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DH

L E MAGAZ INE DU DECIDEUR HOSPITALIER

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3 ème trimestre 2012

Développement

durable Entretien exclusif

Dominique Deroubaix

Radiographie du monde hospitalier CHRU Montpellier

Centres hospitaliers :

Aubenas, Chauny, Gap-Sisteron, La Rochelle, Lons-le-Saunier, Montluçon, Vienne

Restauration & Blanchisserie collective

www.dhmagazine.fr

directeur général de l’agence régional de santé PACA


Et un jour, on réalise que l’on n’a rien préparé pour sa retraite.

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SOMMAIRE 8

Fonction ou engagement

41

DOMINIQUE DEROUBAIX, directeur général de l’ARS PACA

12

SARAH FINKELSTEIN, MARIE HIANCE, GUILLAUME GOBENCEAUX

43 45

Réconcilier l’économique et l’humain ? Démarche globale de certification au Centre Hospitalier de Saint-Quentin.

48

ÉMILIE DAJON, ingénieur qualité

18

L’hôpital en transition énergétique.

sement 2012-2016. CLAUDE STORPER, directeur de l’offre de soins

76

pellier. ALEXANDRA ROUSSEL-HOSATTE,

L’hôpital, la machine à déchets ?

directrice adjointe des RH, direction

veille juridique

de l’action culturelle et LOUISE AUBERT, chargée de mission à l’action culturelle

L’empreinte santé des produits & ser-

78

Retours de l’étranger. RACHEL internationales pour le C2DS

qualité ?

Dossier coordonné par VÉRONIQUE

JOËLE GERIGNIER, secrétaire générale,

teur de l’institut des formations et des écoles

79

BRUNO GUIZARD, directeur des systèmes

qualité et des risques, des affaires générales et juridiques

20

d’information

56

RUBRIQUE : RADIOLOGIE Une image radiologique en moins de 14 minutes, Pénurie de radiologues

58

& DR VINCENT MOUGENO, radiologues,

60

« Chérir la tradition et porter l’innova-

36

39

CHRISTIAN CATALDO, directeur général

96

au bon moment et avec de bons examens. JEAN-LOUIS BARJON, président

directeur de la qualité et de la gestion

DIDIER GIRARD, ingénieur hospitalier en

des risques, et du PR JEAN-MICHEL

restauration hébergement, au Mans

BRUEL, consultant chargé des relations

président de l’U.I.H.R. (Union des ingé-

avec les usagers

69

de la CME

97

restauration collective de santé. Amé-

pellier, de la performance à la mobilité.

liorer la qualité perçue en optimisant les

MARIE-THÉRÈSE HARBULOT, ingénieur

coûts. FRANCK BERGÉ, ingénieur res-

informaticien, responsable de secteur

tauration hébergement, Henri Mondor

informatique, contrôle de gestion et

d’Aurillac

Informatique décisionnelle.

71

Un langage commun. La politique qua-

alimentaire. La restauration collective est

lité de gestion des risques au CHRU de

une organisation complexe

Montpellier. GEORGES SANABRÉ,

JEAN-RÉMY DUMONT, ingénieur restaura-

directeur qualité-gestion des risques

Contenir la masse des dépenses de personnel. La reconstitution des notes

Y a-t-il un pilote dans le tableau de bord ?

de l’ensemble des agents a représenté

Système de pilotage du CHRU de Mont-

Les cuissons à basse température en

Suis-je un bon médecin ? Il est essentiel que l’hôpital dispose du bon praticien,

risques, entouré de GEORGES SANABRÉ,

Raviver le plaisir de manger à l’hôpital,

L’informatisation de la production

l’identique, sauf à aller droit dans le mur.

PR BERTRAND MILLAT, coordonnateur des

RUBRIQUE : RESTAURATION COLLECTIVE DE SANTÉ

nieurs hospitaliers en restauration)

que nous ne pouvions pas continuer à

L’hôpital, une activité à risques… Le risque est proportionnel à la complexité,

Donner aux gens l’envie de « faire». Tous les acteurs étaient conscients

affaires médicales et de la coopération

c’est-à-dire au nombre d’intervenants.

35

93

et ANNE MOULIN-ROCHE, directrice des

responsable fonction linge

32

l’Ardèche Méridionale)

BRINGER, doyen de la Faculté de Médecine

65

CH D’AUBENAS : OPÉRATION DE C.H.AR.ME (CHARME Centre Hospitalier de

du CHRU de Montpellier. PR JACQUES

Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis. tique et exploitation et VINCENT PACTON,

Le directeur général est le garant de la

tion ! » La nouvelle école de médecine

RUBRIQUE : FONCTION LINGE BRUNO PICHON, directeur adjoint, logis-

90

PHILIPPE DOMY, directeur général

IMADIS Télé-radiologie à Lyon

28

REPORTAGE : LE CHRU DE MONTPELLIER : UNE VISION DE L’AVENIR communauté hospitalière !

hospitaliers et de l’inégalité géographique d’accès aux soins. DR VIVIEN THOMSON

Une belle aventure humaine inégalée, Le déploiement d’IPSOINS.

MOLIÈRES, vice-présidente du C2DS

chargée des droits des patients, de la

Le levier formation. La formation paramédicale. GEORGES SANABRÉ, direc-

BILLOD-MULALIC, chargée des relations

Un outil de modernisation : la démarche

L’action culturelle au CHRU de Mont-

WIEBKE WINKLER, chargée de mission

de Terre de Santé

49

Un projet d’établissement, c’est « donner du sens », Le projet d’établis-

Entrez dans un cercle vertueux

vices. CATHERINE BELHOMME, directrice

ANGE-MARIE CAZÉ, directeur gestion des risques, qualité et communication,

73

OLIVIER TOMA, président du C2DS

Le conseil qu’il vous faut. EHESP Conseil fête cette année ses 25 ans.

16

42

RUBRIQUE : DÉVELOPPEMENT DURABLE EN SANTÉ

un très gros travail. JACQUES ANTONI, directeur des ressources humaines

98

Une mise en œuvre de la loi HPST à inventer. La mise en place du fonctionnement par pôle modifie considérablement la place et le rôle de chacun. BRUNO BELLET, coordonnateur général des soins

tion, Hospices Civils de Lyon

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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4

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


SOMMAIRE suite 100 102

CH DE CHAUNY : PARTENARIAT 128 CH DE LONS LE SAUNIER : PUBLIC-PRIVÉ : PARI RÉUSSI LE CLUB DES CINQ À CHAUNY Mutualiser les avantages du public et

130

teur général, directeur de la communauté

Chauny a relevé le défi en intégrant une clinique privée au sein de l’hôpital public. PHILIPPE AREZKI, directeur du CH de directeur

104

132

dique et président du conseil de bloc

107

133

Il faut aimer la campagne. Comment gérer les territoires sous-médicalisés.

Vers un renforcement de la médecine

CH DE GAP-SISTERON : LE CHICAS AU CŒUR DE SON TERRITOIRE DE SANTÉ

135

« En 2015, nous pourrons dire que

éducation thérapeutique

tions de jour. Trois projets pour un même objectif : se rapprocher du patient.

Moment de répit à « L’Escale ».

Vers une refonte totale du pôle de gérontologie. DR FRÉDÉRIQUE SCHAUSS,

d’Alzheimer. DR SOPHIE MICHELI, praticien hospitalier en médecine polyvalente et

praticien hospitalier

155

La mutualisation : un choix… obligatoire ! Une concertation étroite avec la

le DR ERIC DIOT, praticien hospitalier

157

praticien hospitalier, CATHY PERRAT, cadre

directeur adjoint aux achats et à la

DR LOÏC DUPINEY, chef du pôle support

logistique

de soins, praticien hospitalier biologiste, LOUIS GUILLOIS, directeur-adjoint, secré-

Avoir un dossier patient informatisé. financières et des systèmes d’information

CH DE LA ROCHELLE-RE-AUNIS : TOUTES VOILES DEHORS Beaucoup de travail, beaucoup d’activité. ALAIN MICHEL, directeur général Les 11 commandements de l’ARS.

Un pharmacien atypique, Un travail

de santé (médecine de jour), DR KAMEL MAATOUGUI et le DR SAÏD HABI, praticiens hospitaliers (chirurgie ambulatoire)

tariat général, chef de projet

137

Hospitalisations de jour : une organisation millimétrée. DR SONIA BELTRAN,

direction des soins et les cliniciens.

L’enjeu hôtelier. LUDOVIC VOILMY,

Filière AVC : répondre à l’urgence. DR OLIVIER MATAS, président de CME et

gériatrique

136

Projet médical et prise en main généralisée : gérontologie, UNV, hospitalisa-

de proches touchés par la maladie

Le CHICAS va devenir un pôle tech-

Le CHICAS fait peau neuve.

154

endocrinologie, médecin coordonnateur

Un groupe de parole destiné aux aidants

DANIEL BRICOUT, directeur des affaires

125

152

CH DE VIENNE : ATTRACTIVITÉ ET RESPECT DU PATIENT

GÉRARD SERVAIS, directeur général

GÉRARD MENUET, directeur adjoint

118

150

dente de la CME, praticien hospitalier

président de la CME

116

DON, directeur du SIH

cardiologue et président de la CME

directeur général, et JOËL CONSTANS,

115

coordinateur HAD, JEAN-MICHEL BRE-

notre hôpital est neuf !»

nique de référence. RICHARD DALMASSO,

113

DUVAL, praticien hospitalier, médecin

DR CATHERINE BOURGON, vice-prési-

Alpes du Sud)

112

pitalier, responsable du DIM, CATHERINE

de proximité. ABDELGHANI RESSAM,

(Centre Hospitalier Intercommunal des

110

« Opération militaire : objectif SIH » MARIE-LAURE DUBOUCHET, praticien hos-

ingénieur responsable des systèmes

responsable du service de diabétologie-

108

146

service de cardiologie, DAVID CLÉMENT,

ponsable informatique

Territoire sanitaire ou désert médical ? PHILIPPE VERDIER, président de la CME

d’information et FRÉDÉRIC RENAU, res-

Evoluer sans rompre le lien avec le responsable de la clinique du Cèdre.

144

DR PASCALE COUZON, présidente de la CME Il ne sera plus possible de perdre son

« Nous ne sommes pas restés les deux MASSARD, directeur général

praticien hospitalier, responsable du

MARTIN KAWCHAGIE, chirurgien orthopé-

patient. ADEL CHAARANI, anesthésiste et

hospitalière de territoire et

CH DE MONTLUCON : UNE STRATÉGIE DE COMBAT pieds dans le même sabot. » STÉPHANE

examen médical… DR DENIS BABORIER,

Au cœur du partenariat public/privé. Nouveau départ pour la chirurgie.

105

142

une communauté. OLIVIER PERRIN, direc-

du privé pour mieux soigner. Le CH de

Chauny et, ERIK LE LEUXHE, adjoint au

La référence, c’est un territoire plus

140

160

coordonné de tous les professionnels de

RUBRIQUE JURIDIQUE Après la pluie, le beau temps ?

santé pour lutter contre le cancer.

Contentieux des pénalités financières.

FRANÇOIS BILLION-REY, pharmacien,

OMAR YAHIA, avocat au barreau de Paris,

responsable du service pharmacie et

vice-président de l’association pour la

stérilisation, chef de pôle médecine

promotion de la sûreté des systèmes

oncologie et pathologie chronique

d’information de santé

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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DH

L E M AG A ZINE DU DE CIDE UR HOS P ITALIE R

Trimestriel : 4 000 ex.

INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383

w w w. d h m a g a z i n e . f r

Fondateur, directeur de la rédaction : Marc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP

ONT

PARTICIPÉ

À

marc.guillochon@dhmagazine.fr

CE

NUMÉRO

ANTONI Jaques, directeur des ressources humaines, CH Aubenas

HABI Saïd (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne

AREZKI Philippe directeur du CH de Chauny

HARBULOT Marie-Thérèse, resp. de secteur informatique décisionnelle,

AUBERT Louise, coordinatrice des actions culturelles, CHRU de Montpellier

CHRU de Montpellier

BABORIER Denis (Dr), cardiologie, CH de Lons Le Saunier

HIANCE Marie, EHESP Conseil, Rennes

BARJON Jean-Louis, président de la CME, CH Aubenas

JiCé, dessinateur

BELHOMME Christine, directrice de Terre de Santé

JONQUET Olivier (Pr), président de la CME, CHRU de Montpellier

BELLET Bruno, coordonnateur général des soins, CH Aubenas

KAWCHAGIE Martin, chirurgien orthopédique, CH de Chauny

BELLI Sonia, journaliste

KEROUREDAN Solen, journaliste

BELTRAN Sonia (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne

LE LEUXHE Erik, adjoint au directeur, CH de Chauny

BERGE Franck, ingénieur restauration hébergement, CH d’Aurillac

MAATOUGUI Kamel (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne

BILLION-REY François, pharmacien, CH de Lons Le Saunier BILLOD-MULALIC Rachel, chargée des relations internationales pour le C2DS BOURGON Catherine (Dr), diabétologie-endocrinologie, CH de Lons Le Saunier

MASSARD Stéphane, directeur général, CH de Montluçon MATAS Olivier (Dr), président de CME, CH de Vienne MENUET Gérard, directeur adjoint, CH de Gap - Sisteron

BREDON Jean-Michel, directeur du SIH, CH de Motluçon BRICOUT Daniel, directeur des affaires financières, CH de Gap - Sisteron

MICHEL Alain, directeur général, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

BRINGER Jacques (Pr), doyen de la Faculté de médecine, CHRU de Montpellier

MICHELI Sophie (Dr), médecine polyvalente et gériatrique, CH de Lons Le Saunier

BRUEL Jean-Michel (Pr), imagerie médicale, CHRU de Montpellier

MILLAT Bertrand (Pr), département de chirurgie digestive et

CATALDO Christian, directeur général, CH Aubenas

transplantation, CHRU de Montpellier

CAZE Ange-Marie, directeur Gestion des Risques - CH de Saint-Quentin

MOLIERES Véronique, co-fondatrice du C2DS

CHAARANI Adel, anesthésiste, CH de Chauny

MOUGENO Vincent (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon

CLÉMENT David, ingénieur Systèmes d’information, CH de Lons Le Saunier

MOULIN-ROCHE Anne, dir. Aff. Médicales et Coopération, CHRU de Montpellier

CONSTANS Joël, président de la CME, CH de Gap - Sisteron

PACTON Vincent, responsable fonction linge, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

COUZON Pascale (Dr), présidente de la CME, CH de Lons Le Saunier

PERRAT Cathy cadre de santé, CH de Vienne

DAJON Émilie, ingénieur Qualité CH de Saint-Quentin

PERRIN Olivier, directeur Général, CH de Lons Le Saunier

DALMASSO Richard, directeur général, CH de Gap - Sisteron

PICHON Bruno, dir adjoint Logistique et Exploitation, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

DEROUBAIX Dominique, directeur général de l’ARS de PACA

RENAU Frédéric, responsable Informatique, CH de Lons Le Saunier

DIOT Eric (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne

RESSAM Abdelghani, président de la CME, CH de Chauny

DOMY Philippe, directeur général, CHRU de Montpellier DUBOUCHET Marie-Laure, praticien hospitalier, responsable du DIM, CH de Montluçon DUMONT Jean-Rémy, direction de la Restauration, Hospices Civils de Lyon DUPINEY Loïc (Dr), praticien hospitalier, biologiste, CH de Lons Le Saunier

ROUSSEL-HOSOTTE Alexandra, directrice adjointe à la DRH, CHRU de Montpellier SANABRÉ Georges, dir. qualité-gestion des risques-sécurité, CHRU de Montpellier SCHAUSS Frédérique (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne SERVAIS Gérard, directeur général, CH de Vienne

DUVAL Catherine, praticien hospitalier, médecin coordinateur HAD, CH de Montluçon

STORPER Claude, directeur de l’offre de soins, CHRU de Montpellier

FINKELSTEIN Sarah, EHESP Conseil, Rennes GERIGNIER Joële, secrétaire générale chargée de la qualité et des risques, CH de Montluçon

THOMSON Vivien (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon

GIRARD Didier, président de l’UDIHR, ingénieur restauration, CH du Mans

TOMA Olivier, président du C2DS

GOBENCEAUX Guillaume, EHESP Conseil, Rennes

VERDIER Philippe, président de la CME, CH de Montluçon

GODEAU Thierry (Dr), président de la CME

VOILMY Ludovic, directeur adjoint à la logistique, CH de Gap - Sisteron

GUILLOIS Louis, secrétariat général, CH de Lons Le Saunier

WINKLER Wiebke, chargée de mission veille juridique au C2DS

GUIZARD Bruno, directeur des systèmes d’information, CHRU de Montpellier

YAHIA Omar, avocat à la Cour, Paris

Adresse du siège social : 6, rue du Général Michel Audéoud, BP 50643, 83053 TOULON cedex - administration@dhmagazine.fr Gérant & directeur de la publication : Gaston GUICHET Communication & publicité : Janine LAUDET Abonnements : Christel SIMONNEAU Régie : Holding Communication Infographie : Benjamin COURCOT 6

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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Impression : PURE IMPRESSION, 34130 Mauguio


ÉDITORIAL Créativité Les hospitaliers ne sont pas toujours d’accord mais ils ne cessent jamais de se battre. Le service public hospitalier n’est pas un vain mot. En dépit de situations difficiles, géographiques ou financières, parfois les deux, ils ne se désespèrent jamais et trouvent des solutions, même imparfaites. La gestion comporte une bonne part de « créativité » et les hospitaliers n’en sont pas démunis. Les huit reportages hospitaliers de ce numéro le montrent concrètement. On mesure leurs difficultés, leurs actions, leurs projets, leurs espoirs… C’est à ces hommes et ces femmes que DH Magazine veut, modestement, rendre hommage. La rédaction

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RUBRIQUE DH : ARS PACA

ENTRETIEN AVEC

RUBRIQUE DH : AGENCE RÉGIONAL SANTÉ

Dominique Deroubaix, directeur général de l’agence régionale de santé Paca

Une fonction ou un engagement ? Avec le passage de l’ARH à l’ARS, en quoi les

Cette réorganisation du processus de décision est un

médecins et les soignants seraient-ils plus

élément majeur de l’association de l’État et de l’Assu-

performants et plus attentifs ? En quoi les

rance maladie, autour d’une intervention unique dont

malades seraient-ils mieux soignés ?

le champ de compétence, je le rappelle, va de la santé

Aujourd’hui comme hier, la qualité des soins est natu-

publique au secteur médico-social (personnes âgées et

rellement l’objectif essentiel poursuivi par l’organi-

personnes handicapées), en passant par la médecine

sation sanitaire. Ce qui change, avec le dispositif de

de ville et les établissements de santé.

l’ARS, c’est l’élargissement de la vision, une vision plus globale qui embrasse les problématiques de pré-

L’ARS peut-elle garantir qu’elle ne va pas devenir

vention, de la médecine de ville, des établissements de

un nouveau Léviathan administratif ?

santé et du secteur médico-social.

Même si « prévoir est difficile surtout quand il s’agit

Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une « révolution », la loi HPST engage une profonde réorganisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour regrouper leurs forces et unifier les processus de décision.

d’avenir », cette crainte me paraît aujourd’hui exagérée. Nous nous sommes efforcés, en PACA comme dans les autres régions, de concevoir des schémas d’organisation et des organigrammes aussi lisibles que possible. En se fondant sur les principales missions de l’Agence, nous avons retenu une organisation qui repose sur quatre grands secteurs de compétences : Un secrétariat général, chargé du fonctionnement interne de l’Agence (ressources humaines, budget, communication, système d’information, logistique, af-

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Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une

faires juridiques, etc.). C’est également cette direction

« révolution », la loi HPST engage une profonde réorga-

qui organise ce qu’on appelle la démocratie sanitaire

nisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour

– c’est-à-dire les principales instances de concertation –

regrouper leurs forces et unifier, sous l’autorité unique

et prépare la contractualisation avec l’État.

de l’Agence régionale de santé, les processus de déci-

Une direction de la santé publique et environnemen-

sion. Songez tout de même qu’une dizaine d’organismes

tale, qui a en charge notamment les activités de pro-

se sont regroupés, en tout ou partie, au sein de l’ARS :

motion de la santé et de prévention, de veille et de

DRASS, DDASS, ARH, URCAM, GRSP, MRS, CRAM,

sécurité sanitaires et de gestion des crises sanitaires

DRSM, MSA, RSI.

et de la santé environnementale.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : ARS PACA

Une direction de la stratégie et de la prospective,

par l’État, puisque, sur les trois années à venir, notre

dont la mission immédiate est l’élaboration du futur

plafond d’emplois perdra une trentaine d’emplois envi-

Plan Régional de Santé.

ron. L’amélioration de l’efficience de notre organisation

Enfin, une direction de la régulation qui assure l’encadrement et le suivi des activités des soins ambulatoires, du domaine sanitaire et du secteur médico-social. C’est également cette direction qui est chargée de promouvoir, au sein des établissements, l’efficience et la performance du système de santé. J’ajoute que cette organisation n’est pas conçue pour produire de la réglementation supplémentaire. C’est avant tout une organisation en mouvement, qui doit s’attacher à développer la plus grande réactivité pos-

doit nous permettre de surmonter cette évolution.

Cette organisation n’est pas conçue pour produire de la réglementation supplémentaire. C’est avant tout une organisation en mouvement, qui doit s’attacher à développer la plus grande réactivité possible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous vous faites l’écho.

sible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous vous faites l’écho.

Quelles sont les particularités de la région PACA ? Avez-vous déjà une stratégie ?

À cet égard, la prévention reste toujours la

Cette région regroupe un peu moins de 8 % de la popu-

cinquième roue du carrosse…

lation française, population largement installée sur la

Il est certain que les moyens dévolus à la médecine préventive sont sans commune mesure à ceux réservés à la médecine curative. Ce déséquilibre historique n’est pas seulement lié à l’organisation des soins. Il est plus profond : il correspond bien à une certaine conception qui prévaut dans le monde de la santé… et qui trouve également une résonance dans le rapport que les usagers eux-mêmes entretiennent avec leur santé en général. C’est sans aucun doute dans ce domaine que les « lignes » doivent bouger. Elles ne pourront évoluer en faveur de la prévention que dans les perspectives

bande côtière. Elle est composée de départements très denses et de départements beaucoup plus faiblement peuplés. À côté de ces inégalités territoriales, la région enregistre des inégalités sociales et économiques majeures (les écarts de revenus vont de 1 à 8) ; c’est la deuxième région qui compte le plus grand nombre de ménages pauvres. L’offre de santé est globalement abondante, sauf peut-être dans le domaine de la prise en charge du handicap, où le taux d’équipement est plus faible que la moyenne nationale. Enfin, la région PACA présente une dépense de soins, tous secteurs confondus, sensiblement supérieure à la moyenne nationale.

d’un cycle long, c’est évident. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous devons « rehausser » le statut de la santé publique et promouvoir progressivement un nouveau rapport au soin. C’est dans ce cadre que j’ai tenu à la présence dans notre organisme d’une mission recherche et développement en santé publique.

Une ARS dotée de 650 personnes… cela ne vous semble-t-il pas considérable ? En clair, y a-t-il trop d’agents à l’ARS Paca ? Sûrement pas ! Je rappelle que l’ARS – qui est un établissement public – a été constituée à partir des effectifs et des emplois existants dans les structures antérieures ; ces effectifs sont nécessaires pour faire face aux nombreuses missions confiées à l’ARS. Je rappelle également que la région compte 5 millions d’habitants, ce qui fait que chaque agent « porte » 7 700 habitants environ… c’est loin d’être excessif ! Cela étant, je confirme également que notre administration, comme d’autres, participe aux efforts demandés

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : ARS PACA

Ces contrastes commandent plusieurs priorités stratégiques : la lutte contre les inégalités de santé, une offre de santé plus équilibrée, une politique de veille et de sécurité sanitaires déterminée et un effort sensible sur l’efficience du système régional de santé.

La Corse fait-elle partie de votre territoire de compétence ? Non. Il existe une ARS pour la région Corse. Cependant, je souligne que l’ARS Paca est une zone défense, ce qui signifie que, dans la zone dite défense – et qui concerne le Languedoc-Roussillon et la Corse –, il peut arriver que l’ARS Paca ait des responsabilités de coordination des ARS concernées en cas de crise sanitaire grave.

Avec la loi HPST, le chef d’un établissement public de santé est considéré comme le « patron » de l’hôpital, ce qui l’amène à être très exposé à un certain nombre de risques (administratifs, pénaux, sociaux, etc.). Qu’en pense l’ancien directeur d’hôpital que vous êtes ? L’amélioration de la gouvernance des hôpitaux, voulue par la loi, était une nécessité. Elle traduit d’ailleurs une demande exprimée surtout par les cadres de direction, qui déploraient le manque de leviers pour assurer effectivement la direction de leur établissement. Cela étant, être le « patron » de l’hôpital ne signifie pas, et n’a jamais signifié, que le directeur dirige seul et décide de tout. La gestion d’un établissement obéit à des textes législatifs et réglementaires, dont le directeur veille à l’application. La stratégie générale de cet établissement ne saurait se concevoir sans la participation du corps médical et de ses représentants ou dans

n’ont pas à rougir de leurs dirigeants, qui ont su, globalement, s’adapter aux missions nouvelles qui leur ont été confiées. L’importance de ces missions justifie naturellement une évolution des rapports traditionnels avec la « tutelle ». Je comprends que les pouvoirs donnés par la loi au directeur général de l’ARS puissent susciter des inquiétudes. Mais il faut largement relativiser dans la mesure où il conviendra d’une part de privilégier des relations de type contractuel, et d’autre part de ne pas négliger le rôle de soutien et d’assistance qui est aussi la mission de l’ARS.

Quel pourcentage de son activité le directeur général de l’ARS va-t-il accorder à l’hôpital ? Le directeur général de l’ARS ne pourra pas se positionner de la même manière qu’un directeur d’ARH… par définition. Il devra veiller à un équilibre entre les différents secteurs. Cependant, on ne se trompera pas

une exclusion des élus. L’autorité et le pouvoir ne se

en affirmant que le temps consacré à l’hôpital restera

décrètent pas, leur usage n’est pertinent qu’au vu des

important, en raison des enjeux en cause.

conditions qui les rendent possibles. De ce point de

10

vue, le rôle du directeur de l’hôpital me paraît renforcé,

Le directeur d’hôpital deviendra-t-il, à terme, un

il est essentiel pour l’évolution de son établissement.

fonctionnaire de l’État ?

Ce n’est pas une question de pouvoir, c’est plus sou-

Je pense que, même si le métier de directeur d’hôpi-

vent une question de savoir-faire et de savoir-être.

tal sera de plus en plus organisé autour d’une logique

Le métier de directeur d’hôpital est un des métiers les

d’objectifs et de résultats, la question, telle que formu-

plus passionnants qui soient. Son environnement est

lée, ne se pose pas. Si tel était le cas, cela supposerait

de plus en plus complexe, difficile, les enjeux sont de

en amont une réforme complète du statut même des

plus en plus lourds et c’est un euphémisme de dire que

hôpitaux publics. Est-il d’ailleurs certain que, en allant

ce métier à considérablement évolué en trente ans.

dans ce sens, on résoudrait mieux nos problèmes ? Il

Quoiqu’on en dise et quoiqu’on en pense, nos hôpitaux

est permis d’en douter.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : ARS PACA

Beaucoup de maires sont chagrinés de ne plus être, de droit, présidents du conseil de surveillance et voient, dans la loi HPST, une rupture de l’équilibre traditionnel entre pouvoir local et État. Ces craintes sont largement infondées : la législation n’a pas voulu écarter les élus locaux. D’ailleurs, dans la pratique, et à quelques rares exceptions près, les maires ont été élus présidents des conseils de surveillance. À la vérité, la loi HPST a, au contraire, mis l’accent sur l’importance de l’approche territoriale. Nous devons aborder le problème différemment, dans le cadre d’une nouvelle gouvernance, fondée sur une vraie démocratie sanitaire, adaptée aux enjeux. Le monde de la santé évolue. Chacun constate qu’aujourd’hui, une part de plus en plus importante de nos concitoyens préfère le recours à des centres hospitaliers où se concentrent les compétences professionnelles et les plateaux techniques les plus modernes. C’est un mouvement inéluctable. Cela étant, cette évolution ne signifie pas pour autant qu’elle entraîne ou entraînera des fermetures d’établissements, elle invite davantage à s’interroger sur la transformation d’établissements pour mieux s’adapter aux besoins de proximité et pour intégrer une offre mieux graduée.

L’ARS : un « super préfet sanitaire » ? Cette qualification journalistique est-elle adaptée ? Et le préfet sanitaire et le préfet « tout court » ne risquent-ils pas de s’affronter ? Le directeur général de l’ARS n’est en rien un préfet. Les rôles sont bien distincts et les deux fonctions s’appuient l’une sur l’autre pour le plus grand bénéfice de la protection sanitaire de la population.

La France dispose d’un des meilleurs systèmes de santé au monde, mais son système est l’un des plus coûteux (…). Et ce n’est pas toujours le niveau élevé des dépenses qui garantit la meilleure qualité… les principaux indicateurs disponibles le disent bien, ce n’est pas toujours, loin s’en faut, le niveau élevé des dépenses qui garantit la meilleure qualité. Nous avons tous à faire d’importants efforts d’efficience et de performance si nous voulons maintenir le niveau qualitatif que l’on s’attribue. C’est bien au contraire parce que nous ne maîtrisons pas l’évolution de la dépense que nous mettons en cause la pérennité du dispositif.

Votre fonction est aussi « politique ». Être directeur général d’ARS, est-ce un métier à haut risque ? Bien entendu que la fonction est « politique », au sens noble du terme. Il s’agit de conduire la déclinaison régionale d’une politique de santé et, dans ce cadre, tous les jours, le directeur général est confronté à des sujets sensibles. Ce métier nouveau, que nous écrivons chaque jour, repose évidemment sur des prises de risques qu’il est normal d’assumer. Grandeurs et servitudes…

Avez-vous encore un dernier commentaire pour votre défense ? Ici comme ailleurs, nous sommes au service des autres. Il n’y a rien de plus important qu’une démarche fondée sur l’altérité. Cette fonction est plus qu’une fonction : c’est un engagement.

n

La France peut-elle devenir (redevenir ?) le meilleur système de santé du monde ? En quoi l’ARS peut-elle y contribuer ? La question contiendrait-elle, par hasard, sa réponse ? Plus sérieusement, c’est un débat un peu vain, si vous me permettez ce commentaire. Il est toujours difficile de comparer objectivement les systèmes de santé entre eux, et notamment avec des pays dits développés. Tous ont leurs spécificités, leur histoire, leur type de financement, etc., et chacun fera valoir ses propres statistiques. Mais, en revanche, ce que l’on peut dire sans se tromper, c’est que la France dispose d’un des meilleurs systèmes de santé au monde, mais que son système est l’un des plus coûteux. Or, précisément, et

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RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL

ENTRETIEN AVEC L’ASSOCIATION EHESP CONSEIL

RUBRIQUE DH : ASSOCIATION EHESP CONSEIL

Sa présidente Sarah Finkelstein et deux de ses membres : Marie Hiance et Guillaume Gobenceaux

Le conseil qu’il vous faut EHESP Conseil fête cette année ses 25 ans. Une bonne occasion de découvrir l’association.

Quelles

sont

les

principales

missions

de

l’audit, d’autres ayant déjà exercé plusieurs années

l’association EHESP Conseil ?

dans le secteur sanitaire ou social. Cette diversité

EHESP Conseil a essentiellement deux missions.

des formations est un choix délibéré en raison de la

D’une part, il s’agit d’accompagner le changement

richesse qu’elle apporte à l’association. Enfin, l’équipe

des structures sanitaires et sociales à travers des

est dynamique et conviviale, et ses membres partagent,

prestations de conseil (analyses financières, conseils

sans aucun doute, un goût pour l’entrepreneuriat et un

juridiques, aide à la restructuration, etc.). Les équipes

engagement pour la santé publique.

envoyées en mission ont comme principal objectif d’apporter un regard neuf sur les structures qu’elles

Auprès de qui réalisez-vous vos missions ?

étudient. D’autre part, l’association a à cœur de

Plusieurs types d’acteurs sont intéressés par notre

contribuer à la formation des futurs managers de santé

activité : ce sont des Centres Hospitaliers, des Éta-

publique en renforçant leur expérience de terrain.

blissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD) ou des Agences Régionales de

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Un nouveau bureau a été élu en mai 2012, qui en

Santé (ARS). En effet, une majorité de nos missions

fait partie ?

sont commanditées par des acteurs sanitaires, médico-

Le bureau est constitué de dix élèves en formation à

sociaux ou institutionnels. Ce sont bien souvent des

l’École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

anciens élèves de l’EHESP qui font appel à nous et qui

de Rennes, et principalement des Élèves Directeurs

tiennent à construire des partenariats de long terme

d’Hôpital, des Élèves Directeurs des Établissements

avec l’association. Il faut également souligner l’impor-

Sanitaires, Sociaux et Médico-sociaux et des Élèves

tance du soutien de certains acteurs tels que l’Asso-

Attachés d’Administration Hospitalière. Les parcours

ciation des Directeurs d’Hôpital (ADH), le Groupe de

personnels sont aussi variés, certains des membres

Recherche et d’Applications Hospitalières (GRAPH) ou

ayant des expériences passées dans le conseil et

encore la Fédération Hospitalière de France (FHF).

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RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL

École des Hautes Études en Santé Publique Comment recrutez-vous vos consultants ? Le schéma classique pour une équipe est celui-ci : 3 à 6 consultants, dont un chef de mission, un interlocuteur privilégié et un référent senior, enseignant ou professionnel spécialiste de la thématique envisagée. Les consultants qui participent aux missions sont des élèves, provenant de toutes les filières de l’École. Nous avons récemment révisé les processus de recru-

EHESP Conseil a deux missions : Accompagner le changement des structures sanitaires et sociales à travers des analyses financières, conseils juridiques, aide à la restructuration, etc. Et de former des futurs managers de santé publique.

tement en vue d’améliorer le service rendu aux commanditaires. Il s’agit de garantir une parfaite adaptation

part, de proposer une organisation cible mettant en

de l’équipe aux réalités de terrain. Nous donnons par

adéquation les moyens humains avec la charge de

exemple la priorité aux consultants qui disposent d’une

travail. Les recommandations effectuées par la mis-

expérience solide dans le domaine intéressant la mis-

sion ont été validées par les instances de direction.

sion ou ceux connaissant préalablement le territoire de

D’autres missions sont actuellement en cours : refonte

santé dans lequel s’intègre le site observé. Nous favori-

du bureau des entrées, analyse de la prescription des

sons également l’interfiliarité des équipes, afin de ne se

transports sanitaires, réalisation d’un plan de déména-

priver d’aucune expérience indispensable à la réussite

gement d’un EHPAD, fusion d’établissements…

de la mission. Les profils sont donc complémentaires et les expériences sont variées. Enfin, nous mettons un point d’honneur à garantir le professionnalisme des

Pensez-vous avoir un réel impact au sein des

consultants : des journées de formation au conseil et à

structures commanditaires ?

la conduite du changement sont organisées, lors des-

Au vu de la satisfaction de nos clients, il semblerait

quelles interviennent des cabinets privés renommés.

que oui. Avec un taux de 90 % de commanditaires satisfaits par le recours à une mission EHESP Conseil,

Pourriez-vous

nous

détailler

l’une

de

vos

notre association met tout en œuvre pour garantir son

missions ?

engagement de qualité. Au terme de l’une de nos der-

L’une de nos dernières missions a été l’audit des se-

nières missions, la Direction d’un des CHU les plus

crétariats médicaux d’un centre hospitalier des Hautes-

importants de France a ainsi qualifié notre travail de

Pyrénées. L’enjeu était de repenser de manière plus

« très clair, très synthétique et de qualité ». C’est l’une

efficace et efficiente l’organisation des secrétariats

des plus belles récompenses pour EHESP Conseil.

médicaux, compte tenu de l’arrivée de nouveaux pra-

Mais, au-delà de la satisfaction, les commanditaires

ticiens et de l’augmentation de l’activité. À travers

apprécient tout particulièrement le dynamisme de

l’étude de divers flux (patients, médicaux, administra-

nos consultants et le caractère opérationnel des pro-

tifs et téléphoniques), la mission a établi une cartogra-

positions d’actions. Récemment, l’ANFH nous a fait

phie de l’activité des secrétariats médicaux en fonction

confiance pour contribuer à l’actualisation de son outil

des services. Cela a permis, d’une part, d’identifier les

Multi Plus afin de l’adapter à l’évolution des besoins de

principaux facteurs de dysfonctionnements et, d’autre

formation pour les professionnels hospitaliers.

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL

Le bureau EHESP Conseil au complet

Comment contacter EHESP Conseil ?

Ensuite, EHESP Conseil s’appuie sur les richesses de

Rien de plus simple. Le bureau est disponible pour

l’École pour proposer des solutions innovantes lors de

tout renseignement et ouvert à toute proposition de

ses missions. Toute mission commence, en amont,

mission. D’une part, l’ensemble des informations

par une revue de la littérature scientifique à travers les

de l’association se trouvent sur notre site internet

bases de données accessibles et peut se poursuivre

(www.ehespconseil.fr) et, d’autre part, une adresse

par des échanges avec des chercheurs ou des profes-

mail est dédiée aux futurs partenaires d’EHESP Conseil

seurs sur le campus. Enfin, le prix d’une mission est

(bureau@ehespconseil.fr). Dès le premier contact avec

extrêmement compétitif. Nos prestations sont rémuné-

l’association, nous réalisons une étude préliminaire de faisabilité et un cahier des charges, afin de cerner au mieux les besoins et les attentes du commanditaire. Par la suite, une convention acte la mise en œuvre du partenariat et le début de la mission. Nous veillons à être le plus réactif possible pour qu’une équipe puisse être mobilisable et se rendre sur site dans de courts délais.

Quelle est votre particularité par rapport à un

rées sur la base d’une somme forfaitaire de 400 euros et du remboursement de l’ensemble des frais engagés par l’équipe pour la réalisation de la mission : déplacements, restauration et hébergement.

Quels sont vos projets à venir ? Nous avons actuellement deux principaux projets. Le premier est de développer notre offre de missions auprès d’acteurs privés de la santé, avec

cabinet de conseil ?

un intérêt particulier pour les cliniques et les coo-

EHESP Conseil se distingue d’un cabinet de conseil ou

pérations entre public et privé. Le second pro-

d’audit classique à trois niveaux. D’abord, nos équipes

jet est de renforcer notre présence sur le secteur

bénéficient d’expériences variées du fait de leur plu-

médico-social en créant des partenariats de long

ridisciplinarité. Les stages effectués au cours de la

terme. En bref, il s’agira, pour les 25 ans d’EHESP

formation, en France et à l’international, permettent

Conseil, de pousser un peu plus loin l’engagement

de prendre du recul et de réaliser des benchmarking.

d’EHESP Conseil pour la santé publique.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : DÉMARCHE DE CERTIFICATION

RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN

Réconcilier l’économique et l’humain Démarche globale de certification au Centre Hospitalier de Saint-Quentin

La qualité de la prise en charge globale du patient à l’hôpital est un axe prioritaire du ministère de la Santé, qui en veut pour preuve l’instauration d’indicateurs qualité accessibles à tous. Le Centre Hospitalier de Saint-Quentin garantit sa stratégie de vigilance à chaque étape du parcours au travers d’une démarche globale de certification ISO 9001, validée par un organisme national qu’est le Bureau Veritas Certification France et tend à démontrer que les exigences d’économie ne signifient pas dégradation des soins mais optimisation des ressources, pour une meilleure efficacité de prise en charge.

témoin de ce souci de transparence (instruction DGOS du 6 juin 2011), avec un comparatif explicite d’évolution sur plusieurs années. La certification ISO 9001 volontaire complète la réflexion en s’appuyant plus particulièrement sur la mise en place d’un système de management de la qualité, une approche processus (identification, interactions et management des processus).

EN DÉBUT 2011,

est devenue un élément prioritaire du ministère de la

l’établissement a eu le souhait de s’engager (une première en France) dans une démarche globale de certification

Santé, qui développe, d’année en année, les droits

Le Centre Hospitalier de Saint-Quentin (disposant de

des malades, en appui de la loi HPST du 30 avril 2010,

975 lits, places et postes installés) a cette volonté de

confiant à la CME (Commission Médicale d’Établisse-

garantir sa stratégie de vigilance à chaque étape du par-

ment) des attributions élargies en terme matière de

cours patient. En effet, depuis 2001, plusieurs services

qualité au travers de deux grandes commissions, qui

sont rentrés dans des démarches de certification ISO

sont, d’une part, une commission ayant pour mission

9001 : la fonction textile en 2001, le service biomédi-

de contribuer à l’élaboration de la politique d’améliora-

cal en 2003, le service restauration en 2006, le service

tion continue de la qualité et de la sécurité des soins ;

d’hémodialyse en 2009 et le service endoscopie en

et, d’autre part, une commission ayant pour mission de

2010. En début 2011, l’établissement a eu le souhait de

contribuer à l’élaboration de projets relatifs aux condi-

s’engager dans une démarche globale de certification

tions d’accueil et de prise en charge des usagers.

(une première en France). Ainsi, l’établissement a la vo-

Depuis l’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 por-

lonté de mettre en place un système de management

tant réforme hospitalière, l’ANAES (Agence Nationale

de la qualité, de l’accueil jusqu’à la sortie du patient,

d’Accréditation et d’Évaluation en Santé), puis la HAS

pour que ce dernier, et c’est l’objectif majeur de l’éta-

(Haute Autorité de Santé), ont introduit des démarches

blissement, puisse bénéficier de prestations de qualité

de certification au sein du système de santé français.

au travers du respect de la norme ISO 9001 - version

Ces certifications, procédures d’évaluation externe et

2008 et des critères et recommandations de la HAS.

indépendante de l’établissement de santé et de ses

Ces deux démarches, parfaitement complémentaires,

organismes de tutelle, sont obligatoires et ont été

permettent aux services de l’établissement de rentrer

des leviers pour la mise en place de démarches qua-

dans un processus à long terme d’amélioration des

lité concernant les prestations des établissements de

prestations, avec une implication forte des différents

santé et aller vers la performance.

corps de métiers. Enfin, outre les constats des experts-

De plus, l’obligation de mise à disposition du public, par

visiteurs de la HAS tous les quatre ans, l’établissement

l’établissement de santé, des résultats nationaux des

maintient sa dynamique d’amélioration en continu dans

La qualité de la prise en charge globale du patient

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indicateurs de qualité et de sécurité des soins est le

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN

Ange-Marie Cazé, Directeur Gestion des Risques, Qualité et Communication, Émilie Dajon, Ingénieur Qualité

La certification est un critère d’organisation avec un objectif d’uniformisation des pratiques professionnelles en matière de management de la qualité, dans l’objectif de diminuer les pertes de temps et d’énergie au travers d’une meilleure utilisation des moyens. les services certifiés ISO puisque, tous les ans, un au-

plus de réunions, demandent des temps de réflexion

dit de suivi est réalisé avec, tous les trois ans, un audit

communs (ex : formalisation des contrats d’interface,

de renouvellement. L’établissement entretient de cette

notion de non-conformité/événements indésirables…).

manière la mobilisation des professionnels, la culture qualité, et conserve en continu un terrain propice à la visite de certification HAS.

UNE DÉMARCHE,

ticulier qu’elle met en symbiose tous les secteurs

véritablement portée par les services certifiés

concernés au travers d’une réflexion commune sur des

Jusqu’en 2011, cinq services étaient intégrés dans

processus permettant de mieux appréhender ensemble

le périmètre de certification et deux en cours d’inté-

le travail et les contraintes de chacun… Elle induit ainsi

gration, et, alors que notre démarche de globalisation

des réorganisations, sources d’économies pour le CH.

est en cours, en 2012, sept services sont dans le péri-

Dans un objectif commun de rendre plus efficientes

mètre avec d’autres domaines ou secteurs en réflexion

nos organisations, les certifications ISO 9001:2008 et

(chimiothérapie, secteur doppler, service réanimation

HAS V2010 concourent également à concentrer les

médico-chirurgicale, services techniques, l’identito-

énergies vers un seul et même but pour les équipes :

vigilance), probablement pour une intégration dans le

« Garantir la qualité et la sécurité maximales de la prise

périmètre de certification en mai 2013. La démarche,

en charge du patient. »

véritablement portée par les services certifiés, inté-

La démarche a été mise en place en moins d’un an.

resse les secteurs qui veulent structurer les réflexions

Alors que le bilan de l’existant, lors de la mise en œuvre

et faire reconnaître le travail fait au quotidien par les

de la démarche de globalisation, montrait de nombreux

équipes. Les professionnels savent que cet engagement

axes de travail pour être en conformité par rapport à la

est, certes, chronophage, mais, en finalité, optimise les

norme ISO 9001-version 2008, tous les professionnels

organisations de travail, tend vers l’assurance d’un ser-

engagés se sont impliqués dès le début et ont montré

vice de qualité à toutes les étapes de la prise en charge

une volonté très forte d’atteindre l’objectif institutionnel.

du patient et, à terme, permet de gagner du temps.

