Issuu on Google+


Ця публікація містить поради, інструкції та практичні кроки для проведення організаційної оцінки (ОО) та забезпечення організаційного розвитку (ОР) інститутів громадянського суспільства. Загальна і комплексна методологія, яка може бути застосована ОГС різних видів і напрямків діяльності, була розроблена для проекту «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні» спеціалістами компанії INTRAC (http://www.intrac.org). Автор: Чарльз Бакстон Координаційна команда ПРООН: Юлія Щербініна, Василь Романюк, Айдер Халілов, Максим Ключар

Публікацію було підготовлено в рамках проекту «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні», який реалізується ПРООН за фінансової підтримки Міністерства закордонних справ Данії.

Програма розвитку Організації Об’єднаних Націй (ПРООН) налагоджує партнерство на всіх суспільних рівнях, сприяючи розвитку країни, підвищуючи їх здатність протистояти кризам, і підтримує економічне зростання задля поліпшення життя кожної людини. ПРООН працює в 177 країнах та пропонує глобальне бачення з урахуванням специфіки місцевого розвитку для розширення прав і можливостей людини і підвищення життєздатності держав. В Україні три головні сфери діяльності ПРООН в галузі розвитку – демократичне управління та місцевий розвиток; подолання бідності, досягнення процвітання та Цілей розвитку тисячоліття; енергетика та охорона навколишнього середовища. В кожній з цих тематичних сфер ПРООН намагається врівноважити роботу з інструментарієм державної політики, адвокацією, розбудовою спроможностей партнерів і пілотуванням нових ініціатив. ПРООН працює в Україні 3 1993 року. www.ua.undp.org ISBN 978-966-2310-24-5

© Програма розвитку ООН в Україні, 2013 Всі права захищені. Жодна частина цієї публікації не може бути відтворена, збережена в пошуковій системі або передана в будь-якій формі та будь-якими засобами, електронними, механічними, шляхом відеозапису або іншим чином, без попереднього дозволу. Погляди, висновки та рекомендації належать авторам і укладачам цього видання і не обов’язково відображають думку Міністерства закордонних справ Данії, Програми розвитку ООН або інших агенцій ООН.


ПІЛОТНА МЕТОДОЛОГІЯ ОЦІНКИ РІВНЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОГС

Київ – 2013


Зміст

1. Вступ

5

2. Методологія: основні принципи та підходи

6

2.1 Розвиток організації: стратегія змін

6

2.2 Підхід до проведення самооцінки

7

2.3 Модель «трьох кіл» організаційного розвитку

7

3. Самооцінка: індикатори 4. Організація оцінки: інструкції, поради та пропозиції

9 10

4.1 Оцінка, заснована на принципі визнання

10

4.2 Залучення учасників до проведення оцінки

10

5. Роль задіяних осіб та організацій

10

5.1 Організації-регіональні лідери

10

5.2 Команда оцінщиків

10

6. Підготовка візиту

11

6.1 Організації-регіональні лідери: створення робочої групи з оцінки організацій

11

6.2 Група підтримки

12

7. Візит для проведення оцінки організації

12

7.1 Приклад програми візиту

12

7.2 Проведення зустрічей всередині організації

13

7.3. Проведення зустрічей поза межами організації

14

8. Перелік запитань для основних зустрічей

14

9. Інструкції з виставлення оцінок

15

9.1 П’ять рівнів результативності

15

9.2 Інструкції для проведення підсумкової зустрічі

15

9.3 Підготовка діаграми за результатами самооцінки

15

9.4 Звіт про проведення оцінки

16

10. Розвиток потенціалу

16

10.1 Роль організацій-регіональних лідерів і команди з організаційної оцінки та розвитку

16

10.2 Підготовка плану розвитку потенціалу

17

10.2.1 Дії у зв’язку зі звітом про ОО

17

10.2.2 Зустріч для планування дій

17

11. Додатки

21

4


Вступ

1. Вступ Цю публікацію розроблено в рамках проекту «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні» Програми розвитку ООН в Україні спеціалістами компанії INTRAC (Велика Британія). Проект «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні» впроваджується Програмою розвитку ООН в Україні за фінансової підтримки Міністерства іноземних справ Данії протягом 2013-2016рр. Він сприяє зміцненню відкритого і демократичного суспільства, що спирається на верховенство права та базується на засадах прав людини, відкритості та відповідальності влади на усіх рівнях і має на меті посилити спроможність організацій громадянського суспільства (ОГС), які системно та ефективно поширюють демократичні цінності та стоять на захисті прав людини в країні. Одним з напрямків роботи Проекту є сприяння становленню мережі організацій громадянського суспільства (ОГС) – регіональних лідерів.

Організація-регіональний лідер – інституційно-стійка ОГС, яка професійно функціонує на регіональному рівні, досягає своїх цілей у сфері демократизації та прав людини, може реагувати на виклики і грає активну роль у розвитку громадянського суспільства в регіоні.

ОРЛ має такі функції:  виконувати свою місію у сфері демократизації та прав людини, граючи роль ефективного регіонального лідера в обраному напрямку роботи;  мобілізувати місцеві ОГС на виконання спільних ініціатив і проектів, діючи за принципом «перший серед рівних» (не монополізуючи напрямки, а сприяючи рівному розвитку всіх партнерів);  сприяти активному налагодженню зв’язків між організаціями як на регіональному та міжрегіональному, так і на міжнародному рівнях у сфері демократизації, прав людини, обміну досвіду у галузі організаційного розвитку;  служити зразком для регіональних ОГС у галузі організаційного розвитку та мотивувати їх приділяти належну увагу своєму зростанню і становленню в цій сфері, надавати іншим регіональним ОГС консультації та поради з розвитку їхніх організаційних можливостей;  виконувати функції адміністрування малих грантів для регіональних ОГС (за потреби).

Для визначення потенціалу регіональних ОГС у галузі організаційного розвитку, проект використовував методологію, яку представлено у даній публікації.  

5


Методологія: основні принципи та підходи

2. Методологія: основні принципи та підходи У цьому параграфі будуть коротко описані основні принципи та підходи до організаційної оцінки (ОО) і організаційного розвитку (ОР). Опис підходів до ОО і ОР базується на багаторічному досвіді діяльності компанії INTRAC на пострадянському просторі. Підходи, які застосовуються INTRAC, засновані на ключових концепціях і теоріях організаційного розвитку та управління і адаптовані до сфер громадянського суспільства і міжнародного розвитку.

2.1 Розвиток організації: стратегія змін Загальною метою ОО і ОР є надання допомоги ОГС з тим, щоб вони більш активно реагували на зовнішні виклики, досягали своїх цілей, виконували власну місію і стратегії.

Процеси організаційного розвитку складаються з десяти ключових компонентів  Метою організаційного розвитку є надання можливостей організації управлятися зі своїми поточними завданнями і вирішувати поточні проблеми, водночас підвищуючи потенціал організації, що надасть змогу реагувати на майбутні виклики ефективно;  ОР допомагає організаціям краще сприймати інформацію і бути більш готовими навчатися;  У рамках ОР організації розглядаються як цілісні системи, що складаються з взаємопов’язаних елементів, які працюють з групами, а не тільки з окремими людьми;  Основна увага ОР спрямована на організаційну культуру;  ОР передбачає усвідомлені, а не випадкові зміни;  ОР включає в себе процес спільного оцінювання на основі аналізу діяльності;  Основна увага ОР спрямована на людей, а не на матеріальні ресурси;  ОР ґрунтується як на поточних, так і на стратегічних видах діяльності;  ОР стосується тривалих процесів, а не тільки короткострокових заходів;  Основна увага ОР спрямована на поліпшення ефективності організації базуючись на баченні самої організації.

Це означає, що ОР є тривалим процесом, для якого, як правило, потрібні як внутрішні людські ресурси, так і зовнішні консультації або підтримка. Ці рекомендації розроблені для того, щоб допомогти ОГС забезпечити свій організаційний розвиток після проведення організаційної оцінки (для цього необхідно розробити і прийняти план дій та взяти участь у заходах з розвитку потенціалу).

6


Методологія: основні принципи та підходи

2.2 Підхід до проведення самооцінки Участь і відповідальність місцевих організацій під час проведення оцінки є ключовими принципами проведення подібної роботи. Як правило, ОО повинна ґрунтуватися на механізмах самооцінки, які можуть доповнюватися експертною оцінкою або зовнішнім аудитом. Дуже важливою є розробка і використання підходу з урахуванням сильних сторін ОГС, і також поєднання механізмів INTRAC з тими, які вже використовуються місцевими експертами та ОГС. В 2013 р. був проведений конкурс і відібрані дев’ять ОРЛ, які стали партнерами Проекту «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні». Під час конкурсу вони надали основну інформацію про себе (зокрема, про фінансову спроможність, статус, правове становище тощо) і свою діяльність у сфері демократизації та захисту прав людини. Рішення про вибір ОРЛ приймалося на підставі аналізу цієї ін��ормації. Підчас розробки інструментарію з ОО група оцінщиків не повторювала питання, відповіді на які були отримані під час відбору ОРЛ. Втім, деякі запитання, пов’язані з потенціалом і діяльністю ОГС, які мали особливу важливість для майбутньої успішності Проекту, були належним чином відображені в механізмах самооцінки. Зокрема, це стосується таких питань: 1) посилення ролі заінтересованих сторін та волонтерів; 2) розробка демократичних, прозорих і підзвітних механізмів внутрішнього управління; 3) фінансова стійкість, мобілізація внутрішніх ресурсів і скорочення залежності від зовнішніх донорів, а також можливість спільного фінансування діяльності (узгодження напрямків діяльності); 4) планування, виконання та моніторинг малих проектів; 5) відстоювання своїх інтересів та налагодження конструктивного діалогу з органами влади; 6) лідерство у сфері демократизації і прав людини на регіональному та місцевому рівнях. Досвід роботи INTRAC в колишніх республіках СРСР свідчить, що ключову роль у процесі організаційних змін грає фасилітатор – зовнішня особа, яка володіє великим досвідом і може одночасно завоювати довіру і закликати людей готуватися до змін. Такий підхід називається самооцінкою, орієнтованою на результат. Інструменти подібної оцінки повинні узгоджуватися з умовами організації або групи організацій, які її проходять. Це допомагає порівняти організації між собою і визначити сфери, в яких пріоритети та бачення організацій збігаються, що може стати основою для налагодження партнерства між ними. Крім того, такі інструменти дозволяють оцінити заходи щодо підвищення потенціалу організації з плином часу, наприклад, для відстеження прогресу можна проводити повторну оцінку). Проведення семінару з оцінки (як правило, в кінці всього процесу) допомагає керівництву і співробітникам досягти консенсусу у питаннях потенціалу та пріоритетів розвитку організації.

2.3 Модель «трьох кіл» організаційного розвитку INTRAC використовує модель «трьох кіл» для того, щоб описати взаємопов’язані вимоги, яким повинна відповідати ефективна організація. Модель базується на колах «організація» («бути» - внутрішні аспекти організації), «діяльність» («робити» - програми та діяльність організації) і «відносини» («мати стосунки» - відносини з зовнішнім середовищем). Використання цієї моделі може бути доцільним під час здійснення кожної зміни, оскільки вона забезпечує оперування однаковою термінологією і загальним концептуальним баченням. Вона допомагає пояснити структуру і діяльність організації з трьох різних сторін, а також регулярно нагадує, що проблеми в рамках одного з кіл можуть

7


Методологія: основні принципи та підходи бути викликані причинами, що лежать в інших колах, що в свою чергу викликає необхідність проведення змін у відповідних структурах і процесах. Наприклад, проблеми, пов’язані з ефективністю в колі «діяльність», можуть бути результатом складнощів, які знаходяться у колах «організація» або «відносини». Модель, таким чином, обґрунтовує необхідність діяльності з організаційного розвитку. Модель «трьох кіл»

ІЗ

ГА Н

н

в

ко

Ви

Діяльність

Приватний сектор

Середовище

»)

За межами сектору

Сталий розвиток покращує наше життя

ра м ( « д іял ьн

ть

Лідери громад

ан

прог ня

іс

Зо

)

Системи та структури

и

Профспілки

Органи влади

ія»

ос

Ресурси (людські, матеріальні, фінансові)

»)

Зовнішні зв‘язки

ац

’язки («відн

Донори

Всередині сектору

Середовище

Культура, лідерство, навчання

ни

н

іш

рг ан

Цілі, ідентичність, бачення, цінності, стратегія, підзвітність Правові Правові аспекти групи

Середовище

зв ні

РЕ ДИНИ («о

із

ОР

І АЦ

СЕ ЯЗ

Вплив / ефективність

Рівень громад

Політичний рівень

Команді оцінщиків важливо забезпечити урахування зовнішнього контексту (середовища). У зв’язку з цим виникає два важливих питання. По-перше, це різні аспекти потенціалу. Необхідно визначити основні виміри та сфери потенціалу. Далі представлені сфери потенціалу, які пропонується вимірювати в ході ОО. Необхідно враховувати, що оцінка повинна бути комплексною, тобто оцінюватися повинна вся організація та її розвиток, а не тільки окремі пріоритети або проекти. Цим пояснюється широкий набір запропонованих сфер. Другий аспект – це показники (індикатори) потенціалу. INTRAC використовує систему якісних і описових індикаторів. Згідно з ними, є п’ять різних рівнів для кожного з вимірів потенціалу організації. Використання якісних і описових індикаторів (а не просто п’ятибальної шкали) дозволяє обговорити результати оцінювання під час самооцінювання і знижує вплив суб’єктивного фактора. Використання індикаторів під час візитів для організаційної оцінки буде корисним для ОРЛ: як у роботі з підвищення власного потенціалу, так і в налагодженні зв’язків з місцевими організаціями. Також слід брати до уваги, що цілі і завдання з підвищення потенціалу змінюються з розвитком організації. Деякі ефективні ОГС можуть швидко підвищити свій потенціал в окремих сферах до максимального до максимального рівня. Натомість, потенціал в інших сферах може розвиватися не так швидко, або ж взагалі такі сфери можуть не відповідати специфіці конкретної ОГС, і тоді потенціал неможливо буде підвищити. Ще раз необхідно відзначити важливу роль, яку відіграє середовище. Так, ОГС, що працюють у специфічних умовах, повинні враховувати їх при розробці індикаторів для самооцінки.

