escala de 1 (lo peor) al 10 (lo mejor).

Adicione el total para cada opción y seleccione la opción con mayor valor.

Criterio

Efecto en la Costo bajo Facilidad de Total calidad implementación

Opción 1

10

5

7

22

Opción 2

5

4

10

19

Opción 3

6

1

1

8

10 = lo mejor, 1 = lo peor

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE Ponderación Repita los 2 primeros pasos de la valuación.

En vez de emplear una escala de 1 a 10, pondere las opciones desde el mejor hasta el peor para cada criterio.

Adicione la ponderación para cada opción y seleccione la opción de mayor ponderación.

Criterio

Efecto sobre la Costo bajo Facilidad calidad implementación

Opción 1 Opción 2 Opción 3

1 3 2

1 2 3

2 1 3

de Total

4 6 8

Voto Múltiple

Pase a listar las opciones Haga que cada persona escoja un cierto número de votos, generalmente acerca de 1/3 del número total de opciones.

Deje que cada persona decida como escoger su voto (votos múltiples para una opción son permitidos).

Seleccione la opción que recibe más votos.

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Constituye una herramienta para el trabajo grupal, la cual favorece el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

• Libre Imaginación: Las ideas aparentemente fuera de contexto es posible que generen asociaciones interesantes. Todos los aportes son bienvenidos.

• La Cantidad se privilegia sobre la Calidad: Cuando se dispone de una mayor cantidad de ideas es posible que encontremos “buenas ideas”.

BRAINSTORMING DE CAUSAS ÁREA O

DÍA

MES

AÑO

SECTOR:

COMPONENTES DEL GRUPO:

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE PROBLEMA O TEMA A ANALIZAR:

Nº

CAUSAS

CLASIFICACIÓN DE CRITERIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CONFORMIDAD DE PARTICIPANTES DEL GRUPO:

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BRAINSTORMING DE SOLUCIONES

ÁREA O SECTOR:

DÍA

MES

AÑO

COMPONENTES DEL GRUPO:

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ANALIZADO SOLUCIÓN

DE LA CAUSA S/PROBLEMA

Nº

FECHA DE FINALIZACIÓN DEL ANÁLISIS:

CONCLUSIÓN SOLUCIONES PROPUESTAS:

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2. Diagrama de Afinidad: Constituye una herramienta que pasa a ordenar un gran número de ideas en función de su afinidad, mejor dicho, de las relaciones que existen entre ellas.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO

Análisis de Costos de No Calidad

Esta herramienta permite el estudio del proceso así como identificar problemas, es decir este análisis asiste a inspeccionar con un espíritu crítico los pasos de un proceso con el propósito de hallar puntos de mejora.

El costo de no calidad procede como consecuencia de un proceso realizado con baja calidad, lo cual hace suponer que las cosas no se hicieron de la forma correcta. Por ejemplo: Rehacer trabajos, repetición de análisis, desechos, etc.

Análisis Crítico de la Calidad

Esta herramienta sirve como medio para evaluar las distintas etapas del proceso. Asimismo, estudia los ingresos y egresos, determinando además las etapas de mayor influencia.

Diagramas de Flujo

Constituye una descripción de las diferentes etapas del proceso ordenadas en forma secuencial. Es así que puede reflejar el flujo de materiales, acciones o servicios entrando y saliendo del proceso, las decisiones a tomar así como el recurso humano necesario.

Así mismo posibilita tener una visión y compresión global del proceso, ver como vinculan las diferentes etapas, descubrir fallas presentes o prevenir las fallas futuras.

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HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANALISIS DE CAUSAS Espina de Pescado También se le conoce como Diagrama causa – efecto; constituye una representación gráfica que posibilita relacionar un problema con sus posibles causas. Permite además la selección de las causas de mayor influencia y ayuda a adoptar medidas correctivas.

Definir el problema a atacar, es decir el efecto.

Definir las diferentes categorías para poder agrupar las causas. Estas categorías se conocen como las 5 “M”: Máquina.

Método Mano de Obra.

Material.

Medio Ambiente.

Se procede a anotar las distintas causas según las diferentes categorías.

Se pasa a seleccionar las causas que consideramos más probables.

