Ecommerce News Magazine Nº58: Especial Logística ecommerce 2025

El ecommerce mirando al cielo

Sí. Mirando al cielo. El de Cuenca, que es precioso, o cualquier otro. En concreto para que llueva, pero sobre todo para que no haga frío.

–¿Cómo así? ¿Qué tiene que ver el clima y cómo influye en la intención de compra?

Pues pregúntele a cualquier propietaria o propietario de alguna firma de moda: cómo su cuenta de resultados se ve directa y proporcionalmente afectada por la climatología. Si hace el tiempo que tiene que hacer se vende. Si no hace tiempo de playa en verano, se despachan menos bikinis.

La lluvia suele ser el ‘antidisturbios’ perfecto para una jornada de ‘shopping’, ergo aliado de gastar a golpe de click mientras desde la ventana ves caer apaciblemente la lluvia ataviado con pijama y alpargatas.

Esta pasada primavera las lluvias hicieron acto de aparición para desgracia de muchas marcas de moda, que en las columnas de Excel siempre supone el mayor gasto online del ecommerce en nuestro país. ¿Eso habrá dejado algo de budget extra para los compradores en esta campaña de Navidad? Buena pregunta.

¿Cómo está el bolsillo de los consumidores?

“Mu malamente”, como diría aquel. Se estima que el sobrecoste anual por hogar para el Q4 de 2025 sea de 895€ más que para el mismo periodo de 2024.

¡¡Casi 300€ más al mes!!

Inflación lo llaman. Los mayores impactos se registran en las partidas que las familias destinan a vivienda, energía y suministros, donde la factura sube 462€ para dicho periodo. Más de la mitad.

Suministros. Poner la calefacción este invierno, con el conflicto RusiaUcrania estancado y sin visos de un alto el fuego después de 1300 días, será ligeramente más caro que otros años. Afortunadamente lejos de los picos registrados en 2022, en parte gracias a las políticas de acopio energético que lleva cosechando Europa desde que estalló el conflicto.

Volvamos al clima. Con la campaña a punto de arrancar (pistoletazo de salida el próximo 28 de noviembre, Black Friday) más vale que noviembre se comporte como lo ha hecho en los últimos años. Es decir, con temperaturas ciertamente moderadas y con ‘Veranillo de San Miguel’ de por medio. Si se le ocurre al clima, regalarnos un invierno de frío intenso, nevadas y termostatos haciendo la ola, habrá que sumar al gasto familiar esa factura a pagar en diciembre y que puede condicionar más de una compra durante la campaña.

¡Camarero! ¿Qué? Una de Aranceles Metamos más ingredientes en la coctelera. Aranceles. La llegada de Donald Trump a la presidencia de los EEUU y su programa proteccionista han fijado los aranceles europeos en el 15% (con reiteradas amenazas a España de subir sus tipos en caso de persistencia de la negativa a aumentar el gasto en Defensa). Peor son las cosas para China, donde los aranceles llegan hasta el 130% en algunos productos ‘Made in

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Xi Jinping’. ¿Consecuencia? Más presión al mercado doméstico que se traduce en bajada de precios. Lo que está fenomenal para el bolsillo del consumidor y el IPC, pero no tanto para las empresas, que verán recortados sus márgenes y multiplicada la competencia.

Por si no fuera poco, Doña IA (no confundir con Isabel Ayuso; hablamos de Inteligencia Artificial) ha dado un puñetazo sobre la mesa en formato buscador. Con Google AI Mode, Atlas, Comet, etc. los resultados de búsqueda (perdón, ahora el consumidor no hace búsquedas, sino consultas o preguntas) resumidos con IA han reducido entre un 30 y un 50% el tráfico web para mayor gloria.

¿Conclusión?

Pues que habrá que hilar muy fino en la presente campaña para acertar con los costes operativos, la inversión en marketing en un momento en el que, además, por si no fuera poco, la competencia será más feroz que nunca. Con un crecimiento del ecommerce que apenas rozará el 5% este año y unos márgenes cada vez más estrechos, solo sobrevivirán aquellos retailers capaces de escuchar al consumidor, anticiparse al clima —real y económico— y ajustar sus estrategias como un sastre de precisión.

El consumidor ya no compra por impulso, sino por inteligencia: compara, espera, planifica. Y frente a ese nuevo escenario, el ecommerce español mira al cielo, sí, pero no para pedir milagros… sino para interpretar las nubes. Porque en este mercado maduro, ni el clima ni el algoritmo perdonan, y cada decisión —logística, promocional o tecnológica— puede marcar la diferencia entre cerrar el año con números negros… o con la cuenta tiritando.

Samuel Rodríguez CEO & Co-founder de Ecommerce News

Socios directores: Pedro Pablo Merino y Samuel Rodríguez.

Diseño y maquetación: Ángela Martín.

Redactora jefe: Georgina Ortiz.

Redactores: Lorena García, María Pelayo, Margarida Alves

Director Comercial: Luis Rincón. Publicidad: luisrincon@ecommerce-news.es

Editorial

Ecommerce News Podcast

Eventos

Showroomprivé 16. Tradeinn

24. Observatorio de Comercio Electrónico en Adigital

30. VTEX 33. KIABI

36. Multisafepay

38. Zapato Feroz

40. Orisha

42. Odisseias

44. The Feeting Room

46. Tiktok Shop 50. PcComponentes 52. CTT Express

Milfshake

Biopedics 62. Skinvity

Spring GDS 66. Blue Banana Brand

ICP

70. Ringana

72. Packlink

74. UNO

76. TIPSA

78. Tendam

80. CEL

82. ProfesorCBD

84. NACEX

86. Noon

88. Celeritas

90. Velites

92. Rajapack

94. Incapto

96. Landmark

98. Buscalibre

100. MODDO

102. ELK Sport

104. GLS Fulfilment

106. Tiendanimal

108. Esffera

110. Naw

112. Camaloon

66

74 76 88 96 90 64 68 84

80

92 94

Ecommerce News Tv

Ecommerce Tour Alicante 2025

Ecommerce Tour León 2025

Marketplace Summit 2025

Ecommerce News Radio

Ecommerce News Podcast #202: Horizon y la IA: La visión de Shopify para el ecommerce

Crónicas del Comercio: El carrito de la compra

TARDEO ECOMMERCE #11: Yokono, tradición artesanal y expansión digital

Siguenos en:

Así es Clustie.ai: la herramienta para tiendas Shopify que conecta datos, aplica IA propia y genera audiencias para campañas

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Eventos

Retail Media Congress (Febrero, Madrid)

El auge del retail media está transformando la manera en que las marcas conectan con los consumidores. En un contexto donde los datos y la medición son clave, este congreso volverá a reunir a los principales expertos del sector para analizar cómo las marcas, retailers y agencias están aprovechando esta nueva ola publicitaria.

Durante la jornada se abordarán temas como la integración del commerce media, la automatización de campañas, la optimización del retorno de inversión y el futuro del on-site advertising.

Un encuentro imprescindible para quienes quieren liderar la nueva era del marketing en retail.

Ecommerce Tour Sevilla (Mayo, Sevilla)

La parada del Ecommerce Tour en Sevilla regresa este año consolidándose como una cita imprescindible para los profesionales del sector. Durante la jornada, expertos y empresas líderes compartirán estrategias de éxito en marketing digital, logística, inteligencia artificial aplicada al comercio electrónico y fidelización de clientes.

Un evento diseñado para inspirar, aprender y conectar con la vibrante comunidad ecommerce del sur.

Ecommerce Tour Barcelona (Marzo, Barcelona)

El Ecommerce Tour vuelve a Barcelona. Después de varios años sin parar en la capital catalana volvemos con una nueva edición repleta de innovación, casos de éxito y estrategias reales. Profesionales del sector compartirán sus experiencias en transformación digital, omnicanalidad, social commerce y todas las novedades del sector.

Una jornada de networking, conocimiento y oportunidades para quienes buscan llevar su negocio online al siguiente nivel. ¡Nos vemos en Barcelona!

Agentic Congress (Mayo, Madrid)

La nueva era de la inteligencia artificial ya está aquí. En el Agentic Congress exploraremos cómo los agentes inteligentes están transformando los modelos de negocio, la automatización de procesos y la experiencia de cliente en el comercio digital.

Expertos en IA, tecnología y estrategia empresarial compartirán casos reales, herramientas y tendencias que marcarán el futuro inmediato del sector.

Un punto de encuentro imprescindible para quienes quieren liderar la revolución agentic.

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“El Marketplace es un pilar fundamental de nuestra estrategia omnicanal”

Showroomprivé es una de las principales plataformas de comercio electrónico en Francia, fundada en 2006, especializada en ventas privadas online de productos de moda, belleza, hogar, viajes y estilo de vida a precios reducidos. Con presencia en siete países europeos, cuenta con más de 21 millones de miembros en sus plataformas. Apoyando a más de 3.000 marcas colaboradoras, la empresa ofrece soluciones personalizadas para la optimización de stock, visibilidad de marca y crecimiento digital. Posicionada como un socio digital de confianza para las marcas y como un destino de compra inteligente para los consumidores, Showroomprivé busca hacer que el acceso a la moda y al lifestyle sea más inteligente, inclusivo y sostenible. Conecta audiencias comprometidas con ofertas seleccionadas y de alta calidad, ayudando a las marcas a crecer gracias a estrategias basadas en datos e integración fluida en el mercado.

firma: Margarida raposo alves

Grégoire Scherer, Director del Marketplace en Showroomprivé, lidera la expansión del Marketplace en Europa tras el gran éxito alcanzado en Francia, supervisando actualmente los lanzamientos en el sur de Europa. Scherer está centrado en construir un ecosistema de comercio electrónico escalable y sostenible para marcas

y clientes, creando un Marketplace que complemente la experiencia de ventas flash, ampliando al mismo tiempo el alcance de Showroomprivé por toda Europa.

En esta entrevista con Ecommerce News, Grégoire explica cómo la empresa está transformando su modelo de negocio tradicional de Ventas

Flash mediante la integración de un Marketplace robusto y escalable. Este enfoque híbrido no solo amplía la oferta

de productos y mejora la experiencia del cliente, sino que se convierte en un pilar clave de su estrategia omnicanal a nivel europeo

Ecommerce News (EcN): ¿En qué se diferencia el Marketplace del modelo tradicional de ventas flash por el que es conocida Showroomprivé?

Grégoire Scherer (GS): El modelo de Ventas Flash se basa en ofertas con descuentos muy atractivos durante un

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tiempo limitado, con stock gestionado directamente por Showroomprivé.

El Marketplace, en cambio, permite que los vendedores publiquen sus productos directamente, gestionando precios, stock y logística por su cuenta. Esto nos da un modelo más continuo y escalable.

Nuestro enfoque híbrido combina la urgencia y exclusividad de las Ventas Flash con la flexibilidad y amplitud del Marketplace. Además, el Marketplace nos permite trabajar con productos de temporada actual y reforzar momentos comerciales clave como rebajas, lanzamientos de producto o campañas de marca.

EcN: ¿Cómo encaja el Marketplace en la estrategia omnicanal de la empresa a nivel europeo?

GS: El Marketplace es un pilar fundamental de nuestra estrategia omnicanal. Nos permite operar en múltiples países con baja fricción, ofreciendo a las marcas acceso a millones de consumidores en toda Europa. Desde el punto de vista del cliente, la experiencia es unificada: ya sea que compren en Ventas Flash o en el Marketplace, todo sucede dentro del mismo ecosistema.

EcN: ¿De qué manera el Marketplace aporta valor a las marcas, especialmente a aquellas con poca presencia digital?

GS: Para muchas marcas, digitalizarse puede ser complicado y costoso.

Nuestro Marketplace les ofrece una solución llave en mano: acceso inme diato a una audiencia amplia y compro metida, apoyo en marketing y una logística simplificada a través de nuestra plataforma. Es una puerta de entrada al comercio electrónico de bajo riesgo y alta visibilidad, manteniendo el control total sobre su surtido y precios.

EcN: ¿Qué criterios se utilizan para seleccionar marcas colabora doras? ¿Hay planes para ampliar las categorías representadas?

GS: Nos centramos en la deseabilidad de la marca, la calidad del producto y la competitividad de los precios. Queremos garantizar la mejor expe riencia al cliente, tanto en Ventas Flash como en el Marketplace. Actualmente, el Marketplace abarca moda, acce sorios, belleza, hogar, tecnología, bricolaje y deporte, y estamos abiertos a expandirnos a otros sectores donde haya demanda. Somos selectivos, pero estamos creciendo y nuestro objetivo es seguir ampliando la oferta de forma curada y cualitativa.

EcN: ¿Cómo mejora la colabo ración con Mirakl la experiencia de los vendedores en la plataforma?

GS: Mirakl nos proporciona una infraestructura sólida y escalable para gestionar nuestro Marketplace de forma eficiente. Los vendedores disponen de herramientas avanzadas para gestionar

Grégoire Scherer, Director del Marketplace en Showroomprivé

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Tradeinn, fija la meta en los 2 M€ manteniendo su apuesta por el modelo pure player

Bajo el liderazgo de David Martín, Tradeinn, con sede en Girona, ha pasado de ser un proyecto emergente hace más de diez años a consolidarse como un referente global. Hoy cuenta con más de 20 tiendas online verticales, presencia en más de 190 países y superó los 555 millones de euros en facturación en 2024.

firma: pedro pablo Merino

Tradeinn ha sabido combinar especialización, escala y eficiencia logística para competir en un entorno dominado por gigantes como Amazon o, en su sector, Decathlon. Siempre apostando por la tecnología, la experiencia de cliente y una propuesta clara: ofrecer productos técnicos al mejor precio posible.

Hoy charlamos con David en un momento clave para la compañía, justo tras la reciente noticia de la entrada de Apollo como nuevo socio, que ha adquirido el 30% de la empresa que hasta ahora estaba en manos de Suma Capital. Este movimiento abre una nueva etapa para Tradeinn y marcará sin duda el rumbo de su crecimiento futuro.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué tal estás?

David Martín (DM): La verdad es que estoy muy bien, y la compañía también se encuentra en un buen momento. A pesar de las dificultades que atraviesa el sector por la situación económica, tanto a nivel nacional como internacional —especialmente por todo lo que está ocurriendo con las políticas aduaneras—, nosotros seguimos fieles a nuestra filosofía de empresa: trabajando con la misma

De: todo Para: todas partes

Procesamos más de 100 millones de paquetes al año, poniendo mucha lógica a la logística.

De: tod s

Para: tod s + +

David Martín, fundador y CEO de TRADEINN

intensidad y creciendo, que es lo más importante.

EcN: Tras la salida de Suma Capital, ¿cómo fue el proceso?

DM: Suma Capital compró hace años el 30% de participación que tenía otro socio financiero. Como suele suceder con los fondos de inversión o las empresas de capital riesgo, tras unos años de participación suelen vender su parte a una valoración más alta. Además, con el tiempo dejan de beneficiarse de ciertas ventajas fiscales, por lo que es un ciclo natural.

Suma Capital llevaba casi diez años con nosotros, así que su etapa ya había finalizado. Su salida ha dado paso a uno de los fondos americanos más grandes del mundo: Apollo. Con este cambio, la compañía queda únicamente en manos de Apollo y mías, ya que también han adquirido participaciones que estaban en manos de otras empresas.

La operación comenzó cuando Suma Capital nos comunicó su intención de salir de Tradeinn. En ese momento, contratamos a un equipo para gestionar el proceso y buscar un socio sustituto. Recibimos muchas ofertas, pero fue un proceso largo, ya que cualquier posible socio debía pasar por mi filtro. Algunos fondos que se interesaron al principio no me convencieron, incluido Decathlon. Finalmente, apareció Apollo, que encajaba perfectamente con lo que buscábamos, y la operación ya se ha ejecutado.

EcN: ¿Qué significa esta operación para el futuro estratégico de la compañía?

DM: La entrada de Apollo Capital supone nuevas oportunidades. Es un fondo muy grande, con una fuerte conexión en el sector, especialmente a nivel internacional. Cuando queramos expandirnos en otros países, podremos apoyarnos en su experiencia y en su red de contactos para acceder a nuevos proveedores. Sin duda, contar con un socio de este calibre es clave para seguir creciendo.

EcN: ¿Los fondos de capital participan activamente en la toma de decisiones?

DM: No, no participan en la toma de decisiones. Han estado siempre como socios acompañantes y financieros. Es cierto que, cuando presento el business plan, aportan ideas, pero no intervienen directamente en la gestión ni en la estrategia de la compañía.

Con Apollo ocurrirá algo similar, aunque la diferencia es que, al ser un

fondo tan grande y con tantos contactos, pueden generar muchas más sinergias y ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos con mayor eficacia.

EcN: Cuando hablas de las posibilidades que puede ofrecer Apollo Capital a Tradeinn, ¿estás pensando en algo concreto?

DM: La verdad es que no lo sé aún. Tendremos que esperar unos años para ver qué camino toma esta alianza. Por ahora, no tenemos intención de cambiar nada en la compañía. Simplemente, tenemos un nuevo socio que, por su tamaño, puede aportarnos cosas que el anterior no podía. Pero la esencia de la empresa sigue siendo la misma.

EcN: En 2024 superasteis vuestro récord, con más de 555 millones de euros de facturación. Habéis tenido un crecimiento muy sólido en los últimos años. ¿Qué claves dirías que os han permitido alcanzar este nivel?

DM: Muchas. Hacemos muchísimas cosas a la vez.

Creo que una de las claves es la mentalidad de la compañía. Aunque hemos crecido mucho, seguimos teniendo una mentalidad de startup: ejecutamos rápido, buscamos mejorar cada día, optimizar todos los procesos… Queremos eficientar todas las áreas de la empresa, desde la web y la logística hasta las relaciones con las marcas y las finanzas. Es un proceso constante de inconformismo y mejora continua. No trabajamos de forma secuencial, intentamos hacer las cosas en paralelo. Aquí somos muy maniáticos con la ejecución, y siempre lo he dicho: lo importante es hacer que las cosas pasen. Mi estilo de dirección se basa en eso. Estoy rodeado de un ‘dream team’, y mi labor es articular todo para que funcione, que haya sintonía, que no existan frenos y que seamos lo más prácticos posible.

No somos muy formales, buscamos ser prácticos , ejecutar con foco y mejorar constantemente, siempre centrados en el e-commerce. Es cierto que hemos crecido mucho: vendemos muchas marcas, muchos productos y en muchos países. Pero al final, somos una tienda. Nuestro trabajo es ser especialistas, tener buenos precios, buen servicio, mucho stock… y, sobre todo, trabajar bien, con una mentalidad clara, visión de negocio y capacidad de ejecución.

EcN: Contáis con un almacén al que los clientes pueden acudir a

recoger pedidos, pero no tenéis tiendas físicas. ¿Os planteáis embarcaros en esa aventura?

DM: Eso es, precisamente, un claro ejemplo de foco. Nosotros queremos seguir vendiendo online porque sabemos que es donde realmente podemos crecer de forma más eficaz y eficiente.

La tienda que tenemos en nuestra sede está pensada únicamente para recogida de pedidos mediante click & collect; no hay producto expuesto. Nuestro enfoque es ser un pure player online, especialistas en deporte y con una vocación claramente internacional. De hecho, el 85% de nuestras ventas se realizan fuera de España, y eso nos da una gran solidez.

En cuanto a las marcas, es verdad que a veces surgen dificultades con alguna en concreto, pero trabajamos con más de 11.000 marcas. No todas tienen el mismo peso, por supuesto, pero estamos muy diversificados tanto a nivel de producto como de mercados.

España sigue siendo nuestro país número uno, por ser donde tenemos la sede y ofrecer una experiencia excelente, sobre todo en los plazos de entrega. Pero en el resto de países también somos muy locales: adaptamos la web a cada idioma y trabajamos con un enfoque muy específico en cada mercado. Prueba de ello es el nuevo almacén que tenemos en Alemania, de 6.000 metros cuadrados, que ya está prácticamente lleno y estamos valorando su ampliación.

En España, estamos en plena expansión de nuestro almacén central: pasará de 30.000 a más de 50.000 metros cuadrados. No solo ganamos espacio, sino que estamos incorporando un alto nivel de automatización. Hemos seleccionado los partners adecuados, comprado maquinaria, robots, cintas transportadoras… En definitiva, un mix tecnológico que nos permitirá preparar hasta 150.000 pedidos al día. Actualmente, estamos en torno a los 50.000 diarios, así que es un salto muy importante.

De cara al futuro, es posible que abramos más almacenes, pero únicamente con el objetivo de mejorar los plazos de entrega. No hay otra motivación. Con el almacén de Alemania, por ejemplo, ya estamos entregando en todo el centro de Europa en menos de 24 horas. EcN: En el mundo del deporte hay mucha competencia y muchos e-commerces. ¿Cómo os diferenciáis?

DM: Sí, claro. Al final tienes clientes que te hacen un pedido de 500 o 3.000 euros… pero también muchísimos que te compran solo una camiseta técnica para correr de 20 euros, o algún accesorio pequeño. Y ahí es donde marca la diferencia, ser especialistas y tener un catálogo enorme. Nosotros tenemos más de 2,5 millones de referencias y trabajamos con unas 11.000 marcas. Esa variedad es clave.

EcN: ¿Qué papel juega ahí la especialización por categorías?

DM: Es fundamental. Para cada deporte tenemos un vertical específico, y luego tenemos uno más general, donde agrupamos deportes más pequeños o nuevos verticales que todavía no tienen tanto volumen en Tradeinn. Por ejemplo, ahora está creciendo bastante el golf, la hípica, el basket… y en vez de abrir una tienda para cada uno desde el inicio, los metemos ahí para que vayan creciendo sin tener tantos verticales abiertos.

Aunque tengamos muchas tiendas, toda la parte tecnológica es la misma: el buscador, el sistema, todo funciona igual. Solo cambia el diseño y la forma en la que se presentan los productos, para que no se mezclen cosas que no tienen nada que ver y el usuario tenga una experiencia más clara.

EcN: ¿Qué peso tienen cada uno de vuestros verticales en la facturación del negocio?

DM: El más grande, sin duda, es el de ciclismo. Le siguen el vertical de outdoor y montaña, el de running, el de equipamiento para moto, y también Dressin, que es más moda deportiva o sportswear, pero que también se usa como ropa casual para el día a día. El tamaño de cada vertical depende mucho de las marcas que lo componen. Si hay marcas potentes y con gran volumen, ese vertical crece más. En el caso del ciclismo, por ejemplo, está claramente en auge. Antes los que íbamos en bici éramos los frikis… ¡ahora casi somos los guays! (ríe). Ha cambiado mucho.

EcN: ¿Cómo gestionáis la logística y la atención al cliente en tantos países y, sobre todo, cómo conseguís hacerlo de forma tan rentable?

DM: Lo primero es algo muy simple: no perder dinero en transporte. Cuando has comentado que tenemos precios muy competitivos, es cierto. Invertimos mucho en tecnología para poder igualar precios con competidores —pero ojo, no con cualquiera, sino con los

Martín, fundador y CEO de Tradeinn

grandes—. Y aunque trabajamos con márgenes mínimos, cada marca tiene un margen mínimo definido; por debajo de eso no bajamos.

Pero la otra gran clave es no perder dinero con los envíos. El transporte es un servicio y hay que pagarlo. Negociamos mucho con las empresas de transporte para conseguir buenas tarifas, pero es el cliente quien asume ese coste.

A nivel logístico, optimizamos al máximo todo el proceso. Tenemos muy claro qué herramientas y tecnologías nos ayudan a reducir el tiempo de prepara-

ción del pedido. Esto reduce el número de personas necesarias y, por tanto, el coste por expedición. Cada paquete que sale lo tenemos calculado en tiempo real: sabemos cuánto cuesta enviarlo.

Y si consigues reducir ese coste, aunque sea en 50 céntimos por paquete, cuando estás enviando 20 millones de pedidos al año… estás ahorrando 10 millones de euros. Eso impacta directamente en el EBIT y te permite reinvertir en mejorar: infraestructura, tecnología, equipo… Esa es la base de nuestra rentabilidad.

David

EcN: Estás mencionando muchas mejoras tecnológicas.

¿Qué estáis implementando ahora mismo y cómo estáis aplicando la inteligencia artificial en Tradeinn?

David Martín: Estamos en plena revolución con la IA, y la estamos aplicando en muchos frentes. Algunas cosas ya están en marcha, sobre todo para mejorar y hacer más eficiente nuestra operativa diaria. Otras están a punto de salir y, cuando lo hagan, se van a notar, seguro.

Uno de los proyectos más potentes en los que estamos trabajando es un probador virtual. La idea es que el cliente pueda subir una foto a su cuenta y, con un clic, ver cómo le queda cualquier producto: una camiseta de running, unas zapatillas, un casco… Lo estamos desarrollando con IA y creemos que puede marcar un antes y un después en la experiencia de compra online. También estamos haciendo cosas con generación automática de imágenes y vídeos de producto en 360º. Ahora mismo ya los generamos en nuestro estudio, pero el siguiente paso es hacerlo directamente con inteligencia artificial para escalar más rápido y con menos recursos.

Otra novedad que ya está funcionando es el resumen automático de opiniones. Cada producto tiene su sección de valoraciones, y lo que hemos hecho es aplicar IA para leer todos esos comentarios y generar un resumen que aparece arriba, en negrita. Así, en vez de leer una a una, puedes ver de un vistazo lo más importante. Le decimos a la IA que solo tenga en cuenta opiniones sobre el producto (no sobre si el pedido llegó tarde o pronto), y el resultado es muy útil y fiable.

También estamos usando IA para la etiquetación automática de productos: si es manga corta, larga, el tipo de tejido, el color… Antes lo hacía una persona, ahora todo eso lo hace la IA, lo que nos permite ser mucho más ágiles.

Y otro cambio importante ha sido la mejora del buscador y del recomendador de producto. Antes usábamos Algolia y ahora trabajamos con el motor de búsqueda de Google, combinado con IA. La mejora ha sido muy clara. En cada página de producto, por ejemplo, ahora mostramos hasta cinco carruseles con recomendaciones personalizadas según lo que has buscado, lo que has comprado, o lo que has visitado.

No somos muy formales, buscamos ser prácticos, ejecutar con foco y mejorar constantemente, siempre centrados en el e-commerce.

Todo está montado para ser lo más útil posible, y ya lo estamos notando: ha aumentado el número medio de productos por pedido.

EcN: En cuanto a estrategias de marketing, ¿qué estáis haciendo actualmente? ¿Dónde tenéis puesto el foco?

DM: Estamos invirtiendo bastante en SEM, sobre todo en Google Ads, porque es donde mejor podemos medir el retorno y nos permite llegar a nivel nacional e internacional. Pero ahora mismo estamos poniendo mucho foco en la fidelización. Antes teníamos algunas estrategias, pero las estamos mejorando, especialmente nuestro sistema de puntos, que llamamos coinns (con dos “n”).

Estamos dándoles más visibilidad para que la gente sea consciente de los puntos que tiene y también del valor que representan en euros, no solo en la cesta de la compra, sino incluso en la página de producto o en los listados. Por ejemplo, si estás logueado y tienes 4 € en puntos, ya verás los precios con ese descuento aplicado.

Además, estamos preparando Tradeinn Prime, que va a estar muy ligado a la fidelización. La idea es que el usuario Prime tenga siempre un descuento, pagando una cuota, mientras que un usuario normal puede canjear sus puntos cuando quiera. Queremos fomentar que los clientes vuelvan directamente a Tradeinn sin tener que pasar por Google para comparar precios. Hasta ahora nos habíamos centrado mucho en captar clientes, pero ahora que ya somos grandes y tenemos una base sólida, tenemos que dedicar más esfuerzo a fidelizar, siempre manteniendo la base que nos ha traído hasta aquí: precios competitivos y buen servicio. Por eso, tenemos más de 100 millones de euros en stock en nuestra sede, para garantizar un envío rápido.

EcN: Y con influencers, ¿trabajáis algo?

DM: Poco, porque con nuestro modelo de negocio de venta de multimarcas

no lo vemos tan efectivo. Cuando vendes productos de muchas marcas, a quien más le interesa relacionarse con el influencer es a la marca para darse a conocer y generar demanda, no tanto a nosotros como distribuidores. De todas formas, hacemos algunas campañas con marcas cuando presentan novedades, pero no es algo que trabajemos activamente.

EcN: ¿Cómo va vuestro trabajo con los marketplaces?

DM: No es nuestro foco principal, pero sí nos genera algo de ingresos. Amazon es nuestro marketplace más importante, aunque también estamos en otros marketplaces internacionales. La idea es estar donde el cliente busca.

EcN: ¿Qué iniciativas sostenibles o de impacto social tenéis en Tradeinn?

DM: En logística usamos material biodegradable y reciclado para los embalajes: bobinas, cajas de cartón… Procuramos que todo el material sea lo menos contaminante posible. También nos aseguramos de que nuestros partners logísticos compartan esta visión y tengan certificaciones o compromisos en sostenibilidad. Por ahora hacemos esto, y poco más, aunque siempre estamos abiertos a mejorar.

EcN: Con las turbulencias geopolíticas, ¿cómo os está afectando y cómo va el año?

DM: Este año está siendo complicado por el contexto político internacional. Para una empresa como Tradeinn, que vende mucho fuera, los costes arancelarios en distintos países tienen un impacto importante. Aun así, esperamos crecer un 10% este año.

Seguiremos creciendo, aunque depende mucho del país. Estoy seguro de que alcanzaremos los 600 millones de euros de facturación. Todavía falta la parte más fuerte del año, con Black Friday, Navidad y rebajas, así que confiamos en superar ese 10%. Además, estamos ampliando toda la estructura para poder llegar a facturar 2.000 millones desde aquí en un futuro. .

«Estamos desarrollando un gran proyecto para crear un espacio de datos del sector»

Con más de 20 años de experiencia en el sector digital, Jordi González ha sido testigo directo de la evolución del comercio electrónico en España. Como director del Observatorio de Comercio Electrónico en Adigital, su mirada combina conocimiento técnico, visión estratégica y compromiso con el impulso de la innovación.

firma: pedro pablo Merino

En esta entrevista, nos comparte su análisis sobre los cambios más significativos del sector, las tendencias que marcarán el futuro del e-commerce, y el papel fundamental que desempeña el Observatorio para acompañar a empresas y pymes en su proceso de transformación digital. Ecommerce News (EcN): Jordi, tienes una trayectoria muy amplia en el sector del comercio electrónico en España. ¿Cómo ha sido tu recorrido profesional hasta llegar al Observatorio de Comercio Electrónico?

Jordi González (JG): Actualmente, soy director del Observatorio de Comercio Electrónico en Adigital,

desde donde impulsamos el conocimiento, análisis y evolución de este sector en España. Mi trayectoria en este ámbito comenzó hace más de dos décadas, cuando asumí la dirección de marketing de Venca, una empresa de venta por catálogo que vivió una importante transformación hacia el comercio electrónico. Durante más de 20 años formé parte de esta compañía, primero bajo el paraguas del grupo alemán OTTO y posteriormente liderando una operación de MBO para adquirirla y relanzarla como negocio digital. Además, he desempeñado cargos como vicepresidente y miembro de la junta en Adigital, he presidido la asociación AVAD, y he sido consejero externo en varias compañías del sector retail. También he estado vinculado a

iniciativas de apoyo a emprendedores como Netmentora Catalunya. Toda esta experiencia me ha dado una visión transversal del comercio digital, desde la gran empresa hasta el ecosistema emprendedor.

EcN: ¿Cuál es la misión principal con la que entraste en el Observatorio Español de Comercio Electrónico?

JG: Conozco bien Adigital, ya que durante varios años fui vicepresidente y miembro de su Junta Directiva. El Observatorio Español de Comercio Electrónico nace como una iniciativa de Adigital con el objetivo de fomentar el crecimiento y la transformación del comercio electrónico en España. Nuestra misión es impulsar un ecommerce innovador, sostenible,

Jordi González, director del OBSERVATORIO

responsable y que genere confianza en el consumidor. Ponemos especial foco en las pequeñas y medianas empresas, porque creemos que el canal online ofrece una oportunidad real para su internacionalización.

Hoy en día es mucho más accesible abrirse al exterior a través del ecommerce que mediante canales físicos, y herramientas como los marketplaces también facilitan este proceso.

Desde el Observatorio, además, trabajamos para identificar y reducir las barreras que aún existen —como la burocracia— y así facilitar que más pymes puedan operar y crecer en este entorno digital.

EcN: ¿Qué tipo de estudios se realizan desde el Observatorio y con qué frecuencia?

JG: Tenemos varias líneas de trabajo, pero una de las principales es lo que llamamos eCommerce Data. En este ámbito, estamos desarrollando un gran proyecto para crear un espacio de datos del sector, ya que actualmente existe un déficit importante de información sobre el comercio electrónico en España. Los datos disponibles son insuficientes, dispersos y, en muchos casos, poco útiles para la toma de decisiones. Por supuesto, hay fuentes relevantes como CNMC, pero sus datos no son tan inmediatos como nos gustaría.

Nuestro objetivo es crear una plataforma que reúna datos de fuentes públicas y privadas, y que sea interactiva y accesible. Queremos que los responsables de ecommerce puedan explorar esa información, segmentarla, compararla con sus propios datos y convertirla en algo accionable e inmediato para su día a día.

Es un proyecto ambicioso, pero recientemente hemos recibido financiación pública para lanzar esta nueva plataforma, que verá la luz en 2026, tomando como referencia modelos de éxito de otros países europeos.

Esta línea de datos se complementa con estudios específicos y análisis cualitativos. Recientemente, por ejemplo, hemos encuestado a más de 200 directivos europeos del ámbito del comercio electrónico para conocer cómo les fue el 2024, cómo están encarando 2025, cuáles son sus prioridades de inversión, su perspectiva sobre la creación de empleo, etc. Este tipo de estudios nos permite tener una fotografía más completa del sector, tanto desde el punto de vista cuantitativo como desde el cualitativo.

Otra de nuestras líneas clave es la de formación, pensada específicamente para ayudar a las pequeñas y medianas empresas a profesionalizar y escalar sus negocios digitales. También hemos lanzado el Commerce Lab, un espacio de encuentro para fomentar el diálogo y la transferencia de conocimiento entre profesionales del sector.

Y por último, —aunque para mí es quizá la más esencial— está nuestra línea de trabajo en el ámbito de la colaboración público-privada. Desde el Observatorio creemos firmemente en la necesidad de construir un marco regulatorio favorable para el desarrollo del comercio electrónico. Esto implica trabajar en temas clave como la mejora del mercado único europeo, su accesibilidad y, muy especialmente, la reducción de las cargas administrativas que aún dificultan la actividad de muchas pequeñas empresas. En este punto, colaboramos tanto con instituciones nacionales como con entidades europeas, aprovechando también el rol que Adigital desempeña en Bruselas. EcN: Del primer estudio que habéis realizado, ¿cómo describirías el estado actual del e-commerce en España?

JG: En términos de penetración, España aún está algo por detrás de otros países europeos. Mientras que en algunos mercados el 80 % de los internautas ya compran online, en España estamos en torno al 60 %. Aun así, el comportamiento del consumidor es activo: hablamos de una media de 22 compras online por persona al año, con un gasto medio anual cercano a los 900 euros.

Lo más interesante es que, a pesar de cierta contracción general del consumo, el comercio electrónico en España sigue creciendo a un ritmo superior a la media europea. En 2024, el ecommerce en España creció un 13%, una cifra muy relevante si la comparamos con el crecimiento de la economía general. Esto nos sitúa como el cuarto país de Europa con mayor crecimiento en comercio electrónico en los últimos años.

Creemos que este crecimiento continuará: nuestras previsiones apuntan a un incremento anual por encima del 8 % en los próximos cinco años. Y dentro de ese crecimiento habrá sectores con un mayor potencial aún, como el producto fresco, la salud o el ecommerce B2B. Eso sí, también estamos entrando en una fase de madurez. Ya no se trata solo de crecer en volumen, sino de

Jordi González, director del Observatorio de Comercio Electrónico en Adigital

generar valor real para el cliente . Las empresas que lograrán destacar serán aquellas capaces de ofrecer propuestas diferenciadas, personalizadas y con experiencias de compra fluidas. El futuro del ecommerce pasa, cada vez más, por poner al cliente en el centro.

EcN: ¿Cuáles son hoy los sectores que lideran el crecimiento del ecommerce en España? ¿Y cuáles están todavía por detrás, pero muestran un mayor potencial de desarrollo?

JG: Actualmente, los sectores que más tiran del carro del comercio electrónico en España son la moda , el equipamiento personal y todo lo relacionado con el ocio , especialmente el ticketing y el travel Son verticales ya consolidados en el canal online y que siguen manteniendo una buena tracción. Por otro lado, hay sectores que llevan tiempo con expectativas de crecimiento, pero que aún no han explotado del todo, como el de la alimentación y producto fresco que he mencionado antes. Es cierto que este segmento ha ido avanzando lentamente, pero en 2024, por ejemplo, creció un 19 %, lo que indica que el mercado está madurando y hay una oportunidad clara de expansión.

EcN: Desde vuestra visión en el Observatorio, ¿cuáles dirías que son las grandes tendencias del comercio electrónico actualmente?

JG: Una de las principales tendencias es, sin duda, la aplicación de la inteligencia artificial, que está impactando en dos grandes áreas. Por un lado, en la creación de valor para el cliente, permitiendo experiencias más personalizadas, relevantes y fluidas. Y por otro, en la eficiencia operativa, optimizando procesos a lo largo de toda la cadena, desde la gestión del catálogo hasta la atención al cliente.

La experiencia de compra fluida es clave: desde la fase de búsqueda hasta el momento del pago y la entrega. En ese recorrido, también estamos viendo avances importantes. Por ejemplo, en el ámbito de los pagos, el modelo Buy Now, Pay Later (BNPL) está ganando protagonismo, ofreciendo al consumidor mayor flexibilidad.

En cuanto a la logística, una de las tendencias más relevantes es el auge de los lockers o puntos de recogida automáticos. No solo responden a la demanda de conveniencia por

parte del cliente, sino que además suponen una mejora significativa en términos de eficiencia logística y sostenibilidad , al reducir las emisiones de CO 2.

EcN: ¿Cómo ha cambiado el consumidor en los últimos años?

JG: El cambio más evidente es que el consumidor de hoy está más informado y más exigente. Y creo que tiene todo el derecho a serlo. Tiene a su alcance más herramientas que nunca para comparar precios, productos, condiciones de envío o políticas de devolución. Esa capacidad de análisis y elección le da mucho más poder en la relación con las marcas.

Además, estamos viendo cómo la brecha digital se está reduciendo : el comercio electrónico ya llega a prácticamente todos los segmentos de la población. Aun así, es importante seguir trabajando en formación y acompañamiento , especialmente en aquellas capas menos familiarizadas con lo digital.

En definitiva, el consumidor actual no solo compra, sino que espera valor, transparencia, confianza y conveniencia . Y eso obliga a las empresas a evolucionar constantemente si quieren seguir siendo relevantes.

EcN: Este año habéis organizado los Premios Ecommerce desde el Observatorio. ¿Qué papel juegan y qué los diferencia de otros galardones del sector?

JG: Estos premios nacen con una intención muy clara: reconocer el trabajo de las empresas del sector desde dentro del propio sector . En Adigital contamos con más de 150 empresas de ecommerce asociadas, y en el Observatorio superamos los 400 suscriptores, muchos de ellos pequeños negocios digitales que acceden a nuestros contenidos, estudios y datos sin necesidad de ser socios. Queremos llegar a todo el ecosistema, especialmente a las pymes, y los premios son una forma de dar visibilidad al buen trabajo que se está haciendo.

