Boletín de Estudios Económicos. Agosto 2016. Num. 218

Boletín de Estudios Económicos Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXI Agosto 2016 Núm. 218

Economia y Futuro (En homenaje al Centenario de Deusto Business School) Fallos, errores y futuro de la Unión Económica y Monetaria Joaquín Almunia Página 193 El sector bancario en Europa: presente y futuro José Ignacio Goirigolzarri Página 213 La formación de directivos: el papel y la visión de la Deusto Business School (La Universidad Comercial de Deusto) Alfredo Saénz Abad Página 239 España ante su desafío Pedro Luis Uriarte Página 247

Deusto Business A lumni

El futuro de los mercados de valores: un sector ante los retos regulatorio y tecnológico Javier Hernani Burzako Página 291 La comunicación en la empresa: del secretismo a la transparencia Luis Abril Página 317 Herestética. Las campañas electorales y el método científico José Luis Sanchis Página 343

La consultoría en España.

Consolidación y futuro Matías Alonso Página 361 Sistena financiero español: crisis, reestructuración y nuevos desafíos Amado Franco Lahoz Página 383

Business lumni A Deusto

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Univsersidad de Deusto Director: Luis I. Gordillo Pérez VOL. 63/2

JULIO-DICIEMBRE SUMARIO

ESTUDIOS Miguel Agudo Zamora, La inmatriculación de la mezquita-catedral de Córdoba: tutela del patrimonio y relevancia constitucional.

Zulema Calderón Corredor, Orden político y principios de reforma tributaria: un análisis en perspectiva histórica.

María José Corchete Martín, La participación ciudadana en los asuntos públicos y su contribución a la calidad de la democracia. Reflexiones al hilo de algunas experiencias participativas.

Enrique Córdoba del Valle, La Constitución económica a través del Plan Nacional de Desarrollo en México.

María de los Ángeles Fernández Scagliusi, La reforma del procedimiento administrativo: la nueva Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Marisol Luna Leal, Disposiciones constitucionales en materia económica para el municipio en México.

Ciro Milione, El derecho a la motivación de las resoluciones judiciales en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional y el derecho a la claridad: Reflexiones en torno a una deseada modernización del lenguaje jurídico.

Fernando Reviriego Picón, Las reformas electorales y la magnitud de las circunscripciones.

NOTAS Juan Luis de Diego Arias, La sexualidad de las personas reclusas en la jurisprudencia constitucional.

Luis Ángel Goikolea Martín, El Fuero de Ayala. Regulación en la Ley 5/2015 de 25 de junio de Derecho Civil Vasco.

Blanca Torrubia Chalmeta, Subcontrato de transporte y derecho de subrogación del asegurador en el CMR. Alejandro Villanueva Turnes, Posibles problemas en la intervención de las comunicaciones en España.

Alejandra Verónica Zúñiga Ortega, Aspectos económico - constitucionales de los DESC y los derechos civiles y políticos en México.

RECENSIONES Pedro González-Trevijano y Enrique Arnaldo Alcubilla (Dirs.), Comentarios a la Constitución de la República Dominicana, por Juan Luis de Diego Arias.

Manuel Terol Becerra, El neoconstitucionalismo Latinoamericano, por Fanny Verónica Mora Navarro.

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Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXI Agosto 2016 Núm. 218

Economía y Futuro (En homenaje al Centenario de Deusto Business School) Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Fallos, errores y futuro de la Unión Económica y Monetaria.Joaquín Almunia, ExVicepresidente de la Comisión Europea . . . . . . . .

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II. El sector bancario en Europa: presente y futuro.- José Ignacio Goirigolzarri, Presidente de Bankia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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III. La formación de directivos: el papel y la visión de la Deusto Business School (La Universidad Comercial de Deusto).- Alfredo Saénz Abad, Presidente del Consejo de Deusto Business School. . . . . .

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IV. España ante su desafío.- Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economía, Empresa, Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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V. El futuro de los mercados de valores: un sector ante los retos regulatorio y tecnológico.- Javier Hernani Burzako, Director General de BME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VI. La comunicación en la empresa: del secretismo a la transparencia.- Luis Abril, Senior Advisor en Estrategias Corporativas . . . . . . . . .

317

VII. Herestética. Las campañas electorales y el método científico.- José Luis Sanchís, Presidente Honorario Torres y Carrera . . . . . . . . . . . . . . .

343

VIII. La consultoría en España. Consolidación y futuro.- Matías Alonso, Accenture Senior Managing Director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IX. Sistema financiero español: crisis, reestructuración y nuevos desafíos.- Amado Franco Lahoz, Presidente de Ibercaja. . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 189-192)

PRESENTACIÓN A lo largo de este año 2016, Deusto Business Alumni, la Asociación de más de 7000 antiguos alumnos de empresariales de la Universidad de Deusto, está participando de forma muy activa en los actos conmemorativos del Centenario de la Universidad Comercial y del 60 aniversario de la Este, facultades que, a partir del año 2009, se fusionaron en una única Facultad de Empresariales, Deusto Business School.

Hace 100 años, D. Pedro de Icaza y Aguirre, siguiendo los deseos de sus tíos Pedro y Domingo de Aguirre, creó en junio de 1916 la Fundación Vizcaína Aguirre y llegó a un acuerdo con el jesuita Padre Luis Chalbaud, para la creación de la Universidad Comercial de Deusto, que se inauguró en octubre de 1916, siendo la primera escuela de empresariales de toda España.

Hace 60 años, de la mano de un grupo de pioneros liderados por el jesuita Padre Ignacio Errandonea nació la Escuela Superior de Técnicos de Empresa (ESTE), que inició su andadura en 1956 en la villa Brunet Enea en San Sebastián, trasladándose en 1965 a su emplazamiento actual en Mundaiz, para integrarse en 1979 en la Universidad de Deusto.

En estos actos conmemorativos, el Rector de la Universidad de Deusto, José María Guibert, nos ha señalado que “Ahora también afrontamos nuevos retos, que también son locales y globales. Ya no basta que la calidad docente de Deusto sea reconocida cada año por los principales rankings en el Estado. Es preciso acreditarse internacionalmente, competir con las escuelas de negocio globales, igual que nuestras empresas y nuestras alumnas y alumnos compiten en mercados globales. Los retos van cambiando, los valores que compartimos, no. Por eso tiene sentido celebrar estos valores, porque los mismos que nos sirvieron entonces, nos siguen sirviendo ahora”.

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PRESENTACIÓN

El Decano de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, en estos actos conmemorativos, nos ha recordado los principales valores de Deusto Business School, inspirados en la tradición de la Compañía de Jesús: excelencia profesional, integridad y compromiso ético, cooperación y solidaridad, apertura y diversidad, e innovación y emprendimiento.

El Boletín de Estudios Económicos, la publicación de la Asociación de antiguos alumnos de empresariales de la Universidad de Deusto, que viene publicándose ininterrumpidamente desde 1942, ha querido sumarse a los actos conmemorativos, publicando un número especial y monográfico, en el que han tomado parte destacados antiguos alumnos de Deusto Business School.

Estamos inmersos en un entorno de gran confusión, incertidumbre y cambio, tanto a nivel político (referéndum sobre el Brexit en el Reino Unido, segundas elecciones generales en España que anticipan un complejo y dividido mapa político, próximas elecciones presidenciales en los EEUU en el otoño,…), como a nivel económico (sin una salida clara de la gran crisis económica que vivimos desde el año 2008, con espectaculares caídas de los precios de las materias primas y del petróleo, con grandes incertidumbres en países emergentes como China, Brasil, Rusia, Turquía…., y con una Unión Europea que no acaba de solucionar sus graves problemas de falta de homogeneidad y de una visión común,…), y a nivel social (alarmante parálisis ante el drama de los refugiados en Europa, auge de los populismos ante los graves problemas sociales que no se afrontan,…). Y todo ello unido a impresionantes innovaciones tecnológicas de la mano de internet, de la digitalización, de la extensión de las redes sociales…, que están modificando la mayoría de los modelos de negocio de las empresas.

Comienza este número del BEE con un trabajo de Joaquin Almunia, donde describe la crisis de la Union Económica y Monetaria, y plantea la propuesta de los “5 Presidentes para completar la UEM” con la creación de una Unión Fiscal y de una Unión Financiera que amplíe la Unión Bancaria, así como los nuevos mecanismos de coordinación de las políticas económicas de los miembros de la eurozona.

A continuación, José Ignacio Goirigolzarri nos habla sobre el presente y futuro del sistema bancario en Europa, abordando los profundos e irreversibles cambios en la banca, y que afectan a las reglas de funcionamiento del sector bancario, a su estructura, al entorno económico y financiero del negocio y a las condiciones competitivas de las entidades.

PRESENTACIÓN

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Alfredo Sáenz expone la visión de la Deusto Business School y su papel en la formación de directivos, señalando el referente que representó ya en 1916 la Universidad Comercial de Deusto respecto a la dirección de empresas, así como la incorporación desde sus aulas al mercado de algunos de los profesionales más reputados en el sector bancario español. Aunque siempre con un matiz diferencial añadido: los valores cristianos como una de las señas de identidad que caracteriza a una universidad gestionada por la Compañía de Jesús.

Pedro Luis Uriarte, aborda la necesidad de que España acometa un proyecto de profunda transformación, para avanzar hacia un cambio de modelo que posibilite superar los complejos retos económicos, sociales, estructurales, institucionales, educativos, culturales y financieros que tiene planteados, para lo que se precisa de un gran pacto de país.

Javier Hernani describe el futuro de los mercados de valores, marcado por la nueva regulación, que afecta a toda la cadena de valor de las transacciones de valores, y por la evolución tecnológica y repasando también la historia reciente de la Bolsa española y de BME. Luis Abril enfoca la comunicación corporativa como una disciplina académica que, aunque relativamente reciente, ha generado ya modelos de gestión muy utilizados en las compañías. Tanto es así, que pudiera parecer que la buena comunicación proporciona un éxito a la empresa, siempre que se practique al nivel de intensidad suficiente y con independencia de la gestión, del producto o de los resultados. El artículo ofrece también cinco reglas básicas para no perderse en su gestión en las organizaciones.

Por su parte, José Luis Sanchís presenta un estudio de los componentes fundamentales de una campaña electoral y de la importancia de introducir el método científico para la elaboración de la misma.

Matías Alonso explica la importancia estratégica de la consultoría en España y en el mundo, los desafíos a los que ha tenido que enfrentarse en estos últimos años y sus retos de cara al futuro, destacando los dos grandes factores estratégicos para el sector: la transformación digital y la globalización.

Finalmente, Amado Franco analiza el proceso de reestructuración del sistema financiero español ante el profundo shock que se produjo en los mercados financieros y en la economía española a partir de 2008, con una notable reducción de la capacidad instalada y del número de entidades operativas, acompañado de una imprescindible mejora de la solvencia, la posición de liquidez minorista y la competitividad.

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PRESENTACIÓN

Sin duda, todas estas aportaciones de nuestros compañeros, desde sus privilegiadas atalayas, traerán consigo reflexiones, contrastes y valoraciones de gran interés que, estamos seguros, van a ser muy apreciados por los lectores de este número monográfico del Boletín de Estudios Económicos, que hoy presentamos.

AGUSTIN GARMENDIA IRÍBAR PRESIDENTE DE DEUSTO BUSINESS ALUMNI

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 193-212)

FALLOS, ERRORES Y FUTURO DE LA UNIÓN ECONÓMICA Y MONETARIA THE ECONOMIC AND MONETARY UNION: FLAWS, MISTAKES AND ITS FUTURE Joaquín Almunia(*) ExVicepresidente de la Comisión Europea RESUMEN La crisis sorprendió a la Unión Económica y Monetaria sin estar dotada de algunos instrumentos de política económica imprescindibles para afrontar con eficacia ese choque. A ello se unieron errores de diagnóstico que llevaron a adoptar algunas decisiones contraproducentes. Hoy, mientras la economía se recupera gradualmente nuevas propuestas están ya en marcha o al menos figuran en la propuesta de los “5 Presidentes para completar la UEM” que debe ser debatida en el inmediato futuro. La creación de una Unión Fiscal y de una Unión Financiera que amplíe y desarrolle la Unión Bancaria y nuevos mecanismos de coordinación de las políticas económicas de los miembros de la eurozona deben dotar a la UEM de estabilidad y facilitar la obtención de resultados positivos de cara al futuro.

Palabras clave: Deuda pública, política fiscal, desequilibrios, eurozona, errores de diagnóstico, futuro de la UEM. SUMMARY The original Economic and Monetary Union was not equipped with some essential instruments to cope with the crisis. Beside this fact, some policy mistakes produced counterproductive results. Nowadays, when the economy gradually recovers new proposals were adopted or at least are taken on board by the “5 Presidents reporto the completion of EMU”, to be discussed in the near future. The launch of the Fiscal Union and of a Financial Union to broaden and develop the present Banking Union, as well as new mechanisms for the coordination of the euro area Member States’ economic policies, must provide the EMU with stability and make posible to reap positive results in the future.

Key words: Public debt, fiscal policy, imbalances, eurozone, mistakes, EMU’s future.

1. Introducción Diez años después de que surgiesen las primeras turbulencias en los mercados financieros, la Unión Económica y Monetaria (UEM) sigue (*) Visitant Professor in Practice en la London School of Economics y Distinguished Faculty en la Paris School of International Affairs- Sciences Po de Paris.

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siendo golpeada por la crisis. La eurozona, sobre todo las economías situadas en su periferia, han registrado desde 2008 peores resultados que el resto de los países industrializados en términos de evolución del PIB y de los niveles de desempleo. Frente a lo ocurrido en Estados Unidos, la UEM ha sufrido dos recesiones en los últimos ocho años. La primera fue compartida con el resto de las economías industrializadas pero la segunda (2011-2013) tuvo lugar exclusivamente en la eurozona, dando paso ahora a una recuperación económica frágil. La inversión sigue contenida, la confianza aún no se ha recuperado y las expectativas no son excesivamente optimistas. Ni en lo económico, ni en lo social ni en lo político.

Muchas preguntas esperan respuestas que no deben retrasarse sine die. ¿Por qué la crisis ha sido más profunda a este lado del Atlántico? ¿Por qué tarda tanto en superarse? ¿Cuál es la verdadera razón que explica la lentitud en la toma de decisiones, y el carácter parcial de muchas de ellas? ¿Hasta qué punto puede hacerse responsable al proyecto de la Unión Económica y Monetaria como tal de la profundidad, extensión y duración de la crisis? En este artículo me centraré en este último aspecto.

2. Desde los primeros pasos de la UEM hasta la crisis de la deuda pública La creación de la moneda única y el consiguiente lanzamiento del proyecto de Unión Económica y Monetaria para aportar al euro de un contexto coherente se basaron en una clara determinación política de avanzar en el proceso de integración europea. En aquel momento se recibió la noticia con alegría y se despertaron grandes esperanzas en la opinión pública acerca de sus beneficios económicos. Hasta el punto que se consiguieron acallar en buena medida muchas de las voces críticas que señalaron carencias, inconsistencias y peligros en el diseño acordado en el Tratado de Maastricht. La primera década de la UEM, que comenzó en mayo de 1999 al establecerse la irrevocabilidad del tipo de cambio de las antiguas monedas nacionales respecto del euro, mostró que la moneda única gozaba de estabilidad y era apreciada por los mercados, convirtiéndose pronto en la segunda moneda mundial tras el dólar y llegando a disputarle su hegemonía en determinados mercados. El BCE cumplió con su mandato de garantizar la estabilidad de precios, y adquirió una magnífica reputación ante los gobiernos, los demás banqueros centrales y los agentes económicos.

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En Mayo de 2008 la Comisión Europea hizo público un informe (Comisión Europea, 2008) que hacía balance de los éxitos logrados por el euro, aunque analizaba al mismo tiempo los desafíos a los que habría que dar respuesta en el inmediato futuro. La UEM era un éxito tanto desde el punto de vista político como también desde el estrictamente económico, pero distaba de ser perfecta. Vale la pena recordar que ya entonces se señalaba la necesidad de profundizar y ampliar los mecanismos de vigilancia y coordinación de las políticas económicas de los países miembros, que hasta entonces habían sido inoperantes. El informe reconocía que el euro no había generado más crecimiento y que las divergencias internas de la eurozona habían aumentado. A los pocos meses de publicado ese informe estalló la crisis, obligando a las autoridades a buscar con urgencia la manera de hacer frente a los graves problemas derivados de la quiebra de Lehman Brothers, lo que impidió que se abriese en aquel momento un debate sosegado sobre la estrategia necesaria para completar el diseño de la UEM y corregir sus carencias.

Los Jefes de Estado y de Gobierno de la eurozona, sus ministros de Finanzas y la Comisión Europea decidieron que había que utilizar la política fiscal de manera activa para mantener la demanda, en coordinación con el BCE y el resto de los países del G-20. Al mismo tiempo, trataron de evitar la materialización del riesgo sistémico que se cernía sobre las entidades financieras. La inmensa cantidad de recursos públicos dedicados a tal fin no pudo evitar la recesión pero logró amortiguar su impacto. Se reflotaron bancos y se procedió a liquidar de forma ordenada a las entidades insolventes. En aquellos momentos ya se puso de manifiesto la carencia de algunos instrumentos imprescindibles para que la UEM pudiese afrontar eficazmente las enormes dificultades que aquejaban a sus economías y, a más largo plazo, su propia supervivencia. Pero no hubo un momento de respiro para abordar con urgencia ese tipo de decisiones.

El estallido de la crisis griega a comienzos de 2010 y su impacto en las primas de riesgo de las economías de la periferia de la eurozona frenaron casi en seco el sesgo expansionista de la política fiscal en la UEM, que en el año anterior había sentado las bases para superar la recesión.

Los problemas de liquidez de algunos países de la periferia del euro se situaron en el centro del debate. Hubo que improvisar mecanismos de rescate financiero para algunos de ellos, sujetos a una estricta condicionalidad.

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Las fuertes tensiones surgidas en el interior de la eurozona, al verse obligada a hacer frente a los desafíos planteados con las dificultades inherentes a su peculiar estructura y reparto de competencias, hicieron pensar a quienes habían venido manteniendo la inviabilidad a medio y largo plazo de la moneda única que sus augurios iban por fin a ser confirmados por los hechos. Por el contrario, quienes siguieron apostando por ese proyecto como una pieza clave para consolidar el mercado interior europeo y profundizar en la integración económica y política del continente se tuvieron que dedicar desde entonces tanto a reducir los desequilibrios generados por la crisis como a completar simultáneamente la arquitectura y los mecanismos existentes en la eurozona. Es fácil entender que estos años no han sido fáciles. Muchas decisiones se han adoptado sin la suficiente reflexión estratégica, bajo la presión de los acontecimientos y en medio de fuertes divergencias internas. Las autoridades centrales de la UEM – Comisión, Parlamento Europeo y BCE- han debido hacer frente tanto a las dificultades generadas por la crisis como a las resistencias surgidas en el interior de los estados miembros para aceptar compartir parcelas adicionales de soberanía, asumir la responsabilidad que les corresponde en la restructuración de sus economías y abrir nuevos canales de solidaridad en apoyo de los más débiles.

3. Fallos en el diseño de la UEM y errores en las políticas Ahora que ya hemos dejado atrás la segunda recesión de la eurozona en menos de una década aunque aún seguimos sufriendo las duras consecuencias de la crisis en términos de paro, exceso de endeudamiento, bajos niveles de inversión, rápido aumento de las desigualdades y desconfianza por parte de un amplio sector de la opinión pública, ha llegado el momento de intentar extraer las lecciones derivadas de la dura experiencia sufrida y debatir cuáles son los pasos a dar y qué nuevos instrumentos son necesarios para completar la arquitectura institucional de la Unión Económica y Monetaria, retomando el trabajo iniciado en la primavera de 2008.

Se han apuntado una serie de fallos o de ausencias en el diseño inicial de la Unión Económica y Monetaria plasmado en el Tratado de Maastricht: debilidad de los instrumentos de coordinación para avanzar hacia la convergencia efectiva de las distintas economías de la eurozona, carencia de un instrumento capaz de fijar la orientación de la política fiscal a nivel agregado y garantizar de ese modo el “policy mix” adecuado

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en coherencia con la política monetaria decidida por el BCE, inexistencia de un “prestamista de última instancia” para los Tesoros de los Estados miembros, ausencia de una Unión Bancaria, etc …

Al mismo tiempo parece obligado analizar en qué medida el origen de nuestros problemas específicos no sólo se basa en las carencias del proyecto original o en el balance crítico de su primera década de funcionamiento, sino que también se deriva de los errores de diagnóstico en que han incurrido las autoridades de la UEM para hacer frente a la crisis y en determinadas medidas de política económica adoptadas en este periodo.

Por supuesto, las causas que subyacen tras los resultados decepcionantes registrados no sólo están relacionadas con la crisis. Desde la última década del siglo pasado los indicadores de crecimiento y empleo de la UEM se venían quedando rezagados respecto a los de la economía norteamericana. En el año 2000, casi coincidiendo con el lanzamiento de la moneda única, los Jefes de Estado y de Gobierno de la UE reconocían en la “estrategia de Lisboa” que la economía europea tenía que impulsar una ambiciosa serie de reformas para no perder el tren del futuro y aprovechar al máximo las oportunidades que brinda la sociedad del conocimiento a través de las tecnologías de información y comunicación (Consejo Europeo, 2000). Su puesta en práctica dejó mucho que desear y años más tarde fue sustituida por la estrategia “Europa 2020” (Comisión Europea 2015 a), todavía vigente, cuyo desarrollo se vio a su vez afectado por la urgencia con la que hubo que hacer frente a la crisis.

Tampoco cabe atribuir la totalidad de nuestros problemas a las carencias observadas en la arquitectura de la eurozona. De hecho, son el conjunto de los países más avanzados, incluidos los Estados Unidos, los que han ido perdiendo terreno respecto de los países emergentes, cuyas tasas de crecimiento les han permitido ganar peso relativo en la economía mundial y disputar a largo plazo el liderazgo en la economía global. Sin embargo, nada de ello puede servir de excusa para ignorar que los errores de diseño y de gestión de la Unión Económica y Monetaria han influido de forma negativa sobre los resultados obtenidos en el conjunto de la zona y en muchos de sus países miembros.

En la segunda parte de este artículo volveré al análisis de esas carencias. Pero antes me detendré en el análisis de las causas inmediatas de los malos resultados obtenidos por la economía de la eurozona en estos últimos años, y en particular en los errores cometidos en el manejo de la política macroeconómica

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A pesar de sufrir una profunda recesión, hasta comienzos de 2010 la eurozona parecía capaz de hacer frente a los embates de la crisis gracias a la reacción inmediata del BCE, la adopción de una política fiscal expansiva y la ejecución de las operaciones de salvamento de los bancos más afectados. Pero a raíz de la confirmación del explosivo déficit público griego, parcialmente oculto mediante la permanente manipulación de los datos estadísticos, se produjo el llamado “sudden stop” (Merler y Pisani-Ferry, 2012). Grecia se quedó sin vías de financiación. Los mercados reaccionaron de manera convulsa, y toda la periferia de la eurozona fue afectada, aunque con diferente intensidad, abriéndose un nuevo frente de la crisis esta vez centrado en la deuda pública denominada en euros. Los gobiernos y demás autoridades tardaron en adoptar decisiones y lo hicieron tras muchos titubeos y tensiones. Junto a la aludida falta de algunos instrumentos necesarios para una intervención eficaz a escala de la UEM, sus responsables equivocaron el diagnóstico sobre el que basaron muchas de sus respuestas.

Ante los errores, titubeos y falta de resultados de las medidas adoptadas, se abrió la posibilidad de la fractura de la eurozona, e incluso hubo quien previó su desaparición. Los mercados aumentaron aún más su nerviosismo, elevando de forma desproporcionada las primas de riesgo de la deuda griega, y por extensión las del resto de la periferia de la eurozona. Las críticas a la política de austeridad presupuestaria arreciaron, confundiendo muchas veces la evidente necesidad de llevar a cabo una consolidación fiscal en los países con serios problemas de sostenibilidad con el ritmo exigido por la “troika” en los programas de rescate. La credibilidad de esos programas cotizaba a la baja, lo mismo que sucedía en general con la estrategia de “devaluación interna” inherente a la unión monetaria. La inexistencia de un “prestamista de última instancia” para los Tesoros públicos planteaba problemas serios, que fueron abordándose gradualmente. El riesgo de default amplificaba las dificultades.

(Baldwin y Gros, 2015).

Por si ello fuera poco, en el interior de un buen número de países existían serias reticencias para asumir decisiones correspondientes al ámbito estricto de sus propias competencias, imprescindibles para que la política macroeconómica pudiera obtener los resultados deseados. Es el caso de una larga serie de reformas estructurales necesarias para mantener al menos el potencial de crecimiento de unas economías duramente golpeadas por la crisis, cuya puesta en marcha solamente puede ser impulsada por los respectivos gobiernos y parlamentos nacionales. Por falta de con-

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vicción o por temor al desgaste ante su propio electorado, se acumularon retrasos superiores en ocasiones a los registrados en la toma de decisiones a escala de la UEM. Se ha hablado de la “fatiga reformadora”. Los países sometidos a la condicionalidad de los programas tuvieron que vencer esa fatiga bajo la presión de la “troika”, mientras que la siguen padeciendo quienes no han estado sometidos a esa estricta vigilancia.

También se han puesto de manifiesto en estos años serios problemas de gobernanza en la eurozona. Decir que las decisiones de los responsables de la UEM se han ido adoptando tarde y con excesiva timidez (“too little, too late”) es ya un lugar común. Detrás de ello se estaban escondiendo serias discrepancias de enfoque entre las distintas partes implicadas (Comisión, países miembros, BCE, FMI) o entre los propios países miembros (Acreedores/deudores, Norte/Sur, centro/periferia, Alemania/ Francia, ….) No todas ellas se han podido superar a estas alturas. El método elegido para la toma de bastantes de esas decisiones –intergubernamental en vez de “comunitario”– que exige la unanimidad, ha complicado aún más las cosas. Ha faltado control parlamentario. El Parlamento europeo queda relegado a un papel casi testimonial cada vez que las decisiones son intergubernamentales, y muchos parlamentos nacionales no se han implicado a fondo para dirigir, o al menos controlar, la acción de sus gobiernos. Alemania ha ejercido un papel de liderazgo basado en su demanda de respeto a las reglas de la disciplina presupuestaria interpretadas de manera estricta y en la exigencia de garantías para el cumplimiento de las condiciones fijadas a cambio del apoyo financiero. Pero su cierto “aislamiento intelectual” en la definición de la política macroeconómica y la ausencia de otras voces en muchas de las discusiones ha generado tensiones adicionales.

4. Los errores en la política fiscal Veamos con algo más de detalle cuáles han sido los errores de diagnóstico y los efectos no deseados de algunas de las medidas adoptadas desde el otoño de 2008 en adelante en el ámbito macroeconómico.

Comenzaré por la política fiscal.

Entre las críticas a la actuación de la UEM durante la crisis destaca la que acusa a las autoridades europeas y a los estados miembros “acreedores” de haber optado por la austeridad como única receta con independencia de los problemas que se pretendían atajar y de sus consecuencias en el ámbito económico, ignorando además sus consecuencias sociales y

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políticas. La consolidación fiscal parecía ser la única alternativa posible fuese cual fuese la situación de cada país y el origen de sus desequilibrios. Además el ajuste presupuestario requerido fue excesivo, no sólo en las economías sujetas a programas de rescate sino en el conjunto de la eurozona. La mayoría de los análisis “a posteriori” coinciden en que durante los años 2010-2011 se equivocaron los cálculos sobre los que se basó la intensidad del ajuste presupuestario requerido a sus países miembros, y en particular a aquellos que necesitaron ser rescatados para suplir sus dificultades de acceso al mercado de deuda. Los escenarios macroeconómicos y los multiplicadores sobre los que se basaron los esfuerzos solicitados se demostraron erróneos.

La contracción presupuestaria, aunque obligada en el caso de los miembros de la eurozona con desequilibrio en sus cuentas públicas, no sólo se ha demostrado excesiva sino que, al no verse compensada por una orientación expansiva de la política fiscal de quienes sí disponían de margen de maniobra en ese terreno, se tradujo en un sesgo recesivo de la política macroeconómica a escala de la UEM, lo que junto a sus efectos negativos directos hizo imposible obtener éxito en los ajustes deseados produciendo además sacrificios innecesarios.

Pero no queda ahí la cosa. Además, las reformas que debían acompañar a la consolidación fiscal no se aplicaron a tiempo o no aportaron los efectos esperados y, en definitiva, la tesis de la “consolidación expansiva” no funcionó en absoluto. A su vez, así como en los casos de Grecia, Portugal o Italia era evidente la necesidad de poner cuanto antes sus finanzas públicas en una senda de consolidación que garantizase su sostenibilidad, en relación con Irlanda y España se enfocó el tratamiento de sus problemas como si en estos dos países el origen de sus desequilibrios también hubiese sido un desajuste fiscal cuando sus problemas tuvieron su origen en el estallido de sendas burbujas inmobiliarias y su impacto en los respectivos sistemas bancarios.

Sólo después de la segunda recesión sufrida por la zona euro entre los años 2011 y 2013, que no tuvo lugar en otras economías industrializadas, el signo de la política fiscal varió al tiempo que se corregían otros errores y se trataban de llenar las lagunas observadas en la arquitectura institucional de la UEM y en el abanico de instrumentos disponibles para la intervención de sus autoridades. En esos años se aprobaron nuevas normas para mejorar la eficacia de la gobernanza económica de la UE, y en particular en materia de política fiscal de la UEM, los llamados “six pack”, “two pack” y “fiscal compact” (Comisión Europea, 2014).

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Curiosamente, la mayor rigidez teórica de las reglas de vigilancia presupuestaria ha coincidido en el tiempo con una cierta relajación en la orientación de la política fiscal de la eurozona, que en el último ejercicio ha sido neutra y en el presente año 2016 parece que será ligeramente expansiva. Junto con la política monetaria de expansión cuantitativa (quantitative easing) que viene llevando a cabo el BCE y los vientos de cola que alientan el crecimiento de la eurozona a los que me he referido antes, la política macroeconómica ha podido sostener la demanda interna en la UEM que ha contribuido de manera sustancial a la presente recuperación, cerrando gradualmente la brecha de producto (output gap).

Ya no vivimos bajo el signo de la austeridad desde el punto de vista de la orientación de política fiscal, aunque Grecia sigue siendo la excepción, por supuesto. Pero ello no significa que a partir de ahora la tarea vaya a ser fácil para el resto de los países. El margen de maniobra es estrecho en la mayoría de ellos. La eurozona tiene un superávit fiscal primario –excluyendo los gastos financieros destinados al servicio de la deuda– y estos últimos representan un porcentaje sobre el PIB inferior al registrado en la década anterior. Pero el porcentaje de la deuda pública sobre el PIB ha aumentado considerablemente en los años de la crisis, y su absorción debe producirse en un contexto difícil, dado el bajo crecimiento nominal y el excepcional bajo nivel de los tipos de interés, que tarde o temprano se moverán al alza. (Comisión Europea, 2016). La cuestión es si la continuación de la tarea de consolidación fiscal para hacer frente a las consecuencias económicas de la crisis en términos de endeudamiento, además de a su legado en términos de paro, desigualdad y desafección política, puede llevarse a cabo en el marco de las reglas actuales del Pacto de Estabilidad, o si éstas deben revisarse de nuevo una vez superada la fase aguda de la crisis.

5. La gestión de la política monetaria En cuanto a la política monetaria, a diferencia de la política fiscal, la UEM cuenta desde el principio con un instrumento como el Banco Central Europeo, de naturaleza federal y dotado además de un estatuto de independencia que le permite adoptar decisiones sin depender para ello de las opiniones de los diferentes países miembros. En términos generales, la actuación del BCE ha estado a la altura de las expectativas.

Hasta la llegada de la crisis la política monetaria fue capaz de asegurar la estabilidad de precios tal y como fue definida por el propio Banco central: “por debajo, pero cerca, del 2% de inflación”.

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Las dos recesiones sufridas por la eurozona desde 2008, y la caída de los precios de la energía, nos sitúan ahora lejos de ese objetivo y atravesamos un periodo en el que predominan los riesgos deflacionistas. Sin desbordar los límites del mandato recibido de acuerdo con los Tratados de Maastricht y de Lisboa, que le obligan a mantener la estabilidad de precios por encima de cualquier otra consideración, el Banco ha desarrollado una política monetaria que muchos consideran heterodoxa para tratar de situar la inflación en niveles consistentes con su propia definición de la estabilidad de precios. Y al mismo tiempo ha hecho uso de su credibilidad ante los mercados para reafirmar su compromiso con la integridad de la eurozona –a través del anuncio de un programa de compra de deuda pública en el mercado secundario bajo determinadas condiciones. ¿Hasta qué punto se le está exigiendo a la política monetaria un esfuerzo cuya asunción debiera corresponder a la política fiscal? El debate está abierto acerca del llamado “zero lower bound” y los riesgos que suponen los tipos de interés negativos. El manejo de los tipos de interés como instrumento básico de la política monetaria ha dado paso a estrategias de expansión cuantitativa, cuya eficacia a la hora de ayudar al aumento de la demanda no hay que darla por sentada puesto que los tipos negativos o cercanos a cero aumentan el riesgo de caer en la trampa de liquidez de la que habló Keynes, y con él la posibilidad de una deflación. En todo caso los márgenes financieros se estrechan y ello crea problemas adicionales al sistema bancario, cuya recuperación tras la crisis es un elemento crucial para financiar la inversión. Por ello no es de extrañar que el Presidente del BCE Mario Draghi, máximo responsable de una institución que tradicionalmente ha lanzado mensajes reiterados a favor de la disciplina presupuestaria y el cumplimiento de las reglas del Pacto de Estabilidad, haya reclamado en los últimos meses a los gobiernos de la eurozona que disponen de márgenes de maniobra para que incentiven la inversión pública y contribuyan desde la política fiscal a sostener la demanda agregada, coadyuvando con la política monetaria a un adecuado “policy mix”.

En este difícil contexto, no todas las iniciativas adoptadas recientemente por el BCE han contado con un respaldo casi unánime, como sí sucedió durante los primeros años de la crisis. El Tribunal constitucional alemán ha llegado a plantear la cuestión de los límites del mandato del Banco central de la eurozona ante el Tribunal Superior de Justicia de la UE, respondiendo a la iniciativa de quienes, desde Alemania, consideraban que se estaba excediendo en sus atribuciones. Aún mas significativas

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fueron las declaraciones del ministro Schauble criticando al BCE por mantener los tipos de interés en niveles muy bajos, confundiendo la causa de los perjuicios causados a los ahorradores con lo que no deja de ser una consecuencia del exceso de ahorro de la economía alemana. A raíz de esas tensiones, que pudieran dar la impresión de que se cuestiona el estatuto de independencia del Banco Central Europeo, hubo quien dijo que lo que se necesita es llegar a un término medio de compromiso entre, de un lado, los países “acreedores” que exigen una política fiscal restrictiva –con Alemania a la cabeza– y la política monetaria expansiva demandada por los países “deudores”.

6. Otros desequilibrios Otro error cometido por las autoridades de la UEM estribó en la negativa de los gobiernos a reconocer que no todos los desequilibrios macroeconómicos surgidos o exacerbados por el estallido de la crisis financiera tenían su origen en el desajuste de las cuentas públicas. Desde Abril de 2004 hasta Febrero de 2010 me correspondió como Comisario de asuntos económicos, junto al entonces Presidente del BCE Jean Claude Trichet, recordar en las reuniones del Eurogrupo las crecientes divergencias registradas en la evolución de los indicadores de competitividad –en particular los costes laborales unitarios y el tipo de cambio efectivo real– así como los riesgos asociados a los déficits elevadísimos en la balanza por cuenta corriente de algunos de los países de la eurozona. Pero en general, los ministros consideraban que esas materias pertenecían a su ámbito de competencias, o en todo caso que la capacidad de financiarse en la moneda común suponía un seguro frente al riesgo de que esos desequilibrios adquiriesen un carácter no sostenible. A su vez, los mercados tampoco apreciaban riesgos significativos en los niveles crecientes de endeudamiento público o privado, y los spreads se mantuvieron en niveles mínimos hasta el comienzo de las turbulencias generadas por el estallido de la crisis financiera. Cuando la excesiva calma dio paso a la situación opuesta, con una volatilidad muy superior a la que podría justificarse atendiendo a los fundamentos económicos, las dificultades de acceso al mercado afectaron a todos los deudores. A partir del momento en que los mercados de deuda se despertaron de su letargo, y en particular a raíz de la crisis griega, el efecto contagio se propagó a gran velocidad, a través de las primas de riesgo tanto de la deuda pública como de la privada. Los spreads aumentaron de forma galopante, alcanzando niveles iguales o superiores a los de países en vías de desarrollo, con una más que dudosa solvencia.

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Es probable que una actuación a tiempo para situar los déficits de balanza por cuenta corriente en una senda sostenible, moderando la expansión crediticia y vigilando de cerca la evolución de los costes laborales unitarios hubiese amortiguado las consecuencias de la crisis. Hoy, los países de la periferia han corregido en su práctica totalidad su déficit exterior, gracias a las reformas estructurales acometidas en estos años y al impacto recesivo de su ajuste fiscal. Pero los países con excedente en su balanza corriente no han contribuido a compensar el resultado agregado para el conjunto de la eurozona, que mantiene en los últimos años un superávit exterior –es decir, un exceso de ahorro– equivalente al 3% de su PIB. Con lo cual nos enfrentamos a una situación hasta cierto punto equiparable a la descrita en el terreno de la política fiscal: la corrección de las posiciones deficitarias no va acompañada de una respuesta adecuada por parte de los países que disponen de margen para compensar el sesgo recesivo introducido por el ajuste. La puesta en marcha del Mecanismo de vigilancia de desequilibrios macroeconómicos de naturaleza distinta a la fiscal, que tuvo lugar a finales de 2011, permite un tratamiento más simétrico, pero hasta ahora su aplicación no ha producido resultados concretos.

7. Luces en el horizonte En los dos últimos años empieza a vislumbrarse un panorama algo más optimista. En el primer trimestre de 2016 el nivel del PIB de la eurozona ha superado por fin el existente al comienzo de la crisis, ocho años antes. Gracias a una serie de factores internos y externos –política monetaria expansiva por parte del BCE, bajos tipos de interés, caída del tipo de cambio del euro respecto del dólar, precios del petróleo– las economías europeas se han beneficiado de un indudable viento de cola. Grecia es el único país de la eurozona que registró una tasa de crecimiento negativa el pasado año y según las últimas previsiones económicas de la Comisión Europea (Comisión Europea, 2016), en 2017 estará creciendo muy por encima de la media de la UEM. La tasa de paro de la UEM viene descendiendo de forma ininterrumpida desde 2013, y se estima que pronto bajará por fin del 10%. Los déficits públicos siguen disminuyendo, lo que junto a los bajos tipos de interés permite que por vez primera desde hace una década se empiece a reducir el ratio de endeudamiento público de la mayoría de los países de la eurozona.

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La bonanza del entorno es real, pero pasajera. No sabemos cuanto tiempo durará, pero ya hoy empiezan a desaparecer algunos de los factores que han alentado los actuales vientos de cola, y en todo caso ninguno de ellos va a seguir impulsando el crecimiento eternamente. No hay que engañarse al respecto. Siendo conscientes de que las crisis financieras generan recuperaciones más lentas, sería imperdonable caer en la complacencia confiando en que el simple paso de tiempo servirá para amortiguar sus consecuencias. Sabemos que no todos los problemas tienen su origen en lo sucedido a partir de 2008, por lo que a la agenda de reformas derivada de la experiencia de la crisis hay que añadir las que estaban pendientes antes de esa fecha. No cabe confiar en que las cosas volverán donde estaban antes, ni en que seremos capaces de superar nuestros problemas estructurales sin necesidad de adoptar decisiones relevantes en el medio y en el largo plazo. A las tareas pendientes para los próximos años en lo que se refiere a la Unión Económica y Monetaria dedicaré la segunda parte de este trabajo.

8. Lecciones a extraer y estrategia para completar la UEM Quienes compartimos los objetivos estratégicos, tanto políticos como económicos, que subyacen tras el proyecto de la Unión Económica y Monetaria hemos de hacer un esfuerzo para extraer las lecciones que se derivan de los fallos de diseño y los errores de diagnóstico apreciados en estos años de crisis, con el fin de hacer sostenible el espacio económico de la eurozona, reforzar su entramado institucional y ampliar hasta donde sea necesario sus instrumentos de intervención. El futuro de la integración europea, y no solamente de sus economías nacionales, depende de ello.

La enorme presión recaída desde el comienzo de la crisis sobre las espaldas de los responsables políticos nacionales y comunitarios de la eurozona les ha obligado a compaginar la búsqueda de respuestas inmediatas con la reflexión a medio y largo plazo sobre las piezas que deben ayudar a completar el diseño de la Unión Económica y Monetaria.

Mientras que la conducción de la política monetaria está claramente atribuida a una institución como el BCE, independiente y de naturaleza federal, que cuenta con un mandato claro y con los instrumentos necesarios para llevarlo a cabo, en el campo de la política fiscal las responsabilidades están repartidas de modo que los estados miembros siguen manteniendo en sus manos competencias muy importantes. Como conse-

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cuencia de esa división del trabajo por naturaleza inestable, los mecanismos de coordinación y vigilancia de las finanzas públicas han estado sometidos a tensiones que acabaron afectando a su credibilidad y los avances han sido mucho más tímidos.

Como he dicho más arriba, el giro hacia un sesgo contractivo en la política fiscal desde comienzos de 2010 estuvo en el origen de la segunda recesión sufrida por la UEM desde 2008. Afortunadamente se han corregido gradualmente esos errores de modo que hoy en día existe margen para mantener una política fiscal moderadamente expansiva a escala de la eurozona. Pero no todos los países pueden contribuir a ese esfuerzo ni es posible ignorar que a medio plazo el esfuerzo de consolidación habrá de mantenerse hasta situar la evolución de los niveles de endeudamiento en una senda sostenible, dadas las tensiones derivadas tanto del bajo potencial de crecimiento como del impacto del envejecimiento de la población sobre los sistemas de protección social. Se precisa una contribución más activa por parte de los países que cuentan con una mejor posición relativa a este respecto. ¿Cómo lograrla? Las reglas del Pacto de Estabilidad y Crecimiento son ahora en teoría más estrictas, tanto en su rama preventiva –que vigila la senda de ajuste hacia un déficit equilibrado a lo largo del ciclo y la evolución de los niveles de endeudamiento– como en la rama correctiva –que establece los ritmos y plazos para situar el déficit por debajo del 3% sobre el PIB–. Se han aumentado los poderes de la Comisión Europea para formular recomendaciones y en su caso sancionar a los países que las incumplen. Los proyectos de Presupuestos nacionales deben ahora recibir el visto bueno de la Comisión antes de su aprobación por el correspondiente Parlamento. Y en el marco del llamado “semestre europeo” (Consejo Europeo, 2014), las estrategias de consolidación fiscal se analizan en un marco más amplio, teniendo en cuenta la existencia de otros desequilibrios macroeconómicos y los programas a medio plazo para poner en marcha reformas estructurales. Pero no hay capacidad de obligar a los países con una posición desahogada en sus finanzas públicas a compensar el impacto de quienes necesitan seguir esforzándose en su senda de consolidación.

En todo caso, la orientación adecuada de la política fiscal a nivel agregado de la eurozona no puede depender exclusivamente de las decisiones unilaterales de los países. La UEM debe disponer de un instrumento propio para actuar de manera anticíclica cuando la suma de las respectivas orientaciones de las políticas fiscales nacionales no ofrece un

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resultado coherente con el “policy mix” pertinente en cada momento.

Pero nadie ha estado dispuesto hasta ahora a asumir la responsabilidad de llenar ese vacío. Ni lo pudo hacer la Comisión, carente de competencias para ello, ni lo quiso impulsar el Eurogrupo.

Se necesita avanzar hacia una Unión Fiscal, pero estamos aun lejos de ella. Es imprescindible crear ese instrumento anticíclico para contribuir a estabilizar la demanda sin delegar totalmente esa función en la política monetaria, como plantea con acierto el denominado “Informe de los cinco Presidentes” publicado a mediados de 2015 (Comisión Europea, 2015 b). Queda por debatir su cuantía y modo de financiación, así como las condiciones para su intervención y la autoridad a cargo de su manejo. Y por supuesto, hay que distinguir el uso de ese instrumento anti-cíclico de cualquier mecanismo de transferencia fiscal a favor de las economías menos avanzadas de la eurozona. Cuestiones todas ellas de enorme trascendencia política.

Casi tanta como las que subyacen a la idea de la mutualización de la deuda pública de los países de la eurozona. La figura de los “eurobonos” ha sido defendida por parte de un amplio sector de economistas académicos así como por diferentes fuerzas políticas y gobiernos nacionales.

Pero además de las dificultades de encajarla en el marco jurídico de los actuales Tratados, cuenta con una feroz oposición de Alemania y el resto de países “acreedores”, con lo cual no es previsible que vaya a hacerse realidad en el previsible futuro. Sin embargo, algún mecanismo capaz de compartir riesgos con un determinado grado de solidaridad para que los países de la eurozona puedan hacer frente a sus problemas de endeudamiento parece imprescindible, con la contrapartida lógica en términos de responsabilidad por parte de los beneficiarios.

También se han adoptado durante los años de la crisis decisiones relevantes en el ámbito financiero. A partir de los primeros vehículos financieros utilizados desde comienzos del 2010 para canalizar el apoyo financiero incluido en el programa inicial de rescate de Grecia se llegó en 2012 a establecer mediante un acuerdo intergubernamental el Mecanismo Europeo de Estabilidad (European Stability Mechanism, 2012). Y también en 2012 el Consejo Europeo acordó el lanzamiento de la Unión Bancaria (Consejo Europeo, 2012), cuyos dos primeros instrumentos –el Supervisor bancario para la eurozona y el Mecanismo de resolución de bancos en crisis– ya están en funcionamiento. El objetivo más importante que debe derivarse del avance hacia la Unión Bancaria es que gracias a ella se conseguirá desvincular progresivamente los ries-

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gos a los que deben hacer frente los Tesoros del que asumen las entidades financieras en sus balances.

Hasta llegar a una Unión Financiera, tal como se plantea en el Informe de los 5 Presidentes, con capacidad de dotar de estabilidad a la UEM desde este punto de vista queda aún un largo camino. Respecto del proyecto inicial de Unión Bancaria queda pendiente, por un lado, la dotación del Fondo de Resolución con suficientes recursos como para financiar las crisis de entidades financieras que no puedan mantenerse en el mercado con mínimas garantías de solvencia. Y por otro, la puesta en marcha de un mecanismo común de garantía de depósitos para el conjunto de la eurozona. Existe una iniciativa legislativa presentada hace meses por la Comisión, frente a la que ya se han dejado oír fuertes reticencias por parte alemana. En concreto, Wolfgang Schauble ha dicho en más de una ocasión que antes de entrar a considerar esa propuesta habría que resolver la manera de ponderar el riesgo de la cartera de deuda pública de su propio país en el conjunto de activos que figuran en el balance de los bancos de los miembros de la eurozona.

Cuestión nada sencilla. El hecho es que a pesar del ingente volumen de recursos destinado al saneamiento y restructuración de los bancos de la eurozona, el volumen de activos dudosos sigue siendo muy elevado –especialmente en Italia–, se estima necesario reforzar las dotaciones de capital de muchas entidades y pese a los bajos tipos de interés y la abundante liquidez, las condiciones de financiación de la inversión deben mejorar, especialmente en las PYMES. El otro pilar de la Unión Financiera es la futura Unión de los mercados de capitales. Se trata de una iniciativa cuyo ámbito abarca al conjunto de la Unión Europea y no solamente a los países de la eurozona, pero es un elemento esencial para la constitución de esa Unión (Comisión Europea, 2015 c). El proyecto es de largo alcance, y deberá desarrollarse a los largo de los próximos años. Cuando esté completado, las numerosas barreras que siguen fragmentando el mercado interior de la UE dado el marco legislativo nacional en el que se desenvuelven muchas actividades financieras habrán desaparecido. La banca comercial dejará de operar en un ámbito meramente nacional, cosa que hacen hoy incluso las entidades que cuentan con filiales en diferentes países europeos. La legislación sobre insolvencias o el marco jurídico del mercado hipotecario pasarán a ser de ámbito comunitario, lo mismo que la relativa a las instituciones de capital-riesgo. Se producirá una menor dependencia de la financiación bancaria, habrá más financiación a largo plazo y las PYMES encontrarán menos dificultades para acceder al mercado de capitales.

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La mayor integración financiera que se derivará de todo ello constituye una base sólida para el buen funcionamiento de la UEM, a partir de lo ya logrado con la Unión Bancaria, lo cual es muy importante para mejorar la canalización del ahorro –excedentario en la eurozona– hacia la inversión. Ese “canal financiero” tiene que jugar un papel mucho más activo que hasta ahora para no hacer recaer sobre el “canal fiscal” toda la responsabilidad a la hora de absorber skocks y compartir riesgos.

Mutualizar riesgos es un camino difícil aunque totalmente necesario. En la medida en que el sistema financiero también contribuya a esa tarea, como sucede en Estados Unidos, los obstáculos políticos que tan relevantes son en la actualidad, podrán mitigarse.

En cuanto a los aspectos institucionales, se ha avanzado la idea de dotar a la UEM con la figura de un ministro de Finanzas de la eurozona (Trichet, 2011). El ministro estaría al frente de la responsabilidad de vigilar la aplicación de las reglas del Pacto de Estabilidad y Crecimiento, del nuevo Mecanismo de corrección de desequilibrios macroeconómicos y del llamado Semestre Europeo, además de ser el interlocutor del Presidente del BCE, portavoz de la eurozona y representante externo de la misma ante los organismos multilaterales. El ministro asumiría las actuales funciones del Presidente del Eurogrupo y del Vice-Presidente para asuntos económicos de la Comisión Europea, sería nombrado por el Consejo Europeo, respondiendo políticamente ante el Parlamento Europeo. Esa figura acumularía poder y responsabilidad, ambas cosas muy necesarias para mejorar la eficacia de los procesos de tomas de decisión en el seno de la UEM. Pero a nadie se le pueden ocultar las reticencias que habría que superar en algunos gobiernos nacionales.

La mayoría de estos objetivos estratégicos están definidos en sus grandes líneas por el “Informe de los cinco Presidentes” (Comisión Europea, 2015 b). La Unión Fiscal, la Unión Financiera y la Unión de los mercados de capitales son las principales metas que deben alcanzarse para dotar de estabilidad a la UEM y lograr extraer de ella los mejores resultados posibles en materia de crecimiento, competitividad y empleo.

El horizonte fijado para su implantación es el año 2025. Junto a ello hay que poner en marcha un conjunto de incentivos para que las decisiones que siguen estando casi exclusivamente en manos de los gobiernos nacionales, como las llamadas reformas estructurales, se vayan haciendo realidad, pues solamente la combinación de una estrategia a nivel de la UEM y de programas de reforma de ámbito nacional producirá resultados satisfactorios y sostenibles.