A las causas señaladas se les da un orden de importancia.

Se analizan las causas: Tomamos cada causa según el orden establecido y se procede a analizar su posible influencia en el problema.

Se analizan los resultados del análisis. Puede ocurrir que: El problema desaparezca.

El problema disminuya (en este caso se deben atacar las causas restantes).

El problema se mantenga igual (la causa 1 fue mal seleccionada, se debe reanalizar las causas).

Diagrama Ishikawa 5M´s CAUSAS

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9.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto constituye un gráfico de barras, donde la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el costo. El diagrama de Pareto posibilita visualizar de forma rápida las causas de mayor influencia. Toma este nombre porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, la cual dice: “El 80% de los problemas que se presentan provienen de sólo un 20% de las causas”.

Este diagrama se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cuál es la mejor solución frente a un problema así como poder identificar las oportunidades de mejora. ¿Cómo se usa?

Definir las categorías a utilizar.

Definir el período de tiempo a evaluar.

Definir la unidad de medida (frecuencia, porcentaje, costo, tiempo, cantidad, etc.).

Recolección de los datos.

Construir el gráfico.

Se puede graficar también el porcentaje acumulado (opcional).

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE 10.

Diagrama de Árbol

El diagrama de árbol asiste en la tarea de identificación de causas primarias y secundarias de un problema, así como identificar soluciones y asignar prioridades. Por lo general se utiliza cuando el objetivo es muy amplio y vago. Por tanto, va de lo general a lo específico. ¿Cómo se usa?

Definir el problema (Tronco del Árbol).

Se pasa a identificar las causas del problema a través de la pregunta: ¿Por qué sucede ontinuamos identificando causas secundarias.

Ponderamos la importancia de cada rama (porcentaje) y asignarles prioridad.

Identificamos las soluciones a través de la pregunta: ¿Cómo debemos hacerlo?.

Implementamos soluciones según las prioridades que surgen de la ponderación.

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reacción del mercado buena Desarrollo Meticuloso

Nuevo Producto

Desarrollo Rápido

pobre

buena moderada pobre

buena Consolidar Producto

Productos Fortalecidos

Productos Efectivos

moderada pobre

buena

pobre

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ESQUEMA DE LOS 5 ¿POR QUÉ?

Este método posibilita identificar la causa raíz y así poder hallar soluciones. Este esquema resulta útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se hace necesario un análisis más profundo y cuando existen muchas causas, lo que hace que el problema se torne confuso. ¿Cómo se usa?

Frente a la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué? Ejemplo: ¿Por qué se ha a detenido la máquina?

Rspta. Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible. ¿Por qué se ha producido la sobrecarga?

Rspta. El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal. ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?

Rspta. La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente. ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?

Rspta. Porque el rotor vibraba y hacía perderón al sistema. ¿Por qué vibraba el rotor?

Rspta. Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

Recuerde que muchas de las herramientas empleadas para el análisis de procesos también podrán emplearse para el planeamiento.

12.

Matriz de Decisión

La matriz de decisión permite evaluar y priorizar un listado de opciones. Es así que el grupo pasa a elaborar una lista de criterios y luego evalúa cada opción con este criterio.

La matriz de decisión se emplea cuando se dispone de muchas opciones y estas tienen que reducirse; se usa además para priorizar cuando estamos frente a una gran lista de problemas, de soluciones potenciales o luego de un brainstorming para reducir el número de opciones a una lista manejable. ¿Cómo se usa?

Se pasa a realizar un brainstorming para determinar el criterio de evaluación. Podría incluirse las opiniones de clientes para definir dichos criterios.

Por lo general, los criterios usados son: MODULO viiI

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•

Efectividad.

•

Factibilidad.

•

Capacidad.

•

Costo.

•

Tiempo requerido.

Se delibera acerca de los criterios, buscando determinar cuáles son los que no deben faltar. Se sugiere además no trabajar con más de 5 o 6 criterios; para tal fin podrá emplearse otras herramientas como la “Reducción de lista” o por “Multivoting“.

Se procede a asignar la importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignación podría hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso del grupo.

Se ingresan los datos en una matriz, de forma que en la parte superior figuren los criterios y en la columna izquierda los ítems a evaluar.

