Dh156 2eme quadrimestre 2017 by DH Magazine

# 156

2eme Quadrimestre 2017

S.F.R. Jean-François MEDER Président de la Société Française de Radiologie

REPORTAGES Chambre Implantable Le financement du système de santé français

GRENOBLE MONTPELLIER CAEN NORMANDIE CHÂTEAU DU LOIR

L’Imagerie Obstétrique VET’Image – Jet Expo

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ONT PARTICIPÉ À CE NUMÉRO CHU GRENOBLE - Jacqueline Hubert, directrice générale du CHU - Jean-Pierre Zarski, président de sa commission médicale - Guillaume Duriez, directeur des affaires internationales - Stéphanie Fazi-Leblanc, directrice générale adjointe au CHU - Marlène Passavant, directrice référente et chargée du projet « CHUGA 2020 » - Jacques Pascale, chargée de mission - Benoît Mangourdin, médecin responsable du CNR 114 et responsable unité Rhône-Alpes d’accueil et de soins pour les sourds - Sandrine Brasselet, directrice des Pôles Urgences au CHU CH CHÂTEAU DU LOIR - Pierre-Henri Guillet, directeur du CH - Patrice Valade, ingénieur qualité et gestionnaire des risques au CH - Isabelle Raynal, coordinatrice des soins - Romain Francisco, responsable des ressources humaines et des affaires médicales - Frédéric Pasquier, pharmacien et président de la CME CHU MONTPELLIER - Thomas Le Ludec, directeur général du CHU - Jean-Paul Cristol, chef du pôle hospitalo-universitaire de biologie-pathologie - Anne Moulin, directrice chargée de la biologie et de la cancérologie - Nicolas Giraudeau, chirurgien-dentiste au Centre de soins, d’enseignement et de recherche dentaires du CHRU - Virginie Valentin, directrice des RH et de la formation au CHU CHU CAEN - Christophe Kassel, directeur général du CHU - Xavier Troussard, président de la CME - Clément Buléon, directeur opérationnel du NorSimS - Valérie Raoul-Lancry, directrice des activités médicales - Gandhi Laurent Damaj, responsable médical de l’institut d’hématologie de Basse-Normandie - Marie-Pierre Mariani, directrice en charge de la stratégie, reconstruction, biologie-pharmacie GRAND DOSSIER « Société Française de Radiologie » - Jean-François Meder, président de la Société Française de Radiologie - Jean-Michel Bartoli, Pr. au CHU de la Timone, pôle imagerie AP-HM

- Pr Alain Rahmouni, Pr. Alain Luciani et du Pr Emmanuel Itti à l’AP-HP - Jean-Yves Gauvrit, professeur au CHU de Rennes - Jérôme Hodel, professeur de neuroradiologie - Jean-Paul Beregi, radiologue au CHU de Nîmes - Guillaume Gorincour, professeur au sein du pôle d’imagerie médicale de l’AP-HM et d’Aix-Marseille Université CHRONIQUE - Je choisis « ma plateforme d’imagerie » - Patrice Taisson, président de SOFTWAY MEDICAL - Jean-Baptiste Franceschini, directeur de la division radiologie de SOFTWAY MEDICAL - Gilles Juin, directeur de la division Etablissements DOSSIER JURIDIQUE - Florence David, avocat associée - Sophie Imbault, avocat collaboratrice ZOOM - Biolog-id - Hélène Mongrenier, pharmacien et chef de produit C-Log® - Pierre Parent, président de Biolog-id DDE - Nutripack - Philippe Weinstein, responsable de la filière hôtelière et restauration collective du CHU de Montpellier DDE - Dalkia - Guillaume Chanussot, directeur commercial de l’agence Dalkia du Languedoc-Roussillon DDE - Maincare - Isabelle Dichamp, adjointe de la direction de coopération et territoires - Bruno Avril, cadre supérieur de santé ARTICLE - Pertinence et impertinence - Bernard Bensadoun, directeur exécutif IHP Groupe ARTICLE - Maternité Monaco de Valenciennes - Brigitte Guionnet, vice-chef du pôle Mère-Enfant du CH de Valenciennes, chef de service Maternité

DH COMMUNICATION éditeur de DH MAGAZINE

Communiqués / Abonnements :

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Gérante, directrice de la publication Coordination reportage : Brigitte DELMOTTE-VUATELET - brige@dhmagazine.fr

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EDITO La naissance de la radiologie Depuis la découverte des Rayons X par Wilhelm Conrad Röntgen, à la fin du XIXe siècle, « le premier cliché a eu lieu le 22 décembre 1895, avec une pose de 25 minutes, représentant la main d’Anna Röntgen », ce jour-là : la radiologie est née… sans échographie. Cent ans après, on se sert encore des Rayons X en radiographie moderne. On les utilise aussi : dans les scanners, pour effectuer des coupes du corps humain, dans les densitomètres pour détecter ou suivre l’ostéoporose par exemple. Plusieurs autres techniques sont actuellement utilisées en imagerie médicale : l’échographie (qui utilise les ultrasons), l’imagerie par résonance magnétique nucléaire, la scintigraphie ou encore la tomographie par émission de positions. La radiologie vit au rythme des innovations et progrès aussi bien de la science que de la médecine, elle s’ouvre aux nouvelles technologies, mais surtout, elle reste délibérément, et plus que jamais, tournée vers l’humain, vers le patient au service duquel elle se positionne totalement.

Brigitte Delmotte Vuatelet DH Magazine

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SOMMAIRE GRAND DOSSIER DH LA SFR AU SERVICE DES PATIENTS ET DE LA RADIOLOGIE 10 - 23

ARTICLES DH Échographie de référence MATERNITÉ MONACO DE VALENCIENNES 27 - 29

Pertinence et Impertinence… BERNARD BENSADOUN

Chambre Implantable CARINE LE BARON

30 - 33

35 - 37

CHRONIQUE DH

DOSSIER DH La marche en avant de Jet Expo LES SALONS JET EXPO – VET’IMAGE

Je choisis « ma plateforme d’imagerie » SOFTWAY MEDICAL - FUJIFILM

38 - 41

24 - 25

ZOOM DH C-Log ® : Solution RFID pour sécuriser le circuit des chimiothérapies BIOLOG-ID 46 - 49

PAROLES D’EXPERTS L’attente du patient des repas à l’hôpital NUTRIPACK 86 - 87

La solution M-VISIBILITE MAINCAIRE 42 - 43

Un partenariat à la hauteur au CHU de Montpellier DALKIA 96 - 97

REPORTAGES CAEN NORMANDIE 50 – 61

GRENOBLE 62 – 83

MONTPELLIER

CHÂTEAU DU LOIR

84 - 99

100 - 107

DOSSIER JURIDIQUE Création de filiales et prise de participations des C.H.U. : outils de valorisation du savoir-faire hospitalo-universitaire EARTH AVOCATS 109 - 114

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Grand Dossier DH

Photos du reportage fournies par ©Stocklib

Dossier Société Française de Radiologie PAR VANESSA PAGEOT

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La SFR au service des patients et de la radiologie NÂ° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - GRAND DOSSIER DH

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Jean-François Meder

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La Société Française de Radiologie

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Entretien

avec Jean-François Meder, président de la Société Française de Radiologie depuis 2015. Jean-François Meder, chef de service à SaintAnne, est président de la Société Française de Radiologie (SFR). Il défend le métier de radiologue, au cœur des parcours de soin et met l’accent sur la sécurité et l’innovation qui entourent l’imagerie médicale, en perpétuelle évolution. DH MAGAZINE : Pouvez-vous présenter la Société

Française de Radiologie ? Jean-François Meder : La Société Française de Radiologie (SFR) est une société savante créée en 1909 avec des statuts associatifs dont les principales actions sont l’organisation des Journées Francophones de Radiologie (JFR), la formation continue en imagerie médicale des professionnels de santé, la rédaction et la diffusion de guides des bonnes pratiques, le soutien à la recherche par l’attribution de bourses. La SFR est aussi l’interlocuteur

des radiologues auprès des institutions tels que la DGOS, DGS, la HAS, l’INCA, l’ASN ou le Conseil de l’Ordre des médecins. Elle entretient des relations privilégiées avec les sociétés savantes étrangères. DH : Combien de radiologues fédère-t-elle ?

J-F.M. – A peu près 8 500 membres adhèrent à la SFR (Français et étrangers). La SFR fédère un peu plus de 8 000 radiologues exerçant en France. DH : Quel est le portrait de la radiologie en France ?

J-F.M. – Selon les chiffres du Conseil de l’Ordre des médecins de 2016, les radiologues sont essentiellement libéraux, à 53,5 %. Environ un tiers sont salariés pour le secteur public et 15 % ont un exercice mixte, public et en libéral. Il faut savoir que l’on manque de radiologues en particulier dans le secteur hospitalier public où près de 40 % de postes sont vacants !

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J-F.M. – Oui, il a beaucoup évolué. Pour le diagnostic nous avons désormais une très grande quantité de données, morphologiques, métaboliques et fonctionnelles, apportées principalement par le scanner et l’IRM. Toutefois le radiologue se doit de rester un clinicien, proche des patients.

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DH : Il y a actuellement une polémique avec la CNAM sur la cotation des actes en radiologie. Quelle est votre position ?

Concernant les scanners et IRM, on constate que 80 % du parc a moins de 6 ans dans le secteur libéral. Les chiffres du public en sont proches puisque 27 % des scanners et 20 % des IRM ont plus de 7 ans. Il y a eu un réel effort de renouvellement dans le secteur hospitalier même si l’on peut encore trouver des appareils de plus de 10 ans. DH : Quels sont les enjeux de la radiologie ?

J-F.M. – Un des enjeux essentiels est la sécurité qui passe par un gros travail sur la pertinence des actes. C’est un travail mené de front avec la DGOS et la DGT pour l’application des C’est un travail mené directives européennes. de front avec la DGOS La SFR est également très impliquée dans la reconnaissance de la radioloet la DGT pour gie interventionnelle. A l’initiative de l’application la DGOS, un travail est en cours pour des directives délivrer à l’avenir les autorisations de radiologie interventionnelle applicable européennes. dès 2018. DH : De par des appareils de plus en plus perfection-

nés et précis, n’y a t-il pas un risque de sur-diagnostic ? J-F.M. – C’est vrai que l’amélioration des appareils est très importante toutefois le risque de sur-diagnostic a toujours existé. Aujourd’hui l’imagerie permet la découverte d’anomalies qui ne sont pas forcément liées à une pathologie. Le radiologue est formé à la distinction de ces anomalies et à la réponse appropriée à apporter au patient.

J-F.M. – C’est plus qu’une polémique, nous nous y opposons ! La CNAM a annoncé la baisse des tarifs des scanners et des IRM sur la base de l’article 99 du PLFSS 2017. Cette mesure impacte directement la capacité d’investissement des structures. Le G4, conseil professionnel de la radiologie, a déposé un recours au Conseil d’Etat contre cette baisse tarifaire.

Les Journées Francophones de la Radiologie 2017 Le thème des JFR 2017, organisées du 13 au 16 octobre dernier, « le patient et son radiologue ». Les JFR, qui réunissent plus de 17 000 participants, sont organisées autour de trois villages : celui de l’innovation, de la radiologie interventionnelle et des ultrasons. Tous trois fonctionnent comme des interfaces entre les startups, les industriels et la communauté radiologique. Les JFR, en tant qu’espace de rencontre francophone, met à l’honneur chaque année les sociétés savantes de radiologie d’un ou plusieurs pays afin de renforcer les liens existants. Cette année, la Confédération Suisse et la République Algérienne sont les nations invitées. Les nouveautés 2017 : - Organisation de la première journée d’imagerie médico-légale en partenariat avec la Société Française de Médecine Légale. - Première conférence FutuRIM où trois experts internationaux ont exposé leur vision du métier de radiologue en 2030 avec le big data, le Radiomics et l’intelligence artificielle, l’imagerie interventionnelle, des thérapeutiques radioguidées ainsi que la radiologie au service de la médecine humanitaire.

DH : Le métier de radiologue a t-il beaucoup changé ?

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Jean-Michel Bartoli

Radiologie interventionnelle Pr Jean-Michel Bartoli, CHU de la Timone, pôle imagerie AP-HM. La neuroradiologie et la radio-oncologie innovantes interventionnelle est-elle utilisée ? Jean-Michel Bartoli : Dans les deux tiers des cas environ, la radiologie interventionnelle est à visée diagnostique comme dans le cas d’une ponction ou d’une biopsie pour guider une aiguille par voie percutanée. Le tiers restant concerne les interventions à visée thérapeutique comme la destruction tumorale par radiofréquence ou cryothérapie. Si les trois champs d’action principaux sont l’oncologie, les pathologies vasculaires périphériques et cérébrales, la radiologie interventionnelle s’adresse à tous les organes, du cerveau au foie en passant par le tube digestif. Elle est mini-invasive et englobe des actes très variés, des plus simples aux actes de radiologie interventionnelle avancée, comme en neuroradiologie.

DH : Quel est le futur de la radiologie interventionnelle ?

J-M.B. – Les internes et les jeunes radiologues sont le futur et c’est à nous de bien les former car ils sont très intéressés vis-à-vis de la radiologie interventionnelle. Cette transmission est essentielle, dans le savoir-faire mais aussi dans le suivi du patient. La radiologie interventionnelle évolue très vite. J’ai débuté en 1986, je ne me serais jamais imaginé tous les progrès déjà réalisés !

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DH MAGAZINE : Dans quels cas la radiologie

DH : Quelles sont les innovations en radiologie interventionnelle ?

J-M.B. – En Radiologie Interventionnelle Oncologique (RIO) nous avons mis en place de « nouveaux » traitements grâce aux techniques de guidage par imagerie de plus en plus précises avec la destruction tumorale percutanée. Actuellement, nous travaillons avec le ministère de la Santé pour créer des centres de RIO dans les établissements de santé qui pourront être certifiés dès l’été 2018. En neuroradiologie interventionnelle, l’innovation qui touche le plus de patients est la thrombectomie cérébrale dans la prise en charge de l’accident ischémique cérébral (AIC). Il s’agit d’enlever le caillot sanguin par voie endovasculaire en se guidant par imagerie.

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TEP/IRM Un outil performant pour une médecine individualisée Alain Rahmouni

Alain Luciani

Emmanuel Itti

Entretien croisé des Pr Alain Rahmouni, Pr Alain Luciani et du Pr Emmanuel Itti ©Stocklib

à l’AP-HP (Henri Mondor).

la TEP/IRM en amont des réunions de concertations pluridisciplinaires. DH : Quelle est la spécificité de cette machine ?

A.R. – La TEP/IRM permet l’acquisition simultanée des informations fonctionnelles couplées à la haute résolution de l’IRM. C’est une véritable innovation technologique. Elle évalue ainsi avec plus de précision les répercussions des maladies sur les patients, notamment en oncologie.

DH MAGAZINE : Qu’est-ce que la TEP/IRM ?

Alain Rahmouni : C’est l’association de l’imagerie par résonance magnétique (IRM) avec la tomographie par émission de positons, TEP. Cette dernière est une caméra qui visualise l’activité métabolique de certaines cellules ou certains tissus grâce à l’injection d’un traceur radioactif comme le fluorodésoxyglucose, par exemple.

A.L. – Grâce à cette machine, nous pouvons programmer des séquences d’acquisition à la fois anatomiques et fonctionnelles de haute qualité, tout en étudiant les voies métaboliques cellulaires.

DH : Quels sont ses avantages ?

DH : Pourquoi ces machines sont-elles peu connues ?

Alain Luciani : Grâce à cet appareil combiné on fait gagner du temps au patient dans son parcours de soin quand les deux examens – IRM et TEP – sont indiqués pour raisons médicales. C’est le principe de l’imagerie « one-shot » (tout en un).

A.R. – Jusqu’à présent, la TEP était davantage associée au scanner. L’autre raison est le coût de la machine : il y a seulement une centaine d’appareils dans le monde et seulement 4 en France ! A l’hôpital Henri Mondor, la TEP/IRM est 100% clinique et nous avons obtenu une autorisation « à titre exceptionnel et dans l’intérêt de la santé publique » de la part de l’Agence Régionale de Santé. Le financement, principalement par l’AP-HP, a pris du temps et nous avons attendu cet appareil cinq ans. Nous venons de le recevoir et il est opérationnel depuis juin dernier.

Emmanuel Itti : Non seulement on associe la compétence de deux machines de haute technicité en une mais nous travaillons aussi en équipe avec nos confrères radiologues et médecins nucléaires. Ce travail d’équipe permet d’optimiser les fonctions de

E.I. – Ce qui a changé, grâce à la TEP/IRM, est qu’on peut évaluer le potentiel évolutif de la tumeur de manière plus précise, en étudiant à la fois le métabolisme des cellules et le micro-environnement tissulaire, afin d’adapter le traitement de façon individualisé. On parle d’imagerie pronostique !

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Un plateau d’imagerie exclusif à l’ambulatoire Jean-Yves Gauvrit, CHU de Rennes Jean-Yves Gauvrit

DH MAGAZINE : Quels sont les enjeux de

l’imagerie et de l’ambulatoire ? Jean-Yves Gauvrit : Il faut raisonner en terme de parcours patient et créer des plateaux dédiés à l’ambulatoire en y intégrant l’imagerie afin que le patient puisse obtenir, dans la journée, sa consultation, son examen d’imagerie médicale et le diagnostic du clinicien. DH : Ce parcours patient qui allie l’ambulatoire et

l’imagerie existe-t-il déjà ?

DH : Pourquoi en sommes-nous loin aujourd’hui ?

J-Y.G. – Les plateaux d’imagerie médicale des centres hospitaliers publics ne sont pas «libres» car ils sont partagés entre l’ambulatoire, les soins non programmés et le circuit interventionnel ! Il est primordial de prendre en compte cette nécessaire évolution d’une imagerie médicale entièrement dédiée à l’ambulatoire. C’est un projet que nous construisons au CHU de Rennes. Dans ce projet nous réfléchissons même à intégrer le parcours patient en ambulatoire dès son arrivée à l’hôpital avec un parking réservé afin que le patient ne traverse – ou ne se perde – dans l’établissement.

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J-Y.G. – Oui, c’est déjà le cas pour le cancer du sein dans certains établissements, je pense à Gustave Roussi en région parisienne. Quand une patiente arrive avec une suspicion de tumeur, elle voit le chirurgien, passe une biopsie et revoit le chirurgien qui lui donne rendez-vous pour une future

intervention. Aujourd’hui, il faudrait appliquer cette organisation à tous les parcours en ambulatoire, c’est ce qu’attendent d’ailleurs les patients.

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Problématique des champs magnétiques L’IRM au cœur des nouvelles directives Jérôme Hodel, Pr. de neuroradiologie Jérôme Hodel

DH MAGAZINE : Qu’entend-on par champs élec-

DH : Comment évolue la problématique des champs

Jérôme Hodel : D’un point de vue physique, les ondes électromagnétiques correspondent à la vibration couplée d’un champ électrique et d’un champ magnétique variables dans le temps. Plus concrètement, les ondes électromagnétiques sont omniprésentes dans notre quotidien via les téléphones portables ou les micro-ondes, dans Dans un souci l’univers médical avec l’IRM et d’exhaustivité, dans de nombreux secteurs inla réglementation concerne dustriels. Concernant l’imagerie également l’IRM même médicale, il faut bien noter la si l’exposition des travailleurs différence entre les ondes élecdans ce cadre est beaucoup tromagnétiques utilisées en IRM plus faible que dans certains et en scanner, car l’IRM n’utilise secteurs industriels. pas de rayonnements ionisants. Cette différence explique que les règles de radioprotection concernent avant tout les modalités d’imagerie utilisant des rayons X. Aucune donnée de la littérature n’a à ce jour démontré un risque pour la santé lié à l’utilisation de l’IRM.

J.H. – Une nouvelle directive européenne (directive 2013/35 UE), dont le décret est applicable dans la législation française depuis le 1er janvier 2017 (décret n° 2016 – 1074, complété par l’arrêté du 5 décembre 2016), réglemente désormais la protection des travailleurs contre les risques dus aux champs électromagnétiques. Dans un souci d’exhaustivité, la réglementation concerne également l’IRM même si l’exposition des travailleurs dans ce cadre est beaucoup plus faible que dans certains secteurs industriels. L’ensemble du personnel exposé aux ondes électromagnétiques est concerné (manipulateurs, radiologues, mais aussi : autres médecins, brancardiers, personnel d’entretien…). Il faut en revanche bien noter que ce décret ne concerne en aucun cas le patient.

tromagnétiques ?

DH : Si l’IRM est non invasive, des effets sont pourtant

ressentis pas les patients, pourquoi ?

J.H. – Il n’a pas été démontré de risque pour la santé lié à l’utilisation de l’IRM, en revanche il est bien connu que des effets sensoriels et totalement transitoires peuvent survenir lors d’un passage dans l’IRM. Il s’agit essentiellement de sensations vertigineuses, de chaleur ou de goût métallique. Plus rarement, des contractures musculaires peuvent survenir. Il faut donc expliquer aux patients et aux personnels la possibilité de survenue de ces symptômes tout en signalant bien leur caractère bénin et transitoire. Bien entendu nous devons également être vigilants à l’ensemble des risques biophysiques dits « indirects », c’est-à-dire les dégâts causés aux dispositifs médicaux implantables et les phénomènes d’attraction/projection de matériel dans le champ magnétique. A cet égard, l’interrogatoire du patient et la vérification de l’absence de contre-indication ont une importance capitale.

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électromagnétiques ?

DH : Qu’implique cette directive pour l’employeur ?

J.H. – Dans tous les cas l’employeur a de nouvelles obligations : nommer un salarié compétent, évaluer les risques pour le personnel, identifier les travailleurs à risques particuliers (la femme enceinte ou le manipulateur à qui l’on vient de poser un pacemaker par exemple), informer et former les personnels, élaborer une notice de poste. Il existe donc un certain formalisme administratif mais sans modification des habitudes de travail dans la quasi-totalité des cas. Pour certaines situations plus rares (notamment pour les travailleurs devant restés à proximité immédiate de l’IRM pendant l’acquisition des images), le décret impose des contraintes supplémentaires (habilitation nominative, autorisation du DIRECCTE, attestation de non contre-indication médicale du médecin du travail). La Société Française de Radiologie, par l’intermédiaire de son groupe IRM, met à disposition des employeurs un livret d’information disponible en ligne pour les aider dans leurs démarches. (http://ebulletin.radiologie.fr).

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Qualité et certification L’équipe médicale au cœur de la qualité Jean-Paul Beregi, radiologue au CHU de Nîmes Jean-Paul Beregi

DH MAGAZINE : Depuis quand parle t-on de

qualité et de certification en radiologie ?

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Jean-Paul Bérégi : En radiologie, nous avons toujours fait de la qualité. Il y a 50 ans, c’était évident ; aujourd’hui on doit le montrer à travers des indicateurs. Dans les années 1990, il y a eu deux actions de formalisation : - de nouvelles normes d’hygiène et de sécurité

(radioprotection par exemple) dans le cadre de la certification des établissements, des labels de qualité pour les cabinets de ville qui furent très contraignantes notamment pour les cabinets radiologiques de ville, - l’apparition de l’accréditation des médecins, autour de la gestion des risques en radiologie interventionnelle.

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Grand Dossier DH consultation en sus de l’interprétation des données obtenues par des appareils d’imagerie. Le troisième point concerne les équipements et les locaux avec le respect des normes en vigueur. DH : Quelles sont les dernières avancées en termes de

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qualité et de certification ?

DH : Comment ces cabinets de ville ont-ils réagi ?

J-P.B. – Beaucoup ont fermé face aux contraintes financières et réglementaires. C’est dommage car la radiologie de proximité est importante. Il faut trouver une cohérence entre la qualité de service, des structures labellisées et la proximité afin d’éviter qu’un patient ne parcoure 100 km pour passer une IRM.

J-P.B. – Je travaille actuellement sur le nouveau programme d’accréditation avec la HAS pour les équipes médicales (et non plus individuel) qui s’étend à tous les radiologues (plus uniquement la radiologie interventionnelle) qui souhaitent travailler autour de la gestion des risques dans leur pratique. Cette organisation sera présentée lors des prochaines journées de radiologie. D’autre part, la radiologie doit savoir faire face aux nombreuses innovations qui bouleversent ses pratiques (téléradiologie, intelligence artificielle, nouveaux biomarqueurs,…). Parmi ces innovations, je retiendrais l’hypnose conversationnelle ou plus rarement formelle qui a fait son entrée dans les services de radiologie et qui a modifié nos prises en charge que ce soit en diagnostic ou en interventionnel. Il faut savoir qu’il y a très peu d’anesthésie en radiologie or la majorité des patients arrivent en situation de stress. L’hypnose conversationnelle, l’amélioration des accueils et du contact avec le patient et les correspondants contribuent ainsi à améliorer la prise en charge des patients et donc la qualité du service. Enfin, nous réfléchissons à faire évoluer les labels actuels de qualité pour aboutir à l’amélioration de la qualité de l’offre radiologique et non pas uniquement les structures de radiologie.

DH : Revenons sur la qualité, comment se définit-elle

J-P.B. – La qualité en radiologie repose sur 3 points intriqués. Le premier concerne l’implication de toute l’équipe médicale et pas seulement du médecin autour de l’amélioration de la qualité avec la gestion des risques. Elle passe aussi par la secrétaire et le manipulateur radio. Ce que voit le patient c’est son accueil, son suivi et sa relation avec le médecin radiologue. Trop longtemps on nous a catalogué comme technicien appuyant seulement sur un bouton, c’est faux ! Le second point est l’optimisation de l’offre. Il y a tout une organisation minutieuse avec une implication médicale dans l’indication, la conduite de l’examen qui devient de plus en plus spécialisée puis l’interprétation de l’examen ainsi que le suivi du patient. Aujourd’hui on parle d’ailleurs de médecine radiologique. Le médecin radiologue effectue une

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en radiologie ?

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Imagerie médico-légale Autopsie virtuelle en 3D Guillaume Gorincour, Professeur au sein du Pôle d’imagerie médicale de l’AP-HM et d’Aix-Marseille Université Guillaume Gorincour

DH MAGAZINE : Quoi de neuf en imagerie

DH : L’autopsie virtuelle est-elle utile dans d’autres

médico-légale ?

cas que ces morts violentes ?

Guillaume Gorincour : La virtopsie ou autopsie virtuelle ! Grâce aux techniques modernes d’imagerie en coupes, par le scanner notamment, nous pouvons reconstituer virtuellement le corps en 3D afin d’aider nos collègues médecins légistes à déterminer les causes du décès. A l’AP-HM nous avons ainsi procédé, depuis 2008, à presque 1000 autopsies virtuelles.