A diferencia de otros galardones, estos premios han sido pensados y juzgados desde el sector para el propio sector , con un enfoque muy consciente y realista de los retos actuales del ecommerce.

Hemos definido siete categorías que cubren desde aspectos tradicionales —como el Mejor eCommerce o la Mejor Estrategia Internacional—

hasta enfoques más actuales y comprometidos. Por ejemplo, hemos incluido premios como el ecommerce más sostenible , el más transparente o el que tiene la mejor estrategia de datos , porque creemos firmemente en un comercio electrónico responsable, innovador y basado en la confianza del cliente , tal como promovemos desde el Observatorio.

También hemos querido dar espacio a los proyectos emergentes, con la categoría a la Mejor Startup de eCommerce , y reconocer la evolución omnicanal con el premio al Mejor eCommerce Omnichannel

En resumen, creemos que hemos construido unos premios que reflejan todas las etapas y desafíos del ecommerce actual.

EcN: ¿Cómo habéis organizado el sistema de votación y cómo funciona el jurado en estos premios?

JG: Para ser la primera edición, la respuesta ha sido excelente. Hemos recibido 114 candidaturas , lo cual, teniendo en cuenta que empezamos a trabajar en ello apenas dos meses antes, es un resultado del que estamos muy orgullosos. Quiero destacar especialmente el trabajo de María Lázaro, Directora de Desarrollo y Marketing de Adigital, y de todo el equipo de la asociación, que han hecho una labor fantástica para que esto fuera posible.

Cada candidatura presentó un dossier con su propuesta y argumentos, que fue enviado a todos los miembros del jurado . El proceso de evaluación es individual y objetivo : cada jurado valora por separado cada proyecto, sin deliberaciones conjuntas, para garantizar la imparcialidad. En caso de empate, existe la posibilidad de ejercer un voto de calidad por mi parte como director del Observatorio, pero solo en esa circunstancia. Es importante señalar que estos son los premios del Observatorio de Comercio Electrónico , distintos de los premios que también entrega Adigital, los cuales tienen un enfoque más transversal sobre la digitalización, la innovación o la ciudadanía. En cambio, los premios del Observatorio están centrados 100 % en ecommerce , y por eso creemos que aportan un valor específico y complementario dentro del ecosistema digital. .

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La nueva estrategia de VTEX para Europa con la apertura de su nuevo Hub en Barcelona

VTEX acaba de inaugurar su Hub de Barcelona que representa mucho más que una simple expansión física: es el reflejo estratégico de una apuesta decidida por el mercado europeo, la innovación y el impulso digital de un comercio global en transformación.

FIRMA: saMuel rodríguez

El acto estuvo presidido por Santiago Naranjo, CRO de VTEX, junto a otros altos cargos como Prakash Gurumoorthy, General Manager EMEA & APAC; Thiago Borba, VP Growth Southern Europe; y Daniel Viana, VP Solution Engineering para EMEA & APAC.

Durante la bienvenida, Santiago Naranjo resumió el espíritu del evento con entusiasmo: “Estamos muy emocionados con la apertura de la oficina, el Hub de Europa. Es un reto que ya teníamos en los planes y simboliza nuestro compromiso a largo plazo”. VTEX se presenta como columna vertebral de las compras online y omnicanales, unificando ventas y operaciones de retailers globales al tiempo que simplifica complejidades logísticas, fiscales y promocionales.

Naranjo destacó que el crecimiento de la compañía ha sido posible gracias a un sólido ecosistema de partners que venden, implementan y adaptan la plataforma a cada mercado y cliente.

El recorrido europeo de VTEX comenzó en Barcelona hace nueve años, ciudad elegida por su capacidad para atraer talento multicultural y su afinidad con la empresa. Daniel Viana, VP Solution Engineering para EMEA & APAC, explicó que Barcelona sirvió como centro operativo y de soporte para mercados tan competitivos como Alemania, Francia, Italia y Reino Unido. La apertura del Hub ahora en Barcelona, según Viana, no es una entrada al mercado sino un signo de consolidación “Hemos trabajado años construyendo cultura y resultados y hoy los clientes europeos crecen orgánicamente casi el doble que en otras regiones, un dato muy significativo”, enfatizó.

El modelo comercial de VTEX, basado en el crecimiento alineado con la facturación del cliente, es clave en su éxito. “Si el retailer crece, VTEX crece. Hay una alineación total de incentivos, y eso es el secreto de nuestro éxito en Europa”, afirmó Viana.

En cuanto a la expansión internacional, los directivos señalaron la creciente voluntad de las marcas europeas de abrir tiendas en mercados exteriores, especialmente Oriente Medio y Estados Unidos. Santiago Naranjo destacó el caso de empresas francesas como Manitou, que consolidan operaciones regionales y globales usando la tecnología VTEX, facilitando alianzas y aperturas en ciudades como Dubái, Austria, Italia y Polonia. Por su parte Thiago Borba, VP Growth Southern Europe, explicó que esta nueva era del B2B busca no solo vender, sino controlar distribución,

cadena de suministro y operaciones a escala global. “Barcelona concentra talento, innovación y clientes clave. Esta inauguración no es un gesto simbólico: es el movimiento necesario para acelerar nuestra tracción en España y desde aquí habilitar capacidades para toda Europa”, concluye el vocero.

La inteligencia artificial fue otro eje fundamental del evento. VTEX despliega una estrategia AI que incluye desarrollos integrados en su plataforma, adquisiciones como WENI para agentes postventa y alianzas con empresas como Synerise para personalización inteligente. Daniel Viana explicó que la IA transformará la operación de retailers: desde insights conversacionales y generación automatizada de campañas hasta asistentes de venta y postventa que reducen costos operativos y optimizan recursos. La integración de WENI, agente conversacional AI, ya ha mostrado beneficios significativos en LATAM y ahora llega a Europa. La ambición es convertir la plataforma en “AI native”, transformando la experiencia de clientes y comerciantes. Barcelona fue destacada como polo estratégico para la atracción y retención de talento europeo multicultural y joven, con programas como World Guinness Record Tetris y Digital Commerce Specialist que forman y cohesionan a universitarios en una

comunidad innovadora. Daniel Viana valoró la ciudad como el punto óptimo para equilibrar calidad de vida y precio dentro de Europa occidental.

La disciplina comercial y la aceleración de la expansión en Europa fue otro foco de atención. VTEX ha aprendido que una red fuerte de partners y casos de éxito vale más que cerrar contratos rápidamente. Se han enfocado en sectores clave como electrónica, moda, alimentación, bricolaje y mascotas, implementando soluciones que evidencian la fortaleza de su producto.

Por último, en el contexto económico y empresarial español, los ponentes enfatizaron la importancia de la tecnología para romper la concentración de mercado y ofrecer mayor visibilidad y eficiencia a las empresas, facilitando su participación en el mercado global sin intermediarios tradi-

cionales. “Queremos habilitar a las marcas para competir con agilidad y eficiencia, y que la España profunda que va más allá de Madrid y Barcelona pueda crecer en el nuevo mercado global”, concluyó Santiago.

El acto cerró con un corte de cinta simbólico en la oficina de Barcelona, reafirmando la voluntad de VTEX de acelerar el crecimiento en Europa y Oriente Medio, invertir en talento, y ampliar la inteligencia artificial en su plataforma. Más que un espacio físico, el nuevo hub simboliza la visión de una multinacional innovadora, que desde España se abre paso en el exigente mercado europeo para transformar el comercio digital con tecnología, diversidad y ética colaborativa. Con VTEX, España gana un aliado estratégico para competir y crecer en el ecosistema global del ecommerce. .

VTEX despliega una estrategia AI que incluye desarrollos integrados en su plataforma, adquisiciones como WENI para agentespostventa y alianzas con empresas como Synerise para personalización inteligente.

Inauguración

Mirko Peloso, Head of Marketing & Digital de KIABI

«Creemos que la verdadera omnicanalidad consiste en ofrecer libertad de elección»

KIABI está presente en 33 países superando los 590 puntos de contacto y cuenta con un equipo de 10.000 Kiabers de 83 nacionalidades diferentes. En España, donde inició operaciones después de Francia, Kiabi cuenta con una red de 73 tiendas que reflejan su compromiso con ofrecer productos de calidad a precios accesibles desde 1993.

Hablamos con Mirko Peloso, Head of Marketing & Digital de Kiabi en España y Portugal desde 2024, quien lidera la estrategia de marca, comunicación y marketing digital en ambos mercados.

Ecommerce News (EcN): ¿Cómo define KIABI su estrategia omnicanal en Portugal y España?

Mirko Peloso (MP): En KIABI

concebimos la omnicanalidad como la forma de hacer que las compras sean fáciles, cómodas y prácticas, sin importar si se realizan en una tienda física, en el canal online o combinando ambos. Nuestro propósito es ofrecer una experiencia fluida y coherente que acompañe al cliente en cada punto de contacto con la marca. Integrar los diferentes canales nos permite conocer mejor a nuestros clientes, comprender sus expectativas y construir una relación

más cercana y personalizada. Creemos que la verdadera omnicanalidad está en dar libertad de elección: cómo, cuándo y dónde comprar. Por eso trabajamos para simplificar procesos como la recogida de pedidos online en tienda, las devoluciones ágiles o el acceso a recomendaciones adaptadas al perfil de cada consumidor. Un buen ejemplo es la nueva app lanzada en marzo de 2025: más que una mejora tecnológica, es una herramienta que hace la compra más intuitiva y

FIRMA: Margarida raposo alves

práctica, y que refuerza los tres pilares de nuestra estrategia en Iberia: innovación, sostenibilidad y cercanía.

EcN: ¿De qué forma las tiendas físicas y el e-commerce se complementan para ofrecer una experiencia fluida al cliente?

MP: En KIABI, nuestras tiendas físicas, la web y la app están totalmente integradas para ofrecer una experiencia de compra sencilla y sin fricciones. Un ejemplo claro es el servicio “Reserva Web”, que permite pedir artículos online de forma gratuita, recogerlos en la tienda preferida y pagar solo lo que uno decida llevarse. Además, lo digital enriquece la experiencia en tienda. Gracias a la app, los clientes pueden escanear etiquetas, comprobar tallas o verificar stock en tiempo real. De esta forma, web, app y tienda física se complementan y refuerzan entre sí, creando un ecosistema omnicanal práctico, flexible y adaptado a las necesidades de cada persona.

EcN: El programa de fidelización “En Familia” ha transformado la relación con los clientes.

¿Cómo ha sido la aceptación del programa y de qué forma contribuye a reforzar el vínculo entre la marca y las familias?

MP: El programa “En Familia” ha tenido una gran acogida. Los clientes valoran poder compartir beneficios y experiencias con sus familiares o amigos, creando grupos que acumulan puntos y recompensas en conjunto. Esto lo hace más participativo y cercano. El programa cuenta con cuatro niveles — Súper, Top, Fantástico y Excepcional— que van desbloqueando recompensas, desde descuentos hasta experiencias culturales y de ocio. Además, incorpora un toque de gamificación: convierte las compras en algo divertido y compartido. De esta forma, no solo premia la fidelidad, sino que también refuerza el vínculo emocional con las familias, haciendo cada experiencia más positiva y memorable.

EcN: ¿Cómo utilizan los datos para personalizar la experiencia de compra del cliente?

MP: Los datos que obtenemos en web, app, tiendas y a través del programa “En

Familia” nos permiten conocer mejor a cada cliente y adaptar la experiencia a sus necesidades. Así podemos ofrecer recomendaciones, promociones y recompensas personalizadas en función de compras anteriores, interacciones o momentos clave como un cumpleaños o el nacimiento de un hijo. También nos ayudan a incentivar comportamientos responsables, como reutilizar ropa o compartir puntos entre familiares. Esto enriquece la experiencia y refuerza valores como cercanía y sostenibilidad. En resumen, los datos nos permiten construir experiencias relevantes y útiles que acompañan a las familias en todas las etapas de su vida.

EcN: ¿Cuáles son los mayores desafíos y oportunidades específicos del mercado ibérico?

MP: En KIABI entendemos que los desafíos también pueden convertirse en oportunidades. Aunque España y Portugal son países cercanos, presentan diferencias en hábitos de consumo que requieren adaptar nuestra oferta y ajustar las propuestas a las particularidades de cada mercado. Al mismo

Mirko Peloso, Head of Marketing & Digital de Kiabi España y Portugal

tiempo, esta diversidad nos brinda la posibilidad de testar conceptos en un país e implementarlos en el otro, enriqueciendo nuestra estrategia conjunta en la Península Ibérica. Otro punto fuerte es la estrecha relación de ambos países con la moda, lo que representa un gran potencial de crecimiento para el segmento de moda para toda la familia, en el que KIABI ocupa una posición privilegiada. Nuestra estrategia se centra en ofrecer una experiencia omnicanal consistente y alineada con las tendencias de consumo, adaptándonos a los gustos y expectativas locales, reforzando la cercanía con nuestros clientes y manteniendo siempre el espíritu innovador que caracteriza a la marca.

EcN: ¿Cómo integran prácticas sostenibles en la estrategia omnicanal?

MP: La sostenibilidad es uno de los pilares centrales de la estrategia de KIABI y forma parte de nuestra visión como compañía. Está integrada de manera natural en nuestro modelo omnicanal, donde la digitalización de

menor impacto ambiental. Además, trabajamos en la mejora de la gestión de inventario y la previsión de la demanda, lo que nos permite evitar desperdicios y garantizar que cada producto llegue al cliente de la manera más responsable posible. El objetivo es que la experiencia de compra sea práctica y conectada, pero también coherente con un consumo más consciente y sostenible.

EcN: ¿Cuáles son los próximos pasos e iniciativas futuras de KIABI en términos de omnicanalidad?

MP: En KIABI queremos seguir reforzando nuestra estrategia omnicanal en la Península Ibérica, con una visión común para España y Portugal, pero adaptada a las particularidades de cada mercado. Nuestro objetivo es que cada cliente pueda elegir cómo, cuándo y dónde comprar, disfrutando de una experiencia fluida y conectada en todos los puntos de contacto con la marca. En este camino, seguiremos apostando por la transformación digital, con nuevas

la interacción con el programa de fidelización “En Familia”, que cada vez gana más relevancia en la relación con los clientes. Este año celebramos 15 años en Portugal, un hito que refuerza nuestro compromiso con las familias portuguesas y nos invita a mirar hacia el futuro con entusiasmo. En España, la prioridad es continuar consolidando nuestra posición en el segmento de moda accesible para toda la familia, combinando la expansión de servicios digitales con experiencias en tienda que hagan la compra más práctica, personalizada y cercana. En conjunto, tanto en España como en Portugal, nuestros próximos pasos se centran en: Seguir desarrollando soluciones digitales y móviles que conecten todos los canales. Potenciar el programa de fidelización En Familia, ampliando beneficios y personalización. Reforzar la cercanía con las familias ibéricas, manteniendo la innovación como sello distintivo de KIABI. Nuestro compromiso es claro: crecer de manera sostenible, innovadora y

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Experiencias de pago sin fricciones. Los pagos como el corazón de tu estrategia omnicanal

En el panorama actual, el comercio ya no encaja en las categorías tradicionales de “online” y “offline”. Los clientes se mueven con fluidez entre canales: navegan en el móvil, hacen pedidos desde una app, recogen en tienda, devuelven en persona, y con la misma facilidad compran directamente en el establecimiento.

FIRMA: redacción

La omnicanalidad ha cogido una nueva dimensión en la que las líneas entre canal se difuminan y lo que predomina es una experiencia única, una experiencia que solo es posible a través de una estrategia de pagos omnicanal unificada.

¿Por qué? Porque los clientes se relacionan con tu marca, no con tus canales.

La realidad es que los clientes no piensan en cómo está estructurada tu organización, ni deberían hacerlo. Esperan interactuar con tu marca de forma fluida, donde y como quieran. Es más, 1 de cada 3 clientes no vuelve a comprar tras una mala experiencia de pago.

El verdadero reto está en crear una experiencia de marca coherente en todos los puntos de contacto. Y la clave reside en apoyarse en la tecnología.

Conectando la experiencia de pago: el corazón del omnicanal El comercio omnicanal parte de un principio sencillo: los pagos deben funcionar sin fricciones, esté donde esté el cliente. No se trata solo de ofrecer distintos métodos de pago en cada canal, sino de asegurarse de que estén conectados.

Tu cliente que compra online, ¿puede devolver en tienda? ¿Y viceversa? ¿Puedes realizar el reembolso de manera instantánea? Esta parte es

crucial para fidelizar al cliente. El 44% de las marcas aún tienen los canales de venta desacoplados, dificultando los reembolsos y la atribución de las ventas online u offline.

Cuando los pagos se unifican en todo tu ecosistema, todo lo demás empieza a alinearse: el perfil de cliente, el historial de compras, las devoluciones, la gestión de stock, los programas de fidelización y las comunicaciones de marketing. Y en esta nueva realidad del consumidor, los TPV han evolucionado para adaptarse a sus necesidades y hacer de puente entre tus canales. Ya no son una mera herramienta transaccional: tarjetas, pagos con QR, lector de etiquetas y hasta conectores con superapps como Alipay+.

Desde MultiSafepay te ayudamos a diseñar la experiencia de compra que se adapta mejor a ti con nuestros SmartPOS y SoftPOS basados en Android.

Tu tienda física y tu ecommerce conectados a través del pago.

Pasillos infinitos que extienden tu catálogo

Cuando tus canales están conectados, tienes una vista de pájaro de tus operaciones, no solo de lo que ocurre en tu tienda online o en una tienda física concreta, abriendo la puerta a experiencias de pasillo infinito. Estas experiencias permiten a tus clientes acceder a artículos que no están físicamente en una ubicación específica, pero sí disponibles en otra tienda, ya sea online u offline.

Imagina un cliente que no encuentra su talla en tienda: tu personal puede hacer el pedido en su nombre con un solo clic cuando tu ERP y tus pagos están conectados. La experiencia de pago es consistente, tu marca se cuela entre tus canales creando un viaje único para tus clientes.

No se trata de complicar tus operaciones, sino de hacer más accesible lo que ya ofreces, sin necesidad de

sobrecargar el almacén de tus tiendas ni gestionar múltiples experiencias de pago.

El método de pago preferido de tu cliente, ahora también en las tiendas

Seguramente has invertido muchos recursos en tu canal online para ofrecer tarjetas, wallets, pagos aplazados, métodos de pago locales o multi-moneda.

¿Y si pudieras ofrecer estos métodos de pago directamente en el punto de venta?

Si tu plataforma ya los admite de forma nativa, intégralos en todos tus canales para unificar esa experiencia de cliente que tanto has cuidado online.

Simplifica y reduce costes: eficiencia operativa y financiera

Una de las mayores ventajas de una solución de pago unificada es la eficiencia operativa. Con MultiSafepay, puedes ver y gestionar los pagos de todas tus tiendas en un único panel. No necesitarás conciliar sistemas diferentes, rastrear datos entre plataformas o cuadrar excels infinitos entre tu tienda online y tus puntos de venta físicos.

Esto no solo ahorra tiempo al equipo financiero, sino que también crea claridad para atención al cliente, logística y marketing unificando los datos. El mismo historial de cliente, la misma información de pedido y un mismo pago.

Cuando el personal dispone de las herramientas adecuadas y de una vista clara y sencilla de todos los datos, dedica menos tiempo a resolver errores y más a atender al cliente mejorando la experiencia.

Contar con un solo proveedor de pagos te simplifica toda la operatividad al necesitar menos integraciones que simplifican la estructura, eliminando los problemas de compatibilidad y reduciendo la deuda técnica.

Mejores experiencias tanto para clientes como para empleados

Los clientes se identifican con marcas y la conexión de verdad, la que perdura en el tiempo, se consigue cuando su experiencia es coherente. Estas expectativas ya no son una excepción: son el nuevo estándar.

Pero no solo los clientes se benefician: también tu personal.

Con un sistema unificado, los empleados pueden procesar devoluciones de pedidos online , volver a pedir artículos agotados, consultar historiales de clientes u ofrecer promociones personalizadas, todo desde una misma herramienta y sin depender de la central.

Esto aumenta la confianza del equipo y mejora la velocidad del servicio, reduciendo el tiempo de formación y aumentando la satisfacción de clientes y empleados.

Crea una sola experiencia que se adapte a tu cliente

Diséñala pensando en tus posibilidades y en las necesidades de tus clientes. No necesitas empezar con grandes presupuestos ni dinamitando toda tu operatividad actual.

Cada marca tiene su identidad, y eso es lo más importante a la hora de diseñar tu estrategia omnicanal. Empieza gradualmente y ve añadiendo servicios a medida que los necesites.

Cada paso aporta valor. Cada paso te acerca a una experiencia verdaderamente conectada. Y, desde MultiSafepay, estamos aquí paraayudarte y acompañarte en cada uno de estos pasos .

FerozLand: llevar los valores de una marca a un espacio físico

En Paterna, Valencia, hay un edificio que no pasa desapercibido en una urbanización. Un edificio con forma de casita, pero construido con hexágonos que respetan árboles centenarios. No es un parque público cualquiera, aunque los niños corran, salten y exploren como si lo fuera. Es FerozLand, el centro de operaciones de Zapato Feroz, una marca que nació vendiendo 300 pares de zapatos al año desde un garaje y que el año pasado alcanzó su par número un millón.

FIRMA: georgina ortiz

“Cuando los clientes venían a nuestra tienda anterior, siempre terminaban preguntando lo mismo: ¿Dónde hay un parque cerca para no tener que meter al peque otra vez en el coche?”, explica Laura García, cofundadora de la marca junto a Héctor Nebot. Esa pregunta repetida fue la semilla de lo que hoy es mucho más que una tienda: es un laboratorio, un espacio comunitario y, según sus creadores, “un sueño hecho realidad”.

Un espacio donde los más pequeños son los protagonistas FerozLand abrió sus puertas en la primavera de 2024 y, desde entonces, cerca de 8.000 familias han pasado por sus instalaciones. No todas lo han hecho para comprar: muchas acuden a jugar o a participar en las charlas pedagógicas que se organizan en la sala múltiple. Otras

simplemente disfrutan de una mañana al aire libre, en un entorno seguro y pensado para los más pequeños.

“No queremos monetizar el espacio”, aclara Laura con contundencia. “No lo alquilamos. Si alguien quiere dar una charla, celebrar algo que aporte a la comunidad, simplemente lo cedemos de manera altruista”. Han dado clases de movimiento libre a madres con problemas de inclusión, han acogido a colegios con aulas de autismo, han colaborado con otros emprendedores. “Estamos más centrados en cómo explotar esto para que tenga más impacto social antes que impacto económico”, resume Héctor.

El exterior está formado por espacios de juego desestructurado: rampas, escalones, trozos de madera, obstáculos móviles que los niños pueden reorganizar a su antojo para crear un circuito ninja, una nave espacial o lo que su imaginación les dicte. Mientras que los edificios acogen una sala polivalente, un pequeño

almacén, las oficinas de la empresa y, casi de forma secundaria, la tienda.

“En una tienda normal es todo ‘no toques eso, no te muevas’. Aquí la zona de exposición es muy pequeñita y la mayoría del espacio es para que puedan saltar, subir, explorar”, explica Laura.

El resultado: niños que quieren volver y madres que suspiran aliviadas pensando “qué maravilla, comprar así”.

Una tienda con mucha información

Pero FerozLand no es solo un espacio pensado para que los más pequeños disfruten. Para una marca nativa digital que genera el 85% de sus ingresos online, contar con un punto físico representa, en palabras de Héctor, “una ventaja competitiva brutal”.

“Podemos ver exactamente qué colores gustan más y cuáles menos”, explican. “No es lo mismo una foto en la tienda online que verlos en persona. Los niños son el espejo del alma: cuando les pones unos zapatos y no les gustan, se nota al instante”. Un dato lo confirma: los modelos que menos se prueban en tienda son, curiosamente, los que más devoluciones registran en el canal online.

Todo el equipo pasa por la tienda en distintos momentos. Jesús, el e-commerce manager, atiende a clientes cada cierto tiempo. Laurio también. “Eso les da información vital: cómo son los productos, cómo reaccionan los clientes, cómo calzan, qué les gusta y qué no”, explica Hector. “Es nuestro pequeño laboratorio junto a las oficinas; nos permite reaccionar e informarnos muy rápido”.

La filosofía de venta también marca la diferencia. “Todo el mundo que trabaja aquí sabe que no tiene que vender”, afirma Hector. “El niño tiene que encontrar el zapato que mejor le vaya y, si no le va ninguno, se va sin zapatos”. Nada de forzar una compra. Todo está alineado con la pedagogía Pikler, anticipando al pequeño cada acción —“Oye, ¿te puedo coger el

pie?”— y tratándolo con el mismo respeto que a cualquier adulto. En vacaciones, Semana Santa o verano, FerozLand se convierte incluso en un pequeño destino turístico. “Es un orgullo ver cómo familias de todas partes del mundo dicen ‘si pasamos por Valencia, tenemos que ir a FerozLand’”, nos cuentan. “Hemos tenido hasta caravanas durmiendo en la puerta, familias que pasaron la noche para venir al día siguiente”

De 300 pares en tarros de mermelada a 300.000 pares anuales

La historia de Zapato Feroz comenzó hace una década, cuando el hijo de Laura y Héctor cumplió un año decidieron buscarle los mejores zapatos posibles. Laura, que tenía 15 o 20 años de experiencia en el sector del calzado, conocía el problema: en España había una reticencia hacia los zapatos con suela de goma flexibl.

El resultado de esta búsqueda, dio lugar al desarrollo de los primeros zapatos. El nombre vino del lobo feroz: “Los niños siempre le dicen ‘que viene el lobo, que viene el lobo’, el lobo siempre es el bueno y el malo. No queríamos que los niños fueran malos, sino feroces”, cuenta Laura.

Empezaron vendiendo 300 pares al año. Luego fueron 600. Después llegó el primer millón de euros de facturación, con solo Laura y Héctor gestionando todo. “No sabíamos si lo hacíamos bien o mal, pero estábamos logrando vender y ganar algo de dinero”, matiza Laura. “Somos muy pro del beneficio y la rentabilidad más allá de la facturación”

Los hitos se fueron sucediendo: la primera contratación, la externalización de la logística, el crowdfunding para lanzar la línea infantil cuando su hijo creció, la posterior línea de adultos. “Cuando empezamos con adultos teníamos miedo”, admite Laura. “Trabajar con marcas infantiles siempre es difícil si quieres hacer adulto, hay prejuicios. Pero nos dimos cuenta de que las familias estaban orgullosas de llevar los mismos zapatos que sus hijos, además para saber lo que se sienten”. Hoy fabrican hasta la talla 46 y muchos llevan, como ellos dicen, “a los abuelos al lado oscuro”

El cliente que compra algo más que zapatos

El perfil del cliente de Zapato Feroz no es casual. “Es una familia que se

preocupa por la educación de sus hijos, por la crianza, y eso va muy alineado con que se preocupe también por los pies”, describe Héctor. “Es una familia que tiene muy en cuenta los valores y que se siente identificada con la marca. No solo están comprando zapatos, sino algo más que hay detrás”.

Esa conexión emocional explica fenómenos como las caravanas durmiendo en la puerta o que Laura, que es la cara visible en redes sociales, a veces entre en la oficina que está en FerozLand y le pregunten sorprendidos: “¿Pero trabajas aquí?”. “Somos transparentes, somos reales, y esto es una manifestación de lo que somos”, responde.

¿Un FerozLand en Madrid o Barcelona?

La pregunta inevitable surge: ¿se puede replicar FerozLand en otras ciudades? Laura y Héctor lo tienen claro: no es fácil. “Es un proyecto difícil de extrapolar porque no me imagino este concepto en el centro de una ciudad”, reflexiona Laura. “La tienda está casi cerca de la naturaleza, ese es el concepto: estar tranquilos, sin ruido, sin pantallas”.

Recuerdan el día del apagón general: “Los niños estaban jugando, la tienda estaba trabajando normalmente, y a las dos horas alguien dijo ‘creo que se ha ido la luz’. Nadie se había dado cuenta. Había como 20 o 30 familias totalmente aisladas de lo que pasaba”. Ese es el concepto que quieren preservar. “No es por abrir más tiendas que va a ser mejor”, advierte Laura. “Hay que hacerlo con el corazón. Y bien”. Antes de pensar en replicar el modelo, están más centrados en explotar el impacto social del espacio actual: “Cuando creamos este espacio pensamos en hacer cosas solidarias, en revertir a la sociedad”, explica Héctor.

De momento, el próximo gran hito será en 2026: el décimo aniversario de la marca. Están preparando a lgo especial para la comunidad, aunque todavía no revelan qué. Lo que sí está claro es que, sea lo que sea, implicará devolverle algo a esa comunidad que les ha llevado de 300 pares en tarros a un millón de zapatos caminando por el mundo.

Y probablemente, habrá espacio para que los niños corran, salten y se lo pasen bien. Porque al final, como dice Laura, “crear recuerdos es lo más importante”. .

Laura García y Héctor Nebot, fundadores de ZAPATOS FEROZ

IA y comercio conversacional: hacia una experiencia realmente unificada

En el ecommerce, los modelos clásicos de compra-venta de productos hace tiempo que dejaron de funcionar. El consumidor actual ya no quiere experiencias lineales, es decir: entrar, seleccionar, pagar y marcharse. En un momento en el que la oferta es más variada que nunca y tenemos la oportunidad de elegir entre multitud de marcas, hemos comenzado a valorar aquello que va más allá del producto.

FIRMA: Mar vieiro

Priorizamos aquellos ecommerce que nos brindan experiencias memorables por su capacidad de personalización, la atención al detalle o su disposición para alinearse con valores de especial sensibilización para las nuevas generaciones, como la sostenibilidad.

Las marcas ya se han dado cuenta de que para destacar en el mercado y generar una ventaja realmente competitiva ante una diversidad creciente, deben

poner la experiencia en el centro. Para esto, la Inteligencia Artificial, a través de diversos modelos, es clave. De hecho, el 85% de las empresas ya ha invertido o prevé hacerlo en distintas herramientas impulsadas por IA y 2025 está siendo el punto de inflexión para un 69% de organizaciones que ya han priorizado la transformación digital en sus inversiones, según el estudio ‘Perspectivas España 2025: Inteligencia Artificial y transformación’ de la consultora KPMG.

En el sector retail, ese camino hacia la digitalización es crucial para

diseñar una experiencia de cliente memorable. Sin embargo, esa transformación solo será efectiva si se integra dentro de una estrategia de comercio unificado que permita a las marcas soportar un escenario de compra omnicanal, en el que canales emergentes como el comercio conversacional, a través de chats, redes sociales o asistentes virtuales, se conecten de manera fluida con el sitio web, la app y la tienda física, ofreciendo al consumidor una interacción más cercana y personalizada.

Comercio conversacional, hacia una nueva hoja de ruta El comercio conversacional es una tendencia para la que las marcas deben estar preparadas, ya que supone un paso natural en los hábitos de compra del consumidor. Nuestra sociedad está más que acostumbrada a utilizar canales de mensajería como WhatsApp, Instagram o TikTok. Aplicaciones que se han posicionado como un canal directo para hacer preguntas, buscar recomendaciones o, incluso, finalizar una compra. Este comportamiento ya no es una excepción y los retailers deben adaptarse a él con rapidez para generar oportunidades en el mercado, como las siguientes:

• La IA como palanca de rendimiento. Gracias a los modelos de Inteligencia Artificial generativa, las conversaciones no son solo puntos de contacto, sino que se convierten en verdaderas oportunidades de conversión. La IA agiliza el intercambio realizando recomendaciones personalizadas, brindando atención inmediata y resolución de incidencias. Un buen ejemplo son los buscadores inteligentes, que ahora mismo suponen una ventaja competitiva en el mercado, teniendo en cuenta que el 58% de los consumidores a nivel global ya

han reemplazado los motores de búsqueda tradicionales por herramientas de Inteligencia Artificial, según un estudio reciente de la consultora Capgemini. Soluciones que, además, liberan tiempo para que los equipos humanos se centren en tareas de mayor valor.

• Menos frustración en el usuario. Uno de los retos más importantes en el ecommerce es facilitar y hacer más fluido al cliente los pasos intermedios que debe completar antes de finalizar la compra: la búsqueda del artículo, navegar por el sitio web, registrarse, añadir el producto al carrito o introducir datos de pago. Cada paso adicional puede frustrar la experiencia de compra y hacer que el consumidor abandone el proceso. El comercio conversacional simplifica estas fricciones porque todo sucede en un mismo canal, las respuestas a posibles dudas son inmediatas y los pagos suelen estar integrados.

• Puesta a punto para el social commerce. Las plataformas de comercio conversacional son el eje del social commerce, una estrategia que las marcas deben incorporar para satisfacer las nuevas demandas de un consumidor que, cada vez, compra más a través de

redes sociales. De hecho, según el portal Tech Radar, el comercio social está creciendo a un ritmo anual de aproximadamente el 30%, y los contenidos en formato vídeo representan más del 62% del tráfico de internet.

El desafío: integrar las conversaciones en una estrategia unificada

El verdadero reto que plantea el comercio conversacional no es abrir un canal más, sino integrarlo en una estrategia de comercio unificado. Para lograrlo, las marcas deben conectar sus sistemas internos, como CRM, inventario, logística e historial de compras. Todo esto con el objetivo de ofrecer respuestas personalizadas y relevantes en tiempo real. Ya sea que el cliente interactúe por Instagram, visite la web o acuda a la tienda física, la experiencia entre lo digital y lo físico debe ser siempre fluida y mantener una coherencia en la voz de la marca.

En este proceso, la omnicanalidad juega un papel crucial, ya que permite gestionar todas esas interacciones desde un mismo lugar. Con esta integración, las marcas no solo optimizan la experiencia de cliente, sino que también generan datos valiosos para los equipos de venta, producto y marketing.

Una oportunidad estratégica si se gestiona de forma correcta

Para aprovechar todo el potencial del comercio conversacional, es importante estructurar su enfoque: identificar casos de uso relevantes, formar a sus equipos y asegurar una gestión ética y transparente de los datos. En este punto, los proveedores de soluciones SaaS de Comercio Unificado, como Orisha Commerce, juegan un papel clave, ya que permiten centralizar la información del cliente, unificar la gestión de inventario y ventas en distintos canales y garantizar el cumplimiento de normativas de seguridad y privacidad.

El comercio conversacional no es una moda, es el reflejo de un comercio más ágil, más inteligente y más humano. Pero para que esa conversación tenga sentido, debe formar parte de una visión de comercio verdaderamente unificado, respaldado por una infraestructura tecnológica capaz de escalar y adaptarse a las nuevas exigencias del consumidor digital. .

Mar Vieiro, Directora Ejecutiva de Orisha Commerce en Iberia

«La omnicanalidad es la clave del éxito y del crecimiento de nuestro negocio»

Odisseias, la marca líder en experiencias en Portugal, celebra 20 años creando momentos memorables. Con más de 6 millones de vales vendidos y un catálogo de 5.000 experiencias activas, la compañía se ha consolidado como referente en ocio, bienestar, gastronomía y escapadas. Su red supera los 12.000 socios en todo el país y cada día más de 1.200 personas disfrutan de una experiencia Odisseias. Presente tanto online como en los principales canales de retail, su misión sigue siendo la misma: inspirar y facilitar el acceso a recuerdos inolvidables.

FIRMA: Margarida raposo alves

Licenciado en Gestión de Productos Turísticos por la ESTHE y Máster en Marketing Digital por Iscte Executive Education, Tiago Almeida es actualmente Digital Director en Odisseias , donde asume la responsabilidad del negocio digital de la marca. Apasionado por las métricas, defiende que medir es la clave para gestionar con éxito. Ecommerce News (EcN): Odisseias se ha ido expandiendo en el mercado ibérico. ¿De qué manera ha contribuido a esa expansión la estrategia omnicanal?

Tiago Almeida (TA): La omnicanalidad es la clave del éxito y del crecimiento de nuestro negocio. Nos permite multiplicar exponencialmente los puntos de contacto con clientes y potenciales clientes, favoreciendo el negocio y la marca. Nuestra fuerte

presencia en el retail tradicional, que representa cerca del 50% de las ventas, garantiza no solo un canal de ingresos relevante, sino también una comunicación exterior continua a lo largo de todo el año.

EcN: ¿Qué retos específicos han encontrado en la implantación de un enfoque omnicanal en Portugal y en España?

TA: Los principales retos pasan por mantener la coherencia en la comunicación en todos los canales y por operativizar de forma dinámica los canales más tradicionales, que no permiten la misma agilidad que los digitales. Nuestro objetivo es garantizar una comunicación ajustada a cada momento o campaña del año. Como marca integrada en Smartbox Group, afrontamos estos retos con una visión conjunta, pero siempre adaptada a la realidad. A pesar de las exigencias, el balance es claramente positivo y ventajoso.

EcN: ¿Cuáles son las herramientas y tecnologías esenciales que sustentan esta estrategia?

TA: Aunque las herramientas son importantísimas, los factores críticos de éxito de las estrategias omnicanal están muchas veces relacionados con la mentalidad y la capacidad de adaptación de los equipos. Por supuesto que necesitamos herramientas para intentar tener visibilidad de las implementaciones en retail, así como para comprender mejor su éxito. Pero lo más importante es lograr que los equipos tengan la mentalidad correcta para garantizar que, cuando pensamos en una campaña, exista la preocupación por adaptar los contenidos a los distintos formatos.

EcN: ¿Cómo prevé la evolución de la omnicanalidad en el sector de experiencias y turismo en los próximos años?

TA: No es una pregunta fácil, pero creo que el camino estará muy ligado a la

digitalización de los canales físicos. Con la evolución tecnológica, y en particular con la inteligencia artificial, el futuro pasará por enriquecer la experiencia del cliente en el punto de venta tradicional. Aunque la compra o la activación se produzca en un entorno físico, debemos garantizar que el cliente recibe más contexto sobre el producto y cómo puede utilizarlo, de forma digital e inmediata. Por eso hemos invertido bastante en integración tecnológica con nuestros socios. Tecnologías como la realidad aumentada pueden ser un buen ejemplo de ese futuro. Por supuesto, existe un sinfín de oportunidades en el mundo digital cuando pensamos en cómo aplicar la IA y extraer valor de ello. Sin embargo, desde una lógica omnicanal, quizá sea en el retail donde exista una mayor oportunidad por explorar.

EcN: ¿De qué manera los canales físicos y digitales de Odisseias se complementan para crear valor para el cliente?

TA: Se trata, sobre todo, de aumentar los puntos de contacto y, con ello, crear más conveniencia para el cliente. Cuando logramos hacerlo de forma estratégica y coherente, garantizamos que transmitimos un único mensaje, lo que añade valor a la comunicación y a la experiencia con la marca. Lo fundamental es asegurar esa coherencia: independientemente del canal, la experiencia y los beneficios para el cliente son, en esencia, los mismos. Más que centrarnos únicamente en la adquisición, el objetivo es construir relaciones duraderas. Queremos clientes satisfechos que permanezcan vinculados a nuestra marca a lo largo de los años y, por eso, la fidelización asume un papel central y una estrategia omnicanal para añadir valor y satisfacción en cada interacción, sea cual sea el canal elegido.

EcN: ¿Qué indicadores o métricas utilizan para medir el éxito de la estrategia omnicanal?

TA: Lo que intentamos garantizar siempre es que no exista una superposición negativa entre canales, explotando los puntos fuertes de cada uno de ellos. Y, claro, si ha de existir alguna competencia entre canales, que sea siempre en pro de la mejor experiencia del cliente. Si para el cliente es más cómodo utilizar un canal en lugar de otro, ¿por qué no?

