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NÂş 011

Septiembre Octubre 2015

Revista del exportador

InMarket

www.diariodelexportador.com

Avanza en el mundo global y se expande en AmĂŠrica Latina


EDITORIAL


LA INTELIGENCIA COMPETITIVA VITAL EN LA VIDA DE UNA EMPRESA

H

oy por hoy, dentro de la lista de errores que comenten los empresarios que han tomado la decisión de exportar, es no considerar que el mercado sea global y que la competencia actual se incremente día a día, esto un error común en el empresario.

El cliente siempre apreciará al producto y a la empresa que mejor satisfaga sus necesidades en conveniencia, precio, calidad, acceso y servicio. En este punto, no sólo es necesario conocer las opiniones de los clientes actuales. Es indispensable indagar las expectativas de los clientes futuros que permitan mejorar la posición de la empresa en el mercado. Además, no se debe olvidar o menospreciar el conocer las condiciones de la competencia. Por lo tanto, el dejar de apreciar esta situación de competencia y valor creado al cliente sin duda concluirá en la pérdida de la cartera actual y en la pérdida de la rentabilidad del negocio. Pregúntese e investigue que está haciendo la competencia que le pueda generar a usted un deterioro en su negocio. Las buenas acciones y estrategias se deben considerar en la redefinición de los procesos y modelo de negocio establecido. Más importante es que dedique parte de su capital en temas de investigación y desarrollo para que genere diferenciación en su oferta que le permita no sólo conservar su nicho actual de mercado, sino además incrementarlo a corto y mediano plazo. Una empresa que conoce lo que sucede en su mercado y en los participantes en él, es más consciente de los cambios y novedades en la industria. Por lo tanto, apoyarse en la inteligencia competitiva facilita la toma de decisiones.

20 Octubre del 2015


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InMarket

10 CONTENIDO

El Diario del Exportador precisa que los artículos presentados son de responsabilidad de sus autores. Se autoriza la reproducción del contenido de esta publicación en tanto se cite la fuente. El Diario del Exportador no se solidariza necesariamente con el contenido de las secciones, especiales y avisos publicitarios de la presente revista. Edición Nº 11 Septiembre - Octubre 2015

¿VENEZUELA EN CAÍDA?

75 MADE IN ITALY

Edición virtual www.issu.com/diariodelexportador Director: Víctor Mondragón Autores: Antonio Paraíso Jose Ramon Gonzalvez Lourdes Ortecho Manuel Franco Nicola Minervini Víctor Mondragón

InMarket es una publicación del Diario del Exportador. 28 Octubre, Lima - Perú Teléfono: (51) 944 973 066 www.diariodelexportador.com © DIARIO DEL EXPORTADOR. Todos los derechos reservados.

29 DECISIONES INTERNACIONALES


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BUSQUEDA DE UN SOCIO EN EL EXTERIOR

FIDELIZAR CLIENTES

41 MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN LA UE

69 LA INMIGRACIÓN EN ESPAÑA

57 21 INVERTIR EN ANGOLA

EXPORTAR FRUTAS Y HORTALIZAS A ALEMANIA

65 PREPARANDO MI ENVASE Y EMBALAJE


5 Red de Expertos

InMarket Nº009

RED DE EXPERTOS InMarket presenta un dinámico grupo de expertos de la industria y líderes como parte de sus consultores y colaboradores. Nuestro consultores y colaborados buscan ayudar a través de sus informes agregar valor a nuestros análisis y toma de decisiones al momento de decidir internacionalizar nuestra empresa en mercados internacionales.

Víctor Mondragón Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket”

Antonio Paraiso Consultor de marketing e internacionalización, formador y conferencista en temas de marketing, lujo e innovación.

Nicola Minervini Consultor de Internacionalización, formador y autor del libro “La ingeniería de la internacionalización. Innovando para competir en el mercado internacional”

Manuel Franco

Lourdes Ortecho

Jose Ramon Gonzalvez

Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y director de consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia.

Consultora para la internacionalización del “Made in Italy” en América Latina. Formadora y experta en Pyme para mercados globales, y blogger de Negocios en AFFARI ITALIA PERU.

Socio Fundador de Solutions Inside, especializada en la mentorización de empresas y organizaciones, conferencista y profesor en el campo del marketing y la internacionalización.

Para mayor información, visítanos en

www.diariodelexportador.com


DDE DIARIO DEL EXPORTADOR

EXPERIENCIA CONTACTO CONEXIÓN VISÍTANOS EN WWW.DIARIODELEXPORTADOR.COM


9 Radar Exportador

© Fuente Pública – Salto Ángel, Venezuela

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10 Radar Exportador

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Inflación, escasez y estancamiento

¿VENEZUELA EN CAÍDA? Por Víctor Mondragón

La severa crisis económica en el país ha deteriorado el valor de su moneda; quiebra y reducción de los ingresos de las empresas, y la posibilidad de un impago hacia los acreedores muestra el estado de la economía. VENEZUELA PODRÍA SER EL PAÍS CON LA MAYOR CONTRACCIÓN ECONÓMICA EN EL MUNDO.

V

enezuela cuenta con las mayores reservas de petróleo del mundo (298,35 millones de barriles en 2015), y simultáneamente, la situación económica depende excesivamente de las fluctuaciones en los precios del petróleo. Y en este punto, no hay buenas noticias. Venezuela está llegando a la bancarrota debido a los bajos precios del petróleo. Un barril de petróleo actualmente cuesta cerca de 51 dólares en el mercado mundial, lo que significa que ha perdido casi de la mitad de su valor desde hace tan solo seis meses. Si a esto agregamos, la devaluación monetaria. La mayoría de venezolanos actualmente cambia su dinero en el mercado negro. Hace un año, un dólar estadounidense equivalía a unos 88 bolívares. Hoy, un dólar equivale alrededor de 190 bolívares. Por otra parte, el simple proceso de cambio de moneda es muy confuso. Venezuela tiene cuatro tipos de cambio: dos que el gobierno usa para pagar sus importaciones, el extraoficial (mercado negro) y uno nuevo que el Presidente del país ha introducido a inicios de año. La crisis alimentaria que vive el país, hace que los ciudadanos venezolanos esperan durante horas en filas afuera de los supermercados para comprar leche, azúcar y harina. Hay escasez de alimentos en las tiendas de abarrotes por todo el país porque el gobierno no puede pagar la importación de alimentos. Por otra parte, el gobierno venezolano retiró a finales de junio, por segunda vez en lo que va de año, parte de los ahorros que mantenía en el FMI para mejorar su liquidez.

Las reservas internacionales del país están en su menor nivel en 12 años por la caída de los precios del petróleo. Por otra parte, el gobierno también debe hacer frente a la conjunción de dos grandes crisis sectoriales: la falta de agua en el país y el déficit de producción en el sector eléctrico. A inicios del mes de Agosto, el presidente de Venezuela, Nicolás Maduro, decidió cerrar otro tramo de la frontera con Colombia, paralizando las actividades comerciales que afectan el flujo de dinero entre ambos países. Lamentablemente esto va para peor, esta medida no resolverá el problema económico del país y lo único que hace el gobierno es agravar la situación. De esta manera, Venezuela sigue experimentando una profunda recesión, y se proyecta una contracción del PIB del 7% y una tasa de inflación superior al 100% en 2015. Por el momento, no se han visto medidas por parte de las autoridades venezolanas para ajustar estos "importantes desequilibrios". Las perspectivas futuras del país gobernado por Nicolás Maduro son "muy complejas". El modelo de crecimiento de Venezuela se basa en dos pilares: el consumo interno y elevado gasto público, orientada a la redistribución de los ingresos del petróleo a favor de los grupos de población más desfavorecidos. Pero los precios del petróleo están disminuyendo, mientras que la desorganización de la economía, la escasez y el descontento está creciendo. ¿Cómo responderá a todos estos hechos y factores el gobierno venezolano?


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VENEZUELA EN EL MUNDO El comercio internacional de Venezuela en cifras IMPORTACIÓN

44,951 millones de dólares en 2014 (una caída de 24% con respecto al mismo periodo en 2013)

PRINCIPALES PAÍSES PROVEEDORES Exportaciones acumuladas en 2014 Millones de dólares Participación de las importaciones venezolanas totales 2014

❶ESTADOS UNIDOS  10.4  23%

❺MEXICO  2.2  5%

❸BRASIL ❹COLOMBIA

EXPORTACIÓN

87,961 millones de dólares en 2014 (una caída de 7% con respecto al mismo periodo en 2013)

70%

. . de las exportaciones son petróleo y sus derivadas

 2.2  5%

 4.5  10%

❿ECUADOR  0.9  2%

❻ARGENTINA  1.9 4%


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PRINCIPALES PRODUCTOS IMPORTADOS

Petroleo y derivados

Maquinas y aparatos electricos

Productos famaceuticos

Vehiculos

Cereales

❾ESPAÑA 1  2%

❼FRANCIA  1.2  3%

❷CHINA  7.6  17%

❽ITALIA  1.1  3%


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Como reducir los errores en la selección

BUSQUEDA DE UN SOCIO EN EL EXTERIOR Por Nicola Minervini Consultor de Internacionalización, formador y autor del libro “La ingeniería de la internacionalización. Innovando para competir en el mercado internacional” www.nicolaminervini.com


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UN ALTO PORCENTAJE DEL ÉXITO EN EL MERCADO EXTERNO PARA UNA EMPRESA EXPORTADORA DEPENDE DEL CUIDADO QUE HA TENIDO EN LA HORA DE SELECCIONAR SU SOCIO EN EL EXTERIOR, que podrá ser por ejemplo un agente, un distribuidor, un aliado bajo varias formas.

E

n el último número de la revista InMarket (n°10) hemos iniciado a tratar de la selección del socio en el exterior. Continuamos ahora nuestra panorámica sobre los cuidados que debemos tener en la búsqueda y relacionamiento del socio. LA DEFINICIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL SOCIO COMERCIAL Una vez que haya informado los objetivos que su empresa quiere alcanzar en el mercado, el perfil del socio y principalmente lo que Usted. Está dispuesto a ofrecer para quien será su socio, se supone que va a recibir de la institución o del consultor que contactó para la busca de contrapartes, una serie de perfiles de candidatos a socios. El número de candidatos podrá variar en función del tipo de profesionales que Usted busque, de los factores de atracción de su empresa, de la cantidad y calidad de las informaciones detalladas que Usted ha transmitido, del tipo de mercado, de la profesionalidad de quien le va a buscar la contraparte, y por supuesto, del tipo de productos que Usted venda. Es probable, por ejemplo, que sea más fácil buscar interlocutores que quieran importar vinos que socios para trabajar en la promoción y comercialización de equipos para instalaciones petroleras. Si Usted envió una ficha muy completa es probable que vaya a recibir una información más detallada de los candidatos a socios. Sin embargo, vale la pena señalar que dependerá mucho del poder contractual de las dos partes. Si usted maneja una Pyme, casi siempre el importador tiene más poder de negociación y es difícil que esté dispuesto a suministrar una gran cantidad de información antes de empezar a trabajar en el mercado.


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A continuación, un Check-list con la información que se podría solicitar para obtener una imagen más completa de nuestro posible socio. Insisto una vez más en que debemos informar primero al candidato a socio lo que estamos dispuestos a hacer para trabajar juntos antes de empezar a pedir información sobre él y, por supuesto, siempre teniendo en cuenta el poder contractual reciproco. Si Usted sale a buscar un agente y su empresa es muy competitiva, es probable que vaya a tener gente interesada en representarle y por lo tanto le van a brindar más información. Si Usted va a vender a una grande red de distribución, como por ejemplo Carrefour o El Corte Inglés, o a un gran cliente, tipo Abengoa o Endesa, está claro que hay contentarse si logra venderle algo. CHECK-LIST DE 78 - FICHA TÉCNICA IDEAL DE INFORMACIÓN DEL CANDIDATO A SOCIO Datos generales sobre la empresa Volumen promedio anual de negocios (cuando es posible pedir). Líneas de productos con que actúa y empresas representadas. Detalles sobre la experiencia técnica y comercial en referencia al producto en cuestión. Experiencia con importación. Experiencia con productos similares a los propuestos. ¿Con qué marca piensa de actuar en el mercado? ¿Acepta la marca del exportador o quiere usar su propia marca? Cobertura que puede asegurar a nivel: geográfico, gama de productos, segmentos de mercado, etc. Volumen promedio de negocios que piensa realizar en "condiciones ideales “de competitividad en los dos primeros años de actividad. Capacidad de ofrecer servicio pre y post venta.

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Tipo de promoción que pretende realizar (como ferias, publicidad en revistas, actuación en las redes sociales, show-room, etc.). Condiciones de pago que aceptará. Plazos promedios de entrega solicitados por el mercado. Estructura de costes para la importación y venta en el país importador. Tipo de soporte técnico, comercial y financiero que necesita por parte de la empresa exportadora para alcanzar los objetivos de ingreso en el mercado. Plan de promoción y comercialización introducción de los productos importados mediano y largo plazo.

para la a corto,


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FASES PARA LA SELECCIÓN DEL SOCIO Para que Usted tenga más posibilidades de encontrar al socio lo más cerca posible del ideal o al menos reducir el margen de error en su identificación, es conveniente considerar una amplia gama de candidatos: por ejemplo de cinco a diez candidatos, dependiendo del sector en el que actúa. Para los bienes de consumo, es más fácil, para los bienes de capital es más complicado. ¿Un ejemplo? Si usted produce ropa de playa, puede buscar agentes que trabajen con grandes tiendas departamentales, importadores/distribuidores, algunas “boutiques” (en función del nivel de calidad y diseño de su producto o fabricantes de productos complementarios a los suyos (sandalias, sombreros, sombrillas, etc.). En este caso, no va a ser difícil encontrar una docena de opciones para los candidatos entre los cuales hacer una buena elección.

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Ahora suponga que Usted maneja una empresa de ingeniería y trabaja con proyectos de “plataformas marítimas para extracción de petróleo”. Es evidente que el número de candidatos a socios será mucho más limitado. Tal vez Usted tenga como opción ponerse en contacto con otra empresa de ingeniería local, o un productor de equipos complementarios a los suyos, o buscar un agente con quien participar de las licitaciones públicas de la propia empresa petrolera como por ejemplo, Pemex en México, YPF en Argentina, Petrobras en Brasil, etc. Obviamente, es necesario que su empresa esté precalificada para participar a estas licitaciones. Para que usted tenga más clara la secuencia de los pasos a seguir para actuar en la selección de un socio, examinamos el siguiente Check-list. CHECK-LIST N° 79 - SECUENCIA DE ACTIVIDADES PARA LA SELECCIÓN DEL SOCIO FASE PRELIMINAR Averigüe si su estructura empresarial es capaz de proporcionar un apoyo eficaz al proceso de internacionalización. Identifique, dentro de su gama de productos, el que sea menos vulnerable a la competencia. Es decir, cual tiene más valor agregado. Seleccione la región geográfica y el mercado específico. Defina el segmento del mercado donde se va posicionar y la forma de ingreso.

a

Identifique las características que debe tener el producto para que sea adecuado al mercado y al segmento seleccionado. Establezca los principales parámetros de su política comercial. Establezca los principales parámetros de su política comercial.