Dans l’objectif d’uniformiser les pratiques profes-

Il est aussi l’opportunité pour les équipes de réfléchir

sionnelles, les différents travaux ont été menés en y

en commun et de se fixer, annuellement, des objec-

associant l’ensemble des services engagés. Plusieurs

tifs de performance, tant qualitatifs que financiers.

La démarche globale de certification a ceci de par-

n

grandes thématiques ont été traitées, avec toujours une très forte implication des responsables qualité et des coordonnateurs qualité. Après une refonte du système de management de la qualité et la définition du pilotage à tous les niveaux, un travail approfondi sur les processus a été mené afin d’en maîtriser le pilotage, la réalisation, le suivi et l’amélioration. Les réflexions que tous ont menées ont été mises en commun et font l’objet d’un partage de connaissances. D’autre part, les services, qui sont pourtant submergés par de plus en

Groupe certification globale

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RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON

ENTRETIEN AVEC

RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ

Joële Gerignier, Secrétaire Générale, chargée des Droits des Patients, de la Qualité et des Risques, des Affaires Générales et Juridiques

Un outil de modernisation : la démarche qualité Cumuler les précautions peut s’avérer contre-productif ! Ce qui est fondamental, c’est le choix des mesures efficaces. Respect de la personne, responsabilité des

Mais comment cela se traduit-il « in concreto » ?

acteurs et professionnalisme, beau programme,

D’abord, avec un Comité de Pilotage de la Démarche

non ?

Qualité qui intègre directoire, chefs de pôle, instances,

Tout à fait. Vous avez compris l’essentiel (rires). Je ne

représentants des personnels et des usagers. Objec-

peux plus vous apporter que quelques précisions…

tif de base : favoriser et pérenniser le déploiement de

La démarche qualité est un ensemble d’éléments qui

la politique qualité. Mais nous ne nous limitons pas

se juxtaposent. L’ensemble est vaste, multiforme et

à l’aspect institutionnel, « notre » Commission de la

évolutif. Les exigences, réglementaires, techniques,

Qualité et de la Sécurité des Soins (CMQS) a « mission

sociologiques, vont toujours croissant. Les exigences

de prévenir tout incident, de suivre les indicateurs de

à l’égard de l’hôpital sont toujours très élevées. Nous

qualité et d’arrêter des décisions en matière d’améliora-

devons répondre à cette attente. C’est le sens de la

tion continue de la qualité. » Sous l’impulsion du prési-

démarche qualité..

dent de la CME, deux thèmes ont étés mis en priorité : l’éthique – un comité ad hoc a été mis en place avec la

Cela n’est-il pas un peu abstrait ?

participation active des usagers – et la démarche RMM

Nullement, en tout cas de mon point de vue, mais, je

ou Revue Morbidité Mortalité.

vous l’accorde, on peut détailler. Reprenons les trois points que vous avez évoqués. Le respect de la per-

Pouvez-nous expliquer cette « nouveauté » ?

sonne, c’est le droit des patients mais aussi l’amé-

Il s’agit d’une analyse collective, rétrospective et sys-

lioration des conditions de travail des hospitaliers. La

témique de cas marqués par la survenue d’un décès,

responsabilité, c’est la participation des professionnels

d’une complication ou d’un événement qui aurait pu

aux processus de décisions. Et le professionnalisme,

causer un dommage au patient. La RMM a pour objec-

c’est, par exemple, l’amélioration des pratiques telles

tif la mise en œuvre et le suivi d’actions pour améliorer

EPP, RMN.

la prise en charge des patients et la sécurité des soins.

Le respect des droits des patients, la qualité des prises

La RMM est une tradition médicale : staffs médicaux,

en charge, la qualité et la sécurité des soins, le déve-

tenue de dossiers, etc. Elle est reconnue par la HAS,

loppement de la démarche d’amélioration continue

mais sa formalisation reste hétérogène.

constituent les objectifs majeurs du projet qualité

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(2011-2016), lequel précise également la structure,

Des formations sur sites ont déjà eu lieu pour le corps

l’organisation et le programme de mise en œuvre.

médical et deux autres sont organisées pour la fin

Le projet qualité se décline en programme qualité avec

2012 pour les médecins et équipes soignantes. L’ob-

phasage des actions dans le cadre d’une démarche

jectif, ambitieux, est qu’un groupe de professionnels

projet.

par unité soit formé afin d’être à même de mener des

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RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON

RMM tout au long de l’année pour faire remonter les

prothèses de hanche identiques avec les mêmes indica-

problèmes aux sources, les identifier et donc rectifier

tions ne seront jamais posées exactement de manière

les pratiques. Dans certaines unités de l’établissement,

identique ; il n’y a jamais deux malades identiques.

n

des « staffs RMM » sont d’ores et déjà organisés. La CMQS, présidée par le Président de la CME, coordonne l’ensemble des RMM.

LES OBJECTIFS

Et il existe encore de nombreux autres dispositifs : les évaluations des pratiques professionnelles (EPP), les réunions de concertation pluridisciplinaire (RCP), la pertinence des examens et de produits de santé, la pertinence des hospitalisations, l’utilisation des indicateurs

INSTITUTIONNELS

nationaux…

1 PROMOUVOIR ET RESPECTER LES DROITS DES PATIENTS

Et qu’en est-il de la Certification ? Attention,

même

s’ils

concourent

aux

mêmes

Bientraitance Sécurité des données du patient Respect des libertés individuelles Information et consentement du patient

objectifs, la démarche qualité et la Certification sont de natures différentes. La démarche qualité est un processus continu ; perpétuel si j’ose dire. La Certification est un événement ponctuel, un flash mesurant la situation d’un hôpital à un instant donné, normalement tous les 3 ou 4 ans. La venue des experts visiteurs, qui a eu lieu du 05 au 09 décembre 2011, a été un temps fort dans la vie d’un établissement (V2010). La certification oblige chacun à s’interroger sur ses propres pratiques. C’est un outil stratégique, mais c’est aussi une évolution culturelle : la « culture du travail bien fait » n’est plus suffisante ! La réalité hospitalière d’aujourd’hui est complexe, morcelée, spécialisée. C’est l’ensemble des acteurs qui font, ou pas, la qualité et non simplement la satisfaction du travail réalisé par son auteur. Il suffit d’une rupture dans « l’interface », par exemple entre deux services, pour que l’ensemble de la qualité soit mise en cause. Et on sait que la très grande majorité des événements indésirables se situent aux « interfaces ».

2 AMÉLIORER LA QUALITÉ DE LA PRISE EN CHARGE DES PATIENTS

Prise en charge administrative, médicale, soignante, sociale, logistique des urgences et des soins non programmés particulière (populations spécifiques, suicide, …) nutritionnelle de la douleur de la fin de vie Éducation thérapeutique Management de la prise en charge médicamenteuse

PROMOUVOIR LA DEMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE DES ORGANISATIONS 3

Par ailleurs, cumuler les précautions ne suffit pas. Pire, cela peut s’avérer contre-productif ! Ce qui est fondamental, c’est le choix des mesures efficaces.

C’est plus facile à dire qu’à faire l Hélas ! (soupir)… À l’hôpital, la fabrication standardisée n’existe pas comme dans l’industrie. Chaque fois, il s’agit d’un parcours singulier. Par exemple, deux

Management par la Qualité et les Risques Évaluation des Pratiques Professionnelles (EPP, RMM, REMED, …) Certification, conformités, etc. Systèmes d’information, gestion de projets

4

GARANTIR LA SECURITÉ DES SOINS

Gestion des risques liés aux soins Prise en charge des urgences vitales Plans d’urgence

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : RADIOLOGIE

Une image

radiologique

en moins de

14 minutes

Pénurie de radiologues hospitaliers et de l’inégalité géographique d’accès aux soins

L’augmentation permanente de la demande d’examens

Deux années de réflexion et de travail ont été néces-

d’imagerie et de la pénurie de radiologues hospitaliers

saires à la mise en place d’un modèle spécifique de

est responsable d’une majoration de l’inégalité géo-

garde téléradiologique avant de pouvoir réaliser, en

graphique d’accès aux soins. En radiologie, 36 % des

2009, la 1ère nuit de garde téléradiologique pour l’Hôpital

postes de praticien hospitalier temps plein et 47 % des

Saint Joseph Saint Luc à Lyon, notre centre pilote. Près

postes temps partiel sont vacants, engendrant une péni-

de 20 téléradiologues participent à ce jour au tour de

bilité croissante de l’activité des radiologues hospitaliers

garde « IMADIS ».

restants, en particulier lors de la permanence des soins. En 2007, une équipe s’est constituée autour de 5 jeunes radiologues Lyonnais, intéressés par l’activité d’imagerie d’urgence et très conscients des difficultés rencontrées pour assurer sereinement la permanence des soins en imagerie au sein de nombreux centres hospitaliers. La téléradiologie semblant, dans ce contexte, une solution très intéressante, une structure dédiée à la garde téléradiologique a été créée.

LE CADRE RÉGLEMENTAIRE actuel de la télémédecine

En France, l’article 78 de la loi HPST du 21 juillet 2009 et un décret d’application d’octobre 2010 forment le cadre juridique de la télémédecine. Ils définissent la télémédecine comme « une forme de pratique médicale à distance utilisant les technologies de l’information et de la communication. Elle met en rapport, entre eux ou avec un patient, un ou plusieurs professionnels de santé, parmi lesquels figure nécessairement un professionnel médical et, le cas échéant, d’autres professionnels apportant leurs soins au patient. » L’activité de télémédecine réalisée en radiologie est communément appelée « téléradiologie ». Des recommandations du Conseil national de l’Ordre des médecins et du conseil professionnel de la radiologie (G4) complètent ce cadre réglementaire.

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Chef de rubrique : Vivien Thomson, radiologue IMADIS Télé-radiologie à Lyon

Contributeur : Dr Vincent Mougeno

ORGANISATION

de la garde téléradiologique n

LE CENTRE DE GARDE L’ORGANISATION MÉDICALE DE LA GARDE

Il nous est très rapidement apparu indispensable de

n

créer un véritable espace de travail téléradiologique afin

TÉLÉRADIOLOGIQUE

d’assurer les meilleures conditions de travail au téléra-

Chaque patient, si son état le permet, est informé du

diologue de garde. Ainsi, chaque nuit et chaque jour de

caractère téléradiologique de sa prise en charge avant

WE, un téléradiologue est présent sur place dans notre

toute demande d’examen. Le téléradiologue valide toute

centre de garde téléradiologique installé à Lyon.

demande faite sur le portail de prescription en lui affectant un protocole dédié (les protocoles font tous l’objet

n

LES OUTILS DE COMMUNICATION

d’un travail préalable pour être intégrés au sein de cha-

La communication avec les équipes de chaque

cun des appareils de l’hôpital). L’examen est ensuite réa-

centre hospitalier (médecins demandeurs et manipula-

lisé par le manipulateur, suivant les consignes données

teurs) est assurée via un portail web sécurisé. Cet outil

par le téléradiologue (accessibles sur le portail) et sous

a été spécifiquement développé pour notre activité de

le contrôle clinique du médecin prescripteur. Les images

garde téléradiologique avec la société Actibase. Des

sont ensuite interprétées sur des consoles Carestream

échanges téléphoniques peuvent évidemment venir

Health (doubles écrans Eizo), et le compte rendu écrit

compléter cette organisation, si nécessaire.

une fois réalisé est mis à disposition sur le portail.

Le transfert des images est assuré au travers d’un partenariat avec la société Carestream Health, via un data center médical agréé hébergeur de données de santé à caractère personnel.

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : RADIOLOGIE

LA MISE EN PLACE D’UNE COLLABORATION avec un centre hospitalier

Actuellement, un partenariat a déjà été établi avec

La formation des différents intervenants est aussi une

15 centres hospitaliers, pour assurer en téléradiologie

étape fondamentale afin que chacun maîtrise les outils

la gestion d’une partie ou de la totalité de la PDS en

de communication et comprenne les impératifs et les

imagerie. Ces centres hospitaliers présentent les points

limites de la garde téléradiologique. Une convention

communs suivants :

impliquant au minimum la direction du centre hospitalier,

n

Équipe de radiologues présente mais insuffisante

le chef de service de l’imagerie médicale et l’équipe

pour assurer correctement l’activité de journée et l’acti-

des téléradiologues doit être signée. Elle va définir

vité de garde radiologique.

les responsabilités juridiques, les modalités pratiques

n

Service d’accueil des urgences totalisant entre

de fonctionnement et les modalités financières de la

18 000 et 55 000 entrées avec un scanner 24/24, voire

collaboration. La mise en place technique, quant à elle,

une IRM 24/24.

nécessite la collaboration des équipes informatiques et

n

biomédicales du site. De manière préalable à toute collaboration téléradiologique, une réflexion médicale doit impérativement être menée avec les médecins du centre hospitalier et la direction afin de définir les ressources locales et les besoins spécifiques. Il faut ensuite lutter contre l’idée fausse d’une téléradiologie « magique », solution de tous les problèmes de démographie médicale, et exposer les contraintes spécifiques de la garde téléradiologique. Une de ces contraintes est le nécessaire transfert de

T

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En quelques chiffres (après 3 ans d’activité)

responsabilité entre le téléradiologue et le médecin prescripteur en ce qui concerne la surveillance du patient au cours de son passage dans le service d’imagerie, et en particulier au moment de toute injection de produit de contraste iodé. D’autre part, la mise en place d’une garde téléradiologique ne peut se concevoir qu’en complément d’une équipe radiologique sur place et ne peut en aucuns cas s’y substituer. Dans le schéma idéal, une astreinte de sécurité est assurée par les radiologues du site. De notre expérience, les avantages du système mis en place compensent néanmoins avantageusement ces différentes contraintes.

15 partenaires 450 médecins demandeurs gérés en gardes 12 000 scanners téléradiologiques centres hospitaliers

25 gardes téléradiologiques minutes est le délai moyen de d’un compte rendu 14 réalisation écrit après réception des radiologues ont participé aux

images

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

23


Capteurs cassettes DR FDR D-EVO C24i/G35i/G43i

Image et Texte - Photos : FUJI, DR.

Les temps changent, les technologies évoluent.

Auto

Technologie

ISS

Sans fil

Detect

Portable

Capteurs plans FDR D-EVO : l’évolution de vos équipements de radiologie. Les capteurs plans s’insèrent facilement dans les tables télécommandées et les salles d’os grâce à leur format cassette et leur poids réduit. Leur système d’auto-détection des rayons X (SmartSwitch) les rend totalement indépendants du générateur et facilite leur installation. La technologie unique ISS de Fujifilm permet de réaliser des images en moins de 2 secondes, sans manipulation de cassette, tout en réduisant les doses de 30 %. L’interface intuitive de la station d’acquisition FDR Advance permet d’enchaîner les clichés sans contrainte. Les capteurs peuvent également être utilisés avec vos mobiles analogiques grâce au système FDR Go Flex.

C24i 24

G35i

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G43i

fujifilm meDiCAl SYSTemS frANCe w w w. f u j i fi l m . eu/ fr


Paroles d’expert

Questions à Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France

L’essor du capteur mobile en radiographie Amélioration de la performance, de la qualité de l’image, de la portabilité, … La conception et le développement du capteur plan mobile affichent une croissance au beau fixe. Explications de Ludovic Egarnes sur les principaux enjeux de cette technologie pour la radiologie médicale. Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France dont l’activité se décline en trois volets, une division radiologie-échographie, une division endoscopie et une division IT.

DH Depuis quand la technologie du capteur plan

mobile est-elle développée par Fujifilm Medical France ? Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile est une évolution technologique qui s’inscrit dans une tendance générale. Développée depuis 3 ans par Fujifilm avec des technologies brevetées, notre nouvelle génération de capteurs mobiles améliore les performances de ce type de détecteurs plans. Pour rappel, la technique de radiographie la plus courante est la technologie CR (computed radiography) : un tube produit du rayonnement X qui sera capté par la cassette qui est ensuite insérée dans un lecteur. Le rayonnement est extrait et une image numérique est produite. Le capteur plan, fixe ou mobile, ne nécessite au contraire aucune manipulation de la cassette : il produit directement une image à partir de l’exposition. Les premiers capteurs mobiles, apparus il y a 4 ou 5 ans, étaient filaires ; aujourd’hui, nous utilisons une technologie sans fil, beaucoup moins contraignante pour le manipulateur lors de ses déplacements. Il y a donc un gain de temps réel car il n’est plus nécessaire de manipuler la cassette, sans oublier que l’image est produite immédiatement.

DH La technologie du capteur plan mobile est-

elle déjà très utilisée, notamment dans les centres hospitaliers ? Ludovic Egarnes : Ce n’est pas encore le cas dans la majorité des centres hospitaliers, mais à l’heure actuelle, ceux qui doivent changer leur équipement CR doivent choisir entre un équipement à capteurs plans fixes et/ ou mobile. Avec les réductions de budget, le capteur mobile est la solution la plus économique car il n’est pas nécessaire de changer son équipement de radiologie. Par ailleurs, une salle de radiologie n’implique pas uniquement des examens de routine. Il faut souvent réaliser des examens auprès d’un malade alité non déplaçable, ou des incidences spécifiques nécessitant l’utilisation d’un capteur plan mobile. Cette technologie combine donc plusieurs avantages.

DH Pouvez-vous d’ores et déjà dresser un bilan

des apports de l’exploitation de cette technologie ? Ludovic Egarnes : Elle offre un gain de temps non négligeable : quand l’exposition est faite avec une manipulation de cassette CR, environ deux minutes d’attente sont nécessaires pour obtenir l’image. Avec un capteur plan fixe ou mobile, l’image apparaît au bout d’une seconde, et tout au plus 4 ou 5 secondes pour un traitement définitif. Autre point positif, le manipulateur a moins de manipulations à faire car il n’est pas nécessaire de changer de cassette après chaque exposition et de

sortir de la salle pour la lecture. Du côté du radiologue, le gain se mesure en termes de productivité. L’aspect financier joue lui aussi un rôle puisque le capteur plan fixe ou mobile, en leur faisant gagner du temps, offre aux radiologues la possibilité de recevoir plus de patients. L’image gagne aussi en qualité puisque le capteur plan est plus sensible : il permet d’obtenir une image plus complète, plus fine, plus contrastée, qui permettra de présenter de meilleures images pour un meilleur diagnostic.

DH Comment leur déploiement se déroule-t-il en interne ? Ludovic Egarnes : L’installation est très simple vu que le capteur s’utilise comme une cassette CR. Il n’est pas nécessaire de modifier l’équipement de radiologie. Une phase de formation est aussi indispensable car nous avons une console d’acquisition spécifique. Les sessions durent de deux jours à une semaine selon le type d’équipements : il peut y avoir des capteurs mobiles simples, mais il peut aussi y avoir des capteurs plans fixes.

DH Quels sont vos avantages compétitifs par rapport à la concurrence ? Ludovic Egarnes : Nous disposons d’une gamme de capteurs mobiles complète, avec plusieurs formats, du 36x43 cm, du 43x43 cm, du 24x30 cm, et tous bénéficient de la technologie ISS (Irradiation Side Sampling) brevetée Fujifilm permettant d’améliorer les performances des capteurs. Dans cette gamme de capteurs de tailles différentes, nous proposons deux types de scintillateurs, GOS et CsI pour les radiologues les plus exigeants en terme de dose. Fujfilm a également développé la technologie SmartSwitch qui permet de détecter automatiquement les rayons X pour rendre l’interconnexion au générateur non indispensable.

DH Pensez-vous qu’il y ait un vrai essor de la technologie du capteur plan mobile ? Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile peut être utilisé dans la salle de radiologie et se déplacer dans les chambres des patients. Cela se fait déjà depuis assez longtemps, mais jusqu’ici les cassettes CR étaient utilisées. C’est une évolution technologique dans l’air du temps. Le capteur mobile est un système universel, tout comme la technologie CR : il peut donc s’adapter à tout type d’équipement radiologique. Cette technologie présente beaucoup d’avantages ergonomiques et économiques par rapport au capteur fixe, son utilisation devrait largement se développer. Le mouvement avait déjà commencé l’an dernier, et il s’amplifie cette année. L’UGAP (Union des groupements d’achats publics) a d’ailleurs récemment référencé notre gamme. n 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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La vie de vos patients est entre vos mains.

Toute l’information les concernant aussi. InterSystems TrakCareTM est le système d’information de santé uni�ié qui permet aux professionnels de santé autorisés d’accéder à et de travailler avec un dossier patient complet à l’aide de tablettes, smartphones et ordinateurs – où qu’ils soient via un accès Internet. L’outil décisionnel intégré de TrakCare permet de prendre en temps voulu les bonnes décisions grâce aux informations médicales les plus pertinentes et les plus récentes.

Cette solution de pointe couvre les aspects administratifs, cliniques, laboratoire et de réseaux de soins, le tout intégré dans une seule et même base de données. Toutes les facettes de l’historique patient peuvent être partagées de manière sécurisée par les différents services. TrakCare est utilisé dans 25 pays, avec des déploiements qui vont de l’hôpital aux plus larges réseaux de soins nationaux. Pour en savoir plus InterSystems.fr/TrakCare

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Paroles d’expert

Questions à Philippe Wlodyka, DSI du GHICL, groupe hospitalier de l’institut catholique de Lille

Le GHICL choisit TrakCare InterSystems, auteur du rachat de Siemens Health Services en septembre dernier, vient de signer un premier accord-cadre annonçant le déploiement de sa solution TrakCare au sein du groupe hospitalier de l’Institut Catholique de Lille. DH Le GHICL en quelques mots ? Dépendant de l’Institut Catholique de Lille, le GHICL est un groupe hospitalo-universitaire privé à but non lucratif d’environ 700 lits. L’offre de soin très complète comprend également des urgences pédiatriques et adultes, une maternité et des plateaux techniques de pointe. En lien avec la faculté libre de médecine et ses écoles paramédicales, le GHICL forme les professionnels de santé et dispense des soins sans dépassement d’honoraires. Une mission déclinée jusqu’au domicile du patient pour laquelle le GHICL s’appuie sur des solutions innovantes et performantes. Le GHICL est utilisateur des technologies InterSystems depuis près de 10 ans pour les fonctions administratives — comptabilité, RH, paie, GAM facturation. Le GHICL s’appuie également sur les modules cliniques auxquels s’ajoutent des connexions à des modules tiers — planning, chimiothérapie, l’optimisation du PMSI, gestion de workflow.

DH Pourquoi InterSystems ?

vertueuse. Devant nos yeux et sans que nous résistions toujours à la tentation d’en être aussi acteur, c’est un intense coaching doublé d’un transfert de compétences, dans lequel le formateur n’est pas toujours celui qu’on croit. L’attention prêtée à la parole de l’utilisateur, la recherche des usages, voilà un trait remarquable de la culture d’InterSystems. Nous avons aussi été confortés par l’expérience du dirigeant d’InterSystems et par le dialogue noué avec lui. Le message adressé au marché français par InterSystems à travers le recrutement de monsieur Anoufa a favorisé une projection à moyen terme alors que notre établissement considérait ses alternatives. Enfin, le modèle économique a attiré notre attention. Basé sur l’intensité d’utilisation il n’est pas sans rappeler ceux du SaaS ou l’esprit du plan Hôpital numérique qui met l’accent sur les services effectivement rendus.

L’approche du marché français par InterSystems propose une continuité technique et fonctionnelle : une même base de données, Caché, DeepSee pour le décisionnel temps réel et Clinicom pour la GAM/FAC. Potentialisé par une intégration avec d’autres technologies DH Quels sont les atouts de la solution et que va InterSystems (notamment l’EAI Ensemble et le recouvrir votre SI ? dossier médical TrakCare), le rachat de SHS peut offrir Le Nous déployons le dossier médical, dossier spécialisé l’opportunité de franchir une marche de maternité, bloc, administratif, qualitative importante tout en restant Philippe Wlodyka, DSI du GHICL prescription et décisionnel, médical et économique. TrakCare est un dossier dans un profil de risque acceptable. médical « tout intégré » centré sur le patient. Outre l’ergonomie métier la DH Comment s’est tissée la contrepartie évidente est le gain de relation avec l’éditeur ? cohérence et de fluidité de l’information Entre septembre et janvier, des points au GHICL. L’enjeu sera alors d’utiliser réguliers ont permis d’étudier la solution ce levier numérique pour augmenter la médicale TrakCare et de mesurer sa création de valeur. dynamique de localisation. Signe de maturité industrielle de l’éditeur : tous La DSIO entend être acteur les engagements n’ont pas été pris ; de cette transformation. Ayant ceux qui l’ont été ont été tenus. Une moins à se préoccuper à terme capacité à faire qui témoigne de la de problèmes d’interface et de mobilisation de l’entreprise. montée de version multiples, elle se L’articulation d’InterSystems France recentrera sur le conseil au métier avec InterSystems Corporate est et l’innovation dans les usages. n

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RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE

Une blanchisserie

de Territoire

Retour d’expérience

Objectif : permettre une couverture complète et évolutive du traitement du linge tout en améliorant les conditions de travail et le respect des règles d’hygiène et de sécurité.

Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis Process revu de manière globale : système d’automatismes, de supervision et de gestion de production évolutif et capable de prendre en compte tous les matériels de la blanchisserie. 28

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Vincent Pacton, Responsable fonction linge

Bruno Pichon directeur–adjoint logistique et exploitation

Installée sur la zone industrielle de Périgny distante de 3 kms du Groupe Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis, la Blanchisserie industrielle a été inaugurée en février 2007. L’ancienne unité, située dans les sous-sols de l’hôpital était obsolète, mal configurée et ne laissait pas de possibilité d’évolution. En partenariat avec l’association du personnel, l’objectif fixé était de permettre une couverture complète et évolutive du traitement du linge tout en améliorant les conditions de travail et le respect des règles d’hygiène et de sécurité. Pour ce faire, 6 millions d’euros (50% pour les bâtiments et 50% pour les équipements) ont été nécessaires. Le projet devait avancer rapidement au regard de la vétusté de l’outil. C’est la raison pour laquelle le choix s’est porté pour une forme de conception-réalisation. Aujourd’hui, la blanchisserie dispose d’un bâtiment de 3000 m² sur un terrain de 6300 m² et traite 9.5 tonnes de linge par jour. À l’origine, cette unité a été dimensionnée au plus juste pour couvrir uniquement les besoins du Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis, à savoir 7 tonnes de linge/jour.

AUTOMATISMES

et Gestion de production Afin de gagner en productivité, l’ensemble du « process » a été revu de manière globale. Le cahier des charges

Les agents de maintenance internes à la blanchisserie ont la capacité de pouvoir intervenir sur la programmation du système

imposait un système d’automatismes, de supervision et de gestion de production qui puisse être ouvert, évolutif et capable de prendre en compte tous les matériels de la blanchisserie. La création d’un tel système a permis de s’affranchir d’une société spécialisée en automatisme. Ainsi, la blanchisserie dispose d’un système innovant et indépendant d’un système propriétaire appartenant à un fournisseur. Les agents de maintenance internes à la blanchisserie ont donc la capacité de pouvoir intervenir sur la programmation du système pour dépanner ou ajouter des fonctionnalités.

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RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE

Le concept permet également la supervision de l’ensemble du traitement du linge, de son arrivée en zone septique jusqu’à la préparation et l’expédition du linge en fin de chaine.

L’ensemble des dotations de linge est contractualisé avec les unités de soins et est expédié sous forme d’armoires étanches. Un concept innovant permet de suivre la traçabilité du nettoyage-désinfection de chaque armoire de linge propre. Un code à barre est apposé sur chaque armoire, pour permettre d’enregistrer l’armoire de linge avant chaque départ, tout en y associant son service d’affectation.

INSTALLATION CLASSÉE par la Protection de l’Environnement

Au regard du traitement journalier traité (≥5t/J), la blanchisserie est considérée comme Installation Classée pour la Protection de l’Environnement (ICPE) et régie par un arrêté préfectoral. Ces dispositions ont nécessité la création d’une station de rejets pour permettre de contrôler et surveiller 24h/24h les rejets de la

À son retour, le même code à barre est lu et permet de savoir si l’armoire doit être lavée-désinfectée ou non. La blanchisserie ne pouvant laver l’ensemble des armoires, une consigne a été définie et impose donc un nettoyagedésinfection en tunnel de lavage toutes les 10 rotations. Le décompte est ainsi remis à zéro après chaque nettoyage.

SUIVI

et pilotage

30

Indispensable au pilotage et au suivi des tableaux de

blanchisserie : les températures, le PH, les débits. Ces

bord de l’unité, le concept de supervision intègre la glo-

valeurs sont ensuite stockées et permettent de déclen-

balité des informations nécessaires. Ainsi, pour chaque

cher des seuils d’alarme.

matériel de lavage, un compteur de chaque fluide utilisé

Après deux années de fonctionnement et de rodage,

a été installé (eau, électricité, gaz...). Comme pour les

l’année 2009 marque pour la blanchisserie du Groupe

matériels de lavage, les secteurs de finition ont égale-

Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis une étape majeure,

ment été intégrés au système de supervision grâce au

celle de la coopération territoriale. La politique de rappro-

report de leurs compteurs de production et temps de

chement et de recherche de synergies entre le Centre

fonctionnement. L’intégralité de ces reports alimente

Hospitalier de Rochefort et le Groupe Hospitalier a

automatiquement les tableaux de bords et assure une

connu en effet, avec le dossier blanchisserie, son pre-

aide précieuse pour la détermination du prix de revient.

mier aboutissement dans le domaine logistique.

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RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE

et à La Rochelle, le fonctionnement s’est rapidement stabilisé et la blanchisserie a montré sa capacité à traiter un volume augmenté de 30 %, en maintenant un haut niveau de qualité et à un coût optimisé par rapport à la situation antérieure.

IMPACT financier

Les études réalisées en 2009 avaient montré l’intérêt financier pour les deux établissements de la mutualisation, la mise en œuvre concrète à confirmer cette hypo-

OPPORTUNITÉ

thèse. D’un coût/kg de 1,82 € en 2009, le coût de la fonction linge est passé à 1,63 € en 2012 (coût complet

et projet

comprenant : achat, traitement et transport).

Le Centre Hospitalier de Rochefort (460 lits) distant de 25 kms a un marché de location-entretien avec un prestataire extérieur (volume 560 t/an). Ce marché arrive à terme à la fin de l’année 2009. La question, longtemps évoquée, d’une coopération avec la blanchisserie du Groupe Hospitalier peut donc être posée concrètement. Le dossier est pris en charge par la Direction de la Logistique et de l’Exploitation commune aux deux hôpitaux. L’étude de faisabilité montre rapidement et de manière claire, l’intérêt pour les 2 établissements à mutualiser cet outil de production.

LES ÉVOLUTIONS Le succès du projet a amené divers établissements du territoire à confier le traitement de leur linge à l’échéance de leurs marchés. La blanchisserie de Périgny se positionne désormais comme l’outil de référence des structures publiques du Territoire de Santé Nord 17. Cette mutualisation a été facilitée par la demande volontariste de coopération engagée par les deux chefs d’établissement. Par ailleurs la création d’une direction logistique unique a permis de mener les études et de faire aboutir le pro-

UN GCS

jet dans les délais brefs. Enfin, l’engagement réel des équipes a également été un facteur clé dans la réussite

Le cadre juridique retenu pour cette mutualisation est

constatée. Aujourd’hui l’ensemble des acteurs de ce

celui du Groupement de Coopération Sanitaire (GCS

dossier a la fierté d’avoir démontré que la ré-internalisa-

Charente Maritime Nord). Ce GCS regroupe les deux

tion au sein d’un pôle public de prestations sous traitées

Centres Hospitaliers et diverses structures médico-so-

était à la fois possible et efficiente.

n

ciales du Territoire de Santé, son objet social prévoit outre la fonction linge, diverses prestations à caractère logistique et médico technique anticipant ainsi de futures mutualisations (anatomo-pathologie, restauration, laboratoire, pharmacie…). Le GSC

La mise en œuvre concrète de la mutualisation s’est déroulée début 2010 : - réorganisation de la production - harmonisation des types de linge entre les établissements - recrutement de neuf agents - formalisation des circuits de livraison…

n’est ni employeur ni propriétaire de l’outil de production. Il bénéficie des agents, équipements et consommables fournis, mis à disposition par le Groupe Hospitalier. Ces moyens sont remboursés à l’euro par le GCS. Ce dernier facture à chacun de ses adhérents les prestations réalisées sous la forme d’un prix/kg de linge traité. Le démarrage effectif a eu lieu le 15 avril 2010 pour le linge plat et le 15 mai 2010 pour le linge en forme. Après une brève phase de rodage sur la fin du deuxième tri-

QUELQUES CHIFFRES Production journalière : Consommation moyenne eau : Linge forme : Linge grand plat : Linge petit plat : Tunnel de lavages : Laveuse essoreuse : Linge de résidents :

9.5t/jour 6.4 l/kg de linge 5900 vêtements par jour 6000 pièces par jour 3 500 pièces par jour 12 modules de 50 kg 140 kg 350 kg (environ) par jour et deux laveuses essoreuses de 40kg chacune.

mestre 2010 liée à l’impact du changement à Rochefort 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Chef de rubrique : Didier Girard, ingénieur hospitalier en restauration hébergement, au CH du Mans

Contribution : Franck Bergé, ingénieur restauration hébergement, Henri Mondor d’Aurillac

Contribution : Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon

La restauration collective de santé

Allier goût, coût & diététique En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans les limites de son budget, pour raviver l’envie de manger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.

34 35 36

Éditorial de Didier Girard

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L’informatisation de la production alimentaire

Raviver le plaisir de manger à l’hôpital Les cuissons basse température en restauration collective de santé

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Éditorial Didier Girard ingénieur restauration au CH du Mans

Pensez clients plutôt que patients

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Passionné par son métier, Didier Girard

valoriser le repas pour susciter le plaisir. En particulier,

l’est assurément. Cet ingénieur respon-

la présentation, le goût et le mariage des saveurs sont

sable du service restauration du centre

primordiaux. À moi d’orchestrer mon service pour que

hospitalier du Mans pense d’abord au

l’assiette prenne de la couleur et devienne appétissante.

plaisir de ses « clients » — les patients

Et c’est d’autant plus essentiel pour les personnes en

— quand il organise ses menus avec ses collaborateurs.

situation médicale particulière ou en fin de vie ! Lors du

« À l’hôpital, le plaisir de la restauration ne constitue pas

repas, un véritable dialogue avec les proches peut s’ins-

une des priorités. Pour le patient, comme pour l’équipe

taurer. On voit des malades entamer ainsi un échange

médicale, ce qui est primordial dans l’alimentation, ce

avec leur famille sur la présentation d’un plat qui a dé-

sont les équilibres alimentaires. Le diététicien élabore

clenché un commentaire ou un regard expressif. Dans

les repas dans cette perspective tout en respectant les

ce cas, le plaisir de manger à l’hôpital redonne du sens

grammages pour chaque plat. Ensuite, le cuisinier doit

à la vie.»

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Raviver le plaisir de manger à l’hôpital Les bons conseils de Didier Girard En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans les limites de son budget, pour raviver l’envie de manger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.

« Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour qu’ils dévoilent leurs astuces à vos cuisiniers. » Dans vos menus, rendez vos plats appétissants en valorisant les termes. Faites chanter vos recettes. N’écrivez pas « Macédoine » mais « Petits légumes printaniers ». Ne proposez pas une « côte de veau et purée » mais

C’est de cette manière que les différents corps de mé-

un « émincé de veau zingara et duo de purées ». Soyez

tiers pourront mieux se comprendre, pour le plus grand

créatifs et faites rêver vos patients.

bénéfice du patient. Comme le fait le chef étoilé dans

Pour raviver l’envie de manger à vos convives, moti-

son restaurant, il nous faut rencontrer les malades et

vez vos cuisiniers et donnez-leur les moyens de cui-

leur famille. C’est le meilleur moyen pour connaître les

siner le plaisir et d’offrir de la couleur, du goût à leurs

habitudes alimentaires et les attentes de vos « clients ».

préparations culinaires, tout en respectant vos budgets.

Didier Girard, président de l’U.I.H.R. (Union des ingénieurs hospitaliers en restauration)

Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour qu’ils dévoilent Agrémenter quelques plateaux repas, soigner la présen-

leurs astuces à vos cuisiniers. Dans ma carrière, je l’ai

tation de quelques assiettes… ce n’est pas très com-

déjà organisé dans le cadre d’un plan de formation. Les

pliqué. En revanche, lorsque le service représente des

échanges qui en ressortirent furent fabuleux. Cette ren-

centaines de repas, 365 jours sur 365, la tâche est autre-

contre m’a rappelé ma première formation au métier de

ment plus complexe. Il faut donc prévoir une organisa-

cuisinier en école hôtelière.

n

tion sans faille, avec l’élaboration de fiches techniques précises illustrées des photos des plats à réaliser. Cela permet de gagner du temps pour affiner l’esthétique de chaque mets. Ne comptez pas votre temps pour la dizaine de plateaux destinés aux malades en fin de vie. Offrez-leur le plaisir d’avoir une belle prestation de restauration et d’hôtellerie. Pour ces malades, vous pouvez aussi proposer les mets « nature » et mettre à leur disposition, un panier contenant des épices, des aromates, de l’huile d’olive, de l’huile de noix, du vinaigre balsamique, … pour finaliser l’assaisonnement selon leur envie du moment. À l’hôpital du Mans, des patients en fin de vie disposent dans leur chambre d’un mobilier hôtelier mobile, imagé et équipé d’un réfrigérateur et d’un four à micro-ondes, pour partager leur repas en famille quand ils en ont réellement envie.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Les cuissons basse température en restauration collective de santé

Améliorer la qualité perçue en optimisant les coûts Les professionnels de la restauration cherchent à obtenir des résultats organoleptiques parfaits à l’issue d’une cuisson. Pour avancer dans cette voie, il est nécessaire de comprendre comment réagissent les aliments lors de cette opération.

Les volumes d’achat en restauration collective ne permettent pas

d’obtenir

des

muscles

identiques en diamètre et en taux de collagène (protéine qui

La cuisson basse température est une réponse concrète, efficace et facile à appliquer.

crée la dureté de la viande). Les cuisiniers ne parviennent

La cuisson basse température est une réponse concrète,

pas à cuire ces quantités im-

efficace et facile à appliquer. Elle doit cependant tou-

portantes avec précision. Ils

jours être accompagnée par une formation des opéra-

sont en situation d’échec technique et se démotivent

teurs notamment dans le cadre d’une maitrise sanitaire

par les remarques justifiées des usagers et des services

du processus. Elle permet de :

de soins.

Réaliser des économies de volumes de 15 à 20 % sur les achats de viande.

Propos recueillis auprès de Franck Bergé, ingénieur Restauration Hébergement Centre Hospitalier Henri Mondor d’Aurillac

Les personnes âgées, de par leurs problèmes de masti-

Optimiser le matériel et les ressources humaines

cation et de sécheresse de la cavité buccale, rencontrent

(Gains ETP). Les cuissons de nuit rendent possible l’uti-

des difficultés à consommer des viandes trop cuites. Ce

lisation des fours sur des plages de 24 heures, ainsi une

qui est dommageable dans leur prise en charge nutri-

partie de la production s’effectue en temps masqué

tionnelle (escarres et dénutrition).

sans présence de personnel.

La cuisson basse température (60°C-70°C) est une tech-

rable et d’optimisation des dépenses. La mise en œuvre

nique de gestion des températures appliquée plus géné-

de ce process permet une économie de 3.5 tonnes de

ralement aux viandes, afin que celles-ci puissent conser-

muscles pour un million de repas annuels.

S’inscrire dans une politique de développement du-

ver un maximum de leurs qualités organoleptiques et nutritionnelles. Ce procédé permet de maitriser avec

La cuisson basse température est un outil de manage-

régularité l’appoint de cuisson, la tendreté et la « juto-

ment. Elle donne la possibilité aux agents d’accroitre

sité ».

leurs compétences pour que le repas, moment de convivialité attendu, trouve sa juste place dans la prise en charge globale des patients.

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Rôti de bœuf cuisson basse température de nuit 16h Escalope de volaille cuite à 65°C

Franck Bergé

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

L’informatisation

de la production alimentaire La restauration collective est une organisation complexe Au niveau de la RHF (Restauration Hors Foyer), et plus particulièrement dans la restauration collective à caractère social, composée de la restauration scolaire, pénitentiaire, médico-sociale et hospitalière, cette dernière est reconnue, en termes d’organisation de la production, comme la plus complexe. En effet, de par la fragilité de ses usagers, nécessitant la mise en place de nombreux

par Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon

Ces logiciels doivent rester des outils au service de l’utilisateur et non une contrainte supplémentaire pour nos organisations

régimes et de déclinaisons au niveau des menus, mais aussi parce qu’elle a vocation à restaurer les personnels

En ce sens, la mise en place d’une GPAO, c’est-à-

hospitaliers, considérés comme des clients toujours plus

dire de la dématérialisation des procédures liées à

exigeants, elle se situe entre deux objectifs parallèles,

la production alimentaire, permet notamment de :

ce qui a tendance à rendre plus complexe l’organisation

réduire les coûts,

de sa production culinaire.

libérer du temps et donc augmenter la productivité, rendre les documents plus accessibles (fiches tech-

Située en amont des outils de maîtrise de la logistique

niques, fiches recettes …),

hospitalière, la Gestion de la Production Assistée par

diminuer les tâches sans valeur ajoutée,

Ordinateur (GPAO) permet une gestion complète et effi-

diminuer les coûts liés au stockage et à l’archivage,

cace de toute la chaîne de production alimentaire, de la

fiabiliser les données de la production,

commande des denrées, en passant par leur production,

optimiser les processus de production,

jusqu’à leur stockage et ce tant d’un point de vue finan-

tracer avec simplicité les échanges d’informations,

cier qu’organisationnel. En ce sens, au sein des grandes cuisines hospitalières, l’informatisation de la production

améliorer l’image de la structure : respectueuse de l’environnement, innovation, performance, etc.

semble être devenue un outil indispensable à la maîtrise des différents processus qu’elles ont à gérer.

À ce jour, un nombre important de site de production hospitalier sont équipés de tels outils. Les retours uti-

Grâce à ses nombreuses interfaces possibles avec un

lisateurs enregistrés sont dans l’ensemble positifs, car

système de gestion de prises de commandes des repas

l’utilisation de ces outils permet effectivement d’obte-

patients, ou un logiciel de gestion financière ou encore

nir davantage de lisibilité sur les organisations et donc

de traçabilité, etc. force est de reconnaître que, désor-

de les améliorer. Il n’en demeure pas moins qu’il s’agit

mais, nous pouvons disposer d’outils performants et

là d’outils complexes à mettre en place et issus d’une

fiables. La gestion de production assistée par ordinateur,

génération où le tout informatique l’emporte, tandis

recouvre deux dimensions : la mise en place du système

que la pyramide des âges des responsables de restau-

qui, en amont, impose une réflexion sur les méthodes

ration ne va pas en rajeunissant. Aussi, ces logiciels de

d’organisation de la production tandis que l’utilisation

gestion de production doivent rester des outils au ser-

permet d’assurer un pilotage stratégique et optimisé du

vice de l’utilisateur et non une contrainte supplémen-

processus de fabrication.

taire pour nos organisations.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

39


Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiques du développement durable pour une meilleure santé Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable. L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.

Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD. CODE DÉONTOLOGIE RÉSEAU Fédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : gestion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).

ALERTE Alerter et informer sur les menaces pour la santé (campagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).

ÉDITION Sensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).

FORMATION Former les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)

Signer le code de déontologie des dirigeants d’établissements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur personnel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.

IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) rassemble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.

EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accompagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr

Comité pour le développement durable en santé 3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise Tél/fax : 02 47 30 60 34 www.c2ds.eu contact@c2ds.eu 40

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Chef de rubrique : Olivier Toma, président du C2DS

Contribution : Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique

Contribution : Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé

Contribution : Rachel Billod-Mulalic, Chargée des relations internationales pour le C2DS

Coordinatrice : Véronique Molières

Développement

durable

en santé

Entrez dans un cercle vertueux

L’hôpital entre progressivement dans le cercle vertueux du développement durable et découvre ainsi qu’il peut assumer de façon plus juste et pérenne sa noble mission de santé publique. Le secteur hospitalier, producteur massif de déchets liquides et solides, pollue. L’impact de l’activité même de soin, sur la santé des patients, des soignants, des prestataires, des riverains, n’est pas neutre. Et si l’hôpital créait les maladies de demain ?

42

Éditorial d’Olivier Toma

43 45 48 49

L’hôpital en transition énergétique L’hôpital, la machine à déchets ? L’empreinte santé des produits & services Retours de l’étranger Dossier coordonné par Véronique Molières

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

41


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Olivier Toma Président du C2DS

Éditorial

Pensez en 3D La consommation sans retenue de soins lorsque le système le permet, et la priorité donnée à la logique curative sur celle préventive, fragilisent l’équilibre social et financier de nos États. Comment prendra-t-on soin des générations futures ? Le secteur de la santé pèse en moyenne 10 % du PIB. Comment optimise-t-il cette dépense et devientil source de progrès économique, social et scientifique ?

Nous

Comment joue-t-il enfin le rôle éducationnel en santé

des éléments de réponse, des témoignages, pour

tenterons

au

fil

des

numéros

d’apporter

dont lui seul détient l’expertise ?

sensibiliser les acteurs de la santé aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de

Le développement durable n’est pas un produit mais un

mieux maîtriser l’impact humain, environnemental

projet de société, pour nous un projet de santé. Com-

et économique de leur activité. La planète est une

ment représenter des problèmes et des populations qui

partie

n’existent pas encore : les maladies de demain ou les

dont nous ne connaissons pas l’emballement. Le

générations futures ? Comment apprendre à penser en

réchauffement climatique et la question énergétique

« 3D » : non pas « en silo » mais de façon transversale,

sont au centre des réflexions de la récente Conférence

non pas à court terme mais de façon durable, non pas

environnementale. Et dans le secteur de la santé,

dans notre bulle hospitalière mais avec l’ensemble des

qu’est-ce que cela veut dire ?

parties prenantes ?

42

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

prenante

essentielle

mais

silencieuse

et


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

L’hôpital en transition énergétique Création d’un Fonds de Rénovation Énergétique Hospitalière (FREH) L’intention de la Ministre de la santé Marisol Touraine de faire appel à hauteur de 6 milliards d’euros aux ressources du Grand emprunt pour le financement de projets d’investissement immobiliers hospitaliers est une occasion inespérée. C’est pourquoi le C2DS s’est adressé au gouvernement pour demander la création d’un Fonds pour la rénovation énergétique des établissements sanitaires et médico-sociaux français alimenté par le Grand emprunt. “Ne pas créer un Fonds de Rénovation Énergétique Hospitalière (FREH), c’est exposer les établissements hospitaliers à l’impossibilité non seulement d’anticiper aujourd’hui l’augmentation de leur coût énergétique de demain ainsi qu’un allègement ou une exonération de la taxe carbone à venir, puisque la consommation énergétique impacte sensiblement le bilan carbone, mais également de répondre aux objectifs du Grenelle 2, “ explique Olivier Toma, président du C2DS.

UNE ADAPTATION DE LA RT 2012

Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique

pour le secteur hospitalier La RT 2012 concernant les bâtiments actuels impose une réduction de 38 % des consommations énergétiques d’ici 2020. Toutefois, cette règlementation applicable par tous les bâtiments accueillant du public exclu pour le moment le secteur hospitalier. Une bonne chose, car en l’état, cette réduction est inopérable pour les hôpitaux disposant d’un plateau technique (bloc opératoire, stéri-

SE FORMER

à l’écoconstruction

lisation...) très énergivore. Il est pourtant primordial que les hôpitaux français s’engagent immédiatement dans une transition énergétique. L’enjeu est de taille : le prix de l’énergie explose (le coût a été multiplié par 4 environ

La RT 2012 – Règlementation Thermique – impose une

dans les 10 dernières années). Sans agir aujourd’hui, qui

consommation énergétique de 50 kwh/m2 pour obtenir

paiera cette lourde facture demain ?

un permis d’une nouvelle construction. Les bâtiments

Le C2DS demande une adaptation de la règlementation

hospitaliers aujourd’hui consomment en moyenne

en soumettant le parc hospitalier à cette mesure mais

450 kwh/m . C’est donc à une nouvelle manière de

HORS plateau technique.

2

concevoir, de construire, d’utiliser des nouveaux matériaux, d’entretenir et de recycler un bâtiment, de gérer la qualité de l’air intérieur et l’isolation thermique à laquelle les directions techniques hospitalières et leurs parties prenantes sont confrontées. Sensibilisation et formation sont nécessaires et urgentes.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

43


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

TWO FOR TEN ©

LA RÉNOVATION ÉNERGÉTIQUE DES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS

Campagne de lutte contre le réchauffement climatique La lutte contre le réchauffement climatique, en France

coûtera 30 milliards d’euros !

est devenue la priorité face aux engagements du Grenelle de l’environnement : d’ici 2020, les entreprises

La rénovation énergétique consiste principalement en

et collectivités devront réduire de 20 % leurs émissions

3 chapitres : les modes de production et distribution du

de gaz à effet de serre et diviser par 4 leur émission

chaud et du froid, l’utilisation d’énergies renouvelables et

Carbone d’ici 2050. Sachant qu’en France, les collectivités

l’isolation intérieure et ex-

territoriales (hôpitaux, logements sociaux, écoles,...) sont

térieure. Le C2DS évalue à

responsables de 10 à 15 % des gaz à effet de serre,

300 € le ratio d’investisse-

aujourd’hui plus que jamais

ment nécessaire par m2.

il est nécessaire de s’enga-

Le parc hospitalier français

ger ensemble dans la lutte

public et privé s’élève à en-

contre le réchauffement

viron 100 millions de m2 :

climatique.

c’est donc une facture de 30 milliards d’euros dont il faudra s’acquitter ! Les établissements hospitaliers ne disposent pas de budget pluriannuel et sont donc dans l’incapa-

10 ÉCOGESTES

cité de bâtir un plan d’investissement visant une

Moins 2 % pendant 10 ans

réduction de leur consommation

énergétique

sur

les années qui viennent. Difficulté renforcée pour les établissements dont la pression sur la trésorerie est particulièrement forte (établissements déjà endettés - cumul de 24 milliards d’euros - et de surcroît affichée récemment par l’agence Moody’s). Toutefois un certain nombre d’établissements hospitaliers ont déjà entamé leur transition énergétique.

La campagne « Two For Ten © » a pour objectif pragmatique de réduire de 2 % par an pendant 10 ans les émissions de gaz à effet de serre des entreprises et collectivités, et d’une façon plus générale d’accompagner tous les acteurs (personnels, fournisseurs, prestataires,...) à réduire leur émission de gaz à effet de serre.

La création de ce Fonds permettrait au secteur dans son

Comment ? En appliquant 10 écogestes essentiels

ensemble de s’y engager résolument, d’être en capa-

au quotidien pour réduire les déchets, consommer

cité à gérer de façon responsable et à long terme ses

moins d’eau et d’énergie, acheter plus respon-

bâtiments.

n

sable…. Une réévaluation de « l’empreinte carbone » est réalisée tous les ans pour valider l’engagement de l’entreprise ou de la collectivité. (En savoir + : wiebke.winkler@c2ds.eu)

44

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

L’hôpital, la machine à déchets ? Une tonne de déchet par lit Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique

En un an, un établissement de santé génère plus de 40 types de déchets, soit plus d’une tonne, en moyenne, par lit et place. Comment réduire les déchets hospitaliers et optimiser leur tri tout en respectant, d’une part, les impératifs réglementaires en matière de sécurité et de qualité des soins et, d’autre, part les ambitions en matière de développement durable ?

UNE DÉMARCHE progressive

Les achats préfigurent les poubelles et des produits fortement générateurs de déchets ou renfermant des substances dangereuses se trouvent en grand nombre à l’hôpital. Au lieu d’acheter et de jeter, des établissements pionniers en matière de prévention et de gestion durable des déchets parviennent chaque jour un peu plus à inverser ce cercle infernal. La stratégie pour y arriver est relativement simple, mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa mise en place. Une politique d’achat éco-conçue intégrant la question des déchets dès l’achat est combinée avec une gestion des déchets existants fondée sur le

La stratégie pour y arriver est relativement simple, mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa mise en place. Une politique d’achat écoconçue intégrant la question des déchets dès l’achat est combinée avec une gestion des déchets existants fondée sur le tri.

tri. En effet, déchet dangereux ou non, seul un tri rigoureux dès la production permet de l’orienter, en fonction de ses propriétés, vers la filière de traitement la plus adéquate. Ainsi, la structure de soins agit cumulativement sur la réduction des impacts économiques, environnementaux et sanitaires des déchets. À toutes ces étapes, le développement durable joue son rôle à plein.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

45


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

SE RENDRE MOINS DÉPENDANT des matières Réduire la consommation de matière permet de se rendre moins dépendant de sa disponibilité et moins soumis à l’incertitude de ses coûts. C’est important lorsque l’on sait qu’en Europe, la production d’une tonne de déchets municipaux correspond à la consommation en amont de 100 tonnes de ressources. Cela se traduit

SIMPLIFIER LA GESTION DES DÉCHETS HOSPITALIERS :

l’exemple des déchets de médicaments

de nos jours par des estimations du stock de ressources

L’hôpital, grand utilisateur de médicaments, est aussi

disponibles peu rassurantes, au rythme actuel de pro-

grand producteur de déchets médicamenteux ; qu’il

duction et de consommation. Le recyclage limite l’utilisation de la matière vierge, mais aucune gestion des déchets, même la plus exemplaire, ne peut remplacer une réduction efficace des déchets par la conception des produits. Les établissements de santé engagés dans la démarche affichent ainsi clairement leurs prérogatives d’acheteurs responsables face aux fournisseurs.

s’agisse de médicaments non utilisés, périmés ou non comme des médicaments partiellement utilisés. Alors que la collecte et le traitement des déchets de médicaments des ménages et des établissements ne disposant pas d’une pharmacie à usage intérieur sont gérés par le dispositif Cyclamed, aucune filière nationale bien définie et structurée ne permet aujourd’hui la prise en charge des déchets médicamenteux des établissements

DIMINUER SA PRODUCTION de déchets dangereux

sanitaires et médico-sociaux disposant d’une Pharmacie à Usage Intérieur (PUI). De surcroît, ces établissements sont confrontés à un contexte particulièrement complexe quant à la gestion des déchets médicamenteux.

Au-delà de ses bénéfices environnementaux, la préven-

Cette situation découle d’une réglementation imprécise,

tion de l’exposition aux substances chimiquement dange-

parfois inadaptée, parfois non appliquée ou encore de

reuses est une obligation qui découle du code de travail. La politique de substitution déployée par l’hôpital vise en priorité les produits et consommables les plus dangereux et les plus utilisés. L’objectif étant de trouver des alternatives moins dangereuses ou non dangereuses à performance équivalente. De telles mesures améliorent immédiatement la sécurité des biens et des personnes. Elles

circulaires et recommandations parfois contradictoires. Par conséquent, un établissement avec PUI s’organise comme il peut et en fonction de son budget. Lorsque les filières de traitement adaptées sont en place, la gestion de ces déchets représente des coûts très conséquents. Le C2DS demande l’élargissement du périmètre d’action de Cyclamed aux déchets de médicaments de l’ensemble des établissements sanitaires et sociaux.

permettent aussi de diminuer les coûts liés au traitement des déchets dangereux. Réduire la dangerosité des produits se traduit aussi par l’introduction, dans les cahiers des charges concernant les équipements, de critères spécifiques qui font partie des facteurs de pondération pris en compte dans les choix d’achat.

CONNAÎTRE LES DÉCHETS pour savoir les trier

À CHAQUE TYPE DE DÉCHET DANGEREUX son traitement

Séparer les déchets dangereux et les déchets non dangereux au point de production dans l’ensemble des secteurs d’activité (soins, biologie, pharmacie, services

46

10, 19, 31, 27… le nombre total de filières de tri, obliga-

techniques et activités de support) ne constitue que la

toires et / ou volontaires, varie d’une structure de soin à

première étape. L’établissement de santé met aussi en

l’autre en fonction de sa production de déchets, de son

place le tri des déchets dangereux au point de produc-

niveau d’engagement dans la démarche, mais aussi de la

tion et dispose des procédures et filières de traitement

disponibilité de prestataires de traitement sur le territoire.

qui permettent la prise en charge des déchets selon

« Proximité géographique » et « traçabilité » sont les deux

leurs propriétés physiques, chimiques, infectieuses ou

critères clefs pour une filière de tri durable et viable.

encore mixtes.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

DANS L’ACTUALITÉ - REGISTRE DES DÉCHETS : l’arrêté est modifié pour les déchets collectés par le service public

Depuis le 1er juillet 2012, le registre chronologique des déchets dangereux, rendu obligatoire par un décret de 2005, est étendu à tous les déchets sortants. Un arrêté du 27 juillet dernier vient cependant modifier l’article 10 de l’arrêté du 29 février 2012 fixant le contenu des registres mentionnés aux articles R. 541-43 et R. 541-46 du code de l’environnement : « Les personnes ayant recours au service public de gestion des déchets défini aux articles. L. 2224-13 et L. 2224-14 du code général des collectivités territoriales sont exonérés de l’obligation de tenir le registre visé à l’article 2 du présent arrêté pour les déchets collectés par le service public de gestion des déchets. » Cette nouvelle disposition entrera en vigueur le 1er octobre 2012 et répond ainsi aux interrogations pratiques des établissements hospitaliers en lien avec la collecte par le service public.

BIO-DÉCHETS :

ce qu’il faut savoir L’obligation pour les gros producteurs de trier par collecte séparée les biodechets, tels que définis à l’article R541-8 du code de l’environnement, est l’un des changements substantiels à prendre en compte par les établissements de santé suite à la traduction réglementaire de la loi Grenelle 2. L’entrée en vigueur de cette disposition est progressive. Selon l’arrêté du 12 juillet 2011, elle concerne les biodéchets autres que les déchets d’huiles alimentaires : - du 1er janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :

120 TONNES PAR AN

- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :

80 TONNES PAR AN

- du 1er janvier 2014 au 31 décembre 2014 inclus :

40 TONNES PAR AN

- du 1er janvier 2015 au 31 décembre 2015 inclus :

TRIER, TRIER ET TRIER :

les 35 filières du CHU de Tours 1 - Déchets ménagers 2 - DASRI 3 - Gravats 4 - Déchets verts 5 - Bois 6 - Palettes usagées 7 - Cagettes bois 8 - Flacons d’eau stérile et de sérum physiologique 9 - Bio-déchets des selfs, internats et cuisine 10 - Dib en mélange 11 - Cartons 12 - Cartonettes et bouteilles plastique, canettes 13 - Papiers 14 - Ferrailles 15 - Récipients en plomb 16 - Films radiographiques 17 - Déchets chimiques et toxiques (avec des sous catégories)

18 - Déchets cytotoxiques à forte concentration 19 - Films d’emballage 20 - DEEE 21 - Filtres de traitement d’air 22 - Piles usagées 23 - Pace maker 24 - Batteries usagées 25 - Liquide de refroidissement 26 - Bombes aérosols 27 - Textiles usagés 28 - Boîtes de conserve 29 - Cartouches d’impression usagées 30 - Huile alimentaire 31 - Verre ménager 32 - Déchets contenant de l’amiante 33 - Lampes usagées (néons et lampes) 34 - Filtres à huile et à gazole 35 - Pièces anatomiques

Sources : « La réduction des déchets hospitaliers en pratique », groupe de travail C2DS Réduction des déchets. Fascicule à paraître et « Guide des pratiques vertueuses », C2DS 2012.

TRIER LES DÉCHETS NON DANGEREUX

pour anticiper les coûts à venir Trier les déchets non dangereux permet de réduire la partie des déchets traitée par incinération ou stockage. Ces traitements de déchets font perdre la matière et réchauffent le climat : l’incinération d’une tonne de déchets ménagers et assimilés génère 900 kg de CO2 ;

20 TONNES PAR AN

en 2008, 13,6 % des émissions de méthane en France

- à partir du 1er janvier 2016 :

10 TONNES PAR AN

de la mise en décharge. En outre, le prix de la tonne

Cette obligation s’applique aux déchets d’huiles alimentaires comme suit :

Taxe Générale sur les Activités Polluantes (TGAP) éten-

- du 1 janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :

en incinérateur. Le recyclage et le compostage sont

er

1 500 LITRES PAR AN

- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :

600 LITRES PAR AN

- du 1er janvier 2014 au 31 décembre 2014 inclus :

300 LITRES PAR AN

- du 1er janvier 2015 au 31 décembre 2015 inclus :

étaient issus du traitement des déchets, en particulier traitée augmente avec la montée en puissance de la due depuis 2009 aux déchets non dangereux entrant également loin d’être neutres en termes d’impacts environnementaux. Mais ils constituent les modes de traitement les plus tournés vers les besoins du futur : préserver la matière et limiter les gaz à effet de serre. En optant aujourd’hui pour la mise en place progressive d’une gestion de déchets multi-filières fondée sur

150 LITRES PAR AN

la valorisation des matières, l’établissement hospitalier

- à partir du 1er janvier 2016 :

pour l’avenir. Et le marché des recyclables est en pleine

60 LITRES PAR AN

anticipe les contraintes pour les transformer en atout croissance...

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

47


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

L’empreinte santé Par Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé

des produits & services Prévention primaire et innovation

La France connait une épidémie de maladies chroniques non transmissibles comme les maladies cardiovasculaires, cancer, diabète, obésité, asthme, allergie, troubles de la reproduction etc. dont les coûts humains, environnementaux et financiers sont colossaux *1. Comment relever ce défi économique, humain et écologique et prévenir ces maladies aux origines multi factorielles complexes ? Au-delà des éléments liés au sexe, à l’âge ou à l’hérédité, chacun peut bien sûr améliorer son hygiène de vie, son alimentation et plus généralement ses comportements *2.

Ce projet, initié et dirigé par Terre de Santé est porté par la Fédération Régionale des Acteurs en Promotion de la Santé. Il est financé par la DIRECCTE Centre dans le cadre de sa mission d’accompagnement des mutations économiques et de la compétitivité des entreprises, par l’ARS du Centre dans le cadre des actions de prévention des cancers et par les entreprises engagées. Ce groupe s’est donné pour objectif de produire, fin 2012, un guide de sensibilisation et un outil d’auto diagnostic pour inciter et aider les entreprises à entrer dans cette démarche volontaire d’analyse*3. Au-delà de cette action pilote et pour accélérer l’engagement des entreprises dans cette

* 1 La prise en charge des Affections Longue Durée (ALD) par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) représentait 60% des 140 milliards d’€ de remboursements en 2005 et représentera 70% des 240 milliards d’€ prévus de dépenses en 2015 selon une projection réalisée en 2007 par la CNAM. (Point mensuel d’information CNAM du 5 juillet 2007 : « Dépenses de santé à l’horizon 2015 », page 5).

Mais ces pathologies renvoient aussi à une responsa-

démarche, il est important que cette notion d’empreinte

bilité collective concernant notamment la qualité des

santé des produits et services devienne une exigence des

milieux dans lesquels nous vivons (eau, air, sol) et la

acheteurs et des consommateurs. En effet, pour décider

qualité des produits et services que nous consom-

d’investir dans des innovations plus saines, les entre-

mons. Il est donc de la responsabilité sociale et socié-

prises ont besoin de sentir les attentes fortes de leurs

tale de tous les acteurs publics et privés d’un territoire

clients.

(région, pays, entreprises…) d’analyser et d’améliorer l’empreinte santé de leurs produits et services. Cette

Les professionnels de santé sont directement concer-

empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs

nés à double titre : le premier car c’est dans leurs mains

et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des

que nous confions la mission de restaurer notre santé,

individus ou des populations qu’il rencontre tout au long

le deuxième car l’activité de santé elle-même pèse

de son cycle de vie (de la conception à l’élimination). Elle

annuellement

prend en compte les impacts directs et indirects à court

18

et moyen/long terme.

d’euros

dans

des achats de En effet, les modes de fabrication et de distribution, la

produits et de

Cette empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des individus ou des populations

* L’Economist Intel- mise en œuvre, les fonctionnalités, la composition, les ligence Unit a chiffré le émissions, le traitement en fin de vie, les messages

services.

montant des dépenses liées aux 297 907 nouveaux cas de cancer en France en 2009 à plus de 12,8 milliards de $ (dépenses médicales, non médicales et coût de la baisse de la productivité).

qu’ils véhiculent etc. sont autant d’éléments qui peuvent

sements, grou-

modifier certains déterminants de la santé. Il s’agit bien

pements et centrales d’achat représentent un marché

sûr de la santé des salariés mais aussi des utilisateurs,

gigantesque et ont le pouvoir d’inciter les entreprises à

des personnes environnantes, voire des générations

devenir actrices de la promotion de la santé (Réf. Charte

futures. C’est ce qui a motivé 8 entreprises de tailles et

d’Ottawa 1986 et Charte de Bangkok en 2005).

2

* 3 Pour en savoir plus : http://www. empreinte-santeproduits-et-services. org

48

milliards

De

fait, les établis-

de secteurs différents, des professionnels de la santé, de l’innovation et de l’environnement à s’engager dans

Les établissements de santé pourraient être les premiers

une action collective expérimentale en région Centre.

à intégrer la notion d’empreinte santé des produits et des

« Quels impacts mes produits et services ont-ils sur la

services dans leurs processus d’achat. Cette démarche,

santé de mes salariés, de mes clients et plus largement

en parfaite cohérence avec le critère « achats respon-

de mes parties prenantes ? » Ce questionnement et

sables » de la V2010, les Agenda 21 ou autre démarche

l’analyse qui en découle, amènent un regard nouveau sur

ISO 26000 serait un pas de plus dans l’exemplarité pour

l’activité de l’entreprise et les perspectives d’innovation.

« D’abord ne pas nuire et ensuite soigner ».

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Retours de l’étranger

Quelques idées intéressantes DES CHÈQUES VERTS EN APPUI DE LA TAXE CARBONE : une idée australienne à suivre ? L’Australie innove. Depuis le 1er juillet, une taxe carbone

Exemple à suivre qui nous vient d’un pays jusqu’alors

va affecter les prix de nombreux secteurs : surtout les

hostile à la lutte contre les changements climatiques sur

vols domestiques, le gaz et l’électricité, très utilisée

le plan international mais qui a révisé sa position suite

comme mode de chauffage. Précisons que la taxe s’élè-

aux grandes sécheresses entre 2002 et 2007 qui ont

vera à 23 dollars australiens (environ 18 €) par tonne de

imposé notamment un rationnement de l’eau dans les

CO2 en accord avec la législation « Clean Energy Future

grandes villes.

Par Rachel Billod-Mulalic, chargée des relations internationales pour le C2DS

package » de 2011. Les ménages, forcément affectés par une mesure qui vise le secteur industriel avant tout,

Une idée à débattre : pourquoi, en France, ne pas in-

se disent très préoccupés. Aussi le gouvernement a-t-il

venter le « Chèque vert hospitalier » qui encouragerait

mis en place un « chèque vert » qui viendra en compen-

et soutiendrait les établissements les plus engagés en

sation de l’augmentation de la vie et dont le montant

terme d’achats écoresponsables ?

sera calculé en fonction de leurs revenus.

Cette taxe carbone sera remplacée par un système d’échanges de quotas

RETOUR VERS LE FUTUR :

le backcasting à l’américaine Aux États-Unis, faire passer la motivation du personnel

Cette taxe carbone sera remplacée par un système

vers le directeur ou du directeur vers le personnel est

d’échanges de quotas d’émission à partir du 1 juillet

souvent l’affaire de professionnels. À OHSU, l’Hôpital

2015. Sont visées par la taxe : les industries lourdes

universitaire de la ville de Portland, Oregon, Skai Dancy,

(cimenterie, métallurgie, industrie chimique), soit 14 %

le directeur logistique a un mantra : « Le développement

des émissions de GES et la production d’énergie, 43 %.

durable se pense dans la durée. C’est aussi simple que

Pour le reste il faut comptabiliser les émissions liées à

ça. » Et c’est pour cela que lorsque OHSU a commencé à

l’extraction du charbon et du gaz, les émissions liées

réfléchir à un développement durable, l’hôpital a d’abord

au transport aérien, maritime et ferroviaire (mais pas

organisé un backcasting. « Cela permet de démontrer

le transport routier) et les émissions liées aux déchets

des évidences, en pensant à l’envers. On définit d’abord

des décharges à partir de 2013, soit, au total, 320 entre-

ce à quoi on veut aboutir, puis on interroge différents

prises parmi les plus émettrices d’Australie. Les sec-

acteurs sur leurs propositions pour y parvenir », explique

teurs agricoles et forestiers – 26 % des émissions – ne

Skai Dancy. Née à la suite de la première crise pétrolière

seront pas en reste. Mais ils pourront bénéficier de cré-

américaine, dans les années 1970, cette méthode s’est

dits carbone s’ils mettent en place des changements de

inscrite dans le Soft Energy Path, la gestion douce des

pratique d’usage des terres réduisant les émissions de

énergies, définie par le chercheur Amory Lovins.

CO2 et opérationnels à partir de 2015.

D’après lui, avant les chocs pétroliers, la question de la

er

production d’énergie se posait seulement en termes de quantité aux États-Unis. Plus on parvenait à produire, mieux c’était.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

49


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Les chocs pétroliers ont amené une prise de conscience essentielle : produire de l’énergie n’est pas une fin en soi. Lovins a rappelé que l’énergie doit être au service des besoins des consommateurs, qu’il faut commencer

LA SENSIBILITÉ CARBONE des anglais

par comprendre. Le Soft Energy Path a réintroduit au

Au Royaume-Uni, la cellule développement durable

cœur de la politique énergétique la notion d’efficience,

de la Fédération nationale de la santé (NHS) emploie

l’usage d’énergies renouvelables et les méthodes d’éva-

11 personnes et s’appuie sur un réseau régional et des

luation... C’est dans ce contexte qu’est né le backcas-

organisations partenaires, en particulier pour développer

ting comme outil de management.

des bilans carbone. Le NHS est l’un des employeurs les plus importants d’Angleterre et un acheteur majeur de

Produire de l’énergie n’est pas une fin en soi

50

Celui d’OSHU a été un

biens et de service. En conséquence, il a une empreinte

succès. « Nous avons in-

carbone énorme, 18 millions de tonnes de CO2 par an.

vité des architectes, des

D’après sa directrice, Sonia Roschnik, « La lutte contre

ingénieurs et de simples

les émissions de gaz à effet de serre fait partie de nos

usagers des bâtiments, et nous leur avons posé ces

missions principales : le CO2 menace la santé des gens

questions : qu’est-ce qui est important pour vous dans

et nous sommes au service des patients. Les émissions

un bâtiment ? Imaginez-vous dans 30 ans. De quoi au-

de gaz de nos hôpitaux proviennent des dépenses éner-

riez-vous envie d’être fiers aujourd’hui ? Qu’est-ce que

gétiques (22 %), des voyages (18 %) et des achats

vous pensez pouvoir changer pour le futur ? »

(60 %). »

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Première étape du plan d’action : une grande consul-

8 pays européens et les résultats seront compilés sous

tation auprès de l’ensemble des membres du NHS.

forme d’un guide d’aide à la décision « Good Practice

« Nous n’en avons pas cru nos yeux : nous avons obtenu

RES Guide for European Hospitals » qui devrait facili-

un taux de réponse de 66 %, et 95 % se sont prononcés

ter les prises de décision des quelques 15000 hôpitaux

en faveur d’une campagne de réduction des gaz à effet

européens. Le C2DS fait partie du comité de validation

de serre. » Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambi-

et représente la France aux côtés de l’ARS Ile de France

Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambitieux

tieux : réduire les

et le CHU de Bordeaux.

émissions

de carbone de 26 % d’ici 2020, de 80 % d’ici

2050 et, à échéance plus courte, de 10 % par rapport à 2007, d’ici 2015. Sous la bannière du NHS, un florilège

UN CERTIFICAT POUR LES HÔPITAUX ALLEMANDS

économes en énergie

d’initiatives contre le carbone est apparu en Angleterre. À Londres, réfléchir aux émissions de carbone a donné

L’association allemande BUND a créé en 2001 un label

l’occasion aux responsables des hôpitaux de réfléchir

intitulé Energie sparendes Krankenhaus, hôpital éco-

aux flux de transport des biens. « Les achats sont res-

nome en énergie. Pour Annegret Dickhoff de BUND,

ponsables d’environ 76 % de l’empreinte carbone du

« Les hôpitaux, lieux de passage, se doivent d’être

secteur de la santé en Angleterre », explique Trevor

exemplaires. C’est important de donner une visibilité à

Payne, directeur des équipements à UCLH, les Hôpitaux

ce qu’ils mettent en place pour l’environnement ! » Pour

de Londres.

obtenir le certificat de BUND, l’hôpital doit avoir réussi au cours des cinq dernières années, à faire baisser de 25 %

« Les 6 hôpitaux de UCLH utilisent souvent les mêmes

ses émissions de carbone, pour pouvoir prouver une

fournisseurs mais ont une politique d’achat indivi-

baisse significative de sa consommation d’énergie (pro-

duelle, avec beaucoup de mouvements inutiles dans le

portionnellement à sa taille), et témoigner de l’existence

transport des biens : auparavant, nous avions près de

d’un véritable management de l’énergie. En 2012, seuls

100 points de livraison différents ! Nous avons donc mis

24 établissements allemands se sont montrés dignes

en place un entrepôt pour les hôpitaux de Londres, où

de cette distinction. D’après l’estimation de Bund, sur

toutes les fournitures hospitalières sont centralisées et

l’ensemble des bâtiments de santé, quelque 600 mil-

redistribuées par des véhicules électriques. » Fidèle à

lions d’€ sont gaspillés chaque année par manque de

ses convictions, la NHS, en collaboration multisecto-

réflexion sur l’énergie.

n

rielle avec des entreprises pharmaceutiques et producteurs de dispositifs médicaux a développé courant 2012 un guide d’aide au calcul de l’empreinte carbone des médicaments et dispositifs médicaux. Le C2DS qui a

Le Comité pour le développement durable en

participé au groupe de relecture salue ce projet qui met

santé (C2DS) est une association de loi 1901 à

bien en évidence l’importance de disposer de données

but non lucratif créé en 2006 et qui compte au-

fiables et d’indicateurs de mesure.

jourd’hui 280 établissements adhérents – publics, privés, psph – mobilisés par le développement

OBJECTIF :

ZERO carbone pour l’Europe

durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sensibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé aux avantages des bonnes pratiques du Développement Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Pour le

Le projet européen « Towards zero carbon hospitals with

C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois

renewable energy systems (RES-Hospitals) » piloté par

points en relation directe avec le principe d’Hippocrate :

l’Italie a pour objectif de prouver les bienfaits des éner-

« D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ».

gies renouvelables en matière de baisse des rejets de

Contact : C2DS, 3 rue de l’Ile d’Or 37400 AMBOISE

CO2. Des projets pilotes sont menés actuellement dans

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3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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ENTRETIEN AVEC Isabelle Prenois responsable marché DEKRA Santé Gestion des risques : un enjeu majeur pour les établissements de santé Présent au salon Hôpital Expo 2012, DEKRA accompagne les hôpitaux et les cliniques dans l’ensemble de leurs problématiques liées à la gestion des risques. Un rôle indispensable compte tenu de l’exigence et de la rigueur sans faille à laquelle sont soumis ces établissements. • Quelles sont les principales obligations réglementaires auxquelles sont soumis les établissements de santé ?

Sans le savoir, les établissements de santé peuvent détenir une Installation classée pour la protection de l’environnement (ICPE) ce qui les oblige à effectuer les démarches de mise en conformité. Ils sont également soumis à la même réglementation que les établissements recevant du public (ERP). En conséquence, les responsables d’établissement doivent faire vérifier leurs équipements et leurs installations. L’objectif est de prévenir les risques humains et techniques. De par leur nature même, les hôpitaux, cliniques et établissements médico-sociaux sont des sites en perpétuel mouvement, il est donc indispensable de garantir un haut niveau de maîtrise des risques Qualité-Hygiène-Sécurité-Environnement. A noter également, l’importance prise par les problématiques environnementales, tant en interne qu’en externe. 65 % des établissements de santé les incluent désormais dans leur projet stratégique*.

• L’environnement semble être devenu une priorité pour le secteur ?

Efficacité énergétique, gestion des déchets, qualité de l’air intérieur et extérieur, l’un des principaux enjeux du secteur aujourd’hui est clairement le développement durable. 84 % des établissements de santé estiment que la prévention des risques environnementaux fait partie des rôles dévolus à un établissement sanitaire ou médico-social. Pour autant, fin 2010, moins de 2% des établissements concernés déclaraient avoir réalisé leur bilan carbone alors que la législation sur les gaz à effet de serre impose sa réalisation avant le 31 décembre 2012 pour les structures privées de plus de 500 salariés ainsi que pour les entreprises publiques de plus de 250 salariés. A l’inverse, plus de six établissements sur dix ont entrepris une démarche de réduction de leurs déchets. Dans tous ces domaines, DEKRA bénéficie d’un savoir-faire incontestable. Quels que soient les besoins : audit, contrôles, accompagnement… nos équipes peuvent répondre aux besoins de ces établissements.

• Jugez-vous que les établissements de santé connaissent bien leurs obligations réglementaires et maîtrisent leur gestion des risques ?

Qu’ils travaillent dans le secteur public ou le secteur privé, les responsables d’établissement de santé sont très au fait de la réglementation. C’est particulièrement vrai pour les CHU et les cliniques ou les responsables d’établissement qui bénéficient la plupart du temps du

concours d’un responsable sécurité, d’un responsable qualité, d’ingénieurs biomédicaux. Compte tenu de leurs impératifs, ces derniers font cependant régulièrement appel à des partenaires extérieurs pour bénéficier d’un éclairage spécifique sur des problématiques ciblées. L’expérience de DEKRA dans le domaine de la santé et dans la prévention des risques constitue un atout indéniable pour ces responsables. Pour les établissements de santé de taille plus modeste et qui manquent de temps pour assurer un suivi réglementaire, l’apport d’un spécialiste de la prévention des risques peut s’avérer tout simplement indispensable. Dans ce domaine, notre outil de veille réglementaire, WATSON peut leur être d’un précieux secours puisqu’il leur offre la possibilité de bénéficier du travail de nos équipes qui surveillent en continu les évolutions de la réglementation et permet ainsi aux personnes en charge de la sécurité de ne pas se perdre dans le foisonnement de textes réglementaires.

• Concrètement, qu’est ce que DEKRA peut apporter à ces établissements ?

En fonction des problématiques rencontrées, DEKRA peut réaliser des audits de performance énergétique, contrôler les appareils à rayonnements ionisants, mesurer la performance d’air des blocs opératoires, effectuer l’analyse de risques de prolifération de la concentration en légionelles, vérifier les fluides médicaux, les moyens de secours et de lutte contre l’incendie, l’accessibilité aux personnes handicapées, les installations techniques et les équipements (électriques, chaufferies, gaz, autoclaves centrifugeuses…). Notre force est de proposer une offre globale adaptée aux attentes des établissements de santé. Nous sommes ainsi en mesure d’accompagner les responsables d’établissement dans l’ensemble de leurs besoins.

• Y compris dans la certification ou la formation ?

Les établissements de santé sont extrêmement demandeurs pour toutes les formations qui concernent la radioprotection, la sécurité incendie, la réglementation des structures d’accueil pour personnes âgées ou encore la gestion des déchets. En matière de certification, nous pouvons réaliser les audits préalables à toute démarche d’amélioration de la qualité des sites (normes ISO 15525, ISO 13485…). Notre filiale Certification peut également vous accompagner dans ces démarches d’amélioration et de reconnaissance de la qualité, de l’environnement et de la sécurité au travail (ISO 15224, ISO 26000, ISO 9001, ANESM…). n * Source : rapport d’étude Baromètre du développement durable en établissements de santé 2010 et 2011.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

53


L’innovation au coeur de la biologie médicale

57ème

ÉDITION

JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE

Journées Scientifiques Nationales de la SFBC Journées Biologiques de Lariboisière

07 NOVEMBRE 08 C N I T PA RI S 09 LA DÉFENSE

20I2

Un événement du

www.jib-sdbio.fr Organisé par

54

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


PUBLI-RÉDACTIONNEL

JIB 2012 L’INNOVATION AU CŒUR DE LA BIOLOGIE MEDICALE La 57e édition des Journées Internationales de ème Biologie Médicale se déroulera au CNIT, Parisla Défense, du 7 au 9 novembre 2012 et réunira ÉDITION du secteur l’ensemble des professionnels (biologistes privés et hospitaliers, chercheurs, techniciens, internes, ingénieurs biomédicaux). Elles s’organisent cette année autour d’un axe fort « l’Innovation », qui sera le fil conducteur de cet événement. L’autre rendez-vous attendu est le congrès, dédié cette année à « La grossesse et périnatalité ». UnUnsujet prometteur qui devrait événement du permettre des échanges de grande qualité.

57

Les nouveautés 2012 Organisé par

• La galerie de l’innovation, le nouvel espace des JIB

Parce que l’innovation est au cœur de la biologie médicale et constitue le fer de lance de son industrie, les DH_MAG_220X320 1 JIB lui décernent cette année un espace spécifique, « la galerie de l’innovation ». Elle accueillera des structures dynamiques (PME, start-ups, biotechs, ou encore laboratoire pharmaceutique) proposant des produits, services, techniques reconnus comme innovants. Pour leur en faciliter l’accès, l’espace s’organisera autour de modules originaux, faciles à monter, et financièrement adaptés aux budgets de ces « petites » structures en devenir, pour la plupart.

• Le 1er trophée des JIB

Les JIB ont depuis toujours à cœur de valoriser l’innovation, notamment en permettant aux exposants de présenter leurs nouveaux produits (170 ont été déclarés en 2011). Elles vont plus loin encore cette année en organisant le 1er « trophée des JIB », visant à récompenser les efforts de la profession à l’aide de prix organisés par catégorie, qui seront décernés par un jury d’experts.

Les JIB en chiffres Véritable plateforme d’échanges entre professionnels et scientifiques, lieu privilégié pour les rendez-vous d’affaires de la biologie médicale, les Journées Internationales de Biologie réunissent chaque année un nombre important d’acteurs et de visiteurs venus de l’hexagone, mais également d’Europe et du Monde : En 2011, les JIB ont accueilli 186 exposants, dont 33 nouvelles sociétés, 27 en provenance de l’étranger ainsi que 8840 visiteurs représentatifs de 76 pays.

JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE

Journées Scientifiques Nationales de la SFBC Journées Biologiques de Lariboisière

07 NOVEMBRE 08 C N I T PA R I S 09 LA DÉFENSE

20I2

Grossesse et périnatalité, thème phare des JIB 2012 www.jib-sdbio.fr

Cette année, le congrès scientifique sera donc placé sous le signe de la maternité, avec des sessions consacrées pour l’essentiel à la « biologie fœtale » (Inserm/ SFBC), au « risque infectieux lié à l’environnement, pendant la grossesse » (session JBL), ainsi qu’à « l’en-

30/08/12 11:21

docrinologie » et « besoins nutritionnels de la femme enceinte » (FFBV/SFERETTE). On peut d’ores et déjà évoquer des interventions attendues sur « l’impact des méthodologies de génomique à haut débit sur le diagnostic prénatal et le diagnostic préconceptionnel des maladies génétiques » ainsi que sur « l’ADN fœtal circulant dans le sang maternel » avec Jean-Marc Costa (Laboratoire Pasteur Cerba). Sous l’angle des risques infectieux, on peut citer l’intervention « Grossesse, fœtus et environnement périnatal- tabac, drogues, médicaments » de Claude Lejeune, Hôpital Mère-Enfant Est Parisien, Paris. Globalement, la problématique liée à la « grossesse des

femmes en situation de précarité » apparait comme un thème fédérateur commun à l’ensemble des sessions mais traité au cas par cas, sous des approches cliniques, épidémiologiques ou de suivi biologique. Les thèmes relatifs à « l’actualité des laboratoires », à « l’évolution de la réglementation » ainsi qu’à « l’accréditation » seront également traités dans des sessions prévues à cet effet.

• Retrouvez l’actualité des JIB toute l’année, via www.jib-sdbio.fr Parce que l’événement se vit dans la durée, les Journées Internationales de Biologie vous accompagnent toute l’année via son site internet. Véritable relais d’information pour la biologie médicale, il sera un fournisseur de contenus pour toutes les personnes de la profession. n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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Centre Hospitalier Universitaire

58 60 65 69 71 73 76 78 79

56

Entretien avec Philippe Domy, directeur général La nouvelle école de médecine L’hôpital, une activité à risques… Système de pilotage La politique qualité de gestion des risques Le projet d’établissement 2012-2016 L’action culturelle La formation paramédicale Le déploiement d’IPSOINS

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


CHRU de Montpellier

Une vision de l’avenir 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

57


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Le

directeur

général

est le garant de la communauté hospitalière ! DH MAGAZINE : Vous êtes depuis janvier 2011 Directeur Général de l’un de nos plus grands CHU ? Qu’est-ce que cela implique pour vous ? PHILIPPE DOMY : C’est d’abord une très grande responsabilité ! À Montpellier, le Directeur Général est le garant d’une communauté hospitalière de près de 12 000 personnes, qui se mobilisent chaque jour pour les patients présents dans nos 2 700 lits et places. Nous accueillons chaque année plus de 71 000 séjours, 500 000 consultations et 100 000 passages aux urgences. Mais les seuls éléments quantitatifs ne suffisent pas à décrire l’activité de notre CHRU. Notre objectif est de mettre en œuvre, dès le projet d’établissement 2012-2017, une stratégie ambitieuse, au service de tous ces patients qui nous font confiance. D’abord en améliorant encore la qualité et la sécurité des soins que nous leur offrons. Et avec le Président de la Commission Médicale, nous sommes pleinement mobilisés sur ce sujet. Cela passe ensuite par les différents axes du projet d’établissement que les instances s’apprêtent à examiner : projet médical, bien sûr, projet social, projet de soins… mais aussi un schéma directeur technique et architectural, dont l’établissement se dote pour la première fois. Et dont l’objectif est stratégique et ambitieux : regrouper l’ensemble de nos activités de médecine, chirurgie, obstétrique et psychiatrie sur un seul site, celui

Entretien avec : Philippe Domy, directeur général

qui accueille aujourd’hui les hôpitaux Lapeyronie et Arnaud de Villeneuve. C’est un projet à 20 ans mais il se joue aujourd’hui !

DH : Un grand hôpital, c’est aussi un grand déficit. C’est vrai, la situation financière du CHRU de Montpellier est difficile. Nous avons terminé l’année 2011 avec un déficit de 14,5 millions d’euros. Mais ce n’est pas une « spécialité locale » ! Néanmoins, il est de ma responsabilité de prendre des mesures face à cette situation : l’enjeu, pour le CHRU, est de retrouver ses marges de manœuvre par le retour à l’équilibre financier. Si nous souhaitons poursuivre notre plan pluriannuel d’investissements ambitieux, si nous souhaitons envisager sereinement l’avenir et notre projet de regroupement des activités sur 15 à 20 ans, nous devons impérativement retrouver nos capacités de financement. Et cela passe par un rééquilibrage du cycle d’exploitation.

58

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

Cette reconnaissance internationale est un élément de fierté et de cohésion de notre CHRU. Montpellier s’est hissé au niveau des plus grands établissements internationaux sur certains sujets de pointe.


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

C’est la raison pour laquelle nous venons de nous enga-

service d’affectation, médical, administratif ou tech-

ger dans la signature d’un contrat de performance avec

nique, contribuent à la prise en soins des patients. Et

l’ARS et l’ANAP. L’objectif est triple : améliorer la qualité

c’est ce seul objectif qui légitime leur présence au sein

de notre prise en charge, améliorer les conditions de

de l’établissement. C’est ça, le service public hospitalier !

travail de nos personnels, et retrouver une performance financière d’ici trois ans.

