Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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XXVII e XXVIII, "a" e "b".

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

P 377

Ignácio, Sylvia Avaliação de desempenho e planejamento de carreira / Peixoto, Andréa Mele de Mello - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013.

214 p.; 18,3 x 23,5cm.

ISBN 978-85-8344-038-3 1. Administração 2. Avaliação de desempenho 3.Planejamento de carreira I. Título.

CDD: 658.9

S umário ( 1 ) Introdução

à avaliação de desempenho e planejamento de carreira, 15 1.1 Retomando subsistemas de RH, 18 1.1.1 Recrutamento, 19 1.1.2 Seleção, 21 1.1.3 Planejamento de RH, 24

1.2 Competência e desempenho – conceitos e relações, 27 1.2.1 Conceito de competência, 28 1.2.2 Avaliação por/de competências, 31 1.2.3 Avaliação de competências durante o mapeamento de competências, 32

1.2.4 Avaliação de competências durante a avaliação de pessoas, 34 1.2.5 Indicadores de competências, 34 1.2.6 Avaliação de desempenho, 36

1.3 Gestão do desenvolvimento humano nas organizações – abordagem histórica, 38 ( 2 ) Princípios

e parâmetros para avaliação de desempenho, 43 2.1 Papel das partes - responsabilidades, 46 2.2 Tipos de avaliações – principais tendências e definições, 48 2.2.1 Métodos contemporâneos, 48 2.2.1 Métodos clássicos, 51

2.3 Etapas vitais ao processo - planejamento, divulgação, autoavaliação, plano de desenvolvimento e acompanhamento, 51 2.3.1 Planejamento: definição do modelo, 51

2.4 Outras etapas - variações pelos tipos, 58 2.4.1 Avaliação 3600, 58

2.5 Definição de critérios – periodicidade e abrangência, 59 2.5.1 Periodicidade, 59 2.5.2 Abrangência, 59

( 3 ) Perspectiva

da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências, 63 3.1 Revisão do conceito de avaliação de potencial com foco nas competências, 66 3.2 Tipos de competências – pilares, 69

3.3 Modelos de habilidades e competências, 71 3.3.1 Competências técnicas, 73 3.3.2 Competências comportamentais, 75 3.3.3 Competência técnica e comportamental, 86

( 4 ) Feedback,

91

4.1 Processo de comunicação no feedback - o que deve ser avaliado e como fazer, 94 4.1.1 Fatores que influenciam negativamente o processo de avaliação, 98

4.2 Dicas – Principais Vícios ao Avaliar, 98 ( 5 ) Avaliação

de Potencial, 105

5.1 Porque avaliar potencial – detectar talentos e investimentos, 108 5.1.1 Resultado da avaliação de desempenho e de potencial, 110 5.1.2 Plano de sucessão, 111

5.2 Como avaliar potencial – principais tendências, 112 5.2.1 Autodesenvolvimento/Carreira, 114

( 6 ) Modelos

de formulários e avaliação de desempenho , 117 6.1 Da teoria à prática - modelo para aferição do ambiente interno, 120 6.1.1 Fase 1 – Levantamento da estrutura de competências necessárias por área da empresa, 121 6.1.2 Fase 2 – Levantamento das competências por funcionário de cada área específica., 123

6.1.3 Fase 3 – síntese das capacidades por área, 125 6.1.4 Fase 4 – Avaliação das capacidades organizacionais por área da empresa , 126 6.1.5 Fase 5 – Avaliação das capacidades organizacionais que compõem as vantagens competitivas, 127 6.1.6 Produto final – modelo de avaliação e desempenho por competências - cargos de gestão, 130

( 7 ) Planejamento

de carreira, 137

7.1 Papel das organizações – estratégico, 140 7.2 Modelos de carreira para um planejamento, 141 7.3 Âncoras - inclinações profissionais, 144 7.3.1 Primeira âncora: segurança no emprego, 148 7.3.2 Segunda âncora: autonomia e independência, 148 7.3.3 Terceira âncora: estilo de vida, 149 7.3.4 Quarta âncora: aptidão técnico-funcional, 150 7.3.5 Quinta âncora: aptidão administrativa geral , 151 7.3.6 Sexta âncora: empreendedorismo, 151 7.3.7 Sétima âncora: serviço e dedicação, 154 7.3.8 Oitava Âncora: desafio Constante, 155

7.4 Ciclos de vida x Ciclos de carreira desenvolvimento de carreira associado ao desenvolvimento do “indivíduo”, 156 7.4.1 Ciclos de vida, 157 7.4.2 Ciclos de carreira, 160

7.5 Misturando tudo - análise e conclusão, 164 7.5.1 Primeiro ciclo – da exploração à entrada na organização, 164 7.5.2 Segundo ciclo – do estabelecimento e consolidação em uma carreira, 165 7.5.3 Terceiro ciclo – do crescimento em uma ocupação, 167 7.5.4 Quarto ciclo – da permanência e da subsistência em uma sociedade produtiva, 168 7.5.5 Quinto ciclo – do declínio, aposentadoria e saída da organização, 169

( 8 ) Administração

de carreira, 173

8.1 Instrumentos Utilizados – Tendências Atuais, 176 8.1.1 Carreira sem fronteiras, 177 8.1.2 Aconselhamento de carreira, 181 8.1.3 Algumas tendências de modelos de carreiras, 185 8.1.4 Retenção dos Profissionais, 188

8.2 Principais fatores de estagnação da carreira – desafios contemporâneos: ambientais, organizacionais e individuais, 189 8.2.1 Crise da meia carreira, 196

8.2.2 Tensões entre vida profissional e vida pessoal e os impactos sobre a saúde e a carreira, 198

8.3 Busca do autodesenvolvimento – o papel do indivíduo, 202 8.3.1 Gestão pessoal da carreira, 202 8.3.2 Postura das pessoas em relação ao seu desenvolvimento e carreira, 205 8.3.3 Etapas para construção de projeto profissional, 207 8.3.4 Vida profissional e vida pessoal: segmentar ou integrar?, 211

(1)

I ntrodução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

O bjetivos Nesta unidade iremos rever os principais conceitos dos subsistemas de RH. São nossos objetivos: • Em primeiro lugar, refrescar sua memória sobre as principais funções de cada um dos subsistemas.

• Ajudá-lo a compreender os conceitos e as principais relações entre competência, desempenho, potencial e carreira.

• Apresentar uma abordagem histórica sobre a gestão nas organizações com foco na avaliação de desempenho.

Conteúdo • Retomando os subsistemas de RH • Competência e desempenho – conceitos e relações • Gestão do desenvolvimento humano nas organizações – uma abordagem histórica

1.1 R etomando subsistemas de RH Antes de relembrarmos os subsistemas da área de RH, é importante compreendermos que esta estrutura está fundamentada na diferença entre os conceitos de: órgão de linha e órgão de staff.

• Órgãos de linha são aqueles responsáveis por executar as atividades básicas da organização. Podemos dizer que são as atividades operacionais responsáveis pelo fazer dentro de uma empresa. Se tomarmos como exemplo um hospital, os setores de pronto-atendimento, maternidade, UTI, exames laboratoriais, enfermaria etc. são órgãos de linha.

• Órgãos de staff, por sua vez, seriam mais o “suporte”

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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para os órgãos de linha acontecerem. Seu papel é orientar e auxiliar os órgãos de linha, prestando-lhes serviços especializados. Os setores: administrativo, marketing, recursos humanos, finanças e SAC (serviço de atendimento ao cliente) são órgãos de staff.

Nesse conceito a área de RH é considerada como órgão de staff, uma vez que assessora os gerentes de linha com seus

conhecimentos especializados sobre seleção, contratação, remuneração etc. É importante entender que a partir de agora examinaremos o RH sob um ponto de vista pragmático, ou seja, a aplicabilidade efetiva das suas práticas.

Treinamento e desenvolvimento

Planejamento de RH (sucessão, carreira...)

Avaliação de desempenho

Processo de avaliação COMPETÊNCIAS Essenciais Organizacionais Funcionais

Recrutamento e seleção

Avaliação potencial e Assessement

Remuneração

1.1.1 Recrutamento Prática tradicional e importante.

Corresponde ao processo de identificação de fontes de funcionários (talentos), para a organização. No momento oportuno, acionam-se essas fontes, buscando encontrar as pessoas adequadas à etapa seguinte, que é a seleção. Como sabemos, o recrutamento é o embrião de uma seleção bem sucedida, pois por meio dele (quando conduzido com eficiência), poupa-se tempo e dinheiro para o segundo passo que é Há dois tipos de recrutamento: interno, que é realizado entre os profissionais que já trabalham na organização, e externo, que visa buscar profissionais que estejam no mercado.

A maioria das organizações dá preferência ao recrutamento interno, recorrendo ao externo apenas quando se esgotam as possibilidades do primeiro. Isso, em última instância, gera um equilíbrio, criando na equipe um sentimento de con-

19 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

o processo seletivo.

fiança e compromisso com a instituição. Como veremos mais adiante, esse é fator primordial na motivação do funcionário, uma vez que vê chances de crescer profissionalmente na organização. Por outro lado, com o recrutamento externo, a instituição tem a oportunidade de absorver novos talentos do mercado, com novas ideias e desejo de crescer dentro da organização.

SAIBA MAIS Em 2008, durante uma entrevista a uma rádio local, o reitor da Universidade de Massachusetts Lowell revelou que a principal meta da entidade para o ano seguinte era aumentar o número de alunos em 15%.

Falou também sobre os profissionais que mais colaborariam para o alcance da meta. É claro que excelentes professores e orientadores de pesquisa ajudaram a atrair alunos; contudo, você talvez se surpreenda com uma das posições-chave que o reitor citou: o supervisor dos jardineiros. A razão é que, ao visitar o campus, os jovens não necessariamente têm contato com a equipe docente – mas certamente observam se os jardins estão bonitos e bem cuidados.

Jason Corsello, um especialista em gestão de capital humano, conta essa história em seu blog. Vale a pena visitá-lo (http:// humancapitalist.com) para demonstrar como as posições-chave de uma organização nem sempre são óbvias.

LEITURA COMPLEMENTAR

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Para aprofundar seu conhecimento sobre Recrutamento e Seleção especialmente no que tange a Políticas e Diretrizes de RH, leia o livro Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, volume 1, capítulo 9, p. 166.

São Paulo: Editora Gente.

Pontos importantes do processo de recrutamento Pode ser compreendido como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades presentes e futuras

Passo-a-passo PERFIL PROFISSIONAL: necessidades de conhecimentos, habilidades e experiência.

PERFIL COMPORTAMENTAL: baseado no contexto político, social e cultural em que a pessoa irá atuar.

ENTREGAS DESEJADAS: quais são as competências desejadas.

CONDIÇÕES DE TRABALHO: em que ambiente a pessoa atuará.

CONDIÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: quais serão os investimentos a serem oferecidos.

CONDIÇÕES CONTRATUAIS: quais os vínculos contratuais possíveis.

Medidas para avaliar o recrutamento

Global

. Cargos preenchidos dentro do tempo normal; . Cargos preenchidos a custos baixos; . Cargos preenchidos por pessoas que permanecem mais de um ano na empresa; . Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas posições.

. Número de entrevistas realizadas; . Qualidade dos candidatos entrevistados; Orientador para o . Porcentagem dos candidatos admitidos; recrutador . Porcentagem de candidatos adminitidos e que tem bom desempenho; . Custos por entrevista.

1.1.2 Seleção O processo seletivo às vezes chega a causar verdadeiros “arrepios” em muitos profissionais. Afinal estar no meio

21 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

Orientados para o método de recrutamento

. Número de candidatos apresentados; . número de candidatos qualificados apresentados; . Custo por candidato; . tempo requerido para gerar candidatos; . Custo por admissão; . Qualidade dos admitidos.

de uma “arena”, com vários pares de olhos avaliando cada gesto, cada palavra dita ou não dita, cada expressão facial, ufa! Realmente é angustiante.

Mas não imagine você que o lado do avaliador da situação é confortável. A responsabilidade de escolher a pessoa ou o perfil mais próximo da organização/área requisitante no menor tempo possível, atendendo às expectativas, também gera uma inquietação.

Felizmente, a seleção de pessoas é hoje um processo bem estudado e discutido, de maneira que tanto candidatos quantos profissionais de RH podem se informar sobre as técnicas utilizadas, inclusive para desfazer eventuais mitos (PEARSON, 2010).

Uma seleção eficiente, ou seja, contratar a pessoa certa para o cargo certo, evita uma série de custos diretos e indiretos. Sem contar que evita problemas para a equipe, para o próprio candidato e até mesmo problemas jurídicos (Justiça do Trabalho).

Vale lembrar que os passos de um processo seletivo são: delineamento do perfil do cargo, triagem, seleção propriamente dita, encerramento e avaliação do processo.

As principais técnicas de seleção são: entrevistas, provas de conhecimento e capacidade, testes psicológicos, técnicas vivenciais e investigação do histórico. Já as principais técnicas vivenciais são as dinâmicas de grupo e a Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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dramatização.

O quadro abaixo nos da uma boa ideia desse processo como um todo.

Escolha das técnicas de seleção dos candidatos Descrição e análise de cargo

Requisição de pessoal

Pesquisado cargo no mercado

Técnica de incidentes críticos

Hipótese de trabalho

Testes de personalidade

Técnicas de simulação

Ficha de especificação do cargo

Ficha de Provas de Testes especificação conhecimento psicológicos do cargo

Pontos importantes do processo de seleção Os 10 erros de uma contratação • “O QUE EU PRECISO MESMO?”: pessoal mal treinado para o recrutamento, sem saber o que a empresa procura e precisa.

• FATOR DESESPERO: urgência (banco de dados com CV analisados, economia de tempo e despesas).

• RECRUTADOR MAL PREPARADO: falta de treinamento para os que participam do processo seletivo.

• ESCONDENDO O JOGO: não revelar as desvantagens que o cargo ou a empresa possuem, falsas promessas.

• MBA PARA O PESSOAL DE LIMPEZA: exigência de qualificações desnecessárias - frustrações...

• “EU DECIDO”: único avaliador para decidir contratação.

• “DETALHES TÃO PEQUENOS”: cultura e valores do profissional a ser contratado não condizentes com os da empresa.

23 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

• SÍNDROME DO VAI ESSE MESMO: pressa, falta de planejamento e de tempo – escolhas inadequadas

• “NÃO ME LIGA QUE EU NÃO TE LIGO”: descaso no retorno das entrevistas. Candidato desprezado - imagem da empresa.

• TERCEIRIZAR: problemas na delegação.

1.1.3 Planejamento de RH Planejamento organizacional versus planejamento de recursos humanos.

Conceitualmente não há muita diferença entre planejamento organizacional e planejamento de RH. Contudo, sob um panorama de caráter mais prático, percebemos que alinhar a administração de recursos humanos ao plano estratégico do negócio não é tão simples assim. Dessa forma, esse conhecimento não fica só a cargo do RH, mas, antes, de todo administrador. Apenas para “alinhamento das nossas expectativas”, iremos apenas relembrar, os principais tópicos.

• Gestão por Resultados A gestão por resultados decididamente não um estereótipo de muitos executivos. Na verdade, a gestão por resultados é um refinamento do conceito desenvolvido por Peter Drucker em 1954, Administração por objetivos (APO).

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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Realmente a APO representou uma revolução nas teorias administrativas. Se, até então, as diferentes abordagens administrativas – a clássica, a humanística e a comportamental – tinham o foco em tornar as organizações mais eficientes, ou seja, como produzir mais e melhor, a APO busca a resposta de por que ou para que produzir.

SAIBA MAIS Um dos aspectos mais revolucionários da APO foi ter aberto a possibilidade de autocontrole, ou seja, cada funcionário pode reconhecer sobre quais critérios seria avaliado, quais eram as expectativas da organização com seu trabalho.

Em artigo de 1970, João Bosco Lodi lembra que, até poucos anos antes, os “objetivos” estabelecidos pela organização estavam em dois polos: redução de custos ou aumento dos lucros. “Imagine-se a dificuldade de um operário, de um supervisor ou de um especialista, de traduzir a sua contribuição em termos de lucro” (1970, p. 97).

Os objetivos eram somente claros para os empregados com formação financeira.

Segundo Drucker, dentro de uma organização é normal que cada gerente tente fazer de seu departamento um exemplo de qualidade e eficiência. Até aí, nenhum problema, desde que o esforço esteja alinhado com as metas da organização como um todo. Caso contrário, corre-se o risco de cada gerente conduzir sua área de acordo com os critérios de sua especialidade e não de acordo com as contribuições que a área deve trazer à empresa.

Imagine, por exemplo, o responsável pela administração do restaurante em uma pousada bucólica, a beira mar, que pretende se posicionar como uma hospedagem aconcheticado, internacional, que evidentemente seria muito bem avaliado no mundo da gastronomia? Este gerente não está alinhado com os objetivos gerais da organização. Grandes chances dessa pousada não dar certo. Falta-lhe identidade.

O modelo da administração por objetivos tem justamente a função de ajudar nesse alinhamento. Garantir a identidade do negócio.

25 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

gante, ligado à cultura regional, montar um cardápio sofis-

É importante lembrar que nesse formato de administração, os objetivos devem ser decididos conjuntamente pelo superior e seus subordinados. É imprescindível, segundo Drucker, não ser apenas “uma sensação de estar participando”, todos os líderes devem participar de modo ativo e responsável na definição dos objetivos.

SAIBA MAIS Embora continue sendo referência básica para a atuação de muitos líderes, a gestão por resultados tem lá suas mazelas.

Há dois problemas em sua adoção: 1º) as empresas podem perder muito tempo definindo objetivos e métricas, esquecendo-se de suas atividades-fim.

2º) na prática, é extremamente difícil implantar a formulação “democrática” de objetivos preconizada por Drucker.

O superior hierárquico tende a exercer uma coação sobre o subordinado, que muitas vezes acaba aceitando as metas mesmo quando discorda delas, ou sabe que não conseguirá cumpri-las.

Veja mais no link: http://veja.abril.com.br/300604/p_090. html Nesta reportagem você pode ver também os testes: Descubra seu talento e Quantificação das competências, inteligências e experiências (EXCLUSIVO ON-LINE).

• Planejamento Estratégico Este é um conceito intimamente relacionado à gestão

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por resultados. Ele responde a “como chegar lá” após a definição dos objetivos (APO). Ele norteia todos os demais planejamentos, funciona como uma “bússola, apontado para o norte”, em outras palavras, promove o alinhamento entre todos.

Níveis de planejamento: É composto por três níveis:

• Estratégico: elaborado pela alta gestão. Ex.: presidentes e vice ou diretores. Sua principal característica é ser focado em objetivos gerais e de longo prazo; • Tático: realizado pelos líderes que ocupam o nível tático. Ex.: diretores e gerentes. Sua principal característica é fazer a ponte entre os objetivos estratégicos e sua execução operacional – foco médio prazo; • Operacional: feito por gerentes, supervisores ou coordenadores. Sua principal característica é ser focado no curto prazo.

1.2 Competência e desempenho – conceitos e relações Quando o conceito surgiu e por quê?

No início dos anos 70, David Clarence McClelland, psicólogo americano reconhecido internacionalmente por suas contribuições nos estudos de motivação e empreendedorismo, foi contratado pelo serviço diplomático dos Estados Unidos da América. A grande dúvida do serviço diplomático era: por que alguns embaixadores eram mais bem-sucedidos do que outros, McClelland foi a campo entrevistar os diplomatas, aplicando questionários que privilegiavam situações concretas de trabalho. Para sua surpresa descobriu que: determinadas atitudes evidenciavam traços de personalidade ou de caráter e faziam a diferença na hora de lidar com as situações mais definidoras do sucesso na profissão, mais do que o Q.I., a formação ou o CV.

27 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

tendo todos praticamente a mesma formação, CV e Q.I?

Alguns demonstravam capacidade de liderança, outros raciocínio lógico, criatividade, sociabilidade, espírito empreendedor e assim por diante. McClelland chamou essas qualidades de “competências” e publicou suas conclusões em um artigo intitulado “Testing for competence rather than intelligence” (Avaliando a competência em vez da inteligência), datado de 1973. Até hoje o termo “competência” – que equivale rigorosamente ao que o Aurélio chama de talento – é empregado pelos especialistas em recursos humanos (Fonte: Revista Veja Edição 1860, 30/06/2004).

Talentos são diferenciais, uma forma nova e eficaz de fazer o mesmo que os outros fazem, só que melhor, com os “pés nas costas”.

1.2.1 Conceito de competência De modo geral podemos dizer que é a capacidade de articular, mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho. Há diferenças no conceito, pois depende da perspectiva do autor.

A seguir, veja os três conceitos mais adotados e seus respectivos autores.

O que é gerir ou gerenciar por talentos?

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

28

• Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27): a competência é uma característica pessoal que está diretamente relacionada com o desempenho na realização de uma tarefa. Corresponde a um conjunto de aptidões naturais da pessoa, que pode ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).

• Para Dutra: Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p.22) ampliou o conceito para utilizá-lo como base para os processos de avaliação e de desenvolvimento dos funcionários. Define competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho” (FLEURY, 2004, p. 28). Sob essa perspectiva o conceito de competências estava ligado ao estoque de recursos que o indivíduo possui.

Indivíduo

Organização

Conhecimentos Habilidades

Entrega Agregação de valor Atitudes

Input

• Para Fleury: Sintetiza as definições de competência dos outros autores, dizendo que: “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender Saber se engajar Ter visão estratégica Assumir responsabilidades

Social

Organização

Econômico Agregar Valor

Importante ressaltar que diversos estudos, entre eles o da Mercer Consultoria (2002), apontam para adoção do mode-

29 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

Indivíduo

lo por gestão de competências no planejamento das organizações. Não restam dúvidas quanto à tendência e à urgência da implantação desse modelo nas áreas de RH. A seguir, relembre os sete passos que envolvem a gestão por competências (BRANDÃO, GUIMARÃES, 1999): 1. Estabelecer os objetivos estratégicos da organização.

2. Identificar as competências necessárias ao alcance de tais objetivos.

3. Mapear as competências internas, ou seja, aquelas que a organização já possui.

4. Comparar as competências necessárias com as atuais a fim de identificar o gap (lacuna) a ser preenchido.

5. Planejar como esse gap será preenchido – os meios mais comuns são recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e/ou gestão de carreira.

6. Preencher o gap recrutando e selecionando novos talentos e, ao mesmo tempo, desenvolvendo os já existentes na organização.

7. Apurar os resultados alcançados e compará-los com os esperados.

Após a identificação dos gaps entre as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais e as atualmente disponíveis na empresa, cabe à área de RH elaborar Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

30

uma matriz de competências para identificas as que já estão presentes e as que necessitam ser alcançadas.

Como saberemos se o funcionário realmente adquiriu ou desenvolveu as competências em questão?

Bem, é importante esclarecermos que, para compreender o processo de avaliação de pessoas, é preciso, antes saber distinguir entre as ideias que lhe servem de fundamento, como competências, desempenho e potencial. E, acredi-

te, é aqui que muitos gestores ficam “mais perdidos do que cachorro que caiu do caminhão em dia de mudança”.

Sabemos que os conceitos de competências, desempenho e potencial – embora próximos e inter-relacionados – apresentam diferenças importantes. Por consequência, sabemos que a avaliação de cada um deles ocorre também de forma diferente.

1.2.2 Avaliação por/de competências Como vocês já aprenderam, vale relembrar que em todas as expressões “competências organizacionais” e “competências individuais”, a competência entra como um parâmetro, não como uma prática distinta de RH. Quando uma organização resolve adotar o modelo de gestão por competências, ela está optando por empregar um novo parâmetro para suas práticas de RH e não criando novas práticas.

Avaliação por competências = avaliação que toma as competências como critério. ≠ Avaliação de competências = a mensuração das competências em si.

Desta forma, é seguro afirmarmos que a avaliação por competências ocorre somente na etapa do processo de administração de RH que diz respeito à avaliação de pessoas, de outra forma, somente quando o colaborador já foi recru(mesmo que informal) e, agora, está sendo avaliado.

Avaliação de competências, porém, não ocorre apenas nessa etapa. Por isso revimos os sete passos que englobam um processo de gestão por competências, segundo Brandão e Guimarães (1999). Vamos retornar a vê-los agora de uma forma esquematizada, uma vez que o conceito está “fresco” em sua memória, fica mais fácil fazer as “conexões” entre eles.

31 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

tado, selecionado, já passou por algum tipo de treinamento

Etapas do processo de gestão por competências nas quais entra em jogo a avaliação de competências 1. estabelecer objetivos estratégicos

2. Identificar competências necessárias

3. Mapear competências atuais

Avaliação de Competências

4. Identificar o gap a ser preenchido

5. Planejar ações para preencher o gap

6. Selecionar os novos talentos/treinar os atuais

Avaliação de Competências

7. Apurar os resultados

Avaliação de Competências

(Prognóstico)

1.2.3 Avaliação de competências durante o mapeamento de competências Como vimos neste capítulo, trata-se do processo de

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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identificar as competências que os atuais colaboradores da empresa possuem e em que grau eles as possuem.

Até aí tudo bem, mas você deve estar se perguntando: “ok, mas como se faz um mapeamento desse tipo?”.

Tudo começa nas duas primeiras etapas do processo de gestão por competências: estabelecer os objetivos estratégicos da organização e identificar as competências necessárias para atingi-los.

Vamos ver, a título de exemplo, no quadro abaixo, que mostra a Competência esperada e sua descrição. Suponha que se trata de uma empresa que presta serviços de tecnologia da informação (TI) a diversos clientes, inclusive da área da saúde. Acredito que dessa forma fique mais fácil para você visualizar na prática o que estamos falando.

Descrição

Conhecimento do cliente

Conhecimento profundo sobre a dinâmica das empresas da área de saúde, com capacidade de ouvir o cliente, entender suas necessidades e desenvolver uma relação de confiança com ele.

Espírito de equipe

Capacidade de dividir as responsabilidades pela execução de uma tarefa, de cumprir sua parte e atuar cooperativamente para que os colegas cumpram a deles.

Criatividade e inovação

Capacidade de enxergar velhos problemas sob novas perspectivas, de quebrar paradigmas, de ter insights (“estalos” de novas ideias) pouco ortodoxos e de exercitar o pensamento divergente.

Orientação para resultados

Capacidade de identificar, entre as ideias criativas, aquelas que têm chances de gerar resultados reais, com a habilidade de manter o foco e de distinguir entre atividades prioritárias e secundárias.