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FASE OPERATIVA Identifique las fuentes de información para la búsqueda de candidatos a socios. Seleccione la institución, el consultor o la fuente de información a través de la cual va a buscar los candidatos a socios. Elabore en detalle una “Ficha técnica empresarial para la busca de socio “, de forma tal que quien le va asistir pueda tener respuestas a estas preguntas: ¿Quién eres? ¿Qué haces? ¿Cómo trabajas? ¿Qué conoces del nuevo mercado? ¿Qué te propones hacer? ¿Qué es lo que espera recibir de ti tu posible socio? ¿Qué beneficios le ofreces al potencial socio? Complemente esta ficha con la “Ficha técnica de información del socio”. Envíe las dos fichas a la institución/consultor que Usted ha seleccionado para ayudarle a entrar en el mercado. Analice las diferentes fichas de los candidatos a socio que Usted recibirá y haga una comparación entre los requisitos que Usted solicitó y los que aparecen en las fichas de los candidatos: trate de seleccionar a los candidatos que mejor respondan al perfil ideal. Lo óptimo sería que Usted encontrase personalmente a los mejores candidatos, visitándolos en sus instalaciones para una selección final. Obviamente, esto no siempre es posible, por una cuestión de recursos, tiempo, distancia física, etc. Póngase en contacto con los candidatos por videoconferencia o correo electrónico: es lo mínimo que debe hacer para tomar un primer contacto con los ellos. Averigüe las referencias de los que considera más fiables y solicite un plan de acción para el primer año de actividad, después que Usted mostró su disposición a colaborar con acciones de apoyo a la promoción y venta. Obviamente, siempre va a depender del poder contractual de las dos partes, o dicho de forma más “practica”, cuánto es Usted importante para el socio y cuánto él es importante para Usted.

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Revise las referencias y el plan de acción y elija a su socio. Elabore un “Gentleman agreement” (acuerdo de caballeros), para el inicio de la actividad (por ejemplo, durante los primeros seis meses), y luego redacte un contrato (revisado y aprobado por un experto en el tema). El contrato, además de ser un instrumento legal, sirve como guía de trabajo. Mantenga una estrecha colaboración con su socio. Realice un monitoreo periódico (cada seis meses, por ejemplo), sobre cómo está marchando la colaboración.

Como se puede ver, es importante invertir tiempo y trabajar mucho con información antes de comenzar cualquier tipo de colaboración con alguien del cual puede depender gran parte del éxito de su entrada al mercado. LA COLABORACIÓN CON EL SOCIO Finalmente, elegimos a nuestro socio. Ahora vamos a empezar a trabajar con él. Es recomendable tener un contrato, debidamente preparado por un especialista, sin olvidar que el mejor contrato que se pueda hacer es el establecimiento de la confianza mutua, un flujo constante de información entre las dos partes y el mejor servicio posible. Vamos a obtener mejores resultados si consideramos a nuestro socio como un colaborador, alguien en quien invertir. Por lo tanto, se recomienda que el contacto sea constante, con visitas periódicas, preparación de planes de promoción en conjunto, etc. Gran parte del éxito de su negocio en el extranjero se debe a la profesionalidad de su socio. Examinamos en conjunto un check-list sobre cómo mejorar nuestra colaboración con el socio.


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CHECK-LIST EN 80 – SUGERENCIAS SOBRE CÓMO MEJORAR LA COLABORACIÓN CON LOS SOCIOS Identificarse con su contexto cultural. Transmitir experiencias de sus actividades internacionalización en los países a los que exporta.

de

Solicitar colaboración a su socio para desarrollar folletos y catálogos para su propio mercado. Elaborar un plan de premios e incentivos si el socio logra alcanzar los objetivos de ventas. Desarrollar un plan de acción para el mercado. Elaborar, con su departamento técnico, los argumentos técnicos específicos para su producto. Llevar a cabo un plan de formación para su personal de ventas y agentes. Participar conjuntamente en ferias locales. Preparar el material de apoyo promocional, tal como pantallas, rollers, paneles, muestras, catálogos, carteles, regalos, etc. Periódicamente colocar a su disposición un técnico para dar más apoyo al socio y a los principales clientes. Mantener una constante comunicación con el socio. Agilizar los procedimientos para el envío de productos y procurar no atrasarse en ello. No tratar a su socio de una manera impersonal. Mantenerlo informado sobre nuevos eventuales desarrollos que está haciendo con los productos (desde luego en pequeñas dosis de información). Solicitar sugerencias acerca de nuevas estrategias para actuar en el mercado y evaluarlas con él.


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No retrasar el pago de las comisiones, en el caso que su socio sea un agente. Motivar a su socio a establecer un plan de compras, reduciendo así los pedidos de compras sin anterior programación. Usted le va a abonar posibles descuentos gracias a una reducción de costes que tendrá a causa de un mejor proceso de producción y compra de insumos. Tener siempre actualizados los listado de los serán necesarios para despachar los productos. Si su organización tiene un boletín periódico o newsletter, pedirle a su socio que le envíe material relativo a la comercialización de productos en el mercado en el que opera. RECOMENDACIONES Primero: Definir en una ficha técnica quien somos, lo que ofrecemos, lo queremos, cuanto estamos dispuestos a dar como soporte para que el socio tenga herramientas suficientes para promocionar nuestro producto o servicio. Segundo: Elegir las formas más adecuada para la selección del socio, entre varios candidatos, dependiendo del mercado, producto, nuestros recursos y poder contractual. Tercero: Establecer un relacionamiento de "partner-ship, y no acordamos solo de el para cobrarle las ventas.

**Los check list y el artículo son extraídos del libro" La Ingeniería de la exportación: como elaborar planes innovadores de exportación" de Nicola Minervini, Cengage Learning (libro utilizado en América Latina) y del libro "LA INGENIERÍA DE LA EXPORTACIÓNW .La ruta para internacionalizar su empresa" por la FC EDITORIAL de España.(de próxima publicación en España).


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Cambios y sorpresas con la nueva Ley de Inversión Privada

INVERTIR EN ANGOLA Por Manuel Franco Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y director de consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia. Ha sido directivo de diversas empresas españolas y cuenta con experiencia en comercio exterior en Europa, África y Latinoamérica. www.serviciosfolgoso.com


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23 Mercados & Tendencias

Angola durante este año se ha visto con la urgencia de modificar la ley de inversión privada, con el objetivo que permita tomar medidas más rápidamente frente a los cambios económicos a los inversionistas. VEAMOS QUE CAMBIOS NOS PREPARO LA NUEVA LEY DE INVERSIÓN PRIVADA PUBLICADA EL 11 DE AGOSTO.

E

n el pasado número de esta revista se publicó un artículo analizando la situación de Angola con relación a la bajada de la cotización internacional del petróleo, fuente de mayoría de los ingresos fiscales de ese país (Angola, Quo Vadis?, InMarket Nº10 Páginas 37 a 42). Se comentó que era imprescindible que el Ejecutivo angolano acometiese reformas urgentes en su política de inversión, ya que debería promover la captación de inversión extranjera directa (IED) y fomentar el crecimiento de sus pequeñas y medianas empresas, el motor real de cualquier economía. Pues bien, el pasado día 11 de agosto, con el artículo ya maquetado sin posibilidad de revisión, fue publicada la Nueva Ley de Inversión Privada, la Lei n.º 14/15 de 11 de agosto, Lei do Investimento Privado. ¿POR QUÉ FUE NECESARIO MODIFICAR LA LEY DE INVERSIÓN PRIVADA? En 2014 Angola fue el segundo mayor destinatario de inversión extranjera directa en África, después de Egipto. Según los datos facilitados por la empresa fDi Intelligence, del grupo Financial Times, el país habría recibido más de 16 mil millones de dólares, de los cerca de 87 mil millones invertidos en el continente. Sin embargo menos de un cuarto de esa inversión fue destinado a los sectores no extractivos de la economía angolana. Dejando aparte las actividades de explotación petrolífera y minera (ellas mismas ya sujetas a regímenes jurídicos de inversión especiales) los inversores privados (extranjeros y nacionales) invirtieron menos de 4 mil millones de dólares en Angola, en 2014. Según los datos de la Agência Nacional do Investimento Privado (ANIP), cerca del 50% de esa inversión fue nacional. Esto lo que significa que la inversión

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extranjera directa en Angola, en sectores no extractivos, en el año 2014, se habría quedado en unos 2.000 millones de dólares. En realidad estas cifras son muy modestas, y con la quiebra de precios de los hidrocarburos, se podría pasar a una situación dramática. Ya en 2015, las cifras de captación de IED en Angola, en comparación con 2014, son inalcanzables. Angola sufre como pocos las consecuencias de la caída del precio del petróleo y con un tejido industrial fabril y escaso, se encontró con la necesidad de cambiar la orientación de las normas de inversión, modificadas anteriormente en el año 2011.


24 Mercados & Tendencias

En mayo de 2011, fecha de aprobación de la anterior Ley de Inversión Privada, la inversión en Angola quedó marcada por una cifra en particular. Esta es 1 millón de dólares americanos, el mínimo exigido para autorizar un proyecto por parte de un no nacional. La consecuencia directa fue la enorme espantada de los inversores de los sectores no extractivos. La combinación de normas poco claras, burocracia y lentitud en las toma de decisiones, hicieron que las inversiones fueran desviadas a otros mercados más abiertos. Comenzando el año de 2015, con el precio del petróleo en mínimos, hizo que el Ejecutivo angolano, primero se viese

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en la necesidad de modificar los Presupuestos Generales del Estado, y después tomase medidas para tratar de fomentar los sectores no extractivos de la economía de Angola. Pasaron meses hasta que fueron presentados y aprobados los nuevos presupuestos, se hicieron numerosos llamamientos a que se cambiarían las leyes, que se favorecería la inversión, pero ya con el ejercicio 2015 casi por perdido, no se esperaba una resolución tan rápida. Ha sido insólita la eficiencia del Gobierno de Angola a la hora de modificar su Ley de Inversión Privada. Uso la expresión “insólita” ya que desde hace muchos años nos tenía acostumbrados a un ritmo lento y cansino en la toma de decisiones, y esperemos que sea un cambio de actitud con ánimo de permanencia en el tiempo. LO MEJOR Y LO PEOR DE LA LEY La Ley contiene disposiciones que son favorables a los inversores que van a mejorar las condiciones de aprobación y ejecución de los proyectos. Se debe destacar el hecho de que los inversores externos de cualquier montante sean reconocidos por la nueva Ley, y así, de esta manera, sus titulares se beneficien de los derechos de repatriar los correspondientes lucros, dividendos o plusvalías. Ya no se exige la inversión mínima de 1 millón de dólares para poder legalizar una inversión por parte de un extranjero. De la misma manera se benefician las inversiones internas de al menos 500,000 dólares. Otro aspecto de la mayor relevancia es la cuantificación de los criterios y valores de los beneficios fiscales y aduaneros a los que pueden acceder los inversores “acreditados”, es decir aquellos que inviertan un mínimo de 1 millón de dólares o 500,000 dólares, según se trate de inversión externa o interna, respectivamente.

LAS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS QUE INVERTIAN MINIMO UN 1 MILLÓN DE DÓLARES O 500,000 DÓLARES PODRAN ACCEDDER A BENEFICIOS FISCALES Y ADUANEROS SEGÚN LA NUEVA LEY.


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Se debe destacar que la propia Ley establece claramente lo que es o no es una empresa angolana (sede en Angola y al menos el 51% del capital en manos de nacionales angolanos), como así una clara definición de los sectores de actividad en los que la inversión extranjera solo está permitida en asociación con inversores nacionales, los cuales deberán tener al menos el 35% del capital social y participación efectiva en la gestión empresarial, reflejada en los acuerdos de los accionistas. Tales son casos de los sectores de construcción civil, hoteles y turismo, telecomunicaciones, medios de comunicación, transportelogística y electricidad y agua. La Ley trae también novedades menos agradables y alguna indefinición. En lo más alto de sorpresas desagradables se encuentra la previsión de una nueva tasa fiscal suplementaria al impuesto de aplicación a los rendimientos, la cual aparentemente recaerá sobre el montante que los beneficios o dividendos superen la participación del inversor en los “fondos propios”. Esta tasa adicional es progresiva y puede llegar hasta el 50% del valor sobrepasado. Por otro lado, la nueva norma omite cualquier referencia a la ANIP, creada en 2003, y que cierto es mantendrá su existencia legal, pero derivando sus funciones a la promoción de las inversiones y exportaciones.

Pues efectivamente así será. El 30 de septiembre pasado fue publicado el Decreto Presidencial n.º 181/15 y el n.º 182/15 que aprueba las Líneas Maestras de la Política Nacional de la Inversión Privada y su Reglamento respectivamente, establecen que todas las inversiones cualificadas, las que optan a beneficios e incentivos, deberán ser negociadas individualmente.

Así es que se, partiendo de la estructura ya disponible por parte de ANIP se ha creado la Agência para a Promoção do Investimento e Exportações de Angola (APIEX), con la misión de la promoción de la internacionalización de la empresas angolanas, apoyo a la actividad exportadora, captación de IED y promoción de la imagen de Angola en materia de inversión y comercio. Su situación en estos momentos es de mudanza total, compartiendo incluso dominio de internet con su predecesora, www.anip.co.ao

Cuando el monto total del proyecto supere los 10 millones de dólares, será el interlocutor el Titular del Poder Ejecutivo, es decir el Presidente del Gobierno, quien podrá delegar en el ministerio correspondiente de ámbito de actuación del proyecto. Cuando las inversiones no alcancen los 10 millones, serán entonces los interlocutores, los correspondientes ministerios del área de interés.

En consecuencia, al dejar de ser la ANIP el interlocutor con los inversores extranjeros, ¿quién pasará a serlo? La Ley se refiere a “autoridades competentes del ejecutivo” y al “órgano de la administración directa e indirecta”, lo que parece dar la idea que la negociación del contrato de inversión será a cargo del correspondiente ministerio que tutela el sector en que se realizará la inversión.

Sin embargo, el registro de los procesos de inversión no cualificados (por debajo de un millón de dólares), que no dan derecho a acceder a beneficios fiscales y aduaneros, carece de regulación específica. Diversos expertos jurídicos afirman que deberán seguir el mismo proceso que las denominadas inversiones cualificadas, aunque su autorización final no conlleve la obtención de beneficios fiscales y aduaneros.


26 Mercados & Tendencias

PARA INVERTIR EN LOS SECTORES DE CONSTRUCCIÓN CIVIL, HOTELES Y TURISMO, TELECOMUNICACIONES Y TIC, MEDIOS DE COMUNICACIÓN, ELECTRICIDAD Y AGUA, SE REQUIERE CONTAR CON UN SOCIO LOCAL, QUE AL MENOS CUENTE CON EL 35% DEL CAPITAL SOCIAL Y PARTICIPACIÓN EFECTIVA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA.

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Electricidad y agua Hoteles y turismo Construcción civil Telecomunicaciones y TIC Medios de comunicación

Deberán contar con al menos un socio local que alcance un mínimo del 35% del capital y con participación efectiva en la gestión de la empresa. BENEFICIOS Y APOYOS A LA INVERSIÓN:

RESUMEN ESQUEMÁTICO DE LA LEY 14/15, DE 11 DE AGOSTO, QUE APRUEBA EL RÉGIMEN DE LA INVERSIÓN PRIVADA EN ANGOLA ÁMBITO DE APLICACIÓN:

Se aplicará a cualquier inversión extranjera, de cualquier importe, y a la inversión nacional por un valor mínimo de 50 millones de Kwanzas (aproximadamente 400.000 dólares, al cambio actual). OBLIGACIÓN DE ASOCIACION CON EMPRESARIOS NACIONALES:

La inversión extranjera en los sectores de:

Serán considerados inversores cualificados, y en consecuencia, con derecho a acceso a los beneficios e incentivos promulgados por la nueva Ley los que sean de un mínimo de 1 millón de dólares para inversores extranjeros y de 500.000 dólares para inversores nacionales. Aquellas inversiones que no quieran ser objeto de los beneficios fiscales y aduaneros o no alcancen la inversión mínima marcada, se regirán por las normas generales de las actividades comerciales y empresariales, debiendo ser objeto de registro, en los términos que se desarrollarán futuramente.