DH : Vous êtes toujours sur le terrain… On n’est jamais assez sur le terrain ! Mais c’est vrai,

DH : Le système de facturation, dit T2A, ne

j’essaie d’y être le plus possible. Et d’être en contact

contribue-t-il pas à creuser encore un peu plus le déficit des hôpitaux ?

permanent avec les équipes qui, au quotidien, se mobi-

Je crois que le problème ne se pose plus en ces

met aussi, comme à l’équipe qui m’entoure, de rester

termes. Le système de financement des hôpitaux est

pragmatique dans les décisions que nous prenons, en

aujourd’hui, en grande partie, fondé sur la tarification à

lien direct avec la communauté médicale.

l’activité. À nous de nous y adapter ! C’est plus difficile

Nous devons aussi être rigoureux dans la gestion des

pour les CHU, mais c’est un fait.

projets… et surtout la capacité à passer à l’acte : pour

En même temps, la T2A offre, comparativement au

cela, il nous faut mobiliser au-delà des cercles de décision,

« budget global », l’intérêt de la lisibilité économique.

sur le terrain, justement… Nous travaillons notamment

Et surtout, les médecins sont aujourd’hui beaucoup plus

beaucoup sur le rôle de l’encadrement, qui est un relais

sensibles à ces données. Les chefs de pôles en particu-

essentiel des orientations stratégiques que nous prenons.

lisent pour la prise en soins des patients. Cela me per-

lier, qui se sont emparés de ces données et les utilisent, à nos côtés, dans leur gestion quotidienne.

DH : Vous êtes attaché à la reconnaissance in-

Sur ce sujet de l’organisation en pôles, après quelques années et un renouvellement récent des chefs de pôles,

ternationale du CHRU de Montpellier... Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

le bilan est incontestablement positif ! Et il a profondé-

C’est vrai, c’est important. Car cette reconnaissance

ment transformé le fonctionnement de nos établisse-

internationale est un élément de fierté et de cohésion

ments, et particulièrement de nos équipes de direction.

de notre CHRU. Il faut dire que Montpellier s’est hissé au niveau des plus grands établissements internationaux

DH : Le CHRU sait-il tout faire ?

sur certains sujets de pointe : maladies chroniques, neu-

Presque ! Établissement de proximité pour les Montpel-

rosciences, thérapie cellulaire, cancérologie, assistance

liérains, établissement de référence sur son territoire, le

médicale à la procréation… Et nos « concurrents » ne

CHRU est aussi et surtout un établissement de recours

sont pas des moindres : Stockholm, Genève, Chicago,

pour la Région Languedoc-Roussillon… et au-delà !

Boston, New York ! C’est une reconnaissance et en

C’est ce qui explique pourquoi toutes les spécialités

même temps un impératif, pour nos équipes, de mainte-

médicales et chirurgicales existent au CHRU, à l’excep-

nir le haut niveau qui est le leur en permanence !

tion de la radiothérapie et de la curiethérapie, prises en charge, en lien avec nos équipes d’oncologie médicale,

DH : Vous feriez allusion à un « projet phare » ?

par les équipes du Centre Régional de Lutte contre le

Difficile, tant il y en a ! On peut bien sûr citer les avan-

Cancer. Nous travaillons ainsi en lien étroit dans ce do-

cées spectaculaires dans le traitement du diabète,

maine de la cancérologie, comme en témoigne la recon-

avec la mise au point d’un « pancréas artificiel » et

naissance récente du site de Montpellier (CRLC – CHRU

l’isolement d’îlots pancréatiques par les équipes du

– Université Montpellier 1 – INSERM – CNRS) comme

département d’endocrinologie-nutrition (Prs Bringer

l’un des six sites de recherche intégrée en cancérologie.

et Renard), de l’INSERM, de chirurgie digestive (Pr

Et puis le CHRU est, bien sûr, un établissement hospita-

Navarro) et de la coordination des greffes (Dr Vachiery).

lo-universitaire, d’où un positionnement permanent sur

On pourrait aussi citer les travaux du Pr Duffau sur la

les trois volets de notre action : les soins, l’enseigne-

chirurgie des tumeurs cérébrales sur patient éveillé

ment et la recherche.

(Grand Prix de l’Académie Nationale de Chirurgie 2011), ceux du Pr Sultan sur l’hormonologie du développement

DH : Précisément, vous souligniez tout à l’heure

(prix Andrea Prader 2011), ou ceux du Pr Hamamah sur

le fait que le CHRU comptait 13 pôles, tous considérés comme des « pôles d’excellence ». Mais, cela ne devrait-il pas être la norme standard ?

la biologie de la reproduction.

En tous cas, au CHRU de Montpellier, c’est bien la norme

prises en charge. En imagerie, avec le développement

« standard » ! Nos 13 pôles hospitalo-universitaires sont

de l’interventionnel. En ORL, avec de remarquables

bien des « pôles d’excellence », toujours sur le triptyque

recherches en cancérologie. Mais aussi en chirurgie

des soins, de l’enseignement et de la recherche, que

cardiaque, avec le développement de la chirurgie mini-

nous évoquions précédemment.

invasive, ou en cardiologie, avec la télécardiologie ou

Au-delà des étiquettes, je constate en effet, au quoti-

la pose de valves mitrales de nouvelle génération…

dien, la mobilisation de toutes les énergies au service

Bref, partout ! Sans doute est-ce la force – et

de nos malades, de nos étudiants, de nos protocoles

aussi le rôle – d’un établissement hospitalo-uni-

de recherche. Tous les personnels, quel que soit leur

versitaire comme le nôtre !

Mais dans tous les pôles, les équipes se mobilisent pour développer de nouveaux traitements ou de nouvelles

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

59


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

« Chérir la tradition et porter l’innovation ! » La nouvelle école de médecine du CHRU de Montpellier Si elle n’est pas encore construite, la nouvelle Faculté de médecine du CHRU de Montpellier a déjà fière allure ! Les croquis, plans et dessins de François Fontès en donnent une représentation « d’ouverture, de lumière et d’études ». « Pour nous, c’est la mise en place de la Faculté de médecine du futur » s’enthousiasme, le Pr Jacques Bringer. Futur au regard de l’architecture, futur au regard d’un enseignement novateur, futur encore au regard d’une attention toujours plus active du patient. En d’autres termes, « une volonté de qualité scientifique et d’humanité ».

Pr Jacques Bringer, doyen de la Faculté de Médecine Anne Moulin-Roche, directrice des Affaires Médicales et de la Coopération

LES DONNÉES La « PACES » (Première Année Commune aux Études de Santé) compte 2 400 étudiants, dont 1 900 à Montpellier et 500 à Nîmes, en médecine, 200 étudiants x 5 ans ; en maïeutique, 36 étudiants x 4 ans ; en orthophonie, 35 étudiants x 4 ans. Il ne faut pas omettre : 800 internes, 140 chefs de clinique assistants (CCA), 150 professeurs et 70 maîtres de conférences. Mais, outre les chiffres et les statistiques, on doit rappeler que la Faculté de médecine de Montpellier à Nîmes est l’une des toutes premières de France. « Bien sûr, la qualité d’un enseignement n’est pas proportionnelle à son « volume » mais, pour être en mesure d’enseigner la médecine dans son ensemble et de disposer de toutes les compétences nécessaires, une « masse critique » suffisante est une condition sine qua non », fait remarquer Jacques Bringer en commentant ces chiffres... Le professeur est aussi attaché à une bonne définition de la formation médicale : « Transmettre à nos élèves les bonnes pratiques ; tenir compte de la qualité du message que vous transmettez ; clarification, plutôt qu’exhaustivité. »

60

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

MONTPELLIER

LES MÉTHODES La Faculté de médecine de Montpellier a trois points forts : l’accompagnement très actif en première année par le tutorat, la préparation des étudiants à l’ECN (Examen Classant National)… (l’internat autrement dit !) et la participation de malades à l’enseignement dès la 2ème année. La préparation à l’entrée en première année offre une alternative aux préparations privées, avec des résultats comparables. Avec une différence notable : la

LA PLUS ANCIENNE ÉCOLE de médecine du monde

occidental après Salerne, en Italie

gratuité de la Faculté de médecine.

L’Université Montpellier 1 est l’héritière directe de

Le tutorat est la prise en charge des étudiants de

l’université médiévale créée le 26 octobre 1289 par

1 année par les étudiants de 2

année. Mais, attention,

la bulle papale « Quia Sapientia », du pape Nicolas IV,

dit Anne Moulin-Roche : « Il ne s’agit pas du seul coaching

des médecins y ont enseigné. Elle réunit l’école de

mais de véritables enseignements. Le tuteur préalable-

médecine, fondée en 1220 par le cardinal Conrad,

ment formé reprend les cours donnés par les enseignants

légat du pape Honorius III, ce qui fait de la Faculté

et éclaire les points restés obscurs à l’étudiant. »

de médecine de Montpellier la plus ancienne en

Il convient aussi d’insister sur le « Projet pédagogique

activité au monde, et l’école de Droit et des Arts,

des lieux de stages ». Les étudiants ne choisissent

dont les premiers statuts furent octroyés en 1242.

ère

ème

pas un poste au hasard mais en fonction de plusieurs critères et opportunités, de sorte que le stagiaire soit effectivement en mesure de réaliser le semestre stage le plus fructueux possible en fonction des spécificités et de la qualité recherchées. Font aussi partie du cursus, ajoute-t-elle : « la gestion des risques, l’éthique (formation humaine et technologie), la gestion des erreurs médicales, sans oublier l’information médicale du patient ». « L’enseignement en santé, c’est aussi la volonté d’accroître la formation d’équipes pluridisciplinaires », insiste Anne Moulin-Roche, qui souligne par ailleurs la « persistance, en médecine, du compagnonnage, de la tradition

Son rayonnement, en particulier à partir de l’enseignement de la médecine et du droit, ne fit que s’amplifier jusqu’à la Révolution française, qui fit disparaître les facultés en 1793. Elles se reconstituèrent progressivement au XIXème siècle. L’ensemble de ces facultés est fédéré en application de la loi du 10 juillet 1896. La partition de l’Université de Montpellier par la loi d’orientation du 12 novembre 1968 a donné naissance à l’Université Montpellier 1, qui associe, autour des UFR traditionnelles de médecine et de droit, la pharmacie, l’économie, la gestion,

l’odontologie,

les

sciences

du

sport

orale en parallèle de l’apprentissage par des outils les

(STAPS), ainsi que des instituts (IPAG, ISEM).

plus sophistiqués, comme les plates-formes virtuelles ».

(Données Wikipédia)

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

LE SENS DU DÉPARTEMENT

HOSPITALO-

UNIVERSITAIRE (extraits d’un éditorial du Pr Jacques Bringer) (…) L’enseignement demande de favoriser une réflexion de remise en cause et une curiosité des enseignants, alimentées par des échanges critiques issus de la recherche. (…) La survie même d’un CHRU dépend de la reconnaissance du leadership liée au dynamisme d’une masse critique d’enseignants-chercheurs.

Atteindre

l’envergure

universitaire ne se conçoit que dans une dimension collective, épousant les contours des grandes disciplines universitaires qui répondent à une logique

LES MOYENS

d’activités et de compétences partagées et complémentaire des médecins et soignants. (…)

« La formation en médecine est chose complexe avec

L’essentiel n’est pas dans les structures elles-

de nombreuses étapes rubriquées », explique Jacques

mêmes mais dans la mobilisation visant à faciliter

Bringer, qui ajoute : « C’est aussi un enseignement

des stratégies coordonnées humaines et finan-

concret qui juxtapose cas cliniques, mises en situation,

cières autour de grands projets, source de nouveaux

gestion des situations variées, des cas difficiles avec

moyens et d’avancement budgétaire par le CHRU,

situation de crise. La formation médicale doit aussi être

qui doit prendre ce risque dans le cadre du pari d’une

collective pour préparer à un exercice où interviennent

contractualisation. (…)

de nombreux métiers de façon complémentaire. » S’agissant de l’entraînement aux actes qui seront un jour mis en œuvre sur un patient, Jacques Bringer insiste sur le principe du : « Jamais la première fois sur le malade», traduit du « Never the first time with the patient », précepte qui guidera dorénavant la formation des professions de santé. Entraînement et évaluation est le dytique incontournable. Le projet de la nouvelle école de médecine ouvre des perspectives extraordinaires. Derrière son titre, le « Centre d’Apprentissage, de Simulation et d’Innova-

FRANÇOIS FONTÈS CHOISI POUR LA FAC DE MÉDECINE Yannick Povillon Le Midi Libre - 07/07/2012 (extraits)

Après la mairie avec Jean Nouvel, François Fontès dessinera l’université sise au CHRU. (…) Le Montpelliérain, qui a signé, avec Jean Nouvel, l’hôtel de ville, fera également la future Faculté de médecine. Un immense projet de 36 M€, pouvant accueillir 4 000 étudiants, ex-

tion Pédagogique » regroupe sur 1 200 m2 : salles de

clusivement financé par la Région Languedoc-Roussillon.

simulation en chirurgie et en endoscopie, salle de micro-

C’est donc le patron de l’exécutif régional, Christian

chirurgie, salle opératoire de chirurgie expérimentale,

Bourquin, par ailleurs président du conseil de sur-

salle multimédia et planification opératoire, laboratoire

veillance du CHRU, qui précisait : « (…) nous avions à

robotique en collaboration avec le LIRMM, salle de réanimation monitorisée, salle de conférence et même… une animalerie ! Une technicité innovante, dédiée à l’apprentissage, par simulation aux entraînements suivis de débriefing, autant d’éléments complémentaires pour

faire un choix capital compte tenu du rôle historique et patrimonial de la médecine à Montpellier ». (…) François Fontès réagissait avec la sobriété qui le caractérise : « Je suis partisan d’écrire la modernité en respectant le passé. » Un sacerdoce auquel il s’attache avec réussite.

reprendre la formule du professeur.

La future Faculté : ce sont plus de 10 000 m2

Jacques Bringer n’omet pas de souligner le rôle du

dédiés à l’enseignement sur le site du CHRU,

Plan Campus, porté par l’Université Montpellier 1, et la

entre Lapeyronie et l’Institut de recherche bio-

maîtrise d’ouvrage du Conseil régional, en soulignant :

logique. C’est une première pierre posée fin

« qu’une nouvelle école de médecine, ce n’est pas (seulement) financer des salles de classe ».

n

2013, pour une ouverture à la rentrée universitaire de 2015 (…).

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

L’hôpital

une activité à risques… Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre d’intervenants DH MAGAZINE : Qu’est-ce que le risque dans un hôpital ? « L’activité médicale est une activité complexe et à risques. Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre d’intervenants. » (Pr Millat). Le risque est la combinaison d’une fréquence et d’une conséquence. Le risque à l’hôpital, c’est d’abord le risque pour le malade, que ce risque soit aléatoire ou accepté au nom d’un bénéfice attendu, ou que ce soit du fait d’une erreur dans la prise en charge. C’est aussi

Pr Bertrand Millat, coordonnateur des risques, entouré de Georges Sanabré, directeur de la qualité et de la gestion des risques, et du Pr Jean-Michel Bruel, consultant chargé des relations avec les usagers

le risque pour le médecin et l’équipe soignante, qui pourraient être mis en cause pour l’« erreur médicale » qu’ils ont commise. Dans les deux cas, qui sont en fait liés, la « fatalité » ne peut plus être acceptée. Historiquement, c’est d’abord avec les grandes entreprises qu’apparaît la notion de gestion des risques. Pas nécessairement par philanthropie, mais aussi au regard du rapport économique « risque/réussite. » À l’hôpital, la logique n’est plus de même nature : c’est la personne humaine qui est en cause. Ce qui ne signifie pas que « l’économique » y soit totalement étranger.

DH : L’hôpital a-t-il les moyens d’une maîtrise des risques ? Quid du « zéro défaut » à l’hôpital ? « C’est l’effort permanent pour la diminution des risques qui est la bonne idée. » (Pr Millat). Le zéro défaut est une très belle affirmation… C’est très bien sur le papier… Peut-être faut-il être plus modeste et plus réaliste. Il existe des méthodes de travail pour limiter les risques. Aucune n’est parfaite, aucune n’est irréfutable. Mais elles existent. On peut, on doit, les mettre en œuvre et les améliorer. Payer une prime d’assurance ne suffit pas, au regard économique comme moral. La maîtrise des risques, c’est aussi la pertinence des actes. Aussi faibles soient les risques d’un acte, ces risques sont en fait « infinis » si l’acte n’est pas justifié par la recherche d’un bénéfice.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

DH : Que signifie : « Le malade acteur de sa

nécessaire, ses questions doivent être reformulées.

sécurité » ?

Certains patients occultent volontairement tout ou partie

Le patient, acteur de santé : c’est un malade qui informe

de leurs problèmes. Le soignant doit s’assurer avoir été

son médecin et qui suit les traitements et examens pres-

bien compris du patient. Un patient fragilisé justifie de

crits. Le principe est simple, c’est sans doute un peu

renforcer la vigilance des soins et suscite d’autant plus

plus complexe dans la réalité. Mais, il est bien entendu

d’attention à cet égard.

important qu’il connaisse les éléments principaux de sa pathologie, tels allergie, douleur, sommeil, troubles phy-

Il faut aussi dire quelques mots de l’éducation théra-

siques et psychiques… « Ce qu’on ne comprend pas, on

peutique. Elle s’adresse prioritairement aux personnes

le cache. » (Pr Millat)…

atteintes de maladies chroniques, comme le diabète. En

La compréhension du traitement par le malade est d’une

fonction de sa maladie, un « programme d’éducation »

importance essentielle. Un malade conscient de ses

est défini. Le soignant s’efforce d’observer les com-

« responsabilités » est, pour lui-même, un acteur de

portements du malade : suit-il son régime, prend-il ses

santé important.

médicaments, est-il attentif à sa santé… ?

Le soignant doit être attentif : s’efforcer de savoir ce qui va bien ou non. Le patient ne dit pas tout ! Il faut savoir susciter les questions du patient. Pour autant que

DH : La démarche qualité va dans le même sens… « La démarche qualité est une remise en cause permanente. Elle exige humilité et lucidité. » (Pr Bruel). C’est ensuite un engagement dans les actions nécessaires à cette amélioration. Encore faut-il vérifier que les engagements soient tenus. La démarche qualité, c’est un outil pour la réalisation de ces projets. Elle définit les étapes et mesure les résultats à atteindre. En ce sens, c’est aussi une politique de prévention. La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté, c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs engagements. Qualité et gestion des risques ne peuvent être dissociées. « La qualité d’un établissement, c’est l’hôpital que l’on peut recommander en toute confiance. » (Pr Millat).

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

DH : Reste que le risque n’est pas égal à zéro… L’outil le plus récent – au moins sous forme systémique – est la « Cartographie des risques ». Le principe est de prévoir tous les risques possibles et imaginables, voire, c’est l’anticipation, inimaginables ! C’est un outil « pointu » encore en phase « prototype ». C’est un très gros travail,

LA CHARTE

DE LA DÉLÉGATION

QUALITÉ

en interne, qui a été réalisé par les équipes du CHRU. n Évaluer la satisfaction des patients en analy-

Pour le moment, il n’est pas prévu qu’il soit diffusé. Une trentaine de « processus » sont en cours de valida-

sant les réponses obtenues dans le cadre des

tion. Chacun est disséqué, analysé. Tous ont fait l’objet

questionnaires de sortie, en restituant les résul-

de nombreuses réunions, réflexions, « cogitations ».

tats sous forme de tableau de bord et en incitant

Ils sont le résultat d’expériences et de connaissances

aux actions correctives et préventives en fonction

accumulées depuis plusieurs années. L’exemple du pro-

des problèmes rencontrés,

cessus « Prise en charge d’un patient en endoscopie »

n Généraliser la gestion des risques en recensant

prévoit 4 sous-processus, 13 activités et processus

et centralisant les signalements d’incidents ou de

élémentaires, 37 événements redoutés, 51 domaines

risques d’incidents pour permettre la mise en place

de risque, 144 causes (ou types de cause), 121 consé-

d’actions de prévention ciblées,

quences, 79 mesures existantes, 72 documents associés. Les rubriques « indicateurs » et « exigences réglementaires » ne sont pas encore mentionnées. Sont évaluées ensuite les notions de gravité (vital, critique, grave), de fréquence (occasionnel, improbable, rare, fréquent), criticité (acceptable, inacceptable, limité), maîtrise (bon, moyen, insuffisant). Le processus « Transfusion de produits sanguins labiles » comporte encore plus d’items ! « C’est un travail colossal. La gestion des risques, c’est franchir un cap supplémentaire : avec des outils de mesure objectifs et utilisables. » (G. Sanabré).

n

LA QUALITÉ

SE CONSTRUIT SUR LA

LOYAUTÉ

La clientèle d’un établissement de santé : n Ce sont des personnes en état de DÉTRESSE liée à la MALADIE, qui demandent assistance dans la CONFIANCE. n Ce sont des PROFESSIONNELS externes aux établissements, qui demandent le service de nos compétences. n Ce sont tous les ORGANISMES qui contribuent à nos moyens, qui nous demandent d’optimiser leur utilisation dans la transparence. Pour atteindre ces objectifs ? Les établissements élaborent des projets. Le projet médical identifie des axes prioritaires de développement dans la santé, les soins et la recherche. Le projet d’établissement définit les moyens qui seront mis en œuvre pour atteindre ces objectifs prioritaires, sans pour autant remettre en cause l’ensemble de l’offre de soins attendue. La QUALITÉ est un outil pour la réalisation de ces projets. La démarche qualité nous demande de nous remettre en cause

n Normaliser le dossier patient et tout document

servant de base à l’évaluation, n Recenser, coordonner et promouvoir les dé-

marches qualité en valorisant le travail réalisé et en communiquant les expériences réussies à l’ensemble de l’institution, n Donner des orientations à la politique de formation

et apporter un soutien méthodologique à ceux qui le souhaitent, n Aider les acteurs hospitaliers à atteindre les objec-

tifs de l’accréditation.

La qualité est l’affaire de tous et dépend de l’adhésion de chacun.

Tous les établissements de santé, quelles que soient leur taille et leur complexité, et tous ceux qui y travaillent ont un objectif commun : répondre de la meilleure façon possible aux attentes explicites et implicites de leur clientèle. avec lucidité pour reconnaître ce qui peut faire l’objet d’améliorations, de nous engager dans les actions nécessaires à cette amélioration et de vérifier que nous tenons nos engagements. La qualité mesure ces résultats. L’ASSURANCE QUALITÉ définit les étapes de ce qui doit être fait pour atteindre ces résultats. C’est une politique de prévention. L’activité médicale est une activité complexe et à risques. Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre des d’intervenants. Qualité et GESTION des RISQUES ne peuvent être dissociées. La qualité d’un établissement, c’est ce qui le rend recommandable en toute confiance. Le verbe « accréditer » signifie donner confiance. La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté, c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs engagements. Pr. Bertrand MILLAT, Président de la Délégation Qualité

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Y a-t-il un pilote

dans le tableau de bord ? Système de pilotage du CHRU de Montpellier, de la performance à la mobilité Le système de pilotage du CHRU de Montpellier, récompensé à plusieurs reprises (Award Cognos 2009, 1er prix SID du Hit 2011), continue d’innover et marque à nouveau son avancée technologique.

LE SYSTÈME DE PILOTAGE

sur tablette : une impulsion de la Direction Générale

Le système mobile de pilotage a été structuré selon

La tablette a récemment fait son entrée au CHRU de

nérale et le Directoire : il comprend l’essentiel des infor-

Montpellier, sous l’impulsion de la Direction Générale.

mations-clés, le suivi des objectifs annuels, des alertes,

Début 2012, le CHRU et son équipe BI se lancent dans

le suivi des contrats pôles permettant de « prendre la

l’aventure. Le projet est immédiatement ambitieux :

température » ;

rendre accessible sur tablette l’ensemble du système de

n Un niveau « Pôles hospitalo-universitaires », pour

pilotage de l’établissement, mais aussi utiliser la tablette

l’équipe de direction et les équipes des pôles : il regroupe

comme outil de travail.

des informations opérationnelles, les actualités cou-

Le déploiement est progressif : après le comité de direc-

rantes, des informations pratiques (plans, contacts…).

tion et les membres du Directoire, les chefs de pôle et

Outre les données d’activité (présentées classiquement

leurs adjoints (chef de pôle adjoint, cadre supérieur de santé, cadre administratif) ont été dotés de ces outils. Viendront ensuite d’autres professionnels de l’établissement (gestionnaires, acheteurs, responsables médicaux et soignants…)

trois niveaux : n Un niveau « Établissement », pour la Direction Gé-

Marie-Thérèse Harbulot, ingénieur informaticien, Responsable de Secteur Informatique, Contrôle de Gestion et Informatique Décisionnelle

par département, équipe médicale ou même par praticien), il présente également les éléments de la contractualisation interne (recettes, coûts) et le suivi des projets ; n Enfin, des tableaux de bord orientés « Métiers », à

destination des directions fonctionnelles, ont été complétés.

LA MISE EN ŒUVRE

Toutes les données étaient déjà présentes dans « l’entre-

L’intégralité du système de pilotage a été revue pour

La sécurité des données est également assurée : elles ne

s’adapter à la fois aux nouveaux besoins des acteurs

sont pas présentes sur la tablette mais via un accès à dis-

en situation de mobilité, mais aussi aux possibilités des

tance, contrôlé par l’annuaire d’entreprise. En cas de vol, la

tablettes tactiles.

tablette peut également être désactivée à distance.

pôt » et utilisées pour la formalisation de tableaux de bord.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

« L’outil doit être intuitif pour les utilisateurs, mais puissant. Nous avons capitalisé sur notre entrepôt et nos méthodes d’industrialisation. L’effort s’est donc porté sur les nouvelles situations d’utilisation. »

LE GUICHET UNIQUE

d’atouts qui ont permis l’adoption des tablettes par les agents en situation de mobilité, à l’intérieur du CHRU

de l’information : un clin d’œil à la méthode !

comme à l’extérieur.

L’une des faiblesses en matière de restitution de l’infor-

de

mation est sans aucun doute l’éclatement des canaux

intégrée, les outils de pilotage mobiles constituent

de restitution. Les données, puisées directement sur les

désormais l’un des supports centraux du dialogue de

systèmes Métiers, apparaissent souvent incohérentes,

gestion, outil de proximité de tous les acteurs de l’hôpital.

car observées selon des prismes différents. Elles comportent même parfois des ambiguïtés de définition. Le CHRU de Montpellier consolide le principe de « guichet unique de l’information », à l’heure où l’information embarquée grâce à des périphériques mobiles influence les besoins des utilisateurs. La facilité apparente d’accès à l’information ne doit pas laisser oublier tous les niveaux d’abstraction nécessaires à la qualité des données. En matière de système de pilotage, le risque est de confondre mobilité et temps réel !

MAIS À QUOI

sert la mobilité ?

Avec

leur

capacité

commenter

facilement

questionner

son

tactile,

leur

un

tableau

destinataire

possibilité de

par

bord

de et

messagerie

LA TABLETTE,

le nouveau cahier Outre l’accès au système de pilotage, la tablette remplace peu à peu le cahier en réunion et permet le suivi des actions en direct. Ainsi, un tableau de bord ad hoc peut être réalisé rapidement et « à la demande » pour chaque question importante : « Combien de... ? Où en est-on de la facturation… ? » Le résultat peut ainsi être étudié par chaque participant à la séance suivante. Il ne s’agit plus de présenter toute l’information contenue dans le système d’information hospitalier, mais bien les seules informations pertinentes à partir desquelles le

Facilité de lecture, utilisation immédiate, appropriation

décideur pourra agir.

d’un outil « high-tech », légèreté, gain de place : autant

Avec les 2 000 licences « Cognos mobile/IBM » contenues dans l’offre de base du CHRU de Montpellier, son système de pilotage devient agile, indépendant des éditeurs de logiciels. Ces outils sont mis au service de la Direction Générale, qui peut poursuivre le

développement

combinant

plusieurs

de

sa

stratégie

dimensions

de

en la

performance (optimisation de la prise en charge du patient, qualité des soins, activité, finances, recherche...).

70

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Un langage

commun

La politique qualité et gestion des risques au CHRU de Montpellier

DH MAGAZINE : S’agissant de la Politique

DH : Ceci reste très administratif…

Qualité Gestion des risques, vous évoquiez tout à

Permettez-moi de ne pas être d’accord. Derrière les lois

l’heure le rôle déterminant du Comité Stratégique

et les réglements que vous qualifiez d’« administratif »,

du 14 mars 2012…

il y a les hommes et les femmes qui mettent en œuvre le

C’est effectivement un document d’action concrète. La

fonctionnement opérationnel de l’hôpital. Cette mise en

stratégie se définit aussi par l’action concrète. La poli-

œuvre s’appuie sur des valeurs qui n’ont rien d’adminis-

tique du CHRU, établie en date du 1er janvier 2012 par la

tratif. Ces valeurs sont, entre autres, le respect mutuel,

Direction Qualité-Gestion des Risques, en collaboration

la loyauté, la transparence, l’impartialité, la confidentia-

avec la Commission Médicale d’Établissement (CME), a

lité, et celles qui participent à l’éthique : l’humanité, la

été adoptée en séance du Comité Stratégique du CHRU

dignité, la solidarité... L’ensemble de ces valeurs fonde

de Montpellier en date du 14 mars 2012. Cette politique

la confiance. Le CHRU, c’est un ensemble de compé-

sera actualisée annuellement, en fonction notamment

tences, de technologies, de moyens extraordinaires qui

des résultats obtenus en interne, ainsi que des évalua-

sont développés. Mais rien n’aurait de sens, voire d’effi-

tions et recommandations du rapport de la Commission

cacité, sans ces valeurs.

Entretien avec Georges Sanabré, Directeur de la Qualité et de la Gestion des Risques

des Relations avec les Usagers.

DH : Comment en déclinez-vous la mise en DH : À plusieurs reprise, vous faites ressortir la

œuvre ?

présence prépondérante de la Direction Générale

Cette mise en œuvre correspond à des enjeux qui nous

et de la Présidence de la CME... Rien de nouveau

semblent essentiels. On peut les synthétiser en trois

là-dedans !

points. D’abord, prendre en considération les demandes

Sans doute. Cela va sans se dire et encore mieux en le disant… (rires). La Direction Générale et la Présidence de la CME engagent l’ensemble de la communauté hospitalière à mettre en œuvre une politique qualité-gestion des risques à travers des axes stratégiques définis pour les 5 ans à venir (2012-2016)… Comme vous le dites, rien de nouveau. Mais, ce qui est important, c’est que cet engagement repose sur le partage de valeurs et d’enjeux entre les différents acteurs, notamment les professionnels, quel que soit leur type d’exercice, et les usagers, qu’ils soient représentants mandatés ou usagers-citoyens concernés par les missions de service public du CHRU.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

exprimées par les usagers et celles des équipes pluriprofessionnelles. Ensuite, décliner en actions concrètes une stratégie de gouvernance à travers la mise en œuvre d’un programme. Enfin, améliorer la performance de nos organisations et de nos pratiques en privilégiant l’approche transversale à l’ensemble des activités de notre CHRU.

DH : Usagers, gouvernance et amélioration des performances. Mais c’est un peu succinct. Vous nous cachez des choses ? Oui, je l’admets, il faut un peu d’éclairage complémentaire (rires) ! Nous pouvons dire que les enjeux sont sous-tendus par trois dimensions complémentaires : une dimension stratégique, une dimension culturelle et une dimension technique. La première est une dimension stratégique : satisfaire les attentes des usagers et les besoins des équipes pluriprofessionnelles, parce qu’ils relèvent d’aspirations légitimes et pas seulement de l’exigence réglementaire ou normative, associer les objectifs de qualité et sécurité à ceux de l’efficience médico-économique. La seconde est la dimension culturelle ; elle est plus « subtile », si j’ose dire. La dimension culturelle, un langage commun. C’est d’abord le langage commun de

sorte de fil rouge de l’action… C’est aussi « appropria-

la qualité. C’est l’engagement de tous à satisfaire, de

tion » et utilisation des outils et méthodes, dont certains

façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des

font partie des outils de management (compétences

usagers. C’est aussi le langage de la sécurité des soins :

managériales).

ensemble de moyens et de procédures destinés à prévenir ou contrôler les risques susceptibles d’altérer

DH : Le programme est ambitieux… Mais tout

la santé physique ou psychique d’un individu. C’est,

ceci ne va pas se faire en un jour. Quelle est votre

enfin, « last but not least », le langage de la gestion des

stratégie « chronologique » ?

risques. C’est prévenir l’apparition d’un événement in-

En fait, je vous dirais bien « tout, tout de suite » ! Le

désirable, mais aussi, s’il se produit, l’analyser pour en

terme chronologique n’est pas très bien adapté. Pour

trouver les causes et prendre les mesures pour qu’il ne

mettre en œuvre cette politique, trois axes principaux sont retenus pour les 5 ans à

LES ENJEUX : satisfaire les attentes des usagers et les besoins des équipes pluriprofessionnelles ; l’engagement de tous à satisfaire, de façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des usagers ; l’accès aux outils et méthodes propres aux domaines qualité gestion des risques

venir, déclinés en objectifs opérationnels et plans d’actions : développer une culture partagée de la sécurité des soins et les pratiques managériales qui y sont associées, assurer la qualité et la sécurité des

se reproduise pas ou que les conséquences en soient

soins, développer un climat de confiance et de satisfac-

atténuées. C’est faire de cet événement une opportuni-

tion des usagers, des partenaires internes et externes.

té d’amélioration plutôt que la recherche d’un coupable.

72

Anticipation, analyse et amélioration !

DH : Et votre conclusion ?

La troisième est la dimension technique. C’est l’accès

Il n’y en a pas. Comme pour la mer : après une

aux outils et méthodes propres aux domaines qualité

vague en arrive une autre. Tous les jours, la santé est

gestion des risques – on y retrouve, bien sûr, la sécurité,

une remise en cause.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Un projet

d’établissement,

c’est « donner du sens » Le projet d’établissement 2012-2016

DH MAGAZINE : Le projet d’établissement : un dossier de plus ? Non, sûrement pas ! On peut bien sûr présenter celui-ci comme une obligation réglementaire. Chaque établissement de santé est en effet tenu de présenter aux autorités de tutelle, tous les cinq ans, un projet d’établissement dont l’objectif principal est de décliner les enjeux, la stratégie, les objectifs et les actions que celuici entend conduire sur une période portant sur les cinq prochaines années. Cependant, avant d’être une obligation réglementaire, le projet d’établissement est d’abord une obligation interne, ne serait-ce qu’en matière de communication, de management et d’adhésion à un projet collectif.

DH : Bref, un pensum ? Non, pas du tout ! C’est au contraire le document de référence de l’institution. C’est une nécessité impérative de donner du sens à la communauté hospitalière tout entière. Le présenter comme une obligation réglementaire, et donc une contrainte, serait un contresens et serait même susceptible de provoquer une incompréhension. Donner du sens, cela signifie que tout agent de l’hôpital, quel que soit son positionnement hiérarchique ou statu-

est effectivement que les agents en aient connaissance et aient envie, a minima, d’y « jeter un coup d’œil ». Je pense que beaucoup d’agents le liront et le commen-

Entretien avec Claude Storper, directeur de l’offre de soins

teront dans leur service. Sans doute pas tous, bien sûr, mais suffisamment pour favoriser une large diffusion.

DH : Comment ce projet est-il présenté ? Formellement, le projet d’établissement synthétise tous les autres projets thématiques, à commencer par le « projet maître », qui est le projet médical, étroitement combiné à tous les autres projets : projet recherche, projet soins, projet social, projet formation et enseignement, projet management, projet du système d’information… Sur le fond, tout projet d’établissement s’inscrit en partie dans la continuité du précédent, mais présente aussi, sinon des ruptures, du moins des changements significatifs qui vont finalement lui donner sa « marque de fabrique » propre.

taire, doit, en parcourant le projet d’établissement, avoir

DH : Nous avions évoqué très brièvement les

une idée précise de ce qui va se réaliser sur son lieu de

usagers. Quelle est la place qui leur est faite ?

travail, pour une période considérée comme étant suf-

L’axe fondateur du futur projet d’établissement repose

fisamment longue pour que des changements ou des

sur les attentes du patient et la politique Qualité-Gestion

inflexions significatives soient mis en œuvre.

des Risques. Ce véritable projet du patient a été rédigé par les usagers eux-mêmes. Il constitue la colonne

DH : L’agent « de base » se sent-il concerné ?

vertébrale du projet d’établissement et doit en faciliter

Pour être lisible et compris, le projet d’établissement

l’appropriation par tous. Une attention toute particulière

doit le plus synthétique possible, qui ne prétend pas dé-

est portée sur l’accueil, l’organisation du parcours de

crire l’exhaustivité des activités multiformes et extrême-

soins, une optimisation de la coordination des différents

ment diversifiées du CHRU de Montpellier, mais insiste

professionnels de santé qui le prennent en charge, ainsi

sur les axes essentiels de son développement. L’objectif

que la prise en compte de son entourage.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

73


Sphinx, la solution globale pour la gestion de vos enquêtes Du questio nna Optez pour le logiciel Sphinx iQ au rappor ire t et bénéficiez d’une expertise d’études reconnue depuis 25 ans • Questionnaire de sortie du patient • Analyse des événements indésirables • Evaluation des pratiques professionnelles

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et de services dédiés aux professionnels accompagne

exigences du métier de la Santé et pour permettre

aujourd’hui plus de 70 000 clients dans l’optimisation

d’interagir facilement avec l’ensemble des parte-

et le développement de leurs activités. Ses nom-

naires, fournisseurs ou employés.

breuses acquisitions (Datastream, Lawson…) place la

74

société au troisième rang mondial. Parmi ses clients,

LES AVANTAGES DES SOLUTIONS INFOR ?

nombreux sont issus du secteur Hospitalier : Labo-

La réduction significative des coûts, l’amélioration et

ratoires, Cliniques, Hôpitaux, Centres de Recherche

l’homogénéisation des opérations et des procédures

et Centres Hospitaliers Universitaires parmi lesquels

de votre établissement dans une optique de dévelop-

figure le CHRU de Montpellier.

pement durable de l’activité dans son ensemble.

Les solutions offertes par Infor aux professionnels de

LA DIFFÉRENCE INFOR ?

Santé sont nombreuses. Parmi celles-ci, on retrouve

Une équipe d’experts et de consultants déployés par

des Solutions pour la Finance, les Ressources Hu-

solution et par métier pour permettre une approche et

maines, le Management de Projets ou de Services,

une prise en main plus simple et plus rapide de ses

ou bien encore la Maintenance (équipements, flottes,

solutions par les utilisateurs.

bâtiments…), la Supply Chain... ; avec des éditions

”Nos solutions présentent des interfaces intuitives,

et des modules spécifiquement développés pour ré-

riches, pour une prise en main et un pilotage de l’acti-

pondre aux exigences et aux besoins des métiers de

vité moins complexe au quotidien”, explique Jean-

la Santé.

Benoît Nonque, Vice-Président EMEA des Solutions

Plus concrètement, les solutions Infor aident à inté-

Logicielles EAM (Solutions de Maintenance).

grer de façon automatique toutes les procédures et

Au final, des gains de productivité et d’efficacité consi-

processus des établissements ou centres de santé

dérables pour l’ensemble de ses clients.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

DH : Dans ce reportage, les risques et la qualité

DH : Une restructuration, à terme, des différents

reviennent de manière itérative. Est-ce une nou-

hôpitaux existants est à l’étude. Pouvez-vous

velle approche de la méthode Coué ?

nous éclairer ?

Si on parle de méthode Coué, prenons-le au sens répé-

Le projet d’établissement innove aussi par la réalisation

titif, c’est-à-dire pédagogique. En parallèle des attentes

d’un Schéma Directeur Architectural, qui a pour objec-

du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est

tif de recentrer la totalité des activités MCO sur le site

l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement.

de Lapeyronie-Arnaud de Villeneuve. Ce regroupement

Cette politique reprend à son compte les demandes

répond au souci d’être en cohérence avec le projet médi-

exprimées par les usagers et celles des professionnels

cal pour une plus grande mutualisation et complémenta-

de santé pour une performance améliorée des organisa-

rité des activités médicales et médico-techniques, tout

tions et des pratiques professionnelles, en privilégiant

en permettant de développer prioritairement les modes

une approche transversale par filière de l’ensemble des

de prise en charge alternative à l’hospitalisation.

activités. Il s’agit aussi de mieux personnaliser l’accueil du patient… qui doit être écouté. Le parcours du patient

La localisation historique multisite des activités MCO est

ne se résume pas au seul « parcours administratif ».

un frein à l’optimisation des organisations, ne favorisant

Une attention toute particulière est portée à la gestion

ni la mutualisation, ni le partage des ressources.

des risques, a posteriori et a priori (cartographie de la ges-

La mise en œuvre du Schéma Directeur, dont la réali-

tion des risques), non seulement pour prévenir l’appari-

sation se fera sur une période de 10 à 15 ans, doit

tion d’un événement indésirable et prendre les mesures

permettre de diminuer significativement les coûts de

correctives afin qu’il ne se reproduise pas, mais aussi

structure qui, dans un contexte économique actuel parti-

pour une plus grande sécurité des soins. Cette culture

culièrement difficile, pénalisent fortement le CHRU.

partagée de la qualité sera poursuivie et approfondie.

DH : Les finances vont-elles suivre ? DH : Le projet d’établissement est-il un docu-

Ce serait encore mieux si elles anticipaient. Ne rêvons

ment et une stratégie à usage interne ?

pas ! Le projet d’établissement met aussi l’accent sur

Oui, incontestablement, mais pas uniquement. Le projet

la nécessité d’une performance ou efficience élevée de

d’établissement s’inscrit en cohérence avec les orienta-

l’ensemble des activités, avec des organisations revues

tions du Projet Régional de Santé du Languedoc-Rous-

et optimisées à moindre coût. Une telle maîtrise est

sillon et ses priorités : développement des alternatives

indispensable pour retrouver un équilibre budgétaire

à l’hospitalisation (médecine et chirurgie ambulatoire,

qui garantisse la capacité du CHRU à pouvoir investir et

consultations externes, hospitalisation à domicile…),

maintenir le capital technologique de l’institution à un haut niveau.

En parallèle des attentes du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement

Cependant, le contexte économique et financier global actuel, avec une raréfaction généralisée des financements et, notamment, des aides à l’investissement, rend la mise en œuvre du Schéma Directeur particulièrement difficile.

qualité et gestion des risques, prise en charge du patient

DH : Votre conclusion ?

dans une logique filière, suivi des maladies chroniques,

« Il n’est de richesses que d’hommes… » Le projet

développement d’un comportement favorable à la santé

d’établissement souligne l’impérieuse nécessité d’un

(lutte contre l’obésité, les addictions, développement

management moderne à tous les niveaux de l’enca-

de la prévention, parcours en santé mentale, activité

drement. Ce management sous-entend une capacité

support à la dépendance et au handicap…), efficience

d’écoute, d’échanges, de partage d’informations pour

des plateaux techniques et de l’organisation des filières

favoriser une adhésion collective et une motivation de

d’aval.

tous à l’ensemble des projets du CHRU de Montpellier.

La recherche constitue également un axe fort des cinq

L’amélioration des conditions de travail, la préven-

prochaines années pour un établissement qualifié, de

tion

longue date, comme étant « fort chercheur », qui se

des personnels est un élément majeur préalable,

situe au 7

pour susciter une confiance indispensable à l’adhé-

cations.

ème

rang national pour le classement des publi-

des

risques

sociaux,

l’écoute

sion au projet d’établissement.

des

attentes

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

75


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

L’Action Culturelle

du CHRU

de Montpellier C’est une mosaïque de sensations, d’impressions, d’images

L’ÉCHANGE

autour de la création Entretien avec Louise Aubert, coordinatrice des actions culturelles, et Alexandra Roussel-Hosotte, directrice adjointe à la DRH

L’hôpital, lieu de rendez-vous de la souffrance et du

L’émotion de la musique partagée

dévouement, de la peine et du soutien, du désespoir et de la compétence. Lieu où se croise une population multiple aux rencontres autrement improbables, mais si riches, où l’échange devient éminemment évident autour de la création et par − et pour − le jeu de l’Art.

