Manual efectiva gestión de personal by Dgraphic Design

Manual para la efectiva

Gesti贸n de Personal Dirigido a Secretarios y Secretarias del Ramo Penal

Guatemala, Junio de 2013

Manual para la efectiva

Gesti贸n de Personal Dirigido a Secretarios y Secretarias del Ramo Penal

Guatemala, Junio de 2013

Primera Edici贸n y Primera Impresi贸n: 2013 Dise帽o Diagramaci贸n DGRAPHIC Tel. 2331 2525

Cámara Penal de la Corte Suprema de Justicia De Izquierda a Derecha: Lic. Manfredo Maldonado, Magistrado Vocal V; Lic. Gustavo Adolfo Mendizábal Mazariegos, Magistrado Vocal IV; Dr. César Ricardo Crisóstomo Barrientos Pellecer, Magistrado Vocal II y Presidente de la Cámara Penal; Lic. Gustavo Bonilla, Magistrado Vocal XIII

Manual paraTribunal la efectiva de Sentencia Gestión dePenal Personal

Índice I. INTRODUCCIÓN. II. JUSTIFICACIÓN. III. OBJETIVO GENERAL. IV. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. V. TEMAS DE TRABAJO: Introducción al tema Qué representa ser trabajador o trabajadora del Organismo Judicial. Qué representa ser secretario o secretaria. 1. ¿Qué es la Gestión de Personal? 2. ¿Qué es un buen ambiente de trabajo? 3. Liderazgo positivo y cómo compartir el liderazgo. • ¿Qué es el Liderazgo? ¿Cómo se construye un líder? • Tipos de líderes. • Abuso de poder. • Nuestra responsabilidad y la de los demás. • Trato correcto y control del personal (Equilibrio entre ser jefe y amigo). • Conocer al personal y ganarse su confianza. • Atención y detección de necesidades.

4. Comunicación y habilidades sociales como base de las relaciones interpersonales. • Herramientas para las relaciones interpersonales: o Asertividad. o Escucha activa. o Manejo del estrés y control del carácter. • Comunicación efectiva.

5. Motivación. • • • •

¿Qué es la motivación? ¿Cuál es nuestra responsabilidad en la motivación del personal y el equipo? Qué acciones tomar para motivar al personal del despacho. Ejemplos de motivación.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

6. Trabajo en equipo. • Qué es el Trabajo en Equipo. • Cuándo programar reuniones de equipo. • Cómo dirigir las reuniones de equipo. o Cómo convocar a una reunión de equipo. o Cómo iniciar. o Conducción y desarrollo. o Manejar el desarrollo. o Cómo valorar y aceptar las opiniones y propuestas del equipo. o Concluir la reunión. • Cómo introducir personal al equipo.

7. Resolución de conflictos. • Cómo resuelvo mis propios conflictos: o Poder. o Evasión. o Agresión física o verbal. o Intermediario. o Diálogo. • Qué capacidades tengo para resolver conflictos en mi Juzgado o Tribunal. • Resolución de conflictos por medio del diálogo. • Herramientas, comunicaciones y procedimientos de resolución de conflictos. o Escucha activa. o Empatía. o Neutralidad e imparcialidad. o Búsqueda conjunta de soluciones. o Remitir a las personas en conflicto a dónde corresponda. • Detección de problemas. o Mala relación entre una o varias personas del despacho. o Falta de disciplina y responsabilidad. o Actitud. • Cómo actuar en casos de: o Corrupción. o Acoso sexual. o Mobbing o Violencia y/o amenazas.

8. Evaluación del desempeño.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

VI. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL. ANEXOS:

• CD:

o Normativa y circulares de apoyo para el desempeño del despacho. o Dependencias o áreas de apoyo.

o o o o o

- Recurso Humanos. - Unidad de resolución alternativa de conflictos. - Escuela de Estudios Judiciales. Videos. Power Point. Cuentos. Fotografías y dibujos. Dinámicas.

Introducción Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales: Artículo 15. Ambiente de trabajo. La administración del Tribunal o Juzgado deberá realizar los esfuerzos necesarios para mantener un ambiente de trabajo en armonía, dignidad y respeto en el trato interno y a las personas que asisten al tribunal, en especial a la víctima, imputado, litigantes, testigos, peritos y público en general. Mantendrá reuniones periódicas de discusión sobre los distintos problemas del despacho, compartirá los resultados de las distintas evaluaciones y realizará reuniones de planeación, definición de metas, cambio de prácticas y seguimiento a las decisiones de la gestión del despacho judicial.

Este manual surge del trabajo realizado durante los años de compromiso del Programa Justicia y Seguridad: Reducción de la impunidad con la implementación de la Gestión Penal por Audiencias a nivel Nacional. Los y las consultoras del Programa, han detectado cuáles son los obstáculos en la implementación de la Gestión Penal por Audiencias, no sólo técnicos, de infraestructu ra o materiales, sino también de actitud, gestión, trabajo en equipo…etc. De esta experiencia, y en línea con la Política Judicial 2012 y 2013 de Cámara Penal, en la cual se apoya la implementación y estandarización de la Gestión Penal por Audiencias de forma efectiva a nivel nacional, se enmarca este manual. Cómo un paso más hacia este objetivo.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Justificación Se presentan a continuación algunas dificultades detectadas durante el trabajo de diagnóstico y observación:

JUECES Y JUEZAS • Excesiva injerencia del Juez o jueza en la administración del despacho. (Dificultades a la hora de ceder las funciones administrativas.) • Dificultades para administrar despachos pluripersonales (se convierten en dos despachos). • Resistencia al cambio (acomodación de funciones).

SECRETARIOS Y SECRETARIAS

AUXILIARES JUDICIALES

• Falta de liderazgo. • Falta de conocimiento en Gestión de personal y resolución de conflictos laborales. • Excesiva o incorrecta delegación de funciones. • Falta de verificación de las funciones administrativas. • Abuso de autoridad o falta de confianza hacia el personal adminsitrativo (necesidad de control). • Resistencia al cambio (acomodación de funciones).

• Desinterés. • Malas o negativas relaciones interpersonales. • Atención deficiente al público. • Falta de apoyo y/o compañerismo. • Temor y resistencia al cambio (acomodación de funciones).

La verdadera eficacia de un despacho judicial es de todos y todas las que trabajan en él. Cada persona tiene una función importante que desempeñar dentro del equipo de trabajo. Si alguno de ellos o ellas falta, se notará; pues repercute en el resultado del trabajo en equipo. Se ha evidenciado que el clima laboral determina las diferencias marcadas entre un buen desempeño y un mal desempeño del personal. Debemos aprovechar al máximo las diferentes capacidades que posee el personal que es también reflejo de la motivación que se le brinda para generar compromiso y niveles de satisfacción en las funciones desempeñadas, además del logro de los objetivos establecidos en el corto y largo plazo. Por esto, la implementación de la Gestión Penal por Audiencias ha venido a organizar las funciones administrativas y judiciales de acuerdo a la escala jerárquica establecida, y ha dejado la responsabilidad administrativa al secretario o secretaria a través de los Manuales de Funciones.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Funciones del Secretario/a en la Gestión Penal por Audiencias (Manual GPA) para las cuales se requieren conocimientos en Gestión de personal y Resolución de conflictos laborales: • Verificar la funcionalidad de las unidades administrativas – (que cada unidad realice las funciones correspondientes de conformidad a las funciones establecidas para cada una de ellas). • Realizar acciones de planeación, coordinación, control, evaluación periódica y aplicación de medidas de disciplina interna cuando corresponda, para la efectiva administración del despacho judicial, debiendo documentarlas de forma breve y sencilla. • Decidir todo lo relativo al personal, en cuanto a permisos, sustitución, licencias y todo aquello que sea inherente al manejo del recurso humano del despacho judicial y en su caso, comunicar a donde corresponda. a) De conformidad con el art. 24 b) del RIJTP es la persona facultada a decidir todo lo relativo en cuanto al personal. b) Cuando se refiera al permiso por parte del secretario(a) deberá realizarlo ante el inmediato superior. • Garantizar que cada unidad cuente con el mobiliario necesario para su buen funcionamiento. • Mantener el suministro de insumos necesarios en el despacho judicial, no requiriendo el visto bueno del titular de la judicatura. • Coordinar con los Secretarios/Administradores de otros despachos judiciales o autoridades de la circunscripción territorial y servicios comunes, el buen desempeño de las funciones en conjunto, para evitar dilaciones innecesarias.

• Atender e informar a los abogados, interesados y público en general, en ausencia del asistente de la Unidad de Atención al Público. • Mantener el suministro de insumos necesarios en el despacho judicial, no requiriendo el visto bueno del titular de la judicatura. • Llevar el control de los registros manuales o electrónicos del movimiento del personal, toma de posesión y entrega de cargos; como el inventario de bienes del despacho y todos aquellos que se habiliten dentro del despacho. • Apoyar y colaborar en casos excepcionales con las demás unidades de trabajo cuando sea necesario, para garantizar un servicio efectivo y continuo. • Evaluar el desempeño anual del personal a su cargo y remitirlo a donde corresponde en el tiempo establecido para el efecto, según los instrumentos proporcionados por la Gerencia de Recursos Humanos. • Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al cargo que le asignen la Corte Suprema de Justicia, por medio de normas legales, los reglamentos internos, acuerdos y circulares. 15

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Sin olvidarnos de lo que establece el manual de funciones de la Gestión Penal por Audiencias, es de relevante importancia tener en cuenta las funciones establecidas en el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales penales en sus artículos: • Artículo 11. Alta gerencia. El cumplimiento de las funciones administrativas del despacho judicial corresponde al administrador o secretario. El despacho judicial se organiza para garantizar estándares de alta calidad en la gestión y eficiencia del servicio judicial. Su administración requiere acciones de planeación, control y evaluación personal periódica efectiva. Para el efecto, podrán emitirse los instructivos específicos que garanticen el cumplimiento del presente reglamento. • Artículo 13. Coordinación interna. El despacho judicial es único, en cualquiera de sus denominaciones como juzgado, tribunal, sala de apelaciones o cámara. Para el efectivo cumplimiento de sus funciones se conforman unidades internas, las que deberán coordinar acciones bajo la dirección del administrador o secretario. • Artículo 14. Coordinación externa. La administración del despacho deberá realizar los esfuerzos necesarios, para mantener la coordinación y comunicación con las distintas dependencias del Estado que intervienen regularmente en un proceso penal, en especial, con la Policía Nacional Civil, Ministerio Público, Servicio Forense, Sistema Penitenciario y Defensa Pública Penal de su competencia territorial, con el fin de optimizar los recursos y garantizar la efectiva realización de las audiencias. • Artículo 15. Ambiente de trabajo. La administración del Tribunal o Juzgado deberán realizar los esfuerzos necesarios para mantener un ambiente de trabajo en armonía, dignidad y respeto en el trato interno y a las personas que asisten al tribunal, en especial a Ias víctimas, imputados, litigantes, testigos, peritos y público en general. Mantendrá reuniones periódicas de discusión sobre los distintos problemas del despacho, compartirá los resultados de las distintas evaluaciones y realizará reuniones de planeación, definición de metas, cambio de prácticas y seguimiento a las decisiones de la gestión del despacho judicial. • Artículo 24. Secretario. El administrador o secretario, es el gerente del despacho judicial.

Y la Ley del Organismo Judicial, en el Decreto 2-89, artículos: • Artículo 110. Atribuciones. (Reformado por el Decreto 64-90 del Congreso de la República). El Secretario es el Jefe Administrativo del Tribunal y el órgano de Comunicación con el público, y sus funciones las cumplirá subordinadas al Presidente del Tribunal o al juez, según el caso. • ARTÍCULO 111. Comunicaciones. Los secretarios de la presidencia del Organismo Judicial, Corte Suprema de Justicia y de los tribunales colegiados, son los órganos de comunicación con los funcionarios judiciales o administrativos de igual o inferior categoría. El secretario de la Corte Suprema de Justicia, será sustituido en caso necesario y temporalmente por el secretario de la presidencia del Organismo Judicial o por el secretario que designe el Presidente de la Corte.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Objetivo General Formar a los secretarios y secretarias para la óptima gestión de personal y la resolución efectiva de conflictos laborales que su cargo requiere.

Objetivos Específicos - Dotar a secretarios y secretarias de los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus funciones de conformidad al Manual de funciones de la Gestión Penal por Audiencias. - Formar a los secretarios y secretarias en las herramientas necesarias sobre Gestión de Personal y resolución de conflictos laborales que requiere su puesto. - Potenciar las habilidades humanas de los secretarios y secretarias para que puedan motivar y apoyar al personal administrativo a su cargo.

