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Boletín de Estudios Económicos

Boletín de Estudios Económicos

Diciembre 2020

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXV Diciembre 2020 Núm. 231

Resiliencia Hacia un cambio de paradigma Gonzalo Sánchez Página 407 La economía española y su tejido productivo: la resiliencia, el valor para superar esta crisis y mirar el futuro Antonio Garamendi Página 433 Resiliencia estratégica: ¿una capacidad estratégica distintiva o umbral? Inmaculada Freije Marian Aláez Página 453

A 231

Deusto Business A lumni

Estructuras organizativas para organizaciones resilientes. Una reflexión desde el punto de vista del diseño organizativo Marta Alvarez Alday Macarena Cuenca Amigo Henar Alcalde Heras Página 475 Resiliencia empresarial en época de pandemia Raquel Sanchis Raúl Poler Página 501 La influencia del empresario familiar en la capacidad de las PYMEs para sobreponerse a las crisis Juan Carlos Ayala Calvo Guadalupe Manzano García Página 521

El diseño de políticas económicas y la resiliencia de las empresas en entornos disruptivos F. Xavier Mena Página 541 La resiliencia ante grandes retos sociales: una aproximación desde las políticas regionales de innovación Edurne Magro Página 571 Resiliencia en entornos dinámicos e inciertos: el sector hotelero Raúl González Página 593


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Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12. Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Ane Aguirre Jesús Alberdi Joaquin Almunia Iñaki Arechabaleta Torróntegui Antonio Freije Uriarte José Luis Larrea José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción: España, 40,90 €. Extranjero, 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/). También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc. Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia. Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

datos utilizados, criterios, El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opi-opin o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente niones a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior. Publicación impresa en papel ecológico. I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958


ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto

VOL. 68/1

Director: Luis I. Gordillo Pérez ENERO-JUNIO SUMARIO

MOnOgráfIcO: fIVE cEnTUrIES SAILIng THE LEgAL WOrLD (II) José Manuel cabra Apalategui, Códigos éticos y función pública. una aproximación desde la Teoría del Derecho Talya Uçaryilmaz, The Principle of Good Faith in Public International Law Vlastislav Stavinoha, Obligaciones De Los De-Facto Regímenes Deborah garcia Magna, The protection of privacy in the Spanish Criminal Code. A critical analysis of the reform of 2015 Solomon fernando Lumba, A brief philosophical history of the social function of private property in the philippines Xabier Ezeizabarrena, International Environmental Law and new sovereignty: some pending challenges Dan Kevin Mandocdoc castro, Tracing Evolution of the Philippine Concept of Extra-Contractual Responsibility in the Context of State Immunity from Suit: Is a New Approach Necessary? Jon López gorostidi, La pluralidad de víctimas derivada de la elevada lesividad en los ciberdelitos: una respuesta penal proporcional ESTUDIOS

2020

19-41 43-59 61-74

75-87

89-154

155-162

163-200

201-221

A ́ ngel B. gómez Puerto, La protección jurídico- constitucional del medio ambiente. Apuesta por el principio de proximidad institucional al cuidado del entorno como bien común roberto cruz Palmera, Límites para los delitos de preparación: criterios restrictivos para su inclusión en el Código Penal Antoni Abat i ninet, (De)construcción y desmitificación del valor fundacional de la unión europea de la solidaridad M.ª Isabel garrido gómez, El subsistema de los derechos fundamentales Laura flores Anarte, Facebook y el derecho a la imagen: Reflexiones en torno a la STC 27/2020, de 24 de febrero Marisol Luna Leal, El juicio político en la autodenominada 4a Transformación de México. Algunos apuntes. David Martín Herrera, Radicalización mediática y abuso del derecho en la doctrina del Tribunal Europeo de Derechos Humanos María Dolores Montero caro, Nuevas oportunidades de participación en el marco del modelo de gobierno abierto clara Souto galván, Ciudadanía multinivel y su encaje constitucional Víctor J. Vázquez Alonso, Twitter no es un foro público pero el perfil de Trump sí lo es. Sobre la censura privada de y en las plataformas digitales en los EEUU

475-508

Itziar Altuzarra Alonso, El delito de violación en el Código Penal español: análisis de la difícil delimitación entre la intimidación de la agresión sexual y el prevalimiento del abuso sexual. Revisión a la luz de la normativa internacional

511-558

PrEMIO «JUAn cHUrrUcA»

rEcEnSIOnES

225-255

257-285

287-305 307-334

335-376

377-396

397-424

425-447 449-473


Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXV Diciembre 2020 Núm. 231

Resiliencia Sumario Págs. Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

403

I. Hacia un cambio de paradigma.- Gonzalo Sánchez, Presidente de PwC España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

407

II. La economía española y su tejido productivo: la resiliencia, el valor para superar esta crisis y mirar el futuro.- Antonio Garamendi, Presidente de CEOE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

433

III. Resiliencia estratégica: ¿una capacidad estratégica distintiva o umbral?- Inmaculada Freije y Marian Aláez, Universidad de Deusto. . .

453

IV. Estructuras organizativas para organizaciones resilientes. Una reflexión desde el punto de vista del diseño organizativo.- Marta Álvarez Alday, Macarena Cuenca Amigo y Henar Alcalde Heras, Deusto Business School. Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

475

V. Resiliencia empresarial en época de pandemia.- Raquel Sanchis, Investigadora del Centro de Investigación, Gestión e Ingeniería de Producción (CIGIP) de la Universitat Politécnica de Valéncia y Raúl Poler, Catedrático de Universidad y Director del Centro de Investigación, Gestión e Ingeniería de Producción (CIGIP) de la Universitat Politécnica de Valéncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

501

VI. La influencia del empresario familiar en la capacidad de las PYMEs para sobreponerse a las crisis.- Juan Carlos Ayala Calvo, Director de la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad de La Rioja y Guadalupe Manzano García, Subdirectora de la Cátedra de la Empresa de la Universidad Familiar de La Rioja . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

521

VII. El diseño de políticas económicas y la resiliencia de las empresas en entornos disruptivos.- F. Xavier Mena, Catedrático de Economía ESADE-URL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VIII. La resiliencia ante grandes retos sociales: una aproximación desde las políticas regionales de innovación.- Edurne Magro, Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad, Deusto Business School. Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

571

IX. Resiliencia en entornos dinámicos e inciertos: el sector hotelero.- Raúl González, CEO EMEA del Grupo Barceló . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 230 - Diciembre 2020 (Páginas 403-406)

PRESENTACIÓN

Como bien saben nuestros lectores, cada número de una revista como el BEE tiene un largo período de gestación. El que en estos momentos tienen en sus manos se comenzó a planificar en la primavera de 2020, coincidiendo con el inicio del período de confinamiento decretado en nuestro país como consecuencia del COVID 19. En esos momentos y podríamos decir que en los meses que han transcurrido desde entonces, la pandemia y sus terribles impactos sanitarios, económicos y sociales han acaparado el interés de la sociedad y ocupado un lugar prioritario en todo tipo de medios de comunicación, concitando así mismo el foco de investigadores en todas las ramas del saber. Al elegir el tema monográfico para nuestra publicación, no podíamos hacer caso omiso al momento histórico que estábamos viviendo, dada su relevancia e impacto, pero también éramos conscientes de que lo que nuestros colaboradores pudieran escribir sobre la cuestión iba a tener un periodo de maduración de alrededor de 6 meses hasta que finalmente pudiera convertirse en letra impresa. A la velocidad a la que los hechos se sucedían, cualquier análisis sobre los escenarios más plausibles de evolución de la pandemia quedaría obsoleto antes de que el presente volumen pudiera ver la luz por lo que descartamos inmediatamente este tipo de aproximación. Sí nos pareció en cambio muy oportuno provocar una reflexión sobre el grado y medida en que una sociedad es capaz de enfrentar y superar episodios disruptivos como el que nos ocupa, ya que es este el debate que debe realmente concentrar nuestros esfuerzos de cara al futuro. Esta pandemia no será, por desgracia, la última que haya que afrontar; los denominados “cisnes negros” aparecerán cuando menos lo esperemos y adoptarán diversas formas, pero su capacidad destructiva no será menor que la del COVID 19.


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PRESENTACIÓN

Trabajar para construir sociedades, instituciones, empresas resilientes; dotarnos de capacidades para enfrentar amenazas, y para generar respuestas que nos permitan salir reforzados de estas situaciones de crisis; esa tiene que ser nuestra “agenda”. No se trata de volver al punto en el que estábamos, sino de evolucionar para hacernos más fuertes y flexibles. Bienvenido el cambio, aunque nos haya sido impuesto, si nos permite no solo sobrevivir sino aumentar nuestra ventaja competitiva. La “resiliencia” es el lugar común del conjunto de reflexiones solicitadas a nuestros colaboradores quienes, desde sus respectivos campos de dominio, nos han aportado las claves para entender el concepto, descubrir cómo se construye y demostrar su relevancia. Comienza el número con el trabajo de Gonzalo Sánchez que califica el momento actual como un cambio de paradigma y propone evolucionar los modelos empresariales tradicionales, que han venido dando síntomas de agotamiento, para construir un futuro más sostenible y resiliente en el que todas las personas puedan prosperar. La particular situación del tejido empresarial español y las secuelas que en él está dejando la pandemia es analizada, a continuación, por Antonio Garamendi quién identifica así mismo las actuaciones a llevar a cabo, tanto a nivel macro como micro, para que España pueda recuperar su posición competitiva en el plazo más breve posible. Si queremos aumentar la resiliencia empresarial es absolutamente necesario que seamos capaces de “desgranar” este concepto y eso es lo que hacen las siguientes colaboraciones. En primer lugar, Inmaculada Freije y Marian Aláez, quienes distinguen en su trabajo entre resiliencia operativa y estratégica, y profundizan en esta última que es la que facilita la capacidad de engendrar cambio proactiva y deliberadamente a través de la innovación. A continuación, Marta Álvarez, Macarena Cuenca y Henar Alcalde insisten en que una organización resiliente requiere una cultura organizativa abierta, de confianza y colaboración, y orientada al aprendizaje y nos advierten de lo importante que es construir organizaciones ambidiestras capaces de explorar el futuro -poniendo el énfasis en la innovación- a la vez que de explotar el presente, buscando la eficiencia y la productividad. El artículo de Raquel Sanchís y Raúl Poler profundiza en las capacidades constituyentes de la resiliencia empresarial -preparación, adaptación y recuperación-, reflexionando en qué medida las mismas han estado presentes en el tejido empresarial español en la crisis derivada del COVID 19. Y, a continuación, el trabajo de Juan Carlos Ayala y


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Guadalupe Manzano se centra más concretamente en las PYMES familiares defendiendo que algunos valores y cualidades del líder empresarial -en concreto su orientación emprendedora y su resiliencia- influyen de manera decisiva en el éxito y supervivencia organizativa de este tipo de empresas. Pero no solo se puede y se debe actuar a nivel micro para conseguir incrementar la resiliencia empresarial. El trabajo de Xabier Mena describe el conjunto de políticas económicas a disposición de las instituciones públicas para amortiguar los efectos negativos de las perturbaciones del entorno, favoreciendo la resiliencia de los sectores económicos y las empresas. Así mismo, analiza el papel que dichas medidas han jugado en los dos últimos episodios que hemos vivido recientemente: la crisis financiera 2008-09 y la presente crisis epidemiológica del Covid-19. Y seguidamente, el artículo de Edurne Magro explora el concepto de resiliencia regional y se centra en las políticas regionales de innovación diseñadas para hacer frente a los grandes retos sociales, profundizando concretamente en la estrategia de especialización inteligente, en la que la priorización no se sitúa en sectores sino en actividades transformadoras. Finalmente, el número se cierra con el trabajo de Raúl González, un lúcido análisis de uno de los sectores que más ha sufrido y está sufriendo las consecuencias derivadas la pandemia: el sector hotelero. Como siempre, queremos agradecer a nuestros colaboradores el esfuerzo realizado en la seguridad de que el resultado de su trabajo será del interés de todos nuestros lectores. Unas últimas líneas, para comunicar a nuestros lectores que el Boletín de Estudios Económicos cambiará a partir de ahora su formato, aunque seguirá siendo fiel a la línea editorial que desde sus orígenes le ha caracterizado. La revista evoluciona a un formato mixto -digital y papel- buscando mayor agilidad en la planificación y entrega de contenidos para dar mejor servicio a nuestros lectores. Mantenemos, no obstante, nuestra propuesta de valor, enfocada a satisfacer el interés de académicos e investigadores, pero también de un amplio colectivo de profesionales de la economía y dirección de empresas, que buscan el acercamiento riguroso y contrastado al análisis de los fenómenos económicos. Además, con este número nos despedimos los dos codirectores de la revista y Gabi Mateos, durante tantos años eficaz secretaria del Boletín. El calendario va pasando para todos. No nos queda sino agradecer muy sinceramente la confianza depositada por nuestros lectores a lo largo


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PRESENTACIÓN

estos años en nuestra publicación, en la seguridad de que podremos seguir contando con su compañía en el futuro, y desear lo mejor a los nuevos responsables de la revista; seguro que consiguen colocar nuestro veterano Boletín en un lugar cada vez más alto.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN


BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 231 - Diciembre 2020 (Páginas 407-431)

HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA TOWARDS A PARADIGM SHIFT Gonzalo Sánchez1

Presidente de PwC España RESUMEN

Nos dirigimos hacia un cambio de paradigma. Los modelos sobre los que se sustenta nuestro mundo ya mostraban síntomas de agotamiento: la evolución demográfica, los endeudamientos exponenciales, el crecimiento anémico, el deterioro medioambiental… El cambio era inevitable y el COVID-19 acelerará este proceso. Necesitaremos modelos empresariales más resilientes, eficientes, tecnológicos, con proyectos sólidos desde un punto de vista operativo y financiero, y que contribuyan al desarrollo de las comunidades en las que están presentes. Sólo así podremos garantizar una salida de la crisis sostenible. El mundo que nos vamos a encontrar tras la pandemia va a ser absolutamente diferente. Debemos prepararnos para el futuro y mentalizarnos ante estos cambios inevitables. Tenemos que reflexionar sobre cómo construir un futuro posible a largo plazo, un futuro que puede y debe ser mejor. Tenemos la oportunidad de crear el mundo que queremos tener, no sólo reestablecer el que teníamos antes. Palabras clave: Resiliencia, digitalización, eficiencia, solidez financiera, compromiso social. SUMMARY

We are heading towards a paradigm shift. The models on which our world is based already showed symptoms of exhaustion: demographic evolution, exponential indebtedness, anemic growth, environmental degradation… Change was inevitable and COVID-19 will accelerate this process. We will need more resilient, efficient, technological business models, with solid projects from an operational and financial point of view, and that contribute to the development of the communities where they are present. Only in this way can we guarantee a sustainable way out of the crisis. The world we are going to find after the pandemic will be completely different. We must prepare for the future and psych ourselves up for these inevitable changes. We have to reflect on how to build a possible long-term future, a future that can and should be better. We have the opportunity to create the world we wish, not just reestablish the one we had before. Key words: Resilience, digitization, efficiency, financial strength, social responsibility. 1 El artículo basa parte de su contenido en el informe “Adapting to a new world. Facing the challenges of the post-COVID landscape”, publicado en la revista strategy+business el 13 de mayo de 2020, y cuyos autores son Blair Sheppard (Global Leader, Strategy and Leadership, PwC Global), Daria Zarubina (Director, Strategy and Leadership, PwC Russia) y Alexis Jenkins (Director, Strategy and Leadership, PwC United Kingdom).


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1. Introducción

GONZALO SÁNCHEZ

Hace algunos meses, Angela Merkel señalaba que la pandemia del COVID-19 es la catástrofe más grave que ha vivido Europa desde la II Guerra Mundial. No cabe duda de ello, pero ni siquiera es comparable. En realidad, lo que estamos viviendo -con un parón casi absoluto de la economía y una suspensión total de las relaciones sociales- resulta inédito en la historia conocida. Cuando superemos esta crisis nada volverá a ser como antes. Eso es una realidad que hay que aceptar si se quiere afrontar con eficacia la vuelta a la normalidad, tarde ésta en llegar tres meses, seis meses o hasta un año. El consenso económico dice que para España la caída del PIB estará entre el 9% y el 15% (pudiendo incluso ser mayor si se produjese un segundo rebrote en otoño), el aumento del paro en torno a los 2,5 millones y que el déficit público superará el 12% del PIB. Se producirán cuatro grandes impactos económicos: (i) el aumento de la deuda, tanto de empresas como de estados; (ii) la mayor vulnerabilidad de los pequeños negocios (pymes), al no contar con grandes reservas de efectivo; (iii) el impacto dispar según sectores (con hoteles y aerolíneas entre los más afectados); y (iv) el aumento del paro. Eso es importante, pero no lo esencial en esta situación. Esta pandemia va mucho más allá: ha puesto en cuestión la práctica totalidad de los principios sobre los que habíamos edificado nuestra convivencia. Hemos admitido con normalidad la restricción de nuestros derechos fundamentales, otorgando prioridad absoluta a la seguridad sobre la libertad. Hemos dado por buena la suspensión de la actividad de las instituciones democráticas representativas y la asunción de todos los poderes por el Gobierno. Hemos comprobado la debilidad de una economía basada en el sector servicios y la necesidad de disponer de una mayor producción industrial también en Europa. Hasta hemos considerado necesaria la paralización de las relaciones sociales, esenciales en nuestras vidas. 2. Agotamiento del modelo actual

Es verdad que el coronavirus va a cambiar el mundo, pero es cierto también que el mundo y los modelos sobre los que se sustentaba, ya mostraban síntomas de agotamiento. La evolución demográfica en Occidente hacía ya imposible poder mantener el estado del bienestar, representando las pensiones más del


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20% del gasto público en un país como el nuestro, 5 p.p. más que hace una década. Los endeudamientos exponenciales en muchos países alcanzaban niveles sobre el PIB del 235% en Japón, del 135% en Italia, del 104% en EE.UU. o del 96% en España; y se verán significativamente incrementados debido a esta crisis. La concentración del crecimiento en unas pocas economías y el poco potencial de Occidente, habiendo crecido el PIB mundial a ritmos muy bajos de forma inusualmente prolongada [“New Normal”]. La desigualdad social. Aunque se ha reducido de manera importante, se mantienen retos relevantes para reducirla hasta los niveles de las naciones líderes. El deterioro medioambiental con, por ejemplo, más de diez millones de hectáreas quemadas en los últimos incendios de Australia. Y los enormes movimientos migratorios como consecuencia del cambio climático o de la pobreza, con cinco millones de inmigrantes accediendo a la OCDE cada año. Todo ese malestar se estaba manifestando en movimientos populistas o en incongruencias económicas como pagar por prestar dinero (con la mitad de la deuda soberana de la Eurozona con interés negativo; una deuda que no ha parado de aumentar, o que algunas grandes compañías tuvieran un valor de capitalización que no llegaba al 50% del valor en libros), véase gráfico 1. Gráfico 1

Síntomas de agotamiento en los modelos sobre los que se sustentaba el mundo

Fuente: PwC.


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GONZALO SÁNCHEZ

A este conjunto de retos a los que se enfrenta el mundo los hemos enmarcado en PwC en un modelo. Este marco lo denominamos “ADAPT”, para describir un mundo en el que la asimetría, la disrupción, la edad, la polarización y la confianza (posteriormente se incluyó también el cambio climático como tendencia clave) estaban cambiando de forma sustancial el modo en que millones de personas viven y trabajan: • Asimetría: A nivel global, se apreciaba ya una creciente disparidad en la riqueza y una erosión en las clases medias. Además. esta crisis afectará especialmente a la gente más desfavorecida, a las regiones más deprimidas y los países con menos recursos. El desempleo se agudizará en la base de la pirámide de riqueza. Y muchos pequeños negocios desaparecerán al no poder superar la crisis. • Disrupción: Se identificaban ya dos grandes tendencias disruptivas: (i) la tecnología, con su carácter dominante y su fuerte impacto en las personas y en la sociedad en su conjunto, y (ii) el clima. El poder de las grandes plataformas tecnológicas seguirá creciendo. Asimismo, el cambio climático puede llegar a convertirse en un imperativo más relevante a largo plazo. • Edad: Cada vez es más patente la presión demográfica sobre las empresas, las instituciones sociales y las economías. Además, el contexto actual probablemente reducirá las oportunidades para el talento joven. Al mismo tiempo, la tendencia actual conduce hacia un aumento de la presión sobre las pensiones y el estado del bienestar en las economías desarrolladas. Mientras, los mercados emergentes lucharán para estimular la creación de empleo. • Polarización: Estamos presenciando una ruptura del consenso global y un mundo más fracturado, en el que cada vez más vemos ejemplos de nacionalismo y populismo. Las economías podrían volverse más locales, debido a la reconfiguración de las cadenas de suministro. Sin embargo, la humanidad podría unirse para resolver ciertos problemas importantes. • Confianza: La sociedad muestra cada vez menor confianza en las instituciones que la sustentan. Existen dudas de que puedan responder de manera justa a los retos del futuro. Esta falta de confianza seguirá aumentando, véase gráfico 2. Era evidente, incluso antes de la irrupción del COVID-19, que las presiones derivadas de estas cuestiones forjarían un mundo completamente diferente para 2025, y que las organizaciones tendrían que reconfigurarse para mantener su viabilidad.


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Gráfico 2

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Retos a los que se enfrenta el mundo (marco “ADAPT+”) Asimetría Disrupción Incremento en la La velocidad, desigualdad de la escala y naturaleza riqueza y la dominante de los erosión de la clase avances media tecnológicos

Polarización Ruptura en el consenso global; mundo fracturado, con creciente nacionalismo

Confianza(2) Disminución de la confianza en las instituciones que sustentan la sociedad

c.30% trabajos en Presión por la 50% riqueza 53 años edad riesgo de migración mundial en manos desaparición media en Japón en por 2030 vs. 22 años continua, que del 1% de la automatización en seguirá avivando población en Nigeria 2030 el populismo

Crisis de legitimidad de las instituciones

(1) Age

Edad(1) Presión demográfica a empresas, instituciones y economías

(2) Trust

Fuente: PwC.

Estos cambios puede que se produzcan antes de lo esperado. El COVID19 ha acelerado algunas tendencias (e.g., automatización, polarización o asimetría), si bien ha frenado en seco otras (e.g., globalización). Además, el COVID-19 no será el último shock al sistema. A menos que abordemos de forma decidida y rápida los problemas identificados en “ADAPT”, y de modo que seamos capaces de gestionar la crisis actual a la vez que nos preparamos para el futuro, el próximo golpe será mucho más duro. Si bien ésa es la parte negativa, la positiva está en que tenemos la oportunidad de construir un futuro más sostenible y resiliente en el que todas las personas puedan prosperar. Reconociendo los retos a los que se enfrenta el mundo, internalizando las lecciones de la pandemia, y utilizando las herramientas y la tecnología disponibles, podemos trazar un nuevo curso más adaptable y resiliente. Se veía venir, pues, un ajuste en un modelo que estaba ya exhausto y cuyos agentes estaban a la espera de cualquier noticia que lo dinamitase. El COVID-19 va a acelerarlo, y lo va a hacer de manera más estructural, mucho más profunda. 3. Enormes transformaciones

Si bien la magnitud de los problemas puede parecer desalentadora, no es excusa para la inacción. Los gobiernos, las empresas y las institucio-


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GONZALO SÁNCHEZ

nes deben buscar respuestas efectivas. Todas ellas deben estructurarse a través de un esquema similar, para responder de forma efectiva a los retos planteados, véase gráfico 3: Gráfico 3

Esquema de respuesta a alto nivel para responder de forma efectiva a los retos de “ADAPT” ACCELERATION OF ADAPT

Economic conditions worsen; shared global experience

Ensure viability/strength Shut down

Envision the future in order to manage today

Dramatically redesign

Need for information and scrutiny is increased

Comply with expanded audit requirements

Fuente: Strategy+Business (“Adapting to a new world”; Blair Sheppard, Daria Zarubina y Alexis Jenkins; mayo 2020; PwC).

• Reparar: El imperativo primordial a corto plazo es arreglar lo que se ha roto. Esto comienza con los balances de las compañías. A medida que los gobiernos reparan el daño humano y económico, se enfrentan al aumento de la deuda pública, a una base impositiva más reducida y a un mayor gasto a corto plazo. También deberán reparar el daño causado a los balances personales de los ciudadanos, ya sean personas mayores que han sufrido pérdidas significativas en sus planes de pensiones o gente más joven que llegaba con lo justo a fin de mes y ahora se ven arrastrados a una situación mucho más difícil. Los gobiernos deberán gestionar las finanzas públicas, apuntalar los ingresos y encontrar formas de acelerar el crecimiento empresarial y el desarrollo de nuevas habilidades. El éxito de estos esfuerzos de reparación determinará cuánto tiempo se extenderán los efectos de esta crisis a lo largo de los años. Y, sin duda, será un trabajo duro. La mayor parte del mundo tardó una década en recuperarse de la crisis financiera de 2007-08, y algunos países y segmentos de la población ni siquiera se han recuperado


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aún. El nivel de endeudamiento acumulado durante la respuesta inicial a la pandemia supera con creces ya el estímulo total durante y después de la crisis financiera. Y cuanto más profundo es el agujero, más trabajo y tiempo lleva llenarlo. Acudir a subidas masivas de impuestos retrasará la recuperación, la reparación de los balances y la capacidad de fortalecer el consumo. Por ello, los gobiernos deberán recuperar su labor como administradores y priorizar, y evitar acudir a medidas extractivas. Por su parte, las empresas deberán abordar balances mucho más débiles, caídas abruptas de ingresos y, en muchos casos, cadenas de suministro debilitadas y bases de empleados estresadas o agotadas. Cada uno de estos elementos deberá ser monitorizado. En muchos casos, estos esfuerzos se prolongarán durante mucho tiempo. Algunas empresas emergerán de la pandemia en relativamente buena forma y, por lo tanto, estarán en condiciones de aprovechar las oportunidades derivadas de las circunstancias en las que se encuentren el resto. Sin embargo, en algunos casos los esfuerzos de reparación fracasarán y conducirán al concurso, o incluso a la liquidación, porque la situación previa de la empresa ya era demasiado débil o porque no haya podido ejecutar de forma efectiva una estrategia de reparación. Nuevamente, volverán a ser críticas una toma de decisiones clara, y una acción decidida basada en una buena comprensión de lo que es esencial para el mundo después del COVID-19. • Repensar: El mundo será diferente cuando salgamos de la pandemia. Cada nación y organización necesita reimaginar el futuro, tanto a nivel práctico como conceptual. Las organizaciones y sus líderes deben obligarse a ser estratégicos en un momento en que se enfrentan a una crisis intensa y deben afrontar las emergencias del día a día. Rediseñar un barco mientras se achica agua del casco puede parecer ambicioso. Pero es necesario, e incluso una obligación. Es muy importante que los líderes empresariales lleven a cabo esta labor, y no caer en políticas “dirigistas” desde el poder político que ya han mostrado su ineficacia en el pasado. El replanteamiento comienza con los aspectos prácticos. Tanto los gobiernos como las empresas necesitan revisar cómo respondieron a la pandemia, comprender las mejores prácticas y prepararse para la próxima crisis inevitable. Será imposible para nuestros sistemas hacer frente al próximo desafío si permanecen en el mismo estado


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frágil en el que entraron en éste. El siguiente paso es comenzar rápidamente a reinventar y adaptar la estrategia para un mundo postCOVID-19. Si todavía no lo hacían, las empresas deben repensar sus modelos operativos para que puedan ser lo suficientemente robustos y resilientes como para manejar las disrupciones derivadas de “ADAPT”. ¿Cómo construir cadenas de suministro que puedan funcionar en un mundo en el que el transporte internacional puede estar cerrado y en el que las emisiones son limitadas? ¿Y cómo diseñar su modelo de negocio para que pueda ser lo suficientemente flexible como para evolucionar a medida que cambian las circunstancias? Los países y las empresas se posicionarán de manera muy diferente como resultado de esta crisis y, por tanto, necesitarán estrategias competitivas y de colaboración que sean totalmente distintas de las que podrían haber imaginado hace unos meses. Los países deben definir qué es esencial en cuestiones de seguridad, economía y gestión de crisis. En términos generales, tanto las naciones como las organizaciones necesitan repensar en qué consiste el éxito. El PIB (Producto Interior Bruto) y el BPA (beneficio por acción) han sido nuestros mantras durante décadas. Pero claramente necesitamos nuevas métricas de progreso material, social y medioambiental que puedan guiar nuestros esfuerzos. De hecho, los grandes líderes ya incorporan análisis de Rentabilidad sobre el Capital Empleado (ROCE) que permitan garantizar un modelo sostenible. Por último, ¿cómo creamos la capacidad de adaptación necesaria para abordar los problemas imprevistos que seguramente surjan por las presiones de los retos de “ADAPT”? Repensar asegura que las organizaciones se recuperen de modo que sean más resilientes y más exitosas en traer consideraciones sobre el futuro al presente. • Reconfigurar: Las organizaciones deben concretar el replanteamiento sistémico mediante la reconfiguración de las instituciones públicas y empresariales. Esto implica un rediseño de las organizaciones mucho más profundo que el del proceso de reparación. La crisis ha puesto de manifiesto la incómoda verdad de que una gran cantidad de instituciones en todo el mundo aún no están listas para el siglo XXI. Es fundamental que los distintos sistemas (e.g., sanitario, legal, educativo, tributario…) sean reconfigurados para ser más eficientes, más efectivos y más capaces de enfrentarse a los desafíos de “ADAPT”.


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¿Qué significa esto en términos prácticos? Para abordar la asimetría inherente a la economía global, los gobiernos deberán acelerar el desarrollo y crecimiento de las pequeñas empresas a gran escala. Para afrontar la disrupción del cambio climático, los gobiernos y las empresas tendrán que volver a imaginar la política energética y climática, y hacer inversiones para reducir su huella de carbono (lo que tendrá el efecto positivo de proporcionar inversiones que generen nuevos empleos). Hasta cierto punto, la reconfiguración también significa subirse a las tendencias que súbitamente han ganado presencia como respuesta a la pandemia (e.g., teletrabajo, educación a distancia, telemedicina…). Pero significa abordar cuestiones como la relocalización de las cadenas de suministro de un modo sistemático, en vez de ad-hoc. Las empresas que aún no estén preparadas para la economía de plataformas deben hacerlo rápidamente. Las organizaciones deben repensar la estrategia tecnológica, las huellas geográficas y los modelos comerciales para hacerlos más robustos y resilientes, y afrontar las fuertes presiones que van a experimentar. Tendrán que evaluar sus portfolios teniendo en cuenta qué productos o servicios son necesarios en una economía muy diferente. Al igual que los gobiernos, las organizaciones no deberían desperdiciar las oportunidades que surjan de la crisis, sino emprender una reconfiguración significativa que las prepare para un futuro aún mejor. La reconfiguración puede hacerse más fácil porque el COVID-19 ha proporcionado un raro momento de pausa, una oportunidad para realizar cambios que anteriormente parecían demasiado grandes o incluso imposibles de ejecutar. Sin embargo, el desafío reside en que las organizaciones están llevando a cabo cambios estructurales con menos recursos económicos disponibles, y siempre existe la posibilidad de otra gran disrupción. La nueva legislación podría alterar los planes de negocio, o la enfermedad podría empeorar rápidamente en un país que sea crítico para la cadena de suministro de la organización. Es posible fallar durante el proceso de reconfiguración, aunque menos probable que durante la fase de reparación. • Reiniciar: Una gran cantidad de organizaciones necesitarán reiniciarse en un mundo totalmente diferente, tras cerrar debido a la crisis. Esto requerirá los pasos habituales de cualquier inicio: diseñar el plan de negocio, encontrar capital inicial, establecer la cadena de


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GONZALO SÁNCHEZ

suministro, contratar empleados, revisar la “experiencia de cliente” para atraer a nuevos compradores y recuperar a los antiguos, y construir una marca. Pero se añadirán nuevas capas de complejidad al proceso. Todo esto debe hacerse sin perder de vista el equilibrio y construir la capacidad de abordar las disrupciones que seguramente surjan en el futuro. Parte del sector público (e.g., escuelas públicas, parte del sistema sanitario e incluso el transporte público en algunas ciudades) se enfrenta a retos similares en el reinicio. Aunque otros elementos del estado no tengan que afrontar este obstáculo del reinicio, su enfoque para apoyar a las empresas que sí deban hacerlo afectará a la viabilidad futura del país y a su balance. Su participación en este proceso será fundamental para que el ecosistema tenga éxito. La necesidad de reinicio puede ocurrir en cualquier momento del proceso (reparar, repensar o reconfigurar). A medida que crece la incertidumbre en todo el mundo, este proceso se convierte en la “nueva normalidad”. Surgirá la próxima crisis y las organizaciones que no hayan aprendido las lecciones de esta experiencia volverán al modo de reparación. • Informar: En medio de la pandemia, ha habido una búsqueda constante de claridad. En un periodo de gran incertidumbre y amenazas invisibles, las personas se sienten cómodas sólo si tienen confianza en la información que reciben. Los inversores, los reguladores y los stakeholders también exigirán más divulgación e información en tiempo real sobre todo (mayor escrutinio), desde el flujo de caja hasta la salud de los empleados. Al salir de la crisis, la gente puede ser más consciente y reflexiva, y demandará información más transparente sobre un abanico más amplio de temas, tanto para permitir los cambios sugeridos anteriormente como para tener el derecho de estar en el negocio o liderar. Por ejemplo, todas las empresas tendrán riesgo financiero. Lo que demandarán los inversores, los reguladores, los empleados, los clientes y el público en general son datos mucho más específicos sobre los riesgos reales para el gobierno y las compañías, los planes específicos para abordar esos riesgos y la viabilidad de los planes. Es probable que las industrias que hayan recibido ayudas especiales por parte del gobierno estén bajo un mayor escrutinio. Además, los stakeholders querrán de forma continua informes sobre el avance en la ejecución respecto a los objetivos marcados.


HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

417

De estos cambios, los estructurales y los motivados por el confinamiento, se derivarán enormes transformaciones. El mundo que nos vamos a encontrar después va a ser completamente diferente y necesitaremos modelos empresariales, económicos y de estado, que respondan mejor a cinco cualidades, véase gráfico 4: Gráfico 4

Cualidades de los futuros modelos empresariales, económicos y de estado Empresas que tienen una razón de existir para la sociedad. Que contribuyen a mejorar las comunidades sobre las que actúan

Empresas con una gestión prudente y con un modelo operativo y financiero sólido

Fuente: PwC.

Empresas capaces de sobreponerse a imprevistos, y de encontrar oportunidades en tiempos de incertidumbre, no sustentadas en pirámides de Ponzi

Empresas digitales y/o basadas en el uso de nuevas tecnologías. Empresas que transforman su modelo operativo con la tecnología

Las empresas que no asumen ineficiencias estructurales y que alinean su cultura con la generación de valor y la productividad

• Resiliencia: Debemos dejar de pensar que las economías pueden crecer permanentemente en ciclos infinitos porque el mundo no lo absorbe. Es necesario tener preparados mecanismos de defensa para las crisis, modelos con más holguras, que consideren en sus escenarios sucesos imprevistos como el cambio del momento económico como un riesgo factible y, de hecho, probable. La prudencia, para la mayor resiliencia, será un valor. Por otro lado, la capacidad de adaptación es clave para la resiliencia empresarial. En ésta influyen tres factores fundamentales: la innovación, la internacionalización y el tamaño. Innovación: El desarrollo de procesos de innovación dentro de las empresas influye en la capacidad de las mismas para adaptarse al entorno cambiante de diversas maneras. Por un lado, la realización de actividades de I+D+i, ya sean internas o externas, puede contribuir a mejorar la formación y la experiencia del personal de la empresa gracias al aprendizaje de nuevas técnicas, colaboraciones


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GONZALO SÁNCHEZ

con otras empresas, etc. Por otra parte, puede suponer la introducción al mercado de productos nuevos o mejorados. Esta mejora del conocimiento tácito o explícito dota a las empresas de ventajas competitivas sostenibles para hacer frente a cambios en el entorno. En nuestro país, por desgracia, nos encontramos aún lejos de los niveles de gasto en I+D+i de otros países, estando por debajo de la media europea (1,2% vs. 2,0% sobre el PIB) o de la media de los países de la OCDE (1,2% vs. 2,4% sobre el PIB), con cierto estancamiento en el nivel de inversión en los últimos años, tal y como se puede apreciar en las siguientes gráficas. Gráfico 5

%s PIB

Evolución del gasto en I+D+i en España, 1981-2018 (% sobre PIB)

2,0%

1,4%

1,5% 1,0%

1,2%

0,5% 0,0%

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Gasto en I+D

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE).

Y el contexto actual, con la erosión de las finanzas públicas (y empresariales) por el impacto de la crisis sanitaria y económica, no ayudará. Es por tanto si cabe más prioritario ahondar en la búsqueda de una mayor eficiencia en el uso de los recursos disponibles para que la innovación se convierta en palanca de generación de modelos más resilientes. De hecho, en los países líderes, no sólo se analiza la inversión en I+D+i, que es en su mayoría privada, sino las patentes y empresas creadas con esa inversión. Gastar por gastar no tiene sentido. Pero España también aparece rezagada en esta faceta, no apareciendo en el top-20 mundial de número de solicitudes de patentes por PIB ni por número de habitantes.


2008

1.418 1.225

Austria

Italia

Eslovenia

Nueva Zelanda

Ucrania

683 524

907 573

697 607

555 659

579 617

Bélgica

808 673

918 697

Rusia

UK

Francia

981 934

580 10.59

1.025 1.062

Luxemburgo

1.238 1.078

Países Bajos

Dinamarca

1.278 1.320

Suecia

1.513 1.565

1.582 1.346

EEUU

1.743 1.831

Finlandia

2018

Suiza

7.105

Chile

México

Turquía

Lituania Letonia

Rusia Irlanda

España Grecia

Estonia Luxemburgo

Portugal

Canadá Italia

Eslovenia

Reino Unido

UE-28 Australia

Países Bajos

UE-15

Noruega

China

Islandia

Francia Singapur

Total OCDE

Estados Unidos

Alemania

Dinamarca

Japón

Taipei

Suiza

Suecia

%s PIB

2.255 1.924

5,101

6.183

Corea Israel

5%

Alemania

1.854

9.064 8.561

0%

Japón

China

Corea

HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

Gráfico 6

419

Gasto en I+D+i en países de la OCDE en 2017 (% sobre PIB)

4%

3%

2%

1%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE).

Gráfico 7

Número de solicitudes de patentes por cada $100.000M de PIB por país, top-20 (#)

Fuente: WIPO (World Intellectual Property Organization) statistics database y World Bank (agosto 2019).


420

GONZALO SÁNCHEZ

Gráfico 8

2008

214 146

209 170

196 175

220 220

349 280 164 279

368 369

591 537 455 489

617 578

674 564

344 318 231 285

147

586 629

762 871

924 884

1.001

989 1.081

2.005

2.578

2.591

3.148

Número de solicitudes de patentes por cada millón de habitantes por país, top-20 (#)

2018

Fuente: WIPO (World Intellectual Property Organization) statistics database y World Bank (agosto 2019).

Internacionalización: En general, la capacidad de las empresas para competir en mercados internacionales refleja una serie de competencias que las distinguen de aquéllas que se enfocan en mercados locales. Por un lado, el desarrollo de redes internacionales supone la adquisición de conocimiento de otros mercados, clave a su vez para la innovación y detección de nuevas oportunidades. Por otra parte, la presencia en otros países permite a estas empresas adquirir nuevas capacidades y competencias, en la medida en que la adaptación a nuevos entornos promueve la agilidad y la diversidad en los equipos de profesionales. Además, mejora la adaptabilidad respecto a cambios potenciales, dotando a los modelos empresariales de mayor resiliencia ante éstos. En esta área, España ha avanzado exponencialmente en las últimas décadas. Desde la época de la autarquía en los años 40 del siglo pasado, en que nuestra economía estaba prácticamente aislada, el comercio exterior ha tenido un desarrollo ininterrumpido, alcanzando la tasa de apertura (suma de importaciones y exportaciones) cerca de dos tercios del PIB nacional.


HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

Gráfico 9

421

Evolución de la tasa de apertura (importaciones + exportaciones) en España, 70 60 50 40 30 20 10 0

1850 1853 1856 1859 1862 1865 1868 1871 1874 1877 1880 1883 1886 1889 1892 1895 1898 1901 1904 1907 1910 1913 1916 1919 1922 1925 1928 1931 1934 1937 1940 1943 1946 1949 1952 1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009 2012 2015

1850-2017 (% s/ PIB)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE), Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Gráfico 10

40000

Evolución del saldo comercial (exportaciones – importaciones) en España, 1986-2017 (M€)

20000 0 -20000 -40000 -60000 -80000

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE), Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.


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GONZALO SÁNCHEZ

Además, el saldo comercial positivo (superávit) alcanzado por nuestra economía en los últimos años demuestra la competitividad de nuestras empresas en los mercados internacionales y marca la pauta a seguir a futuro para la reactivación eficaz de la economía. Debemos seguir trabajando en este sentido. Tamaño: El tamaño aumenta la probabilidad de supervivencia en muchos sectores y negocios. Las empresas más grandes suelen contar con mayores recursos para poder afrontar imprevistos o periodos de crisis. No obstante, el tejido empresarial español adolece tradicionalmente de una elevada atomización, estando constituido fundamentalmente por pymes (especialmente por pequeños negocios). De hecho, de los 3,6 millones de empresas que conforman nuestra economía, el 97,2% (más de 3,5 millones) son pymes, es decir, cuentan con menos de 250 trabajadores y facturan menos de 50 millones de euros al año. Pero, lo que es más preocupante, el 94,5% (más de 3,4 millones de empresas) son microempresas, que cuentan con menos de 10 empleados y un volumen de negocio inferior a 2 millones de euros al año. Estas cifras se encuentran por debajo de la media europea, mostrando nuestra economía mayor debilidad ante eventos imprevistos como el COVID-19. • Tecnología: Los modelos productivos y de trabajo también serán distintos, el teletrabajo será una opción de flexibilidad que todas las empresas deberán facilitar, el comercio online crecerá mucho más rápido de lo estimado porque muchos consumidores ya lo habrán probado y no volverán a ser compradores exclusivos del canal tradicional. La tecnología no será la eterna amenaza teórica, será una realidad. Sin embargo, nos estamos quedando atrás en este apartado. Aunque contamos con aspectos positivos (por ejemplo, somos el país de Europa con mayor cobertura de fibra óptica, lo cual nos ha ayudado a poder desarrollar con normalidad el teletrabajo durante el periodo de confinamiento), estamos rezagados en el gasto en tecnología de las empresas españolas en comparación con el resto de Europa. De hecho, en 2019 se produjo un descenso del 25% en el gasto en tecnología, situándonos en el puesto 22 de 28 dentro de la UE, véase gráfico 11.


HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

423

Gráfico 11

Evolución del gasto empresarial en TIC en España, 2014-2019 (M€)

2.590

2014

2.889

2015

3.510

3.404

2016

2017

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE).