27 Mercados & Tendencias

ZONAS DE DESARROLLO:

Para los efectos de atribución de los incentivos fiscales se establecen dos zonas de inversión: ZONA A: Provincia de Luanda y los municipios-sede de las provincias de Benguela, Huíla y el municipio de Lobito. ZONA B: Provincias de Cabinda, Bié, Cunene, Huambo, Cuando Cubango, Lunda-Norte, Lunda-Sul, Moxico, Zaire, Bengo, Cuanza-Norte, Cuanza-Sul, Malanje, Namíbe, Uije y los restantes municipios de las provincias de Benguela y Huíla. CRITERIOS DE CONCESIÓN DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS SOCIALES:

La concesión de beneficios fiscales será objeto de análisis individualizado y en proporción a la puntuación obtenida en los siguientes criterios: a) Creación de puestos de trabajo para nacionales angolanos. b) Valor de la inversión expresado en Kwanzas. c) Localización de la inversión. d) Actividades en los sectores de producción agrícola, ganadera, silvícola, pesca y sus respectivas industrias afines. e) Producción destinada a la exportación.

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f) Participación de accionistas angolanos. g) Valor de la participación de accionistas angolanos. PLAZOS DE CONCESIÓN DE LOS BENEFICIOS FICALES:

Los criterios de concesión de las reducciones se aplicarán entre uno y diez años de acuerdo con los siguientes puntos: a) Para las inversiones que obtengan de 10 a 30 puntos: 4 años b) Para las inversiones que obtengan de 31 a 50 puntos: 6 años c) Para las inversiones que obtengan de 51 a 70 puntos: 8 años d) Para las inversiones que obtengan de 71 a 100 puntos: 10 años CONCESIÓN EXTRAORDINARIA DE BENEFICIOS:

Habrá una concesión extraordinaria de beneficios y reducciones, por parte del Titular del Poder Ejecutivo (el Presidente del Gobierno), como resultado de una negociación previa y para inversiones que: a) Superen los 50 millones de dólares. b) Generen 500 puestos de trabajo en la zona A o 200 en la zona B.


28 Mercados & Tendencias

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ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS.

La gestión del sistema de beneficios fiscales y aduaneros será por parte del Titular del Poder Ejecutivo (el Presidente del Gobierno). BENEFICIOS E INCENTIVOS ADUANEROS:

La reducción o exención de derechos aduaneros será aplicada sobre los establecidos en la Pauta Aduaneira dos Direitos de Importação e Exportação. REPATRIACION DE LUCROS Y DIVIDENDOS:

Después de ser aprobado el proyecto de inversión extranjera y una vez justificada su ejecución, se permite la repatriación de beneficios y/o dividendos: a) Los dividendos repartidos en acuerdo empresarial b) Los generados por la liquidación de la inversión, una vez pagados los impuestos correspondientes c) Los generados por indemnizaciones d) Los generados por patentes o cesiones de tecnología TASA COMPLEMENTARIA CAPITALES:

A

IMPUESTO

SOBRE

Los beneficios obtenidos o dividendos generados por las inversiones extranjeras que sobrepasen el valor de los

“fondos propios” serán objeto de un complemento fiscal extraordinario: a) 15% cuando el valor exceda hasta el 20% b) 30% cuando el valor exceda del 20% hasta el 50% c) 50% cuando el valor exceda del 50%. La tasa adicional no se aplicará sobre los beneficios o dividendos reinvertidos en Angola. INVERSIÓN INDIRECTA:

Se consideran inversiones indirectas y no podrán superar el 50% del total del proyecto aquellas que se originen en cesión de tecnología patentada, procedimientos técnicos, secretos y modelos industriales, franquicias o marcas registradas. PROYECTOS DE REINVERSIÓN, MODERNIZACIÓN O AMPLIACIÓN:

Serán objeto también de beneficios fiscales y aduaneros, previa autorización del órgano competente PROYECTOS DE INVERSIÓN ANTERIORES:

No se aplicará la nueva Ley a los proyectos anteriores ya aprobados y en ejecución, continuando con los beneficios determinados previamente. A los proyectos en proceso de evaluación les será aplicada la nueva Ley.


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Lo único cierto es la incertidumbre

DECISIONES INTERNACIONALES Por Jose Ramon Gonzalvez Socio Fundador de Solutions Inside, especializada en la mentorización de empresas y organizaciones, conferencista y profesor en el campo del marketing y la internacionalización. Profesor Asociado en la Universidad de Alicante en el Departamento de Marketing. www.solutionsinside.es

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La salida más habitual por la que están optando los negocios, en el momento actual, pasa por expandir los mercados para sus productos y/o servicios. Sin 3mbargo, LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZAR NO DEBE SER TOMADA A LA LIGERA POR EL GERENTE O ENCARGADO DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA.

E

n la situación actual y en entornos globalizados se han multiplicado el número de decisiones diarias que debemos afrontar cuando estamos trabajando en un negocio de carácter internacional. El entorno globalizado, que nos rodea es tan cambiante, que debemos responder ante él, con continuas ADAPTACIONES para poder sobrevivir como integrantes del ecosistema económico. El proceso de toma de decisiones debe cumplir dos premisas básicas: primero, realizarlo con actitud positiva, y, en segundo lugar, qué se debe afrontar, si se realiza, de forma estructurada. Consiste en, considerar tres claros pasos a realizar de manera consecutiva; SABER qué negocio tenemos, ANALIZAR dónde nos gustaría situarlo, contemplando todas las alternativas y así poder ACTUAR. Sólo podremos comprobar, si es acertada, nuestra decisión, cuando veamos su resultado. Por tanto si algo hay cierto, que no ha cambiado en todos estos años de historia, sin importar los avances que ya tenemos, es que el resultado de nuestras decisiones es siempre impredecible. A lo largo de la historia las decisiones en el sistema económico se basan en la INCERTIDUMBRE, podremos amortiguar o disminuir sus efectos, pero, nunca saber su resultado exacto final. Y se produce incertidumbre porque de los tres elementos necesarios en la toma de decisiones, nos falla el primero, el saber, la información que poseemos en estos momentos es incompleta o deficiente y eso siempre aumenta el grado de imprevistos. Podremos analizar y evaluar alternativas en mayor o menor grado y tomar la mejor de esas alternativas, aunque siempre nos fallará el grado de conocimiento o comprensión del planteamiento inicial.


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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEBE REALIZARSE DE FORMA ESTRUCTURADA. ES DECIR, SABER QUÉ NEGOCIO TENEMOS, ANALIZAR DÓNDE NOS GUSTARÍA SITUARLO, CONTEMPLANDO TODAS LAS ALTERNATIVAS Y ASÍ PODER ACTUAR.

No podemos olvidarnos de un cuarto paso, vital, en este proceso estructurado, me refiero al CONTROL de todo el proceso, y, que si bien, el resultado de nuestra actuación pudiera ofrecer, un resultado insatisfactorio, podremos tras comprobarlo, optar por establecer nuevas premisas y replantearlo. Nada sale a la primera y por tal motivo debemos asumir el error como algo natural que debemos controlar para corregir. Será necesario repetir el proceso hasta que alcancemos el objetivo planteado. (No olvidemos, atendiendo a nuestros recursos)

SABER + QUERER + ACCION

ÉXITO = (

CONTROL

) ×N

Siendo “N” el número de veces necesario que debamos repetir este proceso.

El proceso que mejor te puedo proponer para adaptarnos a un entorno de INCERTIDUMBRE, resulta ser la estrategia y por tres poderosas aportaciones que, nos ofrece a las personas o los negocios internacionales: continuidad, adaptación y diferenciación.

El propósito principal de este artículo, que tienes entre tus manos es aportarte claridad como directivo, o sobre todo, como persona al facilitarte una forma de plantear tu estrategia internacional y poder desenvolverte con mayor garantía en estas situaciones. La salida más habitual por la que están optando los negocios, en el momento actual, pasa por expandir los mercados para sus productos y/o servicios. En la mayoría de los casos, estos mercados están en otros países. Eso supone un enorme número de decisiones y te quiero proponer, un método sencillo y que recordarás fácilmente para poder alcanzar tus metas en ese planteamiento internacional que se exige en la mayoría de las empresas.

IR + AL BAR Sorprendido verdad, lo que siempre habías soñado trabajar internacionalmente y todo esto desde el bar, seguro que no te vas a olvidar. Déjame explicarte porqué lo denomino de esta manera, realmente este método encierra un sistema que en 4 claras etapas, permite plantear de la mejor manera posible los procesos internacionales.


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Permíteme, esta pequeña broma basándome en el cartel de una serie que se emitió en televisión. Para proponerte hacer estrategia internacional y con actitud positiva, y que mejor manera que aprovechar algo que produzca un

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recuerdo divertido para hacer este proceso de adaptación de la empresa a los mercados internacionales, más llevadero.


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IDENTIFICA TODO LO + Para conquistar más allá de tus fronteras, el primer objetivo no es plantearte a que mercado ir, primero deberás saber con qué cuentas en tu empresa, negocio y contigo mismo como profesional. El entorno te empuja a nuevos mercados y así lo solicitan los miembros de los Comités Ejecutivos de las empresas y tu primer paso, es saber con qué cuentas. No afrontes las decisiones de manera reactiva, es del todo contraproducente y tu primer objetivo es tomar decisiones proactivas porqué al igual que los propietarios quieres lo mejor para tu compañía. Un diagnóstico de internacionalización para un directivo se debe basar por supuesto en las fortalezas del negocio para aprovecharlas en todo su potencial y poder señalar las debilidades para subsanarlas, en este análisis se trata de saber qué tenemos y sobre todo con qué ventaja competitiva podemos ir a los nuevos mercados con mayores garantías. BALANCE En este nivel, nos basamos en el propósito general de una entidad que tiene alta necesidad de adaptarse al medio que le rodea influida por los continuos y además discrecionales cambios que sufren los mercados. Se trata de gestionar un camino global a la empresa basada en la misión de la empresa y en qué valores se va a sustentar. Los objetivos a este nivel son planes de acción a largo plazo y determinar lo prioritario en la asignación de recursos. En primer lugar analizaremos el entorno porque a fin de cuentas es donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas como empresa. Se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. Cuando los analices, identifica oportunidades y amenazas, sobre la industria, los competidores, el mercado y los cambios tecnológicos. La valoración del entorno mediante puesta en común que hagan los integrantes de la empresa es un sencillo ejercicio de interpretación de la realidad en la que se encuentra

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inmersa la empresa, asumiendo la falta de información y por supuesto, que la percepción de cada individuo que participe en este proceso. No se tratará de imponer la postura de alguien se trata de llegar a un consenso sobre en qué entorno convive la empresa y que hay que asumir. Este análisis será diferente para cada empresa que lo realice, aunque casi podríamos asegurar que en muchos casos una amenaza que aparecería en la mayoría de los casos sería la restricción de la demanda en el mercado local aunque unido a la oportunidad que ofrecen la existencia de más de 200 potenciales mercados y que muchos de ellos tienen altas tasas de crecimiento harán decidir a la empresa que es necesario comenzar un proceso estratégico de internacionalización.


34 Internacionalización

Aprovechando el análisis del entorno no quiero dejar pasar de lado, un proceso que a nadie se le escapa y predomina en un mundo tan abierto, y claro que si me estoy refiriendo a la globalización. Se trata de esa tendencia predominante hacia la mayor apertura e integración de actividades económicas y que en estos momentos de atonía económica han hecho que el comercio mundial y las inversiones muy lejos de disminuir han llegado a aumentar. Esta tendencia afecta muy especialmente a las empresas en su decisión de internacionalizarse debido que provoca tres efectos fundamentales en la economía: la estandarización de los productos; la homogeneización del gusto de los consumidores; e integración de procesos y actividades empresariales a una escala global.

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La globalización somete a la empresa a la imperiosa necesidad de ampliar sus mercados, diversificar todos sus procesos geográficamente y por último sin duda, a internacionalizarse. Los factores que han ampliado este fenómeno son el impulso político de los gobiernos hacia la apertura, la deslocalización de empresas por todo el mundo, la mejora de los transportes a nivel mundial, la existencia de un mercado financiero global, las estrategias generales de las empresas y por supuesto no me olvido del mayor de los factores la irrupción de internet y sus redes sociales que han hecho percibir a los consumidores que ya no existe límite a poder alcanzar información y que casi ha producido un mapa donde parece que no existen las fronteras. Una vez comprendido en que medio se desenvuelve la empresa debe empezar la segunda parte de su análisis y consiste en valorar internamente que puntos fuertes y débiles posee la empresa para adecuarse a ese entorno tan turbulento. Este análisis interno nos permitirá decidirnos en que tareas de gestión afrontar o corregir para garantizar la invertir en aquellos recursos que garanticen una ventaja competitiva adecuada y sostenible en el tiempo. Deberemos contemplar cuatro áreas fundamentales de las empresas; recursos humanos, los productos o servicios, la comunicación y como no con qué recursos financieros contamos para poder llevarlo a cabo. En este momento del proceso se trata de contemplar todos estos puntos concretos para la empresa:       

Tener una visión de largo plazo. Adecuar la estructura organizativa y financiera. Innovar y crear para la demanda final. Adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes y conseguir su Fidelización a nuestra propuesta. Mejorar en sistemas de información y uso del marketing. Formas de cooperar con otras empresas para ganar en tamaño y en eficiencia. Acceder a los mercados internacionales.


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Todas las actividades que la empresa desarrolle fuera de su entorno geográfico natural en el amplio sentido de compra o venta constituyen la internacionalización de la empresa y en este punto es lo que estamos barajando. Es un error muy difundido que internacionalizarse es sólo vender en otros países y sólo es un parte del proceso de internacionalización. La internacionalización somete a la empresa, cuando se decide a iniciarla en una transformación gradual, que resulta cada vez más exigente, a medida que aumenta el grado de compromiso de la empresa con los mercados. Este proceso de internacionalizar la empresa responde a muchas de las incertidumbres que en este momento tiene planteadas la empresa:      

Posibilita crecer en su sector. Permite aprovechar la capacidad ociosa de la empresa. Diversifica los riesgos en varios mercados. Ganas prestigio en el mercado interno. Mejoras en competitividad y rentabilidad. Y sobre todo, permite compensar una crisis en el mercado interno.

La segunda parte del plan estratégico, nos deberá llevar a definir entre otros elementos, la visión de la empresa, su misión y que objetivos desea alcanzar. La visión recoge el fundamento que antes mencionábamos sobre Peter Drucker, ¿hacia dónde va la empresa? y ¿qué quiere llegar a ser? La misión define sus negocios y las intenciones para alcanzar esa visión. Es el elemento fundamental de esta parte porque debe convertirse en el gran motivador de todos los niveles de la empresa. Sin olvidar, que debe ser revisable en el tiempo. La misión determinará qué resultados específicos y medibles se esperan. En tercer lugar, el plan estratégico debe recoger la implementación de la estrategia que supone comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa para lograr el compromiso de todos los integrantes y no sólo los que la hayan planteado y su total integración en todos los niveles de la empresa.

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Por último y ante los continuos cambios del entorno la estrategia debe estar sometida a una continua evaluación y vigilancia para así conseguir los resultados más positivos o la corrección ante potenciales desviaciones. ASIMILACION Llegados a este punto y valorada de manera adecuada para la empresa que la respuesta a la mayoría de las empresas pasa por la internacionalización, se trata en este momento de detenerse en el análisis interno realizado en la fase anterior y comenzar a desarrollar la manera de estar en esos mercados con la mayor garantía posible adecuando tanto los recursos humanos y económicos para generar un modelo de negocio en la empresa viable para internacionalizarse.