G.G. – Bien sûr, ses applications en terme de recherche s’étendent aux noyades et accidents de décompression en plongée, aux traumatismes, aux pendaisons et strangulations mais aussi aux morts subites du nourrisson.

DH : Qui fut à l’origine de cette innovation ?

G.G. – Elle est non invasive. Nous respectons ainsi l’intégrité corporelle des défunts, très importante pour les familles. L’autre avantage est de permettre la traçabilité des données avec une réinterprétation a posteriori grâce aux données stockées. Cette démarche est particulièrement appréciée par les magistrats qui peuvent ainsi se servir des images pendant l’instruction. Ils apprécient le pouvoir de conviction des images 3D des autopsies virtuelles.

G.G. – Le docteur Michael Thali qui pensa, le premier à faire des scanners post-mortem, dans les années 1990. Certaines réactions ont été, au départ et parfois encore aujourd’hui, négatives, c’était alors considéré comme « absurde » voire « dangereux ». Maintenant, son utilisation est pour une grande majorité une évidence ! En 2003, Michael Thali a créé une société savante internationale (ISFRI) afin de démocratiser, encadrer et développer l’imagerie médico-légale.

DH : Quels sont les autres avantages de la virtopsie ?

DH : Qui fut le précurseur en France ?

G.G. – Ce fut le docteur Fabrice Dédouit du service de médecine légale de Toulouse. Nous sommes les deuxièmes, à Marseille, à nous y être intéressés et aujourd’hui nous sommes un groupe très actif au sein de la Société Française de Radiologie : le GRAVIT (Groupe de Recherche en Autopsie Virtuelle et Imagerie Thanatologique). L’une des raisons est le nombre important de morts violentes dues aux règlements de comptes marseillais. En effet, l’autopsie virtuelle permet d’aider les légistes à «retracer», en 3 D, les trajets balistiques en augmentant ainsi le niveau de preuve et le caractère démonstratif.

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Grand Dossier DH

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Soucieux de mesurer l’impact de ses matériels d’impression sur la santé, Samsung a développé des toners à base de composants de haute qualité. Une exigence qui a permis l’obtention de la Certification TÜV Rheinland sur ses toners d’impression.La certification TÜV Rheinland analyse la qualité des produits sur 3 critères : la qualité des poudres toner en ce qui concerne les substances nocives, l’émission de toxines pendant l’impression et le contrôle de la fabrication.

En optant pour les consommables authentiques Samsung certifiés TÜV Rheinland, vous prenez soin de vous.

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Grand Dossier DH DH : Que faudrait-il pour développer davantage la technique en France ?

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G.G. – Que l’on intègre des scanners et des radiologues au sein même des services de médecine légale. C’est ce qui se fait en Suisse, à Lausanne et Zurich. Ils ont ainsi pu développer les premiers la technique d’angioscanner post-mortem corps entier,

qui me semble être un des enjeux principaux pour le développement de l’autopsie virtuelle. Le deuxième enjeu est la cotation de cet acte, qui n’existe pas encore, ces examens étant réalisés principalement sur des financements de recherche. C’est un travail que nous allons mener avec la Société Française de Radiologie.

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Je choisis « ma plateforme d’imagerie »

Afin de renforcer leurs présences dans le domaine des solutions informatiques

médicales, SOFTWAY MEDICAL et FUJIFILM ont conclu un accord de distribution exclusive de la gamme de produits Synapse PACS, Synapse VNA, Synapse MOBILITY et Synapse 3D* ainsi que la reprise de l’activité liée à ces produits sur le territoire Français.

Très présent dans le secteur de la radiologie avec plus de 1 000 cabinets équipés de ses solutions RIS et PACS, SOFTWAY MEDICAL a pris un virage déterminant en 2006 en lançant un projet innovant dans le domaine des logiciels médicaux et administratifs pour cliniques et hôpitaux publics, via un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros dans une plateforme web, Java / J2E. Patrice TAISSON, Président de SOFTWAY MEDICAL, confie : « La réussite de notre projet industriel est marquante, puisqu’en quelques années nous avons connu une croissance et une prise de parts de marché exceptionnelle, avec plus de 700 cliniques privées (dont la plupart des grands groupes) et 120 hôpitaux publics. Une tendance confirmée depuis plus de 3 ans avec une croissance annuelle moyenne supérieure à 15%, qui nous place à la 37ème place des éditeurs français toutes activités confondues * ». Concernant les motivations de ce projet, Patrice TAISSON ajoute « … nous partageons une synergie d’intérêts très forte avec FUJIFILM, pour qui l’informatique médicale demeure une priorité en France comme sur le plan mondial. Nos offres se complètent parfaitement et l’ensemble de nos clients pourront bénéficier de solutions transverses et parfaitement intégrées».

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Jean-Baptiste FRANCESCHINI, Directeur de la division radiologie de SOFTWAY MEDICAL détaille : « FUJIFILM est, comme nous, très présent au sein des cabinets de radiologie libéraux et dans les hôpitaux publics, dont les besoins de traitement et de partage d’images augmentent de façon exponentielle. En s’adossant à un ‘ Pure Player ’ de l’IT médical, de très belles perspectives s’ouvrent à FUJIFILM comme à SOFTWAY MEDICAL ».

Une complétude d’offre « … nos compétences et nos solutions d’hébergement HDS vont permettre aux utilisateurs de SYNAPSE d’accéder à de nouveaux modèles techniques et économiques, encadrées par une démarche qualité très engagée (certifications HDS, ISO 9001, 27001 et 13485). Dotés d’une équipe R&D de 130 personnes, nous avons des capacités de développement et d’interopérabilité qui ouvrent le champ des possibles entre nos offres DPI, RIS et, l’ensemble de l’offre SYNAPSE. La complétude de l’offre SYNAPSE nous permet de couvrir tous les besoins en imagerie. SYNAPSE 3D, avec plus de 50 modules de spécialités, répondra à une demande croissante de visualisation avancée. Couplée à la nouvelle version du PACS SYNAPSE V5 (HTML5), à SYNAPSE MOBILITY et à SYNAPSE VNA (archive neutre) de TERAMEDICA rachetée pa r F UJ I F I L M, c ’e st le w ork f low c omp l et d e

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Chronique l’établissement que nous revisitons, avec une vitesse d’exécution et un niveau de sécurité inégalés » rappelle Jean-Baptiste FRANCESCHINI.

La perspective des GHT Gilles JUIN, Directeur de la division Etablissements souligne : « Dans un contexte GHT basé sur la mutualisation et la collaboration entre les établissements mais aussi avec tous les professionnels du parcours de soins, les clients de SOFTWAY MEDICAL et de FUJIFILM bénéficient à présent d’un effet de gamme unique sur le marché. Entre l’offre ONE MANAGER pour la Radiologie, HOPITAL MANAGER et GHT MANAGER pour les établissements de santé, ce sont plus de 40 modules partageant la même base de données et les mêmes technologies que nous mettons à disposition, en local ou en mode hébergé. Ce portfolio, enrichi des solutions SYNAPSE, constitue une plateforme idéale de consultation, d’échanges et de partage sécurisée des données pour répondre aux enjeux

de nomadisme médical et patient au sein du GHT ». Patrice TAISSON conclut : « Notre volonté est de mettre à disposition des solutions qui permettent à nos clients de se concentrer sur leur cœur de métier et de développer ainsi leur potentiel dans la prise en charge de leurs patients et dans la gestion de leur activité. L’intégration de l’activité IT de FUJIFILM France et de son offre SYNAPSE est parfaitement en ligne avec cette stratégie ». * Palmarès TRUFFLE 2017 des 100 premiers éditeurs français • L’offre SYNAPSE 3D pourra aussi être commercialisée par FUJIFILM France dans certaines configurations.

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Maternité Monaco

Maternité Monaco de Valenciennes Des échographies de référence Brigitte Guionnet

La maternité Monaco a réalisé 3 350 accouchements en 2016.

Elle est référente en terme d’imagerie obstétrique, en lien avec le CHU de Lille et la maternité Jeanne de Flandre. Entretien avec le docteur Brigitte Guionnet, vice-chef du pôle Mère-Enfant du Centre Hospitalier de Valenciennes, chef de service Maternité. DH MAGAZINE : Quelle est la place de la maternité Monaco au sein du territoire du Hainaut-Cambrésis ?

Brigitte Guionnet : La maternité Monaco est une maternité de niveau 3 recours pour l’ensemble du territoire du Hainaut-Cambrésis. Elle constitue la maternité de type 3 de référence du Réseau Périnatalité Hainaut, qui englobe : - Le Valenciennois : CH de Valenciennes, CH de Denain (maternité de type 1), Polyclinique du Parc de St-Saulve (maternité de type 1)   - Le Cambrésis : CH de Cambrai (maternité de type 1), Clinique Ste-Marie (maternité de niveau  2A), CH Le Cateau (maternité de type 1) - l’Avesnois : CH de Maubeuge Sambre-Avesnois (maternité de type 2B), Clinique du Val de  Sambre (type 1).

permettant la surveillance et les soins spécialisés de l’enfant, né ou non dans l’établissement, présentant des détresses graves ou à risques vitaux nécessitant des soins de réanimation.   DH : Quelle est la composition de l’équipe obsté-

trique de la maternité Monaco ? B.G. – L’équipe d’imagerie obstétrique de la maternité Monaco est composée de cinq praticiens hospitaliers et de deux assistants, tous diplômés en échographie obstétricale et assurant des consultations programmées d’échographie. Deux praticiens hospitaliers sont référents en échographie de référence et assurent deux consultations dites « échographies de référence » sur demandes internes ou externes. DH : Combien de salles d’échographie disposez-vous ?

DH : Quelles sont les spécificités d’une maternité de

type 3 ? B.G. – Une maternité de niveau 3 dispose d’une unité de réanimation et de soins intensifs néonataux

B.G. – La maternité Monaco dispose de trois salles d’échographie pour les consultations programmées et de quatre salles d’échographie pour les échographies de diagnostic programmées ou de référence

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Echographie

en unité de grossesses à risque : une en unité de surveillance des grossesses à risque, une en secteur de pré-travail, une aux urgences gynécologiques et une aux urgences d’obstétrique. DH : Pouvez-vous assurer l’ensemble des échogra-

phies de dépistages pour les grossesses normales ?   B.G. – Oui, néanmoins les échographies du 1er et du 2ème trimestre peuvent être réalisées en ville par des gynécologues obstétriciens, des sages-femmes libérales en cabinet ou des radiologues. Seule l’échographie du 3ème trimestre est à réaliser préférentiellement à la maternité.   DH : Et pour les grossesses à risque ?

B.G. – En tant que maternité de type 3, la maternité Monaco réalise toutes les échographies des patientes à risque qui lui sont adressées ou qui consultent en urgence.   DH : La maternité est-elle référente en termes d’ima-

geries obstétriques ?   B.G. – Oui, la maternité est référente en lien avec le Centre pluridisciplinaire de diagnostic prénatal (CPDPN) du CHU de Lille et la maternité Jeanne de Flandre. Le CPDPN se compose de professionnels (échographistes, obstétriciens, radiologues, chirurgiens pédiatres, neuropédiatres, néphrologues pédiatriques, généticiens, sage-femmes, psychologues...), qui travaillent en étroite collaboration pour le suivi

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et la prise en charge des pathologies fœtales.  Les échographies sont réalisées au sein de la maternité Monaco. En accord écrit avec les parents, les dossiers sont ensuite présentés par visio-conférence (présentations orales et transfert d’images) au CPDPN pour les conduites à tenir. Le CPDN se réunit une fois par semaine. DH : Vous avez été le premier établissement français

de niveau 3 à être lauréat du label Initiative hôpital ami des bébés en 2011. Sur quoi se fonde ce label ?

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©Brigitte Delmotte-Vuatelet

B.G. – Ce label, confirmé en 2016, souligne la volonté du service d’améliorer les pratiques autour de la naissance, en centrant les soins sur les rythmes et besoins des nouveau-nés et de leur famille.

©Brigitte Delmotte-Vuatelet

Crédit image Maternité de Valenciennes©

Echographie

Trois échographies-clés

- La première échographie, réalisée entre 11 et 14 semaines d’aménorrhée, confirme la date de début de grossesse, vérifie s’il s’agit d’une grossesse simple ou multiple et s’assure de l’absence de malformation majeure. Elle suspecte également les anomalies chromosomiques et permet à l’échographiste d’orienter précocement la patiente afin de compléter le bilan. - La deuxième échographie, entre 22 et 24 semaines d’aménorrhée, étudie la morphologie et les mesures du fœtus. En cas d’anomalie, la patiente est adressée en échographie de référence et son suivi est adapté. - La troisième échographie, entre 32 et 34 semaines d’aménorrhée, contrôle la croissance du fœtus et sa position en vue de l’accouchement. Cet examen est souvent associé à l’étude doppler des flux au niveau du cordon ombilical.

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Bernard Bensadoun Directeur exécutif IHP Groupe

Pertinence et impertinence… et si la décroissance de consommation d’examens, d’actes et de médicaments était la solution pour gager durablement le financement du système de santé français ? Plan triennal, Copermo, efficience, autant d’injonctions scandées pour tenter

de trouver des parades à l’envolée des dépenses de santé. Evidemment, il ne s’agit pas de nier l’impact économique de l’explosion des pathologies chroniques (diabète, pathologies cardio-vasculaires, psychiatrie) ou de l’allongement de la durée de la vie, mais la dérive malthusienne qui consiste à traiter la question par la seule maitrîse comptable des dépenses ou par une recherche permanente d’une plus grande productivité, est peut-être la conséquence d’une erreur d’analyse originelle.

La médecine n’est pas une activité comme les autres. Elle se définit comme un art. Pendant longtemps les professionnels de santé ont choisi d’intégrer le monde de la santé par vocation, par altruisme ou par conviction humaniste ou religieuse. Cette culture perdure d’ailleurs encore mais pour combien de temps ? Le malaise des soignants est patent. Mal payés, contraints à de plus en plus de tâches administratives rendues incontournables au nom de la sacro-sainte qualité, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas se projeter dans des carrières qui s’allongent où pénibilité et absentéisme jalonnent des parcours désenchantés. Ils étaient venus chercher un métier de contact, d’humanité. On leur parle valorisation, flux, et maquettes organisationnelles… Le corps médical n’est pas non plus en reste. Formés à l’excellence durant de nombreuses années, les jeunes médecins sont lâchés dans le monde médico-administratif compliqué des CHU, insuffisamment encadrés par des séniors, soumis à une concur-

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rence redoutable pour accéder au graal de la fonction universitaire, ils apprennent leur métier sur le tas, sans souvent maitrîser les notions de financements, de ressources et bercés dans l’idée que la santé n’a pas de prix et que les moyens, même s’ils se raréfient, finissent toujours par arriver. Ce modèle a pu tenir sur la dernière décennie, au prix de régimes parfois draconiens, mais l’effet ciseaux de besoins en croissance et de ressources en berne fait peser une menace sans précédent sur l’Hôpital, sur son attractivité, et ils sont de plus en plus nombreux à se tourner vers le secteur privé, y compris en révisant leurs prétentions et/ou en recherchant un statut de salarié. Les patients enfin, plus informés, plus exigeants, contribuent largement à l’augmentation des dépenses de santé. Faiblement responsabilisés, abreuvés d’informations sur les nouveaux traitements et les innovations technologiques, ils sont demandeurs de toujours plus pour eux-même et leurs proches sans trop se poser la question du niveau et de l’origine des ressources nécessaires, alors que dans un même

Article qui plus est en sélectionnant (volontairement ou non) les activités à forte valeurs ajoutées voire lucratives pour certains pans du secteur privé (dialyse, radiothérapie, ophtalmologie…) La régulation prix/volume annoncée au moment de la mise en œuvre de la T2A n’a que trop peu souvent été appliquée et les modes d’analyse des coûts de production des actes (qui devaient conditionner les tarifs) restent peu fiables et leur déclaration dépendante de ceux qui les produisent…

temps, ils consomment de plus en plus de prestations « bien-être » et « santé préventive » (fitness, sophrologie, massages, compléments alimentaires…) non financés par l’Assurance Maladie, faisant ainsi la démonstration, cruelle pour la médecine, que le contribuable est capable de puiser dans ses propres ressources lorsqu’il trouve un intérêt personnel à agir. Ces éléments de contexte rappelés brièvement, il importe de revenir à la question centrale qui peut se résumer de la manière suivante : pour garantir la pérennité du financement de la santé en France, vaut-il mieux s’engager dans la voie du productivisme incarnée notamment par l‘ambulatoire, ou réfléchir à une décroissance de la consommation en santé fondée sur une prescription raisonnée, adaptée et pertinente ? Tout est dit sur l’efficience des organisations en santé, même si tout n’est pas fait, le parcours de soins est le nouveau modèle émergeant dans un pays qui n’a toujours pas réussi à standardiser un dossier de soins, ni à le rendre communicant… Qui n’a pas lancé son Reengineering ? Quel Directeur d’hôpital n’a pas fait de ses tableaux de bord et de ses indicateurs de production la nouvelle pythie de sa stratégie ? Bien sûr, des expériences ont été concluantes et comme toujours tout ne doit pas être jeté aux orties, mais à quel prix et avec quel risque de perdre en route ceux qui portent la santé : les soignants et plus particulièrement ceux qui travaillent dans les services de soins, dans les blocs opératoires ou aux consultations, dont la culture est aux antipodes de ces schémas de pensée. Sous l’influence de la T2A, dont la définition simpliste pourrait être « faites des recettes pour financer vos dépenses », le système de santé a progressivement glissé vers une mécanique incitative de production et

Dans ce contexte, il n’est pas exagéré de dire que le monde de la santé réalise trop d’actes ou trop de prescriptions. Cette affirmation n’est d’ailleurs pas L’imagerie est de plus infamante pour le monde en plus souvent utilisée comme médical, car à quelques un moyen exploratoire générique exceptions près, il n’existe pas en France un volume alors que sa finalité devrait démesuré d’indications rester la confirmation scandaleuses, mais force ou l’infirmation d’hypothèses est de constater que cliniques. beaucoup d’actes et de prescriptions sont réalisés sans avoir été au bout du chemin clinique, ou de manière systématique pour coller à un référentiel de société savante, dont il arrive que la finalité puisse être la protection juridique du médecin. Les études sont légions qui relèvent que trop peu de résultats d’examens de biologie demandés par les cliniciens sont consultés. Pire les biologistes hospitaliers attendent comme une solution miracle la prescription connectée pour imposer des règles de non-redondances aux prescripteurs, tant les

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demandes d’examens peuvent être décousues, répétitives dans des fréquences décorrélées de la physiologie, voire antagonistes. Il en va de même pour les demandes d’examens de radiologie. L’imagerie est de plus en plus souvent utilisée comme un moyen exploratoire générique alors que sa finalité devrait rester la confirmation ou l’infirmation d’hypothèses cliniques. A force de tout investiguer, on finit par observer des anomalies dormantes qui n’ont aucune manifestation physiologique mais qui une fois connues sèment le doute quant à leur quiescence, incitant le praticien à les traiter. Beaucoup de prises en charge débutent trop souvent par un bilan d’imagerie (scanner) ou un bilan multiparamétrique de biologie. La médecine est historiquement fondée sur le chemin clinique qui avance de manière dichotomique par exclusion. Le criblage souvent pratiqué par les jeunes internes est contraire à cette pratique, peu performant et particulièrement couteux pour le système de santé. Lorsque la question de la pertinence est évoquée, dans les instances régionales ou nationales, en présence de responsables de la formation des futurs professionnels de santé, tous s’accordent pour dire que le concept est important, certains seraient même prêts à en faire une discipline ou un module enseigné en cours de cursus. De quoi parle-t-on en réalité ? D’une médecine française qui a versé, il y a plus de vingt ans dans l’hyper-technique et qui constate aujourd’hui que le bon sens, la réflexion clinique ont abandonné du terrain à l’investigation médico-technique, ce qui en passant, constitue une menace létale pour la médecine. En effet, une chaine de biologie ou une IRM pourront raisonnablement être pilotées par de simples ingénieurs à l’avenir, à fortiori, si le politique ne s’interdit plus de poser la question de la protection des métiers règlementés. Il serait injuste de stigmatiser les disciplines

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médico-techniques pour illustrer l’inflation des prescriptions. Le médicament est largement concerné que ce soit dans le domaine de la consommation des psychotropes ou de celui des nouvelles molécules anticancéreuses. Là encore la question de la pertinence est clairement posée. Celle de l’accoutumance à des substances nocives, sans avoir épuisé les solutions alternatives qui, et cela est peut-être un frein à leur développement, se situe en marge de la médecine conventionnelle (hypnose, shiatsu, aromathérapie, arthérapie, yoga…). La question de la pertinence dans la gestion médicale des seniors, se pose de manière aigüe, en premier lieu en cancérologie, mais également pour d’autres spécialités médicales. Cette population, qui a encore plusieurs années de vie devant elle, a fortement modifié ses comportements en matière de consommation médicale sur les quinze dernières années. L’accroissement de la consommation médicale des générations nouvelles par rapport aux précédentes est très net, notamment chez les personnes âgées. Les effets de génération sont importants à partir de la cinquantaine, et majeurs à des âges plus élevés. La modification des comportements en matière de consommation médicale, des séniors, en particulier, a un impact majeur sur la progression des dépenses de santé. Les personnes âgées sont en effet fréquemment affectées par des pathologies (Alzheimer, hypertension artérielle…) qui font l’objet de progrès techniques majeurs mais coûteux. La collectivité doit-elle de manière systématique et exagérément égalitariste consacrer les mêmes moyens à tous les patients indépendamment de leur âge, de leurs projets personnels, de leur statut familial ou social et/ou de la qualité de vie que leur réservent des traitements plus ou moins drastiques ?

Article Nos voisins britanniques ont en partie répondu à cette question avec le système dénommé «Efficiency» qui responsabilise la communauté médicale sur les moyens «macro» dévolus, et qui laisse le corps médical arbitrer ses priorités. Notre pays est notoirement en retard sur ces questions notamment au regard des orientations prises par les pays d’Europe du nord. Or il s’agit d’un enjeu majeur considérant que l’Assurance Maladie ne saura pas indéfiniment faire face à une demande qui enfle année après année. La pertinence devra-telle à l’avenir, définir ce qui relève de l’Assurance Maladie et laisser, soit au patient, soit à un tiers (assurances/mutuelles) tout ce qui pourra être considéré comme du confort, ou du superflu et dans l’affirmative sous quelle condition ? La même question se pose pour la fin de vie, la France n’a pas encore décidé de sa position sur ce

Il serait injuste de stigmatiser les disciplines médico-techniques pour illustrer l’inflation des prescriptions.

de la HAS, a défini un acte de soin pertinent comme étant « le bon acte, pour le bon patient, au bon moment ». Cette définition simple pourrait se suffire à elle-même et constituer une sorte de nouvelle feuille de route pour les soignants. S’astreindre à être pertinent s’apparente finalement à une démarche qualité, dans laquelle la non-pertinence par défaut (sous-prescription) ou par excès (surprescription) devraient donner lieu à des actions correctives pour tendre vers la meilleure adéquation entre le besoin en soins et les moyens appliqués. Un tel objectif présenterait des vertus

économiques

car

permet-

trait de réduire, dans le temps, le coût médical de la non pertinence. Sa mise en œuvre reste toutefois dépendante de l’adhésion forte des soignants et des patients et à cet égard, il conviendra peut-être de s’inspirer des initiatives telle que la campagne d’information

«Choosing

wisely®»

« choisir avec soin », fondée sur le principe de messages courts, est en vigueur dans un tiers des pays de l’OCDE ; sujet, et aujourd’hui le tabou du coût d’une forme d’un « jusqueboutisme » médical constitue une entrave aux réflexions en cours. Indiscutablement, le sujet de la pertinence représente un enjeu majeur, l’actuel ministre de la santé, alors qu’elle était encore présidente

lancée par des cliniciens, dont l’objectif est de réduire le recours à des soins de faible valeur en encourageant le dialogue entre patients et «prescripteurs».

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Carine Le Baron

Jean Marie Tigaud

Indications et gestion des sites de Dispositifs Intraveineux de Longue Durée Chambre Implantable. 1° INTRODUCTION : La pose d’une chambre implantable relève d’une décision médicale pour des traitements de longue durée, souvent douloureux, et corrosifs pouvant altérer les petites veines périphériques d’abord superficiel classiquement utilisées. Principalement utilisée pour les cures de chimiothérapie, elle peut également l’être pour le passage d’autres traitements antibiotiques, antalgiques, produits et dérivés sanguins, alimentation parentérale pour le confort du patient présentant un système veineux périphérique difficilement praticable suite à d’importantes sollicitations. La chambre implantable permet de préserver au maximum les activités quotidiennes du patient : la prise de bains ou de douches, la pratique de nombreux sports, les activités quotidiennes. Les chambres sont fabriquées avec des matériaux non détectés par les portiques de sécurité. 2° DESCRIPTION (Technique de pose) : La CI est placée en région pectorale sous cutanée après création d’une loge permettant son insertion. Elle est elle-même reliée habituellement à un cathéter placé, soit dans la veine jugulaire, soit dans la veine sous-clavière rejoignant la veine cave supérieure. La CI est le plus souvent située à droite au niveau cervical ou jugulaire droite en raison d’un confort anatomique à la pose. Le site d’insertion peut être modifié dans certains cas suivant la localisation du cancer, ou le souhait du patient. Ainsi, l’implant peut être posé en site fémoral si la pose

dans la région thoracique s’avère impossible. L’intervention se pratique au bloc opératoire, exceptionnellement sous anesthésie générale pour les patients les plus fragiles (enfant, adolescent, maladie psychiatrique…). La pose de l’aiguille de Huber peut se faire en préopératoire permettant son utilisation dès la sortie de bloc. Dans le cas contraire, le patient sort avec deux pansements secs, l’un au niveau cervical, l’autre au niveau de la loge. Première phase : La durée d’intervention pour la pose de chambre est d’environ de 30 à 45 minutes. Deuxième phase : Lorsque le dispositif n’est plus utile, il peut être enlevé lors d’une courte intervention chirurgicale. Par exemple : le patient est en rémission ou pour des causes d’infection, de déplacement. Cette intervention de retrait prend environ 15 minutes.