4.287

2018

3.204

2019

Así, según cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE), el gasto empresarial en TIC descendió un 25% en 2019, implicando una reducción de 1.100 millones de euros en un solo año, y situándolo por debajo del nivel de 2017. Esto demuestra que la transformación digital no está siendo secundada por el tejido empresarial español. De igual forma, según datos de Eurostat, España se sitúa en el puesto 22 de 28 en cuanto a empresas con alto nivel de intensidad tecnológica. Por el contrario, nuestra economía destaca en empresas con bajo nivel de intensidad tecnológica, un 57% del total, quinto puesto de la UE en este ranking. Y en cuanto a nivel de digitalización, España se sitúa por debajo de países como Estonia, Croacia, Hungría o Lituania. Además, el informe “The 2019 Predict Key Facts Report, an analysis of ICT R&D in the EU and Beyond”, patrocinado por la Comisión Europea, también aborda esta cuestión, volviendo a colocar a España en el decimonoveno puesto en peso del sector TIC en el PIB, con un 3,4%, por debajo de la media europea del 4% (el INE lo sitúa en el 3,8%, si bien el crecimiento es casi inapreciable, puesto que era del 3,51% en 1995). Esta posición retrasada se debe a factores como la excesiva concentración de las TIC en dos áreas, telecomunicaciones y ordenadores (1,5% y 1,7% del PIB, respectivamente), despreciando la importan-


424

GONZALO SÁNCHEZ

cia de la fabricación de componentes electrónicos, un sector casi inexistente en España; y a la falta de inversión en nuevas tecnologías. Así, el informe señala que tecnologías vanguardistas como el “cloud computing”, el “big data”, los robots o las impresoras 3D tienen una presencia testimonial. • Eficiencia: De esta crisis saldrán mejor paradas todas aquellas economías y empresas con culturas que alineen el gasto con la generación de valor. Esta crisis, como otras, demostrará que ni las empresas ni las administraciones pueden asumir ineficiencias estructurales, porque éstas responden en realidad a crecimientos continuos que a veces, como en este caso, se rompen. La eficiencia será clave en los futuros modelos de gestión. La OCDE publicó en 2017 un estudio sobre empresas zombies, que definía como aquéllas con diez o más años de vida cuyos beneficios no cubren los intereses que pagan durante más de tres años. En el caso español, referido a 2013, el estudio concluía que el 10% de empresas, que daban empleo al 12% de los trabajadores, eran zombies, y bloqueaban el 15% del capital total de las empresas españolas. Es decir, la desaparición de esas empresas favorecería el crecimiento de la productividad, de los salarios y de los beneficios, al permitir orientar los recursos financieros hacia usos más eficientes. El Banco de España (BdE) actualizó esta cifra señalando que, a cierre de 2018, este tipo de empresas ya “sólo” representaba el 8% del total de empresas no financieras. Cabe recordar que, según el INE, en el Estado español existían a esa fecha c. 3.360.000 empresas. Por tanto, esto supondría la existencia de c. 270.000 empresas zombies en España. Las políticas monetarias ultra-expansivas y los tipos de interés negativos hacen que se perpetúe el exceso de capacidad al subvencionar sectores ineficientes. Se corre el riesgo de crear burbujas y de potenciar la inversión improductiva que nadie realizaría en condiciones de normalidad monetaria. Por ello, es crítico apostar por la eficiencia y la productividad como palancas de crecimiento. De hecho, gran parte del crecimiento potencial de nuestra economía ha venido en los últimos años de mejoras de productividad (y no de los factores empleo o capital). No obstante, debemos seguir avanzando en esta área, ya que la productividad de España sigue presentando una evolución más lenta que la de otros países en los que debemos seguir fijándonos como


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425

Alemania o EE.UU. Palancas como la apuesta decidida por la tecnología o por la flexibilización del mercado laboral serán claves para ello, ver gráficos 12a y 12b. Gráfico 12a

Productividad Total de los Factores (PTF) en España vs. EE.UU. y Alemania (base 100) 118 116 114 112 110 108 106 104 102 100 98 96

EEUU

Alemania

España

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018

Gráfico 12b

Crecimiento potencial del PIB de España y factores que lo determinan (%) 4% 3% 2% 1% 0%

2001-2008

2009-2014

2015-2019

Empleo Capital Productividad Total de los Factores Crecimiento potencial Fuente: Banco de España (BdE) y Comisión Europea (CE); última observación: 2019.


426

GONZALO SÁNCHEZ

• Solidez operativa y financiera (“calidad”): Esta crisis ha roto multitud de cadenas de suministro por la rotura de un eslabón, por quiebra de un proveedor con insuficientes recursos para soportar el bache. La solidez operativa y financiera será un valor que generará mayor confianza en una economía cada vez más desconfiada. Aquéllos que demuestren sostenibilidad en su modelo económico y financiero, ganarán ventaja competitiva a futuro. La “calidad” de la marca, de la empresa, será el mayor activo. Según han señalado en repetidas ocasiones S&P o Moody’s, aquellas empresas que cuentan con menores niveles de apalancamiento son las que mejor superan los momentos de crisis y las que más crecen en los periodos de recuperación, véase gráfico 13. Gráfico 13

Días de caja disponibles por parte de pymes para hacer frente a sus pagos sin contar con ingresos (# días de caja disponible)

25 cash buffer days All small business median

0

25% < 13 cash buffer days

Cash buffer days

16 days

Restaurants

13

27

18 days 19 days

Repair & Maintenance

25% > 62 cash buffer days

Retail

20 days 21 days

62

23 days

28 days

30 days 32 days 33 days

33 days

47 days

Construction Personal Wholesalers Metal & Health Care High-Tech Other Prof. High-Tech Real Estate Services Machinery Services Manufacturing Services Services

Fuente: JPMorgan Chase Institute.

Si bien las empresas españolas (y los hogares), en general, se encuentran en una situación mejor que hace una década, con menores niveles de apalancamiento que facilitan su sostenibilidad en momentos de crisis imprevistos, no debemos olvidar que España es


HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

427

un país en el que el peso de pymes y autónomos es especialmente relevante. Y los pequeños negocios son los que están más expuestos, al contar con menos recursos para afrontar las crisis. Según JP Morgan, las pymes cuentan de media con sólo 27 días de caja para sobrevivir sin ingresos. Gráfico 14

Evolución de los ratios de endeudamiento de hogares y empresas en España, 2000-2019 (% s/ PIB)

HOGARES HOGARES. UEM SOCIEDADES NO FINANCIERAS (Escala dcha.) SOCIEDADES NO FINANCIERAS. UEM (Escala dcha.)

Fuente: Banco de España (BdE) y Banco Central Europeo (BCE); última observación: cuarto trimestre de 2019.

• Compromiso social: Por último, en una crisis de la magnitud que estamos viviendo, las empresas (especialmente las menos afectadas o simplemente aquéllas que cuentan con una mayor fortaleza) están siendo clave en la ayuda que la sociedad está requiriendo. En el futuro, el mundo otorgará un valor (si no una exigencia) a los gestores de nuestras grandes compañías que devuelvan a la sociedad parte de lo que han generado. Las empresas están siendo un ejemplo social en esta crisis. Todas, sin excepción. La pandemia está siendo una oportunidad para que muchas empresas o sectores, que habían visto dañada su reputación en la anterior crisis financiera, la recuperen ahora claramente.


428

GONZALO SÁNCHEZ

Los ejemplos son innumerables: colaboraciones con organismos internacionales, donaciones de material sanitario y puesta a disposición de canales de distribución, colaboración entre competidores para el desarrollo de vacunas o material sanitario, medidas para proteger el empleo y a los proveedores, medidas sociales (como el adelanto de prestaciones y pensiones, o el envío gratuito a domicilio de la compra a personas mayores o vulnerables), entre otros. Esto va a reconfigurar la ESG del futuro. Según señala el documento “What Comes after the Pandemic? A Ten-Point Platform for Foundational Renewal”, se puede salir de esta crisis de dos formas: (i) como se salió de la crisis financiera de 2008 (con más sombras que luces), o (ii) como se hizo tras la II Guerra Mundial (donde los países decidieron colaborar, entre otras cosas gracias al “Plan Marshall”, logrando la mayor época de prosperidad de la historia). En lo que respecta a la RSC, si bien los temas puedan ser parecidos a los que se han venido trabajando hasta ahora, el foco será muy diferente: • La protección del empleo y los empleados, lo primero. Debemos mirar hacia dentro. Las empresas más responsables serán aquéllas que trabajen por el mantenimiento del empleo, por proporcionar equipos de protección individual a sus empleados y extremar las medidas sanitarias, por proporcionar herramientas tecnológicas suficientes para permitir el trabajo en remoto de forma ordenada, por ofrecer ayuda psicológica si fuera necesaria... • Repensar la cooperación entre el Estado y la empresa. En esta crisis ha quedado claro que la sanidad y los asuntos sociales (especialmente en los cuidados de mayores y personas dependientes) son dos temas en los que esa cooperación es absolutamente necesaria. • La cadena de valor y el core-business, como base de la RSC. Ha quedado también claro que donde las empresas crean verdadero valor social es a través de su core-business. La primera responsabilidad de las compañías pasa por hacer bien su trabajo; y cuando es necesario, adaptar la cadena de valor a productos y servicios esenciales. • La acción social, volverá a cobrar importancia si se fija en lo esencial. Ahora, más que nunca, habrá que saber poner foco y no dispersar esfuerzos para reforzar lo esencial. Por ello, si la recuperación económica se retrasa más de lo deseado, las compañías tendrán que hacer esfuerzos para cubrir necesidades básicas (comida, vivienda,


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429

educación...) de los colectivos más desfavorecidos (especialmente niños, mayores y personas con discapacidad). El resto, pasaría a segundo plano. • La brecha salarial: es el momento de abordarla. La crisis ha demostrado que las profesiones esenciales (i.e., sanitarios, fuerzas de seguridad, agricultores, cajeros y reponedores…) no están siendo reconocidas por la sociedad todo lo que debería. • Replanteamiento de las cadenas de suministro. La crisis ha demostrado que convertir a un solo país, China, en la fábrica del mundo ha sido un error de bulto. A partir de ahora habrá que considerar la regionalización de la producción, crear existencias de seguridad adicionales en determinados productos, especialmente en el área sanitaria, y reconsiderar el valor de las economías de escala. • El propósito... ahora sí. A partir de ahora, las compañías que no sean capaces de demostrar su valor e impacto en la sociedad, tendrán difícil justificar su existencia en el mercado. Esto ya no va de “story telling”; va de “story doing”. • Habrá que gestionar el binomio privacidad y salud. Los países que han logrado contener mejor sus pandemias (China, Corea del Sur y Singapur) han utilizado medidas de vigilancia agresivas a través de Apps para rastrear y aislar a las personas infectadas. Pero esto pone en cuestión temas relativos a la privacidad (e.g., compartición de datos de ubicación o de salud de las personas, acceso a datos de empleados...) que será necesario gestionar. • El cambio climático, a segundo plano. Se corre el riesgo de que, si se pierde el foco de los medios de comunicación, se puedan relajar las exigencias en materia de reducción de emisiones en favor de la recuperación económica. Habrá que avanzar sin el viento a favor.

4. Conclusiones

En definitiva, el mundo que nos vamos a encontrar va a ser absolutamente diferente. Existían ya claros síntomas de agotamiento de los modelos sobre los que se sustentaba nuestra economía. El COVID-19 servirá para acelerar dichos cambios que, por otro lado, eran ya inevitables. No obstante, deberemos gestionar un equilibrio difícil entre los retos a corto plazo (recuperación de la actividad) y los de medio / largo plazo (aquéllos enmarcados en “ADAPT”: la asimetría, la disrupción, la edad, la polarización y la confianza).


430

GONZALO SÁNCHEZ

Por fortuna, para abordar estas transformaciones podemos aprovechar la liquidez que hay en los mercados: la existente pre-COVID (con el balance del BCE superando los cinco billones de euros) y la procedente de los fondos europeos (que podría alcanzar unos 180.000 millones de euros para España, entre transferencias y préstamos). Esta liquidez debiera aprovecharse para redefinir nuestra economía (y no sólo recuperarla), fomentando proyectos de valor añadido vinculados al “Green Deal” y a la digitalización / tecnología. Tenemos la oportunidad de construir un mundo mejor. Estos fondos europeos suponen una oportunidad única para España, para salir de esta crisis con soluciones de largo plazo y con medidas que resuelvan nuestros retos estructurales. En los próximos meses, nos jugamos los próximos 20 años. Nunca en la historia se ha producido un plan de inversión pública como el propuesto por la Unión Europea. Por ello, debemos iniciar desde ya esta transformación. Debemos dejar de pensar que las economías pueden crecer permanentemente sin límite y transformar los modelos económicos y empresariales a otros más resilientes, más eficientes, apalancados más en el uso de la tecnología, de mayor fiabilidad financiera y de marca, y también, con un claro sentido de su existencia por lo que aportan a la sociedad. Para construir dichos modelos, más robustos y resilientes, debemos apostar de forma decidida por el I+D+i, la internacionalización de nuestras empresas y el aumento del tamaño medio de éstas. Además, los modelos productivos y de trabajo también evolucionarán. La tecnología formará parte esencial de ellos. No será ya la eterna amenaza teórica, sino una realidad. De hecho, debemos aprovechar los fondos europeos (al ser uno de sus ejes la transformación digital) para conseguir esa evolución necesaria en nuestro tejido productivo. Por otro lado, la economía española necesita aumentar su productividad para elevar su potencial de crecimiento. Sólo siendo eficientes y competitivos en un mundo que, a pesar del COVID-19, seguirá siendo global, seremos capaces de asegurar un crecimiento sostenible en el futuro. Además, la solidez operativa y financiera generará mayor confianza en una economía cada vez más desconfiada, convirtiéndose en una ventaja competitiva en el futuro. Y, por último, el mundo otorgará un valor (si no una exigencia) a las empresas que devuelvan a la sociedad parte de lo que han generado, aumentando el foco en el liderazgo social. Todo esto supone un cambio de paradigma. Pero sólo este cambio nos permitirá garantizar una salida de la crisis sostenible. Es el momen-


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431

to de prepararse para el futuro. Comencemos a mentalizarnos para la vuelta a la normalidad. Debemos hacerlo demostrando fortaleza ya que los cambios son inevitables. Tenemos que reflexionar sobre cómo construir un futuro posible a largo plazo. Un mundo que no será en absoluto el que hemos conocido, pero que entre todos tenemos la obligación de hacerlo mejor. Tenemos la oportunidad de crear el mundo que queremos tener, no sólo reestablecer el que teníamos antes. No la desaprovechemos. Bibliografía

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boletin de estudios economicos Vol. lXXV - n.º 231 - diciembre 2020 (Páginas 433-451)

LA ECONOMÍA ESPAÑOLA Y SU TEJIDO PRODUCTIVO: LA RESILIENCIA, EL VALOR PARA SUPERAR ESTA CRISIS Y MIRAR EL FUTURO

THE SPANISH ECONOMY AND ITS PRODUCTIVE FABRIC: RESILIENCE, COURAGE TO OVERCOME THIS CRISIS AND LOOK TO THE FUTURE Antonio Garamendi Presidente de ceoe RESUMEN

españa ha registrado una profunda crisis en 2020 que, además, ha supuesto unos cambios profundos en el comportamiento de los agentes económicos. A pesar del impacto inicial y de la dureza de la crisis, desde ceoe pensamos que hay que tener visión a medio y largo plazo, tanto desde el punto de vista macroeconómico como desde el punto de vista empresarial, para afrontar este periodo de transición y prepararnos para el futuro. en este ámbito adquiere valor el concepto de resiliencia, que en términos económicos significa aumentar la competitividad, acelerando los cambios estructurales que ya se venían gestando antes de la crisis. el concepto de resiliencia aplicado al caso de las empresas tiene relación con la capacidad de adaptarse ante situaciones adversas o imprevistas, incluso siendo capaces de aprovecharlas para obtener un mejor desempeño o un beneficio extra. Palabras clave: economía española, empresa, crisis sanitaria, estrategia, resiliencia, competitividad, visión a largo plazo, capacidad de adaptación, modelo productivo, cambios estructurales, medidas de política económica. SUMMARY

spain has experienced a profound crisis in 2020 which has also led to deep changes in the behaviour of economic agents. despite the initial impact and the severity of the crisis, we at ceoe believe that it is necessary to have a medium- and long-term vision, both from a macroeconomic and a business point of view, in order to face this transition period and to prepare for the future. the concept of resilience acquires relevance in this field, which in economic terms means increasing competitiveness by accelerating the structural changes that were already underway before the crisis. the concept of resilience applied to companies is related to the ability to adapt to adverse or unforeseen situations, even being able to take advantage of them to obtain better performance or extra benefit. Key words: spanish economy, business, health crisis, strategy, resilience, competitiveness, long-term vision, adaptability, productive model, structural changes, economic policy measures.


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Introducción

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españa es uno de los países más afectados por la crisis sanitaria que provocó el coVid-19, tanto en el ámbito humanitario como en el económico. en lo que se refiere a este último, en 2020, nuestro país ha sufrido la peor crisis económica en toda la etapa de la democracia, con una caída del Pib sin precedentes en las últimas décadas. tras frenar el impacto inicial de la crisis con medidas de política económica dirigidas fundamentalmente a salvaguardar el tejido productivo, evitar altos niveles de desempleo y comenzar la reactivación económica, la clave para lograr una pronta recuperación y volver a situarnos como polo de atracción para los inversores es mirar hacia el futuro. debemos preparar el camino para ganar competitividad y afrontar los grandes retos de la economía española, en los que se incluye el apoyo a los sectores en su proceso de adaptación a los cambios estructurales que puedan tener lugar, aprovechando las fortalezas de nuestro tejido productivo y sistema económico. las empresas se enfrentaron a una paralización de su actividad y a una contracción muy significativa de sus ingresos, lo cual ha derivado, en parte, en el cierre del negocio de algunos pequeños empresarios, con la consiguiente pérdida de empleo. Pero para muchas empresas, la salida de la crisis, si es bien gestionada, puede convertirse en una oportunidad de aprendizaje e, incluso, en una oportunidad de salir reforzada. el artículo que se presenta a continuación tiene como objetivo exponer la estrategia que, desde la confederación española de organizaciones empresariales (ceoe), hemos enviado al Gobierno para superar la crisis y preparar a la economía española para ser más competitiva, resiliente y sostenible. también señala algunas recomendaciones a nivel de empresa para afrontar este nuevo escenario y obtener una mayor resiliencia en el futuro. su estructura es la siguiente. en primer lugar, se lleva a cabo el diagnóstico de la economía española en 2020 y se resumen las medidas que se han llevado a cabo para frenar el impacto tan adverso que la crisis ha tenido tanto en la actividad como el empleo. A continuación, se analizan las medidas que se deben implementar para hacer más competitiva a la economía española y que vuelva a ser un punto de referencia a nivel global. en el capítulo tercero, se señalan las claves para que la empresa española pueda salir reforzada de la crisis a través de una serie de recomendaciones, con el objetivo de que aumente su capacidad de adaptarse ante situaciones adversas o imprevistas, incluso siendo capaces de apro-


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vecharlas para obtener un mejor desempeño. y es aquí donde entra el concepto de resiliencia a nivel empresarial. Por último, se finaliza con un conjunto de conclusiones.

Panorama económico en 2020: medidas para paliar la recesión económica

la crisis sanitaria provocada por el virus coVid-19 ha desencadenado, en 2020, una crisis económica y social a escala global sin precedentes en la historia reciente. si bien el origen de la enfermedad se sitúa en china, su rápida expansión al resto del mundo ha desbordado los sistemas sanitarios, incluso en los países más avanzados. la respuesta de la mayoría de los gobiernos para evitar la propagación de la pandemia ha sido adoptar medidas de restricción de la movilidad y de confinamiento de su población. estas medidas, entre las que se incluyen la paralización, parcial o total, de la producción en varios sectores, junto con el cierre de fronteras en muchos países, han tenido severas consecuencias sobre la actividad económica. la oferta y la demanda mundial se han visto muy afectadas y sus secuelas se han dejado sentir en el comercio internacional, en las cadenas de valor globales, en los precios de las materias primas, en los mercados de trabajo y en los flujos de capitales. no cabe duda de que nos hemos enfrentado a una situación extraordinaria, global y con altas dosis de incertidumbre, tanto en su duración como en su impacto, y que afecta a muchos ámbitos de la sociedad y de la economía. España es uno de los países en el mundo más afectados por la crisis sanitaria del COVID-19. el elevado número de fallecidos, el estrés emocional al que se ha enfrentado la población, la tensión a la que se han visto sometidos los servicios de emergencia y la incertidumbre respecto de la recuperación de la normalidad, han sido de una magnitud difícilmente imaginable al comienzo del año 2020. A la crisis sanitaria le ha seguido una crisis económica que ha tenido consecuencias igualmente severas: por un lado, millones de parados y familias en situación vulnerable por la falta de ingresos; y, por otro, destrucción del tejido económico, con desaparición de cientos de miles de pymes y autónomos. el impacto del coVid-19 sobre la actividad ha sido mucho más severo que la recesión que españa experimentó en 2008, de la que todavía quedan secuelas.


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Las empresas se han enfrentado a una contracción muy significativa de sus ingresos, lo cual ha derivado en pérdida de empleo. esto, junto con la incertidumbre reinante, ha tenido un impacto significativo sobre la demanda. Pero esta situación ha afectado de forma desigual a los sectores. se han visto más impactados aquellos que implican presencia física, como hostelería, comercio, construcción, transporte, ocio y educación, entre otros. Además, ha afectado con más intensidad a sectores con una alta presencia de pequeñas y medianas empresas, así como de trabajadores autónomos. Por otro lado, hay sectores o actividades donde es posible trabajar de forma remota mediante el teletrabajo y, por tanto, han podido mantener su actividad ampliamente durante el confinamiento. Asimismo, han podido continuar su funcionamiento aquellas actividades económicas consideradas esenciales, como la producción y distribución de bienes y servicios de primera necesidad. España ha encarado la crisis del COVID-19 con una serie de riesgos de partida que venía arrastrando de años anteriores, entre los que destacan: una posición delicada en las finanzas públicas (el año 2019 terminó con una deuda pública del 95,5% del Pib y un déficit del -2,8% del Pib); una tasa de paro relativamente elevada, con un 14,1% en 2019, sólo superada por Grecia dentro de la ue; un alto peso relativo en el Pib de sectores particularmente afectados, como el turismo o algunos servicios; un tejido empresarial con un fuerte sustento en las pymes y micropymes, con menor margen de maniobra en periodos de crisis; su estructura demográfica, con una población relativamente envejecida, y por tanto, más vulnerable al virus; y la ausencia de un plan nacional de acción contra las pandemias que coordine y favorezca la cooperación de todos los actores implicados. sin embargo, la economía española también tiene algunos diferenciales positivos en relación a la anterior crisis, entre los que destacan: las empresas españolas tienen una mayor solvencia y un menor nivel de deuda; el sector financiero español se encuentra en una posición de mayor fortaleza que en 2008 y durante los últimos años ha realizado un notorio proceso de saneamiento y reforzado sus niveles de solvencia y capital, lo que permite al sector desempeñar un papel esencial a la hora de ejercer como facilitador de los créditos a las empresas y a los particulares en el actual contexto; gracias a las políticas monetarias acomodaticias, los mercados permanecieron estables en 2019 y comienzos del 2020 pre-coVid-19, lo que se ha traducido en una baja aversión al riesgo soberano español; los tipos de interés del bono del tesoro a 10 años


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llegaron a marcar mínimos históricos, lo que se traduce en una financiación en condiciones favorables; y la unión europea ha estado más y mejor dispuesta que en la anterior crisis para apoyar y coordinar las soluciones de salida de la crisis. en este contexto, el escenario de recesión en España en 2020 ha sido una realidad. el parón de la actividad durante varios meses de este año ha dejado un impacto profundo en nuestra economía. este sacrificio ha supuesto que nuestra estructura productiva haya operado a niveles significativamente inferiores (de hasta cerca del 40% en algunos momentos del año) con respecto a la actividad previa a la crisis sanitaria. Al parón obligatorio de la producción, hay que agregarle también la debilidad de la demanda, por la incertidumbre existente y el estado de confinamiento. Los efectos derivados de la crisis sanitaria han sido muy intensos en la economía española. el notable descenso de la actividad que se ha producido, especialmente acusado en algunos sectores, junto a una recuperación que se estima progresiva y desigual entre ramas de actividad, tendrán su reflejo en una fuerte contracción del Pib, superior al 10%, en el presente año. Para 2021, se prevé una moderada mejoría de la economía, apoyada en un efecto rebote, a medida que los sectores vayan “normalizando” su actividad, aunque esta aún se mantendrá sensiblemente por debajo de los niveles del año 2019. Por el lado de la demanda interna, se ha producido un descenso muy notable del consumo privado en 2020, debido, entre otros factores, al cierre de empresas durante el confinamiento, a la gradual apertura de centros una vez finalizado el mismo, al aumento del desempleo, y a la pérdida de confianza de los hogares, debido a la gran incertidumbre sobre la evolución futura de la propia crisis sanitaria, de la economía y del mercado laboral. Así, el impacto sobre el gasto de las familias se ha producido tanto por los efectos del confinamiento como por los efectos sobre la renta disponible, derivados del mayor desempleo y por un aumento del ahorro precaución. Los efectos negativos en la inversión han sido mucho más acusados. la paralización de la actividad, el descenso de la demanda y la gran incertidumbre, tanto dentro de nuestro país, como en el conjunto de la economía mundial, han afectado especialmente a los flujos comerciales y a los suministros de las empresas, a través de sus cadenas de valor. Además, se han visto afectadas tanto la inversión en construcción como la relativa a bienes de equipo.


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El único componente de la demanda interna que ha tenido un comportamiento positivo ha sido el consumo público. el aumento del gasto en personal contratado y material sanitario derivado de la crisis del coVid-19 explican el crecimiento de este componente del Pib. desde el punto de vista del sector exterior, se ha producido un notable desplome de las exportaciones, en línea con el descenso de la actividad y el comercio internacional. Además, el importante peso del sector turístico en españa, que se ha visto profundamente afectado por el confinamiento, perjudicará a las exportaciones de servicios. Las importaciones, por su parte, también han sufrido una notable caída, debido a los descensos del consumo y la inversión. Las consecuencias de la crisis económica en el mercado laboral van a ser especialmente negativas. se espera que el empleo en términos de horas trabajadas haya registrado un desplome similar al de la actividad en 2020. en cambio, se estima que el empleo en términos de personas habrá caído de forma menos intensa que las horas trabajadas, dado que muchas empresas han hecho uso de los ertes para evitar despedir a sus empleados, y estos trabajadores siguen considerándose ocupados a efectos de las estadísticas laborales. Además, muchas otras empresas han hecho un gran esfuerzo por mantener sus niveles de empleo, a pesar de que su actividad y sus ingresos se hayan visto reducidos. de esta forma, las empresas también han contribuido al sostenimiento de las rentas de las familias. A pesar de los esfuerzos llevados a cabo, a través del diálogo social, para mantener los puestos de trabajo, la tasa de paro ha aumentado sensiblemente hasta el entorno del 20% de media anual que se prevé para 2020. de hecho, esta tasa hubiera sido mucho más elevada en caso de que no hubieran existido instrumentos como los ertes, que han aportado flexibilidad en el mercado laboral para hacer frente a la crisis del coVid-19. Nuestras finanzas públicas se han deteriorado notablemente en 2020, teniendo en cuenta, además, que españa partía de una situación de desventaja frente a otros países europeos. deuda y déficit público eran dos de las asignaturas pendientes de la economía española antes de la crisis sanitaria y lo seguirán siendo. y todo ello va a repercutir en el nivel de bienestar de los ciudadanos, lo que puede agravar la crisis social. las medidas que se han llevado a cabo para paliar los efectos del coVid-19 este año, junto con el impacto que han tenido sobre la economía, con una notable reducción de la actividad y un aumento del


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desempleo, habrán elevado sensiblemente los niveles de déficit público para el presente año. Para 2020, se estima que el déficit público supere el 10% del Pib. Para 2021, se prevé que el déficit se mantenga aún muy elevado, aunque será inferior al de 2020. la traslación de esta evolución de los flujos de déficit al saldo vivo de deuda pública, junto al notable descenso del Pib nominal, llevaría a la ratio de deuda pública sobre Pib a superar ampliamente el 100% en el año 2020, tras haber registrado un 95,5% al cierre de 2019. Las medidas de política económica adoptadas en España

A corto plazo, resultaba prioritario preservar y fortalecer el tejido empresarial y la sociedad, al tiempo que se combatía la epidemia. Había que preservar al máximo la estructura productiva de nuestra economía, como empezaron a hacer los países de nuestro entorno para minimizar los efectos de esta crisis; y también ayudar a los colectivos más afectados y/o vulnerables. las medidas puestas en marcha por el Gobierno para asegurar la supervivencia del tejido empresarial durante esta crisis han ido en la buena dirección. Por eso, requieren, en mayor o menor medida, de una continuidad y una mejora en algunos casos. las medidas para garantizar la liquidez de las empresas han sido fundamentales. nuestro tejido empresarial ha experimentado una repentina contracción de los ingresos a causa de la paralización de la actividad y el confinamiento, al tiempo que tenía que seguir afrontando buena parte de sus obligaciones de pagos. esto dio lugar a un estrangulamiento de la liquidez de las empresas, que, de extenderse, podría haber provocado cadenas de impagos. una de las principales medidas fueron las líneas de avales del Estado a través del ICO, que han funcionado razonablemente, debido a que nuestro sector financiero se encuentra en una posición sólida y ha actuado como una palanca clave en la financiación de empresas y familias. en el ámbito de proteger al tejido empresarial, el Gobierno puso en marcha otras medidas, entre las que destacan: la flexibilización del procedimiento de ERTE por causas económicas, técnicas, organizativas y de producción, y la limitación de la autorización administrativa de los ertes por fuerza mayor relacionada con el coVid-19; la ampliación en 10.000 millones de euros del límite de endeudamiento neto del ICO; el aplazamiento de deudas tributarias para contribuyentes con facturación inferior a 6 millones de euros; la moratoria de un mes para la pre-


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sentación de declaraciones por micropymes; y el aplazamiento del reembolso de préstamos concedidos por el Gobierno. las moratorias fiscales dan mayor capacidad a las empresas para planificar sus costes. lo mismo ocurre con las facturas pendientes de cobro y las devoluciones tributarias pendientes para las empresas. en un momento como el que hemos atravesado en 2020, era más necesario que nunca no generar otra gran bolsa de morosidad de las administraciones con las empresas. en lo que se refiere a la protección social, se han puesto en marcha multitud de medidas, entre las que destacan: la creación de una prestación extraordinaria para trabajadores autónomos; medidas para facilitar moratorias de deudas hipotecarias y rentas de alquiler en colectivos vulnerables; la creación de un subsidio de desempleo extraordinario para trabajadores temporales; el refuerzo de la protección por desempleo de los trabajadores fijos discontinuos; y la creación de un Ingreso Mínimo Vital. Las medidas de política económica adoptadas en Europa

La Unión Europea, fruto de la experiencia adquirida y de la dimensión sanitaria, ha reaccionado más rápido que en la anterior crisis de dimensión europea en 2008, con un paquete de medidas sin precedentes para ofrecer apoyo a sus estados miembros. entre las medidas anunciadas destacan: • la puesta en marcha de una iniciativa de respuesta al COVID-19, redirigiendo 37.000 millones de euros de la política de cohesión. • la ampliación del ámbito de aplicación del Fondo de Solidaridad Europeo. • la adopción de un Marco Temporal que permitirá a los estados miembros una mayor flexibilidad en las normas de concesión de ayudas estatales. • la activación de la cláusula general de salvaguardia del Pacto de Estabilidad y Crecimiento (Pec). • la puesta en funcionamiento del Instrumento de Apoyo a la Crisis Pandémica (ESM Pandemic Crisis Support), canalizado a través del Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE), por valor de hasta 240.000 millones de euros. • un nuevo fondo del Banco Europeo de Inversiones, dotado con 25.000 millones de euros en avales y garantías, para cubrir necesidades de financiación de las empresas.


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• un nuevo “Instrumento temporal para mitigar el riesgo de desempleo en una emergencia” (sure, por sus siglas en inglés). se trataría de préstamos otorgados por la ue a los estados miembros, de hasta 100.000 millones de euros. • la creación de un Fondo para la Recuperación de la economía europea. este programa, llamado Next Generation EU, estaría dotado con 750.000 millones de euros, canalizado mediante subvenciones y préstamos. El Banco Central Europeo (BCE) ha actuado en todas las vías en las que tiene capacidad de hacerlo, intentando siempre que las medidas llegarán al tejido empresarial y le permitiera afrontar los problemas a liquidez a corto plazo. entre las medidas adoptadas destacan: • la ampliación del programa de compra de bonos e incluso creando uno específico para la pandemia (Pandemic Emergency Purchase Programme -PePP-), cuyo volumen ya ha sido ampliado hasta los 1,35 billones de euros. • la dotación de líneas de liquidez al sector financiero a un coste reducido, como la tltro, que ya estaba activa previamente, y la Peltro, creada durante la pandemia. • Para asegurar que los bancos pueden acceder a esta liquidez, se han flexibilizado los requisitos de los colaterales que se depositan en el BCE durante estas operaciones. • el bce, la ebA y la comisión europea, han establecido recomendaciones y fijado criterios para flexibilizar los requerimientos regulatorios en términos de liquidez, capital y tratamiento de activos dudosos, del sector bancario.

Medidas para superar la crisis de 2020: una visión a medio y largo plazo para una economía más resiliente

no cabe duda de que esta crisis está provocando cambios muy relevantes en la sociedad y también en la economía, incluso algunos de ellos se están acelerando. Por ello, es necesaria una visión a medio y largo plazo, que consiste en apoyar a los sectores en su proceso de adaptación a los cambios estructurales que pueden tener lugar, anticipándose a los mismos, al tiempo que deberíamos aprovechar nuestras fortalezas como factores de impulso en este proceso. se trata de compatibilizar los esfuerzos para la total recuperación de la actividad y el empleo con una evolución de nuestra estructura produc-


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tiva. el objetivo es incorporar en nuestro modelo productivo aquellas actividades con mayor crecimiento potencial, que a su vez cuenten con mayor efecto arrastre, más intensivas en tecnología, con capacidad exportadora y que, en la medida de lo posible, estén más alineadas con las prioridades europeas. entre estas últimas, cabe señalar la transición energética y la digitalización, como palancas de competitividad del resto de actividades industriales. Por otra parte, nuestro tejido empresarial tiene fortalezas en las que debemos apoyarnos para salir de esta situación. tenemos empresas líderes en sectores, entre otros, el de energía, construcción, financiero, biofarmacéutico, telecomunicaciones, tecnología y sectores industriales como el automóvil o la química (y otros muchos), que pueden hacer de motores de la economía, movilizando la inversión y generando empleo. contamos también con un ecosistema cada vez más potente de mecenazgo empresarial y de incubadoras para nuevos emprendedores y también con un nivel de infraestructuras muy elevado comparado con otros países. el conjunto de esta estrategia se debe apoyar en la iniciativa privada y debe contribuir a fortalecer nuestros sectores productivos para conseguir una economía más moderna, más competitiva, más resiliente y también más sostenible y equitativa. y todo ello bajo el paraguas del diálogo social. Hay que señalar la oportunidad de esta infraestructura como punto de encuentro y consenso. debe ser el marco natural de las reformas necesarias para la modernización de nuestro tejido productivo. es imprescindible sumar los esfuerzos, y hacerlo de manera consensuada a través del diálogo social como eje central de un plan global de reestructuración económica y laboral. Asimismo, es preciso asegurar el diálogo permanente con los sectores para evaluar la continuidad de las medidas necesarias que faciliten, más allá de la salida de la crisis sanitaria, los grandes retos a los que se enfrentan tanto a medio como a largo plazo. Los retos a medio plazo son muchos y de diversa naturaleza. Hay que desarrollar un modelo de relación más digital a todos los niveles, transformar y adaptar nuestra economía, construir confianza para atraer inversión y prepararnos mejor para afrontar la siguiente crisis. El futuro de nuestra economía tiene como piedra angular acelerar la transición digital, tanto en el sector público como el sector privado. el teletrabajo, el comercio electrónico, la educación y el ocio a distancia son elementos en rápido proceso de consolidación. esto va a requerir


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avanzar en facilitar el acceso a la tecnología, especialmente en lo relativo a la alfabetización digital y, especialmente, seguir impulsando la cobertura de las actuales redes de telecomunicaciones mediante unas políticas y una regulación que fomenten el despliegue de nuevas infraestructuras y la modernización de las existentes. es obligado intensificar y potenciar estratégicamente las actividades de I+D+I como palanca de competitividad empresarial, tal y como ha puesto de manifiesto esta crisis sanitaria. las Administraciones Públicas deben asumir un mayor liderazgo, tanto promoviendo una mayor inversión pública y privada en i+d+i, como facilitando una colaboración eficiente entre los distintos actores. el protagonismo de las grandes empresas como elementos impulsores del ecosistema nacional innovador es incuestionable, pero ha de cuidarse también a las pymes para que no queden relegadas. en este proceso de transformación se requiere reactivar la industria, mediante un paquete de medidas que se refuercen entre ellas y que apuesten por el crecimiento de aquellas actividades que generen un alto valor. esto incluiría también la “clusterización” para ganar eficiencias y compensar el reducido tamaño medio de nuestras empresas o incentivar la atracción de actividades de alto valor añadido (ej., centros de desarrollo de software) y también favorecer procesos de verticalización que refuercen la capacidad competitiva de la empresa, especialmente en el contexto internacional. Otro de los aspectos más relevantes es continuar con la transición energética, y la mitigación y adaptación al cambio climático, favoreciendo la progresiva descarbonización y fomentando las energías renovables y la mejora de la eficiencia energética, la activa participación de la demanda en los mercados eléctricos y las soluciones basadas en la naturaleza, así como todas aquellas tecnologías que posibiliten alcanzar la neutralidad de emisiones en el horizonte marcado, con el apoyo de señales económicas correctas. Hay que desarrollar una estrategia financiera a nivel nacional que permita financiar el impacto de la crisis en los distintos sectores de actividad, así como los cambios estructurales que se precisen para adaptarse al nuevo entorno, que incluyen un conjunto de medidas de flexibilidad que faciliten la actuación crediticia de las actividades financieras sin penalizar su solvencia o incluso contribuyendo a reforzarla. también es preciso diseñar líneas específicas de avales o programas adicionales para empresas de sectores que se encuentren en una situación de mayor apa-


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lancamiento y que están excluidos de los criterios establecidos en las actuales líneas. Asimismo, los seguros de crédito y de caución juegan un papel determinante para la recuperación del tejido empresarial ya que, al ser una medida anticíclica, generan confianza y seguridad. Otro aspecto clave es construir confianza para atraer la inversión nacional y extranjera mediante una serie de medidas que se basen en un marco legal flexible que incentive y transmita confianza y seguridad jurídica para atraer la inversión. entre ellas, cabe destacar, promover la exportación y la inversión extranjera; potenciar la unidad de mercado, simplificar trámites y permisos de las Administraciones Públicas, evitando la sobrerregulación; incentivar fiscalmente a los inversores y empresas y fomentar la colaboración público-privada a través de concesiones. en este ámbito, se considera esencial evitar revertir las reformas estructurales realizadas en la anterior crisis, y que funcionan adecuadamente. Tenemos que prepararnos mejor para afrontar la siguiente crisis y gestionar los riesgos futuros, para lo cual se necesita disponer de recursos, reservas estratégicas y medidas de gestión en el sistema sanitario y de prevención en la sociedad, que sustituyan a las medidas extraordinarias que se adoptaron en su momento de confinamiento general y de restricción de la actividad económica. es imprescindible analizar escenarios futuros y definir una estrategia para la lucha contra epidemias y establecer mecanismos de coordinación para la respuesta ante eventos extremos de las diferentes administraciones públicas (unión europea, Gobiernos, Autonomías, Ayuntamientos), servicios públicos (personal sanitario, de emergencias, seguridad, etc.) y el sector privado. Poniendo el foco en el largo plazo, españa va a vivir un proceso de transformación y necesitamos modernizar y adaptar nuestra economía a 5-10 años vista. Pero la adaptación y transformación de nuestro tejido productivo en el largo plazo solo será viable si puede apoyarse en un clima favorable para la actividad empresarial, lo que conlleva cambios tanto en el ámbito fiscal como regulatorio. • en el ámbito fiscal, la clave es evitar incrementos de impuestos, sobre todo aquellos que inciden en la actividad económica o en la riqueza, puesto que supondrían una retracción de la capacidad de inversión y en consecuencia, del empleo. Por otro lado, una vez que consigamos normalizar nuestro crecimiento, debemos revertir el aumento del déficit público y apostar por recuperar la consolidación estructural de nuestras finanzas públicas, por la vía, principalmente, de la moderación y mejora de la eficiencia del gasto público,


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mediante evaluaciones continuas del mismo, como catalizador para reforzar la confianza y credibilidad en la sostenibilidad de nuestras finanzas públicas. • en cuanto al marco regulatorio, el acierto sería lograr una adaptación del marco normativo a la competencia efectiva existente actualmente, con una actividad legislativa basada en la igualdad de oportunidades para todos los agentes y priorizando, en la medida de lo posible, los principios de buenas prácticas regulatorias y regulación inteligente, conforme al principio de intervención mínima por parte de la Administración, con la aplicación estricta de los principios de necesidad, proporcionalidad y justificación, imponiéndose un control ex ante del cumplimiento de dichos principios. y por supuesto, se debe asegurar un marco jurídico regulatorio que asegure el mismo tratamiento y régimen de derechos y obligaciones a las empresas que prestan los mismos servicios, equilibrando el terreno de juego y evitando así distorsiones competitivas. la seguridad jurídica es un valor imprescindible y necesario para recuperar la confianza, no solo de los inversores extranjeros sino también de los nacionales. la educación siempre ha sido el baluarte del progreso en cualquier país en el largo plazo. desde ceoe pensamos que para contribuir a reactivar la economía es fundamental reforzar la permanente vinculación entre educación y empresa y adaptar los contenidos educativos con la suficiente capacidad de respuesta a las cambiantes demandas de los diferentes sectores productivos. se deben implementar estrategias de impulso a la educación (educación dual y educación virtual) y de las empresas como motor de la formación profesional (reglada y para el empleo). en este sentido, vincular empleo y formación aumentaría la inserción laboral, al mismo tiempo que mejoraría la cualificación de las personas. Por su parte, la formación se hace imprescindible, ahora más que nunca, para permitir abordar la salida de la crisis sanitaria, haciendo frente a los cambios y retos que la misma va a generar en el desarrollo de la actividad productiva y en la recuperación económica y del empleo. Para ello se debe reformar urgentemente el actual sistema de Formación Profesional en el empleo en el marco del diálogo social y mantener el destino y finalidad de los fondos de formación como herramienta fundamental de regeneración y promoción de nuevos empleos. Además, estas políticas de empleo deberían ser muy ágiles, utilizando los fondos disponibles de la ue (crii, sure, etc..). Por otro lado, pero muy relevante,


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se debe reforzar la transmisión de valores y competencias relacionadas con la cultura del esfuerzo y el emprendimiento. Hay que considerar que la educación, especialmente en las nuevas competencias tecnológicas y stem, y concepto “One Health” en todas las carreras sanitarias, es el catalizador crítico para que nuestra modernización y transformación estructural sean cada vez más inclusivas. Las empresas ante la crisis: el valor de la resiliencia

la crisis del coVid-19, del mismo modo que cualquier otra crisis que pueda afectar a la continuidad del negocio o a la reputación de la empresa, si es bien gestionada, puede convertirse en una oportunidad de aprendizaje e, incluso, en una oportunidad de salir reforzada. ciertamente, la crisis que ha traído consigo el coronavirus, además de ser algo totalmente inesperado, ha sido de una magnitud tal que su impacto era muy difícil de prever o estar preparado para ello de forma suficiente. no obstante, existen una serie de actuaciones, fundamentalmente preventivas, que puede permitir a las empresas mitigar el impacto de un shock externo tan significativo, de forma que la continuidad de su negocio se vea afectada en la menor medida posible. los riesgos y las crisis que afrontan nuestras empresas en la actualidad son cada vez más complejos, globales e inesperados. Por ello, es imprescindible implementar medidas preventivas y de simulación, que permitan mejorar la capacidad de actuación durante una eventualidad. Para gestionar una crisis convenientemente, habría que comenzar de forma previa por identificar las vulnerabilidades internas y externas que tiene su actividad en la actualidad y establecer protocolos de actuación. la rapidez en la actuación es transcendental en la gestión de una crisis y, para ello, es necesario realizar un diagnóstico eficaz de la situación y poner en marcha un plan de acción inmediato que cuente con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. todo ello, de forma general, puede ser muy útil ante distintos tipos de crisis, independientemente de su origen o causa, si bien será necesario adecuar las medidas a cada tipo de situación. es vital, para poder actuar con firmeza y rapidez, tener elaborado un plan de continuidad de negocio, que determine los pasos a seguir por la organización para recuperar y restaurar sus funciones críticas, cuando se ven interrumpidas por una crisis o algún tipo de desastre. esto es válido para todos los sectores y para todos los tamaños de empresas, pues todas


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se pueden ver afectadas por una incidencia o evento que no le permita realizar su funcionamiento con normalidad. tanto el diagnóstico como el plan de acción deben ser integrales y ocuparse de todos aquellos aspectos (de comunicación, tecnológicos, legales, financieros o de gestión) que permitan una rápida recuperación de la situación de la empresa. en la gestión de una crisis se podrían articular una serie de actuaciones que, combinadas, pueden reducir el impacto negativo sobre la continuidad del negocio. en este sentido, el liderazgo dentro de la organización, el establecimiento de prioridades a la hora de llevar a cabo estas actuaciones y una buena comunicación dentro y fuera de la empresa, serán claves para el éxito de la estrategia. en términos generales, ya que cada empresa tiene sus particularidades, se podrían enumerar las siguientes: 1. Las personas son lo primero. establecer prioridades es fundamental en la gestión de una crisis y la primera está clara: las personas. Hay que hacer prevalecer la salud y la seguridad de las personas y atender a su situación familiar. es necesario mantener el bienestar de los empleados y reorganizar los puestos de trabajo en función de las necesidades y las circunstancias. en esta crisis, por ejemplo, de carácter sanitario, está siendo importante el distanciamiento físico de las personas, por lo que el teletrabajo ha jugado un papel fundamental, pero puede resultar complicado implantarlo de un día para otro. Por ello, una planificación previa y dotar a la empresa de mecanismos de flexibilidad resulta muy útil. 2. Revisión de los planes de recuperación y de continuidad. como ya se ha comentado antes, tener desarrollados planes de recuperación y continuidad que contemplen todos los aspectos del funcionamiento de la organización será de gran utilidad y un punto de partida que habrá que adaptar a cada crisis concreta. es prioritario identificar los puntos críticos que resultan esenciales para el funcionamiento de la empresa y protegerlos en la medida de lo posible. 3. Evaluación del impacto sobre el modelo de negocio. distintas crisis tendrán distintos impactos sobre el funcionamiento de la empresa. Así, una crisis sanitaria como la actual, un desastre (incendio, inundación…) o una crisis reputacional o de imagen afectarán de manera desigual a la continuidad del negocio. Por ello, en cada caso habrá que evaluar y cuantificar de qué manera y en qué medida puede verse dañada la organización, realizando previsiones y barajando distintos escenarios (también aquellos más pesimistas).