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La estrategia general pasa en esta fase a convertirse en una estrategia empresarial, que guiada por un líder o responsable de una determinada área de la empresa. Asociar los recursos existentes y las acciones destinadas a lograr con la mayor garantía posible que el proceso internacional iniciado, sea medible, controlable, tenga un objetivo y saber qué recursos consume. La empresa deberá adquirir unas pautas de comportamiento que logren su entrada en los mercados internacionales:   

Crear un departamento de comercio exterior. Adoptar una posición activa en los mercados. Conseguir redes de distribución en los mercados objetivo.

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     

Conseguir redes de distribución en los mercados objetivo. Mantener acuerdos de cooperación con empresas extranjeras. Adaptar el producto. Oferta de precios internacional. Investigar los mercados internacionales. Adaptar su comunicación.

El éxito de una estrategia internacionalización va a depender de:     

empresarial

Las ventajas competitivas que ofrecemos en nuestra oferta. Viabilidad de acuerdos comerciales. Diversificar los riesgos. Plantearse el proceso a largo plazo. Constancia y perseverancia.

de


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EL PLAN ESTRATÉGICO DEBE COMUNICARSE A TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA PARA LOGRAR ASÍ EL COMPROMISO DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA Y NO SÓLO LOS QUE LA HAYAN PLANTEADO.

REACCION La empresa que ha seguido los pasos paulatinamente, ha identificado y ha reconocido un problema o reto a llevar a cabo, ha identificado los criterios de decisión y los ha ponderado y le ha definido una prioridad al propósito planteado y es en este nivel de decisión cuando realmente generamos las soluciones a nuestro planteamiento internacional, respondiendo a estas cinco preguntas: ¿Qué? La salida al exterior provoca un cambio de gestión y debe aprender a competir en ese entorno globalizado. ¿Cómo? Se plantean en esta pregunta dos maneras, la exportación, de manera directa o indirecta, o la inversión directa. ¿Cuándo? El momento óptimo no existe, habrá que evaluar otros condicionantes para elegir ese momento; una normativa favorable, una similitud con algún mercado o poseo una ventaja competitiva que me permite introducirme mejor en algún país. ¿Por qué? Dos pueden ser los porqués; por motivos proactivos para crear una oportunidad o por motivos reactivos que me empujan a tomar esta decisión. ¿Dónde? Lo que nos determine la investigación de mercados.

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LA RESPUESTA A ESTAS INTERROGANTES ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ? ¿DÓNDE? NOS PERMITIRA REFLEXIONAR Y MEJORAR LOS RESULTADOS DE NUESTRO PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Estas cinco preguntas y sus respuestas nos ayudarán a reflexionar y mejorar los resultados de nuestro proceso de internacionalización para hacerlo de manera eficiente y bien planificada. En este nivel de decisión es importante que tengamos un plan de mercado, dónde recogeremos muchos de los puntos contemplados en los dos niveles anteriores. Un plan de mercado internacional debe contener:  

El mercado elegido. La adaptación del producto en normas y características del mercado. Selección de la forma de entrada que realizaremos en ese mercado. Precios fijados que permitan la viabilidad del proyecto. Estrategia de comunicación.

Presupuesto y control.

 

Desde lo más general a lo más específico hemos construido un proceso planificado en el qué hemos planteado qué queremos lograr para la empresa en su proceso de internacionalización y cómo lo va a conseguir. El comportamiento de los mercados actuales no permiten eliminar la incertidumbre en la toma de decisiones, de ahí que la estrategia se revele como la única manera objetiva de plantear un marco de actuación para la empresa que mediante análisis continuo de los pasos a efectuar permita plantear posibles escenarios o situaciones que se pudieran plantear y en todos los casos tener respuestas o elementos de evaluación que nos permitan modificar la alternativa y reconducirla de la mejor manera posible a un mejor resultado y porque no al deseado éxito.


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Radiografía Comercial

MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN LA UE Por Víctor Mondragón Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket” www.victormondragon.com


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LAS TENDENCIAS DE CONSUMO DE FRUTAS Y HORTALIZAS ESTÁN DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON TEMAS COMO SALUD, CONVENIENCIA, PRODUCTOS ORGÁNICOS, ÉTNICOS, Y COMERCIO JUSTO. En el 2014, las importaciones de frutas y hortalizas sumaron un total de US$ 76,869 millones.

Unido en plátano y uvas; Países Bajos de uva y naranja; en Francia, tomate y plátanos; y en Bélgica plátanos y papas.

L

Las adquisiciones de frutas fueron de US$ 23,514 millones y las de hortalizas US$ 14,485 millones; con ello se obtuvieron caídas de 7% y 15%, respectivamente.

a Unión Europea constituye un gran mercado para los productos como frutas y hortalizas de Latinoamérica, no solamente por la amplia demanda del bloque a pesar de que países como Italia y España son grandes productos agrícolas en el bloque. El consumo de frutas y hortalizas frescas se mantiene por lo general estable, con un consumo de 43 y 46 millones de toneladas, respectivamente. Las importaciones mundiales de frutas de la Unión Europea totalizaron US$ 48,185 millones y las de hortalizas frescas US$ 28,683 millones en 2014, lo que equivale en conjunto al 43% de todo lo que compra el mundo. Con este monto se tiene una tasa de crecimiento promedio de 4.3% durante el período 2010-2014, y una leve caída de 0.003% durante 2013-2014. Alemania, Reino Unido, Países Bajos, Francia y Bélgica son los 5 principales importadores de la Unión Europea y concentran el 66% de las compras totales del bloque. Esta configuración se ha mantenido durante los últimos 5 años. Durante el 2014 solo las compras de Francia, Bélgica, Republica Checa, Lituania, Portugal e Irlanda mostraron una contracción en 3%, 8%, 4%, 14%, 7% y 1% respectivamente. Todos los demás mercados aumentaron sus compras a una tasa anual entre 1 y 19%. En estos países los principales productos importados son: plátanos, tomates, uvas, almendras y pimientos del género capsicum. Sin embargo, los productos con un mayor incremento (superior al 40%) en las compras tenemos yautía, cocos, nueces, batatas, avellanas, y alubias. A nivel de países, Alemania registra una mayor demanda en las importaciones de tomate y plátanos frescos; Reino

Con cifras preliminares al primer semestre de 2015, las importaciones de la Unión Europea al mundo de frutas y hortalizas habrían alcanzado los US$ 38,000 millones, lo que representó un caída 10% respecto a las comprar del primer semestre del 2014.

En dicho semestre, todas las economías de la UE reportaron caídas en sus importaciones. Solamente Luxemburgo (US$ 183 millones) y Malta (US$ 21 millones) registrados variaciones positivas de 5% y 8%, en ese orden. PAÍSES MÁS DINÁMICOS En tanto, los países más dinámicos se encuentran en Europa del Este, además de Países Bajos. Rumania, Lituania, Letonia, y Bulgaria, muestran incrementos en las importaciones de frutas y hortalizas en 2014 de entre 7% y 16%. No obstante, Rumania reporta la tasa de crecimiento promedio anual más alta durante 2010 y 2014 (15.8%). Estas 4 economías totalizan importaciones por US$ 2,507 millones y participaron del 3% del total adquirido por la Unión Europea en 2014. Los principales productos importados por estas economías son similares al resto de los países de la UE (tomate, plátanos, naranjas, mandarinas y melocotones). Lo que más compra Rumania son tomates, plátanos y naranjas, aunque las compras de alcachofas son las de mayor crecimiento.. Lituania destaca por sus importaciones de tomates, pimientos y melocotones, aunque las compras de alubias y garbanzos presentan un incremento en la demanda. Letonia centra sus compras en plátanos, tomates y mandarinas. Las arvejas muestran una demanda ascendente. Por su parte, Bulgaria importa tomates, plátanos y alubias. Las castañas, alcachofas y avellanas tienen demanda exponencial.


44 Mercados & Tendencias

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IMPORTACIONES DE FRUTAS Y HORTALIZAS FRESCAS DE LA UE (US$ MILL.)

Mundo

173,103

180,159

VAR.% 2014-13 4.08

Unión Europea

76,871

76,869

-0.003

4.28

-

RK.

PAÍSES

2013

2014

VAR.% 2014-10 6.62

PART.% 2014 -

1

Alemania

16,928

16,889

-0.23

3.21

21.97

2

Reino Unido

10,320

10,638

3.08

4.79

13.84

3

Países Bajos

8,797

8,861

0.73

7.71

11.53

4

Francia

8,874

8,599

-3.09

3.50

11.19

5

Bélgica

6,335

5,799

-8.46

3.70

7.54

6

Italia

5,185

5,359

3.36

4.09

6.97

7

España

3,732

3,907

4.68

5.31

5.08

8

Polonia

2,286

2,316

1.33

5.24

3.01

9

Suecia

1,913

1,967

2.83

4.95

2.56

10

Austria

1,736

1,735

-0.05

2.42

2.26

11

República Checa

1,305

1,258

-3.61

0.68

1.64

12

Dinamarca

1,205

1,254

4.02

0.91

1.63

13

Lituania

1,320

1,134

-14.11

10.87

1.48

14

Portugal

1,169

1,083

-7.35

- 0.50

1.41

15

Irlanda

851

846

-0.63

2.40

1.10

16

Finlandia

809

818

1.19

5.21

1.06

17

Rumania

636

759

19.36

15.80

0.99

18

Grecia

584

603

3.38

- 1.45

0.78

19

Eslovaquia

595

599

0.71

3.47

0.78

20

Hungría

433

464

7.15

2.08

0.60

21

Luxemburgo

302

351

16.25

0.94

0.46

22

Eslovenia

345

344

- 0.37

1.93

0.45

23

Croacia

309

326

5.24

7.60

0.42

24

Letonia

283

309

9.00

9.73

0.40

25

Bulgaria

286

306

7.22

8.07

0.40

26

Estonia

183

188

2.76

6.00

0.25

27

Chipre

85

90

5.72

- 2.70

0.12

28

Malta

65

65

0.62

1.87

0.08


45 Mercados & Tendencias

InMarket Nº011

ALEMANIA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES PART. VAR. ARANCEL PRINCIPAL SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 % % NMF PROVEEDOR 1 Tomates 1,377 1,457 9 6 8.80% Países Bajos US$ 2 Plátanos 1,108 1,118 7 1 15.77% Ecuador 16,889 Pimientos del 3 889 840 5 -6 0% España millones genero capsicum frutas Estados 4 Almendras 597 721 5 21 0% 2014 Unidos 5 Uvas 690 715 4 4 11.50% Italia REINO UNIDO: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES PART. VAR. ARANCEL PRINCIPAL SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 % % NMF PROVEEDOR 1 Plátanos 816 808 8 -1 15.77% Colombia 2 Uvas 664 745 7 12 11.50% Sudáfrica US$ 10,638 3 Tomates 654 682 6 4 8.80% Países Bajos millones frutas 4 Manzanas 611 540 5 -12 0% Francia 2014 Pimientos del 5 427 447 4 5 0% Países Bajos genero capsicum PAÍSES BAJOS: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES PART. VAR. ARANCEL PRINCIPAL SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 % % NMF PROVEEDOR 1 Uvas 871 942 11 8 11.50% Sudáfrica US$ 2 Naranjas 438 400 5 -9 10.40% Sudáfrica 8,861 3 Tomates 385 362 4 -6 8.80% España millones frutas 4 Manzanas 460 350 4 -24 0% Chile 2014 5 Paltas 261 290 3 11 4% Perú FRANCIA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES PART. VAR. ARANCEL PRINCIPAL SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 % % NMF PROVEEDOR 1 Tomates 598 647 8 8 8.80% Marruecos 516 491 6 Costa de US$ 2 Plátanos -5 15.77% Marfil 8,599 3 Mandarinas 446 454 5 2 16% España millones frutas 4 Naranjas 453 378 4 -17 10.40% España 2014 3 Estados 5 Almendras 239 277 16 0% Unidos


46 Mercados & Tendencias

InMarket Nº011

BÉLGICA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES PART. VAR. ARANCEL PRINCIPAL SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 % % NMF PROVEEDOR 1 Plátanos 1,555 1,470 25% -5% 15.77% Colombia US$ 2 Papas 442 269 5% -39% 5.80% Francia 5,799 Nueva 3 Kiwis 169 204 4% -6 8.80% millones Zelanda frutas 4 Tomates 189 172 3% -9% 8.80% Países Bajos 2014 Nueva 5 Manzanas 199 152 3% -24% 0% Zelanda

PROVEEDORES DE LATINOAMÉRICA Considerando los capítulos 7 y 8 (hortalizas y frutas frescas, refrigeradas y congeladas), Perú es el proveedor N° 17 de la Unión Europea y tiene una participación de 1.5% respecto al total de países proveedores. En Latinoamérica el principal proveedor es Costa Rica, seguido de Chile, Ecuador, Colombia y Perú. Costa Rica exportó 70% más que Perú en 2014. No obstante, durante el período 2010-2014 Perú tuvo una de las mayores tasas de crecimiento (16.92%) en la región sudamericana, solo detrás de Guatemala (32.64%). Si se consideran a todos los países que exportaron más de US$ 100 millones en 2014 a la Unión Europea, Perú ocuparía el sexto lugar, por detrás de Madagascar, Georgia, Guatemala, Senegal, Moldavia y Australia. Asimismo, los principales productos demandados desde Latinoamérica por la Unión Europea son: plátanos, piña, uvas, limones, mangos, palta y sandias. Sin embargo, los productos con un mayor incremento en la demanda tenemos aceitunas en sus diversas presentaciones, coles de bruselas, cebollas y dátiles. EXPORTACIONES PERUANAS A LA UNIÓN EUROPEA Las exportaciones peruanas de frutas y hortalizas a la Unión Europea, alcanzaron los US$ 768 millones entre enero y diciembre de 2014, lo que significa una incremento de 12% respecto a igual periodo de 2013.

Por líneas, las ventas de frutas frescas totalizaron los US$ 599 millones y crecieron 18% respecto a enero-noviembre de 2011. Mientras que las hortalizas frescas sumaron US$ 170 millones, cayendo 6%. Los envíos a Unión Europeas están altamente concentrados en los Países Bajos (50% del total), pero ello también se debe a que este país redistribuye a otros países del bloque. Reino Unido participa del 23%, España 14%, Alemania 6% y Francia 2%. Destacan Luxemburgo, República Checa, Rumania y Estonia, como los de mayor crecimiento. Las exportaciones peruanas a estos países crecen más rápido que las importaciones de estos al mundo. El consumo de frutas está muy arraigado en la Unión Europea por lo que pese a los problemas económicos que atraviesa y a la incertidumbre reinante, las compras de frutas y hortalizas no se ven muy afectadas. Productos con valor agregado, altos estándares de calidad, orgánicos, saludables, étnicos y exóticos son algunas de las tendencias de los productos demandados por la Unión Europea. En el periodo de análisis se observa que las exportaciones peruanas de frutas y hortalizas frescas registraron incrementos en casi todos los países y con tasas que llegan hasta el 247% en los mercados más importantes. 5 productos representan el 79% de las ventas totales a la Unión Europea: paltas (21% de participación), uvas (21%), espárragos (16%), mangos (11%) y banano (10%).