Faciliter l’accès aux savoirs Lecture, cinéma, musique, conférences… L’hôpital, lieu de l’engagement au quotidien, parfois vécu comme un sacerdoce, lieu du soin constant donné au patient, toujours. Lieu de l’attachement aux valeurs hospitalières centrées sur l’humain, dont la reconnaissance est parfois voilée par la marée des nécessités. Lieu de joie des réussites collégiales, lieu d’expression, aussi, des projets professionnels, dans lequel l’individu, dans son action, est entièrement tendu dans le projet de l’équipe, au service de l’individu soigné. L’Action Culturelle, c’est aussi aller à la rencontre des usagers de l’hôpital en leur apportant sur leur « lieu de vie » thérapeutique ou professionnel un peu de rêve, de sensibilité et de dépaysement.

LE PARTAGE

et l’implication Ici, des personnages aux qualités nombreuses et variées se côtoient chaque jour pour donner de la cohésion à l’ensemble, l’entité CHRU.

76

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

L’échange autour de la création


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

L’expression de tous

Le soignant, l’administratif, le technique au service du patient sont tous unis dans une même chaîne tendue vers un seul objectif : l’humanité dans la dignité. Cet élan collectif est le mouvement orchestré de la multitude. Cette multitude est celle d’actions, de regards, sur ce sanctuaire de la sauvegarde de la vie, de perceptions de l’humanité à travers ses plaies, de sentiments parfois durs, jamais anodins, face à la douleur, la maladie et également la mort.

LA RENCONTRE Revitaliser le lien entre la ville et l’hôpital en développant des partenariats avec les structures culturelles de la région (Musée, Écoles de danse, théâtre) et offrir un lieu d’échanges (expositions d’artistes, spectacles, pro-

La rencontre L’hospitalité L’engagement

jections, conférences) à travers des invitations lancées également, au-delà de l’hôpital, sur la ville, la région, et destinées à la rencontre des oeuvres et des artistes accueillis.

L’HOSPITALITÉ et l’engagement

Définir et promouvoir la culture hospitalière par la participation des personnels et des patients à des projets communs ou spécifiques découlant de leur vécu et de leur sensibilité.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

77


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Le levier

formation La formation paramédicale Une offre de formation complète, allant de la formation initiale à la formation professionnelle tout au long de la vie des personnels du CHRU.

DH : Les moyens du CHRU sont considérables : 1 000 « étudiants ». S’agissant

de

la

formation

initiale

:

l’ensemble

des 10 instituts et écoles du CHRU accueillent plus de

Chiffres-clés pour 2011

7 149 260 € pour la formation continue et les études professionnelles. 832 actions de formation collectives ou individuelles, soit : 7 813 agents ont bénéficié de ces actions. 200 agents ont bénéficié de préparations aux concours et examens. 175 agents ont obtenu un diplôme allant du CAP au Master. 92 agents ont eu accès aux instituts et écoles conduisant aux

diplômes professionnels (infirmier, aide-soignant, puéricultrice, infirmier de bloc opératoire, infirmier anesthésiste, manipulateur en électroradiologie médicale, cadre de santé…) par la voie du financement des études promotionnelles.

11 agents sont engagés dans une démarche de Validation

aux diplômes d’exercice professionnel correspondants. Ces métiers seront parmi les plus porteurs à l’horizon 2020. Beaucoup de ces étudiants et élèves trouvent ensuite un emploi au CHRU après y avoir effectué une grande partie de leur temps de stage. Ce potentiel participe à l’évolution du CHRU et à la place qu’il occupe dans le système de santé, à travers ses missions de formation en lien avec l’évolution des techniques et de la réglementation.

DH : Mais il y aussi la formation continue… La formation professionnelle s’inscrit dans une vie professionnelle. Chaque année, à travers son plan de forma-

des Acquis Professionnels (VAE).

tion, le CHRU propose une offre très large et qui permet

agents ont pu bénéficier de bilans de compétences.

de contribuer à construire les compétences nouvelles

29 36 agents ont obtenu un Congé de Formation Professionnel (CFP). DH MAGAZINE : Vous êtes le directeur de la formation du CH. Comment approchez-vous cette fonction ? Entretien avec Georges Sanabré, Directeur de l’Institut des formations et des écoles

Avec humilité. Les enjeux et les défis du CHRU de Montpellier sont considérables. L’outil formation, ou le levier formation si vous voulez, en est un et pas des moindres. Il doit être au service de la communauté hospitalière.

DH : Passons de la théorie à la pratique… Volontiers. Deux éléments, que nous qualifions de « structurants », accompagnent les grandes orientations

nécessaires pour répondre à cette évolution rapide et constante des métiers et des techniques. Ce plan de formation a également l’ambition d’accompagner les personnels dans leur parcours individuel par le biais d’actions de formations dédiées, d’études promotionnelles et de formations diplômantes. Il prend bien évidemment en compte les priorités nationales, les réformes hospitalières, les divers plans ministériels : cancer, douleur, lutte contre la maltraitance, précarité… Il s’appuie sur les grandes orientations du projet d’établissement et sur les besoins spécifiques des Pôles Hospitalo-Universitaires et des Directions.

DH : Quel plan avez-vous préparé pour 2013 ?

compétences au service des usagers de notre système

L’année à venir sera également l’occasion de mettre en œuvre, dans le respect de la réglementation, le Développement Professionnel Continu (DPC), qui a pour objectifs : n l’évaluation des pratiques professionnelles, n le perfectionnement des connaissances, n l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins, n la prise en compte de priorités de santé publique, n la maîtrise médicalisée des dépenses de santé. Comme le disait un (très ancien) syndicaliste :

de santé et des professionnels.

« Il y a du grain à moudre ! »

stratégiques de l’Établissement : le projet de formation et l’offre de formation. Le projet formation : composante du Projet d’Établissement et qui propose un ensemble coordonné d’objectifs et d’actions concourant aux évolutions nécessaires des métiers au service du soin, aux exigences attendues en matière de développement des connaissances et des

78

1 000 personnes se préparant aux métiers de la santé et

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Une belle aventure humaine inégalée

Le déploiement d’IPSOINS

Le CHRU de Montpellier est en train de prouver que déployer un SI innovant est possible dans un contexte complexe

Dans un contexte pourtant très complexe plurifactoriel,

médecins et soignants doivent collectivement jouer le jeu :

le CHRU de Montpellier est en passe de déployer un

ils l’ont fait, et de belle manière, en abattant les cloisons

système d’information clinique très innovant : IPSOINS.

des silos d’information qui empêchaient tout suivi longi-

IPSOINS

est innovant à plusieurs titres Innovant par l’architecture : IPSOINS sera hébergé, à terme, sur un cloud sécurisé. Contractualisé sous la forme d’un service, son tarif s’adaptera au fil de l’eau à l’usage réellement fait. Innovant par le périmètre fonctionnel, IPSOINS s’appuie sur deux composantes complémentaires : n

sur le portail santé de la société ORANGE pour la

communication du CHRU avec son écosystème et sur son offre d’hébergement de données de santé agréé par l’ASIP, n

sur DxCARE de la société MEDASYS, sur ses nom-

breux modules fonctionnels adossés à l’ensemble des circuits métiers et sur sa capacité à s’étendre grâce à un système souple de formulaires.

tudinal. Cette réussite se construit grâce à l’implication

Entretien avec Bruno Guizard, Directeur des systèmes d’information

quotidienne et croissante des médecins, des infirmier(e)s, des cadres et cadres sup de soins, des paramédicaux et de tous les soignants sur nos plateaux techniques, relayés par leurs instances et la Direction Générale.

C’est l’une des particularités d’IPSOINS : un nouveau cadre de relation a été proposé par la Direction aux services. Les utilisateurs sont maintenant vus comme des clients du SI. À cette occasion, la DSI se projette sur site pour mieux comprendre le métier, au quotidien, de ses utilisateurs. La DSI adopte le rythme de ses utilisateurs. Par ailleurs, certains « patrons » n’ont pas hésité à sceller le sort d’applications locales, sur mesure, qui palliaient les manques des précédents systèmes d’information. Ce sacrifice de fonctionnalités sur mesure n’était pas facile à faire : il l’a été sur l’autel du nécessaire partage d’informations, de la sécurité, de la normalisation.

Innovant par la manière d’être déployé : IPSOINS s’appuie sur la mobilisation de toutes les professions concernées dans l’établissement, simultanément, pour le remplacement du précédent système d’information.

UNE AVENTURE collective

UN CONTEXTE COMPLEXE

Le projet IPSOINS partait avec quelques handicaps En 2009, le CHRU de Montpellier a lancé un projet interne de système d’information clinique. Après une période d’analyse des besoins assez longue et poussée

IPSOINS permet d’avoir une réelle vision transver-

(« on pensait à tort avoir tout imaginé »), un appel

sale du processus de prise en charge du patient. Les

d’offres a choisi la société Agfa pour installer son outil,

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

79


E-SANTÉ : Orange Business Services accompagne le CHRU de Montpellier dans la

numérisation des données de ses patients avec Flexible Computing Santé

A travers cet accord, Orange renforce sa position de partenaire de transformation numérique de l’hôpital et d’expert en hébergement de données de santé Orange Business Services, en partenariat avec Medasys, leader français dans l’équipement des centres hospitaliers, accompagne le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dossier Patient Informatisé (DPI) Orange Business Services, à travers sa plateforme de service d’hébergement dédiée au domaine de la santé, Flexible Computing Santé, sera en charge de l’hébergement de l’ensemble des données du DPI : données personnelles et liées au parcours de santé des patients

Orange, 1er opérateur de télécommunications agréé hébergeur de données de santé à caractère personnel par le Ministère de la Santé et des Sports

Orange, partenaire de la transformation numérique de l’hôpital Orange est un partenaire technologique privilégié du secteur de la santé. En effet, au travers de nombreuses actions menées avec les acteurs de la santé, Orange a une expérience significative, renforcée fin 2007 par la création d’Orange Healthcare, entité dédiée à la stratégie Santé du groupe Orange. Orange s’est fixé pour mission d’accompagner le monde de la santé dans son évolution vers le numérique. Pour cela, il contribue à moderniser les infrastructures de santé mais également les systèmes de soins dans leur ensemble, et à équiper les établissements de santé en solutions de communication au niveau national et international. L’amélioration de la coordination des professionnels de santé entre eux, l’optimisation du partage et de la circulation des informations au sein de l’écosystème de

santé, et notamment l’hébergement et la sécurisation des données informatisées des patients sont autant de défis qu’Orange se propose de relever avec le monde médical à travers son offre. L’objectif : faciliter la communication entre les professionnels de santé pour fluidifier le parcours de soin et améliorer le confort et le suivi des malades. « Nous avons l’intime conviction que la médecine de demain est une médecine de réseau pour laquelle la gestion numérique des données de santé et de l’information médicale est un enjeu central », précise Thierry Zibelberg, vice président exécutif d’Orange Healthcare. « C’est pourquoi nous avons développé Flexible Computing Santé, une offre d’hébergement de données dédiée à la santé. Une offre que le CHRU de Montpellier choisit aujourd’hui pour assurer l’hébergement et l’accès à la demande de ses données numériques. ».

Un dossier patient numérisé accessible à la demande en toute sécurité grâce à Flexible Computing Santé

Pour en savoir plus sur Flexible Computing Santé : http://www.orangebusiness.com/fr/ entreprise/thematiques/sante/nos-solutions/ flexible-computing-sante/ Pour en savoir plus sur les missions d’Orange Healthcare : http://www.orange.com/fr_FR/groupe/healthcare/

Orange Business Services s’est associé à Medasys pour accompagner le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dossier Patient Informatisé (DPI). Cet accord, d’une durée de 10 ans, prévoit la numérisation de l’ensemble des données du parcours médical. Dans le cadre de cet accord, Medasys fournira le DPI en mode cloud SaaS (Software as a Service) sur une configuration modulable et évolutive de 70 machines virtuelles hautement sécurisée, assurée par Orange Business Services via sa solution Flexible Computing Santé.

L’hôpital doit répondre aux besoins actuels mais aussi se préparer aux nouveaux usages des professionnels de la santé (hospitaliers/ villes). Le choix du CHRU de Montpellier a été de bénéficier d’un environnement répondant aux exigences de sécurisation des données de santé telle que le définit l’ASIP Santé. Garantir, le partage et la sécurité des données lors de prise en charge du patient, est le leitmotiv du CHRU de Montpellier. En effet, le CHRU de Montpellier a pour ambition de poursuivre ses actions afin de maintenir une démarche numérique d’excellence.

A PROPOS D’ORANGE BUSINESS SERVICES CONTACTS PRESSE :

Hélène Dos Santos, T. 01 44 37 65 56 helene.dossantos@orange.com Ghislain Garesse T. 01 56 03 14 19 ggaresse@i-e.fr

80

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

Orange Business Services, entité de France Télécom-Orange dédiée aux services de communication pour les entreprises dans le monde (B2B), est un leader mondial en matière d’intégration de solutions de communication pour les sociétés multinationales. Avec un réseau sans couture le plus étendu au monde pour la voix et les données, Orange Business Services est présent dans 220 pays et territoires, avec une assistance locale dans 166 pays. Offrant une gamme complète de services incluant le cloud computing, l’entreprise mobile, la relation client, le M2M, la sécurité, les communications

unifiées, la visioconférence et le haut débit, Orange Business Services fait bénéficier à ses clients de la meilleure expertise en la matière au niveau mondial. 1,4 millions d’utilisateurs et des milliers d’entreprises s’appuient sur la plateforme internationale d’Orange Business Services pour communiquer et mener à bien leurs activités. Orange Business Services a remporté quatre fois le titre de meilleur opérateur mondial aux World Communication Awards. Pour en savoir plus : www.orange-business.com www.orange-business.tv www.blogs.orangebusiness.com.


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

dans un mode classique d’internalisation des infrastructures et du service associé. Le projet IPSOINS, dans sa première version, était né. La nouvelle Direction Générale du CHRU de Montpellier, après mûre réflexion et le constat factuel de l’échec de la démarche entreprise dès 2008, a pris la décision, en novembre 2011, de changer radicalement le projet IPSOINS d’orientation, pour en donner la version 2.0.

LE CONTEXTE DIFFICILE du marché français des systèmes d’information hospitaliers Pour les industriels, le marché français n’a finalement pas un volume colossal : un millier d’hôpitaux publics, au sens classique du terme, deux mille cliniques. Il est plutôt conservateur, restant peu lisible et très fragmenté, alter-

Cette nouvelle orientation a gardé le nom d’IPSOINS, car

nant entre vagues de rachats, démantèlements et arrivée

celui-ci symbolise d’abord les besoins exprimés par les

de nouveaux entrants. Le marché français des SI de santé

professionnels de santé et non pas la solution initiale,

a la particularité de graviter autour d’une offre publique et

qui a été proposée pour satisfaire ces besoins.

parapublique extrêmement forte (près de 50 % du marché), portée par des structures auxquelles souscrivent les hôpitaux, eux-mêmes utilisateurs des outils.

« La nature a horreur du vide. » Reste qu’IPSOINS 2.0 aura à composer avec de nombreuses applications locales, parallèles voire officieuses, développées, le plus souvent en Access, pour combler le vide fonctionnel laissé par les projets globaux du système d’information.

Les spécificités du système de soins français agissent comme des « repoussoirs » pour les acteurs internationaux : réglementation franco-française, comme la T2A ; part moyenne des dépenses IT dans le budget global très inférieure à la moyenne internationale (1 à 2 % vs 5 à 6 %) ; volonté « maladive » de chaque établissement de se distinguer en demandant une offre sur mesure, au nom d’hypothétiques spécificités dans la prise en charge des malades. Enfin, le marché français n’a pas

Cette décision n’était pas la plus facile à prendre. Il eut

su mettre à profit des soutiens massifs de l’État (Hôpital

été beaucoup plus simple de faire table rase du projet

2007, Hôpital 2012), qui auraient dû le mettre à niveau et

précédent, déjà en grandes difficultés, mais le choix a

permettre à quelques types d’offres et quelques acteurs

porté sur la capitalisation de l’expérience des équipes

leaders d’émerger clairement.

sollicitées, pour tirer la substantifique moelle de la démarche passée ; le but étant d’éviter de reproduire des échecs et de bénéficier des atouts de cette longue étape

UN MARCHÉ

difficile qu’il ne s’agissait pas de simplement corriger

qui devra obligatoirement se structurer

à la marge la mouture précédente. IPSOINS 2.0 est un

Chacun s’accorde à dire que le SI est l’un des leviers

projet neuf, qui n’a de commun avec le précédent que la

qu’il faudra mettre en œuvre pour dégager de nouvelles

nécessaire satisfaction des besoins des professionnels

marges de performance des hôpitaux. Tout cela, in fine,

de santé hospitaliers, et ce au plus vite.

pour réduire les dépenses, ou, plus précisément, pour

préparatoire. Cependant, la décision a été d’autant plus

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

améliorer l’efficience des établissements de santé.

L’alignement des Directions et des instances impliquées

Mais, à la fois l’offre (fragmentée, mouvante, disparate

a été le préalable : Direction Générale et adjointe, CME

et non intégrée…) et la demande (budgets notoirement

et instances, Direction du Système d’Information et

insuffisants, culture du fait maison, exigence infondée

autres Directions fonctionnelles venues en support ont

de sur-mesure…) constatées en France ne permettent

formé le noyau de base d’un collectif plus large soute-

pas à l’informa-

nant cette seconde – et dernière – chance laissée au

tique

hospita-

CHRU de Montpellier de déployer un système d’infor-

lière de combler

mation digne de sa taille et des défis qu’il doit relever.

le fossé abyssal

La majorité des utilisateurs a soutenu, à des degrés dif-

avec

Pugnacité, cohésion, pour surmonter ces handicaps

d’autres

férents, le déploiement d’IPSOINS 2.0. Ils ont su s’adap-

pays. Il est très fréquent de voir revenir direc-

ter, en se montrant souples, proactifs et réactifs face

teurs et praticiens de voyages d’étude à l’étranger

aux changements inhérents à l’installation d’un SI de

convaincus par les outils qu’ils ont vus exploiter en

cette ampleur.

routine, et pas seulement dans quelques vitrines ultra-

Le CHRU de Montpellier leur doit à TOUS les résultats

technologiques américaines : c’est aussi au Portugal, en

déjà exceptionnels obtenus à cette étape intermédiaire.

Autriche, en Allemagne que les systèmes d’information ont mûri et ont permis aux hôpitaux de mieux se manager.

RESTAURER LA CONFIANCE, motiver, mobiliser : les défis de la nouvelle Direction

Restaurer un climat favorable à l’utilisation quotidienne, par tous les professionnels hospitaliers concernés (près de 12 000 à Montpellier, dont 9 000 soignants !), nécessite une implication coordonnée et sur la durée de toutes les Directions et instances de l’établissement. Sur la durée, parce qu’un climat favorisant l’adoption

Chefs de Service et Chefs de Pôle, dont notamment les professeurs Alain Le Quellec et Pierre-François Perrigault, ont rempli leur part de ce nouveau contrat, de ce « new deal ». Ils ont motivé les soignants et cela n’a pas été simple. Infirmiers et infirmières, secrétaires, aides-soignants, cadres et cadres sup de soins, avec le concours de Mme Françoise Estric, ont été les chevilles ouvrières de ce déploiement. Leurs interventions, à quasiment tous les temps de l’hospitalisation, ont permis de structurer ce changement difficile.

d’outils aboutissant à leur usage intensif au quotidien ne s’installe pas avec une simple note de service affichée dans tout l’établissement…

RELEVER ENSEMBLE le défi de l’HAS

L’HAS a émis des réserves liées directement ou indirectement au système d’information, lors de ses trois visites. L’ensemble des agents a parfaitement intégré que l’échéance de la certification n’était pas une obligation administrative, pour laquelle il fallait s’organiser pour faire bonne figure quelques jours, et ensuite laisser les travers se réinstaller. La certification concerne tout l’établissement, et pas seulement la ou les Directions concernées. Les professionnels de santé du CHRU de Montpellier souhaitent participer pleinement, au travers d’IPSOINS, à cette prochaine échéance forte liée à l’HAS. Illustration parmi tant d’autres, celle de l’implication de la Cellule de Gestion des Risques Liés aux Soins, sous la responsabilité du Pr Bertrand Millat, avec le concours de Georges Sanabré. Cette cellule étudie finement les risques potentiels liés éventuellement à un usage inapproprié du système d’information, afin d’anticiper leur survenue. Cette cellule de gestion des risques liés aux soins est le creuset naturel de la recherche constante par les soi-

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

gnants d’une meilleure qualité dans les soins. Le CHRU

mentation in vitro : l’outil est testé dans un ou plusieurs

de Montpellier consolide, grâce à ce travail, un guide des

services, pendant une durée de temps suffisante pour

bonnes pratiques du système d’information, dont l’appli-

prévoir tous les cas. Dans nos machineries hospitalières

cation permettra que l’usage du SI ne souffre d’aucune

aux 60 corps de métiers, cette durée pourrait atteindre

approximation.

2 siècles… Une fois le paramétrage validé, il s’abat ensuite sur la quasi-totalité des services, avec plus ou

LES RÉSULTATS : où en est-on ?

Le planning macro d’IPSOINS Le planning global d’IPSOINS est à ce jour respecté. Il prévoyait, d’un point de vue macro, de mettre à profit l’année 2012 pour installer les « basiques ». L’équivalent de deux établissements hospitaliers a été d’ores et déjà déployé. Le déploiement, malgré quelques difficultés, est en avance. 2013 est destinée à spécialiser le SI, de manière transversale.

moins de bonheur. Un rejet trop massif fait revenir à la case départ : retour à l’éprouvette ! Pour respecter son planning : Une méthode innovante a été utilisée au CHRU de Montpellier : la méthode HRP (pour Hospital information system Reengineering Process). La méthode HRP ne s’amorce pas par un site pilote. Plusieurs raisons à cela. Le site pilote risque de ne pas être représentatif : les données dont le site pilote a besoin provenant d’autres services (autres services de soins, plateaux techniques), ne seront pas disponibles puisqu’il sera le seul déployé, l’implication du partenaire industriel sera minimale parce

LA MÉTHODE HRP

qu’il n’y verra pas de réels enjeux de conduite du chan-

Des méthodes habituelles de déploiement qui

du système d’information sur la totalité de l’hôpital et

confondent prudence et frilosité :

simultanément. Ce socle devient alors le seul système

Il n’existe pas de méthode standard largement accep-

disponible pour les utilisateurs : il n’y a pas de cohabi-

tée et utilisée pour le déploiement des systèmes

tation coûteuse et contre-productive de l’ancien et du

d’information hospitaliers. Chaque Direction, chaque

nouveau système.

DSI imprime son style, en ajustant avec les capaci-

De manière concrète et visible pour les utilisateurs : lan-

tés et motivations des différents acteurs concernés :

cement en parallèle de plusieurs lignes de déploiement,

industriels, instances, utilisateurs. La plupart des mé-

s’adaptant aux besoins en paramétrages spécifiques

thodes habituelles s’appuient sur un principe d’expéri-

de chacun, accompagnement sur site des utilisateurs.

gement. La méthode HRP amorce le socle de base

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

De ce fait, il est nécessaire d’atteindre un seuil minimal d’usages pour permettre aux utilisateurs de bénéficier des avantages de l’outil le plus rapidement possible : éléments du dossier médical patient accessibles de manière numérisée et non plus papier depuis un seul point d’accès, partage immédiat, nombreuses aides intégrées au logiciel, capacité d’accéder à distance, etc.

PERSPECTIVES IPSOINS, le Système d’Information Clinique (SIC), brique emblématique d’un système plus global IPSOINS est la brique « système d’information clinique » d’un système d’information plus global. D’autres briques, touchant directement moins d’utilisateurs, mais très importantes, ont été adoptées sur les mêmes

IPSOINS, l’occasion de mieux formaliser l’activité La méthode, même pilotée par l’efficacité, n’exclut pas la personnalisation à des réalités locales ou l’optimisation du paramétrage. La solution retenue pour IPSOINS permet en effet de paramétrer des « vues » métiers, des protocoles, des formulaires spécifiques, pour servir, au plus près de la pratique réelle, la prise en charge des patients. Pharmaciens, biologistes, imageurs en collaboration avec les cliniciens et les infirmiers ont ainsi travaillé d’arrache-pied, pour préparer, par exemple, les protocoles pour faciliter le travail des prescripteurs en aval. Des années de pratique ont été mises à plat et transformées en circuits (ensemble de processus complexes), paramétrés dans IPSOINS. Cela concerne de nombreux sujets, comme le circuit du médicament, le circuit du patient opéré, le circuit transfusionnel, le circuit administratif du patient, etc.

principes : mode SaaS, déploiement très volontaire minimisant la cohabitation ancien/nouveau, approches fonctionnelles et technologiques modernes. Les volets « économiques, financiers, logistiques (EFL) », bureautiques, RH, collaboratifs, etc., de l’ancien système d’information souffraient grosso modo des mêmes maux qu’IPSOINS 1.0. L’outil de gestion administrative du patient, Pastel du MiPih, a été réorganisé pour un nouveau déploiement le 1er janvier 2012. Un intégré de gestion des ressources humaines (GRH), EVRH (McKESSON), a été installé en mars 2012. Les outils collaboratifs ont été mis en cohérence autour des clients, des serveurs de messagerie et des suites bureautiques utilisés dans la quasi-totalité des hôpitaux de France. Cela donne déjà une bien meilleure intégration avec les différents outils actuels et futurs de gestion de la prise en charge. Plus encore, cela permettra un couplage immédiat avec les systèmes de téléphonie, étape absolument obliga-

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REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

toire à l’heure des Smartphones, des tablettes, des Voice mails, etc.

Ce

chantier

stratégique

touchant la messagerie et la téléphonie a mobilisé 100 formateurs, déployés sur les sites pour former plus de 9 000 personnes, avec une bascule ancien/nouveau système réalisée en 10 jours. D’autres outils, relevant des systèmes d’information de support, de pilotage ou de production de soins, seront déployés avec les mêmes méthodes qu’IPSOINS 2.0. L’e-Santé, prolongation naturelle d’un SI ouvert et sécurisé IPSOINS est une base naturelle pour de nombreux

Les professionnels de santé du CHRU de Montpellier qui se sont ainsi impliqués ont fait du projet

usages relevant de l’e-Santé :

IPSOINS non pas seulement un projet de déploiement

n IPSOINS est déployé en mode SaaS, hébergé à

de système d’information, mais aussi une aventure

terme par un hébergeur de données de santé à caractère personnel. n IPSOINS peut être adapté à l’utilisateur, au travers

humaine avec pour cible principale : rendre du temps soignant aux soins.

n

du moteur de vues : chacun ne voit et ne modifie que ce qu’il peut voir et modifier. n Le moteur d’IPSOINS dispose d’une richesse fonc-

tionnelle qui satisfait déjà de nombreux besoins. n Grâce au moteur de formulaire, IPSOINS peut être

étendu : dossiers de spécialité, enquêtes, fonctionnalités pour la médecine de ville, etc. Le CHRU de Montpellier apporte l’actif IPSOINS à ses partenaires, au sein de son territoire et à la région.

CONCLUSIONS :

une réussite, grâce aux utilisateurs La réussite d’un système d’information est souvent attribuée à son socle technique, à l’ergonomie des outils, à la vision des directions impliquées. Certes, tout cela est important mais, au CHRU de Montpellier, c’est l’engagement au quotidien des utilisateurs, au premier rang desquels les praticiens, les soignants, les secrétariats, qui permet à IPSOINS de se déployer. Dans un contexte difficile, ils ont donné une nouvelle chance après une série d’échecs, ils ont dépassé leurs propres peurs, ils ont donné de leur temps, ils se sont approprié collectivement le projet, ils se sont soutenus mutuellement dans les inévitables passages délicats, ils ont fait confiance en leurs instances, en leur Direction Générale en adoptant leur vision.

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3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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Paroles d’expert

Questions à à Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France

Services d’information hospitaliers :

la (R)évolution est en marche

À l’heure où la réduction des dépenses des établissements publics hospitaliers est au cœur de tous les débats, la gestion des systèmes d’information de l’hôpital devient porteuse de multiples enjeux, liés notamment à la sécurisation et à la confidentialité des données de santé. Une problématique qu’a bien perçue Thierry de Boischevalier, Directeur « Secteur Public » de Dell France. Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France

DH En quoi la société Dell est-elle un acteur majeur de la Santé ?

Thierry de Boischevalier : Lorsqu’on parle de Dell en tant qu’acteur majeur de la santé, c’est bien évidemment dans le domaine de l’infrastructure et du stockage. Nous avons nativement une position de numéro 1 sur le marché américain, mais également en Europe. Dans ce cadre, Dell a défini des objectifs ambitieux, afin d’adapter ses solutions et ainsi couvrir les besoins spécifiques de chaque pays. À travers notre expérience globale nous développons des solutions d’infrastructures spécialisées qui répondent aux attentes métiers les plus critiques du secteur de la Santé : Archivage et sécurisation des données patients, mobilité du personnel soignant, datacenter hospitalier ….

DH À quel moment Dell a-t-elle mis l’accent sur le secteur Santé ?

T.d.B. : Depuis le rachat de la société Perrot System en 2009, nous avons bénéficié de l’expertise de cet intégrateur mondial spécialisé dans la santé afin de construire des offres spécifiques et industrielles. En France nous avons déjà adapté deux solutions importantes. La première est une solution de mobilité au lit du patient - « Mobile Clinical Computing », et la seconde, une solution d’archivage de PACS qui permet de mutualiser les images, soit directement à partir de modalités, soit à partir de n’importe quel éditeur de PACS – « Unified Clinical Archive ». Aujourd’hui, 73 % des images hébergées aux États-Unis le sont dans un datacenter Dell. C’est un savoir-faire que nous maîtrisons. Notre ambition désormais est de proposer des solutions clefs en main ou des offres de service afin de pouvoir répondre à ce besoin croissant d’archivage d’imagerie médicale. La loi HPST a créé une dynamique de mutualisation, beaucoup d’agences régionales de santé sont entrées dans des projets régionaux. Nous comptons nous positionner comme un acteur direct ou indirect sur ce genre d’opportunités.

DH Quelle est votre vision de l’informatique hospitalière ?

T.d.B. : L’informatique hospitalière a connu beaucoup de changements depuis 20 ans. La technologie amène des opportunités d’industrialisation de l’information, comme par exemple les solutions de virtualisation qui permettent la mutualisation des ressources. La réglementation

impose d’avoir une traçabilité des actions : de la prescription jusqu’au soin. Cette gestion de l’information doit donc impérativement être industrielle, mobile, agile et simple. L’enjeu des industriels du secteur est donc de proposer ces solutions en s’adaptant au patient et sortir des systèmes obsolètes où le soignant devait s’adapter à un système lourd et trop complexe. La technologie doit libérer les personnels soignants pour leur permettre de passer plus de temps auprès de leurs patients.

DH Dans quelle mesure DELL est-elle capable d’accompagner la transformation du système d’information hospitalier en France ? T.d.B. : Le métier de Dell n’est pas de faire des dossiers médicaux mais d’être le réceptacle sécurisé et intéropérable de ce flux d’information. Nous nous impliquons dans l’infrastructure, grâce à des solutions robustes et éprouvées. La mutualisation impose de pouvoir héberger les données sur des espaces certifiés. Nous accompagnons donc nos partenaires et nos clients publics ou privés dans la construction de ces offres hébergées, aussi bien au niveau du matériel, de l’expertise technique, que du fonctionnel en apportant toute notre aide à l’élaboration des caractéristiques spécifiques de la gestion de données médicales. C’est pourquoi nous avons été sélectionnés par de grands groupes d’acquisition, comme UniHA pour les postes de travail ou Unicancer pour les datacenters.

DH Pouvez-vous quantifier l’apport de vos solutions en termes de gain de temps et d’argent ? T.d.B. : Le pari que l’on fait, qui sera l’enjeu des prochaines années, est de permettre, à travers des plates-formes régionales ou nationales, d’offrir un niveau d’informatisation égal pour toutes les structures, quelle que soit leur taille. Avec les réductions budgétaires, il est important d’industrialiser ce qui peut l’être. La relation au patient doit être libérée, en insistant sur l’information qui doit être industrialisée. C’est précisément l’ambition des solutions que Dell cherche à apporter. Une chose est sûre, malgré la crise et les baisses d’investissement public, Dell continue d’investir fortement dans le secteur de la santé. n 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

Conception : Kaélia - Septembre 2012 - Crédit photo : Fotolia

ASSURANCES ET MANAGEMENT DES RISQUES / SANTé, SoCIAl ET MéDICo-SoCIAl


Paroles d’expert «

Questions à Michel Germond, Directeur chez Sham

Les risques sériels à l’hôpital il faut en :

avoir conscience pour les prévenir et choisir l’assurance en conséquence » La responsabilité médicale est souvent vue comme une regrettable faute professionnelle individuelle à l’origine d’un accident ou d’une complication chez un patient isolé. Mais cette vision est totalement dépassée lorsque les faits débouchent sur une véritable affaire de santé publique. Dans ce cas, le choix d’une assurance adaptée devient d’autant plus crucial…

DH Pouvez-vous nous donner des exemples de risques sériels ?

Il suffit de regarder les médias : l’affaire du Mediator et celle des prothèses mammaires PIP sont des exemples actuels de dommages atteignant un très grand nombre de patients et ayant pour origine une cause unique à rechercher au niveau du laboratoire ou du fabricant. Mais, en tant qu’assureurs, nous voyons des dossiers susceptibles d’impliquer directement des établissements, avec des conséquences financières potentiellement très lourdes en termes d’indemnisation des victimes : dysfonctionnement d’un lave-endoscopes conduisant à des contaminations, erreur de programmation d’un équipement destiné à la nutrition de prématurés à l’origine de la délivrance d’un régime inadapté, erreur technique dans la maintenance d’un respirateur ou d’un pousse-seringue… Fort heureusement, concernant ces affaires, les suites se sont avérées limitées, et le pire a été évité. Nous observons aussi ce qui se passe dans les pays voisins : des bases de données anglo-saxonnes relatent de multiples sinistres sériels tels que l’administration de doses létales de médicaments suite à un mauvais étiquetage, la réutilisation de seringues et dispositifs médicaux à usage unique, le défaut de diagnostic de cancers à la suite du dysfonctionnement d’une machine, l’utilisation de matériels chirurgicaux contaminés, etc.

DH N’êtes-vous pas exagérément pessimistes concernant le coût potentiel de ces affaires ?

Nous sommes dans la réalité avec l’affaire du service de radiothérapie du Centre Hospitalier d’Epinal, où une mauvaise utilisation des appareils est à l’origine de traitements dommageables répétés sur un très grand nombre de patients : au final, 500 patients ont été indemnisés, et c’est un dossier de l’ordre de 20 millions d’euros que nous avons géré. L’ampleur du sinistre sériel dépend du nombre de victimes, de la gravité des préjudices subis, et en

général du délai nécessaire pour se rendre compte de l’erreur initiale et y remédier. Du point de vue du coût, on peut rapprocher les sinistres sériels des sinistres catastrophes, lesquels à la différence des premiers, surviennent dans la même unité de temps et de lieu : il s’agit le plus souvent d’accidents d’exploitation, et dans les établissements de santé et ceux du secteur social et médico-social, on mesure les conséquences potentielles dramatiques pour les personnes, d’incendies, de contaminations et d’intoxications…

DH Pourquoi Sham ouvre-t-elle aujourd’hui le dossier des risques sériels ? On ne peut pas suivre l’actualité et être impliqué dans la gestion du risque hospitalier sans relever le décalage qui existe aujourd’hui entre les enjeux en matière de sécurité des soins et la façon dont certains établissements gèrent leurs dossiers d’assurance. En clair, les contraintes budgétaires des établissements les conduisent à faire des choix d’assurance a minima pouvant s’avérer périlleux en cas de sinistre grave, et nous considérons qu’il est de notre rôle d’assureur mutualiste des établissements de santé de les mettre en garde sur les garanties minimales à exiger dans leurs cahiers des charges. Et une bonne assurance en la matière ne signifie pas nécessairement un prix plus élevé.

DH Concrètement, quelle garantie préconisezvous pour les établissements de santé ? Le montant de la garantie doit être le plus élevé possible, au regard des possibilités du marché de l’assurance, mais aussi du prix à payer, car la prime doit rester acceptable pour les établissements assurés. Nous proposons aux établissements de santé des garanties pouvant aller jusqu’à 30 ou 32 millions d’euros au titre d’un sinistre sériel ou catastrophique. En outre, il faut considérer la personne de l’assureur, ses compétences et sa proximité, pour gérer rapidement des affaires qui peuvent prendre une tournure politique et médiatique dommageable si elles sont mal engagées. Avec Epinal, nous pouvons dire que nous avons fait la preuve de notre efficacité. L’opinion publique ne comprendrait pas que l’établissement responsable d’un tel sinistre soit mal assuré : le choix de l’assurance nous parait donc un élément essentiel de la responsabilité future de l’acheteur public en cas de sinistre sériel ou catastrophique. n 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE

CH d’Aubenas

Opération de CHARME L’objectif « communication » de Christian Cataldo est simple : il démontre le dynamisme de l’hôpital d’Aubenas ou, plus précisément, du C.H.AR.ME – Centre Hospitalier d’Ardèche Méridionale. Il faut reconnaître qu’il y réussit parfaitement. Le dynamisme qu’il évoque n’est pas seulement celui de l’hôpital mais aussi celui de son directeur général.

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

DONNER AUX GENS

L’ENVIE DE « FAIRE » Tous les acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas continuer à l’identique, sauf d’aller droit dans le mur.

ENTRETIEN AVEC Christian Cataldo, directeur général Le CH d’Aubenas s’était doté, dès 1980, d’un hôpital regroupant l’ensemble des services de soins de courte durée, le CH de Vals-les-Bains étant le référent en SSR,

PLAN DE RETOUR à l’Equilibre (PRE)

diabète et maladies métaboliques, rééducation et réadaptation fonctionnelle. L’idée de fusion n’était pas une

Le déficit structurel du C.H.AR.ME en 2008 était évalué

idée nouvelle, car la complémentarité était une évi-

à 2,8 M€ par an. Dès 2009, il met en place un PRE :

dence. Elle n’a pourtant pas été facile ; entre l’accord

Plan de Retour à l’Equilibre. La formule dit bien ce

de principe et la réalisation, il y a un monde. Tous les

qu’elle veut dire, mais, si la théorie est facile, la pratique

hospitaliers le savent, une fusion est une opération de

l’est généralement un peu moins. Cependant, tous les

longue haleine, difficile et qui nécessite beaucoup de

acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas

négociations et d’énergie. Elle s’est finalement réali-

continuer à l’identique, sauf à aller droit dans le mur. Un

sée en 2008, quelques mois avant l’arrivée du nouveau

« consensus d’actions » s’est donc assez vite dégagé.

directeur général. « Il ne me restait plus rien à faire »,

Ce plan a recueilli l’unanimité, « y compris celle des syn-

plaisante Christian Cataldo.

dicats » insiste bien Christian Cataldo. Le plan comporte 3 volets :

En fait, si la fusion administrative était réalisée, tout res-

n

réduction de dépenses sur l’ensemble du budget,

tait à faire sur le terrain et il y avait de quoi s’employer…

n

augmentation des recettes par l’ouverture de nou-

Censée réaliser des économies dites « d’échelle », une

velles activités à moyens constants,

fusion ne produit pas instantanément lesdites écono-

n

aide de l’ARS.

mies. Il peut même s’avérer que ce soit le contraire car une fusion génère une « attente », autant parmi la popu-

L’Agence Régionale de Santé a apporté sa contribu-

lation que les hospitaliers. L’inquiétude existe aussi en

tion en rattrapant le retard de financement sur certains

parallèle et génère souvent de nouvelles demandes. Il

secteurs et en apportant une aide à l’investissement.

est à noter, par ailleurs, que les deux sites sont conser-

« L’attente de la tutelle était très forte. L’hôpital devait

vés, tant s’agissant des bâtiments que des activités. Il

être capable de faire la preuve de la viabilité de son plan,

fallait réagir sans attendre. Ce à quoi le nouveau direc-

de ses projets… Des mesures concrètes à effet immé-

teur général s’est employé.

diat étaient indispensables. »

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

PROJET ET PLAN

Le PRE prévoyait un rétablissement des finances sur 2 ans. « En moins d’un an seulement, nous avons rempli notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! » Un miracle ? Nullement, sourit Christian Cataldo : « Nous sommes en Ardèche, pas à Lourdes ! N’allez pas penser

« En moins d’un an seulement, nous avons rempli notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! »

que les choses se

sont

faites

toutes seules. » La

recette

est

simple : compri-

Le

PROJET

d’Établissement

du

C.H.AR.

ME, finalisé en 2010, a pour objectif de redonner une unité hospitalière au site principal en restructurant les flux et en améliorant les prises en charge par une mise en commun des moyens autour du patient. Le PLAN Directeur s’est attaché à redonner une

mer les dépenses, augmenter l’activité ; mais il n’est

cohérence globale à la prise en charge en prévoyant

possible de juger qu’une fois le plat dégusté.

des conditions de confort hospitalier et médical adaptées aux types d’hospitalisation. Au niveau de

94

La première action a été la suppression des « doublons »,

l’offre de soins, le Projet d’Établissement repose sur

comme par exemple le regroupement des deux stan-

le développement des alternatives à l’hospitalisation

dards téléphoniques et de deux postes de direction. Au

(hôpitaux de jours médicaux, chirurgicaux et soins de

total, 25 postes sont économisés ou redéployés, soit

suite) et sur l’augmentation de capacité liée à l’arri-

près d’1 M€ d’économie ! Mais une situation financière

vée de nouvelles spécialités et au développement de

ne peut pas se rétablir en se contentant de dévitaliser

spécialités existantes ; dans les limites financières

les moyens de l’hôpital. Le deuxième volet ne pouvait

validées par l’ARS dans le cadre du PGFP 2012-2018,

donc être qu’une augmentation de l’activité, fondée sur

une opération de restructuration-extension du Centre

un nouveau projet d’établissement, dont l’axe majeur

Hospitalier, avec une réalisation en plusieurs phases

est le développement médical du C.H.AR.ME.

compte tenu de la nécessaire continuité de l’activité.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

PROJET

PROJET

L’hôpital d’Aubenas connaissait un taux de fuite très

Le projet de gestion est dans la logique du PRE : contraintes

important, de 10 à 40 % en fonction des spécialités. Il

financières, augmentation de l’activité médicale. Il convient

fallait, suivant l’expression du directeur général, « col-

aussi de parfaire l’harmonisation entre les deux établis-

mater les brèches ». Augmenter l’activité signifiait donc

sements. Même séparés de seulement 8 km, il s’agit de

plus de médecins avec de nouvelles spécialités : ORL,

cultures différentes et d’habitudes qui ne s’effacent pas

médical

angiologie, ophtalmo, néphrologie, gastrologie, urologie, chirurgie vasculaire. Ceci, sans oublier l’hospitalisation à domicile et la chirurgie ambulatoire ! Une cellule de recrutement a été mise en place ; elle est composée du DG, du PCME et d’un attaché de direction exclusivement chargé de cette mission. Ce recrutement va « très loin », avec une prise en charge large et personnalisée des nouveaux arrivants qui va bien au-delà du seul recrutement « administratif » habituel. Le nombre des praticiens est passé de 68 à 102 médecins en

de gestion

en deux ou trois ans. L’accord avec les organisations syndicales fera aussi partie de la réussite et, pour y parvenir, un groupe de travail « Harmonisation » est créé. Dans le projet de gestion figure la remise en activité des « secteurs abandonnés, avec mise en place de contrats internes », suivant l’expression du directeur général. Dans ces dossiers en jachère, outre l’activité médicale, il y a l’archivage des dossiers médicaux, l’inventaire des deux patrimoines et le dossier d’informatisation du C.H.AR.ME., qui sont en cours mais qu’il faut impulser. Nous avons également mis en œuvre un groupe de réor-

18 mois ! « Nous devons à cette cellule une partie de

ganisation du « Parcours du patient ». « La liste n’est

la réussite du renouvellement du corps médical de l’hô-

sans doute pas totalement complète, mais ce n’est tout

pital ! Une opération de CHARME en quelque sorte »,

de même pas mal », sourit Christian Cataldo d’un air

s’exclame Christian Cataldo. De plus, une articulation

faussement interrogateur.

renforcée a été mise en place grâce à la création d’un

2012 sera encore une année de transition très chargée

GCS avec les Centres Hospitaliers voisins, préfigurant la

et difficile, mais qui devrait permettre de voir le bout du

future CHT de territoire.

tunnel grâce au travail de tous et au soutien de l’ARS.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

95


REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

SUIS-JE

UN BON MÉDECIN ? Il est essentiel que l’hôpital dispose du bon praticien, au bon moment et avec de bons examens. Entretien avec Jean-Louis Barjon, président de la CME

Urgentiste, le Dr Barjon est à quelques mois de son

sionnels s’entrecroisent avec des problèmes personnels…

deuxième mandat de président de la CME. On perçoit

Ses fonctions de PCME lui ont permis de se rendre

chez lui une certaine lassitude : l’engagement perma-

compte que les médecins ont trop souvent une vision

nent, l’énergie nécessaire et les « bagarres » pour faire

partielle de l’hôpital. Ils ont tendance à se limiter à leur

avancer les projets deviennent une charge très lourde,

service ou à leur pôle : affinités personnelles, spéciali-

trop lourde… « Place aux jeunes », sourit-il !

tés, proximité sont autant d’éléments humains qui vont

Il constate que le président de la CME est devenu moins

dans ce sens… Ce n’est certes pas choquant, mais il faut

un « chef d’orchestre » qu’un « coordinateur des pôles »,

bien admettre que « la communauté médicale est moins

pôles que les médecins s’approprient progressivement. Ils

homogène qu’en apparence », souligne le Dr Barjon.

ne se tournent spontanément vers lui que lorsque qu’ils

Aussi, c’est lui qui organise des lieux (informels ou insti-

sont confrontés à un problème qu’ils ne sont pas en me-

tutionnels) de discussion et s’efforce de « porter la bonne

sure de résoudre seuls. Et, souvent, les problèmes profes-

parole ». C’est encore lui qui vérifie et valide les projets.