Temas de Trabajo Introducción al tema

Qué representa ser trabajador del Organismo Judicial: El Organismo Judicial es uno de los tres poderes del Estado al que por mandato Constitucional le ha sido encomendada la tarea de juzgar y promover la ejecución de lo juzgado. Es decir, ejercer Justicia. Es sabido, que tenemos mucho que mejorar en distintos aspectos, pero no es la Institución sola, como ente, quién debe hacerlo, sino todos en conjunto, empezando por cada uno de los que trabajamos en él. Formar parte del equipo de trabajo del Organismo Judicial es la oportunidad de contribuir a la administración de justicia; desempeñando la labor que nos ha sido encomendada con dignidad, respeto, responsabilidad, y ante todo, con la vocación de servicio que el mismo requiere, actuando con honestidad y transparencia y no respondiendo a actos anómalos o de corrupción que quebranten la administración de justicia y la institución. Definitivamente la oportunidad de trabajar en el Organismo Judicial, nos permite tener una estabilidad laboral, puesto que el salario devengado permite en muchas ocasiones ser el sustento de una familia, permite alcanzar metas profesionales como lo es el graduarse como profesional universitario, permite hacer carrera judicial, poder optar a una Judicatura y posteriormente a una Magistratura...etc. Así que, ser un trabajador del Organismo Judicial genera el compromiso no solo con la institución, sino con el país, no olvidemos que el Organismo Judicial es una oportunidad, es la búsqueda del bien y la justicia. Y nosotros y nosotras lo conformamos. 17

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Qué representa ser Secretario o Secretaria. La importancia de ser secretario o secretaria de un Juzgado o Tribunal del Organismo Judicial, específicamente en el área penal, se resume en lo establecido por los legisladores al crear esta figura dentro de la Jerarquía de puestos y normas internas. Se estableció que el Secretario es el Jefe Administrativo del Despacho Judicial. Es decir, es quién dirige y coordina al personal administrativo. El puesto de secretario es de mucha importancia; no solo debemos asistir al Juez a quién además nos encontramos subordinados jerárquicamente, sino asumir el manejo de la administración del despacho y la responsabilidad del mismo. Cómo cualquier otro trabajador del despacho y con más razón los trabajadores y trabajadoras en posiciones jerárquicas superiores, debemos desempeñar nuestro cargo con dignidad, no delegando las funciones que nos corresponden, con respeto hacia nuestros compañeros de trabajo y público en general y poniendo un especial énfasis en la discreción para no divulgar los asuntos que son de nuestro conocimiento por el puesto que ocupamos. Ningún puesto dentro del despacho judicial nos faculta como capataces o nos da carta blanca para ejercer un abuso de autoridad, sino más bien lo contrario. Todos y todas, y más las personas que nos encontramos en una posición jerárquica superior, debemos tener una buena actitud, ser un ejemplo para poder dar directrices y sugerencias al personal, incluyéndonos a nosotros mismos dentro de esas directrices para que el trabajo sea en equipo. Es decir, con liderazgo, ya que debemos velar por el buen desempeño del trabajo que realicen los auxiliares judiciales y por mantener un ambiente de trabajo idóneo, cordial y respetuoso tanto entre compañeros de trabajo, como en el servicio que se le presta al usuario, siendo éste el ultimo al que se debe la Justicia pronta y cumplida, ya que una justicia tardía deja de ser justicia. Cuando uno llega a ser secretario o secretaria, representa un ascenso. Y cómo todo ascenso, trae consigo no solo funciones específicas, sino también una gran responsabilidad. En algunos casos, tendremos dudas, nos faltarán conocimientos, habilidades e incluso seguridad en nosotros y nosotras mismas. Pues bien, para esto también hay espacio en este Manual. Lo primero que uno u una tenemos que hacer cuando llegamos a este puesto es asumirlo, y creer que podemos desempeñarlo. Y no hablamos de creernos los amos y señores del despacho, sino creer que estamos ahí porque ahí es donde tenemos que estar. Mirar hacia delante enfocándonos en las oportunidades laborales y de aprendizaje que esto conlleva y no solo en las dificultades o las carencias que pueda tener nuestro despacho. Una vez que estamos en este puesto, hemos de empezar a caminar y buscar que los y las demás nos sigan para llevar al despacho a su mayor y óptimo desempeño.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

¿Qué significa la Gestión de Personal?

La Administración de personal es una de las funciones del secretario o secretaria de un despacho judicial dentro de la Gestión Penal por Audiencias. Consiste en dirigir, acompañar y guiar, a todas las personas que tenemos a nuestro cargo. Hablamos de la Unidad de Atención al público, Unidad de Comunicaciones y Notificaciones y la Unidad de Audiencias, intérpretes o personal de mantenimiento, así como personal del sistema de atención integral, si los hubiere. Gestionar al personal implica, o debería implicar, un óptimo conocimiento de su trabajo, de las responsabilidades que conlleva su cargo y de los perfiles y aptitudes que se debe tomar en cuenta para seleccionar al personal que conformará cada una de las unidades de trabajo, logrando un mejor desempeño del personal en el puesto que ocupe, buscando en todo momento una buena coordinación entre todo el despacho, así como propiciar en todo momento un ambiente de trabajo agradable y con ello lograr un mejor aprovechamiento y desempeño del recurso humano. La Gestión de personal no es algo para lo que se nos forma en la mayoría de las Universidades. Pero si todos y todas tenemos acceso a un avance en los puestos jerárquicos de las instituciones, todos y todas podemos tener personal a cargo y debemos preocuparnos para formarnos en ello. La mayoría de nosotros, llegamos a estos puestos y lo hacemos lo mejor que podemos, lo crean los demás o no, sin embargo, como en todo, un poco de formación específica puede ayudarnos. Y para esto tenemos este Manual en nuestras manos.

Iniciemos !

Manual para la efectiva Gestión de Personal

¿Qué es un buen ambiente de trabajo?

A lo largo de los últimos años se ha hablado mucho de este tema, ¿es importante tener un buen ambiente laboral? ¿Afecta al desempeño? ¿Se puede lograr en todos los casos? ¿Qué creen ustedes? La respuesta a esta pregunta definirá el esfuerzo que vayan a hacer para comprobar si es posible tenerlo en sus propios espacios de trabajo, con sus individualidades positivas y negativas. Según los estudios realizados en varios países se ha demostrado que efectivamente, el ambiente y cómo se sienta el trabajador o la trabajadora en él, es importante y afecta a su desempeño, a su valoración e importancia hacia su trabajo, sus jefes, sus compañeros y la Institución. Veamos de qué ítems podemos partir para ello, pero no pensemos en los demás, analicémonos también como parte del despacho, parte de ese ambiente.

¿Qué es importante para nosotros y nosotras en nuestro Juzgado o Tribunal? ¿Sabemos lo que es importante para las personas con las que trabajamos? • ¿Será importante tener fuentes de agua pura? • ¿Tener buenas sillas? • ¿Que no haya malos olores, humedades, ruidos, mucho calor, mucho frío…etc? • ¿Es importante que no se den faltas de respeto entre el personal de ninguna jerarquía? • ¿Es necesario que el personal sienta la confianza de comentar con nosotros y nosotras las dificultades que detectan o sus dudas? • ¿Es necesario que al entrar al despacho no se vea como un lugar sombrío, triste o sobrecargado de papeles y documentos? ¿Si es así, lo es solo para los usuarios y usuarias o también para nosotros y nosotras? • ¿Es importante reunirse periódicamente? ¿Buscar entre todos y todas las soluciones a las dificultades encontradas? • ¿Podemos mejorar? ¿Quién debe decidirlo? ¿Quién debe proponer? Todas estas preguntas nos acercan a tener una idea de cómo sería tener un buen ambiente en nuestro despacho. Tendremos que analizarlo, pensar y decidir entre todos y todas qué es lo importante para nuestro Juzgado o Tribunal. Lo que proponemos a continuación son herramientas, recomendaciones y “tips” que nos pueden ayudar a conseguir un buen ambiente de una forma práctica y didáctica. No se trata de dar una solución estática y de “copia y pega” para todos los despachos; se facilitarán herramientas para que puedan encontrar y construir su propio ambiente.

¿Lo creen?

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Liderazgo positivo y cómo compartir el liderazgo

Qué es el Liderazgo? ¿Cómo se construye un líder? El liderazgo es un término muy utilizado en las últimas décadas sobre todo en el ámbito empresarial. Pero, ¿sabemos qué es un Líder? Podríamos decir que es la,

“Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe, jefa u orientadora” En esto vamos a convertirnos, no solo en jefes o jefas como posición jerárquica establecida; sino en líderes, lideresas, orientadores y orientadoras.

¿Y cómo haremos esto? Antes que nada, queriendo. Esto es un proceso, al igual que todo en la vida, la Gestión de Personal efectiva requiere de Liderazgos positivos.

¿A qué nos referimos con liderazgo positivo? Hablamos de lograr formar un grupo de forma que a través de nuestro acompañamiento, entre todos y todas, podamos alcanzar los objetivos comunes propuestos, en este caso, para el Juzgado o Tribunal. Un ejemplo de liderazgo positivo, sería el planteamiento de una meta alcanzable, “Disminuir la mora judicial un 10% al mes” estableciendo un plan de acción para llegar a ella y dentro del plan de acción, estableciendo funciones específicas para cada una de las personas que componen el equipo, de forma que entre todos y todas se alcance esa meta. Para esto, se necesitan varias cosas: - Comunicación. - Reuniones. - Planificación - Seguimiento. Pero lo imprescindible es la confianza del equipo en ellos mismos y en el coordinador, coordinadora o líder. El liderazgo es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Su importancia es vital para la supervivencia de cualquier empresa o institución. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimientos de organización y no sobrevivir debido a la falta de liderazgo. Al líder que se designe no le es necesario tener las mismas características que el grupo, pero éstas deben ser por lo menos compatibles. 21

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Tipos de líderes. TIPOS DE LIDER LIDER AUTOCRATICO

CARACTERISTICAS - El es el que decide y lo que él dice es lo que se debe hacer. - Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. - Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes - Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. - La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a sus decisiones. - Determinan todas las normas del grupo - Dictan las técnicas y pasos de la actividad, - Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar. - Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en

LIDER DEMOCRATICO

todas las actividades. - Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realización general de los planes. - Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo. - Es objetivo en sus elogios y críticas y participan en las actividades del grupo, dejando hacer. - Da consejos insinuando “lo peligroso de no cumplir con el deber”.

LIDER PATERNALISTA

- Hacen que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios. Medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas. - El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución. - Se traduce en la frase “yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas”.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

- Se basa en el concepto: “yo estoy bien- tú estás bien”. - Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo LIDER PARTICIPATIVO

- Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. - Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras - Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.

OTROS TIPOS DE LIDERES - Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones LÍDER LIBERAL:

- Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. - Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. - El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.

Dictador:

Indiferente:

Líder moderado democrático

- Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás integrantes hacerse responsables permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Es completamente ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad

Guía mediante el ejemplo personal, ayudando y guiando al grupo cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus propias ideas. Abierto en la comunicación y respeta a sus subalternos como personas.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Abuso de poder.

El abuso comienza cuando nos rehusamos a aceptar que habiendo sido delegados a ejercer poder o autoridad sobre los demás, tenemos la responsabilidad de velar por su bienestar.

¿CÓMO SABER CUÁNDO ESTAMOS ABUSANDO DEL PODER Y DE LA AUTORIDAD QUE NOS FUE DESIGNADA COMO JEFES HACIA NUESTROS SUBALTERNOS? 1. Abusamos del poder cuando nos ponemos en una posición injusta y no le damos la oportunidad a los demás de poder defenderse ante una situación, queriendo tener la razón absoluta y queriendo imponer nuestra voluntad a toda costa. 2. Abusamos del poder cuando nos valemos de la autoridad que se nos ha delegado para explotar, dañar o humillar a quienes se encuentren en un nivel inferior (siempre jerárquicamente hablando) al nuestro. 3. Abusamos del poder cuando pudiendo evitar que abusen de los demás nos quedamos callados y lo permitimos. 4. Abusamos del poder cuando no usamos la inteligencia emocional para evitar una posición de conflicto de intereses. 5. Abusamos del poder cuando ponemos a nuestros subordinados en posiciones difíciles y de conflicto de intereses. 6. Abusamos del poder cuando no actuamos bajo estándares morales y éticos. 7. Abusamos del poder cuando permitimos que se violen los derechos humanos de las personas que están bajo nuestro cargo.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

• Nuestra responsabilidad y la de los demás. ¿Qué es la Responsabilidad?