Aprendizado constante

Desejo de manter-se constantemente atualizado em sua área, sempre em busca de novas soluções e tecnologias, com a habilidade de planejar e monitorar seu autodesenvolvimento.

Fonte: Pearson Education do Brasil

A organização pode, também, determinar qual dessas competências é a essencial, ou seja, aquela que dará uma vantagem competitiva à empresa, fazendo com que ela se distinga de outras empresas da mesma área de atuação.

Consideremos, por exemplo, que ela tenha definido como competência essencial a primeira: conhecimento do

33 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

Competência

cliente. Então, mesmo aqueles funcionários que já estavam habituados a atender clientes da área médica, ou seja, que já detêm algum grau dessa competência, deverão aprofundar e disseminar esse conhecimento pela organização.

Vale lembrar que as outras quatro competências também são consideradas como fatores determinantes para o sucesso dessa organização.

Assim, junto à primeira competência, passam a constituir suas competências corporativas ou institucionais, isto é, aquelas que todas as pessoas da organização precisam ter.

1.2.4 Avaliação de competências durante a avaliação de pessoas É nessa fase que se faz a avaliação propriamente dita, isto é, a avaliação por competências. É importante ressaltar que não se trata de uma “caça as bruxas” ou “a santa inquisição”, na verdade é o oposto disto.

A ideia é desenvolver pessoas.

Funciona como um orientador para a empresa, que pode verificar se aquele talento está no lugar certo, se deveria ser transferido ou mesmo promovido; pode planejar programas de treinamento e desenvolvimento adequados àquela pessoa; e pode mensurar a efetividade de seus programas anteriores, na chamada validação dos processos.

Para o avaliado, a avaliação por competências é de

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

34

grande ajuda, pois serve de orientadora, uma vez que lhe permite conhecer-se melhor e saber a opinião dos outros a seu respeito.

1.2.5 Indicadores de competências Numa entrevista é fácil para o candidato atribuir a si diversas competências, mas como determinar se realmente ele possui, por exemplo, “orientação para vendas”?

Por vezes esse candidato pode não estar mentindo, acredita piamente que tenha tal talento, contudo o seu (idioma) “português” é abaixo do medíocre. Como atenderá clientes diferenciados?

Outra questão que nos faz pensar é: “como fazer com que o processo de avaliação de competências tenha a objetividade necessária?”. Para determinado avaliador, soltar um “uma questão de menas” diante de um cliente pode significar uma tremenda gafe e comprometer a veracidade da qualidade do produto oferecido, mas, para outro avaliador, talvez isso não seja tão grave assim. Afinal tal vendedor acabou se estabelecendo no mercado exatamente por sua peculiaridade e informalidade. É justamente para garantir a uniformidade e a objetividade durante a avaliação de competências que os especialistas estabelecem indicadores de competências. Os indicadores são comportamentos observáveis e, sobretudo, facilmente compreensíveis por todos.

O quadro a seguir, elaborado por Rogério Leme (2005), é de suma importância para que, agora, depois de revermos os conceitos de competências organizacionais e individuais, observemos um exemplo de associação dos indicadores às competências.

Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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Solucionar de forma rápida os problemas do cliente.

Foco no cliente.

Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

Criatividade.

Ser cortês com os colegas de trabalho.

Relacionamento interpessoal.

Saber ouvir os feedbacks.

Ser objetivo ao expor ideais.

Comunicação.

Compartilhar o mérito pelos resultados obtidos.

Liderança.

1.2.6 Avaliação de desempenho Hoje a avaliação de desempenho não é nenhuma novidade no mundo corporativo. Pensando bem, desde o taylorismo já se estabeleceu um “tempo padrão” para a realização das tarefas, podemos dizer que era o “embrião”, de forma primitiva, é claro, de se avaliar o desempenho. Os que superavam o tempo estipulado como padrão, ou seja, que estavam acima da média, recebiam um bônus para

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

36

isso. No caso inverso, o funcionário deveria ser retreinado ou demitido.

Claro que houve muitas mudanças de lá para cá. A mudança mais significativa pode ser verificada no próprio termo usado para designar o processo: aos poucos, a palavra avaliação, com toda sua carga ameaçadora, está sendo trocada por feedback.

SAIBA MAIS Embora a palavra feedback tenha um caráter mais amigável, há empresas que fazem questão de usar “avaliação” para deixar claro que se trata disso.

Assim, elas buscam maior transparência em suas práticas, evitando que o colaborador fique com a sensação de que estão “dourando a pílula”.

Outras organizações preferem, ainda, usar o termo em inglês (assessment). Nesse caso, a célula de avaliação da empresa recebe o nome de assessment center.

Veja mais exemplos de outras organizações multinacionais no site: http://translate.calipercorp.com/Portals/0/ PDF%20Brazil/o_perfil_da_executiva_brasileira.pdf

Hoje, em vez de submeter o colaborador a uma “prova” na qual ele pode levar “bomba”, como nos tempos da escola, a ideia é informá-lo sobre como a organização e os demais o enxergam, o que esperam dele e como acham que ele pode se desenvolver. Outro objetivo, não menos importante, é levá-lo a refletir sobre sua vida profissional e suas atitudes no trabalho. Quando não há uma avaliação consistente, as pessoas não cumprem as expectativas simplesmente porque as desconhecem.

Outra importante tendência na avaliação de desempenho é a ampliação do número de pontos de vista levados em conta. Se antes a avaliação era do tipo “de cima para baixo”: apenas o superior avaliava o subordinado, atualmente também (autoavaliação), de seus colegas e, muitas vezes, de subordinados, clientes, fornecedores ou outras pessoas com quem a pessoa tenha contato frequente. É o chamado feedback 360 graus.

A figura ao lado resume as transformações pelas quais a avaliação de desempenho está passando, como tendência, porque ainda são poucas as empresas que de fato as utilizam na íntegra.

37 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

se leva em consideração o ponto de vista da própria pessoa

• • • • •

• • • • •

Objetivo de punir os piores e premiar os melhores.

Foco na remuneração/demissão.

Metas quantitativas.

Ponto de vista único (midelo top-down).

Apenas os degraus mais baixos da hierarquia são avaliados.

Objetivo de orientar a empresa e o colaborador.

Foco no desenvolvimento.

Metas qualitativas (competências).

Diversos pontos de vista (feedback 360 graus).

Todos são avaliados, inclusive a alta direção.

LEITURA COMPLEMENTAR No link a seguir, você pode ler um artigo que saiu na Folha de São Paulo, 2008, alertando o novo papel da área de Rh das organizações competitivas. http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi1412200812.htm

1.3

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

38

G estão do desenvolvimento humano nas organizações – abordagem histórica Neste tópico, serão retratados resumos de cada teoria, para entender um pouco da evolução dos conceitos da Administração de Recursos Humanos.

Na Teoria das Relações Humanas, por volta de 1932, identificam-se as novas variáveis para melhorar as relações

de trabalho: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção a novas formas de recompensas e sansões não materiais, o entendimento da organização informal, os aspectos emocionais e não racionais do comportamento humanos e a importância dos cargos e das tarefas para as pessoas que realizam e executam.

Já

em

1957,

o

nascimento

da

Teoria

do

Comportamento Organizacional marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na Administração. Podemos dizer que representa a aplicação da Psicologia no contexto organizacional. Aqui vemos que todo indivíduo pode tomar decisão independente do cargo que ocupa e, para isso, busca conhecer o ambiente, analisar as informações obtidas e levar em conta as suas convicções, opiniões e pontos de vista. A organização é vista como um sistema de decisões, os indivíduos têm a sua racionalidade limitada ao seu ambiente e tomam decisões baseados em orientações passadas pelas organizações. Nas organizações sempre irão existir conflitos que envolvam os objetivos individuais e os objetivos organizacionais.

Por último, não menos importante, na década de 60 nasce a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem origem na Teoria do Comportamento. No D.O. um conceito mais dinâmico de organização, de cultura organimindo uma abordagem mais sistêmica. Existe uma variedade de modelos no D.O., que não será apresentada aqui, mas que pode ser uma moda passageira dentro da Administração, porém é uma alternativa democrática e participativa.

Existem hoje novas teorias de gestão organizacional – qualidade total, administração participativa, ênfase na liderança entre outras. Busque ler mais a respeito.

39 Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

zacional e de mudança organizacional é apresentado, assu-

Por tudo o que vimos nesta unidade, fica claro agora por que é imprescindível trabalharmos com gestores direcionados para o estratégico.

Se há uma palavra que sintetiza o atual cenário organizacional, é a competitividade. Nos tempos atuais, a tecnologia difundiu-se a uma velocidade espantosa, inovações deixam de sê-las da noite para o dia, sem falar do quão rápido são copiadas. Há sempre um “último modelo” nas prateleiras.

Com essa dinâmica mundial, esse novo contexto de negócios vem pressionando continuamente as organizações no sentido de que elas desenvolvam, de modo mais efetivo, suas práticas e competências, tanto para adaptarem-se às mudanças, quanto (talvez principalmente) para desenvolver comportamentos inovadores e estratégicos.

Com as características dos tempos atuais – competitividade e globalização – fica claro que qualquer empresa, não importa seu tamanho ou área de atuação, precisa aprender a lidar com ambiguidade e risco. E, como se isso não bastasse, é preciso encontrar soluções criativas e inovadoras para driblar a concorrência continuamente.

E é aí que entra o papel do profissional de RH. O único recurso das empresas capaz de proporcionar capacidades são as pessoas – o chamado capital humano das organizações.

Hoje, na era do conhecimento, o capital humano é considerado até mais importante do que o capital financeiro.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

40

Você deve estar se perguntando: “de que modo a equipe de RH pode ajudar as empresas a aumentarem sua competitividade por meio do capital humano?”. Acredito que a melhor resposta tenha sido dada por Dave Ulrich (1997), onde propôs um modelo de papéis para o RH, que até hoje é usado como um “mapa da mina” na atuação dessa área.

Em 1990, Ulrich avalia que o papel dos profissionais de RH eram percebidos como uma transição. Por exemplo, de

operacional para estratégico, de fiscal para parceiro, de administrativo para consultivo etc.

Mas Ulrich adverte que esse tipo de construção “de... para”, pode ser muito simplista. Em verdade, os profissionais de RH desempenham múltiplos papéis. Eles devem cumprir tarefas operacionais e estratégicas, precisam ser fiscais e parceiros e devem se responsabilizar por atingir metas de curto e longo prazo.

Resumindo: organizações complexas precisam cada vez mais de profissionais de RH que desempenhem papéis cada vez mais complexos.

Dessa forma, Ulrich sugeria, então, um modelo de atuação para o profissional de RH que envolveria quatro papéis: 1. Parceiro Estratégico; 2. Agente de Mudanças; 3. Especialista Administrativo; 4. Defensor dos Funcionários.

LEITURA COMPLEMENTAR Entrevista com consultor Rogério Leme sobre avaliação de desempenho com foco em competência. Confira no link a seguir. h t t p : // w w w. r h . c o m . b r / P o r t a l / D e s e m p e n h o / Entrevista/5778/por-que-utilizar-a-avaliacao- de-desempenho-com-foco-em-competencias.html Introdução à avaliação de desempenho e planejamento de carreira

41

(2)

P rincípios e parâmetros para avaliação de desempenho

O bjetivos • Verificar quem são os responsáveis pela avaliação.

• Apresentar os principais critérios necessários para a escolha da avaliação.

• Apresentar as etapas necessárias para implantar a avaliação.

Conteúdo • Papel das partes – responsabilidades • Tipos de avaliações – principais tendências e definições • Etapas vitais ao processo – planejamento, divulgação, autoavaliação, feedback, plano de desenvolvimento e acompanhamento

• Outras etapas – variações pelo tipo • Definição de critérios – periodicidade e abrangência

2.1 Papel das partes responsabilidades Antes de iniciarmos, precisamos entender que o papel em uma organização define o comportamento e as responsabilidades de um indivíduo ou de um conjunto de indivíduos que trabalham juntos para um objetivo.

Observe que o papel não são os indivíduos, mas, sim, a descrição das responsabilidades que ele possui e deve ter para um determinado negócio ou processo. É como se fosse um “chapéu” que ele coloca para poder assumir aquela responsabilidade. Permite que diferentes indivíduos atuem em vários papéis e que um papel seja desempenhado por vários indivíduos.

Aqui vamos definir os diferentes papéis (comportamentos e responsabilidades) dos cargos ou áreas envolvidos Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

46

no processo de Avaliação de Desempenho: • Organização: ⁻⁻ Garantir a implantação de dispositivos de avaliação que gerem resultados efetivos para a instituição e para o indivíduo de acordo com seus valores, com sua missão e com seu planejamento estratégico.

• RH: ⁻⁻ Pesquisar, definir, desenvolver e implantar a avaliação assumindo como base as competências, a

cultura, a missão, os valores e o planejamento estratégico da empresa. ⁻⁻ Dar feedback à empresa sobre o retorno através de ferramentas que possibilitem tomadas de decisões (Ex.: gráficos de desempenho por área, por cargo, por tempo de casa etc.). ⁻⁻ Formar os avaliadores. ⁻⁻ Definir junto com os gestores o plano de desenvolvimento e outros processos da área (méritos, demissões, aumento de quadro etc.). ⁻⁻ Garantir a fidelidade em todas as etapas do processo.

• Avaliador: ⁻⁻ Normalmente é o gestor direto (podem existir exceções) que assume um papel de relevância nesse contexto. ⁻⁻ Acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores quanto às competências para poder avaliá-los. ⁻⁻ Efetuar a entrevista de avaliação com os colaboradores dentro do prazo estipulado, de acordo com ⁻⁻ Desenvolver junto a cada colaborador seu plano de desenvolvimento. ⁻⁻ Apresentar e viabilizar junto com o RH o Plano de Desenvolvimento da sua área.

• Avaliado: ⁻⁻ Efetuar sua autoavaliação. ⁻⁻ Realizar a entrevista de avaliação com o avaliador no prazo estipulado.

47 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

os critérios de avaliação adotados pela empresa.

2.2 Tipos de avaliações – principais tendências e definições 2.2.1 Métodos contemporâneos • Ênfase no passado e no futuro.

• Avaliação por competências.

Quanto a formas de aplicação 1. Top down: é a mais comum e fornece elementos confiáveis quando o gestor tem a oportunidade de trabalhar próximo do avaliado. É o modelo mais tradicional.

• Vantagem: simples e econômico • Desvantagem: apoia-se em um único ponto de vista.

2. Autoavaliação: é um processo que aumenta a participação do colaborador no processo (raramente uti-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

48

lizada sozinha). É consistente quando a empresa pratica valores como autogerenciamento, autonomia e confiança.

• Vantagem (quando completada com a avaliação do gestor): gera reflexão do desempenho pelo avaliado.

Facilita muito o processo de condução da entrevista, uma vez que passa a existir troca de observações e que é facilitada a concordância quanto ao final da avaliação, tornando o processo mais confiável.

• Desvantagem: ocorrerá se aplicada sozinha.

3. Avaliação de subordinados: é o processo no qual os subordinados avaliam o desempenho do seu gestor fornecendo feedback sobre sua atuação. Muito pouco utilizada.

• Vantagem: permite ao avaliado refletir sobre sua forma de liderar e mudar seu comportamento. Permite a área de RH verificar pontos de desenvolvimento mais consistentes em relação à gestão.

• Desvantagem: exige muita maturidade e confiança na relação.

4. Avaliação de Pares ou 180 o: permite que pessoas do mesmo nível hierárquico avaliem- se mutuamente (podendo ser da mesma equipe ou de outras equipes) além do superior e da própria pessoa. (aplicação avaliações 1 + 2 + pares).

• Vantagem: gera maior credibilidade que as demais • Desvantagem: nenhuma, mas não é tão completa quanto à 360o.

5. Avaliação 360 o (360 degree feedback): tem como premissa a coleta de informações de diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização como pessoas em diferentes posições, líderes, pares, subordinados, clientes internos e externos (aplicação avaliações 1+ 2+ 3+ 4 + clientes internos e externos).

• Vantagem: a mais confiável e mais ampla de todas já que os feedbacks advêm de fontes diversas, garantindo uma compreensão bem clara do desempenho do indivíduo como um todo.

• Desvantagem: deverá ser utilizada com bastante rigor, pois pode gerar bastante ruído na organização.

49 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

o externo (clientes). As informações são coletadas de

Sua implantação é complexa e necessita de maturidade tanto nos indivíduos como no próprio processo. A subjetividade desta avaliação também é uma grande limitação, pois um mesmo fator ou competência pode vir a ser interpretado de forma totalmente diversa por dois ou mais avaliadores.

Nem todos os avaliadores terão condições de avaliar todos os aspectos dificultando tornando-a complexa e de alto custo.

Quanto a técnicas de aplicação As ferramentas utilizadas coincidem, em grande parte, com as empregadas em outras práticas de RH: 1. Inventários de personalidade ou testes: questionários estruturados em que o respondente encontra várias frases e deve informar se concorda ou não com cada uma delas, ou, ainda, pode assinalar um quadradinho em uma gradação (muito, pouco, nada etc.).

Obs.: Podem ser utilizados como apoio na avaliação de desempenho, quando necessário.

2. Questionários: são os mais tradicionais, podendo

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

50

ser utilizados de forma informatizada, através da intranet, e ter seus resultados rapidamente consolidados.

Obs.: Deverão ser utilizados em conjunto com a entrevista.

3. Entrevistas: ferramenta básica para a avaliação de pessoas, sendo um elemento fundamental no processo, pois dá ênfase à relação e à transparência.

4. Técnicas Vivenciais: dinâmicas de grupo e jogos que podem ser ferramentas importantes para avaliar competências. Devem ser utilizadas em conjunto com os questionários e com as entrevistas.

Obs.: Importante ressaltar que para o sucesso do processo de avaliação o acompanhamento do colaborador durante todo o período entre avaliações é de suma importância.

2.2.1 Métodos clássicos • Ênfase no passado: ⁻⁻ Pesquisa de campo, incidentes críticos, frases descritivas, escala gráfica, escolha forçada, comparação binária e atribuição de graus.

• Ênfase no Futuro: ⁻⁻ Avaliação por objetivos – método com boa prática desde contenha critérios bem claros, transparentes e objetivo.

2.3

2.3.1 Planejamento: definição do modelo • Análise da cultura e do clima interno ⁻⁻ Há preocupação em relação às pessoas? Se negativo, há espaço para introduzir este valor? ⁻⁻ Existe clima de participação das pessoas nos processos e decisões da empresa? É possível introduzir esses processos?

51 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

Etapas vitais ao processo planejamento, divulgação, autoavaliação, plano de desenvolvimento e acompanhamento

⁻⁻ Há preocupação da empresa com qualidade, produtividade e satisfação dos clientes? Há preocupação com o tema mudança? ⁻⁻ A empresa é preocupada com sua competitividade? A empresa acredita que um melhor desempenho das pessoas possa levá-la nessa direção? ⁻⁻ O programa de gestão de pessoas tem apoio da direção da empresa? Se negativo, um novo programa pode ter esse apoio?

• Análise do planejamento organizacional ⁻⁻ Verificar o sistema de planejamento da empresa: estratégico, tático e financeiro.

• Definição dos objetivos do programa ⁻⁻ Discutir e tornar claro os objetivos do programa com a direção e com os gerentes da empresa.

• População alvo do programa ⁻⁻ Como instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

52

é “conhecer.” Este conhecer abrange todo o contexto empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas, procedimentos e elemento humano.

• Divulgação: ⁻⁻ Maquiavel já dizia: “vale lembrar que não há nada mais difícil de executar e perigoso de manejar do que a instituição de uma nova ordem de coisas”.

Sempre que se implanta algo novo, é natural que ocorra alguma resistência.

⁻⁻ Tão importante quanto o próprio programa de avaliação é sua intensa divulgação. Desde a concepção até a finalização, o programa deve ser divulgado para todos os interessados. A divulgação deve estar presente em toda a evolução do processo, de tal forma que o programa faça parte do dia a dia dos profissionais envolvidos para que realmente vivenciem o programa. Como um verdadeiro plano de marketing, devemos utilizar os diversos meios de divulgação, como e-mails, periódicos, quadro de avisos, reuniões e outros.

Caso a avaliação não seja bem divulgada, a percepção das pessoas será a de que nada tem sido feito ou de que as coisas demoram a acontecer.

• Autoavaliação: ⁻⁻ É um olhar crítico sobre nós mesmos. Através dela identificamos pontos fortes e oportunidades de melhoria. É o momento de o próprio avaliado avaliar seu desempenho profissional e verificar se seus objetivos pessoais e profissionais estão em conformidade com os objetivos da colaborador descrever quais são suas expectati-

53

vas de carreira dentro da empresa e como pre-

Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

empresa. É importante, nesse momento, que o

tende alcançá-las.

Importante: O dono da carreira é o próprio colaborador.

Busque conhecer sobre endomarketing.

• Feedback: ⁻⁻ Todos os fatores de desempenho serão discutidos nessa etapa para que, em consenso, avaliado e avaliador cheguem a um resultado final da avaliação. Se não houver consenso, o avaliador deverá remarcar para “esfriar os ânimos”. Importante que peça para o colaborador refletir sobre os pontos levantados. ⁻⁻ Após a 2ª tentativa, verificando que não há consenso novamente, busque a ajuda do superior (do próprio avaliador) ou do RH. ⁻⁻ Depois desses recursos utilizados, se o colaborador insistir em não concordar, peça para que ele assine a avaliação e sinalize os pontos de discordância. Para que isso não aconteça, o avaliador deverá estar bem preparado para esse momento.

Veja algumas dicas: • Montar cronograma prévio da avaliação • Agendar a avaliação com antecedência - o avaliador deve agendar esse momento.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

54

• Preparar-se para a avaliação de cada colaborador (fatos concretos, buscando ajuda de outros avaliadores, se necessário) • Procurar dar feedbacks ao longo do período.

• Escolher um ambiente neutro - sala fechada.

• Solicitar que o avaliado faça a autoavaliação.

• Resgatar a última avaliação do avaliado (se houver).

• Orientar o colaborador com relação às suas aspirações profissionais • Definir horário de início e de término da reunião de avaliação • Utilizar como base o pré-requisito do cargo e o perfil de competências definido para ele.

Durante a entrevista: • Deixe o avaliado à vontade - crie um clima positivo.

• Inicie dizendo como você imagina conduzir a entrevista de avaliação e qual é o seu objetivo.

• Fale primeiramente dos pontos fortes, continue com os pontos a desenvolver e finalize com o plano de ação para os pontos que precisam ser desenvolvidos.

• Escute com atenção. Demonstre interesse real pelo avaliado.

• Faça perguntas abertas - entenda o ponto de vista do avaliado (como, o que, quem, por que).

• Seja transparente e verdadeiro em relação aos pontos a desenvolver do avaliado. Busque consenso, seja paciente e encorajador.

• Concentre-se no desempenho e não na pessoa: não faça julgamentos.

• Plano de desenvolvimento: ⁻⁻ Tem por objetivo identificar e priorizar as necessidades de desenvolvimento trazidas na avaliação – (gaps de competência). Estabelece prazos e ações, é o momento de elaborar e traçar os objetivos e as atividades a serem realizados para corridesenvolvimento. ⁻⁻ Exemplo: O colaborador apresenta dificuldades em gerenciar projetos.

Ações possíveis: incluir um projeto em seu contrato de desempenho e/ou incluir um programa de gerenciamento de projetos no Plano de Desenvolvimento. ⁻⁻ Pode ser utilizado também para desenvolvimento de competências de cargos futuros, mas atenção: se a empresa não possui um projeto de

55 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

gir os gaps. Serve para definir ações específicas de

sucessão estruturado, nem um plano de carreira por cargo, poderá gerar uma expectativa que mais tarde será traduzida em desmotivação. ⁻⁻ Outro aspecto é a questão motivacional. Se definirmos claramente o objetivo, mas de forma restrita e objetiva, temos mais chances de obtermos resultados. Esse fato vai gerar um aumento de autoestima e de confiança do profissional, tornando-o mais apto a enfrentar outros desafios. Em contrapartida, alvos dispersos poderão confundir e dificultar as ações, minando a motivação do profissional para o alvo. ⁻⁻ Deve ser documentado, estando em consenso com datas e prazos estipulados, assim como agendamento de treinamentos de acordo com a necessidade. É importante que o gestor definir a sua ajuda no processo, deixando bem clara a sua atuação no plano. ⁻⁻ Se não há plano de desenvolvimento não há feedback. É apenas uma advertência, opinião ou bronca, sem vínculo com o processo de desenvolvimento. ⁻⁻ Dizer apenas “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado feedback. Para sê-lo é

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

56

preciso dizer por que não ficou bom, orientando o melhor caminho. Por isso, pontos de controle durante o plano de desenvolvimento é um ponto fundamental. Definir reuniões de acompanhamento para que o colaborador saiba que está sendo alvo de atenção.

• Acompanhamento: ⁻⁻ É aqui que se cria a cultura do feedback, ou seja, do desenvolvimento mútuo, da colaboração e da expectativa de crescimento de todos.

⁻⁻ Estamos falando de confiança. Espera-se cumplicidade no desenvolvimento das pessoas, entre gestor e colaborador. É aqui que se equilibram as expectativas, alinham-se estratégias, a preocupação com o outro, a atuação com colaboração, compromisso e o alcance de resultados, juntos. ⁻⁻ Acompanhar o plano de desenvolvimento do avaliado nada mais é do que exercer a própria liderança, por isso acompanhar nada mais é do que liderar.

TOME NOTA Concentre-se em necessidades prioritárias, ou seja, no foco que será dado ao plano de ação, pois é contraproducente criar um plano que contemple muito alvos.

Além disso, busque: • clarificar sempre os objetivos; • dividir a responsabilidade pelos resultados; • manter realmente o interesse pelo autodesenvolvimento e pelo desenvolvimento dos demais; • reforçar sempre a comunicação (curiosidade: 100% das empresas têm problemas de comunicação); • praticar o saber ouvir; 57 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

• lembrar-se da coerência do exemplo.

2.4 O utras etapas - variações pelos tipos 2.4.1 Avaliação 360o Quando a escolha for por essa avaliação além das etapas descritas, se faz importante a atenção em outras etapas como: • Critério para escolha dos avaliadores: normalmente são pares, clientes e subordinados.

• Os avaliadores deverão se reunir para chegar a um acordo quanto à avaliação final, sem a qual o processo pode cair em um ato burocrático de preenchimento de formulários, que poderá tornar o instrumento deficiente. As avaliações efetuadas por clientes externos podem ser apresentadas pelo RH. • A liderança nesse processo é vital para o funcionamento da metodologia.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

58

• Normalmente os avaliadores são escolhidos pelo próprio avaliado e referendados pelo líder.