3° DESCRIPTIF DU CIRCUIT DU PATIENT : Préparation du patient avant la pose La veille au soir, il lui est demandé de prendre une douche au savon doux, ainsi que le matin même de l’intervention. Il n’est pas nécessaire: - d’être à jeun, il est même conseillé de prendre une collation (sauf cas contraire). - Il ne faut pas interrompre les traitements habituels hormis les traitements anticoagulants (PREVISCAN,

Triangle de Sébileau

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Article COUMADINE…) et antiagrégants (PLAVIX) qui doivent impérativement avoir été relayés par d’autres médicaments prescrits par le médecin oncologue et selon des protocoles spécifiques. Un bilan sanguin d’hémostase et une formule numération récents (de moins de 3 mois) doivent être réalisés pour le jour de l’intervention. Le Jour de l’intervention : L’intervention s’effectue en hospitalisation de jour, le patient prend une douche et enlève ses bijoux. Un petit déjeuner liquide est autorisé le matin même ainsi que la prise de médicaments habituels. Le médecin le renseignera à ce sujet. Le patient est vêtu d’un pyjama à usage unique, d’une coiffe et de chaussettes. L’hospitalisation se déroule en ambulatoire, avec une entrée et une sortie le jour même. A l’arrivée : - Accueil du patient par l’équipe paramédicale (infirmier ou aide-soignant). - Vérification du dossier de soins, allergie, consentement signé et du bon déroulement des démarches administratives. - Contrôle de la préparation du patient (dépilation, douche, tenue de bloc). - Accompagnement à pied du patient si autonome, en salle d’intervention chirurgicale. En cas d’impossibilité, le patient sera accompagné en chaise ou brancard par un membre de l’équipe. En salle d’opération : - Installation sur la table d’opération, en position de décubitus dorsal ou position de Trendelenburg. Le plan est incliné, les membres inférieurs sont plus haut que la tête afin de favoriser le reflux sanguin et d’augmenter la pression du système cave supérieur. - Liste des contrôles permettant le bon déroulement de l’intervention par la vérification de la check-list de la Haute Autorité de Santé dédiée « pose d’un cathéter veineux central ou autre dispositif vasculaire » - Explication du déroulement de l’intervention par l’opérateur. - Préparation cutanée effectuée par l’infirmière du bloc opératoire, (Lavage avec un savon antiseptique de la zone opératoire, rinçage avec des compresses et de l’eau stérile, séchage avec des compresses stériles avant application de l’antiseptique). - Habillage d’une tenue et port de gants stériles pour l’opérateur. - Deuxième application de l’antiseptique se fait par ce dernier.

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- Préparation de la table d’opération comportant champs opératoire, anesthésie locale, compresses, instruments, sutures, cathéter, pansements. - Le bloc opératoire doit être équipé d’un échographe pour le repérage, la vérification de la perméabilité des veines du cou, le choix du côté de la pose du matériel (le plus souvent à droite) et d’un amplificateur de brillance afin de contrôler la bonne position du cathéter. - Prise en compte de l’angoisse du geste par une écoute et un accompagnement du patient durant l’intervention par un membre de l’équipe. - Installation des champs opératoires.

Elle débute par une anesthésie locale (lidocaïne 1% 10ml + 3ml de bicarbonate de sodium 1,4%) qui sera réalisée au point de ponction au niveau cervical, sur la partie haute du thorax puis sur le trajet du cathéter sous cutané. Technique de pose: La ponction veineuse est réalisée sous contrôle échographique. Puis l’opérateur procède par une incision cutanée d’environ 2 cm pour l’emplacement de la chambre. Le cathéter, un tuyau souple, résistant, biocompatible et radio opaque. Il est glissé sous la peau, à partir de la chambre jusqu’à son entrée dans la veine. Son extrémité proximale est située en regard de la jonction veine cave supérieure/oreillette droite du cœur. Le contrôle de l’absence d’une formation de boucle sous cutanée et le siège de l’extrémité proximale du cathéter s’effectue à l’aide de l’amplificateur de brillance. La vérification de la perméabilité et du reflux sanguin se fait à l’aide d’une seringue de sérum physiologique 0,9%. La fermeture cutanée est faite sur 1 ou 2 plans avec sutures au fils résorbables. L’aiguille de Huber est posée si la chimiothérapie est effectuée à la sortie de bloc et à la demande du service prescripteur. Des rubans adhésifs utilisés pour couvrir les incisions chirurgicales sont appliqués sur les cicatrices ainsi que des pansements auto-adhésifs.

Article A la sortie du bloc opératoire: (SSPI) Le patient est conduit en salle de réveil pour une courte durée de repos où une collation lui est proposée. Une gêne légère à la déglutition peut subsister après l’intervention. Ce trouble est dû à l’anesthésie locale au niveau du cou. Une radiographie de contrôle devra être réalisée à la sortie du service ambulatoire ou dans les 72 heures après la pose. Elle sera l’imagerie de référence. Il sera remis au patient une ordonnance pour la réfection du pansement qui pourra être effectué par une infirmière DE à domicile. Dès la 72ème heure, les cicatrices sont laissées à l’air. Il est recommandé de prendre des douches au savon de Marseille. Eviter l’utilisation de solutions alcoolisées, douloureuses au niveau des cicatrices. 4° LA TRACABILITE : Une carte d’identification qui reprend les données de traçabilité du dispositif implanté doit être remise au patient à l’issue des soins (article R5212-42 du CSP). •Un carnet de suivi de l’utilisation du dispositif (modèle, n° de lot, caractéristiques) avec les précautions d’utilisation doit être remis au patient (lettre circulaire DH/EM 1 n°96 6225 du 28 octobre 1996). Demander au patient de le présenter à l’équipe soignante systématiquement lors de l’utilisation de la CI. Les diverses manipulations doivent y être consignés. 5° LES RISQUES : Complications préopératoires Complications post-opératoires immédiates et à long terme L’hémorragie peut être évitée par l’utilisation d’un échographe permettant de repérer la veine. Le saignement pulsatile lié à la ponction d’une artère. Ce dernier peut être rapidement contrôlé par une compression immédiate de 7 minutes. Le pneumothorax est un écoulement d’air dans la cavité pleurale. S’il est faible, une simple surveillance sera effectuée. S’il est plus important, un drain sera mis en place pour évacuer l’air pendant plusieurs jours. L’embolie pulmonaire est une obstruction partielle ou totale d’une artère pulmonaire par un caillot de sang. Rare, elle peut être consécutive à la technique de pose. Pour la prévenir, cet acte se fait sous contrôle radiologique nécessitant la présence en salle d’un amplificateur de brillance qui permet ainsi le repérage du cathéter dont l’extrémité doit être située en regard de la jonction veine cave supérieure/oreillette droite du cœur (projection approximative au niveau du deuxième espace intercostal). Le risque de thrombose est en effet minimal quand

l’extrémité est ainsi positionnée. En revanche une extrémité située plus haut dans le système cave augmente considérablement le risque de thrombose et donc d’embolie pulmonaire. L’infection doit être surveillée par l’absence de frissons, fièvre, de rougeur ou d’écoulement au niveau des plaies. En cas de problème, le patient doit contacter immédiatement son médecin. La pose et la dépose de l’aiguille de Huber sont réalisées par les infirmières diplômées d’état dans des conditions stériles nécessitant le port d’un masque par l’IDE et le patient afin d’éviter toutes contaminations. La manipulation des tubulures, rampes, robinets est réalisée à l’aide de compresses stériles imbibées de produits antiseptiques selon le protocole établi par le service. La rampe et robinets sont protégés en dehors des manipulations par des boîtiers. L’obstruction dans la majorité des cas est due à une thrombose intra-cathéter. Un rinçage hépariné est parfois pratiqué à la suite de chaque utilisation. L’extravasation arrive pendant que la perfusion est en train de couler. Le produit de chimiothérapie, au lieu de couler dans la veine, s’infiltre dans les tissus environnants. Cela peut être dû à une désunion entre le boîtier et le cathéter, à une mauvaise ponction ou au déplacement de l’aiguille. Le risque de retournement de la chambre implantable : Il est nécessaire avant de la manipuler, repérer obligatoirement la chambre entre 2 doigts. Pour piquer, ne jamais lâcher la chambre et toujours la maintenir Le risque d’embolie gazeuse : Il est impératif de toujours travailler avec du matériel purgé, manipuler en système clos. Prendre systématiquement des seringues à pas de vis (luer-lock). Groupe Hospitalier Cochin Port-Royal – Hôpital Cochin – Pavillon Albarran – 2ème étage Le Baron Carine Infirmière diplômé d’état. Service de Chirurgie Générale Plastique et Ambulatoire- Pr H-J PHILIPPE. Cet écrit basé sur mon expérience professionnelle co-écrit avec le Docteur Tigaud Cancérologue, Médecin Réanimateur de l’Hôpital Cochin. Source législative: Code de la santé publique: Décret n°2004-802 du 29 07 2004 relatif aux actes professionnels et à l’exercice de la profession d’infirmier (J.O n°183).

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PARIS EXPO - 14, 15 et 16 Octobre 2017

LES SALONS

De l’entretien textile

ET DU VÊTEMENT PROFESSIONNEL AUX ELARGISSONS NOS RÉSE AIRES F F A S O N PER P O L E V É D POUR

RENCONTRER S’INFORMER DEVELOPPER

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Porte de Versailles - Hall 5 - www.jet-expo.com

Partenaires

La marche en avant de Jet Expo Unanimement saluée par les exposants et les visiteurs, l’édition 2015 du salon

Jet Expo avait déjà séduit par sa force d’innovation et l’audace dont elle avait fait preuve. La préparation de l’édition d’octobre 2017 confirme l’ambition des organisateurs d’en faire un rendez-vous des innovations et du développement des affaires. Zoom sur l’ambition de réunir les professionnels de l’entretien textile et du vêtement de travail pour les inciter à développer leurs affaires en commun tout au long du cycle de vie du vêtement professionnel.

ELARGISSEMENT DES RÉSEAUX, RENCONTRES D’AFFAIRES ET VALORISATION DE LA PROFESSION

Avec plus de 100 exposants déjà inscrits et plus de 3500 visiteurs professionnels annoncés, l’Edition 2017 de notre rdv s’est fixée 3 axes de développement avec l’élargissement des réseaux, l’orientation business du rendez-vous et la valorisation de la profession. Installé pour la seconde fois et à la satisfaction de tous dans l’accessible et pratique Hall 5.2 de la Porte de Versailles, Jet Expo multiplie services et nouveautés pour répondre aux attentes de chacun, visiteurs et exposants. Nombreux et audacieux sont les paris de l’organisation 2017 avec la montée en puissance des rencontres Top acheteurs, l’ouverture du salon aux professionnels du vêtement de travail, l’organisation des Trophées des Meilleures Pratiques sans oublier les invitations faites aux représentants institutionnels et filières de formation à venir faire briller les savoir-faire et l’expertise des métiers. Rien n’est laissé au hasard pour assurer la satisfaction des professionnels tout au long du salon.

VET’image, L’INVITATION FAITE À L’INDUSTRIE DU VÊTEMENT PROFESSIONNEL POUR FAVORISER LES RELATIONS D’AFFAIRES ENTRE TOUS LES ACTEURS DU CYCLE DE VIE DU VÊTEMENT DE TRAVAIL.

Le vêtement professionnel est un vaste domaine allant des tenues de l’Hôtellerie-Restauration au vêtement santé de l’hospitalier en passant par l’uniforme du militaire... C’est aussi un très grand marché croissant dont le développement va de paire avec celui de l’entretien textile professionnel. Jet Expo accueillant VET’image ce sont deux salons en un pour inviter tous les acteurs du cycle de vie du vêtement professionnel à aborder des problématiques communes jusque-là̀ posées individuellement : quelles sont les innovations qui entreront demain dans mon entreprise ? Quelles solutions d’entretien pour mes produits? A quels partenaires m’associer pour valoriser mon offre, pour étayer mes réponses aux appels d’offres ? L’objectif de ces journées est que chacun des exposants et des visiteurs de Jet Expo et Vet’image 2017 quitte le salon avec au moins une idée nouvelle et un contact pour la mettre en œuvre.

PROMESSE N°1 : CONTRIBUER À L’ÉLARGISSEMENT DES RÉSEAUX

Lieux de rencontres professionnelles les salons doivent être au top de la qualification des informations et des mises en relation qu’ils proposent à leurs visiteurs et exposants. Les organisateurs de Jet Expo font le pari de l’intelligence collective et de l’ouverture des perspectives d’affaires au delà des horizons classiquement définis par secteurs professionnels.

PROMESSE N°2 : DES ANIMATIONS BUSINESS-ORIENTED

Depuis la reprise du salon par Messieurs Streichenberger et Bert, de nouvelles animations ont vu le jour avec toujours pour ligne de mire l’élargissement

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Partenaires des réseaux et le développement des affaires. L’atout majeur d’un salon réside assurément dans sa capacité à innover et à se renouveler vers les rencontres d’affaires. LA MONTÉE EN PUISSANCE DES RENCONTRES TOP ACHETEURS,  UN SUCCÈS ANNONCÉ.

Les rencontres Top acheteurs attestent d’une dimension business nouvelle et suscitent un véritable enthousiasme de la part des exposants qui saluent l’initiative. Il s’agit pour les organisateurs du salon d’identifier et de convier les Top décideurs nationaux porteurs de projets d’achat de grands comptes nationaux. Ces invités sont sélectionnés selon le volume des projets et des budgets qu’ils portent, les Top acheteurs y trouvant ainsi l’opportunité de réaliser leur veille du marché de l’entretien textile. A l’heure de la rédaction de ces lignes, les organisateurs peuvent déjà compter sur la présence d’une vingtaine de grands comptes issus du marché français (public et privé). Parmi ces derniers, citons Air France, la Mairie de Paris, la SNCF, Disneyland Paris, le Commissariat des armées mais encore Orpea, Accor, Elior, Sodexo... La liste est toujours sous sélection. Assurément de belles opportunités de développement des affaires pour les exposants de Jet Expo & VET’image. NOUVEAU EN 2017, LES RENCONTRES D’AFFAIRES ORGANISÉES AU PROFIT EXCLUSIF DES PORTEURS DE PROJETS.

Les Rencontres d’affaires font cette année leur apparition au sein du Salon Jet Expo. Un système de « matchmaking » permettra aux visiteurs porteurs de projets d’achat à court, moyen ou long terme de rencontrer les fournisseurs de leur choix lors de rendez-vous d’affaires personnalisés. Pour le porteur de projet, il s’agit de « sourcer » l’offre et de réaliser une veille pertinente des fournisseurs. De son côté le fabricant sera plus à même de répondre favorablement au besoin exprimé en préparant et en adaptant son offre en amont du salon. En pratique, le visiteur après avoir donné quelques informations sur son entreprise répond à une série de question portante sur son budget, ses contraintes, et bien sûr ses besoins. Son questionnaire est alors référencé anonymement dans une bourse de projets auxquels les exposants (fournisseurs de solutions

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d’entretien textile) ont accès depuis une plateforme dédiée. L’exposant demande à être mis en relation avec le porteur de projet, et si ce dernier accepte, ils conviennent ensemble d’un rendez-vous sur le salon dans un espace dédié, confortable et propice au business. PROMESSE N°3 : CONTRIBUER À LA VALORISATION DES MÉTIERS.

« Bien faire et le faire savoir » pourrait résumer la proposition faite par les organisateurs à tous les acteurs de nos métiers. De la contribution et la diffusion des meilleures pratiques aux facilités faites aux organisations professionnelles et groupes de communautés utilisateurs en passant pas les conférences, les tables rondes, les épreuves finales du concours des Meilleurs Apprentis de France, le salon Jet Expo / VET’image souhaite contribuer à la valorisation de nos métiers. LES TROPHÉES JET EXPO 2017 DES MEILLEURES PRATIQUES

Afin de contribuer à la connaissance et à la diffusion de ces bonnes pratiques, Jet Expo en coopération avec le CINET et le magazine Entretien Textile invite les entreprises françaises de l’entretien textile à concourir aux Trophées 2017 des Meilleures Pratiques de nos métiers. Trois catégories sont ouvertes : « Commerces de proximité », « Industries et services » et « Fournisseurs ». Dans chaque catégorie, trois trophées mettront à l’honneur les avancées en matière de Développement durable, de Responsabilité Sociétale des Entreprises et d’Innovation. Au total, 9 lauréats se verront remettre un trophée par un jury de représentants professionnels le samedi 14 octobre, premier jour du Salon Jet Expo 2017. Enfin, les entreprises françaises récompensées dans les catégories « Commerces de proximité » et « Industries et services » seront invitées à concourir aux Global Best Practices Awards organisés par le CINET à l’occasion d’Expo Detergo 2018 (Milan). ACCÈS À L’INFORMATION CIBLÉE NÉCESSAIRE À TOUTE PRISE DE DÉCISION RAPIDE ET EFFET IMMÉDIAT POUR LE DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES,

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Partenaires Crédit Photo : Noémie création

Les conférences et tables rondes donneront la parole aux influenceurs et experts des principaux sujets proposés par les représentants des professions réunies sur le salon : le recyclage, la RSE, le développement durable, la formation, ... Présentations académiques des normes et des certifications, tendances des marchés, meilleures pratiques,

innovations technologiques, refonte des référentiels de formation et bien d’autres sujets encore seront abordés par les meilleurs spécialistes de tous ces sujets dont la connaissance ou a minima l’information contribue à la performance et à l’indispensable évolution des métiers de l’entretien textile et du vêtement professionnel. Inscriptions ou renseignements au 01 40 05 20 65 ou alexandre@satexpo.fr

OUVRIR LES RÉSEAUX, CHERCHER LE BUSINESS AU-DELÀ DES MURS, BIEN FAIRE ET LE FAIRE SAVOIR, SONT LÀ LES 3 ENGAGEMENTS DES ORGANISATEURS QU’APPRÉCIERONT TOUS LES ACTEURS, PETITS ET GRANDS DES INDUSTRIES ET SERVICES DU VÊTEMENT PROFESSIONNEL ET DE L’ENTRETIEN TEXTILE RÉUNIS À LA PORTE DE VERSAILLES

DU 14 AU 16 OCTOBRE 2017 POUR

7ÈME

ANNIVER-

SAIRE DE JET EXPO ET LA NAISSANCE DEUX

VET’image ;

RENCONTRES

PROFES-

SIONNELLES À QUI DH MAGAZINE SOUHAITE UNE LONGUE ET HEUREUSE VIE COMMUNE !

N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - PARTENAIRES

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N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017- PAROLE D’EXPERT

Parole d’expert

GESTION DE FLUX DE PATIENTS AU CHU DE POITIERS GRÂCE À LA SOLUTION M-VISIBILITÉ Isabelle Dichamp

Bruno Avril

Le CHU de Poitiers a été le premier CHU en France à mettre en place

la solution M-Visibilité de Maincare Solutions pour la gestion des flux patients en 2013. Cette solution leur a permis, entre autres, de passer le cap de la réduction capacitaire. Bilan 4 ans plus tard. Isabelle Dichamp et Bruno Avril sont tous deux rattachés à la Gestion des lits. La première est adjointe de la direction de coopération et territoires, le second, cadre supérieur de santé. DH MAGAZINE : Comment fonctionne la solution

M-Visibilité ? Isabelle Dichamp : Il s’agit d’un outil de pilotage visuel de flux de patients en temps réel des lits et des demandes de réservations à la fois sur des hospitalisations programmées et non programmées. Les informations, sous la forme d’icônes ou de codes couleurs, sont rapidement lisibles. Bruno Avril : Grâce à cette solution, le personnel médical n’a plus à se soucier de la recherche de lits, qui est chronophage, pour se concentrer sur la prise en charge des patients. Nous avons gagné une heure sur la recherche de lits en urgence depuis 2015 ! Les médecins, avant de prendre leur service ou leur garde, ont pris l’habitude de passer par la salle de gestion centralisée des lits qui fonctionne comme une « tour de contrôle ». En un coup d’œil sur l’ensemble des écrans, ils prennent le pouls de leur service mais aussi de l’ensemble de l’hôpital.

ambulatoire. Le plan d’amélioration de l’accueil des urgences continue d’être performant grâce à une analyse efficace des flux de patients, à l’équipe gestionnaires de lits et enfin grâce à la solution M-Visibilité. B.A. – Depuis sa mise en place, nous avons constaté l’appropriation par tous de cet outil. M-Visibilité a induit un changement culturel puisque tous les personnels, de l’aide-soignant au chef de service, peuvent voir en temps réel le flux des patients des autres unités : c’est un décloisonnement de l’hôpital qui est bénéfique. DH : Quels sont vos projets en cours ?

I.D. – A partir de 2018, nous allons étendre la solution M-Visibilité aux urgences pédiatriques. DH : Pourquoi n’avaient-elles pas été concernées dès

le départ ? B.A. – Jusqu’à présent, les urgences pédiatriques n’étaient pas confrontées à un problème de gestion de lits, ce qui est le cas désormais. L’équipe a besoin d’avoir de la visibilité sur le flux de leurs jeunes patients.

DH : Quelles furent les nouveautés depuis la mise en place de la solution M-Visibilité il y a 4 ans ?

DH : Comment réagissent les nouveaux médecins

I.D. – Comme tous les établissements de santé, nous avons dû faire face à un environnement de plus en plus contraint de par une réduction capacitaire et une activité croissante des urgences. Par ailleurs, le CHU de Poitiers s’est adapté, entre autres, par la mise en place d’une clinique chirurgicale qui regroupe neuf spécialités et par une forte incitation à la chirurgie

B.A. – Ils sont enthousiastes ! Un médecin urgentiste, qui vient d’arriver, a pris en photo l’un des écrans pour l’envoyer à ses collègues bretons ! De façon générale, nous avons accueilli beaucoup de visiteurs intéressés par cette solution : ceux des autres CHU de France et des internationaux venus de Shanghai par exemple.

qui découvrent cette solution ?

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Caen

ChĂ˘teau du Loir

Grenoble

Montpellier

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NÂ° 156 - 2eme Quadrimestre 2017

Zoom

C-Log ® : solution RFID pour sécuriser le circuit des chimiothérapies Hélène Mongrenier

Biolog-id

a conçu C-Log®, une solution RFID innovante permettant d’optimiser et de sécuriser le circuit des chimiothérapies anticancéreuses. Entretien avec Hélène Mongrenier, pharmacien et chef de produit C-Log®.

DH MAGAZINE : Pourquoi améliorer le circuit des

chimiothérapies ? D’année en année, la production des préparations de chimiothérapies stériles est en augmentation, à effectifs constants. Le manque de traçabilité du transport peut conduire à des erreurs d’acheminement. Les services de soins ont besoin de connaître en temps réel l’avancement des préparations. Enfin, il n’existait pas de gestion informatique des retours et des réattributions. Au vu de ces éléments, un partenariat a été instauré avec l’Institut Curie pour optimiser et sécuriser le circuit des chimiothérapies. Un groupe de travail composé de pharmaciens, de préparateurs, d’infirmiers, des cadres de santé et de brancardiers de l’Hôpital René Huguenin-Institut Curie a élaboré un cahier des charges puis participé au développement et à la mise en place de la solution C-Log® au sein de l’établissement. DH : Comment se décline la solution C-Log ®

La solution C-Log ® se compose de 4 modules et s’interface avec le logiciel Chimio®, développé par Computer Engineering, Dans l’unité de préparation des cytotoxiques (UPC), une puce RFID est apposée sur chaque préparation dans l’isolateur. Cette puce est encodée afin de stocker les différentes informations du produit : numéro d’ordonnancier, nom du médicament, dose, péremption, voie d’administration ainsi que les différentes informations concernant le patient tels que son nom, son dossier, son séjour, etc. Un module transport permet de suivre en temps réel les préparations dispensées, enlevées et livrées, depuis l’unité de reconstitution vers l’établissement ou le service desti-

nataire, ce qui élimine toute erreur d’acheminement. Le module salle de soins contrôle le statut et l’acheminement des préparations en temps réel, et automatise le contrôle en réception. Il permet aussi de programmer le retour d’une préparation et de lui attribuer un nouveau statut : réceptionné, non administré, à retourner. Enfin, le module X-Match garantit le respect de la règle des 5B – bon patient, bon médicament, bonne dose, bon moment, bonne voie – et le suivi de l’avancement des administrations. DH : Quels sont les avantages de C-Log®?

C’est une réponse technologique simple, intelligente, modulable et évolutive qui améliore et sécurise une pratique courante. Grâce à plusieurs années de recherche et le dépôt de plus de 70 brevets, les solutions proposées par Biolog-id, dont C-Log®, sont matures, qualifiées et disponibles. En savoir plus http://www. biolog-id.fr/

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La technologie RFID appliquée au parcours du sang

Zoom

Pierre Parent

Chaque année, quelque 108 millions de dons de sang sont collectés dans

le monde. Les besoins en sang ne font que croître compte-tenu de l’allongement de la vie et de l’amélioration des soins dans les pays émergents. Ces produits sont rares, très sensibles, et irremplaçables. Leur autosuffisance et leur qualité sont des enjeux de santé publique pour tous les pays. Créée en 2005, Biolog-id a développé des solutions globales de gestion des produits sanguins labiles basées sur la technologie RFID (Radio Frequency Identification) qui répondent parfaitement à ces deux enjeux. Pierre Parent, Président, revient sur les avantages de ces solutions qui révolutionnent les processus actuels du parcours du sang. MAGAZINE : Quel est le principe de la solution ? Biolog Transfusion® est née d’un concept novateur : associer un produit de santé sensible, une puce électronique, une gamme d’équipements d’encodage et

de lecture, et un logiciel qui assure en temps réel le traitement des données. L’ensemble permettant aux établissements de soins de suivre et de gérer efficacement les produits depuis leur préparation jusqu’au lit du patient. Avec ce concept, nous transformons la gestion des produits sanguins en y apportant plus de sécurité et en améliorant l’efficience opérationnelle : c’est le concept du « Blood Supply Management ». Par cette innovation de rupture, Biolog-id contribue à la grande transition digitale de la santé. DH : Pouvez-vous détailler votre offre ?

La solution est constituée de trois éléments. Tout d’abord, des étiquettes RFID apposées sur les poches de sang dont la mémoire de la puce contient les informations importantes relatives au patient et au produit. La solution comprend également un catalogue d’équipements dont le produit phare est un kit universel de stockage RFID appelé « Smart Storage » (SST). Adaptable à tous les réfrigérateurs médicaux du marché, le kit SST permet de stocker les produits et d’en connaître la localisation précise, le statut et l’historique en temps réel. Enfin, le logiciel assure le traitement des données contenues dans la puce. C’est la combinaison de ces trois éléments qui permet la refonte et l’optimisation du processus de gestion du sang.

