22 ECONOMÍA, NEGOCIOS&MÁS El radical intento de Deloitte para reencuadrar la diversidad
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grupos de afinidad, o grupos de recursos para empleados, conocidos por sus siglas en inglés como ERGs.
eloitte ha comenzado un gran debate en los círculos de la diversidad al eliminar su red de mujeres y otros grupos de afinidad, para comenzar a enfocarse en… los hombres. La idea central: les brindará a todos los directivos las habilidades para volverse más incluyentes, y luego los hará responsables de construir negocios más equilibrados.
La idea era ayudar a estos grupos a sentirse más involucrados en culturas corporativas creadas y dominadas por hombres blancos heterosexuales. Fue una idea bienintencionada, y se lograron metas siguiendo esa estrategia. Sin embargo, el objetivo general y la promesa de esos grupos nunca se materializó plenamente: los empleados de grupos excluidos raramente llegaron a los principales espacios de liderazgo.
Este es un giro respecto a la estrategia que grandes compañías han estado siguiendo durante décadas: enfocarse en empoderar a los “grupos excluidos” a través de redes dedicadas, conocidas como
La realidad es que pocas de esas redes estaban apropiadamente financiadas, sus líderes usualmente trabajaban en ellas en su tiempo libre y la visibilidad que obtenían de dirigir un ERG no necesaria-
AVIVAH WITTENBERG COX
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Conforme la población estadounidense se vuelve más diversa, el significado de “diversidad” está cambiando. La suma de todos los grupos considerados como minorías termina siendo algo completamente nuevo: la mayoría. mente les servía para obtener el ascenso a un gran rol operativo en la empresa. Con el paso de las décadas, los esfuerzos de los ERGs también se convirtieron en una conveniente excusa para la falta de progreso. La continuidad de su existencia en la actualidad le permite a los hombres decir que “apoyan a las mujeres” (o a las personas de color, o a los empleados LGBT) y después explicar la falta de representación en la dirigencia como carencia de habilida-
des o de ambición. Conforme la población estadounidense se vuelve más diversa, el significado de “diversidad” está cambiando. La suma de todos los grupos considerados como minorías termina siendo algo completamente nuevo: la mayoría. En este contexto, lo que era una idea radical en 1970 parece retrógrada en la actualidad. ¿Por qué decirles a los grupos excluidos que tienen que descubrir cómo adaptarse, en lugar de enseñarle a
los “grupos de adentro” cómo acercarse a los otros? ESTAR LISTOS El desafío actual de diversidad no consiste en que más personas se adapten a normas obsoletas de liderazgo. El desafío es que todos los directivos estén listos para dirigir negocios muy diversos y responder a grupos de consumidores crecientemente diversificados. Si los ERGs encuadraban la inclusión como un tema de grupos de interés especial, el movimiento de Deloitte para eliminarlos es un poderoso reencuadre. Es una forma de decir que la diversidad es tema de todos, y el grupo dominante es el que necesita evolucionar. La realidad es que la mayo-
ría de las mujeres CEOs son seleccionadas, preparadas y nombradas por líderes varones. Google recientemente equilibró en cuanto a género su equipo de líderes, no por medio de esfuerzos graduales y organizacionales de diversidad, sino porque el CEO, Sundar Pichai, decidió nombrar seis mujeres y siete hombres para dirigir el negocio. A pesar de lo que me entristece admitirlo, el futuro del liderazgo empresarial femenino sigue en manos de los hombres. Ello nos deja con una tarea pendiente: educar y convencer al grupo dominante en la actualidad de que la inclusión es buena para el negocio. (Avivah Wittenberg-Cox es CEO de 20-first y autora de “7 Steps to Leading a Gender-Balanced Business”).