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4. Analizar la cadena de suministro. es importante analizar el impacto de la crisis sobre la cadena de suministro de la organización, ya que ello será vital para la continuidad de su operativa. la comunicación con los proveedores, las posibles restricciones de suministro, la búsqueda de alternativas, deben ser evaluadas y consideradas. 5. Asegurar la liquidez. es necesario ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha, así como distintas posibilidades de financiación. 6. Una correcta comunicación. en lo que respecta a la comunicación y la respuesta en los medios, la tecnología puede ser una gran aliada, pero es necesario saber utilizarla al servicio de nuestros objetivos. la comunicación y el mensaje que se transmita es vital para generar confianza ante los clientes, los proveedores y, por supuesto, ante los trabajadores de la empresa. es determinante el mantenimiento de una comunicación fluida con todos ellos y mantenerles informados de los avances y las medidas llevadas a cabo durante la gestión de la crisis. 7. Elaborar un plan a medio y largo plazo. considerar posibles escenarios a futuro, sin olvidar los posibles riesgos que siguen presentes o que pudieran aparecer, como los riesgos reputacionales, los financieros, los medioambientales o los ciber riesgos, y elaborar una estrategia a medio y largo plazo para adecuarse a la nueva realidad y recuperar lo antes posible la plena capacidad de la empresa. con una buena estrategia ante posibles desastres o crisis que combine medidas preventivas y correctivas, que minimicen la probabilidad de que ocurra y, en caso de que se materialicen los riesgos, que minimicen sus efectos, la empresa no sólo sufrirá menos daños, sino que puede salir reforzada. entraría aquí el concepto de resiliencia, que, aplicado al caso de las empresas, sería la capacidad de adaptarse ante situaciones adversas o imprevistas, incluso siendo capaces de aprovecharlas para obtener un mejor desempeño o un beneficio extra. en el mundo actual, resulta vital para la continuidad de las empresas, mejorar su resiliencia. Para ello, las empresas pueden fomentar una serie de actuaciones, que implican fundamentalmente a la dirección y a las personas y que mucho tienen que ver con actitudes: • Aceptar y valorar la situación: es necesario un ejercicio de autoevaluación que permita asumir con realismo cuál es la situación de la empresa en cada momento, siendo realistas.


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• Actitud resolutiva. Ante una situación de crisis, el personal resiliente debe demostrar que puede mantener la calma y buscar soluciones, sin dejarse llevar por el pesimismo, el estrés o la presión. • Aprender y prevenir. las experiencias previas deben servir para aprender y detectar los puntos débiles. de cara a futuras crisis, lo importante es prevenir y estar preparados. • Innovar y fomentar la creatividad. las personas que forman parte de empresas resilientes son capaces de ver las dificultades como un reto que superar. Aquí la innovación y la creatividad juegan un papel fundamental, siendo el momento de reinventarse o cambiar de estrategia, si la anterior se ha visto comprometida. • Trabajo en equipo. las situaciones complicadas se afrontan mejor si el ambiente laboral en la empresa es positivo y las personas se sienten implicadas y valoradas. las empresas que se preocupan por fomentar un buen entorno laboral contarán con una base más sólida ante las crisis o los cambios. • Centrarse en las capacidades y reinventarse. una empresa resiliente conoce sus fortalezas, aquello que hace mejor y su conocimiento. Ante una crisis, el negocio podría tener que verse reorientado o sufrir cambios, pero, si se basa en las capacidades previas, la empresa avanzará sobre terreno conocido. más que pensar en lo que se ha perdido por la crisis, hay que pensar en lo que permanece en la empresa. • Poner en valor y formar a sus empleados: cuando la situación se vuelve muy complicada y todo son dificultades, las personas son lo que queda. el potencial de resiliencia de las personas dependerá mucho de cómo se sientan dentro de la compañía. Además, su capacidad de afrontar la situación y los posibles cambios se verá reforzada a partir de su conocimiento teórico y práctico, donde juega un papel muy relevante la formación recibida. todos estos aspectos, como se puede comprobar, no tienen nada que ver con el tamaño de la compañía y serían aplicables tanto a un pequeño negocio como a una gran empresa. Podría parecer que las grandes empresas son más resilientes o tienen una mayor capacidad de recuperación, pero muchas veces el propio hecho de ser una gran estructura y su complejidad puede ser un límite para realizar cambios de forma ágil. las pequeñas empresas, las pymes, sin embargo, pueden tener quizás unos recursos más limitados, pero su menor tamaño puede ser una ventaja que facilite y agilice las adaptaciones o cambios.


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Conclusiones

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la crisis vivida en 2020 ha sido global, imprevisible y de una magnitud sin precedentes. las secuelas de la misma en españa son evidentes en el tejido productivo, con la pérdida de miles de empresas y con la consiguiente caída de la actividad y del empleo, de una magnitud nunca vista en el periodo de la democracia. Frente al shock inicial y las medidas para restablecer la producción de bienes y servicios, hay que tener la vista puesta en el medio y largo plazo para hacer la economía más competitiva y resiliente, aprovechando sus fortalezas. la economía que ceoe quiere proyectar en el medio plazo exige un esfuerzo destacado en inversión en digitalización y en un modelo de economía sostenible, una apuesta clara por la industria y la i+d+i, una mayor planificación y previsión ante shocks futuros, y todo ello bajo el paraguas del diálogo social, la piedra angular del consenso. en el más largo plazo, la clave reside en mejorar el marco regulatorio en el que se desenvuelve la empresa, en donde la fiscalidad atractiva se erige como un elemento imprescindible, al igual que la educación y la formación, que son los baluartes del crecimiento de la productividad a largo plazo y por ello, de la competitividad. A nivel microeconómico, la empresa puede también sacar sus fortalezas partiendo de un diagnóstico acertado, seguido de una serie de actuaciones que tienen como ejes centrales a las personas, su cualificación, la creatividad, una actitud positiva, la flexibilidad y el trabajo en equipo. estos valores junto con la capacidad de adaptarse ante situaciones adversas o imprevistas, resulta vital para la continuidad de las empresas y para mejorar su resiliencia. todo lo expuesto anteriormente creemos firmemente que es la clave de que españa recupere su puesto como una de las economías más importantes del mundo, donde sus empresas, en muchos y diferentes sectores, siguen siendo un referente a nivel internacional y donde, desde el punto de vista social, no se va a dejar a nadie atrás.

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boletin de estudios economicos Vol. lXXV - n.º 231 - diciembre 2020 (Páginas 453-474)

RESILIENCIA ESTRATÉGICA: ¿UNA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DISTINTIVA O UMBRAL?

STRATEGIC RESILIENCE: A DISTINCTIVE OR THRESHOLD STRATEGIC CAPABILITY? inmaculada Freije marian Aláez universidad de deusto RESUMEN

la resiliencia estratégica se presenta como una necesidad para la sostenibilidad de las empresas enfrentadas a un entorno crecientemente incierto e inestable, donde los cambios se han acelerado y profundizado, generando discontinuidades que hacen perder importancia a capacidades distintivas tradicionales como el tamaño y la fuerza. de esta manera, cobra protagonismo la resiliencia estratégica, como capacidad dinámica, no exenta de resistencias, tanto derivadas de cuestiones estratégicas como organizativas, así como de sesgos individuales y colectivos. Además, requiere un enfoque integral, tanto en su contenido como en la asignación de su responsabilidad, que la gestión tradicional del riesgo (Enterprise Risk Mangement-ERM) no ha logrado. el análisis de las dificultades a que se ha enfrentado este enfoque permite aportar claves para desarrollar la resiliencia estratégica. Por último, la flexibilidad estratégica se presenta como una buena herramienta para la gestión de la resiliencia estratégica. Palabras clave: Resiliencia estratégica. Flexibilidad estratégica. Riesgo estratégico. entorno y riesgo. SUMMARY

strategic resilience is presented as a necessity for the sustainability of companies facing an increasingly uncertain and unstable environment. changes have accelerated and deepened, generating discontinuities that make traditional distinctive capabilities, such as size and strength, less important. thus, strategic resilience becomes prominent, as a dynamic capacity, not free from resistance, both derived from strategic and organizational issues, as well as from individual and collective tendencies. Furthermore, it requires a comprehensive approach, both in its content and in the assignment of responsibility, which traditional risk management (enterprise Risk mangement-eRm) has not achieved. the analysis of the difficulties encountered by this approach provides keys to developing strategic resilience. Finally, strategic flexibility is found to be a good tool for strategic resilience management. Key words: strategy. strategic risk. Risk and business environment.

1. Introducción

en 1965, emery y trist, en su trabajo the casual texture of organiza-


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tional enviroments, calificaron el entorno empresarial de “turbulento”, para referirse a su complejidad, ambigüedad e impredecibilidad. en 2020 los acontecimientos que se han sucedido desde la aparición de la coVid 19 lo ponen, esta vez bruscamente, de manifiesto. este artículo trata de la resiliencia estratégica como respuesta competitiva sostenible a la incertidumbre. término inicialmente acuñado en Física para medir la capacidad de no deformación elástica de los materiales ante una fuerza externa y aplicado por analogía más tarde a la Psicología y a la empresa, en este contexto se refiere a la capacidad de la empresa de enfrentarse al continuo dinamismo de su entorno, anticipándose y adaptándose a las nuevas situaciones, sabiendo que la “nueva normalidad” consistirá en un nuevo equilibrio que no volverá a coincidir nunca con el de partida. en primer lugar, se analiza el concepto de resiliencia en la empresa y las implicaciones de su calificativo “estratégica” como condición de supervivencia en el tiempo; en segundo lugar, se trata la resiliencia estratégica como capacidad distintiva así como los factores que actúan a favor y dificultan su sostenibilidad en el tiempo; en tercer lugar se justifica la necesidad de una gestión integral y estratégica del riesgo como herramienta de resiliencia y, finalmente, se analiza el concepto de flexibilidad estratégica como medida e instrumento de resiliencia estratégica. 2. Resiliencia estratégica: una necesidad frente a la aceleración y profundización del cambio en el entorno

el término resiliencia tiene su origen en la física, donde refleja la resistencia de un material frente a una agresión externa, indicando su capacidad de recuperación cuando cesa. la medida de la resiliencia en la física viene dada por la resistencia a la perturbación y por la velocidad en la vuelta al equilibrio (davoudi, 2012). la Real Academia española recoge además de la acepción física, la biológica. en ambos casos incorpora una perturbación o situación adversa que afecta al material o al ser vivo y entiende la resiliencia como la capacidad de adaptación frente a la agresión externa (RAe, 2020). igualmente ocurre en otros entornos, como el ecológico. la resiliencia ecológica se centra en la capacidad de permanecer y adaptarse, pero no alcanzando un equilibrio único y estable sino incorporando múltiples equilibrios. esta visión equilibrista ha ejercido importante influjo en diferentes disciplinas sociales como la psicología o la planificación medioambiental. en este enfoque no se con-


ResilienciA estRAtÉGicA: ¿unA cAPAcidAd estRAtÉGicA distintiVA o umbRAl? 455

templa la vuelta a la normalidad sino la capacidad de sistemas complejos de cambiar, adaptarse y transformarse en respuesta a presiones y amenazas, (davoudi, 2012). también en el ámbito empresarial, y específicamente en relación con la estrategia, la resiliencia estratégica debe lidiar con un entorno dinámico que no vuelve nunca a un estado anterior y que debe incorporar un equilibrio múltiple y dinámico y, además nuevo, no limitándose, por tanto, a la respuesta a un revés o una crisis puntual. Algunos autores, como Hamel y Välikangas (2003) van más allá. consideran que la resiliencia estratégica se refiere a la capacidad para continuamente anticiparse y ajustarse a las tendencias profundas, que marcan época, que pueden permanentemente alterar la rentabilidad de los negocios principales (core), de manera que la empresa sea capaz de cambiar antes de que la causa de cambio sea totalmente obvia. las empresas tienen vocación de permanencia, deben buscar su sostenibilidad en el tiempo, para dar respuesta a los objetivos y expectativas de los partícipes sociales que con ellas se relacionan. Para garantizar su pervivencia en el largo plazo han de hacer frente a continuos cambios en el entorno, algunos de mayor calado, por lo que la resiliencia estratégica se convierte en una necesidad para que las empresas perduren y cumplan su finalidad. la sensación de aceleración del cambio no es nueva, pero en cada época se percibe de manera progresiva. si con anterioridad a la pandemia de 2020 ya se sentía una escalada en la incertidumbre e impredecibilidad de las situaciones que nos pueden impactar en cualquier momento, sean despidos masivos, revueltas sociales, crisis financieras, ataques terroristas o catástrofes medioambientales, el abrupto cierre de la actividad durante semanas en todo el mundo para hacer frente a la coVid-19 ha convencido hasta a los más optimistas. “nada es cierto salvo la incertidumbre” (davoudi, 2016 en Restemeyer, 2018). las empresas operan en entornos dinámicos, a menudo caracterizados por su elevada velocidad, complejidad, ambigüedad e impredecibilidad (davis et al., 2009). en los últimos años se ha incorporado al lenguaje empresarial un acrónimo acuñado hace años por el ejército estadounidense, VucA resultado de las siglas de Volatility, uncertainty, complexity and Ambiguity (bennett y lemoine, 2014). en la tabla 1 se incluye la distinción entre estos términos, según estos autores, así como la diferente manera de abordarlos.


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tabla 1

Diferencias en el marco VUCA

¿Qué es?

Volatilidad

es propio del sector y se entiende cómo afecta, pero el cambio es frecuente y a menudo impredecible lo que impide proyectar con acierto su evolución.

no se conoce el efecto que tendrá sobre la empresa aunque se entiende el funIncertidumbre cionamiento. intervienen muchas partes interconectadas formando una red de información, agentes y procesos, a Complejidad menudo multiforme y enmarañada. no se conocen las reglas básicas del juego, no se entiende la relación causa Ambigüedad efecto por lo que no se sabe qué va a pasar. no hay precedentes para realizar previsiones.

Ejemplo

las cosechas influyen fuertemente en los precios de muchas commodities (materias primas estándar) agrícolas.

movimientos de la competencia, sabemos que el competidor está trabajando en un lanzamiento pero no sabemos cómo se desarrollará o nos afectará.

Adentrarse en mercados exteriores supone a menudo navegar en entornos proteccionistas, con reglamentaciones complejas, sistemas arancelarios, licencias y aprobaciones, incluyendo aspectos logísticos.

¿Cómo abordarlo?

Hay que recurrir a medidas como el almacenamiento, asegurar los precios, etc. consecuencia: incremento de costes para obtener flexibilidad futura.

la información es fundamental para reducir la incertidumbre. Ampliar fuentes de información y perspectivas de análisis.

Prepararse con conocimientos, adaptación de estructuras y operaciones para dar las respuestas precisas de manera eficiente.

Por ejemplo, desarrollar un es necesario experimentar nuevo producto que cubre para reducir la ambigüeuna necesidad no cubierta o dad. que cambia completamente la forma de cobertura actual.

Fuente: Adaptado de bennett y lemoine (2014).

Pero estas distinciones terminológicas no son utilizadas de la misma manera por todos los autores. teece et al. (2016) se limitan a distinguir entre riesgo e incertidumbre. el riesgo se refiere a resultados conocidos asociados a unas determinadas probabilidades de ocurrencia. la incertidumbre trata sobre “desconocer lo que se desconoce” lo que es propio de la innovación. Así, por ejemplo, la evolución del tipo de cambio de la moneda de un mercado exterior estaría en la categoría de riesgo, mientras que la economía global crecientemente avanzada e integrada donde las reglas son cada vez más ambiguas con participantes heterogéneos como las multinacionales chinas sujetas a desconocidas y a menudo, “nebulo-


ResilienciA estRAtÉGicA: ¿unA cAPAcidAd estRAtÉGicA distintiVA o umbRAl? 457

sas” formas de regulación y gobernanza, ha incrementado la incertidumbre. Respecto al VucA, este planteamiento incluye en incertidumbre tanto la complejidad (que se deriva en el ejemplo de la multitud de reglas y agentes heterogéneos interconectados) como la ambigüedad tan claramente expresada en “multitude of unknown unknows”. lógicamente, el nivel de complejidad y el nivel de ambigüedad generan diferentes niveles de incertidumbre. en estos autores el concepto de incertidumbre es más amplio e incluiría el de ambigüedad del marco VucA. en general, incertidumbre es ausencia de certidumbre o certeza lo que es inherente al largo plazo. es imposible tener seguridad sobre las múltiples variables que determinarán los resultados en el futuro. en adelante, en este artículo, consideraremos incertidumbre en este sentido más amplio. Además, el entorno en el que se mueven las empresas se define, habitualmente, como turbulento (emery y trist, 1965). la turbulencia está asociada a falta de claridad, confusión, desorden, irregularidad, agitación… Refleja normalmente una mayor velocidad y fuerza de los cambios. la turbulencia, por tanto, se une a la complejidad e incertidumbre dificultando la capacidad de la empresa para anticipar y hacer frente a los cambios (morais-storz et al., 2018). lógicamente, la aceleración y profundización de los cambios a la que asistimos tiene consecuencias sobre las bases de las ventajas competitivas. y no solo para las pequeñas empresas. las dificultades de las grandes empresas para mantener su rentabilidad (Reeves et al., 2014), e incluso sobrevivir1, también se han acentuado. la potencia (en forma de elevadas cuotas de mercado, marcas renombradas, clientes fidelizados, acceso preferente a canales de distribución, profundo know-how del sector, cartera de patentes, activos específicos,…) sigue siendo relevante, pero sus enemigos se han multiplicado como consecuencia de las discontinuidades tecnológicas y regulatorias, los abruptos cambios geopolíticos, la aparición de nuevos competidores de naturaleza diversa, las transformaciones en los gustos y el poder de los consumidores, la desintermediación de muchos mercados, etc. como consecuencia, la clave del éxito continuado ha dejado de estar en la fuerza y el tamaño para residir en la resiliencia estratégica, la capacidad para reinventar el modelo de negocio antes de que las circunstancias te obliguen (Hamel y Välikangas (2003) convirtiéndose en una emergente capacidad dinámica (teece et al., 2016, morais-storz et al., 2018). 1 en los dos primeros años del siglo XXi ocurrieron la mitad de las 20 mayores bancarrotas en eeuu de las dos décadas anteriores (Hamel y Välikangas, 2003).


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3. Resistencias a la resiliencia estratégica

toda ventaja competitiva basada en una capacidad distintiva debe ser rara y difícil de duplicar (barney, 1991) por lo que tiene que haber limitaciones e incompatibilidades que dificulten su incorporación por parte de las empresas. entre las características que favorecen la sostenibilidad de una capacidad distintiva indicadas por barney podemos destacar ambigüedad causal, complejidad, historia y cultura, además de la imprescindible incorporación a la organización de la empresa (barney, 1995). en el caso de la resiliencia estratégica, su propia naturaleza es intangible y tremendamente compleja (lo que lleva implícita su ambigüedad causal), requiere enlaces internos y externos con múltiples agentes y solo es posible si se ha sido capaz de organizarse para ello. en su desarrollo, la historia y la cultura juegan un papel relevante pues no se puede configurar como una función aislada o en manos de una parte de la organización, sino que debe incorporarse en su conjunto. todos los aspectos apoyan consecuentemente su sostenibilidad. Además, a las dificultades propias de la generación de una capacidad distintiva se añaden otras fuerzas que empujan en contra de su desarrollo. A continuación, consideraremos algunas de ellas. en primer lugar, nos referiremos a las resistencias derivadas del éxito pasado y de la fortaleza. las empresas más fuertes y con más éxito tienen más dificultades para cambiar su modelo de negocio. tener mucho que perder genera una clara resistencia al cambio. el triunfo de un nuevo modelo de negocio que desbanque el anterior supone una enorme dificultad, habitualmente, para las grandes empresas, ya que implica el final de su éxito y la necesidad de asumir importantes costes de arrastre2, es decir, asumir las consecuencias de la reestructuración necesaria. claro ejemplo de esta dificultad de cambio es la quiebra de Kodak que durante más de un siglo había liderado el mercado mundial de los carretes fotográficos y aun disponiendo de un acceso temprano a la tecnología de la máquina digital, no fue capaz de aprovechar la oportunidad y se resistió al nuevo modelo hasta que fue demasiado tarde (lucas jr., H. c., y Goh, j. m., 2009). de hecho, la existencia de elevados costes de arrastre se convierte en una excelente oportunidad de entrada para nuevos competidores que pueden retar el modelo de los competidores tradi2 costes de arrastre son los efectos de una decisión que perduran un tiempo una vez que esta ha sido revocada. Freije (1981).


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cionales. Además, otra variable que impulsa la sostenibilidad de la ventaja competitiva que otorga la innovación en el modelo de negocio frente a innovaciones aisladas, es la necesidad de asumir las incompatibilidades con el modelo anterior en términos de procesos, segmentos, etc. consecuentemente, la imitación se retrasa o descarta. Por esta razón, la innovación en el modelo de negocio genera una mayor protección frente a los competidores actuales que frente a los nuevos entrantes -no lastrados por esas renuncias- (Porter,1996). A esto se añade la natural tendencia a la sobreinversión en los negocios actuales (tushman et al., 2011) que se observa en todas las empresas independientemente de su tamaño3. en los últimos años, además, las enormes presiones competitivas que han sufrido la mayoría de los sectores han conducido a estrategias de costes en las que el crecimiento inorgánico ha sido la norma en empresas de todas las dimensiones (Weitzel y mccarthy, 2011). la más habitual forma de crecer y conseguir mayores eficiencias evitando las luchas competitivas y el incremento de los excesos de oferta en el mercado, ha sido absorber empresas ya existentes. Pero no han sido únicamente criterios estratégicos los que empujan a sobre-invertir en los negocios actuales sino también de tipo organizativo. las organizaciones están más preparadas para la gestión de lo actual que para impulsar y delinear el futuro, los sistemas de incentivación y reconocimiento, así como el poder, están normalmente ligados a los recursos que se gestionan en la actualidad, no al potencial a generar. esto empuja a los directivos a potenciar las estructuras actuales protegiéndolas e impulsando su desarrollo. Además, hay que considerar la humana tendencia a escalar el compromiso antes de asumir la futilidad del esfuerzo realizado. Preferimos dedicar más esfuerzo para seguir teniendo oportunidades de rentabilizar los anteriores que desechar la idea (staw, 1981). Adicionalmente, se producen otros sesgos individuales y colectivos que dificultan tanto el reconocimiento del riesgo como la búsqueda de la resiliencia estratégica, como los destacados por Kaplan y mikes (2012) que indicamos a continuación. 3 lógicamente, excluyendo a las microempresas. se requiere una mínima masa crítica para realizar una operación corporativa de este tipo. en eeuu se considera que una empresa es pequeña cuando tiene menos de 100 empleados, en europa se habla de menos de 50. la comisión europea clasifica como pequeña y mediana empresa aquella con menos de 250 trabajadores y que, además, tenga una cifra de negocios máxima de 50 millones €, o bien unos activos totales de menos de 43 millones €.


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muchos estudios de investigación de comportamiento y organizacionales han mostrado que las personas tenemos fuertes sesgos cognitivos que nos hacen poco proclives a discutir y pensar en el riesgo hasta que es demasiado tarde. Además, tendemos a sobrestimar nuestra capacidad de influir en acontecimientos que, de hecho, se producen principalmente por casualidad. Así mismo, nos mostramos demasiado confiados en nuestras propias estimaciones y valoraciones del riesgo y excesivamente limitados en la valoración de la gama de resultados que pueden producirse. también apoyamos nuestras estimaciones en la evidencia disponible, a pesar de conocer el riesgo de hacer extrapolaciones lineales de la historia reciente a un futuro variable y altamente incierto. este problema se agrava con un sesgo de confirmación que nos lleva a favorecer la información que apoya nuestras posiciones (normalmente éxitos) y suprimir la información que las contradice (habitualmente fracasos). los sesgos organizacionales también inhiben nuestra capacidad para discutir el riesgo y el fracaso. los equipos que se enfrentan a condiciones inciertas a menudo se comprometen en una corriente de opinión. una vez que una decisión ha reunido el apoyo dentro de un grupo, los que aún no están a bordo tienden a suprimir sus objeciones (por muy válidas que sean) y se alinean, especialmente, cuando el equipo es liderado por un directivo autoritario al que le gusta minimizar el conflicto, los retrasos y los retos a su autoridad. estos sesgos individuales y organizacionales explican por qué tantas empresas pasan por alto y malinterpretan amenazas ambiguas. Aprenden a tolerar pequeños fallos y defectos y tratan las señales de aviso como falsas alarmas en lugar de como alertas de peligros. Para estos autores, la gestión del riesgo no es natural en las personas. en nuestra opinión, hay un importante recorrido a realizar tanto en el propio funcionamiento de las organizaciones como en la educación, incluyendo la formación superior en dirección de empresas que se basa excesivamente en la utilización de herramientas sobre proyecciones y datos altamente inciertos que se toman como ciertos.

4. La resiliencia estratégica requiere una visión estratégica de la gestión del riesgo

las empresas han trabajado más en la capacidad de respuesta y adaptación a las puntas y valles de los ciclos y otros cambios que podían impactar en los resultados en el corto-medio plazo (resiliencia operativa)


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que en la llamada resiliencia estratégica. no debería sorprender, pues es una muestra más del atractivo de la operatividad frente a la estrategia que ha sido tratado en la literatura empresarial a lo largo del tiempo (Ansoff, 1965). una de las tradicionales resistencias a la visión estratégica es el foco en la operatividad. la eficiencia operativa es imprescindible para la competitividad, pero igualmente lo es la estrategia. no es posible sobrevivir en el largo plazo siendo extremadamente eficiente con una estrategia errónea, como demuestran los tristemente conocidos casos de nokia o Kodak. sin embargo, se constata en organizaciones de todos los tamaños y lugares una mayor dedicación a la acción frente a la reflexión. y, lo que es más, existe el peligro de que la eficiencia operativa llegue a suplantar a la estrategia, con el enorme riesgo que esto implica, como ocurrió en los 90 con el auge de la calidad total, el benchmarking, la reingeniería de procesos, etc. en que muchas organizaciones creyeron que esta era su estrategia (Porter, 1996). la estrategia se caracteriza por la combinación, implica una pluralidad interrelacionada de objetivos, de tecnologías, de unidades y áreas organizativas, mientras que la gestión operativa implica fundamentalmente decisiones directas, con objetivos concretos y que son responsabilidad de áreas organizativas particulares. (Freije y Freije, 2019). la resiliencia estratégica implica un tratamiento holístico tanto en sus componentes como en su responsabilidad. la gestión operativa, por el contrario, se realiza con un enfoque de compartimentos estancos, tanto en sus contenidos, tratando diferentes componentes de la incertidumbre, como en cuanto a la definición de su responsabilidad en ámbitos organizativos separados. Aunque las empresas habitualmente trabajan la resiliencia operativa, rara vez abordan sistemáticamente el reto de la resiliencia estratégica (Hamel y Välikangas, 2003). la gestión de riesgos tradicional se queda corta porque se centra predominantemente sobre la ejecución de la estrategia, no abordando en absoluto la formulación de la estrategia. y lo que es peor, los procesos de gestión de riesgos de gran complejidad administrativa pueden crear inercia estratégica y una engañosa sensación de control. en el dinámico contexto de mercado actual, las empresas no sólo deben aumentar la velocidad y el impacto de su ejecución estratégica, sino también explorar continuamente el desarrollo de nuevas estrategias en respuesta a las perturbaciones, acontecimientos u oportunidades emergentes. (slagmulder y devoldere, 2018).


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la gestión de riesgos, tradicionalmente, se ha limitado a los seguros, riesgos financieros y de cumplimiento. en los años 90 se comienza a desarrollar un acercamiento mejorado, un sistema integral de gestión del riesgo (el llamado en inglés eRm, Enterprise Risk Management) que incorpora una perspectiva más amplia, considerando el conjunto de la empresa, así como los riesgos estratégicos y no únicamente los operativos. sin embargo, y aunque se considera un indicador de buen gobierno corporativo e incluso se incluyen en los procesos de valoración de las principales agencias de calificación del riesgo como standard & Poor´s o moody´s, estamos todavía lejos de su completa implantación en la mayoría de las organizaciones. incluso en las grandes empresas su utilización es minoritaria (un 25% aproximadamente) (Fraser y simkins, 2016). el eRm pretende contribuir a que la organización consiga sus objetivos a través de la gestión de riesgos, dentro de los límites marcados por la propensión al riesgo de los partícipes sociales. Así lo recoge la definición de eRm incluida en el marco desarrollado por el committee of sponsoring organizations of the treadway commission (coso)4 comisionado por los cinco organismos profesionales financieros más importantes de los estados unidos en 2004: “Enterprise risk management is a process, effected by the entity’s board of directors, management, and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within the risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.” Pero la crisis de finales de la década de los 2000 puso de manifiesto los fallos existentes en los procesos generales de supervisión de los riesgos, entre los que se incluyen el desconocimiento de los consejos y principales órganos de dirección, la excesiva dependencia de modelos muy sofisticados y la escasa confianza en el buen juicio. los críticos sostienen que los riesgos que existían se desconocían o se ignoraban, debido a los importantes beneficios de ciertas iniciativas estratégicas (beasley y Frigo, 2010). entre las dificultades para la adecuada implantación del eRm se pueden considerar: la cultura de la empresa, la excesiva complejidad del sis4

Ver www.coso.org


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tema o su concepción como una función separada (Fraser y simkins, 2016). la gestión holística de los riesgos requiere una cultura organizacional tendente a la apertura y la innovación y al trabajo en equipo entre los diferentes niveles de la organización. Además, es precisa una adecuada preparación en la gestión de riesgos por parte de los diferentes implicados, empezando por el consejo. Por otra parte, se observa una tendencia a la multiplicación de los indicadores implicando complejos sistemas que aumenta la carga burocrática de la línea con muchos detalles y que, a menudo, se termina percibiendo como simple cumplimiento sin utilidad real. Además, la gestión del riesgo no puede estar separada del resto de la organización. un error habitual ha sido incluirlo como una responsabilidad aparte, mientras el resto de la organización sigue funcionando como siempre. debe incluirse en los planes, proyectos de inversión, propuestas de financiación y recursos, etc. slagmulder y devoldere (2018) llaman la atención sobre el escrupuloso detalle del análisis de riesgos tradicionales en la banca no preparados, sin embargo, para hacer frente a la competencia emergente derivada de las startups Fintech, la tecnología del blockchain, o las grandes empresas digitales. la gestión del riesgo debe integrase con la gestión estratégica. tabla 2

Comparación entre la gestión tradicional del riesgo y la estratégica Contenido

Orientación respecto a la estrategia

Gestión tradicional del riesgo

Riesgo

ejecución de la estrategia

Impulso en la organización lineal, de arriba abajo Temporalidad

calendarizada, rutinaria

Visión

especializada

Postura

Responsabilidad Tipo de gestión

Reactiva

Gestión estratégica del riesgo

incertidumbre profunda

desarrollo de la estrategia co-creación en equipo

determinada por los factores clave Proactiva

Funcional, separada (tic, legal, compartida en equipo financiero, comercial, logística, …) directa

Fuente: Adaptado de slagmulder y devoldere (2018).

Holística

combinada

la resiliencia estratégica lleva implícita la complejidad de la interdependencia entre los riesgos de las diferentes áreas funcionales, unidades de negocio y áreas geográficas. la combinación es inherente a la estra-


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tegia. Pero su puesta en práctica debe considerar el necesario equilibrio entre eficiencia y rigor. el nivel de la integración entre los procesos de definición estratégica y gestión de riesgos debe considerar el coste y tiempo de la alineación de los dos procesos, así como su necesidad, según el nivel de incertidumbre al que se enfrentan y su evolución. Por ejemplo, en sectores maduros y estables como algunos negocios químicos la integración será menos necesaria que en otros que se enfrentan a una rápida evolución tecnológica, en la regulación o en el comportamiento de los mercados (slagmulder y devoldere, 2018). Además, afortunadamente, a pesar de la sensación de creciente incertidumbre, no todos los negocios que se mueven a entornos fuertemente competitivos experimentan permanentemente una profunda incertidumbre. los periodos de desequilibrio se producen entre épocas de relativa calma. será en los momentos de mayor incertidumbre cuando se podrán compensar los costes de una mayor flexibilidad organizativa e integración (teece et al., 2016).

5. El clásico concepto de flexibilidad estratégica, clave de la resiliencia estratégica

el largo plazo y el análisis del entorno son componentes indispensables de la definición de la estrategia, por lo que la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es inherente a la dirección estratégica. Además de los esfuerzos por conseguir información de calidad e intentar anticipar y analizar los riesgos, las empresas deben tener una adecuada flexibilidad estratégica. la flexibilidad estratégica es la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios del entorno que pueden impactar en sus resultados. entre las formas que puede utilizar la empresa para enfrentarse al riesgo, Ansoff (1965) distingue entre flexibilidad defensiva, que implica una protección frente al riesgo, y flexibilidad agresiva, que se refiere a la capacidad de generar innovación o cambio. en la defensiva considera tanto la diversificación del riesgo, el viejo principio de “no poner todos los huevos en la misma cesta”, como la amortiguación del impacto en caso de que se produzca. en ambos casos, se trata de preparar a la empresa frente a riesgos externos que no puede controlar haciendo que sea más fácil soportarlos y sobreponerse a ellos. Por un lado, se trata de que el efecto para la compañía sea menor y, por otro, de prepararse para recibir el golpe sin grandes consecuencias y conservando fuerzas suficientes para reaccionar. eppink (1978) también entiende que la flexibilidad estratégica permite a la


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empresa hacerse menos vulnerable o ponerse en una mejor posición para responder a cambios en el entorno no previstos. siguiendo este planteamiento, distinguiremos entre flexibilidad defensiva y ofensiva o proactiva (ver tabla 3 al final de este apartado). 5.1. Flexibilidad defensiva

A través de este tipo de flexibilidad, la empresa trata de protegerse frente al riesgo haciéndose menos vulnerable y mejorando su capacidad para reaccionar frente a los sucesos desfavorables no previstos. la menor vulnerabilidad se consigue a través de la diversificación de los riesgos, de manera que, si se produce la situación negativa, no afecte a todas las fuentes de resultados de la empresa. no será suficiente, sin embargo, con disminuir, a través de la diversificación, el impacto sobre la empresa. será preciso reaccionar para compensar los efectos negativos, porque habitualmente no bastará con esperar a que la situación desfavorable cese. en los riesgos estratégicos es muy difícil volver a la situación anterior. el entorno siempre será distinto. 5.1.1. minimizar el efecto del riesgo a) diversificación de riesgos

son conocidas las ventajas de la especialización en cuanto a potencia, acceso a la masa crítica, acceso a economías de escala, capacidades específicas, etc. sin embargo, a la vez, concentramos los riesgos en las mismas variables de especialización: unos sectores concretos (pe. el turismo en un grupo hotelero con una cartera de negocios que incluye agencias de viaje, plataformas de reservas o compañías aéreas), unos productos específicos (pe. envases), unos mercados geográficos determinados (sean locales, regionales, nacionales, internacionales o globales), unas mismas tecnologías (pe., motor de combustión), unos clientes (pe. Airbus) o segmentos particulares (pe., tercera edad), unas materias primas o materiales (pe. plástico), etc. la diversificación de los riesgos permite, en caso de cambios desfavorables, disminuir su impacto sobre la empresa al mantener otros orígenes de márgenes ajenos a los mismos. b) Flexibilidad de recursos

de manera similar, la capacidad para enfrentarse a los riesgos depende también de la flexibilidad de sus recursos. eppink (1978) hace refe-


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rencia al número de unidades de producción o al uso alternativo de la capacidad de producción. en ambos casos, se trata de aspectos relacionados con la especialización y la mayor vulnerabilidad que implica frente al riesgo. Pero también considera la existencia de limitaciones técnico-económicas como podrían ser las inercias técnicas de un proceso de calentamiento en la tecnología de producción utilizada o la exigencia de masa crítica elevada por las enormes inversiones requeridas o la gran proporción de costes fijos. Relacionado con la flexibilidad que otorgan los costes variables, estaría el nivel de integración vertical, o de manera general, las decisiones de inversión frente a la subcontratación (AAker y mascarenhas,1984). en general, la flexibilidad de recursos está inversamente relacionada con los costes de arrastre que suponen. cuantas más dificultades tiene la empresa para desprenderse o adaptar recursos en caso de cambio, mayores son los costes de arrastre (Freije, 1991). Además, como ya se ha comentado en páginas anteriores, entre las capacidades necesarias para asumir el riesgo y reaccionar, existen capacidades individuales y colectivas de las personas que componen la organización. estas capacidades son especialmente importantes en aquellas personas con mayor responsabilidad o capacidad de actuación frente a los cambios requeridos y, en todo caso, en los primeros niveles de dirección. Para el conjunto de la organización, eppink (1978) considera la cultura y los valores en relación a su orientación al futuro y al entorno, así como los procesos de dirección y, en general, otras variables organizativas que influyen en la agilidad en la toma de decisiones. la reciente crisis de la covid-19 ha puesto de relieve la enorme flexibilidad de algunas empresas, que han sido capaces de adaptar su producción a una actividad completamente distinta, para dar respuesta a las enormes necesidades sociales surgidas, de repente. este ha sido el caso de conocidas empresas de automoción fabricando respiradores, fabricantes de máquina-herramienta produciendo mascarillas, o empresas de licores produciendo productos desinfectantes. sin embargo, no debemos olvidar que conseguir flexibilidad supone habitualmente sacrificar eficiencia, es la lógica básica de la revolución industrial, la especialización lleva a la eficiencia. no es extraño, considerando la tradicional pugna entre rentabilidad y riesgo. las posiciones más seguras exigen frecuentemente renuncias de rentabilidad. en el caso de la flexibilidad defensiva, la excesiva dispersión de tecnologías, nego-


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cios, productos o mercados puede suponer una disminución de las economías de escala y de capacidad de negociación. Así, por ejemplo, desde el otro lado, la concentración es fuente de pérdida de resultados cuando se depende de clientes o proveedores muy poderosos que utilizarán su gran poder de negociación en su favor. esta es la base del clásico modelo de las cinco fuerzas de Porter (2008). igualmente, la especialización, tanto de los recursos físicos u otros activos como de las personas, suele permitir una mayor productividad y/o unos menores costes. en consecuencia, en cada situación, la empresa deberá decidir si la necesaria flexibilidad compensa la pérdida de eficiencia. Por ejemplo, en el caso de la flexibilidad defensiva de aprovisionamientos, cuando el elemento comprado es un estándar (commodity) y el mercado es muy plural, la pérdida de un proveedor será fácilmente solucionada acudiendo a otro de los abundantes en el mercado, por lo que no tendría sentido la renuncia a las ventajas económicas derivadas de la capacidad de negociación por concentración de compras. se trataría de una flexibilidad de contenido más operativo. en el caso de los ingresos derivados de productos, mercados o segmentos, el plano es estratégico. la lógica de la especialización antes indicada ha llevado en ocasiones a la prematura obsolescencia o irrentabilidad de enormes inversiones muy especializadas por disrupciones tecnológicas o por el acortamiento en las series de producción debido a cambios en el mercado (Ansoff, 1975). la única manera de sustituir ingresos perdidos es a través de capacidad de resistencia (por mantener su impacto dentro de límites tolerables) y capacidad de reacción (para reconducir la situación), por tanto, por medio de flexibilidad. en ambos supuestos es el nivel de incertidumbre el que determina que la flexibilidad sea o no más interesante que la eficiencia derivada de la especialización. de manera similar, teece et al. (2016) consideran que los beneficios netos (deducidos los costes) de la agilidad organizacional crecen con el grado de incertidumbre del entorno competitivo de la empresa.

5.1.2. Aguantar el impacto del riesgo

cuando los sucesos desfavorables se producen, la empresa debe estar preparada para recibir el impacto a través de un adecuado sistema de amortiguación. en este caso no intentamos, como en la diversificación de los riesgos, que el impacto que recibe la empresa sea menor, sino estar preparados para aguantarlo de manera que no se generen nuevos dese-


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quilibrios que impidan o dificulten de manera importante la recuperación de los resultados. Habitualmente, se relaciona con la solvencia, que permite tanto absorber pérdidas económicas como disponer de recursos para reaccionar y enderezar el rumbo de la empresa. muchas empresas han sufrido su falta en la crisis de 2008. el sostenido crecimiento previo experimentado en muchos sectores condujo a un optimista apalancamiento financiero que se topó, de repente, con una fuerte caída generalizada en los mercados, agravada por las deudas y falta de liquidez, además de una dificultad de acceso al crédito. cegadas por el ambiente de optimismo creciente y prolongado y las oportunidades de crecimiento, muchas organizaciones olvidaron los riesgos. de nuevo nos encontramos con el conflicto entre eficiencia y flexibilidad. la óptima estructura financiera debe equilibrar ambos elementos. la seguridad otorgada por la solvencia exige renunciar, al menos en parte, al menor coste de los fondos ajenos. 5.2. Flexibilidad ofensiva o proactiva 5.2.1. Anticiparse al riesgo

Generar innovación o cambio. la capacidad para generar innovación o cambio actúa contra el riesgo con anticipación, adelantándose a los mismos e introduciéndolos, por tanto, para otros competidores en los mercados que, consecuentemente, tendrán que establecer cómo defenderse. tradicionalmente, se ha considerado como flexibilidad ofensiva la innovación enfocada en las tecnologías. Ansoff (1965) propone como formas de medida la participación en “tecnologías en fermentación” y la fuerza de la función de i+d en la empresa. el concepto de innovación abierta (chesbrough, 2006) pone de relieve la necesidad de complementar las capacidades internas con capacidades externas, lo que impulsa la flexibilidad y rapidez, así como las posibilidades de explotación de oportunidades al considerar también el potencial de aprovechamiento por parte de otras organizaciones (por ejemplo, licenciando o vendiendo tecnología). Pero la capacidad de innovación no se limita únicamente a las tecnologías de producción o de información y comunicación, la innovación se produce en cualquier ámbito de la empresa (marketing, ventas, gestión de personas, finanzas…) pudiendo generar capacidades distintivas (Freije y Freije, 2019). Hamel y Välikangas (2003) advierten de que, mientras la mayoría de las empresas disponen de proyectos de innova-


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ción en productos nuevos, pocas tienen un proceso para generar, lanzar y controlar experimentos de nuevas estrategias de precios, distribución publicidad o servicio al cliente. como se ha indicado anteriormente, esta capacidad de generar innovación juega, sin embargo, un papel fundamental en la resiliencia estratégica. mientras la resiliencia organizativa, entendida como la capacidad de adaptarse y reaccionar a una crisis, se ha considerado desde hace mucho tiempo, no ha sido el caso de la resiliencia estratégica que implica engendrar cambio proactiva y deliberadamente a través de la innovación (morais-storz et al, 2018). Además, como se ha comentado en páginas anteriores la innovación en el modelo de negocio constituye una parte fundamental de la innovación por su capacidad de generar ventajas competitivas más sostenibles. los modelos de negocio también generan flexibilidad de recursos, como cuando se transfiere el riesgo a otros como en las desintegraciones verticales y externalizaciones de parte de los procesos. sin embargo, habitualmente, la innovación supondrá la asunción de mayores riesgos como en los casos de servitización de productos (Girotra y netessine, 2011), como el paradigmático “power by the hour” introducido por RollsRoyce a través de la que la empresa pasa de vender los motores de avión a facturar su uso en función del tiempo de vuelo (baines et al., 2007). de esta manera, el proveedor debe garantizar en mayor medida la eficiencia de dichos motores. la innovación en el modelo de negocio se apoya así en el reparto de prestaciones entre cliente y proveedor en base a sus diferentes capacidades para lograr un conjunto más eficiente (Freije, 2014).

