Calidad y autoevaluación en la gestión de salud

Calidad y autoevaluación en gestión clínica: aplicación del modelo europeo de calidad en un área de gestión descentralizada M. Carreras Viñas A. Castro Beiras C. Zavanella Botta L. F. Hermida Álvarez J. Caramés Bouzán Área de Gestión clínica del Corazón. Complejo Hospitalario Juan Canalejo. A Coruña

Resumen: Con el presente trabajo, se pretende realizar un análisis de la experiencia de aplicación del Modelo Europeo de Calidad en un área de Gestión Clínica y a través de la valoración de los 9 criterios y sus correspondientes subcriterios, definir dentro de las áreas a abordar cuales serían los programas y/o las actividades a realizar en un área de gestión descentralizada, para conseguir elevar el índice de cumplimentación del modelo, y por tanto una mayor aproximación a la Gestión de Calidad Total (TQM).

Palabras clave: Gestión clínica, Gestión de Calidad Total, Modelo Europeo de Calidad, Autoevaluación, Calidad de Servicios.

Introducción La Gestión de calidad total: Pretende llevar el concepto de calidad a todas las esferas de la empresa, introducir la calidad en todas las funciones y en el trabajo de todas las personas de una manera globalizadora1.

Hasta el momento actual, han sido muchas las experiencias que se han llevado a cabo en materia de calidad en los hospitales, experiencias que forman parte de la calidad total, pero que han evolucionado primero a través del control de calidad, (evaluaciones de indicadores de resulta-

dos iniciada en la década de los 80), después en aseguramiento de la calidad, a través de la incorporación de indicadores de calidad en los procesos, revisión, redefinición y reingeniería de los mismos, (década de los 90) todo ello se ha desarrollado fundamentalmente en las áreas asistenciales pero no ha asegurado una colaboración efectiva y eficiente de todas las partes de la organización para lograr los objetivos propios de la Gestión de la Calidad total, tendencia esperada para el 2000 en el área sanitaria y realidad actual de algunas empresas sobresalientes (figura 1).

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La Gestión de Calidad Total, es una forma de dirigir la organización, a través de la participación y colaboración de los miembros de todos los niveles y departamentos, para mejorar la calidad de sus productos y servicios, la calidad de sus actividades y la calidad de sus objetivos2.

Gestión Clínica: El objetivo principal de las áreas de gestión clínica es conseguir la eficiencia, dotando a los profesionales de la responsabilidad y autonomía de gestión necesaria para conseguir su máximo grado de implicación en la mejora de la gestión sanitaria y en la asunción del correspondiente riesgo.

De forma progresiva estas áreas, ten-

drán que organizarse y demostrar su eficiencia en razón de parámetros que permitan medir y comparar sus actuaciones a través de la puesta en marcha de un programa de gestión de calidad total, que permita planificar, realizar, comprobar y ajustar sus actividades, con criterios de excelencia, para garantizar como cualquier otra empresa, su supervivencia en el futuro. Teniendo en cuenta que en este sector, la evolución de la tecnología, ha conllevado la calidad de la práctica profesional sea cada vez más dependiente de la calidad de la organización y de la gestión3, habrá pues que emprender un proyecto que gestione la calidad total del área, que se adapte a las normas nacionales y europeas de calidad, y que verifique

Décadas

Control de calidad

80

Resultados Asistenciales

Aseguramiento de Calidad

90

Acreditación, Certificación

Gestión de Calidad Total

2000

Implicación total de la organización

Figura I: Tipos y evolución de la Gestión de Calidad

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la excelencia no sólo por sus resultados económicos, sino también por la satisfacción de sus clientes externos e internos y por la buena imagen que proyecte hacia la comunidad.