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Finalmente, el verdadero quid de la cuestión no estriba en las dificultades técnicas para completar la arquitectura y el conjunto de instrumentos de la UEM. La decisión de crear el euro fue eminentemente política, como debe serlo la decisión de culminar la construcción de la UEM. Los argumentos que presentaban ese proyecto como un desarrollo lógico del proceso tendente a crear un mercado único para el conjunto de la Unión Europea eran sólidos, pero no suficientes. Fueron los líderes de la época –Kohl, Miterrand, Delors, González, …– quienes tuvieron la visión y la voluntad política necesarias para superar los obstáculos y las reticencias existentes que habían frenado ese proyecto durante más de dos décadas.

Ahora, ante la necesidad de abrir una nueva fase capaz de completar la arquitectura institucional y el abanico de instrumentos de la UEM, se requiere de nuevo liderazgo, visión y voluntad política. La experiencia de lo sucedido en estos años de crisis es muy clara: o se produce un avance hacia la construcción definitiva de la Unión Económica y Monetaria, o lo logrado hasta ahora pasará por nuevos y graves momentos de inestabilidad e incertidumbre.

9. Conclusiones La Unión Económica y Monetaria sigue plenamente vigente como proyecto estratégico. Quienes han anticipado la muerte de la moneda única se han equivocado una vez más, y si persisten lo seguirán haciendo en el futuro. El grado de interdependencia de las economías de la eurozona, y el sustrato político en el que se basa la moneda única, son argumentos muy poderosos que deben hacerse valer frente a quienes tengan la tentación de poner la marcha atrás o de abandonar el proyecto. Basta analizar el caso griego para comprobar que, a pesar de las enormes dificultades que comporta, la permanencia de Atenas en el interior de la eurozona es mucho menos arriesgada que la apuesta por el “Grexit”.

Pero tanto su estructura como su funcionamiento requieren reformas, cuya adopción no puede posponerse una y otra vez. La UEM es una casa que se empezó a construir hace 25 años, está habitada desde hace casi dos décadas pero que sigue inacabada. Las divergencias económicas entre los países del euro se han incrementado a lo largo de estos años, el nivel de inversión ha disminuido, el paro sigue siendo muy elevado, al igual que los niveles de endeudamiento público y privado. En una ocasión le oí decir a Benoît Coeuré, miembro del Comité Ejecutivo del BCE, que “una economía del 1% –en tasas de crecimiento e inflación–

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hace insostenible el futuro de la UE”. No se trata solamente de hacer frente a problemas cíclicos, sino de abordar reformas institucionales y estructurales para dotar a la UEM de sólidos cimientos.

Según todos los análisis disponibles, el crecimiento potencial de la economía de la eurozona, que ya era reducido antes de 2008, ha disminuido aún más en estos años. Es imprescindible salir del círculo vicioso formado por una demanda agregada escasa, la caída de la inversión como consecuencia de ello, el consiguiente exceso de ahorro y el bajo nivel del consumo. Sólo logrando encontrar esa salida se podrá evitar el riesgo del “estancamiento secular” (Summers, 2014). Una tarea que no corresponde solamente a las políticas de demanda sino también a las de oferta, normalmente en manos de los responsables económicos nacionales.

Por otra parte, los problemas en el seno de la UEM, como núcleo más avanzado del proceso de integración europea, no se reducen al ámbito económico. La crisis ha ido mutando con el tiempo. Empezó siendo una crisis financiera, pronto se extendió al conjunto de la economía, pasó a ser una crisis social y ahora ha alcanzado al sistema político de la mayoría de los países europeos. Las desigualdades han aumentado de manera considerable, como consecuencia de la destrucción de empleo y de los recortes de que han sido objeto en muchos países los gastos públicos de naturaleza social –educación, sanidad, servicios sociales, prestaciones por desempleo, pensiones–. El grado de confianza en las instituciones representativas –nacionales y europeas– se ha visto seriamente afectado.

La UEM, y por extensión la Unión Europea, han perdido peso relativo en la economía global. La imagen de fragilidad e ineficacia que se ha trasladado al resto del mundo como consecuencia de la mala gestión de la crisis y de los pobres resultados obtenidos, se ha traducido en una disminución de su influencia en el ámbito global. Por expresarlo en los términos acuñados por Joseph Nye, Europa ha perdido parte de su soft power (Nye, 2004). Sus líderes caen en ocasiones en actitudes defensivas y de repliegue, como lo estamos viendo ahora con las posiciones que algunos de ellos adoptan ante la negociación del acuerdo comercial y de inversiones entre la UE y los Estados Unidos (TTIP), a pesar de que las ventajas para las economías europeas de avanzar en esa dirección son de envergadura, según la mayor parte de los estudios disponibles.

Las soluciones están sobre la mesa, pero su puesta en marcha requiere liderazgo. Visión de futuro. Capacidad de comprensión de la complejidad de los problemas. Confianza en que los ciudadanos, conscientes de

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cuáles son sus verdaderos intereses, apoyarán soluciones reales a los problemas que les aquejan, y no planteamientos simplistas. Sobre todo en una época en la que las crisis se solapan unas con otras, y los aspectos económicos, sociales y políticos deben ser abordados con una visión mucho más amplia que la de quienes pretenden, a estas alturas del siglo XXI, encontrar soluciones en las fórmulas que fracasaron hace muchas décadas.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 213-238)

EL SECTOR BANCARIO EN EUROPA: PRESENTE Y FUTURO EUROPEAN BANKING SYSTEM: PAST AND FUTURE José Ignacio Goirigolzarri Presidente de Bankia RESUMEN Desde el inicio de la última crisis en 2007, tanto en Europa como a nivel internacional, se han producido cambios profundos e irreversibles en la banca, que afectan a las reglas de funcionamiento del sector, a su estructura, al entorno económico y financiero del negocio y a las condiciones competitivas de las entidades. A ellos se superponen emergentes tendencias tecnológicas y sociales que terminan de definir una nueva realidad bancaria, compleja y muy exigente, donde alcanzar niveles adecuados de rentabilidad se convierte en el gran reto del sector en los próximos años y la digitalización en una potente herramienta para la eficiencia.

Palabras clave: Sector bancario, Área Euro, crisis, regulación, reestructuración, entorno bancario, digitalización.

SUMMARY Since the beginning of the last crisis in 2007, both at the European and the international level, banks have undergone profound and irreversible changes, affecting the sector’s operating rules, its structure and business and competitive conditions. These changes overlap with emerging social and technological trends to create a complex and highly demanding “new banking reality”. Maintaining adequate profitability levels will be the main challenge for the banking industry in the following years and digitalization a key tool to achieve efficiency gains.

Key words: Banking system, Eurozone, crisis, regulation, restructuring, operating environment, digitalization.

1. Introducción En la última década ha tenido lugar una gran transformación de la banca, sin precedentes desde la Gran Depresión de 1929. Desde el inicio de la última crisis en 2007, tanto en Europa como a nivel internacional, se han producido cambios profundos, e irreversibles, que afectan a las reglas de funcionamiento del sector, a su estructura, al entorno económico y financiero del negocio y a las condiciones competitivas de las entidades. Gran parte de estos cambios hunden sus raíces en la crisis y están

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marcados por sus graves consecuencias económicas y sociales y por la seguida reacción política para corregir los fallos detectados en el sistema financiero. A ellos se superponen emergentes tendencias tecnológicas y sociales que terminan de definir una nueva realidad bancaria, compleja y muy exigente.

Este entorno post crisis –de tipos de interés próximos a cero, incertidumbres macroeconómicas, inestabilidad regulatoria y amenazas de nuevos competidores— supone un gran desafío para la recuperación de niveles aceptables de rentabilidad y exigirá cambios en los modelos de negocio. Aquellos sistemas que, como el español, han completado su reforma y presentan valores adecuados de capitalización y de eficiencia, cuentan con cierta ventaja de partida, pero la respuesta estratégica debe incluir necesariamente más eficiencia. En este punto es donde la digitalización se convierte en una herramienta muy potente, no sólo por los tradicionales ahorros de costes que posibilita sino, principalmente, por las oportunidades para potenciar los ingresos, lo que está relacionado con los cambios en el modelo de distribución, en la red de oficinas.

En este artículo, se repasa, en primer lugar, los grandes cambios que ha sufrido el sector bancario durante los últimos años, haciendo una referencia particular al caso de la banca española, una transformación que, a pesar de su envergadura, todavía no se refleja plenamente en la percepción general de la sociedad. Seguidamente, se plantea la complejidad del entorno actual en sus diferentes dimensiones, económica, financiera, regulatoria, competitiva y reputacional; para terminar con unas reflexiones sobre el papel de la digitalización en la transformación de las organizaciones bancarias.

2. Crisis y reformas Antes de la crisis, desde mediados de los noventa hasta comienzos del año 2007, la economía mundial disfrutó, en general, de una larga etapa de crecimiento caracterizada por la estabilidad macroeconómica, la inflación controlada y los tipos de interés bajos. En este período, al que se calificó como la “Gran Moderación”, se llegó a plantear la discusión académica sobre la relevancia de los ciclos económicos, que parecían haber quedado superados por la mayor capacidad de las economías para absorber los shocks gracias a las mejoras tecnológicas y empresariales y por unas políticas macroeconómicas cada vez más eficaces (Bernanke, 2004). Sin embargo, detrás de la evolución de estos años había una extra-

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ordinaria abundancia de liquidez a nivel internacional, favorecida por unos tipos de interés muy bajos y por fallos regulatorios en el sistema financiero. La peligrosa combinación de estos elementos suele conllevar una minusvaloración de los riesgos que acaba produciendo la acumulación de desequilibrios macroeconómicos y excesos crediticios, como ya ha ocurrido en crisis anteriores (Reinhart y Rogoff, 2009). Pero en esta ocasión, existieron particularidades relacionadas con las innovaciones financieras, la globalización o el funcionamiento del euro que hicieron que el colapso financiero fuera más complejo, que las perturbaciones se transmitieran de manera más rápida y coordinada y que su impacto se amplificara hasta límites sistémicos, desencadenando una crisis duradera, con graves consecuencias económicas, financieras y sociales.

En Estados Unidos, por ejemplo, el proceso se desarrolló intensivamente a partir del conocido modelo bancario de originar para distribuir, que se apoyaba en una regulación dual que permitía el arbitraje regulatorio entre el sector de entidades de depósito, cuyas normas se endurecían progresivamente, y el segmento de entidades de inversión y vehículos estructurados, no consolidables, que estaban sometidos a un control mucho más laxo. La titulización de préstamos hipotecarios, cada vez más arriesgados, en productos estructurados y opacos pero calificados como activos de máxima calidad, generaba la liquidez necesaria para financiar un endeudamiento creciente mientras los precios de los activos subían y el efecto riqueza se convertía en el motor del crecimiento económico, un crecimiento que resultó artificial y poco sostenible (Rajan, 2012). Este modelo bancario adolecía de debilidades bien contrastadas durante la crisis: la falta de incentivos para la correcta valoración de los riesgos; la “rebancarización” de los mismos cuando los vehículos tenían problemas de liquidez y se ejecutaban las garantías; el incremento del riesgo sistémico por los altos niveles de apalancamiento; entre otros (Vives, 2010). Cuando el mercado inmobiliario estadounidense cambió de ciclo y tuvieron lugar las primeras pérdidas en los instrumentos respaldados por hipotecas de alto riesgo, cundió la desconfianza sobre esta clase de productos y sobre la exposición de las entidades, se frenó radicalmente la liquidez colapsando los mercados monetarios y la aversión al riesgo aumentó hasta límites insospechados. Las entidades se encontraron con grandes dificultades para financiarse al tiempo que los balances se deterioraban rápidamente produciendo una crisis bancaria acompañada de restricciones crediticias que empeoraron la recesión.

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En Europa, la creación del euro desencadenó una dinámica propia de toma excesiva de riesgos que, cuando las perturbaciones llegaron al continente, se manifestó en los mercados de deuda soberana y bancaria. Tras la constitución del euro, las primas de riesgo de países tan dispares como Alemania, España o Grecia, convergieron hacia niveles muy similares, igualándose los tipos de interés en países con realidades económicas muy heterogéneas. Apoyado en esta percepción, se produjo un trasvase del ahorro excedentario en las economías del norte de Europa hacia las deficitarias del sur para financiar la creciente demanda doméstica. Sin embargo, se estaban creando desequilibrios importantes en algunas economías, que acumulaban sistemáticamente déficits en las balanzas corrientes. Cuando la aversión al riesgo se contagió de Estados Unidos a toda Europa, los mercados comenzaron a apreciar que en la Unión Europea no todos los países tenían el mismo riesgo. Los desequilibrios externos empezaron a ser percibidos como un síntoma de un problema de mayor calado, el de la falta de competitividad de algunas economías, las periféricas, que no aprovecharon las benignas condiciones de los años anteriores para consolidar la sostenibilidad fiscal y acometer las reformas estructurales que necesitaban. Se cuestiona, entonces, cómo van a pagar la deuda países poco competitivos cuya balanza comercial exige un endeudamiento creciente. La desconfianza de los mercados se centró en la deuda soberana de estos países desencadenando subidas en los costes financieros de la deuda pública que se contagiaron a otros mercados hasta que, finalmente, llegó el colapso de la liquidez.

A la dimensión soberana de la crisis, se superpuso la bancaria. Los bancos europeos eran los principales canalizadores de los flujos financieros y sus balances reflejaban los desequilibrios de sus economías mostrando un alto grado de dependencia de los mercados, apalancamiento excesivo y elevada concentración del riesgo en activos, como los inmobiliarios o la deuda pública, cuyo valor se deterioró rápidamente cuando el escenario macroeconómico cambió. Entonces se puso en marcha una espiral negativa entre riesgos soberanos y riesgos bancarios: los Estados avalaban a sus bancos ante la desconfianza general; debido a ello, eran penalizados en los mercados con mayores primas de riesgo al considerar que se ponía en peligro su solvencia y, finalmente, la peor valoración del riesgo soberano se trasladaba a las entidades a través de las exposiciones de deuda pública y del mayor coste de la financiación.

Este mecanismo descontaba el apoyo implícito de los Estados europeos a sus bancos, por el gran peso que tienen en la financiación de las eco-

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nomías y por su tamaño, que los hacía too big to fail con un volumen de activos sobre PIB que supera de media el 300% frente a un 75% en Estados Unidos; y, también, se sustentaba en las carencias institucionales de la Unión Económica y Monetaria, donde no existían instrumentos colectivos para resolver crisis, lo que dejaba éstas en el ámbito doméstico, al albur de la capacidad fiscal de cada Estado (Millaruelo y del Río, 2013). La crisis se hizo sistémica y se llegó a cuestionar el futuro del euro. Los flujos financieros en Europa se paralizaron y el sistema financiero quedó fragmentado entre los países de la Unión. Se produjo una gran dispersión de las condiciones financieras lo que suponía una preocupante limitación a la efectividad de las medidas expansivas de la política monetaria, especialmente en aquellos países que más las necesitaban.

España fue una de las economías más afectadas, incorporando a la crisis internacional y a la europea características propias. El crecimiento de la economía española en los años previos se acompañó de la acumulación de uno de los mayores déficits externos del mundo, tanto en términos absolutos como relativos, y de un fuerte incremento del nivel de deuda que pasó del 196% del PIB en el año 2000 al 351% en el año 2008. Este sobrendeudamiento, canalizado a través de la banca, presentó varias características: era un endeudamiento con el exterior dada la insuficiencia de ahorro interno, lo que aumentó la vulnerabilidad del país ante shocks de liquidez en los mercados; se acompañó de una fuerte expansión de la capacidad bancaria y, en tercer lugar, se concentró en el sector de la vivienda, al que se destinó más de la mitad del incremento de crédito en el periodo, financiando proyectos que, cuando el ciclo cambió, vieron reducido su valor y su capacidad de repago, afectando a la calidad de los activos de la banca española y, finalmente, a su solvencia. A estos desarrollos se añadió una singularidad más, la existencia de un grupo de entidades de naturaleza jurídica peculiar y tamaño pequeño o mediano, las cajas de ahorro, que en muchos casos presentaban debilidades en la gestión del riesgo y en su gobierno corporativo, y que adolecían de limitaciones para aumentar su capital con rapidez ante problemas graves de solvencia.

Ante la dimensión y complejidad de los problemas, la respuesta de las autoridades y de los bancos centrales no tiene precedentes en cuanto a la magnitud, cooperación y creatividad de las medidas, demostrando haber aprendido bien la lección de la Gran Depresión de 1929, cuando la falta de acción para evitar el colapso financiero desencadenó un estrangulamiento crediticio que agravó, e hizo más duradera, la caída de la activi-

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dad económica (Bernanke, 1983). La actuación política ha incorporado medidas para la estabilización del sistema financiero y de la economía, convencionales o no, y una amplia reforma de los sectores bancarios.

Los bancos centrales asumieron el papel de proveedor de liquidez conforme al enfoque clásico de prestamista en última instancia (Bagehot, 1873), ya no sólo para las entidades individuales con problemas urgentes de acceso a los mercados sino asegurando las necesidades de liquidez de todo el sistema financiero, al tiempo que redujeron los tipos de interés oficiales con el objetivo de evitar una brusca caída de la actividad y el riesgo de deflación. Cuando fueron necesarias medidas adicionales para mantener el tono expansivo de la política monetaria, las autoridades entraron en el terreno de las políticas no convencionales, en el que todavía se están moviendo, aunque con diferencias notables en cuanto a los tiempos y a los instrumentos empleados. Las estrategias no convencionales han utilizado el tamaño y la composición del balance del banco central para relajar las condiciones monetarias mediante los programas de compras de activos a gran escala (en inglés, quantitative easing); también han aplicado reglas de comunicación específicas (en inglés, forward guidance) para mantener anclados los tipos en niveles bajos durante un período prolongado de tiempo; se han diseñado operaciones de refinanciación con objetivos explícitos de crédito y; adicionalmente, los tipos de las facilidades de depósito se han llevado a terreno negativo en varias jurisdicciones. Como resultado de esta intensa innovación monetaria, el balance de los bancos centrales de las principales economías afectadas (Estados Unidos y BCE) se expandieron desde una ratio del 5%-10% sobre el PIB, considerada normal antes de la crisis financiera, hasta superar el 25% y los tipos de interés se han reducido hasta niveles actuales del 0,25%-0,50% en Estados Unidos, el 0,5% en el Reino Unido, el 0% en el euro y Dinamarca (con facilidades o certificados de depósito negativos) y pasando a terreno negativo en Suecia (-0,50%) y Suiza (banda objetivo entre -0,25% y -1,25%).

Para resolver la situación de los sectores bancarios más dañados por la crisis, los gobiernos pusieron en marcha programas de ayudas públicas que permitían reparar los balances deteriorados y garantizar la viabilidad de las entidades. Desde 2008 hasta 2014, el apoyo aportado por los gobiernos a la banca en forma de inyecciones de capital y de compra de activos deteriorados ascendió a un importe equivalente al 4,6% del PIB en el conjunto de la Unión Europea, el 6,3% en el Reino Unido y el 1,4% en Estados Unidos. En España, el volumen de las ayudas totalizó cerca

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de 95 mil millones de euros, el 9% del PIB (ver figura 1). Los ejercicios de recapitalización se han acompañado de otras medidas que han buscado tanto la transparencia sobre la situación de las entidades como la revisión de la calidad de los activos, pruebas de resistencia financiera y planes de reestructuración.

Figura 1 Ayudas públicas en apoyo a la solvencia de la banca* sobre PIB (Importe utilizado 2008-2014 sobre PIB 2014, %)

* Inyecciones de capital y compra de activos deteriorados.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Comisión Europea.

Adicionalmente, se inició una profunda reforma bancaria que ha tratado de corregir los fallos de regulación e institucionales que actuaron como desencadenantes o potenciadores de la inestabilidad financiera y lograr así un sistema más sólido y resistente (G20, 2008). A nivel internacional, la tarea fue encomendada al Comité de Estabilidad Financiera y se ha centrado, principalmente, en la solvencia y en la resolución de los bancos de naturaleza sistémica. Respecto a la solvencia, se ha producido un endurecimiento de la regulación prudencial de capital en un nuevo acuerdo de Basilea cuya implementación concluye en 2019. Con él aumentan las exigencias de capital total y de capital de alta calidad –el conocido como CET1—, se añaden colchones de naturaleza macroprudencial, se limita el apalancamiento, se establecen requisitos de liquidez en el corto plazo y, en el largo, se acota la transformación de plazos.

Sobre estos mínimos, además, se contempla cierto grado de discrecionalidad supervisora –bajo el Pilar 2— de forma que pueden ser aumentados en función del perfil de riesgo de cada entidad, que es analizado periódi-

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camente. En materia de resolución, la mayor novedad de la reforma, se establecen procedimientos y normas para la liquidación ordenada y predecible de entidades de importancia sistémica, incluyendo la elaboración ex ante de planes de resolución por parte de los bancos (living wills), la creación de autoridades con poderes específicos de resolución –incluso para la intervención temprana de una entidad— y la exigencia de un nuevo requerimiento, llamado de capacidad total de absorción de pérdidas o TLAC por sus siglas en inglés, que consiste en un volumen mínimo de pasivos elegibles para absorber pérdidas y recapitalizar la entidad.

Con estas medidas se pretende asegurar que, en caso de una crisis, se pueda garantizar la continuidad de las funciones críticas del banco de forma que el impacto para la economía y para el resto del sistema sea mínimo, y que los costes de la resolución sean asumidos por los accionistas y los acreedores, evitando el recurso a fondos públicos.

En Europa, la hoja de ruta está marcada por el proyecto de la Unión Bancaria (Comisión Europea, 2012). Este proyecto no sólo traspone al mercado europeo los nuevos elementos del marco regulatorio internacional, sino que trata de corregir las deficiencias institucionales que alimentaron la fragmentación del sistema financiero europeo y que exacerbaron los daños producidos por la crisis. La Unión Bancaria parte de un cuerpo normativo único para todos los países (single rule book), alineado con los principios de la reforma regulatoria internacional que incluye, entre otras normas, el paquete de CRR/CRDIV sobre requisitos de capital y la directiva BRRD sobre resolución bancaria (con su equivalente TLAC, denominado Minimum Required Eligible Liabilities o MREL). Sobre esta base fundamental, se desarrollan los tres mecanismos que garantizan un sistema de prevención y de gestión de crisis bancarias integrado a nivel europeo: el mecanismo único de supervisión (MUS), en funcionamiento desde noviembre de 2014; el mecanismo único de resolución (MUR), operativo desde enero de 2016; y, finalmente, la armonización de los fondos de garantía de depósitos, en vigor desde julio de 2015 que, después de la propuesta de la Comisión Europea de noviembre de 2015, está en camino de convertirse en un esquema de garantía de depósitos también unificado (Comisión Europea, 2015a). Asimismo, se han tomado medidas orientadas a reforzar la protección al inversor minorista europeo tras los fallos detectados en el mercado de servicios de inversión. Para ello, en 2014, se revisó la directiva relativa a los mercados de instrumentos financieros dando lugar a la nueva norma MiFID II que introduce, entre otras medidas, más requerimientos de información y límites a la percepción de incentivos de terceros.

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Las bases de la reforma bancaria europea están sólidamente cimentadas y los beneficios ya han empezado a recogerse. Desde 2013, la fragmentación ha remitido en los mercados, primero en los mayoristas para seguir en los mercados minoristas. Es precisamente en éstos, donde los avances han sido más marcados en los últimos años (Díez, 2015). Desde mediados de 2013 a marzo de 2016 (último dato disponible) el grupo de países que sufrieron fuertes tensiones (España, Italia y Portugal) han acumulado una reducción de los tipos de interés de las nuevas operaciones de crédito a pequeñas y medianas empresas (asociados a un importe de menos de un millón de euros) de más de 200 puntos básicos en promedio, frente a una caída de 40 puntos básicos de media en economías menos afectadas (Alemania, Bélgica, Países Bajos y Austria). En el caso de las pymes españolas el abaratamiento ha sido de 211 puntos básicos, de forma que el sobrecoste que soportaban respecto a sus homólogas alemanas se redujo desde los 239 puntos básicos de máximo en lo peor de la crisis (abril de 2013) a niveles inferiores a los 50 puntos básicos. Sin embargo, todavía se está lejos de alcanzar una auténtica integración financiera en Europa, sólida e irreversible. Quedan por completar aspectos de la Unión Bancaria complejos, en lo técnico y en lo político, que tienen que ver con la cuestión fundamental de cómo se distribuyen, o mutualizan, los riesgos (como el desarrollo de la propuesta del esquema de garantía de depósitos común o el funcionamiento del fondo de resolución único durante la fase de transición hasta 2024). También se trabaja en otras iniciativas complementarias como la propuesta de la Unión del Mercado de Capitales que es la continuación natural para otros segmentos del mercado incompletos como la renta variable. A más largo plazo, parece que el camino lleva inevitablemente hacia un mayor compromiso con la unión económica, la unión fiscal y una mayor unión política (Comisión Europea, 2015b).

3. La transformación del sector bancario español En España, la reforma bancaria incluyó una intensa reestructuración del sector. Las actuaciones se dirigieron a resolver los problemas de insuficiencia de capital y cuantiosas pérdidas inmobiliarias derivados de la crisis al tiempo que se corregía la sobredimensión del sistema y la reorganización de las cajas de ahorro. El resultado ha sido una auténtica reconversión del sistema bancario español.

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En primer lugar, se ha realizado un gran esfuerzo en el fortalecimiento de la situación patrimonial del sector. Desde 2008, el capital de la banca española se amplió en unos 100 mil millones de euros, de los cuales alrededor del 60% tuvieron origen público. A este reforzamiento de la solvencia contribuyó la asunción de pérdidas impuesta a los tenedores de instrumentos híbridos de las entidades que recibieron ayudas públicas, que ascendió a unos 12 mil millones de euros. En materia de saneamientos, la banca española ha cargado contra resultados unas provisiones equivalentes a cerca del 30% del producto interior bruto, que en importe absoluto supone unos 300 mil millones de euros.

Adicionalmente, se creó la Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (Sareb) a donde las entidades con apoyo público traspasaron los activos inmobiliarios; y gracias a ello, se redujo la exposición a pérdidas inmobiliarias que estaba lastrando la solvencia de las entidades, dejando la posición neta de provisiones en un 60% de la exposición de 2011, 140 mil millones menos. Gracias a estas acciones, se pudo restablecer la capacidad para financiar la economía cuando se inicia la recuperación.

Respecto a la organización del sector, se ha reformado el régimen jurídico de las cajas de ahorro, restringido ahora para aquellas instituciones de tamaño y ámbito de actuación reducido, acordes con los valores clásicos de las cajas de ahorros como el carácter social y arraigo territorial. El resto de antiguas cajas se han convertido en fundaciones que gestionan la obra social, con participaciones bancarias que se tienen que reducir hasta niveles de control minoritarios.

Al mismo tiempo, se ha impulsado la consolidación necesaria para conseguir masa crítica y ganar eficiencia. Las operaciones de fusión y adquisición han reducido el número de instituciones (bancos más cajas) de 53 en 2008 a 13 grupos bancarios en la actualidad. Consiguientemente, el tamaño medio de las entidades que quedan se ha más que triplicado en términos de balance, de 47 mil millones de euros de volumen medio de activos a los 160 mil millones actuales.

En materia de capacidad, la sobredimensión acumulada en los años previos a la crisis ha sido corregida, tanto en términos de oficinas como de empleo. Desde el año 2000 hasta el estallido de la crisis en el año 2008, tuvo lugar una importante expansión de la capacidad bancaria animada por expectativas muy optimistas de crecimiento del crédito. Las oficinas aumentaron, en neto, en cerca de siete mil unidades (un 17%) hasta situarse en 46 mil sucursales, la mayor red de distribución bancaria

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de la región del euro en ese año. Paralelamente, el empleo creció un 14%, 33 mil empleos, hasta totalizar una plantilla de unas 275 mil personas al inicio de la crisis. Cuando la crisis estalla, y las previsiones sobre el negocio se revelan erróneas, el alto coste del exceso de capacidad se convierte en un lastre para las deterioradas cuentas de resultados de las entidades. Desde el máximo alcanzado en 2008, el número de oficinas se ha reducido en un 30%, unas 15 mil sucursales en números absolutos hasta las 31 mil actuales y la plantilla en 75 mil personas, una cuarta parte del empleo existente al inicio de la crisis, hasta las 200 mil personas a cierre de 2015. La reducción de la capacidad, no obstante, no ha sido homogénea dentro del sector, siendo más intensivo en el grupo de entidades que recibieron ayudas públicas. Gracias a los esfuerzos realizados, de los mayores de Europa (ver figura 2), la capacidad del conjunto del sector ha eliminado los excesos acumulados en la década anterior a la crisis, lo que ha sido decisivo para la mejora de la eficiencia operativa.

Figura 2 Variación del número de oficinas y empleados entre 2008 y 2014 (número)

* Para España variación 2008-2015.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco Central Europeo y Banco de España.

Así, en materia de empleo, la situación española compara mejor con los estándares europeos, tanto en eficiencia económica del empleo (230 personas atendidas por cada trabajador en España versus una media europea de 167 habitantes), como en productividad (14 millones de euros de activos en España versus 15 millones de euros de media en Europa), ver figura 3.

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Figura 3 Habitantes por empleado en 2014 (número)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco Central Europeo.

En este sentido, deberían matizarse aquellas tesis que concluyen que hay margen para un mayor ajuste de la red de distribución en España, debido a una teórica convergencia hacia el estándar medio europeo de capacidad. Puesto que existen diferencias relevantes en los mercados bancarios de los países del euro, relacionadas con la especialización del negocio (banca comercial o de inversión), el grado de penetración de canales virtuales o la distribución geográfica de la población, cuya combinación es relevante a la hora de explicar el modelo de distribución seguido en cada país. Atendiendo a estas disparidades, la presión para un rápido ajuste de la capacidad hacia un teórico benchmark europeo, podría situar ésta en niveles inferiores a los óptimos, especialmente si se tiene en cuenta el papel de las oficinas como punto de acceso de la población a los servicios financieros (Díez y Ríos, 2013).

Gracias al esfuerzo de reestructuración realizado, España tiene hoy en día uno de los sectores bancarios más eficientes de Europa, con una ratio de eficiencia (calculada como los gastos operativos sobre el margen bruto) del 48% que compara muy favorablemente con el 64% del grupo de principales economías europeas (ver figura 4). De esta forma, el sistema bancario español se presenta actualmente como un sistema bien capitalizado y solvente, con una ratio de capital de máxima calidad del 12,6%, y de los más eficientes de Europa. Estas variables, solvencia y eficiencia, han sido cruciales para recuperar la rentabilidad tras la crisis, han permitido restablecer la confianza en el sector, dar cumplimiento a

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los requisitos regulatorios y generar recursos que aplicar a la actividad de financiación. Sobre fondos propios, la rentabilidad se ha situado en la senda de la normalización, alcanzado niveles por encima de la banca europea (5,6% frente al 4,6% de las entidades significativas del euro), aunque todavía siguen siendo inferiores al coste de capital (estimado alrededor del 8%). Este es el principal reto de la banca española, y de la europea, hoy: alcanzar el nivel de rentabilidad mínimo que exigen los inversores para aportar recursos a la entidad en función del riesgo que asumen. Ningún banco, ni empresa, puede sobrevivir en el medio plazo con rentabilidades inferiores a su coste de capital.

Figura 4 Ratio de eficiencia 2014 (%)

Fuente: Banco Central Europeo.

Como hemos visto, aunque probablemente el grueso de los ajustes de capacidad en el sector ya se han realizado y entendiendo que aún puede quedar camino por recorrer, en los últimos tiempos se está hablando de un posible proceso de consolidación.

En un escenario de mayor presión sobre la rentabilidad, el tamaño mínimo para que una entidad pueda subsistir aumenta y se acentúa la presión para que se produzcan nuevas operaciones de consolidación en el sector bancario nacional, y posiblemente en el europeo, con el objetivo de ganar economías de escala que permitan reducir costes allí donde se opera. No obstante, también cabe una reflexión sobre las ventajas globales de esta estrategia, especialmente en materia de estabilidad financiera.

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Parece razonable plantearse a partir de qué umbral de tamaño las mejoras de rentabilidad logradas con una mayor dimensión compensan algunos costes que pueden aparecer como pérdidas de competitividad por la reducción del número de competidores o el aumento del riesgo sistémico (de contagio y de too big to fail) que probablemente producen entidades más grandes (Balboa, López y Rubia, 2015).

En este sentido, es conveniente recordar que el grado de concentración en España, medido como la cuota de mercado por activos de las cinco mayores entidades ha aumentado del 42% en 2008 al 58% en 2014 fruto del proceso de concentración, superando así el grado de concentración de países como Italia (41%), Alemania (32%), Francia (48%) e incluso Reino Unido (39%).

4. El entorno bancario post crisis Como consecuencia de la crisis y de las reformas que desencadenó, se ha alterado profundamente la realidad bancaria, especialmente la europea. Algunos de los cambios son transitorios y están relacionados con la coyuntura de la recuperación económica, mientras que otros, como la regulación o la propia reestructuración del sector, han venido para quedarse. A los factores inducidos por la crisis, se superponen las actuales tendencias tecnológicas y sociales que terminan de definir un nuevo entorno bancario.

En materia macroeconómica, aunque las condiciones europeas han mejorado significativamente, todavía se está en camino de conseguir una recuperación sostenida y los riesgos para la estabilidad, principalmente en materia de precios, obligan a mantener los tipos de interés muy bajos durante un largo período de tiempo. Por otra parte, a pesar de haber superado la fragmentación, los mercados siguen mostrando una alta sensibilidad a cualquier elemento que represente una amenaza para las economías reales (precio del petróleo, desaceleración de algunas economías emergentes, Brexit, etcétera), sobre reaccionando con episodios de volatilidad como ocurrió a principios de año. En estas circunstancias, la recuperación del crédito es aún moderada, avanzando a tasas interanuales del 1% en el conjunto del euro (crédito a hogares y empresas en marzo de 2016), si bien, en las economías más afectadas por la crisis la evolución es todavía negativa (del -4,2% en España). Además, el crecimiento del endeudamiento está limitado por los niveles de apalancamiento que se mantienen todavía altos en algunos de los países que más se endeudaron

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en la década pasada, como España o Portugal, donde la ratio de crédito privado sobre producto interior bruto sigue por encima de la media europea a pesar de la importante reducción experimentada desde máximos (ver figura 5). Esta tendencia, no obstante, es compatible con el aumento del crédito nuevo a empresas e individuos. En el caso de España, en los dos últimos años ha tenido lugar un importante estímulo de los flujos de nuevas operaciones de crédito a empresas y familias que vienen aumentando a una tasa interanual del 13% (sobre la media móvil de doce meses del flujo de nuevas operaciones).

Figura 5 Crédito bancario al sector privado sobre PIB 2015 (%)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Banco Central Europeo.

Con todo, aunque la recuperación del crédito es incipiente y, por tanto, tiene margen para seguir creciendo en los próximos años, es deseable que los flujos de financiación no vuelvan a los niveles observados durante los años previos a la crisis, cuando se acumulaba un endeudamiento excesivo. Es más, cabe esperar que en el medio plazo las tendencias de endeudamiento privado converjan hacia estándares más europeos, donde las economías son menos intensivas en financiación bancaria (ver figura 6), con ratios de apalancamiento crediticio inferiores al 100%, y disponen de fuentes de financiación diversificadas a lo que, sin duda, contribuirán proyectos como la Unión del Mercado de Capitales y las nuevas tendencias tecnológicas. En esta misma dirección presionan factores demográficos relacionados con el progresivo envejecimiento de la población en Europa, asociado habitualmente a superávits estructurales

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de ahorro privado (que, por otra parte, se suelen compensar con déficits públicos asociados al aumento de los gastos asistenciales).

Figura 6 Relación entre el grado de endeudamiento y los flujos de nuevas operaciones (Promedio Dic03-Dic15, %)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Banco Central Europeo.

Adicionalmente, las condiciones monetarias de tipos de interés ultra bajos determinan unos márgenes bancarios muy modestos en toda Europa.

El diferencial entre los tipos del activo y los del pasivo apenas supera el 1% en España, sin que el aumento de la actividad permita compensar vía cantidades la escasa aportación de ingresos vía precios. Algunas estimaciones indican que, en países como España e Italia, se hubiera necesitado un incremento del crédito en 2015 alrededor del 6% para compensar el deterioro del margen de intereses (Fondo Monetario Internacional, 2016). La normalización de las políticas monetarias todavía se retrasará algún tiempo (en el momento actual, el futuro del Euribor a 3 meses anticipa que no habrá subidas de tipos hasta el 2020) y mientras tanto, el negocio bancario discurre en condiciones de precios tan atípicas que se llegan a plantear situaciones paradójicas en las que se cobra por la aportación de recursos y la financiación apenas es costosa (ver figura 7).

Desde el punto de vista regulatorio, todo el sector se ve muy afectado por los nuevos requerimientos de capital y los estándares de supervisión, europeos e internacionales. Con seguridad, en el medio plazo, este marco normativo tan exigente aumentará la estabilidad financiera con los con-

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siguientes beneficios económicos (Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, 2010), pero en lo inmediato supone cumplir más reglas de capital, más exigentes y responder ante más autoridades, costes que afectan a la rentabilización del capital. La regulación también condiciona las estrategias de las entidades en aspectos clave del negocio. En este ámbito, la aplicación de la MiFID II a partir de 2018 tendrá un impacto importante en el diseño y la comercialización de servicios financieros, especialmente los relacionados con el asesoramiento y la gestión de carteras, como los fondos de inversión. Para las entidades, la adaptación a la nueva norma no es una mera cuestión de cumplimiento sino que supone un cambio significativo en el modelo de negocio y en las políticas de asesoramiento. El cliente, por su parte, se enfrenta a un cambio cultural al tener que asumir, en los casos de asesoramiento independiente, el coste de un servicio por el que no estaba acostumbrado a pagar directamente.

Figura 7 Tipos de interés de nuevas operaciones de depósito de empresas a plazo inferior a un año (%)

Fuente: Banco Central Europeo.

A las dificultades de operar en un entorno de bajos tipos de interés, moderado crecimiento y más restricciones regulatorias, los bancos añaden un nuevo desafío, el hacer frente a la transformación social y tecnológica que la digitalización está imponiendo en las finanzas. Las nuevas tecnologías digitales han irrumpido con fuerza en el ámbito financiero (conocidas como FinTech) y se propagan a gran velocidad en numerosos

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segmentos del negocio y a lo largo de toda la cadena de valor, desde los medios de pago al asesoramiento financiero, pasando por plataformas de financiación; y desde el back office al front office. La inversión global en empresas relacionadas con FinTech ha crecido exponencialmente en los últimos seis años, pasando de menos de dos mil millones y medio de dólares en 2010 a cerca de 20 mil millones en 2015 (Citi Research, 2016). Se espera que este tipo de tecnologías contribuyan a mejorar el sistema financiero favoreciendo la reducción del coste de los servicios y su democratización en un mundo donde todavía hay dos mil millones de personas sin cuenta bancaria (Haldane, 2016). Para la banca, cabe esperar una reducción de las barreras a la entrada de estos nuevos competidores que quieren romper las estructuras competitivas y el statu quo actual. Estas empresas cuentan para competir con importantes ventajas de costes y de especialización junto al hecho de que, hasta el momento, se sitúan al margen de la regulación bancaria. Las instituciones tradicionales, por su parte, están reaccionando y evolucionan hacia el mundo digital interesadas en capturar las oportunidades que ofrece en forma de ganancias de eficiencia, calidad del servicio, innovación de productos, mejora en la evaluación de los riesgos, relaciones más intensivas con los clientes y llegar a más personas. De momento es difícil predecir el impacto último en el negocio.

Hay partes de la actividad más atacables o “contestables”, como las áreas de productos estandarizados donde el precio es la variable clave de competencia. Pero también está pendiente una completa validación de los modelos de negocio FinTech en un horizonte temporal más amplio, especialmente en aspectos clave de la gestión de los riesgos bancarios de los productos que ofrecen. Además, tampoco se debe minusvalorar la capacidad de adaptación de la banca, ya demostrada en el pasado.

Por último, el entorno actual de la banca sigue reflejando un preocupante déficit reputacional. La crisis ha dejado como legado una importante pérdida de confianza en las entidades bancarias de todo el mundo, motivada por los graves casos de prácticas ilícitas, incumplimiento de normas de conducta y rescates con ayudas públicas. La sociedad está muy decepcionada con el funcionamiento del sistema financiero durante la crisis, se le culpa del deterioro del nivel de vida y se piden más reformas. El sector bancario, por su parte, no ha sabido comunicar los grandes cambios que se están produciendo en el sistema financiero. Desde la crisis el sistema bancario ha sufrido una gran transformación estableciendo una clara línea de diferenciación con el pasado: se han reconocido errores cometidos, eliminado excesos, endurecido la regulación y la supervisión y mejorado los sistemas

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de gobierno corporativo. En España, este ejercicio ha sido realizado y el resultado es que el sector compara bien en términos de eficiencia y calidad de servicio con el resto de sistemas europeos. Sin embargo, la imagen del sector sigue estando muy influida por los hechos del pasado, reflejando una percepción que no se corresponde con su realidad.

El problema reputacional, como entidad o como sector, es de una gran importancia ya que la sostenibilidad en el tiempo de un proyecto o de unas instituciones está en que la sociedad lo encuentre útil. Todo el sector debe implicarse en dar respuesta a la interpelación de la utilidad de la banca. Es necesario hacer ver a la sociedad que un sistema financiero sólido es necesario para asegurar un crecimiento sostenible de la economía, que es a su vez el medio para alcanzar un mejor nivel de vida a los ciudadanos y la condición necesaria para luchar contra el desempleo. La debilidad del sistema financiero impide la correcta financiación de la economía y el impacto de ello en la creación de riqueza es inmediato, lo cual es, si cabe, más evidente en los tiempos de recuperación que en los de crisis. Siguiendo este razonamiento, para que un sistema financiero sea sólido necesariamente debe ser rentable, ya que si la rentabilidad está por debajo del coste de capital que exigen los inversores, el sistema estará infra capitalizado, no podrá incrementar sus carteras de créditos y, en consecuencia, no podrá financiar el desarrollo económico, convirtiéndose en un freno al crecimiento. Es más, esta crisis ha demostrado otra vez que no es cierta la asimetría entre la economía real y la economía financiera. Todo lo contrario, la banca, como sector cíclico que es, depende de la economía real de forma que si a economía real le va bien, a la banca le va bien; y, por contraposición, si a la economía real le va mal, a la banca le va mal. Se debe transmitir con claridad que el sistema financiero es clave para el futuro de una sociedad y que éste debe ser rentable para prestar un servicio excelente a los consumidores; transparente, que no se contrapone a la economía real, sino que tiene en ella su base y está a su servicio; y en definitiva, debe ser un sistema financiero que encuentra su justificación en el servicio a los clientes, porque sin clientes cualquier proyecto carece de legitimidad.

5. El reto de la rentabilidad en la era digital Con tipos de interés próximos a cero, incertidumbres macroeconómicas, inestabilidad regulatoria y amenazas de nuevos competidores, la recuperación de niveles aceptables de rentabilidad va a suponer un gran

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desafío para el sector bancario y requerirá del ajuste de los modelos de negocio. Cada entidad deberá desarrollar su propia respuesta estratégica en función de su posicionamiento y de sus capacidades, pero esta respuesta debe incluir necesariamente más eficiencia.

No existe rentabilidad sostenible sin eficiencia y menos aún en el contexto actual. Como ya se ha comentado, el nivel de eficiencia del sector en algunos países como España ha mejorado mucho tras los procesos de consolidación y redimensionamiento que se han llevado a cabo a raíz de la crisis bancaria pero, aunque todavía hay posibilidad de ciertas ganancias de eficiencia por estas vías, las mejoras futuras vendrán principalmente del avance tecnológico.

La digitalización va a ser una herramienta muy potente para la eficiencia desde varios puntos de vista. El primero de ellos, el más evidente y clásico, es el de la reducción del coste de operación de los bancos.

Cuando se mira al pasado, éste ha sido el principal impacto de la tecnología en el sector bancario y probablemente va a seguir siendo así en el corto y medio plazo. El hecho de que en los últimos veinte años el empleo bancario haya triplicado -en términos reales- el volumen de negocio que es capaz de gestionar se entiende desde la modernización tecnológica de las entidades.

La renovación tecnológica afecta al rediseño de los procesos a fin de hacerlos más sencillos y a la industrialización de las operaciones permitiendo simplificar los procesos, digitalizarlos y, también, externalizarlos.

Aunque todas las entidades están avanzando rápidamente en la renovación de las áreas tecnológicas, todavía hay un gran margen para bajar costes y ganar velocidad, especialmente si se compara con los competidores tecnológicos, unas empresas capaces de abordar desarrollos innovadores con una función de costes no condicionada por las pesadas estructuras de los bancos y con un tiempo de ajuste al mercado imbatible. No es extraño que algunos modelos de negocio FinTech se asienten en esta ventaja de costes (económicos y de tiempo), y también en algunas lagunas regulatorias, para desarrollar productos bancarios de baja innovación como los tradicionales préstamos hipotecarios, préstamos al consumo o banca mayorista, ventaja que tenderá a disminuir a medida que los bancos digitalicen sus operaciones.

Cabe señalar que algunos de estos negocios FinTech plantean importantes retos en materia de control de los riesgos, tanto individualmente como para el conjunto del sistema financiero. Su modelo, basado en empresas “comercializadoras” de productos bancarios plain vanilla de forma masiva en la red, fácilmente paquetizables y cuyo riesgo se distribuye habitualmente a

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terceros, esboza las mismas debilidades en materia de incentivos que el infausto modelo de “originar para distribuir” americano, comentado en la primera parte del artículo.

Junto a esta idea centrada en el ahorro de costes, el gran reto de la digitalización es conseguir eficiencias por el lado de los ingresos. La entidad más eficiente no es necesariamente la que tenga menores costes sino la que, con una estructura dada, sea capaz de alcanzar mayores niveles de productividad. En el desarrollo de los ingresos es donde la tecnología se convierte en un auténtico elemento de transformación del modelo de negocio bancario. En este ámbito, el vector del cambio tecnológico tiene varios componentes.

Por una parte, la digitalización permite un tratamiento de la información mucho más sencillo a través de la tecnología Big Data, que posibilita la gestión de grandes cantidades de datos relacionados con los clientes. El análisis de sus comportamientos tiene aplicaciones directas en el ámbito de la inteligencia del negocio y en el análisis de los riesgos. En materia de riesgos, por ejemplo, la gestión puede beneficiarse de las técnicas de análisis predictivo y de aprendizaje de las máquinas que permiten identificar patrones de conducta e incluirlos en los modelos aumentando su precisión y su capacidad predictiva; lo que resulta de gran utilidad en áreas como la concesión y seguimiento de créditos, los sistemas de alerta temprana o la detección de delitos financieros, entre otros. De hecho, la aplicación de estas herramientas está resultando muy eficaz en la automatización de los procesos de concesión de los créditos más estándar como los de consumo. En este punto, la tecnología se convierte en un instrumento para perfeccionar las diferentes funciones de la tradicional gestión de riesgos que realizan los bancos, que comprende, además, de la originación del crédito, la valoración, el control y el seguimiento del riesgo, el cobro, la gestión de la morosidad, la recuperación de los riesgos impagados, la readecuación, etcétera. Este expertise se convierte en una fuerte ventaja de los bancos frente a competidores tecnológicos más enfocados en el crecimiento vía comercialización de productos bancarios y que dejan la gestión de los riesgos en un segundo plano, bien por la simplicidad de los productos o bien porque sencillamente el riesgo se distribuye a terceros. Junto a estos beneficios, la innovación también se acompaña de costes potenciales para la gestión de riesgos que deben tenerse en cuenta: surgen nuevos tipos de riesgos, especialmente de naturaleza operacional como los ciberataques; el riesgo de modelo aumenta al incorporar datos masivos y relaciones más com-

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plejas; y, como suele ocurrir cuando aparecen innovaciones financieras, tiende a aumentar la interconexión de los mercados bancarios y, con ello, el riesgo sistémico (McKinsey, 2015).

En materia comercial, las nuevas herramientas digitales permiten gestionar la relación comercial con el cliente de una forma más precisa e individual por lo que es posible conseguir una mayor eficacia comercial y una mejor percepción por parte del cliente. Esto supone un gran cambio en la gestión del cliente. Las entidades bancarias llevan años hablando de poner el foco en el cliente y no en el producto, pero hasta ahora la gestión comercial se ha hecho principalmente por campañas comerciales. La aplicación de las nuevas herramientas permite la gestión de las necesidades del cliente combinada, casi en tiempo real, con las probabilidades de venta y el valor de las mismas, un campo que va a tener un enorme desarrollo en el futuro.

Otro componente del cambio digital, que tiene un gran impacto en la relación con el cliente, es la transformación del modelo de distribución, en concreto, la multicanalidad. La realidad actual en la economía española, y de gran parte de las europeas, es de multicanalidad, donde los clientes utilizan los cajeros o internet para sus operaciones transaccionales. En España, de hecho, más de un tercio de los clientes bancarios son usuarios de la banca online, una realidad que está cambiando rápidamente y de la que cabe esperar que lo siga haciendo en el futuro ya que la penetración todavía está por debajo de la media europea (en el 44%) y a gran distancia del 86% de promedio de los tres países con mayor presencia de la banca digital (Noruega, Finlandia y Dinamarca) (McKinseyGoogle, 2015). Las entidades deben dar respuesta ágil a estos cambios adaptando las facilidades por internet, pero ésta probablemente no es la parte más relevante ni estratégica de la adaptación, aunque suele ser la más visual y mediática. Es difícil establecer ventajas competitivas duraderas y estables en este punto salvo que se produzca una disrupción radical en los hábitos de los clientes que no parece observarse en el corto y medio plazo. Los clientes son los que marcan la velocidad del cambio en función de la evolución de sus necesidades y de sus hábitos, con gran influencia de factores estructurales del tipo educativo y generacional.

Además, en este sentido, hay que considerar que el proceso de compra de productos financieros en la red presenta una velocidad de difusión más pausada que en el resto de productos, debido a que incorpora componentes como mayor riesgo o la necesidad de conocimientos específicos. De hecho, en 2014 sólo el 4% de los usuarios de internet en España

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compraron servicios financieros en la red, mientras que entre el 20-30% hicieron compras de viajes, ropa, entradas y el 14% libros y artículos domésticos (McKinsey-Google, 2015).

El reto para las entidades es evolucionar los canales físicos y los remotos de forma que se combine adecuadamente la red física y las facilidades digitales. El objetivo es responder a las demandas crecientes de los clientes en los canales virtuales, mientras se adaptan las redes tradicionales y se combinan con la multicanalidad. La disyuntiva entre red física y digital no es acertada. Las oficinas en España ocupan al 86% de las plantillas y en ellas se concentran el 60% del resto de los gastos generales del coste de la banca. La transformación de la distribución bancaria consiste en poner en valor esta capacidad instalada, adaptándola radicalmente si es necesario, y combinándola con los canales virtuales para convertirla en una ventaja competitiva en el corto y medio plazo. Es evidente que en el futuro la relación bancaria será más digital y menos física pero, con los ritmos que se requieran y con las adaptaciones necesarias, en los próximos años el modelo de distribución bancario seguirá siendo un sistema híbrido. Por otra parte, habrá que seguir el papel que ocupen las oficinas en la captación de clientes y de ahorro que parece ser relevante incluso en economías de desarrollo digital muy avanzado como la norteamericana, donde dos tercios de los clientes bancarios abren sus cuentas bancarias en persona (Citi Research, 2016).

