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ARTIGO

dle management” deixa de existir. Aliás, as lideranças controladoras são substituídas por “coaches”, orientadores e inspiradores. A estrutura da liderança tem poucos “coaches” e um CEO com papel diferente dos que vemos nos CEOs tradicionais. Outro ponto que indiscutivelmente deve acabar nas empresas do século 21 é a proliferação e funções de staff que são típicas das estruturas atuais, como RH, finanças, jurídico, auditoria interna, TI, e outros setores. Na prática, para se manterem estes setores precisam criar valor e para isso acabam criando problemas adicionais para poderem resolverem e, portanto, adicionarem valor às organizações. Uma estrutura organizacional de uma empresa preparada para a quarta revolução industrial, moderna, não precisa de tanto staff. O staff de apoio é levado ao mínimo e grande parte de suas atividades fica com as próprias equipes. O staff de apoio funciona muito mais como orientador que operador. Um exemplo, os times recrutam seus funcionários e não mais o RH, que apenas orienta e apoia em questões específicas, como contratuais. Recomendo a leitura de um artigo muito interessante, de 2015, mas muito atual, “The Future of Management Is Teal” que mostra diversas empresas com processos de self-management. O cenário de negócios está cada vez mais complexo, volátil, ambíguo e incerto. Para resolver problemas complexos precisamos de colaboração contínua dentro da empresa e com seu ecossistema, principalmente seus clientes. Desenvolver e entregar uma solução de forma rápida, proporcionando uma experiência encantadora para os clientes vai muito além da capacidade que uma organização burocrática, com seus entraves vai permitir. A burocracia não tem foco na experiência do cliente, mas é projetada para produzir resultados consistentes (e geralmente medianos) de acordo com as regras estabelecidas internamente.

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INFORMATION MANAGEMENT | FEV 2020

Além disso, uma estrutura burocrática com sua longa cadeia de comando e controle não consegue se mover com a velocidade que o cenário de negócios atual exige. Portanto, para a transformação digital ter sucesso, não tem sentido apenas usar tecnologia. Todas tecnologias estão disponíveis a todas as empresas. Mas é usar a tecnologia para repensar a organização e seu modelo de gestão. É possível uma grande empresa se organizar de forma diferente. O exemplo da Alibaba, “Alibaba and the Future of Business” é um bom exemplo de como a organização pode se auto ajustar e com isso se tornar extremamente ágil. Ser uma empresa ágil é essencial para a transformação digital. Uma empresa ágil tem modelo de gestão diferente de uma empresa burocratizada. E uma das principais barreiras para a transformação é a cultura entranhada na organização e principalmente entre seus executivos seniores. Uma mudança de mentalidade é o primeiro passo para uma empresa se tornar ágil. Isso significa romper com paradigmas consolidados, com experiências executivas consolidadas por décadas. Na era digital, ser ágil, flexível e centrado no cliente tornou-se -se fundamental. As organizações precisam ser “outside-in”, ou a partir da visão do cliente, criar os processos que os atendam sem fricções desnecessárias e não “inside-out”, onde o cliente tem se adaptar aos processos burocráticos internos. Uma mudança de empresa burocrática para ágil passa por estas mudanças de conceitos. O cenário de negócios emponderou o cliente que tem todas as informações que precisa, disponíveis em seu smartphone, a qualquer hora, e com isso, como informação é poder, deslocou o controle do vendedor (empresa) para o cliente. O

cliente agora é o dono do negócio e espera experiências cativantes, independente do setor onde a empresa opera. Na sociedade industrial havia percepção que a empresa poderia manipular os clientes, e como os produtos eram padronizados, não havia muito para onde correr. Com a digitalização, pode-se criar invólucros digitais em torno dos produtos, e com isso consegue-se personalizá-lo. Se uma empresa gera essa experiência, esta passa a ser o nível mínimo de exigência para as demais. Uma empresa burocrática não consegue ser ágil para responder a essas mudanças rápidas. Mesmo que afirme isso de boa-fé, não consegue, na prática, atender às necessidades do cliente do ponto de vista dele. Assim, slogans “cliente em primeiro lugar” torna-se apenas intenção, mas não colocado em pratica, pela razão que o modelo organizacional e de gestão não permite que isso aconteça. A ideia que é possível apenas parte da empresa ser ágil e as demais podem funcionar em ritmos diferentes, não funciona. A razão é simples: se uma parte da empresa tem foco em criar valor para organização e a outra não, que está focada em cortar custos ou elevar o valor das ações, o valor não é criado. O ponto principal é que para fazer uma transformação digital de verdade, a empresa tem que se tornar ágil. E para se tornar ágil ela precisa pensar como uma empresa ágil, e isso bate de frente com os mindset, processos e cultura atuais. Ser ágil não é apenas implementar tecnologias e processo em determinadas áreas da empresa. É transformar a empresa por completo em sua cultura e modelo de gestão. É um desafio e tanto, mas é essencial para a sobrevivência empresarial. As empresas criadas sob paradigma do século 20 não sobreviverão da mesma forma no século 21. Quais sobreviverão? As que foram mais ágeis em se tornarem ágeis!

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Revista IIMA 90  

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