5.2.2. Aprovechar oportunidades: holgura o exceso de capacidades

entre las medidas que favorecen la flexibilidad, Aaker y mascarenhas (1984) introducen con un papel relevante la disponibilidad de excesos de recursos como vía para el posible aprovechamiento de oportunidades. los cambios no siempre son desfavorables, los excesos de capacidad en producción, almacenes y estructuras, permitirá dar respuesta a incrementos de demanda. entre ellos incluyen los recursos financieros, que incorporan no solo la anteriormente tratada flexibilidad defensiva (amortiguadora de los impactos desfavorables) sino la ofensiva o proactiva (al hacer posible el acceso a los recursos para el aprovechamiento de potenciales oportunidades). Kaplan y mikes (2012) denominan “riesgos de estrategia” a los riesgos que la empresa voluntariamente asume para generar un resultado


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tabla 3

Flexibilidad defensiva

minimizar el efecto del riesgo

Tipos de flexibilidad

diversificación de riesgos

Flexibilidad de recursos

Aguantar el impacto Recursos financieros del riesgo y acceder a recursos para reaccionar Flexibilidad ofensiva

Anticiparse al riesgo. capacidad de Generar el cambio. innovación Aprovechar oportunidades:

Holgura de recursos

• • • • • • • • • • • •

negocios. Productos mercados geográficos de ventas y compras tecnologías clientes segmentos del mercado marcas canales de distribución Proveedores Fuentes de aprovisionamiento. materias primas o componentes. monedas

• • • •

liquidez. capacidad de endeudamiento libre Reservas y recursos propios capacidad de ampliación de capital

• • • •

capacidad de producción y su distribución. costes de arrastre de los recursos usos alternativos o grado de especialización Restricciones técnicas. (inercias en la producción, masa crítica técnica) • Restricciones económicas (masa crítica, proporción de costes variables) • subcontratación, grado de integración vertical

• Recursos en i+d+i (activos, personas, etc.) • cartera de proyectos de innovación, patentes, etc. • capacidad de innovación en otras áreas no tecnológicas: modelo de negocio, marketing y ventas, tic, finanzas, gestión del talento, etc. • capacidad de producción o servicio libre. • Almacenes • Holgura financiera

superior de su estrategia, como los de las actividades de i+d, frente a los “riesgos externos”, que quedan fuera del control de la empresa. contra estos últimos, la empresa actúa con flexibilidad defensiva, identificándolos y tratando de reducir su impacto, mientras que los primeros hacen referencia a la flexibilidad ofensiva. Por último, consideran los “riesgos prevenibles” haciendo referencia a los que provienen de la propia organización y que en consecuencia deben ser evitados o eliminados, como


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los derivados de acciones inapropiadas, ilegales, no autorizadas etc. por parte del personal o la dirección de la empresa. cuando no sea posible su eliminación (lo que es habitual cuando intervienen personas y comportamientos5) de nuevo deberá trabajarse desde las diferentes formas de flexibilidad defensiva. 6. Conclusiones

la vocación de continuidad en el tiempo de las empresas exige encontrar múltiples equilibrios con sus diferentes partícipes sociales, que se producirán en un entorno de cambio continuo y discontinuo. la ventaja competitiva de la empresa se encuentra inmersa en esta dinámica y su sostenibilidad deberá ser concebida también en continua transformación. desde esta mirada, la fuerza y el tamaño pierden protagonismo para concedérselo a las capacidades dinámicas de la empresa, entendidas como aquellas que se anticipan y propician una continua reinvención del negocio antes de que la realidad se imponga. la resiliencia, como capacidad de la empresa de aguantar, incluso de salir reforzada de las vicisitudes, trabajada de una manera estratégica, es, por lo tanto, fundamental para la supervivencia a largo plazo: identificará tendencias, gestionará la movilización de recursos para anticiparse en la creación de valor, facilitará la adaptación, y guardará reservas para imprevistos. la flexibilidad, defensiva y ofensiva es buena medida y herramienta de la resiliencia estratégica. la propia naturaleza intangible y compleja de la resiliencia estratégica, condicionada por la historia y cultura de la empresa, su carácter, necesariamente disperso en la organización y, en definitiva, su gran ambigüedad causal, favorecen su sostenibilidad como capacidad distintiva. sin embargo, son también numerosos los factores que actúan en contra de esa sostenibilidad. Grandes apuestas estratégicas o una excesiva especialización inciden negativamente. Pero también lo hacen factores organizativos y operativos. Así, es necesario preparar la estructura para la gestión del riesgo estratégico, tanto incorporando funciones y 5 los comportamientos organizativos son difíciles de prever constituyendo a veces un importante componente del riesgo como refleja el riesgo de integración de las organizaciones implicadas en estrategias llevadas a cabo por crecimiento inorgánico, especialmente en el caso de las fusiones entre iguales. (Freije y Freije, 2018).


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competencias en diferentes áreas organizativas, como capacitándolas y organizando las formas de integración. Retirar recursos de las actividades fundamentales de la empresa para el fomento aislado del cambio, tipo incubadoras de innovación, no parece lo más oportuno. Por otra parte, hay que ser consciente del atractivo de la búsqueda de adaptación y eficiencia en la operatividad –podría llamarse resiliencia operativa-, que deja de lado con frecuencia la estratégica, priorizando la ejecución frente a la formulación de la estrategia. sin embargo, la realidad se impone: la supervivencia a largo plazo no es posible con una estrategia errónea, por muy eficiente que sea la operativa de la empresa. Referencias

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 231 - Diciembre 2020 (Páginas 475-500)

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA ORGANIZACIONES RESILIENTES. UNA REFLEXIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DISEÑO ORGANIZATIVO ORGANIZATIONAL STRUCTURES FOR RESILIENT ORGANISATIONS. A REFLECTION FROM THE POINT OF VIEW OF ORGANISATIONAL DESIGN Marta Álvarez Alday Macarena Cuenca Amigo Henar Alcalde Heras

Deusto Business School. Universidad de Deusto RESUMEN

En el entorno global actual incierto y volátil, las organizaciones deben desarrollar una serie de capacidades, que les permita no solo afrontar con éxito situaciones adversas no previstas, sino recuperarse de las crisis y sobre todo promover el logro futuro. Recientemente se ha identificado estas capacidades con el concepto de resiliencia. Este artículo tiene como objetivo contribuir a este campo de investigación desde el punto de vista del diseño organizacional. Entendemos que la resiliencia en términos organizativos descansa en varias capacidades intrínsecamente relacionadas o que incluso podríamos ver como diversas perspectivas de un mismo fenómeno, cuyo análisis aglutinamos en tres aspectos clave de las organizaciones resilientes, como son: la ambidestreza, la capacidad de aprendizaje, y la cultura que lo permite y lo refuerza. Palabras clave: Resiliencia organizativa, ambidestreza, capacidad de aprendizaje, cultura resiliente. SUMMARY

In today’s uncertain and volatile global environment, organizations must develop a range of capabilities that will enable them not only to successfully deal with unforeseen adverse situations, but also to recover from crises and, above all, to promote future success. Recently, these capacities have been identified with the concept of resilience. This article aims to contribute to this field of research from the point of view of organizational design. We understand that resilience in organizational terms rests on several intrinsically related capacities, or we could even see them as different perspectives of the same phenomenon, whose analysis we bring together in three key aspects of resilient organizations: ambidexterity, learning ability, and the culture that enables and reinforces it. Key words: Organizational resilience, ambidexterity, learning ability, resilient culture, organizational culture.


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MARTA ÁLVAREZ ALDAY, MACARENA CUENCA AMIGO Y HENAR ALCALDE HERAS

1. Introducción

En el entorno global actual incierto y volátil, con la preocupación por el cambio climático, la disrupción generada por nuevas tecnologías o las tensiones geopolíticas, entre otras, las organizaciones deben desarrollar una serie de capacidades, que les permita no solo afrontar con éxito situaciones adversas no previstas, sino recuperarse de las crisis y sobre todo promover el logro futuro. Recientemente se ha venido acuñando el concepto de resiliencia para hacer referencia a estas capacidades (Duchek, 2020). KPMG en su Perspectiva Global CEO de 2019 ya examinaba cómo los líderes estaban trabajando en crear organizaciones resilientes, entendidas como aquellas capaces de crecer y prosperar en un futuro incierto y discontinuo. Según este estudio los CEO de todo el mundo estaban adaptando sus organizaciones a un entorno en constante cambio, a través de la cultura de innovación, inculcando agilidad, reiniciando sus equipos de gestión, construyendo resiliencia cibernética, transformando la fuerza laboral y acelerando la adopción de tecnologías avanzadas. La resiliencia es un concepto amplio cuya investigación en el ámbito de la gestión es relativamente reciente (Almanza et al., 2016; Bhamra et al., 2011; Duchek, 2020; Linnenluecke, 2017; Rodríguez y Vargas, 2019). Este artículo tiene como objetivo contribuir a este campo de investigación tratando de profundizar en la comprensión de la arquitectura de la resiliencia desde el punto de vista del diseño organizacional. Para ello hemos tratado de dar una visión general y de profundizar en lo que consideramos sus capacidades más significativas, que esperamos puedan servir de base para futuros trabajos empíricos. Así, abordamos el concepto de resiliencia, tratando de referirnos a los aspectos del diseño de las organizaciones en los que cabría concretar dicha capacidad. En realidad, la resiliencia entendemos que descansa en varias capacidades intrínsecamente relacionadas o que incluso podríamos ver como diversas perspectivas de un mismo fenómeno. Una organización que sea capaz de entender lo que ocurre en el medio en el que se mueve, reaccionar debidamente y recuperarse satisfactoriamente, obteniendo un mayor conocimiento de sí misma y del entorno y generando lecciones de cara a ser mejor en el futuro, debe desarrollar una serie de habilidades y facultades cuyo análisis vamos aglutinar en tres aspectos clave de las organizaciones resilientes, como son: la ambidestreza, la capacidad de aprendizaje, y la cultura que lo permita y lo refuerce.


ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA ORGANIZACIONES RESILIENTES ...

2. Concepto de Resiliencia

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El término resiliencia surge en la física ligado a la capacidad de los materiales de recuperar su estado original una vez cesa la perturbación que los deforma. Debido a su enorme capacidad expresiva se aplica a diversos ámbitos como el psicológico o el ecológico, entre otros. Holling (1973) fue el primero en introducirlo en la literatura ecológica. Así la RAE1 lo define como la “Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”. Dado que las organizaciones están formadas por personas, el término resulta de interés en el ámbito empresarial y son frecuentes términos como estrategias resilientes, personal resiliente, culturas resilientes, organizaciones resilientes o cadena de valor resiliente (Lelièvre et al., 2019), entre otros. Se ha extendido hacia las organizaciones para equiparar su habilidad de respuesta ante las frecuentes crisis inherentes a los ambientes turbulentos y cambiantes en los que se desenvuelven la mayor parte de las organizaciones hoy. En términos organizativos, una empresa resiliente es aquélla que no solo es capaz de superar los problemas que afronta, sino que aprende de lo ocurrido y sale fortalecida. Ello exige ir más allá de la reacción, implica recuperación y reinvención de cara al futuro. Rodríguez y Vargas (2019), definen, en este sentido, la resiliencia como el aprendizaje que se construye al atravesar de forma positiva una situación compleja. “La resiliencia se refiere a la capacidad de reconstrucción continua. Requiere de innovación frente a aquellos valores, procesos y conductas organizacionales que sistemáticamente favorecen la perpetuación sobre la innovación” (Hamel y Välikangas, 2003: 5). Calvente (2017), siguiendo la definición de la Resilience Alliance2 identifica tres acepciones de resiliencia. La primera relativa a la cantidad de cambio que un sistema complejo es capaz de soportar; la segunda como el grado en el que un sistema es capaz de generar una organización integral y la tercera, como la habilidad de un sistema complejo para desarrollar la capacidad de aprender, innovar y adaptarse. Las organizaciones empresariales y todas las organizaciones, como sistemas sociales complejos, son un exponente claro de cómo estas capacidades de innovación, aprendizaje y adaptación son esenciales para la supervivencia y el éxito. 1 2

https://dle.rae.es/resiliencia https://www.resalliance.org/


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Desde el punto de vista del diseño organizativo hay una evolución clara de las organizaciones a desarrollar estas capacidades de resiliencia. Álvarez y Cuenca (2020) analizan cómo, ante un entorno donde el cambio permanente es lo natural y las estructuras heredadas no son lo suficientemente ágiles, las organizaciones han ido desarrollando estructuras organizativas diversas, pero coincidentes en su capacidad de avanzar diseños organizativos más flexibles con fronteras internas y externas más permeables. De nuevo nos encontramos con la necesidad de desarrollar formas de trabajo y estructuras organizativas que partiendo del enfoque en la productividad y la eficiencia caminen hacia la incorporación, si no el protagonismo, de otras formas que permitan la innovación, el aprendizaje y la rapidez de respuesta al entorno. En un reciente estudio de la consultora Mckinsey, D’Auria et al. (2020) señalan que esta tendencia a la adhocratización de las estructuras se extiende más allá de la propia organización haciendo cada vez más interesantes los ecosistemas empresariales que amplifican la capacidad de aprender más allá de los límites, no ya de la organización sino de la propia industria a la que pertenece. La capacidad de aprender se expande al extenderse las redes de cooperación a socios, clientes, proveedores y otros partícipes. Así mismo la posibilidad de apoyarse en las tecnologías de la información, las plataformas tecnológicas y la inteligencia artificial para desarrollar un aprendizaje continuo es hoy un aspecto esencial (Bailey et al., 2019). La organización resiliente debe ser capaz de aprender a aprender como capacidad organizativa esencial para sobrevivir en el futuro. Capacidades de resiliencia organizativa

Duchek (2020: 215) señala que, aun cuando el interés académico en la resiliencia organizacional ha crecido constantemente en los últimos años, se “necesita más conocimiento sobre las capacidades organizacionales que constituyen la resiliencia, así como las condiciones para su desarrollo”, porque, de la misma forma que ocurre con otras dimensiones de las organizaciones como la cultura, hay poco consenso sobre lo que realmente significa la resiliencia organizacional y cómo se conforma. Este autor realiza una clasificación exhaustiva del tipo de capacidades y estudios ligados a la resiliencia empresarial y llega a distinguir tres categorías de conceptualizaciones: las que tratan (1) la resiliencia como un resultado, las que explican (2) la resiliencia como un proceso y las


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que se centran en (3) las capacidades de resiliencia. En su análisis de las capacidades organizativas, relaciona éstas con las tres etapas de resiliencia sucesivas como son la anticipación, afrontamiento y adaptación. Nuestra propuesta de análisis se orienta al diseño de las organizaciones. Cuando un suceso adverso no previsto amenaza a una organización, ésta debe no solo ser ágil y flexible sino sobre todo debe ser capaz de recuperarse del impacto y salir de la crisis más fuerte que antes. Agilidad, flexibilidad, adaptación y recuperación son capacidades inherentes a la resiliencia. Sin embargo, no podemos olvidar que las empresas además de apertura y libertad para una acción flexible y creativa, necesitan estructuras formales y responsabilidades claras para una rápida toma de decisiones y una respuesta inmediata. Esta tensión en la convivencia entre estructuras formales más jerárquicas y otras más adhocráticas, se recoge en la literatura de gestión con el concepto de organizaciones ambidiestras o capacidades de ambidestreza (March, 1991). La ambidestreza debe construirse y extenderse sobre la base de la capacidad de la organización de aprender a aprender. Porque, por un lado, es importante anticipar el cambio poder actuar de manera rápida y exitosa, pero, por otro lado, hacer frente a las crisis construye las bases para la reflexión, el aprendizaje y el cambio (Alcalde et al., 2019). Es necesario partir del conocimiento obtenido tras la reflexión sobre una experiencia de crisis para poder producir un cambio organizativo. Conseguir organizaciones capaces de trabajar la exploración y la explotación simultáneamente, capaces de aprender de sí mismas y del entorno desarrollando sus propios métodos de aprendizaje, supone abordar la organización desde el pensamiento sistémico imprescindible para hacer frente a la complejidad (Senge, 2012). Esta es una tarea que exige una cultura específica y un liderazgo transformacional (Kofman y Senge, 1993). Las personas y las organizaciones resilientes tienen determinadas características de las cuales se puede destacar la capacidad de ver la realidad tal y como es, y la capacidad de extraer lecciones de las situaciones más difíciles, es decir; de aprender de la adversidad. Gutiérrez y Urkizo (2019) consideran esencial para ello que la organización cuente con un sistema de valores estable y compartido que ayude a la organización a interpretar y actuar de forma cohesionada. Es por ello que en este trabajo nos proponemos revisar los aspectos vinculados al diseño de la organización como son las capacidades de ambidestreza y de aprendizaje y la cultura organizativa necesaria para ello.


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3. Aspectos organizativos vinculados a la cultura resiliente

La fuerte conexión entre cultura organizativa y desempeño organizacional quedó probada en el siglo pasado (Cameron y Quinn, 1999). En una interesante reflexión post COVID 19, D’Auria et al. (2020) ubican la cultura en el corazón del cambio. Identifican tres dimensiones clave para el éxito de la organización: quiénes somos, donde la visión, los valores y la cultura son el epicentro sobre el que giran los otros dos agrupados en: cómo trabajamos, y aquí las dimensiones clave son los ecosistemas, las plataformas y el aprendizaje, para llegar a la tercera dimensión: cómo crecemos donde se centran en el talento, las decisiones y la estructura. Si durante mucho tiempo la estrategia marcaba la estructura y la cultura venía a ser una resultante de todo ello, que a su vez reforzaba la relación entre las dos primeras, hoy hay un consenso sobre la importancia de la cultura como eje central de todo el desarrollo organizativo, que gira a su vez sobre los ecosistemas, las plataformas y el aprendizaje. En su reflexión post pandemia COVID 19, D’Auria et al. (2020) han contrastado también que si bien el miedo a la supervivencia, quizá el inductor del cambio desde una perspectiva histórica más utilizado, éste no ha sido, sin embargo, el elemento más importante en esta crisis. En su estudio han constatado que aun cuando efectivamente el miedo a que la organización no sobreviviera pudo ser importante, la motivación más fuerte estaba relacionada con un fuerte sentido de identidad corporativa y un deseo de seguir siendo útil para los clientes y para los demás partícipes sociales. En sus palabras: “Más amor que miedo”. El término de cultura organizativa surge en las últimas décadas del siglo pasado (Ouchi y Prices, 1993; Pettigrew, 1979) pero pronto se convierte en uno de los conceptos más influyentes y más controvertidos de la investigación y la práctica de gestión (Linnenluecke, et al., 2010). No hay consenso a la hora de definir el concepto de cultura de una organización. Desde su interpretación como un conjunto de reglas, normas y rituales de comportamiento, hasta la más actual como conjunto de valores y creencias compartidos por las personas de la organización, que incluso, es capaz de crear una ideología común (Schein, 1996, 2004). Resulta clave comprender que la cultura de una organización no es un fin en sí mismo sino un medio para conseguir el éxito en un entorno en continuo cambio. Una capacidad dinámica para el cambio organizativo (Alcalde et al., 2017).


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De hecho, la cultura organizativa se ha manifestado especialmente importante en entornos con alto grado de cambio e incertidumbre, donde los comportamientos colectivos son clave para poder trabajar de forma rápida, sin esperar la solución o la respuesta desde la jerarquía y con la urgencia de trabajar con enfoques más planos que hacen posible tomar más y mejores decisiones y de forma más veloz (Alcalde et al, 2017). Así, una cultura que favorezca el empowerment o capacitación es esencial para permitir que las personas que tienen la información puedan tomar ellas mismas las decisiones, favoreciendo el cambio y siendo capaces incluso de innovar: “Si todos los miembros de la organización sienten que pueden mover algo y que son responsables del desarrollo de la organización, es más probable que estén abiertos al cambio” (Duchek, 2020: 236). Aumentar la participación de las personas en todos los niveles de la organización es cada vez más importante (Cheese, 2016). La filosofía de la Calidad Total iniciada por Deming (1986) ya avisaba de que el peor despilfarro que pueden realizar las organizaciones es el del talento y la energía de sus trabajadores. Ello exige hoy que cada persona esté dispuesta a colaborar con los demás y encuentre un entorno que lo propicie. En el mismo sentido, la corriente del Knowledge Management lleva tiempo insistiendo en la importancia de una cultura soportada en la confianza y colaboración que es del todo imprescindible para que los grupos de trabajo, los equipos interfuncionales, trabajen con productividad y puedan crearse y disolverse en función de las necesidades concretas en cada caso (Nonaka y Takeuchi, 1995). Esta necesidad de confianza y colaboración se extiende hoy, en este entorno incierto y competitivo, a clientes, proveedores, socios y otro tipo de organizaciones, incluso fuera de la Industria en la que la empresa opera, porque la innovación ha ido transformándose en innovación abierta (Chesbrough, 2003), de tal forma que ya no va a depender exclusivamente del departamento de I+D de una organización aislada, sino que provendrá de la colaboración conjunta, de la acción colectiva, de todo un ecosistema (Alcalde et al, 2017). La innovación y especialmente la innovación abierta requieren una cultura muy particular centrada en el conocimiento y que estimule el aprendizaje y la libertad para asumir riesgos (Álvarez y Cuenca, 2014). Desde todos los ámbitos de la literatura de gestión, autores como Drucker, Peters, Ashkenas o Senge coinciden en la importancia de contar con un equipo de personas firmemente comprometidos con unos objeti-


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vos compartidos (Álvarez y Cuenca, 2020). La cultura común y los valores compartidos son ya un sustituto de las reglas, los límites y los procedimientos formales en una gran parte de nuestras organizaciones. Según Duchek (2020), diversos estudios dirigidos por Gittell confirman que los objetivos compartidos, los conocimientos compartidos y respeto mutuo llevan a elevados niveles de coordinación y a una mejora del desempeño. Podríamos concluir que una organización resiliente requiere una cultura organizativa abierta, de confianza y colaboración y orientada al aprendizaje. La comunicación efectiva y las relaciones abiertas dentro de la organización, resultan también importantes para mejorar la resiliencia de una organización. El primer paso para construir una cultura resiliente debe ser la humildad: “Una empresa debe liberarse de la negación, la nostalgia y la arrogancia. Debe ser profundamente consciente de lo que está cambiando y estar siempre dispuesto a considerar cómo esos cambios pueden afectar su éxito actual” (Hamel y Vaelikangas : 4). Fomentar la resiliencia organizacional supone dar protagonismo al poder basado en la experiencia y el conocimiento en lugar de la autoridad formal que depende de la posición jerárquica (Lengnick-Hall et al. 2011). “Los investigadores coinciden en que las organizaciones resilientes no se gestionan jerárquicamente. Por el contrario, esas organizaciones dependen de la descentralización, la auto-organización y la toma de decisiones compartidas. Esto puede explicarse por la necesidad de flexibilidad y adaptación en entornos complejos, dinámicos e inciertos”. (Duchek, 2020: 235-236). A partir del modelo teórico conocido como “marco de valores en competencia” de Quinn y Rohrbaugh (1983), Cameron y Quinn (1999) desarrollan un marco de cultura organizacional, donde identifican cuatro tipos de cultura dominante, previamente trabajados por Denison y Spreitzer (1991): cultura de grupo; de desarrollo; racional y jerárquica. Cada una de las categorías emerge a partir del cruce de dos dimensiones: el enfoque interno o externo de la organización y el esfuerzo de la misma por lograr la flexibilidad o la estabilidad y el control. Linnenluecke y Griffiths (2010) sobre este mismo modelo teórico y apoyándose en los trabajos de Jones et al. (2005) y Zammuto et al. (2000), realizan una interesante versión de la confrontación de los valores y características de la cultura, en base a las dos citadas dimensiones, que, a su vez, resumen en cuatro modelos. La tabla 1 presenta las aportaciones de Cameron y Quinn (1999) y de Linnenluecke y Griffiths (2010) de forma resumida.


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Tabla 1

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Tipos de cultura organizacional según Cameron y Quinn (1999) y Linnenluecke y Griffiths (2010)

Dimensiones predominantes

Cameron y Quinn (1999)

Cultura de grupo La pertenencia, la confianza y la participación son valores fundamentales, y los principales factores de motivación incluyen la adhesión, la cohesión y el sentido de perteFlexibilidad nencia. Los líderes tienden a ser participatiEnfoque interno vos, considerados y solidarios, y facilitan la interacción a través del trabajo en equipo. Los criterios de eficacia incluyen el desarrollo del potencial humano y el compromiso de los miembros. Cultura de desarrollo En esta búsqueda de adaptación al entorno prioriza el crecimiento, la adquisición de recursos y la creatividad. La motivación proviene precisamente del crecimiento, la Flexibilidad estimulación, la creatividad y la variedad. Enfoque externo Los líderes deben ser emprendedores, dispuestos a asumir riesgos y capaces de crear visiones de futuro. La eficacia se mide en términos de crecimiento, desarrollo de mercados y adquisición de recursos.

Cultura racional Enfocada a la productividad, el rendimiento y el cumplimiento de los objetivos previamente definidos. La motivación se encuentra en la competencia y el logro de los fines Estabilidad y predeterminados. Los líderes se orientan a control Enfoque externo los objetivos, son instrumentales y funcionales y promueven la estructura y fomentan la productividad. Los criterios de eficacia incluyen la planificación, la productividad y la eficiencia. Cultura jerárquica Enfatiza la eficiencia interna, la uniformidad, la coordinación y la evaluación. Persigue el cumplimiento de las normas. La Estabilidad y motivación se deriva de la seguridad, el control orden, las normas y los reglamentos. Los Enfoque interno líderes tienden a ser conservadores y cautelosos, prestando mucha atención a los asuntos técnicos. Los criterios de eficacia incluyen el control, la estabilidad y la eficiencia.

Linnenluecke y Griffiths (2010)

Modelo de las relaciones humanas Fin: cohesión y moral

Medios: • formación y desarrollo • comunicación abierta • toma de decisiones participativa Modelo de los sistemas abiertos

Fin: crecimiento y adquisición de recursos

Medios: • adaptación al cambio • comunicación visionaria • toma de decisiones flexible Modelo de meta racional

Fin: eficiencia y productividad

Medios: • planificación y establecimiento de metas • comunicación formal • toma de decisiones centralizada Modelo de procesos internos

Fin: estabilidad y control

Medios: • gestión de la información • comunicación precisa • toma de decisiones basada en datos

Fuente: Elaboración propia a partir de Cameron y Quinn (1999) y Linnenluecke y Griffiths (2010).


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En el entorno complejo, volátil e incierto, sería deseable un buen equilibrio entre los cuatro modelos. Ahora bien, teniendo en cuenta que en la mayor parte de las organizaciones actuales dominan los modelos de meta racional y procesos internos, o siguiendo a Denison y Spreitzer (1991), las culturas racional y jerárquica, y sobre todo, si consideramos que el aspecto organizativo relevante para afrontar el cambio es la flexibilidad, las organizaciones deberán trabajar orientándose hacia la cultura de grupo y de desarrollo, hacia los modelos de las relaciones humanas y especialmente al de sistema abierto flexible, como hemos venido argumentando. Las capacidades de ambidestreza y aprendizaje que se analizan a continuación se relacionan estrechamente con este planteamiento.

4. Buscando flexibilidad para innovar y estabilidad para aumentar la productividad

En 2016, el Foro Económico Mundial plasmaba gráficamente, en su libro blanco sobre transformación digital de las industrias, el crecimiento exponencial entre 2011 y 2015 de las compañías unicornio, startups, como Uber o Xiaomi, que en menos de tres años pasaron de no existir a alcanzar una capitalización de mercado de más de 1.000 millones de dólares (World Economic Forum, 2016). La irrupción de la tecnología digital está transformando las industrias y las organizaciones y ha hecho posibles escenarios antes inimaginables. Hace unos años era complicado competir contra una empresa de gran tamaño que gozase de las ventajas derivadas de las economías de escala. Hoy, las reglas del juego han cambiado. El tamaño ha dejado de ser garantía de ventaja competitiva y las grandes empresas deben replantearse su modo de funcionar y ser capaces de compaginar su tamaño con la agilidad necesaria para hacer frente a estos nuevos competidores (Edelstein et al., 2017). Sin embargo, las organizaciones resilientes, no únicamente deben ser flexibles y ágiles, sino que acelerar la mejora de la productividad resulta ser también un requisito clave para crear resiliencia (Lelièvre et al., 2019). Estas dos características nos conducen, a priori, a tipos de organizaciones muy distintas según la teoría de diseño de las organizaciones. Mientras para ser flexibles necesitamos de estructuras orgánicas, para ser más eficientes y aumentar la productividad, son las estructuras mecánicas las más apropiadas. ¿Es posible hacer convivir ambos tipos de estructuras?


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El diálogo entre estructuras mecánicas y orgánicas

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Ya en la década de los 60, los autores pertenecientes a la escuela contingente estudiaron cómo dependiendo de determinados factores contextuales, las organizaciones adoptaban estructuras organizativas más orgánicas o más burocráticas. En este sentido, se analizaron variables como el tamaño (Pugh et al., 1968), la tecnología (Perrow, 1967; Woodward, 1965) o el entorno (Emery y Trist, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967). Posteriormente, Mintzberg (1995) propuso una serie de configuraciones estructurales tipo, que respondían a una combinación teóricamente consistente de parámetros de diseño estructural y variables de contingencia. Así, una organización se configura de cierta forma en un determinado momento de tiempo y evoluciona hacia otras configuraciones según sus etapas de desarrollo estructural. Habitualmente, esa transición implica evolucionar desde estructuras orgánicas a estructuras mecánicas. En el caso de entornos simples, el punto de partida suele ser la estructura simple y en el caso de entornos complejos, estructuras con base adhocrática, pero en ambos casos la evolución natural es hacia la burocratización de las estructuras. Hoy en día, sin embargo, son varias las voces que defienden que las organizaciones deben tratar de conservar lo mejor de las estructuras mecánicas y orgánicas y hacerlas convivir, aunque a priori parezca contradictorio. Solo así, las compañías serán invencibles (Osterwalder et al., 2020) o, en otras palabras, resilientes. A principios del nuevo milenio, O´Reilly III y Tushman (2004) proponían el término de organizaciones ambidiestras para estas organizaciones que debían explorar el futuro, poniendo el énfasis en la innovación, a la vez que debían explotar el presente, buscando la eficiencia y la productividad. Ambos objetivos requieren de dinámicas organizativas muy distintas: orgánica el primero y mecánica el segundo. Estos autores pusieron de manifiesto la dificultad de hacer convivir ambas formas tan distintas de organizar el trabajo y optaron por plantear unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas a nivel de dirección. Diez años más tarde, Kotter (2014) defendía la necesidad de hacer convivir ambas estructuras a través de una estructura dual formada por una jerarquía tradicional y una red. La red tendría que estar formada por empleados de todos los departamentos y todos los niveles jerárquicos, de manera que la información pudiera fluir más libre y aceleradamente. En


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este modelo, la jerarquía tradicional se centraría en los cambios incrementales, orientados a mejorar la eficiencia, mientras que la red estaría orientada al trabajo que demande innovación, agilidad y cambios difíciles. No se trata de una fuerza de tarea que reporta a un determinado nivel de la jerarquía, sino de una red, interconectada con la jerarquía y apoyada por la alta dirección. La firma de consultoría McKinsey también defiende que es posible alcanzar al mismo tiempo estabilidad y agilidad y afirma que las organizaciones verdaderamente ágiles son aquellas que consiguen, precisamente, compaginar ambas dimensiones (Aghina et al., 2015). Utilizan un símil muy visual y sencillo: los teléfonos inteligentes, que cuentan con un sistema operativo robusto y estable (la jerarquía) y a la vez ofrecen la capacidad dinámica de instalar o desinstalar las aplicaciones que en cada momento nos resulten de utilidad y cubran nuestras necesidades (los elementos orgánicos). Sin embargo, lograr el equilibrio nunca resulta una tarea fácil y, en este caso, no es extraño que la balanza se incline hacia la parte mecánica de la organización, que suele ser más pesada que los elementos orgánicos añadidos. Tal y como observan Morieux y Tollman (2014), de Boston Consulting Group, las organizaciones, para enfrentarse a entornos complejos, se acaban volviendo complicadas y pierden entre un 40% y un 80% del tiempo en actividades que no generan valor. Por ello, estos autores proponen aligerar la burocracia de las organizaciones basándose en dos pilares: el fomento de la autonomía de los individuos, que potencia la flexibilidad y la agilidad, y el fomento de la cooperación entre individuos, que favorece la generación de sinergias. A partir de este trabajo, Boston Consulting Group ha ideado una metodología para ayudar a las organizaciones a alcanzar una simplicidad inteligente en sus estructuras (Messenböck et al., 2018) que redunde en la creación de entornos de trabajo en los cuales los empleados puedan trabajar de forma colaborativa para desarrollar soluciones creativas que den respuesta a retos complejos. Pero, si hablamos de agilidad no podemos dejar de mencionar el movimiento Agile, tan en auge en los últimos tiempos.

El movimiento Agile

Agile es un conjunto de métodos y prácticas que surgieron inicialmente vinculadas al desarrollo de software y que, posteriormente, se han ido extendiendo a otras industrias. Sus orígenes se remontan a 2001,


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momento en el que un grupo de informáticos publicaron el “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software3”, donde especificaban los valores y principios de Agile. Rigby et al. (2016b) los resumen así: 1. Las personas están por encima de los procesos y las herramientas 2. Los prototipos que funcionan están por encima de la documentación excesiva 3. Responder a los cambios en lugar de obsesionarse por seguir un plan 4. Colaboración con el cliente por encima de contratos rígidos Kroll et al. (2017) señalan que las empresas de nueva creación tienden a centrarse en las necesidades de los clientes en lugar de ser frenadas por pesados procesos internos. Por ello, afirman que ser ágil significa conservar una mentalidad de start-up, incluso en las organizaciones grandes. Esto requiere de gran apertura, por un lado, para poder recibir un constante input por parte del cliente, por otro, para poder colaborar entre diferentes departamentos y niveles jerárquicos y, por último, para admitir la posibilidad de error. La metodología agile se contrapone a la tradicional metodología de gestión en cascada, según la cual, los proyectos primero se diseñan por completo, luego se desarrollan y, por último, se testean, se implementan y se les da soporte. En agile, se trabaja con ciclos incrementales y, en lugar de diseñar desde un inicio la solución a todas las necesidades planteadas, estas se priorizan y se van diseñando e implementando de manera secuencial. Primero se desarrolla un producto mínimo viable que da respuesta a las necesidades más básicas y luego el producto se va sofisticando en sucesivos ciclos gracias al feedback del cliente. Precisamente, la continua interlocución con el cliente y la puesta en marcha paulatina de funcionalidades, permite que la innovación a través de agile esté muy orientada a la creación de valor y al mismo tiempo consigue reducir el horizonte temporal de desarrollo y el coste asociado a la pérdida de tiempo derivada de atender cuestiones burocráticas (Rigby et al., 2016a). Pero, además, un aspecto muy relevante es que entre cada uno de los pequeños ciclos incrementales de acción aparece la necesidad de la reflexión y el aprendizaje (Waldock, 2015). Aunque exista apertura ante el error, éste nos tiene que permitir aprender y avanzar, por ello, las organizaciones ágiles son organizaciones que aprenden. Profundizaremos en ello en las próximas líneas. 3

http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html


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5. La evolución hacia la resiliencia: La empresa que aprende

La supervivencia en un entorno convulso e incierto como el actual, requiere que la organización sea capaz de innovar de forma rápida y constante en el tiempo, adaptándose a los nuevos retos. Numerosos autores consideran el aprendizaje organizativo como un proceso duradero y lo vinculan a la adquisición del conocimiento y la mejora del desempeño (Garvin, 1993; Probst y Büchel, 1997). De acuerdo con López et al., (2004), las principales ventajas del aprendizaje organizativo, están relacionadas con la mejora de la conexión entre la organización y el entorno, lo que impulsa la toma de decisiones estratégicas de carácter proactivo, anticipándose a posibles cambios, y apostando por una transformación continua. Reforzar esta conexión resulta muy importante a la hora de disminuir la sensación de incertidumbre, y promueve la agilidad en la toma (y ejecución) de decisiones. Además, las empresas enfocadas hacia el aprendizaje son capaces de identificar rápidamente la emergencia de nuevas oportunidades en el mercado (Day, 1994; Slater y Narver, 1995). La conexión con el entorno permite avanzar hacia estadios de colaboración con los diferentes eslabones de la cadena de valor (clientes, proveedores…) lo que supone la obtención de información y conocimiento tácito sobre el mercado (Webster, 1992). De igual modo, al considerar el aprendizaje como el principal objetivo organizativo, cada persona se convierte en fuente de conocimiento e innovación, aumentando su motivación, y reforzando el sentimiento de pertenencia al proyecto empresarial. Finalmente, las nuevas condiciones que definen el contexto en el que se desarrolla la sociedad actual, ponen de relieve la oportunidad y necesidad de abordar estructuras organizativas flexibles, en contacto con el entorno, que promuevan la proactividad entre las personas, y el aprendizaje a largo plazo.

Ambidestreza y aprendizaje empresarial

Como se ha mencionado en la anterior sección, la empresa en su día a día se enfrenta a diferentes tipos de tensiones: ser creativo o eficiente, priorizar la reflexión o la acción, profundizar en un área o amplitud de miras… Estos dilemas no son algo nuevo en la literatura; March (1991) explicitó este concepto a través de los conceptos de exploración y explotación como dos procesos de aprendizaje organizacional fundamentalmente diferentes. “La explotación se refiere a refinar y extender las capa-


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cidades actuales, mientras que la exploración busca el aprendizaje y adquisición de nuevas capacidades” (Baum et al., 2000: 768). Estos procesos de aprendizaje distintivos requieren diferentes estructuras y estrategias (He y Wong 2004) y compiten por recursos empresariales limitados (March, 1991; Alcalde et al., 2019). De acuerdo con lo anterior, una estrategia de explotación requiere un nivel de inversiones relativamente bajo, permite aprovechar las capacidades actuales, y busca garantizar la viabilidad a corto plazo de una organización. Sin embargo, una estrategia de exploración requiere un nivel de inversión alto, promueve la búsqueda constante de nuevas capacidades, y está orientada a la sostenibilidad en el largo plazo (Levinthal y March, 1993). Ambas opciones implican una serie de ventajas y/o desventajas que cada empresa deberá de valorar a la hora de diseñar su estrategia (véase Tabla 2). Tabla 2

Ventajas y desventajas de las estrategias exploradoras y explotadoras

VENTAJAS / DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS

ESTRATEGIA EXPLOTADORA

Coste Tiempo Facilidad de absorción Rendimientos a corto plazo

Limita posibilidades de innovación Genera rigideces organizativas

Fuente: Alcalde (2017).

ESTRATEGIA EXPLORADORA

Flexibilidad Sostenibilidad Innovación radical

Dificultades de absorción Incertidumbre Rendimientos a largo plazo

La ambidestreza surge como la capacidad de gestionar el cambio incremental y el revolucionario para lograr un equilibrio apropiado entre las estrategias de exploración y explotación (Tushman y O’Reilly, 1996). Esta capacidad es crucial para la competitividad y sostenibilidad de las empresas equilibrando objetivos en el corto y en largo plazo (March, 1991; Levinthal y March 1993; Jansen et al., 2005). La investigación vincula una estrategia ambidiestra con el éxito empresarial (He y Wong, 2004; Lubatkin et al., 2006; O’Reilly y Tushman, 2013). Un buen equilibrio entre la exploración y la explotación requiere que las organizaciones desarrollen capacidades dinámicas


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para mejorar la eficiencia y las capacidades actuales para competir en los mercados existentes y lograr beneficios a corto plazo, así como la capacidad de recombinación y reconfiguración de recursos, y estructuras organizacionales para adaptarse a mercados emergentes y acceder a nuevas capacidades para sobrevivir a largo plazo. El reparto de las diferentes proporciones de exploración y explotación dependerá del contexto particular de cada empresa. Ya avanzábamos anteriormente que las organizaciones ambidiestras necesitan hacer convivir dinámicas organizativas muy distintas (mecánicas y orgánicas). Esto puede ser una fuente de tensiones y paradojas para las empresas, así como para sus administradores (March 1991; He y Wong, 2004). Por ello, las organizaciones necesitan desarrollar mecanismos para manejar estas tensiones (Gibson y Birkinshaw, 2004) y fomentar equipos de gestión que faciliten el aprendizaje, desafíen el estatus quo, acepten el fracaso y prevean la integración y la transferencia del conocimiento (O’Reilly y Tushman, 2013). La tabla 3 permite clasificar diferentes patrones organizativos de acuerdo con su perfil explorador y explotador. Tabla 3

Elementos organizativos y ambidestreza

ELEMENTOS ORGANIZATIVOS

EXPLOTACIÓN

EXPLORACIÓN

Perfil de riesgo

Baja-media incertidumbre

Objetivos estratégicos

Descubrir nuevos mercados/ Mejorar la competitividad de los industrias o transforme los mercados/industrias actuales actuales.

Criterios de desempeño

Coste, beneficio, productividad

Innovación, sostenibilidad

Autoritario, top-down

Visionario, participativo

Horizonte temporal Corto-medio plazo

Definición de las actividades Competencias

Rol de liderazgo

Alta incertidumbre Medio-largo plazo

Las tareas están definidas de Las tareas están definidas de manera precisa, alto grado de manera amplia, y apuesta por baja especialización especialización Funcionales

Emprendedoras


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ELEMENTOS ORGANIZATIVOS

Cultura

Estructura Sistemas de recompensa

EXPLOTACIÓN

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EXPLORACIÓN

Abierta; flexibilidad, experiCerrada, control es el elemento mentación; y trabajo en equiclave. po.

Centralizada; alto nivel de for- Descentralizada, red; bajos malización y jerarquía; comuni- niveles de formalización y cación vertical. jerarquía.

Fomentar el trabajo en equipo Premian el desempeño indiviy desalentar comportamientos dual; foco en indicadores finanindividualistas; foco en el cieros. aprendizaje

Fuente: Adaptado de Pandey, S., & Sharma, R. (2009).

En cuanto a los mecanismos definidos por Birkinshaw, et al. (2015) como soluciones organizativas para implementar una orientación ambidiestra, las estrategias de cooperación con agentes externos parecen ser un factor clave para implementar con éxito la ambidestreza. Estas relaciones de cooperación entre empresas podrían basarse en estrategias de explotación o exploración, incluir existencias de recursos abundantes y apoyar firmemente a los profesionales en el manejo de la tensión de explotación-exploración, facilitando así el logro de la ambidestreza (Alcalde y Guerrero, 2016). La “empresa que aprende”

Avanzar hacia una organización ambidiestra requiere una firme apuesta por el aprendizaje. Peter Senge (1990) considera la empresa que aprende como una organización en la que las personas aprenden continuamente porque el aprendizaje es parte del día a día en la empresa, y las personas buscan mejorar de forma proactiva sus capacidades y conocimiento. En definitiva, la empresa que aprende es aquella organización competitiva con una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre. Este concepto se ha vuelto crucial en los últimos años, y su popularidad va en aumento, dado que la capacidad de aprendizaje de las empresas puede convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Avanzar hacia este tipo de empresas basadas en el aprendizaje requiere procesos colectivos, y dinámicos. El aprendizaje es un concepto dinámico y colaborativo que acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las empresas.


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La literatura propone que la competitividad empresarial depende de dos tipos básicos de recursos en la organización, los activos de carácter fundamentalmente estático, y las capacidades, que son esencialmente procesos dinámicos. Los primeros trabajos relacionados con la gestión empresarial (y asociados a la corriente académica de Resource Based View) tenían un carácter eminentemente estático. Perseguían en primer lugar, determinar los requisitos de los recursos que generan ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991) y en segundo lugar identificarlos y evaluarlos. Sin embargo, esta perspectiva estática no encajaría en contextos marcados por el dinamismo, o a la incertidumbre. Con el objetivo de superar esta limitación, Teece et al. (1997) propone la teoría de las capacidades dinámicas, apoyando a las empresas en el desarrollo de ventajas competitivas en mercados turbulentos (Teece et al., 1997; Helfat et al., 2007). De acuerdo con esta teoría, el término “capacidades dinámicas” se refiere a la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar tanto los recursos como las competencias funcionales para hacer frente a unos entornos de negocio que están en constante evolución (Teece et al.,1997). Diferentes autores subrayan el rol de las capacidades dinámicas a la hora de fomentar estrategias de innovación sostenibles en el tiempo. Por un lado, sirven de guía para gestionar de forma más eficiente los diferentes recursos de la organización, e impulsarán la competitividad de la empresa en el corto plazo. Por otro lado, estás capacidades permiten reorientar los factores actuales de la empresa, mejorando su capacidad de explorar nuevas oportunidades, y sosteniendo su posicionamiento estratégico en el largo plazo. Las capacidades dinámicas son, por tanto, factores clave en la innovación y la optimización del curso estratégico global de futuro empresarial (Vivas-López, 2013). El aprendizaje organizativo emerge así como una capacidad dinámica de las empresas. Son los procesos de aprendizaje los que posibilitan el surgimiento, evolución, integración, y aplicación de los recursos de conocimiento dentro de la empresa (Balbastre et al., 2003; Chiva et al., 2007). De acuerdo con Senge (1990), las empresas que aprenden son aquellas que facilitan el aprendizaje de todas las personas, que se transforman continuamente para adaptarse a las condiciones del entorno; organizaciones donde el aprendizaje no se considera un fenómeno puntual o aislado, sino que forma parte de la estrategia de la empresa y se retroalimenta a través de la colaboración entre las diferentes personas que constituyen el proyecto empresarial.


