Ebook adm semestre4 estrategia captacao pessoas 2013 2

ADMINISTRAÇÃO 4º SEMESTRE

© 2013. Universidade Salvador – UNIFACS – Laureate International Universities É proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização.

Curso de Bacharelado em Administração

Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente

Marcelo Henrik Chanceler

Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora

Marcia Pereira Fernandes de Barros Diretor de Educação Corporativa & Novos Projetos

Adriano Lima de Barbosa Miranda Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Comunitária

Carolina de Andrade Spinola Coordenadora do Eixo de Formação Humanística

Sílvia Rita Magalhães de Olinda EAD UNIFACS Coordenador Geral de EAD, GEX e Extensão

Luciano Pena Almeida de Souza Coordenador de Informações e Processos

Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora de Design Educacional

Agnes Oliveira Bezerra Assessora Pedagógica

Maria Luiza Coutinho Seixas Coordenadora do Curso

Cláudia Sampaio de Jesus Supervisor de Produção de Mídias

Jorge Antonio Santos Alves Designers

Adusterlina Cerqueira Lordello Helder Matos Santos Thiago Gomes Monteiro Penha Revisão / estrutura

Noemia Carla Santana Reis Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa Tatiana Souza Motta

EAD UNIFACS - Av. Luís Viana, 3100. Paralela - Salvador - Bahia. CEP: 41.720-200 UNIFACS Atende (Salvador): (71)3021-2800- Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://www.unifacs.br/ead

4º Semestre

ESTRATÉGIA DE CAPTAÇÃO DE PESSOAS E SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

APRESENTAÇÃO Olá, aluno(a)!

Seja bem-vindo(a)!

Vamos iniciar uma nova jornada de estudo, reconstrução e ampliação de conceitos ligados à Gestão com Pessoas, dando um passo além do conhecimento que construímos na disciplina Gestão com Pessoas.

Nessa jornada, nosso intuito será compreender e dominar o contexto da Gestão com Pessoas, as políticas e práticas relativas aos processos da área, aprofundando conhecimentos e desenvolvendo habilidades para atuar como gestor de pessoas ou empreender nessa área.

Num primeiro momento, falaremos sobre as tendências e cenários da Gestão com Pessoas. Veremos como ocorre a interação entre as pessoas e organizações, discutiremos sobre o enfoque sistêmico da área e conheceremos os desafios competitivos das organizações e seus impactos sobre a Gestão com Pessoas.

Em seguida, estudaremos as novas abordagens sobre estilos gerenciais, comunicação, liderança e motivação das pessoas, visando compreender a influência que esses aspectos têm na variabilidade humana e no relacionamento das pessoas e das organizações.

Depois, discutiremos sobre o planejamento estratégico da área - suas diretrizes, objetivos e metas, modelagem de estruturas e indicadores de resultados.

Iremos nos concentrar mais aprofundadamente nos conteúdos sobre os processos ou subsistemas de RH: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas nas organizações.

Vários temas atuais na Gestão com Pessoas serão tratados, como utilização de redes sociais nos processos de recrutamento, ferramentas on-line para seleção de pessoas, avaliação de desempenho 360º, remuneração estratégica, uso de EaD para treinamento e desenvolvimento de pessoas, jogos de empresa, coaching, balanço social, dentre outros.

Finalizaremos nosso conteúdo com a discussão sobre o futuro da área de Gestão com Pessoas. Discutiremos sobre Auditoria de RH, critérios e métodos da avaliação da Gestão com Pessoas e as macro tendências da área.

Ao longo de todo semestre, contaremos com o suporte de grandes autores das áreas de Gestão com Pessoas e Comportamento Organizacional. Discutiremos as suas contribuições teóricas com o auxílio de cases, leituras complementares e links muito interessantes.

Será importante que você mantenha uma rotina de estudos, que busque esclarecer suas dúvidas, procure acessar frequentemente o AVA da disciplina e participe das atividades que serão propostas. Lembre-se que você já deu partida para a construção de uma carreira vitoriosa!

Abraços e até breve!

Profa. Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

ÇÕES NA GESTÃO COM PESSOAS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Nada há de permanente, a não ser a mudança.”

(Heráclito)

Olá, aluno(a)!

Como foi sua reflexão na primeira aula, proveitosa? Como você aprendeu, as organizações foram mudando para se adequar às transformações mundiais, alterando suas práticas de gestão e como consequência, sua forma de enxergar e gerir as pessoas. Nesta segunda aula, nos concentraremos nas mudanças e nas transformações da

7 Estratégia de Captação de Pessoas e Sistemas de Recompensas

AULA 01 - AS MUDANÇAS E AS TRANSFORMA-

Gestão com Pessoas. Discutiremos sobre os novos papéis e as características da área e sobre como ela assume um papel estratégico na administração do capital humano e intelectual. Ao final deste nosso encontro você será capaz de compreender os novos papéis, características e desafios da moderna Gestão com Pessoas e entender como ocorre a administração do capital humano e intelectual nas organizações.

Preparado (a) para iniciarmos?

Gestão com Pessoas Quando falamos sobre Gestão com Pessoas estamos tratando de um contexto que inclui, ao mesmo tempo, pessoas e organizações. Não podemos esquecer que as pessoas passam boa parte dos seus dias e da sua vida dentro das organizações, empreendendo esforços em busca da sua subsistência pessoal e das suas famílias, da sua realização pessoal e profissional. Por outro lado, torna-se claro que as organizações dependem das pessoas que lá atuam para cumprir sua missão, produzir bens e serviços, competir, ampliar resultados, diferenciar-se dos seus concorrentes. As organizações precisam, portanto, mais do que nunca, da energia, da inteligência, da criatividade e do envolvimento dos seus colaboradores para atingir seus objetivos estratégicos.

A essa altura você já percebeu que há uma mútua dependência entre pessoas e organizações. Mas este é um entendimento recente. A administração com pessoas é algo que surgiu com a Era da Informação, você lembra quando discutimos isso na aula anterior? É nesse momento que as organizações passam a se preocupar com as pessoas como parceiras para o seu sucesso.

Chiavenato (2010) nos incita a refletir quando questiona sobre “qual o parceiro da organização que deve ser privilegiado?”, “qual o parceiro mais importante da organização?”.

Diz esse autor:

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Estratégia de Captação de Pessoas e Sistemas de Recompensas

8 Afinal, qual é o parceiro mais importante da organização? Na Era Industrial era o capitalista - o proprietário, acionista ou investidor do negócio. Até hoje esse parceiro não perdeu sua importância. Mas perdeu pontos na comparação com outros parceiros. As coisas mudaram no mundo dos negócios. Na Era da Informação prevalece o capital intelectual - e não mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E quem deve ser privilegiado na distribuição dos resultados organizacionais? Alguns autores dão o nome de stakehouders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.

Qual sua opinião sobre o assunto? (CHIAVENATO, 2010, p.8)

A partir dessa “provocação” do autor, você se arriscaria a definir sobre qual é o parceiro mais importante?

Seguramente, num tempo como o nosso de mudanças rápidas e contínuas, em que as organizações precisam sintonizar-se com desafios cada vez mais complexos, como vimos na aula 01, é imprescindível pensar de forma sistêmica. Só a participação conjunta dos diversos parceiros, cada um com a sua contribuição, é capaz de gerar a

________________________ sinergia necessária à evolução organizacional. Assim, todos os parceiros são impor________________________ tantes: fornecedores, acionistas e investidores, empregados, clientes e consumidores. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Word ________________________ ________________________ Contudo, de todos esses parceiros, aquele que está mais próximo é o emprega________________________ ________________________ do, que dentro da organização, sujeito às condições de trabalho oferecidas, disponibiliza sua força de trabalho, sua inteligência, seus conhecimentos e habilidades em prol

capital intelectual. Não é à toa, portanto, que os gestores tenham se dado conta da importância de tratar seus funcionários como parceiros do negócio!

Citando ainda Chiavenato (2010, p.11), “as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas”.

Ao longo das três eras organizacionais já estudadas por você na aula 01, várias transformações foram se processando na Administração de Recursos Humanos - ARH. A área passou por etapas e abordagens distintas, coerentes com as demandas organizacionais requeridas.

A figura 1, a seguir, retrata as diversas denominações da área de recursos humanos ao longo das três eras organizacionais e a dimensão que esta área foi assumindo dentro das organizações.

Figura 1 -As transformações na área de RH Fonte: Desenvolvido pela autora

Você pode perceber que à medida que as demandas organizacionais se alteram ou intensificam, ao longo das eras organizacionais, a área de RH amplia seu leque de funções, ganha importância e visibilidade dentro das organizações, assumindo um papel estratégico de parceira do negócio.

Segundo Chiavenato (2010, p.41), surgem na Industrialização Clássica os antigos departamentos de pessoal, que tinham como objetivo fazer cumprir as exigências legais a respeito dos empregos, relacionadas à admissão, controle, frequência, pagamento, férias, medidas disciplinares etc. Ainda nessa era, são substituídos nas organizações pelos departamentos de relações industriais, que executavam as mesmas tarefas dos primeiros, mas agregavam a elas o relacionamento da organização com sindicatos. A área se caracterizava por uma atuação operacional e burocrática.

Mais adiante, na Industrialização Neoclássica, os departamentos de relações industriais foram cedendo lugar aos departamentos de recursos humanos, que assumem, além das atividades operacionais e burocráticas, algumas atividades táticas.

Esses departamentos atuavam como órgãos prestadores de serviços especializados,

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dos objetivos e resultados organizacionais, constituindo-se parte integrante do seu

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cuidando do recrutamento e seleção de pessoas, treinamento, avaliação do desempenho humano, administração da remuneração, higiene e segurança do trabalho e das relações trabalhistas e sindicais, de forma centralizadora e monopolística.

Uma mudança significativa desponta na Era da Informação, quando o “velho feudo abre suas portas”, parafraseando Chiavenato (2010, p.43). As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha, responsáveis diretos pela gestão das pessoas na organização e as tarefas operacionais e burocráticas consideradas como não-essenciais são transferidas da equipe de RH para terceiros, através da Terceirização (outsoursing).

Nesse momento, a Gestão de Pessoas assume seu papel estratégico de consultoria interna e de suporte ao desenvolvimento dos gestores, transformando-se numa área aberta ao compartilhamento de informações, transparente e descentralizadora.

Você percebe a estreita relação entre as mudanças organizacionais e as mudanças e transformações que ocorreram na área de Gestão de Pessoas?

Mas você, certamente, deve estar se perguntando como os gerentes das diversas áreas da organização conseguiram assumir a tarefa de administrar seus recursos humanos depois de tantos anos sob o controle da ARH, não é mesmo?

Claro que não foi um processo simples, nem rápido. Para que isso ocorresse, foi necessário que a área de Gestão de Pessoas atuasse como staff, ou seja, prestasse assessoria aos gerentes, proporcionando-lhes orientação e informações sobre normas e procedimentos, visando capacitá-los para tomar decisões acerca dos seus funcioná-

________________________ rios. E aos gerentes de linha, coube a responsabilidade de desenvolver novas habilida________________________ des conceituais, técnicas e comportamentais, para lidar com suas equipes. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Word ________________________ ________________________ Na aula anterior havíamos falado do novo papel do gestor como facilitador das ________________________ ________________________ mudanças organizacionais, um aliado na construção de equipes de alto desempenho, recorda? Percebe agora que há um alinhamento muito grande entre as competências

Agora que já falamos sobre as mudanças da ARH, vamos discutir sobre seus novos objetivos. Segundo Chiavenato (2008, p. 138) os objetivos da ARH são derivados dos objetivos da organização como um todo. No seu trabalho diário cabe à Gestão com Pessoas atuar para consecução dos objetivos organizacionais, sem descuidar dos objetivos pessoais dos seus empregados. Para esse autor, os principais objetivos da ARH são:

Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização; Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

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requeridas ao gestor e as ações empreendidas pela área de Gestão com Pessoas?

A modernização da área de Gestão com Pessoas traz também no seu bojo a necessidade de mudanças nos papéis até então desempenhados. É sobre esse assunto que trataremos na seção seguinte.

Os novos papéis da Gestão com Pessoas Como desempenhar papéis operacionais e estratégicos ao mesmo tempo? Esse foi o desafio maior que os profissionais da área de RH enfrentaram com as mudanças na Gestão com Pessoas. Executar serviços especializados e, ao mesmo tempo, focar-se nas metas e resultados organizacionais a serem obtidos através das pessoas, exige “transitar” entre ações de curto e longo prazo, cuidar dos processos de trabalho, do aqui e agora, sem “descuidar” da visão organizacional, do futuro.

Isso só é possível através de uma mudança de mentalidade e de um novo posicionamento por parte do profissional de RH. Sai de cena a reatividade anterior, para dar lugar a uma postura proativa e preventiva, de maior parceria e envolvimento com as demais áreas organizacionais, concentra-se o foco no negócio e nos clientes, ao invés de meramente nos processos de trabalho da área.

Para agregar valor à organização, contribuindo para a criação da sua vantagem competitiva, a área de Gestão com Pessoas precisa desempenhar papéis cada vez mais variados e complexos.

Chiavenato (2010, p.46) define assim os quatro papéis principais da Gestão com Pessoas:

Administração de estratégias de recursos humanos - como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional; Administração da infraestrutura da empresa - como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser mais eficiente e eficaz;

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Administração da contribuição dos funcionários - como o RH pode ajudar no envolvi-

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dedores, parceiros e fornecedores para a organização;

mento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreen-

Administração da transformação e da mudança - como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Abordando sobre a nova geração de profissionais de RH, Milkovich e Boudreau (200O, p. 29) reafirmam a multiplicidade de papéis a serem desempenhados pelos mesmos: “prestadores de serviços centrados nos clientes, defensores da ética, parceiros de negócios e agentes de mudanças”.

Agora que já falamos sobre os novos papéis da Gestão com Pessoas, é preciso avançar um pouco mais para entender as características multivariadas e contingenciais dessa área.

As novas características da Gestão com Pessoas De início, é importante esclarecer que a ARH é uma área sensível e contingencial, ou seja, ela está sujeita e sofre influências de diversos fatores como: cultura organizacional, estrutura adotada pela empresa, características do contexto ambiental onde está inserida a organização, características do negócio, estilo de gestão, políticas,

________________________ diretrizes, recursos existentes etc. ________________________ Esta relação bidirecional e mutuamente influenciadora entre as ações da área ________________________ ________________________ de RH e a ambiência interna e externa à organização está retratada na Figura 2, a se________________________ guir, como você poderá perceber. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Figura 2 - Caráter contingencial da Gestão de Pessoas Fonte: desenvolvido pela autora

frer uma mudança, a forma de administrar as pessoas também poderá mudar. Isso significa que as técnicas e procedimentos da área são altamente flexíveis e adaptáveis, que as soluções encontradas pela Gestão com Pessoas são dinâmicas, podem servir num momento e ser inadequadas em outros, podem servir a uma organização, mas não a outras.

Por se tratar de uma área interdisciplinar, na qual se conjugam conceitos como a Psicologia Organizacional, a Pedagogia, a Sociologia do Trabalho, o Direito do Trabalho, a Segurança do Trabalho dentre outros, os assuntos tratados envolvem uma multiplicidade de campos de conhecimento. Atualmente o atendimento às demandas organizacionais que envolvem os colaboradores é buscado em conjunto por esses profissionais de diferentes especialidades, que constroem soluções compatíveis com as necessidades identificadas.

Fonte: Clip-art do Word

Além disso, a Gestão com Pessoas pode ocupar lugares distintos em diversas organizações, que qualificam sua atuação. Em algumas empresas correspondem a um nível hierárquico de diretoria, sendo, portanto decisorial, em outras assumem um nível intermediário, não decisorial, em outras assume uma posição de assessoria. Normalmente os executivos de RH são encontrados em grandes e médias empresas. Mesmo nas empresas menores, já há uma percepção da importância das pessoas para o sucesso organizacional, o que as faz buscar os serviços de RH junto a consultorias específicas do mercado.

A administração do capital humano e intelectual Falar em sucesso organizacional a partir das pessoas nos remete ao conceito de Talento. Mas o que significa mesmo um Talento Humano? Que diferença faz com relação aos demais colaboradores de uma organização? Chiavenato (2010) faz esta distinção:

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Em função do seu caráter contingencial, cada vez que algum desses fatores so-

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Gerir talento humano está se tornando indispensável para o suces-

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a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo

so das organizações. Ter pessoas não significa ter talentos. E qual especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. (CHIAVENATO, 2010, p.52)

Desta maneira, deve ter ficado claro para você que pessoas talentosas têm um conjunto privilegiado de competências que as diferenciam das demais pessoas. Possuem, na sua bagagem, conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de agregar valor para a organização. O talento organizacional, portanto, depende do talento individual, sendo, por isso, tão valorizado.

Captar e reter Talentos é tão importante para as atuais organizações competitivas, que fez surgir uma nova figura no mercado: os headhunters. Os headhunters são profissionais especializados em identificar no mercado as pessoas talentosas, ajudando-as a aprimorarem sua imagem profissional.

Estes profissionais podem ser contratados pelas empresas para recrutar talentos ou prestar serviços diretamente para aqueles que estão em busca de colocação no mercado.

Literalmente, a palavra é inglesa e podemos traduzi-la como “caçadores de ca­

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beças”. Entretanto, interpretando o seu significado, o termo significa “caçadores de ta­ lentos” ou “caça-talentos”.

Os headhunters ficam atentos e bem informados sobre onde estão os melho­res profissionais e tratam de captá-los para o seu banco de candidatos. Seu intuito é exatamente o de oferecer ao seu cliente o que o mercado tem de melhor. Desse modo, são capazes de tudo para atrair os melhores profissio­nais do mercado, e ao mesmo tempo para investir naqueles que têm potencial para se tornarem os melhores.

Você já refletiu sobre a importância de possuir algum diferencial competitivo que o (a) valorize? Isso envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, competências individuais e profissionais que agreguem valor à organização. Na nossa próxima aula, falaremos de outro conceito bem vinculado ao talento humano: a empregabilidade. Só serão “empregáveis” os profissionais talentosos! Fique atento!

Ampliando essa discussão, Chiavenato (2010, p. 53), atrela o conceito de talento humano ao conceito de capital humano, “o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade”, segundo o autor.

Mas como construir esse patrimônio? O referido autor vincula o capital humano a dois aspectos - talentos e contexto - salientando que não se pode desmembrar um do outro.

O talento não pode existir como se fosse um sistema fechado em si mesmo, carece de um contexto acolhedor para poder se expressar e se desenvolver.

Para você, quais seriam as características de um contexto empresarial acolhe-

que outros, entretanto, três questões despontam nessa análise.

Fonte: Clip-art do Word

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dor? Na sua reflexão talvez alguns aspectos organizacionais sejam mais importantes

A primeira delas diz respeito à arquitetura organizacional, ou seja, se a divisão do trabalho é projetada de tal jeito que permita a integração entre as áreas e os fluxos dos processos, o contato sistemático com as outras pessoas e um bom nível de comunicação entre elas. Quanto mais direta é a comunicação entre as pessoas, menor será a chance de “ruídos” e maior a possibilidade de um bom clima organizacional.

Tão importante quanto esse primeiro aspecto é a cultura organizacional, que ________________________

equivale ao sistema de crenças e valores definidos como prioritários pela empresa e ________________________ que norteiam o comportamento humano dentro das organizações. Esses valores, infe- ________________________ lizmente, muitas vezes em função da competitividade desenfreada dos novos tempos, ________________________ nem sempre correspondem às práticas adotadas pela organização.

Quem não já ouviu falar de gestores que professam aos quatro ventos serem os recursos humanos o maior patrimônio da organização, mas fecham seus olhos para as condições inadequadas de trabalho oferecidas aos seus funcionários! Você enquanto gestor deverá contribuir para o desenvolvimento de uma cultura organizacional respaldada em valores humanitários, que levem à satisfação, ao envolvimento e ao crescimento dos seus colaboradores.

O terceiro aspecto a ser considerado na criação de um contexto acolhedor é o estilo de gestão. Na Era da Informação, do capital humano, quando a vantagem competitiva decorre dos conhecimentos e das pessoas, é importante exercitar um estilo de gestão que leve ao desenvolvimento das competências dos colaboradores. Como diz Chiavenato (2010, p.53), “[...] baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização de poder, delegação e empowerment.”

Alguns autores, como Milkovich e Boudreau (200O, p. 136) citam a importância da criação de um propósito diferenciado pelas organizações - uma vantagem competitiva sustentável. Para eles, isso só é possível quando a organização consegue otimizar a qualidade dos seus recursos existentes, sejam eles o capital físico, o capital humano e o capital organizacional ou usá-los mais eficazmente que os seus concorrentes. Na opinião dos autores, essa vantagem só será sustentável quando não puder ser facilmente copiável. Ou seja, o que os autores falam é que esses recursos, além de agregar valor à

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organização, são únicos, não podem ser imitados de forma idêntica pela concorrência.

São recursos preciosos, portanto!

Para completar nossa discussão, vamos entender agora o significado e a importância do capital intelectual para as organizações. Esse talvez seja um dos temas mais polêmicos do momento.

Ao contrário do capital financeiro - que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em atividades tangíveis e contábeis -, o capital intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo e quantificá-lo adequadamente. (CHIAVENATO, 2010, p.55)

Fica evidente que a contabilidade moderna depara-se com paradigmas diferentes da contabilidade tradicional, acostumada a lidar com operações de crédito e débito, com bens mensuráveis! O que vale hoje nas empresas modernas é o conhecimento como recurso produtivo, ou seja, a capacidade de gerar produtos e serviços inovadores, que as diferencie no mercado. É como se estivéssemos tratando com uma nova moeda, só que desta feita não financeira, mas intelectual.

Os bens organizacionais mais valiosos são intangíveis! Como mensurar a competência organizacional, o conhecimento do mercado, o know-how tecnológico e outros tantos aspectos associados ao capital intelectual? Você tem ideia de como isso pode ser feito?

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Fonte: Clip-art do Word

Quando falamos de capital inteligente estamos falando de conhecimentos, habilidades, experiência, informação, que compõem o leque das competências individuais, que tem um imenso valor econômico para as organizações modernas. Por ser intangível, esse capital não pode ser administrado da mesma forma como as empresas gerenciam seus demais recursos. O capital inteligente está na cabeça das pessoas e não no bolso dos empregadores. Quando os funcionários deixam a empresa, levam a sua inteligência, seu mais precioso capital. Os investimentos em treinamento e desenvolvimento realizados para essas pessoas, fica “perdido” para a organização, na sua saída.

Bohlander, Sherman e Snell (2003) chamam nossa atenção sobre a necessidade

ções. [...] Os programas de contratação devem ter como objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores talentos existentes. Os programas de treinamento devem complementar essas práticas de recrutamento e seleção e criar oportunidades para o aprimoramento das qualificações, principalmente em áreas que não podem ser transferidas de uma empresa para outra, caso o funcionário venha deixar a empresa. Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se desenvolver no trabalho... as empresas precisam maneiras de utilizar os conhecimentos existentes.

(BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9).

Essas estratégias e outras relativas à criação e ao compartilhamento do conhecimento dentro das organizações são extremamente importantes na administração do capital humano e intelectual.

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de adotar estratégias de RH para formar e manter o capital intelectual das organiza-

Como diz Leif Edvinsson, diretor de capital intelectual da Skandia Insurance (apud BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9), “o valor da gestão do conhecimento vem de sua aplicação, e não do seu armazemanento”. Esse assunto será retomado por nós na aula 08, quando falaremos sobre a geração e difusão do conhecimento.

Por hora, concluímos nossa aula. Você pode conhecer as transformações que se

processaram na Gestão com Pessoas, entender como a área assumiu um papel estra- ________________________ tégico dentro das organizações, atuando como uma parceira do negócio. Conheceu os ________________________ novos papéis e características da área e por fim, percebeu sua importância na adminis- ________________________ tração do capital humano e intelectual das organizações. Desejo que você tenha feito ________________________ uma boa reflexão sobre o assunto e que possa aplicar futuramente esses conhecimen- ________________________ tos na sua vida profissional.

Na aula seguinte falaremos das concepções contemporâneas sobre o trabalho, focando nossa atenção nas mudanças na estrutura e organização do trabalho, nas novas exigências do mercado de trabalho e na questão da empregabilidade.

Espero você!

SÍNTESE Nesta aula, tratamos das mudanças e transformações na Gestão com Pessoas.

Discutimos inicialmente o contexto no qual a área se insere e a importância das pessoas talentosas para o sucesso organizacional. Vimos o caráter contingencial da Gestão com Pessoas, a multiplicidade e complexidade dos seus novos papéis e como ela se configura como parceira decisiva na gestão do capital humano e intelectual. Você foi capaz de compreender os novos papéis, características e desafios da moderna Gestão com Pessoas e entender como ocorre a administração do capital humano e intelectual nas organizações.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO Para sua reflexão deixo a seguinte frase: “Não somos atores do processo de mudança. Somos autores.” (Marco Aurélio Ferreira Vianna). Correlacione-a com os temas discutidos na nossa aula.

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia. RH: A transição do burocrático para a atuação estratégica. Disponível em:< http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/6899/rh-a-transicao-doburocratico-para-a-atuacao-estrategica.html> Acesso em: 28 mar. 2011.

CUELLAR, Marcelo. Cuide de seus melhores talentos. Disponível em: < http:// vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/?tag=retencao-de-talentos>. Acesso em: 6 abr. 2011.

RUIZ, Adriana Alves. Mudanças estratégicas em RH. Disponível em: <http://www. rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.html#> Acesso:28 mar 2011

________________________ SITES INDICADOS ________________________ ________________________ http://www.rh.com.br ________________________ ________________________ http:revistamelhor.uol.com.br ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL,Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: ________________________ Pioneira Thomson Learning, 2003. ________________________ ________________________ CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, ________________________ 2008. ________________________ ________________________ ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: ________________________ Elsevier, 2010. ________________________ MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

TÃO COM PESSOAS

Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Toda empresa tem duas estruturas organizacionais. Uma é a que está escrita. A outra é o relacionamento diário com seus funcionários.” Haolda Genen e Alvin Moscow.