Lo más importante es mantener nuestra capacidad de adaptación, siendo resi-

lientes en la forma de responder a los cambios del mercado y al comportamiento de los clientes.

En el fondo, no seguimos métricas rígidas para medir el éxito omnicanal. Evaluamos el rendimiento de cada canal individualmente, pero cuando hablamos de omnicanalidad, el foco está siempre en el cliente. Lo que buscamos entender es de qué manera conseguimos aportar valor, independientemente del canal utilizado.

EcN: ¿Cómo personalizan la experiencia del cliente en función del canal utilizado y del mercado específico (Portugal vs. España)?

TA: Intentamos al máximo que no exista diferenciación entre clientes, independientemente del canal utilizado. Queremos que la experiencia sea lo más similar posible. Existe, no obstante, una diferencia sustancial: en online tenemos información completa de quién compra y de quién utiliza el producto, mientras que en el retail tradicional no sabemos quién es el comprador, solo quién disfruta de la experiencia. Esto trae algunos retos cuando queremos conocer mejor al cliente y optimizar la comunicación, pero también tiene una ventaja única: podemos encantar a dos clientes a la vez: quien compra y queda satisfecho por ofrecer un regalo memorable, y quien recibe y vive una experiencia extraordinaria. En ese punto nos centramos y buscamos marcar la diferencia.

EcN: ¿Existen alianzas estratégicas que hayan ayudado a reforzar la presencia omnicanal de Odisseias?

TA: Sí, hemos acompañado el camino omnicanal de nuestros socios de la gran distribución, garantizando presencia tanto en tienda física como online. En algunos ya ofrecemos vales digitales y en otros desarrollamos campañas segmentadas, alineadas con la comunicación en tienda. Así, conseguimos reforzar la marca y crecer también en sus canales digitales.

En el fondo, lo que buscamos estratégicamente como marca es estar presentes en los canales más relevantes para nuestros clientes. Esto puede significar nuevos minoristas, diferentes posicionamientos en distintos retailers, experimentar distintos canales de comunicación (redes sociales, por ejemplo), explorar los marketplaces, etc. Nuestro gran objetivo es estar donde nuestros clientes y potenciales clientes nos buscan.

EcN: ¿Qué consejos darían a otras empresas del sector que quieran implementar una estrategia omnicanal eficaz?

TA: El consejo pasa por explotar las particularidades de cada canal, garantizando siempre que el mensaje se mantiene inmaculado y coherente. Cada canal tiene sus especificidades, pero con creatividad y resiliencia es posible asegurar consistencia en la comunicación. Lo más importante es avanzar sin miedo. Es un camino desafiante y exigente, pero también extremadamente satisfactorio. Termino con otra verdad absoluta: poner al cliente en el centro de la estrategia. Cuando eso ocurre, el canal pasa a ser menos relevante y las conversaciones estratégicas se centran más en cómo aportar valor a los clientes y lograr marcar la diferencia. .

«Más

que tiendas, nuestros espacios son hubs culturales»

En una época en la que la frontera entre el comercio físico y el digital se diluye, The Feeting Room se consolida como un referente en la integración de diseño, cultura y tecnología.

FIRMA: Margarida raposo alves

Francisca Horta Ribeiro, directora de operaciones de The Feeting Room, es originaria de São João da Madeira, ciudad con una fuerte tradición en el sector del calzado. Se formó en el área de Comunicación Empresarial, pasando por el ISCAP y la Porto Business School. Más tarde, profundizó sus estudios en Gestión en la CPBS. Fascinada por la moda y el color, y al mismo tiempo apasionada por las operaciones y la logística, forma parte del Darvvin Group desde 2018 y se convirtió en socia en 2022, encontrando aquí un espacio donde puede unir los dos hemisferios cerebrales en una combinación perfecta, transformando la estrategia y la ejecución en una experiencia única.

En conversación con Francisca Horta Ribeiro, exploramos los pilares que sostienen el éxito de este modelo: desde su enfoque humano y artístico hasta su visión tecnológica. Hablamos sobre la apertura de su nueva tienda en LX Factory, la evolución hacia expe-

riencias phygital, la expansión internacional, el papel de la comunidad y el futuro del retail premium.

Ecommerce News (EcN): ¿Cómo nació la marca y cuál es la historia detrás del nombre “The Feeting Room”?

Francisca Horta (FH): The Feeting Room nació en 2014 a partir de una idea sencilla: crear un espacio donde las marcas independientes y emergentes, muchas veces portuguesas, pudieran tener visibilidad y protagonismo, algo que no encontraban en el comercio minorista tradicional. El proyecto comenzó como una pop-up, centrada en el calzado, pero rápidamente evolucionó hacia un concepto más amplio de estilo de vida, integrando ropa, accesorios e incluso cultura. El nombre es un juego de palabras con “fitting room” y “feet”, reflejando no solo el origen ligado al calzado, sino también la experiencia de descubrimiento que queríamos ofrecer: un espacio donde el cliente no solo compra, sino que prueba, explora y se inspira. Cada visita está pensada como una pequeña expe-

riencia —donde el diseño del espacio, la curaduría de las marcas y la interacción con el equipo convierten la compra en un momento memorable, más que en una simple transacción. La marca fue fundada por el dúo Edgar Ferreira y Guilherme Oliveira, quienes lideraron el crecimiento inicial y la expansión hacia nuevas tiendas.

EcN: ¿Cuál es el equilibrio actual entre tienda física y online? ¿Cuántas tiendas tienen y cómo se reparte la facturación por canal?

FH: Hoy, el grupo (Darvvin Group) cuenta con cuatro espacios físicos: Oporto (Largo dos Lóios), donde también operamos nuestro propio Coup Café; Lisboa (Chiado); LX Factory, en Lisboa; y LOT – Labels of Tomorrow, en Oporto, un concepto premium que combina retail, arte y gastronomía. Cada tienda presenta una curaduría propia y diferenciada, adaptada al espíritu del espacio y al público que la visita, lo que convierte a cada The Feeting Room en una experiencia singular. En 2023/24 presentamos además nuestra marca propia, Coup D’État, símbolo del

Made in Portugal y del espíritu rebelde portugués. Más que tiendas, nuestros espacios son hubs culturales donde moda, diseño, arte y estilo de vida coexisten de forma auténtica y creativa. Además, contamos con una presencia online bastante consolidada, siendo este un canal en constante crecimiento. El canal físico sigue siendo extremadamente relevante, sobre todo por la experiencia, y tiene mayor peso en la facturación, pero el digital ha ganado una importancia creciente, especialmente entre los clientes internacionales. Trabajamos para que ambos canales sean complementarios, funcionando como un verdadero ecosistema.

EcN: Nueva tienda: ¿cuál es el concepto y qué experiencia distinta aportará respecto a las tiendas actuales?

FH: Inauguramos oficialmente la nueva The Feeting Room en LX Factory —uno de los centros creativos más dinámicos de Lisboa, ubicado en la Rua Rodrigues de Faria, nº 103— el día 18 de septiembre, tras haber estado operando en formato de soft opening desde el 15 de agosto. Con 220 metros cuadrados, la tienda fue proyectada en colaboración con el estudio de arquitectura Núcleo A, que dio vida a una atmósfera única, alineada con la identidad de la marca. El ambiente se caracteriza por tonos verdes suaves, una iluminación difusa y texturas naturales, creando un espacio que invita al descubrimiento y a la experiencia sensorial. Uno de los elementos centrales del diseño es una cinta transportadora recuperada, originalmente utilizada en el proceso de fabricación, ahora reinterpretada como una pieza escultórica que rinde homenaje al oficio y al origen del producto. Esta nueva tienda no es solo un punto de venta, sino un espacio donde la comunidad puede explorar, interactuar e inspirarse, manteniendo la esencia de The Feeting Room : un lugar donde la moda se encuentra con la cultura y la creatividad.

EcN: ¿Qué formatos/activaciones (UGC, creators, editoriales, eventos en tienda) tienen mejor rendimiento y cómo miden ese impacto?

FH: El mayor impacto surge cuando conseguimos crear una conexión real con la comunidad. El contenido generado por los clientes (UGC) es auténtico y refuerza la identificación con la marca, mientras que las colaboraciones con creators amplían el alcance

y atraen nuevas audiencias.

Los eventos en tienda, sin embargo, son una de nuestras inversiones favoritas y estratégicas. Organizamos lanzamientos de colecciones, talleres, encuentros con diseñadores e incluso pequeñas exposiciones de arte dentro de las tiendas. Estos momentos transforman la experiencia de compra en una vivencia cultural y sensorial, permitiendo que los clientes se relacionen con las marcas de una forma más profunda. Medimos el impacto de estos eventos a través del tráfico generado en tienda, las ventas durante y después del evento, además de las métricas digitales de engagement y del crecimiento de la comunidad online. Para nosotros, los eventos no son solo una herramienta de marketing; son una extensión de nuestro concepto de tienda como espacio de experiencia.

EcN: ¿Cuáles son hoy vuestros principales mercados de venta? ¿Existen planes para el mercado español (alianzas, pop-ups, presencia física)?

FH: Portugal es nuestro mercado principal, pero ya contamos con una sólida base internacional a través del canal online. España es un paso natural: estamos estudiando diferentes formatos, como pop-ups o colaboraciones, antes de una presencia física permanente.

EcN: CRM y fidelización: ¿existen puntos, niveles o beneficios en tienda y cómo activan ventajas cruzadas entre canales?

FH: En este momento estamos desarrollando un programa de fidelización integrado entre el ámbito físico y el digital, con beneficios cruzados como puntos, regalos, acceso anticipado a lanzamientos de colecciones y productos de edición limitada, invitaciones a eventos exclusivos, entre otros.

EcN: ¿Cómo garantizan una experiencia consistente entre mobile, desktop y tienda?

FH: El equipo en tienda da continuidad al recorrido iniciado online, y viceversa, asegurando coherencia en comunicación, servicio y catálogo. Nuestra plataforma online no se limita a la venta: además de ofrecer colecciones cuidadosamente seleccionadas, funciona como una extensión de la curaduría de la tienda, proporcionando a los clientes un journal cultural que incluye recomendaciones de lugares para visitar en Oporto y Lisboa, eventos culturales por descubrir, música, cine, consejos de styling y lifestyle, así como historias

de las marcas y artistas con los que tenemos el placer de colaborar. De este modo, conseguimos ofrecer una experiencia inspiradora e integrada, tanto en el ámbito digital como en el físico.

EcN: Si pudieran implementarlo mañana, ¿qué funcionalidad les gustaría lanzar ya y qué falta para que suceda?

FH: Estamos muy entusiasmados con la implementación de la tecnología RFID, que nos permitirá tener un control de stock exacto y en tiempo real, mejorando la eficiencia operativa y la experiencia del cliente. Con esta base tecnológica, queremos avanzar rápidamente con funcionalidades como el quick pick-up de ventas online y la integración con el programa de fidelización de clientes, ofreciendo una experiencia omnicanal fluida y conveniente, y permitiendo que ciertos beneficios se apliquen de forma inmediata y personalizada. Para que estas funcionalidades estén disponibles, aún estamos finalizando la integración de los sistemas digitales y la formación del equipo, garantizando que cada interacción, ya sea en tienda o en línea, mantenga el toque humano y especializado que caracteriza a The Feeting Room. .

¿Qué es el fenómeno

Made Me By It?

TikTok

En los últimos años, TikTok ha dejado de ser únicamente una plataforma de entretenimiento para convertirse en una herramienta clave en la toma de decisiones de los consumidores. Con un algoritmo eficiente y un contenido breve pero impactante, ha logrado influir en sectores como moda, belleza, viajes o tecnología. Uno de los fenómenos más destacados surgidos de esta red es TikTok Made Me Buy It, una tendencia viral que está transformando la manera en que las marcas comercializan sus productos.

FIRMA: María pelayo

En 2022, TikTok ya figuraba entre las 10 redes sociales con mayor número de usuarios activos (Statista). En febrero de 2025, Estados Unidos lideraba con 135,79 millones de cuentas, seguido por Indonesia (107,7 millones) y Brasil (91,75 millones). Según Shopify, en abril de 2024 la plataforma alcanzó los 1.582 millones de usuarios activos mensuales, de los cuales el 36,2% tenía entre 18 y 24 años. En 2025, Cool Nerds Marketing elevó esa cifra a 1.600 millones de usuarios globales.

Una red social con capacidad de venta

De acuerdo con cifras de Cool Nerds Marketing, en 2025, TikTok ya supera los 1.600 millones de usuarios activos mensuales a nivel global, incluyendo 136 millones en Estados Unidos. Más allá de las cifras, destaca por su perfil de usuario joven. No obstante, la presencia de usuarios de edad avanzada también ha aumentado, diversificando el perfil de la población y expandiendo su potencial de negocio.

Este crecimiento ha venido acompañado del desarrollo de nuevas herra-

mientas de monetización como TikTok Shop, que facilita la finalización de todo el proceso de compra sin abandonar la aplicación. «Lo primero que deben entender las marcas es que TikTok ya no es solo una red social, sino una plataforma de descubrimiento con capacidad de venta directa”, señala Carmen Muley, Founder & MD de Paragon Social Commerce. «El contenido, la comunidad y la conversión coexisten en un mismo espacio. No se trata solo de entretenimiento, sino también de inspiración y acción”, afirma Muley. Desde gadgets inesperados hasta productos esenciales de cosmética, millones de personas, empresas e

influencers comparten en la plataforma sus sugerencias y experiencias de compra, impulsando las ventas tanto en línea como en tiendas físicas.

Influencia de TikTok en las ventas online

Las sugerencias de productos en la plataforma se han convertido en una herramienta de marketing muy efectiva. De acuerdo con un artículo de EmbedSocial, el 66% de usuarios de TikTok afirman que la plataforma les ha ayudado a decidir qué comprar . Una de las evoluciones más destacadas del fenómeno TikTok Made Me Buy It es lo que expertos denominan como «de viral a venta en 60 segundos».

Pero, ¿qué es necesario para que ese salto tenga éxito? “Solo ocurre cuando hay una estrategia clara detrás. TikTok Shop es un ecosistema de conversión que combina vídeos comprables, afiliados, lives, anuncios y un escaparate optimizado”, explica Carmen Muley. La creatividad es importante, pero no suficiente. Muley destaca la necesidad de combinar contenido nativo de alta calidad, una presentación efectiva del producto, rebajas limitadas, buenos afiliados y una estrategia sólida de live shopping y publicidad.

Muchas marcas han sabido aprovechar esta tendencia colaborando con creadores de contenido para hacer publicidad de sus productos. La clave reside en el tipo de formato en el que la red social lanza el contenido. Es breve y atractivo, lo que facilita que las recomendaciones se compartan de manera eficaz y alcancen al mayor número de clientes posibles en solo unas horas. Este entorno exige agilidad y adaptación. “Las marcas nativas digitales llevan ventaja clara: entienden el lenguaje de TikTok, son rápidas generando contenido y saben testear. En cambio, las marcas tradicionales suelen ir más lentas”, destaca Carmen. No es tanto sobre el tamaño o la experiencia, sino de entender que TikTok Shop no es un marketplace tradicional, sino un medio de descubrimiento que demanda una mentalidad colaborativa y descentralizada.

Evolución de las ventas compulsivas: de la teletienda a las redes

La influencia de TikTok en los hábitos de consumo no es algo muy novedoso.

A lo largo de muchos años, la teletienda desempeñó un papel similar. Se encargaba de promocionar artículos mediante estrategias de marketing que generaban esa sensación de urgencia, exclusividad y necesidad inmediata. Las compras impulsivas han cambiado con la aparición de las plataformas digitales. En estas, el contenido atractivo y viral cumple la misma función que tenían antes los anuncios televisivos de productos «irresistibles».

En la actualidad, TikTok ha asumido ese rol, transformándose en un escaparate en línea donde las sugerencias de los creadores de contenido pueden provocar una gran demanda de ciertos productos en tan solo unas horas.

«El error más frecuente es pensar que solo por subir el catálogo a TikTok Shop, ya voy a empezar a generar ventas de forma inmediata, sin hacer nada más, como si de magia se tratase. En realidad, TikTok Shop hay que trabajarlo con estrategia y paciencia», advierte Carmen Muley. Además, muchas de las ventas no ocurren desde la cuenta oficial de la marca, sino por medio de creadores o afiliados, lo que requiere ceder parte del control y depositar confianza en el contenido de colaboración.

Incorporación de productos virales de TikTok a las tiendas físicas Si bien TikTok ha ayudado en el aumento de las ventas por internet, su influencia también ha impactado en el comercio en tiendas físicas. Estas han experimentado un aumento en la cantidad de gente que busca productos populares que encuentran en la plataforma. Un ejemplo de ello es la tienda Normal ubicada en Madrid. Este comercio ofrece una gama de productos que incluye marcas conocidas de categorías tales como cuidado de la piel y del cabello, higiene dental, champús o maquillaje. La tienda ha ido ganando cada vez más popularidad. Esto ha sido gracias a los virales vídeos de TikTok que la definen como «la tienda con los precios más bajos en España». El caso de Galileo Farma Galileo Farma es el primer comercio a nivel nacional que ha implementado la estrategia TikTok Made Me Buy It en su tienda física.

Nuevos hábitos, nuevas oportunidades Conforme TikTok Shop se fortalece, las marcas que perciben el ambiente

Ecommerce News (EcN):

¿Qué os llevó a apostar por la estrategia TikTok Made Me Buy It en tienda?

Galileo Farma (GF): Desde que comenzamos a publicar vídeos en TikTok y superaron las 800.000 reproducciones, empezamos a notar algo curioso: la gente venía a la farmacia enseñándonos pantallazos del vídeo y pidiendo exactamente ese producto. Ahí nos dimos cuenta de que los clientes consumen el contenido en redes, pero siguen queriendo comprar en el punto de venta físico. Por eso decidimos darle una vuelta y mejorar la experiencia de compra en nuestra farmacia, para conectar ambas cosas y potenciar las ventas. EcN: ¿Qué resultados estáis obteniendo?

GF: Lo que más nos llevamos es la sorpresa y la sonrisa de los clientes. Pero, si lo miramos desde el punto de vista estratégico, estamos logrando algo muy valioso: diferenciar nuestra farmacia del resto. Estamos generando un vínculo especial con el consumidor. Este siente que aquí encuentra lo último, lo que está de moda, y que puede vivir una experiencia diferente. Eso hace que vuelvan, que hablen de nosotros y, sobre todo, que nos perciban como una farmacia moderna, dinámica y conectada con el día a día.

como un lugar de entretenimiento, descubrimiento y transformación al mismo tiempo son las que obtienen un mayor impacto. Las categorías más eficientes, belleza, cuidado personal, hogar o nutrición, también evidencian que el público trasciende la Generación Z. “Hay audiencias maduras que compran en TikTok, pero hay que saber hablarles”, apuntan desde Paragon.

La influencia de TikTok está configurando el porvenir del comercio, fusionando el entorno digital con el físico. Además, la integración de tendencias virales como #TikTokMadeMeBuyIt, hacen que las ventas sigan en aumento. Tanto pequeños como grandes negocios aprovechan la popularidad de esta red social para conectarse con los clientes y fomentar su fidelidad. .

Especial Logística

Entramos en el corazón logístico de PcComponentes: tecnología, eficiencia y sostenibilidad

En una parcela de 60.000 metros cuadrados, a las afueras de Murcia, se alza el nuevo centro logístico de PcComponentes, una de las instalaciones más avanzadas del sector ecommerce en España.

FIRMA: georgina ortiz

Con 43.000 metros construidos y una inversión total de 21 millones de euros, este espacio representa mucho más que una ampliación operativa: es el reflejo de cómo la automatización, la sostenibilidad y la gestión inteligente pueden convivir en un mismo modelo logístico. Una arquitectura pensada para el flujo perfecto Desde el aire, el edificio llama la atención por su forma de media luna. No es un diseño estético al azar, sino una decisión funcional. Esta configura-

ción permite que los flujos de entrada y salida de mercancía se desarrollen en ángulos de 90 grados, evitando cruces e interferencias entre operarios y vehículos. En el día a día, esa eficiencia se traduce en una mejora sustancial de los tiempos de descarga, almacenamiento y expedición.

El centro cuenta con 12 muelles de entrada, donde los camiones descargan el material que llega desde proveedores o fábricas. Allí, la mercancía se clasifica en función de su prioridad: si se trata de un producto destinado a almacenamiento prolongado, una reposición urgente o un pedido ya vendido.

El objetivo, según explican desde la compañía, es claro: que al final de la jornada todas las playas logísticas queden vacías y el stock esté completamente integrado en el sistema.

Tres fases de almacenamiento y una lógica basada en datos La nave principal se divide en tres fases operativas, la primera de ellas dedicada a productos grandes y voluminosos. Aunque a simple vista pueda parecer un sistema de estanterías convencional, detrás hay una lógica basada en seis variables combinadas de rotación (A, B, C) y volumen (X, Y, Z).

De este modo, los productos pequeños y de alta rotación se colocan cerca de las zonas de preparación, mientras que los más grandes o de menor movimiento se sitúan en áreas periféricas. Esta organización dinámica permite maximizar el espacio y reducir el tiempo de manipulación.

Climatización y sostenibilidad: una apuesta diferencial

Una de las grandes innovaciones del nuevo centro es su climatización integral. En una región como Murcia, donde las temperaturas pueden alcanzar los 35 grados en verano, mantener una temperatura estable no solo mejora las condiciones laborales, sino que permite almacenar productos sensibles como complementos alimenticios o artículos electrónicos delicados.

El edificio está completamente domotizado: sensores de luz y temperatura regulan automáticamente la iluminación y la climatización, mientras una instalación de paneles fotovoltaicos refuerza la autosuficiencia energética. Todo el sistema ha sido diseñado con un enfoque de eficiencia y sostenibilidad, reduciendo el consumo y mejorando el control ambiental.

Robots, sensores y automatización avanzada

La tecnología es, sin duda, el pilar central del proyecto. PcComponentes ha incorporado varios robots móviles autónomos (AMR) para el transporte interno de palets, que se desplazan sin intervención humana entre diferentes zonas del almacén. Estos dispositivos utilizan sensores y visión artificial para moverse de forma segura, detectando obstáculos y ajustando su velocidad. Su implantación ha permitido reducir tareas repetitivas y liberar al personal para labores de mayor valor técnico.

Pero la verdadera joya tecnológica del centro se encuentra en el sistema robotizado de picking, gestionado por una flota de 41 robots de la empresa francesa Sotec.Estos equipos controlan más de 16.500 cubetas y son capaces de autoorganizarse para optimizar cada desplazamiento: cuando depositan una cubeta, recogen otra en el mismo trayecto, reduciendo a la mitad los movimientos. La inversión en esta zona supera los 3,5 millones de euros , y el sistema está preparado para multiplicar por cuatro su capacidad en el futuro.

Este año, desde CTT Express estimamos un incremento del 15% en la actividad a nivel ibérico con respecto a un periodo normal. En las semanas pico, ese aumento podría llegar incluso al 30%, lo que se traduce en más de cinco millones de envíos solo en esa semana en la Península Ibérica. Para hacer frente a este volumen, hemos reforzado nuestra plantilla con cerca de 1.000 incorporaciones temporales y añadido unas 2.400 rutas adicionales durante la campaña.

Del empaquetado al control de calidad: precisión milimétrica

En la zona de preparación de pedidos, la prioridad es garantizar lo que en la compañía llaman “el pedido perfecto”

Los operarios trabajan con anillos lectores que escanean los códigos EAN de cada artículo y verifican su ubicación en tiempo real. Los pedidos se agrupan no solo por orden de entrada, sino por rutas logísticas , optimizando el transporte y reduciendo tiempos de entrega.

El empaquetado combina automatización y sostenibilidad. Una línea automática fabrica cajas a medida, ajustando el cartón al volumen exacto del pedido. El sistema mide, corta, pliega, cierra y etiqueta cada caja sin intervención manual, logrando una reducción del 40% en el volumen de transporte.

En paralelo, los puestos manuales se reservan para pedidos personalizados. En todos los casos, la empresa ha eliminado por completo el plástico de relleno, sustituyéndolo por papel reciclado y materiales ecológicos.

El control de calidad es exhaustivo: cada paquete se somete a tres verificaciones antes de su salida —escaneo, control de peso y revisión automática—. Si algún parámetro no coincide,

el paquete se aparta de inmediato. Gracias a este sistema, PcComponentes mantiene uno de los índices de error más bajos del sector ecommerce.

Un taller de montaje dentro del propio almacén

Además del espacio logístico, el centro alberga el taller de montaje de ordenadores más grande de España. En él trabajan entre 85 y 130 personas, según la época del año, ensamblando tanto equipos en serie como configuraciones completamente personalizadas.

Cada ordenador pasa por un banco de testeo automatizado que verifica temperatura, rendimiento y estabilidad antes del envío. El embalaje también ha sido objeto de innovación: se utilizan materiales que se expanden y adoptan la forma exacta del equipo, ofreciendo una protección superior durante el transporte.

El resultado es un equilibrio entre personalización y eficiencia industrial. Durante campañas de alta demanda, como el Black Friday, el taller puede multiplicar por cuatro su ritmo de producción sin perder control ni calidad.

Filosofía de reinversión y visión a largo plazo

La construcción del centro fue el resultado de dos años y medio de investigación, en los que la compañía analizó modelos logísticos de todo el mundo antes de definir su diseño final.

Fiel a su filosofía, PcComponentes reinvierte todos sus beneficios en la empresa. Todas las instalaciones son de propiedad directa —sin apalancamiento financiero—, y los proveedores cobran en un plazo máximo de siete días tras la certificación

Un modelo de eficiencia para el ecommerce español

Con este centro logístico, PcComponentes no solo amplía su capacidad operativa: redefine lo que significa eficiencia en el comercio electrónico. Automatización, sostenibilidad, precisión y personalización conviven bajo un mismo techo, demostrando que la logística puede ser a la vez tecnológica, responsable y humana.

Desde Murcia, la compañía murciana marca el camino hacia una nueva generación de centros logísticos para el ecommerce especializado en España. .

“Nos hemos marcado el objetivo de llegar a 10.000 lockers entre España y Portugal antes de 2030”

La logística de última milla en la Península Ibérica vive un momento de transformación acelerada. Entre la expansión de los gigantes postales europeos, la irrupción de operadores chinos y el imparable avance del comercio electrónico, CTT Express se ha posicionado como uno de los actores clave del sector gracias a un crecimiento sostenido superior al 20% anual desde su lanzamiento en 2019.

FIRMA: saMuel rodríguez

En un contexto marcado por la concentración del mercado y las tensiones comerciales internacionales, la compañía luso-

española ha apostado por una estrategia de crecimiento basada en tres pilares: la adquisición de CACESA para reforzar su músculo en operaciones aduaneras y comercio transfronterizo, la fusión

pendiente con DHL Parcel, y el despliegue masivo de su red de entregas Out of Home (OOH) con la marca Locky.

Con una previsión de cerrar 2025 entregando 600.000 paquetes diarios en

Tenemos una previsión para el cierre de 2025 de crecer alrededor de un 15% en el ámbito ibérico.

campaña y una facturación consolidada que supera los 270 millones de euros en el primer semestre, Manuel Molins, directivo de CTT Express, analiza en esta entrevista los retos y oportunidades de un sector en plena ebullición, donde el ecommerce asiático, la sostenibilidad y la experiencia del cliente marcan el futuro de la paquetería europea.

Ecommerce News (ECN): ¿Cómo ha evolucionado en el mercado CTT Express desde su lanzamiento y qué previsión tienen para el cierre de 2025?

Manuel Molins (MM): Desde el lanzamiento de CTT Express en el mercado ibérico en 2019, estamos muy satisfechos con su evolución. En estos seis años hemos mantenido un crecimiento anual superior al 20%, auspiciado principalmente por el crecimiento en España, donde partíamos de ser prácticamente irrelevantes en el sector, con una cuota de mercado inferior al 5%, mientras que en Portugal era todo lo contrario. Nuestra cuota estaba por encima del 40% y hemos seguido creciendo. Es decir, que seguimos creciendo por encima de la media del mercado.

Tenemos una previsión para el cierre de 2025 de crecer alrededor de un 15% en el ámbito ibérico. Es decir, seguimos creciendo por encima de la media del mercado, que se estima entre el 6-7%.

EcN: ¿Qué resultados nos pueden dar consolidados del 1H2025?

MM: A nivel ibérico hemos entregado en el primer semestre 70 millones de paquetes versus 63 millones de paquetes entregados en el mismo periodo de 2024 (+11%), mientras que en ingresos el crecimiento ha sido de 270 millones en 1H2025 vs. 210 millones en 1H2024 (+29%). Es importante señalar, que este resultado incorpora las cuentas de CACESA en mayo y junio de 2025, tras aprobarse la adquisición por parte de las autoridades competentes.

EcN: Estamos ya de lleno en la Campaña de Navidad. Una campaña que cada vez se estima más con el Prime Day de Amazon en octubre, después el 11.11, Black Friday y Navidad

propiamente dicha. ¿Cómo prevés que se va a desarrollar en este 2025?

MM: Lo que hace años se concentraba en las dos semanas de Navidad, desde el 7 hasta el 24 de diciembre, ahora se diluye en más tiempo de ofertas comerciales, llegando a ser prácticamente de dos meses y medio. Para mí esto tiene dos lecturas. Por un lado, un aumento del consumo absoluto al impactar durante más tiempo al consumidor. Y, por otro lado, al transporte se le da mayor estabilidad al poder satisfacer ese crecimiento de demanda de forma más planificada. Este año, desde CTT Express estimamos un incremento del 15% en la actividad a nivel ibérico con respecto a un periodo normal. En las semanas pico, ese aumento podría llegar incluso al 30%, lo que se traduce en más de cinco millones de envíos solo en esa semana en la Península Ibérica. Para hacer frente a este volumen, hemos reforzado nuestra plantilla con cerca de 1.000 incorporaciones

temporales y añadido unas 2.400 rutas adicionales durante la campaña.

EcN: Mapa del sector logístico en Europa. La concentración ha establecido que al final esto sea cosa de “los gigantes del sector: DHL, UPS, FEDEX, más los operadores privados de las postales nacionales” como ocurre con CTT Express y CTT, GROUP DPD con LaPoste, GLS con Royal Mail, Inpost con el correo polaco, etc. Más los chinos. ¿Un juego de tronos?

MM: Efectivamente, coincido en este punto con su afirmación. Son los correos postales europeos los que han adquirido un papel preponderante en los últimos años. Sin embargo, no podemos obviar la influencia de actores como Amazon que, en su rol de operador logístico, se consolida como el mayor distribuidor de paquetería de comercio electrónico en España.

Adicionalmente, observamos la incursión de empresas logísticas chinas en el mercado. Hasta la fecha, los grandes marketplaces chinos han dependido de las redes de transporte locales; no obstante, progresivamente están derivando un mayor volumen hacia compañías chinas de transporte que están posicionándose, como ilustra la adquisición de eCoscooting por parte de Cainiao.

Manuel

Es una tendencia lógica. Al igual que Amazon ha ido creciendo, ha desarrollado su propia red logística, los grandes marketplaces chinos están empezando a seguir esta estela.

ECN: La apuesta desde hace años por parte de CTT Express por estas plataformas chinas, ¿os está dando la razón en el actual entorno macroeconómico: aranceles, guerra comercial, inflación, caída del consumo…

MM: Esto es lo que ha ocurrido estos años atrás. Las plataformas de venta ecommerce que más han crecido son las chinas, a través de diferentes operadores y marketplaces. Nosotros nos hemos posicionado en este sector, no de forma exclusiva, lógicamente. No obstante, estamos creciendo y posiblemente más en otras plataformas europeas. De ahí en conjunto el fuerte crecimiento que hemos tenido.

EcN: En diciembre del año pasado anunciaron la adquisición de CACESA, ¿cómo ha sido la integración y qué papel jugará en el grupo?

MM: Las autoridades de competencia aprobaron el pasado mes de abril la operación de compra. Desde entonces hemos comenzado a aprovechar las sinergias lógicas que hay entre ambas

compañías. Por parte de CACESA nos aporta en el despacho aduanero, que es su especialidad, mientras que nosotros ofrecemos la experiencia en la última milla que también la tiene CACESA. En el futuro haremos operaciones conjuntas de instalaciones mutuas que ya irán llegando.

Desde el punto de vista comercial, CACESA seguirá siendo un operador aduanero independiente para todas las empresas a las que da servicio.

CACESA está presente en 15 países, la mayoría en la UE, lo que nos dará músculo a la hora de ampliar negocio con clientes fuera de España.

EcN: ¿Y latinoamérica?

MM: Cacesa tiene una fuerte presencia internacional como operador logístico y especialista en aduanas de e-commerce. La empresa, con sede

en Madrid, opera en los principales mercados europeos y mantiene conexiones globales desde Europa hacia América Latina, África y Asia.

Actualmente, cuenta con oficinas o centros operativos en España, Bélgica, Francia, Italia, Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Polonia, Hungría, Serbia y Turquía, además de almacenes de fulfillment en Marruecos y Serbia.

Además, realiza operaciones logísticas y aduaneras entre la Unión Europea, Reino Unido, China y América Latina, despachando millones de envíos transfronterizos al año. Su red también incluye conexiones hacia mercados como Marruecos, Turquía y los países del Este de Europa, consolidándose como uno de los actores clave en la logística internacional de comercio electrónico.

EcN: ¿Qué porcentaje de facturación está reportando al grupo?

MM: En el año 2024, CACESA alcanzó una facturación de 116 millones de euros, con un EBITDA de 21 millones de euros. El volumen de envíos de comercio electrónico gestionados experimentó un notable incremento, pasando de 160 millones en 2023 a 233 millones en 2024, lo que representa un crecimiento significativo que se prevé continúe en 2025.

EcN: Otro de los anuncios potentes fue la fusión con DHL. ¿En qué momento se encuentra?

MM: Estas operaciones van mucho más lentas de lo que uno desearía. Pensábamos que las autoridades aprobarían a mediados de este 2025, pero ahora no creemos que suceda hasta finales de 2025 o principios de 2026. Lógicamente, hasta que no se produzca la aprobación no se puede comenzar a materializar las ventajas de las sinergias. Pero no deja de ser una oportunidad muy importante y esperanzadora de lo que será el futuro para nosotros (y también para DHL) a partir de entonces.

A nivel ibérico hemos entregado en el primer semestre 70 millones de paquetes versus 63 millones de paquetes entregados en el mismo periodo de 2024 (+11%)

Manuel Molins, director general de CTT EXPRESS

CACESA nos aporta en el despacho aduanero, que es su especialidad, mientras que nosotros ofrecemos la experiencia en la última milla que también la tiene CACESA.

La operación contempla que DHL Parcel asuma el 100% de las operaciones de CTT Cargo en Portugal, la parte de B2B del grupo. Mientras que CTT Express asumiría las operaciones de DHL Parcel en ecommerce B2C de España.

EcN: El futuro de la logística en Europa parece que va hacia las entregas fuera de domicilio (Out of Home). ¿Cuál es la apuesta de CTT Express en este sentido y cómo se está desplegando?

MM: Los datos, incluidos los de estudios internos realizados a nuestros usuarios, evidencian un crecimiento notable en el interés de los consumidores por las entregas OOH. La encuesta de 2025 reveló un aumento del 16% en la intención de uso con respecto al año anterior.

Para nosotros, esta área de negocio representa una clara prioridad estratégica. De hecho, hemos desarrollado una extensa red en España y Portugal, compuesta por 20.000 puntos de entrega disponibles, además de una red de taquillas con marca propia, Locky, implementada en Portugal, donde se han instalado más de 1.000 unidades. En España, se prevé la instalación de aproximadamente 700 Lockys en 2026, con el objetivo de alcanzar un total de 10.000 taquillas entre España y Portugal antes de 2030. Esta significativa apuesta no solo beneficia al consumidor, quien ya no necesita esperar el paquete en su domicilio, sino también al operador, que garantiza una entrega exitosa en el primer intento. Adicionalmente, supone un compromiso evidente con la sostenibilidad.

EcN: ¿Qué cuota de sus entregas supone actualmente el segmento OOH en CTT Express?

MM: En Portugal es más alta que en España, por la mayor red de puntos de entrega y lockers instalados. Actualmente, debemos estar en torno al 7% de penetración entre España y Portugal del

OOH. Aunque creemos que esto puede subir bastante rápido y esa cuota de uso podría llegar al 15% en los próximos dos años.

EcN: ¿Qué nos puede contar sobre el servicio CTT Now? ¿Cuándo podría llegar a España?

MM: CTT Now es un servicio de entrega inmediata que presta CTT en Portugal para las ciudades de Porto y Lisboa. La expansión del servicio a España es un proyecto que está en fase de desarrollo pero sin una fecha prevista de llevarlo a cabo. De replicarse, obviamente tendría que ser en determinadas áreas de Madrid y Barcelona que generen el suficiente volumen de envíos como para justificar la inversión.

Se gestiona con una red independiente a la red de entrega de paquetería, normalmente en vehículos más pequeños como motos, bicicletas eléctricas, etc. Más tipo Glovo o similares.

EcN: En un sector tan competitivo, ¿dónde está hoy el foco principal de mejora para CTT?

MM: En reforzar la calidad de la entrega y la información al destinatario. La fiabilidad ha sido clave en nuestro crecimiento; mantener un servicio estable durante picos como las campañas estacionales es fundamental.

ECN: ¿Qué resultados avalan esa fiabilidad?

MM: Cerramos 2024 con un 97% de entregas efectivas al primer intento y un índice NPS de 53, muy por encima del promedio del sector, que ronda el 35. Esto nos confirma que los clientes valoran nuestro servicio y siguen confiando en nosotros campaña tras campaña.

EcN: ¿Qué papel juega la sostenibilidad dentro del grupo?

MM. Es una prioridad. En Portugal, el grupo CTT eliminará las emisiones de su flota propia para 2030. En España, donde trabajamos con más

proveedores, el reto está en incentivar la electrificación externa y mejorar los puntos de recarga, todavía insuficientes.

ECN: ¿Están avanzando hacia vehículos eléctricos o autónomos?

MM: Ya hemos invertido en eléctricos, aunque la infraestructura limita su expansión. El vehículo autónomo aún parece lejano, pero las pruebas continúan y acabará llegando.

EcN: Más allá de la flota, ¿qué otras acciones sostenibles destacan?

MM: La optimización de rutas nos ha permitido duplicar la eficiencia en cinco años. Además, gestionamos 40.000 toneladas de residuos al año, reutilizando o reciclando un 96%: cartón, pallets, plásticos y madera. Todo suma en un modelo logístico más responsable.

EcN: ¿Cómo valoráis la evolución del e-commerce en España y Portugal?

MM: Aún hay mucho recorrido. En España, el e-commerce representa alrededor del 11% del retail, casi la mitad que en los grandes mercados como Reino Unido o Estados Unidos. En Portugal la cifra es incluso menor, unas 2,5 veces por debajo. Eso significa que el potencial de crecimiento sigue siendo enorme.

EcN: ¿Cuál ha sido la clave del crecimiento de CTT en este contexto?

MM: Apostar por el e-commerce justo cuando estalló la pandemia. En 2020 dimos un giro total del modelo B2B al B2C y acertamos. En solo cinco años hemos multiplicado por cuatro nuestra actividad online, apoyándonos en tecnología y servicio al cliente.

EcN: ¿Qué papel juega el e-commerce transfronterizo?

MM: Es el motor principal. Más del 60% del e-commerce español tiene origen fuera del país, especialmente en Asia. Por eso, con la compra de Cacesa estamos muy bien posicionados para atender a esos grandes emisores internacionales y liderar el crecimiento futuro.

EcN: ¿Qué tendencias internacionales seguís de cerca?