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N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - ZOOM

Zoom

DH : Quels sont les avantages ?

Notre solution contribue à accroître la sécurité en garantissant toujours le bon produit au bon patient. L’accès à l’information, en temps réel et multi-sites, permet d’adopter un mode de gestion des produits en flux tirés et améliore l’efficience de la chaîne transfusionnelle : les dates de péremption sont anticipées, les pertes de produits réduites, les stocks optimisés, la température contrôlée et les temps de cycle réduits. Notre solution est mature, brevetée (plus de 70 brevets mondiaux), certifiée dispositif médical et disponible sur le marché. Enfin, notre solution est désormais déclinée à la gestion du plasma pour fractionnement (Biolog Plasma®) ainsi qu’aux préparations de chimiothérapies injectables (C-Log®). DH : Vous êtes aujourd’hui présent dans une dizaine de pays et souhaitez poursuivre votre déploiement. Quel est votre plan d’action ? La pénétration du marché nécessite de convaincre nos clients de changer en profondeur leur organisation et leurs process. Nous sommes persuadés de la réussite de notre développement commercial compte tenu des retours positifs de tous les utilisateurs, qui mesurent chaque jour les bénéfices de nos solutions, et de l’adhésion totale des leaders d’opinion. Nous investissons donc fortement en marketing et force de vente. Nous avons créé un réseau commercial international couvrant les cinq continents et avons ouvert cette année trois filiales : en Espagne, en Italie et aux Etats-Unis. Notre plan de développement à 5 ans prévoit une croissance de

notre chiffre d’affaires de 30 à 50 % en moyenne par an. Notre partenaire historique, Xerys Finance, nous soutient dans le cadre du financement de ce plan de développement.

Bio express Pierre Parent (EMBA 06) a 26 ans d’expérience dans l’industrie. Il a occupé différents postes de direction fonctionnelle et générale au sein du Groupe Zodiac Aerospace. En 2009, il dirige la société AIP spécialisée dans les aménagements intérieurs d’avions puis réintègre le Groupe Zodiac Aerospace en 2013 en tant que Directeur R&T puis Directeur Industriel avec des missions principalement basées au Royaume Uni et aux Etats-Unis. En 2016, il prend la Présidence de la société Biolog-id avec la mission de la structurer et de la développer à l’international.

Biolog-id en bref Après de nombreuses années d’efforts en R&D suivies d’un long processus de validation de ses solutions par les Autorités de santé, Biolog-id est désormais en phase de croissance. En 2016, elle réalise un CA de 7M€ marquant le début de son essor commercial. L’entreprise a son siège social à Paris et son établissement industriel à Bernay (Eure). Elle compte 46 employés et prévoit de poursuivre son plan de recrutement en France et à l’étranger pour soutenir sa croissance. www.biolog-id.fr

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Centre Hospitalier Universitaire de Caen Normandie Le nouveau CHU sortira de terre en 2026 PAR SONIA FORGE

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©CHU Caen Normandie

Caen en chiffres : Budget 2016 Budget d’investissement : 30,2 M€ Budget d’exploitation : 524,6 M€ (+ 7,8M€ par rapport à 2015) Recettes budget principal : 524,4 M€ (+ 12M€ par rapport à 2015)

Personnel Personnel médical : 1 003 soit 17,1% de l’effectif global Personnel non médical : 4 847 soit 82,9% de l’effectif global

L’offre de soins - 1 615 lits et places (1407 lits, 208 places d’hospitalisation partielle dont 5 places d’hospitalisation à domicile) - 10 pôles d’activités cliniques et médico-techniques - 60 services cliniques et médico-techniques répartis sur 3 sites

La formation et l’enseignement 747 professionnels et étudiants formés au centre de simulation hospitalo-universitaire Normandie Simulation Santé (NorSimS) 2 174 professionnels formés au Centre d’Enseignement des Soins d’Urgence 4 018 étudiants et élèves accueillis

Caen

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Tél :

Fax :

02 40 47 73 89

02 40 12 05 08

REMERCIEMENTS ABC AMBULANCES Ambulance 3 rue Roger Aini 14100 LISIEUX www.abc-ambulances.fr

ELLIOS BIO TEK Commerce de gros de produits pharmaceutiques 365 rue du Vaugirard 75015 PARIS http://ellios-biotek.com

FRADIS Medical Vente de matériel de Rachis 10 rue Clément Marot 80840 SALOUEL www.fradis-medical.com

©CHU Caen Normandie

©CHU Caen Normandie Christophe Kassel

Professeur Xavier Troussard

Annoncé en 2010 par Roselyne Bachelot, ministre de la santé de l’époque,

le projet de reconstruction du CHU de Caen a été officiellement acté le 16 décembre 2016 par Marisol Touraine, pour un coût estimé à 502 millions d’euros. Le nouveau bâtiment de 11 450 m2 sera construit sur le site actuel, en contiguïté avec le bâtiment Sud qui sera intégré au projet, et visera à promouvoir les prises en charge ambulatoires, proposer un hôpital performant et digital, fluidifier les parcours patients, améliorer le confort et l’accueil. Christophe Kassel, directeur général et Xavier Troussard, président de la CME. DH MAGAZINE : Quelle était la situation du CHU

quand vous en avez pris la direction à l’automne 2015 ? Christophe Kassel : Il était dans une dynamique stratégique et budgétaire plutôt positive, après quelques années difficiles (2009-2011), où il y avait des incertitudes quant à son devenir dans le cadre de la reconstruction. Le risque pour un CHU est de se retrouver un peu isolé dans son environnement, mais nos prédécesseurs l’ont remis sur une trajectoire pertinente, aussi bien en termes de politique régionale auprès des établissements de proximité de la région, que financiers et stratégiques. Notre tour de 23 étages par exemple limite le confort hôtelier proposé à nos patients et met en difficulté les équipes médicales et paramédicales avec des contraintes majeures. C’est pourquoi les résultats obtenus sur les cinq à six dernières années sont remarquables puisque le CHU cumule quelques handicaps importants. Au-delà de la fonctionnalité de la tour, les aspects techniques concernant la sécurité incendie ou la gestion du risque amiante ne sont pas dynamisants : à chaque fois que nous souhaitons faire des travaux, il y a des délais et des coûts supplémentaires à cause de l’amiante. Le CHU était donc un bon convalescent, sur une bonne trajectoire, que je souhaite poursuivre et amplifier. DH : Quels sont les besoins du CHU aujourd’hui ?

C.K. – A mon arrivée, la décision finale définitive de reconstruire n’était pas prise. Mon premier objectif

a donc été de mettre définitivement sur les rails le projet, validé par le Copermo et la décision finale de Marisol Touraine, en décembre 2016. Il n’y a pas de temps à perdre, car la première étape doit être finalisée sous 4 à 5 ans, la seconde sous 10 ans. La seconde priorité est de continuer à mailler le territoire autour du CHU pour élargir son image positive et son attractivité tant sur la proximité que le recours. Avec les difficultés qu’il a connues, il n’a peut-être pas toujours pu assumer son rôle dans la région, et cela passe par un groupement hospitalier de territoire fort. Et le GHT Normandie Centre a du sens, puisqu’il couvre une zone d’intervention d’environ 700 000 habitants, et qu’il se trouve dans une région avec une offre de soin historiquement éparpillée et des collaborations améliorables. C’est un GHT qui concentre 10 établissements sanitaires, dont 5 en dehors du CHU avec une activité MCO plus ou moins importante, qui montrent bien la complexité dans laquelle nous sommes. DH : L’amélioration du parcours patient est aussi l’une

de vos priorités. Comment va-t-elle se concrétiser ? C.K. – C’est un axe de développement important pour améliorer l’accessibilité, la fluidité des informations, la simplicité et la solidité du parcours patient au quotidien. Car lorsque vous accueillez environ 120 000 séjours et 450 000 consultants par an, chaque cas doit être traité à titre individuel, et ce volume est compliqué à organiser. En 2015-2016, nous avons eu des progressions supérieures à deux chiffres sur l’ambulatoire, et 2017 se situe aux alentours de

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+8 à +9%. C’est donc à la fois une question de culture et d’organisation pour continuer pas à pas à développer l’ambulatoire tant chirurgical que médical. D’un côté, les médecins en charge de ces thématiques contactent leurs homologues, développent et valorisent la culture de l’ambulatoire, de l’autre, ils mettent en œuvre les ambitions ambulatoires souhaitées par les équipes médicales, en copilotage avec la direction et l’équipe médicale. Au cours du dernier trimestre 2016, nous avons mis en place un circuit court au sein de l’unité de chirurgie ambulatoire. Désormais 90% des patients pris en charge au sein de cette unité viendront à pied, se changeront dans un vestiaire et iront à pied au bloc opératoire. Ce circuit patient debout est très facilitant. Prochaine étape, un circuit court de sortie en essayant de faire passer le patient dans un salon de sortie plutôt que dans une chambre. Début 2018, nous mettrons en place un système d’information qui permettra à la famille, depuis le domicile, de savoir en temps réel où trouver son proche afin qu’elle n’attende pas mais vienne au moment de la sortie effective. DH : Que va apporter la transition du CHU vers un hôpital plus digital ?

C.K. – Cela signifie un établissement zéro papier et complètement dématérialisé, centré autour du dossier patient, et qui, idéalement, devrait être complètement automatisé dans ses flux logistiques et d’un parcours patient simplifié. Le dossier patient doit lui aussi être informatisé, dans nos relations internes, avec la médecine de ville, les différents acteurs de soin et des patients connectés à la fois sur la télécommande de leur chambre, mais aussi éventuellement sur la prise de commande extérieure. Le développement des objets connectés à domicile permet aujourd’hui une liaison simple, directe entre l’hôpital et la ville, des suivis facilités, des alertes, de l’éducation thérapeutique, etc. La pré-admission en ligne est déjà en place et nous continuons de la développer, car elle n’est pas connectée avec nos logiciels métiers, mais uniquement pour les données patients «transparentes». Dans les 12 à 24 mois, elle sera appliquée aux logiciels de gestion administrative pour éviter l’attente : si toutes les formalités administratives ont été remplies au préalable, il y a un bénéfice important pour le patient. DH : Qu’en est-il de la télémédecine ?

Xavier Troussard : Elle fait partie des acquis et doit jouer un rôle important dans une prise en charge

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moderne des patients. Il convient d’en développer tous ses aspects : télésurveillance, téléexpertise, téléconsultations, pour répondre du moins partiellement aux problèmes de la démographie médicale et rendre plus accessible l’accès aux soins dans toutes ses dimensions. Dans ce domaine, le CHU mène actuellement plusieurs expériences intéressantes, notamment le transfert d’électrocardiogrammes et d’images de radiologie entre structures. Le CHU se positionne aussi sur un projet télémédecine avec les EHPAD. Reste toutefois deux freins : le financement et la mise en place de modèles économiques. La volonté politique de faciliter et libérer la télémédecine doit nous inciter à multiplier et coordonner les projets à l’échelle du GHT. DH : Comment envisagez-vous le maillage avec la

médecine ville et les autres établissements dans ce contexte évolutif ? X.T. – Nous avons mis en place un parcours ganglion très fonctionnel et apprécié par tous les acteurs. Il permet au médecin généraliste d’appeler un numéro dédié pour une prise en charge de son patient dans les 48 ou 72 heures, ce qui permet de réaliser les examens appropriés rapidement et dans les 8 jours suivant la consultation initiale et une prise en charge thérapeutique dans les 15 jours. Ce parcours fonctionne bien et permet d’assurer le maillage entre les médecins de ville et les établissements qui nous entourent. Nous sommes dans un environnement hospitalier très concurrentiel, et donc difficile. Notre ambition est de travailler au mieux avec cet environnement pour être le plus performant possible. Tout s’organise autour des pathologies, et non plus des spécialités : il s’agit d’un véritable changement de paradigme de la médecine et de prise en charge thérapeutique, qui vont modifier complètement l’organisation des structures hospitalières. C.K. – Sur les six derniers mois, nous sommes montés en charge avec l’Union Régionale des Médecins Libéraux de manière à pouvoir dématérialiser totalement nos compte-rendus d’hospitalisation. Début septembre, nous devrions décider d’arrêter les compte-rendus papier si la dématérialisation est prête à 100 %. C’est essentiel pour le médecin de ville, car cela lui permet d’archiver facilement le compte-rendu et d’être informé sur tous les événements qui concernent son patient. Nous allons aussi mettre en place une plate-forme d’information pour les médecins de ville sur 2018.

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DH : Que va apporter la reconstruction pour la re-

cherche clinique ? X.T. – Notre premier objectif, essentiel, sera de faire en sorte que l’ensemble des patients du CHU soient inclus dans les essais cliniques. Ensuite, la reconstruction va permettre une articulation très importante entre les chercheurs et l’hôpital ; cette connexion est un élément important pour augmenter l’efficience de la recherche. Concernant l’enseignement, les locaux du laboratoire de simulation, qui permet la formation des équipes médicales, vont être agrandis. Enfin la proximité avec toutes les structures de recherche autour de Caen sera améliorée, ce qui est un point important pour les neurosciences, l’épidémiologie et la cancérologie, qui sont des axes forts et reconnus de la recherche en Basse Normandie. C.K. – La reconstruction permet d’offrir des plateaux qui regroupent les équipes et les unités, mais aussi les équipements d’imagerie qui sont utilisés au bénéfice de la recherche. Ceux qui se trouvent aujourd’hui sur la plate-forme Cyceron, à 500 mètres du CHU vont

être intégrés dans les futurs locaux pour rapprocher encore la recherche clinique, des patients et des autres services de l’établissement. DH : Quelles sont les perspectives pour les mois et années à venir ?

X.T. – Finaliser la reconstruction avec ses deux étapes : la construction du bâtiment biologie-pharmacie et du bâtiment principal. Notre ambition partagée par l’ensemble de la communauté médicale est d’assurer une prise en charge rapide, appropriée, moderne, de qualité et dans les conditions de sécurité maximales dans un hôpital moderne, qui maîtrise, contrôle et est très bien organisé. C.K. – Je souhaite un CHU reconstruit, reconnu et heureux. Reconstruit comme l’a dit Xavier Troussard avec ces notions importantes d’évolutivité, d’ergonomie, et de confort hôtelier pour le patient, reconnu par sa qualité de prise en charge, et enfin heureux, avec des équipes contentes et fières de travailler au quotidien au sein de l’établissement.

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56 ©CHU Caen Normandie

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DH MAGAZINE : Comment est venue l’idée de

créer le centre de simulation en santé NorSimS ? Clément Buléon : Je fais de la simulation depuis 2006, mais c’est en 2009, avec le doyen de l’époque, que nous avons développé un centre de simulation pour l’université (LabSUN). Ensuite, en 2013, il m’a demandé, avec le directeur de l’époque, de travailler à un centre commun hospitalo-universitaire. Cela a abouti en 2015 à la signature d’un Groupement d’Intérêt Scientifique qui réunit le CHU et l’université Caen Normandie autour de la simulation, et le NorSimS a été officiellement inauguré le 28 novembre 2016.

©CHU Caen Normandie

Clément Buléon, médecin anesthésiste réanimateur, directeur opérationnel du NorSimS.

Clément Buléon

de la simulation. Les dépenses restantes ont concerné l’aménagement des locaux. Aujourd’hui, nous disposons d’environ 300 m2 répartis en 4 salles de simulation haute-fidélité, 3 salles de débriefing, une salle de simulation procédurale, des zones de préparation, de stockage, un secrétariat et une intendance. DH : Comment se déroule une séance de simulation ?

C.B. – Une séance dure 1 heure, avec un briefing de 5 mn puis une mise en situation pendant 10-15 mn pour les 2 ou 3 personnes dans le simulateur. Elles n’ont aucune interaction avec l’extérieur, sauf pour appeler à l’aide ou demander un examen complémentaire. Le reste du groupe est en salle de DH : Quels sont les principes de fonctionnement débriefing et suit en temps réel ce qui se passe dans du NorSimS ? le simulateur. A la fin, il y a un débriefing où tous les apprenants analysent la séance. Ce qu’on cherche C.B. – Il s’agit d’une plate-forme pédagogique à apporter, c’est ce qui ne se et de recherche qui œuvre pour trouve ni dans les livres, ni sur inla formation initiale et continue ternet, en termes de forces et de Ce qu’on cherche des professionnels de santé de compétences. Suivre la procédure la région. On y forme des étuà apporter, c’est ce qui diants en santé, en médecine, ne se trouve ni dans les livres, est une chose, savoir travailler en équipe, dans une situation à risque, et ceux des écoles paramédini sur internet, en termes en est une autre. Après la forcales. L’idée est d’approcher la de forces et de compétences. mation, les professionnels voient formation sous un autre angle : une différence, leurs pratiques ils travaillent déjà ensemble au sont améliorées. Et quand ils renquotidien, mais la formation est contrent des situations déjà vues en simulation, ils « en silo », car ils sont formés en parallèle, sans disent s’être sentis plus en confiance. véritable communication. Or, s’ils sont formés dès le début à travailler ensemble, ils formeront des équipes DH : Le NorSimS est également une plateforme plus performantes et plus sécurisantes. Sur l’exerde recherche ? cice 2016, 780 personnes ont été formées, 350 en formation continue, 400 étudiants en formation iniC.B. – Nous faisons de la recherche en pédagogie tiale. L’an prochain, nous passerons de 6 formations et en efficacité d’utilisation de la simulation, et aussi interprofessionnelles par an à une par mois. sur l’application de protocoles, avec des études sur la qualité du massage cardiaque, par exemple. DH : Quels moyens ont été mis en œuvre ? Nous effectuons aussi des recherches sur le C.B. – Pour le GIS, le CHU et l’université de Caen Norcomportement et les techniques de communication. mandie ont mis en commun leurs ressources humaines C’est un champ de recherche très vaste, qui se et matérielles. L’ARS nous a fait trois dotations fait sans patient, mais avec des volontaires qui sont entre 2013 et 2015, qui ont permis d’acquérir des des professionnels, donc d’un point de vue éthique, simulateurs, un système audio-vidéo dédié pour faire c’est très intéressant.

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©CHU Caen Normandie Valérie Raoul-Lancry

Valérie Raoul-Lancry, directrice des activités médicales.

DH MAGAZINE : Comment la télémédecine

a-t-elle été mise en place au CHU de Caen Normandie ? Valérie Raoul-Lancry : Nous avons eu un premier axe de développement autour de la surveillance à domicile des patients insuffisants cardiaques au travers dispositif SCAD (Suivi Cardiaque (ou Clinique) à Domicile), initié par l’un de nos cardiologues. Le patient rentre ses constantes à partir d’une tablette ou d’un smartphone dans le cadre de son suivi à domicile. Il est en lien avec une infirmière du CHU qui prend contact avec lui, si elle constate de mauvais résultats. Cette pratique est donc liée à l’éducation thérapeutique. La télémédecine est un moyen qui permet de nouveaux usages mais qui s’organisent autour d’un projet médical. Elle n’existe pas en tant que telle, c’est obligatoirement la déclinaison d’un projet médical.

ments et la surveillance des patients de leur domicile. Aujourd’hui beaucoup d’outils connectés peuvent être en accès libre pour les praticiens. Tout l’enjeu réside dans son usage par les patients et les praticiens. Le défi repose également sur la sécurisation des données.

DH : Quels domaines sont concernés ?

V.R-L. – Au-delà de l’insuffisance cardiaque, la télémédecine vient en soutien de certains établissements de la région qui manquent de praticiens et pour lesquels les praticiens du CHU réalisent des interprétations à distance d’électroencéphalogrammes. Nos praticiens se mettent aussi à disposition de leurs techniciens pour apporter, au-delà de l’interprétation, un accompagnement. Une surveillance à domicile des plaies complexes est également possible par le dispositif DOMOPLAIE. La télémédecine permet également des coopérations internationales en chirurgie maxillo-faciale via une coopération du CHU de Caen Normandie avec Bamako : des consultations à distance de plaies du visage préparent des interventions faites dans un second temps par nos praticiens quand ils se rendent sur place. En chirurgie maxillo-faciale toujours, des avis à distance pour les patients qui arrivent aux urgences, permettent, grâce à la transmission d’images, d’avoir un premier avis sur une éventuelle hospitalisation ou des recommandations sur le suivi du patient. DH : Quel est l’enjeu de la reconstruction pour

la télémédecine ? V.R-L. – L’enjeu est d’intégrer la télémédecine comme un atout précieux qui favorise les liens inter-établisse-

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DH : Quels retours avez-vous eu des patients ?

V.R-L. – Le gain de temps est apprécié car les téléconsultations sont plus rapides que la prise de rendez-vous classique ; de même le patient devient vraiment acteur de son suivi puisqu’il doit rentrer des indications le concernant, ce qui permet de développer aussi son éducation thérapeutique. DH : Quels sont les projets en télémédecine au sein du CHU ?

V.R-L. – Nous allons répondre à l’appel à projets télémédecine dans les EHPAD lancé par l’Agence Régionale de Santé de Normandie. Nous construisons notre projet de téléconsultations en anesthésie. Nous sommes en pleine phase d’écriture du volet télémédecine du projet médical partagé du Groupement Hospitalier de Territoire Normandie Centre, pour favoriser une offre cohérente et adaptée aux besoins des patients suivis par nos établissements publics de santé. Nous avons aussi signé une convention avec le Groupement de Coopération Sanitaire Télésanté Basse-Normandie pour que tous les projets développés (téléconsultations, télésurveillances et télé-expertises) soient coordonnés et reposent sur la plateforme régionale THERAP-E.

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©CHU Caen Normandie Gandhi Laurent Damaj

Professeur Gandhi Laurent Damaj, responsable médical

de l’Institut d’Hématologie de Basse-Normandie (IHBN).

DH MAGAZINE : L’Institut d’Hématologie a été ouvert le 15 janvier 2015, suite au regroupement du service d’hématologie du centre de lutte contre le cancer François-Baclesse et de celui du CHU de Caen Normandie. Comment est née l’idée de créer ce plateau unique ?

Gandhi Laurent Damaj : Du souhait de renforcer les forces en hématologie en Basse-Normandie, en créant un guichet unique, qui répond mieux aux attentes. Il s’agit d’une spécialité rare, qui demande un plateau technique et une expertise importante. Les patients étaient déjà pris correctement en charge, bien sûr, mais le fait de regrouper nos forces permet de mieux s’organiser pour apporter aux patients, atteints de maladies compliquées, de bénéficier d’une meilleure expertise. La prise en charge dans un centre unique, nous permet d’être plus efficace aussi dans la conduite de la recherche clinico-biologique et de la recherche translationnelle. Ce regroupement a permis d’atteindre beaucoup de nos objectifs notamment en matière de recherche clinique et clinico-biologique. DH : En parallèle, l’institut est aussi un centre de re-

cherche. Quels sont les domaines concernés ? G.L.D. – Notre CHU couvre un bassin de population de près de 1.5 millions d’habitants. Toutes les pathologies hématologiques sont prises en charge au sein de l’institut. L’institut est labélisé centre de compétence régionale pour plusieurs pathologies bénignes et malignes. Par conséquent, nous avons des études de recherche clinique qui concernent toutes les pathologies hématologiques, avec pour axes de recherches les lymphoproliférations et les mastocytoses. Actuellement, nous avons environ 80 études cliniques ouvertes à la participation des patients, et nous sommes dans un bon positionnement national pour l’inclusion de nos patients dans les études cliniques (300 inclusions en 2016). A côté de notre participation aux études nationales et internationales, nous développons nos propres idées avec plusieurs études dans l’Institut et le CHU sont promoteurs dans les lymphomes (en collaboration avec CYCERON pour les radio-pharmaceutiques) et la greffe de cellules souches hématopoïétiques. Par ailleurs, nous developpons la recherche fondamentale au sein de l’unité Inserm 1245 en collaboration avec nos collègues de Rouen.

DH : Après plus de deux ans d’existence, quel bilan

tirez-vous de la mise en place de ce plateau unique ? G.L.D. – L’Institut d’Hématologie est né du regroupement de deux institutions qui sont clairement différentes dans leur fonctionnement. La mise en œuvre n’a donc pas toujours été facile mais les choses se sont mises en place progressivement, et l’activité a progressé de manière importante sous tous ses aspects. Sur le plan clinique, le plateau a permis la mise en place de parcours de soins pour toute la région en travaillant avec les hôpitaux de plus petite taille. Notre but est de transférer notre savoir-faire au niveau de l’Institut, au moins en partie, dans certains centres hospitaliers de la région et en précision la responsabilité et le devoir de chacun en fonction de ces moyens dans l’intérêt des patients. DH : Quels sont les projets de l’institut ? Est-ce que la reconstruction du CHU va l’impacter ?

G.L.D. – L’institut continue de progresser en termes de prise en charge. Avec la reconstruction, nous allons disposer de lits supplémentaires et de nouveaux locaux bien que les nôtres ne soient pas anciens. Nous disposons aujourd’hui de 53 lits et places, tous secteurs confondus. Quatorze places dédiées pour les soins intensifs hématologiques, greffe de moelle et leucémie aiguë, 21 en hospitalisation complète et 18 en hospitalisation ambulatoire de jour. En 2016, nous étions à 11 500 consultations externes par an ; en 2017, nous dépasserons les 12 000 (+ 13%). Nous avons également plusieurs projets de recherche clinique : plusieurs études promotionnelles de recherche clinique, qui n’existaient pas avant 2014, auxquelles participent d’autres centres en France, ont été mises en place ainsi que le projet de recherche fondamental. C’est un signe clair qui montre le dynamisme de notre équipe. Nous avons toute confiance dans l’avenir.

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©CHU Caen Normandie

Marie-Pierre Mariani, directrice en charge de

la Stratégie, Reconstruction, Biologie-Pharmacie.