Nesta primeira aula vamos conhecer e analisar as tendências e os cenários da Gestão com Pessoas.

Inicialmente discutiremos o que leva as pessoas a se inserirem nas organizações e como se dá essa interação, falaremos também sobre como as organizações são construídas e reconstruídas intencionalmente para o alcance de objetivos, como influenciam e são influenciadas pelo meio no qual se inserem e da relação entre o sistema humano e o sistema tecnológico que coexistem dentro delas. Analisaremos

19 Estratégia de Captação de Pessoas e Sistemas de Recompensas

AULA 02 - TENDÊNCIAS E CENÁRIOS DA GES-

também os desafios competitivos que se apresentam às organizações modernas, seus impactos sobre os colaboradores e a importância que a área de Gestão com Pessoas assume no enfrentamento desses impactos. Ou seja, ao final da aula você será capaz de identificar os aspectos envolvidos na interação entre pessoas e organizações, compreender as organizações como sistemas sociais, abertos e sócio-técnicos, conhecer os desafios competitivos das organizações e seus impactos sobre a gestão de pessoas.

Então, vamos compreender o que isso representa? Fique atento(a) às reflexões e aos desafios que serão propostos a você.

A interação entre pessoas e organizações Iniciarei nossa disciplina com uma antiga piada trazida por Bohlander (2005) que diz: A empresa do futuro estará tão avançada tecnologicamente que será dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estará lá para alimentar o cachorro, e o cachorro estará lá para garantir que a pessoa não toque em nada. (BOHLANDER, 2005, p.2)

O autor referenciado começa, assim, a fazer uma “provocação”, com o intuito de chamar nossa atenção sobre uma preocupação, também antiga, de que as máquinas possam eliminar a presença das pessoas nas organizações, extinguindo a necessidade do trabalho humano.

Você acredita que isso seja possível?

Embora tenhamos, na modernidade, vários formatos de empresas, incluindo-se aqui a empresa virtual, nunca as pessoas foram tão importantes para o sucesso organizacional quanto agora. Empresas bem-sucedidas percebem que sua vantagem

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competitiva está diretamente relacionada à qualidade do seu pessoal. As pessoas emprestam suas competências a serviço do negócio, criam, inovam, planejam, produzem, tomam decisões, comandam, controlam etc. Sem a eficácia das pessoas seria impossível às empresas atingirem seus objetivos e alcançarem resultados.

Esse reconhecimento sobre a importância das pessoas no contexto organizacional fez com que os “recursos humanos” passassem a ser vistos como o “capital humano” ou o “ativo intelectual”, expressões que trazem a idéia da diferença que as pessoas fazem dentro das organizações.

Bem, vamos entender melhor como ocorre a interação entre pessoas e organizações?

Reflita um pouco: o que faz os homens se agruparem em torno das organizações? Você certamente tem a resposta.

O ser humano é um ser social. É notório que o homem não vive sozinho, isolado.

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Ele sente necessidade de interagir, estabelecer contatos. Por conta das suas limitações pessoais, o ser humano busca cooperar com seus semelhantes para atingir seus objetivos.

A Gestão com Pessoas: enfoque sistêmico

Para Barnard (1971, apud CHIAVENATO, 2002, p.25) “a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”, ou seja, uma organização existe quando temos pessoas interagindo, contribuindo com uma ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum. A organização permite às pessoas atingirem objetivos de ordem emocional, intelectual, econômica etc, que isoladamente não seriam viáveis de serem atingidos. Esse agrupamento humano passa a maior parte do seu tempo dentro das organizações e delas depende para sua sobrevivência e crescimento pessoal e profissional.

Utilizando um enfoque sistêmico, podemos então pensar nas organizações como sistemas sociais, intencionalmente construídos e reconstruídos para atingir objetivos. Ao longo do tempo, os objetivos vão sendo alcançados ou remodelados em função de novas necessidades, o que faz com que a organização se constitua em um organismo social vivo, mutável e inacabado.

Fonte: Clip-art do Word

Para Chiavenato (2002, p.33) um sistema é constituído por quatro elementos essenciais:

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Entradas ou insumos - todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do ambiente externo. Através das entradas (inputs) o sistema importa os recursos e insumos necessários a sua alimentação e nutrição.

Processamento ou operação - é o núcleo do sistema, onde as entradas são processadas e transformadas em saídas ou resultados.

Saídas ou resultados - constituem o resultado da operação do sistema. Através das saídas (outputs) ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente o produto de sua operação.

Retroação - significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as entradas a fim de balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. A retroação (feedback) ou retroalimentação constitui, portanto, uma influência de retorno.[...]

A depender da forma como o sistema se relaciona com o ambiente, pode ser considerado um sistema fechado ou aberto. O sistema fechado funciona com poucas entradas e poucas saídas para o ambiente externo. Como exemplo, temos as máquinas, elas precisam de poucas entradas para funcionar e suas saídas são limitadas às suas funcionalidades, ou seja, ao que se espera do seu funcionamento. Já no sistema aberto, as relações de causa e efeito das entradas e das saídas nem sempre são totalmente conhecidas com relação ao ambiente externo. O sistema é considerado aberto porque suas fronteiras com o ambiente são permeáveis, há uma mútua influência entre ambos. Bons exemplos de sistemas abertos são: o homem, que para sobreviver precisa efetuar trocas contínuas com o ambiente e as organizações em geral.

O sistema biológico só se mantém através da troca permanente com o meio ambiente. O ser humano pode até deliberadamente fazer “greve de fome” como forma de protestar, mas a falta dos insumos para sua alimentação e hidratação por um tempo maior não lhe permitirão resistir.

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22 E as organizações, como são influenciadas e influenciam o meio?

Você é capaz de dizer os principais fatores externos que influenciam ou impactam diretamente no processamento e desempenho das organizações?

E como as organizações podem interferir ou alterar seu meio?

Vejamos: a política e a economia assumem importância fundamental sobre as decisões organizacionais ligadas a investimentos ou retrações; a tecnologia altera significativamente os processos de trabalho; a concorrência incita a organização a buscar diferencial competitivo. Como você pode ver, esses, dentre outros aspectos externos, influenciam bastante as organizações. Complementando as indagações anteriores que lhe fiz, caro(a) aluno(a), as organizações também têm o poder de influenciar seu meio, de forma positiva ou negativa, infelizmente. A poluição ambiental é um efeito devastador decorrente do processo produtivo de algumas empresas, particularmente indústrias e tem seu antídoto na responsabilidade social; a inovação tecnológica é capaz de mudar hábitos de consumo; a geração de empregos pode trazer autossustentabilidade a várias comunidades do entorno empresarial.

McGregor (1957 apud CHIAVENATO, 2002) já tratava da organização industrial como um sistema aberto, que estabelecia transações com um sistema maior, que é a

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sociedade. As entradas, compostas por pessoas, recursos financeiros e materiais, forças políticas e econômicas são processadas gerando produtos, serviços e recompensas para os principais atores sociais interessados na organização. Ao mesmo tempo, internamente, as pessoas que a compõem são sistemas abertos, o que torna uma organização um sistema orgânico e adaptativo.

Isso significa que a organização muda como decorrência das mudanças externas, adaptando-se a elas, de forma ativa, através do entendimento e da cooperação das pessoas que a compõem, adequando suas respostas às demandas que lhe são apresentadas, cooperando com o ambiente.

Sabemos que as organizações têm uma dupla função: uma função técnica, relacionada à coordenação do sistema de trabalho, do desenvolvimento das tarefas e uma função social relacionada com a forma de fazer as pessoas interagirem para produzir os serviços ou produtos fornecidos pela organização. Assim, outra forma de pensar na organização é como um sistema sociotécnico, que funciona a partir da interação entre pessoas e tecnologias. Nesse contexto, as relações humanas e o comportamento motivado, assumem um lugar central, determinando as entradas, as transformações e as saídas do sistema, conforme reflete McGregor (1974) citado por Chiavenato (2002).

Se por um lado o sistema técnico é definido pelas tarefas que a organização irá executar, por outro lado a escolha dos perfis profissionais que serão contratados quase sempre está condicionada à tecnologia utilizada pela organização. Entretanto, para o sistema técnico ser operado, é necessário a existência de um sistema social, composto pelas pessoas que atuam na organização. Esses dois sistemas, o tecnológico e o social não podem ser pensados isoladamente porque qualquer alteração em um deles sempre provoca uma alteração no outro.

seus impactos nas pessoas: Situação 1 Os funcionários contratados possuem as competências necessárias para o desempenho dos cargos, mas a empresa não dispõe dos recursos materiais para que desenvolvam seu trabalho. Que impactos isso causará nos trabalhadores ao longo dos dias?

Situação 2 A empresa se preocupa em definir os procedimentos de trabalho e adequar a força de trabalho (quadro de pessoal) ao volume dos serviços / produtos demandados, mas os funcionários encontram-se desmotivados. Que impactos esta questão vai trazer para a produtividade e a efetividade da empresa?

Tenho certeza que você consegue perceber, refletindo sobre os impactos dos exemplos citados, que há uma estreita relação entre os sistemas técnico e social. As duas situações levam ao que se chama de entropia, ou seja, um processo que tende a

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Pense nas seguintes situações que constituem o cotidiano das organizações e

desorganização ou desintegração de um sistema.

Foram os sociólogos e psicólogos do Instituto Tavistock de Londres que primeiramente conceberam a ideia da organização como um sistema sociotécnico. Para esses profissionais, conforme Chiavenato (2002, p.41-42), o sistema sociotécnico é constituído de três subsistemas principais: o sistema técnico ou de tarefas, que inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis requeridos pela tarefa e outras variáveis tecnológicas; o sistema gerencial ou administrativo, que inclui a estrutura organizacional, as políticas, os procedimentos e as regras, o sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas quais as decisões são tomadas e outros elementos projetados para facilitar os processos administrativos; o sistema social ou humano, que é relacionado com a cultura organizacional, com os valores e as normas e com a satisfação das necessidades pessoais: também incluídos no sistema social estão a organização informal, o nível motivacional dos membros e suas atitudes individuais.

Figura 1 - O sistema sociotécnico

Fonte: Chiavenato(2002, p.42)

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Observando-se a Figura 1, percebe-se que os três subsistemas estão estreitamente relacionados, cada um deles influenciando e sendo influenciado pelo demais: o sistema gerencial engloba aspectos relacionados à administração e ao desenvolvimento da organização, servindo como um balizador para os sistemas social e técnico, no tocante ao alcance dos objetivos e metas organizacionais, ao tempo que sofre influências desses dois sistemas; o sistema técnico, responsável pelo fluxo e desenvolvimento do trabalho ajusta o sistema social às necessidades relativas ao desempenho das tarefas, mas também é influenciado pela competência que a força de trabalho tem para desempenhar as tarefas; e o sistema social colabora com o alcance dos objetivos organizacionais, mas requer do sistema gerencial que propicie seu crescimento através de uma gestão participativa, onde as pessoas possam envolver-se nos processos de tomada de decisões.

Assim aluno(a), é importante que o gestor de pessoas desenvolva essa visão sistêmica para não correr o risco de privilegiar qualquer um dos subsistemas em detrimento dos outros, comprometendo a efetividade organizacional. Entretanto um gestor de pessoas não pode perder de foco sua responsabilidade maior, que é atuar como facilitador no processo de cooperação das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

Mais do que nunca, com a instabilidade do mundo corporativo, é necessário que o gestor de RH esteja atento aos desafios competitivos e seus impactos na gestão

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de pessoas, visando garantir efetividade à organização. Sobre esse assunto falaremos a seguir.

Desafios competitivos e gestão de pessoas Segundo Bohlander (2005, p.2), Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos que entender o comportamento humano, e precisamos conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada. Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes das questões econômicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam ou restringem nossas iniciativas. (BOHLANDER, 2005, p.2)

No início desta nossa aula, falamos que as pessoas emprestam suas competências a serviço do negócio. Isso significa que elas incorporam conhecimentos, habilidades e atitudes que fazem toda a diferença nos resultados da organização. Mas essas competências, na maioria das vezes, estão atreladas às competências organizacionais.

Muitos especialistas hoje em dia associam a vantagem competitiva empresarial à identificação das suas competências essenciais, aqui tratadas como um conjunto de conhecimentos integrados internamente, que fazem com que a organização se distinga dos seus concorrentes e agregue valor para seus clientes.

titiva sustentável por meio das pessoas que nela trabalham, se conseguirem atender aos seguintes critérios:

Os recursos devem ter valor - pessoas são fontes de vantagem competitiva quando aprimoram a eficiência ou a efetividade da empresa. O valor aumenta quando os funcionários encontram meios de diminuir custos, fornecem algo singular aos clientes ou apresentam alguma combinação dos dois.

Os recursos devem ser diferenciados - pessoas são fontes de vantagem competitiva quando suas habilidades, conhecimentos e competências não estão igualmente disponíveis aos concorrentes.

Os recursos devem ser difíceis de imitar - pessoas são fontes de vantagem competitiva quando suas capacidades e contribuições não podem ser imitadas pelos outros.

Os recursos devem ser organizados - pessoas são fontes de vantagem competitiva quando seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em novas atri-

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Para Bolander (2005, p.3), as empresas podem atingir uma vantagem compe-

buições ao serem incumbidas delas.

Você consegue perceber a proximidade que há entre Gestão com Pessoas e gestão estratégica, dentro das organizações?

Como a vantagem competitiva das organizações decorre das competências, do talento dos seus recursos humanos, geri-los de forma estratégica se torna cada vez mais crucial para os gestores de pessoas. Delegar poder aos funcionários, investir no seu aprimoramento sistemático, identificar seu potencial para enfrentar novos desafios são algumas das ações que colaboram para o sucesso organizacional através das pessoas.

Atualmente há uma grande inquietação com o futuro dos negócios. Isso se reflete inclusive nos títulos dos livros publicados e assuntos discutidos por seus diversos autores, que falam sobre o fim dos empregos, o fim do papel-moeda, o fim da concorrência, dentre outros, que apontam para uma nova ordem na forma de gerir empresas.

Com a área de Recursos Humanos isso não tem sido diferente!

Será que a Gestão com Pessoas também está próxima do fim? E que a ciência Administração, da qual a Gestão de Pessoas faz parte, também está com seus dias contados? Qual seu palpite?

Prever esse futuro não é uma tarefa fácil, no entanto é possível imaginar como improvável o fim da Administração, considerando que em cada contexto empresarial será sempre necessário exercer as funções de planejamento, controle, coordenação e direção. Além desse argumento, podemos pensar também na manutenção da área de

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Gestão com Pessoas, já que todos os demais recursos - financeiros, materiais, tecnológicos etc - das organizações são administrados por seu pessoal.

Como diz Gil (2007), O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão com Pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o conhecimento. (GIL, 2007, p.31)

Para muitos autores, a tarefa central que deve ser o foco de atuação dos gestores de pessoas nesse momento é superar os desafios impostos pela transição a que nos referimos antes. Segundo Gil (2007), nas organizações contemporâneas as pessoas vêm sendo desafiadas a aprender com maior rapidez, inovar constantemente e envolver-se nas ações estratégicas do dia a dia empresarial. Cabe, portanto ao gestor de pessoas

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identificar os desafios ambientais, organizacionais e individuais que se apresentam à área de RH, oferecendo respostas concretas a esses desafios.

Os desafios ambientais atuam como forças externas às organizações que incidem no seu desempenho, ao tempo em que, na maior parte das vezes fogem ao seu controle. Assim, é importante identificá-los, analisando com clareza se constituem ameaças ou oportunidades que devam ser superadas ou aproveitadas, especificamente.

Pensemos inicialmente na revolução da informação e da comunicação. Os avanços tecnológicos, com essa parafernália que a tecnologia pode trazer às organizações, telefones móveis, pagers, internet, videoconferência etc produziram mudanças significativas na comunicação, possibilitando a recepção e transmissão de informações em tempo real, a alteração na forma de realizar transações comerciais, dentre outras questões importantes para a competitividade das empresas. Entretanto, não podemos esquecer que a comunicação é uma capacidade humana que precisa ser gerida no âmbito das organizações. Cuidar das pessoas para que possam desenvolver uma comunicação genuína, com um mínimo de ruídos, garantindo um bom clima organizacional é tarefa do RH.

Fonte: Clip-art no Office Online

Outro aspecto a ser considerado como um desafio ambiental é a globalização.

Fusões e aquisições cada vez mais transformam empresas multinacionais em empre-

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sas globais, que precisam ter gerentes com competências globais, ou seja, profissionais que consigam transitar por culturas diferentes, entender as peculiaridades de cada mercado, propor estratégias globais. Isso requer desses profissionais não só habilidades interpessoais, mas também habilidades interculturais, como indica Gil (2007).

Assim, as organizações precisarão capacitar e desenvolver seus funcionários para que possam desempenhar essas tarefas.

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O mundo contemporâneo tem ampliado também a participação do Estado ________________________ como intermediador das relações entre empregados e empregadores. Embora no Bra- ________________________ sil o Estado atue de forma mais restrita que em outros países, legislando basicamente ________________________ sobre aspectos relativos aos encargos financeiros e trabalhistas, nota-se uma tendên- ________________________ cia ao aumento dessa participação, considerando-se políticas e dispositivos legais re- ________________________ centemente aprovados, que visam apoiar segmentos menos favorecidos socialmente ________________________ e impedir formas de discriminação ao trabalhador. Bons exemplos são os programas ________________________ federais de qualificação de jovens oriundos de famílias que recebem o benefício do ________________________ Programa Bolsa Família, a proibição legal às empresas de exigirem mais de seis meses ________________________ de experiência profissional para ocupação dos cargos vagos, ações que visam facilitar ________________________ a inserção de jovens e trabalhadores no mundo do trabalho. Cabe mais do que nunca à ________________________ área de Gestão com Pessoas tornar a empresa competente para eliminar riscos decor- ________________________ rentes da inobservância desses aspectos vinculados à administração do pessoal.

Outro desafio ambiental, a ampliação do setor de serviços, tendência crescente nas últimas décadas, aponta para a necessidade de uma mão de obra mais qualificada, que constantemente precisará desenvolver competências diferenciadas em função das alterações do mercado, exigindo uma ação mais consistente das empresas com relação à capacitação dos seus recursos humanos.

Além dos desafios já citados, vale ressaltar outras forças externas que impactam o mundo contemporâneo do trabalho, suscitando ações do RH: a diversificação da força de trabalho, o que requer a definição e a implantação de políticas que permitam a igualdade de direitos para gênero, idade e etnia; a elevação do nível de desemprego, constituindo-se em um dos graves problemas sociais, demanda esforço conjunto do governo, empresas e sociedade civil para seu equacionamento e já aponta soluções

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como redistribuição do trabalho, redução da jornada e valorização do tempo ocioso, intimamente relacionadas com a redefinição de políticas de pessoal pelas empresas; a ampliação do nível de exigência do mercado consumidor, que leva organizações a perseguirem uma qualidade crescente de serviços e observarem com maior rigor o Código de Defesa do Consumidor; e a responsabilidade social, requerida pela sociedade e homologada por normas internacionais como a Social Accountability 8000 (SA 8000), que tem o objetivo de atestar a qualidade ética das relações humanas envolvidas no processo produtivo. Como exemplo de enfrentamento desse último desafio, aqui no Brasil, a Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança, criada por iniciativa dos fabricantes de brinquedos, segundo Gil (2007, p.38), “oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que, além de se comprometerem a não utilizar mão de obra infantil, divulguem a legislação que veda essa prática e apóiem ações em prol da criança”.

Além de lidar com os desafios ambientais, o gestor de pessoas deve identificar e oferecer respostas aos desafios organizacionais, ou seja, problemas internos, decorrentes muitas vezes das forças ambientais. Esses problemas envolvem questões como: avanço tecnológico, competitividade, virtualização da empresa, cultura organizacional, redirecionamento de processos, autogerenciamento de equipes, downsizing e terceirização, dentre outros.

Os avanços tecnológicos requerem das empresas não só o ajustamento do seu

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ambiente interno para permitir a incorporação da tecnologia, quanto um investimento maior e sistemático no treinamento de funcionários, para acompanhar os avanços da própria tecnologia, que rapidamente fica obsoleta, caracterizando assim um ambiente de aprendizagem contínua.

Com relação à competitividade, a área de Gestão com Pessoas pode ajudar significativamente a empresa a reduzir custos, ampliar suas competências e seus níveis de qualidade, através de processos adequados de seleção e treinamento de pessoal, adoção de programas de manutenção de saúde e segurança, manutenção de relações de trabalho harmoniosas, implantação de programas de incentivos, criação de um banco de talentos etc.

Outro desafio apontado por Ulrich (1998), é a integração dos empregados à cadeia de valor, As empresas precisam ser cada vez mais sensíveis ao consumidor.

Isso significa maior nível de inovação, decisões rápidas, liderança de preço e vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para consumidores. (ULRICH, 1998, p.20 apud GIL, 2007, p.40)

Essa realidade muda o atual foco das atividades de recursos humanos, voltado para dentro do ambiente organizacional, direcionando-o para o consumidor. Nessa perspectiva o RH tem que se preocupar com a cadeia de valor em que a empresa está inserida, ou seja, garantir que os empregados desenvolvam competências que lhes permitam atuar levando em consideração os fornecedores e os consumidores, que

Além disso, a competitividade tem exigido que as empresas comecem a descentralizar suas ações, terceirizar tudo que não represente o foco do seu negócio, visando reduzir custos operacionais, tornar-se rentável e ganhar flexibilidade. Nessa ótica vem transferindo poder e responsabilidade para pessoas e departamentos que requerem maior atenção, delegando autonomia aos gerentes para conduzirem processos de seleção e treinamento de pessoal, anteriormente desenvolvidos pela área de RH. A Gestão com Pessoas então, reduzida no seu tamanho, transforma-se num órgão de staff, que além das tarefas de orientação e de capacitação desses gerentes para se transformarem em “gestores de recursos humanos”, lida com outros desafios internos como o downsizing (diminuição de tamanho), processo decorrente da reestruturação da empresa, que muitas vezes se vê obrigada a reduzir suas instâncias hierárquicas e extinguir postos de trabalho. A ação de corte de pessoal é sempre muito dramática e requer um cuidado muito especial do órgão responsável pela gestão de pessoal na condução do processo, de forma a garantir que os princípios da empresa não sejam

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serão os “reais” avaliadores do seu desempenho.

desconsiderados.

A moderna área de Gestão de pessoas ainda tem que empreender ações para responder a desafios organizacionais como a necessidade de transformar chefes em verdadeiros líderes, que possam dar suporte às equipes autogerenciadas, que se constituem numa força extra para o aumento da produtividade e da qualidade empresarial, além de ocupar-se com as questões vinculadas à cultura organizacional, à disseminação dos valores e princípios que regem a organização, visando garantir a integração dos empregados e a adaptação da empresa às mudanças ambientais.

Não menos importante que todo esse esforço da área de Gestão com Pessoas para reagir aos desafios ambientais e organizacionais é sua ação no sentido de atentar aos desafios individuais, diretamente relacionados com os desafios organizacionais.

Esses se constituem talvez nos mais importantes desafios para a ação de RH, já que envolvem as posturas adotadas pela empresa com relação aos seus funcionários. Dentre eles, cabe salientar a identificação com a empresa, a conduta ética, a produtividade, a segurança no trabalho, a qualidade de vida e a manutenção de talentos.

A atuação da área de Gestão com Pessoas é decisiva para o enfrentamento dos desafios relativos à força de trabalho. A conduta ética, muitas vezes formalizada num Código de Ética elaborado pela organização, deve delinear procedimentos éticos a serem seguidos pelos empregados e também pela empresa, garantindo uma contrapartida para cada lado desse relacionamento. A produtividade dos empregados, que eleva a competitividade empresarial, depende de fatores como capacitação e motivação, o que requer investimentos em recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal e a garantia de um ambiente harmonioso de trabalho, que propicie segurança, estabilidade, qualidade de vida, liberdade, autonomia para tomar decisões.

Outra questão importante diz respeito à manutenção dos talentos humanos.

A fidelidade e a permanência do funcionário estão atreladas à capacidade organizacional de oferecer condições de retenção desse colaborador. Isso envolve mais que compensação financeira, salários atraentes e benefícios indiretos, é preciso que o funcionário perceba que esse ambiente organizacional contribui significativamente para

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seu crescimento pessoal e profissional.

Bem, chegamos ao final da nossa aula e tenho a certeza que você pode compreender a importância da Gestão com Pessoas para as organizações. Na próxima aula, estudaremos novas abordagens sobre estilos gerenciais, comunicação, liderança e motivação de pessoas. Até lá!

SINTESE Nesta aula tratamos sobre a relação que existe entre pessoas e organizações, identificando que estas últimas são construídas e reconstruídas intencionalmente para o atingimento de objetivos comuns. Compreendendo as organizações sob um enfoque sistêmico, percebemos que são, ao mesmo tempo, um sistema social, vivo, composto por um agrupamento de pessoas, que tem seus objetivos alcançados ou remodelados ao longo do tempo; um sistema aberto, que se relaciona com o meio, influenciando e sendo influenciado por este e um sistema sócio-técnico, que funciona a partir da interação entre pessoas e tecnologias. Identificamos os desafios competitivos ambientais, organizacionais e individuais com que lidam as organizações e seus impactos sobre a gestão de pessoas.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO Empresas são construídas por homens e para homens. Que mecanismos poderiam ser utilizados para ampliar a atuação social das empresas?

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia.Trabalho sim, mas com qualidade de vida. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/7140/trabalho-sim-mas-comqualidade-de-vida.html>. Acesso em 12 outubro 2011.

AREAN, Francisco. Desafios do profissional de RH. Disponível em: <http://www. administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/desafios-do-profissional-derh/42803/ >. Acesso em 12 outubro 2011.

