«Un manual 100% en línea para innovar y respetar el planeta, esto también es tener un impacto »
“Pablo Isla, expresidente ejecutivo de Inditex, ha conseguido alzarse como el mejor CEO del mundo, según la revista Harvard Business Review.”
« Estamos muy contentos de recibiros en esta clase de español. Este programa ha sido creado específicamente para los estudiantes de la EDHEC Business School, y responde a una voluntad de excelencia pedagógica de la escuela.
Esperamos que sea para todos una experiencia constructiva y enriquecedora. »
6 Módulo 1 : Situación económica España tercer trimestre 2023
15 Módulo 2: Internacionalización de la empresa y las pymes españolas
27 Módulo 3 : El grupo Inditex, El caso ZARA
41 Módulo 4 : Empresas familiares
ANÁLISIS DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA POR BBVA RESEARCH
PÁGINA 15
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y DE LAS PYMES
PÁGINA 27
Grupo Inditex Y EL CASO ZARA
PÁGINA41
EMPRESAS FAMILIARES
Infografías 2 y 3
Texto 1 : Situación y perspectivas BBVA Research
Texto 1 : Situación y perspectivas BBVA Research
https://youtu.be/OcP7DoOU8NQ?si=maCLuHvoHEMg0Paz
Aumentan las perspectivas de crecimiento de la economía española según la OCDE
Duración : 1’39
Texto 1 : Ventajas y desventajas de la internacionalización
Ventajas y desventajas de la internacionalización
Módulo 2: Internacionalización de la empresa y las pymes
Texto 2 : ¿Qué necesita una empresa para internacionalizarse?
Texto 3 : ¿Cómo seleccionamos el país al que exportar?
Vídeo 1: ¿Cómo seleccionamos el país al que exportar?
Onhoff ayuda a la digitilización de las empresas, transformando soportes tradicionales ( como pdf, ppt, materiales impresos).
Visualizar el vídeo hasta el minuto 3’43
https://www.icex.es/es/quienes-somos/mujer-einternacionalizacion/experiencias-mujer/entrevista-laura-rojo? utm_source=social&utm_medium=twitter&utm_content=mujerinternacionalizacion&utm_campaign=entrevista-laura-rojo
Entrevista a Laura Rojo, directora de operaciones de Onhoff
https://youtu.be/zX1PQ3zAvxI
Según el Informe Europeo sobre la Exportación encargado por FedEx Express, la mayoría de las PYMES de los mercados europeos clave no exportan, 6 de cada 10 empresas.
Este informe analiza el comportamiento de exportación actual entre las pequeñas y medianas empresas de Europa y resalta el papel de las empresas españolas.
Duración: 2’05
Enrique Fanjul. 29/8/2016
En los últimos años, el proceso de internacionalización de la economía y la empresa española ha recibido un fuerte impulso. En paralelo al aumento de las cifras de exportación ha habido un aumento significativo del número de empresas que exportan de forma regular. Ha habido también un importante avance en la participación de empresas españolas en el mercado multilateral. Se ha reducido, sin embargo, el grado de diversificación geográfica de las exportaciones. Estas siguen mostrando, además, un alto grado de concentración empresarial, lo que está íntimamente ligado con el hecho de que el tamaño empresarial es un condicionante clave para la internacionalización; las pymes deben ser por ello precavidas a la hora de abordar los mercados internacionales, algo que exige contar con recursos adecuados. Las nuevas tendencias en deslocalización, como el near-shoring, o la denominada “producción en proximidad”, pueden abrir nuevas oportunidades para España como destino de inversiones. Cara al futuro, la existencia de una creciente diáspora de profesionales españoles en numerosos países del mundo y la internacionalización digital (la exportación vía mercados electrónicos) abren también interesantes oportunidades, por el momento poco exploradas, para la internacionalización de la empresa española.
Se considera de forma generalizada como un objetivo deseable el desarrollo de la base exportadora de la economía española, es decir, el crecimiento del número de empresas que exportan de forma regular. En el contexto del fuerte crecimiento de la exportación española en los últimos años –y que ha sido ampliamente destacado en numerosos artículos e informes– hay que destacar un significativo avance de esta base exportadora. Es frecuente referirse en artículos y análisis al número de empresas o agentes exportadores (que fueron 147.378 en 2015). Ahora bien, una gran parte de los exportadores realizan una actividad exportadora de escasa cuantía y muy volátil: en 2015, por ejemplo, 72.705 empresas interrumpieron su actividad exportadora; es decir, se trata de empresas que exportaron en 2014 pero que dejaron de hacerlo en 2015.
La extensión real de la base exportadora de la economía española está reflejada más bien no en el número de exportadores sino en el número de exportadores regulares, que son aquellos que han realizado exportaciones durante los últimos cuatro años. Una tendencia destacada, y positiva, de la internacionalización de la empresa española es que el número de exportadores regulares ha crecido apreciablemente en los últimos cuatro años,
pasando de 37.253 en 2011 a 47.782 en 2015.
En estos años de crisis la exportación ha facilitado la supervivencia de numerosas empresas españolas. Y muchas empresas que han tenido que cerrar sus puertas probablemente habrían podido salvarse si hubieran desarrollado en el pasado, cuando el ciclo económico era favorable, una estrategia de exportación.
Para muchas empresas la exportación ha sido normalmente una actividad a la que se prestaba atención en tiempos de contracción del mercado doméstico. Es de esperar que la crisis haya servido para cambiar esta actitud, y que las empresas consideren la actividad internacional como una actividad regular y no como un sustitutivo de una desaceleración del mercado doméstico.
¿Se mantendrá este crecimiento de la exportación y de la base exportadora? Es difícil hacer previsiones. Hay tres factores clave para explicar la evolución de las exportaciones: (1) la demanda externa; (2) la demanda interna –por cuanto las empresas hacen un mayor esfuerzo para exportar cuando la demanda en el mercado interno se debilita–; y (3) la competitividad de las exportaciones en los mercados internacionales. Cara al futuro, la demanda externa se enfrenta a fuertes incertidumbres (desaceleración en los mercados emergentes, efectos del Brexit, riesgo de aumento de las tendencias proteccionistas en la economía internacional, etc.). La demanda interna se ha recuperado de forma significativa en el último par de años, pero la evolución del PIB se enfrenta también a incertidumbres (por el contexto internacional, la incertidumbre política nacional, etc.). El factor más sólido en apoyo de las exportaciones sería el de la competitividad, sobre todo por la reducción de los costes laborales unitarios.
Un objetivo tradicional de la política económica es aumentar la diversificación geográfica de los destinos de exportación. Esta ha mostrado históricamente una fuerte concentración en los mercados europeos. La conveniencia de la diversificación se ha justificado con dos argumentos. Por un lado, para diversificar riesgos. Si las exportaciones están diversificadas, se pueden compensar los retrocesos en unos mercados con ventas en otros. Por otro, se considera que los mercados emergentes tienen mayores tasas de crecimiento, actuales y potenciales. Una mayor presencia en ellos significa, por tanto, mayores posibilidades de crecimiento de las exportaciones. En los últimos años se ha impuesto un cierto “mantra” de los mercados emergentes: éstos han sido considerados con frecuencia como un objetivo prioritario en las estrategias de internacionalización tanto para las empresas como para los gobiernos.