Se evalúa cada opción respecto de cada criterio.

Se multiplica cada valor por lación dada riterio.

De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtener por consenso la opción más acertada. Por ejemplo, podría quedar de esta forma:

NECESIDADES

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PRIORIDAD CRITICIDAD OPORTUNIDAD

PONDERACIÓN

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13.

Hoja de Inspección

Se le conoce también como Check list, la cual consiste en un conjunto de técnicas para reducir una lista de opciones.

Se usa: Para reducir una lista de opciones obtenida a partir de un brainstorming.

Cuando una lista posee ideas irrelevantes.

¿Cómo se usa?

Esta herramienta posee 3 etapas: 1º Filtro: Pasa No Pasa La lista con todas las ideas en “post” o escritas, se pone en un lugar visible al alcance de los integrantes del grupo. Es así que para cada ítem haremos una votación para determinar si queda o no. Se marca con un paréntesis o cualquier otro símbolo aquellas ideas que no hayan obtenido una mayoría para quedar en la lista; previa a la eliminación se consulta con todos los integrantes si están de acuerdo. Cualquier ítem que sea mencionado por lo menos por un integrante debe ser reincorporado a la lista para pasar a la siguiente etapa.

2º Filtro: Combinación de Ideas Se toma ítem por ítem y se evalúa y se pasar a enumerar.

3º Filtro: Utilizando Criterios El grupo sugiere criterios a fin de otorgarle diferentes grados de importancia Se pasa a evaluar la idea vs. Criterio, procediendo a anotar la cantidad de votos de los integrantes del grupo que piensan que esa idea se ajusta a ese criterio. De acuerdo a todo esto tomamos por consenso del grupo los ítems que quedaron.

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14.

Multivoting

Se emplea con la finalidad de reducir una lista y evaluar cuáles son las ideas más relevantes. Se prefiere frente al voto directo. ¿Cómo se usa?

Se toma la lista obtenida del brainstorming y combinamos aquellas ideas que a nuestra consideración creemos que pueden ir juntas.

Se numeran todos los ítems.

Se definen cuántos ítems votará cada integrante (debe ser por lo menos 1/3 del total).

Es así que: Cada integrante escribe los ítems seleccionados.

Contamos los votos.

Se eliminan los ítems con menor número de votos.

Se repite los pasos anteriores con la lista reducida hasta que lleguemos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.

Con la lista final se delibera grupalmente hasta llegar a una decisión.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE DATOS 1.

Histogramas Los histogramas son un gráfico de barras que procede a mostrar la distribución de una serie de datos, es decir este gráfico permite: Analizar en forma rápida si un proceso puede cumplir con los requerimientos de un cliente.

Para analizar cambios en el proceso de un período a otro.

Para detectar si las variables del proceso se comportaron uniformemente.

Permite identificar el problema de raíz, evitando que desperdiciemos esfuerzo, tiempo y dinero en los síntomas.

Determinar prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas a abordar.

Establecer indicadores para evaluar el desarrollo del proceso de implementación de la solución diseñada.

Hablar en términos de procesos y responsabilidades, no de culpas.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Concepto: Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.

Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard: "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización. De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.

Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.

Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea que requerían una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

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Un Modelo de Desarrollo Organizacional: Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

1.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio).

El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

2.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.

Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.

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Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

3.

INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO PRELIMINAR.

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

4.

RETROALIMENTACIÓN.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta.

En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía MODULO viiI

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identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

5.

DIAGNÓSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en Desarrollo Organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es quien a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido.

Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que él no tenía la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desenvolverse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

6.

ACCIÓN.

En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar.

Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

7.

INTEGRACIÓN DE DATOS DESPUÉS DE LA ACCIÓN.

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

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LEAN THINKING (PENSAMIENTO ESBELTO) LEAN MANUFACTURING.

Origen: El Dr. James Womack es licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad de Chicago desde 1970 y Master en sistemas de transporte por Harvard desde 1975. Se doctoró en ciencias políticas por el MIT en 1982. Entre 1975 y 1991, Womack desarrolló una labor científica al servicio exclusivo del MIT y dirigió una serie de estudios comparativos acerca de la gestión en las empresas industriales.