• O formato 360o parte do pressuposto de que todas as pessoas estão preparadas para fornecer e receber feedback e a realidade pode ser diferente. Mal conduzido, o processo pode fazer o clima da empresa ficar mais nebuloso.

• A principal novidade do método é a de propiciar a oportunidade do subordinado avaliar o líder, cuja finalidade é a de que os líderes possam elaborar um plano de melhorias para suprir gaps de competências.

2.5 D efinição de critérios – periodicidade e abrangência 2.5.1 Periodicidade Não existe uma resposta definitiva no que diz respeito a esse ponto. Em alguns casos, existe um ciclo fixo (anual ou semestral) para fazer a avaliação. Em outros, é deixado a critério de cada avaliador a periodicidade da avaliação.

Outra alternativa é a aplicação dentro de um ciclo bem definido, mas defasado para os vários participantes organizacionais, não se concentrando em um só período todas as avaliações. Finalmente, é preciso deixar que a avaliação seja solicitada pelos colaboradores.

A adequação depende da natureza das funções, do sistema escolhido ou da cultura organizacional. Ex.: Trabalhos repetitivos ou de ciclos claros - sistemas de ciclos fixos, provavelmente serão mais adequados.

Para colaboradores altamente qualificados, cujas funque eles solicitem as avaliações.

Em outros casos (gestores ou avaliação por objetivos) onde os indicadores de performance dependem de períodos contabilísticos ou ciclos de laboração, esses períodos determinarão a periodicidade da avaliação.

2.5.2 Abrangência • Definir qual o tempo que o avaliado deverá estar no cargo para ser avaliado Exemplos:

59 Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

ções não obedecem a ciclos bem definidos, talvez seja melhor

1. colaboradores com menos de 3 meses na função não serão avaliados.

2. colaboradores com menos de 3 meses na empresa não serão avaliados.

3. colaboradores com menos de 3 meses na função, deverão ser avaliados na função anterior, desde que possuam mais de 6 meses de empresa.

• Definir quem serão os avaliadores, normalmente são os líderes diretos- atenção especial quando o avaliador (acompanhou o avaliado durante o período) não se encontra mais na empresa.

SAIBA MAIS

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

60

1. A avaliação de desempenho é, sem dúvida, a função primordial dos líderes das organizações. O papel dos gerentes é, justamente, o de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho.

2. Além disso, é um processo estratégico que pode ser usado como ferramenta de gestão, pelo qual o desempenho é medido e dirigido para objetivos individuais, grupais e organizacionais específicos.

3. Atualmente, uma das grandes preocupações dos gestores reside no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham. O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno o aumento dos níveis de produtividade.

Portanto, a avaliação de desempenho e a consequente orientação que ela pressupõe tem-se constituído para os gestores um instrumento eficaz na condução de pessoas.

LINKS INDICADOS Confira uma pergunta efetuada a uma consultoria sobre o papel das partes: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/fala-rh/discutindo-avaliacao-de-desempenho.html Assista ao vídeo: Avaliação 360o: desafios e vantagens. http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk

REFERÊNCIAS CHAVENATO, I. Gestão de Pessoas, 2 ed. São Paulo: Editora Campus.

MOREIRA, B. Dicas de Feedback, 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark.

PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho, 11 ed. São Paulo: LTR.

Princípios e Parâmetros para avaliação de desempenho

61

(3)

Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

O bjetivos Nesta unidade vocês poderão compreender um pouco mais a fundo porque a Avaliação de Desempenho não é nenhuma novidade no mundo corporativo, como já abordamos em unidades anteriores. Contudo, o que fará a grande diferença é o foco que darei, ou seja, como utilizar o desempenho/potencial dos funcionários, na gestão estratégica de pessoas, a partir de suas competências/potenciais, para que possamos obter uma grande vantagem competitiva.

O objetivo desta unidade é: • Ajudá-lo a compreender os conceitos e as principais relações entre desempenho/potencial e competências.

• Apresentar os tipos de competências e perfil por competências.

Conteúdo • Revisão do conceito de avaliação de potencial com foco nas competências.

• Tipos de Competências – três pilares e perfil por competências – gestão baseada nos pilares.

• Modelos de habilidades e competências.

3.1 R evisão do conceito de avaliação de potencial com foco nas competências Como vimos anteriormente, sabemos que para gestão de pessoas, o conceito potencial é considerado como a prontidão interna que um indivíduo tem para desempenhar vários papéis ou executar certas atividades. De outra forma, diria que

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

66

é algo que ele tem ou não tem e que pode vir à tona ou não.

Quando o potencial consegue vir à tona, ou seja, manifesta-se por meio de circunstâncias favoráveis, transforma-se em desempenho.

De acordo com Reis Neto, o conjunto de competências esperado para ser um bom vendedor não é necessariamente igual para ser um bom gerente. Ainda que em alguns casos as competências coincidam, os indicadores ou comportamentos relacionados a elas podem diferir.

SAIBA MAIS Avaliação de Desempenho é “dia de angústia”? Confira em: http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/prazodevalidade/2011/04/12/avaliacao-de-desempenho-e-%E2%80%9Cdia-da-angustia%E2%80%9D/

Ainda que haja muita diferença nos papeis, no caso, vendedor e gerente de vendas, entre empresas, é evidente que as competências esperadas sejam díspares. Podemos supor que o gerente de vendas necessite das competências, por exemplo, “desenvolvimento de equipe” e “definição estratégica”, dispensáveis para o vendedor. Já o nosso “vendedor hipotético”, por outro lado, precisa de uma excelente memória, característica desnecessária no gerente de vendas.

Ambos precisam de “flexibilidade”, para ações diferentes. O vendedor precisa ser flexível para tratar com diferentes tipos de cliente, já o gerente precisa ser flexível para lidar com diferentes estratégias (o que é algo razoavelmente distinto) e assim por diante. Mas ainda continuamos com a dúvida: conseguirá o funcionário agregar maior grau de complexidade às competências que já possui e, também, adquirir novas competências?

Podemos dizer que a promoção de um indivíduo partindo apenas das observações isoladas é uma decisão arriscada, como no caso do vendedor, em que o avaliaobservado que ele apresenta bom relacionamento interpessoal com os colegas do trabalho, acolhendo-os positivamente, estimulando-os e dispondo-se a compartilhar seus conhecimentos. É tentador imaginá-lo como um “excelente gerente”, uma vez que apresenta tantas competências e, especialmente, se o requisitante da vaga não para de mandar e-mails, torpedos, ligações, “pombos correios”, cobrando o preenchimento da vaga.

Mas cuidado: pode se tratar de uma ilusão, que tão logo posta à prova se esvanece como fumaça, ou seja, aquele candidato pode ser apenas uma pessoa extremamente amigável e não ter as outras competências necessárias para o cargo em questão.

67 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

mos positivamente para o cargo de gerência, por termos

SAIBA MAIS Flexibilidade e resiliência, os desafios para 2012. htt p://www.jor naldenegocios.pt/opiniao/detalhe/ flexibilidade_e_resiliecircncia_os_desafios_para_2012.html Dessa forma, é imprescindível também observar em que medida ele exibe competências relacionadas à capacidade de aprendizagem, tais como: capacidade de mudança, inovação, flexibilidade, busca de informações, diversidade e resiliência. Então, a avaliação de potencial deverá ser baseada em parâmetros que focam dois conjuntos de competências.

Confira, na figura a seguir, a proposta de Reis Neto (2002, p. 67).

Potencial

Alto

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

68

• •

Reter Estimular

• • •

Reter Investir Promover

Procurar função mais adequada Demitir

• • •

Trocar de área Trocar de gerente Estimular

Médio • • Baixo

Médio

Alto

Desempenho

Vale lembrar que a observação e a mensuração desses conjuntos de competências estão atreladas por outros instrumentos normalmente utilizados em outros tipos de avaliação de competências: questionários, entrevistas, dinâmicas de grupo, jogos etc.

Depois de consolidados (todos os instrumentos utilizados), os resultados são apresentados para validação conjunta de toda a diretoria, de modo a evitar que eventuais atritos ou questões pessoais interfiram na análise.

3.2 Tipos de competências – pilares A grande confusão que a maioria dos gestores fazem se situa exatamente entre Tipos de Competências x Perfil por Competências.

Vamos então a algumas breves definições: O profissional competente é aquele que, além do conhecimento, apresenta habilidades, atitudes e interesses compatíveis com sua função.

• Gestão por competências: estratégias, métodos e ferramentas que permitem lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formação do capital intelectual de uma organização e garantir a vantagem competitiva.

Somando-se o “profissional competente” com a “gestos heterogêneos que estão em interação dinâmica, ou seja, se ajustando na maioria do tempo. Vejamos a seguir quais são essas interações: Saber = Conhecimentos Saber fazer = Habilidades e Comportamento = Atitudes (ação!)

Vamos desmembrar cada um desses conceitos para melhor entendimento.

69 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

tão por competências”, obteremos um conjunto de elemen-

• Conhecimento Trata-se de um conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa. O fortalecimento do conhecimento permite que o profissional enfrente com flexibilidade e sabedoria os desafios.

• Habilidade É o talento, a capacidade e a técnica que leva a resultados positivos. É a demonstração do que se sabe fazer.

• Atitude É o querer agir. Ação. Principal componente da competência.

Se pegarmos a letra inicial de cada um desses elementos teremos a abreviatura CHA. Por isso os chamamos de os Três pilares dos tipos das competências.

Qual a utilização do CHA? Vejamos a figura a seguir.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

70

CHA

T É C N I C A S

G E S T Ã O

ESSÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

C O M P O R T A M E N T O

Uma empresa é considerada competente quando apresenta alguns indicadores de desempenho que a destacam de outras, mas não somente por isso, veja a seguir: • Seus processos devem ser eficazes e integrados.

• Consegue agregar valores aos clientes.

• Consegue se manter estável no mercado.

• Oferece de forma visível algum diferencial.

• Promove o envolvimento dos colaboradores no seu desenvolvimento.

• Obtém o reconhecimento de sua excelência no ambiente interno e externo.

3.3 Modelos de habilidades e competências cias e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e surgem inseridos em um contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais, como vimos na unidade anterior.

Antes de continuar, é importante deixar claro que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: “conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades”.

71 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

Os modelos administrativos com foco em competên-

Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos.

Começamos a falar sobre multifuncionalidade, responsável por processos e grupos autogeridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.

Uma vez identificadas essas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências neces-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

72

sários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Dessa forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos. É importante vocês saberem que existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e compe-

tências. Profissionalmente, em minha carreira, utilizei vários, sendo que o parâmetro de escolha de modelo estava em convergência com a cultura organizacional e com os modelos de cargos que identifiquei em várias empresas e, posso concluir, assim como muitos outros autores, que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.

Vamos ver um exemplo de um pequeno modelo onde faço a divisão entre Habilidades, Competências Técnicas e Comportamentais e os elementos que as compõem.

3.3.1 Competências técnicas Competências Técnicas são todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas: • Escolaridade – nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo. habilitações profissionais, especializações etc. necessá-

73

rios para obter melhores resultados no desempenho do

Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

• Treinamentos – treinamentos, cursos específicos,

cargo.

• Conhecimentos técnicos – conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e de treinamentos realizados, aplicados e aprimorados em experiência profissional. Podem ser classificados como: ⁻⁻ Conhecimentos técnicos elementares – Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar-se com titulares de empregos semelhantes.

O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Esse nível de conhecimento é adquirido por meio do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho. ⁻⁻ Conhecimentos técnicos básicos – Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Esse nível de conhecimento permite a coleta de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Além disso, está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos). ⁻⁻ Conhecimentos técnicos fundamentais – Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de deter-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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minado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Esse nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a esse nível podem

ser de transformação e manutenção com autonomia, de coordenação e controle relativos à tomada de decisões de rotina. ⁻⁻ Conhecimentos técnicos sólidos – Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função deles, prever situações e propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõem que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos no ensino superior politécnico ou equivalente e que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia, encontrando soluções para situações imprevistas e “desfuncionamentos”. ⁻⁻ Conhecimentos técnicos profundos – Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.

3.3.2 Competências comportamentais Competências Comportamentais são todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser ineren-

75 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à

tes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser adquiridas e aprimoradas através de treinamentos e autodesenvolvimento.

Essas competências são subdivididas em cinco grupos: intelectuais, comunicativas, sociais, comportamentais e organizacionais, com conceitos, a saber: • Intelectuais – necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. ⁻⁻ Aplicar conhecimento – saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. ⁻⁻ Transferir conhecimento – saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seus superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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situações expostas em seu contexto de atuação.

Estar apto para adquirir novos conhecimentos. ⁻⁻ Generalizar conhecimento – traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível (operacional) a responsabilidade direta pela implementação das ideias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade – quando interage com o nível institucional – e, de outro, com protocolos, sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional. ⁻⁻ Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los – visualizar, analisar e situar os

negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e a atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou do serviço prestado.

• Comunicação – utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação. ⁻⁻ Comunicação ⁻⁻ comunicar-se com acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz; ⁻⁻ entender os tipos de feedback, assim como avaliar sua adequabilidade e suas condições. Exemplos: feedback eficaz, feedback individual versus coletivo, prós e contras, como e quando pedi-lo, as diversas direções possíveis que podem ser dadas a ele.

⁻⁻ Redação e gramática

⁻⁻ Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.

⁻⁻ Negociação – capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal.

• Competências sociais – empregadas nas atitudes e comportamentos necessários à transferência de

77 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

⁻⁻ Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e eficaz, incluindo diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação.

conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. ⁻⁻ Relacionamento interpessoal – cultuar uma boa relação com seus colaboradores tanto nas questões voltadas ao dia a dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção se faz presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos. ⁻⁻ Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais. ⁻⁻ Consciência ambiental – dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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preservação do mesmo.

• Competências comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura as mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho. ⁻⁻ Iniciativa ⁻⁻ identificar e atuar proativamente sobre problemas e oportunidades; ⁻⁻ oferecer-se para tarefas e identificar o que precisa ser feito e começar a agir; ⁻⁻

começar a agir sem que lhe peçam ou exijam;

⁻⁻ aproveitar oportunidades e começar a agir para tomar vantagem delas; ⁻⁻ começar projetos individuais ou em grupo e assumir responsabilidade total por seu sucesso; ⁻⁻ identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculos e agir até que sejam superados; ⁻⁻ assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.

⁻⁻ Criatividade – produzir mais e melhores ideias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho. ⁻⁻ Adaptabilidade – adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas). ⁻⁻ Consciência da qualidade – buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos. gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: colaboradores, clientes internos e externos, parceiros e fornecedores. ⁻⁻ Coerência – o discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.

79 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

⁻⁻ Ética – sustentar-se em valores éticos e morais,

SAIBA MAIS Aproveite e assista ao vídeo: Competências profissionais 2010, de Roberto Shinyashiki. http://www.youtube.com/watch?v=3uzITGUtH5Y • Competências organizacionais – necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). ⁻⁻ Compromisso com resultados – liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos.

Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.

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⁻⁻ Gerenciar tempo – estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo. ⁻⁻ Gerenciar recursos – zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão de obra com os recursos técnicos disponíveis. ⁻⁻ Planejamento e organização – coordenar tarefas individuais e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos) e as tarefas sequenciais

(ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários. ⁻⁻ Liderar ⁻⁻ administrar equipes com eficácia: delegar de maneira eficaz, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos; ⁻⁻ criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe; ⁻⁻ saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade; ⁻⁻ formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.

⁻⁻ Atuar estrategicamente ⁻⁻ estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos;

LEITURA COMPLEMENTAR Leia o artigo Competências essenciais: Contribuições para o Aumento da Competitividade, disponível em: http:// www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/Ebook%202006_artigo%2033.pdf

Agora que entendemos cada um dos pilares do CHA, iremos ver a base de sustentação deles, ou seja, primeiro o perfil das competências essenciais e depois os organizacionais.

81 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

⁻⁻ atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando a ação, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe.

Perfil de competências essenciais | Função Gerencial Competência

Peso (*)

1. Visão sistêmica

3

2. Tomada de decisão

3

3. relacionamento interpessoal

3

4. Liderança

3

5. Negociação

3

6. Planejamento

3

7. Comunicação

2

8. Capacidade empreendedora

2

9. Criatividade

1

(*) indicam o nível de exigência para o cargo. Esse indicador é desenvolvido pela alta gestão e/ou conselho da própria organização, relembrando que pode variar de empresa para empresa.

Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento, cada competência deve ser desdobrada em: • Atitudes esperadas • Habilidades exigidas • Conhecimentos necessários

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82

Vejamos, a seguir, um exemplo de desdobramento de competências, de modo que qualquer grupo de profissionais poderá buscar informações e traçar sua árvore de competências pessoais. Somente com a sinalização de indicadores de desempenho esperado poderá iniciar sua jornada para o autodesenvolvimento, ou seja, tornar-se responsável por sua carreira.

Ex.: Competência Liderança: capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivação do grupo e clima de trabalho favorável.

CONHECIMENTOS BÁSICOS Autoconhecimento Práticas de gerenciamento e liderança Dinâmica dos grupos Modelos de liderança ATITUDES ESPERADAS Empatia Motivação pessoal Iniciativa Respeito às diferenças individuais Disponibilidade para ensinar e manter a equipe informada Respeito às pessoas HABILIDADES EXIGIDAS Capacidade para energizar grupos Facilidade para identificar talentos Uso da delegação de forma assertiva Capacidade para orientar e treinar pessoas Facilidade para estabelecer parcerias As competências essenciais: são a base dos processos cultura, do clima de trabalho e das práticas de gestão. São percebidas pelos clientes internos de forma mais incisiva do que pelos externos. Se estão ausentes, tal fato reflete-se na qualidade percebida pelo mercado.

As competências essenciais requerem aprendizagem organizacional coletiva, com o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes da organização. Explorar as competências essenciais depende da capacidade e estratégia que a organização adota para promover a integração, comunicação e a cooperação entre os vários setores (XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov. de 2005 – ENEGEP 2005 – ABEPRO 3254).

83 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

internos e garantem a qualidade dos produtos e serviços, da

Para Prahalad & Hamel (1990), competências essenciais nas empresas são core competences, aquelas que atribuem vantagens competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e difíceis de serem imitadas pela concorrência. Por exemplo, para a Apple o design de seus produtos é a sua competência essencial.

A abordagem de competências essenciais é também explorada por Harb (2001, p. 20) ao afirmar que desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios.

As organizações que implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas podem iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negócios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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Prahalad (1997) diz ainda que, para ter competência essencial, é preciso três determinantes: a) treinamento contínuo dos funcionários, b) uso contínuo das competências, desdobrando e reformulando-as de diversas formas; e c) desenvolver as competências, rompendo as barreiras funcionais, organizacionais para haver trabalho em equipe.

Na concepção de Resende (2003), as características e a relevância das competências essenciais são as que têm maior peso e significado para a vida interior, social e pro-

fissional das pessoas e apresentam várias características e relevância: • Competência do conhecimento: Apresenta essa força moderna de dinamismo e pragmatismo que possuem os conceitos de conhecimento e informação, valorizados hoje em dia, que sugerem ideias de competência ativa, competência útil e competência de resultados. O conhecimento e a informação estão necessariamente se democratizando e estão sendo considerados como patrimônio importante e principal diferencial competitivo das pessoas e das organizações.

• Competência da informação: tem mais a ver com a maneira de organizá-la, de tratá-la e de transmiti-la.

Estar bem informado ou deter informação pode não significar competência, se não as registrar, assimilar e elaborar bem, ou se não se fizer bom uso delas.

• Conhecimento: É o produto de experiência, de aprendizagem, de busca de informação e de elaborações mentais aplicados de maneira objetiva e eficazmente. O domínio de conhecimento e sua aplicação útil, com propriedade, senso de oportunidade e habilidade, representam um dos fatores mais importantes da competência pessoal. Compartilhar é a palavra chave.

• Competência emocional: a inteligência é produto do cérebro e a emoção do coração. A ação ou influência da inteligência ou da razão sobre a emoção é que, principalmente, determina a competência emocional.

85 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

E o que seria conhecimento?

Vejamos quais as possíveis consequências da emoção nas profissões e carreira. Resende (2003) enfatiza que a personalidade é mais importante e decisiva para o sucesso profissional das pessoas do que o conhecimento. São as dificuldades de controle emocional as principais causadoras de desentendimentos interpessoais, de problemas de relacionamento.

Benefícios e desenvolvimento das competências intelectuais e emocionais: a melhor maneira de descobrir que temos ou necessitamos desenvolver inteligências é criar situações de lazer, estudos ou trabalho que propicie resgatá-las e usá-las.

Exemplos de competências emocionais: ⁻⁻ Competência emocional é saber controlar irritação, nervosismo e agressividade. É saber manter-se calmo numa discussão. ⁻⁻ É não reagir violentamente no trânsito, nem reagir a um assaltante armado.

• Competência espiritual: é a capacidade de sobre-

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por-se às forças contrárias à espiritualidade (podemos considerar também como ética) e controlá-las. Precisa ser resgatada e desenvolvida por indivíduos, por famílias, por grupos sociais e por equipes em todos os tipos de organizações.

3.3.3 Competência técnica e comportamental O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferença quando se une competência técnica e competência comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competências forem desenvolvidas, a organização ganha em qualidade e rapidez e o servidor conquista o respeito dos usuários internos e externos.

Mas, afinal, o que pode ser entendido como competência técnica e competência comportamental, se a própria noção de competência apresenta múltiplos significados?

A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional. Em outras palavras, a competência técnica é própria daqueles cujos currículos (formação profissional) são adequados às funções que exercem e que, de modo geral, são profissionais que revelam a preocupação em se manterem atualizados.

A competência comportamental é adquirida na experiência. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situações do dia a dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competência é estimulado por curiosidade, paixão, intuição, razão, cautela, audácia, ousadia.

Sabemos que não é fácil alcançar o equilíbrio entre esses dois tipos de competência. É comum encontrarmos pessoas capacitadas realizando diferentes atividades com maestria, porém com dificuldade em manterem relacionamentos os usuários internos como os externos. Lutam para que suas ideias sempre prevaleçam. Não conversam, gritam. Falam alto ao telefone. Fingem que não veem as pessoas.

As organizações, ao contrário disso, buscam cada vez mais ter em seus quadros servidores com sólida formação técnica que, capazes de cultivar valores éticos, como justiça, respeito, tolerância e solidariedade, demonstrem atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade. Para compor esse perfil, o profissional necessita saber ouvir, conduzir uma negociação, participar de reuniões, vestir-se adequadamente, conversar educadamente e tratar bem os usuários internos e externos.

87 Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

interpessoais de qualidade. Tratam de forma grosseira tanto

SAIBA MAIS Assista ao filme “Uma mente brilhante”. A trama do filme evidencia a fronteira entre as competências técnica e comportamental.

LINK INDICADO Falando de modelo de competências, disponível em: http://www.portalcmc.com.br/mkt_carr08.htm

REFERÊNCIAS GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. Prentice Hall Person.

LEME, R. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência. 2 ed. Qualytimark, 2008.

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Perspectiva da avaliação de desempenho/potencial com foco em competências

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(4)

Feedback

O bjetivos Nesta unidade vamos enfatizar a importância do feedback no processo de Avaliação de Desempenho.

Conteúdo • Processo de comunicação no feedback – o que deve ser avaliado e como fazer.

• Dicas: Principais “vícios” ao avaliar.

4.1 P rocesso de comunicação no feedback - o que deve ser avaliado e como fazer Para termos um resultado eficaz na aplicação do processo de avaliação, é necessário que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que não se estabeleça uma perspectiva única e exclusiva de promoções.

Os benefícios podem vir através do desenvolvimento, do aprimoramento e da capacitação das equipes e dos colaboradores e, nesse contexto, os resultados serão utilizados como subsídios para a gestão de pessoas, como uma ferramenta para análise das qualidades e pontos a desenvolver

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

94

dos indivíduos e das equipes, como material necessário para investir em treinamento e desenvolvimento, de maneira que as empresas tenham equipes e colaboradores cada vez mais competentes e qualificados, como referencial na obtenção de melhores resultados para a instituição e para si próprio.

Qualquer avaliação fundamentada em fatores comportamentais é essencialmente subjetiva. Portanto, dois avaliadores poderão ter percepções diferentes sobre a atuação de um mesmo funcionário.

O que será avaliado é o desempenho da equipe e do colaborador, a partir da análise de competências. Para o propósito dessa análise, o que importa é o que o colaborador faz em prol da instituição.

As orientações a seguir ajudarão o avaliador a exercer o seu melhor senso crítico ao analisar o desempenho das equipes e dos indivíduos:

1. Tente identificar as diferenças de desempenho das equipes e dos indivíduos. Um dos objetivos do sistema de avaliação é justamente melhorar o senso crítico e a capacidade de discernimento dos profissionais para a melhoria da prestação de serviços à Instituição e à Comunidade.

2. O importante na avaliação é o padrão de desempenho do funcionário no período que está sendo considerado. Eventualmente, fatos isolados (positivos ou negativos) que claramente não representam o padrão de desempenho do funcionário não devem ser considerados.

3. O que importa é a qualidade final da avaliação, portanto, em caso de dúvida, o avaliador poderá trocar ideias com outras pessoas que conheçam bem o desempenho do funcionário. Quanto melhor for a avaequipes, os funcionários e o direcionamento desse processo para aprimorar os resultados na Organização.

4. Os fatores de avaliação devem ser entendidos como um processo para conhecer melhor o perfil das equipes e dos funcionários. Na prática não há avaliações finais “boas” ou “más”, respostas “certas” ou “erradas”. O que há são informações importantes que servirão para ajudar a melhorar a forma de gerenciar pessoas no dia a dia. Quando a avaliação é feita no contexto de um programa formal, seus resultados darão informações importantes para o planejamento de treinamentos e outros programas de desenvolvimento profissional.

5. Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando o colaborador é avaliado, é necessário e normal.

95 Feedback

liação, melhor será a qualidade da informação sobre as

6. Dar ao colaborador uma ideia clara sobre como está o desempenho de sua função, através de uma comunicação clara. A entrevista de avaliação ( field back) dá a oportunidade ao colaborador não apenas de compreender o que o chefe espera dele em termos de qualidade, quantidade e métodos de trabalho, mas também de entender as razões desses padrões de desempenho.