Pero los mercados emergentes también tienen sus inconvenientes. En primer lugar, una mayor volatilidad, como se ha puesto de relieve en los últimos tiempos. Una compleja y diversa serie de factores (desaceleración en China, caída del precio del petróleo y de otras commodities y conflictos políticos como el de Rusia-Ucrania) han provocado una desaceleración en las economías de buena parte de los mercados emergentes, con el consiguiente impacto en sus importaciones y en la economía global.
Quizá el ejemplo más destacado de esta volatilidad lo tenemos en el caso de Rusia: las exportaciones españolas a Rusia han caído un 34% en 2015. Es obvio que una caída tan intensa, en tan corto plazo de tiempo, sería impensable en las exportaciones a mercados europeos desarrollados.
En los últimos dos años la crisis en una serie de mercados emergentes, y la mejora de la coyuntura económica en los países desarrollados, ha afectado a la distribución geográfica de las exportaciones españolas. Los mercados emergentes han visto reducida su participación en las exportaciones. Cabe destacar la fuerte desaceleración de las exportaciones a Asia, que de crecer un 16,3% en 2014 han pasado a una disminución del 0,8% en 2015 –aunque las exportaciones a China han crecido de forma significativa, un 8,8%–.
La evolución varía de forma muy significativa entre unas y otras zonas emergentes. La evolución de la exportación es positiva en el caso de América Latina, con un crecimiento del 6,4% en 2015 (también con diferencias muy fuertes entre unos y otros países; la exportación a Venezuela cae un 33,5% mientras que a Chile crece un 23,9%), y de Oriente Medio, con un espectacular crecimiento de la exportación de un 17,8%. Destaca el estancamiento de la exportación a África (+0,1%), una zona que en los últimos años se había puesto bastante de moda entre analistas económicos y de negocios.
Por el contrario, en 2015 la participación de la UE en las exportaciones creció cerca de un punto y medio (de un 63,4% al 64,8%). La exportación a EEUU también ha aumentado su participación gracias a un crecimiento (+7,2%) sensiblemente superior a la media.
Un rasgo destacado de la estructura geográfica del comercio exterior español es el fuerte peso que tiene Asia en su déficit. Si bien el peso de Asia en las exportaciones españolas es relativamente reducido (un 6,1% en 2015, inferior al 7,2% que, por ejemplo, representa Portugal), su peso en las importaciones es mucho mayor.
Y en el déficit comercial es abrumador. En 2015 el déficit comercial de España con los países asiáticos fue de 29.719 millones de euros, lo que equivale a un 122% del déficit total de la balanza comercial española.
El déficit de la balanza comercial española es pues principalmente asiático. Y, dentro de Asia, el peso de China es determinante: en 2015 ascendió a 19.184 millones de euros. Esto significa que el déficit comercial con China equivalió al 79% del total del déficit comercial español.
La mayor concentración en mercados desarrollados ha tenido probablemente un efecto positivo para la economía española en estos últimos tiempos, cuando se han desacelerado los mercados emergentes. Si la exportación española hubiera estado más concentrada en mercados emergentes cabe pensar que el crecimiento de las exportaciones hubiera sido menor.
A medio plazo, las perspectivas económicas de diversos mercados emergentes siguen marcadas por una serie de elementos negativos –bajos precios de las materias primas y del petróleo, incertidumbre política, desaceleración en China, etc.–, por lo que la tendencia a que aumente la concentración geográfica de la exportación española podría mantenerse –aunque en los últimos meses la incertidumbre económica en los mercados desarrollados también ha aumentado, en particular en la UE debido al factor Brexit, las críticas contra la globalización, el aumento de posturas nacionalistas y proteccionistas, etc.–.
Parece preciso “reivindicar” los mercados desarrollados y sus ventajas. Los países desarrollados, en primer lugar, siguen ofreciendo muchas posibilidades para el crecimiento de la exportación y en general para la internacionalización de las empresas. No son mercados que se puedan considerar como “saturados” para la exportación española. España tiene todavía un amplio recorrido por delante para ampliar su cuota de mercado en ellos.
Los países desarrollados ofrecen algunas ventajas de gran importancia. En primer lugar, los países europeos están próximos geográficamente, lo que significa una mayor facilidad y menores costes para viajar, comunicarse, trabajar. Los mercados desarrollados tienen elevados niveles de renta (y, por tanto, de demanda), una mayor estabilidad institucional y un marco jurídico más seguro. Ofrecen asimismo altos niveles de solvencia, menor riesgo político y de impagos. Son, en general, mercados en los que los agentes económicos actúan con seriedad. Su mayor nivel de transparencia e información hace que sea asimismo más fácil obtener información, identificar clientes y socios. Las empresas no deben, pues, minusvalorar la realidad y las oportunidades de los mercados de los países industrializados.
Estas ventajas no quieren decir que la exportación e inversión en los países europeos sea “fácil”. Hay una línea de pensamiento que ha sostenido que exportar a la UE no es exportar sino que es prácticamente como vender en el mercado nacional.
La internacionalización de las empresas tropieza con varias barreras, entre las que destacaría: limitación de recursos financieros, para financiar el desarrollo de una estrategia de internacionalización; falta de personal directivo preparado, empezando por conocimiento de idiomas; dificultad para identificar potenciales clientes o socios y oportunidades de negocio en otros países; y dificultad para obtener información sobre los mercados exteriores.2 Todas estas barreras se encuentran presentes en los mercados europeos.
Hay una quinta barrera principal para la internacionalización de las empresas, en especial las pymes. Se trata de las barreras arancelarias, administrativas y cuotas a la importación. Este tipo de barreras, efectivamente, es el que ha desaparecido en principio (aunque no plenamente) en la UE.
La conclusión es que los mercados europeos no son “fáciles” y requieren también disponer de recursos y preparación.
Una de las características de la exportación española es la dualidad de las empresas exportadoras. Por dualidad nos referimos a la coexistencia de una amplia masa de empresas que exportan muy poco y de forma irregular, junto a un grupo, mucho más reducido, de empresas que exportan de forma regular y que concentran el grueso de la exportación.
Esta dualidad se traduce en un alto grado de concentración empresarial de las exportaciones. Un número muy reducido de empresas realiza una parte muy significativa de la exportación. Las 500 mayores empresas por volumen de exportación son responsables de más de la mitad del total de la exportación (exactamente de un 58,5%). Sólo las cinco primeras empresas representan el 10,4% del total de la exportación. Por el contrario, en 2015, por ejemplo, de los 147.378 exportadores, más de la mitad (78.578) exportaron una cifra casi insignificante, menos de 5.000 euros.