Fruto de estos estudios y de los largos viajes en los que visitó muchas empresas industriales de todo el mundo, escribió en 1990, junto con D. Jones y D. Roos, La Máquina que Cambió el Mundo, libro que fue un gran éxito y en el que explicaba la evolución de las tendencias en todo el mundo en la gestión de las plantas industriales, a través de la habida en el mundo del automóvil y destacando la tendencia a aplicar el sistema que desarrolló Toyota y que tanto éxito le dio y le sigue dando. Este sistema lo recomendó para las empresas industriales del mundo occidental y le dio el nombre de Lean Production, denominación que desde entonces (1990), se ha ido difundiendo universalmente.

Lean Manufacturing: El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o Manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no agregan valor.

A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía “Lean Manufacturing” la cual busca eliminar las “MUDAS”, palabra japonesa que significa “desperdicio”, y que según Womak, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente es una plaga en la mayoría de las empresas. Además incluye conceptos como Justo a Tiempo, Cero Defectos y Flujo de Proceso Continuo.

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Se han identificado siete tipos de desperdicios:

1.

Desperdicio por exceso de producción.

2.

Desperdicio por tiempos de espera.

3.

Desperdicio de transporte.

4.

Desperdicio de proceso.

5.

Desperdicio de existencias.

6.

Desperdicio de movimiento.

7.

Desperdicio de defectos en los productos.

Lean Manufacturing es una herramienta competitiva, la cual persigue como función fundamental el de eliminar desperdicios, eliminar retrasos, reducir errores y aumentar la velocidad a la cual la tecnología, la innovación y el desempeño organizacional agrega valor al negocio, a los clientes y a los accionistas.

Si se quiere hacer más eficiente el administrar o manejar una organización, requiere capacitaciones largas, familiarizaciones con el sistema, y en la mayoría de los casos la curva de aprendizaje es lenta, por lo que los usuarios duplican las operaciones y procesos, cargándolos al sistema. Todo esto, se va “Engordando a la Organización”, porque estamos realizando operaciones que no agregan valor al producto y que el sistema puede realizar de manera automática.

Esta herramienta, debe de estar alineada con la visión del negocio porque le permitiría a las organizaciones tomar decisiones que tendrían un impacto en el largo plazo, que en la actualidad al hablar de largo plazo dadas las condiciones de los negocios actuales, no podría ser un periodo mayor a 5 años.

Necesidad del Cambio: Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos tenemos: El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.

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Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.

Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.

Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.

Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.

La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.

La baja moral colectiva.

Una situación de crisis generalizada.

La empresa experimenta un fuerte y rápido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el mercado.

La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas de la empresa.

Aparición de una nueva tecnología.

Cambios en empresas líderes.

Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y más amplios reclamos de los clientes y consumidores.

Modificación en el marco legal que regula la actividad.

Importantes cambios políticos y económicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a replantear los procesos y actividades de la empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (Sean estos actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la planificación y el pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misión, los valores, la visión, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporación.

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Los Sistemas de Información Horizontal: Los sistemas horizontales muestran a los directivos de qué forma se producen los costes, analizando la calidad y la relevancia del trabajo. En el centro de éste sistema de información se encuentra el índice correspondiente al trabajo que añade valor, ello es así pues en un sistema horizontal se considera que la causa de los costes de las actividades es el tiempo de los trabajadores individuales o de los grupos de trabajo. El índice de trabajo que añade valor permite distinguir claramente entre el trabajo que es irrelevante para las necesidades del cliente y el trabajo que se realiza deficientemente y necesita correcciones.

De tal manera permite a los equipos y trabajadores medir el valor de su trabajo y registrar los períodos de tiempo dedicados a actividades que no agregan valor. Los sistemas de información horizontal permiten y tienen como objetivo fundamental registrar las ocasiones en que una persona realiza tareas que no son esenciales para el cliente final.