7. Salientar os pontos fortes e fracos e compará-los com os padrões. Avaliador e avaliado devem discutir sobre o que se pode fazer para o seu desenvolvimento.

Devem desenvolver em conjunto um plano de desenvolvimento com base nos gaps de competência 8. Aproveitar a oportunidade para construir relações mais fortes entre superior e subordinado, nas quais ambos tenham oportunidade de falar abertamente

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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sobre o trabalho, especificamente sobre a forma como está sendo desenvolvido e como poderá ser melhorado.

9. Muitas vezes pensamos que a responsabilidade de fornecer informação é só do avaliador, mas na verdade trata-se de uma troca de informações e não de um monólogo. Não só o avaliador deve expor as suas expectativas como deve ouvir e incentivar o avaliado a falar sobre os seus objetivos de curto e longo prazo adequando e ajustando as expectativas. Quando o avaliado fala pouco, isso normalmente se deve: • não entendimento do objetivo da avaliação e, logo, medo de expressar opiniões; • não lhe ser dada oportunidade para falar; • não lhe ter sido dado tempo para preparar a entrevista;

• todos os comentários do gestor serem imediatamente desqualificados; • sentir que tudo aquilo não serve para nada.

10. O feedback deve ser fornecido ao longo do ano e não somente no momento do processo de avaliação de desempenho, como um acontecimento isolado.

11. O avaliado também pode contribuir e em vez de uma postura passiva, ir buscar feedback – ter a iniciativa de solicitá-lo em vez de ficar simplesmente a espera da iniciativa do gestor.

12. As observações devem se limitar aos comportamentos esperados ou descritos como competências e não às características da pessoa. Ex.: Em vez de dizer que alguém é inflexível, deve se indicar comportamentos passados que denotem essa inflexibilidade. do avaliador deverá ser de escuta ativa.

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14. Algo que acontece com alguma frequência e o ava-

Feedback

13. A atenção deve ser centrada no avaliado e a atitude

liado não percebe, pode ser, basicamente, por três causas: • nunca ninguém lhe disse nada, logo pensou que estava bem; • pensar que o fazia e o modo como o fazia era o esperado por seu gestor; • ver os outros à sua volta fazerem o mesmo.

15. Adotar uma atitude descritiva e não avaliativa para evitar defesas. Ser descritivo permite discutir os assuntos sem que as emoções controlem a situação.

O objetivo da avaliação é procurar melhorar e não encontrar bodes expiatórios ou ridicularizar pessoas.

TOME NOTA Certamente existe alguma diferença entre a experiência do colaborador e do gestor (ou deve existir). No entanto, isso deve ser reconhecido e não imposto.

Adote uma atitude de aceitação e não dogmática

4.1.1 Fatores que influenciam negativamente o processo de avaliação Situacionais: • Grau de exigência do avaliador.

• Pressa Interrupções.

• Fadiga do avaliador ou do avaliado.

• Falta de disposição do avaliado ou avaliador.

Estruturais:

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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• Má definição das funções.

• Método utilizado.

4.2 D icas – principais vícios ao avaliar • Estereótipos: quando o avaliador faz um juízo sobre um grupo como um todo (ex.: mulheres) e aplica esse juízo a todas as pessoas desse grupo, sem considerar o caso concreto de cada um dos indivíduos. Outra forma de atribuição está relacionada com as crenças sobre o impacto relativo da sorte e do esforço no desempenho, mas que não tem a ver com os estereótipos.

• Efeito de halo: tendência para classificar uma pessoa uniformemente nos vários elementos componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global. Foi reconhecido há mais de 70 anos e continua a ser um problema atual nos processos de avaliação de desempenho. Em termos técnicos o efeito halo significa que o avaliador atribui uma maior correlação do que verdadeiramente existente entre duas ou mais componentes do sistema de avaliação do desempenho. Por exemplo, o avaliador pode dar à mesma pontuação a capacidade de decisão e criatividade por considerar, erradamente, que estão fortemente correlacionadas.

• Erro de Contraste: quando o avaliador é influenciado por avaliações (muito boas ou muito más) feitas anteriormente. Se, por exemplo, o colaborador anterior teve uma avaliação muito negativa, um colaboramuito bom. Nunca deve se perder de vista o padrão esperado pela empresa.

• Erro de semelhança: Acontece, por vezes, de o avaliador ter pontos em comum com o colaborador a avaliar. Por exemplo, podem pertencer ao mesmo clube de futebol, ter o mesmo hobby, gostos idênticos, atitudes ou crenças parecidas, etc. Este fato pode ser responsável por uma identificação grande do avaliador com o avaliado, fazendo crer ao primeiro que uma má avaliação do segundo quase implica uma autoavaliação negativa. Pelo contrário, uma pessoa completamente diferente do avaliador em gostos ou personalidade, em geral, pode sair prejudicada na avaliação por esse fato.

• Erro de primeira impressão: ocorre quando a primeira ideia que se faz de uma pessoa permanece

99 Feedback

dor médio que seja avaliado em seguida pode parecer

imutável, mesmo após ela sofrer alterações mais ou menos profundas. Se, por exemplo, a impressão que determinado participante organizacional incutiu na sua chefia foi a de uma pessoa desorganizada durante o primeiro ano em que trabalhou com ela, pode acontecer de essa ideia permanecer para anos posteriores, mesmo se ele tiver sofrido melhorias substanciais nessa dimensão.

PARA REFLETIR • Cuidado para não avaliar todos os colaboradores da mesma forma, isso desmotiva os que têm bom desempenho e não contribui para o crescimento dos que precisam melhorar.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

100

• Ao conviver por muito tempo com algum colaborador é inevitável construir uma imagem dele. Cuidado para que essa imagem não lhe impeça de perceber suas mudanças/ evoluções.

• Não se deixe levar pelos últimos acontecimentos para avaliar o colaborador.

• Caso não ocorra o consenso no momento da avaliação, pare e retome este item no final e, caso ainda seja necessário, marque outra data para finalizar.

• Procure sempre pensar em cada competência separadamente.

• Não deixe que um único fato/comportamento, contamine toda a avaliação.

• Preste atenção se você não está valorizando um comportamento que apenas você julga importante. Pense em todas as competências essenciais.

SAIBA MAIS 1. Há três procedimentos desenvolvidos para melhorar os sistemas de avaliação de desempenho: • Cuidado na escolha do método • Centrar a atenção em competências e não em uma impressão global • Dar formação adequada aos avaliadores 2. FICA A DICA: É costume dizer que o exemplo vem de cima e isso é um fato. Na generalidade dos procedimentos de amplitude global que se queira implementar em uma organização, o exemplo transmitido pela alta direção é crucial. Defender algo verbalmente e ser incoerente na práxis provoca certa confusão e tendência para a interiorização do que é observado e não do que é dito. Se, numa organização, a alta direção utiliza o processo de avaliação como uma ferramenta política, é provável que toda a organização siga o exemplo.

4. Avaliações que fracassam: a. unilaterais; b. de caráter punitivo e de prestação de contas; c. de característica absolutamente fatorial; d. essencialmente subjetivas; e. que colocam o avaliador/avaliado (quando colocam) frente a frente f. que ocorrem apenas uma vez ao ano; g. que geram temor do processo avaliativo afetava a autoestima; h. que apontam somente fracassos nas atividades profissionais.

101 Feedback

3. Em inúmeras organizações, a avaliação de desempenho é encarada como mais uma burocracia que é necessária cumprir, o que lhe retira a importância como auxiliar de gestão e aumenta a de instrumento político.

A evidência mostra que quanto mais elevado é o nível hierárquico em que se processa a avaliação maior a tendência para que esta se torne política.

LINKS INDICADOS As pessoas precisam de feedback, disponível em: http://www. youtube.com/watch?v=VSztagWhPcU&feature=related Dicas de como aplicar bem o feedback, disponível em: http:// www.youtube.com/watch?v=jm9SHvt463c&feature=related Feedback: um processo positivo ou negativo? http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/6521/feedback-um-processo-positivo-ou-negativo.htm

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

102

DE MARI, J. Você está pronto para brilhar? Revista Você S.A, São Paulo, v. 32, p. 36-43, fev. 2001.

DUTRA, J. S. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.

DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.

FISCHER, A. L. O conceito de modelo de gestão de pessoas: modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras.

Feedback

103

(5)

Avaliação de potencial

O bjetivos Nesta unidade veremos a importância de reter os talentos através do reconhecimento e do desenvolvimento, como estratégia para aquisição de competências organizacionais.

Conteúdo • Porque avaliar o potencial – detectar talentos e investimentos • Como avaliar o potencial – principais tendências

5.1 Porque avaliar potencial – detectar talentos e investimentos O Potencial Humano da organização é conceituado como “reserva quantitativa e qualitativa de valores e energias fundamentais para a sustentação e o crescimento da empresa, representada pelo somatório de talentos, potenciais e capacidades” (TOLEDO, 1983).

A avaliação do potencial é uma análise da capacidade

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

108

do indivíduo, ou seja, por meio da verificação de sua vivência profissional, de seus conhecimentos atuais, de sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, de suas habilidades, aptidões e capacidades ainda não desenvolvidas, as organizações podem fazer prognósticos quanto ao futuro do colaborador em termos de carreira profissional.

Ao avaliar o potencial do funcionário, deve-se observar: • a rapidez como aprende e desempenha novas tarefas; • os

incrementos

em

atividades

sob

sua

responsabilidade; • os interesses por tipos de trabalho; • o interesse em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros; • o relacionamento com o grupo; • a solução de problemas sem procurar a chefia; • os objetivos pessoais de curto e de longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos.

A avaliação de potencial tem correlação com o desempenho atual no cargo. É importante também verificar a identificação do funcionário em relação aos princípios da organização. É importante para a companhia reconhecer seus talentos profissionais (alto potencial ou recurso chave) e cuidar muito bem deles, uma vez que serão os prováveis substitutos dos líderes de hoje. O “cuidar bem” significa manter o entusiasmo e não deixá-los distantes do avanço do conhecimento e das estratégias da empresa.

Avaliação de potencial

Competências relacionadas à capacidade de aprendizagem

A avaliação do potencial, sendo vista como uma fotografia, representa certo momento e é mutável ao longo do tempo. Por exemplo, um indivíduo, por não conhecer um idioma estrangeiro, pode não ter o potencial para ocupar certo cargo que exija esse conhecimento; no entanto, esse mesmo indivíduo pode aprender o idioma requerido e, desde que possua os demais quesitos, passa a ter o potencial para ocupar esse cargo. Assim, é difícil prever o futuro de alguém por muitos anos.

109 Avaliação de Potencial

+

Competências exigidas na nova Função

5.1.1 Resultado da avaliação de desempenho e de potencial Utilizando um método individual de avaliação de desempenho, podemos obter, por exemplo, quatro indicadores: ótimo, bom, regular e ruim.

Utilizando um método de avaliação de potencial, podemos também obter quatro indicadores de potencial, como: • alto (capacidade para assumir maiores responsabilidades de imediato), • bom (capacidade para assumir maiores responsabilidades num curto prazo), • regular (limitado ao seu nível hierárquico, podendo se mover lateralmente), • baixo (limitado a sua posição atual).

O desempenho obtido deve-se integrar com o resultado da avaliação de potencial para verificarmos as ações a serem efetu-

Normal

Superior

Diferenciado

adas com os funcionários. O quadro abaixo traz essa integração.

Potencial

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

110

Acompanhamento

Recurso Chave Potencial

Recurso Chave Destaque

(decisão 6 meses)

. Reter . Consolidar desempenho

. Reter . Acelerar carreira

Acompanhamento

Desenvolvimento com potencial

Recurso Chave Desempenho

(decisão 6 meses)

. Desenvolver

. Reter . Desenvolver potencial

Acompanhamento

Desenvolvimento Alto

. Acompanhar

. Desenvolver

. Acompanhar

. Acompanhar

(decisão 6 meses) Abaixo

Desempenho . Desenvolver

Atende Desempenho

Excede

O quadro que acabamos de ver apresenta os profissionais que devem merecer investimentos por parte das empresas, funcionários com bom e alto potencial e desempenho são considerados talentos.

O pessoal com “excede” e “atende” no desempenho e “normal potencial” é útil à empresa, mas pode ter seu desenvolvimento limitado.

Devem ser estudadas as causas dos profissionais que têm potencial “alto” e “bom” e “desempenho abaixo”. Talvez estejam executando tarefas abaixo de suas potencialidades e estejam desmotivados. Preocupantes são os profissionais que se enquadram em desempenhos “abaixo” e “potencial normal”. Esses profissionais talvez não sejam interessantes para a empresa.

Todos os casos, que não aqueles com “bom” e “alto especiais de aconselhamento e desenvolvimento, se forem interessantes para a empresa.

Os considerados “recursos chaves” necessitam de ações de melhor aproveitamento, uma vez que, se isso não ocorrer, são fortes potenciais para as empresas concorrentes.

5.1.2 Plano de sucessão Um plano de sucessão é a extrapolação da situação presente para uma situação futura. Para a elaboração de um plano de sucessão é necessário que os cargos estejam bem organizados em carreiras.

Advém de um inventário dos recursos humanos internos, ou seja, da avaliação do potencial e do desempenho, quando for utilizado um método individual. Esse inventário tem por objetivo catalogar as habilidades, as aptidões, a capacitação e o desempenho de cada funcionário.

O plano de sucessão pode ser espelhado por meio de um gráfico de substituição, que é uma representação visual

111 Avaliação de Potencial

potencial” e “bom” e “alto desempenho” necessitam de ações

de quem substituirá quem no evento de uma vaga de cargo.

Um gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização.

5.2 Como avaliar potencial – principais tendências Antigamente a avaliação de potencial era embasada em testes psicológicos que nem sempre geravam o resultado esperado. Então a principal função da avaliação de potencial busca identificar quão alto pode ser o desempenho de

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

112

um funcionário, desde que ele encontre as condições ideais de trabalho.

A partir disso, atualmente as organizações adotam a avaliação de competências, tornando o processo de certa forma mais confiável.

Como vimos anteriormente, também podemos fazer uma avaliação de potencial de seleção de candidatos externos, mas, aqui, nos ateremos especificamente à avaliação de pessoas que já atuam na empresa.

A avaliação de potencial tem por base o mesmo princípio que rege a seleção por competências, ou seja, o comportamento passado ajuda a predizer o comportamento futuro.

Quanto à avaliação de potencial de pessoas que já trabalham na organização, o objetivo é outro: será que essa pessoa conseguirá “dar um salto”, indo além da função que exerce hoje? Ou seja, efetuar tarefas diferentes das quais domina hoje? É necessário utilizarmos métodos capazes de prever se o funcionário conseguirá:

• agregar maior grau de complexidade às competências que já possui no momento; • adquirir novas competências.

Para ilustrar, Reis Neto também cita um exemplo, em que a empresa planeja promover um de seus melhores vendedores para gerente de vendas.

Será que esse funcionário se dará bem nessa nova função? Ou será que a organização perderá um excelente vendedor e ganhará um péssimo gerente de vendas? Muitos de vocês devem ter vivenciado esse “dilema” algumas vezes no dia a dia do mercado de trabalho.

Um exemplo simples de instrumento de avaliação de 113 Avaliação de Potencial

potencial pode ser observado no quadro a seguir:

Nome do funcionário: Cargo atual: Levando em consideração os seguintes fatores, indique o potencial avaliado.

Fatores

Comentários

Experiência profissional Conhecimentos atuais: idiomas, microinformática, etc.

Preocupações com aquisição de novos conhecimentos Habilidades Soluções de problemas relacionamento com o grupo Objetivos pessoais Aptidões Preparação de substitutos Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

114

Adesão aos valores da empresa Capacidades em desenvolvimento Autodesenvolvimento Indicadores de Potencial 4. Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades de imediato.

3. Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades dentro de 2 anos.

2. Limitado a seu nível hierárquico. Pode mover-se lentamente 1. Limitado a sua posição atual.

5.2.1 Autodesenvolvimento/Carreira Hoje em dia o processo de avaliação de Potencial é uma prática gerencial moderna e uma ferramenta de R.H. (Gestão de Pessoas) construtiva que oferece a cada indivíduo uma reavaliação global de sua carreira à luz de seus objetivos pessoais e da organização a que serve. É um instrumento que orienta os profissionais em sua carreira trazendo muitas vezes luz ao caminho que deve ser percorrido pelo profissional. Como tendências temos: o coaching e o perfil comportamental.

LINKS INDICADOS Assista ao vídeo “Aprender a aprender”, disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI

REFERÊNCIAS TOLEDO, F., MILIONE, B. Dicionário RH de Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Associação Brasileira de Recursos Humanos, 1983.

PONTES B. R. Avaliação de Desempenho. 11 ed. São Paulo: 2010

Avaliação de Potencial

115

(6)

Modelos de formulårios e avaliação de desempenho

O bjetivos O aprendizado não pode prescindir da teoria e da prática. Aprender significa estar apto a fazer. Para isso é necessário que se conheçam os fundamentos (teoria), mas que se desenvolvam as habilidades necessárias à transformação desses fundamentos em ações do dia a dia, através da prática, desenvolvendo aptidões.

Neste módulo vocês irão trabalhar com um modelo de construção da Avaliação de Desempenho por Competências.

Até agora falamos das competências e da avaliação. Agora vamos apresentar um modelo de processo para levantamento das competências até a avaliação ficar pronta.

6.1 D a teoria à prática - modelo para aferição do ambiente interno O ambiente interno das organizações sempre traz como características aspectos peculiares, ou seja, próprios de cada organização, de cada cultura, como disse anterior-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

120

mente. Mas todas as organizações têm por característica seus recursos tangíveis e intangíveis e, como “cansamos” de ver, é uma das principais fontes de vantagem competitiva sustentada. Não existe consenso entre os autores que estudam este assunto sobre quais seriam as variáveis antecedentes e consequentes das capacidades dinâmicas organizacionais.

Albuquerque e Leite (2009) propõem modelo e metodologia para o diagnóstico do ambiente interno das organizações, com ênfase nos recursos humanos.

Segundo Ulrich e Smallwood (2004), em linhas gerais, é necessário para a avaliação e ordenamento das capacidades organizacionais que se façam as seguintes questões: • “Nossos empregados têm as competências e o compromisso para atingir a estratégia empresarial em questão?”; • “Nós podemos fazer as coisas importantes acontecerem rapidamente?”; • “Nós temos uma cultura ou uma identidade que reflete o que nós podemos assegurar na execução da estratégia?”;

• “O quanto nós colaboramos para ganhar eficiência e influência?”; • “Nós somos bons para gerar ideias novas e de impacto e generalizá-las até suas fronteiras?”; • “Nós temos uma marca de liderança que guia os gerentes para quais resultados comunicar e como comunicá-los?”; • “Nós formamos relações duradouras de confiança com clientes selecionados (preferenciais)?”; • “Empregados compartilham uma agenda inteestratégia?”; • “O quanto nós inovamos em produto, estratégia, canal, serviço e administração?”; • “Reduzimos custos administrando de perto os processos, as pessoas e projetos?”.

6.1.1 Fase 1 – Levantamento da estrutura de competências necessárias por área da empresa Sistema de pesos que retrate a importância de cada uma das competências sociais e específicas, para cada uma das áreas da empresa.

Vejamos o exemplo no quadro a seguir:

121 Modelos de formulários e avaliação de desempenho

lectual, comportamental e processual para nossa

Estrutura de competências necessárias para área “x” da empresa

Área da empresa: “X”

0

1

2

Inadequado

Desejável

Fundamental

Competências sociais ou individuais Adaptação Atuação estratégica Capacidade de decisão Capacidade de negociação Comprometimento Cooperação Criatividade

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

122

Flexibilidade Inciativa Inter-relacionamento pessoal Liderança Motivação Orientação para resultados Participação Visão sistêmica Competências específicas Formação nas principais áreas do conhecimento relevantes para a empresa naquele nível hierárquico (discriminar até 5 principais).

Cursos de aperfeiçoamento e de extensão realizados de interesse para a empresa naquele nível hierárquico (discriminar até 5 principais).

Competências sociais ou individuais Conhecimentos relevantes para a empresa naquele nível hierárquico Contabilidade Custos Finanças Gestão Informática Línguas Logística Marketing Produção Redação Fonte: Metodologia proposta pelos autores (2009).

Com base nesse quadro serão selecionadas para cada área da empresa somente as competências que forem enquadradas na categoria “fundamentais”, suprimindo-se as demais.

Agora iremos para a fase 2, onde será feito um levantamento da estrutura de competências de cada um dos indivíduos que fazem parte do quadro funcional daquela área da empresa.

6.1.2 Fase 2 – Levantamento das competências por funcionário de cada área específica.

Modelos de formulários e avaliação de desempenho

123

Estrutura de competências individuais da área “X” Indivíduo: Cargo/função: Área da empresa: 0

1

2

3

4

5

Inadequado

Adequado

Atrativo

Potencial

Competitivo

Distintivo

Competências sociais ou individuais

Adaptação Atuação estratégica

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

124

Capacidade de decisão Capacidade de negociação Comprometimento Cooperação Criatividade Flexibilidade Inciativa Inter-relacionamento pessoal Liderança Motivação Orientação para resultados Participação Visão sistêmica Competências específicas Formação nas principais áreas do conhecimento relevantes para a empresa naquele nível hierárquico (discriminar até principais).

Cursos de aperfeiçoamento e de extensão realizados naquele nível hierárquico (discriminar até 3 principais).

Competências sociais ou individuais Conhecimentos relevantes para a empresa naquele nível hierárquico Contabilidade Custos Finanças Gestão Informática Línguas Logística Marketing Produção Redação

6.1.3 Fase 3 – síntese das capacidades por área Bom, agora iremos para a terceira fase, que poderá nos fornecer um quadro síntese elaborado por área da empresa, que mostrará, para cada competência social e específica fundamental, qual é a sua distribuição, uma vez que nos formulários anteriores já conseguimos uma fotografia das informações individuais. Para entendermos melhor darei um exemplo: Competência “Adaptação”: 5% inadequada, 15% adequada, 15% atrativa, 25% potencial, 20% competitiva e 5% distintiva. O quadro síntese mostrará quais são as competências essenciais de cada área da empresa.

125 Modelos de formulários e avaliação de desempenho

Fonte: Metodologia proposta pelos autores (2009).

Competência “Adaptação”

● Inadequado ● Adequado ● Potencial ● Distintiva

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

126

6.1.4 Fase 4 – Avaliação das capacidades organizacionais por área da empresa Agora que já temos o mapa síntese das capacidades de suas áreas, cada gestor deverá fazer a avaliação das capacidades organizacionais.

Deverá responder as questões formuladas por Ulrich e Smallwood (2004) e, utilizar também a escala proposta por Duncan et al (1998).

Avaliação das capacidades organizacionais segundo a área “X”.

0

1

2

3

4

5

Inadequado

Adequado

Atrativo

Potencial

Competitivo

Distintivo

Capacidades Organizacionais

Aprendizagem Colaboração Conectividade com o cliente Eficiência Inovação Pensamento Compartilhado e Identidade de Marca Responsabilidade Talento Unidade Estratégica Velocidade Fonte: Metodologia proposta pelos autores (2009).

A partir desses quadros por área podemos fazer uma síntese das capacidades organizacionais que apresentam relevância para a empresa de modo a conquistar ou a manter a vantagem competitiva, apresentando um quadro das distribuições de frequência de cada uma das capacidades organizacionais.

6.1.5 Fase 5 – Avaliação das capacidades organizacionais que compõem as vantagens competitivas Para cada competência, os gerentes entrevistados devem avaliar se para a organização essa é uma vantagem competitiva ou mesmo uma desvantagem. São calculadas a média e a variância para cada capacidade distintiva, separando os resultados para o grupo da cúpula adminis-

127 Modelos de formulários e avaliação de desempenho

Liderança

trativa e para o grupo dos gerentes de grau intermediário.

Albuquerque e Leite (2009) dizem mais: que a média representa o nível percebido de vantagem competitiva conferido àquela competência.

O quadro que veremos a seguir dará a avaliação das capacidades organizacionais listadas na fase anterior e a pontuação de zero a dez para cada uma das dimensões de caráter tácito, robusto e intrínseco/grau de incorporação à empresa.

Avaliação das capacidades organizacionais que compõem as vantagens competitivas da empresa

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

128

Capacidades Organizacionais Tácita

Robusta

Intrínseca

Aprendizagem Colaboração Conectividade com o cliente Eficiência Inovação Liderança Pensamento Compartilhado e Identidade de Marca Responsabilidade Talento Unidade Estratégica Velocidade Fonte: Metodologia proposta pelos autores (2009).

Os autores Albuquerque e Leite (2009) propõem um modelo para aferição do ambiente interno das organizações.

A saber:

Adaptação Atuação estratégica Capacidade de decisão

Competências específicas Formação em alguma área do conhecimento

Capacidade de negociação

Cursos de aperfeiçoamento e de Extensão realizados

Comprometimento

Conhecimentos em:

Cooperação

Contabilidade

Criatividade

Custos

Flexibilidade

Finanças

Inciativa

Gestão

Inter-relacionamento pessoal

Informática

Liderança

Línguas

Motivação

Logística

Orientação para resultados

Marketing

Participação

Produção

Visão sistêmica

Redação etc.

Capacidades Organizacionais Aprendizagem

Liderança

Colaboração

Responsabilidade

Conectividade com o cliente

Talento

Eficiência

Unidade Estratégica

Inovação

Velocidade

Pensamento Compartilhado e Identidade de Marca

Resultados Organizacionais Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva do Processo Perspectiva do Colaborador Liderança

Depois de todo esse levantamento e discussão devemos, agora, colocar em forma final.

129 Modelos de formulários e avaliação de desempenho

Competências Sociais ou Individuais

6.1.6 Produto final – modelo de avaliação e desempenho por competências - cargos de gestão Área Nome do Avaliador: Assinatura: Nome do Avaliador: Assinatura: Data: __/__/____ Obs:

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

130

Fatores de desempenho - Gestor Faça a avaliação de desempenho de seu colaborador baseado nos fatores abaixo, classificando-os conforme os seguintes graus: A = Atingiu acima do esperado: excede os requisitos e as expectativas do cargo.

B = Atingiu: atende a todos os requisitos do cargo C = Atingiu parcialmente: atende aos requisitos mínimos do cargo.

D = Não atingiu: não atinge o nível mínimo esperado para o cargo.