Material y métodos El Modelo de la fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM) Analizando los diferentes programas utilizados por las empresas sobresalientes en el momento actual, el que parece que mejor se adapta a las necesidades del sector sanitario público es el modelo de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM). Este modelo se basa en la autoevaluación4 y permite llevar a acabo un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de la organización, en relación con un modelo de excelencia empresarial, que permite valorar los puntos fuertes de la misma, así como las áreas de mejora, planificándolas y realizando un seguimiento progresivo de las mismas, para verificar los progresos conseguidos, el modelo constituye pues un punto importante de partida para alcanzar mejoras, todo ello por los propios profesionales que componen la organización.

Las ventajas que conlleva la utilización

de este modelo son las propias de la aplicación de un programa de gestión total de calidad, normalizado y estructurado: permite a los directivos reflexionar sobre su eficacia como gestores describiendo la mejor manera de gestionar globalmente una organización5, favorece y potencia la gestión por procesos, de al menos todos los procesos importantes de la organización, la satisfacción de los clientes internos y externos a través de su implicación en la mejora continua, mejora de la calidad de todos los aspectos de la organización, ya que potencia y posibilita la comprensión de las expectativas de los clientes y proveedores, con implicación de la alta dirección como un equipo para favorecer el desarrollo de los procesos interdepartamentales, con orientación hacia la relación de asociación de los clientes tanto internos como externos, con el compromiso hacia las personas que componen la organización, para su motivación, su desarrollo, su participación, formación e interrelación, conociendo cómo se percibe la calidad por el cliente, esforzándose por una asociación de clientes y proveedores basada en la confianza.

El Modelo Europeo de Calidad, se basa en la premisa “La satisfacción de clientes y empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que

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impulse la Política y la Estrategia, la Gestión del Personal, los Recursos y los Procesos hacia la consecución de la Excelencia en los Resultados Empresariales”.

Autoevaluación Este modelo responde a la autoevaluación de nueve criterios agrupados en cinco criterios facilitadores, que hacen mención a la estructura y a los medios que se emplean para conseguir los resultados y que son: liderazgo, gestión de personal, política y estrategia, gestión de los recursos y gestión de los procesos y cuatro criterios de resultados, que evalúan el avance de la organización hacia la excelencia Empresarial y que son: Satisfacción del cliente, satisfacción de personal, impacto en la sociedad y resultados empresariales.

Cada criterio, se descompone en varios subcriterios que a su vez indican las áreas que se podrían abordar ya que a través de ellos se evalúan los puntos fuertes de la organización y las áreas susceptibles de mejora (figura 2).

Los porcentajes señalados en el modelo, son los que se utilizan para la concesión del Premio Europeo a la Calidad.

Para la aplicación de este modelo de autoevaluación en los servicios públicos sanitarios, es necesario llevar a cabo un proceso de reflexión sobre cada uno de los subcriterios y hacer una valoración de la situación actual de la organización y por lo tanto definir que áreas de mejora se podrían abordar, para lo cual se hace necesario, descomponer cada área, en programas o actividades que se deberían llevar a cabo, para obtener unos índices

Agentes del Modelo Gestión de personal 90 (9%) Liderazgo 100 puntos 10%

Política y Estrategia 80 (8%)

Satisfacción Personal 90 (9%) Procesos 140 puntos 14%

Recursos 90 puntos (9%)

Satisfacción cliente 200 (20%) Impacto en la Sociedad 60 (6%)

Agentes facilitadores 500 puntos (50%)

Resultados Empresariales 150 puntos 15%

Agentes resultados 500 puntos (50%)

Figura 2: Modelo de Calidad la E.F.Q.M.

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adecuados de aplicación de este modelo de gestión de calidad total (figura 3).

Periodo de tiempo y lugar: En el Complejo Hospitalario Juan Canalejo, se constituyó en 1996 un área de gestión descentralizada: El área del Corazón, cuya estructura organizativa es la que se muestra en el organigrama de la figura 3.