Una última reflexión sobre la banca en un futuro más digital es que las personas seguirán siendo claves. Los clientes exigen aprovecharse de las facilidades de la tecnología pero a la vez también requieren relaciones más personales que tendrán su máximo valor en la asesoría y en la contratación de productos. La actitud de los equipos ante el desarrollo digital va a ser un elemento de diferenciación de las entidades.

Obviamente, la innovación requiere del desarrollo de nuevas capacidades (digitales, de análisis de datos, etcétera) que deben incorporarse a las organizaciones y se extenderán desde el front o la relación con el cliente (business intelligence, desarrollo de negocios y servicios, marketing, etcétera) al back u operaciones (infraestructura tecnológica, desarrollo, etcétera). Estas nuevas capacidades deben integrarse y conectarse con el resto de la organización, de lo contrario se podrían producir guetos de especialistas tecnológicos que a la postre acabarían por producir redundancias de costes y se perderían oportunidades de eficiencia. Pero al mismo tiempo, para un aprovechamiento pleno de la ventaja competitiva que supone la transformación tecnológica, es importante la capacitación

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de toda la plantilla en el ámbito digital, es decir, que toda la organización visualice el futuro en la banca digital; se precisa una cultura digital. Se trata de un cambio de gran calado en las organizaciones, que va más allá de las áreas de tecnología, y afecta a las formas de pensar, los modelos de dirección, las relaciones internas, la interacción con el cliente, la generación de productos, la comunicación, etcétera. El gobierno de una transformación organizativa así, no sólo tecnológica sino también cultural, sólo puede situarse en la alta dirección.

En resumen, las valiosas oportunidades de eficiencia en costes y en ingresos que posibilita la digitalización van a ser fundamentales para la rentabilidad de la banca en un entorno competitivo y regulatorio complejo y muy exigente. Su captura precisa de un replanteamiento estratégico de las organizaciones sin dogmatismos, que dirija la evolución de las entidades (con sus redes y sus equipos), según las necesidades y ritmos que marquen los clientes, hacia un mundo más digital.

6. Reflexiones finales En este artículo se plantea una revisión sobre las causas de la crisis y las respuestas que desde distintos ámbitos se dieron. También se reflexiona sobre cómo se ha transformado el sector bancario en España y la respuesta diferencial con respecto a otros sectores en Europa. Todos estos vectores –la crisis, las respuestas y la transformación del sector– han derivado en un complejo entorno bancario post crisis que completa el exigente campo de juego donde la banca tendrá que desarrollar sus modelos de negocio futuros.

Estos modelos de negocio tendrán que tener en cuenta, sin lugar a duda, la disminución de las barreras de entrada en el sector, que será aprovechada por nuevos competidores, que llegan con un marcado carácter tecnológico, y tendrá lugar, principalmente, mediante la incorporación a ciertas partes de la cadena de valor de empresas muy eficientes, y muy especializadas en esos segmentos de la actividad.

Desde el sector bancario no se debe infravalorar las consecuencias de la entrada de estos nuevos competidores. De igual modo, tampoco se deben menospreciar las ventajas competitivas con las que cuenta la banca tradicional, como son la relación con la clientela, las redes de asesoramiento o la capacidad de gestionar el riesgo en todo el lapso temporal del mismo, es decir, desde la concesión hasta el cobro, pasando por el seguimiento o la renegociación del mismo.

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Siempre es complejo hacer predicciones, sobre todo en un entorno de cambio estructural como el presente, pero es bastante razonable pensar que la banca de los próximos 5 a 10 años (más allá de este horizonte no sería una predicción, sino una entelequia) será, efectivamente, más digital que la actual, pero no sólo digital. En este futuro, la banca tendrá un marcado carácter híbrido, donde los diferentes canales de distribución se complementarán y donde se tendrá que poner en valor las redes físicas.

En definitiva, el negocio bancario seguirá dependiendo en gran medida de las personas, de lo que se involucren en los cambios tecnológicos y de su cercanía con el cliente. Ahora bien, este concepto de cercanía cambia radicalmente gracias a las nuevas tecnologías, perdiendo importancia en su calificación la distancia física y ganándola la calidad de la atención y el servicio prestado a los clientes. La tecnología rompe la barrera física de la proximidad, de forma que ahora ésta pasa a medirse por atributos como la calidad de servicio prestada por el banco y por el gestor, independientemente del lugar donde esté ubicado.

Y aquí nuevamente, la diferenciación y el valor añadido vendrá dado por las personas, por como interactúen con los clientes en este nuevo entorno, y por el grado de motivación con el que emprendan estos cambios.

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LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS: EL PAPEL Y LA VISIÓN DE LA DEUSTO BUSINESS SCHOOL (LA UNIVERSIDAD COMERCIAL DE DEUSTO) MANAGEMENT EDUCATION: THE VISION AND PERFORMANCE OF DBS Alfredo Sáenz Abad Presidente del Consejo de la Deusto Business School RESUMEN Desde 1916 la Universidad Comercial de Deusto ha sido referencia en el campo de la gestión financiera en España. Cuando estas disciplinas eran escasamente impartidas en las universidades públicas, Deusto lideró la educación en gestión y administración de empresas enseñando y colocando en el mercado a algunos de los más reputados profesionales en los sectores de banca, industria y servicios. Pero Deusto ha dejado una marca, un sello especial en sus graduados: valores; los valores cristianos como marca de identidad de todas las escuelas y universidades gestionados por la Compañía de Jesus (Jesuitas) en todo el mundo.

Palabras clave: Liderazgo, valores, ejecución, productividad, tomando riesgos.

SUMMARY Since 1916 the Universidad Comercial de Deusto has been a reference in management in Spain. When these disciplines were hardly taught in public universities, Deusto led the management and business administration education, teaching and putting in the market place some of the most reputed professionals for banking, industry and services. But Deusto has printed in its graduates an special stamp: values; Christian values as one of the identity marks of all schools and universities managed by the Compañía de Jesús (the Jesuits) all over the world.

Key words: Leadership, values, execution, productivity, taking risks.

I. Introducción En un libro, cuya lectura recomiendo a todos aquellos que por una u otra razón están vinculados, o comprometidos, o simplemente interesados en el tema de Formación de Directivos, Chris Lowney (2010) condensa, de forma magistral, las claves que inspiran la formación de directivos, la formación de líderes.

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El liderazgo es una preocupación general en todos los sentidos, no solo en el de la empresa, sino, también, en cualquier organización o actuación colectiva. Personas capaces de innovar, de asumir riesgos, de trabajar en equipo, de impulsar y motivar a sus miembros, de impulsar el cambio, de adaptarse a él. La capacidad de innovar, de permanecer flexibles y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de pensar globalmente, de actuar con rapidez, de asumir riesgos, son características del liderazgo.

La Compañía de Jesús ha dedicado tiempo, energía y fuerza de voluntad para crear lo que ha llegado a ser la más extensa red de educación superior del mundo.

La Universidad de Deusto, La Comercial (hoy Deusto Business School) es la obra de esta Compañía. Compañías globales muy importantes luchan permanentemente por incorporar en sus negocios ciertas prácticas que fueron típicas de las Escuelas jesuíticas desde hace cuatro siglos: Reunir un personal multinacional, dirigir atravesando las fronteras, ideas, hacer circular universalmente las mejores prácticas y diferenciarse de los competidores mediante el compromiso con la calidad total.

Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo.

• Conocimiento de sí mismo • Innovación, ingenio y adaptación a un mundo cambiante • Amor, tratando al mundo con amor y una actitud positiva • Aspiraciones heroicas Estos valores son los que se han transmitido a todas las generaciones de estudiantes de “La Comercial” (hoy Deusto Business School) desde la fundación en 1916 (primera Escuela de Negocios de España).

El actual Rector de la Universidad de Deusto, D. José María Guibert, (2016), en un artículo publicado en el Boletín de Estudios Económicos, de abril del 2016, describe de forma magistral las características del liderazgo ignaciano y los rasgos de este liderazgo en el contexto de nuestro tiempo.

II. Los retos del Liderazgo La Formación de Directivos no solo es, ni mucho menos, conocimiento académico; lleva incorporada además, y sobre todo, unos “intangibles”, unos valores.

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El sentido del deber, de la profesionalidad y el afán por las cosas bien hechas, son parte del día a día de la vida cotidiana de la D.B.S. El énfasis en los valores es una seña de identidad clave de Deusto, algo que diferencia a esta Institución de otras universidades de prestigio.

Algo que enseña la vida profesional es que los valores y la forma de afrontar el trabajo, son mucho más importantes que los puros conocimientos técnicos.

Y aunque es difícil hablar de los retos a los que se enfrentan tanto las organizaciones como los individuos en busca del liderazgo, voy a identificar unos cuantos que considero centrales: El primer reto es aprender a aceptar la incertidumbre y la necesidad de la adaptación al cambio constante. Es imprescindible aceptar que vivimos en un entorno marcado por la incertidumbre y por el cambio. En todas las épocas ha existido el cambio. Esto es evidente. Sin embargo la característica diferencial de la época actual es la velocidad del cambio: es mucho mayor de lo que nunca ha sido… y se está acelerando. Y la receta es muy parecida para las organizaciones y para los individuos. Es imprescindible estar preparado para aceptar la incertidumbre y estar preparado para actuar con información muy limitada. Y, por lo tanto, es necesario ser flexible y adaptable. Ya no se trata de “cuánto sabes”, sino de si estás preparado para adaptarte a las nuevas circunstancias.

El segundo reto es mantener una perspectiva global, y entender que el mundo es tu campo de acción. En las últimas décadas hemos visto cómo empresas basadas en mercados emergentes han tomado una dimensión global y han alcanzado posiciones de liderazgo en sus industrias. La posición que ha alcanzado Mittal Steel en el sector global del acero, partiendo de una posición en la India, podría ser un buen ejemplo.

Y la reciente crisis financiera no ha hecho más que acelerar este proceso.

En la actualidad tres de los cinco bancos con mayor capitalización bursátil, a nivel mundial, son chinos. Y esta realidad es aplicable, también, a las personas. Se está creando un grupo de gente a nivel global, que no pueden ser definidos por su nacionalidad. Estos emprendedores y ejecutivos internacionales, tienen más en común entre ellos que con el resto de los ciudadanos de sus respectivos países de origen. Si eres un boliviano que estudia en Deusto, probablemente tengas más en común con un nigeriano que estudia en la London Busines School o que trabaja en Goldman Sachs, que con tus compañeros de colegio en Bolivia o en Nigeria.

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El tercer reto es conseguir ser, no solamente un líder con ideas visionarias, sino un líder que se “remangue”, es decir que se involucre en la tarea y que haga (y consiga) que las cosas se hagan. Tener buenas ideas no es suficiente, hay que conseguir ejecutarlas. De hecho, la ejecución es lo que separa a los mediocres de los brillantes.

El cuarto reto es atraer talento y saber retenerlo: las personas marcan la diferencia. Las compañías de éxito están construidas a partir de equipos excepcionales. Trabajar en equipo: atraer talento; desarrollarlo; delegar. Son claves para conseguir resultados excepcionales.

El quinto reto es entender que vivimos en un mundo que es cada vez más binario: o produces unos resultados excepcionales o eres excepcionalmente barato. Ser mediocre y caro es insostenible. Y esto es también aplicable a los individuos y a las organizaciones.

El sexto reto es que la mejora de la productividad es un proceso continuo, dura toda la vida. No puede haber complacencia.

El séptimo reto es saber combinar los resultados a corto plazo con la visión a largo plazo. Es preciso conseguir un complicado equilibrio: Presentar resultados todos los trimestres, resultados que, a ser posible, cumplan, o excedan, las expectativas del mercado y, a la vez, sentar la bases del crecimiento y de los resultados de los años futuros. Y este reto enlaza a nivel individual con el reto de la formación permanente. Los individuos, en estos tiempos, forman parte de una generación que va a tener que mantenerse competitiva en el mercado laboral durante 30 ó 40 años, y que, además, deberán tener el objetivo no ya solo de mantener, sino de aumentar su valor de mercado en un entorno cambiante.

El octavo reto es que no hay que tener miedo a cometer errores. La única manera de progresar y de mejorar es a través de un proceso de ensayo y error, tomando riesgos. Es difícil conseguir grandes resultados sin tomar riesgos.

Vivimos en un mundo dinámico y muy competitivo, pero que está lleno de oportunidades, en el que la formación para el liderazgo es, y lo será cada vez más, un factor clave.

Nuestra querida “Comercial” siempre ha tenido claros estos retos; estos son los “intangibles”, los valores que DBS lleva cien años transmitiendo a sus estudiantes, con un indiscutible éxito.

III. La tradición de La Comercial Es difícil extraer la esencia de lo que ha sido, y sigue siendo, La Comercial, para quien no la ha vivido. Lo que es indudable es que, a lo

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largo de sus cien años de existencia, se ha construido una reputación casi mítica como Escuela de Negocio en España. Su papel en la creación de ejecutivos, directivos y emprendedores no tiene parangón con ninguna otra; no lo sé si es así en términos numéricos absolutos, pero sí estoy absolutamente seguro de que lo es en proporción al número de sus licenciados egresados (muy pocos hasta hace relativamente pocos años). Su condición de pionera como Escuela de Business Administration lo acredita el hecho de que en este año 2016 se cumple su centenario. Crear en el 1916 esta Escuela fue un acto de visión estratégica, de anticipación a los tiempos que venían y de comprensión de las necesidades a largo plazo de la sociedad en la economía de mercado y en las empresas.

Probablemente no es ajeno a esta decisión el hecho de estar la Universidad de Deusto en Bilbao, plaza industrial, financiera y comercial, líder en España en esos años y, por lo tanto, sensible a las necesidades de esa sociedad mercantil emergente, pero ya pujante.

La Comercial basó su estrategia en unos principios que, aunque no están formulados expresamente en ningún documento (que yo conozca), podríamos resumirlos en: Selección extremadamente rigurosa: Yo creo que ésta es una de las piedras angulares del edificio educativo de La Comercial: La selección.

Selección de los mejores, de los más brillantes, de aquellos con mejores expedientes académicos de toda España (no olvidemos que más del 50% de los ingresados anualmente eran procedentes de otras provincias españolas). Esta política de selección se apoyaba, a su vez, en unas políticas de becas (más del 50%) y de préstamos “al honor” que hacían que esta selección no fuera discriminatoria por la posición económica de la familia de los alumnos. La Fundación Vizcaína Aguirre jugó, y sigue jugando, un papel fundamental financiando el programa de becas.

Excelencia académica: La excelencia académica ha sido otra de las piedras angulares de La Comercial. Excelencia académica en un doble sentido: Por un lado como calidad de los programas y por otro como calidad, variedad y orientación práctica del profesorado.

La calidad de los programas en el sentido de estar siempre, no solo en las materias fundamentales o troncales de la economía de la empresa, sino también en las fronteras de las novedades de aquellas materias que en otras escuelas del mundo iban apareciendo y se iban incorporando a los programas de grado o de master en universidades americanas y europeas de primer nivel. Esta composición de los programas, ha hecho que en La Comercial han aparecido, cuando en España no se conocía casi ni

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su nombre, temas como el Marketing, las Finanzas Corporativas, la Política y el Control de Gestión, la Planificación de Proyectos, la Gestión de Redes, la Contabilidad de Costes y tantas y tantas otras materias sumamente novedosas en su tiempo.

Por otro lado los cuadros de profesores han contado siempre con un mix que les hacía imbatibles con otras Escuelas cuando éstas comenzaron a aparecer posteriormente. Un mix de académicos y “practitioners”, es decir una mezcla de teoría y de aproximación teórico-práctica, mediante la incorporación de destacadísimos profesionales en las materias más pegadas a la realidad de la empresa. Esta mezcla ha dado a La Comercial una de sus características distintivas. Sus graduados son demandados con gran apetito por el mundo de la empresa por este componente más “aterrizado” de sus conocimientos.

Exigencia altísima. La exigencia como factor de selección dinámico y como elemento de formación de carácter. El nivel de exigencia siempre ha sido en La Comercial altísimo. Durante muchos años los exámenes permanentes sin previo aviso; el preguntar en clase; las notas mensuales en cada asignatura y la presión permanente por parte de los profesores y de la Dirección, eran una disciplina que a veces era acusada como “de colegio” y no de Universidad. Pero críticas aparte, la realidad es que forjaban, y forjan, una dureza de carácter, de resistencia y resiliencia y a la vez de competitividad, emulación y sentido del éxito muy acorde con la personalidad que se quería forjar a los estudiantes.

Valores. Todos estos principios enumerados con cierto desorden, tenían, y tienen, un envoltorio fundamental que ostenta, dirige y está presente a todo lo largo y ancho de La Comercial. Los valores cristianos de ética individual y social dentro de la visión de la Compañía de Jesús. No podemos interpretar lo que ha sido, y es, La Comercial fuera, o al margen, de estos valores. La Comercial no es una Escuela más o mejor: Competitiva, excelente, exigente, selectiva, moderna y adaptable a los tiempos de la empresa y de la sociedad. La Comercial es, sobre todo, una obra de la Compañía de Jesús y, por lo tanto, impregnada de su “sello”.

IV. El presente de la DBS Hoy la DBS es una Escuela que en esencia busca preparar al alumno en una doble perspectiva. Por un lado dándole una formación especializada en las diversas áreas funcionales de los negocios y, por otro lado, proporcionándole una formación general sobre la práctica directiva.

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Como dice Henry Mintzberg (2005) la dirección no es una ciencia; la dirección es un arte basado en la “perspectiva”; la “visión”; la “intuición”. La dirección efectiva se produce cuando arte, obra y ciencia se unen.

La DBS de hoy se ha adaptado a las características propias de la sociedad actual: La incertidumbre, el cambio, la nueva revolución industrial, las nuevas tecnologías, etc., en definitiva la nueva sociedad. Y en este contexto, y con creciente competencia de otras Escuelas, la DBS sigue siendo una referencia de excelencia en España y su reputación sigue en máximos y su prestigio en la sociedad empresarial continúa imbatido: sigue siendo la mejor Escuela de Negocios del país y ello ininterrumpidamente durante cien años.

Y está dentro de su genética el continuar siéndolo en los próximos cien.

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PEARSON, A. (1989): Twenty-one years of research into the Management of R & D. R & D Management.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 247-290)

ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO SPAIN: A CHALLENGE AHEAD Pedro Luis Uriarte Presidente de Economía, Empresa, Estrategia RESUMEN El pasado mundial se ha caracterizado por su transformación y el presente por un proceso de cambio que se está acelerando. Por ello, España tendrá que afrontar un futuro diferente, mientras se termina de recuperar de la grave crisis que ha sufrido desde 2008. Para ello, necesita impulsar un proyecto de profunda transformación, tras la completada con éxito desde 1975. Será preciso asumir una exigente visión, articular un amplio compromiso y definir la estrategia adecuada, para hacer aflorar las capacidades latentes que atesora la sociedad española. Debe avanzarse, por tanto, hacia un cambio de modelo que posibilite superar los complejos retos económicos, sociales, estructurales, institucionales, educativos, culturales y financieros que tiene planteados. Todo ello debe incorporarse a un gran pacto de país, para resolver el complejo desafío de la segunda transformación de España y construir un mejor futuro para todos sus habitantes.

Palabras clave: Cambio, Crisis, Transformación, Innovación, Futuro.

SUMMARY Transformation has been the most outstanding feature of the World past. Today, the change process is speeding up. Therefore, Spain will have to face a different and more complex future, while it is recovering from the severe crisis suffered since 2008. In this new scenario, the best answer is to take over a profound transformation project, like the one successfully undertaken from 1975. To this end, it is necessary to define a demanding vision, as well as a suitable strategy and to undertake a broad strong commitment, so as to release the latent capabilities of Spanish society. Only with a paradigm shift will Spain be able to overcome the difficult economic, social, structural, institutional, educational, cultural and financial challenges it is faced with. Spain also needs a great Pact, in order to solve the complex problem of its transformation and to build a better future for all its citizens.

Key words: Change, Crisis, Transformation, Innovation, Future.

El mundo está cambiando mucho y nuestra vida todavía más. Como lo ha hecho mi “alma mater”, la Universidad Comercial de Deusto (hoy Deusto Bussiness School) a lo largo, y a lo ancho, de sus fecundos primeros cien años de vida.

Una curiosa anécdota que coincide con el nacimiento de la misma lo prueba. Durante la llamada Gran Guerra, la capital vizcaína estuvo en el

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punto de mira de los submarinos alemanes, para evitar el transporte de mineral de hierro al Reino Unido. De los setenta y dos barcos hundidos en puertos españoles, el 80% tenía matrícula de Bilbao.

Los espías, aliados y alemanes, se encontraban por todas partes. Para confirmarlo, se comentó en 1917 que estos últimos ¡tenían instalado un equipo de radiotelegrafía en la propia Comercial de Deusto! Su propósito era claro: trasladar información sensible a sus mandos. Hoy algo así sería inconcebible. (Uriarte (2015)).

Como seguro que ninguno de los lectores de este artículo vivió aquella época de febril crecimiento de la economía de Bizkaia, y por extensión de todo el País Vasco, voy a ofrecer a continuación algunas expresivas referencias sobre el sector al que más años he dedicado en mi vida profesional que abonan la misma conclusión: el cambio que se logró fue exponencial. Es de justicia añadir que la creación de la “Comercial” contribuyó decisivamente a la consolidación del mismo.

El Banco de Bilbao nace en 1857, el Banco del Comercio –que posteriormente se convirtió en filial del anterior– en 1891 y el Banco Guipuzcoano en 1899. Con el despuntar del siglo XX, entre marzo y junio de 1901, se crearon nada menos que otras cinco instituciones financieras en el propio Bilbao: el Banco de Vizcaya, Banca y Bolsa Bilbaína, Banco Naviero Minero, Crédito de la Unión Minera –que protagonizó una sonada quiebra en 1925– y Unión Financiera.

En paralelo, se desarrollan otras más, de claro perfil social, las Cajas de Ahorro. En 1850 aparece la de Vitoria, en 1879 la de San Sebastián, la de Guipúzcoa en 1896, la Municipal de Bilbao en 1907, la de Álava en 1918 y la de Vizcaya en 1921. Todas ellas integran lo que hoy identificamos como Kutxabank.

Con todo ello, en muy pocos años y a diferencia del paulatino declive que ahora se observa en este campo estratégico, el País Vasco se había convertido en una potencia económica y financiera a nivel estatal. Bilbao en dos primeras décadas del Siglo XX se había transformado en algo parecido al mítico “El Dorado” (Uriarte (2015)). ¿Qué indica todo lo anterior? Quizá tres ideas muy sencillas que son las que fundamentan estas líneas. Primera, que, desde el nacimiento de la Universidad Comercial de Deusto, no solo ha llovido mucho, sino que la vida ha cambiado con singular intensidad (algunos momentos a peor, como ha padecido España desde 2007). Segunda, que hay momentos en la historia en la que en los países logran dar un “gran salto adelante” (por emplear la expresión del líder revolucionario chino, Mao Zedong, aun-

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que en ese caso la experiencia se reveló catastrófica para su pueblo, pues originó entre 1958 y 1996 nada menos que “45 millones de muertes por hambre”). (Elorza (2016)). Y tercero, como destaca con acierto un dicho popular, que “camarón que se duerme, se lo lleva la corriente”.

1. El pasado global se ha caracterizado por su transformación… y el presente más aún La primera de esas ideas constituye ya un axioma. Eric Hobsbawm (que podría ser considerado, hasta su muerte en 2012, como el de mayor relevancia mundial en Historia Contemporánea) recordaba en la última visita que hizo a Madrid, en la primera década del presente siglo, que “en los últimos 30 años se ha producido una transformación del mundo tan profunda que en otros momentos podría haber llevado siglos para completarse”. Es una idea que repetía constantemente este insigne historiador, como si quisiera que no la olvidáramos, y que desarrolla en profundidad en su conocida obra “Historia del Siglo XX”. (Hobsbawm (1994)).

La verdad es que reconocer que este intelectual tenía razón no cuesta demasiado esfuerzo. Basta con recordar que hace diez años Google era una pequeña “start-up” californiana y que hasta hace dos décadas no conocíamos un instrumento que para nosotros es ahora imprescindible y que denominamos “teléfono móvil”. Por esta razón, no es extraño que José Luis Cordeiro, académico en la Singularity University de Silicon Valley, nos señale, en la misma línea que el historiador que acabo de citar, que “en las dos próximas décadas vamos a ver más cambios que en los últimos dos milenios”. (Premios Genio (2016)).

Parte de ese futuro que nos está llegando ya a oleadas está fundamentado en una tecnología que, paso a paso, se ha convertido en un modo de vida. Me refiero a lo que hoy conocemos como “internet”. Por de pronto, ha representado un cambio económico trascendental: hemos pasado de la era industrial a la era digital. Esto permite afirmar que “quien no tenga capacidad industrial digital será irrelevante económicamente y no podrá hacer valer sus principios, sus intereses ni sus valores. Igual que la pólvora o la máquina de vapor redistribuyeron el poder entre estados, estamos ante una nueva revolución, esta de carácter digital. Y quien domine esa economía prevalecerá y quien no lo haga sucumbirá”.

(Torreblanca (2016)).

Como consecuencia, en unos momentos en los que el comercio de productos se está desacelerando, el flujo internacional de información

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digital está creciendo aceleradamente: se ha duplicado tan solo entre 2013 y 2015. (Naím (2016)). La importante firma de consultoría McKinsey estima que, en este año 2016, el conjunto de personas y organizaciones mandarán veinte veces más datos a otro país que hace solamente ocho años. (Naím (2016)).

A todo ello debemos unir que el móvil va a ser “la fábrica” en la era de la economía del 5G (Vicedo (2016)) y que están irrumpiendo distintas tecnologías disruptivas, que ya están llamando a la puerta de nuestras casas. Me refiero al internet de las cosas, las redes inteligentes, la impresión en 3D, la realidad aumentada, la robótica colaborativa, o la transformación del sector financiero con el desarrollo de actividades “fintech”, y otras muchas parecidas.

Todo ello tiene como consecuencia que los “macrodiagnósticos” sobre esta época envejezcan al minuto. (Puig (2016)). Aunque es cierto que a muchas parcelas de nuestra cotidianeidad no ha llegado todavía el futuro, lo cual hace que bastantes aspectos de nuestro siglo, en nuestra vida actual, se parezcan más al pasado que al del deslumbrante siglo XXI que nos mostraban dos cineastas soñadores, como Stanley Kubrick y Ridley Scott, en las obras maestras que conocimos. (Soler (2016)).

En otras palabras, el cambio pasado y el que tenemos hoy ante nuestros ojos ha sido y es fortísimo. Pero, con ser eso significativo, lo es más aún que al que nos vamos a tener que enfrentar va a ser sideral. Y, además, se está acelerando, día a día. Sin embargo, a diferencia de otros acontecimientos históricos, como la Gran Guerra que citaba al inicio, es silencioso, no produce estrépito… y quizá por ello no genera reacción.

Por tanto, ni percibimos, ni asumimos, que ante nuestros ojos, todavía cegados por el impacto brutal de la crisis que estamos dejando atrás, se ha producido un cambio intensísimo en cinco ámbitos decisivos: primero, los valores; segundo, la economía; tercero, el conocimiento; cuarto, la tecnología; y quinto, la geopolítica.

Robert W. Fogel, Premio Nobel de Economía en 1993 y padre de la historia económica moderna, resumía la historia del planeta, desde las primeras referencias hasta nuestros días en la figura 1.

Esta sencilla imagen nos confirma un hecho trascendental: tras una dilatadísima etapa de casi once milenios de estancamiento, la Humanidad parece como si comenzara a despuntar a mediados del Siglo XIX y, desde entonces, ha sabido hacer realidad el salto de gigante al que hacía referencia unas líneas más arriba. Esa tendencia de desarrollo en flecha, que ya no recoge el gráfico de aquel Premio Nobel, publicado en

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1985, sigue con más fuerza en el siglo XXI, como nos recordaba Hobsbawm, en un proceso de intensa transnacionalización.

Figura 1

Nivel de desarrollo

Tras una dilatada etapa de estancamiento, LA HUMANIDAD DIO UN SALTO DE GIGANTE EN EL SIGLO XX

Tiempo (años) Fuente: Robert Fogel (1985).

Ese avance trascendental se percibe en multitud de campos, porque “vivimos en tiempos de paz y prosperidad nunca vistos desde el primer hombre o mujer que pisó la tierra” (Carlin (2016)). Han disminuido drásticamente el hambre, la mortalidad infantil, el analfabetismo, la pobreza, la delincuencia. Ha aumentado la seguridad para la mayoría de la población mundial, y se ha avanzado en la igualdad de género, los derechos de las minorías y la conciencia medioambiental. Vivimos en un mundo mucho mejor, aunque por fortuna no es perfecto, lo cual significa que queda por delante la esperanza de un renovado impulso y, con él, un inmenso progreso, cada vez para más habitantes del planeta Tierra.

En definitiva y con todo ello, el mundo ha destruido el “semper ídem” (“siempre igual”) romano que abarcó milenios. Hoy, en cambio, siguien-

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do al conocido sociólogo de origen polaco Zygmunt Bauman (Bauman (2006)), podríamos decir que habitamos en un “mundo líquido”, en el que todo fluye, se transforma, crece o muere. O, parafraseando al genial economista Joseph Schumpeter, que nos encontramos inmersos en un impactante proceso de “destrucción creativa” (Schumpeter (1942)).

El efecto conjunto de las cinco líneas de cambio que citaba hace un momento, ha tenido un gigantesco impacto en el plano económico que queda reflejado cuantitativamente en la figura 2.

Figura 2

Crecimiento del PIB global años 0 a 2015

Como consecuencia de todos estos cambios: 84

EL PIB GLOBAL HA AUMENTADO FUERTEMENTE (Billones de dólares) 2,7 AÑO

0,1

0,1

0,25

0

1.000

1.500

1.900

España 2.015

Fuente: Elaboración propia del autor, con datos del FMI.

En la citada figura, se observa que el PIB global ha aumentado exponencialmente en los siglos XX y XXI, hasta situarse, a finales del año 2015, en una cifra aproximada de unos 84 billones de dólares (FMI (2015)).

A esa masa inmensa de bienes y servicios, España aporta aproximadamente 1,4 billones de dólares (Banco Mundial (2015)). Como curiosidad, de la evolución anterior se deduce que el tamaño actual de la economía española es más de la mitad del tamaño del conjunto de la economía mundial en el año 1900, en términos nominales.

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Como elemento diferencial, una parte creciente de ese crecimiento gigantesco del PIB mundial se está generando, en las últimas décadas, por la aplicación de un nuevo modelo económico, que podríamos denominar “capitalismo de Estado”, que vienen impulsando, con diferentes resultados, China, Rusia y otros poderes emergentes, en menor medida, como son Corea del Sur, Taiwan y Singapur.

2. Estamos ante un futuro global diferente Ante esta situación de cambio profundo en el escenario global –que, al mismo tiempo, en el caso de España, viene acompañado del impacto poderosísimo de la contracción económica que se comenzó a padecer en 2008– podríamos plantearnos la inquietante pregunta que recoge la figura 3.

Figura 3

¿Cuál es el RIESGO DEL ACTUAL CAMBIO MUNDIAL?: 1º

MAL POSICIONAMIENTO

2º

DESPLAZAMIENTO

3º

DECADENCIA

4º

Fuente: Elaboración propia del autor.

COLAPSO

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Como refleja la figura 3, cuando empiezan los problemas, las economías comienzan a sufrir una situación que podríamos calificar como “Mal Posicionamiento”, para pasar a ser “desplazadas” de las posiciones de mercado que ocupan en la escena global, iniciar un proceso de “Decadencia” y, finalmente, si el declive continúa, sufrir una situación que podríamos calificar de “Colapso”.

Esta secuencia de progreso y de decadencia se observa a lo largo de la historia económica del mundo, y se aprecia con claridad en el último milenio. Resulta poco conocido que, al finalizar el primero de nuestra era, la economía más importante de la Tierra era la de India que producía alrededor de un 30% del PIB global. Al inicio del siglo XIX, el liderazgo había cambiado de manos pero no de continente, pues el líder económico global era China, cuya cuota de mercado mundial era algo superior a la que acabo de citar para India. Esas dos economías, iniciaron un proceso similar al que acabo de reflejar en la figura 3 que las situaron hace unas décadas en la fase que hemos calificado de “colapso”.

Hoy, en cambio, ya plenamente recuperadas, han remontado en la dirección que señala la flecha ascendente del cuadro y son, de nuevo, actores destacados de la escena global. Dentro de pocos años veremos de nuevo a esos dos gigantescos países compartiendo con Estados Unidos el podio de tamaño económico.

3. Una crisis gravísima, tras demasiados excesos A finales del 2015, un buen amigo y relevante economista, Miguel Sebastián, publicó un interesante libro, no muy extenso (solamente tenía 300 páginas), titulado “La falsa bonanza (y cómo evitar que se repita)”.

(Sebastián (2015)). Sus ideas principales las expuso en el Foro de la Sociedad Civil, de Madrid, el 16 de febrero de 2016. Resumo algunas de ellas, por su interés y porque Miguel Sebastián fue uno de los testigos privilegiados de la durísima crisis que ha padecido la economía española desde el 2008, pues ocupaba el cargo de Ministro de Industria, Turismo y Comercio en ese año y, además, anteriormente había sido el Director de la Oficina Económica del Presidente del Gobierno. Por ello, pudo formular un análisis económico no sólo muy cualificado y profundo, sino basado en un conocimiento de primera mano, que le permitió ahondar en las claves del fenómeno económico y social que había padecido España, desde una posición autocrítica.

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En primer lugar, identificó lo que denominó “el milagro económico español” con las referencias que pueden verse reflejadas en la figura 4.

Figura 4

“El milagro económico español” Desde comienzos de 1998 hasta principios de 2008, la economía española presentó estos resultados: PIB real Tasa de Paro

+42% -10 p (de 19% a 9%)

Déficit Público (%PIB)

-5,2 p (de -3,2% a +2,0%)

Deuda Pública (%PIB)

-28 p (de 64,1% a 36,1%)

Prima de riesgo

-70 pb (hasta 0/-)

Fuente: Miguel Sebastián. “La falsa bonanza (y cómo evitar que se repita)”. Foro de la Sociedad Civil. 16 de Febrero de 2016.

Como se puede ver en la figura 4, y empleando de nuevo la misma expresión, es evidente que España dio un salto de gigante en la intensa década de expansión que discurrió desde 1998 hasta el inicio del 2008.

Sin embargo, aquel proceso de sobresaliente crecimiento fue consecuencia de una serie de “excesos” que podrían agruparse en nueve categorías diferentes, no excluyentes: 1. El enorme crecimiento de la deuda privada. Esta variable, que había permanecido estabilizada en la anterior crisis (1992-1993) aumentó explosivamente desde 1998, para situarse en un total del 178,7% del PIB en el año 2015.

2. El tremendo aumento de la deuda pública. En la anterior crisis, España tenía menos de un 20% de deuda pública sobre PIB. Desde 1998, se multiplicó por seis en términos absolutos y por tres en términos de PIB. En estos momentos se encuentra en máximos histó-

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ricos, tanto en niveles absolutos como en porcentaje sobre el de PIB, pues ha superado ya el 100% del mismo.

3. El exceso de crédito. Hasta 1997 los créditos y los depósitos crecían de la mano y a unas tasas coherentes con el crecimiento nominal de la economía, siempre siguiendo lo expresado por Miguel Sebastián. A partir de 1998, se produce una explosión crediticia, porque el sistema financiero español necesitó compensar las bajadas de tipos de interés, con el correspondiente menor margen, con mayores volúmenes de activos. Pero, no solamente aumentó el crédito, sino también cambió la forma en que los bancos lo financiaban. Porque, además de hacerlo a través de la captación de fondos de los clientes, en forma de depósitos, se acudió a la financiación exterior, vía el mercado interbancario y el mercado de capitales.

4. La burbuja inmobiliaria. En 2003 el número de viviendas construidas en España fue mayor que las que se edificaron ese mismo año en Alemania, Italia, Francia y Reino Unido conjuntamente.

Aquello no fue un motivo de preocupación, sino al contrario, de orgullo patrio. Al pincharse esa “burbuja”, se originó un fortísimo impacto sobre el empleo y la actividad económica que afectó a todos los sectores.

5. El exceso de internacionalización, centrada en un crecimiento exponencial de la inversión española directa en el exterior.

Inicialmente, coincidiendo con la entrada de España en el euro, se dirigió hacia América Latina. Posteriormente, se dirigió hacia los países de la OCDE y, muy en especial, a los de la Unión Europea, con los que no había posibilidad de diversificación. Fue una operación que Miguel Sebastián califica de “cara, descoordinada, de ida y vuelta y financiada con más de trescientos mil millones de euros de deuda corporativa”.

6. Los excesos energéticos, de diverso signo: despilfarro energético, resistencias al ahorro y a la eficiencia energética, y un enorme déficit tarifario (que fue otra fuente de deuda privada). Todo ello fue acompañado del demencial despliegue de las energías renovables, sobre todo de la fotovoltaica. Se avanzó demasiado rápido y, al ser España un país pionero, no se aprovechó el abaratamiento de la curva de costes tecnológicos y se cometieron una serie de graves errores regulatorios.

7. Otros excesos en numerosas infraestructuras públicas y privadas, innecesarias e ineficientes.

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8. El despliegue de la TDT, exagerado, politizado y costoso.

Todo ello fue acompañado de un explosivo crecimiento de la economía sumergida, como lo demuestra el tremendo aumento en la circulación de billetes de 500 euros que se produjo en aquellos alegres años locos de principios del siglo actual.

4. La crisis ha dejado tras de sí una España convaleciente Siempre que existen excesos es inevitable el pago de un precio. Al haber sido los apuntados de singular calado y muy variados, el que ha tenido que pagar España, como consecuencia de esta última crisis, ha sido enorme. Para valorarlo, basta apuntar cuatro de las graves consecuencias, no solo sociales y económicas, que todavía se arrastran en 2016, tras más de siete años de crisis.

1ª) Un duro impacto social En el campo social, España lleva ya cinco años y medio seguidos con tasas de paro por encima del 20%, habiendo alcanzado el máximo histórico, con un 26,94%, a finales del año 2012 (Gómez (2016)). Todavía en estos momentos el paro se sitúa por encima del 21%, con 4,8 millones de parados (Díez (2016)). Seis de las diez regiones con más paro de Europa son en estos momentos españolas (Lorente (2016)) y más de 1,6 millones de hogares tienen en estos momentos todos sus miembros en paro (Legasa (2016)), con uno de cada tres españoles corriendo riesgo de pobreza y exclusión social (Sérvulo González (2016)).

Como consecuencia de todo lo anterior, como destacaba un magnífico estudio de la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas, titulado “Distribución de la renta, crisis económica y políticas redistributivas” (Goerlich, Cucarella, Hernández, García y Zaera (2016)) todo ello ha originado que la “renta per cápita” al inicio de la segunda década del siglo XXI haya retrocedido a los niveles de finales del siglo pasado y que el reparto de la misma haya empeorado sustancialmente, alcanzándose máximos históricos de desigualdad (Estefanía (2016)). Siempre según el estudio citado, tres millones de personas han desaparecido de la clase media por la crisis (Gómez (2016)).

Eurostat confirma las desoladoras conclusiones de ese estudio, pues en 2016 más de 13,5 millones de personas, casi un 30% de la población

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española, están en riesgo de exclusión social en España, tres millones más que al inicio de la crisis y muy por encima de los porcentajes que se aprecian en Italia, Reino Unido, Alemania, Francia y la Eurozona en su conjunto (Torres (2016)).

El economista Josep Oliver ha publicado recientemente un estudio titulado “2008-2016: retos y paradojas del mercado laboral de los jóvenes en España”, del cual puede deducirse con gran claridad que la recuperación macroeconómica que se observa ha dejado en la cuneta del empleo más todavía a los menores de 40 años. De hecho, la falta de jóvenes explica en parte los 3,7 millones de puestos de trabajo perdidos desde el año 2008. Es más, si a finales de 2007, 55 de cada 100 ocupados tenían entre 16 y 39 años, en la actualidad solo son 41. (Oliver (2016)).

De la simple lectura de todas estas referencias, que en bastantes casos son impactantes titulares periodísticos, el panorama que se dibuja en el campo social para España, a la altura de este año 2016, no puede ser más desalentador. Y ello a pesar de la positiva evolución que la economía ha tenido en los últimos trimestres. Porque el desafío no solo está en bajar el paro, lo cual se está consiguiendo, sino en que el crecimiento consistente del PIB que se viene observando se traduzca en eso que ahora denominamos “empleo de calidad” y hace pocos años calificábamos como empleo “estable” (otro signo del cambio que nos está tocando vivir).

2ª) Una economía que ha perdido peso En el plano económico, por citar unas brevísimas referencias que completen el cuadro que estoy tratando de dibujar, el PIB de España todavía se sitúa por debajo del que alcanzó en el año 2008. Quedan por delante, por lo tanto, algunos trimestres más para lograr alcanzar el tamaño de economía que se logró tras el largo ciclo expansivo último.

3ª) Unas finanzas públicas desequilibradas En parte como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas públicas presentan fuertes desequilibrios, pues el año 2015 se ha cerrado con un saldo negativo de las mismas del 5,2% del PIB, una desviación al alza de un punto respecto al objetivo pactado con la Comisión Europea y 0,7 puntos más que las estimaciones anticipadas unos meses antes por el propio Ministerio de Hacienda (Bernaldo de Quirós (2016)).

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Como consecuencia, la deuda pública española ha superado por primera vez en un siglo, como antes señalaba, el 100% del PIB (Delgado (2016)) y España se consolida como la potencia más inútil de la UE en la recaudación de impuestos, pues ésta alcanza solo 37,8% del PIB que se compara muy desfavorablemente con un 43,6% que acredita el conjunto de la UE. (Lorente (2016)).

4ª) Un creciente estado de desafección ciudadana Como consecuencia de todo lo anterior, la crisis ha originado en la población española un profundo impacto sociológico. Por ejemplo, si hacemos caso de los análisis que viene publicando Metroscopia (Ayuso (2016)), en mayo de este año, el 95% de la población española evaluaba la situación política como “mala” y “muy mala”. A ese desesperanzador dato, se añade otra referencia procedente de los bancos de datos de esa empresa, de la cual se deduce que en abril de 2016 el 74% de la población española no estaba satisfecho con el funcionamiento de la democracia. Una situación absolutamente lamentable, se mire por donde se mire y que, a la altura de junio de dicho año, en el que estoy escribiendo este artículo, no tiene muchos visos de mejorar, sino al contrario.

5. España ha padecido un fenómeno brutal, pero no casual En definitiva, y situándonos en el panorama que dibujaba la figura 3 del punto anterior, es obvio que la crisis que se inició en 2008 sitúa a España en una posición de debilidad para afrontar el cambio mundial.

Porque a la vertiente económica y social de la misma se han añadido otras tres convulsiones de singular intensidad y que no deben olvidarse.

En primer lugar, la existencia de una grave crisis institucional (por ejemplo, ha afectado al propio Jefe del Estado, obligando a la renuncia del mismo). Todo ello ha quedado agravado por inéditas tensiones territoriales, cambios profundos en el sistema de partidos políticos e incapacidad para alcanzar consensos básicos que queda evidentemente plasmada en la incapacidad que han acreditado los cuatro partidos políticos españoles más importantes para formar gobierno, tras las elecciones celebradas en 20 de diciembre de 2015.

En segundo lugar, se ha producido una evidente crisis de valores que tiene su expresión más significativa en los constantes casos de corrup-

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ción que han ido aflorando, con más de dos mil responsables políticos bajo investigación judicial a la altura de mayo de 2016.

En tercer lugar, a este oscuro panorama debemos añadir el rotundo fracaso de los diversos organismos gubernamentales, supervisores y de control en la detección de la crisis. Por citar un significativo ejemplo, al mítico Banco de España le pasó por delante una gigantesca manada de elefantes –en forma de aumento del crédito al sector de la construcción por valor de más de cuatrocientos mil millones de euros, en muy pocos años– sin que se percatara de las consecuencias gravísimas que ello podía tener para todo el sistema financiero español.

Esto, dada la poca pericia con la que se manejó todo este delicado y complejo escenario por los responsables económicos del Gobierno (al menos, eso es lo que proclama el ex-Gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordoñez) condujo a la necesidad de solicitar un importantísimo rescate por parte de la Comisión Europea, en forma de un préstamo de hasta 100.000 millones de euros de cuantía (sólo utilizado en algo menos de la mitad) y a tener que soportar la vigilancia de la llamada “troika” (Comisión Europea, Banco Central Europeo y Fondo Monetario Internacional).

En definitiva, la crisis padecida por España no fue consecuencia de una especie de maldición bíblica, como las siete plagas de Egipto, sino el resultado de errores, excesos, falta de control, fallos de supervisión, acompañado todo ello de una notoria incapacidad del gobierno de turno para hacer frente a aquel auténtico cataclismo.

Esto explica que, mientras la Unión Europea ha aumentado su PIB un +17,4% desde 2008 a 2015 y Alemania lo haya hecho un +22,3% y Francia un +13,2%, España (-0,6%) y Grecia (-24,4%) sean los dos únicos países cuyo PIB no ha alcanzado todavía el nivel previo al inicio de la crisis (Lorente (2016)).

6. Ante un riesgo evidente Al negativo escenario que dibuja todo lo que he tratado de resumir en los puntos anteriores, debo añadir un hecho más que juzgo relevante: el absorbente día a día y la implacable sucesión de acontecimientos de todo tipo, algunos de singular gravedad, origina que, en estos momentos todavía no percibamos con la suficiente claridad que España está situada ya en la fase de “Mal Posicionamiento” de la figura 3 anterior. Es una situación incómoda, negativa e inestable, porque, si no se acierta con la estrategia, se corre el riesgo de sufrir un proceso de “Desplazamiento”.

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Quizá porque suele ser verdad aquello de que “mal de muchos es consuelo de tontos”, nos puede, erróneamente, tranquilizar que esas situaciones de “Mal Posicionamiento”, o incluso de “Desplazamiento”, afectan a prácticamente la totalidad de los países industrializados. Tienen su reflejo más evidente en términos de tamaño de economía y de cuota de penetración, a nivel global, en distintos sectores industriales.

El ejemplo más representativo de las últimas décadas de este tipo de fenómenos es, como apuntaba anteriormente, el tremendo despegue de China que ha venido acompañado del también intenso de la gran mayoría del resto de los países asiáticos, y algunos de los latinoamericanos y africanos. Entre esos países es reseñable la evolución que se observa en India, Indonesia, Malasia, Vietnam, Pakistán, Bangladesh, México, Brasil, Turquía, Rusia, Irán y Nigeria (Ortiz (2016)).

Figura 5

El “DESPLAZAMIENTO” es ya masivo en muchos sectores industriales Productos

Cuota mundial (%)

“Tierras raras” Reproductores MP-3

CHINA 95 85

193 PAISES 5 15

Juguetes Aire Acondicionado Zapatos Fotocopiadoras

75 70 70 66

25 30 30 34

Teléfonos Móviles Televisores Textiles PC’s (ordenadores personales)

50 50 50 50

50 50 50 50

Fuente: The New York Times, 24 de marzo de 2011; y F.G. Basterra. El País, 3 de octubre 2009.

Pág. 6, junto con elaboración propia.

Como consecuencia, el eje estratégico del mundo y los equilibrios de poder se están desplazando hacia el Pacifico. Europa, paso a paso, está

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perdiendo su histórico protagonismo. Dentro de esa Europa orillada, y a veces desnortada, no debemos olvidar que se encuentra España.

Como referencia de la intensidad de lo que está ocurriendo, en la figura 5 se observa cómo se repartía en 2011 la cuota mundial en diez sectores diferentes, comparando la que tenía China en los mismos con la que acumulaban los otros 193 países del mundo, en conjunto.

Como se puede apreciar, el dominio chino del mercado mundial, en esos sectores, es aplastante. Pero, acercando más el foco y comparando la pugna por el liderazgo que están manteniendo las dos economías más grandes del mundo, en la siguiente figura se puede ver cómo China está superando, o va a superar, a Estados Unidos, año tras año, desde 1999 a 2025, en otros quince sectores muy destacados.

Figura 6

Proceso de superación de Estados Unidos por China Year in which China overtook/overtakes the United States Steel Consumption Mobile phones Exports Fixed investments Manufact. output Energy consumption Car sales Patents granted to residents Retail sales Imports GDP at ppp GDP at market rates Stock Market capital Consumer spending Defence spending

**

** ** **

6,6 3,3 1,3 1,4 1,1 1,1 1,2 1,1 0,7 0,8 0,8 0,5 0,3 0,2 0,2

* **

**

**

Fuente: BP, CEIT, IMF, ITU, Thomson, Reuters, WFO, World Bank y otros, según Financial Times (2011).

El Desplazamiento a nivel mundial que están originando todos los países que antes he citado, y que formaban parte de lo que conocíamos como “Tercer Mundo”, es evidente, como lo reflejan las figuras 5 y 6. Se percibe también en otras cinco referencias, muy ilustrativas:

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1ª) Es ya una realidad en un área tan cualificada como es la de la I+D. En el ranking de I+D Bloomberg Innovation Index 2015, el país número uno es Corea del Sur; seguida de Japón y de Alemania; China aparece en el puesto 22, por delante de España que ocupa una posición, la 23, muy poco satisfactoria. (Bloomberg (2015)).

2ª) Es rotundo en inversión en bienes de equipo. Como referencia, en 1990 China consumía el 2% de los bienes de equipo mundiales y a la altura de 2012 alcanzaba el 46%.

3ª) Es masivo en población, un elemento clave junto con la productividad y la inversión, en el crecimiento de todas las economías.

La población mundial actual alcanzaba el 3 de junio de 2016, 7.436 millones de personas (si aceptamos como válido lo que marcaba ese día el llamado “Reloj de la Población Mundial”) y se estima que en 2030 se sitúe en 8.500 millones y en 2050 llegue a los 9.700, según el Informe “World Population Prospects: The 2015 revision”, elaborado por Naciones Unidas. (ONU (2015)).

En el periodo 2015-2050 la mitad del crecimiento mundial de la población se espera que se concentre en nueve países: India, Nigeria, Pakistán, República Democrática del Congo, Etiopía, Tanzania, Estados Unidos, Indonesia y Uganda. Son nueve del llamado “tercer mundo” y sólo en uno del desarrollado, aunque Nigeria superará a Estados Unidos en población en el año 2050.

Con ello surgirán en esos países, paso a paso, y con mayores o menores dificultades, nuevas y muy nutridas clases medias, con lo que se estará potenciando, más aún, el poderoso motor económico llamado “consumo” y, con ello, acelerando el Desplazamiento.

4ª) Es creciente, en un campo crítico como es el de la educación.