Marie-Pierre Mariani

DH MAGAZINE : A quels besoins répond le projet

projets sur esquisse, projets sur lesquels les personnels de l’établissement seront fortement associés pour arrêter un choix, au plus tard à la fin du premier Marie-Pierre Mariani : Le bâtiment actuel qui date semestre 2018. des années 70, est une construction ancienne, sur la2021 constitue une première étape du projet avec quelle les évolutions sont difficiles et la livraison du premier bâtiment incoûteuses, en termes de modularité tégrant la biologie, la pharmacie et et d’ergonomie des unités de soins Le fait d’avoir un calendrier la plateforme logistique pour une phasé de manière précise et plateaux techniques, de confort surface de 21 000 m². hôtelier, de respect des normes et une date butoir permet 2026 sera l’année de la livraison du applicables à un établissement bâtiment de soins principal avec une de créer une dynamique de santé, et de performance surface prévue de 90 000 m². interne de projection énergétique. Le fait d’avoir un calendrier phasé de vers le nouveau CHU Il ne permet pas de se promanière précise et une date butoir jeter dans l’évolution des bepermet de créer une dynamique soins de prise en charge des patients et la interne de projection vers le nouveau CHU et une notion de parcours de soins cohérent et coordonné. dynamisation de nos organisations. L’intérêt des deux Au-delà des objectifs partagés au niveau national, phases est aussi de pouvoir se concentrer dans le nos priorités sont de fluidifier le parcours patient et temps sur l’une et sur l’autre, le projet médical de de développer l’ambulatoire, de se moderniser avec l’établissement et son évolution constituant le socle une importante composante numérique et un confort des futures organisations et projets du CHU. hôtelier à hauteur des attentes de nos patients. DH : Comment voyez-vous le CHU à l’horizon DH : Quelles sont les grandes lignes de la recons2026 ? truction ? M-P.M. – Je vois un CHU qui rayonne sur son terM-P.M. – Elle va s’effectuer sur l’actuel site prinritoire, dans le cadre des coopérations qui pourront cipal du CHU, le plateau Nord-Côte de Nacre, être développées, que ce soit au sein du GHT ou en continuité d’un autre bâtiment déjà reconstruit au-delà, notamment dans le fonctionnement de en 2009, le bâtiment Sud, auxquels s’ajoutent le l’ambulatoire médical et chirurgical. C’est pourquoi le partenariat avec la médecine de ville et les acteurs centre universitaire des maladies rénales et le centre du médico-social est extrêmement important : un Esquirol pour la psychiatrie. A l’horizon 2026, l’enhôpital moderne et connecté, à la fois de recours et semble des activités du CHU de Caen Normandie de proximité, qui favorise l’accès aux soins de qualité, sera donc recentré sur le site Côte de Nacre avec les parcours coordonnés et l’attractivité médicale. une évolution capacitaire, puisque le projet dans Je vois aussi un CHU qui offre un confort et des sa version 2026 proposera 1 049 lits et places conditions d’accueil à la hauteur des attentes des (contre 1 239 actuellement), 35 salles de bloc patients et de leurs proches. Notre environnement (22 salles chirurgicales, 9 salles d’interventionest concurrentiel, nous avons une mission de service nel et 4 salles d’endoscopie), 26 salles d’imagerie public, des contraintes particulières, et devons com(dont 4 scanners, 4 IRM, 2 gammas, 2 Tep-scan), poser avec tout cela. sur une surface de 111 450 m2, hors les activités de Et puis, je vois enfin un établissement qui rayonne au psychiatrie, d’EHPAD et d’USLD. niveau régional et national en termes de recherche et d’enseignement, car le CHU est aussi un lieu de DH : Quel est l’agenda ? formation, initiale et continue, un lieu de recherche M-P.M. – En décembre 2017, les quatre groupeet d’innovation pour continuer la transformation de ments de maitrise d’oeuvre retenus dans le cadre notre dispositif de soins en s’appuyant sur les profesde la première étape du concours, rendront leurs sionnels et en réaffirmant la place des usagers. de reconstruction ?

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Photos du reportage fournies par le CHU de Grenoble

L’innovation au service de la santé : Le CHU Grenoble-Alpes à l’heure du GHT Alpes-Dauphiné PAR JULIEN TALANI

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CHUGA en chiffres : - 1er employeur du bassin grenoblois - + de 9 000 professionnels et + de 2 100 lits et places - Budget annuel de 700 millions € - 1er Trauma Center de France - + de 2 400 patients accueillis par jour - 9 instituts de formation d’excellence - 1 350 études cliniques en cours - Partenaire de l’IDEX, Université Grenoble-Alpes (UGA), Université de l’innovation

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Grenoble

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Contrôle réglementaire des équipements Qualiﬁcation de l’air des salles propres

www.igienair.com

Nouveau plateau technique

Jacqueline Hubert

Jean-Pierre Zarski

Crédit image CHUGA©

Le CHU Grenoble-Alpes entre dans une nouvelle ère Jacqueline Hubert, sa directrice générale, et le professeur Jean-Pierre

Zarski, président de sa commission médicale, évoquent le nouveau projet d’établissement du CHU Grenoble-Alpes. Guidé par les valeurs du service public hospitalier, le centre hospitalier universitaire Grenoble-Alpes innove (CHUGA). Sa préoccupation constante : que le patient soit « toujours au bon endroit ». Au sein du GHT AlpesDauphiné, le CHUGA fait sa part d’expertise et de proximité et contribue efficacement au maillage d’un territoire de plus de 800 000 résidents, avec la particularité d’avoir à gérer les afflux saisonniers liés au tourisme en montagne, l’hiver et l’été. Établissement support du GHT Alpes-Dauphiné, le CHUGA veille à l’accessibilité et à la gradation des soins. Il établit des parcours de soins coordonnés, crée des équipes médicales communes et optimise les organisations médico-technique et fonctionnelle. Unique établissement de santé assurant une mission hospitalo-universitaire sur le territoire de l’arc alpin, le CHUGA conventionne avec les trois GHT de Savoie et de Haute-Savoie, afin d’organiser ses missions de recours en enseignement, recherche, gestion de la démographie médicale et soins de recours.

N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CHU DE GRENOBLE

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DH MAGAZINE : En 2016, le CHU Grenoble-Alpes

s’est doté d’un nouveau projet d’établissement (20162020), en quoi consiste-t-il ? Jacqueline Hubert : L’ambition du Projet d’Établissement 2016-2020 du CHU Grenoble Alpes est de mettre l’innovation scientifique, technologique, organisationnelle et managériale, au service de la santé des populations de l’arc alpin et de ses partenaires. Le CHUGA poursuit son ambition d’offrir aux patients une médecine personnalisée, moderne et rapide, disposant des techniques de pointe et des dernières innovations, tout en garantissant des conditions de travail et des perspectives de carrière attractives pour les professionnels de santé.

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DH : Quels sont vos axes stratégiques ?

J.H. – Nous en avons cinq : développer l’expertise et valoriser l’offre de recours. Accompagner les grands travaux de modernisation du CHUGA. Développer et valoriser l’offre dans le domaine du cancer et des maladies chroniques. Développer et valoriser une offre adaptée aux personnes fragiles. Optimiser la prise en charge des flux saisonniers et/ou aléatoires. DH : Quels sont vos domaines d’expertise ?

J.H. – Le CHUGA bénéficie d’un environnement scientifique et géographique unique, propice à l’innovation. Dans un contexte régional élargi, avec la fusion des régions Rhône-Alpes et Auvergne, le CHUGA

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veut développer son expertise et valoriser son offre de recours. Cinq domaines ont été identifiés : les neurosciences, les technologies pour la santé, les maladies chroniques et le cancer, la génétique et l’épigénétique de la procréation et la traumatologie complexe. Nous avons une cartographie assez précise des différents secteurs pour lesquels nous sommes identifiés « experts » ou « recours ». Les neurosciences et la traumatologie complexe figurent parmi les domaines d’excellence du CHUGA. Nous sommes reconnus « experts » dans d’autres disciplines. C’est le cas par exemple pour l’urologie pédiatrique. Ce secteur génère un recrutement local, régional, voire national. Nous assurons aussi, pour tout l’arc alpin, le recours des correspondances dans la transplantation d’organes. DH : On parle de grands travaux ? Quels sont-ils ?

Que vont-ils permettre ? J.H. – Oui, d’importants travaux de modernisation sont lancés. Il s’agit de réussir au mieux la transition vers le nouveau CHUGA. Plus moderne, plus réactif et mieux pensé. Ces travaux ont lieu en site occupé ; c’est un vrai challenge que de les mener tout en continuant d’accueillir les patients avec la même volumétrie et le même niveau de qualité. Ces travaux comportent trois opérations majeures : la mise en place d’un nouveau plateau interventionnel innovant ; pour une offre de chirurgie ambulatoire renouvelée. La création d’un bâtiment dédié aux urgences et aux soins critiques. Et la rénovation de l’hôpital Michallon ; avec une lisibilité et une accessibilité accrues de ses activités. Cet investissement enrichira le potentiel d’offre de soins du CHUGA et lui donnera les moyens de rester le premier « trauma center » de France. En 2017, un nouveau plateau technique sera livré. Il permettra de concentrer sur un seul bâtiment : urgences, réanimation, services de traumatologie et héliport. Un nouveau plateau interventionnel s’y ajoutera. Avec 31 blocs opératoires. Les 14 premières salles seront livrées en 2021 ainsi que l’ambulatoire dédié. La rénovation et la mise aux normes de l’hôpital Michallon permettra la mise en service d’un bloc de consultations « fort flux », pour orienter le patient dès le rez-de-jardin. DH : Pourquoi développer et valoriser l’offre dans le domaine du cancer et des maladies chroniques ?

J.H. – C’est un enjeu de santé publique très important et qui justifie une meilleure prise en charge.

Avec la construction de parcours, le CHUGA veut optimiser les prises en charge multidisciplinaires, en clarifiant le partage des tâches, en limitant le recours à l’hospitalisation, en organisant le suivi patient au plus près et dans la durée, en développant de nouveaux métiers et en promouvant une nouvelle relation de confiance avec la médecine de ville notamment. Le CHUGA a également l’ambition de développer la recherche sur les liens entre cancer et maladie chronique, notamment en créant un site de recherche intégré sur le cancer et ses liens éventuels avec les maladies chroniques liées à la pollution de l’air. Jean-Pierre Zarski : Le CHUGA a déjà de grosses compétences en cancérologie. Il se dote aujourd’hui d’un plateau très performant. Avec le remplacement de ses accélérateurs de particules et l’abandon de la radiothérapie pour la thomothérapie (radiothérapie guidée par image). Ces dernières années, de nombreuses maladies chroniques se sont développées (diabète, insuffisance cardiaque, rénale, rhumatologie, neuro-dégénérescence...). Certaines aboutissent à des cancers. Certains cancers sont parfois considérés comme des maladies chroniques. Le CHU n’a pas vocation à accueillir ces malades en dehors d’épisodes de soins. C’est cohérent d’envisager une prise en charge commune, une mise en réseau des dossiers patients en cultivant nos liens avec la médecine de ville et le personnel paramédical, en imaginant la mise en place d’infirmières de liaison ou en développant la recherche autour de la chambre intelligente.

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DH : Pourquoi développer et valoriser une offre

adaptée aux personnes fragiles ? J.H. – Les personnes, en difficulté psychique, sociale ou physique (nous pensons notamment aux personnes âgées), ne doivent pas rester à l’hôpital au-delà de l’épisode de soins, ceci, tant dans l’intérêt de la personne elle-même que pour des raisons de coût. Pour fluidifier ce parcours patient spécifique, nous devons prévoir, dès l’entrée, la sortie la plus rapide et la mieux adaptée à chaque patient. L’enjeu est encore une fois que le patient soit « toujours au bon endroit ». Pour cela, le CHUGA préconise la détection précoce des personnes fragiles et des parcours de soins repensés. En réorganisant les ressources dédiées à ces patients et en décloisonnant les secteurs sanitaire et social. En identifiant et en diffusant les initiatives pertinentes. Pour les personnes âgées notamment ; en organisant mieux les services de gériatrie, avec la création d’un pôle gérontologique à l’échelle du GHT Alpes-Dauphiné. DH : Pourquoi est-ce important pour le CHU Gre-

noble-Alpes d’optimiser la prise en charge des flux saisonniers et/ou aléatoires ? J.H. – À proximité de massifs et de vallées très touristiques, nous sommes confrontés à un afflux récurrent (lié aux sports d’hiver et d’été) qui engendrent des difficultés de prise en charge. Ce phénomène est relativement connu et maîtrisé. C’est plus grave lorsqu’il se combine avec un afflux aléatoire. Ça a été le cas en 2014, avec une grave épidémie de grippe. Nous avons vécu des heures horribles dans un CHU débordé en pleine crise sanitaire ; plus jamais ça ! Aujourd’hui le CHUGA est plus flexible. Une unité post-urgence médicale a été créée qui permet d’accueillir les patients des urgences, ce qui tend à « sanctuariser » tout ce qui est programmé (en chirurgie et en médecine). Cette unité peut doubler de capacités pour absorber les flux aléatoires exceptionnels sans désorganiser l’hôpital. DH : Pourquoi et comment le CHU Grenoble-Alpes va-t-il garantir l’excellence dans l’organisation des parcours patient, la qualité et la sécurité des prises en charge ?

J.H. – Pour le CHUGA, la qualité est un véritable levier d’efficience et de pertinence des soins au quotidien. De nombreux acquis, reconnus par les experts visiteurs de la Haute Autorité de Santé (HAS), attestent cette réalité. Il s’agit de la mise en œuvre,

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par des organisations efficaces et pérennes, d’une politique qualité déclinée au plus près du terrain. D’un développement de la formation institutionnelle à la qualité et à la sécurité, et du maintien d’un rythme constant de progrès dans ce domaine. Si un patient a besoin d’un suivi, il faut qu’il soit le meilleur possible. Dans le cas de patients atteints d’insuffisances rénales chroniques, on a par exemple mis en place une infirmière de parcours. Ce dispositif peut aussi être développé en diabétologie ou en cancérologie, et dans le champ des maladies chroniques en général, afin de suivre le patient au-delà de son épisode d’hospitalisation, de recueillir les données relatives à son parcours et de veiller sur celui-ci. DH : Quelles conditions de travail et perspectives de

carrière le CHUGA se promet-il d’offrir ? J.H. – Elles seront le plus attractives possibles ! Le CHUGA doit faire face, comme de nombreux hôpitaux en France, à la pénurie médicale et au renouvellement massif des générations de praticiens. Pour cela, le CHUGA propose un cadre managérial approprié et de nombreux services facilitant la vie au quotidien des praticiens, en particulier celui des femmes. Nous devons pouvoir attirer les meilleurs d’entre eux. Mais aussi tous les autres métiers. Nos services s’adaptent pour cela avec la création de nouveaux parkings pour voitures et vélos, l’ouverture de places supplémentaires et la mise en place d’horaires plus souples pour la crèche. Nous avons créé un « welcome pack » comprenant : un accueil professionnel personnalisé, un bureau, un ordinateur et d’autres services permettant de jouir d’un plus grand confort au travail. Les postes d’infirmières de parcours deviendront également des postes attractifs. Ils seront redéfinis pour convenir à des infirmières expérimentées, intéressées par ce type de suivi. Nous offrirons aussi aux médecins la possibilité de travailler à l’international avec l’assurance de retrouver leurs postes à leur retour de mission. En ce sens, nous venons de signer une convention avec Médecins Sans Frontières. Nous serons le premier CHU en France à proposer cette prestation. Par ailleurs, nous développons des partenariats avec le Maroc et la Chine afin d’augmenter tant notre attractivité que notre rayonnement au-delà des frontières. DH : Quelles seront les innovations en matière de

systèmes d’information et de gestion ?

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J.H. – Le CHU s’ouvre sur l’extérieur via son système d’information (SI). Le Système d’Information (SI) contribue à l’efficience d’un hôpital et augmente la sécurité des échanges. Là encore, le CHUGA se doit d’innover. Ce que la révolution numérique permet dans notre quotidien doit absolument rentrer à l’hôpital. On s’inspire donc de ce qui se fait de mieux en la matière pour changer l’ambiance hospitalière et tâcher de simplifier la vie de chacun. Centré sur le patient acteur de sa prise en charge, le SI du CHUGA constitue le socle des parcours de santé opérés au sein et hors de l’établissement et du Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) Alpes-Dauphiné. Il met à sa disposition de “Ce dispositif peut aussi être nouveaux outils (questions ciblées, prise de développé en diabétologie ou en rendez-vous, admiscancérologie, et dans le champ sions, documents relatifs des maladies chroniques en à la prise en charge, régénéral, afin de suivre le patient sultats, etc.) permettant au-delà de son épisode d’hospi- de prédire, de connaître et modifier sa trajectoire. talisation, de recueillir les donOn pourra prendre ses nées relatives à son parcours et rendez-vous en ligne, de veiller sur celui-ci.” des bornes d’accueil et de paiements ont été installées, pour que le patient soit le plus autonome possible, qu’il puisse facilement s’orienter. Le CHU a aussi pour ambition d’ouvrir son SI à la médecine de ville afin d’améliorer le partage des informations relatives aux patients.

Il va établir un projet médical destiné à prendre en charge les patients dans des parcours de soins à l’échelle du territoire. Des équipes médicales communes se mettent en place : en cardiologie, en urologie, en gériatrie… L’idée est de mettre en place une gradation des soins entre les différents établissements afin que le patient soit toujours au bon endroit. Par ailleurs le CHUGA est le CHU de la subdivision universitaire de l’arc alpin. En ce sens, il vont organiser pour les 3 GHT sans CHU, les 4 missions que la loi de santé de janvier 2016 a réaffirmé à savoir : l’enseignement, la recherche, le recours et l’innovation médicale et l’aide à la démographie médicale. Cette organisation « en poupées russes » doit permettre de créer un groupe d’établissements publics solidaires et efficients qui évite les redondances coûteuses sur un même territoire.

DH : Pourquoi pratiquez-vous un management am-

bitieux au service de l’innovation ?

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J.H. – Instaurer dans l’organisation, une culture, un climat de confiance et des pratiques qui invitent chacun à faire preuve de créativité et d’initiative est un enjeu majeur. Dans cette optique, le CHUGA doit pratiquer un management innovant et être capable d’associer rigueur et espaces d’initiative dans le pilotage des pôles, dans le management, dans l’écoute et dans la communication. À cette fin, les managers doivent s’engager sur un niveau de « qualité managériale » explicité dans une charte managériale. DH : Quelle sera la place et le rôle du « CHUGA »

au sein du GHT Alpes-Dauphiné ? J.H. – Le CHUGA est l’établissement support du GHT Alpes-Dauphiné.

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Le CHUGA mise sur l’international pour inventer l’hôpital de demain

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Guillaume Duriez

Le CHUGA innove, le CHUGA s’exporte. Une vocation pour cette institution d’excellence qui conforte, par ses actions à l’international, son rayonnement en France et à l’étranger. Le positionnement du Centre Hospitalier Universitaire Grenoble-Alpes à l’international exige d’être toujours à la pointe. D’importants investissements modernisent actuellement le site et lui offrent l’infrastructure et l’équipement indispensables pour tenir son rang (lire par ailleurs). Pour créer et entretenir les liens avec la patientèle, les étudiants et les professionnels étrangers, le CHUGA, comme les principaux CHU de France (Strasbourg, Paris, Lyon, Marseille) a créé, fin 2015, un nouveau métier. Celui de directeur des affaires internationales, qu’occupe, à Grenoble, Guillaume Duriez.

DH MAGAZINE : Décrivez-nous ce métier de direc-

teur des affaires internationales ; pourquoi ce poste ? Guillaume Duriez : Nous avons deux principaux objectifs : - Promouvoir l’expertise hospitalière du CHUGA à l’international d’une part. - Structurer l’accueil de patients internationaux souhaitant venir se soigner chez nous d’autre part. DH : En quoi consiste ce métier ? A-t-il évolué depuis

votre prise de poste ?

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G.D. – Ma mission actuelle est de créer et d’entretenir les liens entre le CHUGA et nos partenaires étrangers. Avec la conviction que ces échanges internationaux serviront le rayonnement du CHUGA en France. Les retombées attendues dépassent les simples recettes ; elles concernent le développement de l’attractivité du CHU Grenoble-Alpes. DH : Quelles sont les missions de la direction des affaires internationales ?

G.D. – Elles sont doubles : définir et mettre en œuvre une stratégie de développement et de présence sur

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la scène internationale (en étroite collaboration avec la DRCI et l’UGA en ce qui concerne la recherche et la formation) et donner aux professionnels du CHU les moyens de réaliser leurs projets à l’international. Cette double mission se traduit, pour tous les projets, par un appui logistique (aide à l’organisation du déplacement, à la réception d’une délégation ou de stagiaires…). C’est un élément clé pour la réussite de l’action internationale du CHU. Pour les projets de coopération classique, nous devons assurer la recherche de financements institutionnels (crédits MIGAC, financements par les collectivités locales, appels à projet…). Dans les projets de valorisation du savoir-faire du CHU, la direction des affaires internationales est garante de la mise en œuvre stratégique : organisation de missions régulières dans les pays ciblés dans le but de connaître les partenaires et d’entretenir la relation, construction d’offres de prestations pertinentes, identification de professionnels du CHU intéressés… A terme, sur le volet « valorisation de l’expertise hospitalière », nous réfléchissons à la création d’une filiale commerciale pour assurer la prise en charge de l’ensemble des aspects commerciaux et contractuels de ces projets, depuis la prospection jusqu’à la valorisation du partenariat, en passant par la conclusion du contrat. DH : Quels sont les objectifs du CHU Grenoble-

Alpes à l’international ? G.D. – Ils sont doubles. D’abord : promouvoir l’expertise hospitalière du CHUGA à l’international. Ensuite, structurer l’accueil, sur le CHU GrenobleAlpes, de patients internationaux car il y a déjà des patients qui souhaitent venir se soigner chez nous.

DH : Quels cadres pour ces actions ?

G.D. – Il y en a trois. Celui des partenariats classiques de coopération, majoritairement financés par des fonds institutionnels (Ministère de la santé, Expertise France…). Ils relient déjà le CHUGA à d’autres acteurs internationaux (ex : Université médicale d’Irkoutsk, hôpital sino-français n°2 de Suzhou, ONG Santé diabète au Mali…). Le second concerne les partenariats académiques. Le CHU souhaite s’y impliquer plus fortement et participer à leur pilotage, en particulier quand ils incluent une forte dimension de recherche clinique. Cette implication pourrait faciliter la création de réseaux d’institutions d’excellence incluant des hôpitaux. Ces entités sont désormais indispensables pour monter des projets de recherche ambitieux. Les partenariats hospitalo-universitaires doivent aussi permettre de favoriser la mobilité internationale pour les professionnels du CHU. Cette stratégie internationale sera donc pilotée en lien étroit avec la direction de la recherche clinique et de l’innovation (DRCI) du CHU, avec les instances de l’Université GrenobleAlpes (UGA) et avec les directeurs des instituts de recherche. Enfin, troisième levier : structurer son offre d’expertise hospitalière internationale (formation continue, accompagnement…) Le CHU valorisera son expertise grâce à des partenariats avec des industriels désireux de s’associer au projet ou avec des établissements étrangers qui souhaitent monter en compétence. Les ressources générées par cette activité doivent servir d’accélérateur pour la mise en œuvre des projets du CHU. Avec une forte dimension de formation et de recherche clinique, impliquant le CHU, l’UGA (Université Grenoble-Alpes)

DH : Quelle stratégie pour ces échanges internatio-

naux ?

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G.D. – Nous visons des partenariats durables, ambitieux, avec des objectifs clairement définis. Nous suivons pour cela quatre axes : le développement de partenariats de recherche, la valorisation de l’expertise du CHUGA, une mobilité internationale accrue de ses étudiants et professionnels et la mise en place d’actions pro-bono*. La cohérence de ces 4 axes est résumée par la devise de CHUGA International : « Des projets qui ont du sens. ». C’est leur convergence qui suscitera une dynamique au sein du CHUGA et parmi ses partenaires. *(terme qui recouvre généralement les pratiques de bénévolat de compétences, de mécénat de compétences et bénévolat d’entreprise)

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DH : Pourquoi et comment accueillir les patients

Crédit image : Jacob Kuehn Soudan du Sud MSF

étrangers au sein du CHU ? G.D. – Certains patients étrangers désirent accéder à l’expertise médicale française ; notamment parce que cette expertise n’existe pas dans leur pays. Le CHU Grenoble-Alpes souhaite répondre à cette demande, tout en préservant le modèle de financement solidaire qui fait le cœur du modèle sanitaire français. Nous construisons d’abord une vision partagée, en consultation avec l’ensemble des professionnels du CHU. En ce qui concerne : les objectifs liés à l’accueil de cette nouvelle patientèle, la typologie des patients accueillis et l’utilisation au profit de tous des bénéfices éventuels liés à cette activité. Pour être porteur de sens, l’accueil de patients étrangers ne doit pas être un projet uniquement économique mais s’intégrer dans la stratégie internationale visant à renforcer la position du CHU en tant qu’institution d’excellence. DH : Quelle présence aujourd’hui sur la scène inter-

nationale ? G.D. – Nous concentrons nos efforts sur plusieurs pays. Pour l’heure, il s’agit essentiellement de la Chine et du Maroc. La Chine est un pays en pleine croissance, dans lequel, dans quelques années, s’inventeront la médecine et l’hôpital du futur. Nous sommes partenaires depuis vingt ans de l’hôpital sino-français de Suzhou (province du Jiangsu). Ce partenariat recouvre la neuro-imagerie, la rééducation neurologique, la prise en charge des polytraumatisés (mise en place prochaine d’un trauma center). Nous développons aussi des liens forts avec la commission de la santé de la province du Zhejiang (66 millions d’habitants). Cela s’est traduit par l’accueil en 2016 de 6 médecins observateurs anglophones qui ont effectué un stage de 2 mois au CHU. Avec le Maroc, la proximité est géographique (ce qui limite le coût et la durée des déplacements et lève ainsi des freins au développement des projets) et culturel : la francophonie des deux pays facilite grandement les échanges et permet l’accueil de stagiaires en France. Cette double proximité facilite aussi l’accueil de patients étrangers. D’où plusieurs partenariats fructueux, en particulier avec le CHU d’Oujda et la fondation Cheikh Khalifa Ibn Zaid qui recherche justement ces partenariats innovants avec les CHU français. Nous avons enfin signé un partenariat inédit avec

Médecins Sans Frontières. La coopération entre les deux organisations va être initiée par la mise à disposition de médecins du CHUGA pour des missions humanitaires de MSF. Un pool de cinq médecins urgentistes volontaires ont été mis en place dès début 2017. Ces praticiens travailleront à 80 % sur le CHUGA et consacreront 20 % de leur temps à des missions court-terme avec MSF. Premier partenariat de ce type à être signé, cette coopération a vocation à s’approfondir avec le temps, en s’élargissant à d’autres spécialités médicales, en incluant les paramédicaux et en abordant d’autres thématiques (qualité des soins, formation continue, management hospitalier). DH : Quelles perspectives ?