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Entre los productos más dinámicos cascara deshidratada de limón (74%), arándanos (68%) y calabazas (58%). Las ventas de los tres productos superan los US$ 23 millón, presentando buenas expectativas. En 2014 el número de empresas que exportaron a la UE fue de 486. Las principales empresas exportadoras tenemos a Camposol SA, Sociedad Agrícola Drokasa SA y Complejo Agroindustria Beta SA. A nivel de regiones exportadoras, durante enero y diciembre de 2014, Piura lidera las ventas con US$ 236 millones, seguido de Ica con US$ 223 millones y Lima US$ 136 millones. Estas 3 regiones aportaron el 78% del total exportado. Piura destaca por las ventas de plátanos, uvas y mangos; Ica por espárragos, uvas y paltas; mientras que Lima por mandarinas, espárragos y mandos.

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REGULACIONES DE ACCESO Arancel Gran parte de los productos colombianos del sector de frutas y hortalizas procesadas pagaban aranceles base entre 0% y 26%. Los demás productos ingresaban pagando aranceles de tipo mixto (ad valorem + arancel especifico). El Acuerdo Comercial entre la Unión Europea y el Perú que entró en vigencia el 1º de marzo de 2013. El 76 % de los envíos agrícolas ingresarán a Europa de forma inmediata ese año. El Acuerdo Comercial consolida los beneficios que ya tenían nuestros productos. Además, contribuye a una mayor apertura de los mercados por ambas partes e incrementará la estabilidad y previsibilidad del marco comercial. Para consultar el arancel de su producto ingresar a la sección mi exportación en el siguiente enlace http://exporthelp.europa.eu


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Regulaciones específicas para alimentos genéticamente modificados (GM) y “nuevos alimentos” (novel food). Condiciones para la fabricación de alimentos relacionadas con aditivos y sabores alimenticios permitidos. Reglas y procedimientos sobre propiedades saludables que se citan en el etiquetado de alimentos. Reglas y procedimientos sobre producción, certificación, etiquetado e importación en la UE de productos orgánicos. Consideraciones orgánicos.

especiales

para

los

productos

En el caso de las pulpas, concentrados, jaleas, pastas, y mermeladas de fruta es importante tener en cuenta las regulaciones específicas para jugos de fruta y ciertos productos similares destinados para el consumo humano, así como las directrices consignadas en código de buenas prácticas de la Asociación de la Industria de Jugos de Fruta de la Unión Europea (AIJN). Requisitos sanitarios y fitosanitarios Para lograr la exportación de frutas y hortalizas procesadas hacia los países de la Unión Europea, se deben cumplir los requisitos de la normativa de la Comisión Europea relacionados en particular con: Requisitos generales para la importación de alimentos incluidos en la ley general de alimentos de la UE, así como lo relacionado con el principio de trazabilidad. Regulaciones sobre la higiene en productos alimenticios a través de todas y cada una de las fases de la cadena de producción, y la implementación general de los procedimientos que tienen como base los principios HACCP. Regulaciones relacionadas con niveles máximos de residuos de pesticidas y contaminantes, contaminación microbiológica y radioactiva, así como reglas sobre los materiales que entran en contacto con los alimentos (Ej. envases y tintes de etiqueta)

Etiquetado Las frutas y hortalizas, en el momento de su comercialización en la Unión Europea deben cumplir con las reglas de etiquetado generales y algunas reglas específicas. Las reglas se establecieron con el fin de que los consumidores tengan toda la información esencial para tomar la decisión de compra acorde con sus necesidades. El etiquetado de frutas y hortalizas debe ser acorde con las reglas generales establecidas por la directiva 2000/13/EC, así como otras reglas adicionales. Requisitos del mercado (opcional) Cada vez son más demandados, por los consumidores europeos, frutas y hortalizas procesadas que cuenten con certificaciones como:


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INFORMACIÓN GENERAL QUE DEBE CONTENER LAS ETIQUETAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS

Nombre del producto

Se debe incluir en el nombre específico del producto y si tiene algún tipo de tratamiento especial como pulverizado, liofilizado, congelado, concentrado ahumado u otros.

Lista de ingredientes

Antecedido de la palabra "Ingredientes", incluyendo todos los ingredientes en forma descendente según su peso al momento de ser fabricado y en el caso de contener ingredientes que pueden generar alergias debe precederse de la palabra "Contiene".

Cantidades netas

Se debe especificar el peso neto, unidades métricas y unidades de medidas para líquidos.

Fecha de duración mínima

Debe especificarse el día, el mes y el año de vencimiento, precedido por la palabra usar "Antes de".

Condiciones especiales

Especifique si el producto debe mantenerse en alguna condición especial o debe ser usado de una forma particular.

Nombre comercial

Nombre, dirección del importador, empacador o manufacturero establecido en la Unión Europea.

Lugar

Lugar de procedencia u origen.

Para los productos envasados Lote marcado especifique el lote precedido por la letra "L".

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CANALES COMERCIALIZACIÓN DE FRUTAS Y HORTALIZAS FRESCAS EN EUROPA

Mercado Europeo

País No Europeo

A continuación se presenta la ruta que sigue la cadena de comercialización de frutas y hortalizas frescas dentro del mercado europeo (Fuente: CBI).

Empresa Exportadora

Empresa prestadora de servicios de postcosecha

Importador/ Mayorista

Agente

Segmentos de mercado

Empresa rempaquetadora

RETAILERS:  Supermercados  Tiendas especializadas  Mercados de la calle

Sector HORECA


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Importador / Mayorista: estas empresas compran los productos del extranjero y los venden a los retailers o los re-exportan hacia otros países, sobre todo dentro de Europa. Además, se encargan de trámites los administrativos y aduaneros, y muchas veces brindan otros servicios como empaquetado, transporte, almacenamiento, entre otros. El contacto con estas empresas es una de las mejores maneras de ingresar al mercado europeo, no sólo porque poseen una amplia cartera de clientes, sino que también mantienen fuertes relaciones (además de duraderas) con sus clientes, por lo que conocen muy bien las exigencias de cada uno de estos. En algunos casos, estos importadores / mayoristas utilizan agentes para que estos les faciliten algunas transacciones. Empresa prestadora de servicios pots-cosecha.: Los procesos post-cosecha incluyen clasificación del producto, limpieza, corte (de ser necesario, empaquetado, embalaje y etiquetado. Estos procesos, definitivamente, van a depender del tipo de producto y de los requisitos del comprador. Empresa re-empaquetadora: luego de ser importados en Europa, algunos de productos deben ser re-empaquetados en presentaciones o formatos especiales para la venta en los canales retail. Muchas veces, esta tarea es realizada por los mismos mayoristas o por las tiendas especializadas. Supermercados: En Europa, estos están divididos en grandes cadenas como Carrefour, Rewe, o Ahold, y en tiendas más pequeñas independientes. Estas representan el mayor volumen en ventas del mercado y muchas veces poseen sus propias centrales de compra y de distribución. Sin embargo, por lo general dependen de los servicios de importación de mayoristas y proveedores de servicios logísticos que se encargan de la mayor parte del proceso de abastecimiento y distribución por cuenta del supermercado. Tienda especializada: existen muchas tiendas especializadas en la venta de frutas y vegetales a lo largo de todo el territorio europeo, aunque su participación en el mercado ha disminuido en los últimos años en alrededor

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un 10%. Muchos de estos establecimientos son empresas familiares. Además compran, principalmente de mayoristas locales. Mercados de la calle: casi todas las ciudades europeas tienen mercados de frutas y verduras en sus calles (diarios o semanales). La mayoría de los comerciantes que venden en estos lugares, se abastecen de productores locales o de mayoristas de su localidad. Cabe señalar que la participación de estos mercados ha disminuido en casi todos países europeos. Sector HORECA: Este incluye restaurantes, hoteles, caterings y hospitales. Normalmente, estas compañías compran frutas y vegetales frescos de mayoristas locales. Este canal representa, aproximadamente, entre el 10% y 15% del mercado en lo que a frutas se refiere, y alrededor de 20% si hablamos de vegetales.


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TENDENCIAS DEL CONSUMO DE FRUTAS Y HORTALIZAS FRESCAS EN EUROPA Las principales tendencias para los siguientes años en lo que a consumo de frutas y vegetales se refiere dentro del mercado Europeo son las siguientes: Preocupación por la salud: este siempre ha sido uno de los factores de vetan para aumentar el consumo de frutas y vegetales. Por lo que se espera que en los próximos años aumente el consumo de estos gracias a la promoción de los beneficios que estos brindan a la salud del consumidor. Además de esto, se espera un mayor consumo de las llamadas “súper frutas” (el número de estas es limitado). Dentro de estas se encuentran algunas variedades de berries, granada, o la papaya, sólo por mencionar algunas. En el caso de los “super vegetales” el interés es menor, pero si existe mercado para estos.

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Aumento de demanda de productos naturales y/u orgánicos: Los consumidores europeos relacionan los productos orgánicos con ser buenos para la salud y por tener buen sabor. Debido a esto, en los últimos años se ha evidenciado un aumento en la demanda de este tipo de alimentos, lo que ha ocasionado un incremento en el número de establecimientos especializados que venden estos alimentos orgánicos. Además si bien el precio de un producto orgánico es superior al de uno convencional, para los consumidores (conocedores) de este tipo de productos el precio no es un factor que prime al momento de la compra. Responsabilidad social y medioambiental: del mismo modo que el consumidor europeo se preocupa mucho por la salud, también presta mucha atención al factor social y medioambiental. Pues los consumidores le ponen mayor atención al origen y la elaboración de un producto (buenas prácticas agrícolas, condiciones laborales favorables, entre otros). De esta manera, en algunos países europeos (Alemania, Reino Unido, Francia) el poseer una certificación fairtrade u otras certificaciones similares se han convertido en casi obligatorias. Alimentos “convenientes” saludables: los productos “convenientes” (ready to eat, corte y mezcle, entre otros) así como los paquetes de porciones individuales están volviéndose muy populares en Europa, especialmente dentro de los más desarrollados. Esto debido al aumento de hogares unifamiliares, así como también una sociedad cada vez más móvil, lo que hace que los patrones de consumo de alimentos y bebidas cambie en favor de este tipo de productos. Gran importancia al sabor de los productos: El sabor es un factor sumamente importante para que un producto pueda ser vendido y tenga buena aceptación dentro del mercado. Pues si un alimento goza de un buen sabor (mantenido), los consumidores están dispuestos pagar un precio mayor por estos. Asimismo, cada vez son más demandados los productos de valor agregado y de conveniencia para el consumidor (“fáciles de preparar” y “listos para comer”).


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Customer Relationship Management

FIDELIZAR CLIENTES Por Antonio Paraiso Consultor de marketing e internacionalizaci贸n, formador y conferencista en temas de marketing, lujo e innovaci贸n. www.antonioparaiso.com

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Intentar vender algo que el cliente no necesita o no le gusta hace que él se aleje de nosotros. Por ende, LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES ES DEMASIADO IMPORTANTE Y DEBERÁ SER TRABAJADA CON ESFUERZO Y SERIEDAD, POR TODOS LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA.

H

ace justamente 30 años que yo tuve contacto por la primera vez, con los conceptos de marketing y fidelización de clientes. En 1985 he vivido y estudiado en Inglaterra. Recuerdo perfectamente que un cierto día la profesora Barbara Fletcher en la London School of Foreign Trade nos dijo en una clase que…”Marketing is about selling products which do not come back to customers who do”. Y nos explicó que los productos no vuelven, o sea, los clientes nos los devuelven cuando dichos productos tienen todo los que los clientes valoran y todo lo que están disponibles para pagar. Y que los clientes vuelven siempre (a esa empresa o proveedor) cuando están satisfechos con el producto que reciben y con el precio que pagan por ello.

“MARKETING IS ABOUT SELLING PRODUCTS WHICH DO NOT COME BACK TO CUSTOMERS WHO DO” BARBARA FLETCHER

Más recientemente, he leído un artículo sobre Fidelización de Clientes escrito por Frederick Reichheld, consultor americano, autor de varios libros y experto justamente en ese tema. Según Reichheld, la satisfacción de los clientes - que les hace volver siempre - se logra sobre todo cuando la empresa tiene la capacidad de generar un sentimiento de confianza cerca de sus clientes bien como una percepción de que los productos y servicios que ofrece son fiables y suministrados a precio justo.


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“LA FIDELIZACIÓN SE LOGAR ESCUCHANDO A LOS CLIENTES, HACIENDO ESFUERZO PARA ENTENDER SUS PROBLEMAS, SUS NECESIDADES Y SUS GUSTOS” FREDERICK REICHHELD

Todos sabemos que el concepto de Fidelización de Clientes tiene relación estrecha con las prácticas de CRM – Customer Relationship Management. Sin embargo, Reichheld defiende que la Fidelización de Clientes no se crea a partir de sistemas sofisticados de recopilación de datos sobre los clientes, para más tarde intentar venderles algo que ellos no quieren. En este contexto, el concepto de CRM estaría muy mal aplicado o bien orientado de forma errónea. Intentar vender algo que el cliente no necesita o no le gusta hace que él se aleje de nosotros y en esos casos la fidelización será todavía más complicada y difícil. Frederick Reichheld no tiene dudas y lo pone muy claro: la fidelización se logar escuchando a los clientes, haciendo esfuerzo para entender sus problemas, sus necesidades y sus gustos. Y luego, presentando soluciones (productos y/o servicios) adecuadas, buscando desarrollar relaciones de satisfacción mutua. Un estudio de Reichheld permite llegar a la conclusión que un incremento de un 5% en la tasa de retención de los clientes lleva a un incremento de las ganancias que, dependiendo del contexto o situación, puede ser de un 25% hasta un 95%. Queda claro que la fidelización de los clientes es demasiado importante y deberá ser trabajada con esfuerzo y seriedad, por todos los colaboradores de la empresa. Pero no nos equivoquemos: Reichheld no está en contra las prácticas de CRM y de sus softwares de aplicación. Él sabe que el CRM es una herramienta muy importante, pero defiende otro tipo de utilización para potenciar la retención de clientes.

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Por eso, los Directores de Informática en las empresas tienen un papel de gran utilidad que desempeñar: definir las formas de recopilación de información para las prácticas de CRM, creando nuevos padrones y unidades de medida para la fidelización de clientes. “Una de las mejores formas de aplicar la tecnología CRM es descubrir quiénes son los clientes valiosos, los que son fieles a una empresa o marca y no solamente los que están disponibles para abandonar otro proveedor y aceptar una oferta puntual de la empresa” comenta Reichheld. Más que solamente definir qué productos ofrecer a los clientes, la información recopilada por los sistemas CRM puede y debe ser utilizada para definir cuales los clientes que deberán ser contactados y quien merece la pena recibir una oferta especial de un cierto producto. Las empresas deberán invertir solamente en las relaciones con clientes que demuestren tener valor a lo largo plazo. La fidelidad es por lo tanto una carretera con 2 sentidos. Algunos estudios confirman que menos de 20% de las empresas tienen preocupación en cuidar de las tasas de retención de clientes, pero, sin embargo, muchas de las que lo hacen, logran resultados excelentes. En EE.UU, la empresa Dell Computers y la seguradora USAA, por ejemplo, han cambiado de paradigma y han adoptado la “tasa de retención” como unidad de medida en sus prácticas de CRM, adecuando los productos y servicios a los clientes fieles, bien como orientando todo el abordaje de marketing hacia al logro del Life Time Value de dichos clientes. Hoy día, esas empresas han alcanzado tasas muy altas de retención y fidelización de clientes y son empresas con éxito reconocido. Cuando las empresas descubren quienes son sus mejores clientes, en ese momento empieza el verdadero trabajo de fidelización, haciendo todo para que vuelvan siempre. LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DEBE SER TRABAJADA CON ESFUERZO Y SERIEDAD, POR TODOS LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA .


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Mercado de oportunidades

EXPORTAR FRUTAS Y HORTALIZAS A ALEMANIA Por Víctor Mondragón Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket” www.victormondragon.com

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El mayor interés por consumir productos saludables ha generado una mayor demanda por frutas y verduras frescas en Alemania. CONTAR CON CERTIFICACIONES ORGÁNICAS, COMERCIO JUSTO ES INELUDIBLE, Y EL ESTÁNDAR MÍNIMO EXIGIDO POR LOS SUPERMERCADOS ALEMANES ES EL GLOBAL G.A.P.

A

lemania importa anualmente más de 10 millones de toneladas de frutas y hortalizas por valor de cerca de 16,889 millones de dólares. Es el noveno destino de las exportaciones peruanas de estos productos. Asimismo, Perú es el décimo octavo país proveedor de frutas y mantiene el mismo puesto en hortalizas a Alemania. Las principales frutas importadas son el plátanos, mangos, uvas y paltas, para los cuales Perú cuenta con una cuota de importación de 3.3%, 21%, 4.1% y 21.5% respectivamente. Asimismo, nuestro país es el principal proveedor de palta (US$ 23 millones) y segundo en mangos (US$ 24 millones). En cuanto a hortalizas, las más exportadas al mercado alemán son espárragos, cebollas y remolachas. Si bien Perú no cuenta con una cuota reseñable para cebollas y remolachas, es el cuarto país proveedor de espárragos refrigerados, con un 16.3% de la cuota. El consumo alemán para el año 2014 de hortalizas se cifra en más de 8 millones de toneladas, con un consumo per cápita de 100 kilos. Mientras lo que refiere a hortalizas, el consumo se eleva a 7 millones de toneladas por consumo per cápita de 92 kilos. Las preferencias de los alemanes en el consumo de frutas son en primer lugar manzanas, plátanos, o bananas y naranjas. En cuanto a hortalizas son tomates, seguidos de zanahoria y cebollas. Los factores que más influyen en la compra, con respecto al consumidor final, son la frescura del producto, su apariencia y su posible producción ecológica. Las oportunidades de negocio se centran en la producción ecológica o bio que se consolida en el mercado. Asimismo

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con margen de crecimiento se pueden catalogar a las frutas tropicales y subtropicales y en lo que respecta a productos de origen peruano cabe destacar el crecimiento positivo del durazno, que cuenta actualmente con una cuota de importación de 0.5%. MERCADO DE FRUTAS Y HORTALZIAS El mayor interés por consumir productos saludables ha generado una mayor demanda por frutas y verduras frescas en Alemania. Cabe indicar que el consumidor alemán tiene criterios de selección muy estrictos según el producto que demanda. Este mercado también se caracteriza por tener una gran preferencia por productos orgánicos. Así, existen alrededor de 2,500 tiendas que ofrecen un surtido completo de productos orgánicos, en los cuales se paga hasta un 52% más respecto a las versiones convencionales. Los consumidores tienden a adquirir productos con etiquetas certificadas y comercio justo, es importante mencionar que el estándar mínimo exigido por los supermercados europeos es el GLOBAL G.A.P.


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El mercado alemán posee una gran diversidad de consumidores y tiendas, esto debido a que es difícil referirse a los consumidores de este mercado en forma condensada, ya que existe una gran diversidad, entre los cuales se encuentran: veganos, vegetarianos, consumidores de discounter, los BIO fans, los estudiantes, adultos mayores, etc. De esta manera, en Alemania los canales de distribución varían según los distintos sectores, existiendo figuras muy específicas para cada uno de ellos.

En Alemania, los alimentos frescos y procesados se distribuyen principalmente a través de retails convencionales, supermercados, tiendas de descuento y especializadas. Por dicha razón, muchos de estos distribuidores han optado por sacar marcas propias “bio”, de esta forma se ofrece al consumidor productos orgánicos a un precio inferior al promedio pero con un alto estándar de calidad. Las frutas son comercializadas en supermercados, tiendas especializadas y mercados abiertos. El segmento de los supermercados e hipermercados es liderado por Edeka, REWE Metro y Kaufland. Entre los principales canales de venta se encuentran:

Si un productor pretende acceder al mercado alemán a través de hipermercados, la vía será a través de las centrales de compra de los grandes grupos. En cambio si desea ir hacia pequeñas tiendas especializadas, deberá dirigirse a mayoristas especializados, sean nacionales o regionalizados. El mercado alemán ofrece un sinnúmero de oportunidades por su alta diversidad y segmentación. Por lo cual recomiendo tener en cuenta los siguientes factores antes de decidir exportar a Alemania. Alta Segmentación. Hábitos alimenticios saludables. Enorme variedad de oferta y de precios, y retail más competitivo de Europa. Número de hogares unipersonales está creciendo, y además hogares son cada vez más pequeños.

Märkte: mercados de frutas y verduras, dentro de los que se encuentran Markthalle, Frische Märkte.

Cash & Carry: Grandes superficies y mercados de productos frescos, aquí destacan Metro, Frische Paradies.

Hay un aumento en el número de mujeres que trabajan. Cientos de productos aparecen y desaparecen en el transcurso de un año.

las ciudades especializados en alimentación. Entre los principales tenemos: Kaiser, Minimal, Edeka, Rewe, Extra.

La internacionalización de los gustos de los consumidores. Por ejemplo, comida norteamericana, china, india, italiana, tailandesa, mexicana, etc.

Supermercados con productos biológicos, entre los que destacan: LPG-Biomarkt, BioCompany, Naturkostladen.

Preocupaciones de los consumidores sobre el medio ambiente, la seguridad del suministro de alimentos, temas de sustentabilidad.

Supermärkte: Supermercados situados en el centro de

Biosupermärkte:


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¿POR QUÉ EXPORTAR FRUTAS Y HORTALIZAS ORGÁNICAS A ALEMANIA? Mayor demanda por productos orgánicos: Producidos sin uso de pesticidas, hormonas u otros químicos. Mayor demanda por alimentos más sanos: Frutas y verduras, menos alcohol y menos dulces. Mayor demanda por productos no modificados genéticamente. Preferencia por alimentos elaborados en la región. Preferencia por frutas y verduras de la estación. Preferencia por productos que han sido elaborados bajo condiciones de comercio justo (fair trade). Preferencia por líquidos que poseen un envase reutilizable.

MERCADO ORGÁNICO Según los expertos, los productos orgánicos o "Bio" son cada vez más populares entre los consumidores. Una encuesta realizada por la empresa Allensbach sobre la cantidad de productos orgánicos determinó que para 16.6 millones de alemanes al menos la mitad de sus alimentos son de procedencia orgánica y este consumo está claramente impulsado por el deseo de productos libres de químicos, tanto por razones de salud y ambientales El mercado de productos orgánicos en Alemania creció en 2014 un poco menos que el año pasado. Sin embargo, los hogares alemanes gastaron 4.8% más de sus ingresos en alimentos y bebidas orgánicas. Las ventas ascendieron a € 7.91 mil millones en comparación con € 7.55 mil millones en 2013, y han experimentado un incremento del 34.06% desde el 2010, según los resultados de la estimación de las ventas del grupo de trabajo coordinado por AMI (Agrarmarkt Informations-Gesellschaft mbH) sobre la base de datos de GfK.

Tradicionalmente los puntos de venta más utilizados para los productos orgánicos han sido los supermercados, tiendas de descuento y tiendas de alimentos saludables. Sin embargo, en el 2014 las tiendas orgánicas especializadas, como Alnatura, (incluyendo tiendas de productos agrícolas de mayor tamaño) han experimentado un crecimiento especialmente dinámico del 9%, mientras que los supermercados tuvieron un crecimiento solamente del 3.6% y los supermercados de descuento disminuyeron sus ventas en -1%. Tiendas tipo droguerías también experimentaron aumentos del 5% en la venta de productos orgánicos.


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evitar la presencia de contaminantes, toxinas y organismos extraños en los alimentos. En materia de normas sanitarias y fitosanitarias, los controles se realizan mediante muestreo y análisis; por medio del control de la composición de los productos, las sustancias indeseables y las fuentes de proteínas. Los reglamentos fitosanitarios incluyen medidas de protección contra plagas y residuos de plaguicidas, y la comercialización de semillas y material de propagación para la agricultura, la horticultura y la silvicultura. En lo que refiere a etiquetado, antes de realizar las etiquetas, recomiendo estar al tanto de las principales regulaciones específicas que el mercado aleman establece para el producto; para esto puede consultar al propio importador, recurrir a un consultor especializado, o bien solicitar la opinión y aprobación de la etiqueta directamente en las entidades normativas que establece el país importador, en este caso Alemania. Para consultas específicas sobre lo aranceles aplicados por producto, por favor consulte el siguiente link: http://exporthelp.europa.eu/thdapp/taric/TaricServlet?lan guageId=ES A más de los aranceles, el importador deberá cancelar el impuesto al IVA vigente normal en Alemania que es del 19% o el IVA vigente reducido que es de 7% y aplica a productos como alimentos, plantas vivas, agua y otros productos. NORMAS Y REGULACIONES DE INGRESO Dentro de la Unión Europea, la autoridad encargada de mejorar la seguridad alimentaria y garantizar el nivel elevado de protección del consumidor, medio ambiente y salud pública es la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA); en apoyo con la Comisión del Codex Alimentarius del cual forma parte los países de la Unión Europea, como es el caso de Alemania. Las regulaciones establecidas son para reducir los riesgos por la propagación de plagas y enfermedades llevadas por animales desde el país importador, así como también

En cuanto al tema de certificaciones, el gobierno y consumidores finales están muy comprometidos con temas referentes al ambiente, comercio justo y laboral. El consumo de productos con certificaciones se encuentra en pleno aumento. Si usted desea exportar frutas y hortalizas es indispensable poseer la certificación Global G.A.P. Entre otras certificaciones tenemos Fairtrade, Naturland y entre otros. Las certificaciones orgánicas son bien recibidas por el consumidor final, y su consumo se encuentra en pleno aumento.


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Marcas Propias Las marcas propias del comercio corresponden hoy en día, ya en parte, al grupo de productos de más calidad en el conjunto de la oferta.

TENDENCIAS Y RECOMENDACIONES Salud y Bienestar Podríamos decir que es la mayor tendencia del mercado. Hay una mayor conciencia sobre la prevención de la salud y los problemas derivador de comer en exceso así como la mala nutrición. En Alemania se considera que sufren problemas de sobrepeso alrededor de un 60% del total de la población masculina y cerca de un 40% de todas las mujeres. Esta tendencia está también subiendo gracias al aumento del envejecimiento de la población y del número creciente de personas con sobrepeso. Demografía Las cifras de población se reducen en términos generales. Los hogares son cada vez más pequeños y los consumidores cada vez más longevos gracias a los avances médicos. Alimentos Exóticos En general hay un mayor interés por productos exóticos que no se encuentran en el ámbito nacional o europeo. Hay gran cantidad de población de otras nacionalidades. Hay una creciente tendencia a la cocina mediterránea y asiática. Así como un gran número de restaurantes turcos y árabes.

Alemania ofrece buenas oportunidades para los exportadores de frutas y hortalizas. Para poder entrar al mercado alemán exitosamente, los productores deben encontrar un importador o distribuidor que sea competente, y que posea un acabado conocimiento del mercado. Esto debido principalmente a las altas exigencias de importación de la Unión Europea, y en particular de Alemania, quienes trabajan con un estándar más elevado que el mínimo. Por ello, no se deben pasar por alto las legislaciones en cuanto al empaque y requerimientos en el etiquetado, como las legislaciones de negocios y tarifas asociadas. Asimismo, los retails en Alemania están fuertemente fragmentados y son muy competitivos. Pocos minoristas alemanes compran directamente a exportadores extranjeros. Esto sucede únicamente cuando compran grandes cantidades de productos o cuando el producto es sumamente único. De esta forma, el canal más adecuado para vender alimentos en Alemania es mediante un distribuidor, quien posee mayor conocimiento in situ de la industria. Si usted no sabe por dónde empezar a buscar un socio, recomiendo dos plataformas B2B para la búsqueda de un importador/distribuidor en Alemania. iXPOS: Plataforma online que surge como una iniciativa del Ministerio Federal de Economía y Tecnología. iXPOS entrega información a las diversas empresas sobre cómo ingresar al mercado alemán, información industrial por sectores productivos, contactos y redes de negocio, regulaciones y tarifas de importación por productos, entre otros temas. Más información en www.ixpos.de (en alemán e inglés) Greentrade: Plataforma online que permite encontrar contactos de negocio en el área de alimentos orgánicos. Más información en www.green-tradenet.de (en inglés)


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Lista de control para mi producto de exportación

PREPARANDO MI ENVASE Y EMBALAJE Por Víctor Mondragón Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket” www.victormondragon.com

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66 Internacionalización

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SI USTED HA DECIDIDO EXPORTAR, ES MUY IMPORTANTE TENER EN CUENTA EL ENVASE Y EMBALAJE DEL PRODUCTO. No solo por los riesgos en el tránsito internacional, sino también para cumplir con las exigencias del mercado.

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urante la distribución física internacional los riesgos y las posibilidades de daño a las que se somete un producto son mayores debido a los complejos ciclo de distribución durante la exportación. Existen muchos costos vinculados a los daños producidos por un inadecuado empaque y embalaje del producto a exportar. El objetivo debe ser utilizar un empaque y embalaje cuyo costo sea menor o igual a los costos de los posibles daños y que además garantice la disminución de estos. El empaque y embalaje tampoco se debe sobrestimar hasta el punto de que sea tan fuerte que evite totalmente la posibilidad de que ocurran daños. Contar con un buen envase y embalaje es vital para la venta, ya que asegura que el producto llegue en las condiciones pactadas al lugar de entrega. Además, el embalaje tiene la función principal de proteger la carga y a la vez facilitar el manipuleo y el transporte desde el país de origen hasta el país de destino. La siguiente lista de preguntas busca hacer reflexionar a todos aquellos que hayan empezado a exportar o tengan previsto hacerlo en el corto plazo. Al responder esta serie de preguntas, usted podrá evaluar si cuenta con el envase y embalaje adecuado para el envió de su producto a un mercado extranjero. Sin embargo, si no tienes todas las respuestas no pasa nada, es normal, pero investiga los puntos que te generen dudas y recuerda el riesgo que afrontaras al momento de exportar sin planificación y conocimiento.


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REQUERIMIENTOS DEL TRANSPORTE ¿Se conocen las condiciones climáticas que existen a través del ciclo completo del transporte? ¿Se ha construido el embalaje para proteger su contenido contra riesgos ambientales, como el clima, la humedad, los cambios de temperatura, etc.? ¿Se conocen los métodos de manejo, la cantidad de cargas y descargas, los equipos y herramientas que se utilizarán, etc., a través del ciclo completo del transporte? ¿Se ha construido el embalaje para que resista a vibraciones y golpes durante el transporte, así como esfuerzos durante el almacenamiento? ¿Se ha construido el embalaje de manera que proteja contra hurtos del producto contenido? ¿Puede el embalaje que se usa en el mercado interno, utilizarse también para la exportación? ¿Puede el mismo embalaje de exportación utilizarse para todos los destinos y medios de transporte? ¿Se han estudiado todos los medios de transporte (mar, aire, carretera), así como los efectos técnicos y económicos que tienen sobre la construcción del embalaje? ¿Se han estudiado los efectos que la paletización (uso de pallet) y la contenerización pueden tener sobre la construcción (diseño) y los costos del embalaje? ¿Se han tenido en cuenta las normas, leyes y reglamentos sobre embalajes de transporte en los mercados objetivo? REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO ¿Se ha diseñado el producto de modo que pueda ser empacado fácilmente para su transporte? ¿Es posible cambiar el diseño del producto para adaptarlo al embalaje?