Esta fuerte concentración empresarial de la empresa española se ha mantenido en los últimos tiempos, y no ofrece además signos de modificación apreciable en los últimos años.
Diversos estudios publicados en los últimos años muestran de forma clara la fuerte relación que el condicionante clave para la actividad exportadora es el tamaño de la empresa. La fuerte atomización de las empresas españolas es lo que determina que el porcentaje de empresas que exportan sea pequeño en comparación con otros países.
Esto está íntimamente relacionado con el hecho de que las empresas más grandes son más productivas. Como señalan Correa-López y Domenech,3 “las empresas más grandes tienen una productividad del trabajo más elevada que las empresas más pequeñas… las empresas españolas de más de 250 trabajadores muestran una productividad del trabajo que es un 65 por ciento superior a la media, mientras que las empresas de menor tamaño presentan una productividad que es aproximadamente la mitad de la media… una parte de la menor productividad agregada del trabajo en España se explica por el elevado porcentaje del empleo ocupado en pequeñas y medianas empresas”.
Existe una clara relación entre propensión a exportar, por un lado, y por otro creación de empleo, calidad del empleo, innovación, productividad, tipos y coste de financiación. Pero ello no debe llevar a una confusión en la dirección de la causalidad. Algunos estudios argumentan que la internacionalización es la vía para conseguir más empleo, y de mejor calidad, así como para incentivar la innovación y la productividad. Las empresas que se internacionalicen conseguirán esos efectos positivos. En nuestra opinión, la relación de causalidad es más bien la inversa: son las empresas más grandes, que tienen empleo más cualificado, que más innovan y que tienen más productividad, las que gracias a ello tienen mejores condiciones para su internacionalización.
La diferencia es muy importante. Si se anima a las pymes a que salgan a los mercados internacionales porque ello les llevará a más y mejor empleo, más actividad de innovación y más competitividad, se les puede estar animando a abordar una actividad para la que no están preparadas. El mensaje debe ser, en alguna medida, opuesto: hay que crecer en tamaño y disponer de los recursos financieros precisos, desarrollar una labor de innovación que permita tener productos competitivos, y tener una mano de obra y unos directivos preparados, para poder afrontar con éxito el trabajo en los mercados internacionales.
En última instancia, el punto clave es tener los recursos necesarios –económicos y humanos– para diseñar y ejecutar una estrategia internacional.
Muchas pymes no están preparadas para la actividad internacional. Con la crisis de los últimos años, muchas pymes han intentado la aventura exterior sin prestar la debida atención a sus limitaciones, su falta de preparación o al simple análisis previo de si tienen un producto exportable, un producto que pueda ser competitivo y vendible en los mercados internacionales.
Como consecuencia de esta falta de preparación, muchas pymes no actúan con los medios necesarios. El resultado de esta precariedad es que se producen impagos, ingresos inferiores a los previstos (porque se han producido gastos que no se han anticipado), retrasos en la entrega de las mercancías (con la correspondiente penalización) porque no se arregló adecuadamente el transporte, rechazo de la mercancía (porque no se ha cumplido con requisitos técnicos, certificaciones), etc.
Hay una línea alternativa –y radical– de pensamiento (aunque hoy es claramente minoritaria) que argumenta que las pymes no están en general preparadas para la internacionalización y que, por tanto, deben renunciar a intentar exportar de forma directa. Su exportación tiene que venir de forma indirecta, “arrastradas” por empresas más grandes para las cuales las pymes actuarían como subcontratistas. Esta postura busca su justificación en la correlación, citada anteriormente, entre tamaño de las empresas y exportación.
Las pymes deben considerar de forma crítica el mantra de la irreversibilidad de la internacionalización. Deben ser conscientes de que para salir a los mercados exteriores es preciso contar con recursos (humanos y económicos), aparte de con un producto exportable.
Dentro del gran avance que ha experimentado la internacionalización de la empresa española en los últimos años, hay una vertiente que ha pasado bastante desapercibida: el mercado multilateral, es decir, el mercado generado por los suministros, obras, servicios, que financian los organismos internacionales. En los últimos años, la participación de la empresa española en el mercado multilateral ha registrado un crecimiento espectacular: entre 2009 y 2013 las adjudicaciones a empresas españolas en contratos de los cuatro grandes bancos multilaterales de
desarrollo se multiplicaron por ocho.
Hasta hace poco tiempo era frecuente escuchar lamentos sobre la escasa “tasa de retorno” de España en el mercado multilateral: la participación obtenida por las empresas españolas era sensiblemente inferior a la cifra que nuestro país destinaba a contribuciones a dichos organismos.
El panorama ha cambiado de forma radical en apenas unos años, como muestra el interesante artículo de Santiago Fernández Díez-Picazo publicado en el Boletín Económico de ICE.4
Fernández Díez-Picazo ha realizado un cálculo de las adjudicaciones a empresas españolas entre 2009 y 2013 en cuatro grandes bancos multilaterales de desarrollo: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo y el Banco Africano de Desarrollo. Según sus datos, en sólo cuatro años, entre 2009 y 2013, el importe de las adjudicaciones a empresas españolas se multiplicó por varias veces en todos los casos. En el caso del Banco Africano de Desarrollo, de hecho, pasan de 0 en 2009 a 111 millones en 2013. En el caso del Banco Mundial, las adjudicaciones se multiplicaron por 12. En el caso del Banco Asiático de Desarrollo, que siempre fue considerado un banco “difícil” para las empresas españolas, por la lejanía geográfica, las adjudicaciones se multiplicaron por 11 entre 2009 y 2012 (de 45 a 517 millones de dólares) –aunque luego registran un descenso en 2013–.
Hasta hace pocos años, la tasa de retorno era sensiblemente inferior al porcentaje de participación que España tenía en su capital. La situación ha cambiado de forma radical en unos pocos años, según el análisis de DíezPicazo. El BID es el banco multilateral en el que las empresas españolas obtienen un mayor porcentaje de sus adjudicaciones: el 11,77% en 2013, frente a una participación en el capital del 1,97%. El banco en el que la tasa de retorno es mayor es precisamente el Banco Asiático de Desarrollo: el porcentaje de adjudicaciones obtenido (4,79%) es nada menos que 14 veces superior al porcentaje de capital del banco que tiene España (el 0,34%).
El mercado multilateral ofrece grandes atractivos para las empresas. Los proyectos multilaterales tienen un alto grado de seguridad de ser ejecutados, en primer lugar, porque tienen la financiación asegurada, que procede del organismo internacional –y no existe en principio un riesgo de impago–. El mercado multilateral es también una fuente de prestigio: es un mercado muy competitivo, y las empresas que tienen éxito en él están demostrando su capacidad y competitividad. Ganar contratos multilaterales es obtener referencias valiosas en el proceso de internacionalización de la empresa.