MM: Todo apunta al refuerzo del comercio asiático y al auge de nuevos mercados como Dubái, África o segmentos nicho, incluso especializados por cultura o religión. El e-commerce sigue reinventándose, y nosotros queremos estar siempre en esa primera línea. .

“Aprendemos con cada lanzamiento y nos adaptamos constantemente a las adversidades”

MilfShakes no es una marca al uso. Nació casi accidentalmente y se ha establecido como un fenómeno de creatividad experimental en el entorno digital. Vestimenta, complementos, objetos peculiares, tartas de queso... Todo es posible en su cosmos, siempre que suscite curiosidad y atraiga a una comunidad que reacciona con entusiasmo en cada drop.

FIRMA: María pelayo

Con un diseño camaleónico y una táctica fundamentada en el juego, lo inesperado y la vinculación directa con su público, MilfShakes simboliza una nueva manera de construir marca a través de las redes, con autenticidad y sin temor al desorden creativo.

Juan Miguel Mínguez, el director de operaciones de la marca, es quien lidera

la operación. En esta entrevista, explica cómo consiguen transformar conceptos aleatorios en productos virales, mantener el control logístico en lanzamientos limitados y construir una comunidad leal en un entorno donde todo se transforma a la velocidad de un clic.

Ecommerce News (EcN): ¿Cómo surge MilfShakes y qué objetivo o motivación hay tras el proyecto?

Juan Miguel (JM): MilfShakes surge tras una serie de acontecimientos

aleatorios encadenados y una oportunidad cazada al vuelo. Nil lanzó una camiseta con la marca, seguido de una zapatilla, enumerando los pedidos. Fue en el tercer lanzamiento, tras una prueba experimental de Nil de lanzar algo totalmente aleatorio, un ambientador , y tras el éxito que tuvo, nos encontramos para valorar que habíamos percibido un comportamiento de consumidor curioso y que merecía la pena seguir

experimentando. Me ofreció entrar y decidimos seguir por esta vía hasta el día de hoy, en el drop 022.

EcN: ¿Qué hace que MilfShakes se distinga de otras marcas en el ámbito del lifestyle o streetwear?

JM: Paralelamente a los Drops, Limited Time Items, lanzamientos puntuales diferentes y experimentales, MilfShakes tiene una identidad de marca detrás que se ha convertido en marca de ropa, a la que llamamos Essentials de MilfShakes. Esta se distingue por seguir líneas totalmente dispersas y para todos los públicos, desde ropa con toques centrados en moda y cortes actuales para la GenZ hasta productos goofies y experimentales. Además de ropa, la gracia es que podemos sacar cualquier producto de la marca, desde peluches hasta abrebotellas, llaveros, parches y muchos otros que se vendrán próximamente.

EcN: ¿Cómo definirías al cliente tipo de la marca? ¿A quién os dirigís principalmente?

JM: Un ferviente consumidor de las redes sociales, al que le gustan los experimentos digitales, dentro de un rango de edad entre millennial en adelante. Aunque también hemos sacado productos como tartas de queso que pueden disfrutar personas de todas las edades y que aún, a día de hoy, están a la venta en Alex Cordobés.

EcN: ¿Qué medios digitales son fundamentales para vosotros al comunicar y vender (redes sociales, páginas web, marketplaces...)?

JM: Todos. Instagram y nuestro WhatsApp son los territorios en los que más nos enfocamos, pero no nos cerramos absolutamente a ningún espacio, ya que hay personas y nichos que se sienten cómodos en diferentes plataformas, y nos encanta jugar y adaptarnos a cada lenguaje.

EcN: En un entorno tan competitivo, ¿de qué manera fomentáis la fidelización y la formación de comunidad?

JM: Como comentaba, adaptando el estilo, el lenguaje, ofreciendo una comunicación particular y accesos exclusivos en cada espacio. Escuchamos y exponemos cuando hemos cambiado o adaptado algo que venía de la voz de la audiencia, para seguir fomentando esta interacción.

EcN: ¿Qué rol desempeña el contenido producido por usuarios o la cooperación con creadores en

vuestra estrategia?

JM: Importante. El UGC y la cooperación con creadores hoy en día es sinónimo de review, pero en formato visual sin palabras escritas.

EcN: Vuestros productos se lanzan siempre bajo el modelo de drop, generando picos muy altos de demanda en poco tiempo. ¿Cómo os organizáis a nivel logístico para cumplir con los plazos de entrega y evitar retrasos?

¿Qué retos principales os encontráis y cómo los resolvéis?

JM: Lamentablemente, no podemos garantizar el éxito logístico porque, además, cada Drop y lanzamiento es diferente: diferentes proveedores, pesos, formas, tamaños, permisos, precios, cantidades. Es un reto cada vez, pero hemos buscado un equipo con hambre, capaz de hacer frente al desafío que representa. Aprendemos con cada lanzamiento y nos adaptamos constantemente a las adversidades. Nuestro calendario se mueve más que un avión pequeño en turbulencias.

EcN: ¿Cuál es aproximadamente vuestro índice de devoluciones y cómo gestionáis ese proceso para que la experiencia del cliente siga siendo positiva?

¿Tenéis algún procedimiento específico para devoluciones

en lanzamientos limitados o productos exclusivos?

JM: Entre un 1-5% aprox., depende del producto porque son muy diferentes. Algunos productos no se pueden devolver por su naturaleza única, pero otros sí. Tenemos mucha devolución por desperfectos en los envíos y golpes en el traslado, y mayormente por ropa y tallaje, ya que jugamos con los cortes de la ropa y la gente no revisa las medidas que indicamos en la web tanto como nos gustaría. Hoy en día la gente joven tiene muy normalizada la devolución, no significa que haya defecto en el producto. Es algo con lo que convivimos y por lo que existen tantos proveedores externos y servicios adicionales para mejorar y rentabilizar estos procesos.

EcN: ¿Qué hacéis con el stock que os queda cuando termináis un drop?

JM: Por el momento no hemos tenido ningún desfase potente, solemos acabar con todo el stock; apostamos por producciones más limitadas, lo que también afecta a los precios y exclusividad. Con la ropa que queda en stock, como cualquier ropa de marca, ofrecemos descuentos en momentos muy puntuales. .

Juan Miguel Mínguez,

“La colaboración con Logisfashion nos ha permitido crecer sin miedo, enfocándonos en lo que realmente importa: el cliente y el producto”

Biopedics nació de una experiencia personal que despertó la curiosidad de sus fundadoras: al ver que su sobrino tropezaba al calzarse zapatos convencionales, descubrieron el concepto de calzado “barefoot”. Conscientes de que en España apenas existían marcas que ofrecieran este tipo de zapatos a un precio asequible, decidieron lanzar su propio proyecto, combinando experiencia en ecommerce, retail y startups.

FIRMA: María pelayo

Conscientes de que en España apenas existían marcas que ofrecieran este tipo de zapatos a un precio asequible, decidieron lanzar su propio proyecto, combinando experiencia en ecommerce, retail y startups.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué tipo de productos ofrecéis en Biopedics y cuál es vuestro perfil de cliente?

Eva Tomás (ET): Nosotros estamos principalmente centrados en el calzado. Al principio, nuestro enfoque era el calzado para primeros pasos, empe-

zando con un rango de tallas bastante reducido y muy específico para esa etapa. Con el tiempo, hemos ido ampliando y ahora ofrecemos tallas hasta la 28, que abarca niños y niñas de hasta cuatro o cinco años.

Actualmente, nos centramos en calzado, aunque también ofrecemos

algunos productos adicionales como calcetines, siempre muy relacionados con este universo. Por ahora, nuestro calzado va desde la talla 19 hasta la 28, con el objetivo de seguir ampliando tallas en el futuro.

EcN: Antes hablabais de innovación, ¿en qué medida y qué importancia tiene la innovación y la investigación dentro de vuestra estrategia de desarrollo?

Érica Jiménez (EJ): La innovación y la investigación son una parte fundamental de nuestro enfoque de producto. No se trata únicamente de crear un zapato bonito, sino de diseñar un calzado que cumpla con todas las características de un calzado respetuoso. Por eso, realizamos un trabajo de análisis constante y colaboramos con podólogos certificados, especializados en calzado respetuoso y en podología infantil, para identificar las necesidades específicas según cada grupo de edad.

Por ejemplo, ahora estamos desarrollando una nueva línea para niños un poco más mayores, cuyas necesidades son distintas. No se trata simplemente de ampliar las tallas de los modelos que ya tenemos, sino de rediseñar el zapato desde cero, considerando que un niño de cuatro años salta, corre más, desgasta el calzado con mayor intensidad y genera un impacto mucho mayor sobre él. Por eso, aspectos como la amortiguación nunca pueden ser los mismos que en un zapato para primeros pasos.

EcN: ¿En cuántos mercados estáis actualmente? ¿Tenéis planes de expansión internacional o alguna estrategia en ese sentido?

ET: Actualmente, somos un proyecto cien por cien online, aunque no descartamos que en el futuro podamos tener una presencia mixta, tanto online como offline. Comenzamos operando en España y, desde hace relativamente poco, hemos iniciado nuestra expansión con la apertura en Italia, un mercado en el que llevábamos tiempo queriendo entrar. El siguiente paso será Portugal, que está prácticamente listo para incorporarse.

Nuestra idea es seguir ampliando mercados, pero de una forma ordenada y consolidada. Aun así, sentimos que este es el momento adecuado para abrirnos al ámbito internacional. El concepto barefoot ha ganado mucha fuerza en los últimos años, y creemos que ahora es el momento idóneo para posicionarnos en nuevos mercados.

EcN: En cuanto al fulfillment, ¿cómo gestionáis todo lo relacionado con los productos?

¿Trabajáis con stock propio o bajo pedido? ¿Cómo organizáis el almacenamiento y la logística?

ET: Nosotras empezamos teniendo nuestro propio almacén en Manlleu , desde el cual gestionábamos la entrega de los productos en 24-48 horas.

Sin embargo, a medida que hemos ido creciendo y escalando, nos dimos cuenta de las limitaciones que tenía ese sistema. Fue entonces cuando contactamos con Logisfashion. Actualmente, es nuestro partner y quien se encarga de gestionar toda nuestra logística desde su centro que está en Guadalajara; Logisfashion Cabanillas III.

EcN: A medida que habéis ido creciendo, ¿cuáles han sido los retos logísticos y de gestión de operaciones a los que os habéis enfrentado?

ET: En cuanto a retos, cuando arrancamos con Biopedics empezamos a crecer muy rápido, acertando con el producto, el precio y la solución que ofrecíamos. Esto hizo que el crecimiento fuera muy intenso, y con más ventas surgió el primer gran desafío de tener stock suficiente para soportar la demanda. Recuerdo nuestros primeros

momentos de tensión iniciales cuando nos quedábamos sin productos. Yo gestiono principalmente la parte de operaciones, mientras que Érica se encarga de marketing, y juntas llevamos áreas transversales como producto.

Yo venía de marcas de retail consolidadas, donde la gestión de stock está muy optimizada, pero al arrancar Biopedics nos enfrentábamos a situaciones completamente diferentes. Érica es una experta en publicidad online, y cuando empezaba a entrar mucha gente en la página, se agotaban los productos y perdíamos oportunidades de venta, algo que no podía ocurrir. Ahí nos dimos cuenta de que necesitábamos incrementar el stock para poder atender a los clientes que estábamos captando. Una vez solucionado el tema del stock, surgió el resto de escalar las operaciones. Necesitábamos más espacio para almacenar los productos, y el almacén de Manlleu llegó a ser insuficiente, hasta el punto de que no se podía preparar correctamente los pedidos por falta de espacio. Además, nos enfrentábamos a picos de ventas con un personal muy limitado, a veces con solo una persona preparando pedidos. Mantener la calidad del servicio era otro gran desafío. Nos

preocupaba mucho que, por un pico de ventas, los clientes recibieran los pedidos tarde o con errores, después de todo el esfuerzo invertido en captarlos.

EcN: ¿Cómo contactasteis con Logisfashion y qué buscabais al elegirlos como socio logístico?

ET: Al principio nos daba mucho miedo perder el control, ya que las dos somos algo control freak. Hasta ese momento, nuestros zapatos llegaban a un almacén propio, donde una persona de confianza comprobaba que todo estaba correcto. Nos preocupaba que, al pasar a un almacén externo, los zapatos no pasarían por nuestras manos antes de llegar al cliente y que, si surgía algún problema, no tendríamos control.

Sin embargo, nos dimos cuenta de que, si queríamos seguir creciendo, necesitábamos un partner logístico. La demanda y las oportunidades que teníamos requerían escalar, y nosotras debíamos poder despreocuparnos de ciertas tareas del día a día: gestionar picos de ventas como Back to school, o Black Friday, contratar más personal, gestionar espacio de almacenamiento, reponer bolsas de envío, etiquetas o solucionar problemas con impresoras. Nos dimos cuenta de que esas batallas ya no debían ser nuestra prioridad y que debíamos centrarnos en otros aspectos del negocio.

Empezamos a analizar las soluciones disponibles en el mercado y entramos en contacto con Logisfashion, cuya

experiencia en retail de moda nos llamó mucho la atención. Para nosotras era clave que entendieran que la moda implica tallas, cambios y devoluciones, aspectos que no todos los ecommerce manejan igual. Desde las primeras conversaciones vimos que Logisfashion contaba con un know-how muy específico, que podía aportar más allá de la logística pura, comprendiendo nuestro negocio y nuestra etapa de crecimiento. Recuerdo que al principio nos preocupaba que fueran demasiado grandes para nuestro proyecto. Sin embargo, ellos nos demostraron que tenían soluciones pensadas para marcas en fase de crecimiento , como la nuestra, y no solo para grandes empresas sin relación con nuestro modelo de negocio. Esto nos convenció y nos gustó el proyecto que nos presentaron LogisGO ecommerce

EcN: ¿Qué soluciones específicas os ha aportado Logisfashion para optimizar vuestras operaciones?

¿Qué beneficios tangibles habéis notado desde que trabajáis juntos, en términos de tiempos de entrega, eficiencia, trazabilidad y costes?

ET: No ha sido fácil, porque implicó cambiar nuestra manera de trabajar, que hasta entonces era más casera. Llevamos ya varios meses y lo que hemos visto principalmente es una mejora en la profesionalización de los

procesos y la gestión del stock Antes había muchas cosas que ni siquiera teníamos registradas, y ahora todas las entradas de productos están completamente registradas en el sistema

Otro aspecto importante ha sido la adaptabilidad a los picos de demanda. Uno de nuestros momentos más fuertes del año es la vuelta al cole, en septiembre, que para nosotras es casi como nuestro Black Friday. Cada año, este mes suponía un verdadero desafío, con un estrés enorme por la gestión de pedidos. Este año, sin embargo, ni siquiera nos dimos cuenta de los problemas habituales. Fue, además, el mes con más ventas, y a diferencia del año pasado, no tuvimos retrasos ni incidencias importantes con los clientes.

Esto ha sido posible porque Logisfashion puede dimensionar las operaciones de manera mucho más ágil que nosotras. Evidentemente, siempre surgen cosas y la logística debe ser flexible, pero con el volumen de ventas que hemos tenido, ha sido un gran alivio y una mejora notable en la gestión operativa.

EcN: ¿Qué importancia tiene la última milla en vuestro negocio y cómo ha influido este nuevo servicio en el día a día de Biopedics? ¿Qué valor añadido aporta LogisGO ecommerce?

ET: LogisGO ecommerce nos ha permitido tener una gestión mucho

más profesionalizada e informatizada, con trazabilidad completa de todos los movimientos hasta la gestión del transporte última milla . Antes, por ejemplo, ni siquiera teníamos códigos de barras en nuestros zapatos. Ahora sabemos exactamente qué productos entran en el almacén, cuándo lo hacen y cuándo salen.

LogisGO ecommerce nos aporta la ventaja de poder trabajar con un player grande como Logisfashion, que de otra manera sería demasiado grande para un proyecto como el nuestro. Nos permite beneficiarnos de su experiencia y know-how, pero adaptada a las necesidades de nuestra empresa. Además, se integra perfectamente con nuestras plataformas, como Shopify, lo que nos facilita seguir creciendo sin perder el control. Mantenemos la visibilidad completa sobre todos los procesos y podemos crecer al ritmo que necesitamos, conservando la confianza y el control que antes nos preocupaba perder.

EcN: ¿Cuáles son los próximos pasos o metas de crecimiento que tenéis en Biopedics?

EJ: De cara al próximo año, el proyecto más importante en el que estamos trabajando es ampliar tallas, para finalmente poder ofrecer un zapato que cubra desde los 4 hasta los 12 años aproximadamente. Esto nos permitirá dar respuesta a muchas familias que nos están pidiendo tallas más

grandes. De hecho, hay familias cuyos hijos solo han usado Biopedics y nos solicitan que ampliemos el rango de tallas, algo que nos encantaría poder hacer.

Parte de nuestro modelo de negocio se basa en la recurrencia. Nuestro objetivo es ofrecer calzado respetuoso a un precio accesible, lo que implica márgenes más reducidos. La manera de mantener la rentabilidad es que los clientes vuelvan a comprarnos Muchas veces no somos rentables en la primera compra, pero nos esforzamos en hacer un producto exce-

lente, brindar un servicio de atención al cliente de calidad y ofrecer una atención postventa destacada, para que los clientes repitan.

Por eso, ahora es clave poder ampliar a tallas más grandes: para dar solución a todas las familias que ya confían en nosotros y, al mismo tiempo, llegar a nuevas familias que aún no conocen Biopedics o que nos conocen, pero tienen hijos de 5 años que aún no pueden usar nuestros zapatos.

EcN: ¿Vendéis únicamente a través de vuestro ecommerce? ¿Tenéis presencia en otros canales, como marketplaces o alguna cadena, o vendéis solo a través de vuestro sitio web?

ET: Sí, solo vendemos en nuestra tienda online . Somos bastante control freak , así que nos cuesta ceder esa parte de control. No obstante, entrar en tiendas multimarca está en nuestro roadmap . Nos gustaría hacerlo porque, aunque el ecommerce funciona muy bien, tener un punto físico donde los clientes puedan probar los zapatos es muy interesante. Muchos padres nos lo solicitan, preguntando: “¿No tenéis alguna tienda en Sevilla o en otra ciudad?” Quieren poder ir y probar el calzado. Sabemos que esto será uno de nuestros siguientes pasos, y en ese proceso también contaremos con Logisfashion. Al mismo tiempo, seguimos enfocadas en crecer en nuevos mercados, mejorar y ampliar nuestro producto, abrir nuevos canales de venta offline y llegar a más países. .

“Nuestra apuesta por la marca propia ha sido clave en la evolución de SKINVITY”

Nacida en 2020, SKINVITY es una de las tiendas online españolas de referencia en distribución y fabricación de los mejores dispositivos de tecnología cosmética para uso en casa. Especializada en dar soluciones a problemas propios de cada etapa de la vida de la mujer. Creada por la joven emprendedora Blanca Miñano, y dirigida por un equipo de mujeres de personalidad exploradora e inconformista, ha cumplido su quinto aniversario con un crecimiento sostenido del 100%, trabaja para seguir ampliando su catálogo de tecnología propia, y se encuentra en plena expansión internacional.

FIRMA: lorena garcía

Hemos entrevistado a Blanca Miñano, fundadora y CEO de SKINVITY. Desde sus inicios, la compañía ha apostado por acercar la belleza y el cuidado de la piel al consumidor digital, ofreciendo un catálogo especializado y una experiencia de compra adaptada a las nuevas demandas del mercado. En esta entrevista, nos comparte su visión sobre el presente y futuro del ecommerce beauty, así como los retos y oportunidades que ha afrontado en su trayectoria como emprendedora. Ecommerce News (EcN): ¿Qué ha sido lo más desafiante y lo más

gratificante para SKINVITY desde vuestra creación?

Blanca Miñano (BM): Lo más desafiante ha sido construir una marca desde cero, sin financiación externa y en un sector tan desconocido como el de la tecnología cosmética de uso en casa. Empezamos con recursos muy limitados y cada paso ha requerido esfuerzo, visión y mucha creatividad. Pero, curiosamente, eso mismo ha sido también lo más gratificante: ver cómo una idea que nació de cero ha ido tomando forma, consolidándose en el mercado y conectando con miles de mujeres. Haberlo conseguido sin inversores nos ha permitido mantener nuestra independencia y nuestra esencia en todo momento.

EcN: ¿Cómo ha evolucionado vuestra estrategia de marca propia? ¿Qué porcentaje de las ventas representa?

BM: Nuestra apuesta por la marca propia ha sido clave en la evolución de SKINVITY. Nos ha permitido robustecer la propuesta de valor, reforzar la identidad de marca y, al mismo tiempo, mejorar nuestros economics. En 2024, los productos propios representaron ya un 24 % de la facturación, una cifra que sigue creciendo. Este crecimiento nos confirma que hemos sabido entender y anticipar lo que nuestras clientas realmente buscan, desarrollando soluciones eficaces y alineadas con sus necesidades.

EcN: Vuestro pantalón PressTech este año ha sido galardonado como “Mejor Tecnología para casa” por Telva. ¿Qué impacto ha tenido este reconocimiento en vuestra visión de innovación y comunicación?

BM: Recibir el premio de Telva a ‘Mejor Tecnología para casa’ ha sido un sueño hecho realidad que ha llegado incluso antes de lo que esperábamos. Para nosotras es una señal de que las cosas se están haciendo bien y un reconocimiento al compromiso que mantenemos con la calidad, la eficacia y la innovación. Este galardón ha reforzado nuestra visión de seguir desarrollando tecnología propia centrada en las necesidades reales de la mujer, y nos ha dado visibilidad y credibilidad en un mercado que cada vez valora más el autocuidado basado en ciencia y resultados.

EcN: ¿Podrías hablarnos sobre vuestra expansión internacional más allá de Europa, especialmente en Oriente Medio a través de Faces? ¿Qué retos habéis encontrado?

BM: Tenemos varias iniciativas internacionales sobre la mesa, más allá de Europa, que esperamos que se materialicen muy pronto. Uno de los hitos más relevantes ha sido la entrada

en Oriente Medio a través de Faces, un partner estratégico con una gran presencia y autoridad en el sector. Este paso ha supuesto un impulso para nuestra visibilidad y posicionamiento global. Como es habitual en este tipo de expansiones, los principales retos han estado en adaptar la logística, los requisitos regulatorios y ciertos aspectos culturales y de comunicación así como financieros, pero el interés y el feedback que estamos recibiendo está siendo muy positivo y reafirma nuestro potencial de crecimiento internacional.

EcN: ¿Qué aprendizajes logísticos clave ha traído la transición del canal exclusivamente online al retail físico? ¿Cómo os ha ayudado la alianza con El Corte Inglés?

BM: La transición del canal exclusivamente online al retail físico ha sido un proceso con algunos aprendizajes. A nivel logístico, nos ha exigido ser mucho más precisas en la planificación de stock, adaptación de formatos de producto y tiempos de entrega. La alianza con El Corte Inglés ha sido clave en este proceso: nos ha permitido testear el canal físico en un entorno de prestigio y con una clientela muy afín a nuestro target. Además, nos ha dado mayor visibilidad y nos ha obligado a adaptar algunas cuestiones de nuestra cadena de suministro para adaptarnos al retail tradicional.

EcN: ¿Cómo mantenéis el equilibrio entre venta online, presencia en marketplaces como Amazon o TikTok Shop, y canales B2B como centros de estética o grandes retailers?

BM: En el caso de SKINVITY la venta se produce sobre todo en el canal online a través de nuestra propia página web, sin embargo, hemos sabido adaptar nuestros procesos a las particularidades de cada uno de estos canales tan diferentes entre sí en una apuesta por ganar visibilidad y por la diversificación. Esta estrategia nos ha obligado a replantear procesos con el objetivo de dar el mejor servicio en cualquiera de estos canales y el resultado es que nos ha robustecido como compañía.

EcN: ¿Qué papel juegan las redes sociales en la estrategia de SKINVITY? ¿Cuál dirías que ha sido vuestra campaña más exitosa hasta ahora?

BM: Las redes sociales han sido fundamentales desde el nacimiento de SKINVITY. Nuestra comunidad

no solo es una prioridad: es el germen de lo que somos. Desde ahí escuchamos, aprendemos y evolucionamos. Nos han permitido crecer sin inversión externa y construir una marca con propósito.

En general, cada vez podemos permitirnos campañas más ambiciosas, con mejor producción y una narrativa más potente. Vivimos en un momento de mejora constante. Si tuviera que elegir una, diría el Día de la Madre de este año en el que hicimos un concurso con diseñadores y nos quedó una propuesta muy bonita y cuidada donde conseguimos unir innovación, contenido de calidad e impacto directo en ventas. EcN: ¿Cuáles son vuestros principales retos de cara a los próximos dos años? ¿Cómo esperáis cerrar el año en términos de facturación?

BM: Nuestros principales retos en los próximos dos años están ligados al crecimiento: consolidar nuestra presencia internacional y robustecer aún más nuestra marca propia. También estamos centradas en construir una organización más sólida, con procesos cada vez más eficientes. En cuanto a este año, esperamos cerrar con un crecimiento del 30% respecto a 2024, impulsado tanto por las ventas de dispositivos como por la recurrencia de nuestras clientas, que actualmente está en torno al 40%. Todo apunta a que 2026 será el año en el que nuestro trabajo en internacional comience a traducirse en resultados concretos.

EcN: ¿Cómo concebís el futuro de SKINVITY en términos de innovación tecnológica, sostenibilidad y experiencia del cliente, especialmente ante un mercado tan competitivo?

BM: Aunque el mercado de la cosmética es un sector muy competitivo, lo cierto es que el segmento de tecnología cosmética no lo es tanto. En SKINVITY confiamos en que seguiremos liderando esta categoría con innovación real, apostando por dispositivos eficaces, seguros y respaldados por evidencias científicas. En paralelo, estamos trabajando en integrar mejoras sostenibles en nuestros procesos y productos, así como en ofrecer una experiencia de cliente diferencial. Nuestra ambición es seguir trabajando para continuar siendo la compañía referente en beauty tech, anticipándonos a las necesidades de nuestras clientas y marcando el ritmo del sector. .

Blanca Miñano Núñez, CEO & Founder en SKINVITY

Blanca Miñano Núñez, CEO & Founder en SKINVITY

La ruta del crecimiento: Del

e-commerce español al mercado americano

América se consolida como uno de los destinos más atractivos para el e-commerce español. Estados Unidos, con un gasto medio superior a los 3.000 USD por comprador online, sigue siendo el mercado digital más potente, mientras Canadá ofrece un entorno estable y tecnológicamente avanzado.

FIRMA: saMantha rodríguez

Al mismo tiempo, Latinoamérica lidera el crecimiento mundial con tasas anuales de más del 20 %. Sin embargo, este potencial viene acompañado de retos: aduanas, normativas diversas y realidades logísticas muy distintas. La gran pregunta es evidente: ¿cómo pueden las empresas españolas superar esas barreras para crecer con éxito al otro lado del Atlántico?

Las barreras reales del crecimiento internacional

Expandirse hacia las Américas no es solo cuestión de hacer clic en un botón y abrir nuevos destinos de envío. Implica adentrarse en un continente con realidades logísticas,

regulatorias y culturales muy distintas entre sí. Para muchas empresas españolas, el reto no está en la generación de la demanda , sino en la capacidad de llegar al consumidor final con la misma fiabilidad y experiencia que ofrecen dentro de Europa.

Diversidad geográfica y de infraestructuras

Las distancias en América son otro nivel. En Estados Unidos, la amplitud del territorio exige redes sólidas que garanticen entregas rápidas, incluso en zonas remotas. En Latinoamérica, en cambio, la infraestructura varía mucho de un país a otro: mientras México o Chile cuentan con sistemas relativamente sólidos, otros mercados presentan mayores retos en la última milla.

Adaptar la estrategia a cada contexto es esencial para mantener la eficiencia y los plazos prometidos.

Aduanas y regulaciones cambiantes

Los procedimientos aduaneros son uno de los principales puntos críticos Cada país impone requisitos, códigos y aranceles distintos. Sin una gestión optimizada, los plazos pueden alargarse y los costes aumentar, afectando directamente la experiencia del comprador.

Pagos y expectativas del consumidor

Aunque la venta sea online, la forma de pagar y recibir los pedidos cambia radicalmente entre mercados. En Estados Unidos o Canadá predominan las tarjetas

y las soluciones digitales. En varios países latinoamericanos, sin embargo, siguen teniendo peso los pagos en efectivo o los métodos locales. Entender estos matices es clave para ofrecer una experiencia coherente y de confianza.

Nuevas dinámicas de los consumidores americanos

Más allá de la logística, comprender al consumidor es esencial.

En Norteamérica, la inmediatez y la transparencia son obligatorias: los compradores esperan entregas rápidas, trazabilidad y opciones flexibles.

En Sudamérica, el crecimiento digital ha sido impresionante, pero la confianza sigue siendo el motor principal. Los consumidores valoran poder rastrear sus pedidos y recibir comunicación clara en su idioma.

Y aunque la sostenibilidad aún no es el principal factor de compra en toda la región, gana relevancia en Estados Unidos y Canadá, donde los consumidores valoran la reducción de emisiones y los embalajes responsables.

Convertir la complejidad en eficiencia

Si algo caracteriza al comercio electrónico internacional es la complejidad.

En

Norteamérica, la inmediatez y la transparencia son obligatorias: los compradores esperan entregas rápidas, trazabilidad y opciones flexibles.

Cada país, cada regulación y cada cliente imponen sus propias reglas. Pero detrás de esa complejidad se esconde también una oportunidad: la de construir operaciones más inteligentes, conectadas y sostenibles. Las empresas que lo consiguen no son necesariamente las más grandes, sino las que logran combinar conocimiento local con una visión global.

La clave está en integrar, no improvisar. Los sistemas de gestión, las plataformas de e-commerce y las soluciones logísticas deben comunicarse entre sí para ofrecer visibilidad total del flujo de pedidos. Cuando la información fluye sin fricciones, la toma de decisiones se vuelve más ágil y los equipos pueden centrarse en lo que realmente impulsa el negocio: la experiencia del cliente.

Otro factor decisivo es contar con socios de confianza. En mercados tan

Para las empresas españolas, competir en el continente americano es totalmente posible. Lo logran aquellas que comprenden que el crecimiento internacional requiere algo más que tarifas o transporte.

diversos, trabajar con operadores que entiendan el terreno marca la diferencia. No se trata solo de mover paquetes, sino de garantizar que cada entrega refleje los estándares de la marca, en cualquier punto del continente.

Crecimiento internacional: una cuestión de visión, no de distancia

La expansión hacia las Américas no depende solo de la capacidad de enviar más lejos, sino de hacerlo mejor. En un entorno donde la competencia es global, la eficiencia operativa se convierte en una ventaja estratégica: el punto de unión entre la promesa de una marca y la experiencia real del cliente.

Para las empresas españolas, competir en el continente americano es totalmente posible. Lo logran aquellas que comprenden que el crecimiento internacional requiere algo más que tarifas o transporte: exige socios que conozcan cada mercado, hablen el mismo idioma operativo y compartan la misma visión de futuro.

En Spring GDS, trabajamos con ese propósito. No somos solo un proveedor logístico, sino un aliado en la expansión global de nuestros clientes. Les ayudamos a conectar con consumidores a través del mundo, simplificando la complejidad y transformándola en oportunidades de crecimiento reales y sostenibles. .

«No competimos por precio o tendencias, sino por propósito

y conexión emocional»

Blue Banana ha recorrido un largo camino desde su nacimiento en 2016 como e-commerce de camisetas y sudaderas hasta convertirse en una marca internacional de moda sostenible con más de 50 puntos de venta físicos en España y presencia en Portugal, México y otros mercados europeos y latinoamericanos.

FIRMA: lorena garcía

En esta entrevista, Nacho Rivera y Juan Fernández-Estrada, fundadores de la marca, desgranan las claves de su éxito: desde la construcción de una comunidad que se identifica con su filosofía de vida y aventura, hasta la integración omnicanal que permite ofrecer experiencias coherentes tanto en digital como en físico. Ecommerce News (EcN): ¿Cómo describirías vuestra evolución desde los inicios hasta hoy?

Nacho Rivera (NR): Si nos dijesen hace diez años que estaríamos donde estamos ahora, seguramente no me lo creería. Pero sí que es verdad que hemos trabajado mucho para

conseguirlo. Banana nació en 2016 como una marca nativa digital con el objetivo de inspirar a una generación a vivir la aventura. Lo que empezó siendo un e-commerce con camisetas, sudaderas y hoodies fue creando una comunidad que entendió y se identificó con nuestra misión. Gracias a ellos, hoy somos una marca internacional de moda sostenible, con presencia física en España (donde tenemos más de 50 puntos de venta físicos), Portugal, México y otros mercados europeos y latinoamericanos.

Juan Fernández-Estrada (JFE): Ha sido una década cargada de adrenalina, con desafíos y aprendizajes constantes. De rodearnos de profesionales que nos han aportado y enseñado mucho.

También de logros y orgullo por ser capaces de crecer y evolucionar, pero sin perder de vista nuestros valores asociados a la aventura, el deporte y la sostenibilidad.

EcN: Vuestra apuesta por tiendas físicas ha ido creciendo poco a poco. ¿Qué papel juega el retail en vuestra estrategia actual? ¿Qué buscáis ofrecer que no se consiga en el canal online?

JFE: Desde finales de 2020, cuando abrimos nuestra primera tienda en Madrid, hemos apostado con fuerza por el retail. Sentimos que era el momento de dar el paso, incluso en medio del COVID, y resultó ser un gran acierto. Hoy el retail no solo se ha convertido en el canal que más factura,

"El proceso del online a lo físico ha sido intenso. Pasar a tener casi una treintena de tiendas y otros tantos corners con El

Corte Inglés supone un gran reto"

sino también en una palanca clave para llegar a nuevos públicos y transmitir la marca de forma tangible. En nuestras tiendas el cliente puede tocar, probar y vivir Blue Banana en primera persona, algo que el canal online no puede ofrecer por sí solo.

NR: El proceso del online a lo físico ha sido intenso y nos ha hecho aprender mucho sobre el sector. Pasar a tener casi una treintena de tiendas y otros tantos corners con El Corte Inglés supone un gran reto en cuanto a procesos y equipos que no teníamos cuando solo operábamos en digital. El retail es clave porque nos permite trasladar la experiencia Blue Banana al mundo físico. Queremos que nuestras tiendas sean espacios de inspiración, no solo de compra. Lugares donde se respire aventura y nuestros valores de marca.

EcN: Durante unas horas, vuestra icónica X fue reemplazada por una circunferencia blanca para anunciar vuestra adhesión a B Corp. ¿Qué mensaje buscabais transmitir? ¿Cuál fue el impacto?

NR: El cambio de logo durante 24 horas fue parte de una estrategia de marketing, un falso rebranding que buscaba llamar la atención y generar expectación y ruido (bueno y malo) para finalmente comunicar un día después que Blue Banana es oficialmente una empresa B Corp. El impacto de la campaña fue enorme: conseguimos despertar la curiosidad, abrir conversación y reforzar el compromiso real de la marca con una forma diferente de hacer las cosas. JFE: El juego de cambiar la X por un círculo venía motivado por la incorporación de Blue Banana al círculo de empresas que cumplen con los más altos estándares de impacto social, medioambiental y transparencia otorgado por B Lab. El objetivo era llamar la atención para comunicarlo por todo lo alto y el impacto fue inmejorable. Recibimos miles de felicitaciones y críticas por el cambio de logo. Incluso personas preocupadas por saber qué iban a hacer a partir de ahora con sus prendas con la X.

EcN: ¿Qué herramientas o tecnologías estáis utilizando para mejorar la experiencia omnicanal?

NR: En Blue Banana entendemos la tecnología como un conjunto de herramientas al servicio del cliente. Algunas tienen un impacto muy visible en su experiencia, como Shopify, que utilizamos para gestionar las transacciones de manera fluida o controlar el inventario en tiempo real, tanto en online como en web. Otras actúan de forma menos evidente, ayudándonos a prever la demanda, optimizar el stock o ajustar la logística para que el producto correcto llegue al lugar adecuado en el momento oportuno.

JFE: También contamos con soluciones como Klaviyo, que nos permiten personalizar las newsletters, creando comunicaciones más relevantes para cada persona, y nos ayuda a entender mejor cómo se relacionan los clientes con la marca. A ello se suman herramientas para facilitar el trabajo diario de los equipos y medir lo que ocurre en las tiendas. Lo importante no es cada tecnología de manera aislada, sino cómo todas encajan en un ecosistema conectado que hace que la experiencia del cliente sea coherente, ágil y memorable.

EcN: ¿Qué mercados estáis observando de cerca ahora mismo y por qué?

NR: Hemos puesto mucho foco últimamente en la expansión internacional y lo afrontamos sabiendo que tenemos que ser prudentes, pero también ambiciosos. Seguimos viendo mucha proyección en España, pero una de las patas clave de la internacionalización es Europa. En Portugal ya tenemos una tienda propia, dos córners de El Corte Inglés y estamos en tiendas multimarca. Este último es un formato que también trabajamos en Andorra, Alemania, y Grecia y estamos a punto de estrenar en Líbano.

JFE: Por otro lado, también miramos a Latinoamérica. En México contamos ya con dos tiendas físicas y presencia en los centros departamentales Liverpool. También ofrecemos nuestras prendas en

tiendas multimarca de Uruguay, Puerto Rico y muy pronto, de Chile, Guatemala y El Salvador. El mercado latino es especialmente interesante para Blue Banana, le vemos mucho potencial.

EcN: En términos financieros, ¿cómo esperáis cerrar este año?

NR: Hasta que no finalice el ejercicio completo no podremos saberlo, pero sí que trabajamos para cumplir un presupuesto de más de 33 millones de euros. Para ello, hemos reforzado nuestra estructura y diversificado mercados y canales, pero siempre somos cautelosos porque entendemos que no tenemos control sobre el 100% de las variables que afectan a la facturación.

JFE: A pesar de la complejidad del entorno económico, Blue Banana sigue creciendo a doble dígito, que es lo que esperamos para 2025. De todos modos, más allá de una cifra concreta, nuestro foco está en el crecimiento rentable y con impacto, no solo en crecer por crecer.

EcN: ¿Qué objetivos tenéis de cara a los próximos años?

NR: Sentimos que estamos en un momento clave para mirar a largo plazo y ser capaces de construir una compañía más fuerte y consistente. Actualmente, somos un equipo de 300 personas y para nosotros es fundamental que cada uno se sienta parte de la marca. Como empresa B Corp, nuestro compromiso con el impacto positivo forma parte de cada decisión que tomamos: desde cómo diseñamos y fabricamos nuestras prendas hasta la manera en que gestionamos nuestros procesos internos. La innovación y la calidad seguirán siendo esenciales, tanto en el desarrollo de nuevas colecciones como en las herramientas que utilizamos para mejorar la experiencia del cliente, porque nunca perdemos de vista que, además de transmitir aventura e historias, también hacemos ropa.

JFE: Al mismo tiempo, la proyección nacional e internacional seguirá siendo un eje fundamental en nuestro crecimiento. Queremos seguir empoderando a las nuevas generaciones a hacer de su vida una aventura, ya sea en España, con nuevos puntos de venta físicos, o fuera, abriendo y consolidándonos en mercados estratégicos. Nos gusta decir que Blue Banana no tiene techo, y realmente lo sentimos así: aspiramos a convertirnos en un referente global de moda sostenible y estilo de vida con propósito, sin perder nunca de vistanuestra misión y valores. .