G.D. – Nous devrions trouver d’autres partenariats. Avec un troisième pays émergent (à choisir en fonction de sa proximité culturelle et géographique avec la France, de son intérêt pour le système de santé français, de ses situations géopolitiques (notamment en matière de sécurité) et économique (volonté ou non du partenaire d’investir dans la santé...) et un ou deux pays développés : avec l’objectif d’y donner une forte dimension académique. Le choix du pays se fera en partenariat avec les objectifs de la DRCI et la stratégie internationale de l’UGA en matière de santé.

crédit image Siemens Healthcare

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Projection du Nouveau Plateau Technique

Jacques Pascale

Stéphanie Fazi Leblanc

Le CHU Grenoble-Alpes à l’heure des grands travaux

Crédit image CHUGA©

Marlène Passavant

Dans le cadre d’un projet d’établissement ambitieux, soucieux de maintenir

son niveau d’excellence et d’améliorer encore la prise en charge de ses patients et le bien-être de ses collaborateurs, le CHUGA a lancé depuis 2016 des travaux visant à enrichir son offre de soins. Une enveloppe de 160 millions d’euros et 22 M€ d’équipements a été validée en 2015 par le ministère de la Santé, pour une modernisation en trois étapes : la mise en place d’un nouveau plateau interventionnel innovant (NPI), pour permettre une offre de chirurgie ambulatoire renouvelée (40 millions d’euros) ; la création d’un bâtiment dédié aux urgences et aux soins critiques (60 millions d’euros) et la rénovation de l’hôpital Michallon, avec une lisibilité et une accessibilité accrues de ses activités (60 millions d’euros). Il s’agit d’une opération d’envergure particulièrement complexe, comprenant de nombreuses phases et de surcroît réalisée en site occupé sur un Immeuble de Grande Hauteur. Le CHU Grenoble-Alpes possède trois blocs opératoires avec plus de quarante salles d’opération couvrant l’ensemble des spécialités chirurgicales (neurochirurgie, chirurgie digestive, orthopédie, chirurgie ORL, chirurgie maxillo-faciale, ophtalmologie et chirurgie vasculaire). En proximité immédiate des blocs opératoires, le trauma center de Grenoble est classé niveau 1, niveau le plus élevé au monde. Le maintien et le développement de cette expertise engage le CHU Grenoble-Alpes à faire les investissements nécessaires. Focus sur ces chantiers avec la directrice générale adjointe, Stéphanie Fazi-Leblanc, Marlène Passavant, directrice référente et chargée du projet « CHUGA 2020 », et Jacques Pascale, chargé de mission.

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DH : Le CHU Grenoble-Alpes va investir 182 mil-

lions d’euros pour se moderniser. À quelle stratégie répond cet investissement ? Stéphanie Fazi-Leblanc, Marlène Passavant, Jacques Pascale : L’objectif est de doter le CHUGA d’outils performants. Ces derniers vont lui permettre de tirer profit de son expertise dans ses domaines d’excellence, en confortant sa position de 1er trauma center de France, mais aussi d’améliorer la qualité de vie au travail de ses employés ainsi que l’accueil, l’orientation et la prise en charge du patient. L’ambition du Projet d’Établissement 2016-2020 du CHU Grenoble-Alpes est de mettre l’innovation scientifique, technologique, organisationnelle et managériale, au service de la santé des populations de l’arc alpin et de ses partenaires. DH : Quels étaient les travaux à réaliser « d’ urgence » ?

S.F-L, M.P, J.P. – Les efforts devaient se concentrer sur les rénovations. L’hôpital Michallon date de 1972, il devenait absolument nécessaire de le moderniser. Nous avons profité de cette opération pour mener d’autres travaux indispensables, en essayant de rationaliser au maximum ces futurs aménagements. DH : Avec qui ont été pensés ces aménagements ?

M.P, J.P. – Nous avons beaucoup anticipé le fonctionnement de ces futurs outils (NPT, NPI et hôpital Michallon rénové). Nous avons à cœur une mutualisation accrue et cohérente des ressources et des espaces. Un travail consultatif est mené en ce sens par six groupes de travail, représentant les différents pôles et services concernés par ces travaux. Cette démarche participative, saluée par ailleurs par les instances, permet de concevoir un outil de travail innovant, rationnel, ergonomique et permettant un maximum de mutualisation. Pour sécuriser le pilotage de ces opérations, nous avons créé à moyens constants une cellule appelée « BAC » (Bureau d’Accompagnement et de Coordination) placée sous la responsabilité d’un directeur d’équipe (Marlène Passavant). Le BAC assure la coordination des travaux avec les services utilisateurs, le pilotage des opérations de transfert et contrôle l’application des procédures établies.

trie, avec la construction du nouveau « Centre de Gérontologie Sud 2 » (CGS2). L’Institut National d’Etudes Démographiques estime qu’un français sur cinq est âgé de plus de 65 ans. Il y a en 2015 déjà 50 000 personnes âgées de plus de 75 ans sur le seul bassin Grenoble Sud-Isère. Le vieillissement de la population se traduit inévitablement par une hausse importante de la prise en charge des personnes âgées dépendantes. La construction du Centre de Gérontologie Sud 2 figure au rang des grandes opérations de modernisation menées au CHU Grenoble Alpes (CHUGA). Ce projet de 20 M€ propose une réponse d’ensemble aux problèmes de dépendance soulevés à chaque phase du vieillissement. La livraison de ce nouveau bâtiment intégrant un programme d’exigences de qualité environnementale (gestion de l’énergie, confort hygrothermique et gestion des déchets notamment) est prévue pour septembre 2017. DH : Que permet cette restructuration du Centre de Gérontologie Sud ?

S.F-L. – Il regroupe sur un même site de l’ensemble des lits d’Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD) et d’Unités de Soins de Longue Durée (USLD). L’opération consiste à construire un bâtiment de 120 lits de capacité relié au CGS existant (125 lits) de façon à former un ensemble homogène et performant et ainsi de fermer l’EHPAD de La Bâtie à Saint-Ismier ainsi que le pavillon Chissé (site nord, La Tronche). Avec ce projet, la prise en charge de la gériatrie au CHUGA se diversifie : sur les 80 lits d’EHPAD, 15 seront transformés en unité psycho-gériatrique. Il inclut également l’ouverture de structures innovantes telles qu’un Pôle d’Activité et de Soin Adapté (PASA) ou encore un pôle d’évaluation en ambulatoire et en accueil de jour. Cette relocalisation permet en outre de répartir l’offre de gériatrie sur deux sites principaux du CHUGA, avec des orientations différentes et complémentaires. Le site nord (La Tronche) recevra l’activité de court séjour, les Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) médicalisés, dont l’Unité Cognitive Comportementale (UCC), les consultations, l’Hôpital De Jour (HDJ), les équipes mobiles. Sur le site sud (Echirolles), on trouvera l’accueil des patients lourds en USLD, Unité d’Hébergement Renforcé (UHR) et EHPAD.

DH : Quelle place pour la gérontologie ?

S.F-L. – Le CHU Grenoble-Alpes s’engage dans une restructuration importante de son activité géria-

DH : Parlez-nous de ce nouveau plateau technique (NPT) qui doit conforter le CHUGA à la tête des Trauma Center français ?

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Projection du nouveau Parvis Belledonne de l’hôpital Michallon / Projection du Centre de Gérontologie Sud 2

S.F-L, M.P. , J.P. – La construction de ce nouveau plateau technique (NPT) vise en effet à conforter et pérenniser une expertise reconnue sur le plan national et international en traumatologie et l’excellence de la filière « urgence vitale » du CHU Grenoble-Alpes. Historiquement lié à l’accidentologie de montagne, le CHUGA a mis en place une organisation unique en France. Il dispose ainsi de deux structures dédiées spécifiquement aux urgences traumatologiques : le service des urgences traumatologiques pour les traumatismes simples et un service de « déchocage » pour les urgences graves. Cette organisation en trauma center repose aussi sur une structuration graduée de la prise en charge des patients traumatisés sur le réseau Nord

Alpin des urgences. Avec près de 230 000 cas traités par le SAMU, plus de 100 000 passages aux urgences, près de 5 000 interventions au bloc opératoire d’urgence, près de 2 000 sorties héliportées et plus de 1 000 déchocages par an en moyenne, le CHUGA est le centre de référence du réseau de soins en traumatologie de l’arc alpin. En 2015, 700 polytraumatisés graves ont ainsi été accueillis au Trauma Center du CHUGA, un chiffre qui a fait de ce service dédié aux urgences vitales le premier de France, pour la deuxième année consécutive. DH : De quelle nature seront ces travaux ?

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N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017- REPORTAGE SUR LE CHU DE GRENOBLE

S.F-L., M.P. – Le CHUGA sera doté d’un nouveau bâtiment ultra-performant, dédié aux urgences et aux réanimations, qui permettra une prise en charge optimisée des urgences. Il regroupera le service d’accueil des urgences, les réanimations, les unités de surveillance continue chirurgicales et médicales et une hélistation en toiture pouvant accueillir jusqu’à trois hélicoptères en simultané. Plus grand, plus moderne et plus accessible, ce NPT permettra de renforcer considérablement la filière soins critiques du CHU. Cette opération de 60 millions sera lancée au printemps. Le chantier sera livré en 2020. Ce nouveau bâtiment abritera 24 boxes d’urgence pour 65 000 passages par an, 47 lits de réanimation et 22 lits de surveillance continue. Il représentera une surface de 12 000 mètres carrés et devrait absorber près de 2 000 mouvements annuels d’hélicoptères. DH : Que va permettre la mise en service d’un nou-

veau plateau interventionnel ? S.F-L., M.P., J.P. – Ce nouveau plateau interventionnel va doter le CHUGA de nouveaux blocs opératoires innovants (livraison 2019). Cette opération de 40 millions d’euros comprend : la rénovation complète du plateau de blocs opératoires avec la création, par étape, de 31 salles d’opération entièrement reconfigurées et équipées des toutes dernières technologies et d’un secteur de prise en charge ambulatoire des patients, incluant l’activité d’endoscopie. Le projet consiste aussi en l’abandon d’une organisation historique en blocs de « spécialités » pour une organisation en trois secteurs : un secteur à forte rotation très lié à l’ambulatoire, un secteur urgences et un secteur de chirurgie lourde, hybride et radiointerventionelle. Ce nouveau plateau interventionnel innovant incorporera les activités de radiologie, de chirurgie, de cardiologie et de médecine interventionnelle et sera accompagné du regroupement et de la standardisation des sites d’anesthésie, des salles d’opération, de l’optimisation des stocks et des approvisionnements ainsi que d’un service de stérilisation et d’un arsenal central dédié à une logistique unifiée et mutualisée. Il permettra un parcours patient simplifié entre blocs opératoires, Salles de Surveillance Post Interventionnelles (SSPI), Unité de Soins Continus (USC) et réanimation. Il regroupera aussi les sites d’anesthésie et permettra de corriger le sous-dimensionnement chronique et historique des lits SSPI conformes aux normes en vigueur et en nombre suffisant

(47 lits, contre 23 aujourd’hui). DH : Parlez-nous de la rénovation de l’Hôpital

Michallon ; en quoi consiste-t-elle ? S.F-L. – C’est un projet de rénovation in situ de grande ampleur pensé dans une logique d’amélioration du parcours patient. Elle sera opérée en deux temps. Le premier temps de la rénovation (60 M€), pour partie financée par le COPERMO, doit être achevée en 2021. Ce chantier complète la mise en service du nouveau plateau technique (NPT) et du nouveau plateau interventionnel (NPI). L’objectif est de rénover l’accès de l’hôpital en le rendant agréable et fonctionnel, et d’entreprendre une vaste rénovation des surfaces libérées par le départ des laboratoires dans l’institut de biologie et de pathologie en 2010, pour y installer les activités de consultations, hôpitaux de jour et tertiaire, qui occupent actuellement des surfaces au sein des ailes d’hospitalisation. L’entrée principale sera accessible de plain-pied et permettra un accès unique en connexion directe avec les flux patients et le bureau des entrées. DH : Il y a aussi un projet sur le campus universitaire

en partenariat avec les Facultés de médecine et de Pharmacie et l’UGA ? S.F-L. – Effectivement. Il s’agit de reconstruire et de regrouper sept écoles, sur le campus universitaire de Saint-Martin d’Hères. Ce projet va dans le sens de l’ « universitarisation » actuelle des professions médicales. Il a été conçu en partenariat avec l’Université et les Facultés de médecine et de Pharmacie. Le même bâtiment regroupera les écoles paramédicales et les trois premières années des Facultés de Médecine et de Pharmacie. Il ne s’agit pas là non plus de construire pour construire mais de doter d’un outil innovant et performant les 2 500 étudiants, leurs enseignants, et de créer des convergences et des passerelles pédagogiques au sein d’un seul et même complexe entre professionnels et étudiants. L’opération s’élève à 31,35 M€ (19,85 M€ pour le CHUGA, 11,5 M€ pour l’UGA). L’opération est très majoritairement financée par la Région Auvergne-Rhône-Alpes. L’Institut ouvrira ses portes à la rentrée 2018.

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Sandrine Brasselet

Le 114, numéro d’urgence écrit et signé, fonctionnera bientôt en TTR (Texte en Temps Réel)

Crédit image CHUGA©

Benoît Mongourdin

Le 114 est le numéro national français d’appel d’urgence, unique et gratuit,

24h/24, 7j/7, pour les personnes avec des difficultés à parler ou à entendre. Le dispositif, piloté sous l’égide du Comité Interministériel du Handicap, est co-financé par les Ministères de l’Intérieur et de l’Action Sociale et de la Santé, et le CHU de Grenoble a été désigné pour en porter la mise en place et le développement. Le Centre National Relais 114 permet à toute personne en situation d’urgence et dans l’incapacité d’entendre ou de parler, qu’elle soit permanente (sourds, malentendants, aphasiques et dysphasiques), ou temporaire (asthme ou étouffement, appels discrets de témoins d’agression, de victimes d’attentats ou de violences conjugales, appels depuis un lieu public saturé de bruit, etc.), de contacter les services d’urgences (Samu, Sapeur-Pompiers, Police et Gendarmerie). Accessible depuis septembre 2011 par SMS et fax, le CNR 114 traite et relaie aux services d’urgence français près de 10 000 demandes par an. Mais sa vocation est d’ouvrir au public une plateforme multimédia ambitieuse et innovante qui doit permettre de s’adapter à tous les usages de communication non-téléphoniques actuels, et c’est Cofely Inéo, via son entité Inéo Digital qui a été retenu pour en étendre l’accessibilité technologique.

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Le CNR 114 sera très prochainement utilisable via une interface novatrice : la Conversation Totale. Il s’agit d’une interface pouvant fonctionner simultanément en vidéo, en texte en temps réel, et avec la voix. La Conversation Totale sera utilisable depuis un PC (via un portail web), ou depuis un smartphone via une application mobile. En outre, cette technologie permettra une géolocalisation très précise de l’appelant via la puce GPS de son smartphone. Cette innovation ouvre des perspectives d’accessibilité inédites dans le service public, tant sur le plan linguistique (langue des signes, français écrit, français oral) que sur le plan fonctionnel (le service répond aux besoins de toute personne avec des difficultés à entendre ou à parler, même temporairement), et sur un accès unique quel que soit le type d’urgence (SAMU, sapeurs-pompiers, police, gendarmerie).

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Inéo Digital relève donc ici un véritable défi. Celui de créer une plate-forme multimédia novatrice répondant aux contraintes de l’urgence, aux exigences du service public et pouvant s’adapter aux technologies d’avenir. Inéo Digital a su inscrire sa prestation dans une dynamique de co-conception avec le CHU Grenoble-Alpes, et adapter la technologie proposée aux besoins spécifiques du service. Ineo Digital a su bâtir une solution adaptée aux besoins du 114 et mettre ses compétences au service de la réalisation du projet.

au traitement de l’urgence sont suffisantes (localisation, contexte, identité de la personne, etc.), le 114 établit le lien direct avec le service d’urgence le plus proche de la victime, qui interviendra, si nécessaire, dans les plus brefs délais : SAMU, sapeurs-pompiers, police et gendarmerie. Si l’urgence est vitale (noyade, défenestration, arrêt cardio-respiratoire, etc.), l’appel est traité en direct avec le service d’urgence concerné. DH : Grenoble centralise tous les messages

d’urgence de l’Hexagone ?

Les solutions e-Santé Inéo Digital s’articulent autour de quatre expertises majeures : la mise à disposition de services multimédia, la garantie de la sécurité, le développement de la mobilité et l’optimisation des infrastructures informatiques. Ses objectifs : contribuer au développement des Systèmes d’Information Hospitalier (SIH) et à l’amélioration de l’accueil des patients tout en apportant une valeur ajoutée à l’ensemble des acteurs du corps médical.

B.M. et S.B. – Effectivement. Le CNR 114 couvre tout le territoire. Les appels émanant des DOMTOM seront également traités dans un futur proche. Le CNR 114 dispose des numéros coupe-file des 400 centres d’urgence en France, et une fois les besoins de la victime établis et sa localisation faite, nos agents alertent par téléphone les services de secours les plus proches et les plus appropriés (SAMU, sapeurs-pompiers, police et gendarmerie).

Grenoble, plate-forme nationale de l’urgence 114

DH : Quels moyens le CNR 114 nécessite-t-il ?

Dires d’experts autour du centre national de relais 114 (CNR 114) avec le docteur Benoît Mongourdin, médecin responsable du CNR 114 et responsable unité Rhône-Alpes d’accueil et de soins pour les sourds, et Madame Sandrine Brasselet, directrice des Pôles Urgences et Médecine Aiguë, cancer et maladie du sang, thorax vaisseaux au CHU Grenoble-Alpes et directrice en charge du CNR 114.

DH MAGAZINE : Pouvez-vous nous présenter le

CNR 114 ? Benoît Mongourdin et Sandrine Brasselet : – Le 114 n’est pas un dispositif parallèle : c’est un service rendant accessibles les services d’appels urgents existants, qui ne peuvent actuellement être contactés que par téléphone. Toute personne ayant des difficultés à entendre ou à parler, lorsqu’elle se retrouve en situation d’urgence, qu’elle soit victime ou témoin, peut désormais, 24h/24 et 7j/7, alerter et communiquer via un numéro national unique et gratuit : le 114. DH : Comment fonctionne actuellement ce service

d’urgence ? B.M. et S.B. – Dès que les informations relatives

B.M. et S.B. – Il faut six professionnels à temps plein pour un poste 24h/24 et 7j/7. L’équipe est à ce jour composée d’une vingtaine d’agents, sourds et entendants, mais le service va se développer rapidement avec l’arrivée de la Conversation Totale, très attendue par la population. S’agissant d’une plate-forme d’appels multi-services, nos agents doivent connaître tous les types de procédures et de protocoles et savoir poser en amont les questions d’usage des différents métiers (police,pompiers, gendarmerie, SAMU) avant transmission, afin de gagner un temps précieux. Le CNR 114 traitera des appels en français et en langue des signes, tous nos agents étant formés à l’usage de ces deux langues. Les agents ont bénéficié pendant plusieurs mois d’une formation spécifique poussée, sous la forme d’un Diplôme Inter-Universitaire (Grenoble / Aix-Marseille). Nous fonctionnons avec des équipes mixtes associant sourds et entendants, ceux qui parlent le mieux la langue des signes étant les sourds eux-mêmes. C’est une autre originalité de ce projet. DH : Quel est le succès du CNR 114 jusqu’à présent ?

B.M. et S.B. – Depuis septembre 2011, date de son inauguration, il y a une augmentation constante des appels. Le 114 sauve régulièrement des vies même s’il reste encore insuffisamment connu. Fax et SMS sont deux technologies peu pratiques. Lorsque le

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système s’ouvrira également aux courriels, mais surtout à la Conversation Totale (visioconférence, texte en temps réel, voix), il s’accompagnera certainement d’une rapide augmentation du nombre d’appels. En France, on estime à 450 000 les personnes ne pouvant pas téléphoner et susceptibles d’avoir recours à ce service. Actuellement, nous traitons une trentaine de dossiers par jour, dont une dizaine d’entre eux présente une situation d’urgence véritable. DH : Fallait-il réserver le 114 à un type de public particulier ?

B.M. et S.B. – Le choix a été fait de ne pas soumettre l’utilisation du service à une préinscription. Il ne s’agit pas d’un service « réservé » à une partie de la population, et c’est le principe de l’accessibilité en France. Et comme toutes les innovations suscitées par des besoins spécifiques, c’est l’ensemble de la population qui est susceptible d’en bénéficier si la nécessité s’en présente. On ne peut malheureusement s’empêcher de penser au drame du Bataclan. Donner l’alerte discrètement par SMS dans ce genre de circonstance est indispensable. C’est aussi utile, on l’a vu, lors de cambriolages mais cela peut être aussi le cas lors d’une simple crise d’asthme ou de tout problème qui empêche de s’exprimer au téléphone. L’utilisation prioritaire des services d’urgence existant doit toutefois rester la règle quand l’usage du téléphone est possible pour une gestion directe des situations d’urgence. DH : Quelles évolutions va connaître le CNR 114 et

pour quand sont-elles prévues ?

A propos de Cofely Inéo, Groupe GDF SUEZ : Inéo Digital, société de services numériques, est une entité de Cofely Inéo. Cofely Inéo, 15 600 personnes pour 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014, est un acteur majeur du génie électrique, des systèmes d’information, des systèmes de communication et des services associés. Avec plus de 300 implantations en France, Cofely Inéo met au service de ses clients ses compétences d’ingénierie, d’installations, d’intégration de systèmes et de services dans cinq domaines d’activité : le tertiaire public et privé, l’industrie, la défense, les infrastructures d’énergie, de télécom, de transport et les collectivités. Cofely Inéo fait partie de GDF SUEZ Energie Services, le leader européen des services multitechniques. GDF SUEZ Energie Services est une des cinq branches d’activité du Groupe GDF SUEZ, l’un des premiers énergéticiens au niveau international.

A propos du 114 : Le 114 est le numéro national d’appel d’urgence unique et gratuit à destination des personnes avec des difficultés à entendre ou à parler (sourds, malentendants, aphasiques et dysphasiques). Il est accessible 24h/24, 7j/7 par SMS ou fax, et le sera bientôt par Conversation Totale (vidéo, texte en temps réel, voix). Le 114 répond à une commande nationale et fait l’objet d’un financement interministériel, afin de répondre aux exigences légales d’égalité d’accès aux services publics de l’urgence (15.17.18), dans le cadre de la Loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Placée sous l’égide du Comité Interministériel du handicap, financée par les Ministères de l’Intérieur et de la Santé, sa mise en œuvre est assurée par le Centre Hospitalier Universitaire Grenoble-Alpes.

B.M. et S.B. – Dans les prochaines semaines, nous allons mettre en test de pré-production l’outil Conversation Totale, qui utilise images, texte en temps réel et voix, Nous allons pouvoir éprouver la technologie, mais également certifier les compétences des agents chargés de traiter ces appels multimodaux, et de s’adapter aux différentes langues et supports (langue des signes, français écrit, appels mixtes voix / écrit…). C’est une véritable première mondiale, ce type de service n’existant dans aucun autre pays. La demande sera sans doute très forte une fois ce cap numérique franchi. C’est un défi technologique très motivant, d’autant plus pour un service public, et qui suscite un intérêt très fort. Le CNR 114 constitue en outre, depuis son ouverture en septembre 2011, un laboratoire d’expérimentation pour l’utilisation des nouvelles technologies de la communication dans le (autres sources : service presse Cofely Ineo) service public.

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REPORTAGE

Photos du reportage fournies par le CHU de Montpellier

Le CHU de Montpellier à la pointe de l’innovation architecturale, technologique et sociale PAR VANESSA PAGEOT

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Le CHU de Montpellier en Chiffres - 2016 - 12 pôles hospitalo-universitaires - 11 000 personnes employées - 1 300 médecins - 541 000 consultations - 3 650 accouchements - 458 greffes - 120 000 passages aux urgences

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Montpellier

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Parole d’expert

Cuisine 2.0

Dires d’expert : Questions à Philippe Weinstein, responsable de la filière hôtelière et restauration collective du CHU de Montpellier.

DH : Suite à ces études, comment se sont repositionnées les offres hôtelière et de restauration du CHU de Montpellier ?

DH MAGAZINE : D’après vous qu’attendent les patients des repas pris à l’hôpital ?

Philippe Weinstein : Les patients ont des attentes différentes. Nous évoluons vers des formules de plus en plus personnalisées. Les repas doivent tenir compte des régimes particuliers, des allergies alimentaires et des intolérances liées à certaines pathologies. Cela implique d’avoir le choix entre plusieurs menus. Il est important que les patients s’alimentent correctement mais aussi qu’ils prennent du plaisir à manger. C’est ce qui ressort des enquêtes de satisfaction que nous avons pu mener au CHU de Montpellier. DH : Après cet état des lieux, quel était l’écart entre l’offre

et la demande ? P.W. – La phase d’enquête nous a permis de mesurer le décalage entre notre offre, les attentes des patients et les recommandations. Il a fallu se remettre en cause de manière globale, tant sur le plan de la production alimentaire que sur celui de la présentation. DH : Comment avez-vous mené cette étude ?

P.W. – En interne, nous avons reçu l’aide du CLAN et du service diététique. Nous avons également fait appel à un cabinet d’expertise en restauration hospitalière. Il est apparu qu’il fallait rompre avec notre production d’assemblage. Que notre système de commande de repas était obsolète et que notre plan alimentaire était en décalage avec la DMS. De plus, le nombre de barquettes sur le plateau ne mettait pas en valeur la prestation. Nous nous sommes inspirés des évolutions de la prise en charge hôtelière dans deux établissements accompagnés par le cabinet EC6 : le CHU de Toulouse avec son offre en trois composantes basée sur la DMS et le CH de Valenciennes, très avancé dans la prise en charge hôtelière globale.

P.W. – Nous avions l’opportunité de passer d’une cuisine d’assemblage à une production en interne, à partir de produits frais cuisinés sur place. Nous y avons intégré des techniques de cuisson particulières comme la « cuisson de nuit ». Nous avons aussi changé notre politique d’approvisionnement. En privilégiant par exemple le surgelé à la conserve, la viande fraîche à la viande cuite et conservée sous vide. Nous en avons également profité pour revoir avec nos diététiciennes et nos cuisiniers l’ensemble de notre plan alimentaire. DH : Quelle formule avez-vous choisie ?

P.W. – Nous avons opté pour une assiette à trois composantes et une assiette unique plutôt que trois barquettes indépendantes (barquette Prestige). Cela a permis de réduire les déchets et de revenir à un service « à l’assiette ». L’idée était de revenir à une assiette traditionnelle tout en restant sur de l’usage unique. Le passage à la barquette « Prestige » nous a permis de réduire considérablement nos déchets. La mise en service d’un logiciel de commande et notre robot-préparateur garantit la fiabilité de l’information. DH : Pouvez-vous nous donner quelques chiffres sur la restauration au CHU de Montpellier ?