SITES INDICADOS http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br www.ogerente.com.br

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antônio C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

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REFERÊNCIAS

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Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

“Capacidade de adaptação é uma das virtudes exigidas dos candidatos à sobrevivência na economia globalizada.” -- Eugenio Staub

Olá aluno(a),

Nesta aula, vamos entender de forma aprofundada como ocorre o processo de provisão de pessoas, que começamos a falar na aula anterior. Iniciaremos falando so-

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AULA 03 - AGREGANDO PESSOAS

bre a relação entre o mercado de trabalho, que fornece as vagas para emprego e o mercado de RH, composto pelos candidatos a essas vagas, esclarecendo como essa relação direciona as práticas de RH. Discorreremos sobre a captação de pessoas, os tipos de técnicas de recrutamento e sobre o processo de seleção, que através da utilização de vários métodos estabelece uma comparação entre candidatos, visando escolher aqueles mais adequados ao desempenho dos cargos. Além disso, será importante

conhecer como medir a eficiência, eficácia e efetividade das atividades do processo ________________________ de provisão de pessoas. Você irá perceber a importância da captação e seleção de ta- ________________________ lentos para o sucesso organizacional e ao final da aula será capaz de compreender os ________________________ processos e as técnicas de recrutamento e seleção de pessoas e identificar formas para ________________________ avaliar os resultados do recrutamento e seleção.

Vamos ao que interessa!

Mercado de trabalho x mercado de RH Conforme começamos a ver na aula 03 da nossa disciplina, a área de Gestão com Pessoas desenvolve o processo de provisão de pessoal, que tem como finalidade o suprimento de pessoas para a organização, a partir da abertura de vagas decorrentes da necessidade de substituição de pessoal, por diversos motivos ou em função de necessidade de aumento do quadro, identificada no processo de planejamento estratégico de RH, ou pelo surgimento de nova demanda para a empresa. Relacionam-se ao processo de provisão de pessoas as atividades de pesquisa e a análise do mercado de trabalho, o recrutamento e a seleção de profissionais com perfil compatível com as vagas ofertadas e a integração dos novos funcionários contratados pela organização.

Quando falamos em mercado de trabalho, o que lhe vem à cabeça?

Provavelmente você logo associa esse termo ao significado que a própria palavra “mercado” traz: um lugar de troca, nesse caso específico, troca-se a força de trabalho do profissional por salário / emprego ofertado pelo empregador; uma área

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geográfica, distinta das demais onde essa troca se dá - por isso mesmo especificamos “mercado de trabalho de Salvador”, “mercado de trabalho de Belo Horizonte” etc; um tempo ou época, onde essa troca assume as características ditadas pela lei da oferta e da procura, ou seja, alguém disponibiliza “algo” para alguém que simultaneamente demanda esse “algo”. Pense, por exemplo, sobre o que acontece com a venda de ventiladores no inverno: como a procura é baixa pelos consumidores, o preço despenca e as lojas oferecem várias vantagens para efetuar a venda. O mesmo ocorre com o mercado de trabalho.

Embora a ênfase seja dada ao mercado de trabalho, quando falamos em provisão de pessoal, estamos diante de dois mercados, que são distintos, mas estão diretamente relacionados: o mercado de trabalho (MTR) e o mercado de recursos humanos (MRH).

Segundo Chiavenato (2002), o mercado de trabalho engloba a totalidade das oportunidades de trabalho ou emprego que são oferecidas pelas empresas, em uma determinada área geográfica e/ou época. Quanto maior for o número de empresas de uma determinada área geográfica, tanto maior é o potencial do mercado de trabalho de disponibilizar vagas para o mercado de RH. É preciso salientar ainda que o mercado de trabalho pode ser segmentado por setor de atividade, como comércio, serviços, indústria etc, ou pelo tamanho das organizações, que podem ser grandes, pequenas, de médio porte, microempresas etc, que tem suas características específicas.

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Já o mercado de recursos humanos contempla a gama de profissionais qualificados ou não qualificados que se disponibilizam para ocupar os cargos que são ofertados pelas empresas num determinado momento, em uma área geográfica específica.

Além dos candidatos aos empregos, o mercado de RH também é composto por candidatos potenciais, ou seja, aqueles profissionais que não estão se disponibilizando momentaneamente às vagas oferecidas, mas têm perfil para preenchê-las, se assim o desejarem. Esse mercado, segundo Chiavenato (2002), também pode ser segmentado por grau de especialização, como por exemplo, profissionais de nível superior - mercado de administradores, psicólogos etc, mercado de gestores - chefes, gerentes, diretores etc, mercado de técnicos, mercado de operários qualificados, mercado de operários não qualificados etc.

Analisando a interação que ocorre entre esses dois mercados e focando nossa análise sob o ponto de vista do MTR, podemos identificar duas situações extremas que interferem sobremaneira na conduta das organizações, na busca por candidatos para suas vagas de emprego: uma situação de oferta e uma situação de procura.

Para Chiavenato (2002), o mercado de trabalho pode apresentar uma situação de oferta maior que a procura: nesse caso, há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.

A situação de oferta de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:

a) Fortes investimentos em recrutamento, resultando em volume de

do.

b) Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a escassez de candidatos.

c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequação dos candidatos.

d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distorções na política salarial das organizações.

e) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos como para reter o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e arriscada.

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candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade deseja-

f) Ênfase no recrutamento interno - como meio de fixar o pessoal - e dinamizar planos de carreiras.

g) Forte concorrência entre organizações que disputam o mesmo mercado de recursos humanos.

h) Os recursos humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados especiais. (CHIAVENATO, 2002, p. 172173)

Podemos exemplificar essa situação de oferta, atualmente, com relação aos engenheiros, em quase todas as áreas de atuação da engenharia, em quase todos os estados do Brasil. Esses profissionais são buscados “a dedo”, como se diz, são disputados pelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade.

Vou fazer, agora, uma “provocação” para você refletir. Quem não gostaria de estar nessa situação, como profissional? Claro que todos os profissionais querem ser disputados pelo mercado de trabalho, ser reconhecidos, ter oportunidade de salários e benefícios especiais.

O que você considera que faz essa diferença?

Certamente que você tem a resposta mais adequada: qualificação. Tenho certeza também que você é capaz de perceber que uma formação sólida é um degrau importante nessa escalada.

Quando a situação do mercado de trabalho é de procura, ou seja, quando as empresas disponibilizam menos vagas que candidatos interessados em preenchê-las a situação se inverte, bem como se invertem as “regras” de re-

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crutamento e seleção nas empresas: ênfase no recrutamento externo mas com baixos investimentos em recrutamento, utilização de critérios de seleção mais rígidos, ofertas salariais e condições de trabalho mais insipientes e o que se busca é o profissional “pronto”, pois não é interessante investir em treinamento.

Essa situação gera, normalmente, muita preocupação no mercado de recursos humanos. Em função da grande abundância de candidatos e da dificuldade para conseguir os empregos, os profissionais acabam sujeitando-se a condições de trabalho inferiores a suas pretensões, aceitando qualquer oportunidade que lhes apareça, muitas vezes abrindo mão dos seus ideais e acomodando-se para garantir sua sobrevivência.

Você certamente acompanha a “febre de concursos” que assolou nosso país e pode perceber que as pessoas, em busca de segurança e por uma questão de sobrevivência, têm se candidatado muitas vezes a concursos cujas vagas requerem um perfil aquém do seu, no tocante à escolaridade e competências profissionais e cuja remuneração não atende integralmente as suas necessidades.

Por tudo que falamos, sei que você agora consegue entender que o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos atuam como espelho um do outro e que o relacionamento entre ambos é de influência mútua. Quando um desses mercados está em procura, o outro está simultaneamente em oferta. É dessa relação que surge a interseção que a Figura 1 mostra.

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Figura 1: As relações entre mercado de recursos humanos e mercado de trabalho

Fonte: (CHIAVENATO, 2002, p.178)

Ainda conforme a figura, de alguma forma o MRH está contido no MTR, quando os cargos são preenchidos. Organizações e candidatos se unem em prol de ambos.

Para a área de Gestão com Pessoas, conhecer, portanto, a situação do mercado de trabalho é muito importante para direcionar as práticas de recrutamento e seleção que serão adotadas. Na próxima seção falaremos sobre o processo de recrutamento de pessoas.

Imagine que você atuasse num grande grupo empresarial como Gestor de Pessoas e precisasse contratar para sua organização um profissional altamente qualificado para ocupar o cargo de CEO. Que estratégias utilizaria para buscar esse profissional no mercado?

E se não fosse essa a sua realidade profissional, se você fosse Gestor de Pessoas numa empresa de pequeno porte, na área comercial, que estivesse em fase de crescimento e precisasse duplicar o quadro de vendedores em função de novas demandas na região, como faria para alcançar seu objetivo?

Podíamos ficar aqui pensando em várias situações distintas que ocorrem em relação ao suprimento de pessoal, não é mesmo? Cada uma delas certamente exigiria uma solução diferenciada.

Esse é o papel do recrutamento, identificar a melhor forma de atrair candidatos

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Recrutamento de pessoas

com potencial para a empresa. Sua função é suprir a seleção de pessoal com a matériaprima básica, que são os candidatos.

Para Milkovich (2000, p.162), “Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”. É importante lembrar que o recrutamento está sempre direcionado a um perfil ________________________ profissional. O recrutador não “sai atirando para qualquer lado”. Para realizar tanto o ________________________ processo de recrutamento quanto de seleção de pessoal, a Gestão com Pessoas preci- ________________________ sa conhecer a fundo as políticas de pessoal da organização e principalmente os cargos ________________________ que precisarão ser preenchidos. Para ajudá-lo nesse trabalho, o gestor pode lançar ________________________ mão do manual de descrição dos cargos de que a empresa dispõe.

Segundo Gil (2007), é preciso que a descrição dos cargos seja bem específica, que contenha todas as atividades a serem desenvolvidas pelo ocupante, cada uma delas classificada pelo seu grau de importância. Com base nessas informações é que a área de RH passa, então, a identificar o perfil do cargo, ou seja, que atributos são requeridos para o seu desempenho, com relação a conhecimentos, experiência, aptidões, características pessoais etc.

De posse da descrição do cargo e seu perfil profissional, ainda assim, muitas dúvidas surgem para o gestor na hora de recrutar: onde e como conseguir a quantidade necessária de candidatos qualificados para as vagas, que tipos de métodos e técnicas de recrutamento são mais adequados, o que informar aos candidatos etc. É preciso ter em mente que o processo de atração que o recrutamento traz é bilateral, ou seja, não só a empresa escolhe o candidato, quanto este escolhe a empresa. Se por um lado a organização deseja entender que tipo de profissional está recrutando e se ele potencialmente será um bom candidato, também o profissional deseja saber como funciona a empresa e o que ela tem a lhe oferecer. Precisa estar claro no processo quais são as competências necessárias que serão exigidas do candidato e também, quais são as oportunidades de crescimento e carreira que a empresa poderá proporcionar.

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Outro fator a ser considerado no momento do recrutamento é a escassez de mão de obra qualificada no mercado de recursos humanos, que acaba acarretando custos e um tempo maior para suprimento das vagas.

Assim, antes de planejar qualquer recrutamento é importante ter em mente, como é a situação do mercado de trabalho para essa(s) vaga(s) que está(ão) sendo oferecida(s). É uma situação de oferta ou de procura? Isso define, como vimos no início desta aula, as estratégias para o recrutamento.

Partindo desse começo, podemos optar por um dos dois tipos de recrutamento: interno ou externo.

O recrutamento interno, conforme o nome diz, está direcionado ao público interno da organização - aos seus funcionários. Para Bohlander (2005) o preenchimento de uma vaga através do recrutamento interno ou externo depende de fatores como disponibilidade de pessoal, o tipo de política de RH que a empresa escolheu adotar e os requisitos necessários ao cargo a ser preenchido.

Para que o recrutamento interno ocorra, será necessário que a organização possa remanejar seus funcionários através de processos como promoção ou transferência.

Além disso, o processo, algumas vezes, requer programas de desenvolvimento de pessoal e/ou planos de encarreiramento.

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Esse tipo de recrutamento traz uma série de vantagens às organizações: um custo menor no recrutamento, pois evita despesas com anúncios, sendo necessário apenas acionar os meios de comunicação interna, menor tempo para preenchimento da vaga, considerando que a promoção ou transferência de um funcionário requer apenas uma decisão interna, maior segurança na escolha, já que o desempenho do candidato é conhecido, permite o aproveitamento dos investimentos já realizados pela empresa no funcionário e, o mais importante, tem um alto efeito motivador para os empregados, que percebem a possibilidade de crescimento profissional e buscam o autodesenvolvimento como forma de conseguir aproveitar as oportunidades que surgirem.

Para subsidiar essas decisões quanto à utilização do recrutamento interno, os gestores podem contar com dados e informações sobre os candidatos, oriundas dos outros subsistemas de RH. Para Chiavenato (2002), pode-se utilizar os resultados obtidos pelo candidato interno no processo seletivo quando do seu ingresso na empresa, os resultados das suas avaliações de desempenho, analisar as descrições dos cargos atual e pleiteado pelo candidato, analisar os planos de encarreiramento que a empresa dispõe, etc.

Muitas empresas adotam como política de RH o suprimento através do recrutamento interno. Um bom exemplo são as instituições bancárias, onde um plano de carreira permite que o funcionário possa ingressar como Auxiliar Administrativo e vá galgando cargos intermediários na carreira administrativa até ocupar posições de gerência. Contudo, em função de estratégias agressivas de mercado, muitas vezes os bancos privados preferem contratar seus gerentes através de um processo de recrutamento externo, visando ampliar sua carteira de clientes, que vem “a reboque” com o novo gerente contratado. Qual sua avaliação sobre esta prática específica?

estão fora da organização, no mercado de recursos humanos. Este tipo de recrutamento traz em si algumas vantagens, como revitalizar a empresa através da entrada de “sangue novo”. Alguém que vem de fora da organização tem a possibilidade de trazer vantagens competitivas, como no exemplo apresentado, novas ideias e soluções para problemas, atualização com relação ao ambiente externo/concorrência, melhoria do capital humano da organização, dentre outras vantagens.

Chiavenato (2002) cita várias técnicas de recrutamento externo, como consulta ao banco de currículos da organização, apresentação de candidatos através dos funcionários, contatos com sindicatos, associações de classe, conselhos, universidades, contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, anúncios em jornais e revistas especializadas, utilização de agências de recrutamento, etc.

Quero chamar sua atenção, em dizer que não existe uma melhor técnica do que outra, todas são válidas e devem ser adequadas as suas necessidades como Recrutador.

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Outro tipo de recrutamento é o externo, direcionado para atrair candidatos que

O que vai definir a técnica ou fonte externa de recrutamento a ser utilizada, conforme Bohlander (2005), é o tipo de posição a ser preenchida. Os candidatos a serem buscados para uma vaga técnica serão encontrados, provavelmente, através de anúncios em jornais ou agência de recrutamento, enquanto a busca por um CEO será realizada através dos serviços de headhunters (caçadores de cabeças), especializados em seleção de executivos de alto escalão.

Outras questões devem ser consideradas, como tempo e segurança, que fazem com que as indicações de candidatos por funcionários da empresa sejam cada vez utilizadas. Em algumas organizações há programas específicos de recompensa de funcionários, quando estes indicam candidatos que são contratados posteriormente pela empresa.

Também há um uso crescente da Internet para recrutamento de pessoas. Esse recurso tem se revelado como um intermediador importante entre organizações e candidatos a empregos visto que reduz custo e tempo de recrutamento, possibilitando o armazenamento de grande volume de dados e informações. Ampliam-se os sites de cadastramento de currículos utilizados por empresas de colocação de pessoal, home pages das próprias empresas demandantes dos candidatos e recentemente, cresce a busca de candidatos através das redes sociais.

Hoje em dia existem redes sociais que são direcionadas para contatos profissionais.

Você participa de alguma delas? Se sim, que vantagens você consegue perceber na sua utilização? Proponho que pesquise sobre o assunto.

Para Chiavenato (2002), as empresas, na prática, utilizam-se alternadamente do recrutamento interno e do externo, até porque eles acabam se complementando.

Quando uma vaga é preenchida por um funcionário através de um processo de recrutamento interno, essa movimentação acaba gerando uma nova vaga, que muitas

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vezes precisará ser preenchida por um recrutamento externo. Conforme esse autor, em função das vantagens e desvantagens de cada um desses tipos de recrutamento, as empresas têm optado por utilizar o recrutamento misto, que utiliza tanto fontes internas quanto externas. Contudo, Chiavenato (2002) indica três alternativas de utilização do recrutamento misto: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal não considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo.

c) Recrutamento externo e interno, simultaneamente. É o caso

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em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformação de recursos humanos. Uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.

(CHIAVENATO, 2002, p.219).

Tão importante quanto o recrutamento é a seleção de pessoas. Como os recursos humanos são o ativo mais importante das organizações, pois são eles que criam o diferencial competitivo dos negócios, a seleção de pessoal precisa ser muito criteriosa para garantir que não hajam falhas no processo que acabem comprometendo as ações posteriores da gestão. Vamos a seguir discutir sobre o processo seletivo, identificando suas técnicas e ferramental.

Seleção de pessoas Você certamente já ouviu falar que selecionar é “colocar o homem certo no lugar certo”, não é mesmo? Você concorda com essa colocação? É claro que ela efetivamente é verdadeira, até porque, conforme Chiavenato (2002), o papel da seleção de pessoas é identificar entre aqueles candidatos recrutados os que são mais adequados para desempenharem os cargos da empresa.

te, é natural que também difiram no comportamento, na forma de perceber a realidade, de aprender e de atuar. Na seleção de pessoal se estabelece um processo de comparação e decisão, que deve envolver a área de seleção e o órgão requisitante da vaga.

Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação de candidatos aprovados no processo de comparação.

Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (presta-

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Como as pessoas diferem individualmente, tanto física quanto psicologicamen-

ção de serviço pelo órgão especializado).

(CHIAVENATO, 2002, p.226)

Em boa parte das organizações, cabe, aos profissionais da Gestão com Pessoas, ________________________ o papel fundamental de planejar o processo de seleção de pessoas, definindo os mé- ________________________ todos e as técnicas específicas que serão utilizadas, com base no perfil profissional. O ________________________ objetivo é identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA - necessários ________________________ ao ocupante do cargo. Além disso, cabe ao gestor de RH conduzir o processo e inter- ________________________ pretar os resultados obtidos, gerando um parecer sobre cada candidato aprovado, que ________________________ irá subsidiar a tomada de decisões por parte do órgão demandante da vaga. A quanti- ________________________ dade de etapas do processo seletivo e como serão sequenciadas dependerão sempre ________________________ da situação da vaga no mercado, das políticas de RH da organização e principalmente ________________________ da natureza e do nível do cargo a ser preenchido. ________________________ Existem vários métodos de seleção que são utilizados para colher informações ________________________

sobre os candidatos. Se você já participou de alguma seleção em empresa, deve ter ________________________ pelo menos se submetido a alguns deles - testes psicológicos, entrevista, dinâmica ________________________ de grupo, testes práticos etc, não é mesmo? O que mais lhe chamou atenção nesse(s) ________________________ processo(s) a que se submeteu?

Para Bohlander (2005), independente dos métodos que sejam utilizados, o profissional de RH precisa realizar um processo ético, que respeite a confidencialidade, a privacidade e os requisitos legais necessários ao processo seletivo. É imprescindível também gerar informações que sejam confiáveis e válidas, que possam ajudar a prever o futuro, o desempenho que o candidato terá na situação real do trabalho, a partir do desempenho apresentado na situação experimental do processo seletivo.

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Tornando mais clara essa discussão, para Milkovich (2000), A validade de uma informação obtida no processo de seleção é o quanto as evidências confirmam as previsões nela contidas.[...] Confiabilidade é a consistência com que as informações do processo de seleção refletem as características do indivíduo.[...] (MILKOVICH, 2000, p.212)

Assim, por exemplo, se um candidato apresenta um bom desempenho num teste psicológico de atenção concentrada, significa que o mesmo tem essa habilidade e que será capaz de desenvolver atividades que requeiram concentração no ambiente de trabalho, com um bom padrão de qualidade. Isso só será possível se este ferramental de teste que foi utilizado no processo seletivo apresentar essas duas características - validade e consistência.

Tomando-se os cuidados acima referidos, pode-se optar por vários métodos de seleção. Um deles, a análise curricular, faz parte de todos os processos seletivos, embora, por si só, não seja suficiente para ter uma visão real de cada candidato, sendo necessário combiná-lo com outras técnicas, como entrevista, dinâmica de grupo etc.

Ao analisar currículos, os gestores de RH devem ser capazes de identificar a competência profissional do candidato, explicitada através das experiências profissionais, os conhecimentos adquiridos através da formação e cursos realizados e seus interesses,

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normalmente descritos no item Objetivo, que consta do currículo, verificando se são compatíveis com a vaga.

O selecionador de pessoas pode valer-se também de testes escritos, que avaliam conhecimentos específicos ou habilidades como redação, ou testes práticos, que têm a capacidade de avaliar adequadamente as habilidades dos candidatos. Já os testes psicológicos representam um ferramental cuja aplicação só pode ser legalmente realizada por Psicólogos habilitados e podem ser utilizados para avaliação psicológica (identificação do potencial intelectual, de habilidades específicas como raciocínio numérico ou verbal, atenção etc, aspectos da personalidade), comparando-se os resultados, com o perfil psicológico traçado para a vaga.

A entrevista também está sempre presente nos processos seletivos. Nada substitui o “olho no olho” que esta técnica proporciona. É a oportunidade mais direta de estar com cada candidato e deve ser aproveitada para coletar a maior quantidade possível de informações sobre o mesmo e esclarecer dúvidas que tenham surgido nas outras etapas do processo seletivo. Entretanto, requer muita habilidade relacional e maturidade emocional do entrevistador, que deverá policiar-se para que seus aspectos subjetivos não interfiram na avaliação que está fazendo e também cuidados técnicos na escolha e condução das perguntas, que devem ser claras, não induzirem respostas por parte do candidato e serem direcionadas para identificação do perfil da vaga. Quanto ao método, as entrevistas podem ser estruturadas, envolvendo perguntas padronizadas, definidas previamente com base na análise do cargo, ou não-dirigidas, quando o candidato tem liberdade de responder às perguntas abertas que lhe são feitas, ou situacionais, que utilizam a apresentação ao candidato de um incidente hipotético ao qual ele terá que responder sobre qual seria sua reação nessa situação, ou podem ser entrevistas comportamentais, também chamadas de entrevistas por

leção porque focalizam as situações reais de trabalho pelas quais passou o candidato, inquerindo-o sobre como reagiu a elas. Por exemplo, “conte-me como você se sentiu ao demitir um funcionário específico”.

Outra técnica que tem utilização crescente nos processos de seleção é a dinâmica de grupo, pela sua possibilidade de avaliar o comportamento do candidato diante de situações sociais e profissionais que requerem habilidades de relacionamento em grupo. Através da vivência de situações que se assemelham às situações reais de trabalho, pode-se verificar a presença ou não de habilidades comportamentais como cooperação, iniciativa, flexibilidade, comunicabilidade, etc ou habilidades técnicas como capacidade de negociação, liderança, administração de conflitos, dentre outras.

Além da dinâmica de grupo, podem ser utilizadas outras técnicas como simulação de papéis profissionais ou jogos de empresa, com o intuito de identificar habilidades.

A captação e seleção de candidatos on-line tem sido uma alternativa moderna, que tem avançado muito nos últimos anos. As ferramentas podem ser utilizadas em

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competências. Estas últimas têm sido bem utilizadas por profissionais da área de se-

praticamente todas as etapas do processo seletivo, visando ampliar sua eficiência e efetividade. Envolvem uma série de softwares e tecnologia para recepção e análise de currículos, avaliação das qualificações tomando por base os requisitos mínimos exigidos para o cargo, entrevistas estruturadas e testes de diversos tipos (conhecimentos, habilidades, inventários de personalidade, simulações, etc). Na escolha por uma ferramenta on-line deve-se levar em conta o que a tecnologia pode oferecer e sua capacidade para coletar, analisar e gerenciar os dados.

Se a aplicação dos métodos e técnicas seletivas requer cuidados técnicos para evitar vieses que possam comprometer o desempenho ou os resultados que o candidato irá apresentar em cada etapa, o processo de avaliação do candidato é ainda mais complexo e delicado.

Conforme Gil (2007), a tarefa de avaliação requer mais que “uma simples análise de dados”, é preciso saber interpretar todo o material coletado no processo, separando o que é relevante, confirmando percepções e informações similares que aparecem nas diferentes técnicas e identificando os indicadores de características pessoais do candidato, comparando tudo isso com as necessidades do cargo, para ter uma margem significativa de segurança, na indicação ou contra indicação do candidato para contratação na vaga.

Agora vamos falar um pouco da avaliação dos resultados do processo de provimento de pessoas, ou seja, como avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade do processo.

Avaliação dos resultados de recrutamento e seleção de pessoas A avaliação da Gestão com Pessoas deve ser realizada utilizando-se os mesmos modelos de avaliação das outras áreas da empresa, considerando que a área consome recursos como tempo, dinheiro, materiais e pessoal alocados às atividades. Assim, na análise da gestão é preciso estimar o custo x benefício das atividades de recrutamento e seleção.

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Para Bohlander (2005), [...] às vezes é difícil determinar se os esforços de uma empresa para localizar talentos promissores são efetivos e/ou eficientes em termos de custos. Há, entretanto, várias medidas que os gerentes podem tomar para maximizar a probabilidade de sucesso: calcular índices de retorno sobre as fontes de recrutamento, treinar recrutadores organizacionais e realizar previsões de empregos realistas.

(BOHLANDER, 2005, p.89)

Um índice de retorno pode ser calculado através de uma porcentagem simples.

Tomemos, por exemplo, o índice de retorno de candidatos encaminhados para seleção, oriundos de uma fonte específica de recrutamento. Se uma determinada fonte de recrutamento tivesse encaminhado 50 candidatos e destes apenas 13 fossem encaminhados para seleção após triagem inicial, teríamos um índice de retorno equivalente a 26%. Considerando os custos do recrutamento, talvez esse fosse um índice muito baixo que merecesse uma avaliação maior quanto à utilização dessa fonte de recrutamento específica, você entende?