Nacho Rivera y Juan Fernández-Estrada,

Cadena de suministro a prueba de picos

Ecommerce en temporada alta: cómo la innovación y la cadena de suministro integral marcan la diferencia.

FIRMA: redacción

Se acerca el tramo más intenso del año para el eCommerce, con fechas clave como Black Friday y Navidad. Las oportunidades son enormes, pero también los retos: saturación de pedidos, roturas de stock o retrasos en las entregas pueden poner en riesgo la experiencia del cliente. En este escenario, no todo se juega en las campañas o en los descuentos: la verdadera diferencia la marca tu capacidad para responder con agilidad y eficiencia, incluso cuando la demanda se dispara. La optimización de procesos y una operativa escalable te permitirá vender más, sin comprometer la experiencia del cliente.

Es aquí donde un aliado como ICP puede convertirse en tu mejor ventaja competitiva. En ICP ponemos a tu disposición soluciones logísticas y tecnológicas pensadas para que tu eCommerce crezca sin límites, incluso en los momentos más exigentes del año. ¿Estás listo para aprovechar esta oportunidad sin poner en riesgo tu negocio?

Una logística a prueba de picos: claves para no perder eficiencia en temporada alta Los picos de demanda no deberían ser sinónimo de errores, retrasos o clientes insatisfechos. Sin embargo, la realidad es que muchas tiendas online se ven superadas justo en el momento en que más podrían vender.

Imagina que en un solo fin de semana recibes el triple de pedidos habituales. El almacén colapsa, los tiempos de preparación se alargan, el stock empieza a escasear y las devoluciones se multiplican. Todo esto mientras tus clientes esperan entregas cada vez más rápidas y flexibles, sin margen de fallo.

Y esto no es un escenario hipotético: las ventas online durante el Black Friday y la campaña navideña pueden representar hasta un 30-40 % del volumen anual de muchos eCommerce. Una oportunidad enorme, pero también un gran desafío si no tienes la infraestructura adecuada para escalar.

El incremento exponencial de pedidos en pocos días, junto con una logística inversa cada vez más exigente, ponen

a prueba la operativa de cualquier negocio online. Por eso, prepararse con antelación y contar con los recursos adecuados es clave para transformar el pico de demanda en un verdadero motor de crecimiento.

¿Cómo preparar tu eCommerce para vender más (y mejor) en las fechas clave? Cuando llega el pico de ventas, no hay margen para la improvisación. En campañas como Black Friday o Navidad, donde los pedidos se disparan en cuestión de días, la capacidad de respuesta marca la diferencia. No se trata solo de vender más, sino de hacerlo con eficiencia, control y una experiencia de cliente impecable.

A continuación, te compartimos algunas claves prácticas para que tu eCommerce afronte estos momentos con una operativa preparada para escalar con todas las garantías.

1. Planifica con datos, no con suposiciones

La clave para una campaña sólida es la anticipación. Una buena previsión te permitirá tomar decisiones estratégicas sobre stock, personal y recursos. Por ello, ICP te ayuda a dimensionar correctamente tu operativa mediante herramientas de análisis predictivo y planificación integrada, identificando patrones de comportamiento y coordinando tus campañas comerciales con la capacidad logística disponible mediante herramientas de análisis predictivo y planificación integrada.

2. Automatización: velocidad sin errores

Reducir tiempos sin perder precisión es fundamental. La automatización de picking, packing y clasificación de pedidos acelera toda la cadena, minimiza errores y reduce los tiempos de entrega. Con automatismos de última generación, y sistemas robotizados, ICP optimiza cada fase del proceso logístico.

3. Stock en tiempo real, decisiones inteligentes

Tener visibilidad sobre el inventario es vital. La gestión inteligente del stock permite reposiciones ágiles, evita roturas y mejora la toma de decisiones en tiempo real. ICP ofrece soluciones que integran la visibilidad total del inventario, con reposición automática y trazabilidad completa.

4. Optimiza la última milla y la logística inversa

El cliente espera recibir rápido, bonito… y devolver fácil. Con ICP, podrás ofrecer múltiples opciones de entrega en tiempo récord gracias a rutas optimizadas con Inteligencia Artificial, puntos de recogida estratégicos y un proceso de devolución ágil y personalizable. Todo esto se traduce en una mejor experiencia de compra y, sobre todo, en clientes más fieles y satisfechos.

5. Refuerza tu comunicación y servicio al cliente

C on una gestión proactiva y canales reforzados, evitarás incidencias y reducirás la carga operativa. ICP se integra con tus sistemas para reforzar la atención al cliente,

anticipando preguntas frecuentes y actuando como central de comunicaciones ((Whatsapp, mail etc…) especializado en eCommerce.

Confianza, cercanía y experiencia para las fechas más importantes del año

Estas campañas no son solo una oportunidad de venta: también ponen a prueba la resiliencia de cualquier eCommerce. Los que logran afrontarlas con éxito son los que cuentan con una cadena de suministro escalable, automatizada y flexible. La experiencia de ICP en la gestión integral demuestra que, con la combinación adecuada de innovación, tecnología y operativa, es posible transformar los picos de demanda en un motor real de competitividad. .

“Nuestro packaging modular ha reducido de forma significativa

el

uso de materiales y el peso”

RINGANA es una empresa austríaca fundada en 1996, pionera en el sector de la cosmética natural y los complementos nutricionales. Actualmente, cuenta con más de 600 trabajadores y alcanzó en 2024 una facturación neta de aproximadamente 228 millones de euros.Los elementos básicos del éxito son frescor, eficacia y sostenibilidad. Los productos son veganos y están libres de experimentación con animales, conservantes sintéticos y aditivos.

FIRMA: lorena garcía

RINGANA sigue la tendencia y tiene una respuesta a todas las necesidades que marcan el mercado actual, desde salud a veganismo, pasando por naturalidad y sostenibilidad. Hemos entrevistado a su CEO Andreas Wilfinger. Ecommerce News (EcN): RINGANA ha experimentado un crecimiento sólido en los últimos años. ¿Cuál dirías que ha sido el mayor motor de ese crecimiento: los nuevos mercados, la innovación en productos o la comunidad que habéis creado alrededor de la marca?

Andreas Wilfinger (AW):

RINGANA ha crecido de forma constante año tras año desde su fundación en 1996. Una de las principales razones es su USP: la frescura. El concepto es único y despierta entusiasmo en todo el mundo gracias a productos frescos, innovadores y altamente eficaces. La conciencia de la gente sobre la nutrición saludable y los productos de cuidado de la piel ha aumentado enormemente en los últimos 30 años. Otra de las claves del crecimiento de la compañía es su enfoque en la sostenibilidad desde el primer día, algo que hoy conecta perfectamente con las tendencias de consumo actuales. La calidad, la ética y la sostenibilidad son cada vez más importantes para el consumidor.

EcN: Tras la entrada en México, ahora se preparan para abrir en Colombia. ¿Qué les atrae de Latinoamérica y qué retos logísticos habéis enfrentado? AW: México y Colombia son solo el comienzo. El año que viene comenzaremos a operar en Perú. Nuestra filosofía es crecer de forma responsable y sostenible, asegurando que podemos ofrecer a nuestros socios y clientes los mismos estándares de calidad que nos caracterizan en Europa. Latinoamérica tiene un enorme potencial: son países llenos de energía, innovación, belleza y una creciente pasión por la sostenibilidad. Nos entusiasma estar al inicio de este camino. El mayor reto son las regulaciones, que difieren mucho de las europeas.

EcN: ¿Qué significa realmente fabricar sin conservantes y cómo condiciona vuestra forma de trabajar respecto a otras marcas del sector?

AW: Para RINGANA, fabricar sin conservantes significa ofrecer productos frescos, potentes y seguros, en los que los activos se aprovechan en su máximo potencial. Esto condiciona todo el proceso: la producción se realiza en pequeños lotes, el diseño de envases y formatos está pensado para consumirse dentro de su ciclo de vida natural, y el almacenamiento y la distribución se controlan cuidadosamente.

A diferencia de otras marcas que priorizan una larga vida útil mediante conservantes, RINGANA pone el foco en la frescura y en la eficacia real. Fabricar sin conservantes exige planificación y compromiso, pero permite entregar productos auténticos, de calidad premium y con resultados visibles, preservando la integridad de sus ingredientes naturales.

EcN: Recientemente, habéis lanzado RINGANAbty, ¿qué os llevó a apostar por este formato y cómo lo veis dentro de la tendencia “belleza desde dentro”?

AW: RINGANAbty surge de la búsqueda por ofrecer bienestar y belleza de manera integral, alineándose con la tendencia de “belleza desde dentro”. Este formato permite concentrar ingredientes activos de alta calidad y eficacia, que trabajan desde el interior para complementar la rutina de cuidado externo.

A diferencia de otros productos del mercado que pueden centrarse solo en el efecto superficial, RINGANAbty combina nutrición, frescura y sostenibilidad, ofreciendo una solución completa que potencia la vitalidad y refuerza el enfoque holístico de la marca hacia la belleza y el bienestar.

EcN: También habéis renovado algunos de vuestros productos icónicos. ¿Cómo decidís qué productos actualizar o reinventar, y qué señales del mercado seguís?

AW: Tenemos una misión muy clara: queremos tener los mejores productos. Por eso, siempre que encontramos la manera de mejorar una fórmula, lo hacemos. Si existe un ingrediente más eficaz que podamos usar, lo incorporamos. Esto implica estar al día del mercado, de las novedades en ingredientes y de los últimos estudios.

EcN: Recibisteis el WorldStar Award 2025 por vuestro embalaje modular sostenible. Más allá del premio, ¿qué impacto real ha tenido en costes, distribución y huella de carbono?

AW: Estamos muy orgullosos de este reconocimiento. Pero para nosotros, el WorldStar Award es solo la confirmación de algo mucho más importante: un impacto real y medible.

Nuestro packaging modular ha reducido de forma significativa el uso de materiales y el peso, lo que baja directamente los costes de producción y hace que el transporte sea más eficiente. En distribución, el formato más pequeño y ligero implica menos palets, espacio de almacén optimizado y volúmenes de envío reducidos, lo que se traduce en menos camiones en carretera.

Lo más importante: hemos logrado una reducción clara de la huella de carbono en toda la cadena de valor. Al centrarnos en componentes rellenables y un sistema de retorno para los envases de vidrio, mantenemos los materiales en circulación durante más tiempo y reducimos las emisiones asociadas a los envases de un solo uso.

Para RINGANA, esto no es solo innovación en packaging, sino una parte clave de cómo combinamos sostenibilidad y buen negocio.

EcN: Con la creciente influencia de redes sociales y social commerce, ¿cómo equilibráis la promoción de productos con la autenticidad de la marca para no saturar a la audiencia? ¿Os plan-

teáis estar presentes en plataformas de venta directa desde redes sociales?

AW: Para nosotros, la autenticidad no es negociable. En RINGANA ponemos el foco en personas reales y en historias reales. En lugar de saturar a nuestra audiencia con contenido promocional, compartimos educación, información de valor y un “detrás de las cámaras” que inspira en lugar de vender.

Las redes sociales son el escenario donde brillan nuestros socios independientes: son las voces auténticas que dan vida a nuestros productos. Les proporcionamos las herramientas para que compartan de una forma personal y fiel a su estilo.

Respecto a la venta directa a través de redes sociales, sí, estamos explorando esa posibilidad. Pero solo daremos pasos que respeten nuestros valores: comunicación clara, transparencia y sostenibilidad. Si un canal nos permite mantenernos fieles a lo que somos y facilitar el acceso de los clientes a productos frescos, lo vemos como una evolución natural.

EcN: Echando la vista al futuro: ¿qué objetivos tenéis en términos de expansión internacional, facturación, impacto sostenible e innovación?

AW: De cara al futuro, nuestro enfoque es claro: crecimiento sostenible con propósito. En cuanto a expansión internacional, seguimos reforzando nuestra presencia en Europa y preparando nuevos mercados que compartan nuestros valores y donde podamos garantizar el suministro de productos frescos. Los próximos mercados de expansión serán Perú y Estados Unidos.

Nuestros objetivos de facturación van de la mano de esto: buscamos un crecimiento sano y escalable, no crecimiento a cualquier precio. El impacto sostenible sigue siendo el corazón de todo lo que hacemos. Estamos comprometidos a seguir reduciendo nuestra huella de carbono, ampliar las soluciones circulares como nuestro sistema de envases retornables y marcar nuevos estándares para una cadena de valor verdaderamente sostenible.

Y, por supuesto, seguiremos innovando: ya sea desarrollando nuevas fórmulas frescas, creando envases más inteligentes o aprovechando herramientas digitales para que cada vez más personas puedan llevar un estilo de vida saludable y sostenible. .

Andreas Wilfinger, CEO de RINGANA

Andreas Wilfinger, CEO de RINGANA

La transformación del ecommerce: IA,

alianzas y sostenibilidad para el consumidor actual

En la última década, el comercio electrónico ha sido uno de los sectores que más se ha visto beneficiado gracias a la revolución digital. Sin lugar a duda, cada vez son más los consumidores que adoptan este dinamismo para realizar sus compras digitales, configurando nuevos hábitos de consumo y elevando sus expectativas en cuanto a experiencia y servicio.

FIRMA: noelia lázaro

En este nuevo escenario, el ecommerce ha dejado de ser una opción complementaria para consolidarse como una de las principales fuerzas económicas a nivel global, convirtiéndose así en una necesidad para mantenerse competitivos en el mercado. Esto implica que muchos negocios ya no solo se vean obligados a contar con una tienda física, sino también a tener una presencia online sólida y bien gestionada.

A nivel nacional y según los últimos datos facilitados por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, la facturación del comercio electrónico en España aumentó en el primer trimestre de 2025 un 18,2% interanual, hasta alcanzar los 25.752 millones de euros.

Por ello, las cifras confirman que el ecommerce continúa siendo un pilar fundamental de consumo tanto a nivel nacional como mundial.

En este sentido, el verdadero reto no radica únicamente en el lanzamiento

de una tienda online, sino en optimizar todos los aspectos del proceso digital: desde la experiencia móvil y la logística hasta la retención y fidelización de clientes. Desde Packlink se apuesta por una estrategia integral a través de la cual será posible mantener un crecimiento sostenible en un entorno cada vez más competitivo.

Claves del comercio electrónico

Los hábitos de compra también han evolucionado significativamente: la rapidez, la sostenibilidad y la flexibilidad en las entregas se han convertido en factores decisivos de fidelización. En este contexto, la compañía se consolida como un socio estratégico para las marcas y pymes que quieren responder a las demandas del cliente digital actual, optimizando su experiencia de envío y reduciendo costes mediante tecnología avanzada y automatización.

• Personalización con IA: las marcas deben demostrar que realmente conocen y entienden a cada

individuo, anticipando sus deseos y necesidades y adaptando cada interacción a sus preferencias únicas. Gracias a la aplicación de la inteligencia artificial, no solo la eficiencia del ecommerce ha mejorado, sino que también permite una personalización mucho más profunda, trascendiendo así su estatus de valor añadido para ser una necesidad ineludible, clave para consolidar la fidelidad del cliente hacia la marca.

• Comercio social: plataformas como TikTok o Instagram han dejado de ser simples redes sociales, incorporándose como nuevos canales en los que poder realizar compras digitales, especialmente entre las generaciones más jóvenes. De hecho, más de la mitad de los consumidores en España (55,8%) asegura que comprará más online que en tiendas físicas en los próximos meses, y un 29,4% afirma que, desde la pandemia, realiza más compras por internet y

visita menos tiendas.

• Alianzas estratégicas: las alianzas estratégicas entre plataformas logísticas y marketplaces se consolidan como un factor crucial para optimizar operaciones y ampliar el alcance comercial. Un ejemplo de ello es la reciente colaboración entre Packlink y la plataforma Temu. Esta nueva alianza representa un paso hacia la integración total de la logística en el comercio digital europeo que permitirá a los miles de vendedores europeos de Temu, incluidos los españoles, acceder a tarifas preferentes, automatizar sus envíos y gestionar facturas y entregas desde una única plataforma.

• Sostenibilidad: en un mercado cada vez más consciente, la sostenibilidad es una nueva realidad tangible. Se ha convertido en una expectativa fundamental para los consumidores, quienes priorizan marcas con valores éticos y medioambientales. Estas empresas que integran prácticas sostenibles, transparentes y responsables en sus operaciones, ganan ventaja competitiva y fidelizan mejor a sus clientes. Además, la sostenibilidad influye directamente en las decisiones de compra, con un alto porcentaje de compradores dispuesto a pagar más por productos respetuosos con el medio ambiente.

En este contexto de cambio y responsabilidad, el comercio electrónico también juega un papel esencial en la construcción de un futuro más sostenible. La digitalización de los procesos, la optimización logística y la adopción de tecnologías inteligentes

permiten reducir el impacto ambiental y mejorar la eficiencia operativa. Al mismo tiempo, las empresas del sector están redefiniendo su propuesta de valor, combinando innovación y compromiso medioambiental para responder a las nuevas expectativas de los consumidores.

¿Cuáles son los beneficios del comercio electrónico?

La clave del éxito del comercio electrónico reside en su capacidad de transformación, en la que se toman en cuenta sus ventajas y su capacidad para reinventar la forma en que se compra y se vende, potenciando la posibilidad de acceder a un mercado global, interactuar con los clientes de manera más directa y personalizada, y liderar la evolución del comercio digital.

• Reducción de costes: en comparación con otros sectores o tipos de negocio, el ecommerce requiere menos costes iniciales, ya que necesita menos inversión que una tienda física. En paralelo, facilita la asignación de recursos a estrategias digitales más rentables.

• Disponibilidad continua: los comercios electrónicos permanecen activos en todo momento, lo que incrementa las oportunidades de venta y mejora la experiencia de usuario al ofrecer comodidad total.

• Nuevos mercados: eliminando las barreras geográficas del comercio tradicional, a través del ecommerce las empresas pueden llegar a nuevos mercados, facilitando así las oportunidades de ventas y la internacionalización de sus negocios.

• Escalabilidad: las integraciones nativas con los principales marketplaces y plataformas de ecom-

merce permiten crecer sin necesidad de construir infraestructuras logísticas desde cero.

¿Qué retos persisten?

A pesar de su crecimiento sostenido, el ecommerce continúa enfrentando una serie de desafíos que condicionan su desarrollo. Uno de los más relevantes es la logística, especialmente en lo que respecta a la última milla, donde se requiere garantizar entregas rápidas, eficientes y sostenibles. A esto se suma la complejidad de la gestión de devoluciones, que puede generar costes elevados y afectar la rentabilidad del negocio.

En relación con esto último , uno de los más recientes informes de Packlink revela que el 54% de los españoles no tolera los retrasos en los envíos y estaría dispuesto a cambiar de marca si eso ocurre. Esto evidencia que la fidelización del cliente se ha vuelto cada vez más desafiante en un entorno altamente competitivo, donde ofrecer una experiencia personalizada y un valor añadido constante es clave para retener usuarios.

Además, la competencia global obliga a las marcas a diferenciarse continuamente no solo en precio, sino también en producto y servicio.

Finalmente, la necesidad de adaptarse rápidamente a los avances tecnológicos, como nuevas plataformas, métodos de pago o herramientas de automatización, exige una inversión constante en innovación y digitalización. El ecommerce continúa creciendo, pero también exige cada vez más eficiencia, personalización y sostenibilidad. En este entorno, optimizar la logística y adaptarse a las nuevas expectativas del consumidor es clave para competir y crecer en el mercado digital. .

Noelia

La DUM, el engranaje oculto de la ciudad del futuro

La logística urbana pasa del estigma a la solución: el sector pide flexibilidad normativa, digitalización y una colaboración público-privada real.

FIRMA: Margarida raposo alves

En la primera hora de la mañana, mientras los semáforos alternan el pulso del tráfico y se levantan persianas de comercios, las furgonetas de reparto toman posiciones en calles estrechas, áreas de carga y descarga recién pintadas y, a veces, en huecos imposibles. La escena es cotidiana y, sin embargo, su importancia sigue infravalorada. La Distribución Urbana de Mercancías (DUM) es el engranaje que hace que la vida urbana funcione y opera entre bastidores y carga con un estigma: el de ser culpable de la congestión. El sector rebate esa etiqueta y pide una nueva mirada.

El consumidor acelera y la regulación pisa el freno

La expansión del comercio electrónico consolidó un hábito híbrido: la compra física se complementa con la entrega a domicilio o en puntos de recogida. Este cambio definitivo de comportamiento tensiona a ciudades diseñadas con lógicas del siglo XX. El modelo urbano actual —pensado para flujos pendulares y no para micro-flujos capilares de mercancías— necesita una actualización que integre la DUM como infraestructura crítica, al nivel del transporte público o la gestión de residuos.

Las empresas logísticas ya funcionan como auténticas organizaciones “datadriven”. Ruteo dinámico, previsión de demanda, consolidación inteligente y control de última milla se sostienen en Big Data y software avanzado. La asignatura pendiente está del lado público: sin inversión municipal en sensores, interope-

rabilidad y plataformas de “Smart City”, el potencial de esos datos para planificar no se traduce en políticas efectivas.

Zonas de carga y descarga dimensionadas con analítica real, horarios flexibles según patrones de uso, y reservas digitales —como ya permite la app de Madrid— son ejemplos de decisiones públicas basadas en evidencia. La imagen del repartidor como “culpable” del atasco es engañosa. Al consolidar decenas de paquetes en un solo vehículo, la DUM sustituye múltiples desplazamientos individuales. Estudios del sector estiman reducciones de tráfico entre cuatro y nueve veces frente a viajes particulares dispersos. Además, el Presidente de UNO Logística, Francisco Aranda, comenta que el propio e-commerce evoluciona hacia una “racionalización del consumo”: menos

urgencia, más planificación, ventanas horarias agrupadas y recogidas en puntos convenientes.

La industria ha abierto la cartera: digitalización de procesos, hubs urbanos de consolidación, acuerdos con tiendas de conveniencia, despliegue de lockers y electrificación progresiva de flotas. Pero el coste es elevado y hoy lo asumen casi en solitario las empresas. Aquí emerge la brecha: mientras el mercado empuja hacia la sostenibilidad, más de la mitad de los consumidores no quiere pagar un extra “verde”, y las administraciones avanzan despacio en financiación e infraestructura, especialmente en la red de recarga. Portugal aparece como referencia europea por la rapidez de su electrificación y el diseño de incentivos efectivos.

La fragmentación normativa es una barrera silenciosa

La proliferación de Zonas de Bajas Emisiones con criterios dispares obliga a los repartidores a ser, en la práctica, expertos en derecho local. La solución pasa por armonizar reglas entre municipios —etiquetas ambientales comunes, ventanillas únicas, calenda-

“La distribución urbana de mercancías forma parte de la solución; lo estamos demostrando. Necesitamos más colaboración real por parte de las administraciones públicas, y que formemos parte de la ciudad del futuro.”

rios claros de transición— y por introducir flexibilidad horaria: fomentar las descargas nocturnas cuando el entorno lo permita, reduce la presión diurna y mejora la seguridad vial. Lejos de competir con la tienda de barrio, los puntos de conveniencia y los lockers pueden dinamizarla: atraen tráfico peatonal, aseguran entregas y simplifican devoluciones. Bien distribuidos y conectados a los sistemas municipales, ayudan a recortar kilómetros en vacío y a estabilizar la última milla. Renovar flotas hacia vehículos cero emisiones es una prioridad, pero tropieza con

dos realidades: precios de adquisición aún altos y una red de recarga urbana insuficiente y poco predecible. La ecuación requiere incentivos fiscales, ayudas a la compra, facilidades de acceso a suelo para carga y, sobre todo, certidumbre regulatoria a varios años vista para que la inversión privada cierre números.

DUM: no es un privilegio, es política social

La DUM no solo mueve paquetes: sostiene autonomía en mayores y dependientes, abastece economías rurales y garantiza servicios esenciales. Ponerle obstáculos —trámites, normas cambiantes, falta de espacios de carga— repercute directamente en la calidad de vida. Facilitar su operación no es un privilegio sectorial: es una política social.

Francisco Aranda destaca 4 factores para dar el salto: marco regulatorio flexible y armonizado entre municipios, con reglas claras para ZBE y uso inteligente de la vía pública; Digitalización coordinada: ciudades que midan y compartan datos con el sector para planificar con rigor; corresponsabilidad en la inversión verde: incentivos públicos y señales de precio que acerquen al consumidor a elecciones sostenibles; y colaboración público-privada efectiva: pilotos de reparto nocturno, reservas dinámicas, hubs urbanos y despliegue acelerado de recarga.

La DUM es parte integral y evolutiva de la ciudad contemporánea. Reconocerla como protagonista implica abandonar el mito del furgón que atasca y asumir el potencial de una red logística afinada por datos, electrificada y coordinada con la administración. Con flexibilidad normativa, inteligencia digital y cooperación real, la DUM no es el problema: es una de las llaves de la ciudad del futuro. .

Francisco Aranda, presidente

Francisco Aranda, presidente de UNO Logística

Soluciones Out of Home: una alternativa eficiente y sostenible en la logística del ecommerce

Las soluciones Out of Home de TIPSA están revolucionando la logística del comercio electrónico al ofrecer a los consumidores nuevas alternativas para la recepción de sus pedidos, adaptándose a las necesidades actuales de flexibilidad, sostenibilidad y eficiencia.

FIRMA: redacción

Estas soluciones, que permiten recoger o entregar paquetes en puntos de conveniencia fuera del domicilio, forman parte de una red amplia y estratégica tanto en España como en Europa. De este modo, el modelo tradicional de entrega exclusivamente en el hogar ha evolucionado hacia un sistema híbrido que combina rapidez, accesibilidad y reducción de costes, con un impacto muy positivo tanto en la satisfacción de los clientes como en la operativa de las empresas de mensajería.

TIPSA, con su experiencia de 25 años en el sector y como parte de la red

internacional Geopost, ha sabido consolidar un modelo de proximidad que le permite ofrecer cobertura prácticamente universal. Actualmente, cuenta con más de 7.000 puntos de recogida en España y más de 120.000 repartidos en toda Europa. Estos datos reflejan un claro compromiso de la compañía con la innovación y con la expansión, ya que garantizan que el 95% de la población europea tenga un punto Pickup a menos de 10 minutos de distancia. Para los usuarios, esto significa un acceso rápido y sencillo a sus pedidos sin necesidad de depender de los horarios de entrega domiciliaria. La ubicación de estos puntos está pensada estratégicamente. Se concentran en

zonas de alta densidad comercial, estaciones de transporte, áreas residenciales y centros urbanos muy concurridos, lo que maximiza su utilidad y accesibilidad. TIPSA emplea herramientas de análisis geoespacial de alta precisión para estudiar hábitos de consumo, flujos de movilidad y factores logísticos, logrando que cada punto esté situado en el lugar ideal para satisfacer la demanda real de los consumidores.

La flexibilidad es, sin duda, uno de los grandes diferenciales de estas soluciones. Hoy más que nunca, los consumidores valoran poder decidir cuándo y dónde recoger sus paquetes. Los horarios de disponibilidad de los puntos Pickup

suelen ser más amplios que los de una entrega convencional, incluyendo tardes, fines de semana, y en algunos casos incluso opciones de acceder en franjas tempranas, antes de las 10 de la mañana. También es posible recibir entregas los sábados, un servicio especialmente apreciado por quienes trabajan fuera durante la semana. Este nivel de flexibilidad se traduce en beneficios concretos para todas las partes implicadas. Para los clientes significa comodidad y libertad, mientras que para las empresas supone un incremento notable en la tasa de éxito en el primer intento de entrega, que puede mejorar hasta en un 200% frente a los métodos tradicionales

Según encuestas realizadas a usuarios, más del 95% afirman sentirse plenamente satisfechos, destacando la comodidad y rapidez como dos de los factores principales.

Reducción de costes y emisiones, aumento de eficiencia

Desde una perspectiva operativa, el modelo de recogida en puntos de conveniencia ha supuesto un cambio estructural en el sector. Con esta propuesta, TIPSA ha conseguido reducir de manera significativa los costes asociados al transporte y a los intentos de entrega fallidos, un problema recurrente y muy costoso en la mensajería convencional. La concentración de paquetes en puntos pickup permite disminuir trayectos innecesarios y evita situaciones frustrantes tanto para los repartidores como para los destinatarios.

Todo ello se traduce en márgenes operativos más sostenibles y en una mayor eficiencia de la cadena logística en su conjunto. Los vehículos recorren menos kilómetros, las rutas se optimizan y el servicio se vuelve más ágil, económico y respetuoso con el medio ambiente. Este último aspecto es clave en el planteamiento de TIPSA. El compromiso con la sostenibilidad es hoy un factor diferencial dentro de la logística de última milla, y las soluciones Out of Home son una herramienta poderosa para avanzar en esta dirección. El impulso del comercio electrónico en los últimos años ha elevado de manera considerable el volumen de envíos, y con ello también el impacto ambiental del transporte urbano. Frente a este reto, la concentración de entregas en puntos comunes ofrece ventajas significativas. Estudios internos revelan que este modelo puede reducir hasta en un 63% las emisiones de CO2 por paquete en comparación con la entrega en domicilio. Ello es posible porque los usuarios tienden a elegir puntos cercanos a sus lugares de residencia o trabajo, lo que facilita que acudan caminando o con medios de transporte ligeros y sostenibles. A la reducción de emisiones se suma también la menor congestión del tráfico y la disminución del consumo de combustible, factores que contribuyen a mejorar la calidad de vida en las ciudades.

La comunicación con el usuario es otro de los aspectos donde TIPSA ha puesto el foco. La compañía utiliza varios canales digitales para mantener informado al cliente en todo momento.

A través de SMS, correos electrónicos y, más recientemente, notificaciones por WhatsApp, los usuarios reciben actualizaciones en tiempo real sobre el estado de su paquete, además de disponer de la opción de confirmar horarios, seleccionar un punto Pickup alternativo o incluso modificar la entrega. Esta fluidez comunicativa no solo evita retrasos y errores, sino que también contribuye a una mayor confianza del usuario en el servicio. La personalización y la cercanía en la interacción demuestran que, en un sector altamente competitivo, la calidad del contacto con el cliente marca la diferencia.

De cara al futuro, TIPSA mantiene una estrategia ambiciosa de crecimiento y consolidación de este modelo. La empresa planea seguir ampliando su red de puntos Pickup, reforzándola con nuevas tecnologías de análisis predictivo y potenciando la integración de herramientas digitales que permitan una gestión aún más fluida de los envíos . Su objetivo es responder a la demanda creciente de consumidores que buscan servicios flexibles, accesibles y sostenibles, construyendo un modelo de última milla inteligente y rentable. Esta apuesta refuerza la visión de TIPSA como una compañía no solo orientada al negocio, sino también comprometida con el entorno y la sociedad.

Hoy, TIPSA se consolida como uno de los referentes en la transición hacia un comercio electrónico más responsable, capaz de garantizar un crecimiento sostenible. Sus soluciones Out of Home marcan un antes y un después en la experiencia de compra online, al ofrecer comodidad, flexibilidad y sostenibilidad en cada entrega. Con una red en constante expansión y unas operaciones cada vez más eficientes, la compañía demuestra que la innovación logística puede ser un motor para el progreso económico y ambiental. En un contexto en el que el ecommerce seguirá aumentando su peso en la economía global, contar con servicios que combinen eficiencia, rentabilidad y responsabilidad medioambiental será clave para afrontar los retos del futuro. TIPSA ya ha trazado ese camino, situándose a la vanguardia de la logística de última milla, con una propuesta que pone a las personas y al planeta en el centro de la estrategia. .

Descubre

cómo Tendam envía

hasta 3.500 paquetes por hora

Tendam, el grupo español propietario de Cortefiel, Springfield, Women Secret o Pedro del Hierro, ha dado un paso decisivo en su estrategia omnicanal con la inauguración de un innovador centro logístico en Illescas (Toledo), junto con Dematic. La instalación, con capacidad para procesar hasta 3.500 paquetes por hora, más de 24 millones de prendas al año, con posibilidad de llegar a 30 millones, transforma la forma en que la empresa maneja la moda, combinando tecnología, sostenibilidad y eficacia operativa.

FIRMA: María pelayo

Este nuevo corazón logístico, presentado durante el Customer Day, una jornada de puertas abiertas, representa la manera en que Tendam ha transformado la cadena de suministro en un eje estratégico para el crecimiento. “Este nuevo centro nos permite crecer sin miedo, centrarnos en el cliente y en el producto”, afirma Manel Jiménez, director de Operaciones de Tendam. “Necesitábamos apoyar el crecimiento del canal online, mejorando la rentabilidad y el nivel de servicio; hoy, al reducir los recorridos de preparación, hemos ganado en ergonomía, aprovechamiento del espacio y eficiencia energética”

Una estrategia logística pensada para el futuro

La inauguración de Illescas es el resultado de un proceso que comenzó en 2020 con el proyecto ONE, una reestructuración que permitió la conexión virtual del stock de almacenes y tiendas para satisfacer cualquier pedido desde el sitio más eficiente. Ahora, esa perspectiva visionaria, anticipada a su época, se concreta en un área de 63.000 m² (38.000 m² construidos), diseñada para mantener el crecimiento digital y fortalecer la red física del grupo.

El centro de Illescas opera como un establecimiento omnicanal con una gran capacidad, donde la automatización y la inteligencia de datos permiten el procesamiento rápido, confiable y adaptable

de pedidos. Los sistemas automáticos de clasificación y almacenaje, como el pouch sorter y el miniload, que están integrados mediante un software de gestión avanzada, aseguran un flujo ininterrumpido de prendas desde la entrada hasta la expedición. Gracias a esta integración, se reducen los recorridos internos, se mejora la trazabilidad y se hace un uso más eficiente de los recursos humanos.

“Cada pedido se gestiona en tiempo real según la disponibilidad, la ubicación y el nivel de servicio”, explica Jiménez. “Si un cliente compra en Women’Secret y el producto está disponible en la tienda donde quiere recogerlo, el sistema asigna ese pedido a esa tienda, lo prepara en el mismo día y lo deja listo para la recogida. Así redu-

cimos plazos y equilibramos inventario entre tiendas y almacenes”. El 14% de los pedidos online se preparan directamente desde las tiendas, lo que hace que el modelo de Tendam sea uno de los más avanzados del comercio en Europa.

El resultado es una cadena logística que une la inmediatez y el alcance del comercio electrónico con la proximidad y la fiabilidad de las tiendas físicas. Jiménez señala que “la automatización no sustituye al personal, sino que permite que las personas se centren en tareas de mayor valor”.

Sostenibilidad y tecnología responsable

Illescas, además de ser un modelo de eficiencia operativa, también representa el compromiso medioambiental de Tendam. La instalación ha logrado la certificación LEED Platinum, el más alto galardón internacional por construcción sostenible. Incluye paneles solares, sistemas de recuperación de energía, administración de desechos y materiales reciclados en su estructura.

El centro se concibe como un proyecto dinámico listo para incluir nuevas etapas de automatización, el uso de tecnología RFID en todas las marcas y herramientas de IA que permitan la predicción de la demanda y la regulación del flujo de mercancía al instante. Para Tendam, la sostenibilidad es un criterio de diseño, no una consideración adicional. Cada metro cuadrado, cada acción logística y cada watt consumido están organizados con el

objetivo de disminuir la huella y optimizar la productividad.

Tendam ha dirigido desde el principio hasta el final la determinación, supervisión y control de su nuevo centro logístico, fijando los estándares de sostenibilidad, eficiencia y servicio que constituyen su modelo omnicanal. La compañía ha creado de manera interna los procesos operativos, la conexión con su sistema de administración de pedidos y el plan de distribución que vincula la red de tiendas con el canal en línea. ID Logistics es responsable de la operación diaria, supervisada y dirigida por los equipos de Tendam, quienes llevan el control de todo el proceso, desde que se recibe hasta que se despacha la mercancía.

La logística como ventaja competitiva

Tendam, que cuenta con 12 marcas propias y está presente en 85 naciones, concluyó su último ejercicio con una facturación cercana a los 1.400 millones de euros. Para conservar ese vínculo de confianza, su red logística es fundamental y más del 80 % de sus ventas se hacen con clientes leales. Tras la pandemia, el grupo rediseñó su plan estratégico para potenciar el canal digital y reforzar su red de distribución. “El canal físico y el online están completamente mezclados”, apuntó Manel. “Hay muchas ventas online que nacen en una tienda física; por ejemplo, cuando un cliente no encuentra una

talla o color, la tienda accede al stock del almacén online para ofrecerle una solución inmediata”

Este modelo mixto requiere una logística adaptable y exacta. Por esta razón, Tendam ha depositado su confianza en ID Logistics para la administración operativa del centro; sin embargo, el seguimiento y la supervisión del proyecto son responsabilidad de los equipos internos de Tendam.

Una experiencia integral para cliente y empleado

Los presentes pudieron ver, durante la visita al centro, cómo se combinan el diseño del espacio y la tecnología para optimizar la productividad y la experiencia del empleado. La instalación tiene la capacidad de manejar hasta 3.500 paquetes por hora y dispone de 37 estaciones de empaquetado multicanal, adecuadas para varios tipos de pedidos. El sistema se adapta automáticamente para poder afrontar el incremento de la demanda durante las temporadas de descuentos o en picos como Black Friday.

El proyecto de Illescas no es un punto final, sino una base para seguir creciendo. Tendam y Dematic seguirán con el desarrollo de la instalación, añadiendo nuevas etapas de automatización e incorporando más instrumentos de IA para administrar la demanda de manera predictiva. Las dos empresas concuerdan en que la colaboración constante ha sido el secreto del éxito. .

Manel Jimenez Otero,

Cómo prepararse ante la nueva ola de fricciones comerciales

Los nuevos de aranceles por parte de Estados Unidos hacia productos europeos reavivan el debate sobre su impacto en el comercio español.

FIRMA: raMón garcía

Aunque la exposición directa de España al mercado estadounidense es reducida, las cadenas globales de suministro hacen que cualquier fricción comercial acabe generando efectos logísticos y operativos que no pueden pasarse por alto.

Un contexto global interdependiente

Los aranceles encarecen los bienes exportados, reducen su demanda y afectan también a los componentes intermedios. No obstante, el grado de exposición de España es limitado: las exportaciones a EE. UU. suponen el 1,1 % del PIB y apenas el 4,7 % del total exportado, según CaixaBank Research.

Esto sugiere que el impacto macroeconómico directo será moderado, aunque algunos sectores —como maquinaria, productos metálicos o químicos— podrían verse más presionados si prosperan medidas recíprocas. En cualquier caso, el acuerdo alcanzado entre la Unión Europea y Estados Unidos, que fija un gravamen máximo del 15 % para la mayoría de exportaciones europeas, aporta cierta estabilidad y evita escenarios más agresivos.

Los aranceles como fricción logística

Más allá del efecto económico, los aranceles actúan como una fricción añadida en la cadena de suministro. Cada punto porcentual extra puede modificar rutas, plazos o estructuras

de coste. No solo se encarece el producto: también aumentan los lead times, los costes documentales y la complejidad operativa.

Los cambios normativos suelen venir acompañados de más controles e inspecciones, lo que provoca retrasos en frontera y obliga a las empresas a ampliar márgenes de tiempo y stock de seguridad. A ello se suma la posible necesidad de reconfigurar rutas o utilizar países intermedios con tratados preferenciales, donde consolidar o reetiquetar mercancías para aprovechar ventajas arancelarias.

Estas adaptaciones incrementan el coste logístico unitario y reducen la eficiencia. Por eso, cada vez más compañías integran el concepto de “landed cost total” —precio del producto, transporte, arancel y

gestión— como referencia en la toma de decisiones.