Fatores de desempenho

1. Inteligência Interpessoal: no ambiente de trabalho mantém e eleva a autoestima dos outros; conhece os próprios limites e pontos fortes; busca o equilibrio entre os seus recursos intelectuais e emocionais; aceita-se como é e aos outros como são. Não quer mudar ninguém e nem quer que os outros sejam iguais a ele; é capaz de fazer empatia, entender os estados de ânimo dos outros, suas motivações, intenções e temperamento e mantém as equipes em que participa um clima ameno, favorável a realização com satisfação.

A

B

C

D

Explique em uma frase porque você enquadra o colaborador neste grau de avaliação:

2. Negociador: utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder institucional; é assertivo e convincente, mas flexível; usa a diversidade de estilos/opiniões á favor dos objetivos organizacionais; desenvolve sua intuição e sabe ouvir.

3. Visão Global: apresenta visão do todo, integrando a parte ao todo, através de uma percepção sistemática; preocupasse em entender, acompanhar tendências, globalizar-se e identificar oportunidades que se apresentem.

5. Motivador: é automativado e entusiasta; coloca desafios à equipe perante os objetos organizacionais; oferece oportunidades de crescimento/ aprensizado; cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais; reconhece e recompensa explicitamente e com a justiça.

6. Facilitador: modera e apoia os processos/atividades da equipe; fornece constantemente feedback à equipe (positivo e negativo); descentraliza objetivos, decisões e tarefas; assume os resultados da equipe como sendo dele próprio e contribui e coopera em equipes multidisciplinares.

7. Autônomo/Ágil: necessita de pouca supervisão para realizar os trabalhos; age com ritmo acelerado; não adia comprimissos, atende expectativas dos clientes internos e externos; é desembaraçado, simplifica as rotinas e possui independência de pensamento, sem praticar o isolamento.

131 Modelos de formulários e avaliação de desempenho

4. Organizador e Planejador: estrutura ações, correlaciona esforços com objetivos, orienta para atingir resultados. Dá foco a sua área de atuação, prioriza ações, intervém para o atendimento de demandas internas e externas.

8. Capaz na tomada de decisões: analisa as circunstâncias, busca dados, informações que sustentam as decisões; age com ponderação e avalia a consequência de seus atos, mas não deixa de agir por receio.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

132

9. Habilidade de Influência/Liderança: inteligência interpessoal bem desenvolvida; ancora-se menos em poder de posição organizacional e mais no seu poder pessoal; detém o respeito do grupo pelos conhecimentos que possui; peima pelo respeito mútuo; influencia, obtém cooperação, desperta nos outros o desejo de segui-lo e é empático, agradável, além de inspirar um ambiente positivo.

10. Relação/Adaptação: é fácil de tratar e não evita interação; flexível, age com restrições e mantém a satisfação recíproca nos relacionamentos; ouve com atenção e evita criticar ou prejudicar, adapta-se aos ambientes com rapidez e sem preocupações de “fazer tipo”; muda o seu ponto de vista caso o do outro seja mais convincente e encorajador de mudanças.

11. Comunicador: mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do estratégico ao operacional; compartilha informações e ideias em todos os níveis; utiliza-se de transparência, credibilidade e rapidez na troca de dados e informações em geral e confere o grau de compreensão do interlocutor.

12. Líder Coaching: é modelo de princípios éticos e de confiança para a equipe; escala o melhor time; desenvolve a equipe para os desafios (treina, orienta, prepara, informa); aproveita o melhor de cada um e atinge resultados com a equipe num clima de motivação e comprometimento.

Plano de Trabalho Estabelecer os objetivos semestrais a partir das responsabilidades e dos desafios do cargo. Devem ser especificados, claramente, os resultados a serem alcançados pelo seu colocaborador, bem como seus prazos de cumprimento.

Para o período de __/__/____ Nome e assinatura do avaliador: Nome e assinatura do avaliador: Objetivo Negociado

Resultado Esperado

Ações para alcançar os objetivos negociados

Resultado Alcançado (Sim/Não)

Modelos de formulários e avaliação de desempenho

133

Plano de Desenvolvimento Para o período de __/__/____ Nome e assinatura do avaliador: Nome e assinatura do avaliador: Necessidade de Desenvolvimento

Ações de Desenvolvimento

Prazo

LINK INDICADO Confira o link: http://www.slideshare.net/alvaromello/avaliao-de-desempenho-com-foco-em-competncias.

REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, L. G., LEITE, N. P. Gestão de pessoas: Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

134

Modelos de formulårios e avaliação de desempenho

135

(7)

P lanejamento de carreira

O bjetivos O mercado de trabalho atual requer profissionais adaptáveis e capazes de gerenciar as suas carreiras. Nesta unidade vamos: • Estabelecer uma comparação entre os ciclos de vida e de carreira dos indivíduos.

• Identificar a predominância da inclinação profissional e de crenças pessoais em cada ciclo.

• Analisar o desenvolvimento da carreira por meio dos ciclos que a compõem.

Conteúdo • Papel das organizações – estratégico.

• Âncoras – inclinações profissionais.

• Ciclos de vida X Ciclos de carreira – desenvolvimento da carreira associado ao desenvolvimento do “indivíduo”.

7.1

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

140

Papel das organizações – estratégico Compreender as inclinações e as crenças que predominam nas diferentes fases de carreira de um indivíduo pode ser um caminho para indicar quais os interesses que os funcionários têm na sua trajetória profissional, mais do que isso, o que esperam como resultado da carreira que constroem ao longo da vida.

Esse entendimento pode levar o indivíduo a compreender melhor suas ações profissionais, assim como pode melhorar as práticas de gestão de pessoas nas organizações.

No entanto, para essa caminhada, ou seja, para a construção de uma carreira, é necessário levar em consideração não somente as determinações do indivíduo, mas também as determinações da organização: do indivíduo no que diz respeito aos seus anseios e os da organização com relação às suas práticas e formas de gerenciar e entender a carreira. Ela deve englobar as expectativas de ambas as partes, não precisando ser, necessariamente, uma sequência linear de experiências e trabalhos, mas uma série de transições e estágios pelo quais passa o indivíduo na sua relação com o meio no qual está inserido.

7.2 Modelos de carreira para um planejamento Chanlat (1995) descreve dois modelos básicos de carreira: o modelo tradicional e o modelo moderno. O modelo trapelo enriquecimento por meio do trabalho, pela progressão de carreira e pela divisão social e sexual do trabalho. Dessa forma, os trabalhadores, quando do ingresso em uma organização, têm por objetivo a construção de uma carreira sólida e vertical, marcada pela lealdade à empresa.

Para Martins (2001) o conceito da carreira tradicional encerra-se em três aspectos: o primeiro deles é a noção de progressão vertical na hierarquia de uma organização, acompanhada de ganhos financeiros e status; o segundo é a associação da carreira à profissão – segundo esse conceito só seria carreirista um médico, um militar, um professor, e assim por diante, diferente de um economista, por exemplo, que pode atuar na área financeira ou na área de recursos humanos; o terceiro aspecto é a pressuposição de uma carreira estável, em que o indivíduo exerceria suas atividades profissionais em uma única empresa, até a sua aposentadoria.

De acordo com Chanlat (1995) o declínio da carreira tradicional foi marcado por alguns fatores, tais como o crescimento da participação das mulheres no mercado de trabalho, o aumento do grau de instrução da população de um modo geral, a afirmação dos direitos dos indivíduos, a necessidade de mudança nas organizações, a flexibilização do trabalho, e outros fatores. O modelo moderno de carreira caracteriza-

141 Planejamento de Carreira

dicional é definido como aquele marcado pela estabilidade,

-se por ser mais igualitário e menos discriminatório, no qual a estabilidade de emprego já não é uma certeza, a progressão da carreira é descontínua e a mobilidade se dá de forma mais horizontal que vertical. Esse modelo de carreira traz como tendência a implementação de práticas, por parte das organizações, que marcam fortemente a ruptura com o modelo tradicional, tais como: a flexibilização da jornada de trabalho, a possibilidade de executar trabalhos em casa, a remuneração

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

142

por desempenho e a administração da carreira em “Y”.

O sistema em “Y” é aquele e em que, por meio das sequências das posições ocupadas, uma pessoa pode, dentro da organização, orientarse por duas direções: uma de natureza técnica e outra de natureza executiva, sendo garantidos os mesmos níveis salariais e benefícios em qualquer uma das direções, ou braços, escolhidos (DUTRA, 1996).

A carreira em “Y” é especialmente designada para profissionais que têm especialidade técnica, que se desenvolvem e têm a opção de escolha entre a carreira técnica e a carreira executiva. Esse modelo representa um grande avanço em termos de gestão de desenvolvimento profissional, uma vez que coloca lado a lado trajetórias de natureza técnica e executiva, oferecendo oportunidade ao funcionário de se desenvolver na direção que melhor representam suas habilidades.

A figura a seguir mostra as três partes que compõem o modelo em “Y” de carreira. A base é onde estão os iniciantes de carreira que, no decorrer da sua vida profissional e através das suas experiências e vida e de trabalho, poderão optar pela direção técnica ou executiva de carreira.

Carreira Gerencial Técnica

Carreira Gerencial Executiva

Tomada de Decisão

O “braço” técnico constitui-se de funcionários que desejam se ancorar na especialização da tarefa de gerenciamento de processos e/ou técnicas. Já o “braço” executivo, ao contrário, é composto por funcionários que têm como objetivo o gerenciamento de departamentos e de pessoas. Em ambos os casos as posições técnicas e executivas devem ser compatíveis em termos de salários e benefícios.

Independente da forma como a organização entenda e administre a carreira, é imprescindível que haja um constante investimento na capacitação de pessoas, utilizando estratégias que promovam o desenvolvimento de seus profissionais.

Segundo Lima e Vieira (2005), o domínio que se relaciona às noções de satisfação e motivação dos indivíduos envolve, entre outros: • fonte de status e prestígio; • rendimentos econômicos; • fonte que permite a autorrealização; • oportunidade de estabelecer relações interpessoais.

143 Planejamento de Carreira

Início da Carreira

A resposta sobre o que o indivíduo prioriza pode possibilitar uma leitura sobre o que ele valoriza e espera como retorno do seu trabalho. Esse entendimento permite que se analise qual o objetivo do trabalho desenvolvido por uma pessoa e o que o torna atrativo e importante.

7.3

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

144

 ncoras - inclinações profissionais A vida é composta por fases. Por analogia, pode-se dizer que quando nascemos um cronômetro é disparado e, a partir daí, começamos a sentir e a vivenciar as mais diversas experiências que, se boas ou ruins, nos acompanharão por toda a vida.

Quando se fala em desenvolvimento humano, geralmente remete-se às mudanças pelas quais passam crianças e adolescentes, até mesmo pelas visíveis transformações que eles sofrem. No entanto, o desenvolvimento é um aspecto que ocorre durante toda a vida de um ser humano. Assim como são grandes as alterações físicas que ocorrem nas crianças e nos adolescentes, as mudanças de atitudes, crenças e habilidades também sofrem transformações no decorrer de toda a existência de um indivíduo.

Assim como o desenvolvimento humano, a carreira também é composta por fases. Essas fases se valem de toda a experiência de vida que uma pessoa tem, bem como da característica individual de cada um, como sua capacidade intelectual, vitalidade e personalidade. Pensando dessa forma é natural perceber que as pessoas optam por atividades profissionais diferentes e que tem êxito diferenciado na execução das suas tarefas.

Nem todos almejam e têm o mesmo objetivo de vida e de trabalho. Para alguns, ter a oportunidade de realizar atividades complexas e que exijam de seu raciocínio é fascinante, para outros, desenvolver uma carreira autônoma e ser empreendedor do seu próprio negócio é o que faz sentido.

Schein (1996, b) interessou-se por esse assunto e desenvolveu um estudo chamado de âncoras de carreira, com o objetivo de poder identificar em cada indivíduo quais áreas profissional de uma pessoa.

SAIBA MAIS O estudo que acabou de ser mencionado foi elaborado através de uma pesquisa realizada em 44 alunos egressos do MIT (Management Institute of Technology) no período de 1961 a 1973, durante o qual se procedeu ao acompanhamento da carreira desses egressos, identificando que tipo de trabalho e oportunidade essas carreiras proporcionavam.

O termo âncora de carreira, usado no original em inglês, também foi traduzido no Brasil como inclinação profissional.

Além disso, confira esse link sobre a carreira em Y: http://www.blumenauti.com.br/noticia/carreira-em-y-voce-sabe-o-que-e.

Por meio desse estudo chegou-se a conclusão de que existiam oito categorias, chamadas de âncoras ou inclinações profissionais, nas quais os indivíduos se apoiavam para construir suas carreiras, quais sejam: autonomia e independência; segurança e estabilidade; competência técnico-funcional; competência gerencial; criatividade empreendedora; serviço ou dedicação a uma causa; desafio; e, por fim, estilo de vida.

145 Planejamento de Carreira

de interesse, valores e competências representam a inclinação

Além das inclinações profissionais, a percepção de controle sobre os eventos que ocorrem no meio também é um fator determinante no desenvolvimento de vida e de carreira de uma pessoa (BURGUER, 1989).

Isso equivale dizer que a crença em controles internos ou externos pode influenciar os eventos da vida do indivíduo.

Uma pessoa que atribui aos seus próprios esforços o

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

146

sucesso ou o fracasso de uma ação possui maior habilidade em enfrentar situações consideradas difíceis, uma vez que eles sempre tendem a concentrar esforços a fim de alcançar os seus objetivos. Por outro lado, aquele que atribui seu sucesso ou fracasso a um fator externo tende a ser imediatista e, consequentemente, tem maior dificuldade em lidar com objetivos de médio e longo prazo.

Desse modo, os vários estágios e eventos que ocorrem na vida profissional de um indivíduo possibilitam que ele se desenvolva, ou não, dentro de uma determinada carreira, o que reflete as verdadeiras motivações, aspirações, crenças e até mesmo as carências e necessidades de cada um. Schein analisou os padrões de escolha dos sujeitos, agrupando-os em categorias distintas: 1. autonomia e independência; 2. segurança e estabilidade; 3. competência técnico-funcional; 4. competência

gerencial

e

criatividade

empreendedora.

Com a evolução dos seus estudos, em meados de1980, Schein observou a necessidade de acrescentar mais três categorias, a saber:

5. serviço ou dedicação a uma causa; 6. desafio; 7. estilo de vida.

Dessa forma, o estudo definiu que a âncora de carreira de uma pessoa é a sua autoimagem, que consiste na autopercepção das suas habilidades e valores. Ele relata ainda que essa autoimagem orienta e influencia toda a carreira do indipessoa não desistirá da sua escolha ainda que seja forçado a fazer outra.

A maioria das pessoas não é ciente das âncoras de carreira que suportam o seu desenvolvimento profissional até que sejam forçadas a fazer as escolhas que pertençam ao autodesenvolvimento, à família ou à carreira. No entanto, com a evolução da vida e da carreira, a maioria das pessoas descobre que uma dessas oito categorias é a âncora principal, ainda que outras âncoras possam interagir com esta.

1a âncora: Segurança no Emprego 3a âncora: Estilo de Vida

2a âncora: Autonomia e Independência 4a âncora: Aptidão Técnico-Funcional

5a âncora: Aptidão Administrativa Geral

6a âncora: Empreendedorismo

7a âncora: Serviço e Dedicação

8a âncora: Desafio Constante

Sucesso

147 Planejamento de Carreira

víduo, estabilizando-se como uma âncora, de tal modo que a

7.3.1 Primeira âncora: segurança no emprego Essa âncora refere-se à preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego, segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria.

Segundo Schein (1996), os indivíduos ancorados nessa categoria experimentam os problemas de forma mais severa em razão da necessidade de garantir a “segurança no emprego” em meio às constantes mudanças nas políticas organi-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

148

zacionais das empresas. A única coisa que o ocupante da carreira realmente espera de uma organização é a oportunidade de aprender e ganhar experiência, o que o faz supostamente empregável em alguma outra organização, caso ocorra a perda do emprego. Existem muitas pessoas que sentem necessidade de se manter estável e ter uma renda adequada, o que faz com se essas pessoas busquem um bom empregador, com a intenção de permanecer com ele enquanto durar sua carreira. Muito provavelmente essas pessoas são ancoradas, de acordo com a teoria, em “Segurança e Estabilidade”.

7.3.2 Segunda âncora: autonomia e independência Os indivíduos que se ancoram na autonomia veem as organizações como um local que servirá de suporte para a realização dos seus planos futuros. Essas pessoas podem transformar o modelo atual de trabalho para a carreira futura, pois à medida que se tornam mais experientes, suas necessidades de autonomia aumentam, o que as motiva a abrir seus próprios negócios, tornando-se consultores ou de outras maneiras, reduzindo a dependência em relação à organização.

Esse autor relata que ainda não é claro se a habilidade de ser autônomo depende de uma linha de base da segurança. Por exemplo, um gerente que tenha perdido seu emprego no meio da sua carreira e/ou vida profissional e que não tenha

economias adequadas ou um bom programa de aposentadoria pode continuar a procurar posições seguras mesmo que sua âncora principal seja autonomia. Assim, indivíduos cuja âncora seja a autonomia e que já tenham construído suas carreiras autônomas possuem grandes chances de serem bem sucedidos, mas aqueles que dependem dos trabalhos seguros para planejar sua carreira podem ser altamente vulneráveis ao mercado de trabalho.

As pessoas que se ancoram nesse tipo de suporte pensam nas carreiras como a parte de um “sistema maior de vida”, em que devem integrar em suas carreiras os interesses pessoais e da família em um padrão de total coerência, como se tivessem carreiras duplas, descrevendo um estilo de vida particular. À medida que o número de pessoas que buscam integrar os interesses pessoais e de carreiras, aumenta também a quantidade de pessoas voltadas para a autonomia e para o interesse próprio, preocupadas em desenvolver uma carreira aliada ao seu estilo de vida. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à sua própria maneira, é o que desejam os indivíduos dirigidos para essa âncora, o que reflete a preocupação de conjugar os aspectos da vida em um todo integrado, de modo que nem as preocupações com a família nem as com a carreira se tornem dominantes (SCHEIN, 1993).

A organização e o indivíduo estão se ajustando gradualmente à noção de que têm que se adaptar a essa nova realidade. Isso significa que as organizações terão que ser bem menos paternalistas e os indivíduos mais autoconfiantes, até o ponto em que começarão a vivenciar situações duplas, em suas carreiras. Então, pensarão, planejarão e agirão como uni-

149 Planejamento de Carreira

7.3.3 Terceira âncora: estilo de vida

dades sociais. Por outro lado, as organizações terão de pensar em como manter sistemas de sustentação para tais unidades, tendo que administrar, por exemplo, o sistema de trabalho de meio expediente, tornando-se menos tradicional.

Para Overman (1993), a premissa dos indivíduos que são ancorados em ”estilo de vida” é aquela em que o trabalho faz parte de suas vidas num universo integrado, por isso eles necessitam ter uma carreira que lhes forneça tal flexibilidade. Para

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

150

essas pessoas, o sucesso é definido como algo que vai além do sucesso da carreira, pois engloba a forma como você vive sua vida na totalidade e não somente o trabalho em particular.

7.3.4 Quarta âncora: aptidão técnico-funcional Essa âncora de carreira predomina nos indivíduos que desejam construir suas carreiras em uma área técnica específica ou em determinada profissão. A competência técnico-funcional reflete uma preocupação principal que os indivíduos têm em exercitar suas habilidades e capacidades pessoais em determinada área (SCHEIN, 1993).

A maioria das pessoas que se ancoram nessa categoria aprecia sua habilidade e tem consciência da sua preferência por determinada área de especialização. Quando desejam alcançar uma gerência e ter progresso hierárquico, visto que é no topo das hierarquias que estão as grandes recompensas financeiras, demonstram interesse em que esse progresso ocorra dentro de suas áreas de competência técnica ou funcional.

As pessoas ancoradas na competência técnico-profissional têm a preocupação e a consciência de que o conhecimento e a habilidade se tornam rapidamente obsoletos em um mundo tecnologicamente dinâmico e, por isso, valorizam a oportunidade de realizar cursos de aperfeiçoamento, assim como licenças para estudos e verbas para compra de equipa-

mentos. Essa necessidade se dá principalmente pelo fato de que esses indivíduos procuram não ficar obsoletos à medida que ficam mais velhos (SCHEIN, 1996).

As organizações sempre necessitarão de especialistas em funções específicas e, à medida que a complexidade tecnológica aumenta, aumenta também a necessidade de especialistas técnicos. Por outro lado, pelo fato de a tecnologia evoluir rapidamente, os conhecimentos dos especialistas torter-se atualizado técnico e funcionalmente exige que a pessoa se aprimore constantemente e de forma que isso não seja tão oneroso para as empresas. Assim, os indivíduos que se ancoram nessa categoria, devem planejar um orçamento para a sua própria aprendizagem.

As pessoas que têm a aptidão técnico-funcional gostam de ser reconhecidas por especialistas no campo em que atuam, mais do que por um superior não especialista. Do mesmo modo, o recebimento de distinções, prêmios e outros tipos de reconhecimento público são mais valorizados por esses profissionais do que propriamente um bônus ou pagamento extra.

geral

7.3.5 Quinta âncora: aptidão administrativa Pessoas ancoradas na aptidão administrativa geral

gerencial são aquelas que procuram ocupar posições que envolvem a gestão de pessoas e de negócios. Para isso, essas pessoas têm como motivação três pontos que encerram a concepção de gerenciamento, quais sejam: competência interpessoal, competência analítica e estabilidade emocional.

Compreende-se por competência interpessoal a habilidade de liderar, supervisionar, controlar e persuadir pessoas com a finalidade de conduzi-las aos objetivos organizacio-

151 Planejamento de Carreira

nam-se obsoletos cada vez mais rapidamente. Ou seja, man-

nais, estando à frente e oferecendo o norte para que as tarefas sejam efetivadas da melhor forma possível.

Para a tomada de decisões numa organização, o diretor geral precisa reunir informações precisas e, para tal, necessita agrupar pessoas certas proporcionando um clima que favoreça a troca máxima de dados e pareceres a fim de que possa tomar a decisão mais correta. Dessa forma, a habilidade de trabalhar em grupo é muito importante para essas pessoas.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

152

A competência analítica refere-se à habilidade de compreender as diversas faces de um problema, identificando-os e propondo soluções e/ou alternativas para sua resolução em um cenário de incertezas e informações incompletas. Uma vez que o processo decisório cabe ao diretor geral, a habilidade de analisar, sintetizar e solucionar problemas é de fundamental importância para essas pessoas.

Dutra (1996) relata que a estabilidade emocional é a capacidade de oferecer segurança e motivação frente às situações de crise e de desempenhar o papel de autoridade sem sentir medo ou culpa. Mais do que isso, Schein (1996) acrescenta que o processo de tomar decisões difíceis é muito penoso e que absorver as tensões emocionais geradas pela incerteza sem com isso desistir, contrair uma úlcera ou mesmo ter um colapso nervoso é uma tarefa muito dispendiosa, mas que pode ser controlada na medida em que foi adquirida, com experiência e prática, a habilidade de controle.

Essa categoria de âncora atrai muitos ocupantes devido às recompensas que são oferecidas para funcionários de alto nível gerencial. Cada vez mais, pessoas ancoradas nesse suporte reconhecem que essa habilidade aliada ao fator emocional são requisitos necessários para se ter a competência gerencial.

O processo de supervisão – influência, liderança e controle de pessoas em todos os níveis – reflete a competência de gestão, que tem como preocupação central a integração

dos esforços dos outros, para promoção da responsabilidade pelos resultados totais e para a articulação das diferentes funções de uma organização.

Para se ter aptidão administrativa geral a pessoa deve ser altamente motivada para sobreviver a um ambiente político, deve ter habilidades financeiras, ter um bom relacionamento interpessoal, sobretudo para intermediar negociações e, mais importante de tudo, ter uma boa estrutura emocional A necessidade de gerenciamento vem crescendo e ao mesmo tempo sendo levada aos níveis mais baixos da hierarquia organizacional. Ao mesmo tempo em que o trabalho se torna cada vez mais técnico, há maior necessidade de gerenciamento para integração das equipes de nível operacional, como se vê atualmente nas organizações: camadas inteiras de gerência estão sendo cortadas e as equipes redesenhadas, criando o que se chama autocontrole e implicando a redução de controles centralizados a favor da redução de funções, o que requer cada vez mais as habilidades analíticas, interpessoais e emocionais dos funcionários operacionais. Assim, os gerentes de equipe, os gerentes de projeto e os gerentes de programa terão que ter as habilidades semelhantes às da gerência geral, além de sua compreensão técnica nas tarefas usuais.

Desse modo, o escopo do gestor será definido cada vez mais pelas habilidades que ele possui e menos pela posição que ele ocupa num organograma.

7.3.6 Sexta âncora: empreendedorismo Mais e mais pessoas são atraídas pela ideia de que podem desenvolver seu próprio negócio, pela possibilidade de ter uma vida autônoma ou pela necessidade de ter maior liberdade para desenvolver suas atividades e, enquanto o mundo se torna mais dinâmico e complexo, as

153 Planejamento de Carreira

para poder tomar decisões com base em informações parciais.

oportunidades para indivíduos ancorados nessa categoria aumentam drasticamente.

Trabalhar com os próprios produtos e ideias ou construir a sua própria empresa são os objetivos daqueles que estão alicerçados na âncora do empreendedorismo. Esses indivíduos têm a preocupação com a criação de algo novo, que envolve a motivação para ultrapassar obstáculos, a vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal naqui-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

154

lo que é alcançado. A necessidade de criação de produtos novos e serviços que se derivam da tecnologia de informação, da biotecnologia e, sobretudo, do desenvolvimento de novas tecnologias tende a aumentar, valorizando cada vez mais a criatividade, que está no núcleo dessa âncora.

Dutra (1996), que cita essa âncora com o nome de criatividade, relata que à medida que as pessoas empreendedoras concretizam os seus negócios, sua ambição passa a ser necessidade de acumular dinheiro. Essa atitude se deve, não por um fato em particular, mas para definir seu grau de sucesso, uma vez que o total de ativos é a única medida utilizada para tal fim. Para Overman (1993) a sustentação dessa âncora encontra-se na afirmação de que o indivíduo quer provar ao mundo que pode criar uma empresa ou algo cujo resultado venha de seu próprio esforço. Para ele, os indivíduos ancorados nessa categoria podem até trabalhar para uma organização, enquanto o aprendizado valha para aproveitamento em oportunidades futuras, mas planejam sair o mais cedo possível para seguir os seus próprios caminhos.