Com relação aos custos do recrutamento, pode-se obter um custo médio con-

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siderando-se o somatório de cada investimento no processo (publicidade, comunicação, serviços contratados, valor/homem hora dos profissionais envolvidos na atividade), dividido pela quantidade de pessoas contratadas.

Outro fator a ser considerado é a necessidade de dispor de recrutadores qualificados. A segurança e o comportamento dos recrutadores têm forte impacto sobre os candidatos, que podem ter impressões positivas ou negativas sobre eles e também têm impactos no relacionamento que se estabelecem com os gerentes de linha, na organização, já que ambas as partes precisam estar alinhadas quanto ao que o cargo exige e o que se vai buscar de candidatos.

Os custos do processo de seleção obviamente são variáveis de acordo com o sistema adotado, mas incluem normalmente gastos similares aos do processo de recrutamento: despesas com materiais, comunicação, pessoal que realiza o processo etc.

Além disso, podemos pensar num índice de retorno para a seleção de pessoas, que de modo geral é utilizado pelas organizações para medir a efetividade do processo.

Segundo Chiavenato (2002, p.253), pode-se estimar um quociente de seleção, para se medir a eficácia da provisão, que corresponde ao “resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de pessoas submetidas às técnicas de seleção”.

Finalizando nossa aula, é importante chamar a atenção que o processo de provisão, para ser bem sucedido, deve ser flexível, adaptável às necessidades da organização e ao mercado de trabalho, ágil e descentralizado, de forma a permitir a parti-

talentos que serão agregados à organização.

Quando nos encontrarmos, na próxima aula, vamos falar de outro processo da Gestão com Pessoas: o processo de aplicação ou agregação de pessoas, que envolve a integração de novos funcionários, o desenho dos cargos a serem desempenhados e a avaliação de desempenho das equipes de trabalho.

Aguardo você!

SÍNTESE Na aula de hoje você foi apresentado ao processo de provisão de pessoas, que envolve a pesquisa e a análise do mercado de trabalho, o recrutamento e a seleção.

Entendeu como funciona a relação entre mercado de trabalho x mercado de recursos humanos e como essa relação direciona as práticas de recrutamento e seleção. Apren-

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cipação e o envolvimento dos gerentes de linha, responsáveis pela escolha final dos

deu que a função do processo de recrutamento é captar candidatos com potencial para a seleção de pessoal, conheceu os diversos tipos de recrutamento, as técnicas e métodos utilizados no recrutamento e seleção. Tenho certeza que agora, ao final da aula, você é capaz de compreender o processo de provisão de pessoas e identificar formas para avaliar os resultados do recrutamento e seleção.

________________________ ________________________ QUESTÃO PARA REFLEXÃO ________________________ ________________________ Infelizmente é comum as empresas não informarem ao candidato reprovado ________________________ no processo seletivo os motivos de sua reprovação, deixando-o sem um feedback fun- ________________________ damental para seu processo de crescimento profissional. Isto caracteriza uma postura ________________________ não ética. O que fazer para transformar essa prática, tornando-a mais humanizada? ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ SANTOS, Julio Cesar. Transformações no Trabalho: da mão-de-obra ao capital ________________________ humano – O que faz diferença para uma organização? São os recursos financeiros? ________________________ Suas instalações e equipamentos? Ou a tecnologia? Disponível em: <http://www. ________________________ rhevistarh.com.br/portal/?p=4015>. Acesso em 05 janeiro 2012. ________________________ FANTONI, Sabrina. Elancers: a solidez de uma gigante de 37 funcionários. Disponível ________________________ em: <http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=5896>. Acesso em 05 janeiro 2012. ________________________ ________________________ REVISTA MELHOR GESTÃO DE PESSOAS. A procura ainda não terminou: economia ________________________ aquecida e pouca gente qualificada mantêm mercado de recrutamento e seleção ________________________ com muitos desafios a enfrentar. Disponível em: <http://revistamelhor.uol.com.br/ ________________________ textos/282/a-procura-ainda-nao-terminou-224024-1.asp>. Acesso em 05 janeiro ________________________ 2012. ________________________

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SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antônio C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Os primeiros erros são de quem os comete. Os demais são de quem os permite.” Thomas Fuller

Olá!

Nas aulas anteriores desta disciplina, você estudou sobre os processos de agregação, aplicação, recompensa, desenvolvimento e manutenção de pessoas, que compõem os subsistemas da área de Gestão com Pessoas. Nesta aula, falaremos sobre o processo de Monitoramento de Pessoas, um subsistema de RH que se interliga e se utiliza dos dados dos demais subsistemas, cuja importância é garantir que as empresas estabeleçam e adotem meios de monitoramento dos seus recursos humanos, de forma democrática e transparente, atendendo às necessidades de informação sobre RH da própria empresa e às necessidades de informações dos seus empregados e demais

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AULA 04 - MONITORANDO PESSOAS

parceiros, através dos bancos de dados, dos sistemas de informações gerenciais e do balanço social. Nesta aula, discutiremos sobre as necessidades de informações sobre RH, sobre a concepção e implantação dos sistemas de informação que dão suporte à tomada de decisões sobre as pessoas na organização e sobre o balanço social, que evidencia a responsabilidade social da organização e os investimentos realizados com pessoal. Ao final desta aula, você será capaz de descrever o banco de dados, os siste- ________________________ mas de informações gerenciais de RH e descrever o balanço social das organizações. ________________________ Preparado(a) para começarmos?

Necessidades de informações sobre RH Para alcançar seus objetivos, as organizações não podem operar na base da improvisação ou sem contar com informações seguras sobre como funcionam seus processos, se seu planejamento e suas estratégias são seguidos a contento. Também não podem deixar que o comportamento organizacional ocorra de forma casual. É preciso que haja intencionalidade e racionalidade no comportamento das pessoas dentro da organização, para garantir que o planejamento seja adequadamente executado, a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

Assim, um processo importante na área de Gestão com Pessoas é o Monitoramento de Pessoas. O sentido dado à palavra monitoramento, aqui, não é o de controle coercitivo ou fiscalização das pessoas, que impõe o cumprimento fiel de regras e regulamentos, mas sim o sentido de autocontrole e autonomia, para que possam cooperativamente e deliberadamente contribuir para o sucesso organizacional. O processo de monitoramento de pessoas está relacionado com a forma como os objetivos organizacionais são alcançados através do desenvolvimento das atividades das pessoas que compõem o quadro da organização.

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O controle ou monitoramento visa o ajuste das operações aos padrões que foram determinados previamente, apontando, nesse processo, as falhas e os erros, para que possam ser retificados e/ou sanados. Para Chiavenato (2002), é um processo cíclico e repetitivo, composto de uma sequência de quatro etapas: 1. Estabelecimento de padrões.Os padrões representam o desempenho desejado. São critérios ou balizamentos arbitrários que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável[...];

2. Monitoração do desempenho.É a etapa do controle que acompanha e mede o desempenho. Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o andamento das coisas. Para se controlar um desempenho torná-se necessário conhecê-lo e obter informação suficiente a respeito dele.[...];

3. Comparação do desempenho com os padrões desejados.Obtida a informação sobre o desempenho ou resultado, a próxima etapa do controle é compará-la com os padrões desejados. [...] O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar os desvios ou variações e se esses desvios ou variações estão dentro dos limites de tolerância[...];

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4. Ação corretiva.As variações, erros ou desvios, além dos limites de tolerância, devem ser corrigidos, para que as operações funcionem dentro da normalidade. A ação corretiva visa colocar as coisas dentro dos padrões e fazer como que aquilo que é feito seja exatamente como se pretendia fazer [...]

(CHIAVENATO, 2002, p.559-560)

As organizações se utilizam de vários meios para realizar o controle das situações e das pessoas, dentre eles, a hierarquia de autoridade, que prevê a obediência dos profissionais a seus superiores hierárquicos, a definição de regras e procedimentos, que devem ser comunicados a todos na organização, para que possam ser seguidos, e os sistemas de informação, dentre outros meios.

Entretanto, os gestores de RH devem preocupar-se com a quantidade e a natureza dos controles que são construídos, de forma a garantir que não sejam tão rigorosos e inflexíveis a ponto de cercearem a liberdade e a autonomia das pessoas, a ponto de causarem uma reação natural de rejeição ou boicote. Para Chiavenato (2002), O ideal é construir formas de controle que sejam construtivas e que conduzam as pessoas de forma livre e sadia para os objetivos propostos pela organização e que permitam espaço para o alcance dos objetivos individuais e a satisfação das expectativas pessoais. (CHIAVENATO, 2002, p.563)

para monitorar o comportamento das pessoas, veremos que esses controles estão intrinsecamente relacionados aos pressupostos sobre a natureza do ser humano contidos nas Teorias X e Y propostas por McGregor, que estudamos na aula 2 desta disciplina. Quando verificamos a existência de controles rígidos, que envolvem vigilância, disciplina, limitações e restrições acerca do comportamento a ser adotado pelas pessoas, descritos sob a forma de regras e procedimentos etc., estamos diante de um pressuposto da Teoria X de McGregor, que preconiza que os indivíduos, por natureza, não gostam de trabalhar e que, por isso, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que possam atingir as metas organizacionais. Normalmente nesse caso, o controle é centralizado na área de RH.

Mas se o pensamento, de maneira inversa, considerar os pressupostos da Teoria Y de McGregor, de que as pessoas demonstram auto-orientação e controle e responsabilizam-se e comprometem-se com objetivos, veremos na organização um formato de

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Se pensarmos um pouco mais nos controles estruturados pelas organizações

controle descentralizado, que dá margem aos gerentes de monitorarem seus subordinados de forma democrática e participativa.

Para que os gerentes de linha possam tomar decisões adequadas quanto ao seu pessoal, a área de Gestão com Pessoas precisa cercar-se de um sistema de informações sobre RH bem desenhado. Quanto mais completas e oportunas sejam as informações, maior será o grau de segurança na decisão a ser tomada. Antigamente, os sistemas de RH eram centralizados, privativos da área de RH. Hoje, esses sistemas são compartilhados com os gerentes de linha e já permitem também aos empregados tomarem conhecimento sobre seu próprio desempenho e sua situação na empresa.

A base de todo sistema de informação é o banco de dados, sobre o que falaremos a seguir.

Banco de dados e sistemas de informações gerenciais Os avanços da tecnologia da informação permitiram que chegássemos a um momento atual, onde o uso da tecnologia permeia praticamente todas as atividades humanas e empreendimentos geridos pelos homens. Só para efeito de exemplificação, podemos citar: os terminais de computadores das redes hoteleiras ou dos aeroportos, que são utilizados pelos turistas para obter informações sobre serviços oferecidos e informações turísticas; os terminais de bancos, que fornecem informações ou dão acesso a seus clientes sobre várias transações bancárias; empresas de RH, que se utilizam de recrutamento on-line, com uso da internet; faculdades que adotam o EaD num ambiente virtual etc. Se fossemos criar uma lista de exemplos, ela não acabaria, tamanha é a diversidade de fins e a quantidade dessa utilização da tecnologia da informação, não é mesmo?

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Fonte: Microsoft clipart

Antes de falarmos dos bancos de dados e dos sistemas de informação, é preciso fazer uma distinção entre o que é dado, informação e comunicação. Qual lhe parece ser a diferença entre cada um deles?

Um dado representa apenas um registro, um índice, alguma coisa que é passível da interpretação - muitas vezes, subjetiva - de alguém que se utiliza dele. Isolados, os dados em si têm pouco valor para a tomada de decisão. Mas, quando são armaze-

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nados, classificados e relacionados entre si, transformam-se em informação, pois ganham significado e podem servir à comunicação.

Um banco de dados é um meio de armazenamento de informações para uso posterior, que dá suporte a infinitas decisões empresariais. Chiavenato (2002) cita dois exemplos interessantes de instituições que se utilizam de bancos de dados: o Serasa, que possui o maior banco de dados de informações econômico-financeiras e cadastrais do país, e o IBGE, que fornece informações sobre censos, estudos estatísticos, estudos geográficos e outras informações sobre população e economia do Brasil. São exemplos significativos de dois grandes bancos de dados e sua abrangência e importância para tomada de decisões.

Em sua opinião, um sistema de informações precisa ser complexo e informatizado, para fornecer suporte às decisões empresariais? Como fariam as pequenas e médias empresas para valer-se de uma solução dessa natureza?

Segundo Milkovich (2000), Um sistema de informações de recursos humanos (SIRH) é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e características da unidade da organização.

O SIRH não precisa ser complexo nem informatizado. Ele pode ser informal como o livro de ponto e a folha de pagamento de uma pequena butique ou restaurante, ou extensivo e formal como os centro de processamento de dados das grandes indústrias, bancos e órgãos governamentais. (MILKOVICH, 2000, p.505)

fornecer informações válidas e confiáveis demandadas pelos interessados, gestores e funcionários, para apoiar suas decisões.

Na área de Gestão com Pessoas, que é responsável por vários processos, como você já aprendeu nesta disciplina, um sistema de RH precisa ser composto por vários bancos de dados que se relacionem logicamente entre si, por meio de um programa específico capaz de atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios. A tendência atual desses sistemas é que seu processamento seja descentralizado em redes de microcomputadores integradas, que permitem independência e autonomia aos seus usuários para acesso ao banco de dados corporativo.

Os sistemas de RH normalmente fornecem informações e mantêm cadastros para efeito de acompanhamento das diversas atividades que compõem os subsistemas de RH: dados pessoais, folha de pagamento, frequência, férias, remuneração, incentivos salariais, cargos e funções, benefícios, currículos de candidatos a emprego, treinamentos realizados, negociações trabalhistas etc.

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Qualquer que seja o sistema de informação sobre RH, seu propósito será o de

Para Milkovich (2000, p.506-507), os sistemas de informação de RH agregam valor em três dimensões: na comunicação, que se “refere à forma como a informação chega e sai do sistema”, em que se utilizam aplicações que têm uma abordagem local e uma mídia única, como uma planilha, ou se utilizam mídias múltiplas para se comunicar, como os sistemas, por exemplo, de recrutamento on-line; na mudança que produzem nos custos envolvidos com as atividades de RH, normalmente reduzindo ________________________ custos com relação à coleta de informações e emissão de documentos, como contra- ________________________ cheques etc.; e no cálculo, que “tem a ver com a maneira como a informação é proces- ________________________ sada e como o usuário se relaciona com ela”, se o sistema permite a parametrização de ________________________ informações atuais para cálculos relativos ao momento presente, se consegue fazer ________________________ projeções de dados atuais, se fornece interfaces amigáveis para identificação de ten- ________________________ dências.

Milkovich (2000) traz alguns exemplos interessantes: A experiência da Compaq Computer Company é ilustrativa. Antes de informatizar suas atividades de distribuição de relatórios, os administradores de RH da empresa distribuíam 600 deles a 150 destinatários. Depois da informatização, estes números saltaram para, respectivamente, 7.200 a 600, obtendo uma economia de cerca de 48 mil dólares por ano em comparação com o antigo sistema manual. Na rede Westin Hotels, a integração informatizada gera uma economia de mais de 100 mil dólares no processamento dos pagamentos e eliminou sete cargos de período integral. (MILKOVICH, 2000, p.506-507) Embora não se tenha uma fórmula única para estruturar um SIRH, alguns autores concordam que a primeira etapa e a mais importante é a especificação das características do sistema. Isso inclui a definição sobre quais serão os usuários-alvo, as decisões às quais o sistema dará apoio, bem como o tipo e a quantidade de dados a serem coletados, a fonte de coleta, a periodicidade dessa coleta, dentre outros aspectos. A segunda etapa envolve a estruturação negocial do sistema e diz respeito a definições sobre como se dará o acesso e a sua atualização, responsabilidades dos envolvidos etc. A seguir, será elaborado o projeto técnico, que engloba

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a programação e desenvolvimento da solução de TI mais adequada. O projeto do sistema deve levar em conta também as características culturais da organização e o perfil dos usuários. Com o projeto desenvolvido, será a vez de testar sua eficácia, através de teste em uma amostragempiloto, para efeito de avaliação do sistema e da identificação de melhorias que se façam necessárias, antes da sua implantação.

Assim como ocorre com todos os sistemas, são três os componentes principais de um SIRH: a entrada de dados, o processamento dos dados e as saídas decorrentes do processamento.

O processamento dos dados exige a presença de insumos (entradas), para fornecer as informações que são necessárias à tomada de decisões (saídas) e envolve a classificação, o armazenamento e o tratamento dos dados cadastrados. As entradas podem vir do ambiente externo da organização e ser oriundas do mercado de trabalho, dos concorrentes ou de empresas parceiras, de agências reguladoras etc., ou podem ser decorrentes do próprio ambiente organizacional, das decisões gerenciais que são adotadas, como: cargos e salários definidos, tamanho do quadro de pessoal, benefícios concedidos etc.

Segundo Milkovich (2000), há uma tendência crescente de utilização de redes no processamento e manutenção dos dados do SIRH. Diferente das décadas de 80 e 90, quando os dados eram armazenados em grandes computadores centrais, chamados mainframes, na atualidade, a manutenção do sistema requer uma solução mais prática: a utilização da Intranet, uma rede interna da empresa. Pode-se, ainda, adotar o armazenamento dos dados em um com-

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putador central que integre as informações de todas as áreas da empresa, cada uma delas com seu sistema de informações e que funcione como um servidor de dados a vários terminais, que serão acessados pelos usuários para leitura ou inserção de novos dados, conforme você pode ver na Figura 1, a seguir.

Figura 1 - Sistemas de informação de RH em “redes”

Fonte: Milkocich (2000, p.512)

zadas pelos profissionais de RH. Grandes empresas possuem sites na rede onde profissionais podem receber informações sobre abertura de vagas de emprego e até cadastrarem seus currículos, com vistas a participarem dos processos seletivos para essas vagas. Sites comerciais também oferecem serviços de RH, como recrutamento on-line, treinamento e consultoria.

As saídas do sistema, decorrentes do processamento dos dados, são o aspecto mais visível: gráficos, relatórios, formulários com informações de diversos tipos, todos atendendo às necessidades de informação previamente identificadas pela empresa.

Mas, como evitar a exposição das informações e das pessoas? Como garantir a privacidade e a segurança dos dados?

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Além disso, a Internet pode fazer parte da rede e apoiar várias atividades reali-

Estas têm sido as grandes preocupações vinculadas às soluções modernas de armazenamento e acesso de dados dos sistemas de informação automatizados.

As informações do SIRH são de estrita responsabilidade da área de Gestão com Pessoas. Cabe aos profissionais de RH o cuidado com a privacidade dos dados e com o acesso às informações.

Você tem alguma sugestão nesse sentido?

Vários especialistas, segundo Milkovich (2000), recomendam alguns cuidados que precisam ser observados para garantir a privacidade e segurança das informações, dentre eles:

adoção de decisões administrativas envolvendo a definição e o treinamento dos usuários, inventário dos equipamentos, definição de procedimentos para resguardar o sistema nas situações de quedas de energia; utilização de procedimentos de segurança física, como controle de acesso aos computadores pessoais, de disquetes e armazenamento; adoção de procedimentos de segurança da informação, como utilização de senhas para acesso a disco rígido e disquetes, documentação dos aplicativos que são utilizados, realização de backup e precauções de segurança da rede.

A forma como o sistema de informações é projetado, conforme você perceberá observando a Figura 2, a seguir, pode oferecer informações que servem para tomada de decisões para todos os níveis da organização: nível institucional, nível intermediário e nível operacional.

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Figura 2 - Sistemas de informações gerenciais

Fonte: Chiavenato (2002 ,p.571)

Na Figura 2, você verifica que as informações que podem ser utilizadas por todos os níveis da organização se constituem no Sistema de Informações Globais e aquelas que são utilizadas pelos gerentes, nos níveis institucional e intermediário, se constituem no Sistema de Informações Gerenciais.

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Por tudo que falamos até aqui sobre os sistemas de informação, espero que tenha compreendido que, para ser funcional, a ênfase do sistema deve ser colocada na necessidade das informações essenciais para a tomada de decisões e não no uso em si das informações. A partir dos bancos de dados sobre pessoal, pode-se construir um sistema de informações de RH que possa municiar, com informações consistentes, as decisões dos gerentes de linha, que são a instância primeira na gestão das pessoas dentro das organizações.

Na seção seguinte, vamos discutir sobre um tema bastante atual, o Balanço Social, um documento construído a partir do monitoramento realizado das ações e dos investimentos que a empresa faz para benefício dos empregados e para patrocinar projetos sociais que apoiem a comunidade onde está inserida.

Balanço Social Tenho certeza de que você sabe o que significa o Balanço Patrimonial que as organizações elaboram para prestar contas, principalmente aos acionistas sobre o andamento do negócio. Esse documento financeiro e contábil permite que os acionistas identifiquem a adequação da gestão administrativa da organização e se traduz numa avaliação quantitativa, que focaliza receitas, despesas e lucro.

Fonte: Microsoft clipart

E o Balanço Social, você sabe do que se trata?

Considerando que o balanço contábil e financeiro avalia os ativos e passivos

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tangíveis, falta a ele as informações sobre a contabilidade do fator humano, sobre os ativos intangíveis que envolvem a presença das pessoas nas organizações.

Para muitos contadores, as atividades de RH aparecem nos balanços financeiros associados aos custos do negócio ou como despesas extraordinárias que costumam ser alocadas às unidades de negócio. Dessa forma, a área de Gestão de Pessoas, ao longo dos anos, foi vista como um centro de despesas e não como um centro de resultados. De algumas décadas para cá, entretanto, alguns contadores começaram a sugerir a possibilidade de efetuar uma contabilidade de RH, estimando um valor para os ativos humanos, que seria decorrente dos custos realizados para se obter seus serviços, ou seja, identificando-se os investimentos realizados para a execução dos subsistemas de RH - custos de recrutamento, seleção, treinamento etc. - e, a partir daí, atribuindo-se um valor global. Mesmo sendo uma ideia interessante, porque atribuiria um valor a RH da mesma forma como são atribuídos valores para os outros ativos organizacionais, sua mensuração seria complexa. Para alguns, uma forma de mensurar o valor de RH talvez fosse avaliar os resultados das decisões de RH em termos de retorno do investimento, com a utilização de indicadores específicos, mas a dificuldade desse cálculo é que a função RH não gera receitas diretamente.

No bojo dessa discussão, Chiavenato (2002) argumenta que, Embora o social e o humano não possam ser contabilizados em termos de valorização própria ou efeitos diretos, os reflexos de um bom clima organizacional, por exemplo, melhoram resultados através de acréscimos de produtividade e favorecem a conservação de bens patrimoniais. Assim, surge uma interrogação inicial: deverá o balanço social constituir um alargamento do balanço contábil ou deverá ser uma nova e diferente perspectiva afastada da contabilidade tradicional e da sua característica intrínseca de patrimonialidade? (CHIAVENATO, 2002, p.591)

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O Balanço Social traz um conceito de inventário dos ativos sociais, embora não trate de passivos sociais que retratariam os aspectos negativos desses ativos sociais, para se constituir, verdadeiramente, num balanço, na acepção do termo.

Embora não haja uma obrigatoriedade legal no Brasil quanto à publicação do Balanço Social, muitas empresas já percebem que o publicar espontaneamente melhora sua imagem junto a clientes e à sociedade, de modo geral. O Balanço Social evidencia a responsabilidade social da empresa, sua atuação socialmente responsável, as atividades de beneficência que realiza e seu compromisso social com a comunidade ao seu entorno.

O documento do Balanço Social apresenta a situação da organização no domínio social, informando as realizações efetuadas nessa área e o quanto elas interferiram na vida dos seus empregados e dos outros parceiros envolvidos com a organização: acionistas, clientes e usuários, fornecedores, comunidade e até o governo. Assim, é interessante que constem no documento informações que retratem as relações da empresa com esses parceiros sociais. Com relação aos empregados, podem constar informações sobre como é a constituição do quadro de pessoal, sobre remuneração e encargos sociais, participação nos lucros, gastos com saúde, oportunidades de crescimento profissional, promoções etc. No que diz respeito aos acionistas, além de sua constituição e suas características, é interessante apresentar o capital de risco aplicado e os resultados auferidos. As informações sobre a relação com clientes e usuários po-

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dem retratar os níveis de produção e de vendas. Quanto aos fornecedores, pode explicitar sua constituição e suas características, para avaliação do potencial para solvência e rentabilidade da organização. Com relação à comunidade, os impactos provocados pela organização quanto ao desenvolvimento das atividades empresariais e projetos de desenvolvimento sustentável implantados em seu benefício podem ser apresentados.

A eficácia organizacional é obtida quando a empresa consegue atingir seus objetivos e, ao mesmo tempo, ser capaz de atender às necessidades dos seus parceiros.

Agir com responsabilidade social implica a empresa levar em consideração os condicionantes do meio social, político, econômico, desenvolvendo atividades organizacionais que interfiram positivamente na vida dos indivíduos, grupos e comunidade, afetados por essas atividades.

Segundo Chiavenato (2002), a implantação do Balanço Social requer três etapas: 1.Etapa política: é a fase da tomada de consciência por parte da direção da organização quanto à necessidade do balanço social, como um instrumento de relações públicas.

2.Etapa técnica:quando surge a exigência de um sistema de informação social e o balanço social se torna um instrumento válido para isso.

3.Etapa de integração dos objetivos sociais:quando o processo decisorial integra os novos objetivos sociais, como reflexos da idéia

balanço social passa de um mero instrumento de informação - comunicação para um sistema de administração. Os objetivos sociais são tratados com igual força dos objetivos econômicos, afetando o processo de tomada de decisão da organização. (CHIAVENATO, 2002, p.595)

Olhado sob essa ótica, portanto, o Balanço Social passa a ser um sistema de informação dirigido ao público interno e externo à organização. Seu objetivo será o de apresentar indicadores e índices que representem a grandeza das ações relevantes desenvolvidas pela empresa para cumprir com o seu papel social. É uma prestação de contas significativa para seus parceiros.