El mercado multilateral también tiene sus inconvenientes. El más importante es probablemente que, debido a su alto grado de competencia, los márgenes con los que se obtienen los contratos son ajustados, y obligan a las empresas a realizar un gran esfuerzo para optimizar la ejecución del contrato. En ocasiones también los procedimientos de adjudicación pueden ser un tanto burocráticos y lentos, aunque los organismos internacionales están realizando en los últimos años un gran esfuerzo para agilizar su funcionamiento.
Se ha puesto de modo hablar de reshoring, término con el que se designa el retorno a sus países de origen de actividades productivas que las empresas habían deslocalizado a países emergentes como China. Algunos autores han llegado a hablar incluso del próximo fin de la deslocalización. En realidad, se están produciendo cambios complejos en el proceso de localización de las empresas, que pueden ser una fuente de buenas oportunidades para España.
La primera justificación para el re-shoring, o relocalización, es la fuerte reducción del diferencial de costes de producción entre los países desarrollados y los emergentes. Con el desarrollo económico los costes de producción en los países emergentes –no sólo los laborales– han aumentado.
Por otra parte, con la automatización el peso del factor trabajo en el proceso productivo se ha reducido; para muchos productos el coste salarial representa hoy en día una parte pequeña, y decreciente, del coste total.
En paralelo, en muchos países industrializados, y España es un caso claro, la crisis económica ha producido una contención o reducción de costes, especialmente salariales.
Estos cambios relativos en los costes determinan que las ventajas de costes de deslocalizar se hayan reducido para muchas industrias en los países desarrollados.
Muchas empresas han descubierto además que producir en los mercados emergentes tiene unos inconvenientes que habían infravalorado. Cabría destacar sobre todo dos: la protección de la propiedad intelectual, y el aumento del riesgo político, con un sensible agravamiento de los conflictos en los últimos años (el enfrentamiento con Rusia, Ucrania, guerras en Oriente Medio, etc.), conflictos que pueden acarrear disrupciones en las cadenas globales de
suministro.
Las empresas están prestando una creciente atención a la producción en “proximidad”. Es decir, producir cerca de los centros de consumo, para responder con más flexibilidad y rapidez a los cambios en los patrones de demanda de los consumidores. La creciente personalización de los productos (customisation) hace también aconsejable que los centros de producción estén cercanos a los centros de consumo. La necesidad de responder con rapidez y de personalizar aconseja que centros de producción, innovación, diseño, marketing, estén próximos unos a otros. La creciente importancia de la proximidad ha determinado que en una serie de productos haya una tendencia hacia la localización del proceso de producción de forma “regional”. Es decir, los centros de producción, innovación, etc., se sitúan no necesariamente en el mismo país, pero en países próximos los unos a los otros.
De ahí otro de los términos que se ha popularizado en los últimos tiempos: near-shoring. Frente al retorno al país de origen que supone el re-shoring, el near-shoring implica el retorno de la producción a un país cercano. Para España, el ascenso del near-shoring abre posibilidades interesantes. España está cercana a países europeos avanzados, con industrias potentes. Los costes salariales españoles son más bajos que en estos países. Y España tiene unos activos claros en mano de obra cualificada, buenas infraestructuras, etc., que pueden compensar sus desventajas en otras áreas (como el bajo nivel de conocimiento de idiomas extranjeros). Por ello, España se puede presentar como un destino atractivo para near-shoring de empresas establecidas en países europeos. Finalmente, en este tema hay que tener en cuenta las oportunidades que se abren con el Brexit. La Administración central y algunas Administraciones autonómicas ya han iniciado movimientos para posicionarse como un destino alternativo a Londres.
Un nuevo activo: la diáspora española
Miles de españoles, en especial jóvenes, se han ido en los últimos años al extranjero en busca de las oportunidades de trabajo que no pueden encontrar en España. Es corriente leer y oír comentarios acerca de que esta nueva ola de emigración supone una gran “pérdida de talento” para España, que estaría perdiendo lo mejor de su capital humano. Incluso se han establecido, o se planea establecer, programas de “retorno del talento”, destinados a incentivar el regreso de estos profesionales.
Parece difícil hablar de “pérdida de talento” cuando la alternativa a la marcha al extranjero habría sido quedarse en España desempleado, sin tener ingresos, sin adquirir experiencia, sin progreso en una carrera profesional. Sin duda lo deseable, la mejor opción, sería que estos profesionales tuvieran la opción de elegir. Pero no es el caso, esa opción no ha existido. Para numerosas personas la única vía para encontrar un trabajo ha sido marcharse al extranjero. No cabe hablar por tanto de “pérdida de talento” para la economía española, puesto que ésta se ha mostrado incapaz de facilitar cauces para utilizar este talento.
La marcha al extranjero de estos profesionales tiene elementos negativos. En primer lugar, para muchos de ellos es una opción forzosa, algo a lo que se ven empujados por la necesidad, en contra de sus preferencias vitales. En segundo lugar, España ha invertido un dinero en la formación de estos profesionales; es una inversión desaprovechada, de la que se benefician en cambio los países que los reciben. En tercer lugar, muchos de estos profesionales se ven obligados a trabajar, en los países a los que emigran, en puestos por debajo de sus cualificaciones, bien porque tienen problemas de idioma, bien porque las empresas que los contratan se aprovechan de sus condiciones (inseguridad de su situación legal, menor conocimiento del país, etc.).
La nueva diáspora implica pues diversos factores negativos. Pero puede reportar a medio-largo plazo importantes efectos positivos, tanto para las personas que se han marchado a trabajar fuera como para la propia economía española.
Estamos pensando, de entrada, en dos tipos de efectos. En primer lugar, la experiencia de trabajo en el extranjero contribuye a mejorar la formación de estos profesionales, en diversas vertientes: no sólo les permite adquirir nuevos conocimientos técnicos relacionados con su ocupación, sino también experiencia en otras culturas y ambientes de trabajo. Ello supone un enriquecimiento de sus capacidades profesionales.
Como ha sucedido en otros países que han tenido fuertes flujos migratorios al exterior, una buena parte de estos profesionales regresará en el futuro a España, y traerá consigo estos conocimientos y esta nueva mentalidad, que pueden contribuir positivamente a mejorar el funcionamiento de las empresas españolas.
En segundo lugar, los profesionales españoles en el extranjero pueden contribuir al desarrollo de negocios con España. Esto profesionales, asentados en sus países de emigración, pero con conocimientos y contactos en España, están inmejorablemente situados para colaborar con empresas extranjeras que quieran desarrollar su
actividad en España, o para ayudar a empresas españolas que quieran desarrollar negocios en sus países de residencia. Pensemos, a modo de referencia, en el papel clave que han tenido las diásporas china e india en el proceso de internacionalización de las dos grandes potencias asiáticas.
Podrían obtenerse beneficios importantes de este importante activo: miles de profesionales españoles por todo el mundo, muchos de los cuales conservan una vinculación afectiva con España, y que están bien situados para hacer de puente entre empresas españolas y empresas de sus países de residencia. Para ello es necesario desarrollar iniciativas que faciliten la utilización de ese activo.