Podemos decir que es la habilidad del ser humano de decidir de manera consciente sobre sus actos, medir sus consecuencias y responder por los resultados de su accionar. Ante esto, podemos decir que la responsabilidad es una virtud en la cual forman parte los valores éticos y morales, la reflexión, el análisis profundo, la valentía, el positivismo y uno de los más importantes, la humildad, para reconocer cuándo hemos cometido un error. Una persona responsable lucha por conseguir sus metas, sin esperar que alguien más o el destino le faciliten el cumplirlas. Por el contrario, si no asumimos las responsabilidades de nuestras propias acciones, nos sentiremos siempre víctimas de los demás y viviremos lamentándonos de nuestra mala suerte. Si no poseemos un autocontrol de nuestras propias emociones, sentimientos y pensamientos, no podremos proyectarlo en los demás y exigirle a nuestro equipo de trabajo que lo tenga. Una vez que aceptemos la responsabilidad de nuestra vida y la de nuestros actos, nos volveremos más activos y capaces de poder cambiar y ejercer cambios importantes en nuestros colaboradores. El adquirir esta responsabilidad personal nos ayudará a poder proyectarnos y hacer que nuestros colaboradores crean en nosotros y nosotras, confíen y nos respeten. Condiciones para que exista responsabilidad: Libertad, para poder obrar según mi propia voluntad. Por lo que soy responsable de mis actos. Ley, debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

El camino más rápido para mejorar en responsabilidad es apreciar claramente que de nuestro comportamiento dependen cosas grandes. Por ejemplo si se trabaja en un Juzgado de Familia la responsabilidad de las acciones del personal del Juzgado pueden recaer en que un niño tenga alimentos o no, lo cual dependerá si en el juicio que se atiende se está viendo algo relacionado con demanda de alimentos. Para ser responsable debemos ser valientes para dar cuenta de los propios actos superando el temor al castigo (responsabilidad ante los demás) y humildes para reconocer nuestras cualidades sin alardear de ellas y aceptar nuestros defectos. La manera habitual de desarrollar esta virtud es aceptar responsabilidades por las acciones realizadas, por ejemplo responder ante los encargos recibidos, procurar cumplir los compromisos, las tareas, los deberes de cualquier índole, así como reflexionar ante la propia conciencia, reconociendo lo que se ha hecho mal. Para animar a la práctica de esta virtud podemos: a) Hacer ver que da gusto tener en el equipo de trabajo a alguien que cumple con los compromisos ya que esto es indispensable para que el Organismo Judicial cumpla con el objetivo de brindar a la población una justicia pronta y cumplida. b) Debemos aplicar la regla de oro que no es más que ser ante otros como quisiéramos que los demás fueran ante nosotros. c) Encomendar actividades y preguntar por su cumplimiento; con el correspondiente aplauso si se realizó bien. La responsabilidad se basa en la honestidad, una persona honesta es siempre transparente, no utiliza máscaras, ni artimañas para conseguir lo que desea sino que está siempre del lado de la verdad y de lo justo, es transparente en sus acciones. Quien vive una doble vida siempre estará atrapado en sus mentiras y le costará mucho trabajo asumir la responsabilidad de sus actos. Dos ejemplos: -

“Un ejemplo de Responsabilidad se evidencia en los Juzgados y Tribunales, donde atendiendo a las aptitudes y perfiles de los auxiliares judiciales, se elige a dos de ellos, para que excepcionalmente se encarguen de la secretaría, ello claro está, cuando se dé la ausencia del secretario o secretaria por cualquier motivo. Estas personas son elegidas, porque han demostrado ser responsables, con los conocimientos jurídicos adecuados, manejo de personal, buenas relaciones personales y a quienes sus compañeros reconozcan como líderes positivos, cualidades necesarias para poder encomendarles temporalmente la secretaría en ausencia del titular o bien cuando se dé la vacante y puedan ser propuestos para ascender”.

- “Traspapelé un expediente” por lo que, asumo mi responsabilidad, me encargo de buscarlo y trabajarlo lo antes posible.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Cómo y a quién delegar tareas La primera razón por la que hay que aprender a delegar o encomendar, es que una persona no es omnipresente ni omnipotente. La institución moderna o en proceso de modernización, es cada vez más compleja y su organización, ya no es o no será asunto exclusivo del jefe, sino también de los que se identifican con ella, de los que “se ponen la camiseta” y se preocupan por la imagen de la institución hacia el exterior.

“Delegar no es perder autoridad ni desentenderse” El jefe tiene siempre la responsabilidad de supervisar el proceso y el resultado de las tareas. El líder sigue siendo la persona a la que se puede consultar; ya que, así mismo, ese poder que se delega o encomienda no debe estar forzosamente ligado a un puesto, sino más bien a capacidades. Es importante que todo jefe aprenda a encomendar o delegar, ya que una oficina donde no se archive un papel sin la orden del jefe representa un problema no sólo para la organización que se atrasa en la realización de sus actividades diarias, sino también para los subalternos que se sienten subestimados. Si bien es cierto que al delegar se corre el riesgo de que el colaborador cometa errores, el jefe o jefa puede reducir esta posibilidad informando a la persona qué se espera de ella, y cómo lo está haciendo. Igualmente, la jefatura debe fijar metas y retroalimentar sobre el desempeño, de esta forma los empleados ganarán confianza y serán autosuficientes en la realización de la tarea asignada y, con ello, el jefe o jefa se quitará un peso de encima. Es necesario: Estar atento a nuestros colaboradores, Los jefes no sólo deben estar atentos al desempeño de sus empleados sino también de los detalles como sus cumpleaños, si tienen un nuevo bebé, entre otros, ya que esta actitud ayuda a mejorar la calidad de la relación con el empleado. Elogiar de forma correcta, Cuando un colaborador ha realizado un buen trabajo, es importante que el jefe o jefa lo felicite para que se sienta reconocido y motivado a seguir adelante. Sin embargo, no es correcto elogiar y luego indicar un error como, por ejemplo, el siguiente caso: “Excelente informe, pero lo entregaste un día tarde”, ya que neutraliza el efecto. 27

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Trato correcto y control del personal.

La habilidad en el trato personal es el talento humano que procura mayores satisfacciones. De nuestra habilidad en el trato personal depende la calidad de nuestra vida laboral, familiar y social. Los conocimientos y las técnicas contenidos en este manual mejoraran notablemente nuestra habilidad en el trato personal.

¡Úselos! Cuando usted posee una comprensión adecuada de la naturaleza humana y de la gente, cuando sabe por qué la gente hace lo que hace, cuando sabe por qué y cómo reaccionará la gente a ciertas circunstancias, entonces y solo entonces, podrá convertirse en un hábil administrador de personas. La comprensión de la gente y la naturaleza humana es simplemente el reconocimiento de lo que las personas son, no de lo que usted cree que son o de lo que quiere que sean. Para lograr un trato correcto con el personal, el secretario o secretaria de un Juzgado debe tener las siguientes habilidades:

Hablar con la gente.

Hacer sentir importante a la gente.

Mostrarse de acuerdo con la gente.

De escuchar a la gente.

Influir sobre la gente.

La habilidad de convencer a la gente.

Provocar que la gente tome una decisión.

Crear el humor de la gente.

Elogiar a la gente.

Criticar a la gente.

Agradecer a la gente.

Causar buena impresión.

Exponer sus inconformidades.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Un jefe que falta el respeto y no guía a su equipo provoca parálisis y miedo; mientras que un jefe sin autoridad y carácter lleva a anular su figura, por lo que ambas posturas poseen consecuencias negativas para lograr cumplir con el objetivo de dirigir de una manera positiva y obtener a la vez los resultados esperados. Dar un puñetazo en la mesa acompañado de palabras fuertes siempre que se discute o dejar que un conflicto fluya como si nada pasase sin mover un dedo, son dos posturas nada beneficiosas para las relaciones interpersonales, con ambas posturas el equipo de trabajo será la víctima de las actitudes de su superior. La autoridad no es algo que se adquiere sólo al asumir un cargo. “El poder lo otorga la jerarquía, mientras que la autoridad y el respeto se gana”. Para lograr este equilibrio debemos tomar en cuenta distintas habilidades, tales como: 1. Saber comunicarnos y escuchar a nuestros colaboradores, debemos estar conscientes que no siempre tendremos la razón de todo, ni el conocimiento, ni la solución de todo. 2. Hacer sentir importante a los demás, todos necesitamos ser tratados con respeto, dignidad y ser reconocidos. 3. La empatía juega un papel muy importante, ya que no podemos dirigir si primero no aprenderemos a entender a los demás, si no conectamos integralmente con los demás en cuanto a pensamientos y sentimientos. 4. Ser íntegros es tener valores morales muy arraigados que permitan que seamos congruentes con lo que pensamos, sentimos, hacemos y decimos. 5. Ganar confianza sin dejar que se pierda el respeto y se rebasen los límites. 6. Incentivar el trabajo en equipo, solamente así podremos conocer y saber qué potenciales, fortalezas y debilidades poseen nuestros subordinados. 7. Empoderar a los empleados dentro de su puesto, esto significa darles la libertad para poder actuar, desarrollarse, aportar ideas e impulsar su creatividad, es importante hacerlos partícipes en la toma de decisiones recordemos que siempre habrá una mejor manera para realizar las cosas. 8. Motivar a nuestros colaboradores; no solamente se trata de ver lo negativo de las personas sino de elogiar sus fortalezas, de agradecer y reconocer cuando realizan una buena acción o tienen un buen desempeño. 9. Debemos tener presente que los valores como el respeto y la integridad hacia nosotros mismos y hacia los demás deben prevalecer en las relaciones.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

La clave para que como líderes podamos conseguir un equilibrio sano y eficaz está en la seguridad que poseamos y que proyectemos, en la manera como marquemos límites y motivemos a las personas para el logro de su desempeño, en ser humildes y no actuar con soberbia y prepotencia. Debemos tener claro que el éxito no depende únicamente de nosotros; sino que depende de la capacidad (aptitud y actitud) que tenga nuestro equipo de trabajo para alcanzarlo. Los jefes autoritarios buscan resultados a corto plazo y no ven esa correlación. En cambio, los líderes que poseen un buen equilibrio emocional son los que consiguen generar un círculo virtuoso entre compromiso y resultados, porque cuanto mayor sea la vinculación de los empleados, mejores serán los resultados. El ejercicio de una mala autoridad puede llevar a la parálisis de los empleados. La ruptura entre jefes y empleados surge cuando se produce un exceso en las diferencias o en las obligaciones. Como jefes y jefas, no debemos permitirnos encontrarnos en situaciones donde tengamos que encararnos con un empleado o empleada, lo único que esto logra es que se pierda el respeto y se sobrepasen los límites. Si lo hacemos estamos abusando de nuestra posición. La comprensión de la naturaleza humana es reconocer lo que las personas son, no lo que nosotros creemos que son o lo que queremos que sean.

•

Las relaciones de Jerarquía:

En algún momento de nuestra vida ha existido alguien que directa o indirectamente debemos considerar como jefe o jefa. Lo sentimos así porque ejerce un mando que nos obliga a trabajar de una manera diferente, ya que debemos responder por algo que nos ha sido asignado y por lo cual se debe actuar de una manera seria y coherente. Para iniciar, podemos definir el mando como la orientación que se ejerce sobre alguien, buscando que se realicen labores a través de órdenes y disposiciones. El jefe o jefa, por lo tanto, debe buscar la forma de que sus subordinados trabajen de la mejor manera y tengan todos los recursos necesarios a su disposición en el momento que los requieran. Además, debe motivar y estimular las capacidades de cada individuo, apoyando sus ideas y destacando sus logros, para sacar de ellos todo el potencial que estén dispuestos a entregar. Desafortunadamente no todos los jefes siguen este propósito. Así como existen algunos que tienen la facilidad de relacionarse con todo el mundo generando confianza, hay otros que no toleran el trato con sus subalternos o simplemente los ven, para sentirse dominantes como algo que nunca estará “a su altura”. Sin embargo, el empleado también debe poner de su parte para ganarse esta confianza y encontrar en la jefatura un aliado incondicional para la consecución de sus propósitos. Recordemos que un cambio en la actitud del uno influye en la del otro y viceversa. 30

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Es muy importante también que un empleado tenga una buena imagen de su jefe o jefa, ya sea por su prestigio o las condiciones profesionales y humanas que siempre ha mostrado. Esta confianza dará seguridad al empleado quien estará de acuerdo con las disposiciones que tome el jefe o jefa la cual encontrará un clima de respaldo apropiado que redundará en beneficios para ambas partes. Como condiciones que debe tener alguien que aspire a mandar o guiar un grupo están las de ser responsable con el trabajo asignado, meterse en la mente del subalterno para conocer sus fortalezas y debilidades, así como sus aspiraciones y sus miedos, tener conocimientos administrativos y organizativos, etc. Además, no sobra el hacerse con algunas herramientas propias de lo que hoy en día se llama “inteligencia emocional” y que se basa en el control y manejo de las emociones así como en la mejora de la expresión humana. El jefe o jefa es quién traza el camino a seguir, dictaminando qué se debe hacer y cómo se va a hacer. Además vigila que se cumplan todas sus órdenes siendo totalmente imparcial. Debe ser ejemplo en todo sentido para sus empleados analizando que éstos se esforzarán por imitar su labor y liderazgo.

•

Equilibrio entre ser Jefe y Amigo

Hemos hablado ya largo y tendido sobre lo que “es” ser “jefe o jefa” y cómo se puede llegar a ser un buen jefe o jefa. En ese sentido, el término jefatura implica asumir un rol complejo que requiere conocimientos, competencias y compromiso. Una de las cualidades más apreciadas en cualquier ambiente de trabajo es el respeto. Sin embargo, existen jefes que actúan como si sus colaboradores no tuvieran valor y les dicen frases como: “Si se van o se quedan me da igual, ya que afuera existen miles de personas desempleadas deseosas de encontrar un empleo” o “Si no están conformes, puedes salir por esa puerta”. Esta u otras frases de ese tipo implican una mala gestión y un abuso de poder. Igualmente, no se actúa correctamente cuando el jefe o jefa muestra faltas de respeto cuando habla mal de las personas a su cargo con otros jefes, ya que, tarde o temprano, todos en el o los despachos, se enterarán. En estos casos, no resulta extraño que los empleados afectados renuncien o sencillamente tengan un bajo rendimiento debido a la presión y la desmotivación. Tampoco es conveniente que un jefe o jefa llame la atención a un empleado, delante de todo el personal debe ser discreto y corregirlo en privado; o lo que es peor aún que utilice malas palabras, ya que, de esa forma, también le está faltando el respeto. Siempre se debe dirigir en un tono adecuado y profesional sin perder el ningún momento el control de la situación.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Correjir de forma adecuada

Es importante frenar de inmediato las conductas negativas que observemos, ya que si no se hace, pueden darse varios efectos, que la autoridad de la persona encargada quede en entredicho con las consecuencias que esto conlleva, que surja una falta de confianza en el buen manejo de la persona encargada, que el resto del personal copie la actuación…etc. Por ejemplo, si el empleado Juan habla 45 minutos por teléfono con su novia todos los días y el secretario o secretaria no le llama la atención, es probable que los demás hagan lo mismo. •

Mantener una buena comunicación

La comunicación es un elemento fundamental en todas las relaciones e imprescindible en la de jefatura-personal. Debemos evitar en todo momento las confusiones o la falta de información a través de la claridad y continuidad de nuestras explicaciones e indicaciones. Por ello, es importante efectuar reuniones periódicas con el fin de mantener a los colaboradores y colaboradoras al día de la información pertinente para la realización de sus tareas. El proceso de comunicación involucra también el escuchar. Como jefes o jefas debemos escuchar a nuestros colaboradores y debemos orientarlos para llegar a la solución de diferentes problemas que puedan presentarse.