Chegamos ao final da nossa aula. Estou certa de que você já é capaz de descrever o banco de dados, os sistemas de informações gerenciais de RH e o balanço social das organizações. Como de costume, sugiro que você complemente seus co-

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de responsabilidade social nos diversos níveis da organização. O

nhecimentos através das leituras e referências indicadas.

Na nossa próxima aula, que encerra a nossa disciplina, falaremos sobre o futuro da área de Gestão com Pessoas. Discutiremos sobre o processo de auditoria de RH, dos critérios e métodos de avaliação da área, das pesquisas internas e externas e das macrotendências da Gestão com Pessoas.

Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, discutimos o processo de Monitoramento de Pessoas, que está relacionado com a forma como os objetivos organizacionais são alcançados através do desenvolvimento das atividades das pessoas que compõem o quadro da organização.

Vimos que as organizações se utilizam de vários meios para realizar o controle do comportamento organizacional, dentre eles, a hierarquia de autoridade, a definição de regras e procedimentos e a implantação de sistemas de informação. Discutimos sobre banco de dados e sistemas de informações de recursos humanos (SIRH), vimos que esses sistemas normalmente fornecem informações e mantêm cadastros para efeito de acompanhamento das diversas atividades que compõem os subsistemas de RH, servindo de subsídios para tomada de decisões sobre pessoal nos vários níveis da organização. Falamos sobre os principais componentes de um SIRH e sobre a tendência crescente de utilização de redes no processamento e manutenção dos dados desse sistema. Finalizamos a aula discutindo sobre Balanço Social, documento que apresenta a situação da organização no domínio social, informando as realizações efetuadas nessa área e o quanto elas interferiram na vida dos seus empregados e dos outros parceiros envolvidos com a organização.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO As informações agregam valor à comunicação humana, servindo de base para a tomada de decisões. Quanto mais democratizadas estejam dentro da organização, mais contribuem para a melhoria do relacionamento entre as pessoas, constituindo-se num ciclo virtuoso. Reflita sobre isso.

LEITURAS INDICADAS LINS, João. Mais RH no papel. Disponível em: <http://www.revistamelhor.com.br/ textos/203/artigo221463-1.asp>. Acesso:31 maio.2012.

ZEIDAN, Paula. Entre candidatos e avatares. Disponível em: <http://www. revistamelhor.com.br/textos/246/artigo223293-1.asp.>. Acesso: 31 maio.2012.

SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://www.rh.com.br

________________________ http:revistamelhor.uol.com.br ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ________________________ ________________________ MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

AULA 05– DESENVOLVENDO PESSOAS Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “A performance de hoje é um produto do aprendizado do passado.

A performance de amanhã é um produto do aprendizado de hoje.”

-- Bob Guns

Bem- vindo a nossa aula, aluno(a)!

Pessoas, grupos e organizações se desenvolvem através de um processo contínuo de aprendizagem, que opera mudanças no seu comportamento individual, grupal e organizacional, respectivamente. Esta aula discutirá o processo de Desenvolvimento de Pessoas dentro das organizações. Falaremos sobre aprendizagem e sobre as alternativas de treinamento e desenvolvimento oferecidas aos funcionários, visando melhorar seu desempenho, gerar oportunidades de encarreiramento e elevar, como consequência a performance organizacional. Discutiremos também sobre educação

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corporativa e desenvolvimento de carreira. Ao final da nossa aula, você será capaz de descrever o processo de treinamento e suas principais etapas e de conhecer os métodos de desenvolvimento de pessoas utilizados pelas organizações modernas.

Treinamento de Pessoas O dinamismo do ambiente onde se inserem as organizações modernas tem levado os gestores de RH a concentrarem esforços em ações constantes de educação, treinamento e desenvolvimento de pessoas visando capacitá-las para enfrentar os desafios trazidos pela competitividade. Empresas “antenadas” sabem que o capital humano é seu diferencial competitivo. São as pessoas que adquirem competências, tornam-se capazes de conduzir o negócio, de prestar serviços competitivos e diferenciados.

Todos os processos de desenvolvimento de pessoas estão intrinsecamente relacionados com o processo educacional no seu sentido mais amplo, na sua capacidade de fazer desabrochar todas as potencialidades, todo o talento latente nos seres humanos. Mais do que oferecer conhecimentos e desenvolver habilidades, os processos educacionais permitem ao ser humano aprender a aprender, ou seja, transferir seu aprendizado para outras situações, identificar soluções, apresentar novas ideias, modificar seus hábitos e comportamentos, tornando-se mais eficazes no que fazem.

Na tentativa de esclarecer as atividades de capacitação que são desenvolvidas pela área de Gestão com Pessoas, Gil (2007) apresenta uma conceituação que permite identificar as diferenças entre educação, treinamento, desenvolvimento e seus correlatos: Educação - processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integração individual e social; Educação profissional - aquela que está voltada para o mundo do trabalho, envolvendo processos de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoal;

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Formação - processo que visa proporcionar a qualificação para o desempenho de determinada atividade profissional; Treinamento - conjunto de experiências de aprendizagem de curto prazo visando ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam; Desenvolvimento - conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional.

A Figura 1 reflete essa conceituação trazida por Gil (2007) e nos ajuda a perceber não só a abrangência dessas ações, mas a evolução que proporcionam ao ser humano: o treinamento, que permite o desempenho no cargo, o desenvolvimento, que possibilita a construção de uma carreira e a educação, que abre um leque para a vida.

Você compreende por que é tão importante o processo educacional?

Figura 1 - O processo educacional e a evolução do ser humano

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Fonte: A autora

Vamos falar inicialmente sobre o treinamento de pessoal? Esse termo que é normalmente utilizado nas organizações para identificar os esforços empresariais que são empreendidos visando ampliar as competências ou CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) que são necessárias ao desempenho das tarefas envolvidas no cargo atual.

Conforme Chiavenato (2002, p.497), Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 2002, p. 497)

ao cargo que ocupa. O treinamento tem se tornado vital para o sucesso empresarial por diversos fatores: a tecnologia muda com uma velocidade muito grande e requer treinamento contínuo para que os empregados aperfeiçoem constantemente suas competências e consigam lidar com novos processos e sistemas de trabalho; contribui com o alcance das metas organizacionais, desde que seu conteúdo esteja atrelado ao planejamento realizado; e, na medida em que amplia as competências essenciais necessárias ao negócio, assegura uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.

Muito já se gastou nas organizações com treinamentos que eram modismos ou buscavam acompanhar o que os concorrentes faziam. Esses treinamentos eram inócuos, não alteravam o dia a dia das empresas, não agregavam valor, muitas vezes, nem ao funcionário, que não tinha como aplicá-los no seu trabalho. Isso nos alerta sobre a necessidade de atrelar os programas de treinamento aos objetivos e estratégias da organização.

Conforme Bohlander (2005), o que garante que os investimentos em treina-

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Portanto, o treinamento é um esforço voltado para a adaptação do trabalhador

mento e desenvolvimento causem um impacto positivo no desempenho individual e organizacional é recorrer a uma abordagem sistêmica, que envolve quatro fases: a avaliação das necessidades de treinamento, a elaboração dos projetos e programas de treinamento, a implementação dos programas de treinamento e por fim a sua avaliação.

Na fase 1 - avaliação das necessidades de treinamento é importante que ________________________ gerentes e gestores de RH fiquem atentos aos tipos de treinamentos que serão ne- ________________________ cessários, identificando para quais setores e pessoas serão dirigidos os treinamentos ________________________ e que resultados serão esperados. Para realizar essa identificação, a área de Gestão ________________________ com Pessoas e os gestores de linha podem lançar mão de várias evidências, como por ________________________ exemplo, os índices de produtividade, o número de queixas por parte dos clientes. Se ________________________ os índices de produtividade ficam abaixo do esperado, isso pode ser um indício de ________________________ falta de treinamento ou se, a despeito do treinamento dado, os clientes reclamam do ________________________ atendimento recebido, podemos estar diante de uma situação onde o treinamento ________________________

________________________ ________________________ Para uma completa identificação das necessidades de treinamento, três tipos ________________________ de análise devem ser feitos - análise da empresa, análise da tarefa e análise da pessoa, ________________________ conforme mostrado na Figura 2, a seguir: ________________________ Figura 2 - Avaliação das necessidades de treinamento ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ não foi adequado.

Fonte: (BOHLANDER, 2005, p.137)

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Em primeiro lugar, é preciso identificar as forças mais amplas que podem direcionar as necessidades de treinamento. A análise da empresa avalia o ambiente, as estratégias e os recursos que podem indicar a ênfase a ser dada no treinamento. Nesse nível de análise, mais estratégico, podemos citar alguns exemplos de situações que direcionam o planejamento global do treinamento: mudanças econômicas ou políticas podem requerer a adoção de programas de treinamento; determinadas estratégias organizacionais como a implantação de uma nova tecnologia na produção sempre exigem a necessidade de novos conhecimentos e habilidades; tendências ou características dos recursos humanos, como grande quantidade de profissionais em período de pré-aposentadoria, também direcionam as ações de treinamento.

Observando a Figura 2, você vê que o segundo nível de análise diz respeito às atividades a serem executadas pelos ocupantes dos cargos. A análise da tarefa indica quais são as competências (CHAs) exigidas para sua execução. Muitas vezes nesse tipo de avaliação é necessário revisar as descrições de cargos, adequando-as às mudanças ocorridas no ambiente de trabalho, revendo os requisitos e as competências já identificadas, em conjunto com funcionários qualificados. O resultado dessa etapa permite aos analistas de treinamento a seleção dos conteúdos e dos métodos mais efetivos a serem utilizados para treinamento dos funcionários.

O terceiro nível de análise concentra-se na pessoa e visa determinar quais são os empregados a serem treinados. A análise da pessoa é essencial porque ajuda a em-

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presa a atrelar a oferta de treinamento àqueles que realmente necessitam sanar deficiências no desempenho do cargo. Esse nível de análise ajuda a definir os resultados que serão esperados a partir da realização do treinamento, ou seja, o que os futuros treinandos serão capazes de fazer após o treinamento. Além de reduzir o custo com um treinamento indiscriminado, tem maior efetividade. Entretanto, é importante salientar para você que nem sempre os problemas de desempenho estão atrelados à falta de conhecimentos, habilidades ou atitudes que seriam sanados através da aplicação de um programa de treinamento. Quando o problema de desempenho está vinculado, por exemplo, à baixa motivação do funcionário ou a fatores organizacionais que fogem ao seu controle, outras soluções devem ser buscadas, como uma conversa do gerente com o funcionário sobre o seu desempenho ou com grupos de funcionários para análise dos fatores organizacionais.

Depois de concluída a análise das necessidades de treinamento, a área de Gestão com Pessoas deve concentrar-se na Fase 2 - elaboração do Programa de Treinamento. Para Chiavenato (2002), O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:

O QUE deve ser ensinado?

QUEM deve aprender?

QUANDO deve ser ensinado?

COMO se deve ensinar?

QUEM deve ensinar?

(CHIAVENATO, 2002, p.508)

Esta é, portanto, uma fase de concepção do treinamento que será realizado e engloba pelo menos quatro questões a serem observadas: os objetivos instrucionais, a motivação do treinando para aprender, os princípios da aprendizagem e as características dos instrutores.

Quando falamos em objetivos instrucionais, estamos nos referindo aos resulta-

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ONDE deve ser ensinado?

dos desejados de um programa de treinamento, ou seja, aos conhecimentos, habilidades e atitudes que o profissional deve desenvolver como decorrência do treinamento realizado. Por isso, na descrição dos objetivos instrucionais, são utilizados verbos de ação como conhecer, identificar, realizar, desempenhar, montar, classificar etc.

Você já reparou que sempre que iniciamos cada aula da nossa disciplina, os objetivos instrucionais são descritos na introdução? Volte ao início da aula e reveja os resultados que são esperados de você ao final dela.

Para Milkovich (2000), é importante que os objetivos sejam claros, específicos e passíveis de mensuração. Além disso, esse autor salienta que os objetivos também são mutáveis, assim após a implantação de um programa de treinamento é possível que novas informações venham à tona e sirvam como subsídio para a próxima etapa de análise de necessidades de treinamento que a empresa realizar. A formulação clara dos objetivos instrucionais fornece maior segurança para que se definam os métodos, recursos e formas de avaliação do treinamento.

Outro aspecto a ser observado na programação do treinamento é a capacidade de aprendizagem do treinando. Como identificar se essa capacidade existe antes do treinamento se realizar? Nesse caso, é preciso que seja observada a existência de algumas precondições, como conhecimentos prévios necessários para assimilar o novo conteúdo, experiência, habilidades. Pode-se adotar o uso de pré-testes ou mesmo conversar com o futuro treinando para verificar seu julgamento individual sobre sua capacidade para executar um determinado curso de ação que se relacione com o treinamento a ser realizado.

Entretanto o aspecto mais importante para facilitar o aprendizado, segundo vários autores é a motivação do profissional, sua vontade de mudar comportamentos e melhorar seu desempenho.

Para o gestor de pessoas é sempre importante lembrar que motivação é algo in-

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trínseco e que, apesar dos trabalhadores serem motivados por necessidades comuns a maioria, eles dão importâncias distintas a essas necessidades, em cada momento da sua vida.

Você, por exemplo, o que lhe motiva a aprender nesse momento? O que faz você se empenhar na sua graduação? Provavelmente, há uma forte motivação no sentido de conseguir concluir seu curso superior e ter acesso ao mercado de trabalho, não é mesmo?

Já um profissional recém-formado, que tenha conseguido empregar-se na sua área de atuação, certamente terá o desejo de progredir na sua carreira, estabelecendo metas específicas para esse fim.

Você pode perceber, portanto, a importância do treinador desenvolver algumas estratégias para ampliar a motivação dos treinandos: discutir ou estabelecer metas em conjunto com os indivíduos, utilizar reforços positivos a cada comportamento adequado ao alcance das metas, ter flexibilidade para atender às expectativas individuais, planejar instruções interessantes etc.

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Fonte: clip-arts no Office Online

Além da motivação do aluno, outros fatores devem ser observados pelo instrutor para garantir o aprendizado. Esses fatores estão relacionados aos princípios da aprendizagem: apresentação de um conteúdo que seja significativo para o treinando, que este possa relacionar com o seu dia a dia, organizado de forma a permitir a integração dos assuntos; utilização de exemplos ou modelos práticos, o que possibilita o que é conhecido como modelagem de comportamento, ou seja, a demonstração do comportamento a ser aprendido; oportunidade para praticar as habilidades e os conhecimentos adquiridos no treinamento, o que vai assegurar que as habilidades sejam fixadas e se tornem automáticas; definição de como ocorrerá o aprendizado, se em partes ou do todo, o que requer que o instrutor analise a tarefa a ser ensinada e defina

ao treinando, informando-lhe sobre o que está fazendo certo e o que precisa ser melhorado e reforçando-o através de encorajamento verbal, elogios e recompensas.

Para Bohlander (2005), grande parte do sucesso na aplicação de um treinamento vai depender das habilidades de ensino do instrutor e das suas características pessoais. Além do conhecimento pleno do assunto e domínio da didática, ou seja, da capacidade para repassar o que sabe e facilitar o aprendizado, é desejável que o instrutor consiga adaptar as instruções para permitir que todos possam apreendê-las, que ofereça informações claras e assistência individual a alunos quando necessário, que tenha paciência e tato ao lidar com os alunos, sendo sincero nas suas colocações, que demonstre senso de humor, correlacionando o assunto a histórias engraçadas, que possua interesse genuíno pelo que ensina, o que será percebido pelos alunos, realizando apresentações dinâmicas e vibrantes, capazes de gerar o envolvimento de todos.

A escolha do método de treinamento, conforme Bohlander (2005), é de impor-

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se a mesma poderá ser subdividida para facilitar o aprendizado; e, feedback e reforço

tância crucial para o sucesso da fase 3 - implementação do programa de treinamento. Os métodos escolhidos levam em consideração as necessidades de treinamento identificadas e sua adequação às competências (CHAs) que precisam ser adquiridas pelos treinandos. Para suprir o treinando de conhecimentos e informações de que ele ainda não dispõe, podem-se adotar métodos como palestras ou aulas expositivas, mas, se houver a necessidade de desenvolver habilidades motoras, por exemplo, será mais adequado utilizar simulações e treinamentos em serviço.

Vamos discutir agora sobre os diversos métodos empregados no treinamento de pessoal. Para facilitar o seu aprendizado, vamos dividi-los em métodos de treinamento utilizados para funcionários em cargos não-gerenciais e para gerentes.

São vários os métodos de treinamento para cargos não-gerenciais, entretanto um dos mais tradicionais é o treinamento no local de trabalho (TLT), onde os gestores ou funcionários seniores garantem experiências práticas de trabalho ao treinando, em condições normais, sob supervisão. Além dessa modalidade de treinamento no trabalho, existem outras como rodízio de cargos, onde o funcionário, temporariamente, vai exercer outro cargo, em outra área, a fim de que possa conhecer mais sobre a organização e seus processos de trabalho ou enriquecimento de cargo, quando o funcionário é solicitado a exercer atividades mais complexas, o que levará ao desenvolvimento de novas habilidades.

Embora o TLT traga a vantagem de facilitar o relacionamento entre gestores e funcionários, algumas desvantagens também estão presentes: nem sempre os ambientes de trabalho estão estruturados adequadamente para esse tipo de treinamento, algumas vezes os gerentes não têm habilidades para o ensino ou nem sempre são definidos critérios claros de desempenho para o treinamento.

Os treinamentos para cargos não-gerenciais também podem envolver ações fora do local de trabalho, que normalmente funcionam como complemento ao treinamento no local de trabalho e tem a vantagem de permitir que o treinando possa dedicar sua atenção exclusivamente ao treinamento, sem sofrer as interferências comuns do ambiente de trabalho. São ações de treinamento conhecidas como técnicas

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de classe: aulas expositivas, análise e discussão de vídeos, estudo de caso, simulações, jogos, instrução programada etc.

Chiavenato (2002) salienta sobre a expansão do ensino a distância (EaD) decorrente do avanço da tecnologia da informação e do uso da Internet e das Intranets.

Com as vantagens desse método, as universidades e as empresas cada vez mais estão abandonando as aulas presenciais: para o aluno ou empregado a EaD traz flexibilidade de horário e redução de custos de deslocamento, para a organização é a possibilidade de capacitar pessoas com custos baixos, mantendo a qualidade do processo ensino-aprendizagem.Você é usuário do EaD. Como avalia esse método de ensino?

Chiavenato (2002) relata uma experiência de sucesso atrelada ao uso da tecnologia da informação, [...] A Xerox do Brasil, que tem seis mil funcionários, encontrou na Intranet o espaço ideal para construir um centro de treinamento nacional. Sua rede corporativa tem cursos - alguns tutoriais de programas e tour pela empresa sem mediação de instrutores - para fornecer informações e certificação a parceiros comerciais. A idéia é trabalhar com ensino on-line e com o conceito de compartilhamento de conhecimento. Os primeiros ambientes do site educacional da Xerox são Sala de Estudo, Olimpíada Pessoal e Laboratório de Conhecimentos. Na Sala de Estudo, o funcionário encontra informa-

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ções de todas as áreas da empresa e pode fazer matrículas, cursos e interagir por e-mail ou chats com outros alunos. A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta de gerenciamento de carreira na qual estão disponíveis avaliações de desempenho e de perfil e dicas para adquirir novas competências na empresa. O Laboratório de Conhecimentos abre espaço para cada pessoa estruturar e compartilhar informações de sua bagagem pessoal com outros funcionários e até mesmo montar um treinamento. Além disso, a Xerox tem uma rádio na Intranet, com palestras e perguntas por e-mail. (CHIAVENATO, 2002, p.518-519)

Como os líderes têm papel preponderante nas mudanças organizacionais e na implantação de ações estratégicas, a partir da última década e com o acirramento da concorrência, principalmente, as empresas investem cada vez mais em treinamento para desenvolvimento gerencial. Embora os métodos de treinamento usados para cargos não-gerenciais também se apliquem para cargos gerenciais, há outros que tendem a ser mais adequados.

Bohlander (2005) cita vários métodos de treinamento gerencial no local de trabalho: coaching, que compreende a presença de um treinador, normalmente um gerente mais graduado, que repassa instruções, faz comentários e fornece sugestões ao funcionário; substituições programadas, que preparam o funcionário para assumir o trabalho de gerente, rodízio de cargos e enriquecimento de cargo, ambos já comentados anteriormente, participação em projetos especiais onde será necessário planejar e tomar decisões e participação em reuniões de staff, o que faz com que se torne mais familiarizado com problemas que ocorrem fora da sua área. Quanto aos métodos para treinamento gerencial fora do trabalho, as empresas utilizam-se, dentre outros

presariais no treinamento para gerentes. Esse último método tem ganhado espaço nos treinamentos gerenciais pelo elevado grau de participação que ela requer e pela mobilização dos participantes. Nos jogos gerenciais os participantes têm a tarefa de tomar decisões de todo tipo acerca de uma empresa hipotética, seja em treinamentos presenciais, quanto se utilizando de um computador que foi programado para o jogo.

Falaremos agora da fase 4 - avaliação do programa de treinamento, que completa essa abordagem sistêmica. Cabe ao gestor de pessoas avaliar a efetividade das ações de treinamento, identificando em que extensão esses programas alteraram o padrão de desempenho dos treinandos e ampliaram os resultados organizacionais.

Embora haja uma crença de que é impossível medir todos os resultados do treinamento e poucas são as empresas que realmente se preocupam com isso, Milkovich (2000) apresenta os quatro níveis de critérios de avaliação do treinamento que podem ser utilizados para medir sua eficácia: (1) reação dos treinandos - se eles se sentem bem com o treinamento que foi ministrado; (2) aprendizado - se houve compreensão

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métodos, de seminários e conferências, estudos de caso e jogos gerenciais ou em-

dos conceitos apresentados; (3) mudança comportamental - se aplicam os conceitos aprendidos em seu comportamento e (4) resultados - se as mudanças comportamentais afetam os resultados organizacionais.

Além da eficácia, podemos avaliar a eficiência do treinamento para a organização, considerando o custo x benefício envolvido nesse processo de RH. Nem sempre é fácil para a organização mensurar o retorno que o investimento em treinamento proporciona à empresa, entretanto é crescente a quantidade de empresas que considera os gastos com treinamento como um investimento necessário para dar suporte às mudanças organizacionais.

A partir de agora, na próxima seção, falaremos sobre o desenvolvimento de pessoas, que representa as ações educacionais que proporcionam oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, conforme vimos no início desta aula.

Desenvolvimento de Pessoas Nós vimos até agora a importância que o treinamento de pessoal tem para adequação do homem ao cargo que ocupa, entretanto no enfoque moderno da Gestão com Pessoas isso não é suficiente. As empresas têm identificado a necessidade de produzir ações educacionais mais amplas, voltadas ao desenvolvimento de competências que elevem a capacidade de inovação das pessoas, visando sua maior contribuição para o alcance do sucesso organizacional. Ações que tenham a capacidade de ampliar a formação básica das pessoas e as levem à mudança de antigos hábitos, ao desenvolvimento de novas atitudes, capacitando-as para enfrentarem desafios futuros vinculados ao seu cargo ou a sua evolução profissional dentro da empresa.

Segundo Chiavenato (2002), o que predomina atualmente nas organizações é o conceito de que o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve ser um processo sistemático e contínuo, o que tem levado, desde o final da década de 80, à criação de universidades corporativas, com o objetivo de enfrentar desafios e promover mudanças organizacionais pela via da educação. Meister (1999, apud CHIAVENATO 2002)

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argumenta que as empresas têm se transformado em organizações educadoras por fatores vinculados:

à emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível ao advento e consolidação da economia do conhecimento à redução do prazo de validade do conhecimento ao novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda à mudança fundamental no mercado da educação global

Esse formato de educação corporativa busca, portanto, administrar a capacitação de pessoas, sintonizando-a com as estratégias definidas para o negócio. Nesse esforço, são envolvidos todos os atores participantes da cadeia produtiva da organização e dos relacionamentos que ocorrem como decorrência do negócio: empregados, prestadores de serviços, clientes, fornecedores e até a comunidade local. Para o funcionário, é a oportunidade de administrar de forma proativa seu próprio desenvolvimento profissional, já que ele pode sugerir, em muitos casos, o tipo de treinamento que precisa ou deseja.

________________________ Temos bons exemplos, nesse sentido: ________________________ ________________________ A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Master in Brahma Ad________________________ ministration, no qual investe 800.000 reais atualmente. As aulas e ________________________ treinamentos são ministrados por altos executivos da empresa e al________________________ guns consultores convidados. O BankBoston criou o Boston School, ________________________ que ministra aulas sobre mercado financeiro, contabilidade e de________________________ senvolvimento de competências. O Grupo Accor inventou a Academia Accor, que forma e desenvolve funcionários de todos os níveis. ________________________ E se necessário, leva a escola até os alunos, em qualquer canto do ________________________ país. A Universidade do Hambúrguer da McDonald´s representa ________________________ um investimento de 7 milhões de dólares e tem auditório, labora________________________ tório, biblioteca, videoteca, cozinha para testes e sala de edição de ________________________ vídeo. Recebe pessoal de nível gerencial, empresários do sistema de ________________________ franquia, além de alunos do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e ________________________ Chile. A Caterpillar tem um Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos cobrindo uma área de 3.100 metros quadrados, um com________________________ plexo equipado com estúdios multimídia e softwares especialmente ________________________ criados para o autodesenvolvimento dos funcionários. São essas ________________________ empresas que se colocam acima da média das demais. (CHIAVENA________________________ TO, 2002, p.519-520) ________________________ ________________________ Na atualidade, as empresas ainda se utilizam de dois métodos de desenvolvi________________________ mento de pessoas - a tutoria e o aconselhamento, que tem se mostrado de grande ________________________ eficácia para a evolução profissional. ________________________ A tutoria é dirigida a funcionários que aspiram aos altos cargos da organização ________________________ e recebem assistência e orientação de executivos da cúpula. Normalmente, essa as-

ção, que definem então quais são os objetivos corporativos, as prioridades de desenvolvimento e os padrões requeridos do funcionário. É então designado um tutor ou mentor que proporcionará essa orientação, através de conselhos, críticas e sugestões vinculadas ao objetivo de carreira definido. Esse método é interessante porque proporciona o aprendizado prático, o feedback automático e uma intensa oportunidade de interação dentro da organização, entretanto perpetua os estilos e práticas organizacionais, o que requer uma escolha criteriosa sobre quem será designado como mentor, sua capacidade real de exercer essa função.