P.W. – 10 000 repas sont produits chaque jour. 5 000 plateaux-repas individuels sont allotis par jour. Nous produisons près de 600 plateaux par heure. DH : Comment laisser le choix au patient ?

P.W. – Nous avons trouvé chez Mecapack les solutions techniques permettant d’allonger la DLC de nos produits (vide et gaz). Cela permet de proposer une carte brasserie avec cinq plats au choix en permanence. L’allongement de la DLC permet de décliner les recettes mais permet aussi d’être plus souple au niveau de la gestion des stocks.

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Hopital Lapeyronie

Thomas Le Ludec

Avec la faculté de

médecine la plus ancienne du monde occidental mais aussi la plus moderne avec un nouveau bâtiment qui vient d’accueillir ses premiers étudiants, le CHU de Montpellier concilie tradition médicale séculaire… et médecine de demain. Ce regard orienté vers le futur de la médecine est symbolisé par le projet de nouveau pôle biologique qui rassemblera des créateurs de start-up aux côtés d’étudiants et de chercheurs. Les travaux commencent à la fin de l’année pour un bâtiment opérationnel fin 2020 / début 2021. Entretien avec Thomas Le Ludec, Directeur Général du CHU de Montpellier depuis le 1er février 2016, après avoir effectué un parcours hospitalier déjà riche à la HAS où il était directeur de l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins.

Pourquoi s’engager dans la construction d’un pôle unique en biologie ?

MAGAZINE

Thomas Le Ludec : Actuellement, le pôle biologie est dispersé sur 22 laboratoires dont, dans la grande majorité des cas, la surface unitaire est de l’ordre de 500 à 1000 m2. Cette dissémination géographique est préjudiciable tant en mutualisation des ressources humaines et techniques qu’en possibilités d’évolution technologique. DH : Quand les travaux commenceront-ils ?

T.L.L. – Les travaux ont donc déjà commencé au second semestre 2017 pour déplacer des places de stationnement se situant à l’arrière de l’hôpital Arnaud de Villeneuve. Pour le chantier de ce nouveau bâtiment, les travaux débuteront entre la fin de l’année 2017 et le début 2018. Le pôle sera opérationnel à la fin de

l’année 2020. L’immeuble, de quatre étages, disposera de 3 000 m2 dédiés à la recherche, des espaces consacrés à l’accueil d’entreprises innovantes. Pendant toute la durée des travaux, nous sommes accompagnés par l’Atelier de Michel Remon et Associés, maître d’œuvre du projet. DH : Pourquoi ce pôle unique est-il une priorité pour

le CHU de Montpellier ? T.L.L. – Quand je regarde l’évolution des CHU en France, je constate que le regroupement des laboratoires sur un site unique est largement engagé comme il y a trente ans à Nantes ou il y a quelques années à Lyon ou à Lille. Le projet de site unique de biologie constitue la première phase du schéma directeur technique et immobilier du CHU de Montpellier qui prévoit, à plus long terme, le regroupement des activités sur le site de Lapeyronie-

N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CHU DE MONTPELLIER

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Arnaud de Villeneuve. Ce recentrage est nécessaire pour repenser l’hôpital comme un quartier emblématique de la ville de demain, comprenant le Campus hospitalo-universitaire, le CNRS dans un quartier d’habitat articulant logements individuels et petites résidences. DH : Quel est l’objectif de ce nouveau pôle ?

T.L.L. – Ce pôle rationnalise sur un site unique des laboratoires aujourd’hui dispersés, avec la mise en commun de moyens, matériels comme humains. La mutualisation des plateformes technologiques centralisées permettra d’acquérir des équipements de pointe dans ces domaines, de gagner en efficacité, en gain de productivité et de transformer qualitativement et quantitativement les emplois et les compétences. Nous avons aussi l’ambition de prendre notre part à la médecine de demain à travers les activités en génétique. Enfin, ce pôle contribue à renforcer la visibilité de Montpellier dans le domaine de la recherche médicale et scientifique. DH : L’avantage de mutualisation des machines

est-il seulement financier ? T.L.L. – Cela va plus loin car il s’agit d’être innovant en créant des interactions entre les équipes de recherche fondamentale associées du CNRS et de l’INSERM, celles de recherche clinique du CHU en offrant des plateformes utiles aux personnes en formation à la faculté de médecine qui jouxte désormais le CHU. Nous avons la chance, à Montpellier, d’avoir une densité de chercheurs très élevée autour de nous. De façon générale, ce nouveau site jouera un rôle dans l’éclosion de start-up grâce à un environnement foisonnant de savoir-faire de haute qualité. DH : Quel est l’investissement du pôle biologie ?

T.L.L. – Il est de 83 millions d’euros, investissement autorisé par le Comité interministériel pour la performance et la modernisation des établissements de santé. Il bénéficie d’un soutien financier de l’Etat à hauteur de 9,5 millions d’euros. Les dépenses d’investissement s’étalent sur plusieurs années, depuis 2016 jusqu’à la fin du projet.

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DH : La création de ce pôle a t-il vocation de jouer un rôle sur l’ensemble de la région ?

T.L.L. – L’ambition de ce nouveau pôle est de contribuer à une organisation régionale partenariale avec les autres établissements en ciblant notamment un ancrage dans le GHT. Il pourra également apporter son expertise spécialisée complémentaire aux pôles de biologie des CHU de Nîmes et de Toulouse. DH : Pouvez-vous nous donner un exemple de cette

complémentarité ?

T.L.L. – Deux exemples peuvent illustrer en effet cette complémentarité. Avec le CHU de Nîmes, nous avons mis en place une Fédération hospitalo-universitaire en génétique nous conduisant à avoir une stratégie commune en matière de développement des centres de référence et de compétences et des activités de recours. A ce titre, dans le cas précis du DPNI (Diagnostic Prénatal Non Invasif) les deux CHU ont organisé le parcours des patientes incluant les consultations, les examens et le rendu de résultat rapide. DH : Quelle seront les évolutions en terme de personnel ?

T.L.L. – Les investissements technologiques permettront un rendu de 70 équivalents temps plein liés à toutes les mesures de réorganisation pensées pour le projet. Il y a des départs à la retraite et des CDD non reconduits. De manière plus qualitative, nous créerons de nouveaux profils spécialisés dans la qualité et la bio-informatique, je pense notamment aux ingénieurs bio-informaticiens compte tenu des besoins en terme de traitement d’informations de plus en plus massives et nécessitant une analyse rendant possible une médecine de précision. DH : Ce nouveau pôle vous permettra-t-il d’attirer de nouveaux chercheurs ?

T.L.L. – Oui mais le pôle unique de biologie n’est pas suffisant à lui seul, il faut surtout maintenir les conditions favorables à une politique d’innovation ! Le CHU de Montpellier occupe la 6eme place pour sa recherche clinique avec une forte part des essais cliniques dans les indicateurs d’évaluation. Cette politique de recherche active est rendue possible car nous avons une activité biologique de haut niveau. En 2016, nous avons connu une augmentation de 11 % du nombre de patients inclus dans les protocoles de recherche. Il faut donc espérer, qu’avec ce nouveau pôle, nous puissions continuer à développer cette dynamique.

N° 156 - 2eme Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CHU DE MONTPELLIER

Jean-Paul Cristol

Anne Moulin

bâtiment unique visant à abriter l’ensemble des activités de biologie et pathologie du CHU de Montpellier, avec une dimension territoriale, est le « bébé » du professeur Jean-Paul Cristol qui travaille sur ce projet depuis sept ans, conscient de la nécessité de réorganiser la biologie du CHU et de tendre vers une nouvelle organisation plus intégrée. Anne Moulin se réjouit des nouvelles plateformes mutualisées et hautement spécialisées qui vont accompagner le CHU dans la médecine de demain. Jean-Paul Cristol, chef du pôle hospitalo-universitaire de Biologie-pathologie Anne Moulin, directrice chargée de la biologie et de la cancérologie. DH MAGAZINE : En quoi ce pôle unique de biolo-

gie va-t-il améliorer la prise en charge des patients ? Anne Moulin : Dans la mesure où les 19 laboratoires seront rassemblés, le traitement des analyses sera plus rapide. Le rendu des résultats également. Par ailleurs, les biologistes et techniciens de laboratoire étant en interaction du fait de la proximité géographique et de l’utilisation des mêmes équipements biomédicaux. Ils pourront échanger plus aisément sur

les besoins en analyses plus approfondies. Jean-Paul Cristol : Dans ce nouveau projet, les transferts technologiques entre la recherche fondamentale vers la recherche clinique seront optimisés au bénéfice des patients. C’est ce que l’on appelle la recherche translationnelle : le lien entre les soins, la recherche clinique et la recherche fondamentale. DH : En quoi la fonctionnalité, la sécurité et l’environ-

nement d’hygiène seront améliorés ?

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J-P.C. – Nous avons pensé le bâtiment pour qu’il soit le plus fonctionnel possible en regroupant, au rez-dejardin, la banque de tissu avec un espace dédié pour les cellules souches médicamenteuses et les collections biologiques. Le rez-de-chaussée comprendra le plateau d’urgence et de réponse rapide (PURR) ainsi que les secteurs publics, centre de prélèvement et biologie de la reproduction. Le premier étage, comprenant les secteurs spécialisés de biochimie, immunologie et hématologie abritera deux plateformes mutualisées, une dédiée à la cytométrie de flux, l’autre aux techniques séparatives. Le deuxième étage, abritera l’Anatomopathologie et la Biopathologie et le troisième sera exclusivement dévolu à une plateforme de génétique moléculaire. Enfin, le quatrième étage, quant à lui, sera dédié exclusivement à la microbiologie avec un environnement protégé transversal aux trois spécialités que sont la virologie, la bactériologie et la parasitologie. Là encore, le fait de mutualiser les plateaux permet d’acquérir du matériel de pointe et de dernière génération pour répondre à ces normes de sécurité et d’hygiène. DH : L’interaction de ces équipes aura-t-elle un im-

pact sur l’organisation du nouveau pôle de biologie ?

DH : De la souplesse, c’est-à-dire ?

J-P.C. – Chaque discipline, par exemple hématologie, immunologie, oncobiologie et génétique, garderont leurs spécificités médicales et leur haute expertise mais elles devront communiquer, échanger de façon transversale et partager des méthodologies et équipements communs.

J-P.C. – Oui ! Jusqu’à présent, l’organisation du CHU était très verticale. En schématisant, chaque secteur était organisé autour d’un responsable médical, d’une personne encadrante, d’un ou plusieurs biologistes,

de techniciens assurant le fonctionnement d’un ou plusieurs automates. La recherche translationnelle et la mutualisation des méthodes et des automates va révolutionner notre organisation. C’est un challenge extrêmement intéressant et il va falloir avoir suffisamment de souplesse pour y répondre.

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A.M. – Ces quatre disciplines se partageront, et se partagent d’ailleurs déjà, par exemple la technique NGS (Next Generation Sequencing), nouvel automate de séquençage de l’ADN. Autour du NGS vont travailler les équipes de production, mais aussi celles de la recherche fondamentale et clinique. DH : Quel est le pourcentage de nouvelles machines

qui seront installées au sein de ce nouveau pôle ? A.M. – Il est d’environ de 40%. Il n’est pas possible, pour des raisons financières, de changer toutes les machines. Par contre depuis deux à trois ans tous les investissements biomédicaux de biologie se font en anticipation du nouveau site unique de biologie et les renouvellements tiennent compte des regroupements et des « upgrade » nécessaires. Au centre de l’organisation va être installé le « PURR », c’est-à-dire le plateau d’urgence et de réponse rapide pour le traitement automatisé de toute la biologie standard. DH : En quoi le « PURR » est-il une pièce essentielle ?

J-P.C. – Fortement robotisé, le « PURR » va simplifier et optimiser le travail des équipes. Le « PURR » fonctionne comme une gare de triage. Il recevra les différents tubes sanguins ou prélèvements Le « PURR » urinaires par exemple et il les fonctionne comme orientera directement vers les une gare de triage. automates adéquats qui, eux, se chargeront de l’analyse. Le but du « PURR » est d’assurer les analyses nécessitant une réponse immédiate, les autres analyses plus spécialisées seront orientées vers les secteurs spécialisés. Les biologistes en charge du « PURR » garantiront la « qualité » des analyses, valideront les résultats et assureront une prestation de conseil avec les cliniciens pour coordonner les analyses complémentaires. Ce rôle de coordination et d’expertise s’appliquera pour les analyses issues du CHU mais aussi pour celles que nous externaliserons vers d’autres centres experts. La main de l’homme n’interviendra qu’à la fin. DH : Le biologiste humain a t-il encore sa place ?

A.M. – Oui ! Il est vrai qu’aujourd’hui et demain les automates de biologie seront capables d’aller au-delà de la validation des examens et de proposer des diagnostics simples à partir d’une grille de résultats programmée. Toutefois, les biologistes tendent

à dire, que même dans le futur, l’intelligence artificielle ne pourra pas remplacer le diagnostic humain pour mettre en perspective les résultats par rapport à l’environnement d’une pathologie par exemple. Et surtout une grande partie de l’activité des biologistes est dans la conciliation et l’échange avec les cliniciens afin de déterminer les modalités les plus efficientes pour accompagner ce dernier dans le diagnostic, la prise de décision thérapeutique et le suivi des patients (exemple : la cancérologie et la génétique).

Projet MUSE : coup de projecteur sur l’innovation scientifique montpelliéraine. Le CHU de Montpellier est partenaire du projet MUSE (Montpellier University of Excellence), porté par l’Université de Montpellier. L’ambition du projet montpelliérain est de relever trois défis majeurs du XXIème sicèle : nourrir, protéger et soigner. Le projet vient de décrocher la labellisation Initiatives – Science – Innovation Territoires – Economie (I-Site). MUSE va être un formidable accélérateur pour l’avenir de l’ensemble de la métropole et pour la visibilité sur la scène nationale et internationale de l’enseignement supérieur et de la recherche. Ce projet va en effet s’engager dans la conquête d’espaces scientifiques et économiques nouveaux et contribuera à la sécurité alimentaire, à la gestion durable des ressources naturelles et des écosystèmes ainsi qu’à l’amélioration des traitements des maladies infectieuses émergentes, des maladies chroniques et des cancers. Autour de l’Université de Montpellier, le projet implique 10 organismes de recherche (BRGM - CEA - Cirad - CNRS - Ifremer - Inra - Inria - Inserm - IRD - Irstea), 4 écoles ( A r c h i t e c t u r e Montpellier - Chimie Montpellier - Mines d’Alès - SupAgro), 3 établissements de santé (CHU Montpellier - CHU Nîmes - Institut du Cancer de Montpellier) et une organisation internationale (CIHEAM - IAMM).

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e-DENT Le don d’ubiquité grâce à la télémédecine

Nicolas Giraudeau

Dr Nicolas Giraudeau est chirurgien-dentiste au Centre de soins, d’enseignement et de recherche dentaire du CHU de Montpellier. Il a appliqué la télémédecine à sa spécialité en développant une télé-expertise dentaire dans les Ehpad du GHT. C’est le projet e-DENT, qui a reçu le trophée « Télémédecine » en 2014 à l’université d’été de la e-santé à Castres et le prix accession aux services de santé aux Etats Généraux de l’innovation organisationnelle en février dernier. DH MAGAZINE : Comment est né le projet

e-DENT ? Nicolas Giraudeau : Ma thèse d’université portait sur « L’acte médical à l’épreuve de la télémédecine bucco-dentaire ». Pendant ce travail, l’un des laboratoires du CHU de Montpellier testait une nouvelle caméra intra-buccale (Soprocare®) utilisant une lumière fluorescente pour détecter les dégradations dentaires de manière précoce. J’ai vu, dans cette nouvelle technologie, une application en téléexpertise bucco-dentaire. Le projet est né en 2012. Il fallait alors créer le logiciel approprié, une transmission sécurisée, un serveur agréé par l’ASIP Santé pour le stockage des données et trouver un financement.

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DH : Quel fut votre financeur ?

N.G. – L’ARS du Languedoc-Roussillon a financé ce projet à hauteur de 110 000 euros, ce qui a permis, notamment, au CHU d’acquérir un dispositif de télémédecine bucco-dentaire pour la maison d’arrêt, partenaire du projet e-DENT. DH : Pourquoi avoir choisi des Ehpad ?

N.G. – Le bilan bucco-dentaire des patients à l’entrée des Ehpad est fortement recommandé mais peu réalisé, l’accès aux cabinets dentaires par des personnes en perte d’autonomie étant la principale contrainte. Certains patients n’arrivent pas non plus à exprimer leur douleur, souffrant de troubles cognitifs.

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DH : Et le choix de la maison d’arrêt ?

N.G. – Le bilan bucco-dentaire est obligatoire en maison d’arrêt. Pour des raisons que vous imaginez bien, il est difficile de faire déplacer ces patients dans des cabinets de ville. Le projet e-DENT a alors tout à fait sa place dans le milieu carcéral, en se reposant, là aussi, sur un référent. DH : Comment se passe, concrètement, une télé-

expertise ? N.G. – L’ordinateur portable. Les images sont enregistrées à l’aide du logiciel ainsi que différentes informations nécessaires à la télé-expertise. Une fois les images transmises, le chirurgien-dentiste se connecte au serveur sécurisé pour prendre connaissance des clichés, des vidéos et des données relevées par le proLe projet e-DENT a fessionnel de santé. Commence alors tout à fait sa place alors une véritable consultation, dans le milieu carcéral, à distance. A partir de ce diaen se reposant, là aussi, gnostic, le chirurgien-dentiste préconise ou non d’orienter le pasur un référent. tient vers un cabinet dentaire pour des soins avec une priorisation des patients en fonction de leur état de santé général, leur état cognitif et leur état bucco-dentaire.

DH : Comptez-vous, à moyen terme, étoffer

l’équipe ? N.G. – Oui, il le faudra car le projet a du succès, je suis actuellement près de 1 000 patients par an. Or, jusqu’à présent le CHU de Montpellier me « met » à disposition gracieusement. L’autre problème est que l’acte de télé - expertise n’est pas codifié par l’assurance maladie comme tel. A terme, cela pose problème car ce n’est pas motivant, financièrement parlant, pour des jeunes chirurgiens-dentistes qui souhaiteraient s’investir dans la télémédecine bucco-dentaire. DH : Etes-vous confiant dans le développement de la télémédecine en France ?

N.G. – Oui. Certains critiquent la télémédecine qui éloignerait le patient du médecin. L’argument fut le même à l’invention du stéthoscope. Dans l’exemple concret de la télé-expertise bucco-dentaire, le patient n’est pas seul, puisqu’il est toujours accompagné par un personnel soignant. La télémédecine est l’une des réponses aux déserts médicaux et au vieillissement de la population.

8 établissements de soins :

DH : Comment les patients des Ehpad ont-ils réagis ?

N.G. – Les patients étaient tous volontaires. Ils sont beaucoup plus détendus car ils connaissent la personne référente de l’Ehpad, ils sont en confiance. Vice-versa, le référent sait comment agir avec ses patients. Il va adopter leur position ou choisir le meilleur moment de la journée afin que ce rendez-vous ne soit pas anxiogène pour eux. DH : Qui est le chirurgien-dentiste qui réalise la

télé-expertise ?

- Saint Eloi, - Gui de Chauliac, - Lapeyronie, - Arnaud de Villeneuve, - la Colombière, - Bellevue,

N.G. – Au début du projet, je réalisais les télé-expertises seul ou secondé par des étudiants ou des praticiens attachés. Depuis un an maintenant, l’URPS des chirurgiens-dentistes s’est associé à ce projet et a permis que 3 confrères libéraux participent à l’analyses des télé-expertises. Etant aussi enseignant et chercheur, je ne peux pas me libérer en même temps que chaque enregistrement du schéma dentaire dans les Ehpad. C’est pourquoi les images sont enregistrées préalablement et communiquées par serveur sécurisé.

- Antonin Balmès, - le Centre de soins, d’enseignement et de recherche dentaire.

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Parole d’expert

Dalkia : Un partenariat à la hauteur des enjeux du CHU de Montpellier Dalkia est partenaire du CHU Montpellier depuis de nombreuses années et déploie son expertise d’énergéticien avec pour objectifs : plus d’économie et plus d’écologie en garantissant la continuité de service et le confort des patients et usagers. Le point avec Guillaume Chanussot, directeur de l’agence commerciale Languedoc-Roussillon DH MAGAZINE : Quels sont les services et

solutions déployés ? Guillaume Chanussot : Nous sommes partenaire depuis plus de 30 ans. Nos prestations ont évolué au fil du temps afin de répondre aux enjeux du CHU de Montpellier liés aux impératifs économiques et à la continuité de service. Aujourd’hui, nous gérons le secours électrique et la boucle haute tension. Pour répondre aux exigences de ce contrat extrêmement sensible, Dalkia a mis en place une équipe dédiée garantissant proximité et rapidité d’intervention dans un délai maximum de 30 minutes. En complément de ce marché, nous exploitons l’ensemble des centrales de production d’eau glacée et équipements frigorifiques d’une puissance globale de 24 MW. Leur bonne gestion est essentielle pour assurer le confort des patients et participe au respect des process hospitaliers comme par exemple le maintien de la qualité de l’air dans les blocs opératoires. Enfin, depuis fin 2013 suite à un marché de conception réalisation exploitation maintenance (CREM), Dalkia a mis en place une centrale thermique basée sur un système de cogénération garantissant une disponibilité de la chaleur à un coût optimisé. DH : Pourquoi le choix d’une cogénération ?

G.C. – Cette solution s’est avérée être la plus adaptée et la plus performante sur une durée de 12 ans. En effet, elle permet de produire simultanément de la chaleur pour le chauffage des sites hospitaliers et de l’électricité qui est valorisée. Grâce à ce système, plus de 17 400 MWh d’électricité sont ainsi revendus chaque année sur le réseau électrique. En outre, bénéficiant d’un stockage thermique composé de trois ballons d’eau chaude de 73 m3 chacun, la chaleur qui n’est pas immédiatement consommée

est redistribuée au moment où les besoins sont les plus importants. Résultat : plus de 600 MWh de gaz économisés soit environ 22 000 MWh par an ! Côté écologique, il faut savoir que les ballons d’eau chaude permettent de récupérer plus de 90 % de la chaleur produite, ce qui représente une économie de plus de 156 tonnes de CO2 chaque année. DH : Comment décririez-vous votre relation avec le CHU ?

G.C. – Dalkia se positionne comme un partenaire de confiance et un conseil. Nous apportons en effet une meilleure sérénité au CHU de Montpellier avec des engagements forts, assurant une disponibilité de 100 %, un rendement maximal des installations, une évolution des prix de la chaleur maîtrisée et sécurisée. Dalkia déploie ainsi son expertise de conception et d’ingénierie afin de réaliser des solutions abouties, sur-mesure et transparentes pour répondre aux enjeux et besoins du CHU. Dalkia, filiale d’EDF, met son expertise au service de ses clients pour développer, réaliser et gérer des solutions énergétiques innovantes, plus écologiques et plus économiques. • 3,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires géré •12 887 collaborateurs • Près de 82 000 installations énergétiques gérées en France • 2 100 sites industriels. • 16 600 établissements tertiaires et commerciaux • 2 800 établissements de santé. • 2 millions de logements collectifs gérés.

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Certification Normes ISO 9001 Lauréat Concours Excellence Protechnic Jacques, Jérémie et Florian Scié Siret 32601645800035 Ape 3250A

Laboratoire de prothèses dentaires Parc d’activités Jean Mermoz 187, rue Hélène Boucher 34170 Castelnau-le-Lez Tél. : 04 67 75 24 13 Fax : 04 67 75 22 32 Email : protechnicsarl@wanadoo.fr Facebook : LaboratoireProtechnic

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Ressourcer le monde

Virginie Valentin

Qualité de vie au travail Des investissements simples pour un gain de confort au quotidien

Virginie Valentin est directrice des Ressources Humaines et de la formation depuis

septembre 2016. Elle poursuit la démarche de qualité de vie au travail avec des actions de prévention simples et efficaces couplées à une implication active des salariés. DH MAGAZINE : Quelles sont vos actions pour la

réduction des risques professionnels ? Virginie Valentin : En 2016, les équipes ont engagé l’actualisation du document unique de prévention des risques professionnels, en testant une nouvelle méthode de repérage et de scoring de ces risques, pour disposer d’outils robustes de travail sur l’ensemble des secteurs hospitaliers. C’est le secteur des garages et de l’entretien des véhicules motorisés du CHU qui a été choisi pour ce test, avec des résultats concluants, présentés en CHSCT fin 2016 et que la CARSAT a particulièrement appréciés. A partir de 2017, la démarche va donc être déployée dans tous les pôles et services du CHU, avec l’objectif de prioriser les secteurs dont le risque d’accidentologie est élevé. C’est le cas par exemple de la blanchisserie, de la gériatrie ou des blocs opératoires. DH : En quoi la blanchisserie était-elle une priorité ?

V.V. – Il y a 14 tonnes de linge qui sont traités par jour à la blanchisserie. Vous imaginez les risques de troubles musculaires squelettiques (TMS) liés à la manipulation de ces volumes. Nous avons déjà mis en place des outils mécaniques qui aident et facilitent la manipulation de chariots et de bacs de linge sale afin d’éviter aux salariés de le faire. DH : Et en gériatrie, quelles actions ont été mises en

place ? V.V. – Suite à des réunions d’équipes, le risque identifié était là aussi les TMS liés, cette fois, à la manipulation des patients âgés sur leur lit pour la toilette par

exemple ou pour un soin. Nous avons installé des rails au plafond pour soulager ces contraintes physiques. Ce ne sont pas forcément de gros investissements financiers mais ils contribuent sensiblement à améliorer le confort des salariés. DH : Avez-vous rencontré des difficultés sur l’un ou

l’autre des projets ? V.V. – Pas sur ceux évoqués, même si parfois il faut du temps pour convaincre les équipes de l’intérêt de certaines démarches. Lorsque nous leur montrons que leurs idées guideront nos actions, cela devient plus facile et surtout, nos plans d’actions sont plus riches ! DH : Avez-vous d’autres actions phares actuellement

pour promouvoir la qualité de vie au travail des salariés du CHU ? V.V. – Nous allons lancer à la rentrée 2017 la mise en place du télétravail, pour les salariés volontaires, sur la base d’une journée maximum par semaine. Le dispositif a été construit en concertation avec les représentants du personnel, et fera l’objet d’un suivi important pour évaluer l’intérêt que cette nouvelle modalité de travail recouvre pour nos agents qui ont des fonctions qui se prêtent à l’exercice à distance du lieu de travail. Comme nous allons engager la définition du nouveau projet social du CHU pour les années 2018/2022, nous avons également prévu de renforcer nos actions dans le domaine de la QVT, qui sera un axe clé de ce projet. Dans ce cadre, nous développerons les actions du plan de déplacement entreprise (PDE) pour la promotion des modes de transports alternatifs à la voiture.