•

No premiar con más trabajo

No debemos proporcionar a la persona más eficaz y rápida el trabajo que los demás no han podido cumplir porque, en cierta forma, se está castigando al trabajador eficiente y recompensando al mediocre. Otras recomendaciones que pueden facilitarnos el proceso de mejoramiento y autodesarrollo: a) Ser un ejemplo de perseverancia y energía. b) Generar confianza. c) Comunicar los objetivos del área. d) Ser honesto. e) Ser claro y preciso. f) Señalar tanto los aspectos positivos como los negativos. g) Prestar atención a cómo se relacionan entre sí los colaboradores a nuestro cargo. h) Ser equitativo y mantener el equilibrio. i) Promover el crecimiento de nuestros colaboradores. 32

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Conocer al personal y ganarse su confianza.

“La confianza es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene en otro individuo, o de algo.”

El Secretario es el jefe o jefa administrativa del despacho judicial ha de ser capaz de transmitir confianza a sus colaboradores, lo cual se consigue día a día, trabajando hombro con hombro junto a ellos, trasmitiéndoles la sensación de que no sólo tienen que rendir cuentas ante él, sino que también pueden contar con él para solucionar los problemas al ser un miembro más del equipo y compartir los mismos objetivos. Cuando no entendemos a las personas, se generan muchos conflictos innecesarios, ya que empleamos negativamente nuestra energía, la cual podríamos usar en cosas positivas, como al logro de los objetivos comunes del equipo de trabajo. Es por ello que debemos: a) Entender las necesidades de la que gente que nos rodea, para saber qué quieren y por qué lo quieren. b) Motivar a la gente para que sirvan a otros. c) Saber cuáles son nuestras debilidades y cuáles nuestras fortalezas para poder trabajar hombro con hombro, aún en medio de diferencias y de opiniones diferentes. d) Saber cómo ubicar a las personas según sus capacidades, entendiendo sus debilidades para cubrirlas con las fortalezas de otra. e) Valorar a las personas. Reconociendo sus méritos y escuchándolas en todo momento. f) Descubrir, apreciar y ubicar los dones de cada persona ya que con ello obtendremos mejores resultados. g) Intentar animar a las personas cuando están decaídas o mostrar comprensión. h) Preguntar directamente lo que se deseamos saber. i) Debemos asumir los malos resultados con calma ya que si estallamos cuando nos informan que hubo un error, podemos estar seguros de que evitarán decirnos cualquier cosa la próxima vez, aunque es importante tomar en cuenta que debemos conversar con la persona a cargo, para garantizar que se establezcan los correctivos para que la situación no se repita o se evite en el mayor grado posible, reafirmando que pueden acudir a uno o una ante cualquier inconveniente que se dé en el desarrollo de las actividades a su cargo. 33

Manual para la efectiva Gestión de Personal

•

Atención y detección de necesidades.

Para conocer al personal primero uno tiene que ponerse en su lugar, en pocas palabras, es conocer el trabajo que desempeña cada asistente en las unidades designadas, si ignoramos las funciones establecidas para cada asistente no sabremos ponernos en su lugar. Tenemos que saber escuchar y dar una respuesta positiva al problema que se dé dentro de alguna unidad, esto servirá para ganarnos la confianza del auxiliar judicial, no simplemente gritar y llegar al extremo de levantar un acta interna o peor aún certificarla. Antes de llegar a esos extremos tenemos que escuchar al auxiliar en el momento del problema, analizar el porqué de las causas que dieron origen al problema y encontrar una solución eficaz y que no perjudique a nadie; esto no significa que vamos a consentir las fallas, en la medida de lo posible tenemos que entender que todos cometemos errores; ahora bien cuando en realidad la falla se da ya varias veces y vemos que no hay un cambio por parte del auxiliar judicial, ahí debemos proceder como corresponde, haciéndole saber al auxiliar por qué se procederá de esa manera. Cada colaborador tiene una personalidad diferente, cada uno posee un sistema de funcionamiento y una historia personal; de ahí que para dirigir eficazmente al equipo en su conjunto, deben conocerse, la personalidad y necesidades de cada uno de sus miembros. Por ejemplo: (Pirámide de Maslow)

Necesidad de Autorrealización Necesidad de Autoestima Necesidad de Aceptación Social Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Pirámide de Maslow

• La necesidad de realización puede satisfacerse con libertad en la organización del trabajo y en la forma de iniciativas • La necesidad de reconocimiento, gozando del aprecio de sus superiores, de promociones internas. • La necesidad de informarse y expresarse con libertad de hablar y escuchar de intercambiar opiniones e información. • La de pertenencia, sintiéndose parte del grupo, de sus proyectos, estrategias y actividades. • La de seguridad en el trabajo, gozando de ciertas garantías y prestaciones. • Las económicas, ganando un sueldo que le permita vivir con dignidad y ahorrar. 34

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Algunas de las actividades que podemos realizar para determinar qué necesidades tiene cada uno de nuestros compañeros son: a) Conversar con cada uno de ellos para conocer sus inquietudes, realizar periódicamente reuniones de trabajo en las cuales se puedan determinar las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, en aras de optimizar el recurso humano dentro de la institución. b) Observar cómo atiende el personal del juzgado a los usuarios de los servicios del Organismo Judicial. c) Revisar la evaluación del desempeño para determinar en qué áreas se tienen deficiencias y por ende en qué se necesita apoyo de capacitación. d) Revisar las evaluaciones de Clima Organizacional llevadas a cabo por RRHH, para tomar en cuenta las sugerencias indicadas luego del análisis para tomar las acciones necesarias y evitar que se comentan y se repitan los mismos errores y se preste un mejor servicio a los usuarios.

Un Ejemplo para estos apartados:

¿CÓMO HACER PARA ASIGNARLE EL TRABAJO A UN AUXILIAR JUDICIAL QUE NO ES DE CONFIANZA, SIN SOBRECARGAR A LOS DEMÁS AUXILIARES? Antes que nada debemos revisar bajo qué circunstancias una persona que no es de confianza llegó a ocupar el puesto en un Juzgado o Tribunal. Esto no debería darse, siempre y cuando se cumpla el debido proceso de selección, contratación o ascenso de personal. Los procesos para encontrar candidatos que cumplan con todas las cualidades y calidades, necesarias para ocupar un puesto dentro del Organismo Judicial, están establecidos en la Ley de Servicio Civil del Organismo Judicial. Si un candidato no cumple con la idoneidad deseada, y por alguna circunstancia aun así es contratado, existe el Período de Prueba en donde el jefe o jefa de la Dependencia, a todo laborante de primer ingreso, debe realizar una evaluación, mediante formularios ya establecidos y puede ordenar la revocatoria del nombramiento y solicitar inmediatamente a un candidato idóneo para el puesto. Por otra parte si una persona supera los procesos de selección y contratación de Recursos Humanos, así como el período de prueba, se le da el apoyo y acompañamiento necesario que requiere todo primer ingreso, o en caso de que se den dificultades, las indicaciones y oportunidades necesarias para un cambio de comportamiento y/o actitud (en base a lo establecido en este manual); y sin embargo con el paso del tiempo su rendimiento laboral no es el esperado, existen los mecanismos establecidos en la Ley, Régimen Disciplinario y la Evaluación del Desempeño Anual. Es decir, se debe proceder disciplinariamente, de manera interna o a través de la Unidad de Régimen, y de esta forma buscar que el empleado cambie de actitud o sea renovado por otra persona con deseos de trabajar, por lo que no debemos permitir que se sobrecargue a los demás auxiliares judiciales.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Comunicación y habilidades sociales como base de las relaciones interpersonales.

Herramientas para las relaciones interpersonales: o

Asertividad.

La Asertividad es la capacidad de expresar las propias ideas, creencias o sentimientos eficazmente, sin incomodarse por ello ni incomodar a los demás. El objetivo no es imponer el punto de vista, sino expresarse adecuadamente. La asertividad es importante sobre todo, en los momentos en los que sentimos un enfrentamiento entre nuestros intereses y lo que sentimos como “nuestros deberes” generados por la socialización, por otras personas o por distintas situaciones.

significa dejar que los demás sepan lo que sentimos o pensamos de una forma que no les ofenda, pero que al mismo tiempo nos permita expresarnos.

SER ASERTIVO O ASERTIVA

La asertividad se refiere a comportarse tal y como uno es. Podemos reconocer y respetar los sentimientos, opiniones y deseos de los demás de forma que no nos impongamos, ni que los demás se aprovechen de nosotros o nosotras. Es un equilibrio, cuando alguien actúa de forma pasiva no se expresa a sí mismo o a sí misma, deja que las demás personas decidan, le digan lo que tiene que hacer y, generalmente, no defiende sus propios derechos. En el extremo opuesto, están las respuestas agresivas, personas mandonas, que intimidan a los demás, los critican y los humillan. Sólo se preocupan por conseguir lo que ellos desean y cuando ellos quieren. Rara vez se preocupan por los sentimientos de los demás. Estos dos comportamientos conducen, bien a resultar herido (estilo pasivo), bien a herir a los demás y aprovecharse de ellos (agresivo).

¿CÓMO SER UNA PERSONA ASERTIVA?

La persona asertiva, es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con las personas, sea ésta extraña o conocida y su comunicación se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada, se respeta a sí misma y acepta sus limitaciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima; se aprecia y se quiere a sí misma, tal como es. Su vida tiene un enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar pasivamente a que éstas sucedan por arte de magia.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

COMPONENTES VERBALES DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA La conversación es el instrumento verbal por excelencia de la que nos servimos para transmitir información y mantener relaciones sociales adecuadas, implica un grado de integración compleja entre las señales verbales y las no verbales, tanto emitidas como recibidas. El controlar y manejar la comunicación no verbal, significa ser conscientes de cómo decimos las cosas, no sólo las palabras y el contenido, sino también el tono de voz, la cara, el cuerpo…hasta los suspiros. Nuestros cuerpos hablan por nosotros y nosotras expresando muchas veces lo que queremos ocultar. Por lo que es muy importante ser conscientes de ello para que no se malinterprete lo que estamos diciendo. Por ejemplo, la frase “Mmm me parece bien”, dependiendo del tono de voz, puede entenderse: “Está bien hagámoslo así” o “No sé, por ahora está bien pero me lo voy a pensar”. No subestimemos el poder de la percepción de los sentidos, ya que el cerebro no interpreta solo lo que oye, sino también lo que ve, siente…etc. Simplemente,

¡Seamos conscientes de lo que dice nuestro cuerpo! o

Manejo de estrés y Control del Carácter

¿QUÉ ES EL ESTRÉS? Según el Dr. Antonio Cano Vindel, presidente de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés, esta patología puede ser definida como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe la persona, a las cuales, debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.), es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, van a desarrollarse una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican una activación fisiológica. Esta reacción de estrés incluye una serie de reacciones emocionales negativas, entre las cuales, las más importantes son: 1. La ansiedad, 2. La ira, 3. Y la depresión. Muchas veces, ansiedad y estrés se usan como sinónimos, entendiendo en ambos casos un mismo tipo de reacción emocional, caracterizada por la alta activación fisiológica. - Sin embargo, el estrés es un proceso más amplio de adaptación al medio. - La ansiedad es una reacción emocional de alerta ante una amenaza. En palabras más sencillas, podemos decir que el estrés es un estado de tensión aguda en el organismo en que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una 37

Manual para la efectiva Gestión de Personal

situación que se percibe como amenazante o de demanda incrementada. El estrés nos capacita para responder ya sea luchando o huyendo. Es una respuesta natural y necesaria para nuestra supervivencia, a pesar de esta realidad, hoy en día se confunde con una patología. Esta confusión se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo determinadas circunstancias frecuentes en ciertos modos de vida, desencadenando en nosotros problemas graves de salud.

¿CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS? El estrés es parte habitual de la vida moderna y del trabajo moderno. No obstante, hay formas de poder manejarlo o controlarlo. El ejercicio es una de ellas, otra muy importante, es la planeación, organización y priorización de nuestras actividades, con estos dos factores podemos empezar a trabajar para mejorar la situación y para minimizar la posibilidad de que nos enfermemos por esta causa.