Los efectos también se sentirán en el ámbito portuario. Terminales como Valencia, Barcelona o Algeciras , clave en el tráfico transatlántico, podrían aumentar su actividad de transbordo debido a la reconfiguración de rutas. En el corto plazo supone una oportunidad , pero también exige mayor coordinación y capacidad operativa.

De la teoría a la práctica Imaginemos una empresa española que exporta componentes metálicos a Estados Unidos. Si se endurecen los aranceles, podría optar por pasar por un país con tratado preferencial, añadir una etapa de consolidación y reenviar desde allí la carga final. Esto implicaría más manipulación, mayor trazabilidad y nuevos requisitos documentales. El reto no es solo logístico, sino organizativo. Los sistemas ERP o TMS deben incorporar el parámetro “arancel proyectado”, los equipos de comercio exterior necesitan formación continua y las operaciones deben ser lo bastante flexibles para adaptarse a escenarios cambiantes.

Claves para mitigar el impacto

Ante una posible escalada arancelaria, las estrategias deben activarse en

distintos frentes: mercados, procesos, tecnología y talento.

1. Diversificación de mercados y cadenas

Reducir la dependencia del mercado estadounidense es prioritario. España puede reforzar su presencia en Latinoamérica, África o Asia , regiones con menor riesgo arancelario. También conviene revisar las cadenas de suministro para sustituir proveedores de países afectados por alternativas locales con tratados favorables.

2. Optimización logística y de procesos

Las empresas pueden apoyarse en hubs regionales o centros de reexportación ubicados en territorios con ventajas arancelarias. Mantener buffers de inventario en mercados clave ayuda a absorber retrasos, mientras que la intermodalidad y la flexibilidad de rutas reducen la dependencia de un solo modo de transporte.

3. Tecnología y análisis de datos Los sistemas de gestión deben permitir simular escenarios “what if”, evaluando cómo distintos niveles de gravamen afectan al coste total. La trazabilidad del origen y una documentación sólida son esenciales para evitar reclasificaciones que encarezcan el proceso.

A su vez, la analítica predictiva ayuda a anticipar cuellos de botella y optimizar flujos.

4. Talento y cultura operativa La tecnología no sustituye el criterio. Formar a los equipos de comercio exterior, logística y operaciones en normativa aduanera, arbitraje arancelario y gestión documental es clave. Fomentar una cultura de trazabilidad y cumplimiento, mejora la capacidad de reacción.

5. Alianzas y política comercial El sector privado debe implicarse en asociaciones empresariales, cámaras de comercio y redes europeas para anticipar cambios normativos y contribuir a mejorar acuerdos bilaterales.

6. Flexibilidad de catálogo y origen Algunas empresas logran neutralizar parcialmente los aranceles, modificando el origen de sus productos o adaptando sus gamas exportadas. Reorientar la oferta hacia segmentos menos gravados o rediseñar procesos de ensamblaje puede proteger ingresos y mantener la competitividad. Los aranceles propuestos por Estados Unidos no representan una amenaza catastrófica para España , pero sí un desafío logístico y estratégico que pondrá a prueba la adaptabilidad de nuestras cadenas de suministro.

Desde el Centro Español de Logística (CEL), con casi cinco décadas acompañando a empresas en la gestión de la incertidumbre, creemos que la respuesta no pasa por intentar frenar la tormenta, sino por fortalecer las propias cadenas: hacerlas más inteligentes, flexibles y humanas. Por eso, desde CEL ponemos a disposición de toda la comunidad logística la participación en grupos de trabajo, comités y formación para avanzar como hub logístico internacional.

La logística no es solo mover mercancías; es gestionar información y anticipar riesgos. Si combinamos diversificación, tecnología y talento, España podrá reforzar su posición. Contamos con una red portuaria avanzada, una posición geográfica estratégica y un ecosistema logístico robusto. El reto es convertir esa ventaja en una estrategia consciente y preparada: pensar la cadena como un todo, desde el dato hasta la entrega, desde las personas hasta la decisión. .

Ramón García, director general

ESPAÑOL DE LOGÍSTICA (CEL)

Ramón García, director general del Centro Español de Logística (CEL)

“En esta etapa, a nivel logístico, necesitamos un estándar de calidad un poco más alto”

Borja Iribarne, fundador de ProfesorCBD, ha conseguido transformar una startup que acumulaba pérdidas en una empresa rentable. La clave: reducir costes operativos, concentrarse en los canales de venta que realmente funcionan y apostar por partners logísticos de calidad que no comprometan la experiencia final del cliente.

En esta entrevista, Iribarne repasa el camino recorrido, desde la experimentación con más de 30 canales de marketing hasta la decisión de cambiar de operador logístico para mejorar la tasa de conversión, y comparte su visión sobre el futuro del cannabis medicinal en España.

Ecommerce News: La última vez que hablamos fue en 2022. ¿En qué situación se encuentra actualmente ProfesorCBD y cómo ha sido el proceso de desarrollo de la marca durante estos últimos años?

Borja Iribarne: ProfesorCBD nació en 2018 como un proyecto centrado en innovación y desarrollo. Hoy contamos con más de 21 productos con código nacional de farmacia y seguimos formulando nuevo producto cada año. Hasta 2022 exploramos producto, canales y mercados, pero estábamos perdiendo demasiado dinero, por lo que decidí enfocar la empresa hacia la rentabilidad sin abandonar la investigación.

En 2023 tomamos medidas estratégicas: redujimos plantilla y oficina, cerramos canales de marketing que no funcionaban y nos centramos en cinco canales efectivos. También optimizamos el portfolio, pasando de casi 500 productos a más de 290, y acotamos los mercados a los más estratégicos. Desde mayo de 2023 estamos en break even y hemos doblado facturación de 2023 a 2024, proyectando repetir en 2025.

Además, abrimos una división de biotecnología y desarrollamos un medical device para adaptarnos a la

futura ley de cannabis medicinal. Tras casi siete años, creo que estamos en el mejor momento: el proyecto tiene sentido no solo como emprendimiento, sino como una empresa rentable e invertible.

EcN: ¿Qué facturación hiciste en 2024?

BI: En 2024 hice 654.000 euros netos, sin impuestos, sin subvenciones, sin otro tipo de ayudas. Este año vamos a cerrar, si todo va bien, 1,3 millones. EcN: ¿Vendéis solo online o tenéis algún tipo de punto físico?

BI: Nuestro canal principal sigue siendo online, donde nos sentimos más cómodos. Pero también vendemos a más de 200 tiendas en Europa: principalmente farmacias y tiendas de CBD, aunque también algunas herboristerías e incluso gasolineras.

Inicialmente, nacimos como un ecommerce multimarca. Sin embargo, al poco tiempo vimos que las marcas ya estaban bien posicionadas, así que decidimos crear nuestras propias marcas en lugar de vender terceros. Hoy contamos con seis marcas: ProfesorCBD como paraguas general; Acuna Oil para aceites; Acuna para cosmética farmacéutica; Camica CBD para vaporización; Nala Tails para mascotas; y Acuna Oil también para aceites.

Cada marca evoluciona de manera independiente según su regulación y público objetivo. Es importante mantenerlas separadas: por ejemplo, si una clienta compra un aceite, ver flores bajo la misma marca podría generarle desconfianza, porque busca seguridad para un tratamiento.

Con nuestras marcas, podemos vender B2B porque tenemos margen

suficiente y, además, contamos con laboratorio y almacén (aunque no cultivamos). Esto nos permite ofrecer marca blanca de cosmética, aceites y flores a otras empresas en España, lo que también contribuye significativamente a la facturación.

EcN: ¿Puedes compartir alguna cifra como el tráfico digital, la cesta media o la tasa de conversión?

BI: Tenemos una conversión muy buena. Antes, cuando trabajábamos con WordPress, rondábamos el 1,77%. La media en España está entre el 1,5% y el 2,5%, según el sector. Ahora, con Shopify, alcanzamos un 7%. Y no suelo regalar halagos, pero en este caso el mérito es del equipo de Shopify. Nuestro carrito medio oscila entre los 49 y los 72 euros, según la época del año y el tipo de cliente. En un producto de nicho como el nuestro, los nuevos suelen empezar con pedidos más bajos, pero cuando repiten buscan packs, promociones o formatos más grandes. En esos casos, hay pedidos que pueden llegar a los 290 o 300 euros, aunque es poco común en primeras compras. EcN: ¿Cómo se reparte a nivel logístico vuestro mercado? ¿Qué porcentaje representaría las ventas en España y cuánto la internacional?

BI: Varía cada año, especialmente en el último año y medio, pero actualmente entre un 65% y un 70% de nuestras ventas siguen siendo en España. Estábamos creciendo muy bien en Italia, pero la nueva ley de seguridad ciudadana de Meloni incluyó un epígrafe que prohíbe la venta de cannabidiol. Sé que los lobbies del sector están recurriendo

FIRMA: georgina ortiz

y algunos jueces ya les han dado la razón, pero la prohibición sigue activa.

Todo el trabajo que habíamos hecho allí —incluso con una empresa de fulfillment con almacén en Italia— se ha frenado, así que hemos redirigido esfuerzos a Portugal y Francia.

Actualmente, solo distribuimos en Europa. No contemplamos expandirnos a África ni a América. Tal vez en América Latina podría tener sentido alguna colaboración B2B, pero no en B2C, y Estados Unidos quedó descartado por las nuevas tasas arancelarias.

Nuestros principales mercados, además de España, son Francia, Alemania, Irlanda, Austria y especialmente Portugal. Este último es muy estratégico: a nivel logístico nos cuesta lo mismo enviar allí que a Extremadura. Además, somos de los pocos ecommerce del sector que ofrecen Multibanco y MB Way, los métodos de pago más usados en Portugal, algo

que los clientes valoran mucho. Por eso ahora estamos potenciando los mercados más cercanos, donde realmente vemos potencial.

EcN: ¿Con qué operadores logísticos trabajáis?

BI: Llevamos tres años trabajando con Ánfora y ahora daremos el salto a Big Blue. Creo que cada operador logístico o empresa de fulfillment tiene su momento, y en esta etapa necesitamos un estándar de calidad un poco más alto.

Al final, si invierto mucho en investigación, laboratorio, packaging y marketing, pero el pedido falla, todo ese esfuerzo se pierde. Lo hemos vivido y preferimos pagar un poco más por una experiencia de entrega más fiable.

Además, Big Blue no solo aporta calidad logística, sino también tecnología. Ofrecen integraciones que permiten mostrar en el checkout o en la página de producto un mensaje del tipo “Compra ahora y recíbelo antes de…”,

algo que mejora la experiencia y puede aumentar la conversión. Nuestro cliente es impaciente por naturaleza —mal acostumbrado por Amazon—, así que creemos que esta mejora nos ayudará a reducir incidencias y devoluciones, y a seguir creciendo.

EcN: Última pregunta sobre retos. ¿Cómo ves el mercado en los próximos cinco años y cuál es un poco el plan?

BI: Mi objetivo siempre ha sido que los inversores obtengan rentabilidad. Desde la primera pequeña ronda de 25.500 euros hasta rondas de mayor envergadura, he mantenido ese compromiso. Ahora queremos seguir haciendo crecer la empresa y por eso abrimos la división de biotecnología, con un potencial enorme. Las valoraciones ya no dependen solo de la facturación, sino también de la innovación; un medical device en el ámbito hospitalario puede multiplicar fácilmente el valor de la compañía.

Nuestro plan es consolidar ProfesorCBD en el mercado B2C y B2B de cannabis, mientras la biotecnología aumenta el valor global para los inversores. A nivel personal, mi mayor logro será haber cumplido con ellos: la transparencia y la palabra siguen siendo lo más importante.

EcN: ¿Cuándo abres la siguiente ronda?

BI: Actualmente, ya estoy abriendo la ronda. Nuestra valoración ha ido creciendo principalmente por la facturación, que es complicado, pero creo que relativamente más sencillo. El siguiente objetivo es ofrecer un retorno de 10X a los nuevos inversores, y para eso ahora dependemos fundamentalmente de nuestra inversión en investigación y desarrollo.

Tengo la suerte de contar con un inversor muy experimentado, que anteriormente dirigió una empresa de CRO de validación de medicamentos y dispositivos médicos, y que me está haciendo de mentor en toda la parte del medical device. Con su apoyo, estoy convencido de que alcanzaremos ese objetivo. No es fácil, porque además estoy entrando en un área completamente nueva para mí, la biotecnología. Aprender sobre logística fue un reto, pero se puede conseguir; aprender biotecnología me está volviendo un poco loco, pero poco a poco tiene sentido, funciona y me entusiasma. Estoy muy contento con el rumbo que llevamos. .

Borja Iribarne, fundador de ProfesorCBD

NACEX.shop es un servicio que se adapta al ritmo de vida de los consumidores

El auge del comercio electrónico ha impulsado una profunda transformación en el sector de la logística, que se ha tenido que enfrentar al reto de mantener la calidad del servicio en un entorno de creciente demanda, exigencias del consumidor y una mayor concienciación medioambiental. La necesidad de ofrecer entregas más rápidas y flexibles, siendo sostenibles, ha llevado a las empresas logísticas a reinventarse, apostando por modelos más eficientes y responsables.

FIRMA: georgina ortiz

En este contexto, NACEX se ha posicionado como uno de los referentes en innovación dentro de la última milla gracias a NACEX. shop, su red de puntos de entrega y recogida que combina comodidad, sostenibilidad y eficiencia operativa. Conversamos con Xavier Calvo, adjunto a la Dirección General en NACEX, para conocer cómo la compañía está afrontando los principales desafíos del ecommerce y de qué manera su modelo de proximidad contribuye a una logística más sostenible y adaptada a las nuevas necesidades del consumidor digital.

Ecommerce News (EcN): El auge del eCommerce ha

transformado la mensajería, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta actualmente el sector para adaptarse a esta nueva realidad?

Xavier Calvo (XC): El crecimiento del eCommerce ha supuesto una auténtica revolución. Sin duda, ha traído consigo nuevas oportunidades de crecimiento, pero también retos muy importantes. Uno de los más destacados es la gestión del incremento de volúmenes, que cada vez son más intensos, especialmente en campañas como Black Friday, Navidad o rebajas. Esto exige una capacidad de respuesta muy ágil por nuestra parte para mantener la calidad del servicio.

Otro gran desafío consiste en avanzar hacia una distribución de última milla más sostenible. Y no solo hablamos de

entregas, las devoluciones han aumentado considerablemente y también requieren soluciones logísticas eficientes y responsables. En definitiva, las empresas del sector tenemos que adaptarnos a un entorno cada vez más dinámico, exigente y comprometido con el medio ambiente.

EcN: ¿Qué estrategias estáis implementando en NACEX para hacer frente a estos retos y garantizar una operativa alineada con las expectativas del eCommerce actual?

XC: Nuestra estrategia se fundamenta en NACEX.shop, ya que consideramos que es la única forma sostenible de garantizar las entregas durante estas fechas de campaña, en las que la demanda y el

volumen de envíos se incrementan considerablemente. Apostar por este modelo nos permite mantener la calidad del servicio y responder a las expectativas del eCommerce actual , sin renunciar a nuestro compromiso con el medio ambiente.

En paralelo, hemos puesto en marcha una estrategia centrada en la reducción de emisiones, que incluye el programa de ayudas ECO Mobility para facilitar la electrificación progresiva de las flotas de reparto. Además, optimizamos las rutas mediante tecnologías avanzadas y reducimos desplazamientos gracias a la expansión de nuestra red de puntos de conveniencia NACEX.shop. Todo ello con el objetivo de ofrecer una logística eficiente y responsable.

La anticipación también es clave. En NACEX apostamos por la previsión y la planificación como pilares fundamentales para mantener la calidad del servicio y cumplir con los compromisos adquiridos.

EcN: Centrándonos en NACEX. shop. ¿podría explicarnos brevemente en qué consiste este servicio?

XC: NACEX.shop es nuestra red de puntos de entrega y recogida. Se trata de una solución de envío Premium, con entrega al día siguiente, que permite a los eCommerce cumplir con los compromisos adquiridos con sus clientes y adaptarse a sus elevadas exigencias. Actualmente, está formada por más de 4.000 comercios y lockers distribuidos por España y Portugal,

lo que nos permite ofrecer una gran cobertura geográfica. Además, destaca por su flexibilidad, con horarios de apertura amplios que, en muchos casos, incluyen también fines de semana. Todo ello convierte a NACEX.shop en una alternativa cómoda, eficiente y sostenible, que garantiza la satisfacción con la entrega de las compras online. En el ejercicio 2025, hemos gestionado un 95,54% más de envíos a través de nuestra red de puntos de conveniencia NACEX.shop.

EcN: Volviendo a los retos que plantea el eCommerce, ¿de qué manera contribuye NACEX.shop a afrontarlos?

XC: NACEX.shop contribuye de forma directa a afrontar algunos de los principales retos del eCommerce, especialmente en lo que respecta a la sostenibilidad y la eficiencia de la última milla. Es un servicio responsable con el entorno, no solo desde el punto de vista medioambiental, sino también en términos de convivencia entre vecinos, comercios y repartidores.

La clave está en la agrupación de envíos, que permite reducir significativamente los desplazamientos. Esto se traduce en una disminución de las emisiones. En 2024, por ejemplo, el incremento de actividad de NACEX. shop supuso un ahorro de cerca de 190 toneladas de CO2e. Y también en menos consumo de combustible, ruido y congestión en las calles.

EcN: Más allá de la sostenibilidad, ¿por qué deberían

optar por NACEX.shop los negocios eCommerce?

XC: El comercio electrónico es un entorno altamente competitivo Diferenciarse es clave para fidelizar a unos compradores cada vez más exigentes y esa diferenciación pasa por ofrecer una experiencia de compra impecable. Los envíos y las devoluciones forman parte esencial de esa experiencia y deben ser puntuales, rápidos y cómodos para el destinatario. Nuestra red de puntos de conveniencia responde precisamente a esa necesidad. NACEX.shop es un servicio que se adapta al ritmo de vida de los consumidores, permitiéndoles recoger o devolver sus compras online en el comercio o locker que elijan, sin necesidad de esperar en casa. Además, muchos de estos puntos abren desde primera hora de la mañana e incluso durante el fin de semana, lo que permite recoger los envíos a las 9 h del día siguiente, o a las 12 h si se escoge un punto que abra más tarde.

Y, por supuesto, al tratarse de una solución con menor impacto ambiental, NACEX.shop se alinea con la creciente preocupación de los consumidores por la sostenibilidad, aportando valor añadido tanto a los comercios como a sus clientes.

EcN: Para terminar, ¿cuáles son los próximos pasos o planes de futuro de NACEX.shop?

XC: Nuestro objetivo es seguir adelante con nuestra estrategia de expansión que, creemos, está alineada con las necesidades de los eCommerce y preferencias de los consumidores. Las cifras así nos lo indican. Este año, un 91,27% más de destinatarios ha escogido como primera opción recoger sus compras online en un punto NACEX. shop y las devoluciones por esta vía han crecido un 182,68% con respecto al ejercicio anterior. .

Xavier Calvo, adjunto

Xavier Calvo, adjunto a la Dirección General en NACEX

Noon acelera su internacionalización con la apertura de su primera tienda propia en Lisboa

Noon ha encontrado en la omnicanalidad la clave para conectar con la Generación Z y los millennials, un público exigente que transita sin fricciones entre el mundo digital y el físico.

FIRMA: georgina ortiz

La expansión internacional marca la hoja de ruta de la compañía, con México y Portugal como mercados prioritarios. En esta entrevista, Paco Márquez, responsable de E-Commerce & Marketing en , explica cómo están abordando los desafíos logísticos de la internacionalización, qué diferencias encuentran entre el comportamiento de compra online y offline de su joven público objetivo, y por qué mantener una imagen de marca coherente en todos los puntos de contacto resulta fundamental para ganarse tanto a las clientas adolescentes como a sus familias.

Ecommerce News (EcN): Desde vuestro nacimiento en 2016, ha ido consolidándose como una marca de referencia en moda juvenil. ¿Cuáles diríais que han sido los principales hitos o aprendizajes en este recorrido?

Paco Márquez (PM): Desde el inicio nuestro enfoque ha sido centrar la marca en la generación Z y los millen-

nials. Uno de los principales desafíos ha sido equilibrar la moda actual con las preferencias de nuestros clientes, sin perder la esencia de la marca. Nos hemos centrado en ofrecer prendas de calidad que permitan mantener una conexión emocional con nuestras clientas, asegurándonos de que siempre estén a la vanguardia pero con una identidad sólida y coherente.

EcN: Estáis en pleno proceso de expansión internacional, especialmente hacia México. ¿Qué barreras os estáis encontrando a nivel logístico, operativo o de adaptación al cliente local?

PM: El mayor reto que afrontamos es de tipo logístico. El envío de nuestras colecciones desde las instalaciones en España. Hemos afrontado la adaptación a los nuevos clientes a partir del estudio del mercado mexicano, con diversas acciones que incluyen la visita a centros comerciales, contacto con futuros clientes locales y otras acciones asistidas directamente por nuestros futuros partners con el objetivo de llevar nuestra experiencia de marca a este nuevo mercado.

EcN: Portugal es otro de vuestros mercados clave. ¿Qué estrategias estáis siguiendo para afianzaros allí? ¿Contempláis la apertura de tiendas físicas o corners en el país?

PM: Efectivamente, estamos interesados en seguir creciendo en nuestro país vecino. En este sentido, uniéndose a los corners existentes en Lisboa y Oporto, acabamos de inaugurar la primera tienda física propia en Amoreiras Shopping Center (Lisboa). La inauguración fue un éxito con gran afluencia de público e influencers lusas que confiamos nos sirva de punta de lanza para afianzarnos en tierras portuguesas.

EcN: ¿Qué peso representa actualmente el canal online dentro del total de vuestra facturación? ¿Cómo ha evolucionado este porcentaje en los últimos años?

PM: El canal online supone el 20% de la facturación de la empresa. Lo que incluye la venta directa en nuestra página web, así como las ventas realizadas a través de diversos marketplaces online. Estamos en una fase de crecimiento en ventas online favorecido

con estrategias como el omnicanal que nos permite conectar el stock de los puntos de venta físicos con el online, unido a la implementación de nuevas formas de pago que facilitan la compra por parte de los clientes y la opción de beneficiarse de más de 12.000 puntos de entrega repartidos por la península para la recogida de sus pedidos.

EcN: En un contexto cada vez más orientado hacia la omnicanalidad, ¿Cómo conectáis vuestra experiencia de cliente entre el entorno físico y digital? ¿Qué herramientas o tecnologías utilizáis para lograrlo?

PM: Desde el departamento de Ecommece enfocamos el proyecto de omnicanalidad con diferentes acciones, la principal ha sido el reciente cambio de ERP que implementa lo que denominamos un “pasillo infinito”, es decir, la conexión del stock entre el almacén y las tiendas físicas ofreciendo al comprador todo el stock del negocio en un solo canal, enviando el producto donde elija el cliente. A su vez, el cambio de ERP nos ha ofrecido un mayor conocimiento de las preferencias y los gustos de nuestros clientes, atendiendo mejor a sus necesidades al conectar toda la información sobre los clientes online y físicos.

EcN: ¿Tenéis previsto incorporar nuevas funcionalidades omnicanal como el stock unificado, la recogida en tienda o devoluciones cruzadas entre canales?

PM: Actualmente, gracias al stock conectado entre todos los puntos de venta, un cliente puede realizar un pedido online con recogida en tienda, que podrá ser preparado y entregado por la propia tienda si cuentan con el stock.

Aumentando así la rapidez en la entrega para el cliente, así como evitando costes logísticos para la empresa. A su vez si un cliente acude a un punto de venta físico en el que no haya stock de la prenda deseada en ese mismo momento, nuestro equipo de tiendas, podrá realizar el pedido a cualquier otro punto con el stock disponible que será enviado al domicilio del cliente o a la tienda en la que realizo el pedido.

EcN: ¿Detectáis diferencias en el perfil o comportamiento de compra entre vuestros clientes online y los que compran en tienda física? ¿Cómo adaptáis la propuesta de valor a cada uno?

PM: Ciertamente, encontramos diferencias entre clientes online y clientes de tienda física. Nuestro público objetivo son adolescentes, lo que conlleva que no siempre pueden realizar compras por si mismas. En ese sentido, detectamos que la venta online corresponde a jóvenes de más edad o a familiares del usuario final que compran por ellas.

Nos esforzamos mucho en mantener nuestra página web actualizada, ya que en muchas ocasiones sirve como punto de partida para la venta, que luego se concreta en los puntos de venta físicos. La necesidad de contar con la aprobación familiar se refleja todavía más en la venta física. Los familiares priorizan el contacto directo con el producto antes de realizar la compra. Hemos de ser capaces de impactar con nuestro mensaje a las jóvenes clientas al mismo tiempo que convencemos a los familiares de mayor edad sobre que están comprando un producto de calidad. EcN: La imagen de marca es clave para conectar con el

público joven. ¿Cómo trasladáis vuestra identidad a los puntos de venta físicos? ¿Qué papel juega el visual merchandising en esta estrategia?

PM: El Departamento de Visual trabaja en colaboración estrecha con el Equipo de Marketing para unificar nuestra imagen de marca. Esta colaboración facilita una imagen reconocible y coherente tanto en los canales de venta online, redes sociales, como en tiendas físicas. Nuestras acciones más significantes giran en torno a las editoriales de temporada, entre cuatro y seis, que se complementan con diferentes acciones en redes y en menos medida acciones físicas en nuestras tiendas.

Siempre con el objetivo de que nuestros clientes puedan reconocer la imagen de marca que ven en las redes reflejadas en nuestros puntos de venta.

EcN: En cuanto al marketing digital, ¿Qué canales y formatos utilizáis para captar y fidelizar a vuestro público objetivo? ¿Qué campañas recientes destacaríais por sus buenos resultados?

PM: Destacaría que contamos con una gran base de datos de clientes fidelizados que mantenemos “conectados” a la marca a través de newsletters y canales como TikTok e Instagram.

Una de las últimas acciones que recibió gran acogida fue la campaña ‘Un Giorno a Venezia` correspondiente a nuestra marca de prendas de invitadas ONE, que se caracterizó por una imagen cuidadosamente elaborada en un entorno incomparable. Me gustaría resaltar el último gran evento organizado a raíz de la reciente apertura en Lisboa, con gran cantidad de influencers, DJ y un autobús de dos plantas recorriendo toda la ciudad.

EcN: ¿Qué objetivos a medio y largo plazo os habéis marcado desde en términos de expansión, posicionamiento y digitalización?

PM: Como principal objetivo buscamos continuidad en el crecimiento orgánico basado en un equilibrio entre los diferentes canales de venta. Poniendo el foco en la calidad del producto, atendiendo a una relación calidad-precio honesta. Internamente apostamos por una formación constante y por el crecimiento profesional de nuestros trabajadores, unido a una implementación de nuevas tecnologías que favorecen la venta y la promoción de marca.. .

Paco Márquez, E-Commerce & Marketing en Noon

Las devoluciones dejan de ser un coste: el nuevo valor estratégico del eCommerce

Las devoluciones ya no son solo una cuestión operativa, son una parte crítica de la experiencia de cliente y un factor clave en la rentabilidad del eCommerce. En esta entrevista, Oriol López, Head of Sales en Celeritas, comparte su visión sobre los retos actuales, los nuevos hábitos de consumo y cómo soluciones como la devolución sin etiqueta ni embalaje están transformando el sector.

FIRMA: saMuel rodriguez

Celeritas es un operador logístico especializado en soluciones personalizadas para ecommerce y marcas directas al consumidor. Su red de puntos de conveniencia es la más conveniente de España y Portugal, con más de 9.000 puntos. Además, forma parte del grupo Citibox, una marca con más de 50.000 buzones inteligentes residenciales en funcionamiento. Juntas, forman una red OOH (Out of Home) diseñada para liderar el futuro de la logística de última milla en Europa. Ecommerce News (EcN): En un contexto de crecimiento del eCommerce y de presión por mejorar la experiencia postventa, ¿cómo está evolucionando el papel de las devoluciones dentro de la cadena logística?

Oriol López (OL): Lo cierto es que el

ratio de devoluciones está descendiendo por madurez de mercado, soluciones técnicas preventivas, y un incremento del comercio cross-border que no siempre permite realizar devoluciones con facilidad. Sin embargo, en la mayoría de los retailers el proceso se ha cuidado más, porque cada vez está más claro que la experiencia postventa impacta directamente en la venta. Ya no se percibe tanto la devolución como un problema o un gasto, sino como una necesidad en su cadena de valor, e incluso como una oportunidad para que la cuenta de resultados mejore sobre una base más sólida.

EcN: ¿Qué cambios está observando Celeritas en las expectativas de los retailers respecto a la logística inversa?

OL: Creo que se ha consolidado el modelo de devolución en punto de conveniencia. En ese sentido, se ha

producido una convergencia de la necesidad de los retailers de reducir costes e incidencias con la demanda de los usuarios, sobre todo los más jóvenes, que simplemente prefieren esta opción por cómoda, inmediata, segura e incluso confidencial.

EcN: ¿Cómo ayuda la red de Puntos Celeritas a resolver las entregas fallidas y reducir la huella ambiental?

OL: La entrega domiciliaria ha ido mejorando en los últimos años, pero sigue teniendo retos como los ausentes o los falsos entregados. En una industria todavía considerada como una commodity y, por tanto, con márgenes muy ajustados, toda mejora debe proceder de la tecnología o cambios de modelo, porque las que conllevan aumentos de costes no suelen ser fácilmente admitidas por los clientes. La entrega en punto de conveniencia es ese cambio

“El uso de los puntos de conveniencia es la solución más razonable porque, además de ser más económica, no solo

reduce CO₂ sino el número de vehículos en las calles”

de modelo, y en general tanto los couriers como los grandes retailers lo tienen plenamente asumido, y quienes aún no lo han hecho, ya están en vías de incorporarlo.

En cuanto a la sostenibilidad, ocurre algo muy similar. Soluciones como la implementación de flotas eléctricas resultan más costosas y, por tanto, difícilmente trasladables aguas arriba a los retailers o abajo a los consumidores. En cambio, el uso de los puntos de conveniencia es la solución más razonable porque, además de ser más económica, no solo reduce CO2 sino el número de vehículos en las calles.

EcN: ¿Cómo garantiza Celeritas la calidad y consistencia del servicio en una red tan amplia de puntos?

OL: El backoffice y la operativa de una red de puntos es mucho más complejo de lo que desde fuera pueda parecer. Hay equipos de grandes profesionales y una tecnología que, por ejemplo, hacen posible que en la página web del retailer no aparezca un punto que ha cerrado por vacaciones, pero sí otro muy cercano, o que en caso de incidencia el gestor de un punto pueda ser atendido inmediatamente.

EcN: Desde el punto de vista del eCommerce, ¿qué impacto tiene ofrecer puntos de conveniencia en la satisfacción del cliente final?

OL: Siempre que el punto haya sido elegido por el consumidor, reduce las reclamaciones de ausentes y entregas fallidas, lo que mejora de forma directa la experiencia de cliente. Aunque ningún modelo es infalible, los errores en la entrega en punto son menos frecuentes y, sobre todo, mucho más fáciles de detectar y resolver.

EcN: La logística inversa suele ser el “talón de Aquiles” del eCommerce. ¿Qué hace diferente a Celeritas en este terreno?

OL: Es una red diseñada en origen para la logística eCommerce y pensada para mejorar la experiencia del comprador online. Lo más importante no es el número de puntos, sino que estén donde hacen falta y que, cuando vayas a recoger tu paquete, sea un proceso rápido, amable y sin incidencias.

EcN: ¿Qué datos o resultados recientes destacarías sobre el impacto del uso de puntos de conveniencia en la reducción de emisiones o costes?

OL: En última milla, estamos hablando de hasta un 90% de reducción de uso de vehículos gracias a la consolidación de entregas.

En costes, cada vez habrá más diferencia con la entrega domiciliaria porque, por un lado, la entrega en punto es cada vez más eficiente, y la domiciliaria tiene que soportar incrementos de costes continuados. Además, está el coste oculto de Atención al Cliente, que de nuevo es mucho menor cuando se utiliza un punto de conveniencia. Son todo ventajas.

EcN: Están lanzando el nuevo servicio package & label free. ¿Cómo funciona exactamente y qué beneficios ofrece a los eCommerce y a sus clientes?

OL: Fuimos pioneros en la implantación de las devoluciones sin etiqueta y queremos serlo en la popularización de las devoluciones sin embalaje externo como opción.

Aquellos retailers que adopten el servicio se beneficiarán de una experiencia superior y diferencial al consumidor.

EcN: Más allá de la comodidad para el cliente, ¿qué ventajas aporta el modelo package & label free a las tiendas online en términos de eficiencia o costes?

OL: Es un modelo que se basa en la ultra-consolidación de paquetería en todo el proceso. Hemos adaptado nuestra tecnología, centros de tratamiento y cadena de suministro para que las devoluciones eCommerce tengan un menor peso en la factura del retailer. .

Oriol López, Head of

“Nuestro negocio no es la logística, sino vender productos de deporte”

Francisco Rodríguez Caballero, Ecommerce Manager de Velites, ha liderado la transformación digital de una marca que nació enfocada en el nicho del CrossFit y ahora aspira a convertirse en referente del entrenamiento funcional. La decisión de externalizar la logística B2C ha sido, según reconoce, “la mejor decisión del año”: menos problemas operativos, mejor calidad de servicio y reducción de costes en un momento de expansión internacional acelerada.

FIRMA: georgina ortiz

Con Estados Unidos consolidándose como tercer o cuarto mercado tras el patrocinio de los CrossFit Games, Velites afronta el reto de escalar nuevas categorías de producto, mientras navega por las complejidades de los aranceles estadounidenses y prepara el lanzamiento de un programa de fidelización alineado con los valores de marca. Ecommerce News (EcN): ¿Cómo describirías la evolución del ecommerce de Velites desde que entraste y cuáles han sido los principales procesos en los que has trabajado?

Francisco Rodríguez Caballero (FR): Cuando entré, la marca ya había crecido mucho, tanto en el canal físico

como a través de distribuidores. Velites siempre ha estado muy enfocada en el nicho del CrossFit, y nuestro cliente está en los boxes, donde realmente se vive esa comunidad. Contábamos con una amplia red de partners y el ecommerce funcionaba bien, pero detecté que no teníamos la estructura digital necesaria para sostener el crecimiento. Además, la web, tanto a nivel de branding como de experiencia de usuario, no reflejaba el nivel de comunicación que estábamos proyectando en redes u otros canales. El reto fue doble: por un lado, seguir escalando el canal online en términos de performance y resultados; y por otro, construir la base para los próximos años: una verdadera cultura digital, con las herramientas y sistemas adecuados. También era fundamental que la web transmitiera el

mismo mensaje que la marca comunica en cualquier punto de contacto: ya sea en un box, en un post de Instagram o en un evento, la experiencia debía ser coherente y unificada.

EcN: ¿Cómo trabajáis esa fidelización?

FR: Es un área en la que estoy trabajando activamente. Cuando llegué, uno de mis objetivos era elevar la estrategia digital al nivel de la marca, y dentro de eso entra el desarrollo de un nuevo programa de loyalty. Existía un programa anterior, bastante básico, que aun así funcionaba bien. Ahora estamos diseñando un plan completamente renovado, alineado con el branding y el mensaje de Velites, con una estructura sólida y un sistema de recomendación coherente con la identidad de marca. En 2024 no tenía sentido lanzarlo

aún, pero el objetivo es ponerlo en marcha en 2025 y convertirlo en un canal realmente potente dentro de la estrategia de Velites.

EcN: ¿Cuáles consideráis que son los canales de marketing que mejor funcionan para Velites?

FR: Técnicamente, lo que mejor nos funciona es el lanzamiento de productos. Como te comentaba, siempre buscamos innovar, y tenemos muy depurado el proceso de lanzamiento. Nos permite contar la historia detrás de cada producto de manera efectiva, consolidando clientes existentes y atrayendo nuevas audiencias. Por ejemplo, solemos hacer preventas: con las zapatillas, todo el stock se puso en preventa y los clientes compraban con meses de antelación a un precio más alto, mientras nosotros ajustábamos la producción según la demanda.

Otros canales clave son, sin duda, Meta y Google Ads. Si detuviéramos ahora mismo los anuncios, probablemente facturaríamos la mitad. Ponemos mucho foco en contar la historia de cada producto, adaptando creatividades según la audiencia, el país y el mercado; cada vez es un modelo más complejo, pero muy efectivo.

El año pasado también lanzamos nuestro programa de embajadores e influencers, que está funcionando muy bien y ayuda a dar visibilidad a la marca. Ahora contamos con una persona del equipo dedicada exclusivamente a este programa, y los resultados son positivos.

Otro canal importante son los sponsors y colaboraciones en eventos físicos. El año pasado patrocinamos muchos eventos, y este año hemos sido sponsor de los Trophy Games. Nos permite llegar a audiencias amplias y generar contacto directo con los clientes, que siempre valoran la interacción física con la marca. Por ejemplo, este fin de semana estaremos en la German Throwdown, un evento de CrossFit en Alemania, con nuestro propio stand. Aunque lo que se factura directamente no siempre cubre los costes, el valor está en la visibilidad y en las relaciones que se generan.

Además, este año estamos experimentando con colaboraciones con otras empresas, evaluando qué funciona y qué no, y cómo nos ayudan a atraer nuevas audiencias. Es un área de prueba, pero estamos aprendiendo mucho.

EcN: En la parte logística, ¿cuáles son los retos logísticos que habéis afrontado en la marca?

FR: Siempre hemos contado con un almacén propio, que estaba en Vigo. Sin embargo, llegó un momento en que el volumen de pedidos y de negocio creció tanto que nuestro almacén ya no podía escalar tecnológicamente al ritmo que necesitábamos. Fue entonces cuando decidimos externalizar la logística.

Al final, nuestro negocio no es la logística, sino vender productos de deporte. Mantuvimos el almacén propio para la operativa diaria, sobre todo para el B2B y los pedidos que llegan cada día, pero la gestión a gran escala la pasamos a un operador externo. Antes teníamos almacenes externos en Estados Unidos y Reino Unido, y ahora contamos con uno grande que distribuye tanto en España como en Europa.

Ha sido, sin duda, una de las mejores decisiones del año: hemos reducido problemas, la calidad del servicio ha mejorado notablemente e incluso hemos optimizado costes.

EcN: A nivel internacional, me has dicho que tenéis almacenes en UK y en Estados Unidos. ¿Cómo se reparte la facturación a nivel internacional?

FR: Fuimos sponsor de los CrossFit Games, que se celebran en Estados Unidos. Aunque la competición tiene mucha repercusión en Europa, la audiencia principal está allí, en EE. UU. Fue una apuesta importante: antes de los Games, Estados Unidos era nuestro quinto o sexto mercado; en agosto, justo después del evento, se convirtió en el primero. En septiembre, tras el hype inicial, se consolidó, y ahora se sitúa en torno al tercer o cuarto mercado.

Por orden de facturación actualmente, tenemos: España, que sigue siendo nuestro mercado principal; Francia en segundo lugar; Reino Unido tercero; y Estados Unidos cuarto.

EcN: El tema de los aranceles en Estados Unidos, ¿os ha afectado?