PROJET MÉDICAL La constatation : une paupérisation médicale du fait d’une certaine désertification (non-remplacement de médecins libéraux partant à la retraite), d’une modification de l’organisation des soins (disparition de la garde médicale en nuit profonde dans certains secteurs), d’un vieillissement de la population médicale hospitalière. Le projet médical est donc centré sur la mise à disposition de la population des spécialités médicales de premier recours permettant une prise en charge en ambulatoire et en hospitalisation. Celle-ci doit se traduire dans les faits à par un recrutement de médecins, y compris des médecins généralistes. Le projet médical s’articule autour de 4 grandes priorités : un retour à l’activité programmée, une amélioration dans l’articulation de la prise en charge du patient, faire reconnaître l’expertise médicale des spécialités du C.H.AR.ME, mise en œuvre du principe de référent médical pour chaque patient.

96

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

Aussi, insiste-t-il sur la nécessité qu’ont les médecins

ambiguïté. « Ma responsabilité fondamentale, c’est

d’avoir des objectifs. En apparence, tout le monde est

de m’occuper des patients, de prendre en charge leur

d’accord. En réalité, c’est nettement moins évident.

maladie et de restaurer leur santé. Aussi est-il essentiel

il faut bien admettre que « la communauté médicale est moins homogène qu’en apparence » « Il faut les convaincre de l’importance du projet médical. Pour ce faire, il faut définir des priorités et dévelop-

que l’hôpital dispose du bon praticien, au bon moment et avec de bons examens. La prise en charge complète du malade inclut le social, qui n’est pas dissociable de sa pathologie. Le malade, ce n’est pas un symptôme, un numéro de lit ou de chambre. C’est aussi le sens du

per des activités. Un hôpital de référence doit, si je peux

« parcours du patient ». En parallèle, le médecin doit aus-

dire, renforcer la référence. Bien sûr, ceci passe par des

si s‘interroger sur les bonnes pratiques médicales et voir

investissements », insiste le PCME.

ce que font les confrères et ce qui se fait ailleurs. In fine,

Mais quand il lui est demandé s’il n’est pas devenu

la question que je dois me poser c’est : suis-je un bon mé-

plus administrateur que praticien, sa réponse est sans

decin ? Vous voyez, il n’y a pas que la CME dans la vie. » n

CONTENIR LA MASSE

DES DÉPENSES DE PERSONNEL La reconstitution des notes de l’ensemble des agents a représenté un très gros travail

DH MAGAZINE : Dans un hôpital, on ne réduit

Bains. De 2007 à 2008, le total des rému-

pas la masse salariale d’un trait de plume alors

nérations du personnel non médical est

même que l’activité augmente. Comment réaliser

passé de 22,48 à 22,1 M€, soit - 1,75 %.

cet exploit ?

En valeur absolue – 420 000 € –, ce n’est

JACQUES ANTONI : Je vous laisse juge de savoir si

pas négligeable !

c’est un exploit ou non (sourire), mais c’est un travail qui se fait dans la durée. L’important est de bien mesurer

DH : Vous avez réduit le nombre des

les paramètres. Dès les travaux préparatoires à la fusion

agents non titulaires ?

entre les établissements d’Aubenas et de Vals-les-Bains,

Il existait effectivement un certain nombre de situations

la feuille de route pour la DRH avait été clairement éta-

que nous avons progressivement soldées : disponibilité

blie : maîtrise de la masse salariale, harmonisation des

« de facto », CLM/CLD arrivés en fin de droit. Un travail

pratiques dans la Gestion des Ressources Humaines,

réglementaire a été renforcé par un traitement préventif

« assainissement » de la situation des contractuels.

de ce type de situation. Un groupe de réflexion sur les

Entretien avec Jacques Antoni, directeur des ressources humaines

« postes aménagés » vise à rechercher des solutions

DH : Pour quels résultats ?

permettant de garder en activité ou de faire reprendre

Comme cela était l’objectif, la fusion a permis des op-

leur service aux agents ayant des inaptitudes physiques

portunités d’économies, comme des redéploiements

ou psychologiques. Le C.H.AR.ME s’est d’ailleurs

ou le non-remplacement de départs. Dès l’exercice

engagé

2007, les dépenses de personnel ont été contenues :

conjointement avec les CH de Montélimar, Valence et

+ 1,16 % seulement à Aubenas et - 0,94 % à Vals-les-

Privas.

dans

un

CLACT

sur

le

même

thème,

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

Le projet d’établissement a prévu, parallèlement au pro-

Après la fusion, ce groupe a été conservé afin de pour-

jet directeur, une réflexion sur le « circuit patient » et la

suivre une réflexion sur les nombreux thèmes relatifs

réorganisation des services de soins. Cette mission a

aux ressources humaines et, notamment, la gestion du

été réalisée avec l’aide d’un consultant et trois secteurs

temps de travail et la mise en œuvre du projet social.

ont fait l’objet d’une étude : les parcours patient hospita-

D’autre part, un groupe de réflexion sur le mieux-être

lisation, consultations externes et urgences.

au travail, associant la direction et les représentants du

DH : Deux établissements hospitaliers, c’est deux cultures hospitalières ? Comment harmoniser des pratiques Gestion des Ressources Humaines ? Dans le cadre du rapprochement, un groupe de travail avait été mis en place dès septembre 2006 afin d’harmoniser les procédures de Gestion des Ressources Humaines, qui étaient sensiblement différentes sur des deux établissements. De nombreuses procédures ont été revues et harmonisées, notamment dans les

personnel, vient juste de démarrer.

DH : Reste-t-il encore des contractuels ? Un travail minutieux sur les effectifs a permis de clarifier la situation, prioritairement dans les services de soins, et de valider des postes pérennes tout en respectant les impératifs financiers qui avaient été fixés. Depuis 2006, il y a eu 215 mises en stage : 31 en 2006, 16 en 2007, 42 en 2008, 38 en 2009, 36 en 2010 et 52 en 2011.

domaines de la notation, de l’avancement, des droits à

Il est clair que le renouvellement de CDD depuis par-

congés et des primes et indemnités. La reconstitution

fois dix ans était de moins en moins acceptable. Il reste

des notes de l’ensemble des agents a représenté un

naturellement des contractuels pour les divers types de

très gros travail et a été un des sujets les plus sensibles

remplacements (maladie, complément temps partiel...)

de cette fusion mais, en définitive, les choses se sont

mais plus sur des postes pérennes. D’autre part, l’an-

relativement bien déroulées.

cienneté des CDD a été nettement diminuée.

n

UNE MISE EN ŒUVRE

DE LA LOI HPST À INVENTER La mise en place du fonctionnement par pôle modifie considérablement la place et le rôle de chacun

Entretien avec Bruno Bellet, Coordonnateur général des soins

DH MAGAZINE : « Coordonnateur des

DH : Alors, que coordonne votre coordonnateur ?

soins », c’est un nouveau titre, un nouveau

La mise en place du fonctionnement par pôle modifie

statut, une nouvelle mode ? Le directeur

considérablement la place et le rôle de chacun, notam-

des soins a disparu ?

ment des directions fonctionnelles, qui deviennent en

BRUNO BELLET : Non, c’est la même chose.

quelque sorte des prestataires de service des pôles. La

Peut-être le terme de « coordonnateur » est-il

base, c’est le trio : un médecin chef de pôle, un directeur

plus convil que le directeur des soins. Un peu moins ad-

adjoint et un cadre supérieur de santé. Dans notre hôpi-

judant-chef… Peut-être y aura-t-il un jour un coordinateur

tal, hormis le directeur des soins, les directeurs fonction-

général à la place du directeur général (rires).

nels appartiennent à un ou plusieurs trios de pôle. À tire d’exemple, la direction de la qualité offre aux pôles un accompagnement technique et méthodologique dans la démarche qualité.

98

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

DH : C’est un peu « l’ancien » système des direc-

du vice-président de CME, également coordonnateur

teurs délégués ?

des risques et hygiéniste, du président de la CSIRMT,

La forme d’esprit n’en est sans doute pas totalement

du directeur qualité également président de la CRUQ,

différente. Mais nous sommes aujourd’hui sous la loi

de la responsable des affaires juridiques et du technicien

HTSP, il faut que vous vous remettiez à jour (rires).

supérieur chargé de la qualité et la sécurité des soins.

Selon le principe de réciprocité, chaque pôle se voit

Réuni une fois par mois, ce bureau a pour objectif de

attribuer des « objectifs qualité » énoncés dans le

coordonner les actions d’amélioration et de générer une

contrat de pôle. Il en va de même pour les objectifs

synergie entre les différents métiers et services pour

médicaux, paramédicaux, financiers… qui sont négo-

aborder les sujets complexes, comme les EPP et les EIG.

ciés entre les directions concernées et les pôles et qui

La cellule d’analyse des risques, qui se réunit chaque

sont intégrés aux contrats de pôle.

DH : Comment, dans ce nouveau contexte, organiser avec pertinence la qualité et la sécurité des soins ? Le directeur général a souhaité que les acteurs du management de la qualité soient géographiquement regroupés au plus près de lui, dans un système intégré et coordonné. Chacun doit « intégrer » qu’il est un maillon important de la chaîne mais que la qualité des soins

lundi, est un second exemple de pluriprofessionnalité. Chargée de traiter les fiches de signalement d’événement indésirable, elle est composée du médecin coordonnateur des risques, du coordonnateur général des soins, du directeur qualité et du technicien supérieur chargé de la qualité et la sécurité des soins, de la responsable des affaires juridiques…

DH : La mutualisation des moyens :

reste l’affaire de tous. La proximité facilite considéra-

Le

regroupement

géographique

a

permis

une

blement les échanges entre les acteurs mais n’est pas

mutualisation des moyens se traduisant par un

suffisante. Le plus important reste la volonté de vouloir

secrétariat commun de la coordination (2,5 ETP), qui

travailler ensemble.

fournit les prestations à la cellule qualité et sécurité des soins, à la direction des soins, à la cellule

DH : Vous avez dit « pluriprofessionnel » ?

hygiène et au CLIN, à la CME, au CLAN, au CLUD et

Voici un exemple pour vous répondre. Le bureau qualité

à la coordination des vigilances. Voilà l’ensemble du

et sécurité des soins est constitué du président de CME,

dispositif.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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100

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE Partenariat public-privé :

pari réussi à Chauny

«

Mutualiser les avantages du public et du privé pour mieux soigner. Le CH de Chauny a relevé le défi en intégrant une clinique privée au sein de l’hôpital public.

»

Chacun peut voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ PARI RÉUSSI À CHAUNY

ENTRETIEN AVEC Philippe Arezki, directeur & Erik Le Leuxhe, adjoint au directeur DH MAGAZINE : Comment est né ce partenariat ?

et le personnel de la clinique du Cèdre son emploi. Les

PHILIPPE AREZKI : Tout a commencé dans les années

médecins continuaient d’exercer leur activité libérale et

2000 avec l’ARH, qui envisageait une fusion entre les

le reste du personnel intégrait la fonction publique hos-

CH de Chauny et de Noyon et la clinique privée de

pitalière. Enfin, les patients de la clinique y trouvaient

Quessy. Ce projet n’ayant pu aboutir, les dirigeants

leur compte puisqu’ils pouvaient continuer à se faire

de la clinique de Quessy ont proposé un scénario

soigner par les médecins qu’ils connaissaient, dans le

alternatif. L’hôpital de Chauny abandonnait sa chirurgie

cadre qui leur était familier.

publique et finançait la construction d’un bâtiment pour accueillir la clinique, qui profiterait ainsi du bloc opératoire du CH. Or, il était impensable pour nous de renon-

DH : Pourquoi être allé plus loin dans ce parte-

cer à nos activités de chirurgie. Le président du conseil

nariat ?

d’administration, le président de la CME de l’époque et

ERIK LE LEUXHE : En 2010, j’ai été engagé pour aider à

moi-même avons donc décidé de racheter les autorisa-

la réorganisation de l’hôpital et, notamment, à l’intégra-

tions chirurgicales de la clinique et de les exploiter sous

tion de la clinique sur le site du CH. L’objectif premier

forme de clinique ouverte.

était de permettre aux patients de bénéficier du double avantage que représente ce partenariat public-privé. En effet, les patients de la clinique peuvent

Le principe de cette acquisition n’existant pas juridiquement, nous avons innové en créant de manière sui generis ce mode de partenariat public-privé, en lien avec l’ARH

profiter du plateau technique de l’hôpital – laboratoire, radiologie – et des services de soins intensifs et continus, ainsi que des spécialités de médecine présentes au CH. Ils sont mieux pris en charge, plus rapide-

102

Le principe de cette acquisition n’existant pas juri-

ment, et davantage sécurisés en cas de problème.

diquement, nous avons innové en créant de manière

Les patients de l’hôpital, quant à eux, ont la possibilité

sui generis ce mode de partenariat public-privé, en

de choisir entre public et privé, d’être pris en charge

lien avec l’ARH. Nous tournions à l’époque autour de

par un médecin qu’ils connaissent et peuvent bénéfi-

1 500 actes par an, ce qui n’était pas suffisant pour

cier des différents services de chirurgie ambulatoire

maintenir l’activité, et la clinique du Cèdre était dans

de la clinique : ophtalmologique, orthopédique, ORL,

le même cas. Nous avons donc procédé au rachat de

thyroïdienne, bucco-dentaire. De plus, ce rapatriement

l’activité de la clinique en 2007. Cette opération était

a permis à l’hôpital de faire des économies en arrêtant

intéressante pour tous les acteurs concernés : les deux

de verser un loyer pour les locaux de la clinique et en

établissements conservaient leur activité chirurgicale

mutualisant les salles d’opération des deux structures.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

Mais intégrer la clinique au site du CH ne signifie pas pour autant l’absorber. Nous avons tenu à respecter son identité en l’installant dans des locaux neufs et uniquement dédiés, avec un parking réservé aux patients de la clinique du Cèdre. Nous avons conservé le décor propre à l’établissement ainsi, bien sûr, que son personnel, afin de garantir aux patients le moins de bouleversements possible dans leurs habitudes.

LE CH DE CHAUNY EN

QUELQUES MOTS

Philippe Arezki, directeur

DH : Comment fonctionne ce partenariat aujourd’hui ? E.L.L. : Nous avons tout fait pour respecter les pratiques et les habitudes de chacun tout en mettant en place un système efficace et bien rodé. Le projet a été

L’hôpital de Chauny est un établissement de proximité au sein d’un bassin de population de près de 60 000 personnes. Il dispose de 500 lits et places,

lancé fin 2010 et le transfert effectif de la clinique a

répartis en MCO, USLD, SSR et EHPAD. Nous avons

eu lieu en mars dernier. Nous avons utilisé ce temps

4 pôles d’activités cliniques, dont le pôle cœur-pou-

pour nous pencher sur l’organisation des activités de

mon, que nous avons totalement réorganisé en sep-

chirurgie entre les deux entités. Nous avons mis en

tembre 2011. Il réunit les activités de cardiologie

place différents groupes de travail avec les médecins libéraux, les praticiens hospitaliers ainsi que l’ensemble des personnels concernés. La clinique fonctionne trois

et de pneumologie, deux unités de soins intensifs – cardiologique et respiratoire – et une unité de sur-

jours par semaine (mardi, mercredi et vendredi), avec

veillance continue médico-chirurgicale. Nous avons

en moyenne 21 patients par jour. En termes d’organi-

optimisé les services en regroupant les 49 lits de

sation interne, nous fonctionnons sur 5 blocs, utilisés

pneumologie sur un seul étage de 33 lits et installé

pour les patients de la clinique comme pour ceux de

les 32 lits de cardiologie, de soins intensifs et de sur-

l’hôpital. Les interventions sont organisées de manière à prendre en charge le mieux possible tous les patients, tout en respectant le rythme des trois jours d’ouverture

veillance continue à l’étage du dessus. Le pôle gériatrie du CH comprend un EHPAD de 153 lits, des soins

de la clinique, et donc le planning des médecins libé-

de longue durée, ainsi que 38 lits de SSR spécialisés

raux qui y travaillent.

dans les affections de personnes âgées polypatho-

Même si cela n’a pas été facile à mettre en place, nous

logiques dépendantes ou à risque de dépendance.

avons vu là l’opportunité de réorganiser la chirurgie de

Nous espérons d’ailleurs créer une filière de géria-

l’hôpital par la même occasion pour la rendre plus efficiente. Finalement, le plus difficile a été de marier des pratiques culturellement différentes entre des praticiens qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. J’ai

trie, en partenariat avec les établissements voisins comme le centre hospitalier gérontologique de La Fère, dont je suis également directeur. De plus, une

porté ce projet pendant un an et demi, ce qui m’a laissé

unité cognitivo-comportementale, comprenant un

le temps de prévenir ces problématiques et d’écouter

snoezelen – un espace multisensoriel dédié à la sti-

chacun des acteurs concernés. Aujourd’hui, l’organisa-

mulation des sens des patients âgés –, devrait être

tion comme les pratiques sont rodées et chacun peut voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre les uns des autres. D’ailleurs, depuis l’intégration de la clinique sur le site du CH, l’activité chirurgicale a augmenté de 6 %, et nous espérons atteindre les 5 000 actes d’ici l’horizon 2015.

n

opérationnelle fin juin. Le pôle obstétrique-gynécologie-anesthésie-chirurgie – 4 152 actes chirurgicaux au bloc en 2011 – devrait également être réorganisé sur le modèle du pôle cœur-poumon, en densifiant les lits de gynécologie et d’obstétrique.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

AU CŒUR DU PARTENARIAT

PUBLIC/PRIVÉ

S’adapter à la nouvelle donne pour en faire un atout : un enjeu commun pour les médecins du CH et de la clinique du Cèdre

NOUVEAU DÉPART pour la chirurgie Propos recueillis auprès de Martin Kawchagie, chirurgien orthopédique et président du conseil de bloc

Intégrer la clinique du Cèdre au CH de Chauny a été

talisation à domicile, ainsi qu’une chaîne de sécurité en

l’occasion pour l’hôpital de réorganiser l’ensemble de

lien avec d’autres établissements pour mieux encadrer

ses services de chirurgie afin de profiter au mieux de

le circuit du patient.

l’élan donné par le partenariat public-privé. Arrivé fin

Ainsi, lorsqu’un patient de Chauny a besoin d’une prise

2010 à Chauny, le Dr Kawchagie s’est alors donné

en charge plus large, d’un lit en réanimation ou d’être

5 mois pour établir un diagnostic des dysfonctionne-

réorienté dans un service de rééducation, une place lui

ments et proposer des solutions pour y remédier.

est réservée automatiquement dans un établissement

Des médecins au secrétariat, chaque composante du

à même de lui assurer une prise en charge adaptée.

service de chirurgie a été passée au crible et consul-

Le procédé devrait permettre de développer l’activité

tée lors de réunions de travail sur les changements à

chirurgicale du CH en rassurant les médecins trai-

mettre en œuvre. L’ensemble du circuit du patient a

tants et les patients quant à la capacité de l’hôpital à

été revu grâce à la mise en place de protocoles et de

prendre en charge ces derniers de manière optimale.

procédures harmonisés venus supplanter des pratiques

Ainsi, le CH a par exemple pu développer une activité

jusque-là principalement individuelles. De plus, le pré-

de chirurgie prothétique en se mettant en relation avec

sident du conseil de bloc a rétabli un système d’hospi-

des hôpitaux de Reims, Amiens, Paris et Saint-Quentin. Cette large réorganisation a contribué à accueillir la clinique du Cèdre dans de bonnes conditions. L’organisation des activités a été pensée à l’avance afin qu’il y ait le moins de heurts possible. Le bloc est divisé en deux parties non hermétiques afin d’intégrer les modifications de planning liées aux urgences. Un programme est établi chaque vendredi pour optimiser l’utilisation des blocs et, selon le Dr Kawchagie, les incidents sont rares. De plus, la complémentarité des activités publiques et libérales permet d’éviter des problèmes de concurrence entre les deux entités.

104

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

Philippe Arezki, directeur général entouré d’Eric Le Leuxhe, adjoint au directeur et d’Olivier de Guillebon, chargé de mission auprès de la direction générale

EVOLUER SANS ROMPRE LE LIEN avec le patient Si l’intégration de la clinique du Cèdre était un défi pour

conservé leurs patients, rassurés par la continuité du

le CH de Chauny, elle était aussi source d’appréhen-

personnel, ainsi que leur emploi du temps. Les para-

sions pour le personnel de la clinique. En effet, lors du

médicaux ont dû affronter des difficultés supplémen-

rachat de 2007, nombre de rumeurs ont couru dans la

taires : apprendre à travailler avec d’autres médecins,

ville concernant une fermeture de la clinique, ce qui a

d’autres pratiques, et faire face à la peur d’être reclas-

menacé sa pérennité. L’ensemble du personnel s’est

sés dans d’autres services médicaux si la clinique

alors mobilisé pour regagner la confiance des patients

venait à disparaître. Mais, à l’heure d’un premier bilan

comme des médecins traitants, jusqu’à ce que l’acti-

plutôt positif, l’ensemble du personnel retrouve de la

vité retrouve son niveau antérieur en mars 2008. Fin

sérénité et peut se tourner vers l’avenir. Le Dr Chaarani

2010, nouveau changement, nouvelles inquiétudes

espère continuer à développer la clinique en recrutant

avec l’annonce du déménagement de la clinique. Une

de nouveaux médecins et en s’ouvrant à de nouvelles

nouvelle fois, le personnel de la clinique a fait son pos-

spécialités, telles que l’urologie.

Propos recueillis auprès d’Adel Chaarani, anesthésiste et responsable de la clinique du Cèdre

n

sible pour rassurer les patients, explicitant la situation lors de chaque consultation pour bien délimiter le cadre du changement : un déménagement aurait certes lieu, mais il n’y aurait pas de modifications concernant le personnel ou les habitudes de chacun. Dans le même temps, une campagne de communication a été menée en direction des médecins de ville afin de conserver la filière d’adressage de la clinique. Trois mois après le transfert effectif de la clinique, le Dr Chaarani respire à nouveau mais reste prudent. L’activité de la clinique a augmenté par rapport à l’année précédente sur la même période, mais un véritable bilan ne pourra être établi que fin 2012. En ce qui concerne le personnel, là aussi le responsable de la clinique est plutôt satisfait. En effet, malgré les peurs liées au changement de statut des paramédicaux et à la confrontation avec un univers médical différent en termes de culture comme de pratiques, la transition ne semble pas poser de problèmes à l’heure actuelle. Les médecins libéraux ont

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

VERS UN RENFORCEMENT DE LA MÉDECINE de proximité

Si l’arrivée de la clinique du Cèdre au CH de Chauny est

l’unilatéralité phagocytaire. » En d’autres termes,

un atout important pour la chirurgie, il s’agit également

hôpital pivot et hôpitaux de proximité se doivent

d’un moyen de pérenniser et de développer la médecine

d’être complémentaires et non rivaux. Ainsi, le

de proximité. En effet, pour le Dr Ressam, la clinique

Dr Ressam a développé avec l’hôpital de Saint-Quentin

représente un apport non négligeable pour les patients

une filière d’adressage des patients de cardiologie

comme pour les médecins. Tout d’abord, cela permet

basée sur une prise en charge adaptée des affections.

aux patients d’avoir le choix entre public et privé sur un

Environ 25 % de la cardiologie interventionnelle

même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs

de l’hôpital pivot provient des patients de Chauny

alignés. De plus, l’arrivée de la clinique amène de nou-

– patients auparavant souvent adressés à Paris –,

veaux praticiens, ce qui a le double avantage de diver-

qui devrait récupérer en échange la majeure partie

sifier les avis et les disciplines tout en renforçant une

des urgences cardiologiques non interventionnelles.

démographie médicale fragile. Pour le Dr Ressam, ce partenariat public-privé permet à l’hôpital de Chauny de développer son

Propos recueillis auprès d’Abdelghani Ressam, cardiologue et président de la CME

Les patients ont le choix entre public et privé sur un même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs alignés

attractivité en termes d’adressage de patients comme de recrutement médical, tout

Ce procédé permet aux patients d’être traités le plus près

en renforçant son statut d’établissement de proximité.

possible de chez eux, en fonction de leur affection. Cette

Ainsi, les patients peuvent être mieux pris en charge

initiative, associée à l’apport de la clinique du Cèdre,

en amont – diagnostics, dépistage, prévention – et

devrait permettre de développer l’activité de l’hôpital et

en aval en ce qui concerne le suivi des soins et du

donc son rôle d’établissement de proximité au bénéfice

traitement : « L’hôpital pivot ne doit pas verser dans

d’une population mieux prise en charge.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

107


Simulation 3D - Centre hospitalier de Gap opérationnel en 2016

108

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE

CH de Gap - Sisteron

Au cœur de son territoire de santé Le C.H.I.C.A.S. (Centre Hospitalier Intercommunal des Alpes du Sud) s’attèle depuis deux ans à deux chantiers d’envergure : un projet d’établissement visant à optimiser la modernisation de l’établissement et un projet médical mettant en œuvre les extensions structurelles prévues dans le cadre du plan Hôpital 2012. Son ambition : assurer en 2016 un service hospitalier complet. 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

LE CHICAS

VA DEVENIR UN PÔLE TECHNIQUE

de référence

DH MAGAZINE : Pouvez-vous présenter le

avec le pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant

CHICAS ?

et la première partie du plateau technique, sera finali-

RICHARD DALMASSO : Il s’agit d’un CH intercommu-

sée. Le transfert de l’Adret vers le site Muret est l’autre

nal né de la fusion entre les CH de Gap et de Sisteron

objectif ; il sera atteint fin 2013.

en 2006, qui couvre un territoire peu peuplé, d’environ 150 000 habitants, vaste à desservir. Il est organisé en six pôles d’activité médicale, transversaux entre les sites de Gap et de Sisteron : pôle chirurgical, pôle femmeenfant, pôle gérontologie-pharmacie, pôle médical, pôle prestataire et pôle soins critiques. Chaque pôle est dirigé par un medecin chef, assisté d’un cadre supérieur de santé et d’un attaché d’administration

Sisteron

Adret

Gap Muret

En quelques chiffres

276 lits 50 400 m 165 lits 11 300 m 139 lits 15 700 m

2

2

2

hospitalière partagé. Le site principal, Gap Muret, compte 276 lits répartis sur 50 400 m2 ; le site Adret, dédié à la gérontologie (158 lits) et aux soins palliatifs (7 lits), s’étend sur 11 300 m2. Le site de Sisteron rassemble 139 lits et places, répartis sur 15 700 m2. Gap totalise 25 000 passages aux urgences par an, Sisteron 15 000. La restructuration

DH : Quels sont les éléments de « votre » projet médical ? JOËL CONSTANS : Le projet médical, qui est la pierre angulaire du projet d’établissement, prévoit de profiter de la réception partielle des bâtiments dès 2013 pour mettre en œuvre des projets jugés prioritaires en termes de santé publique (oncologie, filière AVC, extension des soins palliatifs, développement des spécialités chirurgicales, prise en charge sanitaire de la gérontologie…). En parallèle, nous travaillons depuis deux ans à rétablir l’équilibre financier, mis à mal notamment par des tarifs de plus en plus contraints. Nous commençons à avoir des difficultés de recrutement de praticiens hospitaliers et il y a une fuite de certains patients hors du territoire de santé que le projet médical vise aussi à enrayer.

en cours est autant liée aux problèmes financiers qu’aux problèmes de démogra-

DH : Vous semblez pessimiste…

phie médicale. L’objectif est de devenir

R. D. : Certainement pas. C’est face à l’ensemble de

l’établissement de santé de référence à la

ces défis que nous avons décidé de mettre en œuvre ce

fois sur les Hautes-Alpes et sur le nord des

projet d’établissement. L’idée est de coordonner à la fois

Alpes-de-Haute-Provence.

la réception des nouveaux bâtiments, de 2013 à 2015, et de poursuivre l’informatisation de l’établissement. Nous avons beaucoup de projets en cours : l’informatisation du

DH : Quels sont les projets en cours ?

dossier patient (DPI), la prescription médicamenteuse,

R. D. : Nous sommes entrés dans la phase de réalisation

ou d’autres dossiers structurants tels que le PACS-SIR

des travaux du plan directeur en 2011. Pour accompa-

en imagerie, l’informatisation du bloc opératoire…

gner les ouvertures de bâtiments et la mise en place

110

de nouvelles activités médicales, nous avons élaboré un

J. C. : Dans le projet d’informatisation du dossier pa-

projet d’établissement qui est le premier depuis la réu-

tient, tout le parcours du patient est concerné. Cela doit

nion des CH de Gap et de Sisteron. L’achèvement des

s’étendre ensuite à la ville, c’est pourquoi ce projet est

travaux est prévu pour 2016. À cette date, la modernisa-

ambitieux : nous voulons coordonner l’action de l’en-

tion complète du site de Gap Muret, engagée en 1998

semble des acteurs du parcours patient.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

ENTRETIEN AVEC Richard Dalmasso, directeur & Dr Joël Constans, président de la CME DH : Des collaborations existaient-elles aupara-

DH : Quels sont les autres projets à long terme ?

vant ?

R. D. : Notre ambition est de créer d’ici cinq ans une

J. C. : Des collaborations territoriales existaient à diffé-

plate-forme médico-technique et logistique à l’échelle

rents niveaux. Notre projet est de les restructurer et les

départementale. Les contraintes, tant financières qu’en

développer. Grâce à la fusion, Sisteron a pu maintenir

termes de démographie médicale, impliquent davantage

et développer certaines activités. Nous souhaitons la

de solidarité et de coopération entre les établissements

même réussite avec le nord du territoire, à Embrun et

et les professionnels de santé des Hautes-Alpes et du

Briançon notamment. Il est donc très important de for-

nord des Alpes-de-Haute-Provence. Nous avons d’ail-

maliser les activités transversales pour les coordonner,

leurs relancé fortement la formation des internes en

car il y a aussi des enjeux financiers.

médecine générale au sein de notre établissement, toujours en lien avec Marseille, pour les inciter à s’implanter

R. D. : Nous avons conclu des accords-cadres avec les

sur le département. Nous avons l’impression que ce ne

centres régionaux de référence que sont l’Assistance

sera possible que si le CHICAS devient un pôle tech-

Publique-Hôpitaux de Marseille et le centre de lutte

nique de référence pour le territoire. Ceci est également

contre le cancer, l’institut Paoli-Calmettes. Nous nous

valable pour Sisteron, qui est le point d’appui pour les

attachons ensuite à structurer les coopérations au sein

généralistes alentour. Mais nos objectifs prioritaires sont

du territoire de santé par des groupements de coopéra-

vraiment la modernisation des capacités hôtelières et

tion sanitaire.

l’informatisation du CHICAS, ainsi que le renforcement de la coopération sur l’ensemble du département.

n

DH : Mais vous allez plus loin... J. C. : Absolument ! Nous sommes en train de constituer le GCS Hautes-Alpes qui regroupe les centres hospitaliers d’Embrun, de Briançon et Buech-Durance (Laragne), CHICAS ainsi que les établissements de SSR de l’UGECAM. R. D. : Il permettra de créer une pharmacie à usage intérieur (PUI) pour l’ensemble du territoire, implantée sur différents sites, avec une autorisation unique. Il permettra également de gérer d’autres activités logistiques ou médico-techniques. Nous avons également créé un GCS « établissements de santé privé » pour l’hospitalisation à domicile, avec la clinique des Alpes du Sud. Enfin, nous nous efforçons de structurer les relations avec la médecine de ville : pour que les prescripteurs envoient leurs patients vers le CHICAS, il faut que la relation de confiance soit forte.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

LE CHICAS

FAIT PEAU NEUVE Le projet d’établissement du CHICAS, éligible au plan Hôpital 2012, représente un tournant majeur dans la vie de l’établissement. Prévu pour durer cinq ans, de 2012 à 2016, il marque une étape majeure dans la vie de l’établissement.

Hôpital de Gap, 18 juillet 2012 Entretien avec Gérard Menuet, directeur adjoint chargé du Plan, des Equipements et des Travaux

Le CHICAS a commencé sa mutation en 1998, avec le

« Les objectifs fondamentaux de notre projet sont la

PMME (pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant)

mise en œuvre de la filière gériatrique (court séjour,

et la première partie du plateau technique. En 2016, il

SSR, soins de longue durée) avec le transfert du site

devrait avoir achevé la modernisation complète du site de

de l’Adret sur le site de Muret ; le développement de la

Gap Muret. Le plan directeur prévoit également de rapa-

filière oncologie (radiothérapie, médecine nucléaire, on-

trier le pôle gériatrique de l’Adret, tout en lui donnant une

cologie médicale) ; l’extension du plateau médico-tech-

orientation plus sanitaire que médico-sociale à l’horizon

nique (service de médecine d’urgence, bloc opératoire

fin 2013. Tous ces éléments convergent vers le projet

avec secteur de chirurgie ambulatoire) ; le regroupement

d’établissement. La mise aux normes et la définition des

des activités de dialyse, de dialyse médicalisée et d’au-

activités du site de Sisteron seront également achevées.

todialyse au sein d’un bâtiment unique ; enfin, la réorganisation générale du site suite aux différentes opéra-

RESTRUCTURATION et extension

tions (structuration des flux, augmentation du nombre de places de stationnement, hélistation, création d’une centrale d’énergie dimensionnée pour les activités du site) », détaille Gérard Menuet, directeur adjoint.

Le plan directeur de l’établissement compte plusieurs phases, pour un coût total estimé à 110 millions d’euros. Après l’extension du bâtiment de radiothérapie et la création d’un service de médecine nucléaire au printemps 2012, un bâtiment de chirurgie devrait voir le jour au deuxième trimestre 2013, puis fin 2013 le bâtiment de gérontologie et, enfin, en 2015, la réalisation d’un plateau médico-technique regroupant le service de médecine d’urgence, la stérilisation, une extension du bloc opératoire, un service d’oncologie médicale et l’Unité de Soins Palliatifs.

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

Comité de pilotage - Projet SDSI


REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

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MODERNISATION des équipements

Le plan directeur du CHICAS ne se limite pas à sa restructuration et son extension. Outre la maîtrise des coûts et des délais que procure la mise en œuvre du projet dans le cadre d’une procédure de conception-réalisation, l’établissement s’est aussi engagé dans une démarche de développement durable, « en intégrant dans son projet de restructuration-extension du site Muret une étude environnementale, avec des objectifs de très haute performance énergétique en application de la démarche Haute Qualité Environnementale », ainsi que le rappelle Gérard Menuet. Ainsi, fin 2011, une nouvelle chaufferie vapeur pour la blanchisserie et une station de traitement des effluents ont été construites, ainsi qu’une centrale thermique bois en mars 2012, une centrale électrique de secours en mai 2012. D’autre part, le CHICAS a mis en service, en novembre 2011, un nouveau scanner de dernière génération, à Sisteron, pour un investissement d’un peu plus d’1,2 million d’euros.

n

« La fonction hôtelière revêt un enjeu majeur tant la qualité perçue par le patient tient un rôle déterminant lorsque les offres de soins publique et privée sont en concurrence, comme cela est le cas à Gap. Lors du diagnostic de notre fonction hôtelière, le caractère transversal de l’hôtellerie hospitalière est rapidement apparu. Ainsi, le décloisonnement des services logistiques (blanchisserie, restauration et de téléphonie), des ASH (entretien des chambres), des services informatiques (prestations internet), de l’équipe de sécurité, de la communication mais également de prestataires extérieurs (cafétéria, location télévision) au profit de la qualité hôtelière constitue un défi à relever. Dans notre portefeuille de projets, l’informatisation de la fonction restauration occupe une place particulière. Cette préoccupation est née du recoupement de quatre problématiques congruentes : la qualité hôtelière, bien entendu, mais également la recherche d’économies (35 000 euros de gaspillage alimentaire annuel), la sécurité alimentaire et l’amélioration des conditions de travail. De décembre 2012 à mars 2013, la prise de commande au chevet du patient à l’aide d’une tablette numérique sera déployée sur le site Adret, puis à Sisteron et, enfin, sur le site Muret. La gestion de production sera installée entre le printemps et l’été 2013. Un logiciel permettra d’éditer des plans de production détaillés à partir de la commandes de repas, diminuant ainsi le gaspillage grâce à une adaptation plus fine de la production. »

n

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

AVOIR UN DOSSIER PATIENT

INFORMATISÉ

Utilisateur du dossier patient CrossWay Hôpital depuis 2002, le CHICAS a choisi de poursuivre le déploiement des modules de la solution de l’éditeur McKesson pour l’ensemble des prescriptions et des dossiers de soins. « Lors de l’arrivée de Monsieur Dalmasso à la direction en 2010, la question de poursuivre ou non le déploiement des autres modules s’est posée très vite. Après avoir consulté notamment les équipes soignantes, la décision a été prise d’installer les derniers modules de manière à avoir un dossier patient informatisé complet », explique Daniel Bricout. Le projet a été découpé en quatre phases : la formation des référents, le paramétrage et les tests, la formation des utilisateurs finaux et le démarrage.

COMPLÉMENTARITÉ ET SYNERGIE au cœur du projet

Les importants moyens déployés par la direction des soins et la bonne collaboration entre les membres de l’équipe projet ont été déterminants pour le bon déroulement du projet. « Certains prérequis techniques ont été indispensables, comme le déploiement du réseau wifi et des

Entretien avec Daniel Bricourt, directeur des affaires financières et des systèmes d’information

couches logicielles et matérielles pour mettre en service des chariots équipés d’ordinateurs portables », complète Michel Chappuis, ingénieur en systèmes d’information. Corinne Jamier, informaticienne, a eu quant à elle un rôle de support technique pour certains paramétrages, jusqu’à ce que les équipes deviennent autonomes. « Auprès des infirmières, nous avons fait évoluer la version papier du dossier de soins en amont pour l’informatiser plus facilement ensuite. Ce travail préalable a été bénéfique car les équipes sont devenues rapidement autonomes et la transition s’est faite sans heurt », précise Monique Théry,

UNE DÉMARCHE PROJET structurée

Dès janvier 2011, une démarche projet a été enclenchée, avec une réunion de lancement et la constitution d’une équipe projet dédiée, constituée pour tout ou partie de leur temps d’un directeur de projet, d’un ingénieur responsable du service informatique, d’un pharmacien référent métier, d’une technicienne de l’information médicale. La direction des soins a détaché deux cadres supérieurs de santé, l’un sur le site de Gap, l’autre sur celui de Sisteron, et un cadre santé détaché à temps

cadre supérieur de santé attachée au pôle médical et référente de l’informatisation du dossier sur le site de Gap. Les bénéfices pour le CHICAS sont nombreux : une traçabilité accrue, un gain de temps pour les équipes et un partage de données facilité, même pour les sites non informatisés. Laurent Martin, pharmacien en charge du paramétrage de la prescription médicamenteuse, estime que le DPI a aussi réduit le taux d’erreurs et donné l’occasion aux équipes de se concerter, d’uniformiser et de revoir certaines pratiques. Un avis partagé par Monique Théry : « La complémentarité et la coopération entre

plein. Ces cadres de santé ont un rôle de paramétrage et

les différents acteurs a permis de

de formation des utilisateurs, préalablement au déploie-

converger vers un projet commun qui

ment dans chaque service, et un rôle d’accompagne-

nous enrichit tous. En outre, l’informa-

ment des équipes sur le terrain.

tisation apporte de la rigueur et struc-

En octobre 2011, après le déroulement des tests in situ

ture la démarche de soins. »

et quelques réajustements des paramétrages, le projet

En septembre 2012, l’unité de consultation et de soins

a été déployé dans deux services pilotes, la médecine

ambulatoires de la maison d’arrêt de Gap (UCSA) sera

interne et la gastro-entérologie, soit 52 lits. « Début

informatisée, suivie en octobre par les services de médecine

juin, nous avons démarré le service de pneumologie de

polyvalente et de cardiologie de Sisteron. Fin novembre,

façon quasi autonome : nous avons donc au total 74 lits

le calendrier de déploiement du dossier informatisé pour

informatisés. Le plan de déploiement va se poursuivre

2012 aura été exécuté, avec, en plus de la maison d’arrêt,

jusqu’en 2014, car nous devons prendre en compte les

environ 130 lits complètement informatisés. Le projet

livraisons des bâtiments pour équiper les services. Les

devrait se poursuivre en 2013, avec sur le site de Gap le

services qui vont intégrer de nouveaux locaux seront in-

rôle mère-enfant, la cardiologie, la chirurgie et, enfin, la

formatisés à partir de 2013 », poursuit Monsieur Bricout.

gériatrie au premier semestre 2014.

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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116

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE

CH de La Rochelle Toutes voiles dehors Il n’est pas dans la nature du directeur général du CH de La Rochelle - Ré - Aunis de se « hausser du col ». Il fait néanmoins partie des établissements « minoritaires » qui conjuguent maitrise financière (positive), activité en croissance et coopération avec tous les autres établissements du secteur sanitaire. On peut donc assurer que le « voilier » marche bien toutes voiles dehors !

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

BEAUCOUP DE TRAVAIL, BEAUCOUP D’ACTIVITÉ

ENTRETIEN AVEC Alain Michel, Directeur DH MAGAZINE : Le Groupe Hospitalier de La

DH : Rayonnement et attractivité à l’évidence ?

Rochelle - Ré - Aunis est l’un des établissements les

Sauf quelques coups de vent en façade atlantique !

plus importants non CHU... Comment jugez-vous

(rires) Cependant, globalement, cet établissement

une telle situation ?

marche bien, il s’y développe beaucoup d’activités, les

ALAIN MICHEL : Le Groupe Hospitalier de La Rochelle

professionnels sont satisfaits d’y travailler, les chiffres-

se situe à 140 km du CHU de Poitiers, 140 km du

clés notés en annexe en attestent et, dans la rubrique

CHU de Nantes et 180 km du CHU de Bordeaux. C’est un établissement qui ne connaît pas de difficultés importantes de recrutement médical et qui se trouve dans un bassin de population important. Il a su développer, au cours de ces 20 dernières années, des projets structurants et des services de pointe. C’est donc un établissement très actif, dans un département

construction, restructuration, réorganisation, on peut citer le développement de l’activité de réanimation, un service de cardiologie très actif dans les domaines de la rythmologie ou de l’angioplastie, la création d’un unité neuro-vasculaire, la mise en place d’une unité de sommeil, une réponse globale aux patients atteints de sclérose en plaques, le développement de la chirurgie, notamment urologique, ORL, une restructuration des

où de nombreuses personnes âgées viennent prendre

urgences avec la mise en place de filières gériatrique

leur retraite.

et de petite traumatologie, le renforcement du court séjour gériatrique et une attention toute particulière aux adolescents dans le secteur de la psychiatrie. Par rapport à d’autres établissements hospitaliers en situation difficile, nous avons donc de la chance, nous sommes dans une ville et un département attractifs et cela nous donne des atouts supplémentaires pour recruter des médecins compétents et actifs, mais cela ne veut pas dire que tout va sans difficultés, loin s’en faut.