La nueva vía de la internacionalización digital
Los mercados electrónicos o marketplaces, como Alibaba y Amazon, se han convertido en un canal para la exportación de creciente importancia, y de amplias oportunidades cara al futuro. Pueden ser un canal especialmente útil para empresas medianas y pequeñas que carecen de recursos para abordar con éxito un proceso convencional de internacionalización.
La digitalización ofrece la posibilidad de superar algunas barreras importantes a la internacionalización de las empresas. Las pymes tropiezan efectivamente con una serie de barreras, que ya hemos mencionado anteriormente, para desarrollar un proceso de internacionalización.
Una de estas barreras es la dificultad para la identificación de clientes. Una función que realizan los marketplaces es facilitar el contacto entre compradores y vendedores. Para una empresa puede ser una vía extremadamente eficaz para localizar clientes, sin tener que realizar viajes, participar en ferias, etc., y sin tener que estudiar la solvencia de estos potenciales compradores, ya que estas plataformas tienen sistemas de pago que permiten eliminar prácticamente los riesgos de impago.
Aparte de la identificación de clientes y de la facilitación de los pagos, estas plataformas pueden desarrollar otras funciones de gran utilidad. Uno de ellos es la logística para el envío de mercancías. Amazon, por ejemplo, ofrece un servicio, Logística de Amazon: en virtud del mismo, la empresa envía sus productos a un centro logístico de Amazon, que lo almacena, prepara y envía luego a los compradores. Amazon ofrece incluso el servicio de atención al cliente.
Transparencia e identificación de clientes, cobro de las ventas y logística: probablemente éstas son las tres áreas que constituyen normalmente un obstáculo para la exportación de muchas empresas, en relación con las cuales los marketplaces pueden resultar un canal de gran utilidad.
Los marketplaces pueden ayudar a reducir los costes de la actividad internacional de las empresas –y por tanto su necesidad de recursos–.
Ahora bien, esto no significa que los requerimientos para el trabajo internacional hayan desaparecido, ni mucho menos. Aunque sean menores en los marketplaces, las empresas siguen necesitando recursos y personal preparado, para una serie de labores: estudiar las características de los consumidores que van a comprar online, sus gustos, etc.; estudiar cuáles son sus competidores, qué características y precios tienen sus productos; montar su tienda online en los marketplaces, con información en inglés o en la lengua que sea necesario; atender consultas de compradores; estudiar la incidencia que puede tener el tipo de cambio, en plataformas en las que la venta no se realice en euros, o los aranceles u otras restricciones a la importación; etc.
Los marketplaces son un canal digital, en los que es más barato operar, pero tienen también sus requerimientos de marketing –en este caso de marketing digital– y de gestión.
La internacionalización digital abre un gran abanico de oportunidades. Sin duda se va a convertir en un gran canal para la exportación. Pero operar con éxito en marketplaces exige también medios y seriedad.
La internacionalización de la empresa española ha avanzado en estos últimos años, con un significativo crecimiento del número de empresas exportadoras regulares. Sin embargo, la exportación sigue mostrando una fuerte concentración en un número relativamente reducido de empresas. Los estudios ponen de relieve que el tamaño de la empresa es un condicionante clave de su internacionalización. Las empresas más grandes son más competitivas y productivas, y tienen los recursos necesarios –financieros y humanos– para abordar un proceso de internacionalización. Favorecer el aumento del tamaño empresarial es pues un reto clave para impulsar la internacionalización de las empresas españolas.
Por otro lado, España tiene que aprovechar las expectativas que se abren con las nuevas tendencias de localización de inversiones –re-shoring, near-shoring, etc.–, que se pueden ver favorecidas con el Brexit, así como con la creciente importancia de la diáspora de profesionales españoles en el exterior, un factor que ha sido poco explotado hasta ahora. La internacionalización digital, la exportación vía marketplaces, abre igualmente nuevas oportunidades, que pueden ser de especial interés para pequeñas y medianas empresas por los ahorros de costes que representa.
Enrique Fanjul, Profesional de comercio exterior, profesor del Master de Relaciones Internacionales del Instituto de Estudios Europeos (CEU) y miembro de Cátedra China
Referencias bibliográficas
Arahuetes, Alfredo, y Federico Steinberg (2013), “La internacionalización como palanca para salir de la crisis”, Documento de Trabajo nº 5/2013, Real Instituto Elcano.
Arahuetes, Alfredo, y Federico Steinberg (2014), “V Índice Elcano de oportunidades y riesgos estratégicos para la economía española”, Real Instituto Elcano.
Correa-López, Mónica, y Rafael Doménech (2012), “La internacionalización de las empresas españolas”, Documento de Trabajo, BBVA Research.
Fanjul, Enrique (2014), “Ocho cuestiones clave para la internacionalización de la empresa”, ARI nº 61/2014, Real Instituto Elcano.
Fernández Díez-Picazo, Santiago (2015), “Los contratos que obtienen las empresas españolas en las IFM”, Boletín Económico de ICE, nº 3064.
1 Para tener una visión general de la internacionalización de la economía española es recomendable leer el completo trabajo de Arahuetes y Steinberg (2013).
2 El tema se analiza más a fondo en Fanjul (2014).
3 Correa-López y Domenech (2012).
4 Fernández Díez-Picazo (2015).
Url del artículo: http://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano_es/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/ zonas_es/politicaexteriorespanola/ari64-2016-fanjul-tendencias-internacionalizacion-empresa
Vídeo 3: Momento idóneo para la internacionalización de las pymes
1. Momento idóneo para la internacionalización
2. Claves a tener en cuenta antes de dar el salto al comercio exterior
3. Soluciones financieras para la internacionalización
4. Los retos sostenibles a los que debe responder el comercio exterior
Duración 6’49
https://youtu.be/0T72HV5xZRY
“Lo peor es la autocomplacencia. En esta compañía nunca nos hemos confiado. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he tratado de inculcar esto mismo a todos los que me rodean. El optimismo es negativo ”
Amancio Ortega, Fundador de Inditex
Infografía 1
Módulo 3 : El grupo Inditex, el caso ZARA
Infografía 2 : El modelo de Inditex
Duración : 4’39
Módulo 3 : El grupo Inditex, el caso ZARA
Infografía 2 : El modelo de Inditex
Infografía 2 : Resultados de Inditex 2021
Vídeo 1: Entramos en el corazón de Zara
https://www.rtve.es/play/videos/flash-moda/exclusivaentramos-en-el-corazon-de-zara/3652366/
Duración : 4’39
Módulo 3 : El grupo Inditex, el caso ZARA
Texto 1: El gran hermano que controla Zara
Impreso por Alexandre Caron . Prohibida su reproducción.
PORTADA lla pequeña tienda coruñesa convertirse en estos 40 años en el mayor imperio mundial de la moda.