FORMAS DE PREVENCIÓN La primera tarea por parte de la Institución consiste en brindarle un ambiente de paz y cordialidad al trabajador esto aunado a un espacio óptimo de trabajo, en el cual se le garantice seguridad, respeto y salarios justos por su trabajo, como jefes o jefas debemos velar porque esto se cumpla. Hay que iniciar planes especiales para evitar las extensas jornadas de trabajo. En caso de ser inevitables, es oportuno crear espacios de distracción y relajación, en la medida posible. Los colaboradores tienen que comprometerse consigo mismos y con la institución. Tomar las cosas con calma, realizar actividades alternas fuera del horario de trabajo como relajación, deporte, música, etc. Además debemos someternos a chequeos médicos para detectar cualquier problema a tiempo. Otras alternativas pueden ser: • Comer sano. • Descansar. • Hacer ejercicio físico. • Agendar: Reorganizar el tiempo para realizar todas las tareas. • Autoestima: Fomentar el amor propio ayuda a que nos sintamos orgullosos de nuestros logros, al mismo tiempo que nos permite la responsabilidad individual de asumir mejor nuestros errores y buscarles soluciones más viables. Esto también es un punto importante de beneficio para el apoyo que nuestros subalternos esperan de nosotros como apoyo en la búsqueda de las mejores soluciones y vías de acuerdo a sus aciertos y desaciertos. Toda Institución que ayuda a los empleados a hacer frente al estrés y reorganizan con cuidado el ambiente de trabajo, en función de las aptitudes y las aspiraciones humanas, tienen más posibilidades de lograr sus objetivos y metas. Con algo tan simple como: 1. Reírnos más. 2. Tomar nuestros períodos de descanso. 3. Hacer planes. 38

Manual para la efectiva Gestión de Personal

4. Enfocar los pensamientos, no pensar en muchas cosas a la vez. 5. Aprender a priorizar. 6. Enfrentarnos al trabajo más duro primero. 7. Tratar un solo tema a la vez. 8. Movernos constantemente por medio de espacios donde cambiemos de actividad. 9. Gestionar el tiempo y el calendario para cada una de nuestras actividades. 10. No llenemos nuestra agenda de actividades, una persona que siempre busca estar ocupada aunque sea de una manera productiva, debe sentarse y analizar qué lo motiva a no parar y someterse a una vida continua de esfuerzos y desafíos esto afectará a nuestra vida y la vida de las personas que forman parte de nuestro entorno. 11. Ayudar a los demás, siempre recordemos que para ayudar a otros debemos estar bien, un enfermo no puede ayudar a otro enfermo. 12. Disfrutar y sonreír cuantas veces podamos, para liberar estrés.

CÓMO ENFRENTAR EL ESTRÉS 1. Identificar las fuentes del estrés.

2. Seleccionar la situación a la que deseamos hacer frente. 3. Ser realistas sobre las posibles alternativas y los posibles obstáculos. 4. Desarrollar un plan para vencer los obstáculos. 5. Hagamos que funcione (COMPROMETÁMONOS). Es necesario considerar que el estrés no solamente lo enfrentamos nosotros mismos, sino que también lo padece nuestro equipo de trabajo, como se dijo con anterioridad, por diversas causas, laborales, económicas, emocionales, etc. Y es nuestro deber humano y como líderes tomar conciencia de que tenemos a nuestro alrededor seres humanos con sentimientos, pensamientos y necesidades, por lo que debemos guardar un equilibrio entre la autoridad y responsabilidad que requerimos y las situaciones externas e internas que cada uno de ellos pueda estar viviendo y sintiendo de manera individual, esto debemos hacerlo de una manera muy empática, poniéndonos en los zapatos de los demás, aunque no hallamos pasado por situaciones similares.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

CONTROL Y MANEJO DEL CARÁCTER Hay que recordar que la paciencia y la práctica constante son necesarias para crear nuevos hábitos. Cuando aprendemos a controlar nuestras reacciones básicamente estamos aprendiendo nuevos hábitos. En este apartado no hablaremos sobre “tener carácter”, lo cual no tiene por qué ser un rasgo negativo, sino del “mal carácter”, es decir, el carácter que no controlamos o manejamos y crea problemas en nosotros y nosotras mismas y en los demás. La razón principal por la que tenemos que cambiar nuestro carácter, si es dañino, es porque nadie tiene la obligación de aguantarlo, porque nos daña más a nosotros mismos, que a nuestras víctimas, y porque a largo plazo solo conseguimos perder lo que tenemos y perjudicarnos. El mal carácter causa problemas en la comunicación y en las relaciones interpersonales y es capaz de destruir las relaciones entre jefes y subalternos. Las personas con mal carácter tienen niveles de estrés muy altos y el estrés es dañino para la salud física y emocional. El enojo, la rabia, la cólera son emociones que tienen raíces emocionales como sentirse incompetentes, sentirse sin poder y en soledad. Hay que hacerse un autoanálisis y determinar en qué circunstancias reaccionamos con enojo, esto consiste como dicen los psicólogos en buscar la raíz donde empieza ese desorden emocional en nosotros y buscar la ayuda idónea que nos ayude a llegar a un autocontrol de nuestras emociones y a una inteligencia emocional. Muchas veces pensamos que no necesitamos del apoyo de los demás para salir adelante en situaciones de índole emocional, cuando debemos ser más sensatos y humildes para reconocer que no siempre podemos salir solos. El poder llegar a interiorizar, a conocernos, autoanalizarnos y entendernos para luego poder implementar los cambios necesarios, nos ayudará también a aplicar estos mismos conocimientos en nuestros subordinados.

PASOS PARA CONTROLAR EL MAL CARÁCTER El paso más importante es reconocer que se tiene mal carácter y querer cambiar. CONTROLANDO LA RESPUESTA No podemos controlar las circunstancias pero podemos controlar nuestras respuestas. Si sentimos que vamos a explotar debemos tomarnos unos segundos para respirar. Respiremos profundo varias veces. Esto logra dos cosas: nos calma, y da tiempo para pensar un poco. LOS ZAPATOS AJENOS Tratemos de empatizar con nuestros colaboradores y aprendamos a reconocer las causas que nos provocan enojo. Formulemos preguntas y escuchemos respuestas. Generalmente esto nos hace más sensitivos y aunque no estemos de acuerdo con la situación seremos capaces de reaccionar de una manera más efectiva. EVITANDO LA PELEA Si la otra persona esta de mal humor y una pelea parece inevitable tomémonos un tiempo antes de reaccionar. Esto no siempre es posible pero si lo hacemos, tendremos el tiempo de calmarnos y pensar mejor para no herirnos ni herir a los demás. 40

Manual para la efectiva Gestión de Personal

PERSEVERANCIA No esperemos resultados inmediatos, tomará tiempo y paciencia mejorar, pero los resultados serán una vida más placentera con mejores relaciones interpersonales y por lo tanto más feliz. • Comunicación efectiva: La comunicación efectiva requiere de observación, escucha y conversación, siempre teniendo en cuenta el lenguaje no verbal. Observar todo lo que sucede a nuestro alrededor como por ejemplo los comportamientos del personal que forma parte de nuestro equipo de trabajo (Juzgado o Tribunal) para poder analizar lo que se ve y tomar las medidas que se consideren pertinentes para buscar dar un servicio adecuado a los usuarios y usuarias. Escucha activa: Escuchar significa atender totalmente a la persona que nos habla, sin interrumpirlo, sin juzgarlo o criticarlo... Implica prestar atención. Demostrarle que nos interesa lo que nos está diciendo.

Reglas para una buena escucha según Keith Davis (Profesor Emeritus of Management en el College of Business de la Arizona State University).

• No. 1: Deje de hablar, usted no puede escuchar si está hablando. • No. 2: Haga que el que habla se sienta cómodo, ayúdelo a sentir que puede hablar libremente. • No. 3: Demuestre que desea escucharlo, que su postura y su expresión denote el interés que usted siente. • No. 4: Elimine y evite distracciones, no responda el teléfono ni haga caso de ninguna cosa externa que pueda distraerlo. • No. 5: Trate de ser empático con el otro, establezca un lazo afectivo desde el primer momento. • No. 6: Sea paciente, dele tiempo para explicarse, no interrumpa el relato. • No. 7: Mantenga la calma y el buen humor, que no se observen señales de enojo o de impaciencia en su rostro. • No. 8: Evite discusiones y críticas, sea prudente en su argumento, que su disenso sea racional y discreto. • No. 9: Haga preguntas, éstas estimulan a su interlocutor y demuestran Interés por conocer la totalidad de la exposición. • No. 10: Pare de hablar, esto es lo primero y lo último, mientras se habla no llegan nuevos conceptos, además frena la explicación de su interlocutor. No por nada se dice que “hablando se entiende la gente”. Si no hablamos, preguntamos y prestamos atención a lo que se nos dice lejos de nuestras ideas y prejuicios sino intentando ver las cosas desde el punto de vista de la persona con la que estamos hablando, será difícil entender, comprender, y actuar de forma adecuada y justa. 41

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Motivación

¿Qué es la motivación?

La palabra motivación significa “causa del movimiento”, hablamos de los impulsos que mueven a las personas a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

“Céntrate en los recursos que posees y no en tus fallos” (Jack Nicklaus)

“Felicidad no es hacer lo que uno quiere sino querer lo que uno hace” (Jean-Paul Sartre)

La receta para la motivación se compone de voluntad e interés. La motivación en el trabajo no es la responsabilidad de un solo individuo sino del conjunto estructural de varios componentes, entre ellos, la estructura administrativa por parte de la o el secretario quien deberá y tendrá que formar la dirección, dosificación y manejo de los auxiliares judiciales. La motivación varía considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el rendimiento y comportamiento. Es clave para las unidades / judicaturas del Organismo Judicial comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos corrigiendo aquellos actos o actitudes que son improductivos. Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras que quizá podrán generar éxito al grupo de trabajo a la judicatura o unidad.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Qué acciones tomar para motivar al personal del despacho.

Pasos: a) Identificar los problemas de índole laboral. b) Una vez identificados, hacer una lista de posibilidades para mejorar el rendimiento de las y los auxiliares judiciales. NO CONSIGNE PROBLEMAS EMOCIONALES. c) Reforcemos positivamente los logros en las resoluciones, trato al público, orden, limpieza, celeridad en los procesos y todo lo que considere benéfico a la unidad o judicatura. Cuando el auxiliar judicial no estuviere motivado no recalque sus limitantes esto únicamente lo desmotivará más y tendrá una respuesta negativa. d) No es prudente hacer cumplidos físicos (que bonita es, que bien se ve, como le luce ese color), tome en cuenta que la persona con conflictos puede identificarse con usted de manera negativa y usted (secretario o secretaria) es una figura de autoridad por tanto tiene que ser imparcial, objetivo con cada uno de sus auxiliares judiciales. e) Motive constantemente a su personal, recuerde que esto es un PROCESO el cual no tiene resultados a corto plazo y la CONSTANCIA es la clave para obtener resultados a largo plazo. Nuevas metas, pensamientos renovados hacia la importancia del trabajo que se desempeña

Mejor desempeño laboral

Motivación y compromiso con la acción

Manual para la efectiva Gestión de Personal

¿Cuál es nuestra responsabilidad en la motivación del personal y el equipo? 1) Los equipos que poseen una motivación adecuada tienden a rendir más, poseer mayor grado de competitividad y producción, mantienen una armonía dinámica por lo que al tener menos fricciones interpersonales las personas pueden emplear su tiempo, habilidades y destrezas enfocadas en el desempeño laboral y no a la pérdida de tiempo y recurso en la lucha de poder.

2) Las personas que ostentan puestos de mandos jerárquicos superiores tienen que fomentar el buen desempeño y armonía dentro del personal, reforzando constantemente dinámicas positivas y motivando a sus subalternos a realizar las actividades correctamente.

“LOS ESTÍMULOS SON AL EQUIPO LO QUE LA GASOLINA ES AL MOTOR” Toda persona necesita ser reconocida, apreciada y valorada; una de las tareas más difíciles es reflejar frente a sus colaboradores lo que se piensa de ellos, de sus capacidades y debilidades, o simplemente lo que se aprecia o deberían mejorar. Comunicar a los demás una percepción, un sentimiento que les concierne, signos de reconocimiento, es un acto que tiene la virtud de estimularlos. Hacer un regalo a su equipo, decir gracias, felicitar, dar una palmada amistosa, un apretón de manos, promover a un colaborador, otorgar un aumento, son signos de reconocimiento que su equipo espera de usted, cuando respecto a un plazo, se mejoró un resultado, se obtuvo éxito o se han realizado esfuerzos personales para hacer mejor las cosas. Las muestras de reconocimiento son una herramienta eficaz para dinamizar al equipo cuando están bien administradas, es decir, no hay que escatimar los elogios, cuando son sinceros, objetivos y oportunos, pero también hay que utilizar la forma más apropiada de reconocimiento para cada quien; no hay que olvidar que la ausencia de estímulos conduce al desaliento y la apatía y que el líder también gana cuando permite a sus colaboradores anotarse puntos a su favor. Para dinamizar a sus colaboradores y hacerlos sentir parte de su equipo, usted puede llevar a cabo algunas acciones sencillas como por ejemplo: - Pedir consejos u opiniones sobre algún tema que sea de su competencia. - Dedicar un espacio en una reunión de trabajo a un colaborador que emprende una misión importante. 44

Manual para la efectiva Gestión de Personal

- Organizar concursos anuales con premios atractivos. - Organizar celebraciones de una manera inesperada para festejar un aniversario. - Denominar lugares de trabajo con nombres simbólicos. - Escribir cartas personalizadas a sus colaboradores con motivo de fin de año, hablándoles de las cualidades que aprecia en ellos. - Cualquier medida interna que beneficie a los o las auxiliares de acuerdo con la ley.

Ejemplos de motivación. 1- Internalización: Esto es que la persona logre hacer suyo el objetivo y no como se maneja generalmente de “debes hacerlo porque te pago”. El proceso de internalización es el primer paso para generar un cambio positivo y que el auxiliar judicial se sienta identificado con su actividad diaria. 2- Proveer “elección” en lugar de “control”: No solamente decirles qué hacer y cómo, sino dirigirlos para que sean ellos quienes encuentren esas respuestas.