8


Самооцінка: індикатори

3. Самооцінка: індикатори Проект «Демократизація, права людини і розвиток громадянського суспільства в Україні» адаптував «стандартний» набір індикаторів потенціалу INTRAC до контексту проекту, враховуючи той факт, що ці індикатори повинні бути придатними для проведення самооцінки ОРЛ.

Потенціал організації, розподілений за сферами в рамках «трьох кіл» Організація («бути»)

Діяльність («робити»)

Відносини («мати відносини)

1

Стратегічний аналіз відповідних взаємин (держава, бізнес, ГО) згідно з місією і цілями організації

1

Організаційне бачення і місія

1

Аналіз зовнішнього оточення і відстеження тенденцій у сфері діяльності

2

Спільні цінності та принципи (етичні стандарти)

2

Розробка програм за участю цільових груп

2

Побудова позитивних двосторонніх відносин з іншими ОГС

3

Стратегічний план

3

Діяльність з розвитку потенціалу (для інших ОГС)

3

Відносини з донорами

4

Склад правління і його функціонування

4

Моніторинг та оцінка програм і проектів

4

Зв'язки з громадськістю та ЗМІ

5

Лідерство (люди на рівні команди або відділу, так само як 5 організації в цілому)

Ефективність і лідерство у діяльності

5

Співпраця з органами влади

6

Структура організації і внутрішні комунікації

6

Адміністрування малих грантів

6

Лобіювання інтересів громадськості

7

Система залучення і підтримки членів (індивідуальних та колективних)

7

Захист і просування тем, які пов'язані з демократизацією і правами людини

Системи управління

8

Культура навчання та інновацій

8 9 10

Фінансовий контроль Рівень кваліфікації персоналу та їх спеціалізація

Управління людськими ресурсами (ЛР) (управління 11 співробітниками та волонтерами) Фінансові ресурси (фінансування та плани; 12 різноманітність джерел фінансування) Матеріально-технічна база (офіс, обладнання, програмне 13 забезпечення, транспорт, місця проведення заходів, матеріали) Очевидно, що в ідеалі слід оцінити ОРЛ за кожною з цих сфер. Однак не завжди можливо зробити це одразу. Якісні індикатори для п’яти рівнів по кожній з цих сфер надані в додатках.

9


Організація оцінки: інструкції, поради та пропозиції / Роль задіяних осіб та організацій

4. Організація оцінки: інструкції, поради та пропозиції 4.1 Оцінка, що базується на принципі визнання При проведенні організаційної оцінки INTRAC намагається використовувати підхід заснований на позитивному ставленні та підтримці. Так, пропонується звертати увагу на ті сфери потенціалу, які можна поліпшити, що дозволить створити умови для більш комплексної роботи для виконання місії організації. Процес ОО закладає основи для взаємної підтримки та обміну досвідом між ОРЛ, оскільки одна з організацій може бути сильнішою у одній, певній, сфері, а інша - в іншій. Водночас такий процес може сприяти створенню регіональних мереж і зниженню ризику конкуренції між різними ОРЛ. Така мережа буде більш стійкою в довгостроковій перспективі.

4.2 Залучення учасників до проведення оцінки Наступним важливим аспектом інструментарію ОО є сприяння участі співробітників, членів і заінтересованих сторін організації в процесі самооцінки. Використання цього аспекту дозволяє більш повно виконати ОО, а також дозволяє продукувати нові і цікаві ідеї. На відміну від деяких методів, які зосереджуються на питаннях управління, оціночні візити передбачають проведення низки зустрічей поза межами організації. Це можуть бути зустрічі з бенефіціарами проектів і заходів ОРЛ, представниками місцевих ОГС та партнерів, представниками місцевих органів влади.

5. Роль задіяних осіб та організацій 5.1 Організації-регіональні лідери Участь всіх осіб, зацікавлених у діяльності ОГС, на різних етапах оцін��и є дуже важливою. Вони можуть виступати джерелами різних думок під час збору даних, або особами, які приймають рішення, беруть участь в обговоренні висновків і результатів оцінки, а також плануванні подальших дій. Необхідно реалістично оцінювати час, який ці люди зможуть присвятити оцінці, однак у будь-якому разі ОГС повинна прагнути отримання думок і поглядів різних осіб: і всередині, і поза межами організації. Дуже важливим є залучення керівників організацій, особливо під час затвердження результатів оцінки та прийняття рішень.

5.2 Команда оцінщиків Команда оцінщиків координує проведення організаційної оцінки. Команда зосереджує свою основну увагу на таких зустрічах: 1) загальні зустрічі для самооцінки з використанням зазначених сфер та індикаторів потенціалу, 2) підсумкова зустріч для узагальнення оцінок різних осіб всередині і зовні організації.

10


Підготовка візиту

6. Підготовка візиту 6.1 Організації-регіональні лідери: створення робочої групи з оцінки організацій Кожна організація створює робочу групу, яка допоможе спланувати і керувати процесом оцінки. Головною вимогою до такої групи є включення людей, які беруть на себе відповідальність за процес. Така група може складатися з двох або трьох осіб.

Для відбору членів робочої групи варто звернути увагу на такі критерії:  Надійність – член групи повинен(а) володіти одночасно належними повноваженнями, бути відповідальним(ою) і розуміти діяльність організації;  Навички аналізу та планування – член групи повинен(а) розуміти принципи, на основі яких здійснюється оцінка, володіти навичками планування і вміти якісно аналізувати інформацію;  Неупередженість – член групи повинен(а) в рівній мірі враховувати погляди різних людей і не допускати того, щоб власне бачення пригнічувало їх;  Навички спілкування – член групи повинен(а) вміти доступно пояснювати цілі і процес організаційної оцінки іншим співробітникам або членам організації;  Особисті навички – член групи повинен(а) бути в змозі взаємодіяти з усіма учасниками процесу і вміти працювати в команді;  Доступність – член групи повинен(а) мати можливість присвятити свій час і зусилля проведенню оцінки.

Робоча група може виконувати наступні функції:  Співпрацювати з зовнішніми експертами (консультантами) з питань планування та організації візитів;  Визначати і збирати відповідні документи та інформацію, яка може знадобитися консультантам;  Забезпечувати призначення зустрічей з відповідними особами, які обізнані про цілі оцінки, на різних етапах ОО;  Надавати активну допомогу при проведенні самооцінки, допомагати зовнішнім консультантам своєчасно складати діаграми (див. приклади у секції Додатки) для підсумкової зустрічі за результатами оціночного візиту;  Забезпечувати внутрішню координацію організаційної підготовки семінарів з консультантами;  Продовжувати роботу над формулюванням пріоритетів і підготовкою плану дій з підвищення потенціалу та регулярно інформувати співробітників та членів організації про стан після візиту;  Проводити оцінку прогресу (у разі потреби) спільно з консультантами.

11


Підготовка візиту / Візит для проведення оцінки організації

6.2 Група підтримки Оціночний візит може тривати 2-3 дні. Його тривалість залежить від складу команди, яка проводить організаційну оцінку. Важливо заздалегідь повідомити організацію про те, з ким оцінщики хочуть зустрітися під час візиту, і які документи та інформацію вона повинна підготувати для зустрічі. Команда оцінщиків повинна підготувати короткий лист із запитом про зустрічі із зовнішніми партнерами (зокрема, з місцевими органами влади), в якому необхідно коротко описати сфери і питання, які обговорюватимуться під час зустрічі / візиту. Втім, не треба заздалегідь розсилати детальний список питань, оскільки це може призвести до того, що різні заінтересовані сторони спробують підготувати і погодити свої відповіді. Презентації, які ОРЛ планують робити для своїх партнерів (наприклад, вступна презентація про організацію та її досягнення або огляд приміщення), не повинні перевищувати 30-45 хвилин.

7. Візит для проведення оцінки організації 7.1 Приклад програми візиту Програма оціночного візиту складається з низки заходів, зокрема, особистих інтерв’ю, фокус-груп і зустрічей з основною командою для самооцінки з використанням моделі «трьох кіл». Нижче наводиться проект програми триденного візиту. Порядок зустрічей може змінюватися, але перший день візиту повинен початися із зустрічі з виконавчим директором, а останній день – закінчитися підсумкової зустріччю з аналізом результатів оцінки «трьох кіл». Після таблиці даються більш детальні поради для проведення внутрішніх і зовнішніх зустрічей.

Програма візиту (для двох консультантів з ОО) День 1

Захід 1

Захід 2 (проводиться паралельно)

9.00-9.45

Вступна зустріч і презентація. Попросіть надати Вам ключові документи (статут, стратегічний план тощо)

10.00-11.30

Виконавчий директор

Спільно

11.30-12.30

Програмний менеджер. Прогляньте програмну документацію

Голова фінансового відділу. Прогляньте основну фінансову документацію

13.30-14.30

Фокус-група з співробітниками програмного відділу

Планування зустрічі для самооцінки в рамках кола «організація»

15.00-16.30

Зустріч для самооцінки в рамках кола «організація»

Спільно

17.00-18.00

Група з ОО проводить зустріч для обміну спостереженнями, звірки документації тощо

Спільно

9.00-9.45

Підготовка до зустрічей із зовнішніми партнерами

Спільно

10.00-11.00

Фокус-група з бенефіціарами організації. Зустріч може бути проведена в приміщенні ОРЛ, але краще – в іншому місці

Зустріч з місцевими органами владипартнерами ОРЛ. Ця зустріч може проводитися у приміщенні органів влади.

День 2

12


Візит для проведення оцінки організації

11.30-12.30

Спільна зустріч з НУО або ініціативними групамипартнерами ОРЛ (разом з Програмним менеджером або співробітником програмного відділу ОРЛ)

Зустріч з планування самооцінки в рамках кіл «діяльність» і «відносини»

14.00-15.30

Зустріч для самооцінки в рамках кіл «діяльність» і «відносини»

Спільно

15.50-17.00

Зустріч з виконавчим директором або керівниками для огляду всього візиту

Спільно

17.00-18.00

Члени групи з ОО працюють над своїми записами і спостереженнями (окремо)

Спільно

19.00-21.00

Група з ОО проводить зустріч для обміну спостереженнями та виставлення оцінок

Спільно

9.00-10.00

Підготовка до підсумкової зустрічі з робочою групою організації

Спільно

10.30-12.30

Підсумкова зустріч, на якій представляються результати самооцінки і різні точки зору щодо ОО

Спільно

14.00-16.00

Підбиття підсумків візиту і обговорення наступних кроків з підготовки плану дій

Особисті зустрічі за потреби

16.00-17.00

Остаточні фінансові та організаційні питання

Особисті зустрічі за потреби

День 3

7.2 Проведення зустрічей всередині організації При повідомленні співробітників про проведення оцінки необхідно звернути їх увагу на такі ключові питання:

 Мета ОО полягає в тому, щоб допомогти ОГС оцінити свої потреби в зв’язку з розвитком потенціалу, що дозволить їй виконувати функції ОРЛ та бути надійним партнером;  Роль ОО: 1) організація процесу самооцінки, 2) більш глибоке вивчення сфер потенціалу, 3) надання експертного зовнішнього висновку про потенціал організації на підсумковій зустрічі;  Зворотній зв’язок після візиту: ОГС отримує письмові спостереження учасників візиту, які вона зможе використовувати разом з власними висновками, зробленими в ході зустрічей та обговорень. Ці спостереження можна використовувати для створення плану дій ОГС. Примітка: важливо повідомити всім партнерам, що інформація, яку вони надають, буде конфіденційною.

Група, яка проводить візит, повинна перевірити документи та інформацію стосовно питань перелічених нижче. Необхідно заздалегідь прийняти рішення про те, які документи є пріоритетними, і які зустрічі потрібно організувати.