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TIPOS DE EMBALAJES PARA EXPORTACIÓN ¿Se ha estudiado la posibilidad de cambios y mejorías en la calidad y el diseño estructural de los embalajes actualmente en uso? ¿Se han considerado alternativas sobre los tipos de embalaje? ¿Se han estudiado a fondo los tipos de embalaje y de materiales anteriores en cuanto a costos de las especificaciones; por ejemplo, desperdicio mínimo de materia prima? ¿Se han estudiado a fondo los tipos de embalaje y de materiales anteriores disponibles en su mercado? ¿Se han estudiado a fondo si existe la necesidad de importar materiales o envases terminados de alta calidad? ¿Se han estudiado a fondo posibles ahorros en fletes por reducción de volumen y peso del embalaje? MARCAJE DE LOS EMBALAJES ¿Se han usado los marcajes simbólicos internacionales de ISO para la manipulación de productos? Con el fin de mantener sus propiedades, ¿necesita el producto protección adicional en la forma de: Agentes Anti-corrosivos; protección contra contaminantes; materiales de amortiguamiento; protección contra roedores, insectos, hongos, etc.?

¿Se han expresado correctamente en otro(s) idioma(s) las instrucciones verbales de manejo adicionales que se requieran?

¿Se observa alguna tendencia que pudiera provocar cambios en el futuro cercano?

¿Se han marcado los embalajes y los contenedores de carga de acuerdo con los requerimientos de las autoridades portuarias y aduanales de los respectivos países importadores, tales como: puerto de destino; instrucciones de transito; nombre y dirección del consignatario; país de origen; nombre y dirección del remitente; dimensiones de la caja; números de serie de la caja; número total de las cajas; número de la licencia o permiso de importación?

¿Se conocen los requerimientos de los importadores, los mayoristas y los detallistas sobre: especificaciones y norma de calidad, tamaños y pesos de embalaje, marcas y codificaciones, métodos de cierre y sellado?

Especificar de qué modo el producto debe estar envasado y embalado. Sobre todo, cuando los productos vayan a estar expuestos a los riesgos de una manipulación poco cuidadosa o de climas extremosos.

REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBUCIÓN ¿Qué tipo de embalajes usan sus competidores y por qué?


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Nicho de mercado para exportar productos

LA INMIGRACIÓN EN ESPAÑA Por Manuel Franco Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y director de consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia. Ha sido directivo de diversas empresas españolas y cuenta con experiencia en comercio exterior en Europa, África y Latinoamérica. www.serviciosfolgoso.com


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Cuando las empresas que deciden internacionalizar sus mercados, es muy recomendable REALIZAR PREVIAMENTE UN ANÁLISIS DE LA UBICACIÓN MÁS ADECUADA DE SU IMPLANTACIÓN O EN QUÉ ZONA DE UN PAÍS LOCALIZAR CLIENTES O DISTRIBUIDORES.

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Esto no significa que el número de extranjeros en España se haya reducido drásticamente, sino que según los datos del Instituto Nacional de Estadística, a 1 de enero de 2015 había en 4.447.000 ciudadanos no nacidos en España con residencia legal, lo que representa 9,58% de la población total. Ver tabla Nº 2 – Evolución de la población residente en España durante 2014

L

a emigración es un fenómeno que consiste en dejar el lugar de origen para establecerse en otro estado o pueblo, especialmente por causas económicas y/o sociales. Casi toda la historia de la humanidad es la historia de las emigraciones, que han permitido la expansión económica, social y cultural de las distintas poblaciones. El movimiento de población, generalmente ligado a aspectos laborales, es uno de los fenómenos más extendidos en la época contemporánea. En el caso de España, podemos observar que durante gran parte del siglo XX ha sido un estado netamente emigrante, cambiando la situación a finales del siglo pasado y comienzos del actual, que pasó a ser un estado receptor de inmigrantes.

Debido al derecho de libre circulación de personas dentro de la Unión Europea, a la que pertenece España, la mayoría de personas de este grupo de población proviene Rumanía, Reino Unido e Italia, con un total de 1.192.000 personas. Por cercanía geográfica, destaca el dato que hay 686.000 marroquíes residentes.

La profunda crisis financiera de 2008, de la que aún se arrastran sus efectos y daños, hizo que por primera vez en el año 2010 se redujese el número neto de extranjeros residentes en España, situación que se reproducido en los años siguientes, cambiando ligeramente en el año 2014, en el que se reduce porcentualmente el descenso. Ver

Como ya se ha citado, la crisis financiera actual ha reducido el número de extranjeros en España, y mientras hasta el año 2007 la población procedente de Sudamérica era mayoritaria, pese a la reducción de su número en los últimos años, está actualmente formada por 1.800.000 personas, de distintos países, destacando en el podio Ecuador con 174.000 personas, Colombia con 145.000 y Bolivia con 100.000. Ver tabla Nº3 – Variación de la población

tabla Nº 1 – Evolución de migración exterior en España 2010 – 2014

extranjera residente nacionalidades)

en

España

2014

(principales

Cuando las empresas que deciden internacionalizar sus mercados, es muy recomendable realizar previamente un análisis de la ubicación más adecuada de su implantación o en qué zona de un país localizar clientes o distribuidores. Existe un nicho de mercado formado por los nacionales de un país determinado que han emigrado a otro; así es como un eventual exportador de productos ecuatorianos sabrá que tiene potenciales clientes entre los 174.000 ecuatorianos residentes en España.


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específico. Muchas de ellas realizan eventos culturales y recreativos que proporcionan una oportunidad enorme de contacto. Las Cámaras de Comercio bilaterales, con sus servicios de promoción económica y empresarial, permiten poner en contacto y apoyar el inicio de relaciones comerciales. Así podría destacarse la Cámara de Colombiana de Comercio, Industria y Turismo en España. ¿VARIARÁ EL NÚMERO DE ESTA POBLACIÓN?

El fenómeno de la emigración no solo hace que se produzca un movimiento de personas, sino que al mismo tiempo viajan con ellas sus costumbres, cultura y gustos particulares. Uno de los mercados por explotar son los conocidos como productos étnicos, que son aquellos, como en el caso de la alimentación, que se realizan con materias primas específicas de un país o zona, que no es fácil encontrar en otro. Hay expertos que en los últimos años, han estado hablando incluso de lo que se denomina como marketing étnico, que basándose en la homogeneidad de un grupo de consumidores, por sus características culturales y de origen, crean oportunidades de mercado para una serie de productos específicos. ¿CÓMO LOCALIZAR ESTOS GRUPOS DE POBLACIÓN? Son varios los métodos que se pueden llevar a cabo, entre los que destacan las ferias especializadas, como se puede observar en las últimas ediciones, por ejemplo, del Salón Inmobiliario Internacional de Madrid (SIMA), el que se pudo observar en la anterior edición había presencia de oferta de inmuebles por parte de promotoras de México, República Dominicana y Uruguay con el público objetivo de emigrantes de esas nacionalidades. Este mismo fenómeno se observa en las ferias especializadas inmobiliarias de Reino Unido y Florida (EEUU). Las asociaciones privadas son una fuente de información y de colaboración en la introducción de un producto

Tal como ha publicado el Instituto Nacional de Estadística, en el periodo 2013 – 2014, las inmigraciones en España pasaron de 280.000 a 307.000), que con las emigraciones arroja un saldo negativo de 102.000 personas. No obstante se observa una reducción de pérdida poblacional, pasando de 251.000 personas en 2013 a las 102.000 del cierre de 2014. (Ver tabla Nº1). Así también, según los últimos datos publicados, se observa un aumento de la población, en el ejercicio 2014, de ciudadanos procedentes de Rusia (+4.400), Venezuela (+3.900) y Honduras (+3.100), entre otros. Ver tabla Nº4 – Saldo migratorio de extranjeros por nacionalidades 2014


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Además hay que tener en cuenta, también el saldo de concesiones de la nacionalidad española, lo que hacen rebajar la cifra de extranjeros residentes en España, pasando a formar parte de la cifra de nacionales. Así se puede observar, según datos publicados por la Secretaría General de la Inmigración y Emigración del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, que en el periodo 2010 – 2014 se concedieron 708.000 nacionalidades españolas a extranjeros residentes, siendo 520.000 de ellas a personas nacidas en América Central o del Sur (73,41% del total). Ver Tabla Nº5 – Evolución de las concesiones de nacionalidad española 2010 – 2014

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¿EN QUÉ PARTE DE ESPAÑA SE CONCENTRA LA POBLACIÓN INMIGRANTE? Del mismo modo que la población total de España, la población extranjera residente se concentra en las grandes capitales: así podemos ver como Madrid tiene 1.067.000 extranjeros, el 12,26% de su población y Barcelona tiene 806.000 extranjeros, el 17,34% de su población. Otras provincias destacadas son Málaga (303.000 extranjeros, 18,68%), Almería (133.000 extranjeros, 19,43%) Alicante (412.000, 22,27%), Girona (146.000, 19,75%) y Baleares (258.000, 23,06%).

(Gráfica interactiva confeccionada por el Diario El Confidencial, accesible en este enlace)


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Avanza en el mundo global y se expande en América Latina

MADE IN ITALY Por Lourdes Ortecho Consultora para la internacionalización del “Made in Italy” en América Latina. Formadora y experta en Pyme para mercados globales, y blogger de Negocios en AFFARI ITALIA PERU. www.affaritaliaperu.com


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El gobierno representado por el Primer Ministro Matteo Renzi, tiene como prioridad recuperar la confianza de las familias, pero sobre todo contribuir a que el “MADE IN ITALY” se siga transformando para mantener su liderazgo en el mercado internacional.

E

l 2015 culminará como un año de breve respiro para Italia debido a sus previsiones crecimiento en el PBI del 1%, luego de tres años consecutivos de recesión, desempleo y una reducción acumulada del PBI de 4.9%. A esto cabe mencionar los desastres naturales acaecidos en los últimos años que afectaron las zonas industriales y turísticas del también llamado Belpaese. En la recuperación de la economía italiana influyen factores externos; pero hay que mencionar los factores internos, o mejor dicho las reformas del Estado para reactivar la economía progresivamente adoptadas desde el 2011. Entre ellas, las reformas para la flexibilización de la entrada y salida del mercado laboral, recomposición de la estructura fiscal, reforma de reorganización de provincias, incentivos para la pequeña y mediana empresa, reforma sobre las pensiones, hasta la recientemente puesta en marcha reforma del Senado. Las reformas están marcando la pauta en la lenta recuperación de Italia, que según los datos del ISTAT1 podrían alcanzar un crecimiento del 1.5% del PBI para fines del 2016. El gobierno representado por el Primer Ministro Matteo Renzi, tiene como prioridad recuperar la confianza de las familias, pero sobre todo contribuir a que el “Made in Italy” se siga transformando para mantener su liderazgo en el mercado internacional. En el 2014 más de 100,000 italianos se transfirieron al exterior en busca de oportunidades de trabajo, en un 56% varones2. Y aunque el 48.9%3 de los italianos piensan que lo peor está por venir, lo cierto es que aproximadamente 114,000 jóvenes entraron en el mercado laboral durante ese mismo año; y para el 2016, se tendrá para capitalizar los resultados del EXPO MILANO 2015. 1

Instituto de Estadísticas de Italia Fuente: Fondazione Migrantes 3 Ipsos Italia Data 2


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EL MADE IN ITALY Y EL SISTEMA ITALIA Como Consultora para la Internacionalización del “Made in Italy” en América Latina, podría afirmar que sobre el modelo de desarrollo empresarial de Italia se conoce prácticamente todo. Lo principal es que Italia se caracteriza al 99% por pequeñas y medianas empresas (en italiano se les conoce como: PMI); y cuyo proceso de industrialización tienen tres componentes básicos: Flexibilidad, especialización e innovación. Cuentan también con microempresas. FLEXIBILIDAD, ESPECIALIZACIÓN E INNOVACIÓN SON LOS COMPONENTES BÁSICOS DEL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ITALIANAS.

Al desarrollo industrial, se suma el artesanal que del mismo modo, tiene tres componentes que lo hacen único en su estilo: tradición, diseño y mano de obra altamente calificada. Los sectores productivos por excelencia son alimentos, moda y confecciones, bienes de consumo que incluye el sector lujo, maquinaria para bienes terminados e intermedios, automotriz, biotecnología, farmacéutica y plástica. En el desarrollo artesanal destaca la cerámica, la joyería, el trabajo de la madera, la producción de vidrio, las obras de arte y la gastronomía.

Además, el modelo empresarial italiano tiene como bastión al desarrollo regional; así como también la concentración de las empresas en distritos industriales para la producción, y la organización en Consorcios de Exportación para la internacionalización. Por ende, cuando se desea iniciar una relación comercial con Italia, basta con revisar el mapa de desarrollo regional y productivo, para saber dónde se puede localizar a potenciales socios comerciales. El tejido empresarial italiano está representado por 3.161.195 de empresas activas en las diferentes industrias; y 1.069.073 desarrollándose en sector artesanal4. Un promedio de 210.000 exportan y tienen filiales en el mundo; mientras que 12 de las multinacionales más importantes (Ej. Benetton), tienen casi el total de su producción en el exterior. Italia es considerada un colosal de productividad y generación de empleo a nivel nacional e internacional. Los principales centros de industrialización se encuentran de Norte a Sur en las siguientes regiones: Lombardia, Veneto, Emilia Romagna, Piemonte, Toscana, Campania y Puglia; y la producción se encuentra englobada en lo que se conoce como el “Made in Italy”. 4

Cifras Movimprese – InfoCamere


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MADE IN ITALY ES LA TERCERA MARCA MÁS RECONOCIDA DEL MUNDO, LUEGO DE LA COCA-COLA Y LAS TARJETAS VISA .

Algo curioso que posiblemente no se conozca, es que el Made in Italy es la tercera marca más reconocida del mundo, luego de la Coca-Cola y las tarjetas VISA. Hacia los años ochenta, el sello característico de la producción italiana, surge para evitar la falsificación y tutelar los sectores bandera por tradición: la moda, la decoración, los alimentos y el sector automotriz. Sin embargo, con el tiempo se ha logrado posicionar como el sello de la EXCELENCIA, innovación y lujo de Italia. El Made in Italy se promueve a través del Sistema Italia que es conjunto de entidades que apoyan su expansión. Las entidades más representativas son: Confindustria (Confederación Nacional de la Industria Italiana) que garantizan la actividad empresarial como motor del crecimiento económico; y Unión de Cámara de Comercio de Italia (Unioncamere). Para la internacionalización, las instituciones por excelencia son la Agencia ICE, conocida como Instituto Italiano de Comercio Exterior, la Asociación de Cámaras de Comercio al Exterior (Assocamerestero); y las agencias especiales para la internacionalización presentes en las cámaras de comercio más importantes de Italia. A estas instituciones se suman las diferentes estructuras regionales y provinciales distribuidas a lo largo y ancho del territorio italiano. Solamente Confindustria se apoya en 242 asociaciones de territoriales y de categoría. La Agencia ICE tiene 79 oficinas en el exterior, excluyendo las representaciones diplomáticas. El Sistema Italia es sofisticado y a veces complejo de entender para las empresas latinoamericanas que en sus respectivos países cuentan con un limitado número de entidades para la promoción de la empresa y el comercio exterior.