No caso do aconselhamento de funcionário, o gerente efetua um aconselhamento voltado para a resolução de problemas de desempenho relacionados com o cargo ou de comportamento inadequado com relação ao ambiente de trabalho, como ausências, atrasos ou insubordinação. É preciso que o gerente identifique corretamente as causas do problema, para que possa funcionar como um facilitador da solução.

Ainda compõe o elenco das ações de desenvolvimento o que é comumente

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censão profissional ocorre com o consentimento de grupos dominantes da organiza-

conhecido como desenvolvimento de carreiras. Carreira é uma sucessão de cargos crescentemente mais complexos e elevados na hierarquia, ocupados por uma pessoa ao longo da sua atuação profissional. Algumas empresas dispõem de programas estruturados de desenvolvimento de carreiras, que incluem ferramentas como: centros de avaliação, onde são realizadas várias técnicas, a exemplo das entrevistas, jogos e simulações e aplicação de testes psicológicos, com o objetivo de identificar o potencial dos funcionários, fornecer-lhes feedback, ajudando-os a estabelecer objetivos e planos de carreira adequados às suas habilidades; serviços de informação aos funcionários sobre a existência de vagas, os mapas de carreira, os planos de sucessão descritos pela empresa, coleção de materiais para o desenvolvimento de carreiras, como CD-ROMs, DVDs e softwares específicos para esse fim.

Com tudo que discutimos nesta aula, creio que você consiga perceber que a área de T&D cada vez mais vem ganhando força nas organizações como um órgão que contribui efetivamente para a mudança individual e grupal, atuando como facilitadora e consultora interna, para apoio ao sistema gerencial. Embora haja uma tendência à terceirização de serviços de T&D, as empresas utilizam-se bastante de monitores internos ou multiplicadores para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, em situações específicas e bases temporárias. Neste contexto, o gestor de pessoas passa a assumir um novo papel, tendo como uma das principais atribuições do seu cargo, a de incentivar seus subordinados a desenvolverem-se, ampliando suas chances de empregabilidade e encarreiramento, dentro ou fora das organizações.

Nossa aula termina aqui, como sempre sugiro que você complemente seus conhecimentos através das leituras e referências indicadas.

Na próxima aula, será a vez de estudarmos sobre o subsistema da área de Gestão conhecido como Manutenção de Pessoas, que envolve as Relações com Empregados e Saúde e Segurança do Trabalho.

Aguardarei você até lá!

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SÍNTESE Hoje discutimos sobre o processo de desenvolvimento de pessoas. Vimos que as organizações modernas necessitam concentrar esforços na capacitação das pessoas, através de ações constantes de educação, treinamento e desenvolvimento, para enfrentar os desafios trazidos pela competitividade. Identificamos as diferenças existentes entre as ações de treinamento, desenvolvimento e educação. Conhecemos vários métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, direcionados a cargos não-gerenciais e gerenciais e falamos sobre universidades corporativas, iniciativas adotadas pelas empresas para sintonizar a capacitação de pessoas com as estratégias definidas para o negócio. Vimos também como as empresas oferecem suporte aos empregados no desenvolvimento de suas carreiras.

Sei que você agora é capaz de descrever o processo de treinamento de pessoas e suas principais etapas e de conhecer os métodos de desenvolvimento de pessoas utilizados pelas organizações.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Considerando a importância da educação para o desenvolvimento individual e

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organizacional, reflita sobre a seguinte afirmativa: todo gerente deve ser um educador.

Fica então o seguinte questionamento, para sua reflexão: como os gerentes podem capacitar-se para tornarem-se verdadeiros educadores?

LEITURAS INDICADAS DE LUCCA, Dum. Voo seguro. Investir na capacitação contínua dos colaboradores é um dos pontos principais da estratégia da TAM para se destacar no mercado.

Disponível em < http://www.revistamelhor.com.br/textos/290/artigo244902-2.asp>.

Acesso em: 30 abr. 2012.

GOMÉZ, Natalia. Acompanhar a nova onda. Escolas promovem mudanças em seus programas de MBA para atender à necessidade das empresas em criar líderes.

Disponível em < http://www.revistamelhor.com.br/textos/292/acompanhar-a-novaonda-253427-1.asp>. Acesso em: 30 abr.2012.

RODRIGUES, Sueli. O grande desafio de alinhar missão, estratégia e competência.

Disponível em:< http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=527>. Acesso: 30 abr. 2012.

SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://www.rh.com.br

http://revistamelhor.uol.com.br

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antônio C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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REFERÊNCIAS

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Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Podemos ter chegado em diferentes navios, mas hoje estamos todos no mesmo barco.” (Martin Luther King)

Olá aluno(a),

Hoje vamos falar de mais um subsistema da Gestão com Pessoas: a Aplicação de Recursos Humanos. Na aula anterior, você aprendeu sobre a importância da captação e seleção de talentos para o sucesso empresarial. Nesta aula, você vai perceber que é igualmente importante integrar os novos funcionários à empresa, através de um processo sistemático de socialização organizacional e avaliar seu desempenho, considerando os requisitos estabelecidos para o cargo que ocupa. Ao final desta aula, você será capaz de conhecer os diversos processos de socialização organizacional, compreender como a modelagem dos cargos afeta as diversas práticas de RH e conhecer mé-

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AULA 06 - APLICANDO PESSOAS

todos e tendências do processo de avaliação do desempenho humano.

Cultura e socialização organizacional. Integração das pessoas As pessoas selecionadas através do processo de recrutamento e seleção, ao serem contratadas e inseridas na organização, precisam orientar-se quanto às atividades que irão exercer, quanto aos direitos e deveres a que estarão sujeitas, quanto ao próprio funcionamento da organização. Por maior que seja a experiência anterior do trabalhador, ao ingressar numa nova empresa, fica sempre uma pergunta no ar: e agora, como lidar com o novo que esta situação representa? Isso envolve questões como: de que forma devo me comportar, a quem me reportar, o que é esperado de mim?

Toda organização tem uma cultura própria. O que isso significa?

Nós conhecemos o significado de cultura como um conjunto de costumes e/ou crenças que caracteriza o comportamento de um povo. Assim, se diz que os brasileiros são desinibidos, os londrinos são disciplinados etc.

Quando falamos em cultura organizacional estamos também falando de um sistema de crenças e valores que define a forma de se comportar de uma organização, que se expressa através de práticas e procedimentos. Esse sistema tem duas finalidades básicas: promover a adaptação da organização ao seu contexto externo e promover a integração interna. Para alcançar esse segundo objetivo é preciso que as crenças e valores sejam compartilhados por todos os funcionários da organização, constituindo-se num modo institucionalizado de pensar e agir, que distingue a organização das demais.

Aí entra o processo de socialização organizacional, definido por Chiavenato (2002) como,

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A maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e os

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possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da or-

integra à sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, para que eles ganização. (CHIAVENATO, 2002, p.260)

Sempre gosto de usar uma analogia para falar da socialização organizacional.

Você sabe o que é picles? Certamente que sim e sei que deve estar pensando logo naquele pepino que fica dentro dos sanduíches, na rede de fast food, não é mesmo?

Entretanto, estou me referindo aos vidros de picles que são vendidos nos supermercados ou em delicatessens. Dentro desses vidros temos uma série de legumes que t têm natureza distinta, textura e sabores distintos in natura, mas que, misturados no caldo ácido e avinagrado que compõe o picles, mantêm sua essência, mas apresentam um mesmo sabor marcante ao final da degustação.

Por que estou falando tudo isso? Porque é assim que acontece com as pessoas ao ingressarem na organização e assimilarem a cultura organizacional. “Ana”, “José”, “Joana” e quem mais tenha ingressado nesse caldo cultural, vão manter suas características pessoais, mas vão agir e sentir de um modo muito parecido dentro da organização.

Você concorda com isso?

Pode parecer que é um processo impositivo por parte da organização, mas na

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verdade é um processo de mão dupla, onde cada uma das partes busca influenciar a outra, em função das suas necessidades e objetivos. A adaptação vai ocorrendo, a princípio, de forma lenta, mas com o passar do tempo, trabalhador e organização vão estabelecendo um relacionamento mais harmonioso.

Segundo Chiavenato (2002) existem vários métodos para promover a socialização: o planejamento do processo seletivo, que pode incluir entrevistas onde sejam repassadas informações sobre a cultura da organização, as atividades desenvolvidas, o estilo da direção etc; a atuação do gerente, que pode estimular o novo empregado com uma tarefa desafiadora, mas ao mesmo tempo, menos complexa, que permita sucesso inicial; a designação de um tutor, normalmente um supervisor, que acompanhe o novo empregado e possa orientá-lo; o gerente pode também designar um grupo de trabalho para promover a socialização do novo empregado; programa de integração, onde é realizado um treinamento intensivo inicial para novos empregados, com o objetivo de aculturá-los às práticas organizacionais.

Os programas de integração são a forma mais utilizada de socialização organizacional e normalmente são desenvolvidos pela área de Gestão com Pessoas, mais especificamente pela equipe responsável pelo Treinamento de Pessoal. Esses programas têm por objetivo fazer com que o novo funcionário assimile valores, normas, procedimentos da organização e passe a apresentar comportamentos que são tidos como adequados à cultura organizacional. Em média, por serem intensivos, duram em torno de 1 a 5 dias, ampliando-se esse período quando realizados para cargos de gerência, que podem durar meses, em função da complexidade do cargo e também normalmente são acompanhados de outras ações como tutoria ou rodízio pelas diversas áreas da empresa.

Os assuntos abordados nos programas de integração versam sobre aspectos

que se desdobram a partir dos valores e crenças organizacionais, direitos e deveres do novo empregado. Ao final da aplicação do programa, é comum apresentar o novo empregado aos superiores e aos colegas de trabalho.

Com relação aos deveres que o novo empregado terá, falaremos, especificamente, a partir de agora, sobre seu desempenho no cargo. O cargo do funcionário é o aspecto que identifica seu vínculo mais direto com a organização. Assim, no processo de aplicação de pessoas, precisamos enquanto profissionais de RH, conceber e/ ou apoiar a empresa no desenho de cargos necessários à consecução dos objetivos organizacionais.

Modelagem de cargos As transformações por que passa atualmente o mundo do trabalho têm se ca-

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vinculados à gestão e ao planejamento empresarial, políticas, regras e procedimentos

racterizado pela redução e/ou extinção de cargos simples, rotineiros, que envolvem uma sequência de atividades controladas, estáveis e padronizadas. Esse desenho de cargos ficou perdido no passado, nos ambientes fabris de antigamente.

Fonte: Clip-art do Office Online

O mundo complexo de hoje em dia requer que as pessoas tenham que resolver problemas de todo tipo, tomar decisões, montar estratégias, redesenhar seus próprios métodos de trabalho, utilizar novas ferramentas para garantir a competitividade empresarial.

Para Bohlander (2005), na busca por uma maior competitividade, as empresas estão se subdividindo em unidades menores, com uma menor hierarquia, maior descentralização para as pontas e para os empregados, o que permite maior independência e flexibilidade para atender ao cliente nas suas demandas e necessidades. Nesse contexto, o objetivo da organização é modelar cargos amplos e flexíveis o suficiente

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para que possa desenvolver-se empresarialmente num mundo em permanente mudança.

Pense naquela situação em que um empregado dizia: “não vou fazer essa tarefa porque ela não pertence ao meu cargo”, “não sou pago para isso”. Isso é completamente inadmissível no mundo de hoje. Primeiro porque o mercado de trabalho favorece que a empresa possa buscar outro profissional, com certa facilidade, para ocupar a vaga de uma pessoa que não atende às expectativas organizacionais, segundo porque a modelagem de cargos é desenvolvida para possibilitar motivação e desafios aos ocupantes de cargos.

Segundo Bohlander (2005), Um cargo é composto por um grupo de atividades e deveres relacionados. Em termos ideais, os deveres de um cargo compreendem unidades naturais de trabalho similares e relacionadas. Eles devem ser claros e distintos com relação a outros cargos, para minimizar desentendimentos e conflitos e permitir que os funcionários identifiquem o que se espera deles.[...] Diferentes cargos com deveres e responsabilidades semelhantes podem agrupar-se em uma família de cargos para fins de recrutamento, treinamento, remuneração ou oportunidades de progresso. (BOHLANDER, 2005, p.30)

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Na aula 04, quando falamos sobre o processo de Agregar Pessoas, discutimos a importância da descrição de cargos para a identificação do perfil profissional que serve como base para o recrutamento e seleção de profissionais. Toda descrição de cargo contém as tarefas, os deveres e as responsabilidades de um cargo específico a ser desempenhado, por isso é um documento essencial para todos os processos da área de Gestão com Pessoas: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação do Desempenho, Gerenciamento da Remuneração.

Entretanto, para que um cargo seja descrito, é preciso inicialmente que se faça uma análise de função, que é uma coleta de informações e de avaliações sobre uma determinada função, com o objetivo de identificar os requisitos essenciais de um cargo, aprimorando como consequência o desempenho da empresa.

De modo geral, essas descrições de cargos são realizadas por analistas da área de RH vinculados ao departamento que cuida de Cargos e Salários e se utiliza de vários métodos de coleta, como entrevistas aplicadas aos ocupantes do cargo em questão e seus gerentes, questionários, observações das atividades dos funcionários e registros diários elaborados por estes mesmos funcionários, por certo período de tempo.

Segundo Milkovich (2000), um analista de RH deve dar ênfase na coleta de três tipos de dados: dados sobre as tarefas, que descrevem minuciosamente as atividades desenvolvidas, sua frequência, tempo de duração, periodicidade, experiência prévia para exercê-la etc, dados comportamentais, que descrevem comportamentos que ocorrem no trabalho e dados sobre capacidade, que identificam a qualificação necessária para a função, ou seja, os conhecimentos e habilidades requeridos.

Mas como eu lhe disse no início dessa seção, os cargos na atualidade precisam

o seu desenho leve em consideração esse aspecto.

Em função das mudanças constantes a que se submeteram as empresas, a modelagem de cargos foi sofrendo alterações ao longo das eras organizacionais.

Para Chiavenato (2002), existem três diferentes modelos de desenho de cargos: modelo clássico ou tradicional, modelo humanístico ou de relações humanas e modelo contingencial.

No modelo clássico ou tradicional, os cargos eram desenhados utilizando-se os princípios de racionalização do trabalho apregoados por Taylor e seus seguidores da Administração Científica. Segundo Chiavenato (2002), o pressuposto básico contido nesse modelo era de que o homem se constituía num mero recurso produtivo, um apêndice da máquina, mão de obra como se costumava falar. Esse homem não precisava pensar, trabalhava isolado e sob supervisão, as tarefas eram divididas e fragmentadas em partes fracionadas, ficando cada trabalhador com apenas uma tarefa simples

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ser amplos e flexíveis para elevar a competitividade empresarial, por isso é preciso que

e repetitiva. Através da técnica de estudo de tempos e movimentos, identificava-se o melhor método de trabalho, a fim de se incrementar a eficiência, utilizando-se de incentivos salariais para garantir a adesão do funcionário ao método prescrito.

O que os administradores esperavam obter de vantagens com o modelo clássico, como a rapidez na aprendizagem das tarefas, dada a sua baixa complexidade, o que reduzia também os investimentos com treinamento e a facilidade de recrutar e selecionar mão de obra sem qualificação, com baixos salários, acabou não se constituindo como tal, considerando as desvantagens trazidas pelo modelo: a monotonia das tarefas repetitivas acabou por causar fadiga, desinteresse e perda do significado do trabalho, elevando os índices de rotatividade de pessoal e de absenteísmo, baixo comprometimento com o trabalho, elevando custos e ceifando a produtividade.

Um outro modelo de desenho de cargo surgiu com a Escola das Relações Humanas, movimento oposto ao da Administração Científica, na década de 1930, sendo chamado de modelo humanístico ou de relações humanas. Conforme Chiavenato (2002), Os fatores considerados decisivos para a Administração Científica foram completamente ignorados e postos de lado pela Escola de Relações Humanas: a engenharia industrial foi substituída pelas ciências sociais, a organização formal foi relegada pela organização informal, a chefia pela liderança, o comando pela persuasão, o incentivo salarial pelas recompensas sociais, a fadiga fisiológica pela fadiga psicológica, o comportamento do indivíduo pelo comportamento do grupo, o organograma pelo sociograma. (CHIAVENATO, 2002, p.278)

Assim, o que se observou foi uma ênfase nas pessoas e nos aspectos humanos.

Os cargos mantiveram a mesma configuração dos desenhados no modelo clássico, entretanto os gestores se preocuparam com o contexto dos cargos e suas condições sociais, possibilitando uma maior interação entre as pessoas no ambiente de trabalho,

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participação em algumas decisões a respeito das tarefas, criando-se um clima mais propício ao diálogo entre os empregados e a empresa. Uma das críticas ao modelo, aliás, foi a de que se utilizava em função dessa ênfase nas relações, uma estratégia sutil, manipulativa, para fazer o operário trabalhar mais sem exigir muito da organização.

O terceiro modelo de desenho de cargos é o contingencial. Das abordagens apresentadas é a mais complexa, porque considera simultaneamente três variáveis importantes no desenho de cargos: as pessoas, com suas diferenças e necessidades humanas, as tarefas envolvidas no trabalho e a estrutura da organização. Neste modelo, quebra-se o pressuposto contido nos outros dois de que o cargo deve ser projetado para um ambiente estável e previsível. O modelo contingencial considera a rapidez das mudanças, o dinamismo empresarial e pressupõe um desenho de cargos mutável, que se altera com “o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa” (CHIAVENATO, 2002, p.280). Outra suposição deste modelo é que as pessoas têm capacidade de se autodirigirem e se autocontrolarem e que ao planejarem seus objetivos conjuntamente com seus gerentes se sentirão mais motivadas para o trabalho, ampliando seus resultados.

Estudos realizados por diversos autores sobre desenho de cargos centram seu foco nas características do cargo, ou seja, na identificação de dimensões do cargo que contribuiriam para aumentar a eficiência da empresa e a satisfação dos funcionários. Essas dimensões, segundo Hackman e Oldham (1976) apud Bohlander (2005)

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levariam a três estados psicológicos que resultariam num melhor desempenho do funcionário: o primeiro deles é a percepção do significado do trabalho realizado, o segundo é o sentimento de responsabilidade pelos resultados do trabalho e o terceiro é o conhecimento dos resultados do trabalho realizado. Atingindo esses três estados psicológicos, o funcionário se sentiria reforçado e com motivação interna para continuar trabalhando bem.

O modelo contingencial surgiu a partir desses estudos citados e prevê que cada cargo seja desenhado reunindo cinco dimensões essenciais, segundo Chiavenato (2002):

Variedade - referente ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo; quanto maior a variedade mais desafiante se torna o cargo; Autonomia - diz respeito ao grau de independência e de critério pessoal do ocupante para planejar e executar seu trabalho; Significado da tarefa - relacionado ao volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas; fornece a importância do papel da pessoa dentro da organização; Identidade com a tarefa - referente ao grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma unidade integral de trabalho; fornece uma noção de totalidade, de extensão e de objetivo, com relação ao trabalho; Retroação - relacionado ao grau de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços no alcance dos resultados.

Você consegue perceber como esse modelo contingencial de desenho de cargos se adéqua aos novos tempos? As dimensões essenciais ampliam a qualidade dos

de suas tarefas, promovendo maior satisfação e envolvimento e consequentemente elevando a produtividade. O modelo também possibilita maior flexibilidade e adaptação a novas demandas e problemas organizacionais, caracterizando sua adequação a um ambiente dinâmico e de mudanças contínuas. Essas mudanças acabam por desatualizar o conteúdo e a estrutura dos cargos, impondo alterações nos seus requisitos e exigindo o desenvolvimento de novas competências por parte dos empregados. Assim, na adoção do modelo contingencial, os cargos são constantemente redesenhados para atenderem às mudanças ocorridas no contexto organizacional. Além disso, as próprias pessoas sofrem mudanças e ampliam seu potencial para o trabalho, desenvolvendo novas competências que lhes permitem ampliar sua contribuição com relação ao trabalho que executam.

Com relação ao redesenho de cargos, os gestores podem adotar medidas de enriquecimento dos cargos, ampliando gradativamente suas responsabilidades e desafios. Pode-se acrescentar ao cargo novas responsabilidades com um mesmo nível de

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cargos, gerando maior autonomia e independência para as pessoas no desempenho

complexidade, caracterizando-se o que é chamado de enriquecimento horizontal ou incluir responsabilidades com um grau de complexidade mais elevado, promovendo um enriquecimento vertical do cargo.

Além disso, considerando o potencial de crescimento das pessoas dentro das organizações, os gestores também podem lançar mão de arranjos produtivos que envolvam maior delegação de poderes e autonomia aos empregados, como é o caso do Empowerment. Essa técnica, segundo Bohlander (2005), incentiva o trabalhador a gerenciar seu próprio trabalho e a fazer inovações. Para isso, é preciso que a empresa compartilhe com seus empregados as informações relevantes e o poder de ação sobre o negócio, invista no seu treinamento e desenvolvimento e recompense o bom desempenho.

Você certamente já percebeu a força que tem o trabalho em grupo, não é mesmo? Percebeu que as empresas valorizam cada vez mais aqueles profissionais que têm a habilidade para relacionar-se bem e trabalhar em grupo. É comum hoje em dia os profissionais, inclusive, colocarem essa habilidade nos currículos que enviam às empresas.

Assim, outros arranjos produtivos centram-se na sinergia que os trabalhos em grupo promovem. Várias empresas adotam grupos formais de trabalho para solução de problemas, que se reúnem para analisar e sugerir soluções para problemas empresariais comuns ou grupos de projetos, compostos por equipes montadas com a finalidade de projetar produtos ou serviços, equipes multidisciplinares, para atingir um objetivo específico definido pela organização, ou ainda equipes autogerenciadas, compostas por especialistas que têm autonomia para tomar decisões sobre o desempenho das tarefas, além de outros formatos grupais.

Esse leque de alternativas busca aproveitar ao máximo o potencial humano e naturalmente ampliar a satisfação e a produtividade.

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Mas no processo de Aplicação de Pessoas, a área de Gestão com Pessoas precisa, além de se ocupar com a socialização organizacional e com a modelagem de cargos, ser capaz de desenvolver uma sistemática de avaliação do desempenho humano que garanta o desenvolvimento pessoal e organizacional. É disso que trataremos a seguir.

Avaliação do desempenho humano A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis de que um gestor pode lançar mão. Ela é basicamente um processo de feedback ao funcionário sobre o seu desempenho, que muito o ajudará no seu processo de crescimento pessoal e profissional. Rotineiramente, o gestor tem a possibilidade de acompanhar o trabalho dos seus subordinados, identificando se o desempenho apresentado por eles está de acordo com as expectativas e necessidades da empresa e de orientá-los quanto a aspectos que precisam ser melhorados. Entretanto, embora esse processo informal de avaliação seja importante, é recomendável adotar uma sistemática de avaliação formal do desempenho.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Office Online ________________________ ________________________ ________________________ Segundo Bohlander (2005), uma avaliação sistemática do desempenho serve a ________________________ vários propósitos vinculados à gestão das pessoas dentro das organizações: ________________________ ________________________ ________________________ Oportunizar aos funcionários uma discussão regular sobre seus padrões de desempe________________________ nho, junto aos seus gestores diretos; ________________________ Permitir ao gestor a identificação dos pontos fortes e fracos da força de trabalho; ________________________ Possibilitar a recomendação, por parte do gestor, de programas específicos que pos________________________ sam levar ao aprimoramento do desempenho de seus funcionários; ________________________ ________________________ Fornecer informações e subsídios para tomada de decisão quanto à remuneração. ________________________

subprocessos de RH. Através da avaliação de desempenho podemos identificar, por exemplo, se o processo de provisão de pessoas foi bem conduzido. Resultados insatisfatórios de desempenho indicam muitas vezes que o funcionário possui um perfil profissional aquém do requerido ao cargo que ocupa. Nessa situação cabe uma análise mais detalhada sobre os procedimentos de recrutamento e seleção adotados pela empresa.

Carências profissionais identificadas através do processo de avaliação de desempenho servem de insumo também para o planejamento de ações de treinamento e desenvolvimento dos empregados, colaborando para ampliação do capital intelectual da organização. Os resultados obtidos numa avaliação formal também fornecem informações para decisões quanto a promoções e transferências de funcionários, colaborando para elevação da motivação e satisfação dos colaboradores.

Por esses exemplos, você pode perceber o que já discutimos em aulas anteriores: todos os subsistemas de RH são interligados e o não funcionamento adequado de

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Assim, a avaliação de desempenho fornece insumos para as demais funções ou

algum deles afeta diretamente os demais.

Mas, de quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho humano dentro das organizações? Qual sua opinião?

Para Chiavenato (2002), a responsabilidade pode ser do gerente, ou do próprio trabalhador, ou ainda de ambos, pode ser atribuída à equipe de trabalho, à área de Gestão com Pessoas, nesse caso, especificamente, ao setor responsável pelo controle de pessoal ou a um comitê de avaliação composto para esse fim. Isso vai depender da política de recursos humanos de cada organização, da sua cultura organizacional, do estilo gerencial.