Reforzadores positivos Que buen trabajo estás haciendo Me agrada ver tu orden y limpieza Felicitar públicamente

Reforzadores negativos Su trabajo es pésimo Siempre presenta las cosas desordenadas Llamar la atención en privado Llamar la atención de manera Orientar cuando exista un procedimiento inadecuada cuando un procedimiento incorrecto no sea el esperado Qué bueno que trabaje con iniciativa Siempre tengo que revisarle las cosas

Sin embargo, tengamos en cuenta, que no podemos esperar que siempre venga alguien o se dé un cambio o mejora que nos motive, nos anime, y nos diga todo lo que hacemos bien.

Tenemos que saberlo, que creérnoslo, que AUTO-MOTIVARNOS

Buscar lo que a cada uno o una de nosotras nos motive y trabajar en ello.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Trabajo en equipo

Qué es el Trabajo en Equipo.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Solo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permiten modelar nuestro carácter y personalidad. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, en la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su contenido. La confianza e interdependencia entre los miembros garantiza el éxito del equipo. La confianza se logra tras un período de conocimiento mutuo, de comprobación de capacidades profesionales, de habilidades técnicas y de la calidad humana de los integrantes del equipo. Así surge el prestigio personal de cada individuo que constituye el atributo más relevante que nos identifica.

“Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo”. Gastón Arriagada Rodríguez

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Cuándo programar reuniones de equipo. Para que exista un equipo de trabajo debe haber una comunicación constante individual y grupal entre las distintas jerarquías y componentes del equipo. Para ello es importante tener reuniones de forma constante. Las reuniones de trabajo o estudio se programan cuando se necesita tomar decisiones, para capacitarse, planificar acciones en común, así como, celebrar, felicitar o hablar de los cambios que necesitan ponerse en marcha. Estas reuniones pueden significar una pérdida de tiempo si no se planifican y se desarrollan correctamente. Las reuniones de equipo deben programarse con tiempo de anticipación para lograr los objetivos. Una reunión bien estructurada contiene los siguientes atributos: a) Agenda Específica: Es necesario organizar la reunión con las líneas de una agenda que contenga número limitado de temas para discutir y resolver. Una discusión general solo significa que se requeriría más tiempo y que resultarían menos acciones.

b) Límites de tiempo: Las reuniones siempre deben comenzar a tiempo y deben identificarse por su duración. Cuando se cumpla el plazo, la reunión debe acabarse. Este límite nos ayudará a todos los participantes a planificar y permanecer dentro de los límites de la agenda.

c) Control: Por positiva que sea la idea de participación, ésta tiene sus límites. Si los que asisten a una reunión deben contribuir a ella con algo de valor. Pero la reunión no debe ser un proceso completamente democrático sino que siempre debe existir el liderazgo del coordinador que la controla. Esto no quiere decir que los asistentes deben sentarse en silencio mientras esa persona habla por todos. Eso no es el sentido de una reunión de trabajo. Pero si quiere decir que el organizador modera la forma de participación que se practica dentro de la reunión.

d) Alternativas: El mayor beneficio de una reunión debe ser, que las soluciones pueden provenir de cualquiera. Si a los asistentes se les permite proponer soluciones para los problemas, lo más probable es que la mejor respuesta resultará de la reunión, mientras que podría ser imposible aisladamente.

e) Seguimiento: Una reunión vale la pena sólo si se toman decisiones que no serían posibles sin ella, y sólo si se realiza una acción apropiada. No es suficiente que todo el mundo esté de acuerdo con lo que debe hacerse. Alguien debe asumir responsabilidades específicas para el seguimiento.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Cómo dirigir las reuniones de equipo.

Se podrá tomar decisiones más exitosas en una reunión de trabajo si se toman en cuenta algunas normas de probada eficacia. Los asistentes deben llegar preparados sobre los temas a tratar, evitando las improvisaciones durante la reunión. Los buenos dirigentes deben ser buenos planificadores y organizadores, pero también moderadores persistentes, aunque diplomáticos, antes de una reunión durante ella y después de la misma. Para que podamos ser dirigentes eficientes y respetados, debemos tener un enfoque claro de lo que la reunión debe realizar; pero en ese contexto, primero debe determinarse si la reunión es el mejor foro para su agenda. Por lo tanto, como dirigentes debemos estar preparados para controlar tres fases en el manejo de las reuniones: la planificación previa, la dirección de la reunión y el seguimiento. a) Planificación previa: Los pasos que debe dar antes de que la reunión realmente tenga lugar, determinarán en gran medida la eficacia de ella ¿Quién debe asistir, cuánto debe durar y, por supuesto, qué debe discutirse en ella? ¿Con qué personas debe usted hablar antes de la reunión para que puedan preparar los informes que vamos a necesitar, los materiales que necesitamos repartir o los asuntos importantes que se tengan que aclarar? b) La Dirección de la reunión: ¿Cómo debe usted comportarse durante la reunión? La mejor dirección podrá parecerles a los observadores carentes de esfuerzo cuando realmente se requiere experiencia y un sincero deseo de dirigir bien. Algunos gerentes no se dan cuenta de la necesidad de guardar un equilibrio entre el control y la permisividad, y equivocadamente dirigen sus reuniones con puño de acero. Así nadie contribuye o habla siquiera. Otros prefieren la popularidad a una reunión controlada con firmeza, y no ejercen ninguna dirección. El término medio es la reunión cordial y reposada, aunque controlada en la que el dirigente está constantemente ejerciendo el control pero a su vez permitiendo que todos contribuyan libremente. Los dirigentes son más eficientes cuando reparten bien y equilibradamente las funciones, cuando están más dispuestos a hacer preguntas que a imponer respuestas y cuando hablan muy poco durante la reunión. c) El Seguimiento: Las reuniones tienen éxito cuando todos las personas necesarias están presentes. Esto no sólo quiere decir que empiece y termine a tiempo, que ejercimos nuestras dotes de dirigente hábilmente o que se asignaron tareas. Todos estos atributos son esenciales, pero sólo sientan la base para un auténtico paso hacia la acción. Y esto tiene lugar cuando la reunión se acaba. 48

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Una de las mayores responsabilidades que tendremos a la hora de dirigir una reunión es asegurarnos que se completen las tareas. Se puede delegar eficazmente, determinar la duración y creer que nuestra reunión fue un gran éxito. Pero esto sólo es cierto cuando los asistentes cumplen lo acordado. De modo que como dirigentes debemos tener la capacidad de darle un seguimiento a los proyectos en los días y las semanas que siguen a la reunión, y asegurarnos de que todos estén cumpliendo con lo prometido. Probablemente, existirán diferencias donde la gente no siempre reacciona voluntariamente. Pero, como dirigentes, debemos estar preparados para poder manejar las diferencias de opinión sobre las tareas asignadas en la reunión. Aunque hagan peticiones específicas y acepten tareas, es posible que descubramos que las apreciaciones de algunas personas cambian después de la reunión. Así que, como dirigentes nuestra tarea de seguimiento requiere de una comunicación cuidadosa y completa no sólo durante la reunión sino bastante después. Hay que evitar los incentivos extras para que los trabajadores asistan a las reuniones, como comidas, viáticos, viajes, etc. Las personas se acostumbrarían a esto y no irían con verdadera motivación de participar en la reunión, esto no quiere decir que no exista la oportunidad de que todos en equipo podamos compartir alguna vez de una refacción o una salida, lo que se pretende es que esto no sea el motivador principal para que los mismos se hagan presentes en las reuniones de trabajo. No hay que permitir que abusen de la palabra, quienes buscan protagonismos o busquen aprovechar la ocasión para tener discusiones personales con otro asistente. o

Cómo convocar a una reunión de equipo.

Es frecuente que, dada la utilidad de una reunión, se convoque excesivamente a ellas. A veces, no hace falta reunirse, ya que los objetivos propuestos pueden conseguirse mediante el intercambio de información de manera escrita, por correo electrónico o vía telefónica, esto debe ser evaluado por nosotros como encargados de dirigir un equipo de trabajo. Solamente, debe convocarse a una reunión si no hay otra forma más rápida y económica de comunicarnos, como por ejemplo, cuando se necesite que la información sea transmitida de manera verbal porque desean tratarse varios temas que necesitan ser puestos a discusión. Invitar a los participantes con tiempo para que los asistentes puedan programarse de acuerdo a sus actividades y funciones. Asignar a una persona para recordar a los asistentes sobre la reunión. Sí la invitación se realiza por medio de un Outlook, el organizador debe asegurarse de que la invitación ha sido recibida en el tiempo estipulado; así como, reprogramar para que un día antes sea recordada la actividad. o

Cómo iniciar.

La reunión debe realizarse en un ambiente físico agradable, cómodo y cordial. Es necesario dar a conocer a los asistentes sobre la importancia de su participación y de su puntualidad, por respeto y consideración de todos los participantes, iniciar la reunión a la hora acordada, premiando a los puntuales y no a los impuntuales. Poco a poco las personas irán comprendiendo sobre los valores que deben prevalecer en todas las actividades que se desarrollan en beneficio de la Institución, de la dependencia y del equipo de trabajo. 49

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Se debe considerar reprogramar otra reunión de trabajo sí la mayoría de los participantes no se presentaron a la misma. (Por falta de quórum). Para lograr el éxito de una reunión de trabajo, es fundamental definir los objetivos y organizarlos por medio de una agenda. Esto debe ser conocido previamente por todos los participantes. Estudiar todo el material pertinente antes de la reunión. Procurar iniciarla y terminarla puntualmente, a la hora acordada. Contar con una agenda, con los diferentes puntos que se van a tratar, esto con el objetivo de priorizarlos y evitar el omitir puntos importantes. La persona que dirige la reunión, elige los temas más importantes al inicio cuando los asistentes están más concentrados. Los y las auxiliares deben saber que podrán y deberán aportar ideas, y para contribuir a ello, deben recibir todo el material necesario, antes de la reunión con un tiempo prudencial que les permita poder leer y analizar la información, para que cada uno tenga la oportunidad de poder aportar algo significativo a la misma.

Conducción y desarrollo.

La persona encargada de manejar el desarrollo de una reunión de trabajo, debe ser cordial, respetuosa y con un amplio conocimiento de los temas que se van a tratar. Hay moderadores y moderadoras que seguramente producen más agrado, calidez y proyectan optimismo. Otros no tanto. Las emociones y sentimientos pueden transmitirse por medio de la voz y los gestos, lo cual ayuda mucho a la comprensión y esto es lo que hace la diferencia entre uno y otro. Para tener más éxito en las reuniones, es necesario transmitir por la voz tres cosas: buenos deseos, buena voluntad y gratitud.

Concluir la reunión.

Del resultado de la reunión debe salir un plan claro y concreto de acción, el cual debe estar aprobado por todo el equipo de trabajo, debemos dejar constancia de la reunión por medio de una minuta, un acta o un registro magnetofónico. Dónde conste la realización y finalización de la reunión, para darle seguimiento a las tareas y otras acciones acordadas, o bien que sirva de punto de partida para una reunión futura y un seguimiento o supervisión.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Algunas dificultades comunes. -

YO NO PUEDO TRABAJAR CON EL O CON ELLA.

Es importante que los miembros superen estas barreras. Claro que en ocasiones existen personas que son difíciles de trabajar debido a su personalidad, pero se debe ser profesional dejando aparte estos problemas por el bien del equipo. En algunas ocasiones se puede tener una conversación con ambas partes para intentar alejar la situación de un posible conflicto. - LAS COSAS SE HACEN A MI MANERA O ME VOY. Existen personas que fungen como líderes y quieren hacer su voluntad. No se debe confundir el liderazgo con el “saberlo todo” o con la soberbia. La única manera de que el equipo de trabajo tenga éxito es con la unión de todos y el aporte de cada uno. - ¿POR QUÉ SIEMPRE SOY YO QUIÉN TENGO QUE HACER LAS COSAS? Si alguien dice esa frase, sería conveniente analizar qué está sucediendo dentro del equipo de trabajo. Pudiera ser cierto que se está sobrecargando a un miembro mientras que los otros están menos ocupados o pudiera ser solo una excusa o una observación subjetiva. En todo caso, se necesita verificar lo que está ocurriendo y si es un error de percepción, hacer ver a la persona que los demás también están trabajando. - ¿DE QUIÉN FUE ESTA BRILLANTE IDEA? Si una persona en el equipo de trabajo opina que un determinado proyecto no es una buena idea y crítica las acciones tomadas por algún integrante del equipo de trabajo; se le debe hacer ver que aunque puede que en ese momento haya cabos sueltos, toda idea tiene una oportunidad de éxito que debe probarse antes de rechazarla. - NO QUIERO TRABAJAR EN ESE EQUIPO DE TRABAJO PORQUE ESTOY MUY OCUPADO U OCUPADA EN OTROS PROYECTOS O FUNCIONES. En ese caso, es necesario consultar las prioridades y hacer ver los motivos de la solicitud de dicha persona. Puede que la asignación se deba a que la persona es la mejor en la realización de un determinado proyecto y sería una buena oportunidad para sobresalir. - ¿ACASO ESTAMOS HACIENDO ESTO SOLA PARA QUE EL JEFE QUEDE BIEN? Puede que así sea, pero es bueno considerar que si el jefe o jefa tiene éxito por el logro de un buen proyecto, su equipo de trabajo también brillará. Así cómo también es importante que como jefes o jefas prestemos la debida atención al reconocimiento del trabajo individual y de equipo. - ¿PUEDE OTRA PERSONA HACER ESTO? Si un miembro en el equipo de trabajo considera que no puede desarrollar con eficiencia una determinada tarea, es necesario preguntarle por qué no lo puede efectuar y si cree que otro miembro lo puede ayudar de alguna manera en lugar de darle toda la asignación. Se requiere hacerle ver por qué fue designado, y si la razón es porque es la persona más idónea, es necesario que lo perciba de esa manera. 51

Manual para la efectiva Gestión de Personal

- ¿Y SÍ ESTE PROYECTO FRACASA? No es bueno comenzar un proyecto con una actitud negativa. La mejor manera de no fracasar es planificar adecuadamente y establecer con claridad los objetivos.