Como es verdad lo que señala Ana Botín, Presidenta del Banco Santander y de Universia, en un artículo publicado el 23 de mayo de 2015, que titulaba “Todo empieza por la educación” (Botín (2016)), nos encontramos ante un elemento de singular relevancia.

El último “Informe Pisa” (Programme for International Student Assessment) del año 2015, publicado por la OCDE para evaluar las competencias de estudiantes de 15 años, sitúa en cabeza a Singapur, seguida de Hong Kong, Corea del Sur, Japón y Taiwan. Hasta el sexto lugar no encontramos el primer país europeo: Finlandia. En ese significativo informe, España ocupa una posición de nuevo pobre, la vigésimo novena entre los 65 países analizados. (OCDE (2015)).

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5ª) Es un “tsunami”, en capacidades financieras. En Marzo 2013, China tenía una cartera de bonos del Tesoro americano de 1.250.000 Mill$, (con un aumento de 758.000 Mill desde 2008). Por otro lado, a esa fecha, Japón le financiaba con 1.105.000 mill$, la OPEP con 261.500M., Brasil con 258.000, Taiwan con 189.000 Mill, etc.

Es cierto que, con los últimos datos conocidos, publicados por el Banco Internacional de Pagos, con sede en Basilea, en junio de 2016 (Fontdeglòria (2016)), China ha empeorado sensiblemente su posición financiera de 2008, porque su deuda se ha situado en el 248,6% del PIB al finalizar 2015, a la par que Estados Unidos y por debajo de la Zona Euro (269,9%, a la que España aporta mucho) y de Japón (387,1% del PIB). Pero tiene un componente doméstico que parece manejable.

7. España ante un nuevo escenario Es obvio, por tanto, que, además de tener que superar los coletazos finales de la crisis, muy dañina y compleja, España tiene que afrontar el impacto de un cambio profundo de la economía mundial. Baste recordar que, aunque en 2016 el panorama ha variado por el menor dinamismo de China y de algunos otros países emergentes, en 2012, el 85% del crecimiento global ha venido de dichos países que son ya, en realidad, “emergidos”.

Si extendemos la visión al próximo decenio, nada menos que el 70% del aumento del PIB en la economía mundial vendrá de Asia y si incluimos los países no asiáticos de la cuenca del Pacífico (Canadá, México, Perú, Chile y Estados Unidos) estaríamos hablando ya del 85% (Ortiz (2016)). Pues bien, España, desafortunadamente, tiene relaciones económicas, financieras y de comercio todavía muy débiles con todos ellos.

Como es lógico, este imparable proceso está ya afectando a España que está pagando las negativas consecuencias de una década perdida, en términos de crecimiento económico.

En la figura 7 se puede ver cuál es la posición en el ranking global, por tamaño, de la economía española y el sensible Desplazamiento que se ha producido solamente en 8 años, desde el 2007 al 2016, periodo en el que India, Rusia, Brasil, México, Corea del Sur y Canadá han superado a España en tamaño de economía, expresado en términos de PIB. Con ello, el sueño de ser uno de los integrantes del selecto club denominado G-7 queda ya muy lejos, pues España ha dejado de ser una de las grandes economías de la Tierra.

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Figura 7

EL IMPARABLE PROCESO DE CRECIMIENTO ESTÁ “DESPLAZANDO” A ESPAÑA: Posición en el Ranking Global por tamaño (PIB ppa)

2007

2010

2016

8ª

12ª

14ª

India, Rusia, Brasil, México, Corea, Canadá han desplazado ya en tamaño a España Fuente: Informe de Primavera del FMI (2016) y elaboración propia.

Apoyados en todo lo que he apuntado, y cerrando el análisis con esta elemental referencia al tamaño económico en términos de PIB, podemos concluir que estamos, no solo ante un escenario radicalmente distinto al que hemos conocido, sino también más complicado para la economía española, pues tendrá que afrontar el mismo en situación de mayor debilidad (económica, social, institucional, política, financiera… y también de imagen).

8. Cuatro inquietantes interrogantes Este nuevo escenario plantea para el futuro de nuestra sociedad cuatro cuestiones esenciales, ciertamente inquietantes: 1ª) ¿Somos conscientes de la realidad y las consecuencias que va a tener para nosotros el cambio global y estamos dispuestos a actuar para darle respuesta?

Porque, además de la crisis de percepción que citaba antes, también tenemos otra de comprensión. Como señala muy acertadamente el cono-

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cido e inteligente sociólogo Daniel Innerarity, “lo que necesitamos es, de entrada, una buena teoría que nos permita comprender lo que está pasando en el mundo, sin caer en la cómoda tentación de escamotear su complejidad. Solo a partir de entonces pueden formularse programas, proyectos o liderazgos que permitan un tipo de intervención social eficaz, coherente y capaz de resultar atractiva”. (Innerarity (2015)).

2ª) ¿Podrá vivir la actual generación tan bien como la de sus padres?

Si entendemos por tal la posibilidad de un empleo estable y digno, y además quedar protegidos por un estado de bienestar convenientemente dotado, la contestación es claramente negativa, con los datos que hoy poseemos.

3ª) ¿Cómo se van a crear los millones de puestos de trabajo que se necesitan para ofrecer un mejor futuro a nuestros jóvenes?

Porque, según datos publicados por el INE, el paro juvenil en España, al finalizar el primer trimestre del 2016, había alcanzado la cifra del 46,50%. (INE (2016)), uno de los porcentajes más altos del mundo. ¡Lamentable!

4ª) ¿Cuál es la respuesta, aquí y ahora?

Sin duda, las contestaciones que se pueden dar a esta cuarta cuestión serán tantas como los lectores de este artículo. Por ello, respetando otros puntos de vista, voy a tratar de dar, a continuación, mi propia respuesta.

Lo hago desde la posición de un profesional que cuenta con una experiencia de casi cinco décadas y que es hoy un simple ciudadano de a pie.

La voy a exponer, además, con ánimo constructivo y con gran humildad, pues asumo que lo que voy a proponer quizá no sea siempre acertado.

Afortunadamente, en este complejo escenario, España no está sola.

En el camino de encontrar su propia respuesta, el actual escenario está siendo analizado profundamente y es una preocupación para todas las naciones y regiones prósperas de la tierra.

Por ejemplo, California creó, hace pocos años, lo que denominan el “Comité de Ideas a Largo Plazo”, con presencia pública y privada, cuyo Presidente (un bimillonario nacido en París y con nacionalidad estadounidense y alemana, de nombre Nicolas Berggruen y que preside Berggruen Holdings), en una visita a Madrid en 2013, en el marco de la

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presentación de su libro “Gobernanza inteligente para el siglo XXI. Una vía intermedia entre Occidente y Oriente” (Berggruen, Gardels (2013)), proclamaba lo siguiente: “Me preocupa mucho en qué situación estarán California y Estados Unidos de aquí a veinte años, si no encontramos la forma de salir del estancamiento actual que nos está llevando a una trayectoria de desaparición. El futuro, ése futuro al que California siempre se adelantaba, nos está dejando atrás”.

No hace falta recordar que estamos hablando del Estado más poblado de la Unión americana, con un tamaño de economía mayor que el de España, pionero y líder en muchos sectores punteros (aeronáutica, técnica espacial, informática, electrónica, industria médica, etc.). Allí tienen que responder a sus propios interrogantes. Porque el mundo está cambiando para todos, sin excepción.

9. Las alternativas para España Ese futuro que también quiere dejar atrás a España, permite plantear una nueva pregunta que, de alguna forma, es un resumen de las cuatro anteriores. La formulaba otro conocido revolucionario Vladimir Lenin, en un libro publicado en Stuttgart, en marzo de 1902, cuando lanzó el movimiento comunista: ¿Qué hacer? (Lenin (1902)).

Para responder a este inquietante “¿Qué hacer?”, podemos elegir entre tres grandes alternativas que nos conducirán a situaciones radicalmente diferentes: 1. DERROTISMO. Esta opción ha estado instalada en amplias capas de la población y la clase dirigente española, en los años más duros de la crisis. En aquellos críticos momentos, su esperanza real (no la verbal) sobre el futuro de España fue manifiestamente insuficiente. Con ello, paso a paso, se llegó a caer en el riesgo de una “economía del miedo” y en una llamativa situación en la que se apreció que algunos parecían incluso renegar de su propio País. Hoy podemos decir que esa negativa atmósfera ha quedado atrás para la mayoría de los españoles.

2. CONFORMISMO. Esta es la tentación para los países y regiones más ricos de la Tierra y creo que podría ser, en estos momentos, la alternativa mayoritaria de lo que he denominado la “España sana”, es decir, aquella que ha dejado atrás las consecuencias de la crisis (la que podríamos llamar “España enferma” tendrá que superar una dura cuesta arriba durante varios años más).

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Y ello, porque en el curso de la próxima generación, España continuará siendo un país próspero, comparado con los que ahora están emergiendo y, aunque padecerá de crecimientos y oportunidades cada vez menores y peores empleos, muchos se plantearán el futuro con una adormecedora auto complacencia que podría resumirse así: ¿para qué esforzarnos, si vivimos muy bien?

3. TRANSFORMACIÓN. Esta es la tercera gran alternativa, pero no sólo para ser prósperos, sino para ser mejores y para crear un futuro lleno de oportunidades, coherente con una ética renovada y unos valores recuperados.

10. La mejor opción Pues bien, ante estos tres caminos que conducen a distintos escenarios de futuro, en mi opinión, para España sólo hay una alternativa válida que podríamos definir con dos planteamientos que se refuerzan y se complementan: 1º. Se debe dar un NO, rotundo, el derrotismo, a la depresión, al pesimismo, al conformismo y a la autocomplacencia.

2º. Resulta imperativo asumir y proclamar un SÍ, más rotundo todavía, a la Segunda Gran Transformación de España. Debe estar apoyada en una fórmula exigente y esperanzadora, y plantearse con el objetivo de crear valor, económico y social, y empleo, de una forma creciente y recurrente, en el tiempo.

España debe dar ese SÍ rotundo a su transformación, con la seguridad de que se puede completarla con éxito, como se consiguió, en condiciones de máxima dificultad, tras las crisis de los 80 y 90 del siglo pasado.

Pero también con la convicción de que transformar España en un País mejor no va a ser una tarea sencilla. Porque, como se apuntaba acertadamente en el mundo mágico de “Alicia en el País de las Maravillas”, aquel genial libro de Lewis Carroll, publicado por primera vez en el año 1865, “habrá que correr mucho para seguir en el mismo sitio”. (Carroll (1865)).

11. Una buena base de partida A pesar de las consecuencias negativas de la crisis –especialmente dolorosas para los millones de personas que todavía las sufren– de las notorias dificultades que se padecen y de notables problemas sin resolver, el sitio que hoy todavía ocupa España en la escena global sigue siendo privilegiado.

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La figura 8 refleja la misma, tomando como referencia la dimensión de su población, el PIB per cápita y la esperanza de vida de sus habitantes, a finales de 2013.

Figura 8 Posición de España en la escena global

Fuente: Gapminder World 2013.

Como se puede ver, España es un punto en el mundo (representa sólo el 6 por mil de la población de la aldea global) pero, sin embargo, en la combinación de los dos elementos más fundamentales de la vida (el nivel de renta y el de salud, medido en términos de esperanza de vida) está en lo más alto. Esta posición tiene el mérito adicional de que la figura no recoge el positivo impacto en renta del crecimiento económico que se inició a partir del segundo trimestre de 2013 y que ha continuado, hasta el momento, a lo largo de once trimestres consecutivos y continuará en los próximos años, según anticipan todas las previsiones publicadas.

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Desde esa privilegiada atalaya, España debe ser capaz de construir un mejor futuro, de cortar la deriva hacia el “Desplazamiento” y de cerrar esta segunda década del siglo XXI y el decenio venidero todavía en lo más alto de la escena global, corriendo, por tanto, mucho… para al menos seguir en el mismo sitio.

12. Una tarea imperativa: hay que “Repensar” España Asumiendo que la alternativa de afrontar una “Segunda Gran Transformación Económica y Social” es la única válida, se debe “Repensar España”, en lo económico, en lo social, en lo tecnológico, en lo industrial, en lo educativo, en lo cultural, etc… y también en lo personal.

Carlos Sebastián, catedrático de Teoría Económica, ha publicado en 2016 un interesante libro titulado “España estancada. ¿Por qué somos poco eficientes?” (Sebastián (2016)) en el que defiende la necesidad de afrontar “un big bang reformador”, tesis que planteaba en un artículo publicado en El País el 25 de mayo de 2016. Pues bien, hago mío ese planteamiento, defendiendo la necesidad para España de un “big bang transformador”.

Quiero aclarar que esa necesidad de “Repensar España” y afrontar una imperativa gran transformación, la vengo defendiendo, siempre como un ciudadano de a pie, desde hace nueve años. Desde 2007 he pretendido poner el acento en que debe apoyarse en un decidido impulso de la innovación (una forma elegante de denominar procesos de transformación, con positivo impacto económico y/o social).

Y ello no porque la innovación sea una moda (¿lo sigue siendo?) sino porque, como proclamaba una autoridad mundial en este campo, el brillante asesor estratégico americano John Kao, es “la habilidad de los individuos, empresas y países enteros de crear continuamente su mejor futuro deseado” (Villate (2016)).

Si asumimos la opinión de Kao –a quien la prestigiosa revista “The Economist” calificaba de “Mr. Creativity” e identificaba como el “sherpa de la innovación”– es obvio que si de verdad España quiere crear ese “futuro deseado”, que conlleva necesariamente resolver el problema del empleo, se debe volcar en impulsarla, en todos los sectores y en todos los ámbitos, económicos y sociales, además de afrontar un ambicioso programa de reformas.

La innovación es importante por distintas razones, pero desde la perspectiva que acabo de dibujar lo es porque existe una total correlación

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entre ella y la generación de empleo. Y, para demostrarlo de una forma clara, aunque el análisis pueda parecer elemental, basta observar la figura 9, en la que se relaciona el nivel de gasto en I+D y el del paro, para las diecisiete Comunidades Autónomas.

Figura 9

A mayor innovación, menos paro 0

0,5

1

1,5

2

2,5

10 Euskadi 15 Baleares 20

25

30

Navarra La Rioja Aragón Madrid Castilla y León Catalunya Cantabria Asturias Galicia C. Valenciana Murcia C. La Mancha Canarias Extremadura Andalucía

35

Fuente: INE (2016). Elaboración de Guillermo Dorronsoro. Decano Business School.

Como se puede apreciar, existe una correlación apreciable, entre una parte de la innovación, la propiamente tecnológica, expresada en términos de I+D sobre PIB, y la tasa de paro. La expresiva línea de regresión que recoge la figura anterior lo deja absolutamente claro. Y eso es especialmente ilustrativo en el caso de la Comunidad Autónoma Vasca y en el de Navarra. Hay que destacar que, en ambas variables, Euskadi ocupa la mejor posición, entre otras razones porque el 67% de su I+D es de origen empresarial, mientras que la media española está situada en el 52%.

Y porque más del 21,3% del PIB vasco proviene del sector industrial, mientras que España sólo acredita un 15,9%.

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Si nos situamos en un plano más elevado, en el contexto europeo, los niveles españoles de innovación y, correlativamente los de empleo, son claramente insuficientes, pues España se encuentra muy atrás en relación con las economías europeas más dinámicas y con mayor capacidad para crear empleo, como refleja con claridad la figura 10.

Figura 10

A mayor innovación, menos paro 30,0 Grecia

25,0

España 20,0

15,0 Portugal

Italia Francia

10,0

BélgicaFinlandiaSuecia Lux Holanda Dinamarca

UE 28 5,0

Irlanda

Austria

UK

Suiza

Alemania

0,0 0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

Fuente: FMI (2015). Elaboración de Guillermo Dorronsoro. Decano Euskadi TM.

0,8

0,9

Business School. Blog

Contemplando la figura 10 creo que se habrá deducido que, con la afirmación rotunda de que debemos “Repensar España”, no estoy planteando un ejercicio meramente “intelectual”. No se trata de escribir un nuevo libro que se añade a los muchos y buenos que circulan en el mercado.

Se trata de pasar de la reflexión a la acción. En otras palabras, de trabajar intensamente. ¿Para qué? Para que España siga la senda marcada por muchos prósperos y estables países europeos, apoyándose en una economía más competitiva que posibilite crear una mejor sociedad y ese “mejor futuro deseado” que es el objetivo de la innovación.

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13. Una amenaza potencial Sin duda, algunos de los lectores de este artículo se habrán quedado sorprendidos por la defensa que acabo de hacer de la innovación y de su correlación de las menores tasas de paro, porque es un lugar común que, con el desarrollo tecnológico desaparecen muchos empleos.

Así lo confirmaba la conocida revista americana “Time” cuando señalaba que “el número de puestos de trabajo que se pierden debido a máquinas más eficientes es solo parte del problema. Lo que más preocupa a los expertos es que la automatización puede impedir que la economía produzca suficientes nuevos empleos. En el pasado, las nuevas industrias contrataban a muchas más personas de las que perdían su trabajo en las empresas que cerraban por no poder competir con las nuevas tecnologías. Hoy esto ya no es cierto. Las nuevas industrias ofrecen comparativamente menos empleos para trabajadores no cualificados o sub-cualificados, es decir, la clase de trabajadores cuyos puestos están siendo eliminados por la automatización” (Naím (2016)).

El expresivo párrafo anterior hay que situarlo, sin embargo, en su contexto temporal, porque fue publicado en la citada revista ¡en febrero de 1961! Desde entonces ha transcurrido ya más de medio siglo y las catastróficas previsiones que entonces se anticipaban desde luego no se han cumplido en las sociedades más avanzadas. Tampoco se ha apreciado en aquellas Comunidades Autónomas españolas que, como el País Vasco y Navarra, han sabido hacer sus deberes a lo largo de todo este dilatado espacio temporal (la primera de ellas alcanzó su récord histórico de ocupación en 2007).

Es obvio, sin embargo, que los procesos de intensa innovación tecnológica, traducidos en automatización, ponen en riesgo determinado tipo de empleo. En concreto, si hacemos caso a un estudio publicado en mayo de 2016 por la OCDE y titulado “The risk of automation for jobs in OECD Countries” (OCDE (2016)), este proceso está poniendo en riesgo un 12% de los empleos en España. Esta pérdida potencial es consecuencia del efecto combinado de la llegada de múltiples avances tecnológicos: inteligencia artificial, drones, impresoras 3D, etc. En definitiva, de la cuarta revolución industrial. (Constantini (2016)).

El impacto que va a tener sobre el empleo el avance de la automatización queda reflejado en la figura 11 que he extraído del citado estudio de la OCDE. En ella se aprecia el elevado riesgo potencial que supone para España, uno de los países más amenazados.

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Figura 11

El avance de la automatización Porcentaje de trabajadores cuyo empleo está en riesgo de ser mecanizado Corea del Sur Estonia Finlandia Bélgica Japón Polonia Suecia Irlanda Dinamarca Francia EE.UU. Media OCDE Canadá Italia Holanda Rep. Checa Noruega Reino Unido Eslovaquia ESPAÑA Alemania Austria 0%

5%

10%

15%

Fuente: El País y OCDE (“The risk of automaion for Jobs in OECD”) 2016.

Entonces, ¿cómo se compadece lo anterior con el resultado de las figuras 9 y 10? Porque los efectos negativos de la automatización de procesos de fabricación tienen que estar compensados con modificaciones en el posicionamiento de las empresas (en otras palabras, con la internacionalización de las mismas y de la economía en su conjunto) y, sobre todo, con el desarrollo de la educación.

Efectivamente, como reconoce ese mismo estudio de la OCDE “los profesionales con un Máster o un Doctorado tendrán una probabilidad casi equivalente a cero de ser reemplazados por un robot. Lo mismo ocurrirá para los que hayan cursado un grado universitario; mientras los trabajadores con niveles educativos de escuela primaria o secundaria sufrirán en un 40% o 50% más la competencia de los autómatas”. (OECD (2016).

En las figuras 10 y 11 veíamos la negativa posición de España en el contexto europeo. Pues bien, esa mala situación queda explicada, en parte, por el negativo hecho de que el fracaso escolar en España se sitúa en lo más alto de los países de la UE. Según Eurostat, en el mes de diciembre de 2015

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era del 20%, el peor entre todos los países analizados, mientras que la media de la UE era de solo el 11%. (EUROSTAT (2015)), figura 12.

Figura 12

Fuente: Eurostat 2015.

A la misma conclusión se llega correlacionando esta referencia con las que nos ofrecía la figura 9. En aquella imagen, la Comunidad Autónoma que presentaba el menor nivel de paro y el mayor de innovación era Euskadi. Pues bien, es de nuevo la que también acredita el nivel más bajo de fracaso escolar entre las diecisiete Comunidades españolas, con solo un 9,4%, mucho más favorable que los porcentajes que en el párrafo y figura anterior he facilitado para España y la UE. 14. Necesitamos un exigente Proyecto de Transformación Para potenciar las capacidades que atesora España –y para superar sus presentes limitaciones y carencias y orillar las amenazas– es necesa-

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rio, abordar un decisivo Proyecto de Transformación, a realizar a lo largo del próximo decenio. Su objetivo debe ser lograr una España: – Competitiva – Generadora de empleo – Mejor posicionada internacionalmente – Sostenible – Con una capacidad renovada de aumentar su demanda interna (consumo e inversión) – Cohesionada, pacífica y estable – Justa, en términos sociales – Respetable y respetada En definitiva, se trata de construir “ese mejor futuro deseado” y una mejor sociedad, integrada por personas que aspiren al mismo. Un País recuperado y profundamente transformado que pueda servir de referencia para todos aquellos otros que se planteen objetivos de superación similares.

Un Proyecto de Transformación de esta naturaleza, requiere una implicación directa de todos. Porque el éxito sólo será posible por la intensa y extensa agregación de muchos logros de orígenes muy diferentes: empresariales, gubernamentales, institucionales, científicos, culturales… e individuales.

15. Tres cuestiones capitales Para poder “Repensar España” y desarrollar su necesaria gran transformación es necesario plantearse tres decisivas cuestiones previas: 1ª) La primera pregunta a la que hay que saber responder, hace referencia a la VISIÓN, entendida como “máxima aspiración”. Un ideal que ayude a despertar y movilice todas las fuerzas latentes que acumula la sociedad española.

Como señalaba recientemente el filósofo Javier Gomá, en un artículo titulado “Democracia sin ideal”, “el programa de reforma de la vulgaridad colectiva –que se ha constituido en la primera urgencia nacional– solo puede llevarse a cabo mirando hacia un ideal compartido y transformador. Y España, que es una democracia consolidada, carece de un ideal cívico bien definido y, en consecuencia, corre el riesgo de sufrir los problemas propios de una democracia sin ideal”. (Gomá (2016)).

La idea defendida por este brillante filósofo es plenamente coincidente con los planteamientos de necesidad de una visión rompedora y movilizadora en todos los procesos de transformación que vengo defendiendo

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desde hace muchos años, siempre que me he tenido que enfrentar a un desafío de esta naturaleza.

Ahondando en el concepto, Javier Gomá planteaba algo fundamental en el citado artículo: “¿Qué es un ideal? Una propuesta de perfección humana que señala una dirección al ciudadano, ilumina su experiencia individual con una oferta de sentido y moviliza las energías latentes en una sociedad. También puede presentarse como la enunciación personalizada –prototipo– de los valores que se estiman deseables y excelentes en una cultura”. (Gomá (2016)).

Y añadía algo, con lo cual también estoy totalmente de acuerdo, porque señala claramente que cuando hablamos de transformación tenemos que pensar en futuro: “el ideal no describe el presente estado de cosas, sino que prescribe otro de rango superior; no pertenece al orden del ser –el funcionamiento real de las instituciones siempre bajo el signo de la imperfección–, sino al del deber-ser”. (Gomá (2016)).

Asumiendo este clarificador punto de vista, que coincide al cien por cien con el del mío, y situándonos en el presente escenario, la formulación a plantear a la sociedad española, en términos de Visión, debe ser muy concreta para, como recomienda ese filósofo, conseguir “practicar una gimnasia mental que nos cambie de perspectiva”. ¿CUÁL DEBE SER LA MÁXIMA ASPIRACIÓN PARA ESPAÑA? Tras esa necesaria gimnasia, ante el escenario de intenso cambio que estamos viviendo, y partiendo de que se está dejando atrás las peores consecuencias de una grave crisis, es necesario convencer a la sociedad española, para que acepte asumir una visión muy exigente, un “ideal sistémico que, como todo ideal a lo largo de la historia sea prescriptivo, luminoso y movilizador”. (Gomá (2016)).

Porque en todos los procesos de transformación, la Visión es decisiva. Sin Visión no hay Transformación. Y para poder transformar, hay que romper la percepción de lo que es posible. Hagámoslo ya, aquí y ahora.

La Visión España 2016 debe ser expresada en términos más ambiciosos que los que la sociedad española asumió cuando quería dejar atrás un periodo de larga dictadura e iniciar un necesario proceso de intensa transformación, que en el plano político se identificó como “Transición”, y que fue acompañado de acciones decisivas de reforma en todos los campos. La Visión entonces fue muy clara: Superar el pasado y homologarse a un país europeo moderno.

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Aquella primera gran transformación, aun con sus claroscuros y debilidades, se saldó con un rotundo éxito. La España de 2007 había convertido en realidad, aquel ambicioso ideal, y había dejado atrás aquel país subdesarrollado y aislado de 1976. Eso representó un logro gigantesco.

Con la convicción y la fuerza que siempre dan los objetivos que han sido superados, España puede legítimamente plantearse, en términos de nuevo ambiciosos, su necesaria segunda gran transformación.

La Visión que propongo para ella se recoge en la figura 13.

Figura 13

VISIÓN ESPAÑA 2016 HACER DE ESTE COMPLEJO PAÍS, HOY SUPERANDO UNA GRAVE CRISIS, UNA DINÁMICA Y PRÓSPERA ZONA DE REFERENCIA QUE LE SITUE ENTRE LOS LÍDERES EUROPEOS Fuente: Elaboración propia.

Como es lógico habrá más de un lector que se eche las manos a la cabeza, mientras repite enfáticamente que eso resulta imposible aquí y ahora. Y es que, como de nuevo señala acertadamente Javier Gomá en el artículo que vengo citando, “la España de hoy, de tendencias escépticas y cínicas, descree de la posibilidad misma de un ideal. La complejidad de los intereses en juego, el especialismo científico y técnico, el multiculturalismo y la postmodernidad –que niega legitimidad a los grandes relatos– argumentarían contra la mera hipótesis de un ideal unitario”.

(Gomá (2016)) Aunque sea cierto ese escenario para amplias capas de la población española, como el propio Gomá recuerda “todas las culturas dignas de ese nombre, a lo largo de la historia universal, proponen el ideal grecorromano, el medieval, el renacentista, el ilustrado, el romántico… ¿sólo

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la democracia liberal carecerá de él? Si fuera así, pasará a la historia como la época de la vulgaridad triunfante”. Eso no podemos asumirlo.

A la altura de 2016, y parafraseando al citado filósofo, España no debe renunciar a ese ideal transformador que define la Visión que acabo de proponer. Eso sería una locura porque, como señala de nuevo Gomá, la Visión sirve “de motor para el progreso moral de los pueblos que, seducidos por el ideal, avanzan en pos de una perfección que los dinamiza”. (Gomá (2016)).

2ª) La segunda cuestión a responder, en ese necesario ejercicio de “Repensar España”, hace referencia al COMPROMISO. La cuestión se puede enunciar con la muy clara formulación que recoge la figura 14.

Figura 14

¿CÓMO ARTICULAMOS EN ESTA SOCIEDAD, TODAVÍA AGOBIADA POR LA CRISIS, UN FIRME COMPROMISO PARA AVANZAR EN UN EXIGENTE PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN GLOBAL? Fuente: Elaboración propia.

En paralelo, también hay que plantear dos interrogantes que ayudan a situar y complementar la cuestión que acabo de formular. Primera: ¿Quién tiene que asumir ese compromiso? Y segunda, y mucho más importante: ¿Quién quiere asumir ese compromiso?

En mi opinión, esa invitación al Compromiso debería extenderse a nueve ámbitos diferentes: – Las instituciones españolas, en todos sus niveles y empezando por el primero de ellos,

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– Las administraciones públicas de todas las Comunidades Autónomas, – Los partidos políticos con representación parlamentaria, – los agentes económicos, – los agentes sociales, – el sistema educativo, el sanitario y el de bienestar social, – el sistema de ciencia, tecnología e innovación, – los intelectuales y los referentes culturales, – y, por supuesto, la propia sociedad civil.

3ª) La tercera pregunta a responder en ese necesario ejercicio de “Repensar España” hace referencia a la ESTRATEGIA, es decir al conjunto de acciones que se deben impulsar en el escenario post-crisis y de cambio que venimos definiendo, con el objetivo de hacer realidad la Visión que hemos formulado, en el horizonte temporal de un decenio que he planteado. En este caso, la cuestión no puede ser más sencilla.

Figura 15

¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA A SEGUIR POR ESPAÑA? Fuente: Elaboración propia.

Yo no soy un experto en silvicultura, pero me atrevería a señalar que si me dedicase a esa actividad tendría ante mis dos grandes alternativas estratégicas para conseguir un bosque hermoso y además productivo: ¿planto alguna de las variedades del pino o me inclino por la mejor del

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roble? La primera estrategia produce resultados cuasi inmediatos, pues ese árbol crece muy rápido, pero su madera es barata y de baja calidad.

La segunda alternativa ofrece a corto plazo resultados débiles, porque estamos hablando de algo que se desarrolla lentamente, pero con el tiempo y haciendo las cosas bien, permite contar con árboles de porte majestuoso y madera de gran valor y notable calidad.

En mi opinión, España siguió en su primera gran transformación la primera de las estrategias. Había que crecer rápido y a toda costa. Como la crisis del 2008 ha demostrado, la madera era de baja calidad y de mínima resistencia, aunque muchísimo mejor que la de 1976, y el airoso y aparente edificio construido con ella colapsó. Pues asumiendo lo anterior, en la segunda gran transformación que vengo defendiendo, partiendo de una situación mucho mejor que la que existía décadas atrás, debe apostarse por la segunda alternativa.

Para lograr el gran bosque que necesita España, como el que disfrutan los países punteros, habrá que abordar un cúmulo de grandes reformas, como apuntaré más adelante, algunas de las cuales solo permitirán ver los resultados en el largo plazo.

16. Un necesario afloramiento de capacidades Para plantear una Visión atractiva, articular un necesario Compromiso y desarrollar una Estrategia adecuada, que incorpore objetivos de largo plazo, España necesita más y mejores Liderazgos.

No hay una estrategia exitosa en un proceso de transformación, sin liderazgo. Porque el/la “líder” transforma. Lo logra porque sabe hacer aflorar capacidades latentes que tienen los partícipes en el proyecto que el/la líder encabeza. Y ese afloramiento adicional de capacidades, convertida en valor, es la que origina el éxito, mayor o menor, en la transformación.

En cambio, el “gestor” sólo puede aspirar a administrar. La gestión es siempre necesaria (también la desarrolla el/la líder y su equipo) pero en una situación tan compleja como la que está viviendo España, con sólo “administradores” no va a salir adelante. Porque tiene que moverse en un entorno duro y embrollado, al que se añade el escollo de un enorme cambio, y arrastrando sensibles secuelas de una crisis que ha dejado muchas heridas que no han cicatrizado, alguna de las cuales son de larga curación.

Quiero dejar claro que España necesita más y mejores Liderazgos, por supuesto, en los ámbitos políticos, pero no solo en ellos. Son precisos tam-

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bién en el empresarial, en el social, en el sindical, en el universitario, en el cultural, en el tecnológico, en el ciudadano. En todos los campos.

Para hacer realidad esa máxima aspiración que hemos denominado “Visión”, articular un necesario Compromiso y seguir la Estrategia adecuada, el/la líder debe apoyarse en un convincente y profundo Programa, desarrollado con un equipo competente y absolutamente convencido de que lograr el éxito del mismo resulta imperativo.

17. Ante un necesario cambio de modelo “Repensar” un país para transformarlo en profundidad supone y exige un profundo cambio de modelo que debe abordarse con el Programa al que acabo de hacer referencia. Porque, como destaca acertadamente Jordi Maluquer de Motes en su monumental estudio titulado “La economía española en perspectiva histórica. Siglos XVIII-XXI” (Maluquer de Motes (2014)), el modelo económico español construido en los últimos cincuenta años es claramente insostenible. (Riquer (2016)).

Por supuesto, cuando defiendo la necesidad de un “Cambio de Modelo” no estoy pensando en una fórmula milagrosa, demagógica, populista o aventurera. España forma parte, a diferencia de la época de la Transición, de la Unión Europea y no necesita una “revolución bolivariana”, o algo similar, para salir adelante. Estoy defendiendo la necesidad de un proyecto transformador muy exigente y ambicioso, pero al mismo tiempo juicioso, sabio, basado en un análisis profundo y que permita formular un diagnóstico acertado.

Asumiendo la Visión antes enunciada –es decir que la máxima aspiración de España en 2016, su ideal, es ser uno de los países más punteros, dinámicos y prósperos de la Unión Europea– para lograr ese “cambio de modelo” que se necesita para transformar España, hay que trabajar, a lo largo del próximo decenio, en distintas direcciones, todas las cuales se condicionan y potencian mutuamente. Van a exigir un enorme esfuerzo de toda la sociedad española.

Para hacer realidad ese exigente objetivo, propongo que se asuma el “RE-CÁLOGO” que pretende reflejar la figura 16.

Como se aprecia en esa figura, la propuesta de “Repensar España”, en base a un “Nuevo Modelo”, la veo muy apoyada en el sonido rotundo de la nota “RE”. Lo he elegido así, no porque tenga predilección por la segunda nota musical (preferiría la última, porque España tiene que lograr dar un “Do” de pecho), sino porque suena fuerte y sólida y per-

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ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO

mite entrar, con fuerza y convicción, en el exigente mundo de la Transformación.

Figura 16

El nuevo Modelo exige cumplir este “RECÁLOGO”: 1º REposicionar

+

2º REformar

+

+

3º

4º

REeducar

+

+ 5º REarmar

REconducir

+ +

6º REsponsabilizar

+

+

7º

8º

REforzar

+

REgenerar

+

+

9º

10º

REsponder

+

REsurgir

Fuente: Elaboración propia.

Una de las cuestiones clave que hay que lograr en ese ambicioso y complejo proyecto que hemos calificado de “Repensar”, y por eso la he situado la primera en la figura anterior, es la de Reposicionar España en un mundo diferente en todos los ámbitos y muy en especial en el económico. Para ello habrá que abordar la imprescindible tarea de Reformar que he situado en segundo lugar y que desarrollo en los epígrafes siguientes.

Creo que no existirá duda alguna sobre por qué planteo la necesidad de Regenerar España. Porque, para sanarla, hay que recuperar y potenciar valores morales, éticos y sociales y desterrar el lamentable fariseísmo que ha caracterizado a demasiados personajes, públicos y privados. La sociedad

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española ha perdido también valores y en los últimos años hemos comprobado que era verdad lo que proclamaba el citado Schumpeter: “la codicia es el motor del capitalismo”. (Schumpeter (1942)) Las seis iniciativas siguientes que integran el “Recálogo” (Reeducar, Reconducir, Rearmar, Responsabilizar, Reforzar y Responder) completan a las anteriores y deben posibilitar el Resurgir que, aunque figure en una modesta décima posición, es el objetivo final de toda transformación.

Ese Resurgir debe posibilitar hacer realidad una mejor sociedad, apoyada en una economía innovadora y muy competitiva, que debe posibilitar a España afrontar desafíos sociales muy complejos planteados en: – El estado de bienestar.

– La sostenibilidad de nuestra economía.

– El envejecimiento que acreditamos.

– La insostenible tasa de natalidad.

– La construcción de una necesaria sociedad multiétnica y multicultural que funcione sin tensiones.

– La consecución de una igualdad real de género.

18. Los retos a superar El programa de transformar radicalmente España, con ese “big bang” que antes defendía, es de una complejidad y extensión enormes, a tono con los numerosos retos a superar. Estoy seguro de que cada lector tendrá su propia idea y alternativa sobre el alcance de los mismos, por lo que solo voy a apuntar la mía para que pueda servir de contraste.

El desafío que tiene que afrontar España se puede desagregar en siete categorías diferentes: económico, social, estructural, institucional, educativo, cultural y financiero.

Como se puede apreciar, a los singulares retos anteriores habría que añadir los de naturaleza estrictamente política (cambio institucional, sistema electoral, reforma del Senado, configuración y “status” territorial, etc.), en los que hay que respetar, como en todos los demás, la opinión particular de cada uno de los lectores. Entiendo, sin embargo, que también en ese área podríamos llegar a la conclusión de que las necesidades de transformación son, al menos, tan profundas como en las seis que he citado.

Desafortunadamente, me es imposible desarrollarlas en este artículo, dada la extensión que está cobrando el mismo. Nada más lejos de mi

ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO

285

intención que trasladar al lector de este artículo una especie de “recetario de cocina”, Pero espero que quede claro que la transformación de España va a requerir de muchísimas acciones en muy diferentes campos.

En otras palabras, que va a ser necesario trabajar duro, desarrollando un exigente programa que, como mínimo, requerirá de diez años para completarlo, la dedicación de muchos recursos, la existencia de capacidad de decisión en las instancias que tienen que impulsar esta necesaria transformación y, por supuesto, equipos muy preparados.

19. Definiendo una sólida plataforma para despegar Todo el proyecto de Transformación de España, con el objetivo de propiciar un mejor futuro y crear una mejor sociedad, debería sustentarse en un necesario “PACTO DE PAÍS”. Se necesita imperativamente, y debería asumir una fórmula de “acuerdo entre diferentes”.

Ese “Pacto de País”, cuando se alcance, debería quedar reforzado por una intensa actividad de socialización, pública y privada, del mismo, con una proyección estatal e internacional, que se centrase en la difusión de todas las profundas acciones a impulsar –en cumplimiento del “recálogo” anterior y siguiendo las siete grandes líneas de reforma apuntadas más arriba– con el propósito de hacer realidad el proyecto de “repensar España”.

Solo así podrán dejarse atrás las consecuencias de la grave crisis que ha padecido –sin olvidar las razones por las que se ha sufrido, ni las lecciones que se pueden extraer de la misma– y, sobre todo, enfocar el futuro, apoyándose en una Visión rompedora, la articulación de un sólido Compromiso y la definición de una Estrategia adecuada. Confiemos en que los necesarios liderazgos permitan desarrollar un exigente Programa, alguna de cuyas líneas he relacionado anteriormente.

España cuenta con capacidades y conocimientos suficientes para definir ese “Pacto de País” que defiendo, para lograr y poder presentar un proyecto de transformación que permita lograr una economía competitiva y mejorar las realidades sociales que hoy caracterizan a España, para superar los difíciles retos que tiene planteados. Si eso se lograra, será una referencia prestigiosa y valiosa para el resto de países europeos, como lo fue tras la Transición, al poder presentar un proyecto de transformación exitoso que habría posibilitado superar las situaciones catastróficas que ha padecido tras la crisis y las carencias de un modelo caduco que hay que cambiar en profundidad.

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Como señalaba acertadamente, en agosto de 2014, el catedrático de Derecho Internacional Privado de la Universidad del País Vasco, Juan José Álvarez, refiriéndose a Euskadi, pero con una fórmula aplicable a España, “debemos construir nuestro lugar en el mundo con estrategias bien definidas, con inteligencia, siendo conscientes de nuestra dimensión, tratando de resultar atractivos, suscitando el interés y la confianza de quienes pueden ayudar a consolidar nuestro tejido industrial, a base de nuestra riqueza social, nuestra cultura y nuestra identidad”. (Álvarez (2014)).

Y añadía una propuesta para el País Vasco pero que se podría defender también para España: “tenemos potentes mimbres para ello y debemos ser capaces de coordinarnos bien: agentes económicos, políticos y culturales deben aportar la imagen, el prestigio y el trabajo que identifique en el imaginario internacional Euskadi –léase, España– como un lugar, unas gentes, un pueblo, una cultura, una sociedad, unos valores y unas empresas en las que poder confiar”. Creo que toda persona de buena voluntad estará de acuerdo con esa proposición.

Como es obvio, pero quiero dejarlo claro, atender a los imprescindibles retos que he señalado y que configuran el proyecto de “Repensar España” va a exigir una dedicación masiva de recursos que solo podrá lograrse si se consiguen mantener sucesivas etapas de crecimiento intenso de la economía española, en condiciones más complejas que en el pasado, por las razones que se han señalado anteriormente: – debilidades y limitaciones no superadas (algunas de las cuales, provenientes de la crisis del 2008); – mayor competencia de los países emergentes; – mayores exigencias medioambientales en clave de sostenibilidad.

Siguiendo a Adela Cortina, la respetada Catedrática de Ética y Filosofía Política, y haciendo referencia al índice de democracia que elabora la Unidad de Inteligencia de The Economist, que pretende determinar el rango de democracia de 167 países, lo que necesitamos es “fundamentalmente, unas instituciones públicas sólidas, una cultura basada en la confianza, baja desigualdad, buenos servicios públicos financiados con impuestos, un sistema de bienestar social que nivele desigualdades y un índice elevado de participación política”. (Cortina (2016)). Esas necesarias referencias, que definen una democracia avanzada, complementarían, en otro plano, el de la necesidad de “repensar” España, afrontando las seis grandes áreas de reforma que he tratado de plantear anteriormente.

ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO

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Una vez superado el drama de la crisis que tanto ha emborronado la imagen y la trayectoria de España, y aunque queden por resolver graves secuelas de la misma, ha llegado el momento, de presentar a quien quiera verlo, el ejemplo de un “País diferente”, donde se han sabido definir y pactar estrategias que deben conducir al éxito. Un País distinto y un País en marcha.

20. Conclusión Intuyo que bastantes de los lectores de este ya largo trabajo –preparado con motivo del primer Centenario de la Universidad Comercial de Deusto, hoy integrada en ese estimulante proyecto que se llama Deusto Business School– pueden estar pensando que, vistos los nulos consensos que existen en la sociedad española y el clima de crisis y de permanente confrontación política que padece España, lo que acabo de proponer resulta imposible.

Pues bien, todo lo que he tratado de plantear no es una tonta utopía.

Porque, tras cincuenta años de intensa vida profesional, los que han transcurrido desde que acabé mis estudios en La Comercial, lo que he aprendido es que para completar procesos de transformación exitosos se requieren dos premisas básicas: Primera, romper la percepción de lo que es posible, como he señalado con anterioridad. Y segunda, plantearse objetivos que parezcan imposibles de alcanzar.

Dado que estamos hablando de España, a esos lectores que juzguen que lo que plantea este artículo es algo así como “el sueño de una noche de verano” (por recordar a Shakespeare, en este año en el que se conmemora el cuarto centenario de su muerte) (Shakespeare (1596)), les quiero hacer ver, con el máximo respeto, que si en el inicio de la Transición se hubiera formulado, como objetivo de País, alcanzar una situación de progreso, de renta y de calidad de vida como la que se disfrutaba en España en el 2007, se hubiera considerado esto como algo irrealizable e inalcanzable.

Pues bien, ese objetivo que en 1975 parecía racionalmente “imposible” se supo hacer realidad, porque la sociedad española acumulaba enormes capacidades latentes que se logró hacer aflorar y encauzar. Creo que eso nos debe servir de referencia y de estímulo.

Asumiendo que la sociedad española ha demostrado su capacidad de reacción en el pasado y, aunque todavía una parte significativa de la misma está sufriendo los coletazos de una grave crisis económica y

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social, y el desafío de un profundo cambio en el mundo, debemos preguntarnos: ¿ESPAÑA TIENE FUTURO? Cada uno de los lectores tendrá que dar su propia respuesta. La mía es positiva. Pero, para que esa aspiración se transforme en una realidad brillante, resulta imperativo “Repensar España”, resolviendo el complejo problema de su segunda transformación que he tratado de plantear en este artículo.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 291-316)

EL FUTURO DE LOS MERCADOS DE VALORES: UN SECTOR ANTE LOS RETOS REGULATORIO Y TECNOLÓGICO THE REGULATORY AND TECHNOLOGICAL CHALLENGES OF THE SECTOR Javier Hernani Burzako Director General de BME

RESUMEN El futuro de los mercados de valores vendrá marcado por la regulación y la evolución tecnológica. Ambos factores han mostrado un extraordinario dinamismo en los últimos años. Su desarrollo individualmente considerado, y sobre todo, su interacción están conformando nuevos paradigmas sectoriales. Por un lado, la regulación se ha convertido en la principal ocupación y preocupación del sector debido a la extensión, intensidad y grado de detalle de las nuevas normas emanadas de la Unión Europea y de los EEUU. La nueva regulación afecta a toda la cadena de valor de las transacciones en todo tipo de valores. Por otro, la evolución tecnológica trata de responder a este reto, centrada en el desarrollo de servicios aque ayuden al cumplimiento de la nueva normativa, y al servicio de los nuevos clientes que demandan alta velocidad, máxima seguridad y calidad contrastable. Este artículo desarrolla este planteamiento repasando también la historia reciente que nos ha traído hasta aquí, desde la perspectiva de la Bolsa española y la compañía que gestiona las infraestructuras, BME. Palabras clave: Bolsa, mercados, regulación, tecnología, financiación.

SUMMARY The future of stock markets will be influenced by the regulation and the technnological progress. Both factors have shown extraordinary dynamism over the last few years.

Considered individually, their development and, to a larger extent, their interaction, are shaping new industry paradigms. On the one hand the regulation has become the main occupation and preoccupation within the industry due to the scope, intensity and level of detail contained in the new regulations emanating from the EU and the US. The new regulation affects the entire transaction value chain and all types of securities. On the other hand, the technological progress tackles this challenge by focusing on the development of services aimed at helping to comply with the regulation and by serving those new clients seeking high speed, maximum security and quality. This article develops this approach while also reviewing the recent history that have led us here, from the perspective of the Spanish stock exchange and the company that runs its infrastructures, BME. Key words: Exchanges, markets, regulation, technology, financing.

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JAVIER HERNANI BURZAKO

Planteamiento El futuro de los mercados de valores vendrá marcado por la regulación y la evolución tecnológica. Ambos factores han mostrado un extraordinario dinamismo en los últimos años. Su desarrollo individualmente considerado, y sobre todo, su interacción están conformando nuevos paradigmas sectoriales. Por un lado, la regulación se ha convertido en la principal ocupación y preocupación del sector debido a la extensión, intensidad y grado de detalle de las nuevas normas emanadas de la Unión Europea y de los EEUU. La nueva regulación afecta a toda la cadena de valor de las transacciones en todo tipo de valores. Por otro, la evolución tecnológica trata de responder a este reto, centrada en el desarrollo de servicios que ayuden al cumplimiento de la nueva normativa, y al servicio de los nuevos clientes que demandan alta velocidad, máxima seguridad y calidad contrastable.

La tecnología bursátil también está en el ojo del huracán de las dos nuevas tendencias en el mundo financiero: el impacto de las “fintechs” como modelo de desintermediación y la descentralización que abre internet con las plataformas de “crowdfunding” y continúa con la llegada de nuevos lenguajes como el blockchain.

Estos dos grandes factores operan sobre mercados de valores que no son unos entes abstractos, casi sujetos académicos, sino empresas muy reconocibles, perfectamente analizables y comprensibles al ser mayoritariamente empresas cotizadas. La cantidad y calidad de la información que se publica convierte al sector en uno de los más transparentes. Sin duda, un rasgo esperado, dada la naturaleza de su actividad. La transposición de la nueva regulación y la adaptación y desarrollo de la nueva tecnología se soportan en la cuenta de resultados de las compañías de este sector que intentan hacer de este proceso un elemento competitivo de primer orden y altísimo valor estratégico.

Este artículo desarrolla este planteamiento repasando también la historia reciente que nos ha traído hasta aquí, desde la perspectiva de la Bolsa española y la compañía que gestiona las infraestructuras, BME. Primera parte: un crecimiento enorme En un número especial de esta prestigiosa revista, publicada con ocasión del centenario de la Universidad Comercial de Deusto, no puede fal-

EL FUTURO DE LOS MERCADOS DE VALORES: UN SECTOR ANTE LOS RETOS ...

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tar la visión histórica. Pero hace 100 años los mercados de valores no tenían nada que ver con los actuales. Más allá de los acontecimientos económico financieros de la época, sin duda relevantes, el mercado en sí, como modelo empresarial y de crecimiento no debuta hasta la Reforma del Mercado de Valores de 1988.

El siguiente cuadro resume la evolución de los parámetros fundamentales de medición de la actividad desde 1989.

Cuadro 1 Indicadores de actividad comparados de la Bolsa española

Índice IBEX (31/12) Índice IBEX con Dividendos (31/12) (1)

1990

2015

2,249 2,754

9,544 23,602

Factor de crecimiento (nº de veces) 4.2 8.6

16,024 1,841 2 4

962,166 205,835 62 645

60.0 111.8 32.0 161.1

70,583

975,383

13.8

2,638

26,288

10.0

351 1,549

8,467 29,681

24.1 19.2

Volúmenes negociados en SIBE (millones) Efectivo (€) Nº Títulos Nº Operaciones ejecutadas Nº Órdenes recibidas Capitalización del mercado de acciones (millones €) (2) Dividendos pagados por las empresas cotizadas (millones €)(2) Financiación proporcionada a las empresas(2) OPVs (salidas a Bolsa) y OPSs (millones €) Ampliaciones de capital (millones €)

(1) Dato de origen 15/1/1992. (2)Para 1990 datos correspondientes a la Bolsa de Madrid.

El mercado de valores español, parte fundamental de su sistema financiero, es hoy un amplio conjunto de sistemas de negociación, instituciones, instrumentos, intermediarios, sistemas técnicos, operativos y de organización, que no pueden ya entenderse fuera de su contexto europeo y global, que han alcanzado un nivel de desarrollo y complejidad muy importante y que cumplen de manera eficiente y satisfactoria su papel en la valoración y canalización de financiación a distintos plazos a través de instrumentos y títulos desmaterializados que mayoritariamente se negocian a través de mercados regulados.

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JAVIER HERNANI BURZAKO

Los mercados de valores son uno de los ámbitos en los que la trasformación cultural, social y económica que España ha protagonizado en los últimos 30 años se ha hecho más visible e intensa. El mercado de valores se ha convertido a lo largo de las últimas décadas en un pilar esencial del desarrollo económico de España por su capacidad de canalizar importantes volúmenes de financiación a través de mecanismos que han ido mejorando en términos de transparencia, liquidez y eficacia.

Como reflejo reciente de la dimensión alcanzada por los mercados de valores españoles, en una economía cuyo Producto Interior Bruto (PIB) se situaba en 2015 en 1,05 billones de euros, sirva apuntar que al cierre del año se encontraban admitidas a cotización en el mercado bursátil acciones por valor de 1 billón de euros y se negociaron en el conjunto del año 960.000 millones de euros. En la Deuda Pública el saldo vivo se acercaba al cierre del año a los 900.000 millones de euros y el volumen en operaciones alcanzó los 6,1 billones. En el Mercado de Deuda Corporativa en 2015 se alcanzaron 515.000 millones de euros de volumen negociado y el saldo vivo cerró el año en los 534.000 millones de euros. El Mercado español de Futuros y Opciones negoció 48 millones de contratos.