FR: No os pilló de lleno. Estados Unidos siempre fue un mercado estratégico, pero la entrada se aceleró gracias a la oportunidad de patrocinar los CrossFit Games. Inicialmente, íbamos a ser sponsors solo de accesorios, pero surgieron oportunidades para ropa y zapatillas, y al final terminamos siendo main sponsor del evento. Fue cuestión de estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

Después del evento, aprovechamos el impulso para escalar en el país. Y justo en ese momento, empezaron a anunciar los aranceles. Ya estábamos

comprometidos con el patrocinio y con todo el evento, y teníamos que enviar mercancía desde la fábrica a Estados Unidos, con aranceles que inicialmente llegaban al 50%, una cifra muy elevada. Si hubiésemos sabido esto antes, estratégicamente quizá no habría tenido sentido lanzarnos ahora al mercado o ir con tanta inversión. Pero, al final, salió bien y hemos podido aprovechar el tirón.

EcN: A nivel de retos y objetivos de cara al futuro, ¿cuáles dirías que son?

FR: Mi principal reto es que Velites sea mucho más data-driven. Hemos crecido mucho y, hasta ahora, muchas decisiones se tomaban por intuición porque “tenían sentido”. Pero ya estamos en un punto en el que necesitamos ir al grano: segmentar correctamente, analizar métricas de manera constante y enviar comunicaciones solo a los clientes adecuados.

Eso no es sencillo cuando pasas de ser una marca pequeña a una empresa más grande, porque muchas veces no tienes la base de datos bien estructurada ni paneles que te den información en tiempo real. Mi objetivo es tener acceso al minuto a todas las métricas y KPIs para poder actuar sobre ellas. No se trata solo de mirar tráfico, conversiones o ingresos de manera general, sino de desglosar todo a detalle y contar con procesos que nos permitan modificar esas métricas de forma inmediata. Estamos en ese cambio. Ya controlamos los elementos principales, pero ahora necesitamos un seguimiento diario y dinámico de todas las métricas que nos permitan mover los hilos en tiempo real. Por ejemplo, estamos descubriendo un potencial enorme en Google Ads en Estados Unidos, y para aprovecharlo hay que ser muy rápidos identificando qué funciona y aplicando “gasolina” donde conviene. Este seguimiento detallado es un reto, pero también una gran oportunidad.

Otro desafío importante es escalar nuevas audiencias y categorías, y al mismo tiempo profundizar en nuevos mercados. Ya no basta con abrirlos: cada país tiene su comportamiento particular, y los KPIs se comportan de forma distinta según el mercado, lo que complica bastante la gestión.

Pero es un reto muy estimulante. Contamos con un equipo maravilloso, joven, apasionado por el deporte, y creo que tenemos muchísimo recorrido por delante con este proyecto. .

El valor del Made in Europe: eficiencia logística y sostenibilidad en la cadena de suministro

En un contexto global marcado por incertidumbres, la descarbonización del transporte y la exigencia creciente de transparencia en las cadenas de suministro, el Made in Europe se consolida como un eje estratégico clave para las empresas que apuestan por la eficiencia y la sostenibilidad.

FIRMA: bernard de paauw

En RAJAPACK esta visión forma parte del ADN de la compañía: colaborar con proveedores europeos no solo es una cuestión de calidad o compromiso ambiental, sino una decisión logística que optimiza cada eslabón del proceso y acerca el valor añadido del kilómetro 0 a los clientes.

El kilómetro 0 como estrategia logística

Durante años, la gestión logística ha estado condicionada por cadenas de suministro extensas, deslocalización productiva y costes de transporte fluctuantes. Sin embargo, la realidad actual exige una reconfiguración del modelo:

la proximidad productiva no solo mejora la eficiencia operativa, sino que aporta resiliencia, permite una reposición más ágil en caso de ruptura de stock y garantiza una mejor trazabilidad.

En RAJAPACK, el 99% de nuestros proveedores son europeos, y buena parte de ellos se encuentran cerca de los centros logísticos del Grupo. Esta apuesta por la fabricación cercana permite una optimización real de la cadena de suministro: menos kilómetros recorridos implican menos emisiones, menos costes asociados al transporte internacional y una capacidad de respuesta mucho mayor ante cambios en la demanda o interrupciones del mercado.

Además, trabajar con proveedores europeos consolidados permite integrar

con mayor facilidad prácticas logísticas avanzadas, como la planificación de entregas intermodales, la coordinación entre almacenes regionales y el uso de rutas verdes que reducen la huella de carbono en los flujos de distribución.

Eficiencia y agilidad en la cadena de suministro

La logística moderna se mide en tiempo y flexibilidad. Los clientes del sector B2B demandan entregas rápidas, sin errores y con una disponibilidad inmediata del producto. El Made in Europe facilita este modelo gracias a tres factores clave: rapidez, previsibilidad y control.

En primer lugar, reducir los tiempos de tránsito de semanas a días permite

planificar la demanda con precisión y evitar la acumulación de stock innecesario. En segundo lugar, al trabajar dentro de un marco normativo y geográfico común, los flujos logísticos son más predecibles, sin los riesgos aduaneros o arancelarios asociados a la importación extracomunitaria. Y, por último, la trazabilidad se convierte en un estándar de calidad: cada etapa del proceso, desde la fabricación hasta la entrega final, está documentada y controlada bajo las mismas normativas europeas de calidad, seguridad y medio ambiente.

RAJAPACK cuenta con 17 centros logísticos interconectados en toda Europa, abastecidos principalmente por proveedores europeos. Este modelo descentralizado garantiza un flujo ágil y equilibrado de mercancías entre países, reduciendo los tiempos de aprovisionamiento y permitiendo una respuesta rápida a la demanda. Gracias a esta estructura, mantenemos una tasa de servicio del 96,99% de líneas servidas, reflejo de un sistema logístico altamente fiable y optimizado. En la práctica, esto se traduce en entregas en 24/48 horas, consolidando la eficiencia y la coherencia del servicio en los 19 países donde el Grupo opera.

Colaboración con el tejido productivo local Más allá de la eficiencia logística, el Made in Europe tiene un impacto

directo en el desarrollo del tejido industrial y la economía local. RAJAPACK colabora con cientos de proveedores europeos, muchos de ellos especializados en la producción de embalajes sostenibles o en innovación aplicada al packaging. Esta colaboración refuerza el ecosistema logístico y genera un círculo virtuoso: al producir y distribuir localmente, se fomenta la creación de empleo, se reducen las emisiones de transporte y se incrementa la autonomía estratégica de Europa frente a mercados externos.

Sostenibilidad

logística: menor distancia, menor impacto

La eficiencia logística no puede desligarse del compromiso ambiental. En este sentido, la reducción del kilometraje es una de las acciones más directas y efectivas para disminuir la huella de carbono asociada al transporte. Cada kilómetro que se evita equivale a una reducción inmediata de emisiones de CO2, consumo de combustible y dependencia de modos de transporte de alta intensidad energética en favor de soluciones más sostenibles como el transporte ferroviario o intermodal, o camiones de biogás.

RAJAPACK integra la sostenibilidad como criterio transversal en toda su cadena de suministro. A través de la política de compras responsables del Grupo, se prioriza a proveedores con certificaciones ambientales reconocidas, como FSC®, PEFC o Blue Angel, y con capacidad para ofrecer soluciones recicladas, reciclables o compostables. Al mismo tiempo, se promueven sistemas logísticos más limpios, como el uso de transporte intermodal o la consolidación de cargas para optimizar las rutas de entrega. En el caso del catálogo de RAJAPACK, más del 60% de las referencias de embalaje cuentan con certificación FSC®, y muchas de ellas se fabrican en España o países limítrofes, lo que garantiza una alta tasa de suministro y contribuye a reducir de forma significativa el impacto ambiental vinculado a transporte de larga distancia.

Calidad y cumplimiento y responsabilidad: el valor añadido del origen

En el contexto actual, el cliente profesional no solo busca un proveedor

rápido y fiable, sino también comprometido con los estándares europeos más exigentes en materia de seguridad del producto, sostenibilidad y responsabilidad social. Trabajar con fabricantes europeos facilita el cumplimiento de estas normativas, como las relativas al uso de materiales reciclables, la reducción de emisiones o las buenas prácticas laborales, y garantiza procesos más controlados y transparentes.

El Made in Europe representa, por tanto, una garantía de calidad, cumplimiento y fiabilidad. Cada producto responde a los estándares europeos más estrictos, lo que simplifica la homologación, mejora la consistencia del suministro y refuerza la confianza del cliente final.

Además, disponer de proveedores cercanos permite realizar controles de calidad más frecuentes, adaptar los productos a las necesidades del cliente de forma más ágil y garantizar una continuidad de suministro incluso en situaciones de crisis o disrupciones globales, como las vividas durante los últimos años.

Innovación sostenible en el centro de la estrategia

La innovación en el packaging ya no se limita al diseño o los materiales, sino que se extiende a la cadena de valor completa. La proximidad geográfica con los fabricantes permite a RAJAPACK desarrollar, testar y lanzar nuevos productos con rapidez, integrando materiales alternativos, nuevas tecnologías de protección y soluciones optimizadas para logística y e-commerce. El resultado son embalajes más ligeros, reciclables y con un menor impacto ambiental, pero también más eficientes desde el punto de vista logístico.

Eficiencia y compromiso en una misma dirección

El Made in Europe no es solo un sello de origen: es una estrategia logística integral que une eficiencia, sostenibilidad y valor añadido. En RAJAPACK, la proximidad con los proveedores europeos no solo garantiza rapidez y fiabilidad, sino que contribuye a construir una cadena de suministro más resiliente, responsable y alineada con los retos actuales de la logística moderna. Porque en un momento en el que la trazabilidad, la sostenibilidad y la eficiencia son más importantes que nunca, apostar por lo que se fabrica cerca es también una forma de mirar lejos. .

Bernard de Paauw Solé, CEO en RAJAPACK

“Nuestro trabajo no termina cuando sale del almacén, sino cuando llega

al cliente”

En cinco años, Incapto ha pasado de startup a una compañía con 130 personas, dos naves en Ripollet, un SAT en Barberà y presencia en Italia, Francia y Portugal.

FIRMA: Margarida raposo alves

En esta conversación, Joaquim Mach, Co-Ceo & Co-founder de Incapto, desgrana cómo orquestan producción, distribución y servicio técnico, y qué papel juega la telemetría en 2025.

Ecommerce News (EcN): En cinco años habéis pasado de startup a 130 empleados. ¿Cómo se organiza hoy vuestra cadena logística entre producción (Ripollet), servicio técnico (Barberà), retail propio (L’Illa) y la expansión europea?

Joaquim Mach (JM): Ahora mismo tenemos dos naves en Ripollet, una

en Barberà, una tienda en la L’Illa Diagonal y estamos planeando la apertura de un nuevo almacén en Madrid, que esperamos que sea muy pronto. La expansión europea, sobre todo los países cercanos, Francia, Portugal, Italia, la hacemos desde los almacenes en Barcelona. Tenemos algún almacén pequeño fuera de España, pero casi toda la operativa se gestiona desde Barcelona. Nosotros elaboramos el café que vendemos. Los granos de café los compramos y cuando llega a nuestro almacén los tostamos y salen de manera fresca, se guarda en unas cubetas y pasa a la zona de envasado. Tenemos una envasadora muy productiva que

embolsa unas 35 bolsas al minuto y ahora contamos con una tostadora grande que tuesta 120 kilos cada media hora. Una vez el café está tostado pasa a otra nave, donde tenemos las zonas de picking y packing, las referencias se dan de alta y luego entra la cola de pedidos y vamos sirviendo. Ahora mismo enviamos más de mil pedidos al día, con los picos típicos en fechas como el Black Friday o Navidades.

El negocio B2B también tiene un peso importante en la facturación de Incapto. Cada mes incorporamos alrededor de 100 nuevos clientes.

En la otra nave, ubicada en Barberà, contamos con un servicio técnico que repara una media de 60 cafeteras diarias.

EcN: Os habéis expandido a otros países europeos - como Italia, Francia y Portugal¿optaréis por hubs locales o seguiréis con distribución centralizada desde Barcelona?

JM: La idea es que en los países vecinos sigamos trabajando de manera centralizada, es decir, realizando la gestión de los pedidos desde Barcelona, pero sí que es verdad que en estos países tenemos representantes comerciales propios.

Este año hemos cerrado algunos distribuidores internacionales en países como México, Middle East o países nórdicos. Principalmente, usamos estos distribuidores, que trabajan con sus propias plataformas logísticas con las que distribuyen los pedidos.

Nuestra estrategia es utilizar el almacén de Barcelona para distribuir a los países cercanos y en los lejanos nos asociamos con distribuidores.

EcN: ¿Qué parte de la logística es in-house y qué parte está externalizada (transporte, almacenamiento, fulfillment, reverse logistics)?

JM: A nosotros como compañía nos gusta internalizar todo. Creemos que lo podemos hacer mejor nosotros con la tecnología. El almacenamiento es propio, excepto el del café, que se gestiona en el puerto de Barcelona, al igual que el fulfillment.

En cuanto al transporte, trabajamos con múltiples operadores logísticos. En zonas remotas colaboramos con terceros y los únicos envíos propios que realizamos son los del B2B en las ciudades donde tenemos mucho volumen (Madrid y Barcelona son el 70% del negocio). Diría que almacenamiento y fulfillment está todo gestionado por nosotros; y logística y transporte, apoyado con partners, dependiendo la zona y la tipología.

EcN: ¿Cómo optimizáis la última milla entre entregas domiciliarias y empresariales (ventanas horarias, consolidación, puntos de recogida)?

JM: En Incapto nos adaptamos a las necesidades de particulares y empresas, siempre con un enfoque sostenible. Para B2C, priorizamos las entregas trimestrales por defecto, lo que nos permite reducir la huella de carbono al minimizar los trayectos. Al mismo tiempo, ofrecemos flexibilidad total a nuestros clientes gracias a IWA, nuestro asistente virtual, que les

permite adelantar o atrasar fácilmente los envíos según sus necesidades. Además, colaboramos con compañías que disponen de puntos de recogida para evitar desplazamientos innecesarios y optimizar las rutas, lo que reduce el consumo de combustible y el impacto ambiental.

En el ámbito B2B, complementamos esta estrategia con soluciones circulares como INCAPTO ReBox, disponible en formatos de 5 y 10 kg, que incorpora cubos reutilizables para el suministro de café. La logística de entrega y recogida de estos cubos forma parte de un proyecto más amplio de economía circular, en el que también recuperamos los posos de café de nuestros clientes para darles una segunda vida. Este sistema lo gestionamos junto a TEB Bellvitge, un centro especial de trabajo, fomentando así un modelo colaborativo, eficiente y respetuoso con el medioambiente.

EcN: Con ISO 14001, ¿qué cambios específicos habéis implementado en packaging, transporte y gestión de residuos? ¿Qué impacto tuvo en coste operativo, por pedido y en huella (kg CO₂e/ pedido, % material reciclado)?

JM: En 2024, nuestra huella de carbono se sitúa en 18,44 kg CO2e por cada kilogramo de café vendido, lo que supone una reducción del -13,39% respecto a 2023, cuando era de aproximadamente 21,3 kg CO2e/kg de café. Esta mejora refleja el impacto positivo de las medidas implementadas en distintos ámbitos de nuestra operativa.

En packaging , hemos sustituido el poliestireno expandido (EPS) utilizado en el embalaje de cafeteras por pulpa de celulosa, un material reciclable, biodegradable y con menor huella, aplicable tanto en modelos B2B como domésticos. En el café seguimos investigando opciones que permitan reducir aún más el impacto sin comprometer la calidad ni la seguridad durante el transporte. En cuanto al transporte , aunque es un servicio subcontratado, priorizamos trabajar con operadores logísticos comprometidos con la sostenibilidad, complementándolo con soluciones propias como entregas consolidadas, ventanas flexibles a través de nuestro asistente IWA y puntos de recogida, que reducen desplazamientos innecesarios y optimizan rutas. En gestión de residuos , hemos implantado un

control operacional que monitoriza los generados en toda nuestra actividad —plásticos, cartón, madera de palets, cascarilla de café, sacos de yute y residuos especiales como RAEEs de cafeteras— además de consumos de agua y electricidad, fomentando proyectos de economía circular como velas y jabones elaborados a partir de posos de café.

Estos cambios han supuesto un ligero incremento en el coste operativo por pedido, pero con beneficios claros : mayor porcentaje de material reciclado, reducción de la huella asociada al packaging y una logística más eficiente. Para consolidar estos avances hemos incorporado una herramienta de producto, que nos permitirá realizar análisis de ciclo de vida específicos por producto, identificar con mayor precisión dónde se concentran las emisiones y evaluar el impacto de cada mejora con transparencia, reforzando así nuestro compromiso de ofrecer un café con una huella cada vez menor.

EcN: ¿Qué retos logísticos específicos habéis encontrado - normativa, devoluciones, capilaridad, “cash on delivery”, islas/zonas remotas?

JM: Los mayores retos: la importación aduanera de hardware fuera de la UE. Diseñamos y configuramos las cafeteras, trabajamos con varios fabricantes asiáticos. Entre pedido, aduanas, transporte y llegada pasan 3–4 meses. A veces recurrimos a aéreo por urgencia y penaliza el coste. No ofrecemos cash on delivery. En islas o zonas remotas- como Madeira, Canarias, o Sicilia- damos servicio según couriers, pero con un impacto alto en el coste para el cliente.

EcN: Si pudierais cambiar una sola cosa de vuestra cadena en 2025, ¿cuál sería y por qué?

JM: Más que cambiar una, te diría que globalmente tenemos mucho margen de aplicar tecnología en todos los procesos. Para 2025–26, las herramientas de IA o automatización van a ayudar a consolidar que la experiencia sea mejor y que se pueda hacer más con menos. Incapto está casi doblando facturación cada año; no puedes hacerlo con fuerza bruta, sino aplicando tecnología e inteligencia para que los procesos core estén sólidos y escalen. Esto no es ‘cambiar’, pero es donde vamos a estar enfocados. .

De España al mundo: conectamos el ecommerce con clientes internacionales

Landmark Global combina experiencia global y conocimiento local para ofrecer soluciones logísticas adaptadas al ecommerce español.

FIRMA: saMuel rodriguez

Landmark Global, parte de bpostgroup, refuerza su presencia europea con su desembarco en España. La empresa busca apoyar a las marcas locales de comercio electrónico en su expansión global ofreciendo soluciones logísticas flexibles, sostenibles y centradas en el cliente.

Ecommerce News (EcN): Para conocer mejor Landmark Global, ¿qué cifras puede compartir sobre la empresa?

Kevin Wauters (KW): Landmark Global es un proveedor de servicios logísticos especializado en envíos cross-border. Como parte de bpostgroup combinamos una sólida experiencia en logística internacional con un profundo conocimiento del sector postal. Somos una división ágil y dinámica dentro de bpostgroup, con aproximadamente 1500 empleados repartidos en 4 continentes, con sedes en 11 países y con más de 25 centros logísticos.

EcN: ¿Cuál es la misión y visión de Landmark Global en el contexto internacional?

KW: Nuestra misión es empoderar a las marcas de comercio digital para que se expandan internacionalmente y lleguen a nuevos clientes, simplificando las barreras logísticas del comercio crossborder. Nuestro objetivo es ser el partner de confianza de las marcas de ecommerce, ofreciendo soluciones innovadoras, sostenibles y centradas en la experiencia cliente.

Con hubs estratégicamente situados, experiencia interna en aduanas y soluciones de devolución, apoyamos a los clientes en su crecimiento internacional. Nuestro modelo operativo

Operamos a través de alianzas estratégicas con múltiples transportistas locales de última milla, aerolíneas y agentes aduaneros en España.

flexible nos permite integrar las mejores redes comerciales y postales en diferentes destinos, optimizando tiempos y costes en la gestión de las entregas. Así es como hacemos que la expansión global sea sencilla, sostenible y centrada en el cliente.

La sostenibilidad es un pilar fundamental de nuestra estrategia. Invertimos continuamente en opciones de entrega más ecológicas, optimizamos las rutas de transporte para reducir las emisiones y colaboramos con socios que comparten nuestro compromiso con la responsabilidad medioambiental. Nuestro objetivo es crecer de forma responsable, ayudando también a las marcas de comercio electrónico a alcanzar sus objetivos de sostenibilidad.

EcN: ¿Qué distingue a Landmark Global de otros operadores logísticos europeos?

KW: Landmark Global se distingue por su profunda experiencia en logística internacional, soluciones flexibles y personalizables, y una fuerte integración tecnológica. Como parte de bpostgroup, combinamos alcance global con conocimiento local, ofreciendo gestión aduanera fluida, soluciones de devolución flexibles y una red de transportistas de primer nivel. Nuestro enfoque centrado en el cliente y la capacidad de adaptar soluciones a cada marca nos diferencian claramente de los operadores tradicionales.

EcN: ¿Por qué han elegido España como nuevo destino para expandir sus operaciones?

KW: España es uno de los mercados de e-commerce de más rápido crecimiento en Europa, valorado en 95.000 millones de euros en 2025 , con cerca de 34 millones de compradores online . Más del 56% de los ingresos del e-commerce español provienen de compras internacionales, lo que lo convierte en un mercado estratégico para nuestros clientes globales. Los consumidores españoles valoran el precio, la rapidez y la fiabilidad—ámbitos en los que Landmark Global destaca.

EcN: ¿Qué regiones de España serán prioritarias en esta primera fase de entrada?

KW: Nuestro enfoque inicial se centra en los principales núcleos urbanos como Madrid, Barcelona y Valencia , asegurando al mismo tiempo una cobertura fiable en todas las regiones para satisfacer las necesidades tanto de marcas locales como internacionales de e-commerce.

EcN: ¿Han establecido alianzas con empresas locales o están operando de forma independiente?

KW: Operamos a través de alianzas estratégicas con múltiples transportistas locales de última milla, aerolíneas y agentes aduaneros en España. Este enfoque colaborativo nos permite ofrecer entregas puntuales y una gestión integral de devoluciones, aprovechando las fortalezas de los socios locales sin comprometer los estándares de calidad de Landmark Global.

EcN: ¿Qué tipo de soluciones específicas ofrecen para empresas de e-commerce?

KW: Landmark Global ofrece soluciones logísticas completas para el comercio transfronterizo, incluyendo envíos internacionales de paquetes, gestión aduanera, devoluciones y fulfillment. Nuestros servicios están totalmente integrados con plataformas de e-commerce, ofrecen seguimiento en tiempo real y están respaldados por una red global de socios. También proporcionamos portales de devoluciones personalizados, opciones de entrega flexibles e integración tecnológica fluida para optimizar la experiencia del cliente.

EcN: ¿Cómo planean competir con operadores consolidados en España como Correos, SEUR o DHL?

KW: Nos diferenciamos por nuestra experiencia en logística internacional , soluciones flexibles y personalizadas, y un fuerte enfoque en tecnología y atención al cliente. Trabajamos con una amplia red de partners que nos permite diseñar soluciones inte -

grales a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto ofrece a nuestros clientes la flexibilidad de elegir la mejor combinación de carriers sin estar limitados a una sola red. De esta forma, evitamos recargos inesperados, garantizamos una facturación transparente y aseguramos tarifas competitivas. Además, ofrecemos una gestión avanzada de devoluciones e integración fluida con plataformas de e-commerce, lo que nos posiciona como una alternativa sólida en el mercado español.

EcN: ¿Qué ventajas competitivas ofrecen en términos de precio, velocidad o atención al cliente?

KW: Nuestras ventajas competitivas incluyen precios transparentes y competitivos, entregas rápidas y fiables (normalmente entre 3 y 4 días desde España a cualquier destino de la UE) y un soporte al cliente completo. Ofrecemos un seguimiento completo, opciones flexibles de entrega y devolución, y una experiencia de marca personalizada. Nuestro enfoque tecnológico y nuestras alianzas locales nos permiten adaptarnos rápidamente a las necesidades del mercado y ofrecer un servicio superior.

EcN: ¿Planean ofrecer servicios de logística inversa o devoluciones simplificadas?

KW: Sí, la logística inversa y las devoluciones simplificadas son una parte central de nuestra oferta. Proporcionamos un portal de devoluciones personalizado, opciones de entrega flexibles (incluyendo más de de bpostgroup, 200.000 puntos PUDO en Europa) y una gestión aduanera eficiente para devoluciones. Nuestras soluciones están diseñadas para reducir costes, proteger el valor de reventa y mejorar la satisfacción del cliente.

EcN: ¿Cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo en el mercado español?

KW: A corto plazo, nuestro objetivo es establecer Landmark Global como un socio de confianza para la logística de e-commerce internacional en España, apoyando tanto a marcas locales como globales. A medio plazo, buscamos ampliar nuestra red, fortalecer alianzas locales y seguir innovando en nuestra oferta de servicios para responder a las necesidades cambiantes de los consumidores y empresas de e-commerce en España. .

Kevin Wauters, Director de

“Más que una librería, somos una empresa logística y tecnológica que vende libros”

Conversamos con Juan José Daza, Director de Buscalibre, sobre su red de almacenes, la promesa de entrega internacional en menos de dos semanas, la gestión de devoluciones y los retos de última milla en España y Latinoamérica.

FIRMA: Margarida raposo alves

Buscalibre nació en Chile y hoy opera en diez países con una propuesta híbrida entre ecommerce, tecnología y logística editorial. Ecommerce News (EcN): ¿Cómo definirías la compañía y su propuesta?

Juan José Daza (JJD): Más que una librería, somos una empresa logística y tecnológica que vende libros. Conec-

tamos catálogos de distintos países con lectores locales e internacionales, poniendo a disposición más de siete millones de títulos.

EcN: ¿Cómo está estructurada hoy vuestra red logística y con qué criterios elegisteis las ubicaciones?

JJD: Operamos sobre todo en América Latina. Abrimos almacenes en polos editoriales: en España estamos en Barcelona; también en Estados Unidos (Miami), Reino Unido

(Londres) y en países con venta local como Argentina (Buenos Aires), Chile (Santiago), Colombia, Perú y México (Ciudad de México). En total, 10 almacenes en 10 países, ubicados donde la presencia editorial reduce costes y tiempos locales.

EcN: ¿Qué modelos operativos utilizáis?

JJD: Dos vías principales. Países con presencia física: consolidamos la demanda al warehouse del país y distri-

Nosotros movemos por avión y promediamos 10–12 días en internacional: es más costoso, pero mucho más rápido

buimos localmente (modelo tipo cross docking); países sin warehouse propio: operamos en dropshipping, enviando desde nuestras bodegas directamente al cliente final. Si alguien en Singapur compra un libro en Londres, sale de Londres; si alguien en España compra un título que está en Argentina, consolidamos Argentina - España y desde aquí gestionamos la última milla.

EcN: ¿Qué plazos manejáis y por qué optáis por esa estrategia de transporte?

JJD: Muchas librerías internacionales usan barco (2–3 meses). Nosotros movemos por avión y promediamos 10–12 días en internacional: es más costoso, pero mucho más rápido, y el cliente valora la velocidad por encima del coste del transporte.

EcN: ¿Cómo gestionáis la logística inversa?

JJD: Con warehouse en destino, la devolución se queda local y reponemos stock para venta local. Sin warehouse en destino, depende del valor. Si el libro es de bajo precio (10–20 €), suele no compensar el retorno y el cliente lo conserva. En títulos de mayor valor tramitamos la devolución internacional al proveedor/editorial.

EcN: ¿Qué exigencias veis en el consumidor (rapidez, coste, sostenibilidad)?

JJD: Los tiempos son críticos. En España, la infraestructura permite 24–48 h y el cliente “ya quiere para hoy”. En internacional estamos en 12–14 días desde orígenes como Chile, Argentina o México; trabajamos para bajar a ≤10 días y ese es un objetivo clave de aquí a 2026.

EcN: Lockers o puntos de recogida: ¿ya los ofrecéis?

JJD: Los estamos valorando para mercados como España y Estados Unidos. En Latam el cliente aún prefiere domicilio u oficina. En España esperamos activarlos a inicios del próximo año. Aun así, la adopción suele ser <10% (8–9 de cada 100 pedidos eligen recogida).

EcN: Se acerca Black Friday. ¿Cómo planificáis picos de demanda?

JJD: Usamos modelos de demanda con históricos y probabilísticos, añadiendo una variable clave: el producto

(preventas y lanzamientos). Entre septiembre y octubre reunimos insights con editoriales de España y Latam, porque en libros el pico depende mucho de los títulos de cada año.

EcN: ¿El consumidor pagará más por entregas “sostenibles” aunque tarden más?

JJD: Hay mucho romanticismo y teoría; en la práctica aún no se ve una disposición amplia a sacrificar coste y tiempo por sostenibilidad— menos en libro físico, que gusta como objeto.

EcN: ¿Cuáles son vuestros KPI logísticos más críticos?

JJD: El tiempo de entrega, desglosado en: 1) origen (proveedor/editorial), 2) traslado (origen-destino) y 3) última milla (destino-cliente). Además, medimos NPS tras cada entrega; estamos cercanos al 90% y cuidamos no bajar.

EcN: Si te entrevistamos dentro de un año, ¿qué habrá cambiado?

JJD: Habríamos reducido al menos un 20% los tiempos internacionales, manteniendo el día +1 en local (compras antes de la 13:00 y entrega al día siguiente). También ampliaremos opciones de entrega: más puntos y lockers— por ejemplo, apoyándonos en la red de Correos y otros aliados .

Entre septiembre y octubre reunimos insights con editoriales de España y Latam, porque en libros el pico depende mucho de los títulos de cada año.

Juan José Daza, Director de BUSCALIBRE

“Vender en LATAM, enviando desde España, nunca fue tan fácil y rentable”

MODDO impulsa la internacionalización de las pymes españolas a través de su plataforma MODDO ATLAS by e-CROSS, que facilita la expansión comercial en Latinoamérica mediante una integración tecnológica completa y una gestión logística transfronteriza eficiente. La compañía también ha desarrollado soluciones innovadoras como Smart Station, un sistema que refuerza la confianza en el proceso de devoluciones al capturar en vídeo tanto el envío como la recepción de los productos.

FirMa: saMuel rodríguez

Gracias a su apuesta por la innovación tecnológica y a su integración estratégica con marketplaces emergentes, MODDO se ha consolidado como referente en soluciones omnicanales.

Ecommerce News (EcN): ¿Por qué decidisteis lanzar un servicio tan enfocado en la internacionalización Crossborder?

¿Cuál era el objetivo?

Diego de Vicente (DdV): Desde nuestro origen hemos buscado resolver los principales problemas que enfrentan nuestros clientes, que van evolucionando con el tiempo. La internacionalización sin riesgo era un nicho poco democratizado, dominado por grandes portales chinos y multinacionales. Para las pymes, no había plataformas sencillas para vender desde España a Latinoamérica. Vimos una oportunidad y, junto con nuestro partner e-Cross, lanzamos la plataforma MODDO ATLAS by e-CROSS para facilitar este acceso y gestionar toda la logística internacional (aduanas, aranceles) de forma transparente para la marca.

EcN: ¿Cómo ayudáis a las empresas en la parte logística dentro de este servicio?

DdV: MODDO ATLAS by e-CROSS, nuestra solución, se integra con la tienda online de la marca y trata la venta internacional casi igual que una venta nacional. Lo que cambia son aspectos aduaneros y arancelarios, que nosotros gestionamos por completo. No tenemos almacenes propios, trabajamos conectando los puntos logísticos y venta necesarios: capturamos la venta en el mercado internacional, recogemos el pedido de la marca, lo entregamos a la empresa de transporte y el paquete llega al cliente final. Las devoluciones se gestionan en almacenes asociados en destino, por ejemplo, en México, para poder gestionar también las posibles devoluciones del producto.

EcN: ¿Qué papel juega la tecnología en todo este proceso?

DdV: La tecnología es fundamental, nuestra plataforma está formada por un ecosistema con más de 20 integraciones, desde operadores logísticos, medios de pago, aduanas, hasta conectividad con las marcas y clientes. Sin

esta integración tecnológica no sería viable operar a gran escala y con volumen. Además, nos hemos enfocado en Latinoamérica por su cercanía cultural y lingüística y porque, con los cambios de tasas en EE.UU., muchas marcas españolas han visto que no pueden depender de un solo mercado e identifican Latinoamérica como clave para su crecimiento internacional y diversificación de riesgos.

EcN: ¿Cómo gestionáis el inventario en tiempo real y los retos de la omnicanalidad?

DdV: Nuestro core business siempre ha sido la integridad del stock desde las tiendas físicas y online. Comenzamos con omnicanalidad en 2010, mucho antes de que fuera un término popular. La gestión de inventarios es la base, porque un producto vendido en cualquier punto se descuenta del stock. Añadir la venta internacional a nuestro porfolio es una evolución natural, ya que los flujos logísticos son similares, solo cambia la distancia.

EcN: ¿Qué es MODDO Smart Station y cómo mejora las operaciones e-commerce?

La plataforma MODDO ATLAS by e-CROSS facilita la internacionalización de empresas españolas y su acceso a Latinoamérica mediante tecnología avanzada y gestión logística integral, eliminando barreras tradicionales y asegurando transparencia en todo el proceso.

DdV: Smart Station es una solución innovadora para mejorar la gestión de devoluciones, reducir abusos y combatir falsificaciones. Consiste en capturar en vídeo el proceso de envío y recepción de pedidos, ofreciendo evidencia objetiva ante reclamaciones. Está diseñado para integración en almacenes y tiendas físicas. Además, estamos explorando llevar esta solución a la cadena de transporte para documentar la entrega final, reduciendo pérdidas y aumentando la confianza tanto del cliente como de la marca.

EcN: ¿Cómo funciona esa captura en vídeo y qué beneficios aporta?

DdV: La máquina captura vídeos certificados de la preparación y recepción de pedidos. Por ejemplo, si un cliente en México recibe un pedido, además del paquete, recibe un vídeo mostrando la preparación y empaquetado, con mensajes en español para conectar culturalmente. Esto ayuda a evitar reclamaciones injustificadas, protege a las marcas contra devoluciones fraudulentas y falsificaciones, y proporciona seguridad objetiva en todo el proceso.

EcN: ¿Existe una versión para tiendas físicas?

DdV: Sí, tenemos Smart Eye, una versión compacta para tiendas que no pueden alojar una Smart Station entera. Permite documentar entregas y devoluciones en puntos de venta, incluso en pequeñas tiendas o papelerías, certificando digitalmente la entrega sin abrir el paquete.

EcN: ¿Qué importancia tiene el control logístico en las furgonetas de reparto?

DdV: Es muy importante. Una empresa nos pidió incorporar la grabación en las entregas para combatir robos y pérdidas en la cadena de distribución. Así se puede documentar que el paquete salió completo y llegó igual,

evitando manipulaciones fraudulentas en el transporte.

EcN: ¿Qué errores comunes veis en las empresas y cómo ayudáis a solucionarlos?

DdV: La mayoría de las marcas luchan con la gestión de devoluciones y las reclamaciones falsas. Smart Station aporta objetividad a ese proceso, con protocolos claros y grabación certificada. También apoyamos el control del inventario para evitar errores por descoordinación en canales omnicanal.

EcN: ¿Cómo os habéis integrado con marketplaces y plataformas emergentes?

DdV: Tenemos una amplia integración con marketplaces tradicionales como El Corte Inglés, Zalando, y hemos entrado en plataformas emergentes como TikTok Shop, que aunque es muy promocional, es clave para la visibilidad de marcas. También colaboramos con Shein, que es relevante para la generación Z, y estamos atentos a grandes players asiáticos como JD, que aterrizarán con fuerza en el mercado.

EcN: ¿Qué hacen en el área de innovación tecnológica?

DdV: Creamos hace un año y medio un departamento de “Operaciones Especiales” para investigar y aplicar innovaciones, especialmente en inteligencia artificial. Por ejemplo, usamos IA para reconocimiento de imagen para identificar productos, análisis de vídeos y audios para catalogación eficiente, combinando IA con fuerza humana para maximizar resultados.

EcN: ¿Cuál es vuestra visión sobre la inteligencia artificial en la logística y comercio?

DdV: La IA es un mar de innovación, con mucho ruido. Nuestro rol es filtrar y aplicar lo que aporta valor real para nuestros clientes. No queremos

apostar ciegamente, sino entender, medir y adaptarnos cuando la tecnología esté madura. Por ejemplo, usamos bots de IA que se actualizan constantemente para optimizar procesos internos.

EcN: Hablando del futuro, ¿hacia dónde va MODDO en los próximos años?

DdV: Vamos donde nos lleven los clientes. Seguiremos detectando sus necesidades para desarrollar soluciones rentables y viables. Nuestro foco es la pyme, que es la base de nuestro mercado. Queremos seguir siendo su socio de confianza en omnicanalidad y logística, ayudándoles a superar sus retos.

EcN: Por último, si pudieras pedir un deseo para MODDO, ¿cuál sería?

DdV: Que MODDO siga siendo relevante en el retail omnicanal en España y Latinoamérica, bajo cualquiera de nuestras marcas (Smart Station, Apolo, MODDO ATLAS by e-CROSS...). Queremos impactar positivamente tantas pymes como sea posible.

EcN: Cuéntanos sobre Apolo, vuestra nueva solución para ventas remotas con cita previa.

DdV: Apolo es una forma de poner en valor a los vendedores físicos, que muchas veces están olvidados. Permite a las tiendas ofrecer asesoramiento personalizado remoto con cita previa, democratizando la venta personal sin necesidad de e-commerce sofisticado. Funciona para pymes que manejan bien WhatsApp y conocen bien su producto.

EcN: ¿Qué impacto tiene esta solución en la experiencia de compra?

DdV: Es personalización máxima, un one to one. Un cliente puede tener una cita con un vendedor especialista para asesorarse en la compra de cualquier producto—desde zapatillas hasta electrodomésticos—sin salir de casa. Esto incrementa mucho la conversión, la recurrencia y el ticket medio, superando incluso las mejores tasas de venta online tradicionales.

EcN: ¿Qué resultados habéis visto con Apolo?

DdV: Casos de éxito como Lola Casademunt muestran una recurrencia de compra sorprendente y coeficientes de conversión de más del 30-40%, mucho más altos que la media online. Además, el ticket medio suele ser superior porque el vendedor puede hacer upselling y cross-selling personalizado. .

Diego

Elk Sport acelera su B2B: digital, ágil y con foco en sostenibilidad

Con 38 años de trayectoria, Elk Sport ha impulsado una transformación digital que ya se traduce en más negocio, visibilidad de marca y eficiencia operativa. En materia logística, mantiene un compromiso de entrega de entre 48 y 72 horas, un reto importante dada la naturaleza y el volumen de sus productos. En paralelo, la compañía reduce plásticos, reutiliza embalajes con comunicación transparente y prepara para 2026 lanzamientos orientados a mejorar el día a día de docentes y deportistas.

FIRMA: Margarida raposo alves

Conversamos con David Hernández, Manager en ELK Sport, para conocer cómo la compañía está afrontando los principales desafíos del entorno digital y logístico.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué es ELK Sport hoy y qué papel juega lo digital en vuestra estrategia?

David Hernández (DH): Elk Sport hoy es una empresa de 38 años de experiencia que ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos digitalizando tanto sus procesos internos como la relación con sus clientes.

El canal digital está experimentando una evolución muy positiva en su crecimiento tanto en términos de negocio como en visibilidad y posicionamiento de marca.

A nivel operativo está siendo un motor de transformación, permitiéndonos ser más ágiles y eficientes, mejorando la experiencia de nuestros clientes.

EcN: ¿Cuáles son sus canales B2B prioritarios?

DH: Tanto clubes como centros educativos son nuestros principales canales de venta, seguidos de instituciones públicas.

EcN: ¿Cuál es vuestra promesa de entrega y qué habéis aprendido

para reducir costes y fricción en la última milla y las devoluciones?

DH: Nuestro compromiso de entrega se sitúa en un plazo de 48-72 horas. Hay que tener en cuenta que nuestras expediciones tienen cierto volumen y peso, debido a esto, no se pueden gestionar normalmente como paquetería urgente. La experiencia nos ha ayudado a mejorar la logística y la comunicación con el cliente, lo que nos ayuda a reducir costes e incidencias.