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Así, las organizaciones que aprenden se caracterizan por el desarrollo de una estructura orgánica caracterizada por una fluida y amplia comunicación lateral, la descripción flexible de las responsabilidades de cada cargo, el reconocimiento de interdependencia que motiva a los individuos a cooperar y la existencia de mecanismos de enlace, tales como comités, roles integradores o estructuras matriciales (Mintzberg, 1995; Slater & Narver, 1995). En definitiva, estas organizaciones proponen una apuesta por el aprendizaje continuo a través de una estructura orgánica y descentralizada donde: • Se estimule el sentido de pertenencia al proyecto empresarial. De este modo, se impulsa la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, y compromiso. • El diseño organizativo tiene como objetivo principal gestionar de forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender unos de otros y desarrollar nuevas oportunidades. • Se reconoce la importancia de la colectividad, al mismo tiempo que se valoran las capacidades individuales (experiencia, autoridad, conocimiento…). • Se estimula el aprendizaje colaborativo que permite a las personas comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la información que manejan. • El uso de mecanismos de enlace (como comités permanentes, directivos integradores y estructuras matriciales), emerge favoreciendo los flujos de información y la toma de decisiones participativas. • Las tecnologías de la información son factores claves en el desarrollo del pensamiento sistémico dentro de la empresa, favoreciendo el acceso a información en el momento preciso, y facilitando la comunicación entre personas con diferentes responsabilidades. • Los sistemas de compensación recompensen el espíritu emprendedor y la disposición a asumir riesgos. De toda la discusión anterior se desprende una vez más que, para que la organización aprenda, tanto el diseño organizativo como la cultura organizacional deben favorecer que el aprendizaje ocurra.

6. Conclusiones

Nuestra revisión sugiere que la resiliencia como conjunto de capacidades organizativas resulta imprescindible en entornos de creciente cambio e incertidumbre. Las organizaciones que sobrevivan y triunfen en el


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futuro deberán ser capaces de soportar crisis, superarlas y salir reforzadas, para lo que deberán reinventarse continuamente, siendo innovadoras y adaptativas. De este modo, la ambidestreza empresarial, emerge como característica fundamental de la empresa resiliente. Sin embargo, lograr éxito en esta tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la empresa, una cultura abierta, y una firme apuesta por el aprendizaje continuo que promuevan la transformación y adaptación a las nuevas exigencias del entorno Tal y como hemos discutido a lo largo del trabajo, todas estas capacidades conllevan tensiones antagónicas. La más evidente es la que se desprende de la ambidestreza: la necesidad de ser flexible y ágil para poder innovar y explorar el futuro y al mismo tiempo la búsqueda de eficiencia y estabilidad para aumentar la productividad y explotar el presente. A partir de aquí se deriva la exigencia de hacer convivir diseños organizativos mecánicos y orgánicos, diferentes tipos de culturas organizativas y distintas capacidades de aprendizaje. Así, cada organización deberá buscar su propio punto de equilibrio, aquel que mejor se adapte a su situación y que le permita fortalecer su capacidad de resiliencia y garantizar su sostenibilidad. En relación a posibles líneas de intervención, consideramos que el apoyo de las instituciones públicas visibilizando y promocionado la ambidestreza empresarial es esencial para minimizar los obstáculos que pueden suponer la percepción de riesgo derivada de situaciones de alta incertidumbre. Además, las instituciones públicas pueden proveer un marco de desarrollo que permita poner en común prácticas y casos reales y favorecer así la difusión de nuevos modelos organizativos y de procesos prácticos. Este marco permitirá, asimismo, alcanzar un mayor conocimiento sobre los requerimientos necesarios para avanzar hacia la resiliencia empresarial, de forma que puedan diseñarse programas de apoyo que fomenten una mejor adaptación a este tipo de innovaciones organizativas. Finalmente, cabe mencionar que, a pesar de los importantes avances que se están dando en este campo en el ámbito de la gestión empresarial, resulta, sin embargo, necesario más conocimiento sobre cómo funciona la resiliencia organizacional y cómo se puede desarrollar. Esto abre un abanico muy amplio de líneas de investigación futuras. En concreto, desde la perspectiva del diseño organizativo, resultaría de gran interés medir el impacto de la ambidestreza, la cultura y la capacidad de aprendizaje en la resiliencia empresarial.


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boletin de estudios economicos Vol. lXXV - n.º 231 - diciembre 2020 (Páginas 501-520)

RESILIENCIA EMPRESARIAL EN ÉPOCA DE PANDEMIA ENTERPRISE RESILIENCE IN TIMES OF PANDEMIC Raquel sanchis

investigadora del centro de investigación, Gestión e ingeniería de Producción (ciGiP) de la universitat Politécnica de Valéncia.

Raúl Poler

catedrático de universidad y director del centro de investigación, Gestión e ingeniería de Producción (ciGiP) de la universitat Politécnica de Valéncia. RESUMEN

cada día las empresas tienen que hacer frente a un mayor número de amenazas debido a su propia naturaleza cambiante y al gran dinamismo del entorno en el que operan. un ejemplo de este entorno inestable e incierto es el provocado por la pandemia coVid-19 que ha tenido y está teniendo efectos devastadores en la salud de la población, pero también en la salud económica de las empresas. Para hacer frente a esta situación, los expertos apuntan a la capacidad resiliente de las empresas, entendida como la capacidad para anticiparse y prepararse ante las amenazas, adaptarse al nuevo contexto y recuperarse una vez que la amenaza ya ha acontecido y ha impactado de manera negativa. el artículo realiza un repaso a las capacidades constituyentes de la resiliencia empresarial y detalla la respuesta de las empresas españolas ante la coVid-19 en materia de resiliencia empresarial. Palabras clave: Resiliencia empresarial, Preparación, Adaptación, Recuperación, Pandemia. SUMMARY

every day companies have to face a greater number of threats due to their own changing nature and the great dynamism of the environment in which they operate. An example of this unstable and uncertain environment is the one caused by the coVid-19 pandemic that has had and is having devastating effects on the health of the population, but also on the economic health of companies. to cope with this situation, experts point to the resilient capacity of companies, understood as the ability to anticipate and prepare for threats, to adapt to new contexts and to recover once the threat has already occurred and has been negatively affected the company. this article reviews the constitutive capacities of enterprise resilience and describes the response of the spanish companies to coVid-19 from an enterprise resilience viewpoint. Key words: enterprise Resilience, Preparation, Adaptation, Recovery, Pandemic.

1. Introducción

Actualmente, Junio de 2020, españa está viviendo una desescalada progresiva tras la crisis de la coVid-19. la desescalada está siendo gra-


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dual y por fases con el objetivo de recuperar poco a poco la “nueva normalidad” teniendo en cuenta que la probabilidad de rebrote es elevada. la transición en cada una de las fases se ha decidido en función de indicadores relacionados con la capacidad sanitaria, la situación epidemiológica así como datos de movilidad y socioeconómicos. la resiliencia, aunque parece que sea un concepto reciente, debido a los acontecimientos que han ido acaeciendo en los últimos tiempos, es un área de estudio muy importante en los últimos 30 años. su predecesor, la gestión de riesgos, siempre ha estado presente en el mundo empresarial y una gran cantidad de recursos y esfuerzos han ido destinados a hacer frente a las diferentes vulnerabilidades a las que estaban expuestas las empresas. incendios como el que sufrió una planta de la empresa campofrío en burgos y la gota fría que afectó a buena parte de las empresas de la Vega baja en Alicante en septiembre de 2019 son vulnerabilidades y amenazas a las que están expuestas constantemente las empresas. la capacidad con la que se preparan y responden a dichas vulnerabilidades determina el grado de resiliencia empresarial de las mismas. el estudio de la resiliencia aplicado al mundo empresarial ha ido creciendo en las últimas décadas debido al gran dinamismo del entorno en el que operan las compañías. Áreas afines a la gestión de la resiliencia como la gestión de riesgos, la continuidad del negocio, la recuperación ante desastres, no han ido evolucionado a la misma velocidad con la que las empresas precisan para lidiar con las amenazas del entorno y con las situaciones de crisis. es por ello que nace la gestión de la resiliencia como un nuevo enfoque en el que se definan y desarrollen nuevas herramientas que complementen a los enfoques tradicionales para satisfacer las necesidades actuales y el carácter dinámico del entorno en el que las empresas operan (sanchis y Poler, 2019a). los clientes cada más exigentes y con requerimientos y demandas más cambiantes, el entorno cada vez más inestable, la globalidad de los mercados, los productos con ciclo de vida menores, entre otros, son factores que hacen que las empresas tengan que estar preparadas ante estas situaciones, adaptarse rápidamente a los cambios y recuperarse eficientemente ante los efectos negativos de las amenazas. durante el confinamiento provocado por la coVid-19, mucho se ha hablado de la capacidad de las personas para gestionar de forma adecuada el encierro en casa, el estrés que ello ha provocado y el desasosiego en la población debido a la situación de incertidumbre e inseguridad provocada por la pandemia.


ResilienciA emPResARiAl en ÉPocA de PAndemiA

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desde la perspectiva psicológica, muchos expertos afirman que la medida de confinamiento en casa no solo ha supuesto una amenaza para la vida física, sino también para la estabilidad psicológica de las personas, y definen la resiliencia como el proceso de adaptación exitosa frente a situaciones adversas y crisis. las personas se adaptan de manera eficiente cuando son capaces de interpretar la situación como una oportunidad de aprendizaje, sobreponerse y salir, si cabe, fortalecidos tras ella. otras definiciones de resiliencia desde el área de la piscología apuntan a que es la capacidad de los individuos para recuperarse ante la adversidad (Gorman, 2005) o como la capacidad positiva de los individuos para hacer frente al estrés y a eventos catastróficos, así como su nivel de resistencia ante eventos futuros (erol et al., 2010). una sociedad es resiliente cuando se mantiene unida, colaborando para alcanzar un bien común, cuando existe un respeto colaborativo, y la sociedad se ve como un todo, cohesionada y solidaria. Además, la resiliencia de una sociedad aumenta cuando disminuye la sensación de inseguridad, la incertidumbre o simplemente cuando hay una gran confianza en el liderazgo político. ¿de qué depende la resiliencia de las personas? muchos son los factores que determinan por qué durante una situación de crisis como la que hemos vivido durante el confinamiento, algunas personas gestionan mejor dicha situación que otras. Aspectos como ser realistas, mantener la calma, gestionar las emociones, tener autoconfianza, con algunos rasgos que suelen compartir las personas resilientes. y en el caso del tejido empresarial, ¿qué hace que unas empresas sean más resilientes que otras? no existe una regla específica ni unas pautas universalmente aceptadas que determinen las causas del por qué unas empresas son más resilientes que otras. en el apartado 2 se detalla en que consiste la resiliencia empresarial, así como las características de las empresas resilientes, para en la sección 3 realizar un repaso por las capacidades constituyentes de la resiliencia y finalizar en el apartado 4 con un análisis de dichas capacidades ente la coVid-19. Finalmente, el apartado 5 realiza un repaso a las consideraciones más importantes descritas en este artículo.

2. Resiliencia Empresarial

la gestión de la resiliencia empresarial consiste en un proceso iterativo para garantizar la continuidad a largo plazo y no se debe tratar como


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un mecanismo para gestionar crisis puntuales (mcmanus et al., 2007). Por ello, las empresas deben estar constantemente atentas al entorno que las rodea y a la mínima señal de amenaza diagnosticar su capacidad para prepararse, adaptarse y recuperarse ante la nueva situación de crisis. Algunos autores como Gallopín, (2006) considera que cuanto más sencillas y simples sean la estructura, organización y configuración de las empresas, más resilientes serán éstas para adaptarse a las amenazas y tolerar imprevistos. Por ello es importante poseer información precisa y fiable acerca de las relaciones y dependencias entre las diferentes operaciones y unidades funcionales de la empresa, así como fomentar la interoperabilidad tecnológica (Goble, Fields y cocchiara, 2002). Aspectos como la visión del negocio, el plan y la dirección estratégica de la empresa, el posicionamiento en el mercado, situación financiera, plan de marketing, publicidad y promoción, sistemas de información, maquinaria, equipamiento, soportes tecnológicos así como un sin fin de otros aspectos relevantes en la dirección de empresas son, sin duda alguna, muchos de los factores que coadyuvan a ser resilientes en mayor o menor medida (minolli, 2007). ballesta (2010) realiza un repaso por los aspectos más relevantes que pueden determinar el grado de resiliencia de las empresas. entre ellos destaca que la entrega y responsabilidad por parte de la alta dirección de la empresa, mediante la observación constante y directa del entorno, es primordial para el desarrollo de empresas resilientes. como cualquier aspecto empresarial, la alta dirección de la empresa debe estar comprometida y transmitir la importancia de ser resiliente a los niveles tácticos y operativos, de forma que toda la organización se sienta implicada. Asimismo, el compromiso de toda la empresa con su misión, visión y valores, es esencial para trasmitir principios de seguridad, cohesión y confianza. el fomento del trabajo colaborativo donde la información fluya libremente es también un aspecto a tener en cuenta para reducir la incertidumbre y generar sentimiento de unión, coherencia y cohesión. las empresas que promueven, entre sus estrategias, ideas innovadoras para el desarrollo de proyectos originales con potencial de generar valor añadido no temen al cambio, sino que todo lo contrario, la innovación es el medio para hacer frente a los nuevos acontecimientos que se van presentando de forma que puedan aprender de ellos y salir fortalecidos. las empresas con estas aptitudes suelen ser más adaptativas ante los cambios y reaccionar de forma más eficiente.


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de la misma manera, las empresas que concilian las perspectivas de desarrollo y promoción profesional de sus recursos humanos consiguen que sus empleados estén más satisfechos, realicen sus labores de manera más agradable y por ello se cuestionen muchos hechos del entorno laboral que, si están sometidos a una gran carga de estrés, les pueden pasar desapercibidos. Por último destacar que las empresas resilientes se enfrentan a entornos muy inestables, y que el proceso de toma de decisiones en dichos contextos de crisis es muy complejo y conlleva tomar decisiones de alto riesgo. Por ello es crucial que la empresa disponga de los mecanismos apropiados para analizar la información de entorno, trabajar colaborativamente con proveedores, clientes, e incluso competidores de forma que consigan anticiparse y prepararse ante una nueva situación de crisis, de manera adaptativa y tratar de recuperarse de manera eficiente en caso de inevitabilidad de ocurrencia de la amenaza. Woods y Wreathall, (2003) afirman que el éxito empresarial depende de que las empresas encuentren el equilibrio entre los objetivos operacionales y los objetivos de resiliencia. invertir en demasía en resiliencia puede significar que los objetivos de otras áreas funcionales de la empresa queden desatendidos por falta de recursos. mientras que, en el caso contrario, que es el que se suele dar con mayor probabilidad, se priman los objetivos de la eficiencia productiva de la empresa olvidando que, si no se invierte en resiliencia y no se es resiliente, en el momento que una amenaza impacte sobre la empresa, poco podrá hacer la misma para alcanzar sus objetivos productivos si no se puede preparar, adaptar y recuperar ante dicha amenaza. dichos autores también destacan la importancia del intercambio de información sobre el entorno de forma transversal horizontal y verticalmente, así como el fomento de la formación y el aprendizaje sobre hechos históricos acontecidos como fuente principal de conocimiento para llevar a cabo a las acciones de preparación, adaptación y recuperación que se precisen. todas estas características son aspectos que las empresas resilientes deberían poseer para estar preparadas, adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias y minimizar los efectos negativos de las amenazas, pero ¿qué es la resiliencia empresarial? A través de la revisión de la bibliografía existen diferentes acepciones del término de resiliencia aplicado al mundo empresarial. Algunos autores afirman que la capacidad de resiliencia es intrínseca a las empresas y depende de las habilidades y aptitudes de las personas que trabajan en las mismas. otros afirman que la


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resiliencia se puede generar a través de la adquisición de recursos redundantes para hacer frente a las amenazas. otros afirman que las empresas pueden aprender a ser resilientes, a través de la concienciación y formación. sanchis y Poler (2020) realizan una revisión de las definiciones de resiliencia empresarial tal y como se muestra en la tabla 1. tabla 1

Autores

Definiciones del término de resiliencia empresarial

mallak, (1999)

Definición

capacidad de una empresa para fortalecer la creación de procesos robustos y flexibles de manera proactiva.

sutcliffe y Vogus, capacidad para mantener un ajuste positivo en condiciones difíciles, (2003) de modo que la empresa emerge de esas condiciones, fortalecida.

Reinmoeller y Van capacidad de renovarse con el tiempo a través de la innovación. baardwijk (2005) mcdonald (2006) minolli (2007)

capacidad para poder adaptarse a los requisitos del entorno y de poder gestionar la variabilidad del entorno.

capacidad de la empresa para absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin afectar su rentabilidad y a pesar de ello, desarrollar una flexibilidad que, a través de procesos de adaptación rápida, la empresa pueda obtener beneficios, ya sean pecuniarios o intangibles, derivados de los efectos adversos y/o circunstancias imprevistas.

mcmanus et al., capacidad para evitar, absorber, adaptar y recuperarse de las situa(2007) ciones adversas. ballesta (2010)

erol et al. (2010) Alberts (2011) Winston (2014)

capacidad para anticiparse a eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse rápidamente después de desastres y crisis.

capacidad empresarial para reducir la vulnerabilidad, para cambiar y adaptarse, así como la capacidad para recuperarse rápidamente frente a eventos imprevistos.

capacidad para reparar, reemplazar, parchear o reconstituir de otro modo la capacidad o el rendimiento perdidos (y, por lo tanto, la efectividad), al menos en parte y con el tiempo, debido a la desgracia, el daño o una perturbación desestabilizadora del entorno.

capacidad no solo para recuperarse de las interrupciones, sino para evitarlas por completo.

Gilly et al., (2014) capacidad reactiva de la empresa para resistir un evento externo y capacidad activa para anticipar eventos y, por lo tanto, abrir nuevos caminos de desarrollo.


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3. Capacidades de las Empresas Resilientes

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A través de las diferentes definiciones de resiliencia se pueden observar tres capacidades relacionadas con dicha capacidad. Por una parte, la disposición, anticipación y preparación, de forma que, ante un evento inesperado, se minimicen las consecuencias adversas del mismo. en segundo lugar, la adaptación, entendida como la capacidad para ajustar las condiciones de la empresa tanto de manera proactiva como de manera reactiva. y por último, la capacidad de recuperación para dar una respuesta eficiente ante la amenaza una vez que ya ha acontecido y volver al estado de normalidad en el menor tiempo posible y al menor coste (sanchis y Poler, 2019b). Analizando el significado de resiliencia empresarial presentado en la tabla 1, se podría afirmar que la resiliencia es función de las capacidades de: (i) preparación, (ii) adaptación y (iii) recuperación (sanchis y Poler, 2013), tal y como muestra la Figura 1. Figura 1

Capacidades de las empresas resilientes

Fuente: elaboración propia.

el concepto de resiliencia es considerado multidisciplinar y polifacético (bhamra, dani y burnard, 2011). Respecto a la multidisciplinaridad, la resiliencia se puede aplicar a muchas áreas y/o dominios de conocimiento como por ejemplo ciencia de materiales, informática, psicología,


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turismo, ecología… Respecto a la característica de polifacético, destacar que la resiliencia está constituida por diferentes capacidades, tal y como se muestra la Figura 1. las empresas resilientes son proactivas y se anticipan y preparan con antelación al acontecimiento de una situación de crisis para minimizar el impacto de la misma (mitroff et al., 2003). sin embargo, la resiliencia además posee una perspectiva reactiva a través de su capacidad de recuperación, para tratar de que las empresas vuelvan a su nivel normal de operación tras el impacto de una amenaza. Asimismo, destacar que para poder prepararse y recuperarse ante las amenazas, es imprescindible la capacidad adaptativa de la empresa, pues tanto la preparación como la recuperación de realizará de forma más eficiente. 3.1. Capacidad de Preparación

las empresas realizan diariamente millones de transacciones tanto físicas como de información lo que provoca que cada vez sea más compleja su gestión, al mismo tiempo que cada vez son más sensibles y vulnerables debido a la gran complejidad derivada por el gran intercambio de flujos (christopher et al., 2004; mcGillivray, 2000; engardio, 2001). Actualmente, las empresas tienden a intentar ser más eficientes desde el punto de vista de los costes, lo que compromete su capacidad resiliente, haciéndolas más sensibles a cualquier situación de crisis. Además, cabe destacar que los seres humanos tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad de preparación ante cualquier circunstancia adversa, pues siempre solemos creer que estamos más preparados de lo que realmente estamos (Paton y Johnston, 2001). y este hecho, del mismo modo, también tiene influencia en las empresas. los autores comentan que cuando a un individuo se pregunta acerca de cuán preparado está para enfrentarse a una amenaza específica, sobrestima su potencial, y normalmente, el hecho de poseer información con antelación no activa, tal y como sería deseable, la toma de las medidas adecuadas para mejorar la capacidad de preparación. más tarde, se analizará en detalle si se ha sabido anticipar a la pandemia coVid-19 y si se estaba preparado para hacer frente a sus devastadores efectos negativos. evidentemente, no se debe sobrestimar los efectos negativos de cualquier amenaza, del mismo modo que no se debe exagerar en cuanto a la adopción de medidas de preparación que requieran tener una gran cantidad de activos inmovilizados que pongan en peligro la continuidad del


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negocio. se debe buscar y encontrar el punto de equilibrio entre las acciones de protección y la resiliencia como medio para mejorar la eficiencia global de la capacidad de preparación (haimes et al., 2008). desde el punto de vista de la gestión de riesgos, la capacidad de preparación de una empresa ante amenazas está relacionada con su vulnerabilidad sanchis y Poler, 2014). cuanto más vulnerable sea la empresa, menor preparada se encuentra para hacer frente a las amenazas. dalziell et al., (2004) afirma que en el momento en que una empresa se ve impactada por una situación negativa, la empresa que normalmente se suele encontrar en un estado de relativo equilibrio ve alterado dicho equilibrio y se sitúa en un estado inestable. la facilidad con la que la empresa pasa a este nuevo estado inestable es medida de la vulnerabilidad, entendida como la falta de capacidad de preparación para hacer frente a la amenaza, mientras que el grado con el que la empresa da respuesta a dicha amenaza, es una medida de su capacidad de recuperación. debido a la gran competencia actual, las empresas tienden a asumir mayor cantidad de “riesgos calculados” (svensson, 2002), entendiendo estos como los riesgos que las empresas suelen aceptar para mantener y/o mejorar su competitividad, minimizar costes y mejorar su rentabilidad. sin embargo, asumir un mayor número de riesgos calculados puede tener resultados negativos como por ejemplo que no se puedan cumplir los plazos de los clientes, que la calidad de los productos se vea mermada de forma que no se puedan satisfacer los objetivos a largo plazo de las empresas (svensson, 2002). Antes se apuntaba que la extrema complejidad de las relaciones internas y externas de las empresas es una de las razones por las que éstas son cada vez más susceptibles a las amenazas. entre otras razones, podemos destacar también la dependencia de fuentes únicas de suministro; mayor dependencia de clientes y proveedores; la globalización; la externalización de la producción u de otras funciones de la empresa, que provoca que se asuman más riesgos y se pierda el propio control de las operaciones; el aumento en la personalización de los productos, que provoca que las previsiones de la demanda no sean tan precisas; entre otras. Por lo tanto, las empresas resilientes deben estar preparadas ante el entorno cambiante actual, para anticiparse a las amenazas y que, de esta forma, se minimice el impacto negativo de la situación adversa. más información sobre la capacidad de preparación para la mejora de la resiliencia empresarial, se puede encontrar en sanchis y Poler (2019c).


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3.2. Capacidad Adaptativa

la capacidad adaptativa es definida como el grado de un sistema para modificar sus circunstancias y moverse hacia una condición de estabilidad (luers et al., 2003). Algunos autores la consideran como una capacidad más de las empresas resilientes, y que iría secuenciada entre la capacidad de preparación, que es una capacidad proactiva en esencia, y la capacidad de recuperación, que es totalmente reactiva. sin embargo, una empresa con una gran capacidad adaptativa le resultará mucho más fácil prepararse ante las amenazas imprevistas y recuperarse en caso de inevitabilidad en el acontecimiento de las mismas. Por ello, es deseable que las empresas sean lo más adaptativas posible para facilitar su preparación y recuperación. dovers y handmer (1992) destacan la inevitabilidad del cambio y por ello la capacidad adaptativa hará que las empresas modifiquen sus circunstancias actuales en forma de implementación de acciones de preparación ante amenazas que lleven a las empresas hacia una condición de mayor anticipación. Además, la capacidad adaptativa, también mejorará la implementación de los cambios necesarios para recuperarse de forma eficiente. la capacidad adaptativa es también muy conocida en las estrategias de continuidad de los negocios. starr et al., (2003) destacan que las empresas que son muy flexibles para modificar estrategias, sistemas y actividades poseen una gran capacidad adaptativa. una empresa puede adaptarse a las circunstancias actuales o incluso a nuevas mediante alguna de las estrategias siguientes (dalziell et al., 2004): – Adaptación a través de un conocimiento ya existente y disponible en la empresa. esta estrategia exige una mayor utilización de los recursos actuales y de su funcionalidad. Por ejemplo, si uno de los clientes más importantes de una empresa fabricante cambia de fabricante, la respuesta adaptativa ante esta nueva situación podría focalizarse en mejorar, diversificar e incrementar el esfuerzo de ventas para ampliar la cartera de clientes o abarcar nuevos mercados. – Adaptación a través de un conocimiento ya existente y disponible en la empresa en un nuevo contexto. un ejemplo de este caso sería si un país se encuentra en recesión económica, una empresa puede optar por dirigirse hacia nuevos mercados en otras economías que se encuentren en ciclos de bonanza económica.


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– Adaptación a través de nuevo conocimiento. en este caso la formación y la innovación es esencial. Por ejemplo, cuando aparece una nueva tecnología en el mercado que hace que el producto de una empresa quede obsoleto, la empresa podrá decidir si retirar su producto definitivamente o invertir en investigación, desarrollo e innovación para mejorar tecnológicamente el producto y volver a competir en el mercado. cuanto más adaptable sea la empresa, más fácilmente se podrá preparar ante amenazas y más fácilmente podrá volver a alcanzar el nivel de operación en el que operaba normalmente antes de ser sacudida por dicha amenaza. los procesos resilientes son flexibles, ágiles y capaces de cambiar rápidamente (christopher, 2005). es por ello, que la capacidad adaptativa debe fomentarse de forma que dote a la empresa de un carácter dinámico, tanto para anticiparse y minimizar los efectos adversos de una amenaza como para recuperarse alcanzando un estado más deseable. Por ello, la capacidad adaptativa es considerada como capacidad necesaria para las capacidades de preparación y de recuperación más que una capacidad constituyente, per se, de la capacidad de resiliencia empresarial. 3.3. Capacidad de Recuperación

la tercera capacidad clave de la resiliencia empresarial es la capacidad para dar una respuesta eficiente y recuperarse una vez que la amenaza ya ha acontecido. mucho se ha hablado respecto al nivel al que deben recuperarse las empresas tras ser sometidas a una situación de crisis. ¿deben las empresas tratar de recuperarse y volver a su estado inicial de rendimiento pre-crisis? la gran mayoría de los expertos en resiliencia empresarial opinan que las empresas deben alcanzar un nivel, tras la recuperación, en el que mantengan sus ventajas competitivas y dicho nivel puede ser que sea el mismo en el que se encontraban antes de la crisis, inferior o superior. Además, cabe señalar que, si el proceso de recuperación se dilata en el tiempo, el entorno en el que opera la empresa sigue cambiando y por tanto el nivel post-crisis va cambiando en función del tiempo que las empresas inviertan en el proceso de recuperación (dalziell et al., 2004). craighead et al., (2007) subrayan que es más eficaz reaccionar de forma proactiva ante una crisis mediante la capacidad de preparación y


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anticipación que tener que recuperarse por el acontecimiento inevitable de la situación de crisis. la capacidad de recuperación no contribuye, por ejemplo, a reducir la propagación de una amenaza a toda la cadena de suministro en la que opera. sin embargo, en el caso de inevitabilidad de impacto de una amenaza sin poder haberse preparado adecuadamente, es mucho mejor poder actuar de forma reactiva que no tener ninguna capacidad de recuperación en absoluto. la capacidad de recuperación tiene que gestionar el restablecimiento de las rutinas de las personas y las actividades económicas. un aspecto muy importante relacionado con la capacidad de recuperación es la gestión del conocimiento y el aprendizaje en base a las amenazas de las cuales la empresa ya se ha recuperado. el registro de las acciones de recuperación tras una situación de crisis fomentará su utilización si dicha situación o una similar vuelve a acontecer, gestionando los recursos de manera más eficiente ý facilitando así el proceso de recuperación pues ya se dispone de información histórica de gran valor (Ponomarov et al., 2009). las principales barreras en la fase de recuperación son la falta de comunicación y de cooperación entre las diferentes unidades funcionales de la empresa o entre los diferentes actores de la cadena de suministro (crainhead et al., 2007). es muy importante una gestión coordinada, en la que la comunicación y la información se comparta y llegue a todas las partes involucradas en la recuperación en el momento adecuado y con el nivel de detalle preciso. Además, la cooperación también facilita la fase de recuperación. el trabajo colaborativo, la unión de esfuerzos para sobreponerse, la solidaridad y la cohesión entre todas las partes involucradas son aspectos que ayudarán a volver al nivel deseado de operación y recuperarse.

4. Resiliencia empresarial ante la COVID-19

Aunque de todos es bien conocido cómo ha evolucionado y sigue evolucionando la pandemia a nivel global, es importante realizar un breve repaso sobre fechas y cifras a 1 de Junio 2020, para conocer el impacto que la coVid-19 ha tenido en españa. la Figura 2 (a) muestra la perspectiva social a través de la evolución cronológica de la pandemia con datos sobre casos registrados, fallecidos y altas hospitalarias. la Figura 2 (b) muestra la perspectiva legislativa con la cronología de las acciones legales llevadas a cabo.


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Junto con la trágica pérdida de seres humanos debido a la coVid-19, si algo ha fallado para hacer frente a esta crisis desde el punto de vista de la resiliencia empresarial, ha sido la falta de anticipación y preparación ante los acontecimientos que se avecinaban. la falta de visibilidad sobre la coVid-19, la subestimación de los efectos negativos del nuevo coronavirus, la tal vez excesiva confianza en el estado de bienestar, entre otros, son factores pueden haber influido en que, el sistema sanitario haya colapsado y las empresas españolas no hayan podido implementar de forma proactiva acciones de preparación que minimizaran los efectos devastadores que ha supuesto la pandemia. si bien es cierto que cada país ha reaccionado de forma diferente ante la amenaza de la coVid-19, lo que es incuestionable es que muchos países, empresas e incluso los propios ciudadanos hemos subestimado los efectos demoledores de esta pandemia. desde la perspectiva empresarial, teniendo en cuenta la capacidad resiliente de las empresas españolas y sus capacidades constituyentes: preparación, adaptación y recuperación, destacar, desde un punto de vista crítico, que la capacidad menos desarrollada para hacer frente a los efectos de la coVid-19, ha sido la capacidad de preparación y/o anticipación (Figura 3). muchas empresas afirman que, de haber podido anticiparse y preparase ante esta crisis, algunas de las medidas que hubiesen adoptado engloban: (i) una mayor provisión de stock de seguridad de materias primas y componentes, sobre todo de aquellas provenientes de china (ii) acopio de ciertos elementos que no eran utilizados hasta el momento como mascarillas, gel hidroalcohólico, guantes, lejía; (iii) análisis de los puestos de trabajo susceptibles de transformarse a la modalidad de teletrabajo, (iv) planificación precisa de los turnos de trabajo garantizando las medidas de seguridad como el distanciamiento, entre otras. con una mejor preparación y previsión, muchas empresas que han tenido que paralizar su producción (pese a poder seguir trabajando por ser empresas de sectores clasificados como actividades esenciales) debido a por ejemplo falta de materias primas o por no poseer los elementos de protección adecuados, podrían haber continuado trabajando y dando servicio a sus clientes. Asimismo, destacar que en el momento que una empresa considerada como nodo crítico de la cadena de suministro en la que opera falla, toda la cadena se ve afectada y puede provocar el paro de la misma en su globalidad. con lo cual estamos hablando que se requería de una acción global e integradora de todo el tejido empresarial español para hacer frente de manera completa a los efectos negativos provocados por la pandemia.


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Figura 2

Perspectiva social (a) y legislativa (b) de la evolución cronológica de la pandemia en España (a) (b)

Fuente: Elaboración propia (Herramienta: Timetoast).


RESILIENCIA EMPRESARIAL EN ÉPOCA DE PANDEMIA

Figura 3

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Capacidades de la resiliencia empresarial ante la COVID-19

Fuente: Elaboración propia.

No obstante, aunque parece que la capacidad de preparación de las empresas españolas no ha sido la más adecuada para dar respuesta a esta crisis, su adaptación a los nuevos condicionantes y requerimientos del entorno ha sido muy positiva. Su capacidad adaptativa para identificar todos aquellos elementos necesarios para hacer frente a la pandemia y para reinventarse ha tenido un gran éxito. Las noticias han estado repletas de informaciones acerca de grandes empresas, que han implementado reingeniería en sus procesos productivos en un tiempo récord para adaptarse a las nuevas exigencias y producir bienes básicos, críticos y muy necesarios ante esta pandemia. Sin intención de mencionar nombres concretos de empresas, destacar un conjunto de pequeñas y medianas empresas (PYMES) que han trabajado de manera colaborativa en la definición, diseño, desarrollo y fabricación de respiradores artificiales para el tratamiento de enfermos de la COVID-19. El sector español de la automoción, a través de varias grandes empresas, también se ha reconvertido y ha adaptado sus procesos productivos para la fabricación de respiradores, pantallas de plástico de protección y máscaras protectoras que han donado al personal sanitario.


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entre las características de las empresas resilientes, destacan la flexibilidad y la agilidad. sin embargo, si algo nos ha enseñado esta pandemia es que la solidaridad es también una de las características fundamentales para construir empresas resilientes y recuperarse en tiempos de pandemia. desde el sector de la moda, destacar del mismo modo la adaptación de muchas empresas que han reconvertido sus talleres y factorías para la fabricación de mascarillas y batas. Por último, hacer mención de otro de los sectores con una gran capacidad de adaptación, la industria de la perfumería y la cosmética que ha sabido reconvertir sus instalaciones para la producción de gel hidroalcohólico. en cuanto a la capacidad de recuperación de las empresas españolas ante la “nueva normalidad” que se implanta próximamente, se desconoce con seguridad cómo será su respuesta. tanto desde el Gobierno, como desde el banco central europeo se están definiendo estrategias y medidas de auxilio que ayuden en la recuperación del tejido empresarial español. no obstante, aunque toda ayuda será bienvenida, la recuperación de las empresas pasa por sí mismas. del mismo modo que han sabido adecuarse y adaptarse al nuevo contexto originado por la coVid-19, ahora tienen que enfrentarse al escenario post-coVid. la incertidumbre generada por la pandemia hace unos meses se ha transformado en cierto grado en certidumbre, pues ahora se posee mucha más información. esta información es muy valiosa y de gran ayuda tanto para recuperarse como para prepararse ante la posibilidad de una segunda ola de coronavirus. 5. Conclusiones

es incuestionable que las condiciones del entorno son cada vez más cambiantes y que las empresas son también cada vez más sensibles a dichos cambios y/o amenazas. un claro ejemplo de estas amenazas es la crisis actual provocada por la pandemia coVid-19 que se está sufriendo, a nivel global, en todo el mundo. dicha situación precisa de capacidad resiliente desde el punto de vista empresarial. Ante una situación como la que estamos viviendo, una empresa resiliente que quiera garantizar su supervivencia a largo plazo debe focalizar sus esfuerzos en tres aspectos primordiales. en primer lugar, en su capacidad de preparación y anticipación, para prever las posibles amenazas y tomar las decisiones oportunas e implementar las acciones correspondientes para mejorar su disposición de forma que en caso de que la amenaza acontezca, sus efectos negativos se vean minimizados.


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en segundo lugar, no siempre estar preparado y anticiparse a una amenaza provoca que sus consecuencias sean completamente nulas. Por ello, la capacidad de recuperación también es vital para facilitar que las empresas vuelvan a su estado normal de operación tras el impacto de la amenaza. en combinación con las capacidades de preparación y de recuperación destacar que las empresas resilientes también deben ser adaptativas, de forma que sean capaces de dar respuestas rápidas a las nuevas condiciones y amoldarse de forma eficiente a los nuevos requerimientos. una empresa con gran capacidad de preparación pero poca capacidad adaptativa y/o de recuperación puede que sea menos resiliente que una empresa que posee una combinación más balanceada de las tres capacidades. no se trata de estar muy bien preparados para hacer frente a cualquier amenaza, o de poseer muchos recursos para recuperarse rápidamente (pues el hecho de tener inmovilizados gran cantidad de recursos es contraproducente desde el punto de vista de los objetivos operacionales y la eficiencia en costes), sino que se trata de alcanzar un equilibrio entre las tres capacidades para prepararse y anticiparse de forma ágil y flexible cuando las circunstancias así lo ameritan, y desarrollar las acciones necesarias para sobrevivir y consolidarse exitosamente en entornos de gran conflictividad y altísimo riesgo de forma adaptativa. las empresas españolas han respondido a la pandemia con una gran capacidad de adaptación. con una mayor capacidad de preparación y anticipación, se hubiesen podido minimizar los ruinosos efectos económicos que la pandemia ha tenido y está teniendo sobre las empresas y la economía en general. Respecto a la capacidad de recuperación, todavía nos queda un largo camino lleno de incertidumbre, pero desde un punto de vista optimista, esta situación ha generado que se obtenga información muy valiosa y se fomente el aprendizaje para si, desgraciadamente, las empresas españolas y la sociedad, en general, tiene que enfrentarse a una segunda ola de coVid-19, puedan reutilizar el conocimiento de las lecciones aprendidas en esta primera ola. esperemos que no tengamos que aplicar el conocimiento adquirido de los hechos históricos.

Referencias

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 231 - Diciembre 2020 (Páginas 521-539)

LA INFLUENCIA DEL EMPRESARIO FAMILIAR EN LA CAPACIDAD DE LAS PYMES PARA SOBREPONERSE A LAS CRISIS

THE INFLUENCE OF THE FAMILY ENTREPRENEUR ON THE ABILITY OF SMEs TO OVERCOME THE CRISIS Juan Carlos Ayala Calvo

Director de la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad de La Rioja

Guadalupe Manzano García

Subdirectora de la Cátedra de la Empresa de la Universidad Familiar de La Rioja RESUMEN

La mayor parte de los trabajos que han indagado en los factores que podrían influenciar la capacidad de las PYMEs familiares para sobrevivir a las crisis lo han hecho desde la óptica de la empresa. Aunque están estrechamente relacionados, y podrían ser considerados complementarios, dado el tamaño de este tipo de empresas, creemos que resulta útil analizar este fenómeno desde una perspectiva más individual. Esto es, defendemos que el factor más importante para explicar la capacidad de las PYMES familiares para sobrevivir a las crisis podría ser el empresario. Como líderes de la organización, los empresarios familiares ejercen una influencia crítica en las actividades y los procesos de sus empresas, ya que sus valores y comportamientos acaban integrándose en la orientación estratégica de la empresa. Por tanto, este trabajo se propone reflexionar sobre cómo algunos de los aspectos que caracterizan al líder de la empresa, en concreto su orientación emprendedora y su resiliencia, pueden influir en el éxito y la supervivencia de las PYMES familiares. Palabras clave: PYMES familiares, empresario, resiliencia, orientación emprendedora, crisis. SUMMARY

Most of the works that have investigated the factors that could influence the ability of family SMEs to survive crisis have done so from the perspective of the company. Although they are closely related, they could be complementary, given the size of this type of company, we believe that it is useful to analyse this phenomenon from a more individual perspective. That is, we defend that the entrepreneur could be the most important factor to explain the ability of family SMEs to survive crisis. As leaders of the organization, family entrepreneurs have a critical influence on the activities and processes of their companies since their values and behaviours end up being integrated into the strategic orientation of the company. Therefore, this work aims to reflect on how some of the aspects that characterize the company leader, specifically his entrepreneurial orientation and resilience, can influence the success of family SMEs and their survival. Key words: Family SMEs, entrepreneur, resilience, entrepreneurial orientation, crisis.


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JUAN CARLOS AYALA CALVO Y GUADALUPE MANZANO GARCÍA

Introducción

La riqueza y el bienestar de un país dependen en gran medida del éxito de su tejido empresarial (Bettinelli, 2011). De acuerdo con los datos del DIRCE (2020) existen en España 145.046 empresas que cumplen los requisitos del Anexo I del Reglamento (UE) nº 651/2014 de la Comisión de la Unión Europea para ser consideradas como PYMES. Esto es, tienen un número de empleados entre 10 y 250, un volumen de negocio entre 2 millones y 50 millones de euros y sus activos totales en balance oscilan entre 2 millones y 43 millones de euros (BOE, 2014). El tamaño de estas empresas es, para algunos autores, su principal punto de vulnerabilidad ante las crisis económicas. Para otros, sin embargo, este es uno más de los factores que les hacen más resistentes, ya que les permite adaptarse con flexibilidad y rapidez a los cambios del entorno (Ayala y Alcalá, 2015). Tal y como señalamos en un trabajo previo sobre la capacidad de las PYMES para sobrevivir a las crisis económicas, algunos de los factores que hacen resilientes a estas empresas son (Ayala y Alcalá, 2015): la motivación y compromiso de sus recursos humanos, la orientación a largo plazo, la eficiencia en la utilización de los recursos, etc. En nuestra opinión, la importancia de todos y cada uno de estos factores y su vinculación con la capacidad de las PYMES para resistir a las crisis siguen hoy vigentes; y de igual forma que fueron críticos en la crisis de 2008 van a serlo para la supervivencia de las PYMES y la recuperación de la economía española tras la crisis económica generada por la Covid-19. Todos estos factores, al igual que se ha hecho en la mayor parte de los estudios precedentes (Ayala y Alcalá, 2015; Tejedor, 2015), fueron abordados desde una perspectiva global. En este trabajo, sin embargo, vamos a contemplar la capacidad de las PYMES para sobrevivir a las crisis desde una perspectiva más individual. Esto es, vamos a detenernos en algunos de los aspectos que caracterizan al líder de la empresa, al empresario que la dirige, y en cómo estos pueden influir en el éxito de la empresa y en su supervivencia. Más concretamente, y dado que más del 88% de las PYMES son empresas familiares, vamos a centrarnos en las características de los empresarios familiares. Un empresario es una persona que ha iniciado o posee una empresa (Van Praag, y Versloot). Es un individuo con un don especial para identificar oportunidades y la capacidad de movilizar recursos externos, humanos y financieros, para aprovechar esas oportunidades (ManzanoGarcía y Ayala-Carlo, 2013). La capacidad de interpretar situaciones y


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eventos de manera diferente y reconocer oportunidades, así como su orientación emprendedora y su resiliencia, son algunas de las características que definen a los empresarios que saben sobreponerse a las crisis, a los empresarios de éxito. La orientación emprendedora hace referencia a la disposición del individuo hacia la innovación en productos o mercados, llevando a cabo iniciativas arriesgadas, y anticipándose a los cambios del mercado de forma proactiva. La orientación emprendedora ha sido contemplada frecuentemente desde la perspectiva de la empresa (Vantilborgh et al., 2015). Sin embargo, cada vez son más los autores que defienden que la orientación emprendedora debe ser contemplada a nivel individual, sobre todo en el contexto de las PYMES familiares. Su argumentación se basa en el hecho de que los valores y comportamientos de los empresarios familiares acaban integrándose en la orientación estratégica de la empresa. Desde este punto de vista, la orientación emprendedora de la empresa, ligada a los procesos de elaboración de la estrategia, está en gran medida influenciada por el grado en el que el empresario familiar tiende a ser innovador, a asumir riesgos y a ser proactivo. Además de la orientación emprendedora, la resiliencia, o la capacidad de abordar la adversidad con optimismo y rapidez, es una importante característica de los empresarios que saben sobreponerse a las crisis, de los empresarios de éxito. Estos se enfrentan inevitablemente a acontecimientos inesperados. Cuando lo hacen, lo que necesitan es recuperarse y responder rápidamente. Y así es como actúan las empresas familiares. Su baja carga burocrática y su agilidad en la toma de decisiones les permite adaptarse muy rápido a los cambios del entorno. Los empresarios que tienen la capacidad de recuperación pueden explorar y aprovechar las oportunidades, ya que, cuando se produce un evento inesperado, la resiliencia les permite lanzar un nuevo proyecto o modificarlo para aprovechar la nueva situación. Los estudios previos (Krauss et al., 2005) han defendido que las empresas dirigidas por un empresario con una fuerte orientación emprendedora tendrán más éxito que las empresas capitaneadas por un empresario con una baja orientación emprendedora. Este argumento se basa en la idea de que la orientación emprendedora es una fuente de ventaja competitiva. Por otra parte, tal y como sugieren Ayala y Manzano (2014), la resiliencia podría ser un factor clave en la explicación del éxito del empresario. La resiliencia es un proceso dinámico en el que el individuo muestra habilidades adaptativas positivas a pesar de experi-


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mentar situaciones adversas y arriesgadas. Los activos y recursos de la persona en sí misma, su vida y su entorno facilitan esta capacidad de adaptación y recuperación en un entorno adverso. La resiliencia cambia con el tiempo pudiendo ser potenciada y entrenada. Por tanto, es razonable suponer que la resiliencia del emprendedor se verá alterada obligándole a reajustes continuos para hacer frente a diferentes tipos de situaciones con optimismo y coraje. La mayoría de los trabajos previos han usado indicadores económicofinancieros como el crecimiento de la empresa, la rentabilidad o el precio de las acciones para medir el éxito de la empresa o su capacidad para sobrevivir a las crisis (Van Praag y Versloot, 2007). Sin embargo, en la última década, todas estas medidas objetivas del éxito han sido cuestionadas por no tener en consideración la percepción del empresario sobre lo que significa éxito para él (Gorgievski et al., 2011). El éxito empresarial es un fenómeno complejo que incluye aspectos financieros y no financieros (Wach et al., 2016). La diversidad de aspectos que los emprendedores valoran y tratan de lograr no son sólo de tipo económico, relacionados con aumentar el valor de la empresa y/o tratar de disminuir los riesgos financieros para prevenir y evitar la bancarrota. Para Lian y Yen (2017), la mejor medida del éxito de una empresa es el grado de satisfacción del empresario. Según Carree y Verheul (2012), la satisfacción puede verse como el factor clave para medir el éxito empresarial subjetivo. En las PYMES, para comprender el éxito de la empresa es necesario tener en cuenta el comportamiento individual del propietario-gerente. Sólo así podremos tener una idea de las relaciones que existen entre su orientación emprendedora, su resiliencia y la satisfacción que experimenta. Por tanto, el primer objetivo de este trabajo es explorar cómo su orientación innovadora, su orientación a la toma de riesgos, su orientación proactiva y su resiliencia podrían contribuir a la explicación del éxito subjetivo del empresario familiar. Consideraremos, además, si estas relaciones serán más fuertes o más débiles en función del género, la edad o de la generación en la que está la empresa (fundador o sucesor). Reflexionar sobre estas relaciones puede ser interesante tanto para los empresarios como para los responsables políticos, ya que el futuro de la empresa puede depender de ellos. Esto se debe al hecho de que los empresarios más satisfechos trabajan de manera más eficiente y mantienen relaciones más cercanas con los stakeholders, lo que los hará más propensos a resistir ante las crisis y continuar con el negocio en lugar de cerrarlo.