Las líneas básicas de actuación que se

definieron para la gestión del área fueron: 1) Orientación de la gestión clínica al proceso asistencial, a través de la sistematización de la actividad clínica, de forma que permita efectuar previsiones, llevada a cabo fundamentalmente a través de la protocolización de los procesos asistenciales, la utilización de sistemas de clasificación de pacientes y la potenciación de los sistemas de información. 2) Fomento

Comité Directivo del Complejo Hospitalario Coordinador del Área del Corazón Secretario Técnico asistencial Órgano directivo

Órgano directivo

Jefe Servicio Cardiología

Supervisora Cardiología

Jefe Servicio Cirugía Cardíaca

Supervisora Cirugía Cardíaca

Jefe Servicio Anestesia/Reanimación

Supervisora Anestesia/Reanimación

Jefe Servicio Intensivos

Supervisora intensivos

Coordinador médico Urgencias

Supervisora Urgencias

Jefe de área de Enfermería

Supervisora de Quirófanos

Jefe servicio Cardiología

Jefe de área de Enfermería

Jefe Servicio Cirugía Cardíaca

Jefe de Servicio de Gestión

Jefe de Servicio de Gestión Figura 3

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de la autoevaluación. Introducción de parámetros de calidad. Y 3) Autonomía de gestión, con dos componentes básicos: gestión de recursos, presupuesto clínico y cuenta de resultados6.

En el primer trimestre de 1997, el equipo directivo del área, decidió emprender un proyecto de gestión de calidad total a través del análisis y puesta en marcha del Modelo Europeo de Calidad Total, con el fin de fomentar la autoevaluación e introducir los parámetros de calidad en el área.

Para llevar a cabo este trabajo, se definió un equipo de trabajo multidisciplinar, compuesto por facultativos, enfermeras, auxiliares administrativas, así como de la totalidad del equipo directivo del área de gestión clínica del corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo. De este equipo, se extrajo más tarde el Comité de Calidad del área.

Con la ayuda de una empresa externa experta en la aplicación del Modelo Europeo, se llevaron a cabo las siguientes acciones: Formación al equipo en la aplicación del modelo, con un total de 25 personas formadas. Definición y consenso de la guía adaptada al área del corazón para la autoevaluación, trabajos individuales y colectivos para analizar el comportamiento de los criterios y subcriterios del modelo en el área, sesiones de autoevalua-

ción y de determinación de los puntos fuertes y de las áreas de mejora.

El proceso fue realizado durante los meses de marzo a junio, con aproximadamente 800 horas de dedicación al mismo.

Resultados Tras el análisis de los 9 criterios para evaluar la excelencia de la empresa, se definieron los puntos fuertes y las áreas de mejora para el área de Gestión Clínica del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo, así como la puntuación obtenida en cada uno de los criterios, a través de la adecuación de la guía de evaluación, adaptándola a las características específicas del hospital y del área.

Se muestran a continuación los puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejorar más relevantes de nuestro estudio, para cada uno de los criterios.

Criterio 1. Liderazgo “Cómo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás líderes de la organización estimulan, apoyan y fomentan una cultura de Gestión de Calidad Total”.

Puntos fuertes: 1. Existencia de un compromiso claro y visible del órgano directivo del Área con la calidad total.

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2. Conciencia de cambio hacia un modelo de calidad total de todos los niveles de la organización.

3. Existencia de una gran accesibilidad por parte de todos los directivos del Área. Áreas susceptibles de mejora: 1. Necesidad de establecer un proceso de despliegue del compromiso e implicación en todo el Área de la Calidad Total.

2. Poner en marcha un programa que mejora la comunicación bidireccional.

3. Promover el concepto de Calidad Total fuera del Área.

4. Realizar la evaluación sistemática de los objetivos de Calidad.

5. Conseguir un despliegue homogéneo del compromiso e implicación en la Calidad Total.

6. Mejorar la percepción de la no efectividad de los líderes.

Puntuación global del criterio nº 1: 40 puntos.

Criterio 2. Política y estrategia “Cómo la organización formula, despliega y revisa su política y estrategia y la convierte en planes y acciones”.

Puntos fuertes: 1. Diseño de plan de comunicaciones.