13


Візит для проведення оцінки організації / Перелік запитань для основних зустрічей

 Організаційна структура і резюме співробітників, які відповідатимуть за виконання функцій ОРЛ та партнерство з проектом;  Фінансова система: загальний стан (доступність, регулярність оновлень), механізми внутрішнього контролю, платіжні документи, програмне забезпечення, яке використовується для обробки інформації;  Система управління грантами (якщо така є);  Стан облікової документації про виконання проектів, моніторинг та оцінку проектів тощо;  Звіти для донорів (аналітичні та фінансові);  Протоколи засідань ради директорів та інших керівних органів (наскільки регулярно вони оновлюються); потрібно звернути увагу і на процеси прийняття рішень, і на зміст цих рішень;  Вивчення контексту або зовнішнього середовища, в якому працює організація;  Наявність інструкції з моніторингу та оцінки;  Матеріали і документи з розвитку потенціалу, наприклад, матеріали для оцінки потенціалу, семінарів та тренінгів тощо;  Приміщення та робочі умови для роботи;  Висновки аудиторів (за наявності та доступності);  Зв’язки з іншими ОГС та органами влади.

Модель «трьох кіл» містить інструмент, за допомогою якого інформація з ключових документів може бути співвіднесена з основними сферами потенціалу організації.

7.3. Проведення зустрічей поза межами організації Зустрічі поза межами організації спрямовані на три основні цілі: 1) отримати інформацію про поточну роботу ОРЛ, 2) ознайомитися з думками респондентів про пріоритети роботи ОРЛ в цих сферах, 3) розглянути всі виклики і можливості, які виникають при виконанні функцій організації-регіонального лідера. Під час таких зустрічей група з ОО зможе отримувати цінну інформацію. На зустрічах не повинен бути присутнім співробітник ОРЛ.

8. Перелік запитань для основних зустрічей Питання для основних зустрічей використовуються виключно оцінщиками. Для забезпечення об'єктивності зустрічей та уникнення попередньої підготовки й узгодження відповідей не слід давати перелік питань ОРЛ задалегідь (тобто до зустрічей; див. вище).

14


Інструкції з виставлення оцінок

9. Інструкції з виставлення оцінок Під час проведення зустрічей з самооцінювання з керівництвом та ключовими співробітниками всередині організації та інших зустрічей поза межами організації (див. вище) організатори повинні підготувати колективне обговорення за участю керівників, членів ради директорів і основних співробітників організації. Ці обговорення присвячуються проведенню оцінки за моделлю «трьох кіл». Під час ОО проводиться дві колективні зустрічі з самооцінювання. Перша зустріч – самооцінювання по колу «організація», друга – по колах «діяльність» і «відносини». Ці зустрічі потрібні для створення цілісної картини потенціалу організації. У них має брати участь не менше 6-7 і не більше 12-13 осіб. Залежно від кількості присутніх, учасники можуть працювати всі разом або в двох малих групах. Процес повинен бути організований таким чином: учасники зустрічі ознайомлюються зі списком всіх сфер потенціалу організації (на основі моделі «трьох кіл») і висловлювати свою думку про те, на якому з п’яти заданих рівнів знаходиться потенціал у тій чи іншій сфері. Після цього проводиться коротке обговорення і приймається спільне рішення з оцінки потенціалу в цих сферах. Один із співробітників ОРЛ повинен відповідати за ведення записів під час обговорення: що було сказано різними учасниками, яким чином учасники приходили до спільної оцінки потенціалу в кожній сфері, тощо. Під час зустрічей не використовується візуальна діаграма. Діаграма з результатами самооцінювання буде презентована під час загальної підсумкової зустрічі в третій день ОО.

9.1 П’ять рівнів результативності Як згадано в розділі 3, кожна зі сфер потенціалу оцінюється за допомогою якісних індикаторів, і їй присвоюється один з п’яти рівнів якості. У діаграмі ці рівні називаються так (у порядку зростання): "первинний", "початковий", "помірний", "високий", "зразковий".

9.2 Інструкції для проведення підсумкової зустрічі На цьому етапі проводиться підсумкова зустріч з групою керівників, членами ради директорів і основними співробітниками, на якій складається діаграма з використанням моделі «трьох кіл». Під час цієї зустрічі обговорюються наступні питання: 1) результати зустрічей з самооцінки, проведених протягом перших двох днів, 2) інформація та результати окремих зустрічей всередині і поза межами організації, 3) експертні точки зору групи з ОО.

9.3 Підготовка діаграми за результатами самооцінки На цій зустрічі обговорюється діаграма (вона повинна бути створена в MS Excel у вигляді «пелюсткової» діаграми). Необхідно застосовувати підхід на основі принципу визнання: учасники повинні подумати над тим, як відкорегувати проблемні сфери і слабкі сторони організації, а також над тим, як розвивати сильні сторони, що може підвищити ефективність роботи. Крім того, команда оцінщиків також презентує свою діаграму з власними оцінками. Технічно діаграму можна створити так, щоб на одній з ліній відображалося значення за результатами самооцінки, а на іншій – оцінка, дана оцінщиками. Організатори / модератори зустрічі повинні передбачити достатню кількість часу для підбиття підсумків та обговорення діаграми, створеної в MS Excel. Зразок діаграм подано у секції Додатки.

15


Інструкції з виставлення оцінок / Розвиток потенціалу

9.4 Звіт про проведення оцінки Після проведення візиту група з ОО повинна переглянути свої записи, зроблені під час зустрічей та інтерв’ю, і зробити висновок про сильні і слабкі сторони організації. Як згадано вище, важливо провести оцінку ОРЛ за всіма 27 пунктами (сферами) моделі «трьох кіл». У той же час, оцінювати інші ОГС за всіма цими пунктами необов’язково. Результати оцінки надсилаються ОРЛ за кілька днів до зустрічі з планування подальших дій (див. нижче). Група з ОО повинна враховувати, що ці документи призначені для відкритого доступу.

10. Розвиток потенціалу 10.1 Роль організацій-регіональних лідерів і команди з організаційної оцінки та розвитку У наступній таблиці в загальних рисах представлені сфери відповідальності групи з ОО та ОРЛ після проведення оцінки. СФЕРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ОРЛ

СФЕРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ГРУПИ З ОО

Підготувати план дій з розвитку потенціалу (у тому числі вказати всі необхідні ресурси, відповідальних осіб і терміни виконання).

Надати допомогу в підготовці плану дій. Уточнити наявні ресурси і яку можливу допомогу всередині організації і від інших донорів можна отримати.

Створити групу з виконання плану дій з розвитку потенціалу.

Здійснити керівництво процесом створення групи.

Виконати план дій з розвитку потенціалу.

Забезпечити надання організацією ресурсів, необхідних для виконання плану дій. Надати інструктаж і наставництво у разі потреби.

Погодити індикатори та критерії моніторингу та оцінки виконання плану.

Зробити пропозиції щодо критеріїв і індикаторів

Проводити моніторинг виконання плану дій з розвитку потенціалу. Визначати зміни у пріоритетах з розвитку потенціалу. Визначати незаплановані і небажані зміни.

Запропонувати форми проведення моніторингу, наприклад, моніторинг шляхом регулярних оглядів після виконання конкретних дій. Забезпечити проведення моніторингу виконання плану дій з розвитку потенціалу. Забезпечити виконання донорами своїх зобов'язань і інформування їх про стан справ і досягнення.

Провести оцінку досягнень у сфері підвищення потенціалу (у встановлені терміни). При необхідності внести потрібні зміни до плану дій.

Забезпечити проведення оцінки. Надати ресурси, які можуть знадобитися для проведення оцінки у разі потреби.

Надати донорам звіт про досягнення у виконанні плану дій з розвитку потенціалу.

Надати зауваження до звіту. Провести обговорення з іншими донорами.

У цілому, необхідно стежити за виконанням принципів ОР, зазначених у розділі 2 цієї публікації.

16


Розвиток потенціалу

10.2 Підготовка плану розвитку потенціалу 10.2.1 Дії у зв’язку зі звітом про ОО Керівники та робоча група ОРЛ, що була створена на початку ОО, повинні уважно розглянути звіт з ОО. По-перше, перевірити зміст звіту на точність або упущену інформацію (беручи до уваги, що оцінщики не переслідували мети “заглядати в усі кутки” організації). Потрібно відзначити будь-які проблеми або незрозумілі питання. По-друге, відповідальні за перевірку звіту особи повинні підготувати письмові зауваження щодо головних висновків та рекомендацій звіту. Якщо є питання, що вважаються в тій чи іншій мірі конфіденційними, ОРЛ повинна проінформувати про це відповідальних осіб.

10.2.2 Зустріч для планування дій Учасники зустрічі: бажано запрошувати 10 - 15 осіб, оскільки в іншому випадку буде складно організувати роботу групи та розробити деталізований план. Ідеально, якщо представник команди оцінщиків зможе виконувати функцію фасілітатора спільно з одним із представників ОРЛ. Для проведення такої зустрічі потрібно чотири сесії тривалістю 1 - 1,5 год. кожна. Сесія 1: Розгляд звіту ОО  Початкове обговорення звіту про ОО та відгуків на нього Ця сесія починається зі стислої доповіді одного із менеджерів ОРЛ, який нагадує учасникам про візит для ОО (коли він проводився, хто брав участь та результати за «трьома колами»). Це може демонструватися у вигляді презентації у форматі PowerPoint. Після цього, хтось має презентувати відгуки ОРЛ на звіт з оцінки. Під час цієї сесії немає необхідності витрачати час на виправлення несуттєвих фактичних непорозумінь чи пропусків у звіті. Замість цього потрібно:  Прокоментувати головні висновки та рекомендації, висловлені у звіті.  Розглянути перелік рекомендацій про важливі пріоритети ОР організації. Роль фасілітатора під час цієї зустрічі бере на себе член групи ОО. Він / вона пояснює положення звіту, а також базові пріоритети, але не обов’язково потрібно захищати кожне спостереження, висновок чи рекомендацію звіту. Якщо існують якісь розбіжності або нечітко визначені питання, важливо їх занотувати. На завершення першої сесії повинен бути підготовлений перелік рекомендацій щодо сфер розвитку потенціалу для обговорення протягом наступних трьох сесій. На цій стадії важливо не виключати ніяких рекомендацій із звіту (якщо для цього немає серйозних підстав). Якщо пропонується багато нових сфер для розвитку потенціалу (що є доволі імовірним), то на зустрічі потрібно вирішити скільки з них потрібно буде проаналізувати на наступних сесіях.

Сесія 2. Встановлення відносної пріоритетності сфер розвитку потенціалу У публікації наводиться набір критеріїв для визначення відносної пріоритетності сфер розвитку потенціалу, на яких ОРЛ повинні сконцентрувати свою увагу.

17


Розвиток потенціалу

До них належать такі:

 Сфера розвитку потенціалу, яка є критично важливою для успіху організації  Сфера, в якій існує серйозний дефіцит потенціалу, що викликає проблеми із виконанням вимог важливих заінтересованих сторін  Сфера, покращення якої призведе до позитивного ефекту для декількох інших суміжних сфер потенціалу  Сфера, в якій організація має достатні можливості для досягнення прогресу  Сфера, в якій організація може зміцнити свій потенціал швидко або ж відносно легко і це зможе переконати інших, що досягнення змін та позитивного ефекту реально  Сфера, для досягнення змін в якій, організація зможе знайти ресурси  Працівники мають достатньо часу для забезпечення розвитку потенціалу у декількох сферах одночасно  Розвиток потенціалу дає синергічний ефект з іншими процесами змін, що відбуваються в організації

Мета цієї сесії - розгляд пріорітетів та доступних ресурсів для розвитку потенціалу в організації. Учасників(иць) потрібно розділити на групи для проведення аналізу з використанням 8 головних критеріїв. Найкращім варіантом буде зробити це на аркушах паперу (наприклад, розміром у половину аркуша формату А4) за допомогою ручок або стікерів. У деяких випадках ви можете просто написати «так» або «ні», але у більшості випадків стануть у нагоді стисло викладені аргументи і факти. Для формулювання підсумків обговорення можна скористатись наведеною нижче таблицею.