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Gracias a este articulador institucional, el Made in Italy viaja por el mundo mediante misiones comerciales, participaciones en ferias internacionales, showrooms, workshop, seminarios, y acuerdos comerciales e institucionales. Las entidades feriales también apoyan al Sistema Italia y juegan un rol primordial en la internacionalización. EL COMERCIO DE ITALIA EN EL MUNDO5 Las empresas italianas se reinventa ante la crisis; y cuentan con estrategias para países desarrollados y emergentes. En el 2014, Italia exportó cerca de US$451 mil millones, un 2% más de lo que exportó en el 2013. Posicionándose octavo en las exportaciones mundiales con una cuota de mercado del 2.8%. Los principales mercados de destino para las exportaciones son Alemania, Francia, Estados Unidos, Reino Unido y Suiza. Por el lado de las importaciones, superó los US$ 400 mil millones, teniendo como sus principales socios comerciales a Alemania, Francia, China, Holanda y España. Esto refleja que el principal mercado para Italia son países desarrollados e industrializados mayormente ubicados en Europa, hacia donde destina el 66.5% de su producción. Siguen en orden de prioridad Asia, América (Norte, Centro y Sur), y África con una participación 14.8%, 11.5% y 5.1% respectivamente. En lo que respecta a América Latina, México absorbió el 0.8% de las exportaciones italianas; mientras que Centro América y América del Sur absorbieron el 3.5%, incluyendo Brasil y la zona del Caribe. En cuanto al nivel de las importaciones de Italia proveniente de los mercados Latinoamericanos, estas alcanzaron a representar el 2.7% del total.

LAS EMPRESAS ITALIANAS SE REINVENTA ANTE LA CRISIS; Y CUENTAN CON ESTRATEGIAS PARA PAÍSES DESARROLLADOS Y EMERGENTES .

5

Cifras – Ministerio de Desarrollo Económico Italia – Julio 2015


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LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS IMPORTAN TECNOLOGÍA PARA LOS PROCESOS INDUSTRIALES, E ITALIA COMPRA LAS MATERIAS PRIMAS.

El limitado flujo comercial no es reflejo de una relación poco favorable. Por el contrario, Italia tiene una relación consolidada con los países latinoamericanos en lo diplomático, comercial, académico y cultural. La relación comercial es limitada porque se concentra sobre todo en la complementariedad. Los países latinoamericanos importan tecnología para los procesos industriales, e Italia compra las materias primas. Desafortunadamente, su presencia en los mercados latinoamericanos está influenciada por la dimensión de los mercados, distancia geográfica, población, nivel de consumo e industrialización. A esto se suma los niveles de infraestructura, políticas de Estado, y crecimiento económico. Para visualizar el futuro de la relación, resulta interesante revisar las proyección realizas hacia el 2018 por el Grupo SACE, aunque es más fácil corroborar la información a través de la asistencia a las empresas italianas en la región. Las empresas e instituciones miran algunos países con más interés que otros. En este sentido se tiene a Chile y Colombia en la mira, por su crecimiento pero sobre todo por el desarrollo en la cadena de subministro y agricultura. En el 2014, Panamá incrementó sus importaciones de productos italianos en más del 21% con respecto del 2013; además es Hub regional y mantiene un nivel de infraestructura favorable para las inversiones italianas. Con relación al Perú, el Grupo SACE sostiene que cuenta con señales positivas para la inversión y comercio debido a su tejido industrial caracterizado al 97% por PYME, y a medida que se va expandiendo, encuentra en Italia a un proveedor importante de know-how y tecnología.


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Sin embargo, en base a la experiencia, podría afirmar que las empresas peruanas todavía razonan demasiado en el corto plazo y continúan buscando productos de calidad suficiente y precio preferentemente bajo. México y Brasil están asegurados hasta el 2018 en las estrategias de Italia por dimensión de mercado para productos terminados, intermedios y bienes de capital. La zona del Caribe resulta interesante para el sector decoración de hoteles, residencias y resorts. Finalmente, en Centro América se presenta mayor interés por Costa Rica, debido a su industria alimenticia diversificada y evolución en agricultura orgánica. MÁS INDUSTRIALIZACIÓN, MENOS MATERIA PRIMA Y PORQUE NO EL TURISMO No tiene lógica pensar que los italianos sólo van exportar hacia América Latina con los múltiples tratados comerciales que maneja la región, legislaciones para promover la inversión y leyes para facilitar la presencia de extranjeros en el territorio. El futuro podría ser alentador para las inversiones y las exportaciones de la región hacia Italia, en la medida que se vaya haciendo bien la tarea a nivel macroeconómico y financiero. Además es necesario dar mayor impulso a las industrias locales a través de la diversificación productiva y una oferta exportable adecuada en cuanto a volumen y calidad. La EXPO MILANO 2015: Nutrir el Planeta, Energía para la Vida que cierra sus puertas el 31 de Octubre 2015, ha sido una experiencia extraordinaria que ha acercado a muchos países latinoamericanos al mundo. Han sido 6 meses de exposición permanente en donde países como Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Chile, Costa Rica, Ecuador y México han brillado con luz propia desde sus pabellones. La exhibición totalmente aleccionadora, comienza a capitalizar con las preferencias de los italianos por el turismo hacia Colombia. No hay que olvidar que el turismo es también un recurso importante para atraer las inversiones italianas.

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CULTURA DE NEGOCIOS CON ITALIA Hacer negocios con Italia requiere seriedad, compromiso, conocimiento y preparación. En los casi 16 años que llevo en la mediación comercial con empresas italianas, he podido madurar algunos comportamientos en los que jamás pensé, cuando mi familia paterna se reunía en torno al buen vino y la lasagna. Es necesario liberarse de algunos estereotipos que existen con relación al carácter alegre y extrovertidos de los italianos; y entender que se trata de un empresario que proviene de un sistema productivo de excelencia, donde se destacan las marcas de lujo, y que posee un estilo de vida imitado a nivel internacional.

TIPS PARA LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL CON LOS EMPRESARIOS ITALIANOS 1. El empresario italiano evitará hacer negocios con alguien que no conoce. Las relaciones personales y referencias son importantes. 2. Si el empresario italiano realiza un viaje de prospección, es necesario preparar una agenda y enviarla con aproximadamente dos semanas de anticipación. 3. Es necesario prepararse y documentarse para la reunión de negocios. El uso de los catálogos es fundamental. 4. Usar interprete de no conocerse el idioma italiano. 5. Es importante la vestimenta y el trato es formal. La puntualidad también es crucial. 6. Antes de hablar del negocio, se sugiere desarrollar una breve charla relacionada con la vida personal, la familia y/u otros temas de carácter cultural o social. 7. Las negociaciones pueden ser largas. 8. Hay que responder los emails con tiempo, ser claros y concisos. Si no hay claridad en la comunicación por email, es necesario realizar llamadas telefónicas y/o conferencias skype. 9. Si desea realizar la reunión en Italia o visitar empresas, evitar el mes de Agosto. 10. Los italianos aprecian visitar las instalaciones de las empresas para conocer la organización, estructura y capacidad empresarial.


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RADIOGRAFÍA DEL MERCADO ITALIANO

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Por Víctor Mondragón Italia es el tercer mercado más grande de Europa por detrás de Reino Unido y Francia. El país cuenta con alrededor de 59,83 millones de habitantes distribuidos en una importante red de centros regionales tales como Nápoles, Turín, Palermo, Génova, Florencia y Verona. Además, destacan dos grandes ciudades a nivel nacional: Roma, la capital administrativa, y Milán, la capital económica. Las regiones más prósperas se encuentran ubicadas al norte del país, donde existe un polo industrial de pequeñas y medianas empresas dedicadas a la fabricación de manufacturas especializadas que van desde autopartes hasta maquinarias. Las oportunidades para las empresas Latinoamérica se centran en materias primas e insumos para la industria italiana agroalimentaria y productos del sector alimenticios que cuenten con valor agregado. Es un buen mercado también, aunque siempre de nichos, para la industria cosmética, productos gourmet y servicios. Asimismo, las regiones del centro y sur, si bien representan una realidad económica y comercial menos desarrollada en comparación con la región norte, en los últimos años ha cambiado de forma relevante su estructura comercial, en especial en las ciudades con mayor número de habitantes como Roma, Nápoles y Palermo, dando espacio a una penetración mayor de la gran distribución. No obstante, aún se mantiene en un gran porcentaje la distribución en pequeñas tiendas con atención más personalizada. Precisamente, Italia es un mercado de nichos, no de volúmenes, busca productos de alta calidad. Ofrece una demanda potencial de productos innovadores, con valor agregado, certificados y de origen natural. Esto debido a que el consumidor se caracteriza por la búsqueda de la calidad asociada a una excelente 6

Referencia guía país Italia 2014 de SIICEX Y PROCHILE

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presentación e imagen. En cuanto a los alimentos, prefiere la comida sana, sin una exagerada elaboración, productos de origen conocido o garantizado, con un énfasis cada vez mayor en productos orgánicos certificados, como es también la tendencia del resto de Europa. El consumo es diferente en ciudades como Milán, ciudad de la moda y el diseño, que en Nápoles, ciudad de alta cultura gastronómica. Esto se debe a factores como el estilo de vida y el poder adquisitivo, lo cual determina que al norte, el consumidor busca productos que se adapten a su intenso régimen diario, y que presenten valor agregado. En el sur, existe una prefierencia por el producto fresco, si bien, en los últimos años se ha registrado una mayor demanda por alimentos con un mayor valor agregado. En cuanto a la distribución de los productos, la distribución moderna, representada por supermercados, multitienda y centros comerciales, ha adquirido cada vez mayor relevancia. En el norte del país, ésta se presenta principalmente en forma de cadenas de retail, tanto nacionales como internacionales, mientras que en la zonas centro y sur, sigue siendo importante el punto de venta identificado como pequeñas tiendas, muchas veces autonomas, que proveen un servicio personalizado y de mayor calidad. Italia no es un mercado homogéneo, cada región tiene características diferentes (son 21 regiones). Es un mercado de nichos, con un tejido industrial constituido por pequeñas y medianas empresas que buscan calidad e innovación. Un mercado cuyas características y tamaño de empresas ofrecen amplias oportunidades a las empresas latinoamericanas, no sólo de vender, sino de lograr encadenamientos productivos y proyectos de transferencia tecnológica y de Know-How.

ITALIA ES UN MERCADO DE NICHOS, NO DE VOLÚMENES, BUSCA PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD.


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importante ser flexible modificaciones del producto condiciones comerciales.

a y

Una vez realizada la reunión de negocios con el cliente italiano es importante agradecer la oportunidad del encuentro por escrito (fax, carta o email). Esa comunicación permite hacer un resumen de los compromisos y conclusiones del encuentro.

CONSEJOS PARA EXPORTA ITALIA

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Por Víctor Mondragón El empresario italiano es exigente en cuanto a calidad, diseño y presentación del producto ofrecido, y tiene bastante experiencia en hacer negocios. Es importante que la comunicación tanto escrita como oral se realice preferentemente en italiano. Si no se dispone de una tarjeta de presentación en italiano, preferir una tarjeta de presentación en español por sobre una en inglés. Es fundamental mostrar ventajas y capacidades reales que se tienen en un determinado sector o producto. Preparar material técnico informativo y muestras de calidad. Es 7

Referencia guía país Italia 2014 de SIICEX Y PROCHILE

Una vez logrado el cliente, es importante implementar una política de mantención de mercado. Esto significa contacto permanente y visitas periódicas para conocer las necesidades del consumidor, las tendencias, los nuevos requisitos de diseño, embalaje y normas de calidad. Se aconseja invitar a los clientes a visitar nuestro país. Se observa un cambio muy positivo cuando los italianos visitan el país y obtienen un conocimiento directo. Una correcta política de fidelización de clientes facilitará la expansión de mercado. A los italianos les gusta comunicar sus éxitos económicos y que cuentan con un proveedor que cumple con lo acordado y que los satisface. La buena opinión de un cliente es una excelente propaganda. Es importante demostrar gran responsabilidad y seriedad en los acuerdos comerciales, rigurosidad en los volúmenes pactados, puntualidad en las entregas y mantenimiento de la calidad original del producto.

IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE ES FUNDAMENTAL PARA EXPANDIR NUESTRO PRODUCTO EN EL MERCADO ITALIANO. LA BUENA OPINIÓN DE UN CLIENTE ES UNA EXCELENTE PROPAGANDA.


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MÁS ALLÁ DE EXPO MILANO 2015 La empresa que desee ingresar sus productos puede participar o asistir a una feria para conocer el mercado italiano, y así identificar si existe la posibilidad de introducir su producto. En Italia existe una oferta muy grande de ferias, que van desde gigantescas muestras internacionales, hasta eventos regionales menores. Pero, sin duda, este año se llevó la atención del mundo, la Exposición Internacional de Milán 2015, que es la segunda Exposición Universal, que inicio el pasado 1 de mayo y finalizara el próximo 31 de octubre. Sitio web: www.expo2015.org Esta es la dirección donde es posible encontrar el listado de ferias italianas por sector: Promos Milano: www.promos-milano.it y Fiera Milano: www.fieramilano.it Alimentos    

MARCA – Bolonia, Enero: www.marca.bolognafiere.it Cibus - Parma, Mayo: www.cibus.it Feria Tuttofood – Milán, Mayo: www.tuttofood.it Feria Mac frut – Bolonia, Septiembre : www.macfrut.it

Cosmética  

Cosmoprof – Bolonia, Abril: www.cosmoprof.it Sana – Bolonia, Septiembre: www.sana.it

Artes Visuales      

Arte Fiera - Bolonia, Enero: www.artefiera.bolognafiere.it KunStart - Bolzano, Marzo: www.kunstart.it MiArt - Milán, Abril : www.miart.it ArtePadova - Padua, Noviembre: www.artepadova.org ARTissima - Turín, Noviembre: www.artissima.it La Bienal de Venecia - Venecia, desde Junio hasta Noviembre (alternancia anual Arte-Arquitectura): www.labiennale.org

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Medio ambiente  

ZERO Emission – Roma, Septiembre: www.zeroemissionrome.eu y www.zeroemission.eu Ecomondo – Rimini , Noviembre: www.ecomondo.com

Biotecnología 

Biotech - Milán, Octubre: www.biotechexpo.eu

Textil    

Milano Unica – Milán, Febrero/Septiembre: www.milanounica.it/ITA/home.php Filo – Milán, Marzo/Octubre: www.filo.it Pitti Immagine Filati – Florencia, Enero: www.pittimmagine.com/corporate/fairs/filati.html Comocrea Textil Design Show – Como, Marzo/Junio/Octubre: www.comocrea.com/pagine/textile.html

Links de interés            

Gobierno Italiano: www.governo.it Confindustria: www.confindustria.it Unioncamere: www.unioncamere.gov.it Assocamerestero: www.assocamerestero.it Ministerio de Relaciones Exteriores de Italia www.esteri.it/MAE/IT Ministerio de Desarrollo Económico: www.sviluppoeconomico.gov.it Ipsos Italia www.ipsos.it Ministerio de Política Agrícola, Forestal y Alimentaria de Italia www.politicheagricole.it Instituto Nacional de Comercio Exterior (ICE) www.ice.it/ Comisión Italiana de Comercio www.italtrade.com Confederación Nacional Italiana de Comercio, Turismo y Servicios www.confcommercio.it/home/ Cámara de Comercio Italiana del Perú http://cameritpe.com/


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InMarket Nº 011 - Revista del Exportador  

InMarket Nº 011 En esta edición el tema central a tratar es "Made in Itay: Avanza en el mundo global y se expande en América Latina". Revist...

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