POR MARTA
GARCÍA ALLER
HE TENIDO QUE ESPERAR casi 15 años para volver a encontrar en Zara unos vaqueros acampanados. Las modas siempre vuelven, pero la tiranía del pitillo había durado demasiado. Así que esta temporada estoy tentada de hacer acopio para no tener que esperar a que los 300 diseñadores que trabajan decidiendo cómo vestir al mundo desde Arteixo, el cuartel general gallego del mayor imperio de la moda, apuesten de nuevo en 2030 por los jeans que más me gustan.
Con la ropa de Zara no te puedes confiar. Si algo te gusta es mejor que te lo lleves puesto, porque mañana puede que ya no esté a la venta. Su truco es no fabricar más de 12.000 ejemplares de cada prenda para todo el mundo, es decir, tocan a unas cuatro unidades por tienda. Y cuando se acaben, aunque haya tenido éxito, no se repone más ese mismo producto, pero se avisa al departamento de diseño para que amplíe esa gama y haga más ropa de ese estilo. Las tiendas de Inditex reciben mercancía nueva dos veces por semana (mientras que el resto de firmas de ropa suelen renovar sus colecciones entre cuatro y seis veces al año). Y funciona muy rápido. Mucho. Zara puede, por ejemplo, poner a la venta en sus tiendas diseños inspirados en el último número de Vogue antes de que la siguiente revista llegue incluso a los quioscos. Solo tarda entre dos y tres semanas en llevar un diseño nuevo de la mesa de dibujo a los escaparates.
También es más prolífica que su competencia. Zara lanza unas 18.000 nuevas referencias al año, comparadas con las 4.000 de H&M o GAP. Como rota más deprisa, los clientes sienten estar comprando algo exclusivo al tiempo que la empresa reduce los costes de stock.
¿Cuánto ha cambiado Zara desde que compré aquellos vaqueros de finales de los 90 que tanto he echado de menos hasta ahora? Más allá de que entonces pagábamos en pesetas, aparentemente sus tiendas de aquella época no se diferencian mucho de las de ahora. Aparentemente. Sus establecimientos mantienen un estilo premium, pero ahora son más espectaculares. Si hace una década
apostaba por crecer en número, ahora prefiere hacerlo en metros cuadrados (la última tienda que abrió en la calle Serrano de Madrid tiene 2.400 y la media de superficie comercial de sus establecimientos ronda los 560). También ha mantenido, pese al boom de los últimos años, su política de no realizar campañas de publicidad, porque considera que sus escaparates de la Quinta Avenida de Nueva York o el palacio de Gran Vía son su mejor reclamo. La rapidez con la que reacciona a las últimas tendencias ofreciendo novedades dos veces por semana también ha sido marca de la casa desde sus inicios. Pero cuanto más grande se ha hecho el grupo, más difícil es.
Hace 15 años, el grupo Inditex (que además de Zara incluye Massimo Dutty, Bershka, Pull&Bear, etc.) contaba con 1.080 tiendas en 33 países. Hoy son casi 7.000 en 88 mercados. Y a todas ellas siguen llegando las novedades en un máximo de 48 horas desde que salen del centro logístico de Arteixo. Ya vayan a Málaga o a Melbourne.
Desde el nacimiento de Zara en La Coruña, la estrategia de negocio de Amancio Ortega se basó en recoger la mayor cantidad de información de los clentes para satisfacer con la mayor rapidez posible la demanda de la calle. El teléfono era la herramienta principal para conectar tienda y fábrica e informar de las tendencias más demandadas.
En los años 80 y 90, el millar de tiendas del grupo repartidas por una decena de países informaban a Arteixo cada noche, por fax, del pedido que necesitaban y el historial de ventas. Asimismo, la central enviaba por este método fotografías en blanco y negro, con las novedades de prendas y los nuevos escaparatismos.
Es decir, el modelo Inditex no ha cambiado, pero el engranaje tecnológico sí ha tenido que hacerlo para mantener la misma rapidez y cercanía. Si en los 70 las tiendas llamaban a la central para comentar tendencias, y hasta finales de los 90 el grupo se valía del fax para informar diariamente de sus pedidos y sus ventas, ahora un sofisticado sistema de big data permite un control total del flujo de la información.
Hace una década, el semanario The Economist alababa en un extenso reportaje sobre Zara su modelo de fast-fashion. Sin embargo, ponía en duda que pudiera mantener el ritmo de reposición de nuevos modelos semanales cuando llevara a cabo sus ambiciosos planes de expansión de duplicar tamaño en cinco años. The Economist se equivocó.
El modelo de trabajo era similar en 1975, cuando Amancio Ortega abrió en La Coruña su primer Zara. Tan solo cuatro años más tarde, cuando en el entorno gallego tenía ya seis tiendas, todas recibían dos entregas de género a la semana y los dependientes debían estar muy atentos a los gustos de las clientas para informar inmediatamente a la fábrica por teléfono. “Dime qué demandan los clientes que se lo fabrico”, decía Ortega. El espíritu se mantiene. El fluido flujo de información entre las tiendas, los diseñadores y la fábrica ha permitido a aque-
La tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia) implanta un chip en cada prenda que permite la identificación de forma remota de todas ellas, desde la activación en las plataformas logísticas hasta su venta en tienda. Antes se necesitaban unas 23 personas trabajando durante 10 horas para hacer el inventario mensual; ahora seis personas lo resuelven en tres horas.
LA REVOLUCIÓN. Cuando los lunes y los jueves Thais Castro, la encargada de tienda del Zara coruñés de Marineda, recibe la nueva mercancía ya sabe exactamente cuáles son las 4.000 unidades que entran en su tienda. Un algoritmo predice las tallas que más se van a vender según la tienda (el nivel de michelines varía según los barrios y Zara lo tiene calculado), para anticiparse a la demanda y reducir el stock del almacén. Antes ese trabajo lo hacía la encargada a ojo y su intuición sigue siendo necesaria para afinar pedidos y detectar tendencias. Pero en vez de llamar por teléfono o mandar un fax a Arteixo, ahora tiene un iPod Touch en la muñeca que conecta en
tiempo real todas las tiendas del grupo con la central, que detecta inmediatamente sus superventas.
“Ya no me imagino la vida antes del RFID”, confiesa Castro mientras escanea de un plumazo el pedido que le acaba de llegar al almacén. Tarda unos cinco segundos en comprobar, solo con acercar levemente a la caja este aparato de radiofrecuencia, que dentro están las 164 prendas previstas. Hace tres años que este sistema, que a lo largo de 2015 se implantará en toda la red de Inditex, funciona en Marineda, campo de pruebas de la cadena por su proximidad a Arteixo.
“Antes necesitábamos un día entero para hacer el inventario de la tienda (y hacían falta entre 20 y 24 personas), ahora con seis personas lo resolvemos en tres horas”. Esta tecnología de radiofrecuencia también ha cambiado por completo la colocación de las prendas. Antes, cada mañana, le tocaba pasarse más de la mitad de su jornada recorriendo las secciones de la tienda para comprobar qué hacía falta reponer. “Ahora esas seis horas se han convertido en 15 minutos”, afirma entusiasmada. Cada vez que se vende una prenda, el chip emite una orden inmediata al almacen para que se reponga. En 2014, Zara adquirió 500 millones de chips RFID, uno de cada seis de los que
se espera utilicen los fabricantes de ropa en todo el mundo, según la firma de investigación IDTechEx. Otras grandes cadenas como Walmart o JC Penney han intentado la aplicación de esta tecnología pero sin mucho éxito. Inditex es de momento el mayor retailer que ha logrado su aplicación masiva.