Seis Principios del Lean Manufacturing en función del Cliente (Lean Consumption):

De tal forma que registrando aquellas labores que las personas no deberían estar haciendo, como por ejemplo corrigiendo el trabajo de otros, repetir visitas o llamadas de clientes, investigando, efectuando cambios y realizando otras resoluciones de problemas o correcciones de fallos, el sistema de información da un claro perfil y contenido de los costes que no añaden valor para el cliente. Así pues el punto fuerte de este sistema consiste en la capacidad de analizar el trabajo desglosándolo en los componentes que añaden valor y en los que no lo hacen.

Llegar al Índice de trabajo que añade valor implica llevar a cabo cuatro etapas:

En la Etapa 1: Se trasladan los costes de la contabilidad general a la contabilidad por actividades. Los costes que figuran en las contabilidades generales como salariales, materiales, sociales, y otros gastos, se pasan a MODULO viiI

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registrar en función a las actividades de las cuales forman parte, llámense Ventas, Viajes, Presupuestos, Contratación de Empleados, etc.

En la Etapa 2: Se procede al cálculo de los costes del trabajo irrelevante.

Se analiza cada una de las actividades en función en su grado de relevancia, o sea que tanto porcentaje de las mismas añaden valor para el cliente final.

En la Etapa 3: Se procede a determinar los costes correspondientes al trabajo de calidad deficiente.

En la etapa tercera se analiza el nivel de calidad de cada una de las actividades. Así pues en procesos que generan un 30% de material desechable, el 30% de los costos insumidos en dichas actividades menos los recuperos serán imputados como costos de mala calidad.

En la Etapa 4: Se aplican los costes a los productos y clientes.

Se permite identificar con claridad que productos y clientes generan beneficios y cuales no, y la razón de ser de ello.

Los Sistemas Horizontales sirven para: 1.

Primero: Ofrecer un método estructurado para medir el rendimiento que añade valor.

2.

Segundo: Permitir destacar la mejora constante de los procesos operativos.

3.

Tercero: Ofrecer un marco abierto de información que une a los directivos y trabajadores en la búsqueda de un objetivo común.

4.

Cuarto: Permitir identificar claramente las causas de los efectos. Al dar a cada trabajador y a cada equipo un conjunto claro que añaden valor, los trabajadores y los directivos pueden inmediatamente de si el trabajo o los costes que lleva asociados estas actividades o actúan en contra de ellas.

costes y sus de actividades darse cuenta colaboran con

5.

Quinto: Adaptarse a los sistemas financieros y ofrecer de tal forma una mejor visión de las actividades y procesos de la empresa.

Los sistemas de información horizontal son una de las herramientas que contribuyen a lograr una empresa o procesos productivos más magros. En éste caso la herramienta o instrumento en cuestión sirve como medio de medición e información tanto de los costes que realmente añaden valor para los clientes finales, como de los que no lo hacen, y por otro lado facilitan el monitoreo de los avances en el proceso de mejora continua, para tal fin cada empresa ha de diseñar MODULO viiI

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y desarrollar una estructura que sea adecuada para sus propias operaciones en concreto.

Hacer factible esa mejora de manera sistemática y efectiva implica centrarse en los siguientes aspectos: Simplificar la jerarquía y reducir al mínimo el trabajo que no añade valor.

Asignar la pertenencia de los procesos y los correspondientes resultados.

Convertir a los equipos en los elementos básicos de la estructura horizontal Desarrollar equipos que se autogestionen.

Fomentar las capacidades múltiples Proporcionar a los equipos formación adecuada e información.

Recompensar los resultados basados en los equipos.

En el futuro la información tendrá que ser gestionada como cualquier otro recurso o como las personas que son seleccionadas, formadas y promocionadas. Muchos interrogantes requerirán respuestas precisas y seguras: ¿De qué forma se selecciona, cómo se accede y con qué frecuencia se produce la información que necesita la producción? ¿De qué forma se almacena? ¿De qué forma se mejora? ¿De qué forma aprenden las empresas de la información interna que poseen inicialmente? ¿De qué forma se pueden construir bases de datos que describan los procesos, las respuestas del mercado, las redes de proveedores y otros conocimientos competitivos básicos?