2. Plan de Calidad Total.

3. Proyecto Piloto del Área del Corazón.

4. Modelo de gestión integrado en el sistema sanitario tradicional. Áreas susceptibles de mejora: 1. Formular política y estrategia del Área y establecer planes y orientaciones para el futuro.

2. Comunicar la misión, visión y principios a todo el personal.

3. Comunicar al resto del Hospital la política y estrategia. Comunicación bidireccional.

4. Política y estrategia orientada hacia la implicación de Servicios con participación parcial.

Puntuación global del criterio 2: 40 puntos.

Criterio 3. Gestión del personal “Cómo aprovecha la organización todo el potencial de su plantilla”.

Puntos Fuertes: 1. Existencia de responsables por áreas funcionales.

2. Se estimula el trabajo en equipo.

3. Existencia de una contribución efectiva en la mejora, por parte de las personas y equipos del área.

4. Existencia de plan anual de formación en enfermería adaptado a las necesidades y programación de cursos de for-

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mación continuada multidisciplinarios en Área Infantil.

5. Se pactan objetivos por Servicios/Unidades que se evalúan periódicamente. Áreas susceptibles de mejora: 1. Realizar análisis de la satisfacción de los profesionales.

2. Mejorar la comunicación ascendente y descendente.

3. Revisión de la efectividad de planes de formación.

4. Adecuar plantillas a las necesidades del Área.

5. Diseñar un sistema de evaluación del desempeño como base de sistema de incentivación.

6. Realizar definiciones de puestos de trabajo y perfil de candidatos.

7. Establecer necesidades individuales de formación específica.

Puntuación global del criterio nº 3: 30 puntos.

Criterio 4. Recursos “Cómo gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente”.

Puntos fuertes 1. Hay una buena utilización de recursos alternativos a la hospitalización convencional (Hotel de pacientes, Hospitalización domiciliaria).

2. Utilización de nuevas tecnologías y potenciación de la rentabilidad de la tecnología existente.

3. Existencia de Información específica sobre la actividad del Área del Corazón reflejada en los Cuadros de Mando.

4. Existe una cultura de optimización de recursos. Áreas susceptibles de mejora: 1. Mejorar la utilización del tiempo de quirófano.

2. Analizar la dotación de camas de críticos.

3. Mejorar los sistemas de información a todos los niveles.

4. Realizar el seguimiento del gasto frente al presupuesto.

5. Implantar autonomía financiera.

6. Evaluar los costos financieros y valorar el coste de la ineficiencia en relación con otras Áreas.

7. Mejorar la gestión del recurso, fundamentalmente de las camas del área.

8. Diseñar sistema de evaluación de proveedores.

Puntuación global del criterio nº 4: 30 puntos.

Criterio 5. Procesos “Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la organización”.

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Puntos fuertes: 1. Área altamente protocolizada.

2. Se ha realizado revisión y evaluación de algunos procesos. Áreas susceptibles de mejora: 1. Identificación de procesos claves.

2. Definición de procesos, priorización, gestión y evaluación de los mismos 3. Establecer responsables de los procesos.

4. Ausencia de protocolos administrativos.

5. Coordinación de la asistencia con Atención Primaria y Atención Especializada.

Puntuación global del criterio nº 5: 30 puntos.

Criterio 6. Satisfacción de los clientes “Qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción de los clientes externos”.

Puntos fuertes 1. Bajo índice de reclamaciones.

2. Numerosas cartas de felicitación.

3. Buena percepción global del Servicio, de la Atención, de la Calidad Asistencial y del equipo humano.

4. Amplitud en la oferta de servicios.

5. Buena atracción de pacientes de fuera del Área.

Áreas susceptibles de mejora: 1. Realizar encuestas de satisfacción: a pacientes, familiares, referentes, clientes internos.