7.3.7 Sétima âncora: serviço e dedicação A âncora de carreira pautada em “serviço e dedicação” corresponde a uma preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como fazer do mundo um lugar melhor para viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia

entre as pessoas, ensinar e assim por diante (SCHEIN, 1993).

As pessoas ancoradas nessa categoria são leais a seus valores pessoais e não necessariamente aos da organização, pois esses indivíduos baseiam-se no desejo de influenciar o mundo em uma determinada direção e, com base nessa causa, trabalham muitas vezes com profissões relacionadas a ajudar os demais, sendo que a recompensa financeira não é o seu valor central (DUTRA, 1996). estar a cargo do desenvolvimento de uma carreira, da busca constante pelo aperfeiçoamento das habilidades necessárias para a construção de uma sólida vida profissional.

7.3.8 Oitava âncora: desafio constante Sempre houve pessoas que definiram suas carreiras nos termos de superar probabilidades impossíveis e de resolver os problemas até então sem solução. A âncora de carreira correspondente ao desafio constante reflete uma preocupação com a resolução de problemas aparentemente sem solução, de vencer oponentes duros e de ultrapassar obstáculos difíceis. Sendo assim, o processo que conduz ao sucesso é mais importante que o sucesso num determinado campo ou área de competência. Dutra (1996) relata que as pessoas que ancoram suas carreiras no desafio constante gostam de se sentir estimuladas e desafiadas por oportunidades de alto risco e, quando não as têm, sentem-se desestimuladas e aborrecidas. No entanto, Schein (1996) nota em seus estudos que, embora o número de pessoas que buscam o desafio como forma de carreira seja crescente, não está de todo certo se elas têm uma predisposição para encarar e superar os desafios de uma organização ou se essa é uma adaptação para desafios crescentes que o mundo nos está apresentando.

155 Planejamento de Carreira

Não obstante, o “serviço e dedicação” também pode

7.4

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

156

C iclos de vida x Ciclos de carreira - desenvolvimento de carreira associado ao desenvolvimento do “indivíduo” A escolha por determinada carreira nem sempre é feita pelo indivíduo no momento do ingresso na vida profissional, a menos que se tenha uma boa orientação quanto à carreira que deseja desenvolver. No entanto, a pessoa somente terá a certeza de que fez a melhor escolha após ter entrado e fazer parte da carreira, encontrando nela uma perspectiva de constante crescimento, desde o seu ingresso até sua aposentadoria (DE CENZO e ROBBINS, 2001).

Uma forma de analisar e avaliar uma carreira é considerá-la em estágios. Assim como o desenvolvimento biológico dos seres humanos, que é marcado por ciclos como a infância, a adolescência, a idade adulta e a velhice, a carreira também possui um ciclo marcado por estágios que, muitas vezes, está alinhado aos anseios e experiências adquiridas pelo indivíduo ao longo do seu desenvolvimento profissional. É sabido que o desenvolvimento humano não ocorre somente nos anos iniciais de vida, mas sim durante toda ela. Esse conceito de processo vitalício de desenvolvimento é conhecido como desenvolvimento do ciclo de vida.

Cada ciclo de vida tem suas próprias características e valores. Nenhum ciclo é mais importante que outro e “[...] cada período do ciclo de vida é influenciado pelo que ocor-

reu antes e irá afetar o que virá depois” (PAPALIA e SALLY, 2000, p. 31).

Aqui vamos estudar os ciclos de vida que compreendem aproximadamente a faixa etária na qual os sujeitos se interessam por uma vocação e se preparam para a vida profissional. Assim, serão abordados abaixo quatro ciclos de desenvolvimento humano, de acordo com os estudos desenvolvidos por Sears e Feldman (1975), compreendidos entre a

7.4.1 Ciclos de vida • A idade do adulto jovem – 18 a 30 anos Nessa fase da vida o ser humano atinge o seu apogeu, tanto fisicamente quanto em termos de aptidões. No aspecto físico as mudanças são rápidas e profundas, os indivíduos já são bem desenvolvidos em termos de estatura e alcançam a capacidade máxima na realização de tarefas que exigem rapidez e agilidade. É nessa fase também que ocorre a maturidade reprodutiva (SEARS e FELDMAN, 1975).

Em termos de aptidões, é a fase em que a vocação torna-se uma preocupação, pois muitas vezes o indivíduo tem interesse por determinado campo ou área de atuação, mas no geral, no início dessa fase, final da adolescência, eles ainda não têm maturidade para uma escolha consciente (PIKUNAS, 1979).

Essa fase também é marcada por conflitos. Um deles refere-se à vocação e à ansiedade por uma escolha profissional satisfatória, o outro conflito relaciona-se à entrada no mercado de trabalho. Encontrar o primeiro emprego pode ser um desafio importante, mas também pode ser uma fonte de frustração (PAPALIA e SALLY, 2000).

• A idade do vigor da vida – 30 a 42 anos Esse ciclo é marcado por ser o período mais produtivo para a maioria das pessoas. A saúde física atinge o seu

157 Planejamento de Carreira

fase do adulto jovem até a velhice.

auge e começa a declinar, muitas vezes disfarçada pela maior experiência que os indivíduos a ela agregaram (PAPALIA e SALLY, 2000).

Quanto ao físico, que apresenta o seu máximo no início desse ciclo, começa a apresentar os primeiros sinais do envelhecimento. Não que o indivíduo tenha deixado de se desenvolver, pois esse processo dura enquanto a vida durar, mas os processos degenerativos inerentes aos seres humanos tor-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

158

nam-se relativamente mais importantes: Os homens na casa dos 30 podem descobrir que são incapazes de ler tão bem quanto antes um texto impresso em letrinha miúda, porque os cristalinos tornaram-se menos elásticos e, assim, menos aptos a focalizar (SEARS e FELDMAN, 1975, p. 99).

No que diz respeito à ocupação, essa fase pode marcar o ponto central cronológico de muitas carreiras. Para alguns representa o ponto final, para outros avanço ou, ainda, a estabilização em um platô. No geral, esse ciclo é valorizado pelo conhecimento e pela experiência que o indivíduo acumula, no qual pode haver aumento de responsabilidade, mas também recompensa em termos financeiros e crescimento hierárquico.

• A meia idade – 42 a 60 anos Para Sears e Feldman (1975) a meia idade é marcada por certo declínio das condições físicas, como diminuição da resistência e da força muscular. No que diz respeito à carreira, pode ser uma fase de sucesso e ganhos ou de esgotamento.

Nessa fase, a busca do sentido da vida assume importância fundamental, no entanto algumas responsabilidades, como cuidar dos filhos ou dos pais idosos, e situações, como a partida dos filhos em busca da construção da sua própria história de vida, podem gerar estresse.

Ainda para o autor, no que diz respeito à condição física, nessa fase a força muscular e a capacidade de manutenção de um esforço máximo declinam regularmente. No geral, os homens com idade no final da casa dos 50 anos, conseguem realizar trabalhos físicos árduos com um ritmo 40% menor que um indivíduo de 40 anos de idade. No entanto, essa condição não é debilitante, embora requeira adaptações.

Referente à situação profissional, para alguns o emprequal as pessoas se sentem valorizadas e desejam ser necessárias para projetos que lhes pareçam significativos. No entanto, esse ciclo tem um sentido completamente diferente para aqueles que não se atualizaram profissionalmente, pois nessa fase a aspiração por aprender coisas novas tende a declinar (PIKUNAS, 1979).

No geral, essa é uma fase de autoavaliação para a maioria das pessoas na medida em que elas têm uma situação profissional estabelecida, com êxito e conquistas ou não. É nesse ciclo também que os laços familiares, entre as famílias dos filhos e dos pais que envelhecem, se fortalecem.

• A idade da velhice – mais de 60 anos Ao contrário do que se imagina a idade da velhice é, para a maioria das pessoas, uma fase saudável e ativa, porém permeada por muitos problemas que devem ser enfrentados, pois é nessa etapa da vida que ocorrem grandes perdas: a memória e a capacidade física entram em declínio, a depressão pode ocorrer a algumas pessoas devido à perda de conhecidos e familiares, além da eminência da própria morte (PAPALIA e SALLY, 2000).

No entanto, a década dos 60 não é somente marcada por perdas, Sears e Feldman (1975) relatam que o estoque de conhecimentos que um indivíduo tem é, pelo menos, manti-

159 Planejamento de Carreira

go significa uma importante fonte de gratificação, por meio da

do ou até mesmo pode se elevar, como é o caso do vocabulário, que tende a aumentar em idades mais avançadas. Esses autores ainda mencionam que nessa fase da vida, as pessoas têm um pouco mais de dificuldade em compreender o que deve ser aprendido e que a retenção em curto prazo desse conhecimento na memória é um pouco prejudicada, porém o indivíduo é apto a adquirir novos conhecimentos. Papalia e Sally (2000) citam que estudos indicam que a velhice pode ser

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

160

uma fase muito bem vivida e que a produtividade – remunerada ou não – e a prática de atividades físicas proporcionam às pessoas melhor qualidade de vida, ou seja, o estilo de vida influencia na maneira como as pessoas podem e efetivamente viver os últimos anos de suas vidas.

7.4.2 Ciclos de carreira O ciclo da carreira é marcado pela progressão ao longo das fases que a compõem. Dessa maneira, tem-se um estágio inicial, que é o momento da busca por uma carreira; os estágios intermediários, de construção e desenvolvimento da vida profissional e um estágio final, isto é, o término da carreira.

Embora o ciclo da carreira seja geralmente atrelado à faixa etária do indivíduo, o que deve ser considerado quando da análise são os estágios e não as categorias de idade que são apresentadas, isso porque nem todas as pessoas têm o mesmo empenho e experiência com uma carreira, uns começam a trabalhar mais cedo, outros iniciam suas atividades profissionais na maturidade. Além disso, deve-se considerar que se uma pessoa muda drasticamente sua carreira para assumir outra linha de trabalho aos 40 anos de idade, ela terá os mesmos anseios de uma pessoa que começa a trabalhar aos 25 porque ambas estarão no estágio da consolidação da carreira (DE CENZO, ROBBINS, 2001).

Outras questões, que remetem ao fato de que não devemos nos basear nas categorias de idade, referem-se ao social.

O aumento da longevidade é uma delas, devido ao avanço da medicina e à melhoria da qualidade de vida, as pessoas têm vivido por mais tempo o que faz com que haja um deslocamento, em termos de idade, do ápice da carreira. Da mesma maneira, a aposentadoria tem ocorrido mais tarde e as pessoas estão cada vez mais empenhadas em ser úteis e em usude carreira, conforme se pode analisar a seguir: Schein (1996) relata 10 fases de carreira, com início na infância e término na aposentadoria, não relacionando essas fases com a idade do indivíduo. As fases propostas por ele são citadas em ordem crescente, conforme segue: • Fase 1 – crescimento, fantasia e exploração; • Fase 2 – educação e treinamento; • Fase 3 – ingresso no mundo profissional; • Fase 4 – treinamento básico e socialização; • Fase 5 – admissão como membro; • Fase 6 – estabilização no emprego e permanência como membro; • Fase 7 – crise no meio da carreira e reavaliação; • Fase 8 – avanço, recomeço ou estabilização; • Fase 9 – desligamento; • Fase 10 – aposentadoria.

Super (1975) menciona os estágios da vida vocacional relacionando-os à idade, desde o nascimento até a aposentadoria do sujeito. Dessa maneira, as fases se organizam da seguinte forma:

161 Planejamento de Carreira

fruir a vida. Trata-se de forma diferenciada a questão do ciclo

• Estágio 1 – crescimento (do nascimento aos 14 anos); • Estágio 2 – exploração (dos 15 aos 24 anos); • Estágio 3 – estabelecimento (dos 25 aos 44 anos); • Estágio 4 – permanência (dos 45 aos 64 anos); • Estágio 5 – declínio (dos 65 anos em diante).

Havighurst (1964) apud Martins (1978) também apre-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

162

senta os estágios vocacionais atrelados à idade, compondo seis fases – início na infância e término na aposentadoria – a saber: • Fase 1 – identificação com um trabalhador (5 aos 10 anos); • Fase 2 – aquisição de hábitos básicos de indústria (10 aos 15 anos); • Fase 3 – aquisição de identidade como trabalhador na estrutura ocupacional (15 aos 25 anos); • Fase 4 – tornar-se uma pessoa produtiva (25 aos 40 anos); • Fase 5 – subsistência numa sociedade de produção (40 aos 70 anos); • Fase 6 – contemplação de uma vida produtiva e responsável (70 anos em diante).

De Cenzo e Robbins (2001) descrevem o ciclo de carreira formado por 5 fases, também atrelados à idade, com início na infância e término na aposentadoria: • Fase 1 – exploração (do nascimento aos 25 anos); • Fase 2 – consolidação (dos 25 aos 35 anos); • Fase 3 – meio da carreira (dos 35 aos 50 anos);

• Fase 4 – fim de carreira (dos 50 aos 70 anos); • Fase 5 – declínio (dos 70 anos em diante).

Dutra (1996) também relata o desenvolvimento da carreira profissional relacionado à idade do sujeito, no entanto ele não cita a idade como algo estanque, mas como um fator que sofre a variação de acordo com a pessoa. No geral, da infância à aposentadoria, a classificação pode ser resumida

• Ciclo 1 – crescimento, fantasia e exploração (até 21 anos); • Ciclo 2 – entrada do indivíduo em uma empresa ou ocupação (de 16 até 35 anos); • Ciclo 3 – crescimento em uma empresa, ocupação ou estrutura hierárquica (dos 35 anos até a aposentadoria); • Ciclo 4 – saída da empresa ou ocupação, que se dá na aposentadoria.

163 Planejamento de Carreira

conforme segue:

7.5 M isturando tudo - análise e conclusão Primeiro Ciclo: da exploração à entrada na organização

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

164

Segundo Ciclo: do estabelecimento e consolidação em uma carreira Terceiro Ciclo: do crescimento em uma ocupação Quarto Ciclo: da permanência e subsistência numa sociedade produtiva Quinto Ciclo: do declínio, aposentadoria e saída da organização

7.5.1 Primeiro ciclo – da exploração à entrada na organização Esse ciclo dura até aproximadamente os 25 anos de idade e é marcado por uma fase em que o indivíduo se prepara, por meio da formação, e desenvolve habilidades que poderão ser utilizadas quando ele ingressar no mundo do trabalho.

Nesse período o indivíduo começa a questionar alternativas de trabalho ao mesmo tempo em que pondera sobre as reais possibilidades de para fazer uma escolha profissional.

O estágio da exploração é importante porque nele se desenvolvem expectativas acerca da construção de uma carreira e, por intermédio delas, os indivíduos podem ter a oportunidade de experimentar o trabalho por meio de estraté-

gias como os estágios oferecidos na época da graduação, que podem dar indício e determinar a aptidão para o trabalho (DE CENZO e ROBBINS, 2001).

Para Schein (1996), esse ciclo é importante principalmente pela capacidade de adaptação que o indivíduo desenvolve para adequar a realidade do mundo do trabalho às suas fantasias, que, na maioria das vezes, são campos bastante distintos.

Havighurst apud Martins (1978) também relata que como um trabalhador na estrutura organizacional, tornando essa experiência de trabalho base para a afirmação da sua escolha profissional. É nesta fase que surge uma autoimagem mais significativa da pessoa como profissional ou membro da organização. Objetivos e valores começam a se definir por meio das reações a diferentes situações desafiadoras em que as escolhas devem ser feitas. O indivíduo começa a ter mais consciência de suas aptidões, pontos fortes e fracos (SCHEIN, 1996, p. 23).

7.5.2 Segundo ciclo – do estabelecimento e consolidação em uma carreira O segundo ciclo da carreira, do estabelecimento e de consolidação em uma carreira perdura até aproximadamente os 35 anos de idade e é quando se dá o início da vida profissional em que ocorre o primeiro contato com o ambiente de trabalho e as primeiras experiências ocupacionais, estendendo-se até o meio da carreira, quando o indivíduo começa a desenvolver ambições de crescimento em longo prazo.

Nessa fase, chamada por De Cenzo e Robbins (2001) de ciclo da consolidação da carreira, que se estende até os 35

165 Planejamento de Carreira

nesse período se dá a aquisição de identidade do indivíduo

anos de idade, o indivíduo se depara com dois problemas: encontrar um “nicho” e “fazer sua marca”. O primeiro problema, que trata do “nicho de carreira”, implica encontrar uma atividade com a qual o sujeito tenha identificação. Muitas pessoas demoram a se consolidar em uma carreira, mudam de ocupação várias vezes sem conseguir definir o que gostam ou o que pretendem desenvolver.

O segundo problema, que se refere à marca, trata da

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

166

consolidação, propriamente dita, da carreira. Ao ingressar em uma ocupação o indivíduo sofre um desgaste por cometer erros e ter que aprender com esses erros, para assim poder assumir maiores responsabilidades e ter maior produtividade. Superando esses desafios ele conquista seu espaço, consolida a sua carreira, faz a sua “marca” e passa a ser responsável pelos seus próprios erros.

Nesse ciclo, além da adaptação à organização e ajuste às exigências do trabalho, o indivíduo começa a desenvolver suas habilidades específicas, levando em consideração sua aptidão e as restrições impostas pela organização, o que o levará a avaliar sua decisão quanto à continuidade na ocupação ou mesmo analisar a escolha entre o desenvolvimento de uma carreira técnico-especializada ou gerencial (DUTRA, 1996).

Super (1975) relata que o estágio da vida vocacional correspondente a esse ciclo, compreende uma fase de exploração e experiência, que ocorre quando o indivíduo materializa a escolha desenvolvida na imaginação através das primeiras experiências com o trabalho e, a partir do momento em que sente que fez a escolha da carreira correta, concentra seus esforços para se manter nela. Caso se sinta insatisfeito, mudanças ainda podem acontecer, até que a vida profissional seja definitivamente assumida.

7.5.3 Terceiro ciclo – do crescimento em uma ocupação Esse ciclo, caracterizado pelo crescimento em uma ocupação, ocorre aproximadamente entre os 35 e 45 anos de idade e é marcado pelo grande espaço que o trabalho e a carreira ocupam na vida do indivíduo, podendo ocorrer conflitos entre os interesses profissionais e pessoais do trabalhador.

De acordo com De Cenzo e Robbins (2001), no que carreira do sujeito pode sofrer uma progressão, estagnação ou deterioração.

Se a carreira estiver direcionada à progressão, essa é a fase em que os funcionários alcançam seus primeiros objetivos e almejam crescer cada vez mais, mostrando um alto desempenho na execução de suas atividades, podendo obter ascensão aos cargos mais altos de uma hierarquia organizacional.

No entanto, para algumas pessoas, essa é a fase da estagnação na qual o funcionário não apresenta ambição e agressividade para galgar posições de níveis mais altos. Essas pessoas não devem ser descartadas, geralmente elas são bastante produtivas, tecnicamente competentes, eficientes e confiáveis, porém satisfazem-se em contribuir com o volume de trabalho e energia para cumprir uma determinada tarefa, mantendo-se num platô.

A deterioração da carreira ocorre quando o funcionário perde o interesse pelo trabalho, o que pode provocar a queda de seu nível de produtividade, resultando em rebaixamento, repreensão ou mesmo demissão. A mudança de carreira ou perspectiva de trabalho pode ajudar essas pessoas a se revigorarem profissionalmente.

167 Planejamento de Carreira

diz respeito ao desenvolvimento profissional, nessa fase a

7.5.4 Quarto ciclo – da permanência e da subsistência em uma sociedade produtiva O quarto ciclo, marcado pela permanência e subsistência numa sociedade produtiva, inicia- se aproximadamente aos 45 anos e dura até 65 anos de idade, em média.

Essa fase é marcada pela estabilização do indivíduo no trabalho na medida em que as pessoas buscam segurança e sustentação do emprego (SUPER, 1975). Além do aspecto indi-

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

168

vidual, sendo o sujeito um trabalhador, o papel representado na sociedade também ganha ênfase nesse ciclo, uma vez que a pessoa coloca atenção na responsabilidade social relacionada a seu trabalho. No geral os profissionais estão no auge de suas carreiras e, com experiência e energia, se preocupam em formar sucessores e introduzir jovens no atribulado mercado de trabalho (HAVIGHURST, 1964 apud MARTINS, 1978).

Nessa fase da carreira também é comum ocorrer crises.

Schein (1996) relata não ser sabido se se trata de crise ou mesmo de uma autorreavaliação. O fato é que nessa fase é comum aos profissionais se questionarem a respeito de suas opções iniciais, de suas conquistas, de seus resultados e de seu futuro.

A reflexão acerca da construção da carreira pode ser, de certa forma, traumática para alguns profissionais, mas, para outros, pode significar um recomeço e, dessa maneira, um caminho para o estabelecimento de novas metas que orientem e determinem o crescimento na hierarquia profissional ou mesmo uma avaliação de como conciliar as exigências profissionais com os interesses pessoais e familiares.

A estabilização profissional também é uma possibilidade passível de ocorrer neste ciclo da carreira. Para Schein (1996, p. 24): “[...] a estabilização nesta fase é uma escolha baseada na percepção de que suas aptidões, objetivos e valores não requerem maiores aspirações”.

7.5.5 Quinto ciclo – do declínio, aposentadoria e saída da organização O quinto ciclo é marcado pelo declínio, pela aposentadoria pela e saída do indivíduo da organização.

Inevitavelmente haverá um período na vida de uma pessoa em que seu ritmo de trabalho e de produtividade tenderá a cair, até mesmo em razão de sua idade e do cansaço de uma extensa vida de dedicação à profissão. Schein (1996) cita que e se preparam para isso, outras negam essa fase com veemência. Por este motivo, a autoimagem profissional nessa fase varia muito de pessoa para pessoa.

De Cenzo e Robbins (2001) relatam que os indivíduos que tiveram um alto desempenho profissional são valorizados pela sua experiência, podendo-se tornar mentores de iniciantes; os que estagnaram continuarão esperando pela aposentadoria e os que se deterioraram temerão mais por seus empregos.

Nesse ciclo de carreira, em que os indivíduos têm mais maturidade, se dá o ajuste da inclinação profissional, que possibilita o uso da experiência e de sabedoria acumuladas durante o desenvolvimento da carreira em favor do estilo de vida que a pessoa quer ter e da possibilidade de desenvolver novos papéis. Super (1975) relata que, nessa fase, há uma grande variação de comportamento de pessoa para pessoa, enquanto alguns deixam de exercer uma atividade profissional após a saída da organização, outros deixam de trabalhar somente com a morte.

Com base na compreensão dos ciclos e de suas características, que marcam o desenvolvimento da carreira, podemos inferir a análise de que os indivíduos se apoiam em diferentes suportes, ou âncoras, para obter o crescimento profissional.

169 Planejamento de Carreira

algumas pessoas já começam a pensar em sua aposentadoria

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Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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ra e voluntariado: análise do perfil e motivação de voluntários. São Paulo, 2005.

171 Planejamento de Carreira

TECHIMA, D., TSUJIMOTO, E., SILVA, G. Âncoras de carrei-

(8)

Administração de carreira

O bjetivos Esta unidade tem por objetivo colocar em pauta algumas questões da administração de carreira. O intuito aqui não é formar uma opinião, mas levar a uma reflexão, pois a administração de carreira não pode ser engessada. O planejamento aceita tudo, mas quando as coisas começam a acontecer é preciso saber como agir e reagir.

Conteúdo • Instrumentos utilizados – tendências atuais • Principais fatores de estagnação da carreira – desafios contemporâneos: ambientais, organizacionais e individuais • Busca do autodesenvolvimento – o papel do indivíduo

8.1 I nstrumentos utilizados – tendências atuais Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

176

A competitividade global e as mudanças na tecnologia da informação e na comunicação têm impactado cada dia mais a forma como o trabalho é realizado nas mais diversas organizações. Esses elementos, somados às mudanças nas estruturas organizacionais e às demandas cada vez mais elevadas e variadas dos consumidores, contribuíram para um aumento da flexibilidade no mercado de trabalho e para uma nova postura dos profissionais frente ao contexto de incertezas que surge em resposta a essas mudanças.

Confrontados com o fim das carreiras tradicionais, os indivíduos estão cada vez mais engajados em trabalhos e projetos de curto prazo em vez de contratos permanentes de emprego, além de muitos migrarem para a informalidade e diversos outros empreenderem.

Para sobreviver nesse mercado é necessário assumir as rédeas do desenvolvimento profissional e procurar formas criativas de trilhar a carreira, que conduzam os indivíduos aos seus objetivos profissionais e de vida.

Nesta nova era, o diferencial são as pessoas e a riqueza é produto do conhecimento, o que leva ao entendimento de que as empresas dependem cada vez mais de uma rede de colaboradores capacitados e versáteis para serem competitivas. Nesse cenário, novas definições para conceitos como carreira e desenvolvimento profissional são necessárias para harmonizar teoria e prática cotidiana, auxiliando indivíduos e organizações a repensarem seus

significados e interpretarem o que está acontecendo em suas vidas e ao seu redor. É a época onde vigoram as carreiras sem fronteiras, como será descrito a seguir e onde o indivíduo assume definitivamente o controle pela gestão de seu caminho profissional. Diversas tendências na gestão de carreiras manifestam-

8.1.1 Carreira sem fronteiras Pode-se dizer que o conceito de carreira sofreu grandes mudanças ao longo das últimas quatro décadas. Até aproximadamente 1980, as carreiras dos indivíduos eram basicamente geridas pelas organizações, uma vez que a ascensão na carreira em uma única organização era a forma mais comum de se chegar a maiores posições. A carreira podia ser entendida como carreira organizacional (ARTHUR, 1994), que é a carreira que se restringe a ocupações em uma hierarquia formal, dentro de uma organização.

Porém, em meados de 1980, os estudos sobre carreira que se referiam, em grande parte, às grandes organizações passaram a focar também pequenas e médias empresas. Essa tendência seguiu o que ocorria nos mercados europeus, nos países chamados Tigres Asiáticos e no Vale do Silício, nos Estados Unidos, em que pequenas firmas se mostraram competitivas junto às maiores organizações. Assim, com o surgimento de diversas organizações de menor tamanho, passou-se a ter maior número de subcontratos e contratos de trabalho mais flexíveis. Estudiosos começaram, então, a se interessar mais pela dinâmica de redes sociais de pequenas organizações do que pelas grandes organizações de estruturas verticais. Esses efeitos junto com o surgimento da concorrência japonesa nos mercados mundiais fizeram com que os ambientes socioeconô-

177 Administração de Carreira

-se como reflexos das mudanças mencionadas.

micos, que eram relativamente estáveis, se tornassem turbulentos (ARTHUR, 1994).