Los mercados regulados españoles reciben la denominación de mercados secundarios oficiales. Actualmente se consideran mercados secundarios oficiales de valores las Bolsas de Valores, el Mercado de Deuda Pública en Anotaciones, el Mercado de Futuros y Opciones (MEFF) y el Mercado de Renta Fija (AIAF).

En el mercado de valores español existen otros mercados específicos como el Mercado para Valores Latinoamericanos (LATIBEX) o el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), ambos para valores con características especiales. La contratación que tiene lugar en todos estos mercados se realiza a través de sistemas multilaterales de negociación de carácter electrónico.

En el ámbito corporativo, Bolsas y Mercados Españoles (BME) es la compañía que desde el año 2002 gestiona los principales mercados de valores regulados en España, así como otros sistemas multilaterales de negociación.

BME integra en un único grupo de empresas, entre otras, las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, el Mercado de Productos Derivados (MEFF), el Mercado de Renta Fija (AIAF), BME Clearing encargada de la compensación de valores e Iberclear, responsable de los procesos de registro y liquidación. Adicionalmente es propietaria de BME

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Market Data e Infobolsa, compañías de difusión de información y participa al 50% con Clearstream en REGIS-TR una nueva infraestructura de mercado dedicada al registro centralizado de operaciones con derivados sobre múltiples productos y en diferentes jurisdicciones.

Además de los mercados regulados y los específicos para determinado tipo de valores, en el marco de la nueva regulación en el mercado español operan en competencia Sistemas Multilaterales de Negociación (SMN) en su mayoría de ámbito europeo que negocian tanto acciones españolas admitidas en mercados regulados como valores de Deuda Pública Anotada.

En resumen, la evolución del sistema financiero español entre los años 80 y 2016 se enmarca en parámetros de creciente complejidad e importancia y en un paulatino proceso de “desintermediación financiera”, término que hace referencia a la progresiva sustitución de la actividad intermediaria tradicional de las entidades de crédito por la financiación directa a través de los mercados de valores.

Esta situación refleja la transición desde un modelo de sistema financiero en el que el papel preponderante y casi único en la financiación lo desempeñaban los intermediarios crediticios bancarios (banking-oriented) hacia otro en el que los mercados de valores han adquirido una importancia creciente, hasta convertirse en una de las principales palancas del sistema por sus funciones de suministro de flujos de financiación a la economía y valoración de activos (market-oriented).

Los mercados de valores se transforman a un ritmo vertiginoso en un periodo relativamente corto (1987-1992) en el que se configura una nueva estructura. En 1987 entra en funcionamiento el mercado de deuda pública anotada, gestionado por el Banco de España. En 1988 se produce la reforma de la legislación básica de los mercados de valores que entra en vigor en 1989, año en el que comienza a funcionar el mercado electrónico. En 1989 también comienza a fraguarse el primer mercado organizado de instrumentos derivados, futuros y opciones, que comenzará a funcionar en 1992. En 1991 es reconocido como mercado de valores el Mercado de Renta Fija privada (AIAF).

La década de los 90, muy brillante en cuanto a crecimiento de la actividad en los mercados de valores, finaliza con otro hito en la historia económica de España: la incorporación a la Unión Monetaria Europea (UME) y con la posterior implantación efectiva de la moneda única, el euro, que es adoptado desde el principio como moneda de negociación en los mercados de valores.

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En el escenario mundial los mercados de valores inician también, en diferentes momentos, procesos de adaptación que en conjunto sugieren una transición hacia un nuevo mapa global. En esta transición, dos fenómenos tienen una especial relevancia: la desmutualización y la cotización de las compañías gestoras de mercados de valores.

La tendencia de las Bolsas a desmutualizarse y a adoptar las formas de gestión y estrategias empresariales propias de cualquier otro sector económico en el que existe una fuerte competencia es irreversible. Una Bolsa desmutualizada conserva su misión tradicional pero cuenta con la exigencia adicional de crear valor para sus accionistas. Sin embargo, los dos objetivos citados no son excluyentes, sino totalmente complementarios. De hecho, las Bolsas desmutualizadas y cotizadas en el mercado vienen operando de manera más que satisfactoria.

Segunda parte: el factor regulatorio Los mercados de valores están impregnados de un fuerte componente regulatorio. Por la trascendencia social y económica de sus funciones el cumplimiento estricto de las normas de configuración y funcionamiento a las que se someten es un elemento crucial para evaluar ponderadamente los resultados de su comportamiento y su gestión. La regulación ha sido en el pasado más reciente una cuestión esencial que ha determinado y delimitado las opciones de servicio disponibles, en última instancia, para el cada día más amplio y complejo rango de inversores y emisores procedentes de todas las regiones del mundo. Los acontecimientos y acciones de los últimos tres años indican que de cara al futuro este factor tenderá a ser aún más determinante a la hora de evaluar posibles resultados y alternativas para el desarrollo de la industria de valores en el futuro.

A raíz de la crisis financiera y económica desatada desde 2007 y la paralela y rapidísima incorporación de nuevas tecnologías a los procesos de negociación de valores, se ha desencadenado un fuerte incremento de la presión regulatoria sobre los mercados de valores y el sistema financiero en su conjunto, cuyas consecuencias son hoy difíciles de atisbar con precisión por las innumerables variables e intereses económicos a los que afecta, en muchos casos de forma contrapuesta. Esta situación debe ser tenida muy en cuenta con mucho rigor y cautela por los gestores de los mercados de valores que deben de atender simultáneamente a que la organización del mercado sirva a los fines sociales que tiene atribuidos toda vez que, en su condición actual de entidades orientadas al beneficio,

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las Bolsas y mercados de valores regulados deben competir para crecer y dar resultados para sus accionistas.

El 23 de octubre, a través del RD 4/2015, se producía la aprobación del texto Refundido de la Ley 24/1988, de 28 de Julio, del Mercado de Valores (LMV). En ese texto se han integrado y sistematizado un conjunto de normas con rango de ley relativas a los mercados de valores que se han ido produciendo desde la entrada en vigor de la Ley 24/1988. A partir de esa Ley, pilar normativo sobre el que descansa el funcionamiento del mercado de valores español, se han producido más de 40 modificaciones operadas en la misma con motivo, fundamentalmente pero no solo, de la incorporación y trasposición de la normativa europea a nuestro ordenamiento jurídico. El nuevo texto refundido facilitará la incorporación de nuevas e inminentes reformas futuras.

El siguiente hito regulatorio de envergadura, aunque no supuso cambios tan radicales como el de 1988, se produjo una década después con la promulgación de la Ley de Reforma de los Mercados de Valores 37/1998. El nuevo texto, ya plenamente enmarcado en coordenadas de integración europea, sirvió para adaptar la regulación de los mercados de valores españoles a lo dispuesto por la Directiva 93/22/CEE, de 10 de mayo de 1993 (DESI), relativa a los servicios de inversión en el ámbito de los valores negociables (modificada por la Directiva 95/26/CEE y posteriormente derogada por la Directiva 2004/39/CE) y por la Directiva 97/9/CE del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a los sistemas de indemnización de inversores.

Las normas ya se orientan a la pretensión de crear un mercado europeo más eficiente, seguro, transparente y amplio que redunde en menores costes de emisión y transacción y permita a demandantes y oferentes de productos de inversión actuar con confianza en un ámbito común más amplio. Esta amplitud se concreta en una nueva forma de conceptualizar los mercados de valores desde el punto de vista regulatorio. Para dar cabida a más variedad de instrumentos financieros en la nueva definición se sustituye el término “mercados organizados” por el de oficiales (regulados en terminología de la DESI) o no. Desde ese momento serán mercados de valores oficiales aquellos donde se puedan negociar los instrumentos financieros sobre los que pueden intervenir las ESIs (definidos en la propia Directiva) que tengan un funcionamiento regular y legalmente establecido y con reglas claras de acceso, funcionamiento, requisitos de admisión a cotización, así como obligaciones de información y transparencia.

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Los desarrollos normativos provenientes del mandato de la Ley de 1998, nuestra incorporación al Euro, la adopción del Plan de Acción de Servicios Financieros (PASF) por la Comisión Europea y las consecuencias derivadas del Informe Lamfalussy utilizados en la UE desde 2001 para el desarrollo legislativo de los servicios financieros (valores, banca y seguros), marcan la pauta por la que los mercados de valores avanzan, cambian y se modernizan en España hasta la entrada en vigor de la Ley 47/2007, de 19 de diciembre, por la que se modifica la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores. Una Ley cuyos presuntos efectos nacen, sin saberlo, marcados por una de las más profundas y serias crisis financieras de la historia. Naturalmente, las evaluaciones hechas a posteriori y derivadas de algunos aspectos de su implantación, han dejado al descubierto fallos y errores que pocos años después mucha nueva regulación persigue idealmente subsanar o evitar en el futuro.

El cumplimiento del PASF es el verdadero elemento catalizador de las nuevas disposiciones regulatorias que afectan a los mercados de valores españoles y europeos aprobadas entre los años 2000 y 2007. El PASF propone objetivos políticos y medidas específicas para mejorar el mercado único de los servicios financieros. Dentro de esta corriente de objetivos regulatorios, en el período vieron la luz muchas Directivas relevantes que afectan al funcionamiento de los mercados y los actores que en ellos intervienen. Fruto de ese proceso son, entre otras, las Directivas de Abuso y Manipulación de Mercado (2003/6/CE completada después con la 2014/57/UE); de Transparencia (2004/109/CE modificada posteriormente por la 2013/50/UE); de Folletos (2003/71/CE cuya revisión se puso en marcha en 2015); de Auditoría (2006/43/CE modificada por la 2014/56/UE); o la Directiva de OPAs (2004/25/CE).

Pero, volviendo al plano nacional, el objeto fundamental de la Ley 47/2007 fue adaptar la Ley española del Mercado de Valores a los mandatos y requisitos de la Directiva europea de Mercados de Instrumentos Financieros (MIFID), actualización de la antigua Directiva de Servicios de Inversión (DESI) y a la Directiva 2006/73/CE, de 10 de agosto de 2006, por la que se aplica la Directiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo y del Consejo en lo relativo a los requisitos organizativos y las condiciones de funcionamiento de las ESIs. Con ambas disposiciones la UE estableció un marco regulador general que regula la ejecución organizada de las transacciones de los inversores por las bolsas, los demás sistemas de negociación y las empresas de inversión, así como un verdadero pasaporte único para las empresas

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de inversión con el fin de permitirles operar en toda la UE con un mínimo de trámites, reforzando al mismo tiempo la protección de los clientes frente a los operadores deshonestos. Al amparo de una autorización otorgada por el Estado miembro de origen, las empresas de inversión podían operar en el conjunto del territorio europeo.

El “tsunami” regulatorio: de MiFID 2007 a las disposiciones y reformas “post-crisis” Por tanto, fijando un nuevo origen en el año 2007, podemos decir que en los últimos años ha habido dos grandes cambios legislativos vividos por los mercados de valores españoles. El primero, como hemos señalado, se produce a finales de la primera década del siglo XXI, como consecuencia de la aplicación de la Directiva comunitaria de Mercados de Instrumentos Financieros (MiFID), que modifica sustancialmente la estructura y funcionamiento de los mercados de valores españoles y europeos. A partir de la Directiva, emerge un nuevo entorno regulatorio de la negociación de valores e instrumentos financieros que se caracteriza por la apertura a una mayor competencia y en el que los mercados regulados conviven con otras figuras de nueva creación, entre las que destacan los Sistemas Multilaterales de Negociación (SMN). La MiFID reconoce a los mercados regulados como los mercados de instrumentos financieros por excelencia, mercados de referencia, y establece estrictos requisitos para autorizar tanto los mercados regulados como sus operadores e intermediarios.

La segunda gran trasformación en los mercados de valores nacionales impulsada desde la regulación ha tenido lugar en los últimos 3 o 4 años y se extenderá en los próximos 2 o 3, como parte de la profusa regulación ampliada tras el estallido de la crisis financiera en 2007. En esencia, aparte de un conjunto de nuevas Directivas orientadas a mejorar la protección del inversor y profundizar en diversos aspectos del funcionamiento del sistema financiero y la industria de valores para mejorar la seguridad y la integración de los mercados europeos, el principal cambio regulatorio para las Bolsas y los mercados en España ha venido de la mano de la Reforma del Sistema de Compensación y Liquidación de Valores. En general, la reforma del sector de las actividades de “postcontratación”.

Es un conjunto de cambios previstos en varias fases que se sustancian en los mandatos y contenidos emanados del Reglamento sobre

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Infraestructuras de los Mercados Europeos, European market Infraestructure Regulation (EMIR) publicado en 2012 y otras dos piezas legislativas publicadas en junio de 2014: el Reglamento (UE) Nº 600/2014 de Mercados de Instrumentos Financieros (MiFIR) por el que se modifica el Reglamento (UE) Nº 648/2012 y una nueva Directiva MiFID 2 (2014/65/UE) que sustituirá a la anterior modificando la Directiva 2002/92/CE y la Directiva 2011/61/UE. La previsión actual es que el alcance completo de estas disposiciones tenga lugar en 2018 tras varios retrasos debido a la complejidad de las adaptaciones que son necesarias acometer.

En el origen de este fuerte movimiento normativo relacionado con el papel de estas infraestructuras y la forma de desempeñarlo en los mercados se encuentra un conjunto de circunstancias desencadenantes entre las que destacan las resoluciones de la cumbre del G20, a las que habría que añadir una corriente reformista iniciada con los Informes Giovannini (de 2001 y 2003), las recomendaciones de IOSCO sobre el particular –cuyo proceso de consultas se inició en 2001 y dio lugar a recomendaciones sobre CCPs y los principios para las infraestructuras–, los estudios e informes del Financial Stability Board o los de los diferentes comités del Banco de Pagos Internacionales, entre otros.

Las diversas iniciativas legislativas y supervisoras se han dirigido a resolver un conjunto muy heterogéneo de problemas o disfunciones, más o menos contrastados, entre los que cabe destacar entre otros: los costes supuestamente elevados de la compensación y liquidación transfronterizas en la UE; la competencia entre infraestructuras; la eficiencia y solvencia de los sistemas de compensación y liquidación; las disfunciones en el funcionamiento de los mercados de productos derivados, con especial atención en el incremento de la transparencia, la reducción de los riesgos de crédito de contraparte y liquidación, la supervisión reglamentaria y el control del riesgo sistémico que plantean los contratos extrabursátiles (OTC); los efectos de la fragmentación sobre la liquidación; la diversidad de estándares tales como la fecha de liquidación, la gestión de recompras o la mutualización del riesgo; la reestructuración y resolución de instituciones financieras no bancarias; o las dificultades de la interacción multilateral entre mercados e infraestructuras.

En la Unión Europea, estos y otros muchos aspectos del funcionamiento de las infraestructuras de mercado han sido tratados en tres normas:

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– El Reglamento relativo a los derivados extrabursátiles, las entidades de contrapartida central y los registros de operaciones (EMIR) y su normativa derivada.

– El Reglamento sobre la mejora de la liquidación de valores y sobre los Depositarios Centrales de Valores (DCVs), conocido como Central Securities Depositaries Regulation (CSDR).

– La Directiva (MiFID) y Reglamento (MiFIR) sobre mercados de instrumentos financieros que, si bien no regulan los sistemas de compensación y liquidación, complementan a las dos anteriores en cuestiones relativas a la obligatoriedad de negociación multilateral de derivados en plataformas organizadas o las condiciones de acceso entre centros de negociación e infraestructuras.

Para completar la descripción de este fuerte impulso reformador hay que añadir otros elementos adicionales entre los que destaca la implementación del sistema Target 2 Securities (T2S), cuya primera ola de implantación tuvo lugar en 2015.

El proyecto T2S persigue alcanzar de manera efectiva para Europa una liquidación transfronteriza de valores tan eficiente y económica como la aplicada a escala nacional. El nacimiento del proyecto se remonta a julio de 2006 impulsado por los Bancos Centrales para tratar de armonizar la liquidación transfronteriza: TARGET2 Securities (T2S).

Resumidamente, persigue la creación de una plataforma tecnológica común para los DCVs y los Bancos Centrales en donde de forma integrada se liquide toda la operativa europea de los mercados de valores.

El Reglamento 648/2012 del Parlamento Europeo y del Consejo relativo a los derivados extrabursátiles, las entidades de contraparte central (ECCs) y los registros de operaciones (EMIR), entró en vigor el 16 de agosto de 2012. Una de las primeras consecuencias sobre la fisonomía de los mercados fue la posibilidad de abrir Trade Repositories (TR), registros centralizados donde los inversores que negocien contratos de derivados, con independencia de su nivel de sofisticación, sean éstos entidades financieras o no, pueden dar cumplimiento a las obligaciones de información y comunicación que, de forma proporcionada, les impone el nuevo Reglamento EMIR. Estas obligaciones son efectivas desde febrero de 2014.

Como resultado de las directrices emanadas de EMIR en 2013, Iberclear (Grupo BME) y Clearstream pusieron en marcha REGIS-TR, un registro central para operaciones con derivados OTC sobre múltiples clases de activos y jurisdicciones. REGIS-TR facilita las tareas adminis-

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trativas y contribuye a mejorar la gestión operativa de estas transacciones. Entre los servicios que REGIS-TR ofrece para los contratos que se registran se encuentran la gestión de datos, certificación y reconciliación de posiciones.

La segunda consecuencia relevante de las condiciones establecidas por el Reglamento EMIR ha modificado el mapa de infraestructuras que operan en los mercados españoles de negociación de valores. EMIR fijó la obligación de separar las actividades de contratación en los mercados (Trading) de las de compensación (Clearing). Producto de esta nueva adaptación fue la puesta en marcha efectiva en septiembre de 2014 de BME Clearing, la Entidad de Contrapartida Central (ECC) del Grupo BME para los derivados financieros negociados en MEFF, repos sobre Deuda Pública, instrumentos derivados sobre electricidad y derivados de Tipos de Interés.

El último gran cambio experimentado en el mercado de valores español viene derivado de un proceso de Reforma del Sistema de Compensación, Liquidación y Registro de valores en España puesto en marcha por BME y necesario para dar encaje a estas actividades en el nuevo marco regulatorio europeo.

El cambio o migración de sistema se produjo el pasado 27 de abril de 2016. Incluyendo además, entre otras reformas, novedades que modifican los períodos de firmeza de las instrucciones a liquidar en la operativa de renta variable y los procedimientos de gestión de eventos económicos y políticos sobre los valores tienen en la actualidad características que es necesario armonizar en toda Europa, no sólo en España, lo cual requiere cambios importantes para cumplir con los nuevos estándares que T2S y el propio mercado en general han acordado establecer.

Otros cambios podrían ser necesarios por nuevos controles de actividad para atender las relaciones entre los miembros Negociadores y los Compensadores. En todo caso, y en este ámbito, el futuro va a deparar y exigir nuevas transformaciones que sí van a conectar más de cerca con los esquemas de contratación. Las ya mencionadas MiFIR y MIFID 2, son disposiciones europeas con impacto directo en los procedimientos y sistemas de negociación que debían ser objeto de completa aplicación en los Estados miembros el 3 de enero de 2017. Incluso, MiFID 2 por tratarse de una Directiva, imponía como fecha límite para su trasposición el 3 de julio de 2016. Sin embargo, recientemente el Parlamento y Consejo Europeos (a petición de la European Securities Market Association, ESMA, organismo central de regulación europea), han acordado retrasar

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hasta 2018 su aplicación. En el anuncio oficial de esta decisión, además de comunicar el retraso en un año de la aplicación de MiFID 2/MiFIR y de los artículos 4.2 y 3 del Reglamento sobre Abuso de Mercado (MAR), se incluyen otras modificaciones menores y una serie de cambios en las fechas de disposiciones de este último Reglamento, así como del Reglamento de Depositarios Centrales de Valores (también antes comentado).

Más seguridad, transparencia y solidez Esta semblanza regulatoria sirve para demostrar la capacidad y la potencia del mercado de valores español de hacer frente, crecer y convivir con escenarios de cambios profundos y casi continuos en las últimas tres décadas. Por ello, desde mi punto de vista, el futuro de los mercados de capitales regulados como institución de referencia de la economía de mercado se anticipa positivo. Tal como hemos visto en la primera parte del artículo, durante muchos años con especial trascendencia de siguientes a la crisis que comenzó en 2007 hasta hoy, han sido instituciones que han permanecido bien ancladas y han reforzado su papel como proveedores de financiación, liquidez y de información puntual sobre los precios de los activos, incluso en las condiciones más extremas.

En línea con las recomendaciones promovidas por el G20 en su papel de foro de creciente relevancia en la cooperación económica internacional, en los próximos años pudiéramos ver una corriente imparable de traspaso de las operaciones sobre instrumentos financieros a mercados regulados y cámaras centrales de compensación de la mano de los desarrollos legislativos en marcha. España no será una excepción en estos ámbitos e incluso será, está siendo, origen de iniciativas como por ejemplo la ya referida lanzada por BME en el ámbito del registro centralizado de instrumentos financieros, los conocidos como Trade Repositories.

Este largo proceso regulatorio post-crisis tiene sus luces y sus sombras. Su carácter acelerado y reformador, casi una enmienda a la totalidad a MIFID I, deja por el momento algunos sinsabores relevantes: La obsesión por introducir competencia en el sector, mal calculada y nutrida de elementos al dictado de lobbies muy concretos, ha traído consigo un resultado desigual. En los mercados secundarios, los Sistemas Multilaterales de Negociación (SMNs, MTFs en su acepción inglesa) copian abiertamente y sin pudor los precios de referencia producidos por los Mercados Regulados, compitiendo con ellos por la liquidez de los

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activos sin correr con el “coste de producción” de dichos precios. Por el momento ni la normativa ni las autoridades competentes han puesto coto al mayor ejercicio de parasitismo gratuito en la historia de la economía mundial. En los mercados primarios, la libertad consagrada por la Directiva de Folletos de listar en cualquier mercado de la UE todos los activos admitidos a cotización en otro mercado, sin consentimiento del emisor, constituye otro ejercicio de funambulismo. La justificación teórica de abrir los mercados a la búsqueda de una mayor liquidez, palidece ante la evidente conculcación del derecho del emisor a decidir dónde quiere que sus activos coticen y dónde no.

En la parte positiva, las luces del proceso reformador alumbran la limitación de la actividad de los llamados “dark pools”, con el fin de evitar el deterioro que se produce en la formación de precios y en la transparencia del mercado cuando su actividad crece por encima de ciertos niveles prudenciales. Así mismo, los requerimientos de mejor ejecución, pre y post transparencia para la renta fija contenidos en esta reforma, contribuirán de forma decisiva a configurar un mercado de estos activos mucho más eficiente donde los precios podrán ser descubiertos en plataformas de negociación.

Tercera parte: el papel de la tecnología Indudablemente, ninguna de las complejas adaptaciones regulatorias y de volumen de actividad comentadas en las líneas anteriores hubieran sido posibles sin una base tecnológica sólida que soportase los desarrollos necesarios. La tecnología es pues el elemento central sobre el que descansa la posibilidad de continuar en el futuro creciendo y dando un servicio puntual, eficaz, seguro y legal a millones de inversores que intercambian millones de títulos sobre un número de referencias de valores creciente en un entorno de interacción mundial. Hasta la fecha y como veremos a continuación, el mercado de valores español ha cumplido fehacientemente con estas exigencias y, especialmente en los últimos años, las inversiones y adaptaciones realizadas por BME, como gestor principal de las infraestructuras de mercado y la industria de valores en general, permiten augurar que esto debiera seguir siendo así en el futuro.

La Bolsa española, una de las primeras Bolsas en el mundo en disponer de un sistema electrónico de negociación en 1989 e interconectar 4 plazas diferentes (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) de manera

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simultánea, entendió ya hace más de dos décadas que el futuro de los mercados pasaba por estar en la vanguardia en tecnología. Durante los últimos años el Sistema Bursátil Español (la plataforma electrónica SIBE) se ha ido adaptando a los nuevos retos y la ampliación de los mercados y mediante desarrollos tecnológicos propios e inversiones selectivas, se ha constituido en un espacio tecnológico de intercambio.

En este mundo en continua evolución, de nuevas tendencias y nuevas demandas de nuestra clientela, de nuevos clientes con perfiles diferentes, no cabe un minuto de complacencia. Como en cualquier sector, los mercados tenemos que entender hacia dónde debemos movernos. Tres son los ejes fundamentales de trabajo hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos de innovación: la velocidad de trading e inmediatez de información, la diversificación hacia nuevos servicios de valor añadido con especial atención al marco regulatorio y el desarrollo de todo ello en plataformas de código abierto y lenguajes de programación de última generación.

La altísima fiabilidad de las plataformas de contratación e información sigue siendo su rasgo más demandado y valorado por los intermediarios e inversores de todo el mundo. Pero la rapidez de su uso se ha constituido también en un objetivo muy notable con el fin de dar servicio a uno de los grupos de clientes-inversores más importantes de la actualidad, tomados en su conjunto: los operadores de alta frecuencia (High Frequency Traders, HFTs, en su acepción inglesa). La importancia del volumen de su intermediación ha llevado a los mercados a adaptar sus sistemas reduciendo sus latencias (tiempos de respuesta) y a los reguladores a legislar y controlar su actividad. En el ojo del huracán mediático desde el “Flash Crash” del mercado norteamericano en 2008, los HFTs siguen siendo una aportación muy significativa a la liquidez de los mercados, arbitrando activos y mercados en múltiples formatos. En este sentido BME viene de mejorar su servicio introduciendo mejoras en la contratación que han reducido la latencia en un 75%, inaugurando el universo de los microsegundos.

La diferenciación en el servicio tecnológico viene también por la capacidad de “ocupar el espacio”, ser capaces de desarrollar tecnología en todos los eslabones de la cadena de valor para dar a intermediarios financieros e inversores una solución eficiente para cada necesidad. Las nuevas exigencias regulatorias se configuran como un driver fundamental de la industria, exigiendo a empresas como BME un esfuerzo adicional por seguir siendo “one stop shop”, el sitio natural donde preguntar primero y resolverlas. Por ejemplo, las nuevas exigencias regulatorias en

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el dominio de la información y transparencia que MiFID-MiFIR trae consigo, relacionadas con el reporte al mercado en general y a los reguladores de todas las transacciones que se realicen, encontrarán cumplida respuesta en BME. Constituiremos las dos figuras previstas en la normativa: una APA (Authorised Publishing Arrengement) y un ARM (Authorised Reporting Mechanism), con el fin de que las entidades financieras puedan cumplir con la norma aprovechando al máximo las conexiones y sistemas que ya tienen en funcionamiento.

Y todo ello atendiendo, entendiendo e implementando las nuevas tecnologías disponibles. No es el propósito de este artículo, ni mi competencia fundamental, exponer en profundidad lo que está sucediendo en nuestro entorno de trabajo. Solamente diré que hoy en día es impensable no tener sistemas centrales en plataformas de código abierto como el lenguaje Linux, y que los nuevos proyectos se ordenan bajo etiquetas tan conocidas por todos como “big data” o “blockchain”. Tecnologías que ya son diferenciadoras o que pueden serlo muy pronto y que requieren anticipación y visión tecnológica para entenderlas y saber aprovecharlas. La regulación nos lleva al mantenimiento y explotación de bases de datos cada vez más grandes que tiene que ser fácilmente consultables por los reguladores. La fiabilidad, inviolabilidad y descentralización de las cadenas de transacciones, encuentran una nueva apuesta en el desarrollo de la tecnología “blockchain”, aún en fase embrionaria pero atrayendo fuertes inversiones. El impacto de la innovación que las llamadas “fintech”, empresas financiero-tecnológicas que están aprovechando la tremenda conectividad disponible en forma de redes, aparatos móviles, etc, junto con una todavía incipiente regulación y un gran dinamismo en forma de nuevos servicios, es también un factor de cambio que hay que entender y aprovechar. Un área para la inversión y la innovación. El futuro de los mercados de valores pasa por aquí de manera fundamental.

Cuarta parte: la respuesta sectorial – busqueda de diversificacion: procesos de inversión y reforzamiento del papel financiador de los mercados La respuesta sectorial a los retos regulatorio y tecnológico se ha centrado en la diversificación. Por un lado, buscando una mayor diversificación de fuentes de ingresos con especial atención a lograr una menor dependencia del ciclo de volúmenes, dada la mayor competencia en este capítulo. Por otro, apoyando la propia diversificación de fuentes de

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financiación de las compañías, reforzando el papel primario de los mercados como fuente de financiación primordial y alternativa al canal bancario.

La diversificación de fuentes de ingresos se ha realizado también en la búsqueda de resolver el reto tecnológico y apalancarse en él. En este sentido, el sector ha realizado un proceso inversor muy relevante dirigido a posicionarse centralmente en el conocimiento y la explotación de nuevas tecnologías que le permitiesen acceder a una clientela más amplia o a solucionar nuevas necesidades en la clientela ya existente.

Solamente en los dos últimos años (2014 y 2015) podemos destacar las siguientes operaciones a modo de ejemplo del dinamismo sectorial: – La Bolsa alemana, Deutsche Börse, se ha movido hacia la exploración de iniciativas en el campo de la energía y renta fija (Powernext y Bondcube). Asimismo firmó con la Bolsa de Tailandia (SET) un acuerdo para mejorar las conexiones de los mercados de renta variable y derivados entre Alemania y Tailandia. En agosto de 2015 estableció un acuerdo con la Bolsa de Filipinas para el desarrollo en materia de información. En el campo de las divisas, Deutsche Börse completó la compra de 360T, firma especializada en la negociación de divisas y ha adquirido en noviembre pasado una participación minoritaria en R5FX, firma especializada en monedas emergentes.

– La Bolsa de Londres (LSE) ha realizado una importante adquisición en el área de información con el acuerdo de compra de los índices Rusell. Por su parte, MTS, la plataforma de renta fija participada de LSE, finalizó en mayo la adquisición del grupo Bonds.com una plataforma electrónica de negociación para bonos americanos y de países emergentes con sede en Estados Unidos, y así extender el alcance de MTS a Estados Unidos.

– Intercontinental Exchange, ICE, ha estado reorganizando sus actividades tras la fusión con la Bolsa de Nueva York, desinvirtiendo en aquellas adquisiciones que no ha considerado como estratégicas para su desarrollo futuro, en tanto que ha realizado algunas para posicionarse en lo que considera más interesante para crecer en el grupo. Por ello ha vendido Wombat Financial software procedente de la adquisición de NYSE-Euronext a SR Labs, así como NYFIX y Metabit, ambas unidades de negocio de NYSE Technologies, traspasada a ULLINK. En el terreno de las adquisiciones, ha comprado en abril Algo Technologies y usará el sistema creado por ésta para operar los mercados de renta variable y opciones de NYSE, así

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como el grupo tecnológico financiero israelí SuperDerivatives con el fin de ampliar su mercado de compensación y servicios de información. También ha adquirido Trayport, una compañía tecnológica centrada en los mercados de energía OTC europeos.

– Entre Chicago Mercantiles Exchange, CME, y Thomson Reuters se ha llegado a un acuerdo por el que los clientes de Thomson Reuters Eikon registrados para negociar en CME Group puedan acceder a CME Direct, la plataforma de negociación para materias primas en futuros, opciones y OTC. Adicionalmente, en septiembre firmó acuerdos de entendimiento con Shangai Clearing House para desarrollar productos financieros y servicios para inversores en el mundo y con la China Financial Futures Exchange para el desarrollo de servicio de información.

– Por su parte, BME también ha actuado en este ámbito. BME Clearing ha dado respuesta a la obligación de colateralizar las posiciones en interest rate swaps (IRSs) en cámaras de contrapartida (CCPs). BME Clearing ha obtenido la licencia para ofrecer este servicio y desde noviembre está realizando la captación de clientes para comenzar a funcionar desde el momento en que la obligación sea efectiva. También BME pondrá en marcha en 2016 una plataforma para dar servicio transaccional de suscripción y reembolso a fondos de inversión. BME también realizó la compra de Open Finance, empresa dedicada al desarrollo y mantenimiento de software financiero para entidades financieras.

El reforzamiento del papel financiador de los mercados surge como una necesidad post-crisis ante la evidencia de que los canales bancarios tradicionales acaparan una cuota excesiva en la financiación empresarial y este hecho sirve como correa de transmisión y factor de agravamiento de la propia crisis. En esta respuesta sectorial, nos centraremos en el caso español, especialmente relevante.

Ampliación de las alternativas y fortalecimiento de los circuitos de financiación Los próximos años van a estar marcados, especialmente en Europa y en España en particular, por esa necesidad de impulsar el cambio en el modelo de financiación tradicional, con más peso hacia los mercados de capitales. Es esta una tendencia que se ha generalizado a nivel mundial, pero especialmente a nivel europeo. El Gobierno español va dando

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pasos apoyando las alternativas existentes y creando nuevos mecanismos. La agenda para el fortalecimiento del sector industrial en España de cara a 2020 propone aumentar el peso de la financiación no convencional y considera esencial el apoyo de mecanismos de mercado de capitales como el MARF y el MAB. Una de las patas más importantes de esa competitividad tiene que ver con los sistemas y el acceso a la financiación por parte de las empresas.

En este sentido y como elemento definitivo que también marcará el devenir de la regulación que afectará a los mercados de valores, el 30 de septiembre de 2015 la Comisión Europea publicó el Plan de Acción para la Construcción de una Unión de los Mercados de Capitales (Action Plan on Building a Capital Markets Union). Este Plan se encuadra en el marco diseñado por la Comisión para impulsar el empleo, el crecimiento y la inversión, constituyendo un pilar fundamental el Plan de Inversiones que pretende movilizar más de 300.000 millones de euros.

En este documento la CE reconoce que a pesar de ser el libre movimiento de capitales uno de los principios básicos en los que se asienta el mercado interior, los mercados de capitales europeos se encuentran fragmentados y no se han desarrollado lo suficiente. Con la intención de superar estas limitaciones se propone la adopción de 33 medidas con las que se busca fomentar un mayor grado de integración financiera a nivel europeo, facilitar el acceso a la financiación a las empresas europeas en las distintas fases de su crecimiento, ampliar el espectro de inversiones seguras a las que pueden tener acceso los inversores y mejorar la estabilidad del sistema financiero europeo. Las medidas mencionadas se agrupan en torno a 6 tipos de políticas diferenciadas: • Proveer más opciones de financiación a los negocios europeos y a las pequeñas y medianas empresas.

• Facilitar a las compañías su acceso a los mercados públicos de capital.

• Inversiones a largo plazo, en infraestructuras y sostenibles.

• Fomentar la inversión minorista e institucional.

• Apalancamiento bancario.

• Facilitar las inversiones transnacionales.

Dentro de este Plan de acción en 2015 se dieron dos pasos importantes con la aprobación por parte de la CE de, en primer lugar, el 30 de noviembre la propuesta sobre la nueva regulación sobre folletos (Prospectus Regulation) que complementa a la Directiva 2003/71/ EC en relación a los estándares técnicos de regulación para la aprobación y

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publicación de folletos y comunicación de anuncios y que modifica la regulación de la Comisión EC No 809/2004. El objetivo de la propuesta es simplificar la información y mejorar el acceso a la financiación para las pequeñas y medianas empresas.

Otro aspecto esencial es el cambio de estructura empresarial. Las pequeñas compañías deben aumentar su tamaño para ser más productivas, competitivas y mejorar su acceso a la financiación y, para eso la presencia en mercados es un instrumento que debe ser puesto en valor.

Alternativas de financiación para las empresas vía mercado implementadas en España La financiación de las empresas ha pasado a ser una seria preocupación para las autoridades económicas en España y en Europa, compartida con los principales organismos internacionales. La mejora de la situación financiera, visible desde mitad del año 2012, está siendo aprovechada en parte por el sector público, que ve como se reduce la carga financiera asociada a su deuda, pero todavía no suficientemente por un colectivo amplio de empresas cuya financiación depende en gran medida de las entidades bancarias, afectadas por factores que están incidiendo sobre su capacidad para proporcionar crédito a la economía.

La búsqueda de soluciones a esta situación es una tarea prioritaria y ya hay datos que confirman que el proceso de diversificación de la financiación empresarial en España está en marcha. Son las grandes empresas cotizadas en Bolsa, aquellas que forman parte del IBEX 35®, las que se encuentran en vanguardia de esta evolución y los cambios en su estructura de financiación con mayor peso del capital y menos deuda, y además mayor diversificación de esta deuda, empiezan a ser visibles.

Desde 2008 y hasta 2015 la Bolsa española ha servido para canalizar más de 242.000 millones de euros de financiación a un numeroso grupo de compañías cotizadas entre las que se encuentran cada vez con más asiduidad empresas de tamaño medio y pequeño por capitalización de mercado.

La Bolsa española está poniendo gran empeño en los últimos años para extender el potencial de financiación de los mercados a las compañías de tamaño reducido, aquellas que con mayor virulencia están sufriendo restricciones financieras como consecuencia de su dependencia extrema del crédito bancario. El acercamiento de cada vez más empresas al mercado es, a su vez, un factor positivo para alcanzar uno de

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los retos que la mayoría de expertos señalan como necesario para afianzar un futuro mejor y más estable para la economía española: el aumento del tamaño medio de su tejido empresarial. Algunos autores llegan a afirmar que la fuente principal de empleo en España no está ni siquiera asentada en Pymes, sino en micro pymes debido al importante número de compañías con menos de 10 empleados.

Tanto el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) para empresas en expansión, diseñado para facilitar el acceso de las medianas y pequeñas empresas a los mercados de acciones, como el recientemente creado Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), que amplía las opciones de financiación a través de emisiones de renta fija, son respuestas articuladas desde BME en la línea apuntada. Progresivamente, con las dificultades propias de casi todos los mecanismos cuando se prueban contra la realidad, los resultados van siendo cada día más positivos y la aceptación de ambas alternativas cada vez más amplia entre emisores e inversores.

Si comparamos la situación española con la de otros países observamos que nuestra dependencia de la financiación crediticia es exagerada, sólo un 20% de la financiación total se realiza vía mercados, mientras ese porcentaje se acerca al 50% en el caso de Alemania o Francia y se eleva al 70% en Estados Unidos. Naturalmente, estos datos son mucho más extremos cuando hablamos de Pymes, cuya exposición a los mercados como herramientas de financiación es, como se ha dicho, muy reducida, cuadro 2.

Cuadro 2 Nuevos Flujos de Inversión canalizados por las Bolsas.

Cifras en millones de dólares 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Bolsa de Nueva York (Euronext US)

136,984 280,258 234,177 208,105 111,330 124,244 172,902 111,916 135,401

Bolsa Española (BME)

116,770 32,378 20,610 36,870 53,286 36,954 42,344 47,371 45,674

Bolsa de Hong Kong

75,737 54,897 81,367 110,528 63,049 39,375 48,850 121,581 143,921

Bolsa de Londres*

103,734 143,210 128,564 59,874 41,224

Euronext (Europa)

n.d.

n.d.

48,922 71,508 58,913

195,899 129,197 16,086 20,578 63,874 29,861 46,619 106,589

Bolsa de Tokio

17,185 13,155 65,905 53,441 20,876 63,874 36,754 19,572 33,311

Nasdaq OMX

40,425

9,326

7,966

8,243

10,958 23,313 17,418

6,258

6,693

(*) La Bolsa de Londres incluye también la Bolsa Italiana que es parte del grupo LSE (London Stock Exchange Group) Fuente: Federación Mundial de Bolsas (WFE) Nota: Incluye ampliaciones de capital, OPVs de acciones iniciales y posteriores y salidas a Bolsa son OPV.

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En este contexto, a la vía de la cotización en la Bolsa tradicional, se añadió en 2009 la aparición del MAB. Su objetivo es facilitar el acceso al mercado de capitales a empresas de reducida capitalización que presentan amplias necesidades de financiación, precisan poner en valor su negocio y mejorar su competitividad, con todas las herramientas que un mercado de valores pone a su disposición, con una regulación más flexible, diseñada específicamente para ellas y unos costes inferiores y unos procesos adaptados a sus singularidades.

Evolución y perspectivas de la financiación de empresas medianas en la Bolsa Puesto que la problemática del acceso al mercado de capitales de las empresas pequeñas no es nueva, es justo mencionar el caso de aquellas que, a través de diversas fórmulas, sí lo han hecho. Hay muchas empresas medianas españolas que han accedido al mercado bursátil y lo han utilizado de modo eficaz. Si analizamos el cuadro 3, podemos afirmar que la Bolsa también ha financiado de modo abundante y en coyunturas difíciles a empresas no tan grandes.

Cuadro 3 Financiación en Mercado de Empresas No Ibex35 (Millones de Euros)

Cuando nos referimos en este artículo a empresas pequeñas en Bolsa no queremos decir «small caps», cuyo valor de mercado (capitalización) puede oscilar entre los 150 y los 1.000 millones de euros, sino «micro caps», de valor inferior a los 150 millones de euros.

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La experiencia del MAB desde su inicio, en julio de 2009, es decir con una historia de poco más de seis años, presenta un balance satisfactorio y permite afirmar que ofrece una ventana recurrente de financiación, a través de recursos propios en el mercado de valores español, también para las pequeñas y medianas empresas en expansión. De este modo, sobre todo en períodos complicados para la obtención de recursos, el MAB se presenta como una herramienta de financiación eficaz, para aquellas empresas con proyectos de crecimiento atractivos.

El número de compañías que han accedido al MAB en su segmento de empresas en expansión y SOCIMIs desde hace seis años se eleva a 34 y 16, respectivamente. Un colectivo que ha obtenido coincidiendo con su salida al mercado algo más de 100 millones de euros en momentos complicados para los mercados financieros y la confianza de los inversores.

Pero además, durante este tiempo, y mediante ampliaciones de capital el MAB ha servido para proporcionar a un número creciente de las empresas cotizadas cerca de 500 millones de euros adicionales captados en algo más de 75 operaciones, cuadro 4.

Cuadro 4 Finanaciación Empresas MAB (E.Expansión y SOCIMIS)

Una nueva fuente de financiación de la empresa a través de la renta fija Por su parte, el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), impulsado también de manera importante por BME hace poco más de dos años, responde asimismo a la necesidad existente en España de ampliar los canales a través de los que las medianas y pequeñas empresas pueden obtener recursos financieros para hacer frente a sus planes estratégicos.

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El cambio estructural en la financiación corporativa que se demanda y está produciéndose no sólo afecta a una proporción más equilibrada entre recursos propios y ajenos sino que, dentro de estos últimos, una combinación más diversificada y eficiente que permita, también, ahondar en la reducción de la dependencia de un canal bancario que, no obstante y conviene no olvidarlo, es necesario que también siga siendo importante para consolidar el crecimiento de nuestra economía y nuestro ecosistema empresarial.

Los mercados de Renta Fija están siendo utilizados intensamente en estos momentos por un buen número de compañías -como demuestra el elevado número de emisiones lanzadas en los últimos meses- que recurren a los mercados de capitales como fuente de su actividad de captación de financiación. Varias compañías que nunca antes habían emitido renta fija han aprovechado por primera vez la oportunidad que les ofrecen los mercados de bonos para realizar sus primeras emisiones, con notable éxito y afluencia de inversores en las colocaciones.

El Gobierno español, en línea con lo que sucede en los restantes países europeos, se propuso animar a la creación y desarrollo de aquellas infraestructuras que fueran necesarias para el incremento de las fuentes de financiación para las empresas medianas y pequeñas, dando así cumplimiento a los requerimientos de la UE. BME respondió desarrollando, en coordinación con el Ministerio de Economía y la CNMV el marco jurídico y tecnológico de un nuevo entorno de mercado que facilitase el acceso a la emisión de instrumentos de renta fija, lo que culminó con el lanzamiento del MARF en octubre de 2013.

El MARF aspira a ser, por tanto, una fuente de financiación complementaria al crédito bancario y a otras fuentes de recursos financieros, a través de la emisión de activos de Renta Fija y puede tener especial significación y alcance en un momento en el que en los mercados de Deuda se abren ventanas de oportunidad y mejora la consideración internacional de la Marca España y de sus empresas, lo que facilita el acceso a los mercados.

Cuando ya se han cumplido dos años y medio desde su lanzamiento, el Mercado Alternativo de Renta Fija se acerca a los 1.700 millones de euros en emisiones de empresas y alcanza un saldo en circulación superior a los 1.450 millones de euros a finales de abril de 2016.

Conclusiones La Bolsa española figura sistemáticamente desde hace años entre los 10 mercados de valores desarrollados más importantes del mundo con

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una contribución relevante al crecimiento y la internacionalización de la economía y las empresas españolas. Desde su incorporación al euro el mercado de valores español ha crecido con mucha fuerza incrementando progresivamente los niveles y canales de financiación puestos a disposición del sistema y multiplicando su capacidad transaccional por más de 6 veces en términos de operaciones y por más de 3 en efectivos negociados. En paralelo se ha actualizado y puesto al día con la regulación exigida en materia de modelo de mercado, transparencia, protección del inversor e igualdad de acceso para todos los participantes en un entorno cada día más abierto a la competencia exterior entre Bolsas, sistemas y plataformas de negociación.

El reconocimiento más explícito a la aportación positiva de la Bolsa española al proceso de integración europea de la economía, las finanzas y los mercados está en las cifras que miden la participación de los no residentes en el capital y los negocios de las empresas. Hemos pasado en pocos años de niveles de participación de los extranjeros en los volúmenes negociados que rondaban el 60% a cerca del 85% actual con cifras de propiedad sobre el total de las acciones de compañías españolas cotizadas del orden del 43% (10 puntos más que hace una década). Hoy la liquidez de los grandes y medianos valores negociados en las plataformas de BME es de elevada calidad y destacada en, muchos períodos, en Europa. Así mismo, cerca de dos tercios de los ingresos de muchas de las empresas cotizadas, grandes y pequeñas, provienen del exterior de España.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 317-342)

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DEL SECRETISMO A LA TRANSPARENCIA (Cinco reglas básicas para no perderse en la gestión de la comunicación corporativa) IN SEARCH OF TRANSPARENCY (A non-communication person’s guide to corporate communication management) Luis Abril(*) Senior Advisor en Estrategias Corporativas RESUMEN La comunicación corporativa es una disciplina académica que, aunque relativamente reciente, ha generado ya modelos de gestión muy utilizados en las compañías. Tanto es así, que pudiera parecer que la buena comunicación es una suerte de lo que don Quijote llamaba «bálsamo de Fierabrás», gracias al cual a mayores niveles de comunicación, mayor éxito de la empresa (con independencia de la calidad de la gestión, del producto o de los resultados). El artículo incide en la abundancia de medios y recursos aplicados a la comunicación y ofrece cinco reglas básicas para no perderse en su gestión en las organizaciones.

Palabras clave: Comunicación, reputación, medios de comunicación, redes sociales, grupos de interés, stakeholders.

SUMMARY A successful corporate communication policy has become an effective source of competitive advantage. And, as a consequence, this subject matter has attracted almost unlimited time and talent from scholars and pratitioners. Corporate communication, or “the Fierabrás balm”, as is so called by the author in this article –a homage to Cervantes and Don Quixote–, has, metaphorically, the power of solving all kinds of corporate problems in the magical way the balm was able to heal all sort of physical damages. And from this proposition, the author pays some attention to the convenience of allocating the appropriate resources for a successful policy implementation, and provides five basic rules for survival when managing communication in organizations.

Key words: Communication, corporate communication, reputation, media, mass media, social networks, stakeholders.

«[Dijo don Quijote a Sancho]: “Cuando vieres que en alguna batalla me han partido por medio del cuerpo […], me darás a beber sólo dos tragos del bálsamo [de Fierabrás] y verasme quedar más sano que una manzana”».

Miguel de Cervantes 1 Fue Director General en BBVA y en el Santander, y Director General y Secretario General Técnico de la Presidencia en Teléfonica.

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1. El bálsamo de fierabrás En nuestro entorno de decisión más próximo, la comunicación corporativa se ha convertido, en los últimos años, en una extraña disciplina: en unas ocasiones se presenta como la solución evidente a todos los problemas que llegan a distorsionar en mayor o menor medida la vida de una empresa. Y en otras, y a contrario sensu, aparece como la culpable de todos los males que afectan o pueden afectar a compañías de toda clase y condición.

En este orden de cosas, a la comunicación corporativa ha llegado a llamársela en determinados círculos «el bálsamo de Fierabrás», legendario ungüento que Miguel de Cervantes hizo popular en su Quijote. En la sabiduría convencional, el bálsamo de Fierabrás, bien aplicado en contusiones o heridas, evita complicaciones y garantiza la curación definitiva de aquellas. Y el problema viene, por contra, cuando no tenemos el bálsamo o cuando el que teníamos se ha deteriorado: sin él, la probabilidad de que el enfermo sane, o de que sus heridas cierren, es, sencillamente, inexistente.

Asumiendo lo hiperbólico de la expresión anterior, debemos precisar que esta peculiar consideración de la función de la comunicación es muy nuestra, y la encontramos no sólo en la empresa, sino que rige también con valor idéntico, y en muchos casos superior, en todo tipo de organizaciones e instituciones. ¿Quién no ha oído repetir hasta la saciedad eso de «tenemos un problema de comunicación» o aquello de «lo hacemos bien, pero lo vendemos mal»?

«Venderlo como es debido». Esta sencilla expresión se repite con frecuencia, como si fuese el gran mantra corporativo o institucional de nuestros días. Es mucho más simple presuponer la bondad de aquello que ha de venderse, y criticar la venta en sí, que imaginar siquiera que el buen paño en el arca se vende, y que la primera obligación de cualquier organización que persiga el éxito es, sin género alguno de duda, hacer buen paño, antes de airearlo para ver quién nos lo quiere comprar.

Y, sin embargo, hemos llegado a vivir en un mundo en el que pudiera parecer que lo único que nuestras organizaciones han de hacer bien, según la sabiduría convencional, es la comunicación. Que todo lo demás ya se hace como es debido se da por hecho. En el límite, llega a darse implícitamente por supuesto que hasta aquello mal hecho en cualquier otro ámbito distinto de la vida corporativa o institucional, bien «vendido», pudiera valer. Y que pudiera valer incluso cuando se sabe de sobra

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que lo normal es que una estrategia mal diseñada, una política de producto equivocada o un esquema de precios impropio lleven necesariamente al fracaso, por muy bien que se comuniquen después.

Una curiosa conclusión, esta. Si todo lo antedicho fuese así, no tendríamos más que aplicar dosis masivas de comunicación, comprar cantidades abundantes del bálsamo de Fierabrás, para tener todos nuestros problemas resueltos. La comunicación, el bálsamo que cura todos los males. Y ya centrados en el ámbito corporativo, salvemos errores de gestión comercial, técnica o laboral simplemente contando que errores no son, que son otra cosa. Invirtamos en comunicación. Traigamos un buen «dircom», contratemos al «brujo de la tribu» y dotémosle de medios.

Busquemos asesores, habilitemos presupuestos. Con eso, sólo con eso, revolucionaremos nuestra empresa. Ya tenemos las ideas claras.

Valgámonos del ungüento amarillo, del bálsamo de Fierabrás. La solución a todos los problemas que podamos tener estará permanentemente al alcance de nuestra mano.