Сфери потенціалу

i. критично важливі для успіху організації

ii. серйозні проблеми, що впливають на заінтересовані сторони

iii. негативний вплив на інші сфери потенціалу

iv. високі можливості для вирішення

v. легко зробити і надихнути інших на успіх

vi. є ресурси для досягнення змін

vii. є персонал для виконання

viii. синергія з іншими змінами

примітки

За підсумками цього аналізу учасники(ці) зустрічі визначають відносну пріоритетність. Це можна зробити двома способами: 1) відносна пріоритетність за рівнем важливості; 2) пріоритетність за належністю до двох груп - “суттєво важливі” та “бажані”. Сесія 3. Визначення в яких сферах організація може працювати самостійно, а в яких потребуватиме зовнішньої допомоги ОРЛ важливо розглянути декілька різних практичних та реалістичних заходів для зміцнення потенціалу. У процесі розгляду заходів зміцнення потенціалу ОРЛ розглядають: 1) заходи, які організації можуть виконати самостійно; 2) заходи, які вони можуть виконати з іншими (партнерськими) організаціями та 3) заходи, для виконання яких вони бажають звернутись за додатковою зовнішньою допомогою. Наочно це можна продемонструвати у вигляді піраміди, яка в ідеальному випадку буде такою, коли ОГС докладатимуть

18


Розвиток потенціалу

більше зусиль для свого самостійного розвитку або ж робитимуть це у співпраці з іншими, а залучатимуть зовнішню допомогу лише у випадку чітко зрозумілої можливості отримати від таких заходів «додану вартість». Під час цієї сесії бажано працювати у тих самих малих групах, як і під час Сесії 2. Кожна група отримує аркуш паперу, на якому вона формує наведений нижче трикутник:

Потрібна зовнішня допомога

Можемо зробити з іншими

Можемо зробити самостійно

Визначення цільового рівня для просування Нереалістично сподіватись, що якась організація зможе протягом невеликого часу перестрибнути з рівня 2 або 3 до рівня 5. У багатьох сферах потенціалу вже досягнення рівня 4 буде більш ніж достатнім (або навіть рівня 3 у випадку невеликих або нещодавно створених ОГС). ОГС повинна розглянути питання щодо дій /засобів, за допомогою яких можливий перехід на один рівень вище (або максимум на 1,5 рівня) у кожній з пріоритетних сфер. Для обговорення цього питання кожному необхідно мати копії таблиць для моделі «трьох кіл». Учасники визначають заходи, які вони зможуть виконати: 1) самостійно, 2) з іншими ОГС та 3) із зовнішньою допомогою, завдяки участі у курсах підготовки, семінарах, конференціях, зустрічах тощо. Усі ці ідеї нотуються на картках чи на стікерах (на таких картках вказують назву/номер конкретної сфери потенціалу та відповідні запропоновані заходи). Такі картки розміщують у відповідних частинах трикутника. Після завершення роботи, аркуші з трикутниками розглядають на пленарному засіданні для отримання запитань, доповнень, зауважень інших учасників для уточнення та для подальшого розвитку ідей. Наприкінці обговорення фасілітатор ставить запитання: 1) чи вимусили вас результати обговорення переглянути якимось чином свої пріоритети? 2) які у вас є попередні міркування щодо необхідного часу для проведення цих змін? Проте, заглиблення у деталі не потрібно, оскільки це буде предметом останньої сесії.

19


Розвиток потенціалу

Сесія 4. Створення робочого плану / плану дій з деталізованими завданнями, термінами виконання, індикаторами та необхідними ресурсами Мета останньої сесії - підготувати робочий план чи план дій (щонайменше) для деяких пріоритетних сфер потенціалу. Об'єм роботи залежатиме від кількості учасників / пріоритетів, а також від складності цієї роботи. Спочатку фасілітатори роблять вступ та визначають графік ключових подій для ОРЛ протягом наступного року. Крім того, важливим є визначення можливих граничних термінів. Відповідні дати нотуються на аркуші паперу. Можна вказувати приблизні дати, але важливо щоб усі працювали з однаковою вихідною інформацією. Учасники працюють у групах (для цієї сесії їх склад можна змінити), для перетворення зібраних протягом Сесії 3 ідей на структурований план дій (див. секцію Додатки). Таблицю заповнюють для кожної головної сфери потенціалу. В усіх можливих випадках включаються ідеї, вироблені під час Сесії 3, але можуть потребуватись також і інші деталі.

Презентація результатів роботи груп Кожна група презентує створений нею план (плани) дій, в якому стисло наводяться бажаний для досягнення рівень, запропоновані заходи, головні необхідні ресурси та календарний план для досягнення бажаних результатів. Фасілітатори показують календарні плани робіт для кожної сфери потенціалу у вигляді єдиного календарного плану (діаграми Ганта) на плакатному аркуші. Завершальна дискусія приділяє головну увагу таким питанням:  Яка картина вимальовується - який обсяг роботи, наскільки швидко це можна зробити, тощо?  Якими будуть головні сфері для співпраці з іншими або ж для зовнішньої допомоги?

20


Відсутність стратегічного плану або структурної основи.

Стратегічний план

3

Існує стратегічний план або структурна основа з річними планами роботи, але вони не трансформовані в індивідуальні робочі програми волонтерів або співробітників.

Стратегічний план або структурна основа для програмної сфери ("діяльність") існує, але сфери "організація" та "відносини" не визначені.

Існує всебічний стратегічний план або структурна основа (цілі для сфер "діяльність", "організація" та "відносини"), але вони не трансформовані у чітко визначені річні плани роботи.

Немає набору базових цінностей або поглядів.

Спільні цінності та погляди (етичні норми)

2

Єдиний спільний набір поглядів та цінностей, який не знаходить послідовного відображення у діях організації та її членів. На погляди та цінності інколи покладаються для підсилення впливу організації.

Чітке визнання набору поглядів та цінностей, які поділяються багатьма в організації, але не знаходять свого відображення у діях організації та її членів. На цінності та погляди рідко опираються для підсилення впливу організації.

Бачення / місія існують, але вони сформульовані нечітко і не є широко відомими членам організації, волонтерам, співробітникам тощо.

Існують деякі спільні погляди та цінності, але вони не мають чіткого визнання або не є такими, що широко поділяються.

Чітко визначені спільні бачення та місія. Їх усі розуміють, і усі члени організації, волонтери та співробітники можуть їх пояснити. На них доволі часто посилаються у процесі обговорення політики або прийняття рішень. Місія не користується широким визнанням за межами організації.

Існують чітко визначені місія та бачення. Вони відомі та зрозумілі лише декільком членам організації, волонтерам, співробітникам тощо. Вони не використовуються для визначення політики або для загального прийняття рішень, а також не визнаються за межами організації.

Відсутність чітко визначеного бачення або місії

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

Бачення та місія організації (мета)

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

1

ПОТЕНЦІАЛ

ОРГАНІЗАЦІЯ

Додаток №1. Якісні індикатори п’яти рівнів для кола «організація»

Стратегічний план або структурна основа трансформовані у річні плани роботи, якими визначається діяльність всіх член��в організації, волонтерів, співробітників тощо. Стратегічний план переглядається та поновлюється у разі необхідності.

Єдиний спільний набір поглядів та цінностей, який знаходить своє послідовне відображення у діях організації та її членів. Погляди та цінності є джерелом мотивації та на них покладаються для підсилення впливу організації. Погляди та цінності уособлюються поточним лідером і залишаються незмінними після зміни керівництва.

Чітко визначені спільні бачення та місія, які можуть бути пояснені на всіх рівнях організації і які визнаються за її межами. На них систематично посилаються у процесі формування політики або прийняття рішень.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Додатки

21


22 Керівники дають бачення, чітко формулюють свої думки, добре інформовані і надихають інших в організації та за її межами. Вони добре вміють слухати, співчувають іншим та забезпечують можливості для особистого розвитку інших. Вони спроможні дозволяти іншим приймати рішення та брати на себе відповідальність. В організації розвинутий достатній рівень керівництва, щоб не залежати від індивідуального лідера. Організаційна структура розроблена для забезпечення поточної діяльності організації та для запланованої на майбутнє робочої програми. Ролі та сфери відповідальності формалізовані, чітко визначені та взаємно доповнюють одна одну. Формальні механізми комунікації добре функціонують (постійне інформування за допомогою різних засобів, таких як ел. пошта, бюлетені, тощо.). Добра неформальна комунікація та відкритість. Люди вважають себе добре інформованими і вважають, що їх залучатимуть у разі потреби.

Керівники дають бачення, чітко формулюють свої думки, добре інформовані і надихають інших. Вони добре вміють слухати, співчувають іншим, заохочують їх до особистого розвитку, довіряють іншим приймати рішення та приймати на себе відповідальність. Обмежена залежність від індивідуального лідера. Організаційна структура розроблена для забезпечення поточної діяльності організації. Всі ролі та сфери відповідальності визначені, але вони можуть не відповідати реальному практичному стану справ. Існують формальні механізми комунікації. Неформальна комунікація заохочується. Люди вважають, що їх інформують достатньо добре.

Керівники дають бачення, чітко формулюють свої думки, добре інформовані і надихають інших. Існує обмежене заохочення інших до особистого розвитку, до прийняття рішень та до прийняття відповідальності. Інші визнають керівників та довіряють ним. В той же час існує залежність від лідера у прийнятті рішень.

Організаційна структура загалом забезпечує поточну діяльність організації. Деякі ролі та сфери відповідальності чітко визначені, а деякі інші - ні. Існують деякі механізми формальної комунікації, наприклад, збори. Неформальна комунікаціє є головним джерелом інформації. Люди вважають, що їх не інформують систематичним чином.

Керівники визначають деякі напрямки, мають розумний рівень взаємопорозуміння з іншими, обмежений рівень делегування та довіри для прийняття рішень. Організація залежить від одного індивідуального лідера, який визначає бачення та просуває організацію вперед.

Організаційна структура не повною мірою відповідає поточній діяльності організації. Відсутність чітко визначених ролей та сфер відповідальності окремих осіб та груп. Неформальний характер комунікацій серед членів організації, волонтерів та співробітників. Люди не вважають себе достатньо інформованими.

Керівник чи керівники організації не мають чіткого бачення, мають слабке взаємопорозуміння з членами організації, волонтерами, співробітниками тощо, недостатній рівень делегування та довіри з боку інших для прийняття рішень.

Організаційна структура чи її відсутність є перешкодою для ефективної роботи. Членів організації, волонтерів, співробітників погано інформують щодо актуальних питань та змін.

Керівництво (особи на рівні групи або організації)

Організаційна структура та комунікації

5

6

Управління: склад та функціонування ради

4

Існує рада повного складу, але їй бракує необхідної кваліфікації, репрезентативності та відданості справі. Засідання ради проводяться регулярно та звичайно із необхідним кворумом. Ролі та сфери відповідальності членів ради знаходяться у процесі уточнення.

В організації є колегіальний керівний орган, але у ньому немає достатньої кількості членів та/або він не проводить регулярних засідань. Відсутні чітко визначені ролі та відповідальність членів ради. Їхня кваліфікація є недостатньою з огляду на характер організації та рівень її розвитку.

Існує репрезентативна, кваліфікована, налаштована на справу рада, яка активно працює разом як єдина команда і просуває інтереси організації. Ролі чітко розподілені та зрозумілі. Рада повною мірою відповідає своїм обов’язкам у сфері управління та стратегічного керівництва, доцільним чином делегує прийняття рішень та проводить регулярну оцінку діяльності.

Існує репрезентативна, кваліфікована, налаштована на справу рада, але вона досі не функціонує як єдина команда. Рада виконує свої головні обов’язки, інколи визначає деякі стратегічні напрямки та час від часу оцінює діяльність. У доцільних випадках прийняття деяких рішень делегується.

Існує рада повного складу з базовим рівнем кваліфікації та рівнем репрезентативності, але з занадто частою чи рідкою зміною учасників. Ролі та сфери відповідальності чітко визначені і рада виконує свої головні обов’язки. В той же час, рада не може визначати стратегічні напрямки, оцінювати діяльність співробітників чи керівництва, або ж децентралізувати процес прийняття рішень у разі необхідності.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

ПОТЕНЦІАЛ

Додатки


Системи, політика та процедури створені в усій організації. Проводиться деяке планування на перспективу для досягнення змін. Зміни не завжди досягаються згідно із планом та усвідомлено.

Фінансові процедури введені та послідовно застосовуються. Є документовані процедури для формування бюджету та для більшості операцій. Постійно задовільні показники за результатами внутрішнього та/або зовнішнього аудиту. Запроваджені усі рекомендації аудиторів.

В окремих частинах організації створені системи, політика та процедури. Управління змінами здебільшого має неглибокий і нестратегічний характер.

Фінансові процедури введені але не застосовуються упослідовно. Є документовані процедури для формування бюджету, але тільки для деяких, а не для усіх операцій. Нерівномірні показники за результатами внутрішнього та/ або зовнішнього аудиту, інколи нижче задовільного рівня. Запроваджені деякі рекомендації аудиторів.

Зростає рівень інформованості і вже зроблені перші кроки для створення систем, політики та процедур для управління кадрами, ресурсами, інформацією тощо. В той же час, є недостатня інформованість щодо того, як реагувати на фактори, що працюють на користь змін.

Створені деякі фінансові системи (формування бюджету та контроль), але існує лише декілька документованих процедур. Менш ніж задовільна оцінка за результатами внутрішнього та/або зовнішнього аудиту. Запроваджені декілька рекомендацій аудиторів.

Слабке розуміння питань управління організації, внутрішніх та зовнішніх факторів, які працюють на користь змін.

Фінансові процедури не введені. Не існує процедурної інструкції.

Залучення нових членів та підтримка рівня членства (індивідуального або організаційного).

Управління

Фінансовий контроль

7

8

9

В усіх сферах запроваджені чітко документовані фінансові процедури. Постійно високі показники за результатами внутрішнього та/або зовнішнього аудиту. Запроваджені усі рекомендації аудиторів.

Системи, політика та процедури створені в усій організації, вони є спільними з іншими ОГС. Необхідні зміни та розвиток організації плануються, а процесом досягнення змін керують усвідомлено та в усталений спосіб.

Активне та цілеспрямоване залучення членів до організації. Управління відносинами з членами організації для забезпечення максимального взаємного позитивного ефекту. Широка база лояльних членів організації, які активно підтримують організацію у досягненні її цілей.

Активне та деякою мірою цілеспрямоване залучення членів до організації. Робляться серйозні зусилля для роботи з членами організації та для надання їм послуг. Члени організації інколи активно підтримують програмні цілі та/або цілі фандрейзингу.

Членів організації активно залучають, робляться деякі зусилля для роботи з членами організації та для надання їм послуг. Відносно стабільна база членства з високим рівнем утримання членів в організації.