Atualmente, as empresas estão abandonando a prática tradicional da avaliação de desempenho realizada pelo gerente, onde este avalia unilateralmente o empregado e adotando práticas mais democráticas, que envolvem a discussão do desempenho entre chefes e subordinados, ou entre pares de funcionários que estão em posições hierárquicas similares, ou mesmo avaliações realizadas por clientes internos ou externos, como forma de identificar diferentes dimensões do desempenho, gerando uma avaliação mais realista sobre o sujeito ou sobre a equipe de trabalho, neste último caso quando a opção for avaliar o desempenho grupal. Também já é comum nas empresas a adoção da avaliação do subordinado, quando os gerentes recebem feedback dos seus funcionários sobre como eles o veem com relação à prática da liderança. Este tipo de avaliação é mais usado para fins de desenvolvimento gerencial.

Uma prática de avaliação de desempenho que tem tido uma utilização crescente nas organizações é a avaliação 360º. Você já ouviu algum comentário a respeito?

Como o próprio nome indica, é um formato de avaliação circular, onde participam da avaliação, superiores, subordinados, colegas e pares, clientes internos e externos e até mesmo fornecedores. O objetivo é garantir uma visão mais abrangente e precisa sobre o desempenho do trabalhador, oferecendo-lhe informações que sirvam como insumos para que este possa se adaptar às diversas demandas existentes no contexto do trabalho. Conforme Bohlander (2005), esta prática de avaliação apresenta vários prós e contras: embora amplie a qualidade das informações sobre o desempenho do

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avaliado e suavize noções tendenciosas ou preconceituosas sobre o seu desempenho, contribuindo para seu autodesenvolvimento, pode levar a situações de ressentimento, quando o feedback for intimidante ou quando o funcionário perceber “um complô” contra ele. Além disso, por ser um sistema de avaliação complexo, podem-se identificar opiniões conflitantes sobre o desempenho de um funcionário, ou vários funcionários podem “jogar” com o sistema, fazendo avaliações inválidas uns dos outros.

Para funcionarem bem, os sistemas de avaliação de desempenho devem ser concebidos com uma definição clara sobre seus objetivos, os critérios e métodos a serem utilizados na avaliação e devem levar em consideração a necessidade de treinamento prévio dos avaliadores. Muitos programas de avaliação de desempenho fracassam pela não observância deste último item.

Reflita um pouco sobre a sua habilidade para dar feedback. Que fatores subjetivos podem interferir na avaliação que você faz sobre as pessoas, de modo geral?

O treinamento dos avaliadores tem como finalidade desenvolver habilidades de observação e de feedback, evitando que erros comuns de avaliação sejam praticados como:erros de classificação, que levam ao que é conhecido como “efeito halo”, quando o avaliador tende a classificar o desempenho de todos os seus subordinados na média, ou erros de precisão, como a adoção de classificações muito altas ou muito baixas

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para os funcionários, ou quando o avaliador leva em consideração na sua avaliação apenas o comportamento mais recente do avaliado, ou estabelece comparações com outro funcionário que acabou se ser avaliado ou é tendencioso nas avaliações sobre o desempenho de funcionários com os quais se identifica e/ou gosta.

Ainda é importante complementar que as modernas avaliações de desempenho focam-se cada vez mais em critérios objetivos, vinculados ao alcance dos resultados organizacionais, como produtividade, lucratividade, etc. Assim, para avaliação do desempenho são adotados vários indicadores e índices que permitam essa aferição.

Esses indicadores e índices são definidos em conjunto, por chefes e subordinados e funcionam como um acordo prévio sobre o que vai ser exigido do funcionário. Em contrapartida, também, os gestores negociam as condições em que o desempenho se dará, investindo em treinamento e desenvolvimento de pessoal e oferecendo os recursos necessários para o alcance dos compromissos e metas acordados com os funcionários.

Nossa aula de hoje chega ao fim, sugiro que você complemente seus conhecimentos através das leituras e referências indicadas.

Na nossa próxima aula, daremos continuidade ao estudo dos subsistemas da área de Gestão com Pessoas. Será a vez de falarmos sobre o processo de Manutenção de Pessoas, que envolve o sistema de remuneração, programas de incentivo e recompensa e os benefícios oferecidos aos funcionários.

Até lá!

Na aula de hoje falamos sobre o processo de aplicação de pessoas e vimos a importância de integrar o novo funcionário à empresa, através de programas de socialização, que têm como objetivo o repasse de informações sobre a cultura organizacional, procedimentos organizacionais, direitos e deveres do funcionário. Discutimos sobre os diferentes modelos de desenho de cargos e identificamos que os cargos atualmente são construídos para permitir maior motivação e envolvimento dos funcionários, aproveitando ao máximo o potencial humano, o que amplia os índices de produtividade e a efetividade organizacional. Falamos sobre a avaliação sistemática e formal do desempenho humano nas organizações, que se constitui num processo de feedback ao funcionário, para fins de crescimento pessoal e profissional, ao tempo que seu resultado fornece insumos para as demais funções ou subprocessos de RH. Acredito que agora você conheça os diversos processos de socialização organizacional praticados por empresas dos mais diversos portes, possa compreender como

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SÍNTESE

a modelagem dos cargos afeta as diversas práticas de RH e conheça os métodos e tendências do processo de avaliação do desempenho humano.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Normalmente as empresas se preocupam em medir e avaliar resultados que ________________________

são produzidos por pessoas que nelas trabalham. O processo de aplicação das pesso- ________________________ as na organização é de suma importância para garantir a adaptação do trabalhador à ________________________ empresa e ao cargo. Como o gestor de RH pode maximizar os efeitos dos programas e ________________________ sistemáticas utilizados com essa finalidade?

LEITURAS INDICADAS ARAÚJO, Paulo. O talento e a cultura organizacional. Disponível em: < http://www. rhevistarh.com.br/portal/?p=772>. Acesso: 22 março 2012.

CARVALHO, Gumae; MIRANDA, Carolina Sanchez. Vitaminas corporativas.

Disponível em:< http://www.revistamelhor.com.br/textos/269/vitaminascorporativas-223747-1.asp>. Acesso: 22 março 2012.

SANTOS, Julio Cesar S. Corrija o comportamento dos seus colaboradores.

Disponível em:< http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=5471>. Acesso: 22 março 2012.

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SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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Autora: Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “O segredo do sucesso não é prever o futuro. É preparar-se para um futuro que não pode ser previsto.” (Michel Hammer)

Olá aluno(a),

Mais uma vez nos encontramos, desta vez para falar sobre processos da Gestão de Pessoas que têm como objetivo incentivar e recompensar os funcionários, influenciando diretamente na sua motivação, na sua produtividade e na sua permanência na organização. Ao final da nossa aula você será capaz de compreender o desenho do sistema de remuneração que as organizações modernas têm adotado para tornarem-se competitivas, de identificar as diversas formas de recompensas e incentivos praticadas e explicar os tipos de benefícios sociais oferecidos aos colaboradores. Preparado(a)?

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AULA 07 - RECOMPENSANDO PESSOAS

Sistema de remuneração A remuneração tem sido a principal estratégia para atrair, manter e motivar os ________________________

empregados. Além disso, na composição dos custos empresariais, a remuneração ocu- ________________________ pa um lugar de destaque, devido às questões legais e trabalhistas a ela relacionadas. ________________________ Tudo isso faz com que gestores tenham uma grande preocupação para criar e implan- ________________________ tar um sistema de remuneração que consiga ser estratégico, ou seja, contribua para o ________________________ alcance dos objetivos organizacionais, ao tempo em que atenda às expectativas dos ________________________ seus funcionários e lhes pareça justo, sob o ponto de vista do retorno de sua contri- ________________________ buição à empresa.

Antes de falarmos sobre o sistema de remuneração, vamos entender conceitualmente a que nos referimos.

Chiavenato (2002) esclarece a diferença entre salário direto, salário indireto e remuneração: o salário direto corresponde à compensação financeira recebida como contraprestação do serviço realizado no cargo ocupado, o salário indireto inclui uma série de parcelas decorrente de cláusulas decorrentes de convenção coletiva do trabalho e dos planos de benefícios e serviços sociais oferecidos pela empresa, como férias, adicionais, bônus, participação nos resultados, alimentação, plano de saúde etc, e a remuneração representa a soma do salário direto e do salário indireto, correspondendo a tudo quanto o indivíduo recebe como decorrência do trabalho que ele desenvolve.

Segundo Milkovich (2000), várias condições externas e internas influenciam a remuneração, interferindo no desenho do sistema planejado. Dentre as condições externas, esse autor salienta como significativas: a economia e as regulamentações governamentais. Com relação à economia, é importante salientar que ela regula o mercado de produtos e o mercado de trabalho. O desenvolvimento econômico aumenta a demanda por produtos e serviços, que amplia as oportunidades de emprego, fazendo

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com que os empregadores se disponham a pagar melhores salários para profissionais qualificados. Já na recessão, este quadro se inverte, caracterizando uma retração nos índices de remuneração e reduzindo as oportunidades de emprego. Com relação às regulamentações governamentais, salienta-se a questão dos encargos trabalhistas, previdenciários e fiscais. Estes encargos, regulamentados pelo governo interferem enormemente nas práticas de remuneração das empresas. Aqui no Brasil, somados, eles têm um custo bastante elevado. Em média, a remuneração equivale a pelo menos 40% do custo das empresas, chegando a 80% em empresas no ramo de serviços.

Você sabe que só com relação ao salário nominal do trabalhador, o empregador arca com um incremento de aproximadamente 102,43% referente a encargos sociais?

Ou seja, é um custo que impacta sobremaneira as empresas e acaba interferindo nas políticas vinculadas à admissão e à demissão de empregados, contribuindo também para ampliar o elevado índice de trabalhadores informais que nosso país possui.

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O sindicato é um outro fator que influencia na definição da remuneração. A presença de sindicatos, bem como a existência de um grande número de funcionários sindicalizados exerce uma grande força na determinação de salários e benefícios. O fechamento de acordos de trabalho é um processo árduo de negociações entre essas duas partes - empresa e trabalhadores, mediado pelos sindicatos, sendo a remuneração uma das condições de trabalho mais discutidas na negociação coletiva. Os sindicatos tendem a estabelecer índices de salários pelo menos dentro do mercado de trabalho, considerando os salários praticados na região para empresas do mesmo ramo.

Bohlander (2005) acrescenta aos fatores externos já citados, outro fator importante que é o custo de vida. Os salários precisam sofrer um reajuste periódico para acompanhar a inflação, a fim de poder manter o poder de compra dos funcionários.

Esses reajustes baseiam-se, então, no Índice de Preços ao Consumidor (IPC), avalia a variação média nos preços dos itens que compõem a cesta fixa de bens e serviços: alimentação, moradia, transporte, combustível, serviços médicos, etc.

Além disso, fatores internos, organizacionais condicionam a definição da remuneração. Dentre esses fatores estão: o tipo de cargos que a organização possui e o valor dado a eles, o desempenho e a capacidade financeira da organização, sua competitividade com relação ao seu mercado e a política de RH da organização, mais diretamente a política salarial.

Vamos nos concentrar agora nos fatores internos que determinam a remuneração.

O primeiro desses fatores internos diz respeito aos tipos de cargos existentes na organização. Na composição do sistema de remuneração, o passo inicial é identificar os cargos existentes, descrevendo-os a fim de avaliar sua complexidade e atribuir um

ção de Cargos.

Para Bohlander (2005),

Trata-se de um processo sistemático para determinar o valor relativo dos cargos e estabelecer aqueles que devem receber remuneração maior que outros dentro da empresa. A avaliação ajuda a estabelecer equidade interna entre os vários cargos como um todo ou com base nas partes que o constituem. (BOHLANDER, 2005, p.261)

As empresas podem optar por algum dos métodos de avaliação de cargos existentes. Numa empresa pequena, com menos de 100 empregados, por exemplo, é possível realizar a avaliação de cargos através de um sistema de escalonamento. Nesse

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valor a eles que se transforme em remuneração. A esse processo se denomina Avalia-

caso, o cargo é avaliado como um todo, comparando-o com outros cargos da organização e atribuindo um valor decorrente dessa comparação. Isso é possível, inclusive, pela existência de um número normalmente reduzido de cargos.

Vamos fazer um exercício? Colocando-se como um analista de cargos e salários e tendo os cargos a seguir para comparar e estabelecer um valor relativo, faça um escalonamento, partindo do mais simples para o mais complexo: assistente de pessoal, ________________________ auxiliar de serviços gerais, recepcionista, auxiliar de manutenção.

Depois de refletir, tenho certeza que você faria o seguinte escalonamento: colocaria na base o auxiliar de serviços gerais, que não exige nenhuma qualificação, depois o auxiliar de manutenção que requer talvez um mínimo de conhecimento sobre materiais específicos para o serviço de manutenção, depois a recepcionista, que precisa identificar a quem direcionar as pessoas que chegam à organização e possuir habilidade para tratar com o público e no topo colocaria o assistente de pessoal, por tratar-se de cargo mais técnico, que exige uma qualificação na área trabalhista e previdenciária.

Você faria assim mesmo? É claro que mesmo simples, para sua maior segurança, seria necessário que os cargos estivessem descritos, para que você pudesse avaliar as atividades desenvolvidas e os requisitos exigidos para cada um deles. São essas informações que constam das Descrições de Cargos, que também são utilizadas nas outras atividades de RH, como recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, conforme falamos em aulas anteriores.

Mas, voltando aos sistemas de avaliação de cargos, nem sempre é possível e seguro adotar um sistema tão simples como o escalonamento de cargos. Outro sistema de avaliação que leva em consideração o cargo como um todo é o sistema de ordenação de cargos. Também simples esse sistema classifica e agrupa os cargos de acordo com graus determinados, crescentes em complexidade, que são definidos em função de fatores como responsabilidade no cargo, habilidades, conhecimentos etc.

Como exemplo de ordenação, os cargos poderiam ser definidos e agrupados como operacionais, técnicos e especializados, considerando que no primeiro grau de ordenação, correspondente aos “cargos operacionais” estariam aqueles que não exi-

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gem qualificação, no grau denominado de “cargos técnicos” estariam os que requerem algum tipo de conhecimento técnico e no grau “cargos especializados”, aqueles que exigem uma formação de nível superior.

Contudo para Bohlander (2005), o sistema que oferece uma base mais refinada para avaliação de cargos é o sistema por pontos, que é utilizado na maior parte das empresas. Sua base de avaliação é quantitativa, os cargos são decompostos em fatores de avaliação, aos quais serão atribuídos pesos em função da importância relativa dada pela empresa. Se a empresa, por exemplo, considerar que experiência no cargo é um fator importante para o negócio, este fator poderá ser pontuado com 40% ou 50%.

Após a atribuição de pesos aos fatores, cada fator será subdividido em vários graus, que irão representar níveis diferentes de dificuldade associados a ele.

Esse formato de avaliação exige a construção de um Manual de Pontos contendo a descrição sucinta dos fatores e dos graus, de forma a permitir que os profissionais responsáveis na empresa pela avaliação de cargos possam determinar o grau em que os fatores existem em cada cargo a ser avaliado, atribuindo pontos a cada fator e a cada grau dentro desses fatores. A avaliação do cargo é realizada comparando-se a descrição do cargo com os fatores e graus definidos no manual. A pontuação final do cargo só é possível quando todos os fatores forem avaliados e pontuados e representará a somatória de toda a avaliação realizada.

A título de ilustração, para clarificar o funcionamento do sistema de pontos,

________________________ apresento a Figura 1, que retrata a decomposição de cargo em fatores, pesos e graus ________________________ da American Association of Industrial Management. ________________________ ________________________ Figura 1 - Valores de pontos para os fatores de cargo ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: American Association of Industrial Management apud Bohlander (2005, p.264) ________________________ ________________________ ________________________ Você pode perceber pela figura 1 que o fator mais pontuado pela organização é o fator Habilidade, que envolve Conhecimento no Trabalho, Experiência e Inventivi-

nível maior de dificuldade associado a cada fator. É evidente que na prática os fatores não são avaliados sempre no 5º grau, mas para que fique mais claro seu entendimento, imagine que fossem avaliados desta forma, assim, conforme a figura 1, teríamos ao final um total de pontos do cargo equivalente a 500 pontos, que corresponderia à somatória de todos os pontos de todos os fatores no 5º grau. Fica claro para você como funciona o sistema de pontos?

O sistema de pontos é aplicável a todos os cargos da organização, entretanto algumas empresas utilizam sistemas diferenciados para fazerem a avaliação dos cargos gerenciais, considerando que envolvem aspectos não encontrados em outros tipos de cargos. De modo geral, são sistemas desenvolvidos por consultorias de Cargos e Salários, como é o caso do Método Hay, desenvolvido por Edward N. Hay, renomado consultor nessa área. O Método Hay utiliza três fatores amplos de avaliação para cargos gerenciais, que identificam o perfil de cada cargo, a cada um dos quais se atribui um valor percentual: conhecimento (ou know how), atividade mental (ou solução de

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dade. Observe que cada fator foi subdividido em cinco graus. O 5º grau representa o

problemas) e responsabilidade.

Mas não basta avaliar os cargos, é preciso definir uma estrutura de remuneração para a empresa. A avaliação de cargos fornece uma base para a determinação de índices salariais, garantindo a equidade interna, entretanto é a pesquisa salarial, realizada junto a empresas do mercado do mesmo ramo, na mesma localidade ou região geográfica, que fornecerá subsídios para definição dos salários. A pesquisa salarial é uma coleta de dados que permite a identificação de valores salariais, benefícios e outros formatos de remuneração praticados por empresas concorrentes do mercado e visa garantir a equidade externa dos salários, mantendo a empresa num patamar de competitividade.

A partir da pesquisa salarial pode-se visualizar uma linha de pagamento de mercado. Conforme Milkovich (2000),

A linha de mercado sumariza os dados pesquisados e revela o que a concorrência está pagando para posições similares. Pagar nessa linha, acima ou abaixo dela, é uma decisão que depende da política de níveis de remuneração da empresa.

(MILKOVICH, 2000, p.389).

O que você considera ser a melhor estratégia organizacional, para abaixo do mercado, na média ou acima do mercado? Por quê?

Infelizmente essa não é uma decisão tão simples, porque conforme falamos no início da nossa aula, a remuneração representa um custo elevado no composto da organização. Mesmo mantendo-se os gastos totais da organização em níveis constantes, a elevação da remuneração a um patamar maior que a concorrência vai conduzir a uma elevação dos custos relativos para se produzir bens ou serviços similares.

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Entretanto, cabe ao gestor de RH uma análise crítica sobre os impactos de cada decisão tomada acerca do patamar de remuneração da organização. Se a empresa decidir pagar menos que seus concorrentes, provavelmente terá dificuldades para atrair e reter empregados qualificados. Nesse caso, a organização terá que lançar mão de alternativas, como benefícios e garantias para manter seus empregados. Ficar na média de mercado permite uma igualdade de condições com seus concorrentes para efeito de atração e retenção de pessoal, o que por si só não garante a permanência dos funcionários em tempos de competitividade como o nosso. Assim, a situação mais confortável, a que maximiza a capacidade de atrair e reter pessoas talentosas é a empresa colocar-se na liderança, ou seja, praticar salários maiores que a sua concorrência.

Mesmo observando-se determinados cuidados com a questão dos salários e da remuneração, como vimos até aqui, o pagamento nem sempre é suficiente para motivar empregados, ainda que haja uma percepção por parte deles da equidade interna e externa contida no sistema de remuneração. Na tentativa de motivar mais os funcionários com relação a sua remuneração, as empresas têm adotado planos de incentivo, vinculando à remuneração aos objetivos organizacionais e ao desempenho dos funcionários. É sobre isso que falaremos agora, na próxima seção.

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Programas de Incentivos Fala-se muito hoje em dia em planejamento da remuneração estratégica. Você tem ideia do que seja?

Para Bohlander (2005), [...] é a remuneração dos funcionários de modo que aumente a motivação e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e à cultura da empresa. O planejamento da remuneração estratégica vai além da determinação das taxas pagas no mercado, embora essas taxas sejam um componente do planejamento da remuneração - ligando intencionalmente a remuneração à missão da empresa e aos objetivos do negócio.

(BOHLANDER, 2005, p.252).

Mas como fazer essa associação da remuneração com os objetivos organizacionais? Traçando planos de incentivo, que também são conhecidos como programas de remuneração variável. Esses planos são disponibilizados para todos os funcionários da empresa, entretanto seu pagamento está condicionado a um nível básico de desempenho que o funcionário ou grupo de funcionários precisa ter que funciona como um limiar para que o pagamento ocorra. Antigamente, as empresas implantavam esses programas de remuneração variável para esquivar-se dos custos fixos de mão de obra decorrentes de parcelas fixas como o salário, principalmente. Atualmente, além disso, esses planos de incentivo levam em consideração a necessidade de remunerar diferentemente os desempenhos desiguais, bem como atrelar o desempenho às metas e objetivos organizacionais.

Segundo Chiavenato (2002), Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente - a favor do funcionário. Em geral é de caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos resultados alcançados pela empresa seja na área, no departamento ou no cargo - em determinado período por meio do trabalho da equipe, ou do trabalho isolado de cada funcionário. (CHIAVENATO, 2002, p.407).

Muitas empresas, inclusive brasileiras utilizam a remuneração variável, com o objetivo de tornar seus recursos humanos como parceiros e aliados do negócio. Além disso, a remuneração variável apresenta uma forte vantagem sobre outras formas de remuneração que é o fato de não pressionar o custo das empresas. É um sistema prati-

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camente autossustentável, onde o empregado só fará jus ao pagamento se a empresa tiver os ganhos de produtividade previstos e negociados previamente com os funcionários. Como está atrelada aos objetivos organizacionais, a remuneração variável pressupõe também um sistema flexível, de tal forma que se o objetivo for o aumento da participação no mercado, pode-se definir como meta a ampliação da carteira de clientes em x%.

Entretanto é fundamental que a empresa possua uma estrutura de cargos e salários definida e homologada, que sirva de base para a implantação de planos de incentivo. Além disso, para o sucesso da remuneração variável, a organização deve orientar seu planejamento estratégico para uma administração por objetivos, que seja participativa e democrática, garantindo que os objetivos a serem perseguidos representem aspectos essenciais para o negócio, sejam criados e desenvolvidos pelos funcionários sem pressões ou coerção, que o sistema seja simples, de fácil compreensão, permita a quantificação objetiva do desempenho, flexibilidade para fazer os ajustes que se apresentem necessários e que haja transparência nos critérios de premiação.

Para Bohlander (2005), os gestores consideram que a implantação desses planos de incentivo leva os funcionários a sentirem-se donos dos seus empregos e a empreenderem mais esforços vinculados ao seu cargo, o que acaba ampliando sua produtividade e melhorando a competitividade organizacional. Existem vários formatos de planos de incentivo sendo praticados nas empresas. O que define a escolha por um formato tem a ver com as questões específicas da organização, ou seja, com a tecnologia existente, as tarefas e deveres dos cargos, as metas organizacionais etc.

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Figura 2 - Tipos de Planos de Incentivos

Fonte: Bohlander (2005, p.279)

A Figura 2 apresenta os tipos de planos de incentivo praticados pelas empresas, com as formas de incentivo aplicadas em planos individuais, grupais ou de abrangência organizacional. Se você observar bem, num plano de incentivo individual, o pagamento é concedido em função de aspectos como produtividade, horas trabalhadas, mérito etc que destacam a contribuição individual. Já os planos de incentivo de grupo remuneram as equipes de trabalho, de formas variadas, pela produtividade grupal.

Os planos institucionais, vinculados ao empreendimento (à empresa como um todo)

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estão vinculados ao desempenho organizacional e envolvem a distribuição de lucros e a oferta ou venda de ações para funcionários.

Quando os planos de incentivo individual começaram a ser praticados era comum que as organizações adotassem como modelos o Trabalho por Produção ou o Plano de Tempo-Padrão, que recompensavam o trabalhador pela quantidade de unidades produzidas num determinado período ou pela conclusão de um trabalho dentro de um tempo padrão estabelecido, respectivamente. Era comum também o Pagamento por Mérito, que estava atrelado a um padrão de desempenho atingido pelo funcionário, medido através de um processo de Avaliação do Desempenho. Atualmente, os planos de incentivo individual mais praticados são o Bônus (ou Bonificação), que normalmente é uma remuneração extra creditada uma vez ao ano e os Incentivos por Vendas, que correspondem a uma comissão ou percentual pago sobre o volume de vendas realizado pelo funcionário. Diferentes do Pagamento por Mérito, que pode ser incorporado ao salário, a Bonificação e o Incentivo por Vendas não se incorporam ao salário, oferecendo flexibilidade à empresa no seu planejamento.

As curvas de maturidade constituem outra forma de remunerar profissionais especializados usando como base seu desempenho ou experiência. São construídas curvas salariais extras, que traduzem níveis diferentes de desempenho a serem remunerados.

As empresas também se preocupam em remunerar o desempenho de um tipo especial de profissionais: os executivos. Os planos de incentivo para esse tipo de profissional partem do pressuposto de que sua remuneração deve estar atrelada ao desempenho da empresa como um todo, ou seja, o incentivo a ser fornecido deve ter a capacidade de motivá-lo a aplicar suas competências e sua energia na consecução dos objetivos organizacionais. São planos especiais, recheados de atrativos. Segundo

ção: o salário base, sempre competitivo com relação ao mercado, incentivos ou bonificações em curto prazo, como porcentagem dos lucros anuais ou bônus em ações da empresa, incentivos em longo prazo, como compra de ações a preços fixos e lucros eventuais. Além disso, a empresa pode oferecer para esses profissionais alguns privilégios como carro da empresa, avião da empresa, consultoria financeira, telefones celulares, planos de seguro, título de clube de campo etc.

Se definir os parâmetros para pagamento de incentivos individuais requer muito cuidado por parte da organização, imagine como não é quando o incentivo é grupal! Antes de prosseguirmos quero lhe fazer pelo menos duas perguntas: levando em conta que as pessoas são diferentes e apresentam desempenhos diferentes, você considera justo premiar todos os membros da equipe de forma igual? Não corremos o risco de favorecer alguns que se esforçam menos em detrimento de outros trabalhadores que se esforçam mais?