2. Una función en evolución permanente, hasta que el bálsamo dejó de curar El presente artículo, preparado para el número del Boletín de Estudios Económicos que conmemora el centenario de la Universidad Comercial de Deusto, nuestra alma mater, va dirigido a todos los compañeros en la gestión de organizaciones, incluso a aquellos cuya responsabilidad primaria en ellas no es la comunicación. Sobre comunicación corporativa, como luego veremos, está escrito todo y más, y no quisiera el autor de estas líneas limitarse a modelizar o recoger lo que de hecho ya está en los libros, sino más bien recomendar a los destinatarios de este escrito algunas pautas o líneas de trabajo basadas en su experiencia personal, después de casi tres cuartos de vida profesional dedicados a ejercer responsabilidades relacionadas con la comunicación en las tres primeras grandes multinacionales con sede en España a lo largo de los últimos treinta años.

Por intentar remontarnos a los orígenes, ocurrió que a finales de la década de los setenta, nuestras empresas empezaron a considerar que, a semejanza de lo que estaba ocurriendo en otros países, las organizaciones debían comenzar a gestionar de manera consistente –así, en genérico– sus relaciones con el entorno. A la función se le otorga entonces el nombre de Comunicación, y ese es el apelativo que se mantendrá a lo largo de las líneas que siguen, con independencia de la utilización que

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hagamos de desarrollos teóricos o de algunas complicaciones semánticas adicionales que puedan surgir.

Ocurrió también que, en aquel tiempo, algunas de nuestras empresas comenzaban a tener problemas con los medios de comunicación, en incipiente ebullición entonces. Y más concretamente con algunos medios especializados en economía, y con unas secciones de información económica en periódicos generalistas que reivindicaban con energía su protagonismo por la vía de consagrar la transparencia como uno de los deberes básicos de la empresa. Y, como suele ocurrir, a problemas de unas, oportunidades para otras: en ese ambiente de apertura informativa, hubo también empresas que llegaron a pensar que podían hacer de la transparencia una ventaja competitiva indudable frente a competidores que defendían el secretismo profesional como valor primario. El caso es que por unas razones o por otras, percibido el problema o avistada la oportunidad, arbitrada la solución. Acababan de nacer los departamentos pioneros de la comunicación corporativa en nuestro país.

Aquellos departamentos enfocaron la función como cada empresa entendió que debía o podía hacerlo. Unas decidieron que la materia era tabú, y que el departamento de comunicación, en consecuencia, no tenía nada que hacer salvo vigilar y parar noticias, pensando en que cómo iba a salir al exterior –y publicada en los periódicos– información de alta sensibilidad para la compañía, sin que a ella le compensase y facilitando, así, la vida a los competidores. Otras intentaron resolver aquellos problemas de naturaleza desconocida como buenamente pudieron, y en el término «buenamente» cabían un montón de cosas. Y otras, por fin, miraron al de al lado, o a alguna organización del exterior, e intentaron copiar lo que hacían. La comunicación era entonces una función cuasi artesanal, de muy variado encaje en los organigramas corporativos, desligada, por supuesto, del resto de áreas de gestión de las compañías y que estaba, internamente hablando, rodeada de un cierto halo de misterio. Solía decirse entonces en las empresas que a la persona responsable de la comunicación no había que contarle nada, no fuese a ser que, por el hecho de hacerlo, se enterasen de lo que pasaba en la casa… los periodistas.

Pero lo cierto es que, con independencia de su consideración interna, este carácter artesanal de la función no duraría mucho, y los determinantes de este cambio son básicamente dos: la aparición de los primeros desarrollos académicos, autóctonos o importados, sobre el asunto y la conversión de nuestras empresas más significativas en empresas multinacionales.

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Con la salida de nuestras empresas al exterior, la necesidad de gestionar la reputación corporativa aumentó, y el desarrollo funcional tal y como se llevaba a cabo en otros países provocó en nuestras organizaciones un cierto efecto demostración que termina por llevar a los departamentos de comunicación a ser considerados como áreas de gestión de importancia alta.

Son estos los años en los que conceptos como «riesgo reputacional», «grupos de interés» o «influencia en la opinión pública» empiezan a formar parte del acervo cultural de nuestra comunidad de los negocios. Es entonces cuando la función se reivindica interna y externamente, cuando las personas responsables de la comunicación comienzan a formar parte de los comités de dirección de las empresas, y cuando asociaciones profesionales de distinto signo y condición intentan mantener el prestigio de sus asociados con la mirada puesta en el futuro y la convicción de que el cielo, para el buen dircom, es el único límite.

Nos situamos entre mediados de la década de los ochenta y finales de la de los noventa. Son los años dorados de la comunicación corporativa.

La experiencia internacional avala el camino. La academia ofrece desarrollos. La oferta de consultoría disponible empieza a ser amplia y consistente. Las áreas de gestión de la reputación, de comunicación o de conceptos parecidos gozan de reconocimiento externo e interno. Toda compañía que se precie tiene su laboratorio en el que se elabora bálsamo de Fierabrás a medida. Hasta que un buen día, y en esas estamos hoy, el bálsamo, contuviera lo que contuviera, deja de funcionar. Con ello llega el llanto y el rechinar de dientes.

3. Presidente, tenemos una crisis (de comunicación) Y con ello, curiosamente, entramos en la modernidad. Que el bálsamo deje de funcionar, traducido a un lenguaje de carácter más empresarial, significa que, a pesar de que las organizaciones tengan ya esquemas organizativos homologados y personas capaces al frente de la función, las crisis derivadas de la gestión de la comunicación en las que se ven inmersas son más numerosas y de mayor calado que las que hasta entonces habían padecido. Y esto ocurre cuando: – la importancia de la función en las corporaciones está fuera de duda, hecho este validado por todo tipo de estudios de carácter empírico; – los desarrollos teóricos y académicos sobre la función son amplios e internacionalmente contrastados, y

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– los medios asignados a la función son generosos y tienden a sufrir, posiblemente en razón a la percepción del riesgo inherente a esta, menores restricciones que las que padecen otras áreas funcionales.

O sea, que entonces descubrimos que el bálsamo no cura justo en un momento en el que: – nadie duda de la importancia crítica de mantener la «salud» ni del poder curativo del bálsamo, – hay más desarrollos sobre su fórmula de los que nunca ha habido, más sofisticados y más completos, – hay dinero más que suficiente para comprar, fabricar o buscar casi tanto bálsamo cuanto fuere menester.

Lo cual, evidentemente, no deja de ser una contradicción.

Y de esta contradicción debiéramos intentar salir. Quizás convenga anticipar ya que el objetivo de las líneas que siguen no puede ser otro que definir una serie de reglas básicas, que serán cinco en total, cuyo cumplimiento nos permita asegurarnos de que el poder curativo del bálsamo no se pierde. Pero antes de entrar en recetas, parece necesario reflexionar un poco sobre cada una de las tres circunstancias arriba mencionadas, bajo las cuales hemos determinado que, como si fuese de repente, el bálsamo ha dejado de funcionar.

4. Y Fierabrás no cura… cuando más falta hace Esbocemos por tanto algunas ideas sobre la importancia reconocida de la función («la salud es crítica, y sabemos que el bálsamo cura»); describamos al menos un modelo teórico más o menos convencional de cómo ha de desarrollarse organizativamente («la fórmula del bálsamo la tenemos a nuestra disposición») y, por fin, descubramos por qué los medios habilitados para hacer posible un desarrollo válido de aquella tienen una consideración distinta a los medios asignados a otras funciones. Sobre todo, a la hora de los recortes, esto es, a la hora de implantar presupuestos necesariamente restrictivos («dinero para comprar el bálsamo siempre habrá»).

4.1. La importancia En el mundo que nos rodea, que la reputación empresarial resulta esencial queda fuera de toda duda. Y si, por simplificar argumentos teóricos, reconocemos que la comunicación es un determinante básico de la reputación, tendremos que convenir que la comunicación corporativa

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habrá de mantener el mismo carácter crítico que aquella, a efectos de gestión y en cualquier organización.

Estudios empíricos de todo tipo revelan que entre las prioridades básicas de cualquier grupo de altos ejecutivos consultados al respecto, la reputación de sus compañías, y por ende la comunicación, ha ocupado siempre un lugar preeminente.

La reputación corporativa importa por cuanto facilita la atracción de talento; motiva a quienes trabajan en la compañía; anima a los clientes a elegir los productos que una empresa fabrica y vende; atrae en su caso a potenciales inversores y contribuye a optimizar el coste de capital.

Esta lista de razones no es exhaustiva, y los efectos benéficos que la conforman se citan exclusivamente a título de ejemplo. Pero si todos esos factores positivos dependen en alguna medida de la reputación de una compañía, a la comunicación, a través de la cual esa reputación se crea y se afianza, habremos de otorgarle, como mínimo, una importancia similar.

Las encuestas llevadas a cabo por Diermeier entre CEOs participantes en programas dirigidos por él en la Kellogg School of Management arrojaron los siguientes resultados: al solicitarles que formulasen sus prioridades de gestión y las clasificaran por orden de importancia para ellos, las dos primeras siempre hicieron referencia a las personas y a la reputación. A partir de la tercera empiezan a presentarse diferencias, pero la número uno solía ser, en genérico, «mi gente», y la segunda el «cómo somos percibidos», es decir, la reputación. Y todo ello con independencia de las características personales, empresariales o sectoriales de los ejecutivos encuestados (Diermeier, 2011).

Esta experiencia es repetible en cualquier colectivo de altos directivos en cualquier país del mundo. El autor de estas líneas ha llevado a cabo encuestas similares con idénticos resultados en el ejercicio de su actividad docente a lo largo de los años. Definitivamente, a todos los altos directivos de cualquier organización les importa su reputación. De igual forma, y en sentido contrario, las grandes compañías han pasado a considerar el riesgo reputacional como la primera de las amenazas con las que se enfrentan, según se desprende de los estudios de AON (AON, 2015).

Al final, tener buena reputación es como tener buena salud. Y la sabiduría convencional decreta que la buena salud se garantiza con el bálsamo. Su fórmula se convierte, como hemos visto, en el remedio de todos los males. Y la fórmula ya no es un secreto: la academia se ha encargado de investigarla y de contar urbi et orbi en qué consiste. Nadie podrá decir ya que no sabe qué hacer.

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Así que sigamos con nuestro argumento: si el bálsamo cura, lo que procede a continuación es averiguar tanto cuanto nos sea posible acerca de este. ¿De qué está compuesto el bálsamo de Fierabrás? ¿Dónde se compra? ¿Podríamos fabricarlo nosotros mismos? Y una vez que lo tengamos a mano, ¿cómo se aplica?

Pues bien, de todo esto se han encargado los estudiosos, que no en vano se trataba de resolver problemas de primer nivel en las organizaciones, y descubrir esquemas de gestión que resuelven problemas exige tiempo y talento. Y con tiempo y talento se fue generando una amplísima gama de referencias que llegan incluso a superar lo que las empresas creen que necesitan y pueden aplicar.

De manera que, sin miedo a equivocarnos, podemos decir que académicamente la búsqueda de la fórmula comunicacional de Fierabrás ha conseguido grandes logros. El móvil es muy claro: la reputación de una empresa es un bien escaso y muy valioso, y depende en buena medida de la comunicación. Por tanto, descubierta la necesidad, procede encontrar, en términos de Kotler, su «satisfactor»: hay que hallar una fórmula. Y llegados a este punto, la academia tiene la línea de avance bien trazada: investiguemos. Planteémonos desarrollos teóricos avanzados, establezcamos un lenguaje propio y no necesariamente simple, generemos un armazón conceptual sofisticado y saquemos todo ello al mercado.

Reivindiquemos el papel de la academia. Y revelemos al mundo la fórmula del bálsamo de Fierabrás.

Y en este esquema de trabajo justo es reconocer a la academia lo ingente de su tarea y sus logros. De pocas disciplinas relativas a la gestión de organizaciones se ha escrito con tanta profusión, autoridad y propósito.

4.2. El modelo De entre tanta literatura, el autor de estas líneas ha elegido un desarrollo teórico de la fórmula del bálsamo. Procedía hacerlo siguiendo la lógica establecida más arriba. El bálsamo cura, pues conozcamos lo que el bálsamo contiene.

El modelo elegido es de la predilección de quien suscribe por una serie de razones, de las cuales dos presentan una relevancia especial: su sencillez y el hecho de que sus autores hayan compartido con él tiempo y doctrina.

La empresa, como cualquier organización, no es en último extremo sino una red de personas que se comunican unas con otras (Van Riel y

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Fombrun, 2007). En una organización, la comunicación fluye de arriba abajo y de abajo arriba; de dentro afuera y de fuera adentro; se extiende informal y formalmente, y relaciona y engarza entre sí a todos los que la conforman, a unos niveles organizativos con otros y a todos los que forman parte de ella con los numerosos grupos que toda organización tiene.

Todo este armazón de Van Riel y Fombrun entronca con la necesidad de que la empresa cree valor para todos los grupos –stakeholders– con los que se relaciona (Freeman, 1994).

Todas estos flujos de comunicación influyen, en mayor o menor medida, en las percepciones que quienes conforman la organización, o quienes observan cuanto en ella ocurre con uno u otro propósito, reciben de ella y de las actividades que lleva a cabo, y pueden afectar de forma decisiva a la imagen, a la marca y a la reputación de aquella.

Gráfico 1 Engarce de la comunicación y de la reputación con el negocio

Ciclo de negocio Ciclo de comunicación

Fuente: Van Riel, C. B., y Fombrun, C. J. (2007). Essentials of corporate communication: Implementing practices for effective reputation management. Routledge.

De acuerdo con Van Riel y Fombrun, y con el objetivo de aclarar en alguna medida estas afirmaciones, cabría elaborar un esquema gráfico que reflejase el engarce entre los objetivos estratégicos de una compañía, la comunicación corporativa, la reputación y sus resultados financieros.

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El gráfico 1 de los autores citados describe dos ciclos, interdependientes en la medida en que cada uno de ellos complementa al otro: el «ciclo de negocio» y el «ciclo de comunicación».

El denominado ciclo de negocio les es bien conocido a quienes han tenido o tienen responsabilidades de gestión en cualquier empresa, y se fundamenta en un desarrollo más o menos estándar de las estrategias corporativas, del que emana una serie diversa de actividades de negocio cuya correcta ejecución debe derivar en unos resultados financieros positivos. Hasta aquí, nada nuevo. Porque la aportación de los autores mencionados que ha de destacarse es esta: que la «correcta ejecución» a la que hemos hecho referencia unas líneas más arriba exige el reconocimiento de un ciclo de comunicación paralelo que desarrolla y ejecuta un sistema adicional apropiado, diseñado para construir y mantener la reputación de la organización.

De tal manera que, cuando se implanta y ejecuta de forma correcta, la comunicación corporativa permite a todos los denominados grupos de interés captar precisamente y de la manera adecuada el perfil de la organización, y a través de tal percepción genera y estimula comportamientos de apoyo por parte de aquellos.

El esquema de Van Riel y Fombrun presenta una ventaja esencial, que es su claridad. De ahí hacia arriba, el lector interesado podrá encontrar con facilidad tanta documentación como desee. Alguna institución concreta, como Corporate Excellence, se ha encargado de llevar el posible aprovechamiento de la investigación a niveles de excelencia, permitiendo por tanto, fácil y generosamente, penetrar en los misterios de la fórmula del bálsamo de Fierabrás con profusión y eficacia. De tal manera que nadie que tenga que ver directa o indirectamente con el tema que nos ocupa podrá decir, con motivo verosímil, que no sabe qué hacer.

Dicho lo cual, una de las aspiraciones del autor de estas líneas es aclarar al lector interesado que el secreto real no está tanto en el «qué» cuanto en el «cómo». Que no se trata de hacer algo de por sí y sin más, sino de hacerlo como hay que hacerlo. Porque lo cierto es que, a la luz de lo que uno ha visto a lo largo de su vida profesional, los desarrollos teóricos hace tiempo que perdieron suelo; que se elevaron por encima del nivel que permitiría tanto una comprensión suficiente de estos como una posibilidad de aplicación en las empresas lógica y consistente. Seguramente cabría decir que, a estas alturas, la comunicación corporativa es percibida, en la mayoría de las cúpulas de las empresas, como cualquier cosa menos como una disciplina. Y a alto nivel, la sabiduría convencional

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supera con mucho a los desarrollos teóricos a la hora de bajar a la arena.

No es fácil que un CEO se entienda aún con un académico cuando se trata de decidir qué tipo de esquema de gestión de la comunicación ha de aplicarse en una compañía. Porque el primero seguirá viendo siempre truco o magia allá donde el segundo no podrá ver sino sistema y rigor. Y porque, además, ambos diferirán sobre los costes internos que conlleva la aplicación consistente de una política de comunicación corporativa que se pretenda efectiva. Para el primero, no debieran ser significativos.

Para el segundo, lo son.

4.3. Los medios Y nos queda por analizar, en alguna medida al menos, el asunto de los medios necesarios para ejecutar una determinada política de comunicación. Y creo que esto debemos hacerlo con independencia del mayor o menor grado de precisión con el que esté formulada.

El logro de cualquier objetivo empresarial exige asignar, para su consecución, los medios necesarios. La experiencia dicta que, a la hora de habilitar los medios económicos asignados a la función de comunicación, y dentro del nivel de disponibilidad de cada empresa, suele haber menos discusión interna que la que generalmente se plantea al hacer lo propio en otras áreas organizativas. Las razones están, en cierto modo, implícitas en algunas de las afirmaciones hechas más arriba, y hacen referencia tanto al carácter de «bien mercantil» que suele otorgarse en determinados órganos corporativos de decisión a la imagen y a la reputación, cuanto al riesgo percibido como inherente a la función, y que se basta por sí mismo para relajar en alguna medida el rigor con el que se suelen presupuestar partidas de índole distinta.

Y con relación a los medios humanos ocurre algo parecido. Los departamentos se dotan, pero juzgar después el rendimiento de una serie de personas incardinadas en el área de comunicación es mucho más complicado. Se da por supuesto que su responsable debe reportar al primer ejecutivo, pero presuponer que este dirige la función con pleno conocimiento de causa es, en un buen porcentaje de casos, presuponer demasiado. Con lo cual, el estatus de la gente de comunicación dentro de la jungla organizativa y humana que se desarrolla en cualquier compañía sigue siendo algo especial. La gente de comunicación existe, dedica tiempo y esfuerzo, pero suele ser frecuente considerar su salario más como el importe pagado en concepto similar al de una póliza de seguros

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que como la retribución directa a un área generadora de valor para la compañía.

Este carácter en cierto forma especial con el que los medios dedicados a la función de comunicación suelen ser considerados en las cúpulas empresariales tiene también algo que ver con la pérdida de la capacidad curativa del bálsamo a la que se hacía referencia más arriba. Pero sea cual sea la consideración que tal asignación de medios merezca, lo cierto es que existe, que se lleva a cabo y que se lleva a cabo, por lo general, sin demasiadas restricciones.

De manera que hasta aquí hemos llegado: la comunicación en nuestras empresas es una función importante, sobre la que existe un más que notable acervo de material teórico, y que no sufre demasiadas restricciones a la hora de asignarle recursos para ejecutarla, como mínimo, con equidad y aseo.

Y si todo esto es así, ¿por qué en esta dichosa materia es tan frecuente que se generen crisis? Porque parece que los departamentos de comunicación, en nuestras organizaciones, siguen siendo áreas peculiares, a veces una suerte de cuartel de bomberos en alerta permanente, y otras una especie de cueva de Merlín, donde se trajinan ungüentos y conjuros… Pero que, cueva o cuartel, tienen capacidad de alterar, o incluso de paralizar, la vida corporativa cuando entran en tensión y tienen que resolver el apuro del siglo.

En pura teoría, esos apuros que se perciben en las áreas de comunicación de las organizaciones en momentos de crisis no deberían tener razón de ser, y se generan por la trascendencia que para las compañías tiene siempre una crisis reputacional, y también porque el riesgo inherente a una función que no es fácil de ejecutar, que requiere personas cualificadas y de alta capacidad profesional y que suele ser poco comprendida, al menos internamente, es percibido casi de inmediato y por casi todos.

Pero volvamos con nuestro argumento. ¿Por qué se producen crisis de comunicación? Si la respuesta a esta pregunta fuese fácil, con seguridad la frecuencia con la que estas crisis se registran sería menor. En cualquier caso, las razones hay que buscarlas, y estas líneas persiguen, no lo olvidemos, proporcionar a los primeros ejecutivos de nuestras organizaciones, que son en último extremo los máximos responsables de la función, algunas reglas básicas para no perderse en el ejercicio de esta responsabilidad.

Hay, con seguridad, una causa próxima de las crisis: la quiebra de lo obvio. Si no creemos que el bálsamo cura, o no lo compramos o fabricamos, o no tenemos dinero para pagarlo, las heridas nos dolerán por los siglos de los siglos. Esto es: si la función no se considera, el sistema de comunicación no se conecta con el real, o no se habilitan los medios nece-

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sarios para ejecutarla, la probabilidad de crisis se nos quedará abierta y se aproximará más a uno cuanto menos se cumplan las premisas establecidas.

Pero, como veíamos al principio, hay algo peor: que las premisas se cumplan y las crisis subsistan. Esto no suele ser anormal, y por eso la función es tan difícil de planificar y de ejecutar con éxito.

Y como casi siempre en la empresa –y en la vida–, si algo sale mal es porque se ha hecho mal. El autor quisiera, para cerrar este artículo, proporcionar al lector cinco reglas básicas, no más, para que desde su alta posición en las organizaciones no se pierda a la hora de asumir sus responsabilidades en comunicación, y para que pueda liderar y controlar la función con eficacia.

Son reglas basadas en la experiencia, que seguramente todos los dircoms conocen, y que en ningún caso van a atreverse a sugerir a sus jefes.

Y como ellos no van a hacerlo, bien vale, cree el autor, que con motivo del centenario de La Comercial, alguien lo haga.

5. Cinco reglas básicas para no perderse en la gestión de la comunicación corporativa De acuerdo con lo expuesto hasta aquí, esta segunda parte del artículo pretende resumir, en cinco reglas elementales, algunas consideraciones para no cometer errores primarios que suelen desembocar en desastres sin paliativos en la gestión de la comunicación corporativa.

5.1. Regla número 1: la comunicación corporativa no se reduce a mantener una relación más o menos consistente con los medios de comunicación, especialmente los tradicionales Pensar que la comunicación corporativa consiste sólo en diseñar una política de relación con los medios de comunicación, especialmente los tradicionales, que garantice a la compañía una cobertura de su vida y milagros que pueda ser percibida como positiva es, en sí mismo, una simplificación. Es, además, y de acuerdo con la experiencia del autor, el error más frecuente de cuantos se cometen de manera recurrente en esta materia.

El que esto sea así tiene, como es lógico, su razón de ser. Como hemos visto más arriba, el hecho de que los primeros departamentos de comunicación de nuestras empresas nacieran para resolver los problemas que comenzaban a plantear algunos medios «díscolos» identificó direc-

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tamente, en aquellos tiempos, comunicación corporativa con relaciones con medios. De esta identificación en origen deriva, con toda seguridad, cuanto estamos comentando.

Y lo que ocurre después es que este –por así decirlo– reduccionismo vuelve al primer plano de la actualidad en tiempos más recientes, coincidiendo con un interés súbito, y en cierto modo entendible, de las cúpulas organizativas por la comunicación, y del que deriva un aumento del protagonismo de estas en el ejercicio de la función. No es demasiado arriesgado afirmar que a un primer ejecutivo lo que en primera instancia le interesa de la comunicación corporativa son los periódicos, la televisión y la radio. Y en la medida en que es sencillo convertir en ley el interés de un primer ejecutivo, los medios tradicionales pasan a concentrar toda la atención de los responsables de la ejecución de la función, que saben perfectamente bien con qué criterios van a ser juzgados a corto plazo.

Pero hay una tercera razón para esta simplificación que tiene un carácter objetivo y ha jugado un papel esencial en esta especie de obsesión reduccionista de la que hablamos: es evidente que la información sobre una empresa determinada en los medios de comunicación tradicionales brinda a los denominados grupos de interés referencias muy concretas sobre, precisamente, el objeto de su «interés». Los medios constituyen para empleados, accionistas, proveedores, reguladores, clientes y otros una fuente esencial de información, de manera que más le vale a la empresa que la que les llegue por esta vía sea positiva.

Centrémonos en un ejemplo concreto: la comunicación interna, la eterna asignatura pendiente de nuestras empresas, debiera ayudar a que la relación de una firma con sus empleados y el vínculo que une a aquella con estos puedan ser estables, duraderos y de calidad. Pues bien, alguien dijo, en alguna ocasión, en un comité ejecutivo de cierta compañía en el que se estaba analizando todo este asunto, que la mejor comunicación interna para la empresa de marras era lo que dijera el periódico. Y no pasó nada.

A través de los medios se llega también a los clientes, vía información, pero también vía publicidad. Y tres cuartos de lo mismo pasa con los restantes grupos de interés. Los medios crean opinión, y la mejor forma de hacer ver a un regulador las razones de una compañía concreta no es otra que tener a la opinión pública a su favor. Y así sucesivamente.

Todos los grupos de interés leen, escuchan o ven, supuestamente, los medios de comunicación

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Con lo cual, y sin entrar en el debate de la supuesta pérdida de influencia de estos, cubriéndose en ellos –con todo lo que esto implica– parece como si la empresa cumpliese con su misión, y el departamento de comunicación se hiciera así acreedor real a su bonus anual con todas las bendiciones.

Y, sin embargo, la experiencia dicta que las cosas no son de esta manera. Porque la empresa, como definen Van Riel y Fombrun, es una red de personas que se comunican unas con otras. Y por mucho que todas ellas puedan encontrar un idioma común, el convencional de los medios de comunicación, lo cierto es que la consideración de grupos de interés suele establecer para cada uno de ellos un idioma adicional y generalmente distinto. El lenguaje, el medio, las formas con las que una corporación vaya a dirigirse a sus empleados no serán nunca iguales que los utilizados con sus clientes o con inversores. Y todos y cada uno de ellos podrán replicar a su vez, entretejiendo una red de comunicaciones y seguramente encontrando, de retorno, en los medios de comunicación convencionales, un vehículo final que se expresa de nuevo en el antes llamado lenguaje común.

Si, en último extremo, de lo que se trata es de que las percepciones que de una organización concreta tengan los diferentes grupos de interés con relación a hasta qué punto pueden verse cumplidas sus expectativas, más vale que no atribuyamos prácticamente en exclusiva a los medios de comunicación convencionales la generación de esas percepciones. Ni conceptualmente, ni en la práctica. Porque hay más variantes de la comunicación y porque, además hay más, muchas más vías. En la regla 4 hablaremos de los nuevos medios, que se han erigido en un cauce de expresión aún no demasiado bien conocido en nuestras empresas por los no expertos, pero que complican la red comunicacional a la que acabamos de hacer referencia de manera extraordinaria, tecnificando aún más una función que tuvo en su origen un carácter cuasi artesanal, y generando la necesidad de adquirir mayor formación y conocimientos de índole ya bien distinta.

No se trata aquí de entrar en más detalles, porque este artículo tiene su propósito y no debemos perderlo por puro afán de recopilar doctrina.

Con recordar que las cosas son así, y saber que no debemos conducir la gestión de la comunicación corporativa como si todo se redujera a gerenciar y a ser posible optimizar la relación con los medios de comunicación tradicionales, ya debe ser suficiente.

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La siguiente regla hará referencia, por razones obvias, a este aspecto no único de la relación de la empresa con los medios de comunicación.

Algunos de los argumentos expuestos hasta aquí llevarán al lector a entender con rapidez el porqué de esto.

Existe además una complicación añadida. La percepción de una compañía no se fundamenta sobre un mensaje concreto, sino sobre un agregado de siete temas (Fombrun, Gardberg y Sever, 2000): la oferta de productos, su capacidad de innovación, la calidad de su gobernanza, sus resultados financieros, la capacidad de sus líderes, su impacto social y la calidad de sus empleados.

5.2. Regla número 2: las relaciones de la empresa con los medios de comunicación tradicionales tienen en el respeto mutuo la única garantía de estabilidad Veíamos anteriormente las razones por las que, en la gestión de la comunicación corporativa, la tendencia a reducir la función a una pura relación con los medios de comunicación puede explicarse de una forma bastante obvia.

En la regla número 1 se ha intentado dejar claro que enfocar la función sólo así es insuficiente, pero esto no está en contradicción, y así se ha procurado dejar claro más arriba, con otorgar a las relaciones de la empresa con los medios de comunicación tradicionales una importancia muy especial.

Y esta importancia especial nos lleva a dedicar la segunda de nuestras reglas precisamente a este asunto. Con independencia de lo argumentado hasta ahora, lo cierto es que las relaciones con los medios de comunicación tradicionales –prensa, radio y televisión– han seguido protagonizando, en nuestras organizaciones, la sustancia de la función de comunicación corporativa. Y esto no sólo en tiempo dedicado o importancia otorgada por los responsables de la función, sino también en las prioridades generalmente manifestadas en todos los niveles organizativos que tienen algo que ver con este asunto, o en aquellos que, sin tener que ver, lo siguen por curiosidad, interés o cualquier otro motivo.

Y esto ocurre así incluso en los casos en que la cúpula de una organización no otorgue a la comunicación una importancia que supere lo puramente instrumental. Existen aún, en nuestro complejo mapa corporativo, CEOs cuyo mandato a su responsable de comunicación es lineal y bien sencillo: «tú lo que tienes que hacer es conseguir que los medios no

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hablen mal de mí ni de esta casa. Y eso es todo». De igual forma, el autor de estas líneas, no hace tantos años, cayó en la cuenta de que su carrera profesional en una empresa determinada estaba a punto de acabar el día en que su presidente le planteó con toda crudeza lo que quería de él: «mira, tú lo único que tienes que hacer es sacar en el periódico…». En ambos casos, actitudes simplistas. Y en ambos casos también, el periódico de por medio. Es evidente que actitudes de este tipo dificultan enormemente la formulación y la implantación de una estrategia coherente de comunicación corporativa, pero lo cierto es que, de igual manera, subrayan por sí mismas la trascendencia de que las relaciones con los medios se han de llevar a cabo, desde la empresa, de la manera adecuada.

A mi modo de ver, la afirmación clave sería esta: las relaciones entre medios de comunicación y empresas han sido y serán siempre potencialmente tormentosas, y sólo el hallazgo de un elemento de equilibrio puede asegurar una coexistencia más o menos pacífica a largo plazo.

Veamos: los medios buscan noticias, y una noticia es, muchas veces, una información que «alguien» no quiere que se publique. Cuando ese «alguien» es una empresa, ya tenemos definido el origen de una parte del conflicto potencial. Seguimos: no es inhabitual que las empresas quieran que se publique algo que para los medios no es necesariamente una noticia. O que pretendan que la información se dé de una manera, cuando en el medio las cosas se ven de otra distinta. Más: los medios venden publicidad, y las empresas se anuncian. El volumen de compras por medio y su adecuación a los presupuestos de publicidad de las empresas abre otra fuente de problemas. Y ligar estas dos últimas afirmaciones con las anteriores amplifica el efecto conflicto hasta extremos insospechados.

Más todavía: los bancos prestan dinero, toman posiciones en empresas, emiten información y se anuncian. Y los medios piden préstamos, pueden necesitar socios, emiten información y venden publicidad.

Y además, a veces, empresas no bancarias pueden tener la tentación de participar en el capital de las compañías de medios.

Todos y cada uno de los elementos hasta aquí citados son generadores potenciales de conflicto. Y al responsable de la ejecución de la política de comunicación de una corporación le corresponde que ningún conflicto estalle, que el equilibrio entre las partes se mantenga y que la relación entre su empresa y los medios sea sostenible a largo plazo.

Esta regla va de cómo conseguir mantener ese equilibrio de manera efectiva. En una sociedad moderna, el papel de las empresas y de los medios está predeterminado; unas y otros han de existir, y todo lo que no

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sea apoyar en el mutuo respeto el equilibrio que la coexistencia entre ambos implica no es legítimo. Y la legitimidad es, para la empresa, un valor supremo y condición esencial para la supervivencia a largo plazo.

Desde el punto de vista de los medios, tres cuartos de lo mismo, enfatizando que la mejor, y quizás la última, garantía de su capacidad de ejercicio de la libertad informativa está, precisamente, en su estabilidad económica y financiera. Sin ella, el papel que los medios tradicionales deben jugar en una sociedad moderna y democrática se dificulta de forma muy marcada.

Simplemente como ejemplo de aquello que no debe ser: ¿puede un medio de comunicación faltar al respeto a una empresa en el ejercicio de su relación continuada? Claro: planteándole, sin más, un «o me das o… ». Y desde el punto de vista opuesto, ¿puede una empresa faltar al respeto a un medio de comunicación en el ejercicio de esa misma relación?

También: simplemente, planteando un «si no me haces esto, no…».

Triple receta, pues, para cumplir esta regla 2 en las relaciones de la empresa con los medios de comunicación: comprensión, por cada una de las partes, del papel que la otra está obligada a jugar. Respeto mutuo, llevado tan lejos como se pueda, a la hora de otorgar y a la hora de exigir.

Y, por último, convicción de que sólo así podrá mantenerse la relación de manera efectiva y a largo plazo.

5.3. Regla número 3: evitar que los dos sistemas, el real o de negocio y el de comunicación, funcionen separadamente El oficio de responsable de comunicación en cualquier organización es un oficio arriesgado. Bien considerado, por lo general, por sus jefes; con medios a su disposición; con un conocimiento, se supone, amplio, de lo que debe y de lo que no debe hacer; de la función y de sus derivadas de todo tipo, suele moverse en un equilibrio inestable porque ha de gestionar casi siempre variables que le son ajenas en unos casos y muy lejanas en otros.

Una afirmación de este tipo sería, creo yo, suscrita por prácticamente cualquiera que haya sido responsable de la comunicación corporativa en alguna de nuestras empresas a lo largo de los últimos años.

Como ha quedado reflejado más arriba, desde aquellos tiempos gloriosos en los que algunos directivos de peso en empresas de primer nivel preferían que la persona responsable de comunicación no supiese nada relevante de cuanto ocurría en la casa, no fuese que terminasen enterán-

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dose de ello los periodistas; desde aquellos tiempos, efectivamente, las cosas han cambiado mucho.

Pero volvamos sobre la expresión anterior: variables que le son ajenas, en unos casos, y muy lejanas en otros, hemos dicho. Y aquí está una de las claves de la dificultad que encierra el ejercicio de la función. Las variables ajenas no dependen lógicamente de nadie de la corporación, provienen del exterior y a efectos de gestión deben casi considerarse como parámetros. Y por variables lejanas debemos entender aquellas que, siendo internas, a la dirección de comunicación no le llegan, o no lo hacen como sería menester, por unas razones o por otras. Este «no llegar» sería una expresión coloquial equivalente a decir que la conexión entre el ciclo de negocio y el ciclo de comunicación no existe, y si existe lo hace de forma impropia y generalmente ineficiente.

Las cúpulas de las organizaciones han visto siempre con recelo que el dircom esté más al tanto de los asuntos corporativos de lo que arriba pudiera considerarse necesario. Honrosas excepciones han existido y existen, pero cualquiera de los lectores de estas líneas que haga la mínima reflexión sobre qué ocurre con este asunto en su empresa verá con toda claridad que sucede eso. Recelo. Y ese recelo suele agudizarse precisamente cuando la función de comunicación corporativa la lleva a cabo una persona que ha sido profesional de los medios de comunicación.

Algún tiempo atrás, el término de «el/la periodista» solía emplearse en las empresas con un cierto sentido de exclusión. Y algo parecido, aunque quizás en menor medida, pasaba también aunque el o la responsable de marras no fuese periodista de profesión.

Desde el lado del dircom, este asunto ha tratado de resolverse teorizando sobre su papel en la empresa, e incluso reivindicando su entrada en los comités de dirección o en cualesquiera órganos ejecutivos colegiados equivalentes. Alguna línea de tendencia más moderna ha defendido, incluso, la conveniencia de los llamados consejeros-comunicadores. La función, elevada conceptualmente al máximo órgano de gobierno de las corporaciones. Casi nada.

Un hecho –la lejanía– y una reacción –el dircom a la cúpula– no son sino expresiones contrapuestas de una misma realidad. En nuestras organizaciones cuesta mucho entender qué tipo de ligazón ha de tener la persona responsable de la comunicación con el ciclo del negocio, no terminamos de ver cómo debe materializarse organizativamente esa ligazón, y en último extremo solemos dejar al albur de los acontecimientos la solución del problema.

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Quien firma estas líneas, a lo largo de su carrera profesional en el área de comunicación, ha pertenecido con carácter prácticamente general al comité ejecutivo de las empresas en las que ha trabajado. Y ha debido también ejercer la misma responsabilidad, por periodos de tiempo breves, fuera de los comités ejecutivos. A favor de ambos datos, el estar dentro y el que los periodos de no estarlo fueran breves, jugó, sin duda alguna, el hecho de que no fuera periodista, sino licenciado en La Comercial. Y con todo esto no quisiera dogmatizar, sino describir unos hechos.

La reivindicación primaria para ejercer la función no es, según me dicta mi experiencia, pertenecer a comités, o a comisiones, o a lo que fuere. No existe regla general, creo yo. Para el buen director de comunicación, lo esencial es, en primer lugar, asumir que tiene una obligación primordial: entender la vida corporativa. El dircom debe comprender el negocio, saberse los números, ser capaz de crear estructuras informales en la organización que sirvan para apoyarse en ellas en todos aquellos asuntos en los que la estructura formal no ayude. Si está en el comité de dirección, cumplirá con ese deber por unas vías, y si no está, deberá buscarse otras. Y esta es una obligación que le compete. El gran requisito es que la función de comunicación no quede como algo desagregado deliberadamente de la vida de la empresa, del ciclo de negocio. Si la estructura organizativa formal actúa de facilitador, miel sobre hojuelas. Y si no, su responsable tendrá que encontrar soluciones distintas. O cambiar de empleo, claro. Recordemos aquí el diagrama de Van Riel y Fombrun: ciclo de negocio y ciclo de comunicación. Y ambos conectados. Formal o informalmente, pero conectados. No hay otra forma de hacerlo bien.

El hacer descansar sobre la función de comunicación la responsabilidad de conectar los dos ciclos crea un factor de complicación en el ejercicio de aquella que generalmente no se contempla, porque lo normal es que el dircom ni siquiera intuya que esa responsabilidad es suya. Y hay más: habrá veces en las que, aun intuyéndola, no pueda llevarla a cabo.

Y si no puede llevarla a cabo, habrá descubierto un indicador muy preciso de que ha de buscar otro trabajo.

En todo este juego, el papel del jefe, del CEO teórico destinatario de estas líneas, ha quedado deliberadamente diluido. Y no porque no tenga también su cuota parte de responsabilidad en la conexión de los dos sistemas, sino porque, por lo general, pedir que un primer ejecutivo asuma que tiene esa responsabilidad es más complejo que lo haga el dircom.

No obstante, el sentido de la regla, en todo caso, queda bien claro. Y de acuerdo con la experiencia del autor, por una vez importa menos el

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«cómo» –por qué vía organizativa lo hacemos– que el «qué» –los dos sistemas tienen que funcionar de manera integrada–. Uno de mis mejores jefes, una vez que hubo entendido el «qué», tardó algún tiempo en poder arreglar el «cómo», porque los condicionantes políticos internos hacen en ocasiones, en las grandes compañías, que no todo lo obvio pueda resolverse en tiempo y forma. Pero al final se hizo, y la conexión entre los dos sistemas pudo llevarse a cabo. El resultado de ese proceder fue que, en dos años, la compañía fue declarada la más admirada del mundo en su sector por la revista Fortune. Si los dos sistemas, el real y el comunicacional, hubiesen seguido funcionando por separado, la nominación, con toda seguridad, no se hubiese producido.

Porque, en último extremo, el sistema de comunicación debe aprovechar las bondades del sistema real para configurar la reputación de la compañía. Y de la misma manera, las obligaciones que puede imponer el sistema de comunicación llegarán en ocasiones a hacer que el sistema real tenga que aceptar mecanismos correctores en su propio funcionamiento, si la empresa quiere mantener su reputación. Pero estas son ya, en cualquier caso, palabras mayores. Aunque no en vano alguna voz autorizada suele predicar insistentemente que, en una compañía, quien responde de la función de comunicación se juega siempre las habichuelas de puertas adentro, mucho más que de puertas afuera. Sabio consejo, precisa observación.

5.4. Regla número 4: en comunicación, lo de ayer no vale para hoy, y lo de hoy no vale para mañana. todo es distinto cada jornada Nada más contrario al espíritu que debe impregnar la gestión de la comunicación en una empresa que el inmovilismo. Quien crea que, aprendido algo, aprendido para siempre se equivoca radicalmente. Los grandes ejes sobre los que la comunicación corporativa se asienta son tres: la sociedad, la empresa y los medios. Y los tres están, en los tiempos que corren, en evolución permanente, en cambio continuo. De manera que la mejor actitud que podemos tomar a este respecto es asumir que las cosas son así, afianzar los conceptos, no perder nunca el propósito final de cuanto estamos haciendo y salir al mundo, al comienzo de cada jornada, dispuestos a resolver todos y cada uno de los problemas que aquella tenga a bien plantearnos.

La observación anterior va, evidentemente, redactada como si fuese dirigida a los dircoms, pero no es a ellos a quienes puede serles de más utilidad.

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De hecho, yo creo que los titulares de la función lo saben por experiencia y mejor que nadie. Quienes encontrarán valor añadido en esta «información» son los CEOs, los altos directivos que deben dirigir, en último extremo, la formulación y la implantación de una política de comunicación corporativa, y que han de hacerlo desde la barrera, sin bajar día a día a la arena. Porque los cambios, en la cúpula organizativa, se consideran, se analizan y se tienen en cuenta, pero en la gestión diaria se padecen, se sufren.

Perder el norte en algún momento con respecto a lo que está pasando en la sociedad, en la empresa y en los medios, los grandes ejes arriba mencionados, acarrea riesgos, hace la gestión mucho más difícil y conduce, generalmente, al fracaso.

Nadie más indicado que quien lleva el timón para advertir qué está pasando en la mar, pero el carácter de este artículo exige, posiblemente, esbozar un pequeño mapa de cambios cualitativos tal y como se están produciendo en cada uno de los ejes. Veamos, con carácter no exhaustivo, qué está pasando en la sociedad, en la empresa y en los medios (Andreu, 2012).

En el mundo que nos rodea, en la sociedad, el big bang, el cambio absolutamente fundamental que todo lo impregna y sobre el que pivota ya el nuevo entorno es la revolución digital. Y el indicador primario de la revolución digital es, a nuestros efectos, el crecimiento exponencial de las redes sociales. De repente, nos hemos encontrado con que Facebook es el primer «país del mundo por población», con más de 1.650 millones de «habitantes». Y WhatsApp, el cuarto, con más de 1.000. Y Twitter, el sexto, con 300. Recordar que China, que hasta hoy era el primer país del mundo por habitantes, de carne y hueso, tiene una población de unos 1.400 millones; que la India es el tercero, con 1.250, y que Estados Unidos tiene 310 millones de ciudadanos (World Economic Forum, 2016). Esto empieza a ayudarnos a dimensionar el fenómeno.

Este fenómeno ha tenido un impacto devastador en la gestión de la comunicación corporativa, y no por negativo, sino porque cambia de raíz el modo de trabajo de los gestores de la función. ¿Por qué? Sencillamente porque se han desintermediado los medios de comunicación y los líderes de opinión tradicionales, y los que ahora generan impacto en millones de personas son los influencers de las redes (Castells, 2014).

De manera que ahora resulta que las redes sociales, con todas sus caras aún no bien conocidas y su enorme complejidad…, crean y configuran opinión y se constituyen en la columna vertebral de los llamados «nuevos medios». Que nacen, crecen y se multiplican en base a unas

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constantes vitales muy distintas a las que informan la vida de los medios tradicionales. En los mapas de opinión sobre los que se gestiona la reputación corporativa, las exigencias que plantean las redes sociales están siendo de un calibre absolutamente desconocido hasta ahora.

Exigencias que, además, se ven acentuadas por la rapidez con la que la población mundial acepta y asume nuevos dispositivos, nuevas herramientas. Cada día va todo más rápido. Y lo que antes se medía en años ahora, casi, se mide en segundos.

Ya en otro orden de cosas, los segmentos de población están variando permanentemente; el papel de los jóvenes ha de considerarse junto al crecimiento de un «nuevo» colectivo, el de los mayores, que se afianza a medida que la esperanza de vida de los ciudadanos aumenta de forma definitiva. Las clases medias crecen en número y se consolidan, aun cuando los efectos de la crisis vayan limando lo que los ciclos de prosperidad fueron construyendo. Y la población mundial va tornándose más y más urbana.

También los problemas que preocupan a la ciudadanía, sin demasiada diferencia por países, son distintos: se habla más de empleabilidad que de empleos, la educación pasa a ser considerada de manera definitiva un factor crítico, nos preocupa la desigualdad, la sostenibilidad y la ética.

Todo lo cual, y a nuestros efectos, que no son otros que tratar de explicar cómo construir y mantener la reputación de una organización, plantea retos de un calibre superlativo. Por expresarlo con sencillez, las empresas están pasando a ser juzgadas por otras vías, y medidas por parámetros distintos. Todo un desafío para la nueva generación de comunicadores corporativos. De repente cambia el terreno sobre el que hay que sembrar. Como cambian también la clase de cultivo y los aperos.

Con relación a la empresa, antes un ente de carácter fundamentalmente económico, de pronto nos damos cuenta que ha pasado a ser un agente ya no sólo económico, sino también social e incluso político. Y que además de su estrategia sectorial y de mercado ha de preocuparse también del denominado «no mercado» (Bach y Allen, 2010).

El bloque de grupos de interés que la rodea aumenta, se globaliza, se interrelaciona, y todo ello exige una gestión de la comunicación distinta, más compleja y diferenciada, nueva, en definitiva. Las relaciones con los gobiernos, los reguladores, los medios –ya de carácter global–, los organismos supranacionales, las ONG hace muy poquito tiempo se consideraban de otra manera, si es que se consideraban, a la hora de plantearse la gestión de la comunicación y de la reputación corporativas. Y todo

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ello por encima de las barreras geográficas, idiomáticas y culturales que las grandes multinacionales habían empezado ya a gerenciar con alguna soltura. Los «viejos» conceptos de gestión de la comunicación lógicamente permanecen. Pero, sobre ellos, la praxis cambia, se complica, se hace más y más exigente.

Y por último, los medios. Al hablar de grupos de interés, unas líneas más arriba, hemos comentado el papel de los medios globales. Y un poco antes, de las redes y los nuevos medios. Y sobre todo esto, ¿qué? Pues la constitución de los grandes grupos multimedia, la importancia de la televisión, la presunta decadencia del papel, el auge de la información digital, la relación política-medios-empresa, los cambios de dimensión de los grupos y sus mayores necesidades financieras… Todo ello introduce nuevas variantes sobre los viejos conceptos, plantea como necesarias nuevas capacidades de gestión, exige nuevos instrumentos, nuevos procedimientos. Aun cuando la política de fondo y los objetivos perseguidos sigan siendo los mismos: hacer saber que la empresa para la que uno trabaja es una buena empresa que hace las cosas bien. Y que todos los que se relacionan con ella, no importa lo tupida que sea la maraña de capas que separan a unos y a otra, perciban precisamente eso: que es una buena empresa y que hace las cosas bien. Nada más. Y nada menos.

Fin de la regla 4: todo cambia. Hay que llegar al mismo sitio por caminos más intrincados y en vehículos de mayor complejidad. Y pobre de quien no se dé cuenta de esto.

5.5. Regla número 5: en la gestión de la comunicación, la lógica es la prueba ácida. Lo ilógico no puede ser nunca bueno Poner en marcha algo ilógico, algo que va contra el sentido común, es una manera de tergiversar el orden natural de las cosas. A veces, en la vida, acciones ilógicas, casi siempre por inverosímiles, producen un resultado deseable, pero normalmente no es así. En la empresa, lo ilógico y el éxito suelen aparecer como elementos contrapuestos en la mayoría de las ocasiones, pero en materia de comunicación se contraponen no casi siempre, sino siempre. Lo lógico es hacer las cosas bien. Y lo lógico es también hacer saber que las cosas se han hecho bien. Y punto, no hay más. Si una política, una actuación o una decisión sobre comunicación corporativa no es lógica, no es buena. Si el sistema real funciona, el «que se sepa» hay que hacerlo como es debido, con lógica. Y si lo que comunica no se hace con lógica, lo que se percibirá por los destinatarios de la

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comunicación será algo raro, que terminará por suscitar dudas y por hacer sospechar que el sistema real funciona mal. Que hay algo que tapar.

En la asíntota, la comunicación en sí misma no es la solución de nada.

La comunicación genera percepciones, no resuelve nunca ella sola problemas abiertos en el sistema real. La pura sentencia con la que abríamos este artículo, «lo hacemos bien, pero lo vendemos mal», otorga al «hacer las cosas bien» el carácter sustancial. En mi opinión, cuando se le quiere otorgar a la comunicación la virtud de resolver todos los problemas, se está reconociendo implícitamente que el sistema real no funciona todo lo bien que debiera. Y eso se nota, se percibe y suena a engaño. Y se percibe tanto que a veces, y esto es en sí muy sano, la obligación de transparencia que una política de comunicación correctamente ejecutada suele traer consigo obliga a los gestores del sistema real a cambiar cosas, a hacerlas mejor, a garantizar que este funciona sin fallos. Con la lógica, en estos asuntos, ocurre lo que Lincoln decía que ocurría con la verdad: que uno puede engañar a algunos todo el tiempo o a todos algún tiempo, pero que no se puede engañar a todos todo el tiempo.

6. Conclusión De manera que con este aserto hemos terminado con el mito del bálsamo de Fierabrás. De cuanto queda escrito más arriba permanecen algunas cosas: la primera, que más vale que no nos partan por la mitad, porque si esto ocurre, no habrá bálsamo en el mundo que, aplicado convenientemente, nos deje más sanos que una manzana. La segunda, que el bálsamo vale para algo, aunque ese algo no sea aquello para lo que siempre se pensó que valía. Vale para resaltar que estamos sanos, para hacernos presentables, para que nos aprecien por nosotros mismos…, si es que somos dignos de aprecio, que aquí es donde está la clave. Y tercero, que la fórmula real del bálsamo es más vieja de lo que pensamos, y no tiene que ver con los libros de caballerías. La fórmula, en la vida, en la empresa, en la política y en todas y cada una de las facetas de la conducta humana, es tan sencilla como esta: hagamos las cosas bien, y luego hacemos que se sepa. O sea, que hay que decir lo que se debe y hacer lo que se dice. ¿Sabe el paciente lector de quién es la filosofía que subyace en esta sentencia, compendio perfecto de cuanto hemos tratado de transmitir? De Séneca.

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Bibliografía AON (2015): AON Global Risk Management Survey 2015.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 343-360)

HERESTETICA. LAS CAMPAÑAS ELECTORALES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO HERESTETIC. ELECTORAL CAMPAIGNS AND THE SCIENTIFIC METHOD Jose Luis Sanchis Presidente Honorario Torres y Carrera RESUMEN Estudio de los componentes fundamentales de una campaña electoral, de los autores teóricos a los profesionales de la práctica. Incluye una serie de listas que se deben tomar en consideración cuando se prepara y conduce una campaña. Explica la importancia del método científico en la elaboración de una campaña.