Проводяться деякі зусилля для розширення членства. Наявним членам організації надаються мінімальні послуги. Організація не отримує активної підтримки від своїх членів. Низький рівень утримання членів в організації.

Мінімальні зусилля для розбудови бази членства, слабкі контакти з наявними членами організації. Низький рівень членства (з огляду на національний контекст) та/або висока плинність кадрів.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

ПОТЕНЦІАЛ

Додатки

23


24 Організація повністю забезпечена кадрами але у деяких осередках спостерігається занадто висока / низька плинність кадрів. Волонтерів / співробітників залучають із широкого кола потрібних спеціалізацій та досвіду, вони мають широку кваліфікацію. Більшість із них дуже кваліфіковані для своїх індивідуальних ролей і схильні до навчання та розвитку.

Ключові посади волонтерів та співробітників заповнені, але деякі функції не охоплюються повною мірою. Деяке розмаїття у спеціалізації та досвіді волонтерів / співробітників, непогана спроможність виконувати свої індивідуальні ролі, включаючи деяку спроможність вирішувати проблеми у разі виникнення. Багато із них зацікавлені робити більше ніж зараз.

Відсутність всебічної кадрової політики. Введені в дію деякі непогані систематичні практичні методи, але відсутній систематичний контроль. Визначена політика / системи для утримання волонтерів. Визначені потреби у сфері розвитку персоналу, але робляться лише обмежені зусилля для вирішення цих потреб. Розроблені плану залучення волонтерів.

Є мінімальна кадрова база волонтерів / співробітників, але посади деяких спеціалістів не заповнені або ж заповнені тимчасово. Волонтерів та спеціалістів залучають із вузького кола спеціалізацій та досвіду. Вони мають обмежені можливості для вирішення проблем у разі виникнення.

Чітко визначена відповідальність за кадрову політику, але письмова кадрова політика відсутня. Застосовують різну практику (залучення, контракти, заробітна платня, підтримка та нагляд тощо). Не приділяють систематичної уваги залученню волонтерів або роботі з ними (утримання, мотивація тощо.) Керівництво визнає необхідність розвитку волонтерів / персоналу, але не існує процесу для вирішення цих потреб.

Організація неадекватно забезпечена кадрами для ефективної діяльності. Волонтерів залучають із вузького кола спеціалізацій та досвіду. Деякі співробітники не мають належної кваліфікації або досвіду для виконання своїх обов’язків.

Нечітко визначена відповідальність за кадрову політику. Відсутність кадрової політики або формальні контракти з мінімальними процедурами. Персоналу надається мінімальна систематична підтримка, відсутня інформованість щодо залучення волонтерів, роботи з ними та розвитку.

Кількість та кваліфікація співробітників (включаючи спеціалістів з питань права, демократії та прав людини)

Кадрова політика (персонал та волонтери)

10

11

Існує документована загальна кадрова політика (у відповідності до місцевих правових стандартів) але її широко не розповсюджують або не впроваджують повною мірою. Введені в дію деякі непогані практичні методи і проводиться регулярний контроль. Проводиться реалізація стратегії залучення волонтерів та роботи з ними. Потреби у розвитку персоналу визначені і є основою для розробки планів розвитку.

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

ПОТЕНЦІАЛ

Документована кадрова політика, яка є чітко зрозумілою і впроваджена - вона є зразком кращої практики і вважається моделлю для інших ОГС. Система залучення та мотивації волонтерів також є моделлю для інших ОГС. Введені в дію і повною мірою реалізуються плани розвитку волонтерів / персоналу.

Є достатня кількість оплачуваних співробітників та волонтерів для діяльності організації згідно із планом. Нормальний рівень плинності кадрів. Волонтерів та персонал підбирають із широкого кола спеціалізацій та досвіду і вони мають широку кваліфікацію. Більшість із них дуже кваліфіковані для виконання декількох функцій, вони налаштовані на постійне навчання та розвиток і можуть співпрацювати з іншими в рамках організації.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Додатки


РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Фінансові цілі чітко визначені. Жодне єдине джерело фінансування не забезпечує більше 40% від загального фінансування. Обмежена гнучкість у використанні коштів. Фінансова стабільність (відсутність серйозного дефіциту коштів або заборгованості). Відсутність суттєвих проблем із надходженням коштів. План фандрейзингу введений в дію, але досі покладаються на разове фінансування для досягнення цільових показників фінансування.

Безпечне офісне приміщення, доступне для оренди, разом із достатнім обладнанням / матеріалами для поточного рівня діяльності. Розроблений більш довготерміновий план, який починають реалізовувати.

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК Визначені мінімальні вимоги для покриття витрат на наступні 2-3 роки, але більш загальні фінансові цілі чітко не визначені. Фінансова уразливість із залежністю від обмеженого кола джерел та з обмеженою гнучкістю у використанні коштів. Необхідно приділяти постійну увагу щоб забезпечити фінансування своєї діяльності. Час від часу виникають проблеми з надходженням коштів. Опортуністичний підхід до пошуку коштів (фандрейзингу), звернення до легкодоступних джерел.

Безпечне офісне приміщення, доступне для оренди, разом із мінімальною кількістю офісного обладнання та матеріалів. Встановлення необхідності розробити більш довготерміновий план для отримання відповідних фізичних ресурсів.

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

Фінансові цілі чітко не визначені. Висока залежність від обмеженого кола джерел фінансування з мінімальною гнучкістю або взагалі без будь-якої гнучкості у використанні коштів (кошти, пов’язані з конкретними проектами / заходами). Регулярні проблеми з надходженням коштів. Обмежений активний пошук фінансування.

Організації доступні мінімальні ресурси. Відсутні плани для забезпечення ресурсами.

Фінансова ресурсна база та стратегія фандрейзингу

Фізичні ресурси (офісні приміщення, обладнання, програмне забезпечення, транспорт, робочі приміщення, матеріали)

12

13

ПОТЕНЦІАЛ

План фандрейзингу активно реалізується і контролюється в рамках скоординованого підходу. Цільові показники фандрейзингу досягаються або перевищуються. Різноманітні суттєві джерела надходжень, жодне єдине джерело фінансування не забезпечує більше 25% від загального фінансування. Гнучкість у використанні коштів. Організація може відмовлятись від можливостей фінансування, якщо вони не відповідають її стратегічним цілям або її політиці.

Безпечне офісне приміщення, кімнати для проведення зустрічей та транспорт (власний), обладнання / матеріали, достатні для подальшого розвитку. Доступні адекватні кошти для періодичного залучення додаткових ресурсів у разі необхідності. План забезпечення фізичними ресурсами постійно переглядається та оновлюється.

Безпечне офісне приміщення, кімнати для проведення зустрічей та транспорт (оренда або власність), обладнання / матеріали, достатні для наступного періоду розвитку. Доступні деякі кошти для періодичного залучення додаткових ресурсів у разі необхідності. План доповнюється новими ідеями щодо залучення більшого обсягу ресурсів.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

План фандрейзингу забезпечує адекватне фінансування. Жодне єдине джерело фінансування не забезпечує більше 30% від загального фінансування. Гнучкість у використанні коштів із суттєвим обсягом необумовленого фінансування. Фінансова стабільність. Створені деякі резерви. Випробовуються нові підходи до фандрейзингу.

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

Додатки

25


РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Організація має спроможність проводити моніторинг та аналіз зовнішнього оточення без сторонньої підтримки. Робочі програми плануються на основі всебічного аналізу та коригуються з урахуванням суттєвих змін. Організація систематично відстежує та документує зміни у сфері демократії та прав людини на національному та міжнародному рівнях, враховує відповідні зміни у процесі прийняття рішень. Організація є джерелом інформації у секторі, надає інформацію про останні тенденції у секторі.

Вимагаються високі стандарти планування проектів та програм і стандарти управління. Більшість співробітників розуміють головні концепції, можуть розробляти проекти та керувати ними або ж можуть підтримувати інших у цьому. Планування та управління більшістю проектів знаходяться на високому рівні, з чітко визначеною відносною пріоритетністю робіт. Активна та рівноправна участь заінтересованих сторін у плануванні проектів, у прийнятті рішень та у моніторингу поточної діяльності.

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

Хороший моніторинг та аналіз зовнішнього оточення, інколи із зовнішньою допомогою, отримана інформація використовується у процесі планування, але не завжди приймається до уваги в усіх процесах прийняття рішень. Деякі програми плануються на основі такого аналізу. Спроможність відстежувати тенденції у сфері демократії та прав людини на національному та міжнародному рівнях, але отримана інформація не завжди приймається до уваги у процесі прийняття рішень.

Застосування досконалих методологій планування заохочується. Деякі співробітники мають необхідні знання та кваліфікацію. Майже усі проекти та програми добре сплановані. Деякі плани проектів застосовуються в якості інструментів управління, наприклад, визначення відносної пріоритетності завдань. Проводяться консультації з усіма ключовими заінтересованими сторонами щодо побудови проекту, а висловлені ними думки звичайно приймаються до уваги у процесі прийняття рішень.

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Деяка спроможність проводити моніторинг та аналізувати зовнішнє оточення, результатами інколи користуються у процесі програмного планування. Деякі перші спроби систематичного відстеження тенденцій у сфері демократії та прав людини. Особи із сучасним рівнем знань починають забезпечувати свою участь у процесі планування та реалізації програм.

Визнається корисність належного планування проектів та програм. Декілька співробітників розуміють методи аналізу та планування. Деякі проекти добре розроблені але плани не застосовуються в якості інструментів управління протягом усього проектного циклу. Консультації зі спільнотами, членами організації або іншими ключовими заінтересованими сторонами не охоплюють усі групи і мають обмежений вплив на розробку та реалізацію заходів.

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

Деяке розуміння необхідності аналізувати зовнішнє оточення та реагувати на нього, але аналіз поточних тенденцій не є складовою програмного планування. Деякі особи мають сучасні знання щодо тенденцій у сфері демократії та прав людини, але цими знаннями не діляться з іншими або не користуються для цілей планування та проведення діяльності.

Деякі співробітники розуміють ключові положення планування проектів або програм але мають обмежені можливості для їхнього застосування. Окремі проекти розробляються з використанням доцільного інструментарію, включаючи, наприклад, управління проектним циклом. Обмежені консультації зі спільнотами, членами організації або іншими ключовими заінтересованими сторонами щодо можливого впливу дій на них.

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

Низьке усвідомлення необхідності аналізувати зовнішнє оточення та реагувати на нього. Обмежений рівень знань про поточну ситуацію у сфері демократії та прав людини.

Мінімальна інформованість та усвідомлення необхідності комплексного планування проектів або програм. До підготовки та виконання робіт не залучаються спільноти, члени організації або інші ключові заінтересовані сторони і з ними не консультуються.

ПОТЕНЦІАЛ

Аналіз зовнішнього оточення та поточних тенденцій у сфері діяльності (демократія та права людини)

Розробка проектів та програм в рамках підходу на основі участі

1

2

ДІЯЛЬНІСТЬ

Додаток №2. Якісні індикатори п’яти рівнів для кола «діяльність»

Додатки

26


Організація взяла на себе провідну роль у проведенні курсів підготовки або дискусійних платформ щодо зміцнення потенціалу та організаційного розвитку на місцевому рівні. Вона включила питання підготовки кадрів та організаційного розвитку до планів та програмної діяльності.

Існує розуміння питань моніторингу та оцінки але є лише обмежені знання щодо їх практичного виконання. Відсутність стандартних систем моніторингу та оцінки. У звітах для донорів головну увагу приділяють розгляду результатів / діяльності із мінімальним збиранням та аналізом даних якісного характеру.

Організація виконує усі заплановані роботи. Деякі із цих робіт досягають конкретних цілей, пов’язаних із вирішенням встановлених проблем. Є деякі підстави для демонстрації внеску цих робіт до місії організації.

Організація приймає участь у деяких заходах зміцнення потенціалу на місцевому рівні, які призводять до кращого взаємного розуміння пріоритетів підготовки кадрів та організаційного розвитку. Організація вже визначила свої нагальні потреби у сфері підготовки кадрів та організаційного розвитку.

Необхідність моніторингу та оцінки визнається, але проводиться лише обмежений моніторинг (або моніторингу не проводиться взагалі). Слабке усвідомлення різниці між моніторингом та оцінкою. Коли оцінка вимагаються донорами, у звітах головна увага приділяється результатам, заходам та кількісним даним; проводиться мінімальний якісний аналіз.

Організація виконує усі заплановані роботи, але не завжди досягає конкретних цілей, пов’язаних із вирішенням встановлених проблем. Мінімальні підстави для демонстрації внеску робіт до місії організації.

Організація не проводить заходів для підготовки кадрів або для зміцнення потенціалу інших організацій своєї громади. Організація має обмежене бачення своїх потреб у зміцненні потенціалу.

Моніторинг та оцінка пріоритетами не вважаються. Обмежений систематичний моніторинг проектів на стадії виконання (або ніякого моніторингу взагалі). Оцінка проводиться лише за вимогою донорів. Звітність низької якості.

Організація інколи не виконує усіх запланованих робіт. Немає підстав для демонстрації внеску виконаних робіт до місії організації.