Saber reaccionar rápidamente a las condiciones del mercado, y poder responder mejor a las demandas de los clientes, ha hecho que los responsables de fabricación hayan introducido la información en la fábrica. En un mundo MODULO viiI

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empresarial just-in-time, los filtros entre clientes y productores ya no son sostenibles. La información se ha integrado directamente en el proceso de producción. Los datos acerca de tecnología, mercados, proveedores y entorno contribuyen a tomar decisiones competitivas de política empresarial.

Medir Actividades en vez de Costos: Los sistemas de control financiero actuales no necesitan ser abandonados, pero deberían servir como complemento a las medidas operativas directas. Para los directores de fabricación o servicios, las medidas directas de parámetros físicos son mucho más importantes que los estados contables o financieros mensuales.

Los costos de fabricación son la consecuencia, y no la causa u origen de las actividades. Para reducir costos, deberían medirse las actividades que generan los costes y valor para el cliente y de ésta forma, las mejoras pueden realizarse directamente sobre las actividades subyacentes.

De tal forma si se mejoran la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, se obtiene mejoras automáticas en los costes. En términos de medida, esto implica que los estados financieros deberían ser el resultado de las actividades subyacentes.

Esto es contrario a los enfoques actuales donde los estados contables y financieros van primero y los directores de producción deben entonces aclarar mediante explicaciones de tipo operativo los errores o explicar a qué se deben las diferencias entre los estados contables y la realidad. Parece que los sistemas actuales de contabilidad colocan el carro antes que el caballo. Los costes no originan las actividades, las actividades son las que generan los costes.

La creación de valor está a menudo fuertemente ligada a actividades ineficientes.

Una gran cantidad de trabajo en proceso se debe a menudo a la falta de fiabilidad de las máquinas. Si las máquinas se estropean regularmente, el personal de fabricación tenderá a amortiguar este contratiempo con stocks de seguridad para evitar interrupciones en la línea de producción. La gestión de estos trabajos en proceso es obviamente una ineficiencia en la actividad.

Pero a los clientes les interesan las entregas a tiempo y esta actividad ineficiente a poya a la creación de valor. La causa de la ineficiencia es la maquinaria poco fiable, pero puede no ser siempre fácil eliminar la causa de la actividad ineficiente.

Lo que es peor aún es que sabemos que los problemas de calidad a menudo tienen múltiples causas.

Puede no ser siempre tan sencillo como en el ejemplo de la maquinaria poco confiable. Los trabajos en proceso pueden ser debidos a errores en los suministros, descuidos en la planificación y el control de producción o a un diseño de planta de fábrica ineficiente. La completa eliminación de la actividad ineficiente puede llegar a MODULO viiI

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ser una tarea desalentadora en tal situación. La situación no es siempre tan confusa y difícil como la descrita anteriormente. En muchos casos es posible un simple análisis ABC (Activity Based Cost) para clarificar las principales actividades ineficientes y sus fuentes, medirlas, y entonces emprender su mejora.

Análisis y Mejora de Procesos: El principal objetivo en el diseño de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa de una forma mejor, más rápida y más económica de lo que puedan los competidores con sus diseños. De tal forma a la hora de diseñar o rediseñar un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversión del input en output se haga de la manera más eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda beneficiarse de ello Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son efectividad, eficiencia y flexibilidad. Si hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirán los mejores resultados a partir del proceso. Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o más de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan destinados. Si un proceso cumple estos requisitos, la mayoría de las personas lo considerará un proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente. Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversión de los inputs en outputs se logra en el mínimo plazo de tiempo posible, con la mínima utilización posible de recursos.

Es decir, el tiempo de ciclo requerido para producir un outputs sin errores es el más bajo posible.

Así un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nóminas en la fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efectúa en el menor tiempo y al más bajo coste posible. Un proceso es flexible si se puede ajustar rápida y fácilmente a los cambios en las limitaciones internas, y a los cambios en las exigencias externas.

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Métodos de Mejora de Procesos: La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una metodología bien organizada y aplicarla de forma sistemática y disciplinada. Entre las propuestas de mejora a implementar tenemos:

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PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

CUESTIONARIO VIII 1. ¿Describa la mejora continua?

2. ¿Cuáles son las Herramientas De Calidad?

3. ¿Define Esquema de los 5?

4. ¿Realice una Breve Descripción Desarrollo Organizacional?

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