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Empresa familiar y empresario familiar

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De acuerdo con las Estimaciones del Instituto de la Empresa Familiar y su red de Cátedras, el 88,5% de las PYMES españolas son familiares, y aportan alrededor del 60% del Valor Añadido Bruto del País y el 70% del empleo privado (IEF, 2015). Estos datos muestran la importante relevancia económica y social de las PYMEs familiares y evidencian el papel fundamental que han jugado y están llamados a jugar los empresarios familiares en la estrategia, el fortalecimiento y la dinamización de la economía española y europea (IPYME, 2020; INE, 2016). Las definiciones existentes en la literatura académica sobre empresa familiar son múltiples y ponen el énfasis en diferentes aspectos (propiedad y control de la misma, gestión, valores, presencia de miembros familiares que participan y funciones que ejecutan, por citar algunos) (Allouche et al., 2008). Sin embargo, de acuerdo con Chrisman et al (2005) o Harms (2014), para identificar a una empresa como familiar basta con tener en consideración 3 elementos clave: (1) la dirección y gestión de la empresa en manos de la familia, (2) la propiedad familiar y (3) la vocación de continuidad intergeneracional. En el 99% de los casos la dirección de las PYMES familiares está en manos de un miembro de la familia (empresario familiar) que posee una parte importante de la propiedad. Las razones de este solapamiento entre propiedad y dirección suelen ser varias: a) los empresarios familiares contemplan su empresa como una inversión a largo plazo que desean transmitir a los miembros de la siguiente generación. Sin embargo, esta visión no suele ser compartida por los directivos no familiares, quienes están interesados en obtener resultados a corto plazo. b) Las cualidades y habilidades de los directivos son difíciles de observar directamente. Esto produce una gran asimetría de información que hace difícil a los propietarios de las empresas familiares confiar en “directivos externos”, que suelen tender a no revelar toda la información sobre sus habilidades y cualidades o a distorsionarla, y que pueden presentar comportamientos oportunistas. c) El solapamiento entre propiedad y la gestión en las empresas familiares tiende a reducir los problemas de agencia y a fomentar el papel de “servidor de la empresa”, que lleva a los empresarios familiares a comprometerse y trabajar por la empresa más allá de lo que implica su contrato laboral (Miller y Le-Breton Miller, 2005; Zahra et al., 2008). En las PYMES familiares, como líderes de la organización, los empresarios familiares ejercen una influencia crítica en las actividades y los procesos de sus empresas. Probablemente, la importancia del empresario familiar en la orientación


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emprendedora y en la resiliencia de la empresa (la capacidad para sobrevivir a las crisis) depende del tamaño de esta última. A medida que la empresa crece, la influencia del empresario familiar se vuelve menos crítica; y van ganando peso en la definición y el comportamiento estratégico de la empresa la estructura organizativa y los mandos intermedios. Éxito subjetivo del empresario

La teoría de la autodeterminación (Wickstrom, et al, 2017; Ryan y Deci, 2000) establece que el bienestar subjetivo y la satisfacción de los individuos resultan del logro de tres necesidades psicológicas básicas: necesidad de autonomía, necesidad de ser competente y necesidad de relacionarse con los demás. Por otro lado, la teoría de la discrepancia (Higgins, 1987) sugiere que la satisfacción de una persona proviene de lo que siente que es importante para él, y no de que estén o no cubiertas sus necesidades psicológicas básicas. La teoría de la discrepancia propone que la satisfacción experimentada por el empresario está relacionada con un proceso de comparación cognitiva. Es decir, la satisfacción está determinada por algún tipo de gap percibido entre lo que el empresario tiene en el momento actual y lo que quería tener (Cooper y Artz, 1995). En investigaciones anteriores, el gap percibido más estudiado en relación con los empresarios es el que existe entre las expectativas (la situación esperada) y la situación actual (lo que realmente sucede) (Cooper y Artz, 1995; Carree y Verheul, 2012; Fisher et al. 2014; Ferrante, 2009). La satisfacción global del empresario es una construcción multidimensional que tiene dos componentes esenciales: la satisfacción laboral o satisfacción con la actividad empresasrial y la satisfacción con la vida (Powell y Eddleston, 2013). Para Dej (2010), a estos dos componentes, que están relacionados con el desarrollo y los objetivos personales del empresario, deberíamos agregar otros componentes, también subjetivos, relacionados con la satisfacción con los ingresos y las finanzas de la empresa. De acuerdo con Dijkhuizen et al. (2016) deben incluirse indicadores que midan la satisfacción con la organización y con sus aspectos más económicos/financieros, como pueden ser el crecimiento o el valor financiero.

Orientación innovadora y éxito subjetivo del empresario

La orientación innovadora implica la voluntad del empresario de crear y desarrollar nuevas ideas, experimentar y tratar de desarrollar nue-


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vos productos, servicios o nuevas tecnologías. La orientación innovadora no solo implica crear nuevas ideas, sino también implementarlas (Kraus et al., 2012; Durana et al., 2020). La mayoría de los estudios previos han vinculado la orientación innovadora con los resultados pecuniarios (Schepers et al., 2014; Shan et al., 2016). Sin embargo, en los últimos años, cada vez más autores han defendido el vínculo entre la orientación innovadora del empresario y el éxito medido a través de la satisfacción (Wickstrom et al., 2017; Carree y Verheul, 2012). Como mostraron Huhtala y Diehl (2007), existe una relación negativa entre la orientación innovadora del empresario y su satisfacción laboral. Esta relación está vinculada al estrés generado por los procesos de innovación. Ser innovador a menudo significa seguir una ruta compleja, no lineal, con resultados inciertos. Además, significa tener que luchar con aquellos que están en contra de la idea, convencer a los involucrados en el proceso de innovación para que no obstaculicen el cambio o afrontar conflictos con las partes interesadas (Janssen y Van Yperen, 2004). Sin embargo, algunos autores sugieren que las tensiones asociadas con el proceso de innovación podrían reducirse significativamente si el proceso se organiza adecuadamente (Wickstrom et al., 2017). En este caso, las emociones positivas experimentadas por los empresarios familiares al iniciar procesos de “construcción creativa” y/o implementar nuevas ideas en sus negocios tenderán a ser mayores que las emociones negativas (relacionadas con el estrés creado por los procesos innovadores). Como resultado, estos autores sostienen que existe una relación positiva entre la orientación innovadora y la satisfacción con la actividad empresarial (Belias y Koustelios, 2014; Rasulzada y Dackert, 2009). Dado que la innovación implica la implementación de ideas y procesos que son útiles y beneficiosos para la organización y su gestión (Durana, et al., 2020), el empresario familiar percibirá satisfacción personal al crear una organización que funcione de manera eficiente, y esté preocupada por la satisfacción y la salud de los trabajadores. Además, experimentará satisfacción personal al proporcionar a sus clientes productos y servicios innovadores (West y Anderson, 1996), que probablemente serán la base del crecimiento de la empresa. En palabras de Wickstrom et al. (2017), esta satisfacción se extiende desde el dominio del trabajo hasta las relaciones sociales (familia, amigos, sociedad, etc.), lo que probablemente conducirá a una mejora en la percepción de la satisfacción con su vida (Wickstrom et al., 2017; Delhey. 2010; Millán, 2013).


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Orientación a la toma de riesgos y éxito subjetivo del empresario

La orientación para asumir riesgos se refiere a la tendencia del empresario familiar a tomar decisiones que implican comprometer los recursos de la empresa al tomar riesgos calculados (Miller y Friesen, 1982). Aunque asumir riesgos calculados significa reducir las posibilidades de error, el empresario no puede evitar tener que asumir riesgos y desafíos constantemente, dada la incertidumbre existente en el entorno en el que desarrolla su actividad. Tomar riesgos continuamente causará cierto grado de tensión y estrés en el empresario familiar (Ayala y Manzano, 2014). Sin embargo, una orientación positiva hacia la toma de riesgos puede ayudarle a asumir estos desafíos y riesgos inevitables (Krauss et al, 2005) y, por lo tanto, disminuir el estrés y aumentar la satisfacción con su propia toma de decisiones. La orientación a la toma de riesgos lleva a los empresarios a tomar decisiones correctas. Esto se debe que son capaces de evaluar la probabilidad de éxito asociada con sus decisiones, incluso en condiciones de incertidumbre. Andersson (2008), mostró que los empresarios familiares tienen menos probabilidades que los gerentes que no son dueños de la empresa de percibir su trabajo como mentalmente estresante y por tanto de experimentar agotamiento emocional. Para algunos autores, la toma de riesgos es el factor clave de la orientación emprendedora y podría influir tanto en las decisiones de los empresarios como en su percepción del éxito (Javalgi et al., 2012; Pezderka y Sinkovics, 2011). Carree y Verheul (2012) y Sriprasert (2013) han demostrado que la orientación a asumir riesgos podría tener un efecto directo tanto en la satisfacción laboral del empresario como en su vida. Investigaciones previas han demostrado que existe una relación positiva entre la orientación a la toma de riesgos de los empresarios familiares y el crecimiento en las ventas y/o activos de la empresa (Andries et al, 2020; Lorenz et al., 2015). Sin embargo, nunca se ha estudiado la relación entre la orientación a la toma de riesgos de los empresarios familiares y la satisfacción con el crecimiento de su empresa. Los empresarios familiares tienden a enfocarse en objetivos a largo plazo y no están muy preocupados por el crecimiento rápido de sus empresas. Por lo general, crecer significa comprometer los recursos financieros de la empresa, incluso los propios y los de la familia (Acedo-Ramírez et al., 2017). Por esta razón, el empresario familiar asume riesgos calculados para lograr un crecimiento sostenible, basado en la estabilidad financiera


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y la conservación de la riqueza de la empresa (Lauto et al., 2019). Por lo tanto, la orientación a asumir riesgos podría influir en las decisiones del empresario familiar sobre el crecimiento de su empresa y su satisfacción con ella (Javalgi et al., 2017; Pezderka y Sinkovics, 2011). Además de condicionar el tamaño de la empresa, la disposición mayor o menor del empresario familiar a asumir riesgos calculados también podría influir en la definición del organigrama, la formulación de estrategias, las políticas y prácticas organizativas o en el entorno laboral. Estas variables podrían explicar tanto el tipo de organización como la satisfacción del empresario familiar con ella (Javalgi et al., 2012; Pezderka y Sinkovics, 2011). Orientación proactiva y éxito subjetivo del empresario

La orientación proactiva u orientación a ser proactivo es la capacidad del individuo para anticipar cambios o necesidades del mercado; la capacidad de actuar antes de que ocurran los cambios, en lugar de esperar a que ocurran y luego reaccionar. La orientación proactiva es una característica de aquellos empresarios que buscan convertirse en líderes en su mercado, explorando oportunidades y anticipando la demanda futura, desarrollando nuevos productos o servicios antes que sus competidores (Rauch, 2009). La orientación proactiva lleva a los empresarios a tratar de mejorar continuamente, a buscar diferentes alternativas para lograr sus objetivos, a evaluar oportunidades y amenazas en el entorno y a predecir los posibles resultados de sus decisiones (Siebert y Kunz, 2016). La relación entre orientación proactiva y satisfacción ha sido estudiada en muestras de trabajadores: Siebert et al. (2020) mostraron que la orientación proactiva estaba positivamente relacionada con la satisfacción con la vida; Erdogan y Bauer (2005) mostraron que la orientación proactiva estaba positivamente relacionada con la satisfacción laboral. Aunque está claro que existen diferencias entre el empresario familiar y los trabajadores (los empresarios trabajan en la empresa que han creado o heredado, implementan estrategias que han diseñado ellos mismos, los beneficios de la empresa son de su propiedad), el mayor compromiso del primero con la organización sugiere que estos resultados podrían mantenerse para muestras de empresarios familiares (Sriprasert, 2013). Por otro lado, investigaciones anteriores han sugerido que la orientación proactiva podría influir positivamente en la satisfacción del empresario familiar con sus decisiones y con los diferentes dominios afectados


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por tales decisiones (trabajo, vida, organización, crecimiento de la empresa) (Siebert et al., 2020). Esta relación se sustenta en la idea de que una elección basada en patrones de toma de decisiones analíticas es más probable que sea buena y, por lo tanto, aumenta las posibilidades de lograr el resultado deseado (Larrick, 2011). A su vez, cabe esperar que el logro de los objetivos aumente la satisfacción del empresario, siempre que esos objetivos sean los perseguidos (Judge et al., 2005). Resiliencia y éxito subjetivo del empresario

La resiliencia caracteriza a las personas que son capaces de superarse con facilidad y rapidez de contratiempos relacionados con sus aspiraciones de vida y carrera; es un proceso dinámico en el que el individuo muestra habilidades adaptativas positivas a pesar de experimentar la adversidad; alude a la capacidad de afrontamiento ante situaciones estresantes. La resiliencia es el resultado de la interacción entre el empresario y su entorno. Es un proceso dinámico y envolvente a través del cual el empresario adquiere conocimientos, habilidades y destrezas que le ayudan a hacer frente a la incertidumbre futura con actitud positiva, creatividad y optimismo, confiando en sus recursos. Los empresarios resilientes hacen frente a las circunstancias adversas movilizando recursos que ni tan siquiera sospechan que poseen. Esto es, la resiliencia representa una estrategia real de crecimiento para el empresario familiar. Los empresarios resilientes aceptan la realidad, tienen una extraordinaria capacidad para adaptarse a cambios significativos y profundos y creen que la vida tiene sentido. Estas características les permiten seguir siempre con proyección de futuro. Esta capacidad de resurgir de la adversidad sintiéndose fortalecidos y con más recursos, es una cualidad destacada en los empresarios familiares que resisten a las crisis. La resiliencia del empresario puede definirse como un conjunto de cualidades más que como una característica específica. Como tal, este concepto se debe de entender como la fusión de una serie de cualidades personales y conductuales que funcionan conjuntamente para dar a los empresarios familiares un bagaje de destrezas, conocimientos y habilidades para hacer frente a la incertidumbre y decidir qué estrategia tiene más probabilidades de contribuir con éxito al logro de sus expectativas. Según Ayala y Manzano (2014), los empresarios resilientes muestran una gran tolerancia a la ambigüedad, demuestran adaptabilidad a las cir-


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cunstancias cambiantes y, más que resistirse a los cambios se adaptan a ellos; poseen una resistencia que se refleja en su disposición a trabajar duro para alcanzar sus metas y aspiraciones; demuestran determinación en la búsqueda de su satisfacción, particularmente cuando se enfrentan a un gran reto. Los empresarios resilientes utilizan los éxitos del pasado para hacer frente a los retos actuales y emplean las emociones positivas para recuperarse de las experiencias emocionales negativas. La actitud positiva hacia la desviación de los resultados esperados y deseados puede, por ejemplo, mejorar la disposición a aprender de una situación de fracaso y ayudar al enriquecimiento de los conocimientos adquiridos, a desarrollar una mentalidad más abierta ante los errores cometidos y a mejorar sus niveles de satisfacción con la vida, con su actividad empresarial y con su organización. Algunos autores han sugerido que la capacidad de los emprendedores para manejar la adversidad determina su éxito (Baron y Markman, 2003; Envick, 2005). Hayward et al. (2010) argumentan que cuanto mayor sea la confianza mostrada por los empresarios más fuertes y positivas serán sus emociones hacia sus proyectos y menos sentimientos de inseguridad experimentarán, lo que probablemente les llevará a lograr mayores niveles de satisfacción (éxito subjetivo). Si la resistencia es un factor crítico en la comprensión de la capacidad de los empresarios para mantener el negocio, parece lógico suponer que los empresarios que tienen más resiliencia también son los que tienen más éxito subjetivo (Ayala y Manzano, 2014). Esta relación se sustenta en el proceso de aprendizaje sufrido que supuestamente tiene lugar cuando se afrontan condiciones adversas (Cannon y Edmondson, 2005).

Género, edad, fundador o sucesor y éxito subjetivo

Como hemos expresado en los párrafos precedentes, cada una de las dimensiones de la orientación emprendedora (orientación innovadora, orientación a la toma de riesgos y orientación proactiva) y la resiliencia podrían tener una influencia directa y positiva en el éxito subjetivo del empresario, en su satisfacción. No obstante, a la vista de los resultados de algunos estudios previos, parece lógico pensar que la importancia de estas relaciones podría estar moderada por algunas variables de tipo sociodemográfico como pueden ser la edad, el género, o el hecho de que el empresario familiar sea el fundador o un sucesor (Lauto et al., 2019).


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El argumento que podría estar detrás de la capacidad de moderación de estas variables es que, por término medio, las expectativas de los empresarios familiares podrían diferir en función de dichas variables. En otras palabras, el gap entre las expectativas y la situación actual podría ser diferente en función de cada una de estas tres variables. En el caso de la edad, algunos autores argumentan que a medida que las personas envejecen experimentan expectativas y aspiraciones decrecientes. Esta reducción en las expectativas puede ser atribuible, en parte, a la reducción del número de alternativas que las personas mayores perciben como disponibles para ellos. Por ejemplo, si se les pregunta acerca de la apertura de nuevos mercados, o de la necesidad de internacionalizarse, las personas mayores suelen percibir más dificultades que las jóvenes (Josef et al. 2016). En cuanto al impacto del género en las percepciones individuales, las investigaciones previas han proporcionado evidencias de que existen diferencias entre hombres y mujeres en los niveles de satisfacción (Eddleston y Powell, 2008). Las razones de estas posibles diferencias pueden atribuirse, en parte, a las expectativas iniciales. Los trabajos que han estudiado los desafíos que enfrentan las mujeres empresarias en el desarrollo de sus empresas han concluido que las mujeres encuentran más barreras al crecimiento, ya que dirigir una empresa más grande hace más difícil el equilibrio entre la vida familiar y profesional (LucíaCasademunt et al. 2013); tienen más dificultades para obtener financiación (Brusca et al, 2009); y subestiman sus habilidades en comparación con los hombres (Verheul et al., 2005). La teoría de la discrepancia, que defiende que la satisfacción del empresario depende del gap entre la expectativa y la realidad, sugiere que estas expectativas iniciales más bajas pueden dar como resultado niveles de satisfacción posteriores más altos para las personas mayores y las mujeres. En relación a las diferencias en la satisfacción de los empresarios familiares en función de que sea o no el fundador, el principal argumento para su defensa se basa en la idea de que la discrecionalidad en la toma de decisiones, mucho mayor en el fundador que en el sucesor (Lauto et al., 2012), puede influenciar la capacidad emprendedora desplegada por el empresario familiar. Mientras que la estructura organizativa de la empresa, los procesos, las creencias, los valores, las rutinas y las redes de la empresa son creadas por el fundador y moldeadas por los patrones históricos de interacción entre la familia y la organización, el sucesor las hereda de la generación anterior. Esto suele suponer que el sucesor reci-


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be además normas y guiones sobre cómo interpretar las situaciones, cómo defender la lealtad o la reputación familiar, cómo responder a las presiones de los miembros de la familia que quieren imponer su agenda al empresario familiar, etc. El fundador no suele sentirse presionado por la estructura organizativa o la cultura de la empresa familiar, y puede desplegar su orientación emprendedora para dar prioridad al desarrollo e implantación de sus ideas sobre nuevos productos y servicios. Sin embargo, los sucesores suelen encontrar restricciones a la toma de decisiones emprendedoras, restricciones que proceden de tener que asumir tanto la estructura organizativa como la cultura de la empresa familiar que hereda. Reflexiones Finales

Determinar cuáles son los factores que explican la supervivencia de las PYMEs familiares en épocas de crisis no resulta una tarea sencilla. En este trabajo argumentamos que una de las claves podría estar en las características y comportamientos del líder de la organización y su relación con la satisfacción, con su percepción subjetiva de éxito. Esto se debe al hecho de que los empresarios más satisfechos trabajan de manera más eficiente y mantienen relaciones más cercanas con los stakeholders, lo que los haría más propensos a resistir ante las crisis y continuar en el negocio en lugar de cerrarlo. Aprender de los fracasos, a salir de la rutina y a disfrutar de los desafíos, a ser consciente de las fortalezas y debilidades, a planificar a medio y largo plazo, a manejar situaciones estresantes, o aprender a ser más flexible, podría ayudar al empresario familiar tanto a sobrevivir a las crisis como a aumentar el grado de satisfacción con su negocio, con su vida o con su organización. Dada la importancia que las empresas familiares tienen para la creación de riqueza y el mantenimiento del empleo, las políticas públicas dirigidas a la promoción del emprendimiento deberían centrarse en el apoyo a programas que tengan como objetivo mejorar la orientación emprendedora y la resiliencia de los empresarios actuales y/o futuros. Esta competencia recaería sobre todo en los responsables educativos, que deberían favorecer la implantación de sistemas de enseñanza que entrenen al alumnado en el desarrollo de su orientación emprendedora y su resiliencia. Estos programas deberían tener como objetivo básico ayudar a los futuros empresarios a anticiparse a los cambios que sucederán


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en los mercados, a evaluar las oportunidades y amenazas del entorno, o a tomar decisiones con las que se sientan satisfechos, etc. Esto podría lograrse estimulando la resolución proactiva de problemas, potenciando la iniciativa personal, incentivando la consecución de los ideales personales, entrenando la retroalimentación proactiva y realizando dinámicas de grupo que enseñen a salir de la zona de confort. Bibliografía

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boletin de estudios economicos Vol. lXXV - n.º 231 - diciembre 2020 (Páginas 541-569)

EL DISEÑO DE POLÍTICAS ECONÓMICAS Y LA RESILIENCIA DE LAS EMPRESAS EN ENTORNOS DISRUPTIVOS

ECONOMIC POLICY DESIGN AND BUSINESS RESILIENCE IN DISRUPTIVE ENVIRONMENTS F. Xavier mena

catedrático de economía esAde-uRl RESUMEN

las disrupciones abruptas e inesperadas del entorno constituyen uno de los retos de mayor trascendencia en la toma de decisiones. las perturbaciones del entorno (geopolítico, económico-financiero, social, tecnológico, entre otros) obligan al diseño de estrategias a corto, medio y largo plazo, en ocasiones mediante la transformación y reinvención del negocio. las organizaciones resilientes actúan proactivamente, y convierten los riesgos en oportunidades de futuro. el artículo pone el foco en las políticas económicas estabilizadoras (monetaria, fiscal, industrial, laboral, regulatoria, entre otras) que las instituciones públicas instrumentan para amortiguar los efectos negativos de una perturbación del entorno sobre el tejido industrial y el empleo, favoreciendo la resiliencia de los sectores económicos y las empresas. el artículo realiza un análisis del dilema intertemporal entre la urgencia del corto plazo y las estrategias de salida en el medio y largo plazo, en el marco de las crisis más disruptivas de la era de la globalización. Palabras clave: Resiliencia empresarial, políticas económicas, cisne negro, covid-19. SUMMARY

Abrupt and unexpected disruptions in our environment represent some of the most transcendental challenges for decision-making processes. these disturbances (geopolitical, economic-financial, social and technological, amongst others) require defining short, mid and long-term strategies, at times by transforming and reinventing the business itself. Resilient organisations are proactive and can transform risks into opportunities for the future. this article focuses on stabilising economic policies (monetary, fiscal, industrial, labour-related and regulatory, etc.) that public institutions can implement to cushion the negative impacts of disturbances on industry and employment, fomenting resilience across all economic sectors and companies. this article analyses the intertemporal choice between short-term urgency and mid and long-term exit strategies within the framework of the most disruptive crises in the globalisation era. Key words: business resilience, economic policies, black swan, covid-19.


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1. El marco institucional y la resiliencia de la empresa

las sociedades abiertas se caracterizan, entre otros elementos, por un marco institucional que posibilita la libre iniciativa y el desarrollo de las personas y de las organizaciones, siguiendo criterios de eficiencia y equidad social que responden a los valores de dicha comunidad humana. las sociedades abiertas son, pues, sociedades resilientes. el marco jurídico-institucional de una sociedad resiliente se ha articulado de formas diversas en el transcurso de la historia y en los distintos ámbitos geográficos y culturales. Así, por ejemplo, el derecho continental europeo de jerarquía normativa se confronta al common law anglosajón basado en la jurisprudencia. desde la aproximación del análisis económico, el mecanismo simple de ajuste resiliente hacia un equilibrio eficiente, diseñado por la economía neoclásica, fue replanteado por las aportaciones de Ronald H. coase (Premio nobel de economía 1991) en sus artículos The Nature of the Firm (1937) y The Problem of Social Cost’ (1960). su análisis de una estructura institucional resiliente y del funcionamiento eficiente de la empresa y del mercado se fundamentaron en los ‘costes de transacción’ y el ‘derecho de propiedad’. los trabajos de James mirrlees (Premio nobel de economía 1996) sobre las situaciones de información incompleta o asimétrica, y las aportaciones de erik maskin (Premio nobel de economía 2007) sobre el diseño de los mecanismos de incentivos, supusieron avances en la definición de una organización social resiliente. Ahora bien, Jean tirole (Premio nobel de economía 2014) destacó los resultados socialmente indeseados derivados de situaciones de empresas con poder de mercado, y la consiguiente necesidad de la regulación siguiendo objetivos de optimalidad social resiliente. Por su parte, oliver Williamson (Premio nobel de economía 2009), en sus investigaciones en torno a Markets and Hierarchies (1975) y The Economic Institutions of Capitalism (1985) definió el marco analítico eficiente en la asignación resiliente de recursos en la empresa o a través del mercado. en fin, oliver Hart y bengt Holmström (Premios nobel de economía 2016) realizaron aportaciones sustanciales en el ámbito de la resiliencia en presencia de contratos incompletos, y en la resolución de los conflictos de interés derivados de un sistema de incentivos.


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la teoría de los contratos desarrollada por el análisis económico institucional, y en el área de la denominada organización industrial, ha posibilitado la mejora continua de la resiliencia en el diseño de contratos óptimos (economía positiva) y su plasmación en un marco jurídico (economía normativa) que facilita la resolución eficiente de los conflictos de interés. la clave para implementar la resiliencia de un contrato incompleto es la asignación óptima de los derechos de control, y definir la parte contratante que tomará las decisiones en caso de eventuales contingencias futuras, a menudo determinada por la propiedad de los activos. la teoría de los contratos incompletos ha contribuido a una mayor resiliencia de las empresas y de las organizaciones en ámbitos tales como las operaciones de integración corporativa, mediante fusiones y adquisiciones, el control corporativo externo, las finanzas corporativas, y la determinación de la propiedad pública o privada de los bienes y servicios de provisión pública. Así pues, la historia del pensamiento económico durante las últimas décadas ha realizado avances significativos en el diseño de mecanismos e instituciones económicas en favor de una sociedad resiliente, más eficiente y equitativa, alienada con los valores sociales mayoritarios. no obstante, estas aproximaciones microeconómicas no incorporan explícitamente la posibilidad de que aflore de forma abrupta una disrupción imprevista y duradera en el entorno general de las empresas y de las organizaciones, que constituye el objeto último de este artículo. 2. Los factores disruptivos en el entorno de las empresas

el entorno de las empresas y de las organizaciones presenta un perfil poliédrico y multidimensional que abarca: a) entorno geopolítico. b) entorno legal. c) entorno económico. d) entorno financiero. e) entorno social. f) entorno cultural. g) entorno tecnológico. h) entorno medioambiental. en los últimos años, las empresas y las organizaciones han tenido que hacer frente a una secuencia de sustanciales cambios y perturbaciones adversas en los distintos entornos, que han puesto a prueba su capacidad de resiliencia y adaptación dinámica.


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A título de ejemplo, cabe recordar: a) caída del muro de berlín en 1989 y disolución de la unión soviética en 1991. b) crisis asiática en 1997. c) crisis del mercado de bonos y quiebra del hedge fund Long Term Capital Management (ltcm) en 1998. d) Atentados terroristas del 11 septiembre 2001. e) Crash bursátil de las empresas punto.com (Nasdaq) en 2001. f) escándalos empresariales (enron, Worldcom, etc.) de empresas auditadas por terceros independientes en 2001. g) crisis financiera subprime en 2007-08. h) crisis de la deuda soberana y de las primas de riesgo en europa (Grecia, Portugal, irlanda) en 2012. i) envejecimiento de la pirámide demográfica en las economías desarrolladas. j) intensificación de los flujos migratorios. k) cambios tecnológicos y digitalización (industria 4.0, 5G, inteligencia artificial, etc.). l) Acceso de donald trump a la Presidencia de estados unidos en 2016. tensiones comerciales y tecnológicas con china. m) Riesgo de ciberseguridad. n) Aceleración del cambio climático. o) crisis epidemiológica del covid-19. el World Economic Forum (WEF), en su publicación anual The Global Risks Report 2020, a partir de la probabilidad de ocurrencia y nivel de impacto de distintos acontecimientos seleccionados del entorno, especificaba el cuadro 1. el entorno registra una evolución tendencial a partir de algunos factores inerciales, pero presenta disrupciones abruptas que afloran de forma imprevista y rápida, poniendo a prueba la resiliencia o capacidad de adaptación dinámica de las empresas y las organizaciones. las organizaciones y las empresas diseñan estrategias que favorecen su resiliencia o adaptabilidad ante los cambios del entorno, con objeto de dar continuidad a su actividad y empleo, evitando una situación de insolvencia que aboque a la quiebra. la globalización económica, caracterizada con la interacción a escala mundial, se ha concretado en cadenas de valor y suministro que han reducido la escala de espacio-tiempo. los avances de la tecnología de la información y las comunicaciones, particularmente internet y las redes


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sociales, transmiten un determinado evento y sus consecuencias en tiempo real. En este sentido, el denominado efecto mariposa ha registrado una reducción drástica en la diferencia temporal entre la causa de un evento y sus consecuencias. Figura 1

Los riesgos globales 2020

Fuente: Elaboración propia a partir de World Economic Forum (WEF) 2020.

En su versión más extrema, las consecuencias preceden temporalmente a las causas que las originan. Así, la integración de los mercados financieros globales (bursátil, futuros de commodities, divisas), junto a la estrategia first-mover advantage de los operadores descontando el futuro previsible, se ha traducido en que las variables financieras llegan a ajustar antes de que sucedan los hechos que provocan su evolución al alza o corrección a la baja.


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esta drástica reducción del período temporal entre causa y efecto ha derivado en que la resiliencia organizativa basada en la implementación de estrategias adaptativas, reactivas o expost pueda revelarse como tardía e ineficiente. la inmediatez de la cadena de transmisión global de los impactos de una perturbación que modifica de forma disruptiva el entorno de las empresas, ha exigido el planteamiento de estrategias de resiliencia organizativa de naturaleza proactiva y anticipatoria. cuando la probabilidad de que suceda un determinado evento disruptivo del entorno es muy baja, pero el impacto pueda ser muy alto, el análisis estratégico ha bautizado dicha circunstancia como un cisne negro. la irrupción abrupta e inesperada de acontecimientos improbables, pero de alto impacto, dificulta su anticipación estratégica y el diseño de organizaciones con la resiliencia requerida para hacer frente al nuevo entorno, posibilitando la continuidad de su actividad en el tiempo. en dichas circunstancias, en que las resiliencias internas de las organizaciones y las empresas no son suficientes para acomodar con carácter general el impacto de un cambio inesperado del entorno, el análisis económico institucional asigna a las políticas de los organismos y las administraciones públicas la tarea de mitigar el impacto negativo y construir las bases que posibiliten las estrategias de salida. en particular, las políticas sociales en las economías avanzadas se canalizan a través del diálogo social concertado entre los distintos agentes implicados: Gobierno y administraciones, asociaciones empresariales y sindicatos. 3. Las políticas de estabilización ante un entorno disruptivo

el análisis económico neoclásico consideraba que el sistema de incentivos de los consumidores (demanda) y de los productores (oferta) ajustaría cualquier perturbación externa hacia un nuevo equilibrio. el mecanismo de precios corregiría la existencia transitoria de un exceso de demanda o un exceso de oferta. dicho mecanismo de ajuste actuaría en todos los ámbitos, ya fuera en el mercado de bienes y servicios a través del precio, en el mercado de trabajo a través del salario, o en el mercado de divisas a través del tipo de cambio. sin embargo, el crash de 1929 en Wall street y la Gran depresión de los años 1930s, con caídas de la actividad económica y el cierre de empresas, aumento del desempleo, contracción del comercio internacional, etc. sentaron las bases para una aproximación alternativa.


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el economista John maynard Keynes consideró que los mercados adolecían de fricciones y rigideces, que pospondrían en el tiempo el ajuste hacia un nuevo equilibrio. la máxima neoclásica de laissez faire, laisser passer podía derivar en que ‘a largo plazo, todos muertos’, como refirió John m. Keynes. su obra General Theory of Employment, Interest and Money (1936) constituye una referencia histórica en el pensamiento económico. desde una perspectiva macroeconómica, John m. Keynes defendió que, ante una insuficiencia de demanda agregada, las autoridades públicas y los estados debían suplir dicho desequilibrio en el consumo familiar y la inversión empresarial mediante el consumo y la inversión públicas. la intervención pública del estado ante disrupciones externas del flujo circular de la actividad económica (producción-renta-gasto) se canalizaría a través de las políticas de ingresos y gastos presupuestarios públicos, cuyos déficits cíclicos se compensarían con superávits durante los períodos de crecimiento. Posteriormente, los economistas keynesianos desarrollaron un arsenal de modelos económicos (multiplicador de la renta, is-lm, análisis input-output etc.) que proyectaron la eficacia de las políticas de intervención pública en sus distintos ámbitos: fiscal, monetario, de rentas, de balanza de pagos y tipo de cambio. los refinamientos de las propuestas keynesianas, tales como la curva de Phillips, orientaron a los gestores de las políticas económicas en la intensidad y los efectos intertemporales de los distintos instrumentos de estabilización a su disposición. las políticas económicas en tiempos de disrupción del entorno se diseñan para amortiguar y mitigar las consecuencias negativas sobre el tejido empresarial y el empleo, así como para posibilitar una mayor resiliencia de las familias, las empresas y los autónomos. la consecución de este objetivo de corto plazo permite sentar las bases de una recuperación más sostenible y duradera en el tiempo. el abanico de políticas económicas públicas que se orientan a la consecución de una mayor resiliencia ante el impacto de un cambio disruptivo del entorno, puede clasificarse en las siguientes: a) estabilizadores automáticos. b) Política monetaria y de supervisión y regulación. c) Política fiscal. d) Política de rentas. e) Política industrial.


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f) Política laboral y de seguridad social. g) Reformas estructurales. h) otras políticas públicas

Estabilizadores automáticos

la actividad económica registra una evolución cíclica, con períodos de expansión y de contracción. las familias y las empresas, durante las fases contractivas, manifiestan un comportamiento resiliente, reduciendo su consumo y su inversión respectivamente, que agravan la corrección a la baja. las ideas estabilizadoras de las políticas de intervención pública han diseñado un conjunto de mecanismos contracíclicos que operan de forma automática, mitigando los impactos negativos de la contracción o recesión económica. la eficiencia de los estabilizadores automáticos depende de que alcancen un volumen significativo, registren una elasticidad elevada y, además, sus efectos sean inmediatos, sin retrasos temporales. Así, la figura tributaria de un impuesto sobre la renta de las personas físicas (iRPF), con tipos de gravamen progresivos, constituye un estabilizador automático. si la economía entra en un ciclo contractivo, la base imponible es menor, pero la cuota a pagar se reduce en mayor medida o desaparece la obligación tributaria si opera el mínimo exento, liberando renta disponible familiar para el consumo u otros destinos. en este sentido, los impuestos sobre los beneficios de las sociedades, o los impuestos sobre el consumo (iVA), también pueden diseñarse como estabilizadores automáticos. Por su parte, la institucionalización de un subsidio de desempleo como derecho de los trabajadores, en el estado del bienestar consolidado a partir de las ideas sobre la seguridad social de lord beveridge, posibilita que la pérdida de empleo en períodos de contracción económica no se traduzca en una corrección severa del consumo. la prestación por desempleo es, pues, un estabilizador automático. los estabilizadores automáticos se complementan con las políticas económicas discrecionales de las instituciones y las administraciones públicas.

Política monetaria y de supervisión y regulación

la política monetaria, instrumentada por una autoridad monetaria independiente, constituye una de las políticas discrecionales con mayo-


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res efectos sobre la resiliencia de los agentes económicos (familias, empresas, trabajadores autónomos) ante un factor disruptivo de su entorno. la creación de la Reserva Federal usA en 1913, o del banco central europeo (bce) en 1998 constituyen ejemplos paradigmáticos de la autonomía funcional de las autoridades monetarias respecto a los gobiernos. el abanico de instrumentos a disposición de un banco central es muy amplio, con objeto de alcanzar sus objetivos finales. el control de la tasa de inflación, que puede distorsionar la toma racional de decisiones por las empresas e inversores, y lamina el ahorro a lo largo del tiempo, se sitúa como un objetivo prioritario de los bancos centrales independientes. Además, los objetivos de los bancos centrales incluyen el mantenimiento de la confianza de los ahorradores en la integridad de sus depósitos y su derecho de reintegro, su papel como prestador en último recurso para mitigar la falta de liquidez y el riesgo de insolvencia, así como la función de preservar el canal de transmisión de la política monetaria a través de un sistema financiero estable hasta la financiación de la economía real (familias, empresas). los instrumentos de las políticas convencionales de los bancos centrales se focalizan en sus tipos de interés (tipo básico de refinanciación, tipo de depósito, etc.) que influyen en el comportamiento deseado de los tipos de interés directamente relacionados con la actividad económica, tales como el tipo de interés del mercado interbancario (euribor, libor), o los tipos de interés de los créditos bancarios (hipotecario, consumo, empresarial). las políticas no convencionales de los bancos centrales se articulan a partir de la modificación del tamaño de la base monetaria de su balance. estas políticas expansivas (‘Quantitative easing’ (Qe) u otras) se instrumentan mediante la suscripción de activos privados y públicos en los mercados primarios de emisión o secundarios de negociación (open market operations). en situaciones de excepcionalidad, estos programas de inyección de liquidez alcanzan volúmenes muy elevados, flexibilizando su implementación temporal, la asignación por destinatarios al margen de la clave de capital, así como los colaterales exigidos de garantía. los programas de expansión monetaria de los bancos centrales tienen un impacto inmediato en la provisión de liquidez a través del canal de transmisión del sistema financiero, facilitando a las empresas y a los trabajadores autónomos la liquidez para la realización de los pagos a su vencimiento, y posibilitando la solvencia a medio plazo de los agentes económicos destinatarios.


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Así pues, la política monetaria influye positivamente en la resiliencia de las empresas ante la caída de sus ingresos provocado por un factor del entorno de naturaleza recesiva, pero exige una futura retirada de los estímulos para eludir potenciales consecuencias inflacionistas no deseadas. la política monetaria va muy ligada a la supervisión y la regulación financieras, con objeto de que el sistema financiero sea estable y cumpla su función de transmisión del crédito. la exigencia de la inspección bancaria y las normas regulatorias basculan en el tiempo a través de un amplio abanico, tendiendo a la laxitud en períodos expansivos, y sobrereaccionando en las fases recesivas. Por su parte, la historia financiera ha ido incorporando instituciones y mecanismos para reforzar la resiliencia de los agentes económicos ante situaciones disruptivas. Por ejemplo, los fondos de garantía de depósitos permiten que el ahorro familiar y empresarial no se diluya en caso de la quiebra de la entidad financiera y del potencial pánico bancario, tan habitual en tiempos pasados por la ausencia de un prestador en último recurso. en estados unidos, la Banking Act de 1933 estableció el Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC). en europa, el proyecto de la unión bancaria incluye un fondo de garantía de depósitos a escala europea como uno de sus tres pilares, junto al mecanismo Único de supervisión (mus) y el mecanismo Único de Resolución (muR). Política fiscal

la política fiscal, de naturaleza discrecional, utiliza las distintas partidas del estado de gastos y del estado de ingresos de los Presupuestos Generales de un estado para mejorar la adaptación resiliente de los agentes económicos ante un cambio inesperado del entorno. desde las partidas de gastos, las políticas públicas pueden incrementar las transferencias directas a las familias y a las empresas con objeto de mitigar el impacto en la caída de sus ingresos. esta política fiscal puede adoptar formas tan diversas como una transferencia directa transitoria en forma de cheque nominativo a las personas, o un préstamo o subvención pública destinado a las empresas. el gasto público también puede mejorar la resiliencia de las empresas de forma indirecta o inducida, mediante los programas de inversión pública en infraestructuras o en otros destinos. Por el lado de los ingresos, las políticas fiscales discrecionales aumentan la resiliencia de las familias y las empresas en épocas recesi-


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vas mediante la bonificación y el aplazamiento de las obligaciones tributarias, o la reducción de los tipos impositivos y de las tasas tributarias. Política de rentas

el objetivo de las políticas de rentas, de naturaleza discrecional y temporal o con carácter estructural, se orienta fundamentalmente a la protección de las familias y agentes económicos vulnerables, que quedan desamparadas ante una modificación sustancial e inesperada de su entorno. en el caso de las familias, esta tipología de políticas públicas incluye la garantía de suministros básicos (agua, luz, …), la moratoria hipotecaria y de otros créditos, o el aplazamiento del pago del alquiler al propietario. en algunas sociedades con un estado del bienestar desarrollado, las políticas de rentas han configurado programas de ‘renta mínima universal’, para cubrir las necesidades básicas de cualquier ciudadano. estas políticas de rentas se han proyectado también a las pequeñas y medianas empresas y a los trabajadores autónomos, tales como las moratorias hipotecarias y del alquiler de su establecimiento comercial, o la percepción de transferencias públicas para compensar la caída abrupta de los ingresos. Política industrial

las políticas industriales de carácter vertical o sectorial han sido habituales en las actividades económicas de naturaleza estratégica, en sectores declinantes por motivos de obsolescencia tecnológica, en empresas en dificultades con gran impacto social y territorial, o por la competencia de terceros países con menores costes laborales unitarios (dumping social) o menores costes derivados de su legislación medioambiental (dumping ecológico). no obstante, las políticas de ayudas públicas a las empresas y a los sectores industriales que aducían dichos motivos, se redujeron en muchos países, salvo las medidas anti-dumping. las políticas industriales se tornaron transversales (i+d+i, transición hacia energías renovables, formación y reconversión) con objeto de incentivar la reinvención hacia nuevas actividades con ventajas competitivas (industria 4.0, digitalización). la disrupción de los factores del entorno puede afectar de forma desigual a los distintos sectores de actividad. en el caso de que una pertur-


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bación extraordinaria pudiera destruir el tejido industrial y el empleo hasta el punto de poner en riesgo su continuidad, las políticas industriales salen al rescate mediante operaciones que van desde la nacionalización de los ‘campeones nacionales’ o la participación accionarial pública, hasta la puesta a disposición de líneas de ayudas y préstamos bonificados o con el aval público del estado. Política laboral y de Seguridad Social

los cambios drásticos en el entorno inciden plenamente en la relación laboral, cuya expresión negativa más inmediata son los ajustes de plantilla y los expedientes de regulación del empleo. los marcos institucionales desarrollados por las políticas de protección social en las economías avanzadas persiguen la resiliencia empresarial, evitando la destrucción del tejido productivo y el empleo. la figura del expediente de regulación temporal de empleo (eRte) constituye uno de los amortiguadores más relevante, al preservar el lugar de trabajo y trasladar una parte de la masa salarial a cargo del estado. otras alternativas pueden ser el permiso obligatorio retornable con horas trabajadas posteriormente. la naturaleza garantista y de protección del trabajador del derecho laboral, circunscribe y limita la utilización del despido o del expediente de regulación de empleo (eRe) a causas justificadas por motivos tasados. Y, en tal caso, el trabajador desempleado no queda en desamparo, al tener derecho a prestaciones sociales como el subsidio de paro. la resiliencia requerida por las empresas que deben adaptarse, y no caer en la insolvencia en situaciones de recesión económica, incluyen también bonificaciones y moratorias de las cotizaciones a la seguridad social. Reformas estructurales

el aforismo económico clásico recomienda ‘arreglar el tejado cuando brilla el sol, no en plena tormenta’. las reformas estructurales consisten en modificaciones significativas en la organización de los sectores económicos, en los procesos de asignación social o territorial de los recursos, y en el marco legal de las relaciones mercantiles y laborales, entre otros ámbitos. una serie de ejemplos permitirá la delimitación y el alcance de algunas reformas estructurales, que introducen una mayor resiliencia en las empresas y en el conjunto de un sector industrial o de la economía en general.