Заходи зміцнення потенціалу (для інших регіональних ОГС)

Моніторинг та оцінка проектів та програм, звітність

Ефективність та керівництво виконанням робіт

3

4

5

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

ПОТЕНЦІАЛ

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ Організація визнається на місцевому та національному рівнях в якості постачальника послуг у сфері зміцнення потенціалу. Її інструктори та експерти активно залучаються до форумів у сфері зміцнення потенціалу, а їхні послуги користуються попитом з боку ОГС. На місцевому рівні організація проводить активні зусилля для зміцнення потенціалу інших менших ОГС. Цей напрямок став невід’ємною складовою її довготермінової стратегії.

Плани моніторингу та оцінки введені в дію на всіх рівнях та застосовуються усіма ключовими співробітниками. Отримана від моніторингу та оцінки інформація застосовується для прийняття рішень і призводить до змін у практичних діях. Робляться деякі зусилля для оцінки довготермінових наслідків. Організація надає допомогу іншим у розробці систем моніторингу та оцінки.

Усі заплановані роботи успішно виконуються. Ці роботи постійно досягають конкретних цілей, пов’язаних із вирішенням встановлених проблем. Широкі та переконливі підстави для демонстрації реального внеску робіт до місії та бачення організації. Успіхи організації є взірцем для інших.

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК В організації є декілька ключових співробітників або експертів у сфері розвитку кадрових ресурсів та організаційного розвитку. Інколи до цих осіб звертаються інші місцеві організації. Організація має поглиблене розуміння своїх потреб і ділиться цією інформацією з іншими організаціями, що займаються питаннями зміцнення потенціалу та підтримки ОГС. Моніторинг та оцінку активно підтримують. Ключові співробітники мають відповідний рівень знань. Введені в дію плани та системи моніторингу, але вони не працюють повною мірою. Для деяких проектів проводиться ефективний моніторинг та оцінка, отримана інформація застосовується для прийняття рішень і внесення коректив. Аналіз здебільшого має якісний характер, приділяється увага більш довготерміновим результатами та змінам. Усі заплановані роботи успішно виконуються. Більшість виконаних робіт дають реальний практичний ефект та вирішують встановлені проблеми. Зразки кращої практики та переконливі підстави для демонстрації внеску робіт до місії та бачення організації.

Додатки

27


РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

Фінансові процедури для адміністрування малих грантів послідовно застосовуються, цим займається надійний та незалежний грантовий комітет. Існують документовані процедури для деяких але на для усіх рішень та операцій. Зовнішній аудит адміністрування малих грантів продемонстрував високу ефективність. Рекомендації аудиторів були запроваджені.

Організація налаштована розвивати свій загальний потенціал у сфері політичного аналізу та досліджень. Окремі особи активно застосовують свою кваліфікацію та досвід, вже є позитивні результати - покращення досліджень та роботи / продукти, що впливають на політику.

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Організація проводила адміністрування малих грантів для донора. Введені фінансові процедури але вони недостатньо розвинуті. Документовані процедури для деяких але не для усіх операцій. Різний рівень моніторингу грантів (змістовний та фінансовий). Не усі гранти успішно реалізовані і системи не змогли це своєчасно проконтролювати.

Організація розуміє, в яких сферах вона потребує зміцнення потенціалу і вже почала підвищувати індивідуальну кваліфікацію та накопичувати досвід аналізу та політичних досліджень. Деякі співробітники та експерти мають необхідну кваліфікацію та досвід роботи у цій сфері, але досі існують лише обмежені підстави вважати, що таке розуміння знаходить практичне застосування.

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

Організація має деякий досвід у наданні малих грантів окремим особам або групам спільнот. У минулому її фінансові системи підтримували ці ��аходи. Хоча приймались доцільні рішення щодо грантів, її система прийняття рішень недостатньо розвинута. Існує мінімальний моніторинг грантів.

Організація визначила деякі сфери для політичних досліджень. Вона визнає необхідність потенціалу для аналітичних та політичних досліджень але має обмежене розуміння того, як вона може розвивати потенціал своїх членів, співробітників та зовнішніх експертів.

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

Немає досвіду у сфері адміністрування малих грантів. Відсутність фінансових процедур для цих цілей.

Організація не визначила, на яких пріоритетних сферах вона має сконцентрували свій аналіз політики уряду чи донорів. Вона досі не почала розглядати питання щодо потенціалу, який потребує розвитку.

ПОТЕНЦІАЛ

Адміністрування малих грантів

Потенціал аналітичних та політичних досліджень (для аналітичних центрів)

6

7

Аналітичний та дослідницький потенціал організації дозволяє їй постійно проводити якісні дослідження та отримувати результати, що впливають на політику. Вона визнається в якості аналітичного центру місцевого / національного рівня та є джерелом інформацію для інших сторін, зацікавлених у роботах такого типу.

Організація має досвід адміністрування малих грантів, а її незалежний грантовий комітет користується повагою. В усіх сферах запроваджені чіткі письмові фінансові процедури. Донори із задоволенням розподіляють кошти грантів за допомогою організації. Вона отримує постійно високі оцінці внутрішнього та зовнішнього аудиту. Запроваджені усі рекомендації аудиторів.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Додатки

28


8

9

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

Усвідомлення та визнання можливостей, що відкриваються роботою в сфері державної / регіональної політики для досягнення цілей організації, але лише обмежена спроможність (або ніякої спроможності) займатись подібною діяльністю.

Деяке навчання відбувається, але безсистемно. Навчання та експерименти деякою мірою підтримуються. Обмежене обговорення різних та інноваційних підходів.

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

Обмежена інформованість щодо національного законодавства політики донорів у зв’язку з демократією та правами людини, щодо того, як діяльність у цій сфері може допомогти у досягненні цілей організації. Організація зосереджена лише на наданні послуг.

Організація має культуру "роботи". Робота виконується з мінімальним обмірковуванням на будь-яких стадіях (або ж без будь-якої рефлексії). Навчання та експерименти активно не заохочуються. Мінімальне обговорення можливих різних підходів.

ПОТЕНЦІАЛ

Адвокасі (тематика демократії та прав людини)

29

Культура навчання та інноваційний підхід

Робота в сфері державної / регіональної політики сприймається як важливий підхід та як невід’ємна складова програми організації. Усі профільні співробітники мають кваліфікацію та досвід для впливу на політику і роблять свій внесок до розробки та реалізації стратегій адвокасі. Така діяльність допомагає у досягненні цілей організації на місцевому та міжнародному рівнях. Організація є джерелом інформації для осіб, які приймають рішення.

Глибоке розуміння важливості роботи в сфері державної / регіональної політики. Кваліфікація деяких співробітників дозволяє їм впливати на політику у сфері демократії та прав людини. Така діяльність інтегрована до окремих складових програми організації і вже досягнуті деякі позитивні результати. Перші кроки до стратегій адвокасі.

Введені в дію механізми для рефлексії та спільного навчання, ними користуються окремі особи та групи. Навчання та експерименти підтримуються. "Помилки" дають досвід для навчання. Інновації активно заохочуються і часто застосовуються. Введені в дію процеси для забезпечення спільного вивчення нових підходів.

Деяке розуміння роботи в сфері державної / регіональної політики. Проводяться деякі заходи лобіювання або заходи для впливу на політику, але вони можуть відокремлюватись від інших програмних напрямків організації. Мінімальне розуміння необхідності стратегічного підходу до адвокасі та лобіювання.

Більш систематичне обмірковування та навчання. Навчання та експерименти заохочуються та підтримуються. Припускаються деякі "помилки" (без покарання). Сумніви щодо підходів враховуються та приймаються, а інноваційна діяльність активно заохочується. В той же час, не відбувається активного поширення отриманих уроків.

Культура відкритості, в рамках якої рефлексія, конструктивні дебати, діалог та експерименти можуть проводитись як на рівні груп, так і на рівні організації в цілому. Інноваційні підходи розповсюджуються та застосовуються у нових сферах. Введені в дію процеси для забезпечення спільного вивчення нових підходів. Інновації організації є взірцем для інших ОГС.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Додатки


Відносини з донорами

3

Гарні, добре налагоджені стосунки із більшістю донорів на основі розвитку довіри та прозорості. Організація інколи може впливати на порядок денний донорів. Повага до організації з боку донорів зростає.

Від донорів отримують кошти, але існує лише обмежений діалог чи розуміння відповідних цілей. Мінімальна підзвітність у відносинах з донорами та низький рівень взаємної довіри. Організація часто працює в залежності від порядку денного донорів.

Деякі непогані відносини з донорами на основі взаємопорозуміння. Організація не завжди демонструє свою здатність забезпечити підзвітність або спроможність виконати справу. Обмежена кваліфікація для налагодження своїх відносин з донорами.

Відбувається розвиток діалогу з донорами щодо відповідних цілей сторін. Низький рівень довіри. Організація слабо визнає необхідність більшої підзвітності у відносинах з донорами або налагодження відносин з ними.

Більшість взаємовідносин з іншими ОГC є слабкими або неефективними. Організація не залучається до партнерств або не входить до складу коаліцій.

Розбудова співпраці з іншими ОГС (включаючи роботу у партнерствах та коаліціях)

2

Чітко визначена відповідальність за взаємодію із кожним зовнішнім партнером. Більшість взаємовідносин є тісними та ефективними. Розпочали проводити стратегічну комунікацію та обмін інформацією, а співпраця з іншими ОГС у процесі розбудови коаліцій та партнерств вже почала робити свій внесок до досягнення місії організації.

Нечітко визначена відповідальність за сферу налагодження зовнішніх зв’язків. У більшості випадків взаємовідносини функціонують на базовому рівні, але у деяких випадках відносини добре налагоджені, є тісними та ефективними. Визнається необхідність стратегічного підходу до комунікації та обміну інформацією, до розбудови коаліцій та партнерств, але практичні зусилля у цій сфері обмежені.

У більшості випадків взаємовідносини відбуваються на базовому рівні спільних дій. Слабке спілкування, обмін інформацією або аналіз спільних інтересів. Існує деяка інформованість щодо потенційних партнерств та роботи у коаліціях, але не робиться суттєвих зусиль з метою приєднання до них.

1

Організація проводить формальний аналіз заінтересованих сторін та їхніх інтересів. Вона застосовує своє розуміння взаємовідносин для визначення потенційних партнерів та для ініціювання взаємовідносин з ними, але не у послідовний спосіб. Визначені декілька різних типів взаємовідносин.

Стратегічний аналіз доцільних взаємовідносин (з урядовими структурами, бізнесом або громадянським суспільством) у відповідності до місії та цілей організації

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК Формальний аналіз заінтересованих сторін та їхніх інтересів є складовими дискусій. Організація застосовує послідовний та системний підхід до визначення та ініціювання потенційних взаємовідносин. Активно розвивають взаємовідносини різного типу. Деякою мірою проводиться аналіз та визначення відносної пріоритетності існуючих взаємовідносин.

Не проводиться систематичного аналізу заінтересованих сторін та їхніх інтересів. Недостатньо визнається необхідність ретельного визначення партнерів, з якими потрібно підтримувати взаємовідносини, мету та характер цих відносин, їхній внесок у досягнення цілей організації. Ініціювання взаємовідносин проводиться спорадично та безсистемно.

РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Неформальний аналіз ключових заінтересованих сторін та їхніх інтересів. Організація визнає необхідність ретельного визначення доцільних взаємовідносин. В той же час, це не часто знаходить своє відображення у процесі ініціювання взаємовідносин на практиці.

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

ПОТЕНЦІАЛ

ВІДНОСИНИ

Додаток №3. Якісні індикатори п’яти рівнів для кола «відносини»

Міцні стосунки з донорами на основі взаємної довіри та прозорості. Організація користується високою повагою з боку донорів та може впливати на них. Донори визнають організацію професійною, підзвітною та спроможною.

Усі зовнішні взаємовідносини добре налагоджені і усі задоволені тим, що їхні цілі досягаються. Існує регулярне відкрите спілкування, ефективна взаємодія та співпраця з партнерами та союзниками у коаліціях. Сторони цих взаємовідносин регулярно аналізують їхній характер та прогрес у розвитку.

Формальний аналіз заінтересованих сторін та їхніх інтересів є складовою процесу прийняття рішень. Організація застосовує послідовний та системний підхід до визначення та ініціювання потенційних взаємовідносин. Вона регулярно аналізує та переглядає поточний комплекс взаємовідносин (включаючи планування стратегій виходу з відносин у доцільних випадках). Для встановлених взаємовідносин визначена відносна пріоритетність, партнери включають донорів, профільних урядовців, ЗМІ, лідерів громад та організацій чи осіб - однодумців.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Додатки

30


РІВЕНЬ 3 ПОМІРНИЙ РОЗВИТОК

Організація покращує свій імідж серед ключової цільової аудиторії на рівні громади, але вона невідома широкій громадськості. Визнається необхідність стратегії зв’язків з пресою. Існує база даних ключових контактів у ЗМІ та їхніх інтересів, розуміють вимоги ЗМІ, але існують лише обмежені можливості для виконання цих вимог.

Розвинуті гарні взаємовідносини з деякими урядовими установами. Зміцнюється кваліфікація у сфері проведення переговорів і вже є кілька окремих успіхів у впливі на позицію урядових структур.