Resolución de conflictos.

Cómo resuelvo mis propios conflictos Todo ser humano tiene diferentes formas para resolver sus conflictos, algunas personas son más eficientes que otras; entre las formas más comunes tenemos: o Poder: Cuando utilizamos las amenazas, chantaje o hacemos uso de la autoridad que tenemos para que la persona con la que tenemos un conflicto ceda a nuestras exigencias, o resolver nuestros problemas; estamos resolviendo el conflicto a través del método del poder. Este, aunque común, es un método que solo provoca inconformidad en las otras personas, y provoca la permanencia y escala del conflicto y no su solución. o Evasión. Cuando hablamos de evasión del conflicto nos referimos a imaginarnos que este no existe, evitamos hablar de él, de convivir con las personas implicadas, no tomamos medidas, sino que huimos. o Agresión física o verbal. Cuando el conflicto, escala demasiado, a veces no encontramos la forma de resolverlo y comenzamos a gritar o insultar. Lo cual dentro de un lugar de trabajo es un error muchas veces difícil de reparar, porque incluso podemos llegar a los golpes y poner en riesgo no solo nuestra integridad, sino también nuestro trabajo. Pero si, por el contrario, hablamos de ello, nos desahogamos y tranquilizamos, podemos llegar a solucionar el conflicto de la mejor manera con madurez y respeto. o Intermediario. Es cuando buscamos a un tercero, con el cual nos desahogamos de lo que sentimos, de lo que pensamos sin afrontar nunca directamente a la persona con la que tenemos el conflicto. Muchas veces este tercero nos ayuda a desahogarnos pero el conflicto no desaparece. 52

Manual para la efectiva Gestión de Personal

o Diálogo. Es la forma más natural de solucionar los conflictos, utilizamos la inteligencia, sabiduría y creatividad, las personas hablamos directamente con la persona en conflicto. Podemos apoyarnos en una tercera persona que sea neutral e imparcial. El objetivo es aclarar de forma humilde y educada qué parte del conflicto es nuestra responsabilidad y qué parte es de la otra persona para buscar soluciones conjuntas.

Qué capacidades tengo para resolver conflictos en mi despacho. Como responsables del Juzgado o Tribunal y de las personas que en el trabajan, debemos conocer a cada uno de nuestros compañeros. Como el ser humano es un ser comunicativo, necesita relacionarse con otras personas y la convivencia provoca muchas veces algunos problemas que si no se resuelven a tiempo, escalarán hasta convertirse en un conflicto, debemos entonces tener el conocimiento necesario para poder detectar los problemas y buscar la manera de resolverlos antes que estos escalen y lleguen a tener repercusión en el trabajo que se realiza. Hay que tener la madurez necesaria, para analizar los problemas y asumir si podemos o no resolverlos; así como, ser capaces de pedir ayuda. Debemos ser completamente neutrales e imparciales con todos los compañeros y compañeras, para que ellos confíen en nosotros. Algunas características que debemos tener y ejercitar son: honestidad, empatía, confianza, creatividad, perseverancia, capacidad para crear climas emocionales colaborativos, de escucha y observación, ser capaces de abstenernos de opinar y/o juzgar sobre creencias, valores de las personas, ser directivos o directivas en la facilitación del dialogo entre compañeros y tolerantes.

Resolución de conflictos por medio del diálogo. Para resolver los conflictos, lo primero que necesitamos es que las partes en conflicto, quieran aclarar su situación, para que ambos salgan beneficiados. Cuando tenemos un conflicto, por lo regular, solo tenemos en nuestra mente una forma de solucionarlo, por lo mismo lo que necesitamos es ver el conflicto, como una oportunidad de cambio, y no como una frustración, asumiendo otras perspectivas. Para solucionar los problemas por medio del dialogo con nuestro personal, debemos escuchar a cada una de las partes en conflicto, de preferencia en un lugar donde no intervengan otras personas, y que estén presentes todos los involucrados para evitar comentarios. Es necesario que cada una de las personas involucradas hable abiertamente de su versión de los hechos, sin ofender o agredir verbalmente a la otra persona. No debemos tomar partido por ninguna de las dos versiones, sino ver objetivamente el conflicto para encontrar soluciones al mismo.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Entre las herramientas que podemos tener para realizar nuestro papel, están:

Herramientas de comunicación. Las herramientas comunicacionales, son aquellas que nos sirven para comunicarnos de una mejor manera, la escucha activa, las preguntas, el parafraseo…etc. Son herramientas que nos ayudaran a entender a las personas y que ellas sepan que pueden confiar en nosotros para resolver sus problemas. o Escucha activa como herramienta en la Resolución de Conflictos. La escucha activa, de la que ya hablamos anteriormente, no es más ni menos que poner completa atención a la persona cuando nos hable y nos indique su problema. Hacer que las partes sepan que nos interesa buscar una solución a su problema. Para esta herramienta es necesario que cuando hablemos con las partes no nos distraigamos en otra actividad, busquemos un lugar donde podamos hablar sin que otros se enteren, observar los gestos, movimientos, tono de voz e intentar acercar a las partes en una visión equilibrada y no conflictiva. o Preguntar como herramienta en la Resolución de Conflictos. En la búsqueda de solución de conflictos es importante preguntar a las partes de forma que se las haga reflexionar sobre el suceso, y que ellas mismas determinen si tienen razón o no, y a partir de ahí, buscar soluciones que terminen con el conflicto. Cuando trabajamos resolviendo conflictos, debemos saber bien qué es lo que queremos saber, una pregunta errónea, puede provocar la escalada del conflicto, pero las preguntas adecuadas hacen que las personas puedan ver su conflicto desde otra perspectiva. Si queremos que las personas reflexionen sobre su conflicto es conveniente que se realicen preguntas circulares, (estas son aquellas que hacen que la persona se ponga en el lugar del otro). O preguntas Reflexivas, (que hacen que la persona analice su situación). o Parafraseo como herramienta en la Resolución de Conflictos. Esta técnica, es una herramienta que utilizamos para neutralizar las emociones, así como para hacerle ver a la persona que estamos escuchando y comprendiendo su punto de vista. Significa que vamos a volver a decirle a la persona lo que ella nos dijo, tratando de que lo emotivo de su relato se vuelva objetivo, hay diferentes formas de hacerlo: a) Resumir con las propias palabras. b) Expresar la necesidad que subyace en el relato del que habla. c) Explicar el sentimiento o emoción que subyace del relato. o Empatía: La empatía no es otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás”. En otras palabras, el ser empáticos es el ser capaces de ponerse en el lugar de las otras personas. 54

Manual para la efectiva Gestión de Personal

o Neutralidad e imparcialidad: La neutralidad, la utilizamos cuando vemos por igual a las dos partes, no nos ponemos de parte de ninguno de los dos, sino que vemos el conflicto de forma neutral y ayudamos a que ellos lo vean de esa forma. No tomamos partido ni por una persona ni por otra. No debe confundirse con indiferencia. o Búsqueda conjunta de soluciones: Para buscar soluciones que beneficien a ambas partes, debemos: a)

Establecer un ambiente que permita explorar la situación, sin desconfianza.

Hacer que piensen también en las soluciones que convienen a la otra parte.

Fomentar un enfoque positivo del problema (“lo que les gustaría lograr” es más importante que “lo que no quieren en modo alguno”).

Sabemos que no podremos resolver todos los conflictos de nuestro personal; hay personas que por su carácter, sus valores, o costumbres van a ser difíciles de tratar, por lo cual debemos estar preparados y conscientes de qué problemas podemos resolver y de cuándo ya no está en nuestras manos, para poder referirlos a la persona o institución que sí pueda ayudarlos, dependiendo del tipo de conflicto, Régimen Disciplinario, Centros de Mediación, clínicas de psicología, …etc.

Detección de problemas.

Dentro del despacho Judicial surgen diariamente cantidad de problemas que únicamente podremos detectar si estamos integrados con el personal, involucrados en el en el día a día con ellos. Luego de detectado un problema, por ejemplo: Nos damos cuenta de que hay una mala relación entre los asistentes de una unidad, es nuestro deber como secretarios y secretarias del despacho judicial intervenir en ello. Desde un principio, ya que si dejamos que el problema y la mala relación crezcan será mucho más difícil solucionarlo. o Falta de Disciplina y Responsabilidad. Todos los despachos corren el riesgo de que se dé el problema de la falta de disciplina y responsabilidad, es necesario que para que esto no suceda, nosotros como jefes administrativos del despacho empecemos por nosotros mismos a disciplinarnos y tomar la actitud de responsabilidad. Desde cómo esta nuestro lugar físicamente hasta nuestra forma de hablar. Con el ejemplo lograremos que nuestro despacho sea disciplinado y nuestro personal responsable. Si asumimos primero nosotros ese reto y lo logramos, tendremos la capacidad de poder exigir al personal que exista la disciplina y responsabilidad de forma que el trabajo sea exitoso. o

Actitud.

ACTITUD NEGATIVA Son actitudes siempre rígidas, cerradas y resistentes al cambio, son las que nos impiden salir adelante. 55

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Por las actitudes negativas se crean problemas en la familia, en el trabajo, con la gente, en todos los medios y limitan nuestro crecimiento.

ACTITUD POSITIVA Son las actitudes abiertas que permiten incondicionalmente un diálogo. Buscan distintas perspectivas sobre las situaciones, los problemas y la vida. Las personas con una actitud positiva, buscan siempre lo bueno de las cosas, una solución, se alejan del conflicto. Buscan un equilibrio y un beneficio para todos y todas.

ACTITUD POSITIVA VERSUS NEGATIVA La actitud que tomamos frente a los problemas o sucesos que se presentan cotidianamente, es la que determina la dimensión e importancia de los mismos. Recuerda que hay dos formas de ver el vaso: medio lleno, alegrándote al observar la mitad llena, o preocupándote por la mitad vacía. Y esa es nuestra decisión. Por eso, para dejar de ver todo negro y cultivar una verdadera actitud positiva, te proponemos algunos consejos: 1. Relájate y respira profundo. Si algo te salió mal o te sientes un poco depresivo, lo mejor que puedes hacer es relajarte y concentrarte en la respiración. Se ha comprobado que los métodos de relajación ayudan a deshacerse de los pensamientos negativos, favorecen el control de las emociones y purifican el cuerpo. También es positivo aceptar lo que sentimos. 2. Haz lo que piensas. Si piensas una cosa y terminas haciendo otra totalmente diferente, te sentirás inconforme contigo mismo. Trata de evitar las conductas contradictorias, sobre todo si no quieres que te invada un profundo sentimiento de fracaso existencial. 3. Aprende a ver el lado positivo de las cosas. Debes conocer que en la vida no todos los momentos son buenos, hay algunos peores que otros, e incluso, algunos son indeseables. La clave está en aceptar los hechos que son irremediables sin ningún tipo de frustración o enojo desmedido. 4. Una reacción emotiva descontrolada o negativa para afrontar un momento duro en la vida, es una clara muestra de debilidad y fracaso. Al contrario, la serenidad, el autocontrol y la visión positiva de las cosas son las mejores armas para enfrentar con éxito lo que te toca vivir. 5. Evita las comparaciones. Para cultivar una actitud positiva, nada mejor que ser uno mismo. Tanto las comparaciones como las idealizaciones de cómo deberías ser tú y las cosas, son muy perjudiciales para la salud mental y autoestima. La frustración y la envidia que se genera al ver en otros lo que uno quiere ser, son pensamientos altamente negativos que debemos aprender a controlar para evitar sentirnos deprimidos. Lo mejor es aceptarnos tal cual somos y tratar de cambiar aquellas cosas que nos molestan de nosotros mismos, pero dejando de lado las comparaciones, pues cada persona es única. 56

Manual para la efectiva Gestión de Personal

6. Mueve el cuerpo. Practica un deporte, haz alguna actividad física, recrea tu mente a través del baile o una caminata. De esta forma elevas tus niveles de adrenalina y serotonina, aumentando el optimismo y desechando los pensamientos negativos, por tanto ayudándote a conseguir una actitud positiva. Además de estos consejos, procura mejorar tu calidad de sueño. Dormir bien es una excelente manera de mejorar tu estado de ánimo durante el día. Recuerda que un mal descanso incide directamente en tu humor, te hace sentir cansado e irritable, y sobre todo no te ayuda a cambiar la actitud.

Cómo actuar en casos de: o Corrupción. Para empezar diremos que este es un problema al cual todos los despachos están expuestos, teniendo claro que la corrupción no es solo el hecho de recibir dinero o una dadiva a cambio de resolver a favor de quien lo solicita, sino que es una transgresión de principios y de la ley. Podemos decir que los despachos judiciales se ven afectados por la corrupción al momento de recibir dinero. Si nosotros como secretarios y secretarias tenemos un problema de este tipo, es necesario que inmediatamente se haga de conocimiento del Juez para luego remitir la certificación de lo conducente a donde corresponda, este es un problema que hay que atacar de raíz. o Acoso sexual. Es la manifestación de una serie de conductas compulsivas de solicitudes de favores sexuales con distintas formas de manifestación dirigidas a una persona sin tener su consentimiento. Se puede aplicar a ambos sexos o personas del mismo sexo. En muchos países es considerado como una figura delictiva punitiva que se pena según su gravedad y que puede incluir hasta la privación de libertad. No se deben escatimar esfuerzos para combatir el acoso sexual, el cual atenta la dignidad humana y laboral de las personas.