A partir de então, passamos a viver em um mundo mais incerto: aparecem cada vez mais novas tecnologias, intensifica-se o comércio global, a alocação de serviços, a produção de bens manufaturados por todo o mundo e o rápido Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

178

crescimento do comércio eletrônico.

Para Poulsen e Arthur (2005), o mundo vivencia hoje a economia do conhecimento, em que novos conhecimentos criam e interagem com novas tecnologias, deixando de lado as formas estabelecidas de trabalho de longo prazo. A nova economia muda a forma das organizações funcionarem e, consequentemente, as oportunidades de carreira que emergem. Como não poderia ser diferente, diante desse novo contexto, a carreira também começa a responder de forma a se adaptar ao mundo novo.

Passou-se a falar, segundo Arthur (1994), em carreira sem fronteiras, que faz sentido tanto para as pequenas como para as grandes empresas e para as pessoas que tentam se adaptar à era moderna. Poucas empresas oferecem estabilidade de emprego, as organizações se tornam complexas, horizontalizadas e não conseguem mais cumprir promessas de avanço na carreira dentro da própria organização.

O indivíduo deve, agora, saber aprender, ser adaptável e flexível às novas transformações do mercado e às novas oportunidades de trabalho que possam surgir. Ele deve continuamente dirigir sua própria carreira, o que pode ser facilitado por meio de uma maior rede de relacionamentos (HALL, 1996).

Já as empresas devem estar em constante adequação às mudanças ambientais, o que, consequentemente, leva os indivíduos a adaptarem suas identidades de acordo com o trabalho e a buscarem o aprendizado contínuo por meio de suas redes sociais.

O aprendizado, que era visto como simplesmente a aquisição individual de conhecimento ligada à memória, agora é um fenômeno de vários níveis, que inclui a criação e a aquisição de conhecimento por meio de um processo coletivo de interpretações compartilhadas (ARTHUR, ROUSSEAU, 1996). O conhecimento se adapta e se transforNesse novo contexto, fica cada vez mais evidente a importância da carreira subjetiva – aquela que é movida pelas paixões e motivações, pelo entendimento das próprias habilidades, pela identidade e conexão com outras pessoas – como forma de prover continuidade de significado e propósito para o indivíduo. Percebe-se que a carreira subjetiva precede a carreira objetiva. Esta última corresponde a uma sequência pré-ordenada de ocupações – comum em épocas em que havia estabilidade econômica e social (POULSEN, ARTHUR, 2005).

Por sua vez, Higgins (2001) observa que as pessoas que operam nesse novo contexto de emprego podem sentir as mudanças na carreira (mudanças de empregador ou de funções de trabalho) de duas formas: como uma sensação de renovação e crescimento pessoal ou como um sentimento de inconsistência e mesmo de confusão sobre seus valores e objetivos individuais.

Para evitar a sensação de ansiedade e dar sentido para suas carreiras, Poulsen e Arthur (2005) acreditam que os indivíduos devem se engajar profundamente na interpretação subjetiva de suas carreiras e considerar como elas podem se desdobrar em uma variedade de possibilidades de empregos.

As pessoas devem se preocupar com três formas de saber, que são ligadas e interdependentes entre si: por que elas trabalham (que é o entendimento de suas motivações, valores e identidade), como se trabalha (que é a compreensão de como suas habilidades e conhecimentos podem ser aplica-

179 Administração de Carreira

ma continuamente.

dos) e com quem se trabalha (que diz respeito aos seus relacionamentos e apoios de carreira).

Pessoas que estão preocupadas com essas conexões estão mais bem preparadas para enfrentar as transições de carreira e para procurar e se beneficiar de futuras oportunidades, uma vez que se torna possível fazer investimentos Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

180

mais efetivos na carreira, construir relações mais produtivas e satisfatórias com empregadores atuais e futuros.

Dessa forma, diante do contexto surgido nas últimas três décadas, de economias instáveis e de mercados de trabalhos que não garantem mais a estabilidade do emprego, pode-se falar agora em carreira sem fronteiras, que diz respeito à carreira que transcende as fronteiras de uma única organização. As carreiras sem fronteiras são muito parecidas com as carreiras organizacionais, porém, dizem respeito àquelas que navegam por atividades interorganizacionais, enquanto a organizacional se fecha em uma única empresa.

Em outras palavras, a carreira organizacional pode ser entendida como o avanço profissional de uma pessoa que se restringe a ocupações em uma hierarquia formal dentro de uma organização. Já a carreira sem fronteiras se desdobra em sequências de qualquer experiência de trabalho de uma pessoa, ao longo do tempo (ARTHUR, ROUSSEAU, 1996).

SAIBA MAIS Redes sociais de desenvolvimento (RSD) Considerando o contexto da carreira sem fronteiras, Higgins e Kram (2001) sugerem que a natureza da relação de desenvolvimento entre os indivíduos também deve sofrer algumas mudanças.

Dessa forma, a visão do mentoring e do coaching tradicional dá lugar para o novo conceito de redes sociais de desenvolvimento, que pode ser definida, segundo as autoras, como relações de apoio ao desenvolvimento que não se restringem às fronteiras de uma organização, em que

8.1.2 Aconselhamento de carreira O tema foi inicialmente abordado na obra de Parsons, publicada em 1909, aproximadamente um ano após sua morte, inaugurando, dessa forma, a discussão sobre o tema career vocation e career counseling, o que valeu a Parsons o reconhecimento do caráter seminal de sua obra.

Os dois enfoques tratam tanto da incerteza dos jovens ingressantes no mercado de trabalho, quanto dos profissionais no decurso de suas carreiras. Concomitantemente atenta para a tomada de consciência do trabalhador para fatos como a necessidade de novas competências na execução e condução das atividades atinentes à atividade profissional. Para Evangelista (2006), foi Parsons o primeiro a apresentar de forma organizada uma abordagem para o aconselhamento de carreira, fundamentada a partir de metodologia científica.

O aconselhamento de carreira pode ser classificado em função do público ao qual se destina. Nesse caso, classifica-se em quatro categorias:

181 Administração de Carreira

há participação de vários níveis hierárquicos e de múltiplas relações em rede, ao mesmo tempo e em qualquer momento da carreira.

Higgins e Kram, para chegarem ao conceito acima, fundamentaram-se inicialmente nos estudos de Kram (1985), que relatam que as pessoas não se beneficiam da ajuda de apenas um indivíduo para o desenvolvimento de suas carreiras, mas de uma rede múltipla de pessoas. Além disso, usufruem relações de desenvolvimento tanto do passado quanto do presente – essa noção foi denominada por Kram de redes de constelações. Somando as teorias e os métodos de pesquisa de redes sociais ao trabalho de Kram, posteriormente, Higgins e Kram cunharam o conceito de redes sociais de desenvolvimento.

1. Orientação profissional, em que o público-alvo é formado por jovens que estão escolhendo uma carreira. A escolha da carreira pode acontecer a partir da escolha de um curso de nível superior ou de um curso profissionalizante. Essa categoria se aplica também na revisão de escolhas já efetuadas, como: a pessoa que efetuou uma escoAvaliação de desempenho e planejamento de carreira

182

lha inadequada percebe que, embora saiba o que não quer, não consegue definir com clareza o que quer. O momento da escolha profissional gera nas pessoas muita ansiedade e a forma de ajudá-las normalmente envolve ações que ofereçam suporte à pessoa em seu autoconhecimento, na ampliação de sua visão de alternativas e possibilidades profissionais e no contato com pessoas que já vivenciam as situações profissionais almejadas.

2. Início da carreira profissional, em que o público-alvo é formado por pessoas que estão entrando no mercado de trabalho. Normalmente são pessoas que terminaram seus cursos de nível superior ou profissionalizante e têm que enfrentar um ambiente novo.

Para o estabelecimento de um projeto profissional, as organizações podem apoiar o funcionário com várias técnicas, as mais comuns são: ⁻⁻ Manuais de autopreenchimento, como os apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux e McArthur ( LONDON, STUMPH, 1982).

3. Workshops para planejamento de carreira, em que os participantes trabalham sua avaliação individualmente e em grupos e discutem suas preferências e objetivos de carreira. Esses trabalhos podem gerar ainda insumos para uma continuidade de trabalho individual (homework) a ser confrontado com opiniões de familiares, amigos e, eventualmente, parceiros de empresa (GUTTERIDGE apud HALL, 1986).

4. Suporte de consultores especializados, que utilizam um mix de técnicas que envolvem preenchimento de manuais de autoavaliação e entrevistas de aconselhamento.

Geralmente, esse tipo de serviço está associado a uma demanda de empresas em relação a seus empregados, quer visando trabalhos de desenvolvimento, quer visando trabalhos de conselheiros da própria empresa ou contratados, como: ⁻⁻ Mentoring Apesar de o mentoring já existir desde a antiga Grécia, só passou a ser pesquisado nas organizações, com mais profundidade, nas últimas três décadas. Durante esse período, pode-se dizer que o conceito de mentoring sofreu uma evolução que vai desde o conceito de mentoring tradicional até o de redes sociais de desenvolvimento (HIGGINS, KRAM, 2001).

A relação de mentoring tradicional é aquela em que uma pessoa sênior, que trabalha na mesma organização do “mentoreado” e o orienta. ⁻⁻ Coaching executivo Apesar de denominações distintas – aconselhamento de carreira, mentoring e coaching executivo –, é possível reconhecer dúvidas entre os autores e consultores ao conceituarem e indicarem o público, o propósito e o resultado objetivado no uso de cada uma das práticas. Em seu estudo, Grant e Cavanagh (2007) apontam que profissionais anteriormente envolvidos em aconselhamento de carreira passam a fazer uso da denominação de mentoring e/ou coaching sem, contudo, alterarem os métodos e as práticas de orientação profissional anteriormente em uso.

Resultados semelhantes puderam ser observados por Ferreira (2008) quando da análise de programas de coaching executivo em algumas das multinacionais eleitas dentre as 150 melhores empresas para se trabalhar em 2007 da revista Exame (2007).

183 Administração de Carreira

recolocação (outplacement). Esse suporte pode ser dado por

O coaching, segundo Kilburg (1996), envolve uma relação de ajuda, na qual o coach emprega metodologias das ciências comportamentais para ajudar um gestor (coachee). O objetivo é que o coachee alcance metas previamente identificadas, visando melhoria de desempenho, maior satisfação pessoal e, como desdobramento, melhorias nos resultados organizaAvaliação de desempenho e planejamento de carreira

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cionais. Na prática esse processo pode envolver tanto abordagens “de alinhamento” (baseadas, por exemplo, na investigação de disposições individuais e de outros elementos psicológicos, perspectiva intencional) ou “transformadoras”, como abordagens “funcionalistas” (centradas em questões práticas, ações concretas e análises objetivas sobre o próprio desempenho, por exemplo).

Pode-se afirmar que são diversas as dimensões que podem interferir na eficácia do coaching (JOO, 2005): há os fatores antecedentes (características do coach e do coachee e suporte existente na organização) e as características do processo (tipo de abordagem, qualidade da relação coach-coachee, existência ou não de feedback). Os resultados, por sua vez, podem ser: proximais/diretos (autoconhecimento, mudança comportamental e aprendizagem) e distais (resultados organizacionais e individuais). Segundo Joo (2005), alguns enfoques do coaching, influenciados por uma perspectiva proveniente do counseling, enfatizam mais o autoconhecimento; outros, com uma perspectiva de consultoria organizacional, concentram-se mais no aprendizado. As duas ênfases, no entanto, tendem a potencializar mudanças comportamentais, que são resultados proximais e, como consequência, desdobram-se em resultados individuais e organizacionais (resultados distais).

8.1.3 Algumas tendências de modelos de carreiras Na unidade anterior, Planejamento de carreira, apresentamos alguns modelos, mas veremos uma tendência bem inovadora.

DUARTE, SANCHES, GOMES, 2006, p. 165), o modelo de car-

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reira tradicional, o de carreira ilimitada e o de carreira pro-

Administração de Carreira

Há três modelos de carreiras referidos em (SOUSA,

tean (ou proteana na língua de Camões). De protean ou da versatilidade de se ser proteano se diz que “ is able to play many kinds of roles”1. Não só porque a tradição já não é o que era, mas também por o limite ser o céu, a carreira proteana (termo derivado de Proteu, o Deus da mitologia Grega que era capaz de mudar de forma por efeito da sua própria vontade, apresentada por Hall em 1996) é aquela que mais se opõe à carreira tradicional, aparecendo como muito adaptada ao tempo presente. Ao contrário das carreiras organizacionais estruturadas no tempo e no espaço, é dirigida pelo indivíduo, focalizada no sucesso psicológico em vez de um sucesso verticalizado, fundamentando-se na contínua mudança e na aprendizagem, não relevando a idade cronológica, mas a antiguidade.

A aspiração da segurança no emprego aparece substituída pela empregabilidade (será a geração à rasca2, proteana?) sendo que a condição contratual não é feita com a organização, mas em um acordo consigo mesma. A aprendizagem parece centrar-se no aprender (e no aprender a aprender), sendo autoconhecimento, adaptabilidade, grande transferibilidade de competências e interação com o outro, instrumen-

1. Tradução literal: é capaz de interpretar diversos tipos de papel.

2. Geração à rasca conjunto de manifestações ocorridas em Portugal e em outros países no dia 12/03/2011.

tos de um modelo que revela grande liberdade e que procura satisfação no trabalho e compromisso profissional, assim como responsabilidade na gestão individual da carreira.

Uma avaliação crítica desse conceito permite entender a dinâmica e o caráter sistêmico, uma dimensão muito holística e integradora dos papéis do indivíduo, o sucesso como critério Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

186

pessoal, versatilidade, flexibilidade e uma dialética forte entre emprego, carreira e objetivos pessoais e profissionais.

Uma avaliação crítica desse conceito permite, também, percebê-lo, como um conceito possível em um mundo de grande integração, volatilidade/refundação do conhecimento e aprimoramento constante de competências.

Característica da Carreira Proteana 1. A carreira é gerenciada pela pessoa e não pela organização 2. A carreira é uma série de experiências ao longo da vida: qualificações, aprendizados, posições e mudanças de identidade (a idade da carreira conta e não a idade cronológica).

3. O desenvolvimento é obtivo através de: - aprendizado contínuo; - autodirecionamento; - relacionamento; - desafios de trabalho.

4. O desenvolvimento não é (necessariamente): - Treinamento formal - Retreinamento - Mobilidade de cima 5. Os ingredientes para o sucesso vem mudando: - De know-how para lerning-hnow - De segurança no emprego para empregabilidade - De carreiras organizacionais para carreiras proteanas - De ser humano do trabalho para humano integral 6. A organização provê: - Tarefas desafiadoras - Desenvolvimento de relações - Informações e outros recursos de desenvolvimento 7. O objetivo da carreira é o sucesso psicológico.

Fonte: Hall (2002), adaptado e Hall e Miryis (1996)

Observa-se, também, que a volatilidade do conhecimento e da informação se acentuou na primeira década dos anos 2000, devendo se acentuar cada vez mais no futuro. As pessoas se sentem desorientadas com essa volatilidade, sem saber como pensar seu desenvolvimento e como filtrar a enorme quantidade de conhecimentos e informaMuitas pessoas têm demandado dos especialistas uma orientação sobre quais são as exigências do mercado: o mercado privilegia o especialista ou privilegia o generalista? O que pode ser constatado é que o mercado deseja, na mesma pessoa, o especialista e o generalista, ou seja, a pessoa deve se desenvolver nas duas direções, aprofundando-se em sua área de especialização e, ao mesmo tempo, adquirindo uma visão ampla do contexto onde vive.

Para as próximas décadas já se vislumbra uma importância crescente da carreira subjetiva. De acordo com essa visão, as pessoas escolhem suas carreiras e organizações em função de valores, da relação com a família e outras questões éticas e de responsabilidade social, em detrimento da carreira objetiva, cargos, posições e salários definidos.

Como evidência da importância da carreira subjetiva vemos a preocupação dos pais e avós com a carreira de seus filhos e netos, na medida em que encontramos várias gerações trabalhando ao mesmo tempo no mercado de trabalho: já é possível observar casos de três gerações de uma mesma família no mercado de trabalho simultaneamente, o que era muito raro no passado. Outra evidência são jovens norte-americanos baixarem o ritmo de trabalho quando têm seus filhos para se dedicarem mais intensamente à sua família e, depois, em um momento seguinte, voltarem a um ritmo mais acelerado em relação à sua carreira (MAINIERO, SULLIVAN, 2006).

187 Administração de Carreira

ções ao seu dispor.

8.1.4 Retenção dos profissionais Conforme Barnett (1999), para atrair os empregados que desejam recrutar e reter, as organizações precisam de outro e novo modelo que considere a complexidade e o estilo de vida dos trabalhadores no atual contexto. A autora propõe, então, um terceiro “modelo sistêmico de trabalho-vida” cujos Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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pressupostos são: 1. A unidade operativa, ou seja, o trabalho estruturado e realizado por uma rede de pessoas é o sistema trabalho-vida dos trabalhadores, não trabalhadores individuais.

2. Decisões não precisam ser vistas como colocando as necessidades de uma pessoa contra as de outra; as decisões devem otimizar o bem-estar do sistema trabalho-vida.

3. Quanto maior a qualidade dos relacionamentos fora do ambiente de trabalho de alguém, melhor é a saúde e maior é a resiliência dessa pessoa.

4. O estresse de um indivíduo é afetado pelo que está acontecendo na vida daqueles que fazem parte do seu sistema trabalho-vida.

8.2

Apesar de as influências externas serem naturais, é importante o desenvolvimento de um referencial próprio nas escolhas de carreira, pois a ausência de um projeto profissional pode levar a pessoa a riscos, como armadilhas profissionais, falta de foco e alternativas restritas.

1. Desajustes entre a realidade organizacional e o sistema formal de gestão de pessoas Ao pensarmos a carreira como uma sucessão de degraus de complexidade e o desenvolvimento como a incorporação de atribuições e responsabilidades mais exigentes, podemos compreender alguns fenômenos organizacionais: • Há um descompasso em como o sistema formal da empresa percebe as pessoas e como se dá a realidade organizacional. Por exemplo, como as pessoas são tratadas, se desenvolvem e crescem em suas carreiras? “Aos soluços”? Ou seja, uma pessoa ocupa a posição de júnior e, do dia para a noite, como se ungida por obra divina, passa a ocupar a posição de pleno?

Na prática, essa pessoa foi assumindo gradativamente situações mais exigentes e, quando passa a assumir atribuições e responsabilidades de complexidade equivalentes ao nível pleno, é reconhecida e promovida. Nesse intervalo, entretanto, não recebeu nenhum

189 Administração de Carreira

P rincipais fatores de estagnação da carreira – desafios contemporâneos: ambientais, organizacionais e individuais

reconhecimento ou sinalização sobre o seu desenvolvimento. Essa postura da organização coloca em risco sua capacidade de retenção das pessoas que estão em processo de desenvolvimento.

• Há um desequilíbrio perigoso entre a remuneração

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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de pessoas com diferentes níveis de contribuição para a empresa. O sistema formal leva em conta, geralmente, o que a pessoa faz para definir o nível remuneratório, entretanto, todas as decisões sobre a pessoa são tomadas em função de sua contribuição. Naturalmente, o gestor mais próximo das pessoas, percebe esse diferencial de contribuição, mas tem poucos recursos, através do sistema formal de gestão, para efetuar as recompensas adequadas aos diferentes níveis de contribuição.

• O desenvolvimento das pessoas está diretamente ligado aos desafios enfrentados por elas. Os programas de capacitação, na maior parte das organizações, visam a melhora da eficiência das pessoas na posição que ocupam. Foi possível verificar, por meio do estudo em diferentes empresas brasileiras (DUTRA, 2004, 2008), que raramente os programas de desenvolvimento ou capacitação estimulam nas pessoas o confronto com situações mais exigentes, quer na formulação dos conteúdos, quer na orientação oferecida para as lideranças.

• O pacto de mútuo desenvolvimento levou as empresas a oferecerem mais condições para o desenvolvimento das pessoas, sem que houvesse, entretanto, condições para absorver todas as pessoas desenvolvidas. Essa nova realidade foi ocasionando transformações na configuração dos quadros das empresas, exigindo pessoas mais capacitadas. A

estrutura dos quadros operacionais em empresas de base tecnológica, dos quadros de profissionais técnicos e dos quadros gerenciais foi deixando de se assemelhar a uma pirâmide para se assemelhar a um pote.

Nessa nova configuração há uma baixa demanda por pessoas para lidar com situações pouco exigentes e por especialização. Há uma grande demanda por pessoas para lidar com situações exigentes, mas com um nível de maturidade equivalente ao que o mercado classifica como pleno e sênior, como o quadro de engenheiros em uma empresa de base tecnológica, onde há baixa demanda por engenheiros juniores e por engenheiros acima do nível sênior, mas uma maior demanda por engenheiros de nível pleno e sênior.

• Pressão sobre a massa salarial pela retenção, por muito tempo, das pessoas muito sêniores e pela necessidade de trazer do mercado pessoas com maior experiência.

• Dificuldade de repor o pessoal no topo da carreira por não haver pessoas preparadas no nível intermediário.

• Dificuldade para gestão do conhecimento: na medida em que o pessoal se aposenta, leva consigo a capacidade técnica e gerencial da empresa por não haver para quem passar o conhecimento, já que existe falta de pessoas para fazer a ligação entre os profissionais muito sêniores e o pessoal que está no início da carreira Qual seria a solução? Criar uma rotatividade mais ampla, ou seja, perder aqueles profissionais mais experientes? Administrar por crise e solucionar caso a caso? Criar

191 Administração de Carreira

pessoas para lidar com situações que exigem altíssima

outras opções de carreira? O que temos visto, em trabalhos de intervenção através de consultoria, são empresas agindo de forma intuitiva e fazendo todas essas coisas ao mesmo tempo.

Entretanto, por ser de forma intuitiva, não têm consciência do problema, já que atuam sobre as consequências e não sobre as causas. Desse modo, não conseguem eliminar o agente causaAvaliação de desempenho e planejamento de carreira

192

dor do problema. Para eliminar o agente causador, haveria a necessidade de uma revisão na lógica do fluxo de carreira. Essa lógica deveria prever um crescimento das pessoas até o nível sênior e, após esse momento, preparar as pessoas para saírem da carreira ou da empresa. Isso é importante porque alguns parâmetros foram se alterando ao longo desta década no Brasil: • As carreiras estão mais curtas, as pessoas estão percorrendo o espectro de suas carreiras em um intervalo de tempo menor.

• As pessoas estão mais ligadas ao seu desenvolvimento e o que o mercado tem oferecido, com um fator de atração e retenção, a aceleração na carreira, ou seja, em um intervalo de tempo menor a pessoa se desenvolve mais e passa a valer mais no mercado.

• As pessoas estão se preparando para vivenciar diferentes carreiras ao longo de suas vidas. O auxílio às pessoas para se tornarem aptas para outras carreiras torna-se algo cada vez mais valorizado pelo mercado.

• Outras dimensões da vida das pessoas vêm ganhando importância e, cada vez menos, elas estão dispostas a abrir mão da família, dos amigos e das ações comunitárias em prol de sacrifícios profissionais.

Frente a esse quadro, a revisão do fluxo de carreira implica em:

• oferecer para os profissionais uma progressão profissional ajustada às características do setor onde a empresa atua; • abrir posições no topo da carreira, estimulando as pessoas que lá chegam a pensarem em alternativas de • preparar as pessoas para saírem da carreira ou da empresa a partir de um determinado ponto de suas trajetórias; • oferecer, aos profissionais localizados no topo de suas carreiras, desafios ligados à formação de profissionais que estão iniciando suas carreiras.

2. Lacuna de complexidade nos processos de desenvolvimento profissional Um aspecto importante da constatação de que a carreira é uma sucessão de degraus de complexidade é analisarmos a inexistência de determinados degraus nas trajetórias propostas pelas organizações. Vamos supor que um analista esteja se desenvolvendo, porém, o limite de complexidade do seu trabalho esteja bem abaixo do menor nível de complexidade da trajetória para onde poderia ir, como uma trajetória gerencial. Nesse caso, jamais os analistas estarão preparados para assumir a posição gerencial e, portanto, toda a vaga gerencial terá que ser preenchida por alguém vindo de fora da empresa ou da área.

As consequências, além da inexistência de pessoas preparadas para as posições gerenciais neste caso, serão as seguintes: • A lacuna de complexidade tendeu a ser ocupada por quem estava na posição de maior complexidade, gerando um sobretrabalho para os gerentes.

193 Administração de Carreira

carreira;

• A tendência de os gerentes assumirem uma grande carga de trabalho operacional gerando pouco espaço para o seu desenvolvimento. Desse modo, as posições diretivas também não são ocupadas pelo pessoal interno.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

194

Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao longo de suas vidas. A resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como: remuneração, status, prestígio etc. do que por preferências pessoais. Embora não tenhamos até aqui pesquisas que confirmem tal afirmação, temos a seu favor inúmeras constatações empíricas oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido, com intervenções em empresas e trabalhos com estudantes de nível superior.

Nas pesquisas realizadas no Brasil constatamos que as pessoas encaram a gestão de suas carreiras como identificação de oportunidades na organização onde atuam ou no mercado de trabalho. Essa postura conduz a um movimento de fora para dentro, no qual a percepção que as pessoas têm das possibilidades oferecidas influenciam suas escolhas.

Essa forma de pensar a carreira leva as pessoas há cometer alguns equívocos importantes que podemos ver a seguir: • Visão restrita de oportunidades: ao estimularmos grupos de gestores e profissionais de alto nível a pensarem sobre suas carreiras, a maioria as projetou tendo como referência o organograma de suas empresas ou o

plano de cargos e salários. Ao tomarem o organograma como sua referência, estavam olhando para a empresa de ontem e não para a empresa do futuro. De forma análoga, as pessoas, ao olharem para o mercado de trabalho, observam a sua estrutura, que reflete o mercado de ontem e não o de amanhã. Desse modo, as pessoas enxergam as oportunidades que o futuro apresenta de desenvolvimento profissional, tanto na empresa onde atuam quanto no mercado.