Gracias a este sistema, el trabajo de los dependientes cada vez tiene más que ver con la informática que con saber doblar bien un pantalón. Castro debe asegurarse de que en tienda haya siempre un producto por talla. Ni más, ni menos. Tener pocas unidades en exhibición garantiza una imagen más apetecible, alimentando la constante sensación de que lo que uno ve puede agotarse en cualquier momento. En sus estanterías, igual que en las joyerías de nivel, hay poco género expuesto.
Lo que permite saber en cada momento cuántas prendas hay y dónde están es ese chip de RFID que lleva cada una insertado discretamente en la alarma desde que sale del almacén central hasta el momento de la venta, en que se desactiva automáticamente. “Eso nos permite saber si la talla S de la falda que nos pide una clienta está en el almacén o incluso en los probadores. La clave está en la precisión, para reducir
el tiempo de espera del cliente”, asegura la encargada.
Solo ha pasado un minuto desde que Castro ha escaneado las cajas y
A unos pocos metros de los diseñado- res que crean una nueva prenda, otro equipo realiza el patrón que se llevará a las costureras. Si se trata de una ten- dencia que debe llegar pronto a las tiendas (que reciben nueva mercancía dos veces por semana en todo el mundo), se hace un prototipo allí mismo. Un modelo se lo prueba ante un grupo de expertos y, si es uno de los diseños elegidos (la mitad se descar- tan), se digitalizan los patrones con uno de los sistema a modo de Tetris que permite aprovechar al máximo la canti- dad de tela en los cortes. Aquí no se desperdicia nada. Y si corre prisa, se encarga su fabricación a los centros de España, Marruecos o Portugal, más próximos al centro logístico de Arteixo, al que volverá la mercancía lista para repartirse por el mundo en 48 horas.
en el almacén aparece otra empleada que acaba de recibir la orden en el iPod Touch que lleva en la muñeca. Ya sabe cuántas prendas debe sacar inmediatamente y cuántas dejar como stock hasta nueva or-
den. Todo está perfectamente milimetrado.
Castro esconde un vestido estampado en un lugar que no le corresponde para mostrarme la eficacia del sistema de reconocimiento de radiofrecuencia y pasea por el almacén como un zahorí con la PDA como varilla para demostrar que cuando se acerca al objetivo, el sistema pita y detecta la percha perdida.
“Parece mentira que hace apenas nueve años aún utilizáramos el fax en las tiendas y el encargado guardara en un disquete las ventas del día para enviar los datos a la central”, recuerda Alejandro Ferrer, del departamento de Innovación del Centro Tecnológico, recordando el sonido del rudimentario módem de aquellos que sonaban en cada conexión como si fueran encuentros en la tercera fase. “Eso era antes”, añade Ferrer.
La sofisticada red privada de wifi de Inditex comunica todas las tiendas entre sí y con Arteixo. “Todo está centralizado, desde las ventas a la música que suena, pasando por las imágenes que se despliegan en las pantallas gigantes de la tienda”, explica. Para hacer posible seme-
jante transmisión de datos, los establecimientos integran discretamente en sus circuitos de iluminación 20.000 antenas wifi para garantizar la cobertura. Una infraestructura complicada que ha sido diseñada, como todo lo demás, por y para la compañía textil, que a diferencia de su competencia, evita externalizar ningún servicio.
TODO QUEDA EN CASA. La rapidez de todo el modelo está basada en la integración vertical de todas las fases de producción. Es una cuestión de control: Inditex supervisa todos los procesos, desde el diseño a los programas informáticos o la construcción de las tiendas, que realiza otra empresa del grupo.
“Desarrollar soluciones propias para todo tiene mayores costes, pero ofrece mayor control”, afirma Franc Carreras, profesor de Marketing Digital en Esade. “Inditex está siendo capaz de monetizar ese control y por eso le sale a cuenta desarrollar sus tecnologías. Se tarda más a corto plazo en desarrollarlo internamente en vez de subcontratarlo como hace el resto, pero a largo plazo tienes muchas más garantías y flexibilidad”.
En los 88 países en los que está presente Inditex comparten el mismo sistema eléctrico centralizado. Un software de análisis de big data, desarrollado por la compañía, permite al departamento de Medio Ambiente medir los consumos energéticos de cualquier tienda del mundo desde su ordenador en Arteixo. Sus parámetros evalúan hasta el nivel de concentración de CO2. “Si hay 25.000 personas en una tienda de Shanghai, por ejemplo, tenemos que vigilarlo para garantizar que no se sobrepasan nuestros estándares”, explica Antonio Álvarez, del departamento de Medio Ambiente.
Si a un encargado se le olvidara apagar las luces en Ciudad del Cabo, en Berlín la humedad del aire no fuera la adecuada o en Nueva York se dejaran el aire acondicionado encendido por la noche, una alarma avisa inmediatamente de la irregularidad. Desde Arteixo, con un simple iPad, Álvarez sabe lo que está pasando y avisa al encargado de mantenimiento del país que corresponda de la incidencia. “Tener la información al detalle no solo nos permite reaccionar con rapidez, tam-
bién saber exactamente a quién tenemos que movilizar para resolverlo”, añade. Este sistema de establecimientos ecoeficientes empezó a implantarse en 2009 y ya hay 1.300 conectados. En cinco años, el plan de Inditex es que todas funcionen con este sistema que, además de un total control total, permite un importante ahorro energético, que varía según la tienda entre el 27% y el 67%. “En menos de dos años se amortiza la inversión de la reforma”, explica Álvarez. Solo en su departamento, una veintena de ingenieros trabaja con varias universidades para seguir encontrando la forma de optimizar todo tipo de procesos y consumos energéticos.
LA MAGIA LOGÍSTICA. Da igual que una prenda se haya fabricado en China y esté destinada a Pekín: toda la producción ha de pasar por uno de los 10 centros logísticos que tiene la compañía en España. Y más de la mitad de los artículos se fabrican en España o en países del entorno. Una vez más, la clave es el control. Así la empresa puede supervisar toda la mercancía y garantizarse una rápida reacción a las tendencias. La producción en países asiáticos o latinoamericanos se limita a las prendas más básicas de fondo de armario.
Aquel artículo de The Economist de 2005, titulado The Future of Fast Fashion, cuestionaba que Zara pudiera crecer por todo el mundo con este esquema de producción basado en la cercanía a Galicia, en vez de producir en Asia la mayoría para ahorrar costes. “A medida que se aleje de casa, más difícil será mantener su moda instantánea”, afirmaba.