¿CÓMO PUEDE LLEGAR A AFECTAR ESTE PROBLEMA A UNA JUDICATURA O DEPARTAMENTO LABORAL? El acoso sexual en el trabajo, es una conducta de carácter sexual, no solicitada, indeseada e inesperada, cuyo objetivo es intimidar, coaccionar o humillar a un trabajador o trabajadora, como demostración de fuerza o poder por quién lo ejerce. El acoso sexual es ejercido, generalmente, por hombres contra mujeres, independientemente de su edad, apariencia física, nivel de estudios y si tiene o no pareja. También pueden ser víctimas los hombres. Los acosadores sexuales crean un ambiente laboral amenazador o intimidatorio para la víctima, la cual sufre amenazas, humillaciones y hostigamientos. El ambiente laboral se vuelve dañino para el empleado y contraproducente para su plena satisfacción y desarrollo laboral. Como jefes y jefas administrativos, debemos estar muy atentos a este tipo de manifestaciones que se pueden dar entre los trabajadores de nuestra misma dependencia o entre diferentes dependencias o bien por medio de usuarios externos que nos visitan, como por ejemplo: abogados litigantes o personas influyentes que hacen 57

Manual para la efectiva Gestión de Personal

uso de su autoridad y poder para intimidar. Como Líderes y autoridad administrativa, nos compete denunciar estos hechos aunque los mismos sean realizados por el personal que está a nuestro cargo, lo cual debe hacerse de una manera muy profesional, seria y confidencial, no debemos olvidar que como jefes administrativos debemos velar por la integridad física y emocional de nuestros trabajadores y trabajadoras; de igual forma, no debemos ser coparticipes de este tipo de abuso, esto pone en riesgo nuestro trabajo, nuestros principios y la moral; así como la imagen de nuestra Institución por la que debemos velar, poniendo en práctica valores éticos como el respeto y la honestidad.

ALGUNAS SEÑALES DE ACOSO SEXUAL 1. Acoso sexual en el aspecto físico: • Roces o contacto físico innecesario. • Correos electrónicos con mensajes de connotación sexual. Gestos y comentarios con connotación sexual. • Comportamiento libidinoso. 2. Acoso sexual verbal: • • • •

Transformar las conversaciones de trabajo en conversaciones con temas sexuales. Insultar o descalificar a otra persona por sus creencias o práctica sexual. Contar chistes de carácter sexual o solicitar que hablen de sus fantasías sexuales. Insinuaciones sexuales.

¿CÓMO DEBEMOS ACONSEJAR A NUESTRO PERSONAL, O BIEN, QUÉ DEBEMOS HACER CUANDO SOMOS VÍCTIMAS DE ACOSO SEXUAL? 1. Tratar la queja de manera informal: • Dirigirse al acosador acompañado de una persona de confianza, indicándole que su comportamiento es ofensivo y que debe parar el acoso cuanto antes. • El presunto ofensor debe saber la queja que se ha presentado contra él, para que tenga la oportunidad de corregir su conducta. • 2. Tratar la queja de manera formal: • Acompañado de un testigo de confianza, deberá presentar una queja formal, dirigida a su jefe inmediato superior o en su defecto, según el caso, hacer la denuncia respectiva a la Unidad de Régimen Disciplinario. 58

Manual para la efectiva Gestión de Personal

• Se propiciará una reunión conciliadora entre la acosada y el supuesto acosador, escuchando los puntos de cada parte, tratando de llegar a una mediación para que la conducta no continúe. o

Mobbing.

El acoso laboral o mobbing podría definirse como un comportamiento continuado y deliberado de “maltrato” verbal y modal hacia un trabajador, por parte de una o varias personas de su entorno laboral, y que causan en la víctima un profundo malestar psicológico y personal, dañando su confianza y reduciendo su autoestima. Ello va a originar una disminución en su rendimiento laboral; el deterioro de su salud física y psíquica, que puede incluso conducirle a la baja laboral; y en muchos casos, la salida del trabajador de la institución.

¿QUÉ ELEMENTOS DEBEN DARSE PARA QUE EXISTA ACOSO LABORAL? Dichas conductas han de realizarse de forma sistemática sobre una persona en el ámbito laboral, manifestada a través de reiterados comportamientos, palabras o actitudes que lesionen la dignidad o integridad psíquica del trabajador y que pongan en peligro o degraden sus condiciones de trabajo. El principal objeto del mobbing es hacer el vacío al trabajador, es decir provocar su humillación y definitivo alejamiento del lugar de trabajo y en esto se diferencia también del llamado “acoso sexual”, que no persigue tal fin.

¿QUIENES PUEDEN SER LOS AUTORES DE UN ACOSO LABORAL? Se trata de una conducta hostil o intimidatoria seguida frente a un trabajador en el marco de su relación por cuenta ajena, que puede ser llevada a cabo por un individuo o por varios, y que este individuo o individuos pueden ser tanto el propio jefe, como su representante o mando intermedio, o incluso sus propios compañeros de trabajo con una posición de facto superior.

¿QUÉ DEBEMOS DE HACER CÓMO JEFES ADMINISTRATIVOS PARA EVITAR QUE EXISTA ESTE TIPO DE ABUSO CONTRA NUESTRO EQUIPO LABORAL? El mobbing o acoso laboral, debe ser visto y tratarse como una conducta reprochable que constituye un ataque directo a la dignidad de los trabajadores en general, de cualquier sexo y categoría. Por lo que es nuestro deber como jefes y jefas administrativos de una judicatura en el Organismo Judicial, velar tanto desde lo ético como desde lo legal, prevenir y evitar que se den este tipo de conductas hacia nuestro equipo de trabajo o propiciarlas o ser partícipes de estas conductas.

Manual para la efectiva Gestión de Personal

Violencia y/o amenazas.

La violencia en el lugar de trabajo en contra de los trabajadores puede ocurrir dentro o fuera del lugar de trabajo y puede empezar con las amenazas y la agresión verbal y terminar por las agresiones físicas y psicológicas. Podemos dividir la violencia laboral en dos grandes ramas: la violencia física y la psicológica. Si bien siempre se ha reconocido la existencia de violencia física personal en el lugar de trabajo, la existencia de la violencia psicológica se ha subestimado durante largo tiempo y sólo ahora recibe la debida atención. La violencia psicológica surge actualmente como uno de los problemas prioritarios del lugar de trabajo. 1. Violencia física: Es el empleo de la fuerza física contra otra persona o grupo, que produce daños físicos, sexuales o psicológicos. Se incluyen en ella las palizas, patadas, bofetadas, puñaladas, tiros, empujones, mordiscos y pellizcos. 2. Violencia psicológica: Es el uso deliberado del poder, o amenazas de recurso a la fuerza física, contra otra persona o grupo, que pueden dañar el desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social. Comprende el abuso verbal, la intimidación, el atropello, el acoso y las amenazas.

Evaluación del desempeño.

El Organismo Judicial pretende, a través de la evaluación del desempeño, fomentar una cultura de evaluación y aprendizaje continuo e incrementar los niveles de desempeño y desarrollo personal a través de la capacitación periódica, dando como resultado un mejor servicio al usuario. Evaluar el desempeño de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, así como el rendimiento y los logros obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de conformidad con los resultados esperados por la institución. La evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona evaluada, cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados de forma positiva. 60

Manual para la efectiva Gestión de Personal

El fundamento legal para la aplicación de la evaluación del desempeño se encuentra en el artículo 23 de la Ley de Servicio Civil del Organismo Judicial, en donde literalmente dice: Artículo 23. Sistema de evaluación del desempeño: Se establece un sistema obligatorio de evaluación del desempeño de los empleados judiciales, que consiste en la calificación justa y objetiva de sus servicios con el objeto de determinar su eficiencia y rendimiento laboral. Esta evaluación se deberá realizar al menos una vez al año. Los resultados de la evaluación se tomarán en cuenta para los ascensos, traslados incrementos salariales, cursos de capacitación y remociones.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO? La persona que debe evaluar el desempeño del empleado es el “jefe inmediato”. • El Señor Juez o Jueza califica al secretario o secretaria. o Si el titular (juez o jueza) se encontrase suspendido, de licencia, etc. la evaluación del secretario deberá realizarse cuando este regrese. • El Secretario o Secretaria debe calificar a: Oficiales, Notificadores, Comisarios y Auxiliares de Mantenimiento, trabajadores sociales en donde los hubiere. El Juez de la Dependencia debe firmar con su Visto Bueno. o Si el secretario estuviera suspendido, de licencia o de reciente ingreso o traslado, el Juez será la persona encargada de evaluar a los trabajadores.

A CONTINUACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR PARA EVALUAR CORRECTAMENTE EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES A SU CARGO • Objetividad: • Significa que un criterio de desempeño debe ser independiente de los gustos, prejuicios e interés de la persona que evalúa. • Se debe Identificar diferentes fuentes (vivenciales y documentales) para generar la información y las evidencias, sobre las cuales se basa el juicio de valor acerca del desempeño del personal a evaluar. • Prescindir de criterios subjetivos en las valorizaciones asignadas. • Validez: • La evaluación hecha debe retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad del trabajador evaluado. 61

Manual para la efectiva Gestión de Personal

• Se debe evaluar de acuerdo con las funciones y responsabilidades del evaluado. • Distribuir razonablemente las valorizaciones en diferentes criterios que permita distinguir adecuadamente, mediante su calificación de desempeños: Excelente, Bueno, Regular, Deficiente. • Transparencia: • Debe darse a conocer al personal, los criterios, instrumento y procedimientos de evaluación contenidos en este Manual. • Establecer claramente el período que se va a evaluar. • Procurar una comunicación abierta y de confianza entre el evaluado y su jefe o jefa inmediata. • El jefe inmediato debe jugar un rol de apoyo a fin de ayudar a los evaluados a pasar de una situación actual a otra de mejor desempeño. • Lograr que el evaluado adopte una actitud positiva a las sugerencias que surjan de la evaluación.

LOS ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR AL MOMENTO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES SON. • Error del criterio Se da cuando el evaluador le asigna mayor ponderación e importancia a un estándar o expectativa, dependiendo de la propia percepción de la persona que está evaluando. Por lo que se recomienda que las evaluaciones se basen en criterios uniformes y justos previamente establecidos. • Error del prejuicio Se da cuando el evaluador toma en cuenta sus propios conceptos, opiniones, creencias acerca de la persona por evaluar, pero que carece de fundamento. Ej.: Prejuicios respecto al sexo, color, raza, religión, edad, estilo del vestuario, o la relación que se tenga con él o ella entre otros. • El efecto del halo Se da cuando se pone una calificación alta o baja a la persona evaluada, basándose en una de sus características personales, es decir, en algo que a él o ella le gusta o le disgusta. • Sobre énfasis en un comportamiento reciente Se da cuando el jefe inmediato del trabajador o trabajadora califica la actitud positiva o negativa que se ha generado en el momento o días antes de realizar la evaluación, sin tomar en cuenta todo el período al cual corresponde la evaluación. Ejemplo: Evaluar solamente lo ocurrido el último mes o la última semana. Si la persona evaluada cometió un error en esa semana, es mal evaluado aunque todo el año haya sido eficiente. 62

Manual para la efectiva Gestión de Personal

EVALUACIÓN BONANCIBLE, RÍGIDA Y DE TENDENCIA CENTRAL • Bonancible. Cuando la evaluación se hace de una manera proteccionista, paternalista y demasiado empática, por lo tanto, todos los factores por evaluar los ve positivos. • Rígida. Cuando el evaluador no ve nada positivo en la persona a evaluar y cree que solo su criterio cuenta. • Tendencia central. Cuando el evaluador adopta una posición de término medio a la hora de calificar, con el propósito de no complicarse ni meterse en problemas. I.

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL. El propósito de este Manual es que cómo secretarias y secretarios puedan utilizar este aprendizaje y estas herramientas en el despacho judicial. Es decir, que provoque cambios positivos en todos y todas así como en el ambiente y la rutina de trabajo diario. Por ejemplo, tener reuniones periódicas, buscar el método de motivación y de Resolución de Conflictos más adecuado para ustedes. Que analicen y compartan con el personal a su cargo, las dudas, inquietudes o problemas que surjan en la gestión del despacho, propiciando una lluvia de ideas y soluciones para que todos se involucren en la mejor prestación del servicio en el despacho. Recomendamos que se realice al menos una reunión cada 15 o 30 días, para poder verificar la funcionalidad de las unidades, el seguimiento de los casos que llegan al despacho y de los cuales se hayan generado dudas, así como, las propuestas de mejoras, celebraciones, felicitaciones, charlas motivacionales...etc. Podemos aprovechar desde la lectura de un tema breve para reflexionar, hasta disfrutar de un desayuno o almuerzo conjunto. Lo mejore el desempeño, fomente el compañerismo y disminuya el estrés.

¡Juntos es posible!

Manual para la efectiva Gesti贸n de Personal

Notas:

Manual para la efectiva Gesti贸n de Personal