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1. Reforma energética.

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el coste de la energía constituye un factor de competitividad, muy particularmente para las empresas cuyos procesos de producción utilizan de forma intensiva una fuente de energía primaria (petróleo, gas, carbón) o secundaria (electricidad). una primera consideración general consistiría en una reforma estructural de la legislación de defensa de la competencia que evite la fijación colusiva de precios. Adicionalmente, el coste energético incorpora un elevado número de peajes, e impuestos para internalizar las externalidades negativas (o por su capacidad recaudatoria a partir de la inelasticidad de su demanda). Así por ejemplo, el precio de la electricidad puede incorporar peajes ajenos al coste de generación, tales como las subvenciones a las energías renovables para favorecer la transición ecológica, las subvenciones al carbón para el mantenimiento de la actividad y el empleo en las cuencas mineras, la extraterritorialidad que garantiza el suministro a los ciudadanos residentes en islas o áreas alejadas sin densidad demográfica, y las transferencias por interrumpibilidad en favor de las empresas (siderurgia, aluminio, cemento) que se desconectan de la red en caso de tensiones en la demanda. la reforma de la fijación marginal del precio en un pool, a partir de las distintas fuentes generadoras de electricidad, la modificación de los denominados peajes, etc. pueden modificar sustancialmente el coste energético de las empresas, proporcionando así una mayor resiliencia en situaciones de pérdida de competitividad relativa.

2. mercado del suelo y de la vivienda y locales comerciales.

una de las rigideces más importantes en el funcionamiento de una sociedad, y de las empresas en particular, se deriva de la falta de disponibilidad de oferta de vivienda residencial y de suelo industrial para el desarrollo de actividades económicas. el elevado precio del suelo, y el esfuerzo financiero requerido para el acceso a una vivienda o un local comercial (venta, alquiler) constituyen unas de las mayores rigideces que dificultan la resiliencia durante los periodos de crisis. en ocasiones, esta circunstancia se debe a la legislación y a la política urbanística restrictiva de las administraciones públicas que tienen atribuidas las competencias en esta materia. la limitación de la oferta y el encarecimiento del precio de venta o alquiler dificultan la resiliencia


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empresarial. Además, la superposición en el tiempo de distintos marcos normativos suele derivar, además de ineficiencias, en situaciones de inequidad competitiva entre actividades económicas y comerciales. en fin, una regulación inadecuada de las garantías entre el propietario y el inquilino del local comercial puede originar disfunciones en la asignación eficiente y equitativa de los recursos. Así pues, las reformas estructurales en el mercado del suelo y de la vivienda o locales comerciales aportan un potencial de resiliencia a los operadores económicos. 3. mercado laboral.

el contrato de trabajo entre un empleador y un empleado se considera desequilibrado entre las partes, por lo que ha merecido un marco jurídico de regulación y protección en favor del trabajador. en circunstancias de cambio del entorno que aboca a la empresa a problemas de continuidad en su actividad, las reformas laborales han introducido elementos contractuales de flexibilidad (contratos temporales, parciales, de formación y otras modalidades, reducción del coste de rescisión del contrato, etc.). de igual forma, la política laboral aportó el concepto de ‘flexi-seguridad’, con objeto de que la necesaria resiliencia empresarial para evitar la insolvencia se basara en mayor medida en la flexibilidad interna (salarial, horas trabajadas y su distribución intertemporal, etc.) con el mantenimiento del empleo, frente a la opción de ajustes externos vía el expediente de regulación de empleo con despidos de trabajadores. Así pues, las reformas laborales han sido una de las mayores fuentes que han favorecido la resiliencia empresarial ante una crisis. Ahora bien, las contrarreformas laborales (ultraactividad del convenio vencido, convenio sectorial en sustitución del convenio de empresa) en un período de recesión económica, pueden convertirse en una rígida argolla que impida la adaptación dinámica de la empresa.

4. Procedimiento concursal.

la insolvencia de la empresa induce su proceso de liquidación, estableciéndose un orden de prelación de los acreedores para el cobro de las deudas pendientes contra los activos empresariales (trabajadores, hacienda pública, seguridad social, proveedores, entidades financieras, etc.).


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con objeto de favorecer la resiliencia empresarial ante una caída temporal brusca de la demanda y garantizar la continuidad de la actividad y del empleo, las reformas concursales intentan transformar el concurso de acreedores en un convenio de suspensión temporal de los pagos. los juzgados especializados en el ámbito mercantil han significado una fuente de resiliencia empresarial al optar por dicha vía, al tiempo que la política industrial de las administraciones públicas o la propia empresa buscaban nuevos inversores para capitalizar la empresa con viabilidad a medio plazo. 5. mercado de seguros.

las organizaciones y las empresas están sujetas a cambios inesperados en su entorno que pone en riesgo su solvencia. los contratos de seguros introducen resiliencia y capacidad de superar las consecuencias negativas de un evento, en el caso que la empresa haya comprometido el pago de una prima para cubrir el impacto en forma de pérdida de un derecho o un activo. el denominado risk pooling permite a las compañías aseguradoras la diversificación de los riesgos asegurados. un consorcio general de seguros, o la figura del reaseguro, amplía estas posibilidades. los contratos de seguros en el ámbito empresarial han registrado innovaciones financieras muy sofisticadas, como lo revela la cobertura de los seguros de impago (credit default swaps (CDS)) de las aseguradoras financieras. en fin, la cobertura del riesgo de cambio en las operaciones con divisas puede realizarse mediante un seguro de cambio, que traslada el riesgo de la volatilidad inesperada en la paridad a un tercero a cambio del pago de una prima.

6. seguridad social.

la reducción y el aplazamiento de las cotizaciones a la seguridad social son una fuente catalizadora de la resiliencia empresarial en tiempos de crisis. Ahora bien, la capacidad de adaptación de la economía sumergida se sustenta sobre bases anticompetitivas y de inequidad en la contribución a la cohesión social. Por tanto, la inspección de trabajo y de la seguridad social persigue este factor de resiliencia inequitativo e ineficiente a largo plazo.


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la reforma del modelo público de seguridad social, de transferencia intergeneracional, está condicionada por la evolución demográfica (envejecimiento, emigrantes) y de la productividad. las cargas sociales que soportan las empresas se podrían aliviar, mejorando su resiliencia, si los Presupuestos Generales del estado financiado con impuestos asumieran las prestaciones sociales por viudedad, orfandad y similares. en cualquier caso, las cotizaciones a la seguridad social contienen un potencial de resiliencia en favor de las empresas (edad de jubilación y factor de sostenibilidad, bases reguladoras, indicador de referencia para la revalorización de las prestaciones, etc.). A contrario, las cotizaciones a la seguridad social también pueden constituir un lastre para las empresas en períodos de dificultad económica. Otras políticas públicas

las posibilidades de las políticas públicas para mejorar la resiliencia de las empresas y organizaciones tienen un alcance más amplio, si incorporamos el papel de las administraciones públicas en la educación general, en la formación profesional, en universidad y ciencia, mediante el fomento del i+d+i, el impulso del espíritu emprendedor, el apoyo a la internacionalización, o la atracción de inversión extranjera directa, entre otras.

4. Análisis de casos: Crisis financiera 2008-09 y crisis epidemiológica Covid-19

los indicadores de la actividad económica registran una evolución intertemporal cíclica. con carácter recurrente, la economía global, o de un ámbito geográfico doméstico, sufre correcciones abruptas de la actividad que pueden desembocar en recesiones durante varios trimestres o, incluso, en severas depresiones durante varios años. la capacidad de adaptación social, y de las empresas en particular, a dichas disrupciones abruptas se traduce en la mayor o menor gravedad del impacto. Por su parte, las políticas económicas de los organismos internacionales, de los bancos centrales y supervisores, así como de las autoridades fiscales, permiten mitigar y amortiguar la caída de la actividad y pérdida del empleo, con objeto de sentar las bases para una recuperación sostenida. el análisis de dos casos, la crisis financiera 2008-09 y la crisis epidemiológica del covid-19, permite un análisis concreto de la resiliencia


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empresarial y del papel de las políticas económicas orientadas a su fortalecimiento. Crisis financiera 2008-09

el modelo de originación de crédito, su titulización, y la distribución del riesgo asociado (originate-to-distribute model) entre los suscriptores de aquellos activos, caracterizó el sistema financiero y los mercados financieros globales desde los años ’90, con especial intensidad a partir de 2001. los acontecimientos de dicho año (estallido de la burbuja dot.com con la caída del nasdaq, atentados del 11 septiembre, escándalos empresariales (enron, Arthur Andersen)) indujeron a una reducción drástica de los tipos de interés por parte de los bancos centrales. la Reserva Federal usA, del 6,5% al 1%, y el banco central europeo, del 4,75% al 2%. los inversores y ahorradores del mundo buscaron alternativas de rentabilidad para sus carteras. los avances en las tecnologías de las telecomunicaciones habían reducido el coste de transacción de los movimientos internacionales de capitales (carry trade), desde los ahorradores últimos (Alemania, Japón) hacia los demandantes de inversión (estados unidos, españa), ávidos de captar el ‘mar de liquidez’ global’ (global saving glut). la teoría de las finanzas experimentó avances con Harry m. markowitz, William F. sharpe, merton H. miller, myron s. scholes, Robert c. merton y eugene Fama, galardonados con el Premio de ciencias económicas en memoria de Alfred nobel en distintas ediciones. los nuevos modelos financieros, y el cálculo computacional y la informática, aportaron unos análisis cuantitativos y nuevos agentes intermediarios que, bajo determinadas hipótesis, permitieron desarrollar unas innovaciones financieras que posibilitaban operar en ‘mercados eficientes’ con dilución o traslación del riesgo asociado. A partir de las expectativas racionales de un agente representativo en ‘mercados perfectos’ definido por Robert e. lucas (Premio nobel de economía 1955), los bancos centrales instrumentaban su política monetaria mediante modelos macroeconómicos dinámicos y estocásticos de equilibrio general. los bancos comerciales y otros agentes (morgacheras, en estados unidos) concedían masivamente crédito a familias y empresas, sin realizar un análisis de riesgo de sus ratios de solvencia (FICO scoring), su capacidad de pago y su endeudamiento. la operatoria crediticia presu-


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mía que el crecimiento continuaría indefinidamente, y que los valores inmobiliarios no ajustarían a la baja. la máxima era ‘hipoteca concedida, hipoteca olvidada’, pues los concedentes de crédito cedían los contratos de préstamos a los bancos de inversión para su titulización (securitization), sometida a una regulación muy laxa por la US Securities and Exchange Commssion (SEC). estos activos titulizados, cada vez más opacos y complejos, se distribuyeron a los inversores y ahorradores globales con el riesgo de impago incorporado, en muchas ocasiones por canales fuera de mercado (over-the-counter) y sin cámara de compensación (clearing house). las agencias de calificación otorgaban un rating AAA a dichos productos financieros, al tiempo que las aseguradoras financieras cubrían el riesgo de impago (credit default swap (CDS)). los activos titulizados de esta ingeniería financiera gozaban de colaterales diversificados y se emitían con tramos diferenciados de riesgo, para los fondos de inversión, aseguradoras, fondos de pensiones, hedge funds y otros inversores. en 2004, la Reserva Federal usA y otros bancos centrales temieron que el crecimiento económico, alimentado por la expansión del crédito, descarrilara en forma de espiral inflacionista. en consecuencia, el comité Federal de mercado Abierto (Fmoc) de la Reserva Federal inició una secuencia de subidas de su tipo de interés básico desde el 1% al 5,25%. la morosidad alcanzó cotas crecientes, provocando las daciones en pago y las ejecuciones hipotecarias por parte de los bancos. Ahora bien, el problema potencial de la morosidad hipotecaria no derivaría sólo en unos créditos impagados que exigirían las correspondientes provisiones bancarias. el valor inmobiliario y del resto de activos actuaban de colaterales de garantía de los productos financieros. Por tanto, la caída drástica de los precios de la vivienda, más allá de una crisis inmobiliaria, provocaría una crisis financiera global de consecuencias históricas. el 9 agosto 2007, los diferenciales de riesgo entre los productos financieros derivados (CDOs, ABS, etc.) y los activos refugio (T-Bill usA) afloraron de forma disruptiva. los inversores reaccionaron con una huida hacia activos de calidad (fly-to-quality). los mercados financieros (global, interbancario, crédito) se cerraron, por falta de contraparte. el mar global de liquidez se evaporó. los mercados bursátiles registraron correcciones muy severas. las estrategias inversoras temerarias, incluidos los esquemas piramidales Ponzi, provocarían minusvalías muy elevadas.


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la Reserva Federal inyectó masivamente liquidez y coordinó operaciones de adquisiciones corporativas privadas de entidades con problemas de solvencia, como el banco de inversión Bearn Stearns. el Treasury haría lo propio con las entidades Fannie Mae y Freddie Mac, que habían financiado a las familias subprime (american dream). la eclosión fue de tal magnitud que el 15 septiembre 2008, ante la solicitud de bancarrota de Lehman Brothers para acogerse a la protección del Chapter 11, el Treasury del Gobierno Federal y la Reserva Federal trocaron el rescate de una entidad sistémica (too-big-to-fail), por la decisión de dejarla caer, y que los acreedores asumieran las pérdidas (too-big-to-bail-out). la aseguradora financiera AiG y otras monolines no pudieron hacer frente a sus compromisos en los seguros de impago. las autoridades monetarias y presupuestarias tuvieron que salir al rescate de entidades financieras (bancos, aseguradoras), inyectando liquidez, prestando avales, o entrando en el capital por vía de su nacionalización, para evitar que la hemorragia condujera a un efecto dominó y al colapso global. la crisis financiera se trasladó al ámbito económico de las empresas y a las familias, provocando finalmente una crisis social (desempleo, desahucios, pobreza). desde su origen en las plazas financieras de Wall Street (nueva York) y la City (londres), la onda expansiva se extendió a todo el mundo, dada la inexistencia de ‘desacoplamiento’ global en una economía interdependiente. Ante una hecatombe de esta magnitud histórica, las empresas adolecen de suficiente resiliencia o capacidad de adaptación, abocándolas a la suspensión de pagos y a la quiebra. la política monetaria de los bancos centrales centró su objetivo en salvar al sistema financiero, con objeto de preservar la intermediación desde el ahorro y la provisión de liquidez a la futura concesión de crédito, así como para garantizar la confianza de los depositantes en relación a su ahorro. Algunas medidas, como el Trouble Asset Relief Program (TARP) de la Reserva Federal y del Treasury, no tuvieron éxito. las normas de contabilidad relativas al precio de mercado (price-to-market) disuadían a las entidades financieras de vender sus activos depreciados a precios de derribo. las autoridades monetarias redujeron drásticamente sus tipos de interés básicos, e iniciaron programas de ampliación de la base monetaria de su balance (high-powered money) destinados a la suscripción de activos


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públicos y privados (Quantitative Easing (QE)). los bancos centrales, más allá de su función de prestadores de liquidez en último recurso, habían adoptado la función de creadores de mercado, supliendo la liquidez retenida por unos inversores globales con máxima aversión al riesgo. en este ámbito, la prohibición de la monetización directa de déficits públicos que prescriben los estatutos del banco central europeo (bce), marcó una sima atlántica en relación a la política monetaria de la Reserva Federal usA. la memoria de la hiperinflación alemana durante la República de Weimar, en el período de entreguerras, está muy presente en las sociedades centroeuropeas. cabe reseñar que las circulares del banco de españa, como autoridad supervisora, habían disuadido a las entidades financieras de crear vehículos de inversión fuera de balance, exigiendo importantes provisiones extraordinarias en la concesión de crédito hipotecario, cuyo riesgo debía permanecer en el balance de la entidad crediticia. A pesar de ello, la financiación bancaria de una burbuja inmobiliaria, mediante el acceso a unos mercados internacionales que se cerraron abruptamente, impactaría en la economía española. el ajuste se agravaría por la naturaleza jurídica de las cajas de ahorros, sin capital ni accionistas para absorber la morosidad y las pérdidas. el proceso de desapalancamiento privado (familias, empresas) atenazaría la resiliencia de los agentes económicos durante la recesión. Por su parte, las autoridades gubernamentales impulsaron políticas fiscales expansivas (gasto público de inversión en infraestructuras, transferencias, etc.), así como de reducción de la presión tributaria mediante la rebaja de tipos impositivos, o bonificaciones y aplazamientos de las cuotas a pagar. Adicionalmente, los gobiernos desplegaron un conjunto de actuaciones tales como las garantías y los avales públicos, o la inyección de capital público y la nacionalización de entidades financieras (por ejemplo, entidades como Northern Rock o Lloyds en Reino unido, o bankia en españa). la mayoría de bancos globales ‘en vida’, tuvieron que ser rescatados por los contribuyentes de su sede doméstica el ‘día de su muerte’ (living will). Adicionalmente, las autoridades supervisoras impulsaron el péndulo hacia una mayor regulación financiera. en estados unidos, se concretó en la Dodd-Frank Act. la unión bancaria europea (ebA), incorporó un mecanismo Único de supervisión (mus) como uno de sus pilares.


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en fin, el comité de basilea iii del banco internacional de Pagos (bis) inició el camino hacia una mayor exigencia de capital de máxima calidad, así como el control de los riesgos de liquidez, de endeudamiento y de contraparte. la regulación financiera se orientaría a evitar la excesiva prociclicidad de la concesión de crédito, con la expansión de los préstamos en los períodos de crecimiento económico y el cierre de la oferta crediticia en las fases recesivas. las nuevas regulaciones limitarían la operatoria de una ‘banca en la sombra’ (shadow financial system), mediante la utilización de vehículos financieros fuera del balance (SIVs, conduits), y abogarían por la separación de las operaciones de banca de inversión y banca comercial (GlassSteagall Act 1933). en este sentido, la regulación miFid ii en la unión europea se orienta hacia una mayor protección y transparencia en favor del ahorrador, exigiendo productos financieros cuya complejidad se alinee con los conocimientos del inversor. Por su parte, las aseguradoras se revelaron como entidades con riesgo sistémico, por lo que se incluirían dentro del perímetro regulatorio (solvencia ii). A medio plazo, los bancos centrales empezaron a plantear la retirada (tapering) de los estímulos monetarios (Quantitative Easing (QE)) para evitar posibles tensiones inflacionistas, como paso previo a la restauración de sus tipos de interés hacia niveles de neutralidad. en el ámbito presupuestario, los elevados déficits públicos y las emisiones masivas de deuda pública exigieron planes de consolidación fiscal, tal como el Plan de estabilidad y crecimiento en la unión europea. la gobernanza global (G7, G20) brilló por su ausencia durante la crisis, sin aportar valor añadido a la resiliencia de las empresas y del conjunto de la economía mundial. las instituciones (Fmi, banco mundial) creadas en la conferencia monetaria y Financiera de bretton Woods (1944) se mostraron incapaces ante la dimensión de la eclosión. la crisis financiera 2007-09 reveló que el mundo adolece de una cooperación internacional efectiva y una gobernanza global.

Crisis epidemiológica Covid-19

la crisis epidemiológica del covid-19 se inició en Wuhan (Hubei, china) a finales de 2019, propagándose a los centros neurálgicos de la economía mundial (Japón, unión europea, estados unidos) a inicios de


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2020. la organización mundial de la salud (oms) declaró la pandemia como una emergencia sanitaria global. el mundo y la economía global estaban al borde del precipicio. las políticas de salud pública reaccionaron tarde y de forma diversa. el alto grado de contagio y la rapidez de la transmisión del patógeno SARS CoV-2 obligó a las autoridades sanitarias a recomendar el confinamiento de la población y el respeto de cuarentenas, la restricción de la movilidad, el cese de las actividades no esenciales (económicas, competiciones deportivas, etc.), y el mantenimiento de la distancia interpersonal con medidas extremas de higiene en el lavado de manos y el uso de mascarillas. las consecuencias en el ámbito económico y empresarial fueron de una magnitud histórica. el confinamiento social y la limitación de la movilidad constituyó un acontecimiento imprevisto y de alto impacto (‘cisne negro’) que puso a prueba la resiliencia de las empresas. la hipotética disyuntiva entre las políticas de salud pública y la continuidad de la actividad económica se reveló inconsistente. el objetivo de salvar vidas siempre es prioritario. las autoridades políticas debieron asignar recursos al sistema sanitario para que la expansión de la pandemia no desbordara la capacidad de atención médica en los hospitales y las ucis. esta prioridad absoluta derivó en la adecuación de hospitales de campaña en recintos deportivos, feriales, etc., así como una competencia global para importar productos de protección personal (mascarillas, guantes, ePis, etc.) de china. el confinamiento y el cierre de actividades presenciales puso a prueba la resiliencia de las empresas ante un entorno no previsto. la fuente más relevante de resiliencia fue el teletrabajo, para aquellas funciones que pudieron realizarse desde el lugar de confinamiento a través de internet y las tecnologías de las telecomunicaciones. otras alternativas resilientes han sido los expedientes temporales de regulación de empleo y los permisos retribuidos obligatorios recuperables. en otros casos, el comercio ‘on-line’ fue otra vía de las empresas resilientes para adaptarse al nuevo entorno. no obstante, la pandemia del covid-19 rompió todos los canales del flujo circular de la economía global. las cadenas de producción y suministro se paralizaron. las fuentes de generación de renta se distorsionaron de forma abrupta y profunda. Y, en fin, los flujos de gasto (consumo, inversión) se redujeron en porcentajes muy significativos.


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la crisis se inició con un shock de oferta, que afectó a la fabricación de bienes y la provisión de servicios a escala global. el comercio internacional, particularmente el transporte por vía marítima, registró una caída muy importante. el tráfico aéreo puso la mayor parte de la flota de aviones en tierra. la cadena de valor de las materias primas se rompió, como reflejó el mercado internacional del petróleo y sus derivados (upstream, downstream). los países productores y exportadores de petróleo, incluido el shale estadounidense, tuvieron que enfrentar precios cotizados en los mercados de futuros (Nymex, IPE) inferiores a sus costes operativos. la crisis siguió agravándose con un shock de demanda, debido a la brusca contracción del consumo y de la inversión. en particular, el índice de los gestores de compras (Purchasing Managers Índex (PMI)) se hundió muy por debajo del nivel 50, anticipando una severa contracción de la demanda, véase figura 2. Figura 2

Crisis Covid-19: El papel de las políticas económicas

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey & Co. (2020).

la combinación de un shock de oferta y un shock de demanda abocó a la economía global a una recesión económica muy profunda. las cotizaciones de los mercados bursátiles (S&P 500, Eurostoxx-50, MSCI) se hundieron a niveles propios de crisis histórica. los capitales huían de las economías emergentes, depreciando su divisa y encaminando su deuda externa denominada en dólares hacia el default. la incertidumbre de la duración de los períodos de confinamiento en los distintos países, el desconocimiento temporal de la reapertura progresiva de las distintas actividades, la posibilidad de rebrotes de la epide-


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mia, la inexistencia de tratamientos virales y de una vacuna, entre otros factores, afectaron al grado de profundidad de la recesión, su duración en el tiempo, y al patrón de la futura recuperación. La incertidumbre de factores tan trascendentes dificultaba el diseño e implementación de planes estratégicos a corto y medio plazo para aumentar la resiliencia empresarial. Por tanto, las políticas económicas adquirieron un protagonismo principal, con objeto de evitar el máximo deterioro del tejido empresarial y sentar las bases de la recuperación, véase figura 3. Figura 3

Crisis Covid-19: Impacto epidemiológico vs. Impacto económico

Fuente: Elaboración propia, a partir de Centers for Disease Control and Prevention (CDC).

En Estados Unidos, la Reserva Federal implementó una política monetaria expansiva, inyectando masivamente liquidez mediante la adquisición de activos (Mortgage-Backed Securities (MBS)) y la suscripción de deuda pública del Gobierno Federal (Treasury Bills). Así mismo, la Fed comunicó a los bancos que debían utilizar sus buffers de capital y de liquidez para conceder crédito a familias y empresas, eliminando los requerimientos mínimos de reservas. La Reserva Federal disminuyó el precio de los swaps en $US, en colaboración con otros bancos centrales, para proveer liquidez a los mercados internacionales de la divisa esta-


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dounidense. en fin, la Fed redujo su tipo de interés de referencia a 0%0,25%, como había hecho en la crisis financiera 2007-09, reduciendo también el tipo de interés discount window para que fluyera el crédito hasta la economía real. Por su parte, la casa blanca impulsó una política fiscal expansiva mediante el aplazamiento de los pagos tributarios, con transferencias directas a familias vía cheques nominativos, así como préstamos con garantía pública, avales y subsidios a las pequeñas y medianas empresas, y la compra de bonos corporativos de grandes empresas. la Administración americana ha abogado por la re-localización industrial en estados unidos de aquellas actividades que se habían trasladado a terceras jurisdicciones. este proceso de desglobalización ha sido seguido por las políticas industriales de otros países. en la unión económica y monetaria (uem) europea, el banco central europeo (bce) anunció el programa extraordinario Pandemic Emergency Purchase Program (PePP), mediante la inyección inicial de 750.000 millones de euros y su ampliación posterior con 600.000 millones de euros adicionales, con flexibilidad en su distribución temporal y en la asignación vía la clave de capital de cada país, sin exigir colaterales de garantía relevantes. el programa incluyó la deuda pública griega y la suscripción de bonos corporativos. Además, los programas ordinarios de adquisición de activos fueron ampliados con mayores dotaciones. esta política monetaria permitió la contención de las primas de riesgo de la deuda pública soberanas de los estados miembros. en fin, la autoridad monetaria europea anunció un forward guidance que augura el mantenimiento de su tipo de su interés refi en el nivel cero durante un tiempo prolongado. Por su parte, en el ámbito regulatorio y de supervisión, el mecanismo Único de supervisión (mus) de la unión bancaria europea, flexibilizó los requerimientos de capital y liquidez del Pilar 2, así como las provisiones de activos dudosos, con objeto de que aumentara el crédito a familias y empresas. de igual forma, el comité de basilea iii pospuso las fechas de cumplimiento de los estándares de capital y solvencia financiera, así como los requisitos del Pilar 3 y riesgo de mercado. esta política monetaria y de regulación financiera constituye uno de los factores de mayor relevancia para facilitar la resiliencia de las empresas, al proveerles de liquidez suficiente para atender los compromisos de pagos a su vencimiento, garantizando la solvencia a medio plazo de las actividades económicas rentables.


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en el ámbito fiscal, la comisión europea suspendió temporalmente el cumplimiento de las reglas fiscales de déficit y deuda públicos establecidas en el tratado de maastricht, así como el Plan de estabilidad y crecimiento (Pec) que obligaba a los países miembros a la consolidación fiscal. el ejecutivo comunitario también estableció préstamos temporales con garantía de los estados miembros bajo el Programa ‘sure’, de 100.000 millones de euros, para complementar las percepciones de los trabajadores en expediente de Regulación temporal de empleo (eRte). las autoridades europeas relajaron las normas relativas a las ayudas de estado, así como la legislación de defensa de la competencia. estas modificaciones perseguían la inyección de capital (o nacionalización) de algunas empresas de naturaleza estratégica en riesgo de quiebra, como las compañías aéreas. la gravedad del impacto económico de la pandemia en la unión europea planteó la necesidad de un nuevo marco Financiero Plurianual, así como el incremento de los Fondos estructurales. en todo caso, el eurogrupo rechazó la posibilidad de mutualizar las emisiones de deuda mediante eurobonos, acordando la canalización de la solidaridad europea ‘temporal, selectiva y proporcional’ a través de los préstamos del mecanismo europeo de estabilidad (mede), y el fondo de garantía para pymes del banco europeo de inversiones (bei), con avales de los estados miembros. el principio de equilibrio presupuestario con déficit público cero (schwarze null), en la memoria histórica centroeuropea del período de entreguerras, sigue siendo un principio sacrosanto. no obstante, posteriormente, la comisión europea impulsó un vasto programa de préstamos y transferencias en favor de los estados miembros, que requerirá de nuevas fuentes de ingresos para el presupuesto comunitario y de un mayor endeudamiento. A escala doméstica en la economía española, el Gobierno estableció tres objetivos, relativos a las personas vulnerables, a los trabajadores y a las empresas y autónomos. a) las familias y las personas vulnerables se beneficiaron de la continuidad del suministro de servicios básicos (agua, gas, electricidad, telecomunicaciones). la mitigación de la vulnerabilidad se vehiculó también a través de un ingreso mínimo vital, la suspensión de los desahucios, el aplazamiento de cuotas hipotecarias y de otros préstamos, así como ayudas, prórrogas automáticas y moratorias en el pago del alquiler. estas políticas sociales se basaron en


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criterios de justicia, pero tuvieron efectos favorables en la resiliencia económica al mitigar la caída del consumo. b) los trabajadores por cuenta ajena de empresas que tuvieron que cesar temporalmente en su actividad se acogieron a los expedientes de Regulación temporal de empleo (eRte) a cargo del estado, en muchos casos complementados por la propia empresa, así como a los permisos retribuidos obligatorios recuperables. también se modificaron las normas sobre el despido y las prestaciones por desempleo, ampliando los beneficios laborales de los trabajadores temporales y la cobertura social de los trabajadores de la economía sumergida. c) las empresas pymes y los autónomos, que operan con baja tesorería, registraron caídas muy bruscas en sus ingresos. el objetivo de las políticas públicas fue mantener la relación laboral entre las empresas y sus trabajadores, preservar la relación comercial entre clientes y proveedores, así como la relación crediticia entre prestamistas y prestatarios. Para mejorar su capacidad de resiliencia, el estado proveyó de garantías y avales públicos a las líneas de liquidez del instituto de crédito oficial (ico), canalizadas via convenios con las entidades financieras en forma de préstamos a empresas y autónomos. este oxígeno en la financiación permitió, en muchos casos, atender el vencimiento de las facturas y la realización de pagos, evitando numerosos concursos de acreedores. Así mismo, se establecieron bonificaciones y aplazamientos de las deudas tributarias y las cotizaciones a la seguridad social, así como de las deudas hipotecarias de los locales y oficinas comerciales. el impacto asimétrico en términos territoriales y sectoriales requirió de políticas industriales adaptadas a los déficits de resiliencia de las distintas actividades económicas más afectadas (aviación comercial, turismo y hostelería, automóvil, etc.). en sentido contrario, otros sectores (farmacéuticas, telecomunicaciones) apuntaron hacia una salida más rápida de la crisis.

5. Epílogo

la resiliencia empresarial ante las crisis pone de manifiesto la identificación de nuevas oportunidades organizativas y de negocio. en la crisis epidemiológica del covid-19, esta resiliencia ha aflorado bajo la forma


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del teletrabajo, las plataformas de teleconferencias, el comercio ‘online’. Por su parte, las empresas y los autónomos han desarrollado nuevas líneas de negocio a partir de los cambios en el comportamiento del consumidor, (productos de protección e higiene personal, material deportivo doméstico (bicicletas estáticas), canales tV de entretenimiento, servicio a domicilio). la estrategia ‘resiliente’ de una empresa o sector ante una crisis exige un esquema analítico de cuadro de mandos (resilience scorecard) que identifique los vectores de referencia (benchmarks) en los ingresos, costes, márgenes, balance, organización etc. dicho cuadro de mandos permite realizar una evaluación de las fortalezas y las debilidades, así como el seguimiento de la métrica de las desviaciones sobre los indicadores seleccionados. las políticas públicas, como seguro colectivo, están diseñadas como catalizadoras de la resiliencia del tejido productivo y del conjunto de la sociedad, ante una perturbación adversa del entorno. en fin, siempre cabe recordar que los dinosaurios desaparecieron de la faz de la tierra, no tanto por los impactos de la lluvia de meteoritos, sino por su falta de resiliencia y adaptación a la nueva atmósfera generada por la perturbación abrupta e inesperada de su entorno. Bibliografía

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 231 - Diciembre 2020 (Páginas 571-592)

LA RESILIENCIA ANTE GRANDES RETOS SOCIALES: UNA APROXIMACIÓN DESDE LAS POLÍTICAS REGIONALES DE INNOVACIÓN RESILIENCE FOR GRAND SOCIETAL CHALLENGES: A REGIONAL INNOVATION POLICY APPROACH Edurne Magro

Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad Deusto Business School. Universidad de Deusto RESUMEN

El concepto de resiliencia, entendida como la capacidad de los territorios para resistir, adaptarse, responder y/o recuperarse ante un shock cobra protagonismo durante las crisis. La literatura de la geografía económica caracteriza la resiliencia como un proceso complejo y multidimensional y distingue entre la resiliencia a corto y a largo plazo. Este artículo se centra en explorar el concepto de resiliencia regional desde una perspectiva evolucionista y ahonda en uno de los mecanismos de cambio fundamentales, no solo para hacer frente a las crisis sino para generar transformaciones orientadas a grandes retos sociales: las políticas regionales de innovación. Concretamente, presenta la última generación de políticas regionales, las estrategias de especialización inteligente como palanca para contribuir tanto a los grandes retos sociales como a la resiliencia a largo plazo, ilustrándolo con el caso vasco. Palabras clave: Resiliencia regional, políticas regionales de innovación, estrategias de especialización inteligente, grandes retos sociales. SUMMARY

The concept of resilience, which can be defined as the capability of territories to resist, adapt, respond and/or recover from a shock, becomes highly relevant during a crisis. The literature of economic geography literature characterises resilience as a complex and multifaceted process and distinguishes between short-term and long-term resilience. This paper explores the concept of regional resilience following an evolutionary approach and deepens into one of the core mechanisms of change not only to face crises, but also to generate transformations to contribute to grand societal challenges: regional innovation policies. Specifically, this paper argues that the new generation of regional innovation policies, smart specialization strategies could be a driver for contributing to both grand societal challenges and long-term regional resilience and employs the Basque case to illustrate it. Key words: Regional resilience, regional innovation policies, smart specialisation strategies, grand societal challenges.


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Introducción

EDURNE MAGRO

El concepto de resiliencia económica cobra protagonismo durante las crisis, sobre todo apelando a la necesidad de restaurar un equilibrio anterior, normalmente con el objetivo de recuperar tasas de empleo o producto interior bruto, es decir, con respecto a variables macroeconómicas. Sin embargo, la actual crisis de la Covid-19 ha puesto en relieve la necesidad de adoptar un concepto de resiliencia más evolucionista, que se base en construir un nuevo escenario, lo que se ha denominado una “nueva normalidad”. Este concepto ha sido explorado por la literatura de la geografía económica que, en contraposición con el concepto de resiliencia trabajado en el ámbito de la ingeniería, no busca volver a una situación de partida o a un óptimo. Así, la resiliencia la podemos entender como una capacidad de los territorios para resistir, adaptarse, responder y/o recuperarse ante un shock o una crisis (Martin, 2012), pero no necesariamente volviendo a la trayectoria anterior de crecimiento. Es más, la crisis actual provocada por el coronavirus Covid-19, ha potenciado aún más el debate sobre la sostenibilidad de las trayectorias de crecimiento anteriores a la crisis. Tal es así, que el plan de recuperación de la Unión Europea (Next EU Generation) apuesta por una trayectoria verde y justa como salida a la crisis, muy alineada con los conceptos de sostenibilidad y grandes retos sociales tan debatidos en los últimos años y extendidos gracias a los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas. Esta agenda de recuperación europea, que ha sido adoptada también por algunos países como Alemania, pone de manifiesto que las crisis pueden ser ventanas de oportunidad (Kingdon, 1984) o espacios de oportunidad (Grillitsch & Sotarauta, 2018) para cambios en las agendas políticas. La naturaleza y escala de la crisis, es decir el tipo de shock y su impacto en los territorios, condicionarán el grado de cambio en las agendas políticas y la capacidad de resiliencia de los territorios. A su vez, la crisis de la Covid-19, provocada por una pandemia ha subrayado la necesidad de adoptar diferentes respuestas territoriales, atendiendo no solo al impacto de la pandemia en la salud, sino a la capacidad de los sistemas sanitarios existentes. Es decir, ha subrayado que la capacidad de resiliencia de un territorio ante un shock, no depende exclusivamente de la escala de esa emergencia, sino también de las capacidades previas existentes. Así, los territorios más resilientes son aquellos que han trabajado en minimizar su grado de vulnerabilidad ante posibles shocks (entre los que podemos incluir las pandemias), demostrando que


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la resiliencia no es una capacidad de respuesta inmediata, sino un proceso a largo plazo y dependiente de trayectorias anteriores. Al igual que el impacto de la crisis sanitaria es diferente entre los diferentes territorios y dependiente de capacidades previas, el impacto de la crisis económica derivada de las restricciones impuestas con motivo de la pandemia es también asimétrico y dependiente de trayectorias anteriores, entre las que podemos destacar la estructura productiva. Así, es evidente que aquellos territorios más especializados en actividades relacionadas con la movilidad de las personas (por ejemplo, el sector turismo) estarán en una posición de partida más vulnerable para afrontar los impactos socioeconómicos de la crisis. No obstante, la resiliencia de un territorio ante un shock, está determinado no solo por sus capacidades y recursos previos, sino también por otros factores, entre los que se encuentran las instituciones y como elemento central las políticas públicas (Magro y Valdaliso, 2019; Magro et al., 2020). Este artículo se centra en explorar el concepto de resiliencia regional desde una perspectiva evolucionista y ahonda en uno de los mecanismos de cambio fundamentales, no solo para hacer frente a las crisis sino para generar transformaciones orientadas a grandes retos sociales: las políticas regionales de innovación. Así, el artículo en primer lugar presenta el concepto de resiliencia regional, desgranando sus diferentes elementos. En un segundo lugar, el artículo introduce las nuevas aproximaciones de las políticas de innovación promulgadas en los últimos años y presenta el potencial de las políticas regionales (concretamente de las estrategias de especialización inteligente) como palanca para contribuir a los grandes retos sociales y a la resiliencia regional. Para ilustrar esta perspectiva evolucionista y la interrelación entre políticas regionales y su gobernanza con la resiliencia regional, se presenta el caso del País Vasco.

El concepto de resiliencia regional

La resiliencia es un concepto que ha tenido un auge en la última década, sobre todo en la corriente de la literatura de geografía económica, debido al interés por analizar los factores que han condicionado la recuperación más rápida de algunas regiones después de la crisis económicofinanciera de 2008. Es un concepto, además, que está tomando aún más fuerza en relación con la actual crisis de la Covid-19, y tal como apuntan Gong et al. (2020) se espera un resurgimiento de este tipo de estudios en consecuencia.


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Sin embargo, el concepto de resiliencia no es igualmente entendido desde las diferentes corrientes de la literatura. Comúnmente se entiende la resiliencia como la capacidad de adaptación (de una persona, una empresa, un territorio…) a una situación adversa. Una definición a priori sencilla pero que contiene diferentes interrogantes. En primer lugar, ¿qué entendemos por capacidad y cómo se desarrolla? En segundo lugar, ¿qué se entiende por adaptación? Y, por último, ¿qué tipos de situaciones adversas o impactos (shocks), podemos encontrarnos? Con relación al concepto de adaptación, aquí es donde nos encontramos una de las principales diferencias entre las corrientes de la literatura. Concretamente, identificamos tres grandes corrientes: la literatura del ámbito de la ingeniería, la corriente ecológica y la corriente evolucionista (Simmie y Martin, 2010; Martin y Sunley, 2015; Evenhuis, 2017). La concepción de adaptación desde la literatura de ingeniería implica un proceso de vuelta a un status quo establecido, es decir, que, en el marco de esta corriente, la resiliencia de un territorio sería la capacidad para absorber un shock y volver a la situación en la que se encontraba previa a ese impacto externo (situación de equilibrio). En la corriente ecológica, se acepta que la adaptación se dirija a un estadio diferente al previo al impacto, pero esta nueva trayectoria también configuraría un estado de equilibrio. Sin embargo, frente a estas concepciones, la corriente evolucionista plantea la adaptación como un proceso de transformación, en el que la resiliencia es precisamente la capacidad de un territorio para renovarse después de un shock. Aunque Evenhuis (2017) postula que ante emergencias (como puede considerarse la pandemia de la Covid-19), son las concepciones ecológicas y de la ingeniería las más apropiadas para entender los procesos de adaptación y explicar la capacidad de resiliencia, en este artículo argumentamos que la corriente evolucionista puede también ser adoptada en este contexto, dada la interrelación de los impactos sanitarios y socio-económicos de la citada crisis y las ventanas de oportunidades (Kingdon, 1984) que abre esta crisis a largo plazo ligadas a procesos de transformación. Tal es así, que los planes de recuperación que se están diseñando a nivel europeo, por ejemplo, tratan de ligar la recuperación económica con trayectorias de crecimiento sostenibles y justas. Es decir, plantean una transformación y renovación de las actividades productivas, es decir, un proceso de adaptación transformador. Si no adoptáramos una proposición evolucionista de la resiliencia ante la crisis, es decir, desde una perspectiva ingenieril o ecológica, los procesos de adaptación irían exclusivamente dirigidos a recuperar los niveles de


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empleo o de riqueza (PIB, por ejemplo) previos a la crisis. Es decir, la pandemia de la Covid-19 puede ser una ventana de oportunidad para generar nuevas trayectorias de crecimiento de forma que se hagan frente a grandes retos sociales, como es el del cambio climático. Cabe también destacar, que las diferentes corrientes de la literatura de resiliencia se centran en procesos de adaptación de diferente temporalidad. Cabe reseñar, por ejemplo, que una emergencia como una pandemia o un terremoto requiere de un tipo de adaptación más cortoplacista, de recuperar la situación previa a la crisis. Por ello, podríamos adoptar una visión de la resiliencia de la ingeniería o ecológica. Sin embargo, cuando la recuperación de un shock se basa en transformaciones de actividades productivas, pero también de cultura y valores, la perspectiva evolucionista aporta conceptos y aprendizajes útiles para procesos de resiliencia a largo plazo (Gong et al., 2020). De hecho, los procesos de adaptación ante un suceso aislado no deberían ser considerados episodios sin conexión sino parte de una misma historia (Magro y Valdaliso, 2019). Es decir, se hace necesario adoptar una perspectiva histórica para entender los procesos de adaptación y la capacidad de resiliencia de los territorios (Boschma, 2015). En este sentido, la corriente evolucionista de la resiliencia regional define la resiliencia regional como la capacidad de un sistema o un territorio para resistir, adaptarse, responder y/o recuperarse ante un shock o una crisis (Martin, 2012). La importancia de considerar la resiliencia como una capacidad implica reconocer el carácter evolutivo y la influencia del aprendizaje en la resiliencia regional. Las regiones que aprenden de crisis anteriores son así regiones más resilientes. En este sentido, centrándonos en la actual crisis de la Covid-19, cabría apuntar que las regiones que hayan hecho frente a pandemias como las regiones de países como China son a priori, más resilientes ante esta crisis, tal y como indican Gong et al. (2020). Es decir, tal y como apunta la Figura 1, la vulnerabilidad de una región ante un impacto depende de hasta qué grado ha desarrollado en el pasado dicha capacidad de resiliencia, y a su vez, los procesos de adaptación puestos en marcha para hacer frente a un shock condicionarán la resiliencia regional futura. De hecho, la resiliencia no es un proceso estático, sino que la perspectiva evolucionista subraya su carácter dinámico y polifacético (Martin et al., 2016). Estos autores destacan cuatro fases del proceso de resiliencia: 1) la vulnerabilidad de una región ante un shock externo; 2) la resistencia de las empresas, trabajadores e instituciones a dichos impactos; 3) la habilidad para adaptarse y reorientarse; y 4) el grado y naturaleza de la recuperación, que, a su vez,


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condicionará la vulnerabilidad futura de la región ante nuevos shocks. Así, podríamos apuntar que la habilidad de una región en la fase de resistencia constituye la resiliencia a corto-plazo, mientras que la habilidad en la fase de reorientación constituiría la resiliencia a largo plazo, aspecto que resulta clave de cara a la vulnerabilidad futura y el desarrollo regional. De hecho, Boschma (2015) realiza una distinción entre procesos de adaptación (más relacionados con respuestas reactivas ante un determinado shock) y procesos de adaptabilidad, orientados a crear nuevas trayectorias de crecimiento y que, por tanto, fortalecen una resiliencia a largo plazo y transformadora, anticipándose así a nuevas crisis. Los procesos de resiliencia dependen además de las trayectorias de crecimiento anteriores de la región (Martin et al., 2016; Magro y Valdaliso, 2019; Magro et al., 2020), de la naturaleza y profundidad del shock (no es lo mismo un shock producido por una pandemia que por una recesión económica) y de varias características regionales, entre las que destacamos, la estructura productiva de la región, los recursos, capacidades y competencias que la región posea en el momento de la crisis y, aspecto no menos relevante, las medidas de política tanto nacionales como regionales que se implementen como respuesta a la crisis. A estos factores indicados por Martin y Sunley (2015) y Martin et al., (2016), podríamos añadir la gobernanza que se establezca como respuesta a los shocks y la importancia de los actores y la agencia, dado el carácter multiescalar de la resiliencia (Boschma, 2015; Cortinovis et al., 2017; Bristow y Healy, 2014). Por lo tanto, la resiliencia regional es un proceso complejo, condicionado por múltiples factores y que no puede ser analizado sin una perspectiva histórica. La figura 1, además, otorga relevancia a la naturaleza y profundidad de los shocks. En cuanto a su naturaleza la literatura distingue entre shocks de carácter macroeconómico, emergencias como puede ser un terremoto o una pandemia, recesiones o incluso un deterioro de la economía. Dabson et al. (2012) clasifican los tipos de shocks en función de si son eventos naturales (un terremoto, por ejemplo), eventos provocados por las personas (p.e. un ataque terrorista), eventos económicos o eventos médicos (p.e. una pandemia). Sin embargo, el carácter interrelacionado de estos eventos hace que puedan producirse varios tipos de shocks simultáneamente. De hecho, ante grandes retos sociales como el cambio climático nos encontramos con shocks de diferente naturaleza, tanto provocados por las personas (contaminación atmosférica, por ejemplo) que dan lugar a eventos de la naturaleza (p.e. inundaciones o incendios) con


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Figura 1

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Fases de la resiliencia regional

Fuente: Adaptado de Martin et al. (2016).

incidencia en la salud y en los sistemas económicos. De igual forma, la pandemia provocada por la Covid-19, que es un evento de naturaleza médica, está teniendo importantes impactos económicos, dadas las limitaciones de movilidad de las personas para frenar la expansión del virus o la inversión de recursos extraordinaria, necesaria en el ámbito sociosanitario y de investigación para desarrollar tratamientos y/o una vacuna efectiva. Esta simultaneidad de los eventos dota de complejidad a los procesos de adaptación necesarios para que los territorios sean resilientes. Así, tal y como apuntan Gong et al. (2020) la resiliencia a corto plazo para hacer frente a la pandemia de la Covid-19 es contradictoria con la resiliencia económica. Estos trade-offs característicos de eventos asociados a grandes retos sociales dotan de complejidad a la gestión de las crisis. Por otra parte, los shocks pueden ser globales o de carácter macro, aunque afectando de diferente forma e incluso en diferentes momentos del tiempo a los territorios (este es el caso de la crisis financiera de 2008 o de la crisis de la Covid-19) o de carácter local, por ejemplo, cuando una industria tractora cierra en una determinada región, como ocurrió en Detroit con la industria de la automoción (Martin, 2018).