2. Indicadores: Medidas y establecimiento de plazos de espera en la asistencia.

3. Insatisfacción de pacientes/familias con la información que se le proporciona y guías de usuarios.

4. Excesivo numero de paciente por habitación y falta de intimidad.

5. Impacto negativo de las suspensiones quirúrgicas.

Puntuación global del criterio nº 6: 45 puntos.

Criterio 7. Satisfacción del personal “Qué consigue la organización respecto a la satisfacción de su personal”.

Puntos fuertes: 1. Bajo nivel de rotación y solicitudes de traslado, y alta demanda de transferencias al Área.

2. Buen nivel de relaciones humanas.

3. Facilidades para asistencia a congresos y seminarios. Áreas susceptibles de mejora: 1. Encuestas de satisfacción.

2. Sistemas de comunicación horizontal y vertical.

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3. Desarrollo profesional.

4. Sistemas de incentivos.

5. Evaluación del absentismo y comparación con el resto del Complejo Puntuación global del criterio nº 7: 30 puntos.

Áreas susceptibles de mejora: 1. Política de implicación.

2. Mayor impacto en formación sanitaria en la comunidad (colegios, asociaciones, etc.).

3. Desconocimiento de lo que piensa la comunidad del área.

4. Estudiar expectativas de la sociedad.

5. Puesta en marcha de auditorias externas.

Puntuación global del criterio nº 8: 50 puntos.

Criterio 8. Impacto en la sociedad “ Qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad, local, nacional e internacional en general (según sea apropiado). Se incluye en este criterio cómo se percibe el modo en que la organización entiende la vida, el entorno y la conservación de los recursos naturales, así como las mediciones internas de efectividad que realice. También se incluirá las relaciones con las autoridades y organismos que influyen y regulan las actividades de la organización”.

Criterio 9. Resultados empresariales “Qué logros se están alcanzando con relación a los objetivos empresariales planificados y a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan intereses, económicos o de otro tipo, en la organización”.

Puntos fuertes: 1. Gran impacto del CHJC en la comunidad.

2. Impacto profesionales del Área: Sociedad. Otros Centros.

3. Impacto positivo en empresas auxiliares y proveedores.

4. Recepción de varios premios.

5. Impacto innovador del modelo “Área” en la Comunidad Médica.

Puntos fuertes: 1. Existen datos de buen rendimiento por Unidades y equipos como base para revisar objetivos.

2. Se han reducido los índices de ocupación y estancia media.

3. Programa de Transplante Cardíaco 1º del Estado.

4. Aumento de la cartera de servicios.

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Áreas susceptibles de mejora: 1. Desconocimiento de los datos de control económico y financiero.

2. Desconocimiento de los datos de tiempo de resolución de reclamaciones.

3. Costes de la ineficiencia.

4. Disminución de la estancia de enfermos cardíacos agudos en Urgencias.

5. Disminuir el porcentaje de anulación quirúrgica por falta de camas.

Puntuación global del criterio nº 9: 25 puntos.

Perfil del área del corazón en el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total De los 1.000 puntos máximos que atribuye el modelo a las empresas sobresa-

lientes, el número total de puntos obtenidos para el área del corazón, fue de 320, distribuidos por criterios según se muestra en el gráfico 1, obteniéndose la mayor puntuación para los criterios impacto en la sociedad y satisfacción de clientes, respectivamente y la menor puntuación en resultados empresariales (gráfico 1).

Teniendo en cuenta que las puntuaciones que obtienen las organizaciones que ganan el premio europeo, oscilan entre los 600-700 puntos, y que la media de otras instituciones parecidas a la nuestra ronda los 250 puntos, el alcanzar una puntuación de 320, puede considerarse como bastante aceptable (Tabla I).

50 50

45 40

40

40

Puntos

30

30

30

30

30

25

20 10 0 Liderazgo Gestión de Política y Recursos Procesos Satisfación Satisfación personal Estructura Clientes Personal Criterios

Gráfico I: Perfíl del área del corazón en el Modelo Europeo de Calidad

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Impacto Resultados Social Empresa

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Comparación de puntos fuertes y áreas de mejora Se encontraron un total de 101 áreas a mejorar, la mayoría de ellas correspondientes al criterio número 4 Gestión de recursos, tal como puede verse en el gráfico 2.