DH : Alors, management ou de gouvernance ? Aujourd’hui, la gouvernance d’un groupe hospitalier passe d’abord par un certain nombre de documents fédérateurs. Il en va ainsi du plan directeur qui concerne l’Hôpital Saint-Louis, avec une réorganisation assez conséquente des services et la mutualisation d’un certain nombre de moyens d’hospitalisation. Mais le plan directeur concerne aussi la psychiatrie et le secteur des personnes âgées. L’ensemble de nos activités est donc impacté par des projets architecturaux. Mais la gouvernance passe aussi par le dialogue sur le projet

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

médical et le projet d’établissement. Sur le projet social,

DH : Mais tout cela doit coûter fort cher, bien

nous mettons en place un projet de management, nous

évidemment !

développons un projet social spécifique aux médecins

Très concrètement, la situation budgétaire et financière

et, bien entendu, un projet de soins.

du Groupe Hospitalier est saine. Jusqu’alors, les grands équilibres financiers sont assurés. Cette situation se

DH : Rien de fondamentalement novateur ?

matérialise par des résultats d’exploitation positifs

La gouvernance passe aussi par la délicate question

et une capacité d’autofinancement suffisante pour

de l’adaptation de nos organisations aux attentes des

assurer un désendettement de l’établissement alors

patients, aux nouvelles techniques, aux contraintes

qu’ont été réalisés des investissements importants.

budgétaires. La gouvernance doit donc favoriser la

Je citerai à ce titre le système d’information, les

capacité de l’ensemble des professionnels de l’hôpital

équipements médicaux – l’achat d’un IRM 3 Tesla –,

à accepter le changement. La mission est difficile mais

la rénovation et la construction de nouveaux bâtiments,

le choix rochelais est plutôt de maintenir un certain

comme l’ouverture d’un pôle femme-enfant totalement

nombre d’acquis sociaux, touchant au déroulement des

neuf. Les ratios financiers les plus importants, capacité

carrières par exemple, ou à l’accord sur la réduction du

d’autofinancement, indépendance financière, durée

temps de travail, et à « s’attaquer » aux réorganisations

apparente de la dette, taux de marge brute confirment

de services en recherchant une meilleure articulation

cette situation satisfaisante de l’hôpital.

entre le fonctionnement des équipes médicales et celui des équipes soignantes.

DH : Pourvu que cela dure ! Durant ces 4 années écoulées, les états prévisionnels

DH : C’est effectivement très intéressant, mais

de dépenses et de recettes et le plan global de

cela est-il suffisant ?

financement pluriannuel ont tous été approuvés sans

D’autres outils peuvent être cités qui favorisent l’opti-

réserves par l’ARS, traduisant la fiabilité des prévisions

misation de l’utilisation des moyens d’hospitalisation.

ainsi que le respect des objectifs ambitieux de

Citons l’exemple de TRAJECTOIRE, qui est un outil

développement de l’activité que l’établissement s’était

déployé en Poitou-Charentes depuis 2011. Cette plate-

fixés tout en poursuivant sa politique de maîtrise des

forme internet initiée par l’ARS permet aux profession-

dépenses. L’objectif est clairement, pour le Groupe

nels de MCO de prévoir dans des délais plus rapides l’orientation et le transfert de leurs patients vers une structure de soins de suite et de réadaptation. Nous sommes totalement partie prenante de cette plateforme, qui a permis de raccourcir les durées moyennes de séjours en MCO, et donc de faire face à un afflux

Hospitalier de La Rochelle, de préserver, voire de renforcer cette politique, de tenter de continuer de dégager des marges qui permettent à l’établissement de rester maître de son avenir et de conduire de nouveaux projets et son programme d’investissements dans un contexte de difficultés de recours aux produits financiers (emprunts et lignes de trésorerie) et pour

toujours plus conséquent de patients transitant par les

poursuivre la réhabilitation d’un bâti qui, pour une

urgences, parfois fort encombrées.

grande part, date des années 1970.

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120

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

PUBLI-RÉDACTIONNEL

F.L.M.G. : créatif et réactif Groupe familial installé en Charente depuis 1999,

composantes MCO, psychiatrie, personnes âgées, et

FLMG compte une trentaine de personnes autour

qui s’est associé à l’Hôpital de Saint-Martin-de-Ré dans

d’une organisation réactive avec des produits sur-me-

le cadre d’une fusion, et le Centre de Soins de Suite de

sure ou en grande quantité. Aujourd’hui, FLMG est

Marlonges et l’EHPAD de Surgères dans le cadre d’une

le seul ensemblier de robinetterie français à maîtriser

direction commune.

toutes les étapes de son processus de fabrication.

L’enjeu principal de ce groupe est de parvenir à

INGENI’EAU

concilier cette dynamique de projet tout en améliorant : une gamme de robinetterie

constamment l’efficience économique de la structure.

unique et brevetée, conçue autour d’un corps

Ainsi,

universel afin de faciliter la maintenance et sachant

mutualisations d’activité qui ne portent pas que sur

s’adapter au milieu hospitalier sans avoir à racheter

la logistique, secteur traditionnel où les hôpitaux sont

une nouvelle robinetterie.

habitués à collaborer, mais aussi sur le cœur de l’activité

QUATTRO :

cela

passe

par

des

réorganisations,

des

médicale permettant d’organiser des filières de soins et une prise en charge graduée des patients.

un mitigeur thermostatique individuel pour douche, avec un corps lisse intérieur afin de limiter le développement bactérien. Intercommunication impossible entre L’EF et L’ECS sans clapet anti retour. Brevet SANIFIRST. Cartouche thermostatique démontable sans avoir à fermer les arrivées d’eau.

DH : Le regroupement des établissements hospitaliers semble à la mode, à quand un Centre Hospitalier unique par département, comme l’a suggéré une ARS ? Je ne sais pas quel doit être le niveau de regroupement optimal des hôpitaux. Les hospitaliers sont des gens pragmatiques mais, dans tous les cas de figure, nous savons que nous devons rechercher l’efficience économique de nos projets et de nos fonctionnements

DH : Mais le Groupe Hospitalier est-il devenu

hospitaliers. La question ne doit plus être posée à

une institution financière ?

l’échelle d’un établissement mais plutôt à l’échelon du

Non, pas du tout. L’hôpital est toujours là pour soigner

territoire d’une part, ou de la région d’autre part s’agissant

les patients quels que soient leur âge, leur pathologie, et

de certaines disciplines. Il nous faut fonctionner de

quelle que soit l’heure de la journée d’ailleurs. L’Hôpital

manière graduée, en évitant de se concurrencer. Nous

de La Rochelle est devenu un groupe hospitalier qui

savons aussi que les regroupements d’hôpitaux sont

comprend l’Hôpital de La Rochelle avec ses trois

des entreprises lourdes à mener.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

121


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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

DH : Et alors…

dialogue extrêmement constructif entre médecins

Alors, à La Rochelle, nous avons constitué une

et directeurs, une volonté de maintenir les acquis

Communauté Hospitalière de Territoire qui regroupe

sociaux qui doit forcément s’accompagner d’un

l’ensemble des établissements publics sanitaires du

nécessaire effort de réorganisation des équipes et des

territoire nord de Charente-Maritime, nous sommes

services, une coopération accrue avec nos partenaires

donc associés au Centre Hospitalier de Rochefort

publics et privés, des équipes médicales de taille plus

et à l’Hôpital de Saint-Pierre-d’Oléron et celui de

conséquente, favorisant les conditions d’exercice et la

Marennes. Nous y avons associé les EHPAD constitués

permanence des soins.

en GCSMS. Là encore, au-delà de la structuration

Ces facteurs favorables nous permettront la poursuite

juridique qui pourrait n’avoir qu’un effet d’affichage,

de projets améliorant la réponse aux patients, augmen-

nous avons fait preuve de réalisme et de pragmatisme

tant l’attractivité de certaines disciplines, telles que la

et de réelles coopérations médicales se sont mises

cardiologie et la neurologie, et porteurs de créations

en œuvre en orthopédie, en urologie, dans le secteur

d’emplois. Il nous faudra aussi être soutenus par l’ARS

des soins palliatifs, en neurologie, en consultation de

pour que nous puissions tenir notre rôle de pôle de

la mémoire… Des coopérations vont venir en ORL, en

recours dans la tourmente actuelle et à venir.

n

vasculaire.

DH : Mais ce n’est pas votre unique projet… Bien entendu, nous avons aussi mené des projets dans le rapprochement des équipes de direction d’une part, de la logistique d’autre part. Ainsi, nous avons mis en commun la Direction du Système d’Information, la Direction des Services Économiques, la Direction des Services Techniques, mutualisé les compétences en nous efforçant de développer des politiques communes, notamment pour le système d’information

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DH : Et pour conclure ? En conclusion ? Les solutions rochelaises… J’aime bien utiliser cette expression : une belle ville et un bel hôpital qui rendent l’établissement hospitalier attractif pour le recrutement médical, une exigence

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3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

LES 11 COMMANDEMENTS

DE L’ARS

CH de La Rochelle - Ré - Aunis 1 - TU VEILLERAS À LA SOLIDITÉ DES FINANCES DE TON HÔPITAL

6 - TU RÉALISERAS L’ÉVOLUTION DES SERVICES DE PSYCHIATRIE

« Je vous demande de veiller prioritairement au maintien

« Concernant la psychiatrie, un état des lieux devra être

de l’équilibre financier de l’établissement. Il vous

réalisé. Une définition des évolutions devra être arrêtée

appartient de prendre toutes mesures visant à atteindre

puis mise en œuvre à travers un document validé en

cet objectif. »

interne. »

2 - TU ANIMERAS LE TERRITOIRE NORD DE LA CHARENTE-MARITIME

7 - TU SERAS UN MODÈLE DE NOUVELLE GOUVERNANCE

« Sur cette base, il vous revient d’être le chef de file et

« Au sein de votre établissement, la nouvelle gouvernance

l’animateur de l’organisation territoriale dans le territoire

devra voir son développement à travers des délégations

17 Nord, avec en particulier le Centre Hospitalier de

de gestion effectives, impliquant des réorganisations

Rochefort, les hôpitaux locaux, les établissements

dans l’organisation du travail de l’ensemble des services

de SSR et les EHPAD. Cette nouvelle organisation

et du mode de fonctionnement de la Direction. »

territoriale devra se faire dans le cadre de la nouvelle loi hospitalière publique constitue un enjeu majeur qui devra

8 - TU AMÉLIORAS LE FONCTIONNEMENT DU SERVICE DES URGENCES

passer, notamment, par la mutualisation des fonctions

« Des améliorations devront être trouvées au niveau

administratives, logistiques et médico-techniques. »

du fonctionnement des urgences, du délai des

Hôpital, Patient, Santé et Territoires. La restructuration

consultations. Les relations entre l’hôpital et le SDIS

3 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CH DE SAINTES

devront faire l’objet de conventions financières claires

« Une réflexion devra être menée avec le 2ème territoire de

ambulatoire devra être développé. »

permettant de trouver une solution pérenne. Le secteur

santé et, en particulier, le Centre Hospitalier de Saintes, afin d’organiser dans ces domaines très spécialisés une offre départementale. »

« La politique du système d’information devra être accélérée, en particulier en ce qui concerne le dossier

4 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CHU DE POITIERS

patient. »

« Enfin, les liens avec le Centre Hospitalier Universitaire de Poitiers devront être renforcés au niveau des communautés particulier

médicales

concernant

9 - TU OPTIMISERAS TON SYSTÈME D’INFORMATION

les

des

établissements,

soins

très

en

spécialisés,

l’enseignement et la recherche. »

5 - TU COOPÉRERAS AVEC LES CLINIQUES DE LA ROCHELLE

10 - TU VEILLERAS PATERNELLEMENT MAIS SANS FAIBLESSE AUX RESSOURCES HUMAINES « Face à un taux d’absentéisme particulièrement élevé du personnel, un plan d’action devra être mis en œuvre afin de le réduire significativement. »

« Dans le cadre de la permanence des soins,

11 - TU METTRAS EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION ET D’OUVERTURE

des recherches de complémentarité devront être

« Mettre en œuvre une politique de communication et

recherchées avec les cliniques situées à La Rochelle. »

d’ouverture tant en interne qu’en externe. »

n

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

125


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Centre Hospitalier de Challans (85)

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Paroles d’expert

Questions à Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i, filiale du groupe Alliance2i

Quand l’hôpital fait le pari de la performance énergétique et des énergies renouvelables

Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i filiale du groupe Alliance2i, spécialisé en ingénierie de conception, génie climatique et génie électrique.

TH2i, filiale du groupe Alliance2i, participe depuis septembre 2010 à la création d’un nouvel EHPAD et à la restructuration du bâtiment déjà existant au centre hospitalier de La Rochelle. Objectif : répondre aux attentes de l’établissement, tout en réduisant de 50 % les consommations d’énergie dans le cadre d’une démarche HQE raisonnée.

DH Quelles sont les spécialités du Groupe Alliance2i ? Notre société regroupe plusieurs entités complémentaires, mais le socle commun de nos compétences repose sur l’intégration de solutions durables et une parfaite maîtrise des énergies, des fluides et des process optimisés (le chaud, le froid, le traitement de l’air, les fluides médicaux, le traitement de l’eau, les réseaux d’assainissement, etc.). Nous nous attachons depuis toujours à rechercher des solutions innovantes, qu’il s’agisse de produits ou de solutions techniques. Nous les mettons ensuite en œuvre ou nous les préconisons auprès de nos clients autour des thèmes sur lesquels nous nous exerçons depuis 1984, date de création de TH2i : les énergies renouvelables et plus particulièrement la pompe à chaleur, la géothermie, le solaire-thermique et lorsque cela est possible la récupération d’énergies fatales. Nous prenons également en compte le raisonnement en coût global ; la conception du bâti et le parti constructif restent pour nous un axe de travail participatif majeur, très important. Avant de participer au chantier actuel, TH2i s’est positionnée avec le CH de La Rochelle sur plusieurs opérations de Maîtrise d’Œuvre, notamment un audit dans le cadre du plan Vigipirate, qui a consisté à recenser l’ensemble des installations de ventilation et traitement d’air du site, et des audits énergétiques. Puis, nous avons mené plusieurs projets sur différents bâtiments, en réhabilitation, toujours dans les cœurs de métiers qui sont les nôtres, ceux de l’énergie. Aujourd’hui, le projet consiste à restructurer un bâtiment actuellement implanté sur le site du CPSA (Centre de soins pour personnes âgées) à Puilboreau, et à créer un nouvel EHPAD de 155 lits. Ce nouveau pôle médical dédié aux besoins des personnes âgées comptera plus de 300 lits.

facilitée. Nous pouvons également solliciter des ressources humaines dans les différentes filiales du groupe Alliance2i. Ce facteur de synergie augmente nos compétences.

DH Quels grands principes vont guider les opérations ? Répondre au programme en respectant les réglementations, la qualité de vie au travail des professionnels, la sécurité des patients et l’économie. Il s’agit d’abord de répondre à des critères durables avec des choix techniques qui permettent d’obtenir des coûts de maintenance faibles, et ensuite de pouvoir optimiser le fonctionnement et la performance grâce à la GTB (gestion technique de bâtiment). Nous avons par exemple proposé de produire de l’eau chaude solaire thermique pour une partie des besoins du centre hospitalier, avec un taux de couverture de l’ordre de 55 %. La mise en place d’un réseau de chaleur biomasse a été aussi envisagée, nous avons donc anticipé la possibilité de coupler la future chaufferie équipée de chaudières gaz à condensation. Le principe de redondance indispensable pour assurer la continuité de service sera donc assuré. Enfin, nous nous efforçons de rendre l’installation raisonnablement communicante. En clair, nous visons à mettre en place une gestion technique centralisée (GTC) qui permette au Maître d’Ouvrage de mesurer et d’identifier les écarts éventuels par rapport au référentiel de consommation. La gestion technique du bâtiment (GTB) indiquera les consommations d’énergie qui ont été estimées pour que le Maître d’Ouvrage puisse identifier les écarts dans le temps, vérifier les dérives et comprendre pourquoi elles apparaissent.

DH Quelles sont les différentes étapes de ce projet ?

DH Quelles sont vos ambitions pour ce nouveau pôle

Pour le moment, nous en sommes à la phase d’analyse des offres des entreprises. Notre défi est de respecter le premier objectif du centre hospitalier qui est de conserver la même consommation d’énergie en doublant les surfaces : le bâtiment existant s’étend sur 8 000 m2, le futur bâtiment aura une surface équivalente. Cela signifie donc réduire de 50 % les consommations d’énergie tout en nous intégrant dans une démarche HQE (Haute qualité environnementale). Le second objectif est de conduire cette opération dans un cadre économique raisonné. Pour le moment, nous nous tenons globalement à cet objectif, même s’il y a toujours des évolutions au cours d’un dossier, notamment pendant les phases de conception et de réalisation, où différents services et interlocuteurs interviennent. Cela implique des nouvelles demandes qui amènent des réajustements complémentaires. Il est très important de s’appuyer sur un programme écrit le plus précisément possible dès le départ. C’est pourquoi nous travaillons sur une modélisation indispensable de toute l’opération : nous nommons un chef de projet, qui fédère autour de lui les compétences dont il a besoin pour instruire le dossier. C’est la clé de voûte de réussite de notre façon d’opérer. Toutes nos équipes pluridisciplinaires travaillent sur le même plateau technique, avec les mêmes outils informatiques, un serveur général. La communication transversale au sein des entités est ainsi

En premier lieu, faire en sorte d’atteindre les objectifs que nous avons annoncés : nos consignes sont de nous donner des objectifs de performance raisonnés dans un coût global, sans surévaluer les capacités de nos installations. Il s’agit d’être en mesure, au quotidien, d’améliorer la performance des outils, par la finesse des réglages ou des modifications de consignes, pour optimiser le fonctionnement. Nous avons essayé de mettre en œuvre des solutions qui sont fiabilisées et qui permettent d’obtenir un confort de vie, pour les patients et les personnels. L’approche globale doit aussi répondre aux besoins énoncés au programme. Il y a l’objectif du client et les contraintes réglementaires auxquelles nous nous interdisons d’y déroger. Pour augmenter les performances, nous cherchons des solutions innovantes qui permettent d’atteindre les objectifs, mais sans coûts supplémentaires. C’est toujours possible, à condition d’être innovant et de maintenir une veille réglementaire et une veille technologique constantes. La condition est que tous les acteurs travaillent en partenariat, et le centre hospitalier de La Rochelle, qui s’implique pour relever le challenge ambitieux qu’il s’est fixé, en est un exemple. C’est donc un véritable travail d’équipe et cela fonctionne très bien pour une exigence de qualité au service du Public. n

dédié ?

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE

CH de Lons-le-Saunier Le club des cinq

En juin dernier, cinq centres hospitaliers – Lons-Le-Saunier, Saint-Claude, Champagnole, Morez, Orgelet – se sont constitués en Communauté Hospitalière de Territoire. Cinq établissements autonomes, mais avec une gestion commune et un seul chef d’orchestre : Olivier Perrin, directeur général du CH de Lons-le-Saunier.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

LA RÉFÉRENCE,

C’EST UN TERRITOIRE PLUS UNE COMMUNAUTÉ

ENTRETIEN AVEC Olivier Perrin, Directeur Général Directeur de la Communauté Hospitalière de Territoire & Dr Pascale Couzon, Présidente de la CME L’affaire a été préparée avec soin depuis plus de

de la CME « de choc », ont fini par convaincre les

deux ans. Il a été fait appel tant à l’ANAP (Association

autorités de tutelle.

Nationale d’Appui à la Performance des établissements

Avec bonhommie mais, surtout, avec un grand sang-

de santé) qu’au CNEH (Centre National de l’Equipement

froid, que tout le monde reconnaît, Olivier Perrin

Hospitalier). Les réunions ont été nombreuses, les

porte cinq casquettes sans pour autant se laisser

déplacements aussi. Il est toujours utile de voir « ce qui

impressionner. « L’objectif n’est pas d’accumuler

se fait ailleurs ». Rien n’a été aisé mais, en définitive,

les couvre-chefs. La constitution de cette nouvelle

beaucoup de choses se sont avérées réalisables.

communauté est l’un des moyens pour s’adapter à une

Bien sûr, il a fallu convaincre l’ARS. Ce n’est jamais

situation financière délicate. Nous avons de nombreux

une mince affaire. Les enjeux étaient – et sont

atouts, mais aussi un taux de praticiens hospitaliers

toujours – considérables. La direction de l’hôpital et la

trop peu important. Ce qui explique une certaine fuite

communauté hospitalière, pilotée par une présidente

des patients vers les grands centres », explique, sans langue de bois, le directeur général

LES MÉDECINS,

le nerf de la guerre Lyon, Dijon, Besançon, Bourg-en-Bresse ou encore Villefranche

sont,

convenons-en,

des

villes

plus

attractives que le Jura du sud. Ce sont des données avec lesquelles doit compter le CHLLS et le nouveau CHT ! Mais, en dépit de proximité des CHU et des grands CH, le CH et de données objectives difficile, de le de Lons Le saunier et sont mieux que résister ! Les atouts sont nombreux : une équipe médicale soudée, une relation efficace et amicale entre les deux « pôles majeurs » – le directeur et la présidente de la

130

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

CME –, de bonnes conditions de travail, des activités

La conclusion appartient au directeur général : « Nous

qui s’articulent intelligemment autour de plusieurs

devons prouver la capacité du CHLSS, et nous nous y

foins

employons, à être l’hôpital de référence dans le Jura

forts

(neurologie,

diabétologie,

éducation

thérapeutique).

Sud. »

n

Recruter des médecins ? « Difficile » n’est pas impossible ! Une cellule de recrutement a été mise en place, des actions de communication ont été lancées. La formation médicale continue a été mieux valorisée. Des réunions médicales régulières ont aussi pour objectif d’éviter l’isolement. Toutes ces données sont

QU’EST-CE QU’UN « PARCOURS » ?

prises en compte. La qualité des médecins embauchés est le critère essentiel sinon unique. Le « casting »

Le parcours du patient au sein de la Communauté

doit être bien constitué. « Si les équipes médicales

Hospitalière de Territoire s’articule en particulier

« marchent », les malades seront moins tentés de

autour de 4 filières :

s’éloigner », ajoute le Dr Couzon.

n l’obstétrique, n la chirurgie, n les urgences,

ÊTRE RESPONSABILISÉS

avant de devenir centenaires « Le fait que la situation ne soit pas aisée ne nous empêche de faire du bon travail et de nous battre. » La présidente de la CME veut que les jeunes médecins soient aussi des acteurs du changement. Ils doivent

n et les personnes âgées. Le parcours du patient, c’est : n la prise en charge des spécialités, n la formalisation des modes de fonctionnement, n l’assurance de la fonctionnalité des dispositifs prévus.

« être responsabilisés sans attendre qu’ils soient

Le parcours du patient, c’est aussi la

devenus centenaires, s’ouvrir à toutes les idées

définition des objectifs du corps médical.

nouvelles et être sensibilisés à la gestion financière. » La feuille de route est claire ! Rompez !

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

IL NE SERA PLUS POSSIBLE

DE PERDRE SON EXAMEN MÉDICAL… Picture Archiving and Communication System

Lorsque l’on regarde sur internet le mot « PACS », on obtient souvent la réponse : « Pacte Civil de Solidarité : PACS », ce qui, s’agissant de notre sujet, n’a strictement rien à voir ! Entretien avec : Dr Denis Baborier, praticien hospitalier Responsable du Service de Cardiologie David Clément, Ingénieur Responsable des Systèmes d’information Frédéric Renau, Responsable Informatique

DÉFINITION DU PACS

dans d’autres centres spécialisés (CHU) accèdent

Le Picture Archiving and Communication System,

complémentaire.

c’est un Système de communication et d’archivage

Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le

d’imagerie médicale. Le PACS, c’est la gestion des

traitement de nombreux cas, un bénéfice considérable

données d’imagerie médicale de l’établissement. C’est

pour le patient qui bénéficie d’une expertise poussée

aussi le traitement des examens d’imagerie. C’est

dans un établissement de proximité. Plus de vitesse

encore la capacité à comparer des données différentes

d’accès, c’est aussi plus de cas traités.

dans le temps. Trois supports : vidéo + 3D + définition

L’accès des données aux praticiens privés est aisé,

et qualité d’image optimisées.

avec un simple code d’identification. Le PACS, c’est

en simultané aux examens et apportent un avis

aussi une sécurité et une confidentialité renforcées.

Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le traitement de nombreux cas

Les examens sont stockés et archivés dans des centres de données hautement sécurisés ; les accès sont contrôlés et tracés par des solutions informatiques très performantes. Il ne sera bientôt plus possible de perdre son examen médical, de l’oublier avant d’arriver chez

Le PACS, c’est encore la mise en place du (quasi) zéro

son médecin, qu’il soit divulgué ou diffusé car le film

papier, à l’exception du compte rendu remis au patient.

papier a été volé.

Dans un futur, probablement très proche, le patient pourra obtenir ses données directement via internet.

132

JURIDIQUE

PARTAGE

Aujourd’hui, tous ces examens médicaux, soumis à

Aujourd’hui, la machine fournit un accès simultané à

par cartes numériques, codes de sécurité. L’autorité

plusieurs personnes. L’ensemble des praticiens de

de consultation n’est attribuée qu’aux seuls praticiens

l’établissement accéderont aux « images » et comptes

en charge du patient. La durée de conservation des

rendus de leur patient à partir de tous supports

données varie entre 10 et 20 ans suivant les situations

informatiques mis à leur disposition. Avec comme

juridiques : majeur, mineur, décès (article R. 1112-7 du

avantages une grande mobilité et un accès rapide à

code de la santé publique).

l’information.

Malgré l’augmentation considérable des besoins,

Elle offre aussi aux praticiens de l’établissement

l’évolution technologique continue permet de disposer

des opportunités d’échanges et de demandes d’avis

d’un nombre toujours plus grand d’octets sur des

d’expertise par le biais de visioconférences, ou RCP.

surfaces de plus en plus réduites. Il y a donc encore

Les experts distants de plusieurs kilomètres exerçant

de la place dans nos coffres-forts informatiques !

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

de fortes contraintes juridiques, seront accessibles

n


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

IL FAUT AIMER LA CAMPAGNE

Comment gérer les territoires sousmédicalisés ? LES DONNÉES Le Dr Bourgon n’y va pas par quatre chemins et

Trois zones géographiques : d’abord Lons, ville

positionne d’emblée les « spécificités » du Jura Sud.

tertiaire avec des administrations et un peu d’industrie

Un habitat dispersé : 50 habitants au km² pour une

laitière. Ensuite, toute la « couronne » autour de Lons,

zone d’attraction de 150 000 à 180 000 habitants, selon

majoritairement milieu rural, vignobles et plateaux.

les spécialités. Taux de personnes âgées : 10 % de plus

Enfin, Saint-Claude, toute proche de la Suisse,

que la moyenne nationale.

industries

(plasturgie,

entre

autres),

lourdement

touchée par la crise, population d’immigrés et difficultés économiques.

LES DIFFICULTÉS

Entretien avec : Dr Catherine Bourgon, Vice-Présidente de la CME, praticien hospitalier, Responsable du service de DiabétologieEndocrinologie, Médecin Coordonnateur Éducation Thérapeutique

Le territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins généralistes et peu de spécialistes. Le recrutement médical est difficile et la fidélisation des médecins ne l’est pas moins. Les difficultés des remplacements en sont, en quelque sorte, les dégâts collatéraux. « Il faut aimer la campagne », souligne le Dr Bourgon dans un grand sourire. Le faible nombre de médecins spécialistes pousse l’hôpital à prendre en charge, en plus des patients hospitalisés, de nombreux patients ambulatoires. Dans le Jura Sud, la pneumologie, la neurologie, l’urologie et

l’endocrino-diabétologie

sont

exclusivement

hospitalières, la plupart des autres spécialités sont mixtes avec des praticiens intervenant à la fois en ville et à l’hôpital.

Le territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins généralistes et peu de spécialistes. 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

133


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

Ce constat a 4 corollaires. D’abord, le ratio de praticiens service

hospitaliers

par

d’hospitalisation

doit intégrer cette activité ambulatoire. Ensuite, le travail en direct avec les

généralistes,

phar-

maciens, infirmières libérales, structures d’hébergement,

avec

impératif

« d’efficience » compte tenu du nombre restreint de

médecins.

En

troi-

sième lieu, la « délocalisation » de consultations de spécialité sur les hôpitaux de proximité destinée à

de semaine en diabétologie a permis, la redistribution

améliorer l’accès aux soins des populations âgées ou

du personnel, un développement de l’activité avec un

démunies. Enfin, une délégation de tâches envers les

financement pérenne hospitalier. Parallèlement, les

soignants, avec développement de l’éducation théra-

soignants se sont formés à l’éducation thérapeutique et

peutique dès les années 1995.

celle-ci s’est étendue à d’autres spécialités, permettant l’ouverture

Le nombre restreint de spécialistes et « l’efficience à tout prix » ont conduit au développement de cette spécialité.

d’une

unité

transversale

d’éducation

thérapeutique en 2007, avec : n Plusieurs reconnaissances (prix ALFEDIAM paramédical 1995, 2003, action remarquée accréditation V2). n L’autorisation actuelle de l’ARS pour 11 programmes (4 en diabétologie, 2 en pneumologie, 2 en cardiologie, 1 en neurologie, 1 en hépatologie et 1 en stomathérapie). n

Un volume d’activité non négligeable (plus de

Le thème est très en vogue. Au CH de Lons, l’éducation

3 000 consultations par an pour une file active de

thérapeutique s’est développée, par nécessité, depuis

1 200 patients, dont 2/3 sont pris en charge essentiel-

une quinzaine d’années. L’éducation thérapeutique allie un « patient partenaire » dans la prise en charge de sa maladie chronique et la délégation de tâches aux soignants. Le nombre restreint de spécialistes et « l’efficience à tout prix » ont conduit au développement de cette spécialité.

lement en ambulatoire). n Délocalisation sur les hôpitaux de proximité (SaintClaude et Morez en diabétologie). L’encouragement des pouvoirs publics à développer l’éducation thérapeutique dans les maisons de santé doit nous faire évoluer et travailler à de nouvelles

134

LES RÉUSSITES

collaborations ville-hôpital (projet 2012-2014).

Les réalités nous ont contraints à l’ouverture d’une

de la prise en charge, notamment en matière de

consultation infirmière d’éducation en diabétologie dès

maladie chronique, avec un travail en direct avec les

1997, initialement avec un financement extrahospitalier,

soignants, dans la durée avec les patients, ce qui en fait

bien avant la reconnaissance de cette activité.

une pratique riche mais avec contrainte d’efficience »,

En 2001, la transformation de lits conventionnels en lits

conclut l’exposé du Dr Bourgon.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

« Les particularités du Jura Sud expliquent l’organisation

n


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

MOMENT DE RÉPIT À « L’ESCALE »

Un groupe de parole destiné aux aidants de proches touchés par la maladie d’Alzheimer Coordonnatrice du projet, le Dr Micheli est aussi discrète que son apparence. Elle n’en cache pas moins, sous son sourire et son élégance, une volonté de fer. La maladie d’Alzheimer est une maladie terrible pour la personne malade, mais aussi pour la famille et

les

proches.

Pourtant,

initier

une

démarche

d’aide s’avère parfois difficile. Certaines familles se cachent, même s’il ne s’agit nullement d’une maladie honteuse, et souffrent en silence ! Pourtant, à l’heure actuelle, l’approche médicamenteuse se doit d’être accompagnée d’une prise en charge globale pluridisciplinaire, dont l’environnement familial est aussi acteur.

dans le respect de la confidentialité. Ces échanges

L’approche médicamenteuse se doit d’être accompagnée d’une prise en charge globale.

permettent

de

soulager

ou

surmonter le sentiment d’isolement et l’impuissance face à la maladie. Le groupe de parole est organisé en

Entretien avec le Dr Sophie Micheli, praticien hospitalier en médecine polyvalente et gériatrique

9 séances d’une heure et demie, toutes les trois semaines. Le groupe accueille

Une structure hospitalière peut-elle « faire quelque chose » ? « Sans aucun doute, oui » affirme le Dr Micheli, même si cette aide sera aussi modeste que ponctuelle. Le Centre Hospitalier de Lons-le-Saunier s’inscrit dans cette approche en offrant à la population un espace de rencontre destiné aux personnes aidantes concernées par l’accompagnement d’un proche touché par la

8 à 10 personnes. « L’aidant » peut venir accompagné de son proche « aidé », ce qui est une spécificité du groupe. Ainsi, l’« aidé » peut-il être pris en charge par un ergothérapeute, avec une aide-soignante formée pour participer à des ateliers adaptés. Parler et échanger avec les autres« aidants ». Rien que cela ? Ne vous y trompez pas : un petit moment de répit pour « l’aidant », c’est à la fois si peu et énorme !     n

maladie d’Alzheimer ou d’un syndrome apparenté, et destiné aux personnes aidées à travers des ateliers adaptés. C’est un lieu où chacun peut exprimer ses peines, ses difficultés, ses doutes. La première « session » a commencé fin 2009, nous en sommes à la troisième. L’évaluation des deux premières sessions encourage la poursuite. « Franche-Comté Alzheimer » est également devenu partenaire. Malgré la volonté hospitalière et les articles dans la presse locale, la demande des aidants reste modeste. Le groupe de parole est animé par une psychologue clinicienne de formation. Chaque rencontre est centrée sur un thème qui sert de trame aux échanges, aux questionnements et aux apports des participants

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

135


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

LA MUTUALISATION : UN CHOIX… OBLIGATOIRE !

Une concertation étroite avec la direction des soins et les cliniciens Bien avant l’accréditation, les biologistes du

concertation étroite avec la direction des soins et les

CH de Lons-Le-Saunier ont coopéré avec

cliniciens pour une meilleure maîtrise de cette phase.

les autres laboratoires publics ou privés, en particulier avec le laboratoire du CH de SaintClaude. Depuis l’ordonnance de janvier 2010, la mutualisation est devenue un choix… obligatoire ! « Les travaux du « RéQua » régional (FrancheComté) dans l’aide aux laboratoires publics pour l’accréditation a permis d’échanger beaucoup sur nos pratiques et a facilité les échanges ultérieurs. Les biologistes Entretien avec : Dr Loïc Dupiney, Chef du Pôle Support de Soins, praticien hospitalier Biologiste

des ES publics ont tous des relations confraternelles

Louis Guillois, Directeur-Adjoint, Secrétariat Général, chef de projet

avant l’accréditation », explique Loïc Dupiney.

excellentes puisque la majorité ont été formés sur Besançon. Se rapprocher et échanger les examens de biologie médicale était une évidence pour les biologistes du CH de Lons et de tout le Jura Sud, bien La norme ISO 15189 est la « Capacité d’amélioration continue et de sécurisation des examens de biologie médicale ». L’accréditation, elle, se définit comme la mise en œuvre d’un système qualité permettant de s’assurer de la qualité et du délai de rendu des examens de biologie

DES INFIRMIÈRES impliquées

Mais la biologie, ce sont aussi les prélèvements réalisés essentiellement par les infirmières. Elles sont impliquées, avec la formation d’un groupe de travail de 18 infirmières, de 2 techniciens et d’1 biologiste, qui se réunit régulièrement. Depuis 2004, le « Guide de Bonne Exécution des Analyses » (GBEA) de biologie médicale est leur « livre de chevet ». Seule une petite partie, difficilement quantifiable, des actes sont réalisés par les médecins, tels : liquide de ponction, liquide céphalo-rachidien, liquide articulaire, myélogramme… « L’évolution, pour la biologie, c’est rendre des analyses plus rapidement, assurer la traçabilité complète sur tous les résultats d’examens rendus : prélèvement, réactifs utilisés, maintenance des automates, non conformités rencontrées… C’est aussi l’évolution des paramètres plus précis et la réactivité aux avancées technologiques », insiste Louis Guillois.

médicale. Et plus il y a de biologistes, plus il est facile de mettre en œuvre un système qualité. Car la qualité, ce n’est pas seulement

136

LE GCS

l’acquisition d’une norme, mais c’est aussi

Fin

une volonté d’amélioration continue.

Sanitaire a été constitué. Limité toutefois à la biologie et

Ce système qualité repose sur le chapitre 4

aux établissements publics et qui compte 8 biologistes

de la norme, qui utilise, entre autres, les

(6,6 ETP), 2 cadres et une quarantaine de techniciens,

septembre,

un

Groupement

de

Coopération

réclamations, les non conformités (pré-

répartis sur 3 établissements : CH de Lons, CH de

analytique, analytique et post-analytique) pour mettre

Saint-Claude et CH de Pontarlier. Le GSC permet à

en œuvre les actions correctives et préventives à la

tous polyvalence, autonomie et spécialisation. Ceci

base d’une amélioration continue. Le pré-analytique,

pour un meilleur service rendu aux cliniciens et une

sous la responsabilité du biologiste, implique une

« satisfaction intellectuelle ».

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

n


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

BBIOLOGIE comme

CH Lons : L’activité annuelle est d’environ 15 millions de B au CH de Lons. Une recette de 600 000 e est constituée par les recettes d’examens réalisés pour des structures externes à l’hôpital. Le prix de revient du B est de 0,204 e au CH de Lons. Le tarif de la nomenclature (Sécurité sociale) est de 0,27 e/B, soit – 25 %. GCS : L’activité est de 30 millions de B et le coût du B à 0,212 e, avec une volonté d’harmoniser le coût sur l’ensemble du GCS à 0,20 e, ou moins si possible.

UN PHARMACIEN ATYPIQUE Un travail coordonné de tous les professionnels de santé pour lutter contre le cancer François Billion-Rey est un cas atypique. Pharmacien responsable de la pharmacie du CH de Lons-le-Saunier, il est, et c’est plus original, chef de pôle comprenant des services cliniques ! Il est aussi le coordonnateur territorial 3C (Centre de Coordination en Cancérologie) sur le Jura Sud, qui, sur le territoire, prend le relais du réseau régional en cancérologie ONCOLIE. Historiquement, « le CH de Lons avait développé une

L’objectif principal était la mise en place du Plan cancer

importante activité de cancérologie, mais qui reposait

(1ère version) en fédérant tous les acteurs locaux :

essentiellement sur 1 PH oncologue. Son départ du CH

direction et praticiens. Le projet a été constitué, dans un

en 2003 imposait soit l’abandon de cette activité, soit

premier temps, grâce à l’équipe d’oncologie médicale

une réflexion sur une réorganisation qui n’allait pas de

du CHU de Besançon, spécialisée en sénologie, qui a

soi. C’est cette dernière hypothèse qui a été retenue.

proposé de délocaliser à Lons une partie de l’activité de

Il fallait mettre en place des mesures permettant de

ses praticiens un jour par semaine.

maintenir cette activité sur le CHLS, dans des conditions

Entretien avec : François Billion-Rey, Pharmacien, responsable du service Pharmacie et Stérilisation, Chef de pôle Médecine Oncologie et Pathologie Chronique

de qualité reconnues à la fois par la population et par les tutelles », explique François Billion-Rey.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

137


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138

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

RÉUNION

de Concertation Pluridisciplinaire Peu à peu, cette nouvelle organisation a permis de

À partir d’une situation délicate, le CH de Lons-le-

créer une véritable RCP (Réunion de Concertation

Saunier a su, en un peu moins de 10 ans, offrir à la

Pluridisciplinaire)

réglementation.

population une organisation de qualité grâce à une

Les radiothérapeutes du CH de Bourg-en-Bresse,

stratégie gagnant/gagnant avec tous les acteurs

l’anatomopathologiste privé, les radiologues et d’autres

régionaux et locaux. L’enjeu était important au départ,

praticiens y ont largement adhéré. En 2011, la RCP

et tout n’est pas parfait à ce jour.

conforme

à

la

sein-gynécologie a présenté 486 dossiers représentant 241 patientes. La visioconférence, ou encore le DCC (Dossier Communiquant en Cancérologie), ont favorisé le développement de la cancérologie digestive en lien avec les gastroentérologues et chirurgiens viscéraux. Suite à l’augmentation de l’activité de cancérologie sur le CH de Lons, l’équipe d’oncologie médicale du CHU de Besançon met à disposition du CH de Lons, depuis le début 2012, un oncologue 3 jours par semaine. Celui-

« Mais grâce à la concertation régionale, à l’investissement de nombre de praticiens, d’administratifs et des professionnels de santé, le projet montre une grande vitalité. Il offre une véritable prise en charge de qualité pour les patients atteints de cancer dans les principales pathologies. Dans ce cadre, le CH de Lons joue pleinement son rôle de centre hospitalier de référence dans le territoire », explique François Billion-Rey.

ci a pour mission : n D’organiser la spécialisation d’une partie d’une unité

Et, comme un dernier mot, il souligne que « la région

de soins en cancérologie,

Franche-Comté était une des rares régions qui ne avec

possédait pas un Centre Anti-Cancéreux (CAC) jusqu’à

l’organisation de consultations avec un radiothérapeute

présent. Ce sera bientôt chose faite par la création

de Chalon-sur-Saône, qui vient consulter sur place tout

de l’Institut Régional Fédératif de Cancérologie de

en restant en lien avec les radiothérapeutes du CH de

Franche-Comté (IRFC-FC), qui sera la cheville ouvrière

Bourg-en-Bresse ;

de la cancérologie sur la région. »

n

De

développer

l’activité

en

urologie,

n

n De développer l’oncologie thoracique, avec l’arrivée de nouveaux pneumologues sur le CH de Lons et la mise en place de la RCP oncologie thoracique par visioconférence avec l’équipe du CHU une fois par semaine.

RASSURER

et soutenir les malades Le réseau régional de santé ONCOLIE se charge de la mise en œuvre d’une démarche qualité autour du patient, relayé au niveau local par le 3C. Celui-ci doit s’assurer que les patients de la filière cancérologie bénéficient du travail coordonné de tous les professionnels de santé, qu’ils soient hospitaliers ou non, au contact des patients. C’est ainsi que tout un ensemble de professionnels spécialisés prend en charge les malades, les accueille, les informe chacun dans son domaine, les aide dans différentes démarches, les rassure et s’efforce de les soutenir.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

139


140

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE

CH de Montluçon Une strategie de combat

Gérer un hôpital est très rarement « un long fleuve tranquille ». Directeur général du CH de Montluçon, dans l’Allier, Stéphane Massard ne le niera certainement pas. De même que les interviewés de ce numéro 144 de DH Magazine. Face aux difficultés – comme on le verra dans les deux premiers chapitres –, il faut de l’énergie et du talent ! Il faut aussi trouver un souffle nouveau qui mobilise tous les acteurs de la communauté hospitalière, quels qu’ils soient. Le terme « Projet phare » vient tout de suite à l’esprit. Stéphane Massard a retenu deux leviers : le développement du SIH et la démarche qualité. Classique sans doute mais ambitieux sûrement, car ce sont les hommes et les femmes qui, dans les situations difficiles, surdéterminent les institutions !

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

141


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

« NOUS NE SOMMES PAS RESTÉS LES DEUX PIEDS DANS LE MÊME SABOT »

ENTRETIEN AVEC Stéphane Massard, directeur général

DH MAGAZINE : L’analyse du dossier du CH de

DH : Êtes-vous aussi pessimiste ?

Montluçon fait ressortir une situation peu aisée.

La situation du CH est excessivement difficile.

Qu’en est-il sur le terrain ?