EcN: ¿Cuál es la tasa de devoluciones total (%) desglosada por canal y categoría, cuáles son las tres causas principales con su porcentaje aproximado?

David Hernández,

DH: La naturaleza de nuestros productos y el perfil de cliente hacen que la tasa de devoluciones sea muy poco relevante en nuestro negocio. EcN: En picos de demanda como “vuelta al cole” o campañas federativas, ¿cuál es su plan de capacidad y qué KPIs monitorizan con objetivos y resultados del último pico?

DH: En campañas de alta demanda trabajamos de la mano de nuestros partners logísticos para que sean capaces de absorber el incremento de mercancía que movemos en estas fechas. Desde el departamento de postventa se monitoriza diariamente el estado de las expediciones, priorizando aquellas que puedan salir del plazo habitual. Este comienzo de temporada en determinadas zonas hemos tenido incidencias puntuales derivadas de la sobrecarga de la red de transporte y no hemos sido capaces de cumplir nuestros plazos. Genera cierta frustración cuando tratas de anticiparte y planificar todo de la mejor manera y luego en última instancia falla algo que no puedes controlar. Esto nos obliga a seguir reforzando la coordinación y buscar soluciones conjuntas con nuestros operadores.

Llevamos años trabajando en la reducción del plástico en nuestro packaging limitándolo al mínimo siempre que es posible y podemos asegurar la correcta conservación del producto.

EcN: En sostenibilidad logística, ¿cómo optimizan el embalaje y la consolidación/modalidad de menor huella?

DH: Llevamos años trabajando en la reducción del plástico en nuestro packaging limitándolo al mínimo siempre que es posible y podemos asegurar la correcta conservación del producto. Igualmente, reutilizamos gran cantidad de cajas en las que almacenamos nuestro producto para nuestras expediciones. Aunque desde un punto de vista de marketing pueda no ser la opción más estética, creemos que la sostenibilidad prima sobre la apariencia, especialmente en un canal profesional. Para reforzar este mensaje, hemos

incorporado una pegatina explicativa en el embalaje reutilizado.

EcN: De cara a 2026, ¿qué lanzamientos clave tenéis previstos y cómo mediréis su éxito?

DH: En lo que respecta a productos, el próximo año, igual que los anteriores, trabajaremos por aportar al mercado novedades que permitan a los profesionales de la Educación Física y deportistas mejorar en su día a día en los entrenamientos o clases. No todas ellas pueden ser superventas y fijamos unos intervalos que consideramos aceptables. Aunque trabajamos por temporadas y acabamos de iniciar la 25-26, estamos en un proceso continuo de desarrollo de nuevos productos, algunos de los cuales ya se están testando. .

GLS Fulfilment, el servicio integral para tu e-commerce: logística 360º para convertir cada pedido en crecimiento

En un mercado donde el e-commerce sigue tirando del consumo —el volumen de envíos en España ha crecido un 240% en cinco años y la facturación online avanzó un 18,2% interanual en el primer trimestre de este año— la diferencia competitiva ya no está solo en vender más, sino en cumplir mejor con el cliente. Ahí es donde nace GLS Fulfilment: la propuesta de logística integral de GLS Spain que convierte su experiencia en paquetería en un servicio 360º, desde la recepción del inventario hasta la entrega y la devolución, con un único interlocutor y una trazabilidad de extremo a extremo.

FIRMA: redacción

La propuesta es clara: un único partner y una única trazabilidad para todo el proceso. GLS Fulfilment está diseñado para que las empresas simplifiquen su cadena de valor sin renunciar al control. El servicio abarca, de principio a fin, la recepción de mercancía (verificación documental, control de calidad y etiquetado), el almacenamiento y el control

de stock (ubicaciones por tipología y rotación, inventario en tiempo real), el picking (por zonas, olas, lote o pedido, en función de SLA y prioridades comerciales) y el packing (embalaje optimizado por coste y protección, con posibilidad de emplear materiales del cliente y etiqueta única para destinos nacionales e internacionales).

A partir de ahí, la distribución conecta con la red de GLS —entrega a domicilio o alternativas Out Of Home (puntos de

conveniencia y taquillas)— y el ciclo se cierra con una logística inversa pensada para acortar tiempos: recogidas sin necesidad de imprimir etiqueta, devoluciones en puntos cercanos y reintegración ágil a stock.

El hilo conductor de GLS Fulfilment es la visibilidad. El sistema de gestión de almacén (WMS) se integra con los sistemas del cliente y con los transportistas para ofrecer cuadros de mando en tiempo real sobre inventario y pedidos.

Para reforzar esta operativa, GLS Spain ha puesto en marcha una nueva nave de GLS Fulfilment en Torrejón de Ardoz (Madrid).

Para operaciones internacionales, la marca aporta su experiencia en gestión aduanera y la etiqueta única de GLS (One Label), que unifica estándares y trazabilidad en Europa. El resultado es una logística más predecible y eficiente: menos errores, menos pasos innecesarios y una última milla con menos fricción para el destinatario.

Tu partner logístico más fiable: Fulfilment integral y escalable

La propuesta es, además, económicamente inteligente. Al concentrar la logística en un partner único, las compañías reducen la inversión inicial en infraestructura y equipamiento, ganan flexibilidad —pagan por lo que necesitan en cada fase— y optimizan el coste por pedido. La combinación de procesos más precisos, una red de entrega capilar y opciones OOH que minimizan intentos fallidos se traduce en un mejor servicio y en una cuenta de resultados más equilibrada.

Para reforzar esta operativa, GLS Spain ha puesto en marcha una nueva nave de GLS Fulfilment en Torrejón de Ardoz (Madrid). Ubicada en el polígono

de Los Almendros, con accesos directos a la A-2 y la M-50, la instalación suma 11.136 m² y consolida capacidades que hasta ahora se repartían entre las naves de Coberteras y Fuentemar. Todo ello en un modelo escalable: la capacidad crece por módulos a medida que lo hace el negocio de cada cliente.

La última milla, donde se juega la experiencia, es un punto fuerte de la marca. GLS Fulfilment se apoya en la capilaridad de GLS para ofrecer una entrega flexible y cercana: el destinatario puede elegir recibir en su domicilio o recoger en miles de puntos de conveniencia y taquillas, con comunicación proactiva y la posibilidad de cambiar opciones en tiempo real. La misma filosofía aplica a las devoluciones: ofreciendo la máxima facilidad

en todo el proceso, para acortar reembolsos y acelerar la reintroducción del producto en stock.

GLS Fulfilment es mucho más que un catálogo de operaciones; es una manera de competir mejor con una logística que suma valor. Para marcas y retailers, significa simplificar la complejidad de la preparación, escalar sin fricciones en picos estacionales (Black Friday, Navidad), abrir mercados internacionales con una etiqueta y un estándar únicos, y liberar foco para lo que realmente diferencia: el producto y el cliente.

En definitiva, GLS Fulfilment traslada el ADN de calidad y proximidad de GLS a una solución integral que responde a la gran pregunta del e - commerce: ¿cómo crecer sin disparar el coste por pedido ni la complejidad operativa? La propuesta es directa: una logística 360º, un único partner y una red preparada para escalar donde vende la marca y donde vive el comprador. Si tu siguiente paso es convertir cada pedido en crecimiento, GLS Fulfilment está preparado para acompañarte. .

GLS Fulfilment es mucho más que un catálogo de operaciones; es una manera de competir mejor con una logística que suma valor.

“La digitalización potencia la conveniencia, pero la presencia física aporta la confianza y el vínculo humano”

Consolidada como una de las marcas líderes en el sector de productos para mascotas, Tiendanimal continúa ampliando su ecosistema digital y reforzando su vínculo con los amantes de los animales.

FIRMA: lorena garcía

En esta entrevista, Caroline Arrú, co-sponsor del Comité de ESG y Chief Marketing and Customer Officer de la compañía, nos habla sobre las tendencias que marcarán el futuro del sector pet care, el papel de la tecnología en la experiencia de cliente y los próximos pasos de la marca en su expansión. Ecommerce News (EcN): ¿Cuál diríais que es el principal valor diferencial de Tiendanimal frente a otras marcas de productos para animales?

Caroline Arrú (CA): Nuestro valor diferencial reside en ofrecer una experiencia integral que combina productos especializados para perro y gato, servicios profesionales y asesoramiento experto en un mismo

ecosistema. En Tiendanimal no solo ponemos a disposición de nuestros clientes más de 37.000 productos, sino que además acompañamos a cada familia en todas las etapas de la vida de su peludo en función de su necesidad vital. Esa visión de 360º, que une bienestar, salud y educación, junto con una atención cercana y profesional, nos convierte en una marca de referencia en el sector. Además, nuestro compromiso social y educativo —a través de iniciativas como ‘Tiendanimal Educa 2.0’ o nuestra web ‘Adopta con Tiendanimal’— refuerza la confianza que los clientes depositan en nosotros desde hace ya 19 años.

EcN: ¿Cuál es la importancia actual del canal online en comparación con las tiendas físicas?

CA: El canal online nos permite ofrecer comodidad, rapidez y una

experiencia digital personalizada, aunque el verdadero valor está en la integración de ambos mundos. Nuestro modelo omnicanal permite que el cliente pueda comprar online y recoger en tienda, estar en la tienda y pedir que le sirvan en casa o pedir cita en nuestras peluquerías desde la web, y recibir un seguimiento posterior en el punto físico. En definitiva, la digitalización potencia la conveniencia, pero la presencia física aporta la confianza y el vínculo humano que caracterizan a Tiendanimal.

EcN: ¿Cuáles son vuestros planes de expansión o apertura a corto y mediano plazo?

CA: Nuestro objetivo es continuar creciendo de manera sostenible y equilibrada en España y Portugal con la apertura de nuevas tiendas y peluquerías en ubicaciones estratégicas.

Este crecimiento irá acompañado del crecimiento de nuestro canal digital, mejorando la experiencia del cliente, la personalización y los servicios asociados. Más allá de las aperturas, la prioridad es seguir construyendo un modelo de proximidad y confianza, ayudando a las familias con animales de compañía a proporcionarles los mejores cuidados.

EcN: ¿De qué manera os ocupáis de la fidelización de los clientes en un sector tan competitivo?

CA: Buscamos que cada interacción aporte valor real, conectamos con nuestros clientes compartiendo valores, generando comunidad de una manera natural, y por supuesto premiamos su lealtad a través de nuestro Premium Club, en el que, por encima de todo, tratamos de tener una relación personalizada y estrecha con ellos Además, creemos que la fidelidad también se construye desde la confianza y el compromiso: las familias valoran que las acompañemos en el cuidado de sus animales de compañía en todas las etapas y que nuestras acciones reflejen los principios de respeto y bienestar que defendemos.

EcN: ¿Qué método utilizáis para escoger el catálogo de productos?

¿Cuál es el peso de las marcas propias en comparación con las de terceros?

CA: La selección de nuestros productos se basa cien por cien en la calidad. El bienestar animal está en nuestro ADN y es por eso, que llevamos a cabo un proceso muy riguroso que combina el análisis de tendencias, la demanda de los clientes y la validación por parte de nuestros expertos veterinarios Nos aseguramos de que cada producto cumpla con estándares de calidad, seguridad y bienestar. Apostamos tanto por grandes marcas internacionales como por productores locales y marcas exclusivas, para que el cliente disponga siempre de una amplia variedad de soluciones adaptadas a cada necesidad. EcN: La cantidad de consumidores que buscan productos de calidad y sostenibles aumenta cada vez más. ¿Qué importancia tiene la sostenibilidad en la estrategia de Tiendanimal?

CA: Para nosotros es un eje transversal de nuestra estrategia. Desde la elección de proveedores hasta el diseño de envases o la gestión logística, aplicamos criterios que minimicen el impacto ambiental. En el Comité ESG

trabajamos para impulsar mejoras constantes en eficiencia energética, reducción de plásticos, economía circular y donaciones solidarias Además, fomentamos el consumo responsable a través de la educación y la concienciación, tanto en nuestras tiendas como en el entorno digital. Para Tiendanimal, ser sostenibles significa actuar de manera coherente con los valores que defendemos: respeto, responsabilidad y compromiso con el bienestar animal y con el entorno. EcN: ¿Qué innovaciones recientes destacaríais en vuestra oferta de servicios (veterinaria, peluquería, adopciones…)?

CA: En Tiendanimal trabajamos continuamente para mejorar la experiencia de cliente y cuidado de los animales de compañía. Además de los servicios anteriormente citados, en los que trabajamos a diario para adecuarlos a las necesidades y demandas de nuestros clientes, estamos constantemente incorporando nuevos servicios que mejoran la experiencia de los clientes, como el pedido online en tienda y entrega a domicilio o la entrega en casa de la compra en tienda en tiempo récord También hemos incorporado servicio de financiación y seguros para animales, que vienen a completar los planes de salud de las clínicas. Además, seguimos desarrollando iniciativas como la web de adopciones “Adopta con Tiendanimal”, que conecta a protectoras con adoptantes y permite que la adopción responsable llegue a más personas, combinando innovación con nuestro compromiso social y educativo. Podemos decir con orgullo que, desde su lanzamiento, hemos conseguido que más de 3.000 gatos y perros hayan encontrado la familia que merecen, pero si echamos la vista atrás, este número aumenta considerablemente, sumando un total de 17.863 animales adoptados a través de nuestros centros de adopción ubicados en nuestras tiendas

EcN: ¿Qué tendencias veis en España en cuanto al cuidado y la alimentación de los animales de compañía?

CA: Estamos observando un crecimiento muy claro de la personalización y de la búsqueda de soluciones basadas en la salud preventiva. Cada vez más familias optan por alimentos adaptados a necesidades específicas, formulaciones funcionales o ingredientes con trazabilidad

garantizada. También se percibe una tendencia hacia la sostenibilidad, tanto en la elección de productos con menor impacto ambiental como en la preferencia por servicios profesionales que contribuyan al bienestar integral. Además, la digitalización está transformando la forma en que las personas se informan, compran y gestionan el cuidado de sus animales, con un aumento de las compras recurrentes y el uso de herramientas online para planificar revisiones o tratamientos. EcN: Con la creciente influencia de redes sociales y social commerce, ¿cómo equilibráis la promoción de productos con la autenticidad de la marca? ¿Os planteáis estar presentes en plataformas de venta directa desde redes sociales?

CA: La autenticidad es un valor fundamental para nosotros. En redes sociales buscamos conectar desde la confianza, compartiendo contenido educativo, consejos de cuidado, historias de adopción y experiencias reales que aporten valor a la comunidad. Nuestra presencia digital está orientada a inspirar y acompañar, no solo a vender. Respecto al social commerce, estamos explorando las posibilidades que ofrecen las nuevas plataformas, pero siempre con la premisa de mantener la coherencia de marca y la calidad del servicio. Cualquier paso en esa dirección debe garantizar una experiencia segura, trazable y coherente con nuestros estándares de atención y asesoramiento. EcN: En cuanto a cifras, ¿cómo prevéis cerrar el año? ¿Próximos proyectos a futuro?

CA: Esperamos cerrar el año con un crecimiento sostenido en todas las líneas de negocio, impulsado por la consolidación de nuestro modelo omnicanal y por la ampliación de nuestra red de tiendas, clínicas y peluquerías. Seguiremos invirtiendo en digitalización, en mejorar la experiencia del cliente y en proyectos con impacto social y medioambiental, continuaremos desarrollando nuevas herramientas digitales e incorporando nuevos servicios en todos nuestros canales que faciliten la gestión del cuidado animal Nuestra mirada a futuro pasa por seguir creciendo desde la responsabilidad, combinando innovación, bienestar y sostenibilidad, tal como hemos hecho desde nuestros inicios. .

Esffera Tecnologistics, la síntesis inteligente de lo físico y lo digital en la logística moderna

Con más de dos décadas de trayectoria, Esffera Tecnologistics ejemplifica la capacidad de adaptación e innovación en el sector logístico español. Fundada bajo el paraguas de una operación clásica de almacenaje y distribución, la compañía ha atravesado una profunda transformación impulsada por la digitalización y las nuevas exigencias del mercado global.

FIRMA: saMuel rodríguez

Conversamos con David Murillo, Director Comercial y una de las voces más autorizadas de la firma, para comprender cómo se ha gestado este salto hacia una logística holística, donde la fusión entre tecnología, red y experiencia constituye el pilar de una solución diferencial. Ecommerce News (EcN): ¿Cómo describe la evolución de Esffera Tecnologistics en estos 25 años y los hitos que han marcado su desarrollo?

David Murillo (DM): Hemos recorrido todas las fases del sector logístico. Nacimos como operador convencional enfocado en almacén y reparto, pero pronto comprendimos que la logística

debía expandirse y sofisticarse. La integración tecnológica fue gradual, desde la incorporación de sistemas de gestión hasta el desarrollo de plataformas propias. El verdadero punto de inflexión llega con Esffera Tecnologistics, que reúne toda nuestra experiencia en una única herramienta, dando lugar a una visión completa de la cadena: trazabilidad desde el almacén al destino final, datos en tiempo real y métricas accionables. Todo esto es fruto de escuchar a nuestros clientes y detectar una carencia clara: la logística y la información debían ir de la mano. Con Esffera, esa unión ya es una realidad. En definitiva, ayudamos a construir el presente con verdadera visión de futuro. En Esffera, nuestro presente es mañana.

EcN: ¿Qué motivó el cambio de marca y cómo se refleja la nueva identidad en los valores y la misión de la empresa?

DM: Era inevitable. En estos 25 años, no sólo ha cambiado nuestra forma de trabajar, sino la propia definición de logística, hoy sinónimo de tecnología y datos. Buscábamos una marca que representara agilidad, modernidad y transparencia; que comunicara esa nueva manera de entender la logística como algo más que movimiento de mercancías. Esffera es ese concepto: una esfera, una visión global y sin ángulos muertos, donde información y acción conviven en armonía. En este espacio, todo, desde el almacén hasta la capa digital, se conecta de forma integral y eficiente.

EcN: ¿Cómo funciona Esffera Tecnologistics y qué beneficios concretos aporta a empresas de distinta escala?

DM: La herramienta funciona como un panel de control global. Toda la operativa fluye: gestión de stocks, pedidos, transporte, incidencias y KPIs. La clave está en su parametrización: cada cliente adapta la interfaz a su perfil y necesidades, obteniendo el nivel de detalle que realmente requiere. Es escalable y democrático: una startup cuenta con el mismo rigor de control que una multinacional, pero sin necesidad de equipos TI internos. Para corporaciones con operaciones más complejas, centraliza la integración y proporciona una visión única, incluso cuando operan con distintos proveedores logísticos.

EcN: ¿Qué problemáticas específicas resuelve Esffera Tecnologistics y cómo se diferencia de otras soluciones existentes?

DM: La fragmentación de procesos y datos es la mayor dificultad. Tradicionalmente, el almacén, el transporte y el ecommerce funcionaban como compartimentos separados. Esffera Tecnologistics rompe esa dinámica: integra toda la información operativa en un solo ecosistema. Pero no solo es tecnología; nuestro valor diferencial radica en la fusión de herramientas digitales, red logística, experiencia de campo y capacidad humana. Es lo que llamamos la innovación silenciosa: la que no se ve pero se siente. La combinación entre personas y tecnología. Esto es Esffera Tecnologistics.

El cliente obtiene así una solución “todo en uno”, donde la excelencia operativa y la visión estratégica se potencian mutuamente. Eso, en el panorama actual, es una cualidad única y la razón de nuestro crecimiento.

EcN: ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en la estrategia de Esffera y cómo impacta en la experiencia del cliente final?

DM: La IA está revolucionando el sector de manera profunda. La automatización fue un cambio en la estructura logística, tanto en fulfillment como en transporte, en Esffera entendemos que la IA es una nueva revolución en el sector. Su implantación tiene un impacto directo en la experiencia del cliente final y del usuario.

No se trata solo de optimizar procesos internos, sino de transformar completamente la forma en que las empresas interactúan con sus consumi-

dores, anticipándose a sus necesidades y ofreciendo un nivel de servicio hasta ahora impensable.

EcN: ¿Qué tipo de soporte y personalización ofrecen a quienes externalizan su logística con Esffera?

DM: Concebimos cada implementación como una extensión de la propia estructura logística del cliente. Adaptamos la plataforma con indicadores, alertas y flujos personalizados. El panel de control se configura según la operativa de cada negocio, no al revés. Lo fundamental es nuestro equipo de soporte, que acompaña diariamente y conoce a fondo cada casuística. No somos un mero proveedor, sino que nos convertimos en parte del engranaje logístico del cliente.

EcN: ¿Cómo se integra la tecnología de Esffera con los sistemas ya existentes de las empresas?

DM: Hemos diseñado la herramienta para una integración rápida y sencilla, gracias a APIs abiertas y conectores estándares. Permitimos la interconexión con ERPs, CRMs, marketplaces y plataformas de eCommerce. Una muestra reciente es la de un fabricante B2B que, al lanzar su canal digital, integró todos sus pedidos de Amazon y Shopify en apenas días, logrando una trazabilidad total. Esta agilidad constituye un valor diferencial frente a otras soluciones pensadas desde la abstracción y no desde la operativa real.

EcN: ¿Qué tipo de feedback han recibido de los usuarios más recientes de Esffera Tecnologistics?

DM: La acogida ha sido extraordinaria. Diversos clientes —desde laboratorios hasta fabricantes internacionales de edulcorantes— coinciden en algo esencial:

“Por fin alguien une todas las piezas del puzzle”. La plataforma no sólo es visualmente atractiva, sino útil y transformadora: simplifica la gestión y permite un nivel de integración sin precedentes, facilitando el trabajo diario de equipos logísticos y directivos por igual.

EcN: ¿Cuáles son los próximos pasos de la empresa en términos de expansión y evolución funcional de Esffera?

DM: Estamos incorporando módulos predictivos para anticipar la demanda y optimizar recursos, junto a nuevas capacidades de análisis avanzado y automatización de tareas repetitivas. Paralelamente, seguimos fortaleciendo nuestra infraestructura, ampliando capacidad de almacenaje y distribución en red para acompañar a nuestros clientes en su propio crecimiento. Nuestra meta es que Esffera sea siempre una solución viva, capaz de evolucionar al ritmo que exigen las circunstancias de mercado y tecnología.

EcN: ¿Cómo anticipan el futuro del sector y el papel de Esffera Tecnologistics en esa transformación?

DM: La evolución del sector apunta, sin duda, hacia la convergencia absoluta entre lo físico y lo digital. Las empresas buscan control, datos y sencillez, dejando atrás la dispersión de interlocutores y la fragmentación de información. Esffera aspira a ser ese eje aglutinador: la puerta de acceso a un ecosistema logístico donde almacenaje, transporte, tecnología y business intelligence confluyen en una sinergia real. Cuando la logística fluye como un todo, deja de ser un coste y comienza a transformarse en ventaja competitiva. .

David Murillo, Director Comercial

“La clave es ser auténtico y real, apostamos por un ecommerce humano y cercano”

Silvia Echeverría, fundadora de la marca española de calzado minimalista NAW, sostiene una perspectiva del comercio electrónico que se aleja de los ruidos del marketing convencional y pone énfasis en la cercanía, la honestidad y la sostenibilidad. Desde su fundación, NAW ha tratado de difundir los principios del deporte saludable mediante un calzado innovador y respetuoso, fusionando la presencia en línea con tiendas físicas multimarca que permite al cliente probar el producto.

FIRMA: María pelayo

Después de una fase inicial caracterizada por la preventa, la empresa ahora se enfoca en asegurar una disponibilidad constante y brindar una experiencia más fluida, creyendo que la transparencia y la coherencia son los medios para ganarse la confianza del cliente. Echeverría subraya que las redes sociales, sobre todo Instagram, son un medio de comunicación directo con los familiares. Además, se decanta por el contenido en vídeo y en formato natural para mostrar la veracidad del proyecto.

NAW avanza de manera gradual hacia un crecimiento sostenible y humano, con una estrategia digital que todavía está en desarrollo. Cada decisión que

toma muestra el compromiso de su fundadora con un emprendimiento real, consciente y cercano.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué papel juega la página web de NAW en la experiencia de compra online en comparación con marketplaces o tiendas físicas?

Silvia Echeverría (SE): Para NAW la página web es el lugar donde expresar de forma global su visión y misión, que es transmitir el deporte saludable a través de un calzado innovador, respetuoso y minimalista. A su vez nos apoyamos en nuestras redes sociales para coordinar y actualizar contenido. Por otro lado, Naw está presente en diferentes tiendas físicas multimarca . Esta posibilidad nos permite un acercamiento extra con el cliente,

que puede tocar y probar el producto de primera mano.

EcN: ¿De qué manera afecta la estrategia de preventa online en la percepción del valor y exclusividad de la marca?

SE: La estrategia de preventa en nuestro caso ha podido generar una sensación de escasez, pero la hemos llevado a cabo simplemente por cuestiones financieras y de caja. Ahora mismo ya trabajamos para tener stock siempre disponible, que es la forma en la que creemos que las familias se sentirán más cómodas. Creemos que hoy en día con la oferta ingente de producto no estar siempre disponible es más un hándicap que una ventaja.

EcN: ¿Qué oportunidades existen para optimizar la conversión

digital por medio de la personalización (como el remarketing, las recomendaciones y los correos)?

SE: Ahora mismo estamos adentrándonos en el mundo del marketing digital , hasta ahora lo he gestionado a través de aprendizaje propio, pero realmente creo que el email marketing y las recomendaciones son esenciales para crecer sin estar atado al paid media.

EcN: ¿Cómo contribuyen las redes sociales, en especial Instagram, a crear comunidad y fidelidad alrededor de la marca?

SE: Para mí es esencial, es el canal donde hablas con las familias, donde tienes el pulso del producto, del cliente y de sus necesidades. Creo en las redes sociales como medio de acercamiento e información. Vengo de

trabajar en una empresa con un sistema “bottom - up” como es INDITEX y veo las redes sociales iguales a nivel información para evolucionar.

EcN: ¿Qué formatos de contenido digital (vídeo, reels, blogs, newsletters) podrían fortalecer mejor la narrativa de la marca?

SE: Creo que los reels y los videos naturales como en TikTok son esenciales para dar más realidad a la marca. Si eres un proyecto real y no un producto de un departamento comercial, es importante comunicarlo y nada mejor que a través del video.

EcN: ¿De qué manera utiliza NAW su perspectiva en sostenibilidad como un factor distintivo en sus campañas digitales?

SE: Realmente no tenemos el foco en diferenciarnos por ello, pero si tenemos

procesos instaurados desde el comienzo, a muchos niveles, construir una marca para un proyecto ciudadano requiere saber sobre muchos ámbitos y asentar los cimientos en todos ellos. Actualmente, tenemos un sistema de recogida y procesado de producto apoyado por el departamento de sustentabilidad y transición ecológica local y colaboramos con centros tecnológicos especializados.

Esto lo comunicamos tanto por videos y por newsletters y aunque la respuesta no es contundente, sí que es satisfactoria.

EcN: ¿Cuáles son las dificultades logísticas que enfrenta NAW al trabajar con un modelo de preventa y cómo coordinan los plazos de entrega para asegurar que el cliente esté satisfecho?

SE: Realmente tenemos un gran reto aquí, dado que trabajamos con un almacén que también es una startup y está en un punto similar al de NAW, pero creemos en apoyarnos en nuestras fortalezas y debilidades, y como he mencionado antes, estamos saliendo de este sistema de preventas.

EcN: ¿De qué manera la logística sostenible (reducir la huella de carbono, enviar productos eficientemente, utilizar embalajes reciclables) afecta en la percepción de la marca y la experiencia del consumidor?

SE: Creo que todo esto puede tener un plus en la percepción de marca, pero realmente creo bajo mi experiencia pasada que la sostenibilidad no es un motor de venta como lo es la marca, el precio, o la disponibilidad, hay mucho trabajo sobre la conciencia del consumidor aún.

EcN: ¿Qué estrategias digitales os están ayudando a que NAW crezca a nivel global?

SE: La estrategia digital está liderada por mí desde el comienzo y realmente ni tan siquiera era usuaria activa de Instagram o cualquier otra red social. En este tiempo y hasta el momento nos está funcionando tratar de ser y mostrar de forma real a través de las redes un proyecto que crece día a día y conectar con las familias de forma directa y sin maquillajes. Creo que humanizar los procesos empresariales son necesarios para que las personas sean conscientes y sean sensibles a la complejidad del emprendimiento y simplemente creo que la clave es ser auténtico y real. .

Silvia Echeverría, fundadora de NAW

Silvia Echeverría, fundadora de NAW

“Gestionar

operaciones en

distintos mercados implica retos constantes”

Camaloon nació en el año 2011 dedicada a la venta en toda Europa de artículos promocionales personalizables para el sector corporativo. En 2023, The Stikets Company, reconocida por su trayectoria en la fabricación y comercialización de etiquetas y productos personalizados, adquiere la marca “Camaloon” para crecer en el segmento de ventas a empresas.

En Camaloon, las empresas y negocios pueden diseñar y producir artículos promocionales y de merchandising para sus acciones de marketing y publicidad. En solo unos clics pueden personalizarlos con su diseño corporativo de forma intuitiva y simple, sin unidades mínimas y con precio final al instante. Además, Camaloon pone a su disposición un servicio de atención al cliente excelente

para atenderles en cualquier momento. Hemos entrevistado a Antoni Ribas, Business Developer de la compañía. Ecommerce News (EcN): Habéis ampliado significativamente vuestro catálogo de productos personalizados en los últimos años. ¿Qué ha motivado esta expansión y cómo decidís qué nuevos productos incluir?

Antoni Ribas (AB): En los últimos años, hemos ampliado de manera muy notable nuestro catálogo porque

creemos que la innovación constante es la clave para seguir siendo competitivos en un sector donde las tendencias cambian con rapidez. Esta expansión responde a dos factores principales: por un lado, la creciente demanda de productos personalizados en el ámbito corporativo, especialmente de pequeñas y medianas empresas que buscan transmitir sus valores a través de artículos de calidad; y por otro, la oportunidad de ofrecer un abanico más amplio de soluciones a asociaciones, instituciones

FIRMA: lorena garcía

o eventos que necesitan productos adaptados a su identidad. Cuando decidimos qué productos incorporar, damos prioridad a aquellos fabricados en Europa, con materiales sostenibles y que aporten un valor diferencial real a nuestros clientes. Queremos que, al entrar en nuestra web, cada empresa encuentre en Camaloon el aliado perfecto para reflejar su marca en productos prácticos, actuales y responsables.

EcN: La sostenibilidad es una tendencia creciente. ¿Cómo integráis prácticas sostenibles en vuestra línea de productos y qué impacto tiene en la percepción de la marca por parte de los clientes?

AB: Para Camaloon, la sostenibilidad no es un añadido, sino un pilar estratégico. Desde hace tiempo trabajamos con materiales como algodón orgánico, bambú, plásticos reciclados o papel certificado FSC, que garantizan un menor impacto ambiental. Además, tanto en la fábrica como en nuestras oficinas utilizamos energía 100% verde y ofrecemos opciones de envío que reducen la huella de carbono. Estas decisiones nos permiten alejarnos del greenwashing y reforzar la credibilidad de nuestra marca. Los clientes perciben este compromiso de forma muy positiva, especialmente las generaciones más jóvenes, que ya no solo valoran el precio o el diseño, sino que exigen coherencia entre el discurso de la empresa y sus acciones. Esa coherencia se traduce en confianza, y la confianza acaba generando fidelidad. En definitiva, Camaloon no solo ofrece merchandising, sino que ayuda a otras marcas a transmitir de manera tangible su compromiso real con el planeta.

EcN: La adquisición por parte de The Stikets Company en 2023 marcó un hito importante. ¿Cómo ha influido esta integración en la estrategia de crecimiento y expansión internacional de la marca?

AB: La integración con The Stikets Company supuso un verdadero punto de inflexión en la historia de Camaloon. Gracias a esta unión hemos podido acelerar nuestra estrategia de crecimiento y duplicar la facturación en 2024, un dato que demuestra la solidez del proyecto. Pero más allá de las cifras, la alianza nos ha permitido sumar la experiencia y el conocimiento tecnológico de Stikets, lo que se ha traducido en mejoras tanto en la oferta de producto como en la gestión de operaciones internacionales. Además,

la ampliación del catálogo y la apuesta por la sostenibilidad nos están consolidando como una de las plataformas de referencia en Europa para empresas que buscan merchandising personalizado de calidad. En este sentido, la adquisición no ha sido solo un cambio empresarial, sino un motor que impulsa nuestro posicionamiento en el mercado europeo.

EcN: ¿Cómo gestionáis la coordinación y logística de operaciones a nivel global, especialmente en mercados con regulaciones diversas?

AB: Gestionar operaciones en distintos mercados implica retos constantes, especialmente cuando cada país cuenta con normativas y regulaciones propias. En Camaloon hemos apostado por fabricar en Europa, lo que nos permite trabajar con altos estándares de calidad, seguridad y trazabilidad en toda la cadena de suministro. Esta decisión garantiza que los productos cumplen con las regulaciones más estrictas y que mantenemos un control cercano sobre aspectos laborales y medioambientales. Además, ya nos estamos preparando para futuras exigencias como el Pasaporte Digital de Producto, que será obligatorio en 2026 y que reforzará aún más la transparencia y la trazabilidad. De esta manera aseguramos que los clientes puedan confiar en que el merchandising que reciben no solo cumple con las normativas, sino que responde también a criterios de responsabilidad y seguridad.

EcN: La personalización es clave en vuestra oferta. ¿Qué tecnologías o procesos innovadores implementáis para garantizar la calidad y eficiencia en la personalización de productos?

AB: El corazón de Camaloon es la personalización, y para garantizar tanto la calidad como la eficiencia hemos invertido en distintas tecnologías de impresión y marcaje. Por ejemplo, utilizamos impresión digital para superficies planas, que ofrece una calidad fotográfica impecable; transfer digital para textiles, que asegura colores vivos y resistentes incluso tras muchos lavados; serigrafía para grandes tiradas en las que prima la cobertura uniforme; y tampografía para objetos con formas más complejas en los que se requieren detalles finos. Esta combinación de técnicas nos permite adaptarnos a cualquier necesidad, desde pequeñas producciones hasta pedidos grandes,

con un estándar de calidad constante. El resultado son productos que no solo cumplen, sino que superan las expectativas del cliente, tanto en acabado como en durabilidad.

EcN: En cuanto al marketing digital, ¿cómo adaptáis vuestras estrategias para conectar con audiencias más jóvenes, especialmente en plataformas como TikTok? ¿Qué canal os funciona mejor?

AB: Nuestro catálogo está especialmente enfocado al B2B, con clientes que van desde autónomos, pequeñas y medianas empresas hasta asociaciones y organismos, pero también llegamos a clientes finales que organizan eventos y celebraciones. Este perfil tan diverso nos obliga a trabajar en canales igualmente variados: en LinkedIn ponemos el foco en la comunicación más profesional, mientras que en TikTok e Instagram apostamos por formatos más creativos y cercanos que nos permitan conectar con públicos más jóvenes. En estas plataformas combinamos contenidos propios con el llamado social proof, compartiendo ejemplos reales de creaciones de nuestros clientes, lo que aporta credibilidad y frescura a la marca. De todas formas, nuestro principal reclamo es la fortaleza de la propia marca, que nació en 2010 y ha logrado un reconocimiento orgánico muy sólido, junto con una página web extremadamente transparente y fácil de usar. Esta combinación entre reputación de marca y experiencia digital sencilla es, en realidad, la estrategia de marketing más eficaz que podemos tener.

EcN: ¿Cuáles son los principales retos que enfrentáis al operar en múltiples mercados internacionales y cómo los abordáis para mantener una oferta coherente y competitiva?

AB: Uno de los retos más complejos al trabajar en distintos mercados es garantizar que todos los productos cumplan con los mismos estándares de calidad y sostenibilidad, independientemente del país de destino. Para lograrlo, fabricamos en Europa y trabajamos con certificaciones como FSC, GOTS u Oeko-Tex, que aseguran que los materiales utilizados respetan tanto el medio ambiente como la salud del consumidor. Además, hemos fijado un plan ambicioso para que el 90% de nuestro catálogo esté certificado antes de 2030, un compromiso que refuerza nuestra coherencia internacional y nos permite mantener

Antoni Ribas,

una oferta competitiva sin renunciar a la responsabilidad. En definitiva, la clave está en convertir los retos regulatorios en una oportunidad para reforzar la confianza y diferenciar la marca.

EcN: La inteligencia artificial y la automatización están transformando el comercio electrónico. ¿Cómo estáis aprovechando estas tecnologías para mejorar la experiencia del cliente y optimizar vuestras operaciones?

AB: La inteligencia artificial ya forma parte de nuestro día a día en Camaloon. La utilizamos para agilizar y automatizar procesos internos, desde la optimización de la web hasta la generación de contenido textual, imágenes y programación. También hemos implementado un chat con IA que responde al instante a las dudas de los clientes, complementando el trabajo del equipo de atención al cliente para mejorando así la experiencia de usuario y reduciendo los tiempos. Gracias a estas herramientas podemos liberar recursos que destinamos a la innovación en producto y servicio, logrando un equilibrio entre eficiencia tecnológica y trato cercano. En definitiva, la IA no es un fin en sí mismo, sino una aliada que nos permite

ser más ágiles, precisos y competitivos, siempre con el cliente en el centro.

EcN: La sostenibilidad también se refleja en las campañas de marketing. ¿Cómo comunicáis vuestro compromiso con el medio ambiente a través de vuestras estrategias de marketing y qué resultados habéis observado?

AB: Cuando comunicamos nuestro compromiso con la sostenibilidad lo hacemos con hechos concretos, no con promesas. En nuestras campañas damos visibilidad a la línea de merchandising ecológico, destacando el uso de materiales certificados, la apuesta por energías renovables o los envíos sostenibles. También compartimos ejemplos de empresas que confían en nosotros para sus campañas responsables, mostrando cómo el merchandising puede ser un vehículo para transmitir valores. Esta manera de comunicar ha reforzado la credibilidad de la marca y ha tenido un impacto directo en la fidelización de clientes que buscan proveedores coherentes con sus propios objetivos. Al final, más que una estrategia de marketing, se trata de inspirar a las empresas a tomar decisiones responsables que tengan un impacto positivo.

EcN: De cara a futuro, ¿cuáles son las principales áreas de innovación en las que planeáis invertir para manteneros a la vanguardia en el mercado de productos personalizados? ¿Cómo esperáis cerrar el año en términos de facturación?

AB: Mirando hacia adelante, nuestras prioridades son claras: seguir ampliando el catálogo con productos innovadores y sostenibles, aumentar el número de certificaciones en nuestros artículos y avanzar en técnicas de impresión, para ampliar la oferta y reducir el impacto ambiental. También nos hemos fijado el objetivo de reducir en un 25% nuestra huella de carbono de aquí a 2030, lo que implica transformar procesos y buscar constantemente alternativas más responsables. En cuanto a resultados, 2024 lo cerramos duplicando nuestra facturación respecto al año anterior, lo que demuestra la buena acogida de nuestra estrategia. En 2025 queremos consolidar este crecimiento, así como nuestro reconocimiento en aspectos como la calidad, la sostenibilidad y la innovación dentro del sector del merchandising personalizado. .

Antoni Ribas, Business Developer de Camaloon

Aportamos nuestro granito de arena

Como medio de comunicación, imprimimos revistas en papel.

Este año hemos plantado 58 árboles. El año que viene serán muchos más.

Tenemos que devolver a la naturaleza lo que le robamos.

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