Priorización de las áreas a mejorar Las áreas de mejora que se han seleccionado como prioritarias, en función de criterios de priorización como el impacto en los pacientes, el grado de urgencia y la facilidad de implantación, agrupadas por grandes temas, son: • Identificación, definición y priorización de los procesos clave del área.

• Gestión integrada de camas y locales del área.

Criterios Liderazgo Política y estrategia Gestión de personal Recursos Procesos Satisfacción de cliente Satisfacción de personal Impacto social Resultados Total

• Mejora de los procesos de listas de espera y atención a urgencias.

• Puesta en marcha de encuestas de satisfacción a pacientes y familiares, referentes y clientes internos, con elaboración de indicadores relevantes.

• Puesta en marcha de encuestas de satisfacción a empleados.

• Diseño de procesos de comunicación bidireccional.

• Diseño de sistema de evaluación del desempeño, como base de un sistema de incentivación.

• Completar la definición de responsables y de sus puestos de trabajo.

• Concretar la misión, principios y visión del área.

Área del corazón

Otras Instituciones

EFQM

40 40 30 30 30 45 30 50 25 320

20 12 15 18 22 100 1 24 67 279

100 80 90 90 140 200 90 60 150 1.000

Tabla 1. Comparación de los resultados obtenidos

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Constitución de equipos de mejora y puesta en marcha En el momento actual, se han constituido 7 equipos para realizar los programas correspondientes a las áreas a mejorar y elevar las propuestas para desarrollar su puesta en marcha. Para ello se han seleccionado las personas más directamente implicadas de cada una de las áreas con una participación de 35 personas.

Conclusiones • El modelo es muy completo y ayuda a sistematizar el análisis interno, permitiendo conocer la realidad de la gestión del área así como la obtención

de información muy útil para su planificación estratégica.

• El modelo es adecuado para nuestra organización, se trata de un modelo de excelencia, difícilmente alcanzable incluso para la mejor organización del mundo, pero creemos que en los nueve elementos se identifican realmente los pilares fundamentales para la gestión eficiente de las áreas clínicas.

• Entendemos que hoy en día es totalmente imprescindible tener implantado un sistema de calidad para poder identificar y comparar las mejores prácticas.

10 5

Puntos

0 -5 -10

-15 -20 Liderazgo Gestión de Política y Recursos Procesos Satisfación Satisfación personal Estructura Clientes Personal Criterios

Gráfico 2: Comparación de puntos fuertes y áreas de mejora

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Impacto Resultados Social Empresa

M. Carreras, A. Castro, C. Zavanella, L. F. Hermida, J. Caramés

• La implantación del Modelo Europeo es muy útil como herramienta de gestión, para dirigir a la empresa hacia donde pretenda ir según su visión.

• Las puntuaciones obtenidas son semejantes a las obtenidas en otros hospitales y sectores, pudiéndose considerar como buenas.

• Se ha formado un equipo de trabajo que ha actuado con ilusión, motivación, participación e implicación en la gestión.

• La implantación de la Calidad Total, utilizando una herramienta excelente como el Modelo Europeo, es un proceso que requiere su tiempo, pues precisa de un profundo cambio de la cultura empresarial y una mentalización que, empezando por la alta di-

rección, debe impregnar a toda la organización por convencimiento y no por imposición.

• La formación de todo el personal en los principios y prácticas de la calidad total, con la participación directa del equipo directivo, como facilitadores es imprescindible para llevar a cabo el modelo.

• El éxito en el mantenimiento del modelo, radica en la capacidad de respuesta de la organización a las propuestas de mejora planteadas por los equipos.

• El papel de los facilitadores expertos en el Modelo es clave, para la formación y puesta en marcha del mismo, por la dificultad que entraña la objetivación de los criterios.

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