Зворотній зв’язок отримують систематично або ж із залученням окремих представників громадськості. Організація систематично проводить заходи та підтримує інтерес громадськості у процесі проведення неформальних зустрічей.

РІВЕНЬ 2 ПОЧАТКОВИЙ РОЗВИТОК Ключова цільова аудиторія на рівні громади або на більш високому рівні визначена, але громадський імідж організації слабкий. Недостатня інформованість щодо необхідності стратегії зв’язків з пресою. Ключові контакти у ЗМІ визначені, але вони використовуються слабо і особисті відносини з ними не культивуються. Існує деяке розуміння різних ЗМІ та їхніх вимог.

Робочі відносини з декількома державними структурами, але дуже обмежений вплив. Низький потенціал для проведення переговорів та мінімальні результати від цього.

Зворотній зв’язок від членів НУО та громадськості отримують рідко. Організація рідко проводить масові заходи для впливу на процес вирішення питань, що розглядаються.

РІВЕНЬ 1 ПЕРВИННИЙ РІВЕНЬ

Не проводиться систематичного аналізу ключової цільової аудиторії на рівні громади чи на більш високому рівні. Відсутність інформованості щодо стратегічного підходу до комунікації або маркетингу. Не проводиться систематичного аналізу потенційних контактів у ЗМІ. Відсутнє розуміння важливості ЗМІ та їхніх вимог.

Мінімальні робочі стосунки (або ж ніяких стосунків взагалі) з профільними установами. Мінімальна участь в офіційних заходах / консультаціях. Мінімальні можливості для переговорів з урядовими структурами (або ж ніяких можливостей взагалі).

Відсутній зворотній зв’язок від членів НУО та громадськості з питань, що розглядаються. Організація не проводить масові заходи для впливу на процес вирішення таких питань.

ПОТЕНЦІАЛ

31

Стосунки з громадою, з широкою громадськістю та зі ЗМІ

Співпраця з урядовими структурами

Лобіювання інтересів громадськості

4

5

6

Зворотній зв’язок отримують систематично, у відповідності до плану та із залученням широкої громадськості. Організація має план заходів та систематично проводить заходи для впливу на вирішення питань у відповідності до такого плану.

Профільні урядові установи з повагою відносяться до організації. Вона суттєво впливає на політику завдяки добре налагодженим робочим стосункам на різних рівнях. Вона впевнена у своїй переговорній кваліфікації і може чітко визначити напрямки, в яких успішна співпраця сприяла досягненню її цілей та місії.

Налагоджені гарні стосунки із багатьма профільними установами. До організації прислухаються органи влади. Досягнутий певний рівень кваліфікації для переговорів, досвід переговорів аналізується і стає основою для подальшого розвитку.

Зворотній зв’язок отримують систематично. Організація має план заходів та систематично проводить заходи для впливу на вирішення питань, що розглядаються.

Організація має гарний імідж серед широкої громадськості, вона має відкриті комунікаційні канали і надає доступну інформацію двома - трьома мовами. Організація реалізує стратегію зв’язків з пресою. Існують широкі контакти зі ЗМІ, які підтримуються, культивуються та використовуються для досягнення цілей організації. ЗМІ звертаються до організації як до авторитетного джерела інформації.

РІВЕНЬ 5 ЗРАЗКОВИЙ РІВЕНЬ

Організація стає відомою широкій громадськості і добре відома серед ключової цільової аудиторії на місцевому рівні. Розроблена та частково застосовується стратегія зв’язків з пресою. Активно встановлюються контакти зі ЗМІ, культивуються особисті відносини з представниками ЗМІ, організацію інколи використовують в якості джерела інформації.

РІВЕНЬ 4 ВИСОКИЙ РОЗВИТОК

Додатки


Дл ск

Додатки

Додаток №4. Оціночні форми і бланк звіту групи з ОО 1. Форма запису результатів інтерв’ю та оцінювання (формат A4) Для кожного візиту або зустрічі таку форму необхідно заповнювати окремо. У ній можна зафіксувати основні записи за результатами зустрічі та проаналізувати зустріч відповідно до моделі «трьох кіл». Будь ласка, зверніть увагу на наступне: 1) на кожній зустрічі рекомендується звертати увагу на 2-3 ключові сфери спроможності організації, 2) не треба намагатися виставити оцінки протягом інтерв’ю або зустрічей (це треба зробити після), 3) якщо під час інтерв’ю або зустрічі Ви не обговорювали певну сферу спроможності, не потрібно оцінювати її. Організація Дата ПІБ співробітника, з яким проведено зустріч Посада ПІБ інтерв’юера Записи під час та після зустрічі Аналіз зустрічі / інтерв’ю Спроможність організації відповідно до моделі «трьох кіл» Коло «організація» Бачення та місія (цілі) організації Керівництво: склад і діяльність Правління Лідерство (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Залучення та утримання членів (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Управління та фінансовий контроль Управління персоналом (співробітниками та волонтерами) Матеріально-ресурсне забезпечення та стратегія залучення коштів Коло «діяльність» Аналіз зовнішнього середовища та поточних тенденцій у сфері демократизації та прав людини Підготовка проектів і програм із залученням бенефіціарів Діяльність із розбудови спроможності (на рівні організаційрегіональних лідерів) Управління малими грантами (на рівні організаційрегіональних лідерів) Відстоювання і просування тем, пов'язаних з демократизацією і правами людини Готовність до навчання та використання інноваційних підходів Лідерство у сфері демократизації та прав людини Коло «відносини» Налагодження співпраці з іншими ОГС (у тому числі розвиток партнерства та створення коаліцій) Відносини з громадою та широкою громадськістю Співпраця з органами влади

32

Які з цих сфер обговорювалися (зробіть позначку)

Поставте оцінку (від 1 до 5), якщо маєте достатньо інформації

С


ДОДАТКИ

2. Підсумкова оціночна таблиця (кількісний аналіз) Ця таблиця використовується для того, щоб підсумувати записи за результатами окремих інтерв’ю та зустрічей з оцінювання. Будь ласка, зверніть увагу на наступне: 1) у рекомендаціях із проведення організаційної оцінки визначено, що на аналіз кожної зустрічі, у тому числі ключової підсумкової зустрічі із використанням діаграми, потрібно відводити по 10 хвилин. Ми пропонуємо більш гнучкий формат: деякі зустрічі можна додавати або прибирати, 2) кожна зустріч/інтерв’ю була присвячена тільки деяким сферам спроможності, тому багато комірок цієї таблиці залишаться незаповненими. Ця таблиця заповнюється групою з організаційної оцінки наприкінці другого дня, тобто, перед підсумковою зустріччю за моделлю «трьох кіл». Це допоможе членам групи прийти до спільного рішення щодо ключових сфер спроможності – таким чином вони зможуть зробити свої зауваження та пропозиції під час підсумкової зустрічі. Після цієї зустрічі можна заповнити колонку 10 (у цій колонці відображається позиція групи з оцінки, а не самої організації).

Середня оцінка

Загальна оцінка

Підсумкова зустріч

Партнери-ОГС

Органи місцевої влади

Бенефіціари

Інші

Члени Правління

Співробітники програмного відділу

Начальник відділу фінансів

Програмний менеджер

Сфери спроможності / зустрічі

Виконавчий директор

Назва організації:

Коло «організація» Бачення та місія (цілі) організації Керівництво: склад і діяльність Правління Лідерство (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Залучення та утримання членів (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Управління та фінансовий контроль Управління персоналом (співробітниками та волонтерами) Матеріально-ресурсне забезпечення та стратегія залучення коштів Коло «діяльність» Аналіз зовнішнього середовища та поточних тенденцій у сфері демократизації та прав людини Підготовка проектів і програм із залученням бенефіціарів Діяльність із розбудови спроможності (на рівні організацій-регіональних лідерів) Управління малими грантами (на рівні організацій-регіональних лідерів) Відстоювання і просування тем, пов'язаних з демократизацією і правами людини Готовність до навчання та використання інноваційних підходів Лідерство у сфері демократизації та прав людини Коло «відносини» Налагодження співпраці з іншими ОГС (у тому числі розвиток партнерства та створення коаліцій) Відносини з громадою та широкою громадськістю Співпраця з органами влади

33


додатки

3. Записи за результатами зустрічей із самооцінки Зустрічі із самооцінки проводяться для того, щоб організації-регіональні лідери навчилися проводити обговорення та оцінку власної спроможності та діяльності. Група з організаційної оцінки / фасилітатори не повинні втручатися у ці обговорення. Їхнє завдання полягає у тому, щоб: 1) забезпечити висловлення власних думок усіма учасниками, 2) допомогти учасникам провести спільне оцінювання, у тому числі поставити оцінити кожну сферу спроможності за п’ятибальною шкалою. Втім, якщо група з організаційної оцінки хоче зробити певні записи для власних цілей, можна скористатися цією таблицею. Вона включає всі 27 сфер спроможності з трьох кіл (а не тільки пріоритетні). Але основним завданням групи протягом зустрічі є не ведення записів, а сприяння (модерування) дискусії. Буде дуже доречним, якщо у підготовці цієї зустрічі безпосередню участь візьмуть представники організаціїрегіонального лідера. Протягом зустрічі вони теж можуть вести записи. Коло «Організація» Бачення та місія (цілі) організації

Нотатки

Цінності й переконання, які поділяє організація Стратегічний план Керівництво: склад і діяльність Правління Лідерство (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Організаційна культура та комунікації Залучення та утримання членів (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Управління та фінансовий контроль Кваліфікація та досвід співробітників (у тому числі фахівців у сфері демократизації та прав людини) Управління персоналом (співробітниками та волонтерами) Матеріально-ресурсне забезпечення та стратегія залучення коштів Інші матеріальні ресурси (приміщення, обладнання, транспорт, приміщення для проведення заходів, матеріали)

Кола «діяльність» і «відносини» Коло «діяльність» Аналіз зовнішнього середовища та поточних тенденцій у сфері демократизації та прав людини Підготовка проектів і програм із залученням бенефіціарів Діяльність із розбудови спроможності (на рівні організацій-регіональних лідерів) Моніторинг, оцінка та звітність про виконання проектів та програм

34

Нотатки


додатки

Ефективність діяльності Управління малими грантами (на рівні організацій-регіональних лідерів) Потенціал з дослідження та аналізу політики (для дослідницьких центрів) Відстоювання і просування тем, пов'язаних з демократизацією і правами людини Готовність до навчання та використання інноваційних підходів Лідерство у сфері демократизації та прав людини Коло «відносини» Стратегічний аналіз відповідних зв'язків (з органами влади, бізнесом або громадянським суспільством) згідно з цілями і місією організації Налагодження співпраці з іншими ОГС (у тому числі розвиток партнерства та створення коаліцій) Відносини з донорами Відносини з громадою та широкою громадськістю Відносини з органами влади Відносини із засобами масової інформації

4. Підсумкова оціночна таблиця (якісний аналіз) та коментарі з приводу організації та планування процесу здійснення оцінки Підсумкова оціночна таблиця Ця таблиця заповнюється після візиту з організаційної оцінки на основі записів за результатами зустрічей та інтерв’ю, результатами оцінки спроможності у трьох колах та підсумкової зустрічі. У разі потреби у таблиці зазначається джерело, на якому базується той чи інший коментар (але це не обов’язково робити для всіх коментарів). СФЕРИ СПРОМОЖНОСТІ

СИЛЬНІ СТОРОНИ

ОБМЕЖЕННЯ

Коло «організація» Бачення та місія (цілі) організації Керівництво: склад і діяльність Правління Лідерство (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Залучення та утримання членів (на індивідуальному рівні та на рівні організації) Управління та фінансовий контроль

35


додатки

Управління персоналом (співробітниками та волонтерами) Матеріально-ресурсне забезпечення та стратегія залучення коштів Коло «діяльність» Аналіз зовнішнього середовища та поточних тенденцій у сфері демократизації та прав людини Підготовка проектів і програм із залученням бенефіціарів Діяльність із розбудови спроможності (на рівні організацій-регіональних лідерів) Управління малими грантами (на рівні організацій-регіональних лідерів) Інформаційна діяльність, просування та лобіювання (з питань демократизації та прав людини) Готовність до навчання та використання інноваційних підходів Лідерство у сфері демократизації та прав людини Коло «відносини» Налагодження співпраці з іншими ОГС (у тому числі розвиток партнерства та створення коаліцій) Відносини з громадою та широкою громадськістю Співпраця з органами влади

5. Коментарі щодо організації та планування процесу здійснення оцінки Групі з організаційної оцінки важливо зробити висновок про здійснення візиту. Наскільки добре були організовані зустрічі? Чи були респонденти готові ділитися своїми думками та наскільки вони були відвертими? Чи змогла група отримати різні точки зору стосовно певного питання? Чи є відчуття повноти та об’єктивності загальної картини? Всі такі або подібні коментарі щодо організації візиту та подальших кроків із підготовки плану дій можна записати у цій таблиці. ОСНОВНІ СКЛАДОВІ ВІЗИТУ Внутрішні зустрічі та інтерв’ю Зовнішні зустрічі та інтерв’ю Зустрічі із самооцінки План дій: перші кроки Інші коментарі

36

ЗАПИСИ


додатки

Додаток №5. Зразок Плану дій для зміцнення потенціалу ПОТЕНЦІАЛ, ЩО МАЄ ЗМІЦНЮВАТИСЬ

ПОТОЧНИЙ РІВЕНЬ

БАЖАНИЙ РІВЕНЬ

1.3. Членство

2

3

ГОЛОВНА СФЕРА ДІЙ

З КИМ?