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Bohlander (2005), normalmente incluem quatro componentes básicos na remunera-

Todas essas questões certamente passam pela cabeça dos gestores de RH, que analisando os aspectos específicos da organização e das equipes pode definir como a bonificação grupal pode ser distribuída: se igualmente para todos os membros, se proporcionalmente ao salário base de cada funcionário ou de acordo com a contribuição de cada um.

São vários os tipos de planos de incentivo de grupo, citando-se como mais importantes e usuais os planos de participação nos resultados e de participação nos lucros. Para Milkovich (2000), esses dois tipos de plano de incentivo de grupo, embora tenham aspectos semelhantes, envolvem decisões diferentes por parte da empresa. A participação nos resultados está atrelada ao desempenho da produção ou da economia no nível da equipe ou da unidade. O plano Scanlon e o Plano Rucker apresentados na Figura 2 são bons exemplos. No Plano Scanlon, os funcionários devem oferecer à empresa sugestões para melhoria da produtividade e têm sua bonificação calculada através de uma fórmula específica e no Plano Rucker, que é uma forma alternativa do Scanlon, os funcionários da produção são bonificados tomando-se como base a relação histórica entre os ganhos totais dos funcionários operacionais e o valor da produção que esses funcionários criam. Já a participação nos lucros foca a mudança na lucratividade como uma medida que envolve a organização como um todo, assim, parte do lucro auferido acima do esperado é dividido igualmente para todos os empregados, usando-se no cálculo um percentual predefinido sobre o salário base de cada um.

Outra forma de incentivo utilizada de forma crescente pelas organizações são os programas de Opção de Compra de Ações. Para Bohlander (2005), quando uma empresa permite que seus funcionários comprem suas ações, cria neles um senso de parceria, que acaba por elevar sua produtividade, que contribui para aumentar o preço das ações. É como se fosse um círculo virtuoso. Muitas vezes, esses programas de Opção de Compra de Ações fazem parte do leque de benefícios oferecidos pelas empresas.

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Conforme vimos no início desta aula, os benefícios se constituem numa forma de remuneração indireta e são vistos atualmente como um diferencial organizacional na captação e retenção de talentos. Vamos discutir um pouco mais sobre esse tema?

Benefícios Para Milkovich (2000), as decisões tomadas sobre benefícios dependem dos objetivos e estratégias organizacionais, sendo a forma e o tamanho do que é praticado dependente dessas duas questões. Assim, para uma empresa grande talvez seja importante e possível oferecer um pacote amplo de benefícios, ao passo que para uma pequena empresa decidir pela implantação de um leque de benefícios, por menor que seja, talvez represente um risco, considerando os custos fixos dessa decisão, o que leva a empresa a decidir, na maior parte das vezes, por planos de incentivo como participação nos lucros, que são custos variáveis e autossustentáveis como vimos antes.

Normalmente, o pacote de benefícios é programado pelos gestores para atender a, pelo menos, três objetivos: ampliar a competitividade organizacional, considerando o custo/benefício da sua implantação; para atendimento da legislação, que define benefícios sociais obrigatórios a serem oferecidos ao trabalhador e para atender necessidades e expectativas dos empregados.

Se considerarmos o objetivo voltado para a competitividade organizacional,

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será necessário ao gestor ponderar por um lado a questão dos custos com pessoal, que precisam ser compatíveis com os preços dos produtos ou serviços ofertados pela empresa, permitindo um lucro nessa equação e por outro lado, a questão da capacidade de atrair e reter talentos, que estará condicionada aos benefícios praticados pela concorrência, já que ficar aquém dos concorrentes levará a uma situação de desvantagem para a empresa.

Para Chiavenato (2002), os benefícios sociais podem ser divididos em benefícios legais, que obedecem à legislação vigente em cada país ou ao acordo de trabalho decorrente de convenção coletiva e benefícios espontâneos, oferecidos pela empresa deliberadamente com o intuito de oferecer aos funcionários uma forma de satisfação das suas necessidades pessoais.

Você conhece a legislação trabalhista e previdenciária brasileira? Sabe quais são os benefícios legais que precisam ser praticados pelos empregadores?

Dentre os vários benefícios legais, podemos citar: 13º salário, férias, aposentadoria, auxílio doença, seguro de acidentes pessoais, salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade etc. O gestor de pessoas precisa acompanhar a legislação para manter-se informado sobre as mudanças relativas a esse tipo de benefícios, a fim de não ser penalizado pelo seu descumprimento. Todos esses benefícios legais geram encargos sociais porque são concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento, se constituindo, portanto em benefícios monetários.

dos aos empregados em forma de serviços, vantagens ou facilidades como: refeitório na empresa, assistência médico-hospitalar e/ou odontológica, seguro de vida, transporte, horário flexível etc.

Há uma tendência atual das empresas adotarem planos flexíveis de benefícios, ou seja, são planos que permitem ao funcionário escolher os benefícios que mais se adequam à sua realidade e as suas necessidades específicas. Por exemplo: uma funcionária pode não sentir necessidade de ter um plano de saúde custeado pela empresa porque já é beneficiária do plano que seu esposo faz jus pela empresa onde ele trabalha, mas gostaria que sua empresa lhe oferecesse como benefício um complemento financeiro para custear sua faculdade. Diferente dos planos tradicionais, um plano de benefícios flexíveis possibilita maior flexibilidade, um relacionamento mais próximo entre empregadores e empregados e uma percepção de maior valor agregado por parte destes últimos.

Cabe à Gestão com Pessoas identificar cenários e delinear políticas que permi-

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Já os benefícios espontâneos são de natureza não monetária, pois são ofereci-

tam ajudar na construção de um futuro onde pessoas e organizações integrem seus interesses e objetivos, coexistindo qualidade de vida e competitividade organizacional.

Em 2015, o rosto da força de trabalho exibirá plenamente muitas feições novas que já começam a se delinear. Ele será mais jovem, mais feminino, menos preocupado com o destino da empresa e mais com o conteúdo do próprio trabalho. Será também mais colaborativo, inovador, impaciente, disputado e exigente quanto à responsabilidade social e à qualidade de vida. Esse cenário, no qual a chamada Geração Y (a dos nascidos a partir de 1978) motivará a maior parte das novidades, já inspira novas políticas de gestão de pessoas, que terão de ser intensificadas se as organizações quiserem manter a competitividade em um mundo em que a rápida adaptação a novos negócios é requisito para a sobrevivência. Programas que atendam às carências e expectativas do novo perfil do profissional — formação e retenção de talentos, flexibilização de horários e locais de trabalho, horizontalização das relações hierárquicas, assimilação da diversidade — estão entre as principais necessidades. (MOSCHELLA, 2011)

Chegamos ao final da nossa aula. Espero que você tenha percebido a importância das práticas de remuneração, incentivo e benefícios na manutenção de pessoas.

Para maior aprofundamento dos conhecimentos recomendo as leituras abaixo indicadas.

Na nossa próxima aula, falaremos do desenvolvimento de pessoas, que também representa um fator retenção de talentos nas organizações.

Aguardo você!

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SÍNTESE Na aula de hoje discutimos o processo de manutenção de pessoas. Você aprendeu sobre os fatores que influenciam a remuneração, conheceu os métodos de avaliação de cargos, que proporcionam a equidade interna dos salários e entendeu como se faz uma pesquisa salarial, que permite um equilíbrio externo de salários. Conheceu os diversos planos de incentivo e percebeu que a remuneração variável que é praticada nas empresas leva em consideração a necessidade de remunerar diferentemente os desempenhos desiguais, atrelando o desempenho às metas e objetivos organizacionais. Pode ver que as empresas adotam tipos diversos de benefícios legais ou espontâneos, visando oferecer aos funcionários uma forma de satisfação das suas necessidades pessoais. Sei que agora é capaz de compreender o desenho do sistema de remuneração das organizações modernas em busca da competitividade, de identificar as diversas formas de recompensas e incentivos praticadas e de explicar os tipos de benefícios sociais oferecidos aos colaboradores.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO O processo de recompensar pessoas busca remunerar, incentivar e conceder benefícios aos colaboradores, que funcionem como formas de atração e retenção de

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talentos. Pessoas se sentem motivadas a permanecer em organizações que adotem práticas flexíveis, que levem em consideração as diferenças individuais, expectativas e contribuições diversas. Você concorda com essa afirmação?

LEITURAS INDICADAS MARINO, Caroline. Vencer os mitos. Disponível em: < http://www.revistamelhor. com.br/textos/287/vencer-os-mitosimplantacao-do-modelo-de-beneficios-flexiveisesbarra-na-239214-1.asp> . Acesso 31 março 2012.

MIRANDA, Carolina Sanchez. Será que um dia vem? Desoneração da folha de pagamento provoca muita discussão e mostra-se, ainda, uma realidade não tão próxima. Disponível em:< http://www.revistamelhor.com.br/textos/281/sera-queum-dia-vem-224008-1.asp>. Acesso 31 março 2012.

MOSCHELLA, Alexandre. O futuro já começou. Disponível em: < http://revistavocerh. abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_527820.shtml>.Acesso 05 abril 2012.

SITES INDICADOS http://www.rh.com.br http://www.revistamelhor.uol.com.br http://www.revistavocerh.abril.com.br

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MILKOVICH, George T. e BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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REMUNERAÇÃO TOTAL (ANÁLISE DE CARGOS) Autora: Katia Trindade de Brito Souza

“O tempo é a única riqueza que é distribuída igualmente por todos os homens: a cada um são dadas precisamente 24 horas em cada dia que passa.”

( Saint-John Perse )

Olá!

Estamos na nossa sexta aula! Nesta aula, trataremos de um tema que é do in-

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AULA 08 - RECOMPENSANDO AS PESSOAS E

teresse de todos os que trabalham: o salário. O salário é a recompensa principal de todos os trabalhadores, embora não seja a única, conforme veremos adiante. E para entendermos melhor como se dá o processo de remuneração, estudaremos os cargos, os tipos de remuneração, os benefícios e os diversos modos que uma empresa tem de reconhecer e valorizar os profissionais. Além disso, iremos perceber como esses fatores se inter-relacionam. Em linhas gerais, veremos como se dão as diferentes formas de se recompensar o trabalho de alguém. Vamos começar?

Desenho, descrição e análise de cargo O que é um cargo? E qual a sua distinção para uma tarefa?

Por que e para que se cria um cargo?

Como se descreve ou como se nomeia um cargo?

São questões que alguns de nós já nos fizemos, especialmente quem já está no mundo do trabalho.

Afinal, por que o cargo que você ocupa possui este nome?

O CARGO Vamos conceituar cargo para entender o que significa, o que representa e qual é a sua função, também para compreender como se dá o processo da remuneração.

Segundo Souza (2007, p. 39), “cargo é um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade” e função diz respeito às tarefas que são designadas para serem desempenhadas. Então, cada cargo tem esse conjunto de tarefas.

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De um modo geral, o pagamento dos salários é realizado de acordo com o cargo ocupado. Essa é a remuneração mais comum: a remuneração funcional.

Mas, quando o cargo é definido, isso não se dá com base apenas na tarefa, mas também no processo, na estrutura, nas estratégias, nas pessoas, enfim, em tudo o que permeia seu significado e sua construção.

Desenho do cargo Antes de se definir um cargo, a primeira coisa que se deve fazer é proceder um levantamento minucioso das tarefas executas naquele cargo. Isso pode ser feito por meio de entrevistas, questionários, testes, e observação.

Em seguida, de acordo com os dados coletados, é o momento de se dar um título ao cargo, o nome pelo qual nos dirigiremos todas as vezes que nos referirmos àquele cargo.

O passo seguinte é o de descrever e especificar o cargo. Descrever significa listar todas as tarefas que são realizadas no desempenho daquele cargo. Na verdade, na descrição se diz o que faz quem ocupa aquele cargo e como o faz. A especificação fala dos requisitos necessários para se ocupar esse determinado cargo. Nesta, incluem-se o nível de instrução, a experiência mínima exigida, entre outros aspectos. Ou seja, na

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especificação, se traça o perfil do cargo naquela empresa. Na especificação, define-se, também, o grau de responsabilidade, com seu conjunto de obrigações.

Análise do cargo Uma vez tendo descrito e especificado cada cargo na empresa, chega o momento de analisar e avaliar cada um deles no contexto geral da empresa. Isso implica afirmar que os cargos são analisados em seu grau de importância, em relação aos objetivos da empresa. Quanto mais próximo do objetivo principal da organização, maior será sua importância. É a descrição dos cargos que fornece as informações para se chegar a essas conclusões.

Mais tarde, os salários serão definidos a partir desses graus de importância e relevância na atividade fim da empresa.

São diversos tipos de recompensas: os elogios, as promoções, os benefícios, as participações em cursos, eventos etc., entretanto existe uma recompensa que é considerada básica e mais importante: a remuneração.

E como explicamos o que é a remuneração?

Dutra (2002 apud FRANÇA, 2007) afirma que “A remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa.”

Fonte:UNIFACS

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Remuneração básica

Existem diversas formas de a empresa recompensar os seus colaboradores. É o momento de se reconhecer e valorizar o trabalho, o desempenho de quem se dedicou na execução das tarefas e alcançou os resultados esperados.

Sendo assim, podemos concluir que, envolvendo este tema, existem algumas terminologias que precisamos diferenciar: salário, recompensa e remuneração.

________________________ ________________________ A recompensa, como já vimos, diz respeito a toda forma de reconhecimento e ________________________ valorização, em razão da execução das tarefas no trabalho. ________________________ O salário é a parte que se refere ao dinheiro pago pelo trabalho executado. O ________________________ salário é uma remuneração, que é paga, de forma regular, em geral, mensalmente. ________________________ ________________________ A remuneração diz respeito ao salário, que é fixo, mas também tudo o que é ________________________ pago de modo variável, como participação nos lucros, comissão, além dos benefícios. ________________________ ________________________ Vejamos, a seguir, as parcelas que compõem a remuneração: ________________________ ________________________ ________________________ [...] ________________________ ________________________ - o salário contratual; ________________________ ________________________ ________________________ - as gorjetas; ________________________ ________________________ - as gratificações contratuais; ________________________ ________________________ - os prêmios; ________________________ ________________________ ________________________ - o adicional noturno;

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- os adicionais de insalubridade e periculosidade;

- ajudas de custo e diárias de viagem;

- comissões;

- ou qualquer outra parcela paga habitualmente, mesmo que concedida por liberalidade do empregador. (SALLES; VIANNA, 2005, p.

386)

O sistema de remuneração existe no intuito de atender tanto às necessidades do trabalhador como às da empresa.

Para a empresa, remuneração é uma forma de comprometer e contar com a colaboração dos empregados, no sentido de desenvolverem as ações organizacionais, na busca por atingir seus objetivos.

Para os empregados, a recompensa é o reconhecimento, é o estímulo para se permanecer desempenhando um bom trabalho na organização.

Harris (1997) ressalta seis objetivos básicos do sistema de remuneração:

________________________ ________________________ ________________________ [...] cumprir as obrigações legais; ________________________ ________________________ Manter um senso de equidade e justiça entre os empregados ________________________ ________________________ ________________________ Atrair novos empregados altamente qualificados; ________________________ ________________________ Reter empregados atuais; ________________________ ________________________ Motivar os empregados na busca do bom desempenho e do contí________________________ nuo desenvolvimento; ________________________ ________________________ Controlar os custos, haja vista que os gastos com a folha de paga________________________ mentos constituem grande parcela das despesas organizacionais. ________________________ (HARRIS, 1997 apud FRANÇA, 2007, p. 68) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Tipos de remuneração ________________________ ________________________ De acordo com o tipo da empresa, o porte, o ramo, a política, o tipo de remu________________________ neração também difere. ________________________ Assim, existem alguns tipos de remuneração. Cada uma delas atende a um de-

Remuneração Funcional

A remuneração funcional é a mais comum, a mais utilizada pela maioria das empresas. Ela é baseada no cargo, conforme tratamos anteriormente. A escolha das empresas por este tipo de remuneração deve-se, em geral, ao fato de tratar-se de um tipo de remuneração mais objetivo e mais fácil de ser controlado, medido e estabelecido.

O foco neste tipo de remuneração é no cargo. Como já dissemos, quanto maior for a contribuição do cargo para o alcance do objetivo da empresa, maior será o seu valor. E este valor, em geral, é determinado em função de uma pesquisa realizada no mercado de trabalho, nas diversas empresas onde existam cargos similares.

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terminado perfil de empresa e empregado. Vejamos:

Remuneração por Competências

Antes de tratarmos do tipo de remuneração, vamos entender o que queremos dizer quando falamos de competência.

Zarifian (2001 apud SOUZA et al., 2007 p. 65) afirma que “a competência é um entendimento prático de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”.

Isso quer dizer que estamos falando de questões bem direcionadas às pessoas.

Afinal, são elas que constroem conhecimentos.

Assim, a remuneração baseada nas competências tem o foco direcionado no indivíduo e em suas competências e habilidades, no valor que cada colaborador demonstra ter para o desenvolvimento da empresa. A diferença de salário se dará em função das competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes.

Neste tipo de remuneração, o cargo deixa de ser o elemento que faz a diferença, e o ser humano passa a ser o foco.

Assim, quando um colaborador atende a determinada expectativa da empresa, como, por exemplo, minimizar as perdas em decorrência dos desperdícios. Ao alcançar esse ganho organizacional, o profissional se habilita a ser reconhecido e recompensado por sua competência.

Neste modelo de remuneração, as “regras do jogo” ficam bem mais claras, porque há critérios estabelecidos e ninguém se sente enganado quando não recebe uma remuneração a mais, pois reconhece que não alcançou a expectativa da empresa.

Além disso, esse tipo de remuneração estimula o autodesenvolvimento.

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Remuneração Indireta

Ao contrário dois outros tipos de remuneração, a remuneração indireta refere-se não ao dinheiro pago pelos serviços prestados, mas a outros componentes, como os benefícios.

Os benefícios não estão associados à performace do empregado, mas é uma condição estabelecida pela própria empresa, e tem o objetivo de atrair e de manter o seu colaborador motivado e envolvido no trabalho.

Os benefícios são salários indiretos e, muitas vezes, definem a escolha do candidato entre uma organização e outra.

Alternativas Criativas Existem outros modos de remunerar que estão diretamente relacionadas com o fato gerador. O feedback tem uma relação muito próxima à motivação e, consequentemente, ao desempenho. Entre as diferentes formas criativas de reconhecer o trabalho das pessoas, destacamos o agradecimento em público, as cartas de reconhecimento, as formas simbólicas, como jantares, viagens, incluindo outras mais direcionadas ao trabalho, como as participações em projetos especiais, prêmios etc.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Salários, Benefícios e outros incentivos ________________________ ________________________ Falar de remuneração é algo que gera grande interesse das pessoas porque tra________________________ ta de aspectos que mobilizam no desenvolvimento do trabalho. ________________________ Vejamos, a seguir, os componentes básicos da remuneração: ________________________ ________________________ ________________________ Remuneração fixa ________________________ ________________________ ________________________ 1. Salário: definido de acordo com o valor dos profissionais, conforme política ________________________ salarial, o mercado de trabalho, a legislação, etc. ________________________ ________________________ 2. Benefícios: plano de saúde, seguro de vida, vale transporte etc. ________________________ ________________________ ________________________ Remuneração variável ________________________ 1. Curto Prazo: participação nos lucros e resultados, comissão etc. ________________________ ________________________ 2. Longo Prazo: participação acionária. ________________________ ________________________

Como vimos, o salário é a parcela fixa da remuneração paga regularmente.

De acordo com França (2007),

O salário é tradicionalmente definido em função do cargo ocupado pelo empregado, embora permita pequenas variações conforme seu nível de maturidade, tempo de atuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, entre outros critérios. (FRANÇA, 2007, p. 71)

Vejamos o que nos diz a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT sobre salário:

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SALÁRIO

Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força de contrato ou do costume fornecer habitualmente ao empregado. (CLT, Art. 458, 1943)

Verificamos que o salário requer uma habitualidade no pagamento. Isso quer dizer que qualquer pagamento efetuado ao trabalhador, quando realizado de forma repetida, já ganha privilégios, direitos de ser incorporado ao salário. Por isso, o empregador toma certos cuidados antes de tornar habitual um determinado pagamento.

OS BENEFÍCIOS Os benefícios integram a remuneração fixa e foram desenhados com o intuito de atender às necessidades básicas dos empregados. A nova gestão das pessoas, voltada para atender à demanda dos principais personagens de uma organização, impulsiona os dirigentes das organizações a desenvolverem ações de melhoria para os seus colaboradores. Dentre essas ações, surgem os Benefícios.

Entretanto, com o tempo, esses benefícios ganham uma nova roupagem e passam a significar meio, não somente de atender às necessidades dos empregados, mas também, e tão importante quanto, de atrair e retê-los nas organizações.

Existem alguns tipos de benefícios. Vamos conhecê-los?

Assistenciais: oferecem serviços que promovem ao empregado e à sua família, segurança e suporte para necessidades imprevistas, como assistência médica, financeira, complemento para aposentadoria etc.;

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Fonte:http://www.sxc.hu

Recreativos: oferecem ao empregado e também à sua família, lazer, divertimento e oportunidade para produzir cultura. Aqui estão incluídos o clube, os concursos culturais, as ofertas de passeios de diversão e cultural etc.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte:http://commons.wikimedia.org ________________________ Serviços: são os que oferecem serviços que facilitam e melhoram a qualidade ________________________ de vida, como o uso de restaurante, de estacionamento, de carro da empresa, celular, ________________________ etc. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte:http://commons.wikimedia.org

plexo retirar o benefício. Por isso, um estudo deve ser feito, no sentido de constatar se a empresa terá condições de manter aquele benefício.

Existem benefícios que são determinados pelo governo, devendo a empresa disponibilizá-lo para o empregado, como é o caso do vale transporte. Há outros que são oferecidos espontaneamente pela empresa, como é o caso, por exemplo, de um convênio com uma rede de farmácias, que possa fornecer aos colaboradores da empresa conveniada remédios a preços mais em conta.

Existem também os benefícios flexíveis, que são aqueles que são oferecidos pela empresa, mas que podem ou não ser usados pelos empregados. Cada colaborador identifica e seleciona o benefício que pretende fazer uso, de acordo com as alternativas propostas pela organização. A vantagem desse tipo de benefício é que a empresa só faz despesas quando o funcionário faz a opção pelo benefício, e o empregado só tem o benefício que, de fato, é do seu interesse.

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Gerir os benefícios não é uma tarefa tão fácil. Uma vez oferecido, é muito com-

OS INCENTIVOS Depois de tudo o que vimos, podemos compreender que tudo o que recompensa o trabalho das pessoas nas organizações constitui base para o incentivo e a motivação. Todo colaborador se estimula mais ao trabalho quando percebe que ele é reconhecido e valorizado.

Desse modo, as organizações vêm descobrindo que uma das formas de impulsionar seus colaboradores à execução das suas atividades, produzindo lucro e qualidade, é identificando suas necessidades, seus desejos, e oferecendo em forma de incentivos.

Quando a organização utiliza essa estratégia, ela tende a ganhar o engajamento, o compromisso de sua equipe, que deixa, à disposição, seus talentos, seus conhecimentos, suas habilidades.

Apesar disso, vale ressaltar que os efeitos dos incentivos têm tempo limitado.

Assim, cabe às organizações ficarem atentas para identificar meios de manter as recompensas num contínuo e dinâmico processo. Contínuo, porque não podem ser extintas repentinamente, e dinâmico porque é preciso que se renovem sempre. Uma vez tendo se habituado ao incentivo, o colaborador acaba por se acomodar e, por consequência, o incentivo deixa de motivar, e de produzir mais o mesmo efeito.

Como vimos, recompensas são incentivos e motivam as pessoas. Por isso mesmo, as empresas, especialmente as maiores e as mais preocupadas com as pessoas que nela atuam, se voltam cada vez mais para ações que provoquem o estímulo e a motivação dos seus colaboradores.

Na próxima aula, veremos como isso se dá, de fato, na prática. Como a gestão de pessoal trabalha na busca por empregar, de modo claro e correto, o principal incentivo, a principal recompensa de qualquer trabalhador: o seu salário.

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Fique atento(a) para o próximo momento!

SÍNTESE Nesta aula, estudamos como se desenha um cargo e a sua relação com o processo de remuneração. Cada cargo tem a sua remuneração. Vimos que a remuneração é uma das recompensas e que se constitui de salário, benefícios e outros incentivos.

Este último, por sinal, representa o ponto motivacional, que impulsiona os colaboradores a desenvolveram, cada vez mais e melhor, o seu trabalho.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Você já pensou no quanto as pessoas se mobilizam no trabalho, quando a empresa oferece benefícios que atendam às suas necessidades? Aproveite esta aula e faça uma enquete com seus amigos. Pergunte sobre os benefícios que a empresa em que eles trabalham oferece e verifique, nas suas vozes, nas posturas, nos olhares, o grau de motivação. Compare os que possuem mais benefícios com os que possuem menos.

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Qual deles demonstra mais prazer no seu trabalho? E qual a importância do salário na vida de um trabalhador? Além de sobrevivência, o que mais representa?

LEITURAS INDICADAS CAMPOS, W. Incentivos e Benefícios Agregam. Reconhecimento Diferencia!

Artigo. Artigonal. Disponível em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/ incentivos-e-beneficios-agregam-reconhecimento-diferencia-748305.html MACHADO JR,José E. S. Motivação e incentivos salariais diretos e indiretos aos trabalhadores. Artigo. Disponível em: http://www.partes.com.br/emrhede/ motivacao.asp

SITE INDICADO www.rh.com.br

REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho. 15. ed. São Paulo: Rideel, 2009.

Paulo: Atlas, 2007

SOUZA, M. Z. de A. (et. al. ). Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005

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FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São

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