Palabras clave: Campaña electoral, método científico, herestética.

SUMMARY I study the fundamental components of an electoral campaign, from the theoretical authors to the practitioners. It includes a series of lists that must be taken into consideration when preparing and conducting a campaign. It explains the importance of the scientific method in the elaboration of a campaign.

Key words: Electoral campaign, scientific method, herestetic.

Introducción Voltaire razona sobre la evolución de la práctica a la elucubración en el desarrollo de las actividades humanas. Piensa que toda actividad humana se inicia con la práctica artesanal de distintos trabajos hechos por el usuario de forma individual y para satisfacer una necesidad ocasional. La siguiente fase nos lleva a la especialización, es decir a la realización continuada y sistemática de esas tareas con la mejora en cuanto a la calidad y al costo con el uso experto de una serie de técnicas y herramientas. La tercera etapa es la elucubración es decir el establecimiento de una serie de métodos y conceptos que permiten la enseñanza y práctica de la actividad a otras personas que desean dedicarse a ella.

La actividad económica se ha realizado desde siempre tanto en la faceta de producción de bienes y servicios como la comercialización o

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financiación, y esa evolución de la que hablaba Voltaire la hemos visto todos: desde el simple trueque a la especialización o a la creación y desarrollo de las universidades desde la edad media a nuestros días.

Actividades como la medicina, la jurisprudencia o la astronomía, se iniciaron hace miles de años y hoy están plenamente establecidas. Tienen un ámbito filosófico, un cuerpo teórico, una serie de técnicas y procedimientos y una práctica desarrollada de la actividad.

El desarrollo humano hace, a lo largo de los años, que se necesiten nuevas actividades por que aparecen nuevas necesidades. La práctica y la academia hacen su aportación y esas actividades mejoran en su práctica y se establecen nuevas formas de realizarlas y de enseñarlas. En los sesenta se hizo popular, por necesaria, la práctica del marketing, una actividad que desde un punto de vista práctico se venía realizando desde hacía miles de años, pero que desde el punto de vista universitario se afianza en esos años. Es entonces cuando se empieza a formar como ciencia y cuando adquiere entidad universitaria. Las personas que fuimos formadas en esas décadas tuvimos la inmensa suerte de poder aprovechar esa gran corriente que se formó y poder participar en la evolución que indica Voltaire llegando a crear un cuerpo doctrinal y una serie de herramientas, conceptos, modelos que nos permitió a cada uno mejorar y a la humanidad a avanzar en el desarrollo de técnicas y en el fondo a la mejora de la calidad de vida. Si este avance se produjo en la técnica y en la comercialización de bienes y servicios, también se aprovechó el desarrollo del marketing para ampliar la práctica y mejorar sus capacidades ampliándolas a nuevas actividades como son la comercialización de intangibles y a su aplicación en áreas que anteriormente se habían quedado fuera de su actividad, como pueden haber sido los procesos electorales o como dice Riker (1986) en la teoría de la decisión social, es decir de la forma de decisión de una comunidad para elegir a sus autoridades o tomar decisiones conjuntas partiendo del voto de cada ciudadano.

Conceptos acuñados en los últimos 50 años han sido la segmentación de los consumidores o de los electores, el Basic Consumer Benefit, la Unique Selling Proposition, el Megamarketing...

Aparece el marketing como filosofía empresarial: el consumidor es el origen y el fin del proceso. Aparecen conceptos como los arriba mencionados, y aparecen una serie de técnicas para poder desarrollar, precisar y cuantificar esos conceptos. En la década de los 60 se establece el marketing como práctica especializada y como cuerpo doctrinal académico.

Como resultado cambia la forma de comercialización de productos y

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como segunda consecuencia cambia el consumidor. Esta actividad ya consolidada y desarrollada va ampliando su campo de acción y pasa o se plantea la necesidad de ser utilizada en nuevos campos. Se ve que lo que se puede aplicar al tomate (zumo, tomate frito, tomate triturado, kétchup) se puede aplicar a actividades más sutiles como son las elecciones o la acción de gobierno. Esta nueva fase se inicia en USA en las campañas de Eisenhower y Kennedy. En Europa en las de De Gaulle y en España en la de Suárez en 1977.

Y aquí se cumple de nuevo la evolución de la que hablaba Voltaire.

Se hace la primera campaña en el 77 para ayudar a un candidato pero desde el 79 se hace como actividad profesional prioritaria dedicándose profesionalmente a ella y recibiendo a cambio una retribución profesional. La elucubración se convertirá en la publicación de libros y en la formación de un cuerpo teórico que se enseña en las universidades.

Relevancia del tema Las elecciones son un requisito importante, incluso imprescindible, para que un país pueda ser llamado democrático. Crespo (2002) dice que las elecciones son el elemento legitimador del sistema político “a través de la realización del acto virtual legitimador por antonomasia de la democracia: las elecciones”.

Las elecciones son un proceso complejo desde el punto de vista de la oferta y de la demanda. En el lado de la oferta son varios los partidos que desean conseguir el favor de los electores y tratan de conseguirlo a través de técnicas y acciones. Desde el lado de la demanda el conjunto del electorado está formado por muchos electores, quizás decenas de millones que, aunque puedan clasificarse y analizarse, toma cada uno su decisión individual y libremente. Como todo proceso complejo es necesario que esté regulado a fin de que permita conocer la opinión de los ciudadanos de una forma fiel y que los partidos participantes gocen de una relativa igualdad de oportunidades. La gestión de unas elecciones es difícil porque implica una actuación sobre muchas variables que afectan, o tratan de influir, a toda la población con edad de votar (alrededor del 80% de la población de un país en la mayoría de los casos), que se desarrolla en una situación de incertidumbre y en un ambiente de “caja negra” es decir, en un sistema que conociendo lo que introducimos en la caja y conociendo el resultado obtenido, no permite conocer los mecanismos que operan dentro de esa caja negra para producir un resultado determi-

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nado. Más aún, si fuera posible repetir las mismas operaciones realizadas en otra elección no tendríamos seguridad que se produciría el mismo resultado.

Dado que involucra a tantos ciudadanos y autoridades del país es un proceso caro. Las elecciones legislativas en un país como España suponen un coste que se puede evaluar. Para el estado: más de 120 millones de euros, para los partidos políticos (aunque la mayoría de los partidos no hizo públicos la totalidad de sus gastos de campaña), la ley lo limitaba en 2011 a 57,6 millones de euros. Para los ciudadanos, (aunque no se suele hacer este cálculo) implica como mínimo la dedicación de una hora (o varias) durante el día electoral y para una parte de la población muchas horas durante el tiempo de la campaña y de la precampaña si colaboran como militantes o voluntarios para un partido. Se puede calcular que unas elecciones tienen un costo muy elevado (entre 5 y 10 euros por votante) si sumamos todos los gastos que los distintos participantes realizan. Para un país como España la cifra es de entre 200 y 300 millones concentrados en un periodo de 100 días.

Otra de las razones por las que las elecciones son importantes es por el número de personas, muchos de ellos profesionales, que se involucran en la preparación de una campaña. El que haya tantas personas trabajando en la campaña con tan pocos años de gestión profesional, hace que una dificultad mayor se añada a esta actividad, y al mismo tiempo hace que sea más interesante el establecer una cierta doctrina sobre la acción electoral y como consecuencia se establezcan ciertos procedimientos y pautas de acción.

Además, en la ciencia política el estudio de las elecciones es un tema relativamente novedoso ya que los primeros estudios sobre el voto en las elecciones aún no han cumplido100 años y en determinadas parcelas (como los debates o el uso masivo de la TV) no han cumplido 50 años. El tema electoral en el siglo XXI se pone de moda. Aparecen muchos aficionados interesados en participar en los comicios. Se forman dos grupos de “profesionales” de las campañas: los auténticos profesionales con experiencia y dedicación y los directamente y ocasionalmente interesados.

En el prólogo escrito por Manuel Fraga Iribarne en el libro Como se gana el poder de Sanchis (1996) dice: “José Luis Sanchis trabaja ininterrumpidamente desde 1977 en la profesión de la consultoría. Es uno de los iniciadores en España de esa profesión y, por tanto, uno de los creadores de su tecnología, o más exactamente de la aplicación de ella a nuestro país”. “Bien, pues he aquí que

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uno de los especialistas que más sabe del asunto se ha decidido a contar lo que sabe al gran público. Deseo, en todo caso, que la revelación de sus secretos de gran sacerdote electo no le motive perjuicios. Lo que hace aquí José Luis Sanchis es algo parecido a lo que hizo aquel famoso Gneo Flavio, escribano del pontífice Apio Claudio, que guardaba las fórmulas sagradas de las acciones de la jurisprudencia, y que las publicó desvelando su secreto. Sabido es que al romano le fue muy bien, pues, además de ayudar al conocimiento general de la verdad, sus compatriotas lo premiaron nombrándolo sucesivamente tribuno, senador y edil curul. “Nadie sabe nunca lo suficiente, pero algunos -como Sanchis- conocen más que casi todos. Testigo de excepción soy yo de ello, porque he podido experimentar la victoria y la derrota en ambos casos: estando el trabajando para mí, y estando el trabajando contra mi….”

En el prólogo del libro Maquiavelo y Borgia, (Sanchis, 2003), Antonio Garrigues Walker comenta: “Es una época propicia para personas como José Luis Sanchis quien desde hace tiempo viene dedicándose, con ánimo positivo y con seriedad, a la consultoría estratégica en el mundo de la política y de la empresa. Su libro demuestra que sabe de lo que habla, una virtud que está desapareciendo de forma alarmante ante la avalancha de oportunistas y farsantes que invaden este campo profesional. El es, sin duda, una de las escasas excepciones a una triste regla general.

En el libro The new kingmakers de David Chagall, 1981, cita a los profesionales distinguidos a nivel mundial de esta nueva actividad: Peter Radunski (1980) (CDU, Alemania), Joe Napolitan (1995) (Kennedy, USA), Michael Bonegrand (Barre, Francia), Jose Luis Sanchis (Adolfo Suarez, España). Antonio Albert en su artículo de la revista ICADE de 1991 habla en la página 163 de Jose Luis Sanchis “el marketing de las urnas” y explica su trabajo profesional. Joe Cerell, USA y Marc Busquets en Francia, hablan de los consultores de Latinoamérica y los considera expertos en ganar el poder, en Sanchis (1999). Sanchis es uno de ellos y ha sido presidente mundial de la Asociación Internacional de Consultores Políticos.

Marco teorico: Riker Mucho se ha escrito para explicar los motivos que impulsan al voto.

Quisiera, a modo de resumen, plantear las ideas de Riker (1986) ya que en mi opinión sirven para englobar todas las teorías y se colocan por

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encima de ellas a través de la herestética y de su teoría de la decisión social. Riker (1986) habla de la herestética a la que considera la ciencia que analiza y desarrolla las campañas electorales. Para Riker la teoría general se basa en la teoría de la elección social, que es parte de la teoría económica y política.

La herestética analiza cómo las preferencias de los individuos se transforma en una decisión del conjunto del grupo social. Parte sustancial de la teoría general lo forma la teoría de juegos. Riker dice que las estrategias políticas y toda la actividad desarrolladas para ganar unas elecciones son un arte y no una ciencia. Afirma que es necesario estructurar el mundo o al menos su percepción por los electores para poder ganar. Según Riker no existen una serie de leyes científicas que puedan darnos estrategias exitosas.

Es necesario aprender de la práctica y esta es muy difícil de conseguir. La única alternativa es la “instrucción” en las universidades, que también es muy difícil de alcanzar ya que la literatura es “fugitiva”.

Como en todo arte liberal, Riker exige que se catalogue y se haga inventario de los conocimientos, pero esto no es suficiente, también hay que sistematizarlos dentro de la teoría general. Partiendo de ella se puede profundizar en cada tema que puede mejorar la práctica diaria. Para él las elecciones son el momento en que cada ciudadano toma una decisión individual (a quién da su voto) que se transforma en la base para legitimar una decisión colectiva: quién es elegido, quién formará el ejecutivo, qué programa llevará a efecto para solucionar los problemas y satisfacer los deseos del conjunto de la sociedad.

Jordi Massó en un documento del Departamento de Economía e Historia económica de la UAB en enero 2006 explica lo que se entiende por la Teoría de la elección social: a. La teoría de elección social trata sobre la toma de decisiones colectivas a partir de las preferencias de los individuos que conforman una sociedad. b. La elección social estudia el proceso de agregación de las preferencias individuales en una preferencia social. Las decisiones colectivas, entonces se tomarán a partir de la relación social que se ha obtenido al agregar las preferencias individuales. c. Si para tomar decisiones colectivas tenemos que basarnos en las opiniones individuales, deberemos preguntarnos por ellas. Entonces, cada individuo, al darse cuenta de que las decisiones colectivas se basan en parte en sus opiniones particulares, podría intentar deformar su opinión y de hecho estaría dispuesto a hacerlo si con ello obtuviera decisiones sociales

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más favorables, desde su punto de vista. Es decir, estamos suponiendo que declarar la verdad es una estrategia dominante para todos los individuos.

Toda esta teoría de la decisión social esta analizada por: K. Arrow, (1963).

Teorias de la explicación del voto Con el fin de señalar las principales escuelas académicas que han estudiado el por qué los electores votan y su evolución me permito distinguir las siguientes etapas: a. Antiguos teóricos. Desde Aristóteles a Tocqueville. b. Primeros estudios sobre el voto (inicio del siglo XX): Siggfried o Gosnell (Why Europe votes? 1930) c. El éxito de la propaganda de masas (durante la 2ª Guerra Mundial): Walter Lippman es el mejor ejemplo. d. La escuela de Columbia (años 40). Lazarsfield, Berelson y Gaudet, The Peoples Choice (1944) que basa su explicación en los “clivajes” (elementos clave de división del voto entre el electorado) preexistentes a la campaña. e. La escuela de Michigan (entre años 40 y 50). Converse, Miller y Stokes en The AmericaVoter (1960) que lo centran en la afinidad con un partido. Especial atención merece el trabajo de V.O. Key Jr. (1966). f. El votante racional (años 60), que da origen a la escuela de Rochester: su principal autor es Downs: Teoría Económica de la democracia (1973). g. Otros autores. Entre ellos Lindon (1986), Butler y Kavanagh (1997). h. Nuevas corrientes. Basadas en la importancia de las nuevas tecnologías. (Nobel o Tripi).

Conceptos teóricos provenientes de otras ciencias Aunque se hayan analizado distintas teorías provenientes de la Ciencia Política sobre lo que hace decidir el voto a los electores, son muchas las ciencias que pueden aportar conocimientos y técnicas a la dirección y estudio de las campañas electorales, como son: el derecho, la economía, las ciencias políticas, la sociología, la psicología. Los profesionales se han servido de conceptos, principios, técnicas que en mi opinión son aplicables a las campañas electorales, como son:

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– Del Marketing el posicionamiento de Ries y Trout (2000), la USP (Unique Selling Proposition) y el BCB, (o beneficio básico para el consumidor).

– Del Management conceptos como incertidumbre o azar.

– De la Sociología las formas y métodos de investigación y medida.

– De la Psicología la recepción selectiva, la disonancia cognitiva y la Gestalt.

Partiendo de ellos me gustaría listar algunos conceptos teóricos de distinta procedencia pero que he utilizado y que en mi opinión dan sustento y luz al entendimiento del problema y a la acción.

Este conjunto teórico más el trabajo práctico diario me ha permitido elaborar una serie de conceptos y unas técnicas que han sido desarrollados para su aplicación en el mundo real y que han sido probados, al menos sus efectos, en diversas elecciones, entre otros.

Maquiavelo (2010): No se puede ser bueno en todo: hay que resaltar un atributo.

Soros: reflexibity, radical fallibility, human uncertainty, inelubility of action.

Schilling (2005): bargaining, limitedwar, interdependent decision, cooperation, promises and threats.

Moore: Arboles de decisión, planteamiento iterativo, análisis de riesgo.

Ohmae (1983): puntos críticos, grados de libertad, factores de éxito, entorno.

Rafael Alberto Perez: Heisemberg y la indeterminación, el principio de exclusión de Paulo, el teorema de Bayes.

Pascal (2014): la esperanza matemática, el saber artístico y científico.

Existen una serie de teorías de distintos autores que han sistematizado conocimientos que pueden ser de mucha utilidad y han influido fuertemente en la elaboración del Sanchis Action Lab (SAL) como es el Conflict Analysis de Schilling, la teoría de sistemas de Bertalanffy, la teoría cuántica de Plank, la teoría de juegos de Newman, el Consumer Behaviour de Rice…..Como resultado de todas estas teorías y conceptos, he desarrollado un laboratorio de la acción, como animaba a hacer Arnold Kaufman en su libro The Science of Decision-making World University 1968 en el que reclama la creación de un laboratorio de la acción al estilo de los laboratorios de física. En el laboratorio SAL y bajo dos principios “el hombre es la medida” y “lo que se puede medir se puede mejorar” hemos desarrollado una serie de técnicas y conceptos que permiten actuar ante una situación compleja. Una situación compleja

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es aquella en la que participan diferentes actores con similar capacidad de acción utilizando medios importantes, en función de valores singulares con objetivos diferentes y enfrentados con una gran presencia del gobierno y de la opinión pública, en un entorno fluido y con un riesgo potencial muy elevado. Situaciones como OPAS (Bilbao sobre Banesto, Lemona), grandes fusiones (Bilbao Vizcaya, Central Hispano), peleas empresariales (Central contra Cartera central), crisis empresariales (Puleva o Ibercorp), grandes licitaciones (telefonía móvil, agua) o privatizaciones, son un ejemplo de esta actividad.

Para enfrentar una situación compleja, empleando lo más próximo al método científico que recomienda Kaufman, es necesario preparar una hoja de ruta y simularla en laboratorio social. Una hoja de ruta implica un plan de acción, tener en cuenta todos los stakeholders (interesados en la empresa o la situación), analizar profundamente el entorno y los actores, fijar un camino crítico, incluyendo un plan B y realizando un seguimiento sistemático de los acontecimientos que se van produciendo.

Un “action lab” es un lugar de experimentación donde entre otras cosas se define el problema, se establecen conceptos y unidades de medida, se analizan y miden las variables, se simulan alternativas y se confeccionan los planes de acción para conseguir el objetivo. Este proyecto es lo más próximo que conozco a lo que Kaufman define como Praxeología o ciencia de la acción. Se han creado técnicas o se han aplicado conceptos como el mapa mental, la Sokatira, el análisis de alternativas, el war-room, el uso de variables discontinuas…. ¿Para que sirven las campañas?

Especial atención merece la pregunta que Martínez (2008) y otros profesionales se hacen sobre el valor que tiene la campaña en relación al resultado y por lo tanto si vale la pena dedicar tanto esfuerzo y dinero a ellas. Martínez (2008) llega a las siguientes conclusiones: La adscripción partidista está condicionada por factores de largo plazo que pueden predecir un resultado electoral (Simon, 2002). Tras esta influencia aparecen otras variables a lo largo de la campaña, que afectan a espacios compartidos por dos o más partidos, como son los candidatos, los issues o el planteamiento general de la campaña. La campaña influye porque hay gente que cambia el voto, la identificación partidaria disminuye, hay fluctuaciones de apoyo a los partidos a lo largo de la campaña, los partidos y los medios generan gran información. Martínez habla de los efec-

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tos que según Lazarsfeld, Berelson y Gaudet (1944) tienen las campañas: refuerzo, activación, conversión y desactivación. Aunque analiza el porcentaje de votos que se han podido mover en distintas campañas, piensa Martínez que los efectos más importantes son el refuerzo (por encima del 70%) y la conversión (por encima del 12%).

Estado de la cuestion. Académicos y prácticos El estudio científico de las elecciones es una actividad reciente (que tiene menos de 100 años), aunque se hayan celebrado elecciones desde hace más de 2000 años y tengamos un breviario electoral de Marco Tulio Cicerón del año 64 a.C. dirigido a su hermano Quinto Tulio a la sazón candidato a cónsul en Roma (que por cierto resultó elegido). La asesoría electoral ha pasado por esas fases que señalaba Voltaire: Siempre ha habido alguien que ayudaba a un candidato, por amistad o interés político.

Algunos “prácticos” han hecho de su actividad profesión a partir de los años 1940 y fundamentalmente a partir de los 70. De este grupo salió la Asociación Mundial de Consultores Políticos. Observadores, académicos, “prácticos” han reflejado en libros y artículos su elucubración.

En esta tercera fase de “elucubración” hay dos tipos de pensadores: Los que provienen del campo académico que observando los procesos electorales los han estudiado, y pensando en ellos los han analizado y teorizado, llegando a una serie de conclusiones y/o teorías y que han materializado en sus libros y los que provienen del lado de la oferta, es decir de los candidatos o partidos y de sus asesores que a través de la campaña pretenden persuadir a los votantes de que les otorguen a ellos su voto en vez de a otro candidato o partido, a través de un plan de gobierno y de un ritual electoral.

En general los académicos han enfocado su trabajo en los últimos 100 años fijándose sobre todo en la demanda (aunque hay excepciones), y los “prácticos” se han enfocado en su mayoría en el lado de la oferta. Ni académicos ni prácticos han enfocado el tema con una visión sistemática de conjunto de oferta y demanda.

Mi visión Me gustaría dar mi visión, intuitiva, pero basada en una larga experiencia sobre lo que es y representa la campaña electoral en el contexto de una acción lo más próxima posible al método científico. Pienso:

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01. Las campañas son un arte (Heresthetic Riker, 1986).

02. Es necesario buscar un planteamiento más científico en la toma de decisiones (Kaufmann, 1968).

03. Hay que convencer a muchos electores en un ambiente competitivo.

04. Emoción y razón son imprescindibles.

05. Son muchos componentes los que forman este sistema.

06. Cada elemento está interrelacionado con el resto.

07. El conjunto, si se maneja de manera adecuada, siempre ha de ser superior a la suma de las partes (Efecto Holístico).

08. Cada elemento es imprescindible y ha de ser desarrollado a la perfección.

09. El fallo de un elemento puede llevar al desastre total (eslabón débil de la cadena).

10. La acción debe estar planificada y bien desarrollada (Kaufmann, 1968).

11. Para lograrlo es necesario estructurar el mundo para poder ganar (Riker, 1986).

12. La práctica es difícil de alcanzar (Riker, 1986).

13. Mi parecer es que las campañas no afectan de forma importante a alrededor del 60% -80% de la población que ya tiene decidido su voto y que no lo cambia a lo largo de la campaña, pero sí son determinantes para la toma de decisiones de otra parte importante, entre el 20-40% que sin duda se verá influido por la campaña.

14. Dado que la victoria o derrota depende de un swing (porcentaje de personas que en una campaña vota a un partido y en el siguiente al partido contrario) menor del 10%, pienso que las campañas pueden ser decisivas, o dicho de otra forma que una campaña, por mal planteamiento o ejecución es normal que produzca una derrota electoral.

15. Cuando en una campaña hay más de dos partidos importantes (3 en el caso de México y Reino Unido o 4 en el caso de España y Portugal), la estrategia se hace diferente y mucho más compleja.

16. No es lo mismo pelear por obtener votos (que es lo propio de la campaña electoral) que pactar la formación de un gobierno entre los partidos principales una vez conocidos los resultados. El caso de España, diciembre del 2015, o el de Bélgica en los últimos años pueden ser paradigmáticos.

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Lista básica de elementos componentes de una campaña Siguiendo a Riker (1986) he puesto interés en hacer un listado lo más amplio posible de los elementos que conforman una campaña electoral.

He encontrado una lista larga de elementos formada al menos por 150. A fin de hacerla operativa la he reducido a un listado básico de elementos formado por 24. La lista básica está formada por: 01. Segmentos electorales 02. Humor electoral 03. Terreno de juego 04. Intención de voto y su seguimiento 05. Partido 06. Atributos candidato 07. Packaging 08. Ideología 09. Tono de la campaña 10. Legislación electoral 11. Equipo humano 12. Presupuesto 13. Caja de herramientas 14. Fijación de objetivos 15. Definición del Target 16. Posicionamiento 17. Moral 18. Polarización 19. Debate 20. Comunicación electoral 21. GOTV (Get Out The Vote) 22. Objetivos finales 23. Día D 24. Pactos Postelectorales Cada elemento principal puede tener uno o varios indicadores que son variables y a través de los cuales se pueden medir (variables continuas) o calificar su valor (variables dicotómicas). En cada uno de estos elementos (o subsistemas) hay una serie de sub elementos que los conforman y deciden su comportamiento. Según su categoría estos componentes tienen un papel distinto en la campaña. Así, un dato fijo da información, pero lo normal es que no se pueda influir sobre él.

Cada elemento forma parte de un subsistema y por lo tanto está relacionado con cada uno de los restantes y con el resultado final de acuerdo

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con una determinada función y con una cierta elasticidad. El valor de cada elemento (continuo y discontinuo) puede moverse dentro de un rango: según los límites que establezca la ley. Es necesario prestar atención a todos y cada uno de los elementos ya que su aportación al resultado final puede ser decisiva, más en el aspecto negativo (es decir su fallo puede llevar a la derrota) que en el positivo (es cierto que una genialidad puede llevar a la victoria, pero esto es más difícil). Hay que buscar el efecto holárquico es decir que el conjunto de la campaña sea mayor que la suma de las partes.

No hay una teoría general comprobada, de acuerdo con Ricker(1986).

El método de prueba-error éxito es imprescindible ya que a lo largo de la campaña no hay tiempo suficiente para testar ni toda la estrategia ni cada acción ante todos los públicos. Los medios que se utilizan en la campaña suelen ser parecidos (en armas y cantidad) y son objeto de escrutinio continuo (por los competidores y por los medios en general) con lo que las innovaciones son difíciles de mantener como elemento de sorpresa. El presupuesto puede estar limitado y no ser en su conjunto variable decisiva aunque sí en su desglose o mix entre los componentes.

En otros casos el presupuesto puede ser el arma principal, como en EEUU. Depende de la ley de financiación de las campañas.

No existen reglas que nos permitan pensar en planteamientos científicos, antes bien, aun empleando un método científico, llega un momento en que el espíritu artístico prevalece, lo que resalta el poder de los profesionales.

Todo sistema tiene una tendencia innata a desorganizarse. La colaboración, coordinación y permanencia de la estrategia y las ideas es imprescindible. Este control de la entropía puede ser el papel del consultor político.

Listado general para dirigir una campaña Temas que hay que tener en cuenta en toda campaña y que hay que preparar a lo largo de la misma. Esta lista es complementaria de la lista de elementos básicos y pretende ser un “check list” a fin de tener en cuenta la mayor cantidad de temas a considerar.

A. Relacionados con el electorado: Censo, segmentos electorales, clasificación del electorado, definir el “humor electoral”, problemas, necesidades, expectativas de los ciudada-

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nos, definición del terreno de juego, de los segmentos importantes, intención de voto: seguimiento de la evolución, dureza del voto, refuerzomovilización-desmovilización, momentos decisión, geografía, indicadores que vamos a utilizar.

B. Relacionados con el candidato: Nombre del partido o coalición, logotipo, nombre del candidato: oficial y para utilizar en campaña. Orden lista, ideología: reframing.

Simbolos y mitos, candidato: atributos y valores, golden standard del candidato, atributos esperados, propios y core de nuestro candidato.

Conocimiento-valoración, aprueba-desaprueba, merece confianza o no, análisis DAFO, imagen, packaging, complementariedad de candidatos, definición de enemigos y aliados, investigación de contrarios, visión del candidato, listas paritarias.

C. Relacionados con el mensaje: Listado de valores a utilizar, lista de issues (identitarios y transversales): reframing. Uso de la emoción y de la razón, plan de gobierno, tono, lenguaje, relato, agenda, setting.

D. Relacionados con la estructura: Legislación, caja de herramientas.

E. Relacionados con los recursos: Equipo, consultor político, presupuesto, control del dinero, fundrising.

F. Relacionados con el estilo: Definir qué es ganar, definición del target, matriz de transferencias ideal y actual, documento de estrategia general, posicionamiento, timing, tono, elecciones adelantadas, elecciones simultáneas, definir aliados, definir enemigos.

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G. Relacionados con la campaña: Marcar las fases, medios de comunicación favorable y desfavorable, publicidad, uso, presupuesto, GRP (Gross ratig point) y repeticiones, spots, campañas negativas, USP-BCB, (Unique selling propositionBasic consumer benefit), testaje spots, nuevas tecnologías, número de spots, seguimiento, sondeos.

H. Relacionados con los momentos finales: Plan de “get out the vote” (GOTV), estrategia de objetivos finales.

I. Relacionados con el Día D: Plan de interventores y apoderados de mesa, votación del candidato, información a medios de comunicación, participación en los programas de la noche electoral, posibles escenarios de resultados, recepción de actas, escrutinio, equipo de pactos postelectorales.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 361-382)

LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA. CONSOLIDACIÓN Y FUTURO CONSULTING BUSINESS IN SPAIN. CONSOLIDATION AND FUTURE Matías Alonso(*) Accenture Senior Managing Director

RESUMEN El objetivo del presente artículo se centra en explicar la importancia estratégica de la consultoría en España y el mundo, escenarios en los que Accenture juega un papel protagonista. Se trata de responder a cuestiones básicas como las de qué momento atraviesa la consultoría, a qué desafíos ha tenido que enfrentarse en los últimos años marcados por la crisis económica, y cuáles son sus retos de cara a un futuro en el que destacan dos grandes factores estratégicos para el sector: la transformación digital y la globalización.

Palabras clave: Transformación, digital, globalización, valores, personas.

SUMMARY The aim of this article is focused on explaining the strategic importance of the consulting business in Spain and globally, both scenarios where Accenture plays a leading role.

This piece of work deals with fundamental questions such as what is the current situation of the business, the lessons learned from the economic crisis, and the challenges the sector will face in the near future in which two main strategic factors can be remarked: the digital transformation and globalization.

Key words: Transformation, digital, globalization, values, people.

1. Introducción El término consultoría abarca un abanico de empresas muy distintas entre sí y con objetivos diferenciados. Sin embargo, y como se señala desde la Asociación Española de Empresas de Consultoría, todas ellas coinciden en una labor común orientada a proporcionar conocimientos y

(*)

Global Leadership Council Member and Global Utilities Industry Lead.

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capacidades a las empresas para resolver problemas prácticos en su operativa y estrategia. Ofrecen así soluciones enfocadas a convertir a sus clientes en organizaciones de alto rendimiento y facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos1.

Aunque su llegada a España fue tardía en comparación con otros mercados, las consultoras que operan en nuestro país lograron adaptarse con rapidez hasta volverse imprescindibles en su labor de apoyo a otras industrias. En los últimos años, sin embargo, las dificultades por las que ha atravesado la economía han supuesto importantes dificultades para la mayoría de los clientes, repercutiendo también en el sector que, no obstante, ha sabido adaptarse a la situación y ahora espera salir reforzado de ella. En este contexto, las empresas de consultoría españolas se han apoyado en tres pilares ya indisociables a su éxito en el futuro: la apuesta por el talento, la transformación digital y la globalización.

La fortaleza y plena consolidación de la consultoría en España queda demostrada por los últimos datos de un sector que facturó 10.727 millones de euros en 2014, dando empleo a más de 140.000 personas en todo el país, y habiendo ofrecido durante los años de la crisis un mejor comportamiento en comparación al del conjunto de la economía española.

Se trata sin duda de una buena noticia para la economía española, ya que la consultoría es sin lugar a duda un sector estratégico en la estructura de cualquier país, jugando un papel clave en áreas como la innovación, la transmisión de mejores prácticas, la creación de empleo y el desarrollo de talento.

Las siguientes páginas tratan de desarrollar todas estas ideas partiendo de los orígenes de la consultoría y explicando algunos conceptos imprescindibles para comprender hacia dónde se dirige y los nuevos retos a los que se hace frente como son el uso de la nube, el software como servicio o los retos y estímulos que trae la generación millennial.

Como empresa líder en el sector, y en la que he tenido el honor de desarrollar mi carrera profesional, Accenture ocupa una posición muy destacada dentro de este análisis, ya que constituye un inmejorable ejemplo de los hitos que ha vivido la consultoría a lo largo de su historia y su trayectoria funciona como nexo de unión entre muchos de los conceptos desarrollados.

1

Asociación Española de Consultoría (2015).

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2. Consultoría: Orígenes y Desarrollo a. La Evolución de la Consultoría a Nivel Global. Principales Hitos Aunque determinar cuál fue el primer trabajo de consultoría en la historia podría resultar en un interesante debate, en aras de una mayor concreción resulta necesario ajustar el foco a partir del Siglo XX, período en el que se produjo el desarrollo del sector tal y como lo conocemos y entendemos en la actualidad. Es precisamente a principios del pasado siglo cuando surgen muchas de las grandes firmas que aún perduran hasta hoy.

Lo cierto es que durante ese período se unieron varios elementos que facilitaron el desarrollo de la consultoría. Por un lado se produjo un rápido crecimiento de las empresas como consecuencia del desarrollo de la sociedad de consumo. Las corporaciones multiplicaron su dimensión trayendo mayor complejidad de gestión, y haciendo necesarios nuevos modelos organizativos y operativos, así como nuevas herramientas y sistemas que potenciaran su eficacia. A esto se sumó tras la II Guerra Mundial un aumento de la internacionalización, especialmente de las firmas estadunidenses, que se expandieron primero hacia Europa y hacia el resto del mundo después. Al mismo tiempo, durante esa época se produjo también el inicio del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información que ofrecía nuevos espacios de eficiencia y multiplicaba las posibilidades de gestión.

De esta forma, se fue configurando un contexto que si bien ofrecía múltiples nuevas oportunidades a las empresas, requería también de capacidades complejas que estaban fuera del alcance de la mayoría de ellas, o que requerían de soporte para su desarrollo. Es precisamente aquí donde se fue haciendo necesaria la labor y el papel jugado por los consultores, comenzando de esta forma el período de expansión y crecimiento de sus actividades.

Sin embargo, desde sus inicios el foco de actividad de la consultoría ha evolucionado notablemente a lo largo del tiempo. En este sentido, y si atendemos a la estructuración clásica de las tipologías de decisiones en la empresa (Ver Figura 1) –decisiones estratégicas, estructurales y operativas– podrían distinguirse tres grandes períodos temporales atendiendo a este marco de referencia.

En primer lugar tendríamos el período comprendido entre las décadas de 1940 y 19602. Durante esta época el mayor peso de las actividades se 2

McKenna (2012).

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focalizó en la “estructura”. Las firmas de consultoría contribuyeron enormemente al auge de las organizaciones “multidepartamentales”, que siguen constituyendo el eje de muchos grandes grupos. Desde los años 50, los consultores comenzaron a ser considerados como los arquitectos de las compañías para las que trabajaban, teniendo papeles importantes en el diseño de su estructura, funciones y procesos. Es también en esta época cuando se produce el despliegue de los primeros sistemas de información.

Figura 1 Tipos de Decisiones en cuanto a su Alcance

Decisiones Estructurales Decisiones Estratégicas

Organización Procesos

Decisiones Operativas Sistemas

Por otro lado, y a partir de mitad de la década de los 60, se potenció la venta de servicios de estrategia, y ya en los 80 su reputación había crecido hasta el punto de que la mera involucración de consultoras de prestigio legitimaba la estrategia de sus clientes. Aquí podrían distinguirse ya más claramente dos modelos diferenciados de empresas de consultoría.

Por un lado, las empresas de nicho especializadas en servicios puramente de “estrategia”, o de “estructura”. Y por otro, consultoras que ofrecerían un servicio integrado, por el que se involucran y comprometen en la ejecución de la estrategia que han ayudado a definir - modelo en el que encajaría Accenture. Estas últimas empresas, se posicionan de esta forma en el cliente de cara a la posterior implantación o ajuste de la estructura que dará soporte a la estrategia.

Por último, y ya alrededor de los años 90 se produciría un nuevo cambio con una mayor involucración en el área de operaciones a través de servicios de Outsourcing tanto de tecnología como de procesos de negocio. Este cambio supuso una importante área de expansión que permitió multiplicar la dimensión de muchas compañías, hasta el punto de que en algunos casos estos servicios vienen a representar a día de hoy cerca del 50% de la actividad de algunas consultoras. Tiene además la ventaja para estas compañías que proporciona una mayor estabilidad en los ingresos

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ya que este tipo de acuerdos suelen tener un carácter multianual. Proporcionan unos márgenes medios inferiores, pero a cambio se consigue una mayor predictibilidad y menor riesgo de negocio.

El enfoque aplicado aquí por las consultoras es el de asumir unas tareas ejecutadas hasta entonces por el cliente, pero aplicando un enfoque transformacional apalancando las capacidades y experiencia de la consultoría.

En lo relativo al alcance, se ha ido además evolucionando hacia una mayor sofisticación de los servicios proporcionados. El enfoque clásico es el de externalizar tareas de un menor valor añadido, repetitivas y programables pero con un alto volumen, focalizándose el cliente en su core business, donde aporta diferenciación en sus servicios (Ver Figura 2).

Figura 2 Focos Clásicos de Externalización de Servicios Alta

Frecuencia Operaciones

Complejidad Operaciones

Managed Services

Baja

Transformación de Operaciones

Alta

Baja Focos Clásicos de Externalización

Sin embargo, progresivamente se ha ido proporcionando servicios en áreas más complejas, que requieren de una alta especialización (Managed Services). Se trata de capacidades que es complejo adquirir, novedosas en muchos casos, y en las que además resulta difícil mantenerlas a la vanguardia en cuanto que se trata de áreas muy dinámicas y en continua evolución. Ejemplo típico de esto último son los servicios de Analytics que requieren de conocimientos avanzados de negocio, estadística, herramientas sofisticadas y programación. Además, en algunos

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acuerdos se puede proporcionar no sólo las personas, si no facilitar el acceso a las herramientas de soporte requeridas para su ejecución. b. Historia de la Consultoría en España Durante los años posteriores a la Guerra Civil, la economía española estaba principalmente dirigida por el Estado, con un fuerte proteccionismo e incluso sufriendo el aislacionismo durante muchos años. Esto impidió durante los primeros años la llegada de las consultoras extranjeras y limitó la aplicación en España de herramientas y conceptos de gestión que ya utilizaban en otros países.

Uno de los hitos importantes para el cambio se produjo en 1959, cuando España comienza un periodo de aperturismo uniéndose al Fondo Monetario Internacional y a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En este contexto, y ante la creciente pujanza de las firmas extranjeras se hace necesaria una modernización de la industria, estableciéndose, por fin, un clima propicio para la llegada de algunas de las principales firmas de consultoría. Fue por tanto a partir de la década de 1960 cuando se produjo por ejemplo el desembarco de la mayoría de las consultoras norteamericanas en la península, como en el caso de Accenture, que lo haría en 1965.

La entrada de España en la Comunidad Europea supuso otro hito en la modernización y apertura del país, y para cuando los años 80 daban comienzo la mayoría de las grandes firmas de consultoría ya contaban con oficinas en la península. En 1977 se produjo otro de los hechos que marcaron la consolidación del sector, la creación de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC), una agrupación orientada en la defensa de los intereses y objetivos de las compañías del ramo.

Lo cierto es que en la actualidad se trata de un sector plenamente consolidado, maduro, y estratégico para todas las compañías. Un sector que ha ayudado a las empresas españolas a afrontar los principales retos de los últimos años como la internacionalización de las compañías primero a América Latina y luego a todo el mundo, la llegada de Internet, la entrada del euro, y en general la modernización de las capacidades y estructuras de gestión.

En la actualidad, la consultoría factura 10.727 millones de euros anuales3, de los cuáles el mayor volumen de negocio corresponde al 3

Asociación Española de Consultoría (2015).

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Sector Financiero, Administraciones Públicas, Telecomunicaciones y Energía y Utilities.

Este volumen supone un crecimiento del 1.8% respecto al año anterior impulsado por la recuperación del mercado doméstico (Ver Figura 3).

Figura 3 Evolución de los Ingresos de la Consultoría en España Ingresos por Ventas en el Mercado Español (millones €)

Ingresos por Ventas en Mercados Extranjeros (millones €)

Fuente: Asociación Española de Consultoría (AEC).

En este sentido, y aunque durante los últimos años el sector no ha llegado a entrar en crisis (2013 fue el único ejercicio en el que la facturación se redujo, y sólo en 2009 se destruyó empleo neto) ha sufrido sin embargo los efectos de la misma. Se ha logrado mantener los niveles de actividad, si bien a través de un esfuerzo importante de adaptación al nuevo contexto económico. De esta forma, se han ajustado las ofertas de servicios profesionales enfocándolos a las áreas más críticas como la

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optimización de costes; se han adaptado los enfoques comerciales a través de propuestas innovadoras para compartir riesgos y vinculando la retribución a los resultados obtenidos; y se ha potenciado significativamente la actividad en el exterior de tal manera que se ha duplicado el peso de los ingresos por servicios prestados en el extranjero respecto a los valores de 20044.

Ahora, y una vez que los efectos de la crisis parece que van remitiendo, será necesaria una nueva evolución. El reto principal que nos ocupa ahora es el de liderar el proceso de cambio para acometer la transformación hacia una economía digital, facilitando la implantación de las tecnologías digitales así como de los nuevos modelos de negocio y operativos asociados. c. Accenture en España y en el Mundo Los orígenes de Accenture se remontan a 1913, pero es en la década de 1950 cuando la compañía marca uno de los hitos que definirán su trayectoria: la instalación del primer sistema informático para uso comercial en Estados Unidos para General Electric.

La firma se articulaba entonces en torno a tres pilares: Auditoría, Asesoría Fiscal y Sistemas. A partir de ese momento comienza además su expansión internacional con la apertura de una oficina en México en 1955. Pronto le seguirán Bruselas, Londres, Milán, Oslo, Río de Janeiro, Sao Paulo, París y algo después Madrid.

Desde entonces la empresa ha ido creciendo y evolucionando sus servicios hasta convertirse en una compañía global líder mundial en servicios profesionales que ofrece una amplia gama de servicios y soluciones a través de sus cinco negocios de estrategia, consultoría, digital, tecnología y operaciones (Ver Figura 4).

Actualmente Accenture tiene oficinas en más de 200 ciudades de 55 países en los que emplea a 373.000 profesionales y factura más de 30.000 millones de dólares al año con una capitalización de 72.400 millones de dólares5.

4 16% en 2004, 19% en 2009 y 30% en 2014. Durante ese período las actividades crecieron en el exterior a una tasa del 13% anual frente a un 3.8% de las actividades nacionales.

5 Según capitalización bursátil a 16 de mayo de 2016.

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Figura 4 Negocios de Accenture

Five “fit for purpose” New Businesses... >

. . . . . . . . . . . .transforms accen ture consulting >

. . . . . . . . . . .shapes accen ture .strategy >

accen ture .digital . . . . . . . . . . .digitizes >

accen ture technology . . . . . . . . . . . .powers >

accen ture operations . . . . . . . . . . . .operates

En el caso de España, Accenture inició su actividad en 1965, y en estos más de 50 años se ha situado como el referente de la consultoría en nuestro país. El crecimiento acelerado de la economía española durante la década de 1980 coincidió con una etapa de consolidación de la firma, que ya contaba entre sus clientes a algunos de los principales bancos e instituciones financieras del país. Durante este periodo Accenture España desarrolló además el software bancario Alnova, que comenzó a utilizarse en 1989, y que se convirtió en un referente en el sector siendo adoptado a lo largo de la década siguiente por el resto de divisiones europeas. En los años 90, el crecimiento se aceleró aún más aupado por el desembarco de bancos, compañías de telecomunicaciones, y empresas energéticas y de Utilities en América Latina, a los que Accenture acompañó en su expansión internacional.

Lo cierto es que durante estos años, España ha logrado convertirse en una de las regiones más exitosas de Accenture a nivel internacional. Ha desarrollado soluciones que han sido un referente internacional, e incluso durante muchos años se situó como la segunda región con mayor volumen de profesionales, tan sólo por detrás de Estados Unidos.

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A día de hoy, cuenta con un equipo de 10.000 personas, ubicados en 9 oficinas en 7 ciudades, y 36 Centros de Soluciones; a través de estos profesionales trabaja con el 80% de las empresas del Ibex 35, y con más del 63% de las 100 mayores empresas del país 3. La Consultoría como Motor del Cambio y la Recuperación Económica a. La Internacionalización y Globalización La internacionalización y globalización han sido motores clave del crecimiento de la Consultoría en España. En un primer período, la consultoría jugó un rol importante a la hora de facilitar los procesos de expansión de las empresas españolas, acompañándolas en su desembarco principalmente en América Latina. Ahora, durante la crisis, la prestación de servicios en el exterior se ha potenciado, pero ya no sólo a clientes españoles sino también internacionales a los que se les presta servicio en muchos casos desde España.

En este sentido, ha habido una evolución en el concepto de “internacionalización” de la consultoría. Ya no se trata solamente de acompañar al cliente en su proceso, prestando servicios en el país de destino. Ahora la propia prestación del servicio se ha globalizado. Se han desarrollado a nivel internacional redes de Centros de Excelencia, Centros de Soluciones, Factorías y Hubs (en las que España juega un papel destacado) que combinados con capacidades locales distribuidas por el mundo, permite alcanzar nuevos niveles de eficiencia y calidad en la prestación de servicios, así como desplegar nuestros servicios rápidamente casi en cualquier lugar del globo. En estos modelos globalizados, cada país aporta en sus áreas de excelencia de una forma optimizada.

El reto por tanto, ya no es ayudar a nuestros clientes a convertirse en compañías internacionales, sino globales, yendo más allá de la suma de sus partes, y maximizando sinergias. En este sentido, los modelos implantados por las empresas de consultoría suponen una referencia para nuestros clientes, y habitualmente las propias consultoras forman parte de las estructuras desplegadas por las compañías globales a través de acuerdos y partnerships. b. Creación de Empleo y Desarrollo de Talento Tradicionalmente, las empresas consultoras han ofrecido grandes

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oportunidades para el desarrollo del talento de los universitarios españoles. Es un trabajo que ofrece múltiples experiencias, con una rotación rápida por proyectos, países y clientes, en un entorno de exigencia intelectual y laboral, y en el que te mueves continuamente fuera de tu zona de confort debiendo asumir rápidamente nuevas responsabilidades.

Además, el talento incubado y desarrollado en las consultoras no sólo revierte a la sociedad a través de los proyectos ejecutados. Se trata de capacidades apreciadas por nuestros clientes, por lo que en muchos casos los profesionales reorientan sus carreras para trabajar en los mismos, contribuyendo a enriquecer el ecosistema empresarial español.

Además de lo anterior, la consultoría ha contribuido también a la creación de empleo de calidad, incluso durante los años más duros de la crisis. Así, mientras en España se perdían 2,4 millones de puestos de trabajo entre 2007 y 2013 la consultoría creó 25.500 empleos netos6. Esto permite ahora al sector estar bien posicionado para la salida de la crisis.

Así lo describe el exministro Manuel Pimentel, presidente de la AEC. “(…) a pesar de la fuerte reducción de márgenes que han soportado las empresas durante este periodo, han sido capaces de retener y acumular el talento necesario para ofrecer un servicio competitivo y de calidad.

Ahora solo hay que confiar en que la recuperación económica se extienda y la demanda continúe creciendo en el mercado nacional”7.

A fecha de 2014, el sector de la consultoría emplea a 140.000 trabajadores en España con una tasa de titulados del 76%, muy superior a la media del conjunto de los sectores productivos (26%). Además, la apuesta por la formación se traduce en que la inversión formativa multiplica por 2,5 la media del conjunto de la economía española. c. La Apuesta por la Innovación La innovación es un componente intrínseco en el ADN de la consultoría. La propia esencia del trabajo que se desempeña –focalizado en proporcionar conocimientos y capacidades para resolver problemas prácticos en la operativa y en la estrategia de las empresas y ayudarles a mantenerse líderes en sus respectivos ámbitos de actuación– hace necesario mantenerse en la vanguardia ya no sólo en cuanto a los servicios que se proporciona, sino también en cómo estos son provistos (e.g. pro6 7

Asociación Española de Consultoría (2015).

Pimentel (2015).

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puestas comerciales, apalancamiento de Centros de Excelencia, etc.). A modo ilustrativo de este esfuerzo, y si bien todas las actividades de Innovación no pueden quedar amparadas bajo este parámetro, cabe señalar que en el caso de Accenture se invierten cada año más de 600 millones de dólares en actividades de I+D+i.

De esta forma –y como Porter señalaba en su artículo clásico “What is Strategy?8– los consultores se convierten gracias al trabajo innovador que realizan en los clientes en uno de los principales vehículos de transmisión de mejores prácticas y técnicas de eficacia operativa entre las empresas. En este sentido, existen cálculos que aproximan el valor creado a través de la innovación que los consultores traerían a las organizaciones en un ratio medio de 7,7 euros por cada euro invertido9.

4. La Cuarta Revolución Industrial. Una nueva era para la Consultoría y sus Clientes a. La Transformación Digital En estos momentos nos encontramos ya inmersos en la denominada “cuarta revolución industrial” caracterizada por la adopción masiva de las tecnologías digitales, y que representa, sin lugar a dudas, la mayor fuente tanto de amenazas como de oportunidades a la que nos hemos enfrentado en el mundo de los negocios en las últimas décadas. Y prueba de ello es el hecho de que desde el año 2000, más de la mitad de las compañías del Fortune 500 hayan desaparecido, siendo el principal motivo de ello la irrupción de los nuevos modelos de negocio digitales tal y como explicaba el CEO de Accenture, Pierre Nanterme, en el último Foro de Davos10.

Esta nueva revolución está emergiendo en diferentes olas, asociadas a las tecnologías que subyacen y habilitan cada una de ellas. Ahora mismo buena parte del foco se orienta al impacto del conjunto de tecnologías representadas bajo el acrónimo anglosajón SMAC (“social media, mobility, analytics y cloud”). A través de ellas el nuevo consumidor digital puede disfrutar de experiencias más interactivas y personalizadas, y las empresas por su parte, a través de la digitalización, alcanzar nuevos Porter (1996).

Asociación Española de Consultoría (2015).

10 Nanterme (2016).

8 9

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niveles de productividad, optimizar sus costes, o redefinir la forma en que interactúa con sus clientes y los propios modelos de negocio. Al mismo tiempo, está ya emergiendo una nueva ola para la digitalización de las operaciones e interacciones a través del uso de la inteligencia artificial, la robótica, la computación cognitiva y el Internet de las Cosas.

Todos estos cambios se están produciendo además con gran rapidez, generando profundas disrupciones en todas las industrias. Y es que las compañías digitales pueden llegar a nuevos clientes prácticamente de forma inmediata y costes marginales cercanos a cero, o competir en nuevos sectores colaborando con sus socios y competidores. Es un nuevo mundo en el que el activo físico pierde relevancia, siendo la gestión basada en la información el eje clave del mismo. Tanto es así, que ya a día de hoy, Alibaba, la empresa minorista más valiosa no tendría inventarios; que Uber, la compañía de taxis más grande del mundo no posee ninguna flota; o que Airbnb, el mayor proveedor de alojamiento, no tiene ninguna propiedad.