Визначити реалістичний цільовий показник членства на кінець року

Самостійно

Комітет менеджерів (КМ) обговорює та узгоджує

лютий

КМ

Самостійно

Комітет менеджерів (КМ) призначає двох осіб для формування робочої групи з питань членства

лютий

КМ

Робоча група, відповідальна за членство Підвищення кваліфікації у сфері залучення кадрів

ОПИС ЦІЛЬОВОГО ПОКАЗНИКА

ЗАХОДИ, ЯКІ ПОВИННІ ВИКОНУВАТИСЬ

Робоча група приймає участь у курсах підготовки

Планування заходів залучення кадрів

З іншими

Встановлення контактів з іншими ОГС, щоб навчитись на їхньому досвіді та ознайомитись зі зразками планів залучення кадрів

Планування заходів залучення кадрів

Самостійно

Розробка та презентація плану залучення кадрів

Уточнення дій для виконання новими членами

РЕСУРСИ

Ми вже майже досягли ідеальної для нас кількості членів. Багато із них активно працюють.

З допомогою

Реалізація плану

ТЕРМІН ВИКОНАННЯ

ТЕРМІН ВИКОНАННЯ

РЕСУРСИ

березень

Робоча група з питань членства

березень

Робоча груп з питань членства + інші ОГС (будуть визначені)

квітень

Робоча група з питань членства + КМ

Самостійно

Робоча група з питань членства координує заходи, які проводяться нею самостійно та з іншими членами

травень жовтень

Робоча група + інші члени

Самостійно

Робоча група з питань членства обговорює з іншими та готує перелік можливих напрямків діяльності, які можуть вибиратись новими членами.

травень

Робоча група + інші члени

37


додатки

Додаток №6. Питання для респондентів під час проведення ОО Ці питання ставляться з розрахунком, що респонденти не бачили діаграми, але навіть якщо вони її бачили, питання не потрібно змінювати.

Виконавчий директор (1 година) 1. Починайте з основної інформації: як довго респондент працює на цій посаді тощо. Попросіть його посадову інструкцію заздалегідь, інакше Ви можете переплутати людей, що насправді працюють на дуже різних рівнях. 2. Яка Ваша основна мотивація у роботі? 3. Скажіть, будь ласка, що робить Ваша організація, і навіщо вона це робить? 4. Якими з досягнень Вашої організації Ви пишаєтеся найбільше? 5. Як Ви думаєте, чи люди поза межами Вашої організації знають, наскільки добре вона працює? 6. Як Ви думаєте, чи поділяє Правління, співробітники, волонтери та/або члени організації Ваше бачення стосовно мотивації? Чому Ви так думаєте? 7. Чи має Ваша організація бізнес-план? Якщо так, наскільки він використовується при плануванні діяльності? Будь ласка, поясніть, чому він є або не є корисним. 8. Наскільки часто та яким чином Ваша організація проводить перегляд своєї діяльності? 9. Будь ласка, розкажіть про своє бачення Ваших відносин із Правлінням: наскільки кожний з вас виконує свої функції та наскільки ефективною і зручною є комунікація? 10. Чи має Правління Вашої організації всі ключові навички для виконання своїх функцій? Якщо ні, чи маєте Ви плани щодо вирішення цієї проблеми? 11. Якими є основні способи та шляхи Вашої формальної і неформальної комунікації із співробітниками та волонтерами? 12. Якими є основні способи та шляхи Вашої формальної і неформальної комунікації із Вашими бенефіціарами? 13. Якими, на Вашу думку, є основні сильні сторони Вашої організації у сфері управління? 14. Що слід було б покращити у Вашій організації у сфері управління? 15. Чи має Ваша організація механізм членства? Яким чином організація здійснює комунікацію та радиться із своїми членами? 16. Як Ви думаєте, наскільки правила роботи Вашої організації сприяють досягненню її цілей і завдань? 17. Коротко опишіть поточну ситуацію зі співробітниками і волонтерами у Вашій організації. Чи є проблеми у цій сфері? Яким чином Ви плануєте їх вирішувати? 18. Як часто Ви працюєте у партнерстві з іншими установами? Яке Ваше ставлення до такого досвіду? 19. Які основні складнощі Ви бачите щодо управління коштами та іншими ресурсами Вашої організації у майбутньому?

Програмний менеджер (1 година) 1. Скажіть, будь ласка, що робить Ваша організація, і навіщо вона це робить? 2. Яка Ваша основна мотивація у роботі? Якими з досягнень Вашої організації Ви пишаєтеся найбільше? Як Ви думаєте, чи знають Ваші партнери та інші люди поза межами Вашої організації про її досягнення?

38


додатки

3. Як Ви думаєте, чи поділяє команда організації Ваше бачення стосовно мотивації? Чому Ви так думаєте? 4. Чи має Ваша організація бізнес-план? Якщо так, наскільки він використовується при плануванні діяльності? Будь ласка, поясніть, чому він є або не є корисним. 5. Будь ласка, розкажіть про своє бачення відносин із Вашим керівником: наскільки кожний з вас виконує свої функції та наскільки ефективною і зручною є комунікація? Як Ви думаєте, наскільки повно використовуються Ваші кваліфікація та досвід? Чи чітко Ви уявляєте собі Ваші посадові обов’язки та те, на яку підтримку Ви можете розраховувати? 6. Якими є основні способи та шляхи Вашої формальної і неформальної комунікації із співробітниками та волонтерами? Як Ви думаєте, які зі способів є найбільш ефективними? 7. Якими є основні способи та шляхи Вашої формальної і неформальної комунікації із Вашими бенефіціарами? Як Ви думаєте, які зі способів є найбільш ефективними? 8. Як Ви думаєте, чи є Ваша організація ефективною та чи здійснюється належним чином управління її діяльністю? Чому Ви так думаєте? 9. Як Ви думаєте, наскільки правила роботи Вашої організації сприяють досягненню її цілей і завдань? 10. Коротко опишіть поточну ситуацію зі співробітниками і волонтерами у Вашій організації. Чи є проблеми у цій сфері? Яким чином Ви плануєте їх вирішувати? 11. Як часто Ви працюєте у партнерстві з іншими установами? Яке Ваше ставлення до такого досвіду? 12. Якими є Ваші потреби щодо коштів та інших ресурсів у майбутньому? Наскільки Ви впевнені, що організації вдасться задовольнити ці потреби?

Начальник відділу фінансів (1 година) 1. Скажіть, будь ласка, що робить Ваша організація, і навіщо вона це робить? 2. Яка Ваша основна мотивація у роботі? Якими з досягнень Вашої організації Ви пишаєтеся найбільше? 3. Як Ви думаєте, чи поділяє Правління, співробітники, волонтери та/або члени організації Ваше бачення стосовно мотивації? Чому Ви так думаєте? 4. Чи має Ваша організація бізнес-план? Якщо так, наскільки він використовується при плануванні діяльності? Будь ласка, поясніть, чому він є або не є корисним. 5. Якою є/була Ваша роль при розробці бізнес-плану та інших стратегічних документів? 6. Як Ви думаєте, наскільки ефективною є Ваша організація у сфері розробки та виконання бюджетних планів? Будь ласка, наведіть декілька прикладів для підтвердження Вашої точки зору. 7. Будь ласка, розкажіть про своє бачення відносин із Вашим керівником та Правлінням: наскільки кожний з вас виконує свої функції та наскільки ефективною і зручною є комунікація? 8. Якими є основні способи та шляхи Вашої комунікації із колегами, співробітниками та волонтерами? Наскільки вони ефективні? 9. Якими, на Вашу думку, є основні сильні сторони Вашої організації у сфері управління? 10. Що слід було б покращити у Вашій організації у сфері управління? 11. Як Ви думаєте, наскільки правила роботи Вашої організації сприяють досягненню її цілей і завдань? 12. Які основні складнощі Ви бачите щодо управління коштами та іншими ресурсами Вашої організації у майбутньому?

39


додатки

13. Як Ви думаєте, наскільки ефективною є співпраця відділу фінансів із відділами, що працюють із бенефіціарами? 14. Як часто Ви працюєте у партнерстві з іншими установами? Яке Ваше ставлення до такого досвіду?

Фокус-група зі співробітниками програмних відділів (45 хвилин) 1. Що робить Ваша організація, і навіщо вона це робить? Яка Ваша основна мотивація у роботі? Якими з досягнень Вашої організації Ви пишаєтеся найбільше? 2. Наскільки добре Ви знаєте свої посадові обов’язки? Чого очікують від Вашої роботи, і чого Ви очікуєте від Ваших колег? 3. Чи є у Вашій організації план, над виконанням якого всі працюють? Якщо так, якою є/була Ваша роль щодо його розробки та виконання? Чи є він ефективним? 4. Якими є основні способи та шляхи Вашої комунікації із колегами? Чи є вони ефективним? 5. Якими, на Вашу думку, є основні сильні сторони Вашої організації у сфері управління? Що можна було б покращити? 6. Чи проходили Ви тренінг щодо правил роботи Вашої організації або чи просили Вас ознайомитися з ними? Наскільки правила роботи Вашої організації сприяють досягненню її цілей і завдань? 7. Чи є проблеми у роботі співробітників та волонтерів? Що можна зробити для того, щоб вирішити їх? 8. Наскільки Ви впевнені, що організації у майбутньому вдасться залучити ресурси, необхідні для виконання її завдань? (Якщо це буде доцільно, Ви можете провести короткі (до 15-20 хвилин) зустрічі зі співробітниками інших відділів, наприклад, з касиром, співробітником відділу фінансів або спеціалістом з комунікацій).

Фокус-група із бенефіціарами організації (необхідно організувати її заздалегідь, і, наскільки це можливо, це мають бути бенефіціари тих видів діяльності, яка пов’язана із демократизацією та забезпеченням прав людини) (1 година) 1. Що робить організація N? 2. Як Ви думаєте, якими є її досягнення? 3. Як Ви думаєте, наскільки її діяльність дозволяє задовольнити Ваші потреби? 4. Чи залучалися Ви до формальних або неформальних консультацій з приводу цілей та шляхів діяльності організації чи до оцінки її ефективності? 5. Як Ви думаєте, чи можете Ви впливати на те, що робить ця організація? 6. Яким чином можна покращити Ваші стосунки з цією організацією? 7. Як Ви думаєте, яким є ставлення інших до неї?

40 Общий анализ


додатки

Спільна зустріч з НУО та організаціями громад, що є партнерами організаціїрегіонального лідера (із програмним менеджером чи співробітниками програмних відділів) (1 година) 1. Як Ви думаєте, що робить ця організація, і як вона це робить? 2. Як Ви думаєте, навіщо вона це робить? Чи знаєте Ви про її цілі та завдання? 3. Чи добре Ви знаєте про майбутні плани та довгострокову стратегію діяльності цієї організації? 4. Чи є певні аспекти її роботи, які можна було б поліпшити? 5. Чи є у неї проблеми із організаційним потенціалом чи кваліфікацією співробітників? 6. Які проекти або кампанії Ви проводили спільно з цією організацією? 7. Якою була користь від спільних дій? 8. Наскільки ефективно ця організація здійснює комунікацію? Якщо у цій сфері є проблеми, як їх можна подолати? 9. Як Ви думаєте, наскільки вона здатна стати провідною організацією з питань демократизації та прав людини у Вашому регіоні?

Зустріч із місцевими органами влади, що є партнерами організації-регіонального лідера (1 година) 1. Як Ви думаєте, що робить ця організація, і як вона це робить? 2. Як Ви думаєте, навіщо вона це робить? Чи знаєте Ви про її цілі та завдання? 3. Чи добре Ви знаєте про майбутні плани та довгострокову стратегію діяльності цієї організації? 4. Чи є певні аспекти її роботи, які можна було б поліпшити? 5. Чи є у неї проблеми із організаційним потенціалом чи кваліфікацією співробітників? 6. Яким, на Вашу думку, є потенціал Правління? Чи потрібно залучити інших людей до Правління? Кого саме? 7. Наскільки ця організація забезпечена ресурсами? Чи вона коли-небудь відмовляла Вам у співпраці, посилаючись на брак ресурсів? 8. Наскільки ефективно ця організація здійснює комунікацію? Якщо у цій сфері є проблеми, як їх можна подолати? 9. Наскільки цілі та завдання цієї організації відповідають Вашим? 10. Чи є вона хорошим або поганим партнером? Чому? 11. Наскільки багато організацій у Вашому регіоні працюють у сфері демократизації та прав людини? 12. Чи можна їх порівнювати? Як Ви думаєте, чи потрібно, щоб їх було менше чи більше?

41


додатки

Додаток №7. Приклади діаграм

42


Програма розвитку ООН в Україні Кловський узвіз, 1 Київ, Україна Тел.: +38 (044) 253-93-63 Факс: +38 (044) 253-26-07 www.ua.undp.org


Пілотна методологія оцінки рівня організаційного розвитку ОГС