• Armadilhas profissionais: na análise de várias biografias profissionais, encontramos vários tipos de armadilhas que classificamos em: becos sem saída, quando as pessoas caminham para situações profissionais que as deixam extremamente dependentes da organização onde trabalham ou em situações de grande vulnerabilidade; sofrimento profissional, quando as pessoas vivem situações em que executam um trabalho que demanda pouco dos seus pontos fortes e muito dos seus pontos fracos, ou quando os valores da empresa ou das pessoas com as quais mantêm relações mais frequentes são: desgaste de imagem, quando se atua em organizações ou situações profissionais que podem levar a um envolvimento com situações ilegais ou reprovadas socialmente. Essas armadilhas são revestidas de oportunidades e suas iscas são: remuneração, glamour da posição, imagem da empresa, pressão de amigos e vantagens de curto prazo. Os entrevistados que perceberam as armadilhas relatam que a principal causa para caírem nelas foi o fato de não terem olhado para si próprios e sim para o apelo da posição.

195 Administração de Carreira

pensam a sua carreira olhando para o ontem e não

• Falta de foco: nas análises das biografias, foi constatado que 90% dos entrevistados relataram situações que chamamos de falta de foco. Ocorre quando as pessoas passam a ter sua capacidade profissional subutilizada e não se sentem mais desafiadas em seu trabalho. Esse fato gera um desconforto profissional Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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crescente que, em determinado momento, incomoda a pessoa. Nesse momento, a pessoa passa a se questionar se gosta do que faz e sua primeira impressão é que não gosta mais, mas, ao mesmo tempo, não sabe do que gosta. Essa situação deixa a pessoa desorientada e angustiada até conseguir perceber o que está acontecendo; nesse momento, toma as decisões adequadas para corrigir a situação. As mais típicas são: ampliar o espaço de trabalho, incorporando atribuições e responsabilidades de maior complexidade, mudar de posição na empresa ou mudar de empresa. A partir das entrevistas, percebemos que o processo que envolve a instalação do desconforto profissional, percepção, ação de mudança e saída da situação de desconforto demora de dois a cinco anos e que, durante o período de desconforto, as pessoas estavam paralisadas em seu desenvolvimento ou estavam desenvolvendo-se lentamente.

Um projeto profissional consciente minimiza esses riscos porque pressupõe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, que a pessoa tome a si própria como referência para desenvolver o seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem.

8.2.1 Crise da meia carreira A adaptação às transições pode acontecer de formas diferentes e depende de fatores, como idade, estágio da car-

reira, condições sociais e outros. Transições são marcos pontuais em uma história de carreira (DUBERLEY, MALLON, COHEN, 2006), e um dos motivos da transição profissional pode ser a “crise da meia carreira”, quando a pessoa está na transição da meia- idade, na fase dos 40 anos. Em um sentido mais amplo, essa crise pode incluir pessoas que iniciados 30 anos, ou trabalhadores na faixa dos 50 anos que experimentam novas graduações de liberdade e buscam maneiras diferentes de viver no futuro (IBARRA, 2004).

A importância da observação desse fenômeno consiste no fato de que algumas pessoas provavelmente passam por transições profissionais provocadas por essa crise, que se confundem com mudanças de contexto que atingem as carreiras.

Guns (2000), por exemplo, ao abordar as mudanças econômicas após a Segunda Guerra Mundial, cita os gerentes na fase da meia carreira que foram abandonados pelas companhias.

Esses trabalhadores acreditavam que poderiam seguir carreiras organizacionais e seu comportamento profissional difere dos que iniciaram suas carreiras após as mudanças no cenário do trabalho. Portanto, a crise da meia carreira pode coincidir com outros fatores que impulsionam a transição profissional.

Morison, Erickson e Dychtwald (2006) afirmam que o fenômeno da inquietação no meio da carreira é antigo, mas suas manifestações mudam a cada geração e que hoje essa crise atinge os profissionais com mais força e reside nas seguintes fontes de frustração: • Gargalo profissional: competição que preocupa os trabalhadores na faixa entre 40 e 50 anos.

• Tensão entre trabalho e vida pessoal: necessidade de equilibrar o trabalho com obrigações com filhos e pais

197 Administração de Carreira

ram suas carreiras ainda jovens e voltaram a estudar na fase

• Horizonte ampliado: pessoas que gastaram muito e acumularam pouco têm a necessidade de trabalhar ainda muitos anos.

• Capacitação obsoleta: alguns lutam para se ajustar às novas maneiras de trabalhar e outros esperam que o

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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tempo de trabalho os leve a crescer na carreira.

• Desilusão com a empresa: falta de confiança devido a cortes de pessoal, ou ressentimento por diferenças salariais entre os cargos.

• Esgotamento: exaustão, estresse, trabalho desinteressante e repetitivo, baixa-energia.

• Decepção com a carreira: quando a função e o impacto do trabalho não correspondem aos ideais e ambições da juventude.

8.2.2 Tensões entre vida profissional e vida pessoal e os impactos sobre a saúde e a carreira As consequências das interações entre vida pessoal e vida profissional para os indivíduos, em termos de sua saúde física e psicológica, podem ser tanto positivas como negativas. Os pesquisadores geralmente apresentam duas hipóteses explicativas sobre a interferência bidirecional das esferas trabalho e família (HEWITT, BAXTER, WESTERN, 2006; NORDENMARK, 2004).

A literatura apresenta três hipóteses explicativas sobre a interferência bidirecional das esferas trabalho e família (HEWITT, BAXTER, WESTERN, 2006; NORDENMARK, 2004), discutidas a seguir.

A hipótese das múltiplas cargas, relacionada à teoria do estresse de papéis, preconiza que os múltiplos papéis sobrecarregam os indivíduos. Para essa abordagem, combinar trabalho e família aumenta a carga de responsabilidades,

tendo potencial para ampliar o conflito de papéis e, assim, gerar um impacto negativo sobre a saúde. Essa hipótese considera que as pessoas que experimentam uma tensão entre esfera familiar e esfera laboral estariam mais frequentemente expostas ao estresse e às doenças psicológicas e físicas derivadas de tal conflito. quando as bases fisiológicas subjacentes à resposta ao estresse são ativadas muito frequentemente ou muito intensamente, o sistema imunológico é deteriorado, aumentando a probabilidade e a gravidade das doenças. Uma distinção que tem sido feita pela teoria do estresse de papéis se refere à classificação tripartite dos tipos de interferência trabalho-família.

O primeiro deles é o conflito relacionado ao tempo, experimentado quando as pressões de tempo associadas a um papel impedem a pessoa de atender às expectativas do outro papel. Assim, o tempo despendido em uma esfera reduz o tempo disponível para atuar na outra esfera. O segundo tipo, baseado em esforço, se relaciona ao gasto de energia psicológica e física. A fadiga originada nas atividades desempenhadas em um âmbito limita a quantidade de energia disponível para ser empregada nas atividades da outra esfera. Finalmente, o terceiro conflito baseado em comportamento ocorre quando comportamentos específicos exigidos em um papel são incompatíveis com as expectativas comportamentais do outro papel (DOUMAS, MARGOLIN, JOHN, 2003; KINNUNEN et al, 2003).

A segunda hipótese, associada às tensões entre vida pessoal e vida profissional e seus impactos sobre a saúde, é a teoria de expansão de papéis, cujo argumento central é que ter múltiplos papéis, em geral, tem efeitos positivos no bem-estar do indivíduo. As pessoas que cumprem mais papéis têm maior amplitude de conexões sociais e uma rede de rela-

199 Administração de Carreira

Segundo Halpern (2005), sabe-se, atualmente, que

cionamentos mais ampla. Para essa perspectiva, as múltiplas responsabilidades fornecem, portanto, maior acesso a recursos sociais e fazem com que seja possível encontrar satisfação e suporte em uma área da vida quando se tem problemas na outra, o que, consequentemente, pode trazer efeitos benéficos para a saúde (HEWITT, BAXTER, WESTERN, 2006; Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

200

NORDENMARK, 2004).

A teoria do desenvolvimento da família, selecionada por White (1999) para nortear seu estudo, postula que há um sequenciamento cronológico dos estágios familiares marcados por um diferente conjunto de normas ou expectativas sociais. Essa sequência é normalmente acomodada pelas outras instituições sociais, tais como as educacionais e as laborais.

No passado, o padrão de sequenciamento tradicional era o de que a mãe passava grande parte do tempo fora do mercado de trabalho, estando sincronizada com as instituições de cuidado e de ensino. No contexto contemporâneo há dúvidas de que esse padrão esteja sincronizado com as mudanças normativas que têm ocorrido nas esferas da educação e do trabalho. Parece mais provável que hoje as famílias com um provedor estejam menos sincronizadas com outras instituições sociais do que as famílias com dois provedores.

Todavia, os resultados do estudo de White (1999) demonstram que outras instituições sociais ainda estão estruturadas para atender ao modelo tradicional do desenvolvimento familiar, uma vez que, em geral, a média da satisfação com o equilíbrio trabalho-família encontrada foi mais alta para as famílias com um provedor do que para as famílias com dois provedores.

Assim, ainda é no âmbito individual que os trade-offs envolvidos no desenvolvimento de um projeto de vida que inclui família e trabalho continuam tendo que ser estrategicamente administrados. Homens e mulheres, de forma

geral, diferem em suas estratégias para enfrentar os trade-offs impostos pela atuação em papéis laborais e familiares.

No estudo de Kinnier, Katz e Berry (1991), mais mulheres do que homens relataram que:

carreira por sua família;

201

(2) estavam envolvidas em conseguir serviços externos

Administração de Carreira

(1) estavam preparadas para postergar seus planos de

de suporte para as atividades domésticas e de cuidado dos filhos; e (3) estavam comprometidas em procurar maior flexibilidade em seus trabalhos para acomodar as necessidades familiares.

Além disso, as mulheres tendem a buscar mais suporte social/emocional ao conversarem sobre seus problemas com outras pessoas do que os homens.

Wiersma (1994) identificou seis áreas de atuação estratégica dos indivíduos para solucionar os impasses advindos do desempenho em múltiplos papéis. Os indivíduos procuravam lidar com a divisão do trabalho doméstico por meio da busca de ajuda externa, da divisão das tarefas entre os familiares, da definição de prioridades e da reavaliação cognitiva de suas próprias exigências. Com relação ao ciclo dos papéis, o autor encontrou que as pessoas optam por postergar a paternidade ou maternidade e tendem a delegar as tarefas domésticas em função da disponibilidade de tempo e energia em determinado período da vida.

Outra área que envolve tomada de decisão, analisada por Wiersma (1994), é a da manutenção das relações sociais, na qual os cônjuges tentam compartilhar amigos e atividades com os colegas de trabalho, planejar tempo de recreação com

outros membros da família, definir períodos para cada um realizar atividades com a família e os amigos.

8.3

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

202

B usca do autodesenvolvimento – o papel do indivíduo 8.3.1 Gestão pessoal da carreira O papel da pessoa na gestão de sua carreira é constantemente enfatizado atualmente. Peiperl e Arthur (2000) afirmam que, na era contemporânea, a imagem de segurança aparece atrelada à empregabilidade em vez de estar garantida por um emprego.

Os indivíduos são incitados a acumular conhecimento e a gerenciar suas carreiras para conseguir mobilidade no mercado de trabalho.

Hoje o senso comum prediz que os trabalhadores devem assumir um papel ativo no planejamento da própria carreira. Para isso, é preciso, segundo Martins (2001), considerar, entre outros fatores, a necessidade de autoconhecimento para que a pessoa desenvolva um referencial próprio nas escolhas profissionais, pois, sem tal referencial o indivíduo tende a se perder na impessoalidade dos parâmetros externos, reduzindo suas chances de autorrealização.

Como parâmetros externos, considera-se a influência do ambiente, estratificado em três diferentes níveis: família, sociedade e cultura.

Essa influência acontece da seguinte forma (MARTINS, 2001, pp. 70-72):

• A família influencia a escolha inicial, direta ou indiretamente e, nas escolhas de redefinição de carreira, a influência pode ser tanto motivadora quanto impeditiva.

• A sociedade influencia as escolhas tanto pelas clima e expectativa de crescimento de uma atividade,

203

por exemplo – quanto por interferências diretas do

Administração de Carreira

características da comunidade – onde se vive como

grupo ou classe social, que definem o que é prestígio e o que é uma ocupação sem futuro.

• A cultura – que tem caráter invisível – afeta decisões através dos vários juízos de valor emitidos e pelo significado atribuído às opções de carreira disponíveis.

Para Weick (1996), a atuação muda tanto os scripts de carreira quanto as instituições. A retenção seletiva de atuações adaptativas prove o padrão de atuação sobre um script de carreira que, em troca, torna-se institucionalizado como uma carneira sem fronteiras, que passa a significar: • Auto-organização ao invés de organização.

• Pequenos projetos ao invés de grandes divisões.

• Ação ao invés de reação.

• Provisório ao invés de permanente.

• Autodesenhado ao invés de burocraticamente controlado.

• Esforço por continuidade ao invés de esforço por descontinuidade.

A tendência de que a auto-organização em um mundo sem fronteiras seja mais comum, influente, visível e incorpo-

rada tanto nos sistemas de carreira quanto nas organizações, faz necessário o entendimento de três fatores: 1. Atuação sobre expectativas: Weick refere-se a Barley (1989) e Fondas e Stewart (1994) para explicar esse fator, que pode ser considerado central Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

204

para a auto-organização e para as carreiras sem fronteiras. A atuação sobre expectativas envolve a relação entre estrutura organizacional e identidade, onde se considera que pessoas são habilitadas a atuar sobre funções e que, sob certas condições, ensinam às outras como interagir com elas próprias, atuando sobre suas expectativas.

2. Projetos: a auto-organização está por trás da atuação sobre expectativas e proporciona forma a projetos. As carreiras sem fronteiras consistem em um rearranjo de auto-organização voltado para aprendizagem. Pessoas ganham experiência tanto na satisfação com o que fazem como na maneira como se auto-organizam para fazer. As carreiras sem fronteiras podem ser definidas em termos de movimentos entre projetos e dentro de projetos.

3. Reciprocidade durante o desenvolvimento: em um mundo sem fronteiras, o tempo de duração do desenvolvimento é comprimido no tempo de vida de um projeto, como estações de uma organização se tornam comprimidas nas estações de um projeto. Uma implicação desse processo é que a vida em uma carreira sem fronteiras é volátil. Há descontinuidade de um projeto a outro e as grandes descontinuidades tornam possível que necessidades individuais e coletivas coincidam.

8.3.2 Postura das pessoas em relação ao seu desenvolvimento e carreira No Brasil, a postura das pessoas em relação ao seu desenvolvimento vem sofrendo grandes transformações ao longo dos últimos 20 anos. Na década de 90, as pessoas pasa sua liberdade. Isso mudou o panorama da relação entre

205

pessoas e organizações no Brasil. Na mesma década, ainda,

Administração de Carreira

saram a se preocupar muito mais com a sua autonomia e com

foi possível observar pessoas mais preocupadas com o seu desenvolvimento e dispostas a investir nesse processo, com ou sem a ajuda da organização.

A partir dessa década, as organizações começaram a ser pressionadas a uma postura de maior abertura, de serem mais participativas na relação com as pessoas. As organizações mais abertas e participativas têm melhores condições de criar nas pessoas uma relação de compromisso com os valores e os objetivos da organização; em contrapartida, as organizações mais controladoras e autoritárias têm grande dificuldade de construir esse comprometimento.

Na primeira década dos anos 2000, as pessoas se deram conta de que vivem e viverão por mais tempo, em suma, perceberam de forma objetiva uma maior longevidade. Essa longevidade veio acompanhada de novas possibilidades e novas demandas, como manter-se útil, manter-se independente financeiramente e manter a qualidade de vida.

A essa longevidade são contrapostas novas situações, uma delas é que as carreiras estão mais curtas e, portanto, as pessoas fecham ciclos profissionais em tempo mais curtos, com a necessidade de várias carreiras ao longo de suas vidas.

A necessidade das pessoas de mudarem suas carreiras é um evento observado de forma mais intensa nessa década, chamado de transição de carreira. A transição de carreira era

raramente observada na década passada, isso porque é algo que as pessoas evitam por ser muito desgastante emocionalmente. Esse desgaste se dá porque a pessoa, ao mudar de carreira, está alterando sua identidade profissional, e em alguns casos a intensidade desse desgaste pode se comparar a uma separação conjugal.

Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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Outra situação que se apresenta junto com a maior longevidade é a demografia, pois houve no Brasil uma explosão de nascimentos no período de 1970 a 1985. Os nascidos nesse período são considerados os babyboomers brasileiros e entraram no mercado a partir dos anos 90, exercendo, atualmente, pressão por espaços nas organizações.

Essa pressão por parte dos nossos babyboomers faz com que as organizações expulsem do mercado as pessoas com mais de 50 anos. Estima-se que a aposentadoria estabelecida pelo mercado é, hoje, de 55 anos. Para exemplificar, empresas como Bradesco, Grupo Camargo Corrêa, Grupo Votorantim, entre outras, estabeleceram como idade compulsória de aposentadoria os 60.

A forma de pensar mais comum atualmente conduz as pessoas a pensarem em suas carreiras como se estivessem olhando em um espelho retrovisor. Esse fato sempre impressionou na realidade brasileira: como as pessoas projetam a sua carreira tomando como referência o ontem, e nunca o amanhã.

Ocorre que, quando o indivíduo tenta enxergar as oportunidades do mercado ou da empresa, toma como referência as estruturas existentes, no caso das organizações, a estrutura organizacional ou o plano de cargos e salários e, no caso do mercado, as posições mais valorizadas e procuradas. Nessas duas situações, as estruturas refletem a realidade do passado, quando a pessoa deveria estar pensando em seu futuro.

Quando se olha para as estruturas, deve-se projetá-las para o futuro, por exemplo: como será a estrutura organiza-

cional desta empresa daqui a cinco anos? Quais as oportunidades que ela me oferece? Como eu me preparo para elas?

Esse equívoco comum resulta em uma sequência de atitudes e tomadas de decisão inadequadas, levando as pessoas e as organizações a um desperdício de energia, tempo e dinheiro em seu processo de desenvolvimento.

As etapas para construção de projeto profissional podem ser realizadas de diferentes formas. Um modelo que sintetiza de forma genérica as proposições de diversos autores para planejamento de carreira é apresentado por London e Stumph (1982).

Segundo esses autores, o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo: 3. Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para vários espaços organizacionais.

4. Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista, baseado na autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa.

5. Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e do acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. Porém, duas preocupações são essenciais: formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer

Administração de Carreira

8.3.3 Etapas para construção de projeto profissional

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objetivos de carreira e preferências profissionais. Temos como ponto de partida a autoavaliação, o autoconhecimento. É a partir daí que devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o plano de ação para a sua consecução. Com base nesse exercício é que será possível identificar as oportunidades de carreira. Naturalmente, essas etapas são interativas, Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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ocorrendo ao longo do processo de planejamento de carreira uma contínua influência entre elas.

Sintetizando as publicações mais recentes sobre o tema, podemos estabelecer as seguintes etapas para a construção de um projeto profissional: Primeiro passo: Autoconhecimento Segundo passo: Conhecimento de mercado Terceiro passo: Objetivos da carreira Quarto passo: Estratégias de carreira Quinto passo: Plano de ação Sexto passo: Acompanhamento do plano

• 1º passo: autoconhecimento - essa é, sem dúvida, a parte mais importante e difícil do processo, o saber-se, conhecer-se, o olhar-se. As técnicas mais comuns são análise de realizações, análise de valores pessoais e análise de personalidade. Através do levantamento

de realizações, a pessoa percebe sua evolução e seus pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais é efetuado usando parâmetros estabelecidos por pesquisadores como Edgar Schein (1990) ou Derr (1988).

A análise de personalidade é efetuada por testes de diversas origens, e os mais comuns são testes baseados tradas em Casado (1998).

• 2º passo: conhecimento do mercado - o mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observando-se: opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento profissional. Em pesquisas (DUTRA, 1996), foi verificado que as pessoas pensam suas carreiras olhando para o organograma da empresa ou para seu plano de cargos e salários. Isso é um grande equívoco, pois o organograma e os cargos refletem um passado ou o presente, jamais o futuro, e quando pensamos em nossas carreiras, nossa cabeça deve estar no amanhã e não no ontem.

• 3º passo: objetivos de carreira - uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciarem sua reflexão estabelecendo objetivos de carreira, conduzindo-as ao risco de fechar demais o foco, por exemplo: uma pessoa almejar chegar ao cargo x na empresa y em cinco anos, sem saber se a empresa y existirá daqui a cinco anos, muito menos o cargo x, portanto, sempre que se usa qualquer referencial externo, esse referencial será movediço. O único referencial que não muda é a própria pessoa, que se mantém inalterada ou com pouca alteração em termos estruturais, ou seja, estrutura de personalidade, de valores e de habilidades naturais. A recomendação é o estabelecimento

209 Administração de Carreira

em Jung. Informações sobre o tema podem ser encon-

de objetivos centrados na própria pessoa, fazendo perguntas do seguinte tipo: como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco anos? Para responder a essa pergunta, a pessoa tem que se conhecer bem, para saber o que a faz feliz profissionalmente.

Recomenda-se ainda pensar em objetivos em todas as Avaliação de desempenho e planejamento de carreira

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dimensões relevantes, tais como: familiar, social, pessoal, econômico/financeiro etc.

• 4º passo: estratégias de carreira - uma vez definido o objetivo, qual é a estratégia para alcançá-lo? Rothwell e Kazanas (1988) propõem como principais estratégias o crescimento na empresa ou no mercado, a diversificação com a agregação de novas responsabilidades e/ ou atribuições, integração, com a agregação de uma nova área de trabalho na empresa ou de novas ocupações fora da empresa, a revisão, com a desaceleração de determinadas áreas de atuação e reforço de novas áreas ou, finalmente, a combinação dessas estratégias.

• 5º passo: plano de ação - após a definição da estratégia, é importante a definição de um plano de ação, que deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e educacionais necessários.

• 6º passo: acompanhamento do plano, avaliação de resultados das estratégias de carreira - este deve ser um processo contínuo de avaliação de resultados, mas, para tanto, os objetivos e metas fixadas representam um padrão de mensuração essencial. Além desses aspectos, é importante avaliar a consistência das ações e dos próprios objetivos e metas quanto a: valores e interesses, demandas da empresa e da ocupação, demandas

do ambiente, praticidade, disponibilidade de informações e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais e nível de riscos envolvidos.

Muitas dessas questões não poderão ser respondidas em um período de dois a três meses, porém, voltaram a se desenvolver na nova trajetória após dois anos na jetória é que ocorre uma alteração na identidade profissional, por isso, mudar de trajetória é bem diferente de mudar de função: em uma mudança de função é como trocássemos de roupa, em uma mudança de trajetória é como se trocássemos nossa pele, é muito dolorido e difícil. A mudança de trajetórias implica na vivência de um processo de transição (IBARRA, 2003), são movimentos mais raros nas biografias profissionais.

8.3.4 Vida profissional e vida pessoal: segmentar ou integrar?

Os atuais estudos sobre carreira são tributários de pesquisas sobre ocupação e, especialmente, do grupo de trabalho de Hughes e seus estudantes durante os anos 1940 e 1950, na escola de Chicago. Seguindo a tradição da Escola de Sociologia de Chicago, a carreira não se limita ao trabalho ou a uma ocupação profissional, mas diz respeito ao curso de vida de uma pessoa, especialmente, para os momentos da vida em que ela trabalha. Assim, todos têm uma carreira e cada biografia é um estudo de caso de carreira (HUGHES, 1997).

Os trabalhos de Hughes e de seus estudantes durante os anos 1940 e 1950, naquela escola, deixaram como legado quatro temas para os futuros estudos sobre carreira, conforme Barley (1989):

211 Administração de Carreira

média. Outro aspecto importante na mudança de tra-

1. A carreira funde o objetivo e o subjetivo, a “face” objetiva e a “face” subjetiva constituem a dualidade ontológica da carreira.

2. A carreira implica, necessariamente, em estados (status) de passagem ou transição, que se referem não somente à questão de estágios e tempo-realiAvaliação de desempenho e planejamento de carreira

212

dade, mas, também, à mudança nos papéis sociais e identitários dos indivíduos ao longo do tempo.

3. As carreiras têm verdadeiramente propriedades de coletividades: carreira é algo que somente indivíduos podem experimentar, mas eles o fazem a partir de possibilidades definidas contextualmente.

4. As carreiras vinculam indivíduos e estrutura social: visto que a carreira pressupõe relações empíricas entre ação social e estrutura social e a recursividade na relação entre pessoas e instituições.

Inicialmente, a relação entre trabalho e família foi examinada sob a perspectiva dos conflitos que advêm das pressões simultâneas de papéis mutuamente incompatíveis. Tais estudos enfatizam o número de papéis desempenhados por um indivíduo e aceitam a hipótese da escassez, ou seja, tempo e energia são recursos fixos ou limitados. Isso implica que o desempenho desses múltiplos papéis por um indivíduo compromete sua efetividade em um ou mais deles, ou seja, a sobrecarga gera pressões, estresse e afeta a performance (EDWARDS, ROTHBARD, 2000; LAMBERT, 1990; MARKS, 1977; POWELL, GREENHAUS, 2006; ROTHBARD, DUMAS, 2006; SIEBER, 1974).

Os estudos que adotam a perspectiva do conflito de papéis tentam quantificar o impacto que uma esfera exerce na outra. Entretanto, conforme Frone, Russell e Cooper (1992), a busca por medir o grau de interferência das demandas ou

conflitos do trabalho sobre a família (CTF ou trabalho-família) e as demandas ou conflitos dos papéis da família sobre os papéis do trabalho (CFT ou família-trabaIho) precisam considerar as consequências de conflitos simultâneos.

A perspectiva dos conflitos de papéis é predominante no estudo do tema família-trabalho. Mais recentes são os lidar com as interdependências entre as dimensões trabalho.

Para Barnett (1999), que desenvolve os seus estudos com foco nas questões de gênero, tratando especialmente das condições de trabalho e vida das mulheres no contexto contemporâneo, esses dois modelos são inadequados, pois, não obstante a mudança retórica das organizações, as políticas e práticas corporativas não têm sido transformadas de forma significativa de um modelo para outro. Ou seja, há um gap entre as necessidades da força de trabalho e as práticas organizacionais quando o assunto é trabalho e família/casa.

Isso se torna um problema para as organizações à medida que tal situação ganha a atenção da mídia e/ou que o índice de desemprego cai, aumentando a pressão dos trabalhadores sobre as organizações. Nesse caso, os trabalhadores passam a ter maior poder de escolha sobre os locais de trabalho e buscarão aqueles que melhor atendem às suas expectativas de trabalho e de vida.

213 Administração de Carreira

estudos sobre as estratégias que os indivíduos utilizam para