La démographie médicale devient, dans certaines

STÉPHANE MASSARD : Effectivement… Je ne vais

régions, un problème de « survie » pour les

pas vous jouer l’air de « Madame la Marquise… »

hôpitaux.

mais, heureusement, le château n’a pas encore brûlé (rires)... La situation spécifique du CH de Montluçon

DH : Quelle est actuellement l’offre de soins de

est sociologiquement difficile. On perçoit une forte

territoire ?

souffrance, une angoisse latente. La situation sociale est

Deux structures de soins couvrent le bassin d’activité :

« tendue », aussi bien à l’hôpital que dans la population.

la clinique Saint-François et le Centre Hospitalier. La

Mais, notre problème est, fondamentalement, médical.

baisse de la population et son vieillissement demandent

À cet égard, je partage les mêmes soucis que le

une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin

Dr Verdier, vous le lirez dans son interview.

montluçonnais. Les deux établissements proposent des activités similaires, en particulier sur la chirurgie.

Le contexte général de pénurie médicale et de la part

Les plateaux techniques des deux établissements sont

élevée de spécialistes de santé de plus de 55 ans, en

surdimensionnés par rapport à l’offre de soins.

particulier dans les spécialités chirurgicales, d’imagerie, d’anesthésie et de cardiologie, affecte particulièrement

DH : Surdimensionnés ! ! !

la ville. Les difficultés de recrutement vont s’accentuer

C’est effectivement une des données ! Aussi, avons-nous

dans les prochaines années et ne permettront pas de

engagé une réflexion commune avec la Polyclinique Saint-

garantir une couverture de la permanence des soins

François. Le 9 janvier 2012, nous avons signé un accord de

dans certaines spécialités.

méthode qui prenait acte des premières analyses réalisées conjointement et lançait la démarche « Médi-

La baisse de la population et son vieillissement demandent une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin montluçonnais

pôle » afin de définir les complémentarités à mettre en œuvre entre les deux établissements. Les principes fondateurs de cette réflexion reposent sur trois points. Le premier, c’est

142

Les autres établissements de soins de la région, de

offrir une organisation des soins innovante, efficiente et

même taille que le Centre Hospitalier, se situent tous

pérenne. Le second est de garantir l’égal accès aux soins par

à plus de 1 heure de Montluçon. Les collaborations, qui

l’existence d’une offre de secteur 1 pour chaque activité. Le

existent déjà sur certaines spécialités, sont toutefois

troisième est d’assurer conjointement la permanence des

limitées par la distance.

soins par spécialité.

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

DH : Cela va-t-il suffire ?

5,7 millions d’euros) oblige à une gestion très serrée

Nous n’avons pas l’intention de nous arrêter à ce seul

de l’établissement. Il faut aujourd’hui faire face à

dossier ! Ce n’est pas d’aujourd’hui que des mesures de

un endettement conséquent, qui rend difficiles les

réorganisations internes ont été mises en œuvre pour

négociations avec les organismes bancaires. Alors

en optimiser son fonctionnement. Nous mobilisons

même qu’un nouveau bâtiment abritant les unités

7 « leviers » en cours :

du pôle de médecine d’urgence a ouvert ses portes

1. Extension de l’HAD

en début d’année 2011 (somme des prêts pour les

2. Réorganisation des unités en plateaux

bâtiments PT1 et PT2 = 93 millions d’euros), les

3. Réorganisation du fonctionnement du bloc opératoire

investissements nécessaires au bon fonctionnement

4. Transformation de lits de médecine spécialisée en

de l’ensemble du patrimoine de l’établissement ne

lits pour patients polypathologiques

peuvent se faire.

5. Ouverture à effectif constant d’un SSR de 30 lits 6. Ouverture d’un nouveau bâtiment (PT2)

DH : Cela n’a pas suffi, une renégociation de la

7. Impulsion du plan d’accompagnement social.

dette s’est avérée nécessaire ?

Tout cela n’est pas mince.

La renégociation était impérative pour atteindre les objectifs du plan de redressement, mais elle s’est

DH : Cela dans le cadre de la mise en œuvre du

déroulée dans un contexte national très délicat. Pour

plan de redressement…

autant, elle a permis à la fois une sécurisation de notre

Absolument ! Comme dans le cas de nombreux autres

encours et un allongement pour mieux mettre en

établissements dans des situations comparables…

cohérence amortissements techniques et financiers.

Nous ne sommes pas « restés les deux pieds dans le même sabot »… En fait, ce Plan de Retour à l’Équilibre

DH : À aucun moment vous n’évoquez les

(PRE) s’articule autour de trois axes :

salariés…

A. Ramener le niveau de dépenses à celui des recettes

Notre plan d’accompagnement social n’a pas été pas

d’ici 2014,

aisé à mettre en œuvre. Moins encore pour les salariés

B. Une Capacité d’autofinancement positive dès 2012,

eux-mêmes, qui font preuve de maturité et de réalisme.

C. Optimiser l’offre de soins du bassin montluçonnais

À défaut d’être parfait, il a le mérite d’être cohérent.

par la mise en place d’un partenariat avec la Polyclinique

« Lissé » sur les trois prochaines années, notre plan

Saint-François, autour d’un projet médical commun.

a pour objectif la diminution de 60 ETP (Équivalents

Nous

Temps Plein) entre 2010 et 2014.

faisons

également

face

à

une

situation

financière fortement dégradée. Le déficit lourd du Centre Hospitalier de Montluçon (déficit structurel de

Ce plan ne concerne que les personnes volontaires, qui sont conseillées par une cellule d’accompagnement. Il a pris effet au premier trimestre 2012 : 22 agents vont pouvoir, dès 2012, bénéficier d’un départ volontaire. Conformément à la demande de l’Agence Régionale de Santé et à l’engagement pris dans le PRE avec un équilibre financier d’ici 2014, d’autres leviers devront être développés comme l’optimisation des fonctions logistiques, administratives et techniques ou encore de la fonction « Achats » avec l’adhésion à une centrale d’achat d’envergure nationale.

DH : En conclusion… Bien que je ne sois pas un marin, je dirais bien : « Pas de panique à bord ; tout le monde sur le pont, branle-bas de combat. » Nous avons de l’énergie, nous ne nous décourageons pas !

n 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

143


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

TERRITOIRE SANITAIRE

OU DÉSERT MÉDICAL ? « La gestion de la démographie médicale n’a jamais été très aisée. Elle l’est encore moins dans un CH comme celui de Montluçon », prévient d’emblée le Dr Verdier. Entretien avec : Philippe Verdier, président de la CME

Pilotées par l’ARS, des analyses très fouillées sur

médecin s’occupant de son malade, il y en a aujourd’hui

le « territoire sanitaire » n’ont fait que confirmer la

plusieurs avec plusieurs spécialistes mobilisés au

situation : à 5 ans, la région de Montluçon perdrait

service d’un malade.

30 % de ses généralistes, qui vont prendre leur retraite. Le chiffre est tellement énorme qu’on n’ose

« Tout le monde pensait que ça allait s’arranger… »

en parler, surtout pour dire qu’il n’y a pas de solution ! Que personne ne rêve, cela ne vas pas s’améliorer. Le « territoire sanitaire » va-t-il devenir un « désert médical » ? Un temps, l’idée « moins il y a de médecins, mieux la Sécu se porte » a prévalu, ironise le Dr Verdier

Il ne s’agit pas même d’un problème de rémunération, en

avec amertume.

tout cas pas exclusivement. Les conditions personnelles, familiales,

géographiques…

surdéterminent

les

Son analyse au scalpel et sans aucun souci du

conditions de travail professionnelles. Face à un nombre

« politiquement correct » ne saurait pourtant être

de médecins insuffisant, seuls les établissements

ignorée. Les médecins de l’ancienne génération

géographiquement bien situés s’en sortent… même

ne

assisté

certains CHU ne parviennent pas à recruter pour tous

progressivement à de nouveaux comportements,

comptaient

pas

leur

temps.

On

a

leurs postes vacants. Pour les établissements les

à un nouveau rapport au travail. On est passé du

moins attractifs, les difficultés vont croissant.

« sacerdoce » médical aux « 35 heures » ». Et l’impact de la féminisation (plus de 80 % de certaines promotions)

Le

n’a pas été anticipé. La « priorité est souvent celle de la

« répartition des territoires ». Sans trop appuyer, et en

Dr

Verdier

juge

indispensable

une

nouvelle

évitant le mot, il convient qu’une partie des

« Là où il y avait un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »

solutions possibles impliquera une dose de coercition. Cette idée n’est pas nouvelle mais, jusqu’alors, personne n’a voulu les mettre en œuvre. Idées : une obligation d’exercer pendant 4 à 5 ans dans des régions qui sont

famille et des enfants. Les jeunes médecins ne veulent

devenues ou vont devenir des déserts sanitaires. À

plus prendre de gardes. Un médecin ne passe plus sa vie

chaque fois, les organisations des internes se sont

à l’hôpital. Nombre d’établissements sont contraints à

vivement opposées à cette idée !

l’intérim, au prix fort ! En radiologie, 70 % des médecins radiologues sont des intérimaires et on est souvent à

Mais ils savent bien qu’un jour ou l’autre, une réforme

40/50 % pour d’autres spécialités. »

de l’internat sera une condition de survie. « Tout le monde pensait que ça allait s’arranger, aujourd’hui

144

Et le Dr Verdier conclut son analyse : « Là où il y avait

se fait jour une prise de conscience », relance le

un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »

Dr Verdier. Il faudra bien, un jour ou l’autre, mettre

Cette évolution de la « sociologie » médicale a un coût.

en œuvre un « Service public de santé », regroupant

Pour une appréciation juste du phénomène, il ne faut

l’ensemble

pas omettre la spécialisation croissante, qui va de pair

hospitaliers et médecins libéraux. Et ce service sera

avec la pluridisciplinarité. Là où il n’y avait qu’un seul

« obligatoire » !

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

des

moyens

médicaux,

médecins n


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

LA RENÉGOCIATION de la DETTE du CH de MONTLUÇON

Cette renégociation débute dès 2011 afin de réduire la part des emprunts structurés et de mettre en adéquation amortissement financier et amortissement technique. La renégociation de la dette portant sur les emprunts hors charte GISSLER a été menée à terme en 2 temps : De février à mai 2011 : Renégociation emprunts Crédit Agricole, Septembre 2011 : Relance renégociation dette de DEXIA, 22 juin 2012 : Signature de la renégociation avec DEXIA et accord du DG de l’ARS.

SITUATION AVANT RENÉGOCIATION Montant de l’encours de la Dette du CHM : 93,4 millions d’euros. 70 % des emprunts de l’établissement sont des emprunts de type structuré. Annuité de dettes d’environ 9 millions d’euros avec une forte diminution à partir de 2023. Montage de type Euribor, Yen/Dollar, CMS.

OBJECTIF DE LA RENÉGOCIATION Opérer un bilan de chacune des positions. Réduire fortement le niveau d’exposition de la dette par des opérations de refinancement. Sécurisation pour éviter déclenchement de barrières. Allongement de la dette pour meilleure adéquation : amortissement financier - amortissement technique. Dégager des marges d’autofinancement les premières années.

2 partenaires. Les emprunts CA et DEXIA ont été rallongés de 10 ans : de 2023 à 2033 à compter de 2012. Hospitalier

ne

dispose

plus

d’emprunts adossés à des SWAP qui surexposaient l’établissement. 11 emprunts ont été renégociés, 5 pour Crédit Agricole et 6 pour DEXIA : 48 millions de la dette sur des types structurés mais moins exposés : 50 % de la dette.

La démographie médicale est problématique, avec un déficit en spécialistes (50 points avec la est nettement moins élevé. La densité (nombre de

Le CHM a finalisé ces opérations avec

Centre

médicale

métropole), alors que l’écart pour les omnipraticiens

RÉSULTATS

Le

DÉMOGRAPHIE

spécialistes pour 100 000 habitants) est de 117 pour une moyenne régionale de 140 et nationale de 160. La part élevée des professionnels de santé de plus de 55 ans laisse supposer l’aggravation rapide de la situation. Pour chaque départ de spécialiste, le Centre Hospitalier est confronté aux difficultés de recrutement de successeurs de manière à garantir le maintien d’une activité et à réduire le recours à des remplaçants. (Données CHU de Montluçon).

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

145


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

« OPÉRATION MILITAIRE : »

OBJECTIF SIH

La mise en œuvre du SIH du CH de Montluçon se déroule comme une opération militaire ! Le Lieutenant-colonel (de réserve) Jean-Michel Bredon est tout à son affaire. Mais, aujourd’hui, le militaire est vêtu d’un très élégant costume gris perle, qui ne déparerait nullement celui d’un directeur général du CAC 40. Et s’il sait manifestement commander, il sait aussi séduire, expliquer, rassurer et dynamiser. « C’est un excellent commercial » commente, amusée et admirative, le Dr Dubouchet !

regroupé en 5 phases : → Remise en état de l’ensemble des outils de gestion administrative, → Mise en place d’outils pour la prise en charge des

Entretien avec : Marie-Laure Dubouchet, praticien hospitalier, responsable du DIM Catherine Duval, praticien hospitalier, médecin coordinateur HAD Jean-Michel Bredon, directeur du SIH

SITUATION

EN

2010

:

Système

d’information

patients,

vieillissant et non sécurisé. Parc matériel à renouveler.

→ Mise en place d’outils pour la production de soins,

Exigence de mise aux normes.

→ Amélioration des outils de communication, → Refonte des outils Imagerie Médicale et Laboratoire

SITUATION EN 2011 : Un million d’euros ont été débloqués pour la refonte des équipements. Ceci avec l’horizon d’un vaste programme de refonte des équipements et d’achat de logiciels permettant d’ouvrir la voie au futur programme d’informatisation du circuit patient.

FLUIDIFIER LE PARCOURS PATIENT et optimiser les pratiques

Les grands axes du schéma s’articulent autour

146

de la mise à niveau et veille de l’architecture

L’automatisation

technique ; l’amélioration de la qualité du service ; la

coordonnés puisque planifiés et évalués problème

mise en place d’un dossier patient transversal ouvert

de sujet et d’accord des verbes en temps réel. Toute

sur l’extérieur et du développement de l’information

indication relative au séjour du patient est notée :

administrative, financière et logistique, de l’informatique

prescriptions, gestion des rendez-vous automatisée,

des plateaux techniques et de la communication.

gestion des repas… et assure la traçabilité, la sécurité

Le Saint Graal est, bien évidemment, l’informatisation

et la confidentialité des informations patients. Les

du circuit patient. Pas moins de 35 chantiers couvrent

données patients sont stockées et archivées. Il est

le portefeuille de projets de ce programme ambitieux,

possible de suivre le séjour d’un patient au travers son

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

des

processus

de

soins

sont


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

LE LOGICIEN

ANTHADINE

Dossier Patient Informatisé. Sécurisées, les données ne peuvent être lues que par des professionnels

ANTHADINE permet de suivre l’admission

ayant les codes d’accès, fournissant des informations exactes, partagées au sein des différentes unités, plateaux médico-techniques et partenaires extérieurs. Les outils d’aide à la bureautique (dictée numérique, reconnaissance vocale...) optimise optimisent le temps de travail, notamment des secrétariats médicaux !

complète du patient en HAD (couverture sociale, prise en charge...), intègre un dossier médical (allergies, intolérances, ordonnances de

soins,

de

matériel,

de

médicaments,

antécédents, facteurs de risques, CIM10, MP MA...), ainsi qu’un dossier de soins (traitement, interventions,

surveillances

tension,

poids,

évaluations, transmissions ciblées...). Le logiciel Situation 2012 - Au résultat, même partiel, le DSI

est interopérable au DMP.

est satisfait – et fier – de ses « troupes » : seulement 8 informaticiens là ou 50 % de plus pourraient se

ANTHADINE.NET est la version internet (web 2.0)

justifier. « Nous avons réalisé l’essentiel de nos projets.

du produit qui permet de donner l’accès aux

En 2013, nous traiterons en particulier les résultats

professionnels libéraux au dossier patient médical

de laboratoires, ainsi que la mise en place du portail

HAD au domicile du patient ou dans le cabinet

internet. Il a fallu y donner du temps et du dynamisme,

du professionnel. Le professionnel libéral pourra

sans lesquels aucun projet crédible n’aurait tenu la route.

s’identifier avec sa carte CPS ou des identifiants

Il a aussi été nécessaire que les médecins admettent

login/mot de passe pour accéder, depuis son

qu’ils ne s’y connaissaient pas tous… en informatique…

cabinet, aux dossiers des patients pour lesquels

Tout un petit monde parfois un peu sclérosé, mais

il est habilité (habilitations gérées par l’HAD

qui finit par s’y mettre et à y trouver un grand intérêt.

de l’établissement). Il pourra valider sa visite a

Ajoutons que l’informatique est devenue plus fiable,

posteriori, mais aussi accéder aux informations

les années aidant. Mais, attention, il y a encore du

médico-sociales que l’HAD du Centre Hospitalier

travail sur la planche ! Personne ne doit se relâcher ! »

de Montluçon aura choisies comme pertinentes.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

147


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148

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

L’UNITÉ D’HOSPITALISATION à Domicile

L’HAD prend en charge les malades atteints de pathologies graves, aiguës ou chroniques, évolutives et/ou instables. Après 3 ans d’expérience, l’HAD peut prendre en charge jusqu’à 30 lits d’hospitalisation et intervient sur un territoire beaucoup plus étendu, jusqu’à 15 km aux alentours de Montluçon. Le projet d’informatisation va permettre une plus grande ouverture « sur la ville », en fait à tous les praticiens libéraux de la population, il va permettre de trouver une solution de partage et d’échange des informations entre la structure HAD et les médecins

QUELQUES PÉRIMÈTRES

et infirmiers libéraux, l’objectif étant de faciliter la cohésion entre tous les acteurs engagés dans la prise en charge du patient. Les personnels de l’unité se

de l’informatisation du circuit patient

sont investis dans le choix du logiciel ANTHADINE (cf. encadré), et notamment dans la phase de paramétrage. « Aujourd’hui le logiciel fonctionne » précise le Dr Duval, « même si des réajustements sont encore nécessaires

Les périmètres retenus dans le cadre du circuit

pour arriver à un produit correspondant aux attentes de chacun ! »

du patient s’étendent autour de :

n

La gestion :

complète du dossier patient informatisé

des dossiers de spécialité

(psychiatrie, périnatalité, gériatrie)

des prescriptions généralisées et du plan de soins

du dossier de soins

des mouvements et réception des résultats de laboratoire

des documents bureautiques, dont la reconnaissance vocale et la dictée numérique

informatisée des comptes rendus d’imagerie

des rendez-vous et agendas

du transport patient

de la cuisine et commande des repas

du service des Urgences & génération de

données statistiques en automatique

prévisionnelle des lits et des disponibilités

des Risques et de la Qualité Le recueil et la remontée des actes Le portail externe et la messagerie sécurisée

pour la médecine de ville La

migration

ORBIS

Administration

en

version web.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

149


150

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE

CH de Vienne

Attractivité et respect du patient Rénovation, projet architectural, nouvelles filières… Le centre hospitalier de Vienne ne cesse de se développer pour qu’attractivité rime avec respect du patient.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

151


REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

« EN 2015, NOUS POURRONS DIRE QUE NOTRE HÔPITAL EST NEUF ! »

ENTRETIEN AVEC Gérard Servais, directeur général DH MAGAZINE : Pouvez-vous nous donner

de la gériatrie du secteur sont coordonnés autour d’un

quelques informations générales sur votre hôpital ?

dossier médical commun depuis déjà 10 ans. Le

GÉRARD

de

problème de la gérontologie dans notre hôpital, c’est

Vienne, situé sur le plateau de la Bâtie au sud de

que tout se fait dans des locaux vétustes et inadaptés.

Lyon, s’adresse à un bassin de population d’environ

L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et

180 000 personnes. Notre offre de soins est large

rénové, pour un montant de 40 millions d’euros. Les

puisqu’elle comporte 710 lits et places, regroupant la

urgences, la chirurgie, les services de médecine et le

médecine (cardiologie, rhumatologie, médecine interne,

bloc opératoire ont été entièrement refaits. Nous avons

diabétologie,

soins

créé un nouvel accueil, obtenu un IRM et étendu le ser-

intensifs cardiologiques et neuro-vasculaires, pédiatrie

vice de radiologie. Une nouvelle cuisine centrale et un

et néonatalogie), la chirurgie (orthopédique, digestive,

self ont aussi été construits. Le projet de refonte du

viscérale, gynécologique, vasculaire, OPH, ORL…),

pôle gériatrie a mis du temps à être négocié car nous

l’obstétrique (2 000 accouchements/an), les soins de

devions avant tout mettre en place un plan de retour à

suite et rééducation, la psychiatrie adulte et infanto-

l’équilibre avant de pouvoir le financer

SERVAIS

:

Le

pneumologie,

centre

hospitalier

neurologie/UNV,

juvénile et un pôle gérontologique (court séjour et SSR gériatrique, EHPAD). Notre service d’urgence accueille 32 000 patients chaque année, dont 10 000 urgences

DH : Le CH de Vienne « a les moyens »…

pédiatriques.

C’est peut être beaucoup dire (rires). Nous avons reçu le feu vert de l’ARS et du Conseil général fin 2011, pour un projet architectural estimé à 33 millions d’euros. Le

DH : En quoi consiste ce projet ?

but de l’entreprise est double : offrir à nos patients de

La première phase de rénovation s’est achevée il y a

meilleures conditions d’accueil et de prise en charge,

4 ans, nous allons maintenant reconstruire notre pôle

et optimiser l’organisation des unités.Actuellement, les

de gérontologie. Nous avons une très bonne équipe de gériatres, avec un fort leadership sur le bassin. Le CH de Vienne est le Pôle de

L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et rénové, (...). Les urgences, la chirurgie, les services de médecine et le bloc opératoire ont été entièrement refaits

référence de gériatrie de la

152

région et celui d’un réseau Visage lancé par le Dr Kiledjian

services de gériatrie sont répartis sur deux bâtiments,

dans le cadre du lien ville-hôpital. Les professionnels

qui seront entièrement détruits après la construction

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

des nouveaux locaux, qui hébergeront 250 lits neufs.

par an en deux ans), et un problème de démographie

Une fois les deux bâtiments détruits, nous prévoyons

médicale, que connaissent de nombreux hôpitaux. En

de créer sur le site un parc paysager, dont nos patients

décembre, nous allons définir notre projet médical à

pourront bénéficier en toute sécurité.

venir et décider des orientations de certains services.

Le projet architectural permettra aussi aux services de

Par exemple, la gastro-entérologie ne peut plus se

gérontologie d’être mieux reliés au plateau technique.

contenter d’être un simple service d’hospitalisation : il

Aujourd’hui, le lien se fait grâce à une galerie souterraine

faut développer le plateau technique. Nous souhaitons

que nous allons rénover et les transferts vers les autres

aussi développer la maternité pour optimiser notre

services se font en ambulance. Nous souhaitons faire

qualité d’accueil. Enfin, nous avons l’accord du Conseil

des économies de temps et de moyens en arrimant

régional pour augmenter la capacité de l’IFSI et créer de

véritablement le pôle gériatrie au reste de l’hôpital.

nouvelles salles de cours.

n

De plus, les nouveaux locaux devraient désengorger les urgences grâce à 20 lits supplémentaires de SSR et 10 lits de court séjour. L’inauguration est prévue courant 2015 et nous pourrons alors dire que notre hôpital est neuf !

DH : Quels sont les autres défis à relever Le plus difficile pour nous a été le plan de retour à l’équilibre, que nous avons mené pendant deux ans. Il nous a permis de gagner 5 millions d’euros, pour un budget qui était alors de 95 millions (110 millions aujourd’hui). Nous avons optimisé notre fonctionnement, créé des groupements d’achats pour la pharmacie, amélioré notre système d’information et, bien sûr, rénové nos locaux pour une meilleure organisation interne. Aujourd’hui, nous faisons face à deux problématiques  : un flux de patients en augmentation (nous sommes par exemple passés de 900 à 2 000 accouchements

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

153


REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

PROJET MÉDICAL ET

PRISE EN MAIN GÉNÉRALISÉE Gérontologie, UNV, hospitalisations de jour. Trois projets pour un même objectif : se rapprocher du patient. VERS UNE REFONTE TOTALE

du pôle de gérontologie l’importance

comportement importants. L’idée est non seulement

de la gériatrie dans notre

d’aider les patients à mieux vivre la maladie, mais aussi

société actuelle, le CH de

de soulager les aidants, familles comme EHPAD, bien

Vienne développe ce pôle

souvent dépassés.

selon deux axes : améliorer

Pendant un mois, les malades suivent un programme

la capacité et les conditions

de

d’accueil et mieux prendre

semaine. Outre les médecins, l’UCC bénéficie d’une

en

psychomotricienne et d’une ergothérapeute dédiées,

Conscient

Entretien avec  : Dr Frédérique Schauss, praticien hospitalier

les

de

charge plus

affections

les

patients

touchés liées

par à

aménagements.

L’EHPAD,

comportementale

établi

chaque

les

l’âge.

Le projet architectural devrait ainsi permettre de nombreux

réhabilitation

aujourd’hui

réparti sur deux bâtiments, sera regroupé sur un seul lieu et deux nouvelles unités seront créées :

Conscient de l’importance de la gériatrie dans notre société actuelle, le CH de Vienne développe ce pôle

15 lits de soins et d’hébergement pour les malades

154

d’Alzheimer et 14 lits d’hébergement renforcé pour les

ainsi que de consultations psychologiques. Une grande

malades les plus atteints.

attention est également apportée aux familles, qui sont

Mais les gériatres de Vienne n’ont pas attendu le

reçues lors d’entretiens d’accueil et de sortie, où leur

lancement du projet pour améliorer le traitement et la

est remis un livret les informant de la marche à suivre

prise en charge des malades. Dans le cadre du plan

après la sortie du patient. Le CH de Vienne a aussi

Alzheimer, la consultation mémoire s’est largement

créé des Maisons pour l’Autonomie et l’Intégration des

développée

de

malades d’Alzheimer (MAIA), en collaboration avec le

1 200 patients. Le CH offre des structures de répit et

réseau ville-hôpital. Elles visent à orienter les aidants

une quarantaine de places en accueil de jour. De plus,

en regroupant aides médicales et sociales pour soutenir

l’hôpital a créé une Unité Cognitivo-Comportementale

les familles et les aider à s’orienter dans les démarches

(UCC) de 10 lits au sein de l’unité de soins de suite

à entreprendre. Dans les mois qui viennent, une

et de réadaptation. Lancée il y a six mois, l’initiative

assistante médicale et une infirmière devraient venir

a pour objectif une prise en charge individualisée

renforcer les équipes de l’UCC et 3 lits d’hébergement

des patients souffrant de la maladie d’Alzheimer ou

temporaire supplémentaires seront créés afin de

d’affections similaires, qui présentent des troubles du

soulager encore un peu plus les familles.

et

compte

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

une

file

active

n


REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

FILIÈRE AVC :

répondre à l’urgence Si le public et les professionnels de santé semblent

puisque les objectifs en termes de nombre de

sensibilisés à l’urgence du traitement des infarctus, la

patients pris en charge comme de thrombolyses ont

question de la prise en charge des AVC reste posée.

été dépassés en deux mois. Pour les médecins de la

Les équipes des urgences et les neurologues du CH

filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de

de Vienne ont donc créé, en avril 2011, une Unité

la prise en charge des patients a permis de limiter

Neuro-Vasculaire

charge

la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.

les victimes d’AVC le plus tôt possible. Le but de

L’initiative est maintenant connue de l’ensemble des

l’entreprise est de faire face à l’urgence en traitant

professionnels de santé du secteur et du SAMU. Ainsi,

les patients le plus rapidement possible afin de

l’hôpital peut mobiliser la filière avant même l’arrivée

limiter les risques de décès ou de séquelles, telles

d’un patient aux urgences. Les médecins de l’UNV

que l’hémiplégie. Aujourd’hui, l’UNV draine 97 %

sont même un peu victimes de leur succès. En effet,

des AVC adressés à l’hôpital. Dès qu’un patient

le système exige l’astreinte d’un neurologue 24 h/24,

est admis aux urgences, la filière se met en branle :

qui vient s’ajouter à un emploi du temps déjà chargé.

urgentistes, imagerie, neurologues sont mobilisés

De plus, se pose aujourd’hui la question de la prise

(UNV)

pour

prendre

en

Entretien avec : Dr Olivier Matas, président de CME et le Dr Eric Diot, praticien hospitalier

pour identifier la pathologie et la traiter rapidement. Actuellement, il s’écoule une demi-heure entre l’arrivée d’un patient victime d’un AVC et sa thrombolyse, lorsqu’elle est nécessaire. De la même manière, 50 % des patients ont un scanner dans les 15 minutes suivant leur arrivée, contre 8 % avant la création de l’UNV. Les patients restent 48 heures dans l’UNV en

Pour les médecins de la filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de la prise en charge des patients a permis de limiter la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.

soins intensifs, puis une dizaine de jours au sein d’un

en charge des patients chez qui l’AVC nécessite des

lieu dédié à leur prise en charge, où kinésithérapeutes

soins à plus long terme. À leur sortie de l’UNV, certains

et gériatres sont sollicités pour les soins de suite. La

patients sont adressés à des unités de rééducation ou

filière AVC a dépassé les espérances de ses initiateurs

de gériatrie qui ne peuvent pas toujours les accueillir.

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

155


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REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

Sur les 300 AVC traités chaque année à l’hôpital de Vienne, seule une vingtaine est accueillie en rééducation. Par ailleurs, des hôpitaux d’autres secteurs commencent à adresser leurs patients à l’UNV mais n’ont pas forcément les moyens de les reprendre par la suite. Pour les Dr Matas et Diot, il y a un vrai travail de sensibilisation à faire auprès des professionnels de santé comme du public pour que l’AVC soit reconnu comme un problème de santé publique auquel il faut apporter des réponses. Les membres de l’UNV du CH de Vienne se tournent déjà vers l’avenir. Tout d’abord, ils souhaitent étendre la filière

la télé-expertise et soulager un peu les neurologues

de soins à la prise en charge des patients après leur

afin qu’ils puissent continuer à s’investir dans une

passage à l’UNV. Enfin, ils espèrent pouvoir développer

entreprise qui leur tient à cœur.

n

HOSPITALISATIONS DE JOUR :

une organisation millimétré Réduire les coûts liés à l’hospitalisation tout en

afin d’éviter les imprévus tout en offrant un maxi-

améliorant le confort et la prise en charge des

mum

patients, ce sont les objectifs des Unités de Méde-

Des plateaux repas personnalisables à la décora-

cine de Jour (UMJ) et de Chirurgie Ambulatoire (UCA)

tion que les responsables de l’unité ont voulue

de l’hôpital de Vienne. Créée en avril 2011, l’UMJ

« zen », tout est mis en place pour que les passages

offre 10 places à des patients venus d’une dizaine

fréquents à l’hôpital pour des traitements parfois

de disciplines médicales différentes, comme l’onco-

lourds soient vécus le mieux possible par les patients.

logie, la diabétologie ou encore la rhumatologie.

La même idée anime les équipes qui travaillent au

20 médecins, 3 infirmières et une aide-soignante

sein de l’unité de chirurgie ambulatoire. En pratique,

travaillent au sein de cette unité, qui permet aux pa-

celle-ci existe à l’hôpital de Vienne depuis 1992,

tients souffrant de maladies chroniques d’être traités

mais concernait uniquement l’orthopédie et était

plus rapidement. Ce système leur évite de nombreux

intégrée au service de chirurgie conventionnelle.

désagréments, comme les passages aux urgences,

L’autonomie est venue au début des années 2000

l’attente dans des services déjà chargés ou bien

et l’ouverture à d’autres disciplines en 2006 grâce

les déplacements dans des hôpitaux plus éloignés.

à la MEAH.

L’accent est mis sur un accueil

et

une

prise

en charge indivi-

de

confort

et

de

sécurité

aux

patients.

Aujourd’hui, l’UCA dispose de 12 lits et, tout comme l’UMJ, est devenue un carrefour de différentes disciplines

(chirurgie

orthopédique,

ophtalmologique,

duels les plus

viscérale, vasculaire…) et de pratiques diverses, conti-

précis

nuellement revisitées selon les besoins des patients.

possible

Entretien avec : Dr Sonia Beltran, praticien hospitalier et de Cathy Perrat cadre de santé (médecine de jour) Dr Kamel Maatougui et Dr Saïd Habi, praticiens hospitaliers (chirurgie ambulatoire)

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

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REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

Actuellement, 98 % des chirurgies du canal carpien

encore de l’avant ; l’UMJ à travers des locaux un peu

et des arthroscopies du genou se pratiquent en ambu-

plus spacieux, l’intégration de nouvelles disciplines

latoire et les membres de l’UCA espèrent bien conti-

et la création d’un dossier patient cancer uniformisé,

nuer à la développer. En effet, outre la division par deux

l’UCA en s’ouvrant de plus en plus à la pédiatrie. Mais,

des frais liés à l’hospitalisation, les médecins voient là

dans les deux cas, les équipes voient dans l’entre-

l’occasion de faire évoluer leurs pratiques tant chirur-

prise

des

gicales qu’en ce qui concerne la prise en charge de la

fices

multiples

douleur.

un allègement des

béné:

coûts pour l’hôpiAinsi, comme à l’UMJ, un travail minutieux doit être

tal, un partage des

réalisé en amont de l’hospitalisation pour veiller à ce

pratiques pour les

qu’aucun grain de sable ne vienne se mettre dans les

équipes médicales

rouages le jour J. L’UCA a d’ailleurs mis en place un

et une prise en

système d’appel la veille de l’hospitalisation afin de

charge plus indi-

sécuriser le patient en revoyant avec lui les impératifs

viduelle et moins

liés à son hospitalisation. L’unité développe à présent

lourde

un système d’appel du lendemain (déjà utilisé par la

patients.

pour

les

n

chirurgie ambulatoire ophtalmologique) pour rassurer les patients et s’assurer des bonnes conditions de leur sortie. Les deux unités de jour espèrent aller

3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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RUBRIQUE DH : JURIDIQUE

Après la pluie, le beau temps ? Contentieux des pénalités financières Alors que la Cour de cassation a régulièrement l’occasion de rendre DES DÉCISIONS une jurisprudence relativement défavorables… constante sur le contentieux des indus consécutifs aux contrôles T2A, Jusqu’à présent, l’opiniâtreté des plaideurs a conduit les tribunaux administratifs à rejeter les motifs d’illégales tribunaux administratifs façonnent lité externe, comme les motifs d’illégalité interne. Ainsi, a-t-il été jugé que l’absence de publication des délibéraprogressivement leur jurisprudence tions de la commission exécutive d’une ARH relatives à la composition de l’UCR, à la supposer même établie, sur les pénalités financières. Si demeurait sans incidence sur la légalité des décisions les décisions ont été jusqu’ici prises sur l’avis ou la proposition de ladite unité dès lors que ces délibérations ne revêtent pas un caractère majoritairement défavorables aux réglementaire. établissements de santé, quelques Il en va de même, pour les mêmes motifs, s’agissant récentes décisions nous donnent du programme prévisionnel de contrôle régional arrêté chaque année par la commission exécutive sur propocependant des raisons d’espérer. sition de l’UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique ophtalmologique Thiers, n° 0806044, inédit). Pomme de discorde entre les chefs d’établissement et les directeurs généraux des

La situation n’est guère différente pour le guide mé-

ARS, la question des pénalités financières fait

thodologique du contrôle externe régional, lequel est

de plus en plus l’objet d’un recours contentieux

dépourvu de tout caractère normatif, un établisse-

devant le juge administratif. Aussi, importe-t-

ment de santé ne pouvant s’en prévaloir (TA Bordeaux,

il d’examiner brièvement les motifs rejetés par

11 mai 2011, Polyclinique Bordeaux Nord Aquitaine,

les juridictions administratives avant d’identifier

n° 0901148, inédit).

ceux d’entre eux qui seraient susceptibles de

160

prospérer pour, en définitive, évoquer des pistes

L’invocation de la méconnaissance par la commission

de réflexion, nécessaires au succès des recours

exécutive d’une ARH (ou par la commission de

intentés par les établissements.

contrôle

DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012

d’une

ARS)

du

principe

d’impartialité


RUBRIQUE DH : JURIDIQUE

Omar Yahia Avocat au Barreau de Paris Vice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS)

doit

nécessairement

s’accompagner

d’éléments

circonstanciés propres au cas d’espèce, l’allégation d’une telle violation de façon absolue et abstraite, fondée par exemple sur l’article 6 de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales, étant inévitablement vouée au rejet (TA Limoges, 13 juillet 2011, CHU de Limoges, n° 1000744, inédit). du contrôle opéré au sein de l’établissement, le champ Il en est de même pour le principe de sécurité juridique.

de ce contrôle et les manquements retenus par l’admi-

En ce sens, il a été jugé qu’un établissement n’éta-

nistration aux règles de facturation, et enfin qu’elle est

blissait pas que « l’objet du contrôle et ses modalités,

accompagnée d’un état détaillé des séjours concernés

qui résultent d’ailleurs non des dispositions législatives

et d’un tableau reprenant les données financières ayant

susmentionnées mais des dispositions réglementaires

permis le calcul du montant de la sanction, il a été jugé

prises pour leur application, seraient d’une illisibilité et

que cette décision était suffisamment motivée en fait

d’une imprévisibilité caractérisant une méconnaissance

et en droit (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique ophtal-

du principe de sécurité juridique. »

mologique Thiers, n° 0806044, inédit).

Compte tenu de son absence de caractère normatif,

L’absence de possibilité d’expertise neutre sur les dé-

la circulaire du 31 juillet 2007 relative à la procédure

saccords portant sur le codage de l’activité contrôlé a,

de sanction financière ne peut servir d’appui à ladite

maintes fois, été soulignée. Le juge considère, à cet

motivation (TA Bastia, 17 février 2011, SA Cliniques

égard, que l’UCR n’est pas tenue de saisir un expert,

d’Ajaccio, n° 1000994, inédit).

quand bien même se poseraient des difficultés techniques de cet ordre, la saisine d’un expert étant facul-

Dès lors, par ailleurs, que la décision attaquée men-

tative et relevant de la seule appréciation des membres

tionne les textes sur le fondement desquels elle a été

de cette UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Polyclinique

prononcée, qu’elle précise les conditions de réalisation

Bordeaux Nord Aquitaine, n° 0901148, inédit).

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RUBRIQUE DH : JURIDIQUE

… aux décisions

ENCOURAGEANTES Dans ce contexte juridictionnel défavorable aux établissements contrôlés, sont apparues toutefois quelques décisions d’annulation des sanctions financières, sur le terrain de la motivation, exigence de légalité externe. Ainsi et par exemple, le Tribunal administratif de Clermont-Ferrand, récemment approuvé par la Cour administrative d’appel de Lyon le 1er mars 2012, a jugé qu’un

QUELQUES OUTILS DE DROIT PROCESSUEL et de droit substantiel

centre hospitalier universitaire était recevable et bien fondé à attaquer devant le juge de l’excès de pouvoir

Le contentieux des sanctions financières est complexe

la légalité d’une délibération par laquelle la Commission

en ce qu’il fait intervenir de nombreux paramètres (dis-

exécutive de l’Agence Régionale de l’Hospitalisation

cussion d’ordre médical, règles de procédure, règles de

d’Auvergne avait prononcé à son encontre une sanction

droit substantiel, considérations économiques).

financière, outre le courrier de notification du directeur de l’agence considérée (TA Clermont-Ferrand, 22 février

Aussi, est-il possible, après avoir tenté d’exploiter sans

2011, CHU de Clermont-Ferrand, n° 1000665, inédit).

succès la question prioritaire de constitutionnalité, d’utiliser certaines dispositions mal connues du code

En effet, une décision de sanction financière se bor-

de justice administrative, en :

nant, dans sa motivation, à faire référence à un courrier

demandant, sous certaines conditions, au juge

antérieur non annexé, serait vouée à l’annulation pour

du fond d’inviter le Conseil d’État à éclairer, par son

ce seul motif, le juge condamnant classiquement la

avis, une question de droit nouvelle qui se pose dans

motivation par référence.

de nombreux litiges (articles L. 113-1 et R. 113-1 à

Plus encore, par quatre décisions identiques, le tribu-

R. 113-4 du code de justice administrative), d’une part ;

nal administratif de Bordeaux a-t-il fait application de ce

recourant aux outils de la para-expertise, créés par

principe au contentieux des sanctions, dans les termes

le décret du 22 février 2010 (articles R.625-2 et R.625-3

suivants :

dudit code), toute la difficulté étant de savoir poser la

« Considérant que si la décision attaquée qui a le ca-

question habilement, d’autre part.

ractère d’une sanction comporte l’énoncé des considérations de droit qui en constituent le fondement,

De façon générale, il est souhaitable de demander la

elle se borne, s’agissant des considérations de fait, à

communication préalable de l’avis de la commission

faire référence à la lettre de notification de la directrice

de contrôle, ainsi que de toute délibération rendue au

générale de l’ARS de Bourgogne (…) sans préciser en

cours de la procédure de contrôle, et ce sur le fonde-

quoi ont consisté ces manquements ; que l’ARS de

ment de l’article 2 de la loi du 17 juillet 1978 en ce que

Bourgogne ne saurait utilement faire valoir que le cour-

les avis et délibérations peuvent constituer des docu-

rier de notification précité du 26 octobre 2010 précisait

ments administratifs communicables.

les irrégularités constatées et comprenait en annexe

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un tableau qui reprenait les principales données finan-

De l’ensemble des quelques décisions que les greffes

cières ayant permis le calcul du montant maximum de

de juridictions de première instance ont eu l’amabilité

la sanction financière dès lors, que ce document n’était

de transmettre à l’auteur des présentes lignes, il

pas joint à la décision contestée ; que la circonstance

ressort que la preuve est et demeure, aux yeux du

que le requérant ait eu connaissance du contenu de ce

juge, l’élément central : « Pour former cette conviction,

rapport au cours de la procédure contradictoire mise

tous les éléments sont utilisables : raisonnements

en œuvre antérieurement au prononcé de la sanction

logiques,

litigieuse, ne dispensait pas l’ARS de Bourgogne de

sérieuses et concordantes, impressions résultant du

respecter les exigences de motivation issues de la loi

dossier, silences même. » (R. ODENT, Contentieux

du 11 juillet 1979 (…) »

administratif, Dalloz, Tome I, p. 723-724).

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allégations

et

présomptions

précises,

n


PUBLICATION DE DECISION DE JUSTICE Par acte du 8 novembre 2006, la société WAID, filiale du groupe SOFTWAY MEDICAL, a cité la Société GEMLOG devant le Tribunal pour entendre : l constater

la contrefaçon du progiciel RADIOLOG par la Société GEMLOG

condamner la Société GEMLOG à cesser l’utilisation et l’exploitation commerciale de ce logiciel contrefait dénommé STARIS l

l condamner

la Société GEMLOG à une amende de 10 000 € par infraction constatée

condamner la Société GEMLOG à payer à la Société WAID la somme de 50 000 € à titre de dommages et intérêts pour atteinte à ses droits de propriété intellectuelle et la somme de 100 000 € pour concurrence déloyale l

condamner la Société GEMLOG à 5 000 € au titre des dispositions de l’article 700 du CPC ainsi qu’aux dépens l

Le 18 août 2011, le Tribunal de Commerce de Marseille, après en avoir délibéré conformément à la loi, Constate l’absence de contrefaçon du logiciel RADIOLOG par le logiciel STARIS ; Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 17 989 000 € (dix sept millions neuf cent quatre vingt neuf mille euros) en réparation du préjudice financier et économique ; Prend acte de ce que la Société WAID S.A. ne maintient pas ses demandes de dommages et intérêts à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. ; Constate que la Société WAID S.A. s’est rendu coupable d’acte de concurrence déloyale à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. en l’attrayant abusivement en justice ; Condamne la Société WAID S.A. au paiement de la publication de la présente décision dans trois journaux spécialisés au choix de la Société GEMLOG S.A.S., chaque insertion ne pouvant toutefois excéder le montant de 5 000 € H.T. (cinq mille euros) ;

Condamne la Société WAID à verser à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 100 000 € (cent mille euros) au titre de préjudice moral ; Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 20 000 € (vingt mille euros) au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure Civile ; Condamne la Société WAID S.A. aux dépens toutes taxes comprises de la présente instance en ce compris les frais d’expertise judiciaire de Monsieur ASSOUS ; Rejette toutes les demandes présentées par la Société WAID et pour le surplus toutes autres demandes, fins et conclusions contraires aux dispositions du présent jugement.

Ainsi jugé et prononcé en audience publique du Tribunal de Commerce de Marseille le 18 août 2011. Cette décision est frappée d’appel. 3ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

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Le magazine du Décideur Hospitalier

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