Y es una tendencia que se reforzará en los próximos años. A día de hoy se estima que se producen ya más de 2,5 quintilliones de bytes cada día, y algunos expertos estiman que durante los últimos 2 años se ha generado el 90% de los datos del mundo disponibles a día de hoy. Pero es que hay expectativas de que para 2020 se hayan generado 40 zetta bytes, lo que representa unas 80 veces la información que había en toda Internet hace tan sólo tres años. Se están además multiplicando el número de sensores y objetos conectados, que multiplican la información y facilitan su disponibilidad acercándonos al tiempo real cada vez en más casos. Así, se estima que en 2016 habrá en uso unos 6.400 millones de “cosas” conectadas, y se prevé que sean más de 20.000 para 202011. Lo que ciertamente da una idea de la dimensión de lo que estamos hablando.

En cualquier caso, el impacto de la transformación digital va más allá de una oportunidad comercial. Como las otras revoluciones en el pasado –vapor, electricidad e informática– la transformación traerá cambios no sólo económicos, sino también sociales impactando incluso la forma en que los humanos vivimos y nos relacionamos en el ámbito laboral y fuera de él. Durante los próximos años, se esperan cambios en la propia fisionomía de las empresas, que vivirán una revolución en relación a las 11

Gartner (2015).

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habilidades y competencias que requerirán así como una transformación en sus organizaciones y en la gestión de sus activos. Y al mismo tiempo, en el ámbito externo, sus clientes –la ciudadanía en definitiva– verán cambios radicales en todas las dimensiones de su día a día. Aspectos como el transporte a través de la economía colaborativa, o el control de la salud a través de sensores integrados en nuestra ropa y dispositivos portátiles. Pero también en el hogar, que va camino de convertirse en un centro de servicios automatizados y adaptativos que se encargará de las principales tareas rutinarias, y para el que ya se han desarrollado por ejemplo, termostatos capaces de entender y anticiparse a las necesidades de los consumidores, o sistemas de prevención de incendios que supervisan constantemente el estado de los suministros de gas y electricidad.

Además, el ámbito de aplicación de estos elementos no se limita a una experiencia individualizada, sino que a través de la interconexión de todas las piezas se extiende a núcleos urbanos enteros, dando lugar a la construcción de las ciudades inteligentes (Smart Cities).

Se trata en definitiva de una nueva realidad para empresas y clientes en la que las consultoras tienen un protagonismo destacado en su construcción. Es por tanto un área estratégica de desarrollo del negocio de la consultoría, que en casos de vanguardia como el de Accenture viene a suponer ya cerca de un tercio del volumen total de actividad.

En este sentido, las consultoras juegan un papel clave a la hora de ayudar a sus clientes a definir sus nuevas estrategias en un entorno de gran incertidumbre, con un mercado y unas tecnologías de soporte todavía no maduras. Estrategias tanto en relación a cómo evolucionar sus modelos de negocio, como en cuanto a las estrategias de IT más eficaces para afrontar con éxito la transformación digital.

Al mismo tiempo, las empresas de consultoría también están colaborando en la implantación de las nuevas estructuras de soporte, que cambian radicalmente. Y es que las tecnologías digitales requieren y habilitan nuevas formas de organización más dinámicas, flexibles e interconectadas. Surgen también nuevos modelos operativos, en los que se transforman algunas de las funciones tradicionales y aparecen otras nuevas; o se redefine el papel de muchos departamentos como el de IT, que en el mundo digital pasa de una función de control e involucración directa en el despliegue de tecnologías, a una función de facilitador de la digitalización y aseguramiento de la consistencia del ecosistema en un contexto de arquitecturas híbridas, que se basa más en la evolución continua que en grandes implantaciones con funcionalidades rígidas.

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A todo ello se suma además la necesidad de nuevas competencias y habilidades, novedosas en muchos casos y, para añadir más complejidad, cambiantes en su mayoría. En este sentido, suele señalarse el hecho de que nos enfrentamos a una situación en la que incluso una buena parte de los estudiantes actuales trabajarán en el futuro en profesiones que a día de hoy ni siquiera existen. Esta situación da una idea de la complejidad en relación a la gestión de los recursos humanos y sus capacidades.

Es por ello por lo que cobra cada vez más importancia como factor de éxito de una empresa, la creación de un ecosistema de alianzas con partners relevantes que puedan aportar capacidades diferenciales y mantenerlas actualizadas. En cualquier caso, y de modo muy general, cabe destacar la creciente relevancia que tendrán las capacidades vinculadas a la gestión y explotación de datos e información, tanto desde una perspectiva tecnológica como de negocio.

En esta situación, las empresas de consultoría desarrollan una labor fundamental en áreas como el diseño e implantación de nuevos modelos organizativos y operativos, la gestión del cambio cultural, el desarrollo de las herramientas tecnológicas de soporte –cuyo modelo de provisión, como veremos más adelante, está sufriendo una transformación radical–, o en la provisión de capacidades diferenciales claves como el área de Analytics.

Al mismo tiempo, las consultoras también colaboran con sus clientes en la implantación de nuevas prácticas para la gestión de una nueva generación de amenazas que surge en paralelo a la propia transformación digital. Me refiero a los Cyber-ataques y la Cyber-Seguridad. Y es que en el mundo digital aparecen nuevas fuentes de riesgo –al encontrarnos en un ecosistema más amplio y complejo de soluciones y proveedores, y un flujo mayor de información con mayores niveles de integración interna e interfases externas–, y en el que los daños potenciales son también mayores al posibilitarse un mayor acceso a instalaciones críticas como las del suministro eléctrico de un país.

Para hacer frente a estas amenazas se requieren nuevas capacidades y enfoques de seguridad, con una gestión activa de la misma que permita la identificación temprana y el aislamiento de amenazas basadas en la gestión de perfiles de riesgo, superando los enfoques tradicionales, pasivos, y focalizados en levantar muros y controles de identificación. Se trata de capacidades complejas, fuera del alcance de muchas compañías, y para cuyo desarrollo y/o ejecución resulta esencial en muchos casos un consultor.

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b. Cloud Computing y Modelos “as-a-Service” La transformación digital no sólo abre a las empresas consultoras nuevas áreas de expansión y crecimiento en lo relativo a la tipología de servicios ofrecidos a sus clientes. Estas tecnologías suponen igualmente nuevas oportunidades para transformar la forma en que los propios servicios son prestados.

De esta forma, cada offering, nuevo o tradicional, es revisado para analizar las posibilidades de apalancamiento de capacidades digitales de cara a poder transformarlos y hacerlos más efectivos y eficientes. Así, se están desarrollando por ejemplo nuevas generaciones de servicios de externalización de procesos de negocio en los que se industrializa el uso de robótica para la automatización de tareas, y se apalancan capacidades de Analytics en aspectos como la asignación de trabajos.

Sin embargo, es en lo relativo a los propios servicios de IT donde las tecnologías digitales cambian de forma más radical el modo en que estos son prestados. Este cambio supone un giro fundamental en cuanto a cómo los sistemas de información son construidos, operados e incluso “poseídos”.

A través de Cloud y de los modelos as-a-Service (IaaS, PaaS y SaaS) se abren múltiples posibilidades, que en sus versiones más sofisticadas posibilitan el uso por parte de una empresa de aplicaciones avanzadas sin necesidad de adquirirlas, disponer de copia física de las mismas, o desplegar y gestionar la infraestructura asociada como servidores. Son los proveedores los que proporcionan las aplicaciones, la infraestructura, y el almacenamiento de los datos del cliente, realizándose un pago por servicio en función del uso realizado tomando como referencia las variables que se acuerden con el proveedor (e.g. # contratos, # clientes, # operaciones). Estos servicios de IT pueden además complementarse con un soporte a las operaciones de negocio asociadas, cuyo pago puede igualmente variabilizarse e incluirse en la tasa por servicio.

Este modelo ofrece además múltiples ventajas para el cliente. Cabe destacar en primer lugar, que evolucionar a un modelo de alquiler de capacidades evita tener que realizar nuevas inversiones en un momento en el que los presupuestos de IT se encuentran bajo presión como consecuencia de la crisis. Además, se logran ahorros importantes al optimizar actividades como el mantenimiento y desarrollo de las aplicaciones, y maximizar las economías de escala.

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Se facilita también un despliegue rápido y flexible de nuevas capacidades complejas, evitando además el riesgo de obsolescencia ya que se facilita una actualización continuada de las mismas.

Finalmente, en un contexto de exploración de nuevas áreas de actividad y modelos de negocio, permite un rápido despliegue de capacidades, minimizándose el riesgo al limitar la inversión requerida, y posibilitando un rápido escalado en caso de éxito comercial.

5. El Perfil del Nuevo Consultor a. Personas, Talento y Valores La consultoría es un trabajo fundamentalmente de personas, y son ellas las que constituyen el principal activo de las firmas que trabajan en este sector. Son ellas las que representan a la empresa y a través de las que se puede aportar un valor diferencial en la prestación de los servicios.

En este sentido, se pueden observar una serie de valores y capacidades comunes requeridas en la profesión. Por un lado es necesario disponer de unas importantes capacidades técnicas como son el conocimiento de la industria y sus procesos, o las metodologías propias de consultoría.

Pero también es necesario tener una serie de rasgos personales, que la Asociación Española de Consultoría concreta en “capacidad de aprendizaje, trabajo en equipo, empatía, capacidad comunicativa y de escucha, de síntesis, inteligencia emocional, liderazgo y capacidad de influencia, flexibilidad y sensibilidad al cambio, proactividad, organización y planificación, y creatividad para ofrecer soluciones innovadoras y diferentes”.

Se trata de unas características muy demandantes, siendo por tanto la formación un elemento clave en consultoría. Así, y como se ha indicado anteriormente, el sector de la consultoría mantiene una inversión en formación que supera en 2,5 veces la media de otros sectores.

En cualquier caso, y adicionalmente a estos rasgos comunes, cada empresa impregna a sus profesionales con sus valores particulares diferenciales, que son identificativos de la empresa, y de la que los propios consultores son embajadores. En el caso de Accenture, estos valores se articulan a través de 6 elementos (Ver Figura 5).

Desde que una persona inicia su carrera profesional en Accenture se le transmiten estos valores propios, y se potencian las capacidades comentadas. Estos elementos contribuyen al desarrollo de un componen-

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te identificativo e incluso de imagen de marca, y fomentan la cohesión interna y el desarrollo de una cultura de empresa en relación a valores y formas de trabajar. Todo ello, facilita además el trabajo en equipo, especialmente en ambientes internacionales y multiculturales, que son cada vez más frecuentes. Gracias a esta cultura común, Accenture puede desplegar rápidamente equipos locales prácticamente en cualquier parte del mundo e integrarlos rápidamente entre ellos o con las redes de Centros que apoyan en muchos casos la prestación del servicio.

Figura 5 Core Values de Accenture

Client Value Creation

One Global Network

Respect for the Individual

Best People

Integrity

Stewardship

b. La Gestión de la Diversidad En la plantilla de cualquier empresa con un determinado número de empleados coexisten, al menos, tres generaciones distintas cada una con diferentes objetivos y aspiraciones12. Uno de los grandes retos, especialmente en industrias intensivas en capital humano como es el caso de la consultoría, es el de cómo integrar y dar respuesta a los valores y necesidades de las nuevas generaciones, sin perder al mismo tiempo la propia identidad (definida en buena medida a través de los core values de cada empresa a los que hacía mención anteriormente).

En este sentido, el “reto” al que nos enfrentamos actualmente es el de la generación millennial, de la que se estima que para 2020 representen más del 40% de los trabajadores de cualquier empresa. Y ello sin olvidar a la Generación Z, representada por los nacidos a mediados de los años 90, y que ya empiezan a llamar a las puertas de las empresas para comenzar sus carreras profesionales.

12

Lobelo y González (2015).

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Esta nueva generación presenta características y valores muy diferenciados a los de generaciones anteriores. Así, por ejemplo, los millennials realizan una valoración del éxito de los negocios teniendo más presente aspectos como el de generar un impacto positivo para la sociedad o la propia sostenibilidad. Aspiran a la conciliación real entre su vida profesional y personal, para lo que buscan apoyarse en las herramientas digitales y el teletrabajo. Tienen una concepción sobre la lealtad hacia la empresa diferente a la tradicional, asociando su vinculación a una compañía al alineamiento de los objetivos de la misma y los suyos personales. Buscan la posibilidad de desarrollar sus propias ideas, incluso asegurando para ello un tiempo de la jornada laboral. Valoran el desarrollo individual de acuerdo a sus propias necesidades y gustos. Buscan autonomía en su trayectoria profesional, flexibilidad, y el reconocimiento de sus logros, y aprecian para ello modelos menos basados en la autoridad, con estructuras más comunicativas e inclusivas.

Lo cierto es que la confluencia de estas nuevas demandas y unidas sobre todo a las nuevas tendencias y necesidades del negocio, están redefiniendo la forma de prestación de los servicios de consultoría y el perfil del nuevo consultor.

Así, cada vez se está evolucionando hacia entornos de trabajo más descentralizados, internacionales, globales y flexibles, en los que la multiculturalidad está cada vez más presente así como el trabajo remoto en entornos colaborativos virtuales y digitales.

Esto está impactando incluso al diseño de las oficinas, con espacios más abiertos y colaborativos, e incluso de menor dimensión debido a la menor creciente necesidad de presencia física. Al mismo tiempo, en las demandas de nuevos perfiles profesionales existe una creciente necesidad en relación al inglés, la capacidad de trabajo en equipo (cada vez somos piezas más pequeñas en un engranaje más grande y disperso), la flexibilidad y el dinamismo para afrontar un entorno cada vez más cambiante, y una mentalidad abierta y de respeto que encaje con esos ambientes cada vez más multiculturales.

En este sentido, también es importante destacar que las nuevas generaciones tienen también asociadas una serie de características que favorecen su adaptación a estos nuevos entornos. Así, suele destacarse su condición de nativos digitales, siendo capaces de entender de una forma más intuitiva y rápida las nuevas tecnologías digitales e incorporarlas a sus prácticas profesionales. Las consideran incluso básicas para sus trabajos, en cuanto que mejoran su productividad y les ayudan a ser más innovadores.

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Además, tienen un perfil más globalizado, estando más conectados al mundo y más acostumbrados a la diversidad cultural, y suelen disponer de un mayor conocimiento del inglés. Están también más acostumbrados al cambio, y asociado a ello se muestran más flexibles y son más conscientes de la necesidad de la formación continua. Además, tienden a ser más proactivos, con menos miedo a desarrollar sus propias ideas y proyectos.

6. Retos para el Futuro No cabe duda que nos encontramos ante una época de profundos cambios y grandes desafíos. Cambios que además se están acelerando ahora que parece que los efectos de la crisis empiezan a remitir y se reactiva la demanda interna.

En este sentido, y desde la perspectiva de nuestros clientes, destacan dos por encima de todos. Por una lado la globalización, siendo el reto de las empresas de consultoría el de ayudar ya no sólo a la internacionalización de las compañías españolas, sino a lograr que se conviertan en empresas realmente globales tanto a nivel operativo, organizativo y cultural.

Y por otro lado tenemos la cuarta revolución industrial. Debemos ayudar a nuestros clientes en su transformación digital y al desarrollo de los nuevos modelos de negocio asociados. Todo ello a la vez que las propias empresas de consultoría acometen paralelamente su propia transformación, tanto en la oferta de servicios, en la que el desarrollo de Plataformas de Industria y los modelos as-a-service cobrarán cada vez más importancia, como en lo relativo a las propias estructuras organizativas y operativas, en las que se potenciarán aún más las redes internacionales –y en las que España debe saber posicionarse en base a sus áreas de especialización y liderazgo– y se evolucionará cada vez más hacia un ecosistema más amplio y abierto en el que se apalancarán alianzas con partners relevantes que puedan aportar capacidades diferenciales.

Por otro lado, deberá afrontarse también el reto de la integración de las nuevas generaciones (Millennials y la Generación Z), dando respuesta a sus necesidades y valores a la vez que se mantiene y preserva la propia identidad de cada consultora.

Y todo ello sin olvidar otro reto tradicional que es el de la incorporación plena de la mujer al mundo laboral. En este sentido, y si bien la igualdad de género es una prioridad en la consultoría y siendo un ámbito

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en el que se sitúa por encima de la media respecto a otras industrias, todavía persisten retos importantes, siendo uno de los principales el de alcanzar la igualdad en las posiciones directivas y de máxima responsabilidad en las que todavía persisten importantes niveles de desigualdad entre hombres y mujeres.

Por último, es importante destacar también el tema de la competitividad tanto en costes como en innovación. En este sentido, durante los últimos años se han producido cambios significativos a nivel global en el ecosistema del sector de la consultoría. Entre otros factores, existe una creciente competencia internacional de compañías con estructuras de coste muy reducidas especialmente en lo referente a los servicios más tradicionales, principalmente de empresas provenientes de India. Las empresas de consultoría tienen por tanto el reto de diferenciar sus servicios situándose en todo momento a la vanguardia de la innovación, a la vez que se mantienen competitivos en costes a nivel global.

A la vista de lo anterior, podemos ver cómo tanto las empresas de consultoría como nuestros clientes nos encontramos en una etapa de transformación, de gran interés, llena de nuevos y apasionantes retos. Y como en toda época de grandes cambios, surgen muchas incógnitas sobre cómo se desarrollará el futuro. Sin embargo, en este proceso hay una cosa que seguirá siendo cierta. La consultoría será una vez más uno de los mejores sitios para poder protagonizar el cambio y vivir en primera persona este nuevo futuro.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016 (Páginas 383-403)

SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL: CRISIS, REESTRUCTURACIÓN Y NUEVOS DESAFÍOS SPANISH FINANCIAL SYSTEM: CRISIS, RESTRUCTURING AND NEW CHALLENGES Amado Franco Lahoz Presidente de Ibercaja RESUMEN El sistema financiero español era altamente vulnerable ante el profundo shock que se produjo en los mercados financieros y en la economía española a partir de 2008 porque, durante los años de fuerte expansión económica y crediticia, había descuidado sus niveles de capital y liquidez al tiempo que incurría en una excesiva asunción de riesgos.

El shock y la crisis subsiguiente condujeron a un profundo, y no exento de dificultades, proceso de reestructuración. Éste ha consistido en una notable reducción de la capacidad instalada y del número de entidades operativas, acompañado de una imprescindible mejora de la solvencia, la posición de liquidez minorista y la competitividad.

Una vez saneado, el sistema financiero español se enfrenta al reto de incrementar su rentabilidad en un difícil entorno de bajos tipos de interés, elevadas exigencias regulatorias e irrupción de nuevas tecnologías.

Palabras clave: Sistema financiero español, reestructuración bancaria, solvencia, liquidez, rentabilidad.

SUMMARY The Spanish financial system was highly vulnerable to the deep shock that occurred in the financial markets and in the Spanish economy since 2008 because, during the years of strong economic and credit growth, capital and liquidity levels were neglected and it incurred in excessive risk taking.

The shock and the subsequent crisis led to a deep and difficult restructuring process. This consisted in a significant reduction of installed capacity and operating companies, accompanied by an essential improvement of solvency, liquidity position and competitiveness.

Once restructured, the Spanish financial system faces the challenge of increasing its profitability in a difficult environment of low interest rates, high regulatory requirements and irruption of new technologies.

Key words: Spanish financial system, bank restructuring, solvency, liquidity, profitability.

1. Introducción En lo que llevamos de siglo XXI, el sistema financiero español ha

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AMADO FRANCO LAHOZ

vivido un periodo de fuerte crecimiento desequilibrado, la crisis más profunda de su historia y un proceso de reestructuración que lo ha transformado diametralmente. Se trata de una época, sin duda, digna de estudio.

En el presente artículo repasaremos, con un espíritu de crítica constructiva, los excesos que condujeron a la crisis y las consecuencias de la misma. A continuación, analizaremos la reestructuración implementada durante los últimos años y, para terminar, esbozaremos las condiciones en las que se encuentra actualmente el sistema financiero español para responder a los retos que habrá de afrontar en un nuevo ciclo económico en el que ya estamos inmersos.

2. Gestación y estallido de la crisis La evolución del sistema financiero ha ido íntimamente ligada, no podía ser de otra forma, a la del conjunto de la economía española. Es innegable la influencia que tuvieron la expansión demográfica y la fuerte caída de los tipos de interés (debida a la contención de los precios y a la integración de la Zona Euro) en la constitución de un modelo de crecimiento muy ligado a la expansión del sector inmobiliario y muy dependiente del endeudamiento financiero.

Pero lo sucedido no se puede achacar únicamente a factores externos.

La crisis vino precedida por un proceso de gestación de desequilibrios propios en el sistema financiero. Si los tuviéramos que resumir en un solo concepto, éste sería el de la inadecuada gestión profesional del crecimiento de la actividad crediticia en una etapa de fuerte expansión del negocio bancario, sobre todo entre 2002 y 2007.

Una parte relevante del sector incurrió en tres errores básicos de gestión en una entidad financiera. En primer lugar, el crecimiento de los balances bancarios no vino acompañado de un incremento en la proporción adecuada de la base de fondos propios. Es decir, y tal como se aprecia en la Figura 1, el ritmo de crecimiento del crédito fue muy superior al de la capitalización, debilitando por tanto los coeficientes de solvencia; todo ello con la falsa creencia de que la bonanza no tendría fin.

En segundo lugar, muchas entidades apuraron también de manera poco prudente sus posiciones de liquidez. Es decir, que además de no ir acompañado por un aumento de los fondos propios, el crecimiento del crédito fue también muy superior al incremento del ahorro administrado de los clientes, como se analiza en la Figura 2.

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Figura 1 Evolución de fondos propios y créditos a hogares y empresas no financieras de las entidades de depósito españolas. Base marzo 1996=100

800 700 600 500 400 300 200 100 0 mar-06

mar-00 Fondos propios

mar-04 mar-08 mar-12 mar-16 Créditos a otros sectores residentes

Funte: Banco de España.

De este modo, el desajuste entre activo y pasivo minorista obligó a casi todo el sector a contratar financiación mayorista en los mercados de capitales para así sostener el crecimiento de la actividad. Se creía, de nuevo equivocadamente, que el acceso a los mercados institucionales sería eternamente fácil y barato, al igual que lo fue entre 2002 y 2007.

En tercer lugar, muchas entidades olvidaron igualmente los principios básicos que deben inspirar, en cualquier contexto, la concesión de riesgos crediticios. Hubo, por una parte, un excesivo flujo de formalizaciones de préstamos, se acumularon año a año ritmos de crecimiento del saldo de préstamos vivos muy superiores al avance del PIB nominal de nuestro país, referencia que marca el nivel de aumento sostenible del crédito a medio plazo en cualquier economía. Lo vemos en la Figura 3.

Además, se produjo una excesiva concentración sectorial. El volumen de crédito destinado a la financiación del segmento de promoción inmobiliaria se multiplicó por más de dieciocho veces en el periodo de diez años que va de 1997 y 2007, hasta que pasó a representar la desorbitada cifra del 30% del PIB nacional (Figura 4).

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AMADO FRANCO LAHOZ

Figura 2 Evolución de créditos y depósitos a hogares y empresas no financieras de las entidades de depósito españolas. En millones de euros

2000000 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 mar-06

mar-00

mar-04 Créditos

mar-08 Depósitos

mar-12

mar-16

Fuente: Banco de España.

Figura 3 Tasa de crecimiento interanual del stock de crédito y del PIB nominal en España

35 30 25 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 mar-06

mar-00 mar-04 mar-08 Créditos de empresas Crédito a hogares

Fuente: Datastream.

mar-12 mar-16 PIB nominal

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Figura 4 Crédito de las entidades españolas dedicado a actividades inmobiliarias como porcentaje del PIB

32% 28% 24% 20% 16% 12% 8% 4% 0% mar-06

mar-00

mar-04 mar-08 Crédito a empresas

mar-12

mar-16

Fuente: Datastream.

También se adoleció de un exceso de confianza en el valor de las garantías reales frente al análisis riguroso de la capacidad de devolución de la deuda. Esta creencia partía de la igualmente errónea premisa de que los precios de los inmuebles, objeto de dichas garantías reales, nunca iban a caer. La crisis nos ha recordado que la capacidad de pago del acreditado es siempre y en todo momento la variable clave para determinar la concesión de un préstamo. Las garantías aportadas son un complemento que puede mejorar la calidad del riesgo, pero nunca sustituir de inicio una previsible insuficiencia de generación de fondos con respecto al servicio de la deuda contraída.

A estos tres errores de gestión (capitalización vulnerable, excesiva dependencia de la liquidez mayorista y deficiente calidad del riesgo), cabe añadir algunas malas prácticas en las que se incurrió en el ámbito del gobierno corporativo. En varias entidades confluyeron una deficiente gobernanza en la toma de decisiones estratégicas, un exceso de influencia política en sus órganos de gobierno –con la consiguiente falta de profesionalización en los mismos– y algunos excesos no justificados en la retribución de sus cúpulas.

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En definitiva, faltó verdadero oficio bancario en la gestión de estas entidades de crédito y se generaron debilidades estructurales que afloraron en la crisis de forma inmisericorde.

El colapso del desequilibrado modelo de crecimiento de parte del sistema bancario español encontró su detonante en la crisis financiera internacional de 2007-2008.

Tras la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, se cerró el acceso a la liquidez mayorista (Figura 5) en los mercados financieros para las entidades de todo el mundo y durante varios años. A partir de entonces, fue imposible renovar los importantes vencimientos de deuda mayorista que tenían algunas entidades financieras españolas, forzando, primero, al Estado a avalarlas, y, después, al Banco de España a rescatarlas.

La crisis de liquidez suele ser más repentina e impacta de una manera más rápida en las entidades financieras que la crisis de solvencia, pero en muchos casos esta crisis de liquidez está realmente anticipando una crisis posterior de insuficiencia de capital.

Figura 5 Variación anual de las emisiones de renta fija en el pasivo de las entidades de depósito españolas. Millones de euros.

100000 80000 60000 40000 20000 0 -20000 -40000 -60000 -80000 -100000 mar-00 mar-02 mar-04 mar-06 mar-08 mar-10 mar-12 mar-14 mar-16 Fuente: Banco de España.

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Asimismo, estas restricciones de financiación precipitaron el final de un ciclo de crecimiento económico basado en la construcción y el consumo privado, y demasiado dependiente del recurso al endeudamiento bancario por parte de hogares y empresas. Se había ido generando una abultada deuda en el sector privado que alcanzó su máximo en 2010, cuando llegó a suponer un 218% del PIB. El fuerte deterioro financiero de empresas y familias provocó el segundo pasaje de la crisis bancaria. El crecimiento exponencial de la morosidad, que pasó del 0,9% a finales de 2007 al 13,6% en 2013 (Figura 6) puso en jaque la solvencia y, por tanto, la viabilidad de una parte significativa del sistema financiero español.

Figura 6 Créditos dudosos como porcentaje del total de crédito de las entidades de crédito españolas

21% 18% 15% 12% 9% 6% 3% 0% dic-05

dic-07 dic-09 dic-11 dic-13 dic-15 Total Actividades productivas Adquisición de vivienda

Fuente: Banco de España.

Éste difícil escenario se tradujo en una importante reestructuración del sistema financiero de nuestro país que analizaremos en el siguiente apartado.

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3. Reestructuración del sistema financiero español La reestructuración del sistema financiero español vivida en los últimos años, con un alcance realmente histórico, tiene tres características definitorias: La primera es la impresionante disminución del número de competidores. En particular, en el sector de las Cajas, se ha pasado de un censo de 45 entidades en 2007 a: – Cinco bancos que hoy operan sin ayudas públicas directas (CaixaBank, Ibercaja, KutxaBank, Liberbank y Unicaja).

– Dos entidades que son hoy propiedad mayoritariamente del Estado (Bankia y BMN).

– Dos pequeñas Cajas de Ahorros que han preservado su naturaleza jurídica (Ontinyent y Pollensa).

En la Banca, aunque el universo inicial era ya más reducido, han tenido lugar también relevantes integraciones, como por ejemplo la de Banco Pastor en Banco Popular o la absorción de Banesto por parte de Banco Santander (aunque ya estaba previamente dentro del Grupo).

La casuística ha sido variada (fusiones puras, rescates públicos y posteriores subastas, adquisiciones de entidades cotizadas, etcétera), y se ha producido en un contexto de importantes cambios regulatorios (véase el anexo), pero el denominador común ha sido claro: una concentración sectorial sin precedentes.

La segunda característica es el importante ajuste de la capacidad instalada en el sector, que ha venido de la mano del proceso de fusiones y adquisiciones y que ha sido inevitable para poder responder a la brusca caída de la actividad comercial bancaria.

Desde las más de 45.000 oficinas que las entidades financieras tenían en España hace diez años, hemos pasado al entorno de las 31.000 sucursales de 2015. Esto supone una contracción de redes de casi un tercio con respecto al nivel de partida anterior a la crisis.

Algo similar ha sucedido con las plantillas en el sector. De los casi 271.000 profesionales de 2008, hemos pasado a 198.000 en 2015. Vemos estos cambios en la Figura 7.

Uno de los principales recordatorios de la crisis fue que los ciclos económicos siguen existiendo, con sus fases expansiva y recesiva, y que si en la fase expansiva se han cometido excesos y no se ha sido previsor, cuando llega la recesión, ésta puede ser traumática. Por tal motivo, es indispensable disponer de suficientes colchones de capital que permitan

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afrontar con garantías los denominados escenarios de estrés, derivados de deterioros severos del entorno (descensos significativos de la facturación en las empresas, elevado y sostenido aumento del paro, caída intensa y continua del precio de los activos, aumento de la morosidad, etcétera).

Figura 7 Evolución del número de empleados y de oficinas en entidades de depósito españolas. Base 2008=100

105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 1.995

1.999 Empleados

2.003

2.007

2.011

2.015

Oficinas

Fuente: Banco de España.

Llegamos así a la tercera característica: el desapalancamiento financiero de los balances del sector, tanto en términos de capital como de liquidez, tal y como se podía apreciar en el lado derecho de las figuras 1 y 2 del apartado precedente.

En los últimos años se ha producido el reequilibrio de los coeficientes de solvencia por la doble acción en el numerador (aumento del capital) y en el denominador (reducción de los activos ponderados por riesgo). El patrimonio neto agregado del sector (los fondos propios) totaliza hoy en torno a 360.000 millones de euros, frente a los aproximadamente 250.000 millones de 2008.

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Además, el grueso del saneamiento de los activos dañados ya ha tenido lugar. No en vano, desde 2008, el sector ha dotado nada menos que 290.000 millones de euros en provisiones y correcciones de valor de activos, lo que equivale a casi un 30% del PIB español.

También se ha recompuesto la posición de liquidez minorista del sistema. De los 1,8 billones de crédito al sector privado de 2008, hemos pasado a 1,3 billones.

En términos de PIB, el proceso de desapalancamiento financiero ha llevado la deuda privada en manos de las entidades de crédito españolas del 170% del PIB en 2010 al 121% en 2015 (repartido casi equitativamente entre hogares y empresas no financieras tras una corrección más intensa del crédito empresarial, como se aprecia en la Figura 8).

Figura 8 Crédito de las entidades españolas como porcentaje del PIB

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 0% mar-96

mar-00 mar-04 Crédito a empresas

mar-08 mar-12 Crédito a hogares

mar-16

Fuente: Datastream.

Mientras, el saldo de depósitos de ahorro a la vista y a plazo se ha mantenido estable en torno a los 1,2 billones de euros en el mismo período, de forma que el sistema financiero está hoy mucho más equilibrado también en este aspecto.

En definitiva, tras la reestructuración del sector bancario nos encontramos con la configuración de grupos financieros, no sólo más grandes,

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sino también mucho más solventes, con mejor estructura de liquidez y, sin duda, con una mayor competitividad.

4. Situación actual y retos para el futuro del sistema financiero español Tras la reestructuración, las entidades cuentan con una renovada capacidad para cumplir con su misión fundamental de canalizar el ahorro para proveer de crédito a las empresas y a las familias. A diferencia de lo sucedido a lo largo de la crisis, ahora concurren simultáneamente cinco circunstancias necesarias para que las entidades financieras puedan conceder nuevos préstamos de manera fluida: – Las dos primeras, y muy decisivas, son la contrastada solvencia y liquidez en los balances de los propios bancos. Dos factores que, como hemos visto en la sección anterior, se han fortalecido en el pasado reciente.

– La tercera es la estabilidad en la regulación y la normativa bancaria y, sobre todo, en lo concerniente a la contabilización de las provisiones y el consumo de capital por el riesgo crediticio asumido.

– La cuarta es la menor abundancia de alternativas de inversión atractivas desde un punto de vista de rentabilidad - riesgo. El descenso en la prima de riesgo soberana ha reducido el atractivo relativo de la deuda pública española como destino de inversión para las entidades bancarias; la volatilidad en los mercados de capitales introduce dudas sobre los valores bursátiles; y la sobreoferta inmobiliaria todavía existente matiza el recorrido al alza de los activos del sector.

– La quinta, es la mayor solidez y viabilidad de los proyectos de inversión y de financiación de capital circulante que presentan las empresas a las entidades bancarias gracias a un entorno macroeconómico más benigno; junto a la mejora de la situación financiera de los hogares y de sus ingresos personales. Tras los dos últimos años de recuperación económica, el margen de mejora todavía es amplio y se puede aprovechar gracias a la contención de los desequilibrios y los incrementos de la competitividad conseguidos en la economía española.

Como muestra de esta nueva coyuntura, inscrita en un nuevo ciclo económico que ya ha comenzado, en 2015 las nuevas concesiones de crédito a hogares crecieron un 25% respecto a 2014, y a las nuevas concesiones a empresas un 10%.

El principal reto a corto plazo para el sistema financiero español ya no está tan relacionado con mejorar la solvencia, la liquidez y la calidad

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de los activos. Esa fase del ciclo, con grandes esfuerzos y sacrificios, ha sido superada.

El foco de atención de los reguladores, de las agencias de calificación y de los inversores minoristas se ubica hoy en la capacidad por parte de las entidades financieras para generar márgenes recurrentes y sostenibles en un marco de tipos de interés en mínimos históricos (Figura 9) y elevadas exigencias regulatorias de capital.

Figura 9 Tipos de interés

8 7 6 5 4 3 2 1 0 ene-99 ene-01 ene-03 ene-05 ene-07 ene-09 ene-11 ene-13 ene-15 -1 Deuda pública española a 10 años Euribor 12 meses Fuente: Datastream.

Es decir, el gran reto es el de incrementar la rentabilidad de la actividad bancaria, la obtención de un ROE (beneficio neto sobre capital, en la Figura 10) adecuado y sostenible, en lo que será la auténtica cuadratura del círculo para el sector financiero. Sólo las entidades que consigan dar respuesta a esta ecuación sobrevivirán a los desafíos que plantea el entorno competitivo actual y venidero.

A los retos ya mencionados para el futuro del sistema financiero español, hay que sumar un factor clave transversal que está modificando los modelos de negocio en todos los sectores y que supone tanto un desafío como una oportunidad. Hablamos de la tecnología.

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En concreto, de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, que están impulsando una digitalización generalizada de la relación con los clientes en múltiples servicios, entre ellos los financieros.

Esto va a obligar a una adaptación por parte de los operadores tradicionales a este nuevo escenario, en especial de sus estructuras organizativas, estrategias comerciales, modelos de distribución y canales de relación.

Figura 10 Rentabilidad media sobre fondos propios de las entidades de depósito residentes en España

30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 dic-95

dic-99

dic-03

dic-07

dic-11

dic-15

Fuente: Banco de España.

Conviene tener en cuenta que, dada la fuerte irrupción de estos canales en la vida cotidiana de los clientes, se abren también opciones para nuevos operadores (compañías TIC que ofrecen productos y servicios bancarios, sistemas de pago exclusivamente on line, plataformas de crowdfunding, etcétera). No obstante, los bancos deben atender a estas exigencias y oportunidades sin olvidar la importancia de la satisfacción de sus clientes y su papel como empresas de servicios. Cambian los canales de relación, los hábitos de consumo, las tipologías de consumidores, sus preferencias y la tecnología disponible, pero no la esencia del éxito de un modelo de negocio que tiene siglos de vigencia. Los bancos

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deben seguir construyendo relaciones con sus clientes que sean sostenibles y satisfactorias desde el punto de vista de la experiencia, además de rentables a medio plazo para ambas partes.

Las entidades bancarias conocen bien a sus clientes, lo que constituye una relevante ventaja competitiva, y cada vez son más capaces de ofrecer de forma individualizada lo que cada cliente requiere en cada momento, incluso con cierta anticipación. Bien sea a través de los nuevos canales de relación (banca on line, redes sociales, etcétera), mediante las tradicionales oficinas físicas o gracias a una combinación de ambos porque, en términos generales, se impone a futuro un modelo de relación omnicanal, que sea capaz de satisfacer las necesidades reales de los clientes de manera personalizada, en cualquier momento, desde cualquier lugar y por cualquier canal de relación.

Sin duda alguna, un porcentaje muy elevado de las transacciones más rutinarias y de menor valor acabarán migrando a canales automatizados.

Es un proceso en marcha sin vuelta atrás. Pero no conviene olvidar que el asesoramiento personal y especializado por parte de los profesionales seguirá aportando mucho valor para las decisiones financieras más importantes de las empresas y de las familias.

Parece difícil, y probablemente poco deseable, que las operaciones críticas en la vida de un individuo, familia o empresa sean susceptibles de ese mismo grado de despersonalización en la prestación de los servicios financieros. Nos referimos a operaciones como la suscripción de una hipoteca para financiar la compra de la vivienda habitual, la contratación de un plan individual de pensiones con aportaciones periódicas, la de un seguro de riesgo no estándar; o, en el caso de una pyme, la negociación de un préstamo a largo plazo con garantía de sus instalaciones para financiar una renovación de maquinaria o la instalación de una nueva línea productiva, o la de una póliza multiproducto para sus diferentes necesidades de circulante, por mencionar sólo unos ejemplos.

De este modo, la calidad percibida por el cliente en su experiencia de relación con la entidad y su nivel de satisfacción con el servicio global financiero y la fiabilidad en la prestación del mismo, seguirían siendo fuente de diferenciación entre las entidades a medio y largo plazo.

Conseguir ser excelentes en el servicio al cliente, siendo asimismo entidades ágiles, con una rigurosa gestión de los riesgos, con una probada eficacia comercial y con una eficiencia máxima en la estructura de costes, parecen ser las directrices necesarias para garantizar la viabilidad en el nuevo panorama competitivo de la banca minorista.

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En cuanto a la necesidad de dar respuesta a la ecuación de alta solvencia y razonable rentabilidad que requiere el mercado, la competencia será especialmente dura en los segmentos de clientes con mayor valor y potencial: banca privada y banca de pymes. Se trata, además, de los segmentos en los que el asesoramiento especializado adquiere una relevancia mayor.

La gestión eficiente en la prestación de servicios financieros a los clientes particulares de renta media y a los autónomos y microempresas será otro de los desafíos para el sector. En estos ámbitos, con menores márgenes unitarios para las entidades, el reto consiste en mantener estándares de calidad de servicio en niveles adecuados con unos costes muy ajustados. Aquí, la tecnología puede desempeñar un papel protagonista.

En todo este entorno descrito, la gestión del talento va a ser prioritaria en la agenda estratégica de las entidades bancarias. La formación cualificada y especializada, la polivalencia funcional, la motivación de la plantilla, el compromiso con el proyecto corporativo de los profesionales y la alineación de toda la organización con los objetivos estratégicos, son factores decisivos en la competitividad de las entidades bancarias.

Convendría también matizar que la superación de todos los retos descritos no tiene una relación unívoca con el tamaño de los bancos. En muchas ocasiones, asistimos a la identificación de dimensión y viabilidad futura como si formasen parte de un indisoluble paradigma. La experiencia internacional demuestra que la biodiversidad bancaria no sólo es posible, sino que es positiva para el tejido productivo y la sociedad de un país.

Cuanto más diversa y competitiva es la oferta de financiación en una economía, sus habitantes y sus empresas cuentan con más opciones para llevar adelante sus proyectos de inversión y crecimiento. Los mercados con pocos y grandes oferentes, suelen acabar funcionando como estructuras oligopolísticas, que, por definición, no son las más favorables para los consumidores, ni en calidad de servicio ni en precio.

La evidencia empírica confirma además que hay bancos grandes e internacionales poco rentables, y hay por contra entidades medianas ágiles y con sólidos modelos de negocio; y también incluso bancos pequeños que sólo actúan en determinadas regiones de un país pero con una fuerte implantación y que son igualmente viables y competitivos (como, por ejemplo, los Community Banks en Estados Unidos).

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5. El caso Ibercaja El pasado 28 de mayo se cumplían 140 años de la apertura de la primera oficina de Ibercaja. Cumplir 14 décadas de vida empresarial resulta verdaderamente satisfactorio en cualquier sector y en cualquier circunstancia. Y, más aún, en el caso de una caja de ahorros tras el auténtico tsunami que hemos vivido durante los últimos años.

En 2007, como he dicho anteriormente, operábamos en el mercado 45 cajas de ahorros. En la actualidad, sólo dos han preservado su naturaleza (las pequeñas cajas de Pollensa y Ontinyent) y otros cinco grupos bancarios presentamos una clara “trazabilidad” con respecto a antiguas cajas (Ibercaja, CaixaBank, KutxaBank, Unicaja y Liberbank). ¿Cómo lo hemos conseguido? ¿Qué hemos hecho diferente para llegar hasta aquí? En mi opinión, este éxito ha sido fruto de una combinación de varios factores.

En primer lugar, a diferencia de otras muchas cajas, Ibercaja se ha gestionado con independencia. Los órganos de gobierno han tomado siempre sus decisiones velando, únicamente, por los intereses de la Entidad. Como he dicho habitualmente, cuando un político o miembro de uno de los grupos de interés representados formaba parte de la Asamblea o el Consejo de Ibercaja, al entrar por la puerta se ponía inmediatamente la “gorra” de la Caja.

El respeto mutuo y la colaboración han sido las señas identificativas de esta relación modélica entre Ibercaja y los diferentes Gobiernos regionales. Hemos sido capaces de sumar esfuerzos en relevantes proyectos conjuntos, buscando el consenso y el equilibrio de intereses.

En segundo lugar, la contrastada profesionalidad y visión de largo plazo de los equipos directivos ha propiciado que la Entidad haya logrado siempre niveles de competitividad muy elevados.

Históricamente, la Caja siempre ha sabido estar en vanguardia en servicios y estrategias. Desde la presencia en Madrid, a la modernización y mecanización o la gran implicación con los afanes de sus gentes. Por ceñirme a ejemplos del pasado más reciente y que nos permite tener fortalezas diferenciales: – Fuimos una de las primeras cajas en crear un Grupo Financiero propio (fondos de inversión, planes de pensiones, etc.), hoy 100% propiedad del banco.

– Fuimos también una de las primeras cajas de ahorros en abrir sucursales fuera de nuestra zona tradicional. En particular, cabe subrayar

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la expansión en Madrid, que en la actualidad nos permite disponer allí de 190 oficinas y una plantilla de más de 900 personas.

– Hemos sido pioneros igualmente en gestión comercial, implantando innovaciones sectoriales como el modelo de calidad de servicio o la ficha cliente, que después fueron replicando otras entidades.

En tercer lugar, el compromiso de la plantilla, de los equipos que la componen, ha sido y es ejemplar. Su dedicación, su profesionalidad y su saber hacer han configurado un “estilo Ibercaja” diferencial en la atención y asesoramiento a clientes. Sin lugar a dudas, ésta es la clave del éxito de nuestro modelo comercial.

En cuarto y último lugar, como no podría ser de otra manera, Ibercaja ha llegado hasta aquí por la confianza que nos depositan, día a día, los clientes.

Los clientes han sido, son y serán el centro de todas nuestras decisiones y actuaciones. Y creemos, además, que nunca les hemos defraudado.

En Ibercaja nunca hemos comercializado participaciones preferentes o préstamos con cláusulas suelo, por ejemplo, así como tampoco hemos sido origen de escándalos de gobierno corporativo.

Tratamos de ofrecer a nuestros clientes soluciones útiles y personalizadas, manteniendo un compromiso recíproco, y cobrando por ello precios justos.

Gracias a todos ellos, a los responsables en sus distintas misiones, empleados, clientes, tanto actuales como los que nos precedieron, hemos podido cumplir 140 años.

Así, Ibercaja es hoy el octavo grupo bancario español, con 3 millones de clientes particulares y empresas, y un volumen de actividad (crédito y recursos) que supera los 80.000 millones de euros.

Contamos con 1.270 oficinas, que cubren las 50 provincias españolas. Somos líderes en Aragón, La Rioja, Guadalajara, Burgos y Badajoz; y poseemos una importante presencia en Madrid y Arco Mediterráneo.

Nuestras gestoras de fondos de inversión y planes de pensiones se encuentran entre las más prestigiosas del país.

Y, ahora, miramos al porvenir con confianza con un Plan Estratégico 2015-2017 que se ha propuestos varios retos: – Sin perder cercanía, ser más digitales, para lo que hemos sellado un acuerdo propio con Microsoft.

– Sin dejar de ser especialistas en hipotecas y gestión del ahorro de las familias, perseguimos crecer en banca de empresas y banca personal y privada.

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– Sin ceder el liderazgo en nuestras zonas tradicionales, hemos puesto foco en crecer en negocio en Madrid y en Levante.

– Y con la Fundación Ibercaja como accionista de referencia, a medio plazo, vamos a cotizar en Bolsa.

En síntesis, como ha hecho Ibercaja a lo largo de sus 140 años de historia, una vez más, vamos a adaptarnos a las coordenadas que vienen para dar continuidad al pasado que nos precede.

Conclusiones Tras la dura experiencia de los últimos años, las entidades financieras españolas han aprendido de los errores que se cometieron en el ciclo pasado. Sobre todo, que no hay que descuidar la capitalización ni las necesidades de liquidez, y que hay que centrarse en una adecuada valoración de los riesgos sin dejarse distraer por el surgimiento de nuevos paradigmas que extrapolan unas cifras de crecimiento insostenibles hasta el infinito.

El saneamiento del sector no ha sido sencillo y ha cambiado por completo el panorama financiero de nuestro país, pero se ha completado con éxito y se ha enriquecido con una regulación más exigente que recoge las enseñanzas de la última crisis, de forma que las entidades supervivientes salen reforzadas para afrontar el futuro.

En la coyuntura de un nuevo ciclo económico que tiene la exigencia añadida de partir de unos niveles de tipos de interés históricamente bajos, la adopción de las nuevas tecnologías, la agilidad en la respuesta al cliente, la excelencia percibida en el servicio global ofrecido y en la propia experiencia del cliente, la personalización de la oferta comercial, la capacidad de innovación, la eficiencia operativa en costes y la capacidad de adaptación, serán factores fundamentales a la hora de garantizar la viabilidad de las entidades a largo plazo.

Anexo Regulatorio Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de Reforma del Sistema Financiero.

Real Decreto-ley 11/2010, de 9 de julio, de órganos de gobierno y otros aspectos del régimen jurídico de las Cajas de Ahorros.

Ley 8/2012, de 30 de octubre, sobre saneamiento y venta de los activos inmobiliarios del sector financiero.

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Real Decreto-ley 2/2012, de 3 de febrero, de saneamiento del sector financiero.

Orden ECC/1762/2012, de 3 de agosto, por la que se desarrolla el artículo 5 del Real Decreto-ley 2/2012, de 3 de febrero, de saneamiento del sector financiero, en materia de remuneraciones en las entidades que reciban apoyo financiero público para su saneamiento o reestructuración.

Directiva 2013/36/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de junio de 2013 relativa al acceso a la actividad de las entidades de crédito y a la supervisión prudencial de las entidades de crédito y las empresas de inversión, por la que se modifica la Directiva 2002/87/CE y se derogan las Directivas 2006/48/CE y 2006/49/CE. Reglamento (UE) n.º 575/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de junio de 2013 sobre los requisitos prudenciales de las entidades de crédito y las empresas de inversión, y por el que se modifica el Reglamento (UE) n.º 648/2012 (Texto pertinente a efectos del EEE) (DOUE de 27 de junio de 2013) (Corrección de errores de 2 de agosto de 2013 y de 30 de noviembre de 2013).

Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, por la que se determinan el contenido y la estructura del informe anual de gobierno corporativo, del informe anual sobre remuneraciones y de otros instrumentos de información de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y otras entidades que emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores.

Circular 5/2013, de 12 de junio, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, que establece los modelos de informe anual de gobierno corporativo de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y de otras entidades que emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores.

Ley 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones bancarias.

Ley 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvencia de entidades de crédito.

Ley 11/2015, de 18 de junio, de recuperación y resolución de entidades de crédito y empresas de servicios de inversión.

Real Decreto 877/2015, de 2 de octubre, de desarrollo de la Ley 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones bancarias, por el que se regula el fondo de reserva que deben constituir determinadas fundaciones bancarias; se modifica el Real Decreto 1517/2011,

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de 31 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento que desarrolla el texto refundido de la Ley de Auditoría de Cuentas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2011, de 1 de julio; y se modifica el Real Decreto 1082/2012, de 13 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de Instituciones de Inversión Colectiva.

Real Decreto 84/2015, de 13 de febrero, por el que se desarrolla la Ley 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvencia de entidades de crédito.

Orden ECC/2575/2015, de 30 de noviembre, por la que se determina el contenido, la estructura y los requisitos de publicación del informe anual de gobierno corporativo, y se establecen las obligaciones de contabilidad, de las fundaciones bancarias.

Circular 6/2015, de 17 de noviembre, del Banco de España, a las cajas de ahorros y fundaciones bancarias, sobre determinados aspectos de los informes de remuneraciones y gobierno corporativo de las cajas de ahorros que no emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores y sobre las obligaciones de las fundaciones bancarias derivadas de sus participaciones en entidades de crédito.

Circular 2/2016, de 2 de febrero, del Banco de España, a las entidades de crédito, sobre supervisión y solvencia, que completa la adaptación del ordenamiento jurídico español a la Directiva 2013/36/UE y al Reglamento (UE) n.º 575/2013.

Circular 4/2016, de 27 de abril, del Banco de España, por la que se modifican la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, a entidades de crédito, sobre normas de información financiera pública y reservada y modelos de estados financieros, y la Circular 1/2013, de 24 de mayo, sobre la Central de Información de Riesgos.

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FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (2016): Global Financial Stability Report, April 2016.

REINHART, C. y ROGOFF, K. (2013): “Financial and Sovereign Debt Crises: Some Lessons Learned and Those Forgotten”, IMF Working Paper 13/266. http://www.ibercaja.es/informacioncorporativa/sobre-ibercaja-banco/quienessomos http://www.ibercaja.es/informacioncorporativa/accionistas-e-inversores/informacion-economico-financiera

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989).

Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989).

Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990).

Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990).

Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990).

El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991).

Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991).

Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991).

75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992).

50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992).

Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993).

Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993).

Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993).

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994).

Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).

Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).

Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).

Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).

Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).

La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).

Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).

Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).

Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).

Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).

Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).

Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).

Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).

Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).

Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).

Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).

Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).

Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).

Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).

Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).

Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).

Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS –El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de o fxy en vez de la expresión que b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable.

Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

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Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

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