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REPORTAGE

Le Centre Hospitalier de Château du Loir le renouveau

PAR SONIA FORGE

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Le CH de Château du Loir en Chiffres Budget : - 2016 : 23 616 KE€ - 2017 : 23 789 KE€ Investissements importants : - Réalisés : o Construction de l’EHPAD Pierre de Ronsard en 2012 : 70 places o Réhabilitation de l’EHPAD Joachim du Bellay en 2016 (2ème étage) - Futurs : • Renouvellement des équipements de l’établissement • Réhabilitation du site sanitaire

Territoire Le Sud Sarthe compte un bassin de population de 100 000 habitants. Les patients et les résidents proviennent en moyenne à : - 90.5% de la Sarthe (72) - 5.5% de l’Indre et Loire (37) - 1% de Loir-et-Cher (41) - 3% d’autres départements

Château du Loir

Personnel Personnel médical : 32 praticiens Agents hospitaliers : 360 agents Consultations spécialisées 19 consultations représentées, une palette large et un atout important pour un établissement de proximité

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Offrir un nouvel horizon et des projets au CH Château du Loir

Pierre-Henri Guillet

Alors que sa survie était en jeu depuis plusieurs années, le Centre Hospitalier

de Château du Loir a su retrouver un équilibre financier et s’engage désormais dans un nouveau projet d’établissement. Entretien avec Pierre-Henri Guillet, directeur de l’hôpital de Château du Loir. DH MAGAZINE – Quelle était la situation du CH au moment de votre arrivée en février 2014 ?

Pierre-Henri Guillet : Il y avait un déficit cumulé d’environ 4 millions d’euros sur un budget de 23 millions et un déficit annuel de près d’un million d’euros depuis 2009. Nous avions même des difficultés pour payer les salaires et les fournisseurs... La mauvaise image de l’établissement à l’extérieur, qui a entraîné une sous-activité, et le sureffectif important sur certaines fonctions supports ou transversales ont contribué à la dégradation de la situation financière. Des mesures économiques avaient été mises en place peu de temps avant mon arrivée, mais aucun Contrat de Retour à l’Équilibre Financier (CREF) avec des projections financières sur cinq ans. Nous en avons donc élaboré un, qui a été signé avec l’Agence Régionale de Santé (ARS) en juin 2014. DH : Comment le CREF a-t-il été appliqué concrètement ? P-H. G. – Nous avons notamment revu le circuit du patient et le circuit de la facturation, qui n’était pas fiabilisé à 100 %, avec des impayés et des actes infirmiers non pris en compte. Assurer une traçabilité nous a permis d’obtenir des recettes supplémentaires. Avec le président de CME, nous avons travaillé à augmenter la visibilité de l’hôpital en rencontrant les médecins de ville et les établissements partenaires, publics et privés, et nous avons effectué plusieurs recrutements médicaux pour renouveler l’image de l’hôpital. La politique de communication est aussi passée par la refonte de notre site internet et des plaquettes d’information sur l’hôpital et son offre de soins. Ensuite, nous avons été amenés à réduire la masse salariale. Il a alors fallu répartir les missions des postes supprimés sur d’autres personnes ou s’organiser différemment : certaines parties de la maintenance biomédicale ont été sous-traitées, par exemple. Nous avons bien sûr accompagné ces transferts de tâches par des formations et des changements de fiches de poste.

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Enfin, nous avons revu les organisations de travail, en particulier sur les services de soins, ce qui a permis de rationaliser les effectifs. DH : Quel a été l’impact de ces mesures ? P-H. G. – Même s’il est parfois difficile d’établir une corrélation arithmétique (pour les actions de communication notamment), l’impact positif a été très rapide. Aux urgences, par exemple, l’activité augmente de manière continue de 3 % environ par an depuis 3-4 ans, et en médecine polyvalente, nous sommes passés de 78 à 83 % de taux d’occupation. Nous avions de toute façon des objectifs imposés par l’ARS, que nous avons atteints, et même dépassés : sur l’année 2016, nous avons plus de 600 000 e d’excédent tous budgets confondus, ce qui a permis de faire diminuer légèrement le déficit cumulé. Le bilan est positif même si cela a été un traumatisme socialement. Mais l’intérêt général doit l’emporter et, de ce point de vue, ce CREF était inévitable pour restaurer la santé financière de l’établissement. Nous avons eu la chance d’avoir des professionnels et des organisations syndicales lucides et compréhensifs qui ont joué le jeu. Elles savaient que la survie de l’établissement en dépendait. DH : Quels sont vos projets pour les mois à venir ? P-H. G. – Il faut une vision à moyen et long terme, c’est pourquoi nous nous sommes lancés dans un nouveau projet d’établissement, formalisé pour les cinq prochaines années. Nous prévoyons notamment de mettre en place un hôpital de jour ou de semaine en médecine et d’étendre les consultations spécialisées. Surtout, ce projet d’établissement est censé se réaliser pleinement dans le cadre d’une reconstruction. Mais c’est un projet de grande envergure, nous allons donc procéder par étape. Pour le moment, nous avons bon espoir de conforter notre trajectoire financière et d’offrir enfin un nouvel horizon et des projets à cet établissement.

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La politique qualité-gestion des risques au cœur du projet d’établissement Patrice Valade

Entretien avec Patrice Valade, ingénieur qualité et gestionnaire des risques au CH Château du Loir.

DH MAGAZINE – Quelle est la politique qualitégestion des risques de l’établissement ? Patrice Valade : Elle s’articule autour de quatre axes : assurer la satisfaction des usagers, et des partenaires externes en respectant les droits des patients tout en favorisant l’expression et le recueil des attentes des usagers et de leur entourage ; assurer la maîtrise des risques en garantissant la sécurité des personnes, des informations, des systèmes et des biens ; réduire les délais en garantissant, notamment, un délai de prise en charge adapté en consultation, en hospitalisation et en urgence ; enfin, rechercher l’efficience des prestations et optimiser le parcours patient. Elle s’appuie sur une gestion des risques a posteriori, quand les agents de l’établissement déclarent des événements indésirables, et une gestion des risques a priori, qui consiste à identifier, sur toutes les étapes des parcours patient, les situations à risque pour mettre en place des actions préventives et/ou correctives. C’est un travail de fond qui prend beaucoup de temps aux agents du terrain mais dont ils voient le bénéfice, car il permet d’améliorer les pratiques et le service rendu aux usagers. DH : Comment procédez-vous concrètement ? P.V. – En 2016, par exemple, nous avons eu des difficultés de communication lors de la sortie de patients du service de Médecine vers le Service de soins infirmiers à domicile (SSIAD). Les agents du SSIAD ne savaient pas quel patient était sorti, et à quel moment : une réelle problématique pour l’organisation des tournées à domicile et la prise en soins des patients. Désormais, le service de Médecine prépare un planning de sortie et le communique au SSIAD. Autre exemple : suite à un problème d’organisation dans la préparation des médicaments destinés aux patients hospitalisés à domicile, nous avons intégré les feuilles de prescription dans les caisses de médicaments. Il y a toujours un premier contrôle par le pharmacien, mais aussi un second, au domicile par l’infirmière.

Tous les ans, nous faisons aussi un poster sur les événements indésirables et les améliorations mises en œuvre. Une charte de promotion de la déclaration des événements indésirables a par ailleurs été adoptée par la direction, pour les professionnels, afin de les soutenir dans l’exercice collectif de l’amélioration des pratiques et des organisations dans un objectif durable d’amélioration du service rendu aux patients. DH : Justement, qu’en est-il de la gestion des risques professionnels ? P.V. – Il y en a une, bien sûr, et nous sommes d’ailleurs en train de mettre à jour le document unique de recensement des risques professionnels. DH : Quels sont les enjeux de la maîtrise de la qualité et des risques pour l’établissement ? P.V. – Comme partout ailleurs : améliorer la prise en charge des patients. Si cela permet également qu’ils aient une bonne image du CH et communiquent positivement à son sujet, c’est encore mieux pour le développement de l’activité. Étant donné que les établissements hospitaliers sont appelés à se rassembler dans des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT), la démarche qualité-gestion des risques en fait elle aussi partie. À l’avenir, il y aura une certification de la Haute Autorité de Santé commune à tous les établissements du GHT, donc il est nécessaire que sur la démarche qualité et gestion des risques, nous trouvions des sujets communs pour travailler ensemble. Cela signifie que nous pourrons avoir des besoins locaux et aussi des exigences émanant du ministère et du GHT. L’important est de rester très focalisés sur nos priorités, parce que le CH de Château du Loir est avant tout un CH de proximité au service de ses usagers.

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Isabelle Raynal

Romain Francisco

Quand la coordinatrice des soins et le responsable des ressources humaines travaillent main dans la main, c’est tout l’hôpital qui y gagne Entretien avec Isabelle Raynal, Coordinatrice des soins, et Romain Francisco, Responsable des Ressources Humaines et des Affaires Médicales. Lors de la mise en place du CREF en 2014, l’établissement s’est vu fixer des objectifs d’économies, tant sur le personnel médical et paramédical. Pour y répondre sans affecter le climat social de l’établissement, les directions des soins et des ressources humaines ont mis en place une collaboration originale. DH MAGAZINE – Comment fonctionne votre

binôme ? Romain Francisco : Nous travaillons ensemble sur le personnel paramédical, et je travaille de mon côté sur le personnel médical également. Peu de temps après notre prise de poste respective sur les fonctions de RRHAM et de Coordinatrice des soins, nous avons conduit des audits organisationnels au sein des différents services pour réfléchir à des pistes d’économies. Il s’agissait essentiellement de licenciements économiques ainsi que de non renouvellements de CDD et de départs en retraite, avec un objectif de suppression de 30 ETP (+/- 8% des ETP globaux) pour la période 2014-2018, objectif atteint. DH : Quelles sont les plus-values de votre

collaboration ? Isabelle Raynal : C’est avant tout la coordination de nos impératifs respectifs, afin de rencontrer les agents (soignants, cadres, etc.) rapidement et d’apporter une réponse de manière réactive. Cette collaboration est renforcée par un circuit

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décisionnel plus court que sur de grands établissements. De plus, M. Francisco m’a laissé une certaine latitude pour créer de nouveaux outils en lien avec un professionnel de son service, afin d’optimiser le suivi des professionnels paramédicaux. R.F. – La seconde plus-value de cette collaboration provient de notre complémentarité, dans la mesure où Mme Raynal bénéficie d’une plus grande expérience hospitalière que moi, avec un esprit plus « terrain » et une appétence plus fine sur les organisations de travail alors que de mon côté, j’ai un regard qui s’oriente davantage sur la gestion comptable des Ressources Humaines, avec une place importante néanmoins pour le dialogue social en lien avec les représentants du personnel. DH : Vous évoquez l’élaboration de nouveaux outils,

lesquels par exemple ? I.R. – Le premier est un outil Excel qui permet de lister, sur l’année et par catégorie socioprofessionnelle, les absences, les fins de contrats, etc. pour anticiper et savoir à quel moment un recrutement éventuel est nécessaire. Depuis lors, les cadres suivent ce tableau au fil de l’eau, ce qui décuple leur réactivité dans la gestion de l’absentéisme (absentéisme fin 2015 : 14%, fin 2016 : 7.9%). De plus nous avons développé une polyvalence de tous les professionnels au sein des différents services, afin que chaque agent acquiere de nouvelles compétences et soit en mesure de travailler au sein d’une unité différente de la sienne en fonction des impératifs.

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Le transfert d’un patient sur l’hélistation

cateurs de suivi : l’activité, le nombre de patients, la durée moyenne de séjour, la valorisation financière des séjours aussi, le pourcentage d’absentéisme et le coût du remplacement. Nous prévoyons aussi de créer une cellule dédiée à la qualité de vie au travail et un groupe de travail sur le suivi des situations complexes, dans le cas par exemple de professionnels qui se trouvent en situation d’inaptitude partielle à l’exercice de leur fonction initiale.

R.F. – Il y a maintenant deux ans, nous avons créé un nouveau compte budgétaire pour dissocier les professionnels en contrat sur des postes vacants et ceux sur des contrats de remplacement, afin de quantifier mensuellement et avec précision le coût de l’absentéisme (par service, par catégorie, etc.). De plus, à la perspective de l’année 2018 et dans le cadre du dialogue de gestion, chaque service disposera d’un tableau de bord avec plusieurs indi-

Mme Amélie Abbas, manipulatrice en électro-radiologie au sein de la salle d’imagerie

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Frédéric Pasquier

Le projet architectural, pierre angulaire du projet d’établissement Parcours patients, qualité hôtelière, plateau technique… Le CH Château du Loir s’est lancé dans un ambitieux projet d’établissement pour appuyer, sur le long terme, son futur projet de reconstruction. Entretien avec Frédéric Pasquier, pharmacien et président de la CME. DH MAGAZINE – Vous avez été nommé pré-

sident de la CME au moment de la mise en place du CREF. A quelles difficultés avez-vous dû faire face ?

Frédéric Pasquier : A de multiples difficultés. Ce n’est clairement pas la meilleure période pour devenir Président de CME ! Outre la pression forte exercée par l’Agence Régionale de Santé (ARS) sur notre établissement et la défense quasi permanente de nos savoir-faire dans les deux premières années, nous nous sommes particulièrement concentrés sur

la qualité de l’accueil hôtelier. Notre établissement remonte aux années 50-60, donc tout est obsolète ou presque : nos chambres sont de petite taille et ne sont pas toutes équipées d’une douche. C’est pourquoi nous avons fait d’un projet architectural l’une des pierres angulaires de notre projet d’établissement. Mais l’Agence Régionale de Santé nous a dit, à raison, que nous ne pouvions pas baser notre projet d’établissement uniquement sur un projet architectural. C’est ainsi que nous avons commencé à travailler sur un véritable projet médical qui pourrait appuyer ce projet architectural.

L’inventaire de la PUI

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Véhicule du service d’Hospitalisation à Domicile

DH : Quels en sont les axes principaux ?

F.P. – Nous avons insisté sur le pôle domicile et donc renforcé les moyens et le développement de l’HAD et du SSIAD notamment. Ce qui nous pénalisait le plus, comme d’autres L’idée est de créer hôpitaux, était la fluidité des parcours une structure patient. Nous avons donc eu l’idée coordonnée, à l’échelle de créer une cellule centrale qui permettrait le dispatch des de l’établissement. patients et serait une interlocutrice entre la ville et l’hôpital, et entre les services, au sein de l’hôpital. Son rôle serait d’aiguiller les patients : les médecins de ville pourraient appeler le CH pour suggérer qu’un patient soit hospitalisé en médecine polyvalente pour telle ou telle raison, et à l’hôpital, un médecin de la cellule centrale pourrait aiguiller un patient de SSR vers une prise en charge HAD appropriée. L’idée est de créer une structure coordonnée, à l’échelle de l’établissement. DH : Quelles autres évolutions prévoit le projet

médical ? F.P. – Nous manquons d’un plateau technique digne de ce nom : nous n’avons pas encore d’imagerie scanographique par exemple. Cela fait partie de nos demandes auprès de l’ARS. Nous essayons aussi de développer la biologie délocalisée, car nous ne disposons pas non plus d’un laboratoire de biologie. Cela

nous permettrait de répondre au mieux aux besoins de la patientèle et aussi de pouvoir être un facteur d’attractivité auprès de la communauté médicale. DH : Quels sont vos autres projets ?

F.P. – Le projet architectural, puisqu’il rejoint notre projet d’établissement, est d’apporter une qualité hôtelière digne de nos patients. Car c’est aussi là-dessus que nous jouons notre réputation et notre fréquentation. Bien sûr, nous devons aussi nous équiper : j’en parlais pour le plateau technique, mais il s’agit aussi de renouveler les équipements dans les services, du matériel le plus simple au plus complexe. Cela devrait se faire plus rapidement car nous avons récupéré la capacité financière nécessaire. A titre d’exemple, nous avons investi dans un appareil d’échographie rapide pour les urgences et dans une machine de ventilation, très utile pour les urgences et la médecine polyvalente. Tout se fera progressivement, et nous nous dirigeons forcément vers du mieux, mais le message que nous voulions faire passer est que nos possibilités sont limitées si nous restons dans les locaux actuels. DH : Quels sont les grands défis du CH ?

F.P. – Sans parler exclusivement du CH de Château du Loir, je pense que la ressource médicale est un sujet qui nous inquiète tous. Il y a des secteurs de médecine entiers où il manque des médecins, et un grand nombre de territoires en France font face à une pénurie médicale affolante. Il s’agit selon moi d’un véritable problème de santé publique.

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DOSSIER JURIDIQUE

Florence David, Avocat Associée

Sophie Imbault, Avocat Collaboratrice

E A R T H AVO C AT S 5 8 A v e n u e M a r c e a u , 7 5 0 0 8 Pa r i s Te l : 0 1 4 5 6 2 7 1 0 0 Fa x : 0 1 4 5 6 2 7 1 0 1 w w w. e a r t h a v o c a t s . c o m

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CRÉATION DE FILIALES ET PRISES DE PARTICIPATIONS DES CHU : OUTILS DE VALORISATION DU SAVOIR-FAIRE HOSPITALO-UNIVERSITAIRE L’article 177 de la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance,

l’activité et l’égalité des chances économiques (dite loi « Macron ») a introduit, à l’article L. 6145-7 du code de la santé publique (CSP), la possibilité pour les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) de prendre des participations dans des sociétés commerciales et de créer des filiales. LA RÉPONSE À UNE ATTENTE FORTE DU SECTEUR L’étude d’impact relative à la loi précitée du 6 août 2015 relevait que les outils juridiques à disposition des établissements publics de santé (EPS) étaient

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« insuffisants pour autoriser ces établissements publics à prendre des participations dans des sociétés ou à créer des filiales. ». En effet, la prise de participation d’un établissement public, qui plus est administratif, au sein d’une structure commerciale doit nécessairement être prévue

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par un texte pour être autorisée1 . Il en résulte que l’introduction, par un dispositif législatif, d’une telle faculté conditionnait toute possibilité pour les CHU de promouvoir leurs activités via la création d’une structure commerciale. Ce nouveau dispositif répond à une attente forte du secteur hospitalo-universitaire. En effet, les CHU étaient, jusqu’à l’adoption de ce texte, dans l’incapacité juridique de constituer des sociétés de projet leur permettant notamment de répondre efficacement à des appels d’offres internationaux. Cette attente semble désormais remplie. A titre d’illustration, le 15 mars 2017, AP-HP International, la filiale de l’AP-HP créée le 30 décembre 2016 sous forme de société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU) avec conseil de surveillance, filiale à 100% de l’AP-HP, a vu son offre d’accord-cadre ainsi que de contrat d’assistance à maîtrise d’ouvrage, adoptée par le Conseil des Ministres du Bénin pour un projet concernant la construction d’une infrastructure sanitaire de référence, de niveau CHU. Ce premier succès d’AP-HP International témoigne de l’efficacité de l’outil juridique de la filiale, à promouvoir le rayonnement international des CHU. A notre connaissance, à ce jour, ce dispositif est encore peu mis en œuvre. Toutefois nous observons dans notre pratique quotidienne que de nombreux CHU l’envisagent actuellement dans une démarche souvent comparative avec d’autres types de structures plus habituelles pour le secteur hospitalo-universitaire

(fondation, association, groupement de coopération sanitaire, etc.). Enfin, nous relevons que, conformément à l’article L. 6145-8-1 du CSP, les recettes perçues par les CHU au titre des activités de leurs filiales, ou des sociétés au capital desquelles ils détiennent des parts, dérogent à l’obligation de dépôt des fonds auprès de l’Etat2 . En d’autres termes, les fonds issus des activités des activités de la société, remontés sous forme de bénéfices aux CHU, pourraient être placés librement par ces derniers. UNE FACULTÉ QUI RESTE TRÈS ENCADRÉE (i) Nous relevons, en premier lieu, que ce mécanisme concerne uniquement les CHU. Ainsi, tous les autres EPS demeurent dépourvus de cette capacité juridique de constituer des filiales ou de prendre des participations dans des sociétés commerciales. Aussi l’on peut regretter que ce nouvel outil n’ait pas fait l’objet d’une ouverture plus importante dans la limite, bien évidemment, du respect du principe de spécialité des établissements concernés. A cet égard, il sera relevé que ces derniers sont contraints de recourir, en pratique, à des véhicules juridiques, tels que des associations ou des groupements d’intérêt économique, parfois beaucoup moins bien adaptés à la nature des activités qu’ils entendent externaliser ou valoriser. (ii) Nous observons, en deuxième lieu, cette faculté est strictement encadrée s’agissant de l’objet de la société dédiée. En effet, l’article L. 6145-7

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du CSP énumère, de manière limitative, les objets que les filiales de CHU, ou les sociétés auxquelles ils participent, peuvent recouvrir. Il peut s’agir : • de prestations de services et d’expertises au niveau international ; • de valorisation d’activités de recherche et de leurs résultats ; • et/ou d’exploitation des brevets et des licences.

une filiale de CHU qui aurait pour objet d’assurer des prestations de formation sur le territoire national ou de gérer un lieu accueillant des activités de formation, même si cette activité avait vocation à s’adresser à une clientèle internationale. En revanche, la valorisation des activités de recherche et l’exploitation de brevets et licences peuvent être envisagées sur le territoire national.

Il convient ensuite d’opérer une distinction entre les filiales (c’est-à-dire les sociétés dont le capital est détenu à plus de 50% par le CHU3 ) et les prises de participations (c’est-à-dire la détention par le CHU d’une fraction comprise entre 10 et 50% du capital d’une société 4).

Le texte permet, enfin, la création d’une filiale ayant elle-même pour objet de prendre des participations dans une société tierces dont l’objet social correspondrait aux domaines d’activité énumérés supra. Ceci semble tout à fait opportun dès lors que les CHU pourront, dans ce cadre, constituer une filiale « holding », elle-même habilitée à prendre des participations au cas par cas dans des sociétés de projet. Dans ces hypothèses, les filiales de CHU ne seraient alors pas majoritaires dans ces sociétés de second rang. Nous attirons ici l’attention sur la nécessité de cadrer ces prises de participations notamment en termes de responsabilité puisque en tant qu’actionnaire non majoritaire, les filiales de CHU, disposeront d’un pouvoir de gestion plus limité sur les activités et la gestion des dites sociétés.

En effet, s’agissant des filiales, l’article R. 614575 du CSP précise que la possibilité de constituer une filiale qui aurait pour objet d’assurer des prestations de formation, d’audit, de conseil et la participation à la gestion de services de santé, n’est ouverte que pour les formations proposées « à l’étranger ». Ainsi, les dispositions réglementaires introduites par le décret n° 2016-211 du 26 février 2016 relatif aux filiales et aux prises de participation des centres hospitaliers universitaires apporte, sur ce point, une interprétation stricte des dispositions législatives qui visent des prestations de services et d’expertises « au niveau international ». Autrement dit et à titre d’illustration, il ne paraît pas possible de constituer

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S’agissant des prises de participations, aux termes de l’article R. 6145-76 du CSP, cette possibilité devrait se limiter à une prise de participations au capital d’une société dont l’objet social est en lien

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direct avec l’un ou plusieurs des objets listés à l’article R. 6145-75 du CSP. En d’autres termes, la condition relative à l’existence d’un lien direct avec les activités mentionnées à l’article R. 6145-7 du CSP est plus souple que les dispositions applicables aux filiales. A titre d’illustration, il pourrait éventuellement être admis que la société à laquelle participe un CHU, sans que cette dernière ne soit une filiale, ait pour objet l’exercice d’activités supports, en lien direct avec la délivrance de formations à l’étranger, ou encore l’exploitation de brevets et licences. Là également, les CHU devront être vigilants aux conditions de contrôle exercées sur ces sociétés. Un juste équilibre afin de conserver un certain pouvoir sans pour autant dénaturer la nature

commerciale de la société devra être trouvé dans le cadre de la détermination des modalités de gouvernance. (iii) Enfin, en dernier lieu, une fois que la faculté de créer une filiale ou de prendre des participations est validée d’un point de vue organique et en termes d’objet, un certain nombre de conditions tendent à limiter le recours à cet outil aux seuls établissements qui feraient la démonstration de leur propre stabilité financière, ainsi que de la viabilité économique de la société à constituer. En effet, l’article R. 6145-74 I. du CSP dispose que les CHU peuvent créer des filiales ou prendre des participations « sous réserve que leur situation financière » soit conforme avec des critères fixés par arrêté du 26 février 2016. Notamment, les CHU doivent justifier : - d’un total des produits du compte de résultat princi-

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Zoom pal supérieur ou égal à 500 millions d’euros ; - d’un compte de résultat principal présentant un résultat excédentaire ou un déficit inférieur à 1 % des produits ; - et d’une durée apparente de la dette inférieure à dix ans. Le directeur général de l’agence régionale de santé (DGARS), qui établit cet examen de situation, dispose notamment d’un droit d’opposition lorsque le CHU ne remplit pas ces critères financiers, ou lorsque le projet présente un risque financier manifestement incompatible avec l’amélioration ou le maintien de l’équilibre financier du CHU, ou encore si l’établissement ne dispose pas d’un état de prévisions de recettes et de dépenses exécutoire ou d’un plan global de financement pluriannuel approuvé. Ainsi, force est de constater que si cette ouverture

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présente un intérêt indéniable, sa mise en œuvre opérationnelle reste largement réservée aux établissements justifiant d’une situation financière particulièrement vertueuse. 1 Rep. Min., 28 décembre 2010, Q° M. Sandras Bruno, n° 91866 ; Instruction codificatrice, 30 avril 2002, Réglementation financière et comptable des établissements publics nationaux à caractère administratif, Tome 1 : organisation administrative et environnement juridique, n° 02-037-M91, BOCP. 2 Art. L. 1618-2 du code général des collectivités territoriales, applicable par renvoi de l’article L. 6145-8-1 du CSP. 3 Voir art. L. 233-1 du code de commerce s’agissant de la notion de filiale. 4 Voir art. L. 233-2 du code de commerce s’agissant de la notion de prise de participations.

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2017

Son HANDICAP ne l’a pas empêché de développer des compétences

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