La informática combinada con la logística ha sido el aliado perfecto para lograrlo. Ya en 1993 Inditex fue pionera en aplicar el primer carrusel de paquetería a la industria textil. “Hasta entonces esa tecnología solo se usaba en empresas públicas, como Correos, porque ninguna privada se atrevía a hacer semejante inversión”, explica Jorge Méndez, uno de los 80 ingenieros de Logística, al pie del complejo scalextric de carriles que distribuye miles de cajas y paquetes en varias alturas. “Observando cómo funcionaba la paquetería de Correos y las cintas de maletas del aeropuerto, creamos un carrusel que sustituyera al operario con la lista de
pedidos en la mano con la que iba echando camisas en una especie de carro de la compra”. Está construido hace 22 años y en el sector sigue resultando novedoso.
Inditex siempre ha ido un paso por delante en logística, pero el momento diferenciador se produjo cuando en 2000 decide desarrollar su propio software para hacer su carrusel más eficiente. Normalmente este tipo de tecnologías solo las desarrollan empresas propiamente logísticas, el resto de la industria suele subcontatarles el servicio. “Así no hemos tenido que depender de lo que hay en el mercado y llevamos varios años de ventaja con respecto al sector”, comenta Méndez. El sistema les permite ejecutar procesos que hace 10 años, cuando The Economist escribió aquel escéptico artículo, resultaban impensables. “El algoritmo nos permite ahora que el carrusel reparta miles de prendas por las cajas no solo en función del tipo de prenda y de talla que necesita cada tienda, sino en el orden en que lo va a necesitar reponer la
Inditex está colaborando con la Universidad Politécnica de Físicas de la Universidad de Barcelona para optimizar el reconocimiento de prendas colgadas con el chip de RFID. La complejidad de aplicar este sistema de radiofrecuencias en perchas es mucho mayor al que supone aplicarlo en cajas, porque es más difícil de manipular, pero su uso en el centro logístico de Zaragoza ha logrado hacer de éste el más eficiente del mundo. Solo en el departamento de logística trabajan cerca de 80 ingenieros dedicados a optimizar procesos. El sistema RFID ha reducido hasta el 90% el tiempo que se invierte en realizar el inventario y también facilita la búsqueda en tienda de cualquier prenda.
tienda”, explica el ingeniero con orgullo. Para lograr el sistema matemático que permite este nivel de optimización de los envíos, Inditex empezó a tra-
bajar con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 2008. Cuanto más afinan, más tiempo se ahorra el personal de la tienda y más se reducen los costes de stock.
En una especie de túnel con lector de RFID (construido por una filial del grupo de Elche) entran las cajas listas para su envío y por radiofrecuencia se comprueba en segundos que el pedido es correcto. Es una de las últimas revoluciones que ha llegado al centro de distribución (a la empresa no le gusta llamarlo
almacén porque da sensación de inmovilismo), que ahora está investigando con la facultad de Físicas de la Universidad Politécnica de Barcelona cómo mejorar la eficiencia del proceso con la prenda colgada, ya que es una de las partes más costosas del inventario.
EL CEREBRO. A unos pasos de los diseñadores de Zara, donde todos rondan la treintena y llevan estilismos tan perfectos que parecen de atrezzo, trabaja un grupo de personas muy diferente. Bajando un
Con la atenta mirada al microoscopio no buscan una vacuna: comprueban si la tela de una camisa tiene el porcentaje de cachemira que promete la etiqueta. Inditex es uno de los mayores demandantes de servicios analíticos del mundo. Realiza cerca de un millón de pruebas al año para garantizar la veracidad de la composición de sus prendas y la total seguridad de los colorantes y demás químicos. Para ello, trabaja con facultades de Matemáticas y Genómica de todo el mundo, que le han ayudado a desarrollar un método estadístico propio que garantiza un método de análisis más eficaz que el mínimo que marca la ley. Tiene un laboratorio portátil propio que le permite realizar análisis en fábricas de cualquier parte del mundo, ahorrando el tiempo de llevar las muestras al laboratorio.
par de plantas del mismo edificio, allí donde habitan los ingenieros del grupo, ya no se ve tanta barbita hipster y sí alguna que otra calva. Las mesas no son blancas sino marrones y la media de edad considerablemente más alta. El equipo del Centro Tecnológico
Vídeo 2: Marta Ortega, Presidenta de Inditex
« Nos hemos enfrentado a numerosos retos y desafíos, algunos imprevisibles, que se han superado gracias a lo que llamamos la magia de Inditex. Para mí, "Inditex es eso, magia », ha señalado la presidenta de Inditex, en la junta general de accionistas.
Marta Ortega, Presidenta de Inditex
https://youtu.be/IP1rw1B-wb8?si=uxMOug2BBuLhpQaD
Duración : 1’54
Presentación grupo
https://www.inditex.com/documents/10279/650341/Presentaci%C3%B3n+Grupo+2022.pdf/ 02085fc0-43c6-1430-2071-db3f44ea21a3
Resumen del año 2021
https://static.inditex.com/annual_report_2021/es/resumen-del-ano.html
https://www.eldiarioar.com/economia/mapa-inditex-fabrica-paises-proveedores-pagaimpuestos_1_8961393.html
Ejemplos de algunas de las dificultades a las que se enfrenta Inditex : Huelga de los trabajadores
https://urldefense.com/v3/__https://www.huffingtonpost.es/life/consumo/trabajadores-zara-lefties-pull-beartoda-espana-iran-huelga-11-febrero.html?outputType=amp__;!!AoFxdAc!0ybGmDqFnNnV3LGISW9zwuUU3PzuKORGlBegg9avrUSSoRJ4Nrnse2kvLDhsvGbtiUjWid_duofi9DMjU6MqKC5Hw$
https://www.publico.es/economia/realidad-inditex-glamur-fiestas-corunesas-marta-ortega-precariedaddependientas.html
Explotación de menores
https://www.elmundo.es/economia/2017/03/19/58ca89eee5fdea012e8b469f.html
Texto 1 : ¿Qué es una empresa familiar?
Módulo 4 : La empresa familiar
Texto 2 : Factores que impulsan el rendimiento de la empresa familiar
Texto 3 : Vocación de emprendimiento
Módulo 4 : La empresa familiar
Infografías 1 y 2 : la Empresa familiar en España
Movimiento B, Trabajando para transformar la economía
Duración : 2’38
Infografía 3 : ¿Qué dimensiones conforman el desempeño de una Empresa familiar?
Texto 4 : ¿Qué factores influyen para lograr un mejor desempeño?
Texto 4 : ¿Qué factores influyen para lograr un mejor desempeño?
Texto 4 : ¿Qué factores influyen para lograr un mejor desempeño?
Texto 4 : ¿Qué factores influyen para lograr un mejor desempeño?
Vídeo 1 : La empresa familiar, retos actuales y futuros
Alejandro Escribá, La empresa familiar, Retos actuales y futuros.
Debilidades y Fortalezas
Duración : 5’40
https://youtu.be/-9yd55Pmcl0