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Comprender la naturaleza de los impactos es de utilidad para entender también su grado de profundidad y por lo tanto el tipo de resiliencia y procesos de adaptación que se encuentran asociados. Manca et al. (2017) establecen una diferenciación entre los procesos necesarios ante perturbaciones de baja, media y alta intensidad y la su duración en el tiempo. Así, impactos de baja intensidad y de corta exposición requerirían medidas de estabilidad y de vuelta a un status quo previo, mientras que impactos profundos y de larga exposición (como pueden ser los asociados a los grandes retos sociales como el cambio climático) requieren de procesos de transformación y es aquí en donde la resiliencia evolucionista puede ser más relevante. Una vez explorado el concepto de resiliencia y subrayado sus diferentes elementos, se hace necesario también ahondar en cuáles son los mecanismos de cambio asociados al proceso de resiliencia. Es decir, qué elementos hacen posibles los procesos de adaptación, reorganización y reorientación de los territorios ante impactos externos. Aunque la literatura se ha enfocado principalmente en la estructura productiva, su grado de diversidad y su variedad relacionada (Boschma, 2015; Martin y Sunley, 2015; Martin et al., 2016, entre otros) como principales factores explicativos de la resiliencia regional o de las variaciones en la velocidad de recuperación, la complejidad e interrelación de los shocks provocados por los grandes retos sociales pone énfasis en las instituciones, entre ellas las políticas públicas y su gobernanza como mecanismos generadores de cambios transformadores (Bristow y Healy, 2014; Kakderi y Tasopoulou, 2017; Magro y Valdaliso, 2019). Por ello, en la siguiente sección exploramos en más detalle el papel de las políticas ante grandes retos sociales y concretamente el papel de las políticas regionales.

El papel de las políticas regionales de innovación ante retos sociales

Los grandes retos sociales son problemas complejos (wicked problems) (Hoppe, 2011) que presentan las siguientes características en contraposición a los problemas simples (Wanzenböck et al., 2019): son problemas cuestionados por los diferentes actores; son problemas multidimensionales y multiescalares y presentan un gran grado de incertidumbre. Es decir, los grandes retos sociales presentan diferentes conflictos de intereses entre los actores. Además, la solución a estos problemas está en muchas manos y existe un desconocimiento tanto sobre las causas e impacto de los problemas como de su posible solución. Esta complejidad


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de los grandes retos sociales pone en relieve la complejidad de los procesos de adaptación y resiliencia necesarios para hacerles frente. Ante este contexto, en donde tanto por la relevancia de estos problemas como por su complejidad se ha argumentado la necesidad de un mayor papel de los gobiernos, han surgido en la literatura académica y en la práctica nuevas aproximaciones de políticas públicas, la mayor parte de ellas embebidas en las políticas de innovación o en el nexo entre políticas industriales y de innovación y que comparten entre ellas una aproximación experimental a la gobernanza (Rodrik, 2004). La relevancia de las políticas de innovación para la resiliencia ante grandes retos sociales puede explicarse por dos vías. En un primer lugar, aunque se reconoce la importancia de las políticas sociales, sanitarias, de educación entre otras, se observa en los últimos años una tendencia a incorporar la innovación en esas políticas (UNRISD, 2016). En segundo lugar, las políticas de innovación son catalizadoras de procesos de renovación y transformadores y por lo tanto pueden actuar de palancas para una resiliencia a largo plazo. Entre estas nuevas aproximaciones de políticas de innovación caben destacar dos que comparten como característica la direccionalidad, superando los modelos de políticas basadas en los sistemas de innovación en donde el objetivo era innovar más para el crecimiento económico. La primera de ellas, basada en las teorías del estado emprendedor y en el concepto de misiones, apoyadas en el tradicional concepto de misión que fue la misión a la luna, plantea que el gobierno puede definir misiones asociadas a los grandes retos sociales y de esta forma aportaría direccionalidad a las políticas de innovación (Mazzucato, 2018). Parte de la premisa de que la direccionalidad de la innovación hacia una determinada misión puede contribuir a generar las innovaciones radicales que requieren como solución los grandes retos sociales. Otra corriente es la promulgada Schot y Steinmuller (2018) y denominada como política de innovación transformadora. Esta corriente se basa en la literatura de sistemas sociotécnicos y aboga que para las transiciones sostenibles hay que generar cambios en los comportamientos de los sistemas de producción y consumo y, para ello, hay que actuar en materia de regulaciones, pero también promoviendo innovaciones experimentales de abajo arriba. Es decir, el gobierno en este caso no define y articula las misiones, sino que son los actores de los sistemas los que promueven soluciones a los retos sociales que en un momento determinado son adoptadas gracias bien a cambios regulatorios o a que el sistema existente se desestabiliza


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debido a un shock externo. Para generar estos cambios hace falta que se establezcan políticas a largo plazo involucrando a múltiples actores en procesos abiertos y democráticos. Es aquí donde se puede establecer una relación entre las crisis provocadas por shocks externos y las ventanas de oportunidades para transformaciones sociales sostenibles que moldean la resiliencia a largo plazo de los territorios. Estas políticas son normalmente adoptadas en niveles nacionales o supranacionales y aquí el papel de los actores regionales puede estar relegado a la participación en esas misiones o la generación de innovaciones experimentales. Sin embargo, ese papel de implementador de políticas puede generar efectos contradictorios para el desarrollo regional y los procesos de adaptación ante crisis futuras, puesto que dependen más de actuaciones individuales de los actores regionales que de una agencia colectiva como territorio, aspecto que se ha subrayado como clave para la resiliencia regional (Bristow y Healy, 2014). Las regiones se han configurado en los últimos años como espacios idóneos para la innovación debido principalmente al efecto positivo que la proximidad geográfica y cognitiva tiene en la innovación. Así, en las últimas décadas y acompañadas de procesos de devolución de competencias a las regiones han surgido con fuerza en la literatura académica y en la práctica, aproximaciones que explican la innovación regional desde un punto de vista sistémico y contextual. De hecho, desde la década de los 80, han proliferado políticas regionales de innovación horizontales y sistémicas, basadas en la colaboración entre actores de una región, como son la política clúster (Aranguren et al., 2017). Sin embargo, estás políticas no aportan direccionalidad a la innovación. En contrapartida, y como respuesta al gap de productividad que presentaba la Unión Europea frente a Estados Unidos, la Comisión Europea popularizó las estrategias de especialización inteligente (S3, por sus siglas en inglés) como política regional europea, con el objetivo no solo de intensificar la I+D, sino también de tratar de revertir la tendencia que presentaban algunos territorios de tratar de imitar el éxito de otras regiones en vez de explorar nuevas actividades (Foray y Van Ark, 2008). La novedad de esta nueva aproximación de política regional con respecto a las políticas de innovación sistémicas radica en dos puntos fundamentales. El primero de ellos es que se apoya en una aproximación estratégica, lo que implica que las regiones deben realizar priorizaciones, basándose en sus capacidades existentes. Este sentido de priorización (realizadas en el ámbito de la innovación) ubica a las estrategias de especialización inte-


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ligente cerca del concepto de nueva política industrial (Rodrik, 2004), con la diferencia de que en las S3 la priorización no se sitúa en sectores, sino en actividades transformadoras (Foray, 2019). Estas actividades se basan en el concepto de variedad relacionada (Frenken et al., 2007), que apuestan por una diversificación relacionada de actividades productivas (por ejemplo, incorporando las TIC a la manufactura). El segundo aspecto diferencial de las S3 es cómo se realizan estas priorizaciones. Las S3 apuestan por una gobernanza experimental denominada proceso de descubrimiento emprendedor. Esta aproximación apuesta porque los actores regionales de la cuádruple hélice (empresas, gobierno, universidades y sociedad civil) sean los que mediante un proceso de descubrimiento prioricen las actividades regionales (Comisión Europea, 2012). Esto otorga un papel diferente al gobierno, puesto que las estrategias de las regiones pasan de ser estrategias gubernamentales a estrategias territoriales (Aranguren et al., 2017). Las estrategias de especialización inteligente contienen entonces elementos que pueden servir de base para orientar las políticas regionales hacia los grandes retos sociales, puesto que aportan direccionalidad a la política de innovación, por una parte, e incorporan a todos los actores del sistema, incluida la sociedad civil, por otra. Sin embargo, para avanzar hacia esa dirección, las S3 deben incorporar los retos sociales como objetivo último de la estrategia (por ejemplo, una apuesta por actividades en el ámbito de la alimentación puede dirigirse a contribuir el cambio climático o no, dependerá de cómo esté planteada). Además, el carácter global de los grandes retos sociales requiere de la puesta en marcha de mecanismos de coordinación multiescalares que refuercen la gobernanza con actores externos a la región, aspecto hasta ahora no muy enfatizado en las S3. Por último, cabe destacar que las S3 pueden ser una de las palancas de cambio necesarias para procesos de adaptación y resiliencia a largo plazo, ya que se basan en tres elementos fundamentales, destacados como factores clave para la resiliencia regional. En primer lugar, son estrategias de innovación y, por lo tanto, favorecen procesos de adaptabilidad y de anticipación a futuros impactos externos. Además, son estrategias que fomentan la diversificación, aspecto que la literatura de resiliencia considera central. Por último, el proceso de descubrimiento emprendedor es un ejercicio de acción colectiva, aspecto que también se ha considerado como uno de los mecanismos de cambio fundamentales en procesos de resiliencia (Bristow y Healy, 2014; Magro y Valdaliso, 2019).


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En la siguiente sección se explora mediante un caso ilustrativo la aproximación de resiliencia del País Vasco ante las diferentes crisis y se resaltan los elementos que pueden fortalecer un posicionamiento de vulnerabilidad ante grandes retos sociales como puede ser el cambio climático o la actual crisis de la Covid-19. Una aproximación a la resiliencia regional a través del caso vasco

El País Vasco es una región de marcado carácter industrial que en los últimos 30 años ha experimentado un gran crecimiento económico transformando su economía. Se caracteriza por ser una región con gran autonomía y competencias, incluida la política fiscal y, por ello, detrás de su desarrollo regional se encuentran las políticas industriales destinadas a promover la ciencia, la tecnología y la innovación, con un fuerte enfoque en la industria (OCDE, 2011; Valdaliso, 2015; Morgan, 2016). Además, es una economía que ha demostrado ser resiliente a las crisis económicas desde los años 70, incluida la última crisis económico-financiera de 2009 (Birch et al., 2010; Cuadrado & Maroto, 2016). Cuenta con una base productiva de marcado asociacionismo y cuya colaboración se ha articulado desde los años 90 en torno a una política de clústeres pionera. Estas empresas y clústeres también han demostrado ser más resilientes en la última crisis económica (Valdaliso, et al., 2016; Valdaliso, 2018). Por último, además de la autonomía y competencias, es una región bien situada en los índices de calidad institucional de Europa (Charron y Lapuente, 2018) y una de las pocas regiones que había implantado una estrategia de especialización inteligente, antes incluso de que el término fuera acuñado (Aranguren et al., 2016). Dada la relevancia de las políticas regionales de innovación para la resiliencia a largo plazo, a continuación, en la tabla 1 se muestran las principales políticas económicas que se han implantado en el País Vasco como respuesta a las diferentes crisis en las últimas décadas. El objetivo que se persigue no es realizar un análisis de cada una de las etapas, aspecto en el que se enfocan Magro y Valdaliso (2019) y Magro et al. (2020), sino ilustrar desde una perspectiva histórica cómo el País Vasco ha ido construyendo su capacidad de resiliencia en el largo plazo, para extraer aprendizajes de cara a la crisis económica actual provocada por la crisis sanitaria de la pandemia de la Covid-19 y para hacer frente a los grandes retos sociales.


1992-1994: crisis económica coyuntural (desequilibrios macro); Mercado único Europeo

1976-1983: crisis económica y reconversión industrial; cambio político e institucional en España

Crisis

Caída del PIB Aumento del desempleo Quiebra de empresas Capacidades empresariales escasas para hacer frente al Mercado Único Europeo

Caída del PIB Aumento del desempleo Quiebra de empresas Peligro de lock-in debido a una sobre-especialización (anterior) Inestabilidad socioeconómica

Consecuencias

Adaptación - Reconversión y promoción industrial (subsidios, préstamos y ayudas fiscales) (GR) - Devaluación monetaria (GN) Adaptabilidad (políticas horizontales y verticales, GR) - Política tecnológica (mejora de los sectores existentes y diversificación hacia otros nuevos) - Política clúster (sectores ya existentes y nuevos como aeronáutica y TICs) - Política de internacionalización - Política de cambio empresarial (y promoción de KIBS) - Política energética (nuevas fuentes de energía y eficiencia energética) - Política urbana (Bilbao, y sectores nuevos como las industrias creativas)

GN y GR-ADRs (SPRI y EVE) OITs (CCTT) Empresas

Coalición públicoprivada liderada por el GR Reactivo, proactivo y transformador

Lideradas por el gobierno Reactivo

Gobernanza y Actores principales comportamiento

Adaptación GN y GR - Reconversión industrial de sectores y empresas (subsidios y otras OIT (CCTT) ayudas) (GN y GR) - Promoción industrial (préstamos, ayudas (GN y GR) - Devaluación monetaria (GN) Adaptabilidad (GR): -Política tecnológica (mejora tecnológica de los sectores existentes) - Política energética (nuevas fuentes de energía y eficiencia energética)

Respuestas de políticas de desarrollo económico

Crisis económicas y respuestas políticas en el País Vasco 1976-2016

Tabla 1

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Caída del PIB Aumento del desempleo Rotura en la cadena de suministros ¿?

2020-202?: crisis económica provocada por la pandemia COVID-19

Adaptación: - Protección de empleo (GN) - Política de flexibilidad en el marco del pacto de estabilidad europeo (BCE) - Apoyo financiero a empresas en crisis (préstamos, ayudas, CE, GN, GR) Adaptabilidad (cambio en políticas ya existentes y nuevas políticas, - Cambio en la S3 con la inclusión de tres transiciones transversales (GR) Nuevas políticas: NextEUGeneration, Pacto Verde y Nueva Estrategia Industrial (CE) dirigidas a una recuperación sostenible y justa.

Adaptación: - Reforma mercado trabajo y recortes salariales (GN) - Reducción tipos (QE del BCE) - Apoyo financiero limitado a empresas en crisis (préstamos, ayudas, GR) Adaptabilidad (cambio en políticas ya existentes y nuevas políticas, GR) - Cambio en las políticas de clústeres, ciencia, tecnología e innovación e internacionalización - Nuevas políticas: S3 (Basque Industry 4.0, Energía y Salud), diversificación y creación nuevos sectores (bios, tecnologías limpias)

Respuestas de políticas de desarrollo económico

CE, GN y GR-ADRs (SPRI, EVE, IHOBE) ¿Otros actores?

GN y GR-ADRs (SPRI y EVE) Empresas y Asociaciones-Clúster OITs y Universidades Otros (Innobasque, Orkestra)

Lideradas por los gobiernos en la fase de resistencia Reactivo, proactivo y transformador (en espíritu)

Coalición TripleHélice con un liderazgo compartido (CVCTI) Reactivo, proactivo y transformador

Gobernanza y Actores principales comportamiento

Fuente: Adaptado de Magro y Valdaliso (2019); Magro et al. (2020). CE: Comisión Europea; GN: gobierno nacional; GR: gobierno regional; KIBS: servicios a las empresas intensivos en conocimiento; ADRs: agencias de desarrollo regional; OITs: organizaciones de investigación y tecnología; CCTT: centros tecnológicos; CVCTI: Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Caída del PIB Aumento del desempleo Quiebra de empresas Consolidación fiscal y recortes presupuestarios

Consecuencias

2008-2014: crisis económica y financiera y consolidación fiscal

Crisis

Crisis económicas y respuestas políticas en el País Vasco 1976-2016

Tabla 1 (Continuación) 584 EDURNE MAGRO


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En la Tabla 1, en la primera columna se explicitan los periodos de las diferentes crisis económicas desde la crisis de los años 70 provocada por la reconversión industrial hasta actual crisis provocada por la pandemia. En este último caso, no podemos valorar todavía la profundidad y duración de la crisis. Es decir, las crisis de los años 70 y la última crisis económico-financiera de principios de los 2000 abarcaron un mayor periodo temporal y sus consecuencias fueron más profundas que la crisis de principios de los 90. Precisamente, en la segunda columna se reflejan las consecuencias de las diferentes crisis que comparten la caída del PIB y del desempleo como principales indicadores. Sin embargo, algunas consecuencias varían de una crisis a otra. Así, en la primera crisis había un alto riesgo de lock-in debido a la sobreespecialización de la región en los sectores más castigados por la reconversión industrial, en la crisis de principios de los 90, se observa que las empresas no cuentan con las suficientes capacidades para hacer frente al Mercado Único Europeo, la crisis de 2008/2009 está marcada por las políticas de austeridad y la actual crisis ha provocado rotura en cadenas de suministros debido a la globalización de las actividades económicas. En la tercera columna se reflejan las principales respuestas de políticas a la crisis, estableciéndose una distinción entre políticas reactivas o que fomentan procesos de adaptación como respuestas inmediatas de la crisis y políticas proactivas de adaptabilidad y que son procesos orientados a construir una resiliencia a largo plazo. En la cuarta columna se resaltan los actores protagonistas de las respuestas a las diferentes crisis y en la última columna la gobernanza establecida, así como una valoración de los comportamientos de los actores, bien con una visión reactiva, bien proactiva e incluso transformadora, en línea esta última con el concepto evolucionista de resiliencia. En los análisis realizados sobre el País Vasco con una perspectiva histórica (Magro y Valdaliso, 2019 y Magro et al., 2020) se apunta que la combinación de políticas de adaptación y adaptabilidad implementada desde los años 70 ha sido un factor clave en la resiliencia del País Vasco frente a la crisis económico-financiera de 2008. Así, desde la primera crisis, el Gobierno regional apostó por mejorar las capacidades existentes además de impulsar la diversificación hacia nuevas actividades, a través de una constante apuesta por la tecnología y siendo pionera en la política de clúster. La política energética ha sido desde el comienzo de crucial importancia para los procesos de adaptabilidad de la región, tanto orientada a la eficiencia energética como a la búsqueda de nuevas fuentes de


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energía, como la energía eólica. Todo ello estableció las bases para una nueva política más transformadora que se reflejó a partir de 2014 en la estrategia de especialización inteligente de la región (RIS3) plasmada en el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI, 2020). Dada la relevancia de esta estrategia para hacer frente a los grandes retos sociales y como estrategia para hacer frente a la crisis actual, a continuación, se expone de forma más detallada las principales claves de dicha estrategia. Como se aprecia en la tabla 1, ya antes de la crisis del 2008 el País Vasco había realizado un esfuerzo por diversificar su economía basado en fortalezas tecnológicas y en una variedad relacionada. A estos esfuerzos, con el comienzo del nuevo siglo, el Gobierno Vasco apuesta por impulsar ámbitos de especialización más emergentes y basados en el conocimiento científico y lanza las estrategias de biociencias y de nanociencias (Navarro et al., 2012). Aunque estos ámbitos eran emergentes, se apuesta por ellos por su potencial impacto en las actividades ya existentes en el País Vasco. Después de la crisis de 2008 y dentro de un contexto de austeridad en las políticas públicas de las diferentes administraciones, como respuesta al énfasis en las S3 desde la Comisión Europea, el País Vasco centra su política de ciencia y tecnología (RIS3 Euskadi) en tres ámbitos prioritarios (Fabricación avanzada, Energía y Salud) y cuatro nichos de oportunidad (alimentación, ecosistemas, industrias culturales y creativas y hábitat urbano), priorizados en función de la existencia de capacidades científico-tecnológicas, capacidades industriales y oportunidades de mercado que presentan estas prioridades (Aranguren et al., 2016) . Aunque con diferente peso en cada uno de los ejes, en los tres ámbitos prioritarios se partía de capacidades construidas a lo largo de las últimas décadas. Así, el ámbito de fabricación avanzada, que concentra el mayor peso del tejido productivo (incluyendo además a sectores fruto de los procesos de diversificación de etapas como el sector aeronáutico), cuenta además con las capacidades tecnológicas potenciadas anteriormente como las nanotecnologías o las TIC. El ámbito de la energía también cuenta con capacidades tecnológicas y empresariales y es un ámbito que se ha potenciado y diversificado en las últimas décadas. Asimismo, la prioridad de salud, aunque con menor tejido productivo, en 2014 ya contaba con capacidades científicas y se presentaba como un área de oportunidad a reforzar. Esa apuesta (aparte de los nichos de oportunidad que configurarían un segundo nivel de prioridad) ha ido desarrollando capacidades que pueden ser una palanca para hacer frente a la crisis socioeconómica derivada por la Covid-19. Así, las grandes líneas estra-


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tégicas de los planes de recuperación europeo y estatales se han establecido en torno a dos ejes fundamentales: la transición verde, apoyándose en el Pacto Verde Europeo (Comisión Europea, 2019) y la transición digital (Comisión Europea, 2020). En este sentido, el País Vasco, gracias a su estrategia RIS3, ha desarrollado capacidades para contribuir a estas transiciones gracias a las políticas de adaptabilidad implementadas en las últimas décadas. De hecho, en diciembre de 2019, el Gobierno Vasco incluyó en las bases estratégicas de la estrategia RIS3 2030, además de una reconfiguración de las tres prioridades y los nichos de oportunidad1, las tres transiciones con impacto en Euskadi (tecnológico-digital, energético-medioambiental y demográfico-social), y tres iniciativas tractoras transversales (movilidad eléctrica, envejecimiento saludable y economía circular) (Gobierno Vasco, 2019). Es decir, antes de la crisis de la COVID-19, el País Vasco ya estaba avanzando (o anticipando) en las líneas sobre las que se va a basar la recuperación europea, basándose en sus capacidades existentes e impulsadas por políticas de adaptabilidad en las últimas décadas. En este sentido, y aunque no es posible a priori poder predecir si el País Vasco seguirá siendo resiliente se puede observar cómo la estrategia RIS3 se está adaptando para hacer frente a los grandes retos sociales y puede ser una palanca para la resiliencia de la región a largo plazo. Otro de los elementos clave de la resiliencia de las regiones es su capacidad colectiva de actuar (Bristow y Healy, 2014). Es decir, la resiliencia de una región es la suma de la resiliencia de sus organizaciones y personas (Boschma, 2015) y cuando esta capacidad es conjunta entonces el grado de resiliencia regional es mayor. Si ponemos el punto de vista en la gobernanza de las políticas de innovación regional en el País Vasco, se puede observar que ha tenido una evolución histórica inclusiva. Es decir, que a medida que la región ha ido evolucionando y haciendo frente a las diferentes crisis la gobernanza ha pasado de ser exclusivamente objeto del gobierno regional, a constituirse como un liderazgo distribuido entre los actores del territorio (Aranguren et al., 2019). Sin embargo, ante los grandes retos sociales y en el contexto de la pandemia de la Covid-19, se pueden identificar dos elementos clave o de mejora para la gobernanza regional. En primer lugar, tal y como apuntan Aranguren et 1 Industria inteligente, energías más limpias, salud personalizada, alimentación saludable, ecoinnovación, ciudades sostenibles y Euskadi creativa.


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al. (2019), la gran ausente en las estrategias RIS3 ha sido la sociedad civil, elemento que resulta fundamental para hacer frente a los grandes retos sociales, puesto que como se ha mencionado anteriormente, es necesario actuar no solo sobre el sistema de producción, sino sobre el de consumo. Además, la pandemia de la Covid-19 ha puesto en relieve no solo la importancia de la sociedad y cómo las políticas deben supeditarse al bienestar y la salud de la sociedad, sino también el carácter global de la economía y el débil posicionamiento de las regiones frente a instituciones nacionales y supranacionales. Las regiones tienen características heterogéneas y, por lo tanto, la resiliencia regional no sólo dependerá de sus características estructurales, sino de cómo las regiones establezcan mecanismos de gobernanza efectivos con administraciones estatales y supranacionales, ya que una gran parte de las medidas dependen de dichas instituciones. En definitiva, la actitud proactiva e incluso transformadora del País Vasco a lo largo de las últimas décadas minimiza su situación de vulnerabilidad, a pesar de que es una de las regiones europeas consideradas como de alto riesgo de impacto de la crisis de la Covid-19 (Böhme y Besana, 2020), debido a que no solo ha conseguido diversificar su economía, sino a que sus políticas han construido una resiliencia a largo plazo. Esta resiliencia además se ha construido en base a una gobernanza colectiva que podría ser reforzada a través de mecanismos interregionales. Conclusiones

La resiliencia es un concepto utilizado durante las crisis para capturar la capacidad de adaptación y de recuperación. Sin embargo, es un concepto complejo y dinámico, que desde una perspectiva evolucionista trata de capturar procesos de adaptación y renovación, dependiente de diferentes elementos interconectados. La literatura de la geografía económica ha intentado a lo largo de los últimos años, explicar la diferente resiliencia de las regiones frente a las crisis económicas a través del análisis de su estructura productiva e incluso de sus instituciones, otorgando relevancia a las políticas públicas y su gobernanza. Entre las políticas regionales, las nuevas aproximaciones como las estrategias de especialización inteligente pueden actuar como palancas para procesos de resiliencia a largo plazo, no solo de cara a crisis socioeconómicas como las acontecidas en las últimas décadas, sino también ante crisis más comple-


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jas como la provocada por la pandemia de la Covid-19 y ante retos complejos como son los grandes retos sociales. La adopción de una perspectiva histórica y procesos de adaptación con un componente transformador son claves para la resiliencia regional a largo plazo. Por ello, las políticas públicas regionales tienen no sólo que impulsar esa capacidad de reorientación y transformación de la estructura productiva, sino también de la sociedad, aportando además una direccionalidad en torno a grandes retos sociales. En este sentido, resulta clave el papel de la acción colectiva y gobernanza colaborativa, elemento que las estrategias de especialización inteligente han promovido y que habría que reforzar a través de una mayor incorporación de la sociedad civil a estas estrategias, así como de un reforzamiento de los mecanismos de gobernanza con otros niveles administrativos. Estos ingredientes son relevantes, no solo para hacer frente a la crisis actual, sino para aprovechar las ventanas de oportunidades que surgen en periodo de crisis y minimizar la vulnerabilidad de las regiones en el futuro. Es decir, este artículo subraya la importancia de establecer procesos de aprendizaje a largo plazo, de forma que la anticipación sea la mejor herramienta para el futuro. En este proceso, las instituciones, incluyendo las políticas y su gobernanza, desempeñan un papel fundamental. Bibliografía

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LA RESILIENCIA ANTE GRANDES RETOS SOCIALES: UNA APROXIMACIÓN DESDE ...

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXV - N.º 231 - Diciembre 2020 (Páginas 593-618)

RESILIENCIA EN ENTORNOS DINÁMICOS E INCIERTOS: EL SECTOR HOTELERO RESILIENCE IN DYNAMIC AND UNCERTAIN ENVIRONMENTS: THE HOTEL INDUSTRY Raúl González

CEO EMEA del Grupo Barceló RESUMEN

El sector hotelero mundial se encuentra en la actualidad influenciado por tres macrotendencias que marcan el futuro de la industria y dinamizan la generación de nuevas ventajas competitivas con las que seguir creciendo: la disrupción digital, la hiper- competitividad del sector fruto de la reconfiguración de la oferta en los últimos años, y la diversificación tanto de los mercados de origen como de los destinos. Fruto del impacto de estas macrotendencias, el sector hotelero se ve inmerso en un entorno dinámico y cambiante. Apalancándose en una cultura organizacional resiliente, las empresas del sector han reaccionado redefiniendo su modelo e impulsando nuevas estrategias con apoyo de herramientas tecnológicas en 4 ejes clave: clientes, negocio, empleados y modelo de crecimiento. Palabras clave: Resiliencia, sector hotelero, tendencias, disrupción tecnológica, y modelo de crecimiento. SUMMARY

The Global Hotel Industry is currently influenced by three macro-trends that set the future path of the industry and stimulate the generation of new competitive advantages with which to continue growing: the digital disruption, the hyper-competitiveness of the sector due to the reshape of supply in recent years, and the diversification of both outbound tourism and destinations. As a result of the impact of these macro trends, the Hotel Industry is immersed in a dynamic and changing environment. Leveraged by a resilient organizational culture, companies in the sector have reacted by redefining their model and promoting new strategies with the support of technology in 4 key axes: customers, businesses, employees and the growth model. Key words: Resilience, Hotel Industry, trends, disruptive technology and growth model.

1. Introducción: dimensionamiento del sector turístico y hotelero

El turismo es hoy en día un pilar fundamental de la economía mundial: aporta un 10,3% del PIB mundial (2019) según los datos publicados


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por el World Travel & Tourism Council (WTTC), lo que equivale a unos ingresos totales de 8,9 billones de dólares americanos en todo el mundo (directa e indirectamente). Supone 1 de cada 10 empleos en el mundo, generó 1,7 billones de dólares americanos en exportaciones y ha sido la tercera industria que más creció en 2019, solo por detrás del sector de la información y la comunicación y del sector financiero. En todo el mundo se produjeron el año pasado más de 1.500 millones de llegadas internacionales. Se trata, además, de un sector en auge. Las llegadas de turistas internacionales en el mundo han aumentado un 117% desde el año 2000 y un 64% desde 2009 de acuerdo con los últimos datos facilitados por la Organización Mundial del Turismo. En 2019 crecieron un 4% en total con respecto a 2018, lo que supone el 10º año consecutivo de crecimiento, véase figura 1. Figura 1

Llegadas de turistas internacionales (1950-2030) Datos registrados

1.800

1.800 millones

Áf

1.400

1.400 millones

1.200 1.000

940 millones

800

As

600 400 200

0 1950

io ed M te as ien ric Or mé A

ric a

Llegadas de turistas internacionales (millones)

1.600

Proyecciones

1960

1970

1980

1990

Fuente: Organización Mundial del Turismo. (OMT-UNWTO).

2000

2010

ia

co ífi ac P l ye

Europa

2020

2030

Por regiones, los destinos tradicionales siguen siendo los más visitados, especialmente Europa que acapara el 51% del flujo internacional de visitas, seguida de la región de Asia y Pacífico con un 25%. A pesar de la concentración del turismo internacional en destinos tradicionales, los


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flujos turísticos están diversificándose hacia nuevos destinos. Si bien entre los países más visitados del mundo siguen a la cabeza destinos como Francia, Estados Unidos, España o Italia, en los últimos años están irrumpiendo con fuerza países emergentes como China (cuarto país más visitado del mundo en 2018), Tailandia (cuya capital es la ciudad más visitada del mundo), Malasia (que pasa de 2,1 millones de visitas internacionales en 1980 a 25,8 en 2018) o Turquía (sexto país del mundo más visitado en 2018). Acercándonos a la realidad de España, nuestro país es una de las principales potencias turísticas a nivel mundial. Somos el país más competitivo del mundo en términos turísticos según el World Economic Forum (ranking 2019), el segundo país más visitado con 82 millones de turistas internacionales en 2019 –sólo por detrás de Francia– y el segundo en gasto turístico, por detrás de EE.UU. Además, somos el principal destino vacacional de Europa y de la cuenca mediterránea: recibimos el 28% de las llegadas internacionales de la cuenca mediterránea y el 25% de las pernoctaciones en zonas costeras de Europa (según datos de 2017 extraídos de EUROSTAT). Como consecuencia, el sector es un importante motor de crecimiento de la economía. En términos de aportación económica, el sector genera el 13% del PIB de nuestro país, aproximadamente el doble que la agricultura (5%) o el sector bancario (7%). El peso del sector varía a nivel regional, llegando a representar más de un tercio de la riqueza generada en algunas comunidades: es el caso por ejemplo de los territorios insulares de Baleares (44%) y Canarias (35%)1. En cuanto a empleo, ocupa aproximadamente al 14% del conjunto de la población activa (empleos directos e indirectos), solamente superado por el sector retail (datos del WTTC). Ha sido, además, un importante generador de crecimiento para la economía española durante los complicados años de la crisis de 2008: el PIB turístico ha tenido un mejor comportamiento que el PIB general de la economía española desde 2009, creciendo por encima de éste desde 2013, de acuerdo con los datos de Exceltur2. Datos de 2018 publicados por Exceltur. Índice sintético del PIB Turístico Español (ISTE). Indicador de la evolución de la actividad turística que revierte a España. URL: https://www.exceltur.org/ 1 2


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Fruto de nuestro posicionamiento como destino turístico de referencia, las empresas hoteleras españolas han desarrollado una trayectoria y know how propios, que las han situado entre las mejores del mundo. Contamos con cinco compañías españolas entre las 50 cadenas hoteleras más grandes del mundo: Meliá, Barceló, RIU, Iberostar y Grupo Hotusa. Amadeus se situó en 2015 entre las 15 empresas turísticas del mundo por capitalización bursátil. En lo que respecta a la composición sectorial en España, los grupos hoteleros cuentan con una alta cuota de mercado frente a la hotelería independiente: el 71% de la oferta alojativa está en manos de grupos hoteleros según el censo de Alimarket (2019), cuota que ha ido en aumento en los últimos años. Además, siguiendo una de las macrotendencias del sector a nivel mundial, diez de los grandes grupos con mayor presencia en España (entre ellos, Barceló, Meliá, Eurostars y Marriott) han incrementado su oferta el doble que la media del sector en 2019: un 3,6% respecto al 1,7% del conjunto de las cadenas del sector. Sin embargo, a pesar de ser cada vez mayores, el nivel de concentración de los grandes grupos no es muy elevado: los diez grupos hoteleros con mayor presencia en España concentran aproximadamente el 18% de la oferta alojativa del país (en número de habitaciones) de acuerdo con los datos del censo de Alimarket.

2. El sector hotelero se enfrenta a un entorno dinámico y cambiante

El sector hotelero mundial ha mostrado a lo largo de su historia una inherente capacidad para adaptarse a los continuos cambios y fuerzas internas y externas que han impactado en su modelo de negocio y en su crecimiento. En las últimas décadas, estas fuerzas se han acelerado e intensificado, destacando entre otras: – Fuerzas externas: el auge de la globalización, la revolución del transporte aéreo, la digitalización, ataques terroristas como el 11-S, la crisis financiera de 2008, la pandemia mundial de Covid-19. – Fuerzas internas: cambios en el perfil del viajero, aparición de nuevos destinos, redefinición del ecosistema competitivo a raíz del auge de los actores digitales, con la transformación de la distribución (aparición de las Online Travel Agencies (OTAs)) y los nuevos modelos alternativos basados en la economía digital como Airbnb. El conjunto de fuerzas internas y externas actuales han dado lugar a tres macro-tendencias, que analizamos a continuación: la disrupción digital, la hiper-competitividad y la diversificación.


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A pesar de los desafíos que afronta el sector, parece incuestionable que el turismo sigue imparable a medida que avanza la globalización: las previsiones de llegadas internacionales se prevé que crezcan aproximadamente un 30% en los próximos 10 años hasta alcanzar los 1.800 millones de turistas internacionales en 2030. Mientras esto ocurra, el sector hotelero seguirá adaptándose al continuo cambio, evolucionando y desarrollando nuevas capacidades y ventajas competitivas, véase figura 2. Figura 2

Impactos internos y externos y macrotendencias a las que se enfrenta el sector

Fuente: Elaboración propia.

Disrupción Digital

El auge de internet, el ecosistema digital y la consecuente democratización de la información han afectado al sector hotelero de manera directa contribuyendo a un cambio rotundo en el modelo de negocio del sector y en la composición sectorial.


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La disrupción digital, inicialmente con la extensión del uso generalizado de internet, ha generado dos grandes movimientos en el sector hotelero. El primero, con inicio en los años 2000, ha sido el surgimiento del comercio electrónico, que ha contribuido, ya no solo a los sectores turístico y hotelero en particular, sino al conjunto de la economía, a trasladar sus negocios del mundo offline al online. Este fenómeno ha exigido a las compañías hoteleras adoptar nuevas capacidades digitales y realizar importantes inversiones tanto en capital (plataforma de ventas, desarrollo de un canal propio, marketing online) como en nuevos perfiles profesionales. El sector turístico ha sido uno de los primeros en impulsar las ventas online, y actualmente en España, junto con el transporte aéreo, ostenta una cuota de casi el 20% sobre el total del comercio electrónico en nuestro país, según datos de la Comisión Nacional del Mercado de la Competencia (2018). Cifra que los sitúa como primer sector en ventas a través del comercio electrónico. El fenómeno del comercio online resulta imparable en los últimos años. En el periodo 2008-2018 el volumen de negocio del comercio electrónico B2C en España se ha multiplicado por 6 hasta los 41.000 millones de euros, y sólo en el último año el crecimiento ha sido aproximadamente del 30%. En nuestro caso, las ventas online de Barceló en el año 2004 representaron tan sólo un 3% del total, y hoy en día superan al conjunto de las ventas a través de los canales tradicionales (o venta offline), en una proporción de 53:47. Gracias a este cambio, en Barceló hemos desarrollado toda una estrategia digital de ventas y transformado el enfoque comercial de toda la compañía. El segundo gran movimiento ha surgido motivado por la irrupción de modelos de negocio disruptivos, que han llevado aparejada la redefinición del entorno competitivo con la aparición de nuevos actores de la distribución hotelera como las Agencias de Viajes Online (Online Travel Agencies u OTAs) y la aparición de una mayor oferta con origen en la llamada economía colaborativa, como Airbnb. Pero no sólo las OTAs o Airbnb han irrumpido en la cadena de valor de la industria, sino también otros agentes como los metabuscadores y los portales de opinión están fragmentando e intensificando la competencia en las distintas etapas de la cadena de valor. Las OTAs han supuesto una auténtica revolución en la distribución del sector hotelero mundial, cuyo rápido crecimiento ha estado influenciado por los fenómenos terroristas de 2001 y la crisis económica de 2008. Ante una bajada considerable de reservas e ingresos, las OTAs fue-


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ron el escaparate perfecto de las compañías hoteleras para tratar de captar nuevos clientes. Si en 2007 la proporción de reservas en webs de cadenas y marcas hoteleras frente a las OTAs era del 85:15, en 2012, pasó a un 72:28. Actualmente, 2 de cada 3 reservas online, de acuerdo con la consultora Roland Berger, se realizan a través de una OTA. En muy pocos años, la capitalización bursátil de la distribución online supone el 35% del conjunto de la industria turística en Europa y EEUU (2014), que cuenta con características propias de un sector maduro: desde el año 2012 el único nuevo entrante relevante en el sector ha sido Google y predominan en el mercado mundial dos compañías, Priceline (Booking) y Expedia, con una cuota de mercado de aproximadamente el 86% sobre el total de las ventas online de terceros, según datos de la consultora Roland Berger. Su principal ventaja competitiva radica en el catálogo alojativo del que disponen, muy superior al de las compañías hoteleras, sus resultados económico-financieros y la ingente inversión en marketing que realizan, sobre todo online. Booking ha ampliado el catálogo de propiedades de su web (entre alojamientos hoteleros y privados) un 37% entre 2017 y 2018 hasta los 2.180.000. Wyndham, la primera cadena mundial por número de establecimientos, contaba en 2018 con 9.200 hoteles (Ranking 325, 2019), Jin Jang con 8.715 y Marriott con 6.906 hoteles. En términos financieros, la valoración de mercado de las OTAs o Airbnb es superior al de las cadenas hoteleras. Priceline vale un 73% más en el mercado bursátil que Marriott, la primera hotelera del mundo en tamaño, y Airbnb un 15% más que Hilton, la tercera hotelera en tamaño. Ctrip.com o Expedia, tienen mayor capitalización bursátil que otros importantes grupos hoteleros como Accor, IHG o Wyndham, véase figura 3. Otro fenómeno que ha supuesto una disrupción para el negocio hotelero ha sido el surgimiento y la rápida expansión de las plataformas digitales de alquiler vacacional como Airbnb o HomeAway a raíz del auge de la economía colaborativa durante la crisis de 2008. En 2015, el crecimiento anual de los ingresos brutos de Airbnb fue del 113%, muy por encima del 8% de Marriott o del 6% de Wyndham. En poco más de 10 años, Airbnb tiene más de 5 millones de viviendas de alquiler turístico en su plataforma en más de 81.000 ciudades de 191 países del mundo. En 2018, más de 2 millones de huéspedes por noche se alojaron en una vivienda anunciada en Airbnb.


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Figura 3

Comparativa de la valoración del mercado bursátil de empresas relacionadas con el sector del alojamiento: OTAs, Hoteles y empresas de alquiler vacacional OTAs y Compañías hoteleras

Priceline (OTA) Marriott (Grupo Hotelero) Airbnb Hilton (Grupo Hotelero) Ctrip.com (OTA) Expedia (OTA) Accor (Grupo Hotelero) IHG (Grupo Hotelero) Wyndham (Grupo Hotelero) Tripadvisor (OTA)

Cap. Bursátil (2019)miles de millones USD 85 49 35 30 19 15 13 12 6 4

Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos de Expansión, Bloomberg, y las cuentas de las compañías.

Hiper-competitividad

La reconfiguración de la oferta del sector hotelero a nivel mundial ha conllevado un aumento sustancial de la competencia: los grupos hoteleros son cada vez más grandes, el sector tiende a la hiper-competitividad. El número de habitaciones y establecimientos hoteleros del top 300 mundial3 se ha casi duplicado en la última década: de las siete millones de habitaciones en 2008 a las trece en 2018. Hace 10 años, IHG, la primera en número de habitaciones contaba con unas 619.000, hoy Marriott ocupa el primer puesto del ranking con 1.300.000 habitaciones, véase figura 4. La hiper-competitividad no sólo se traduce en actores cada vez más grandes, sino también en la aparición y desaparición de importantes grupos hoteleros, en muchos casos como consecuencia de movimientos de consolidación. En 2019, el 50% de las 300 mayores cadenas hoteleras mundiales no aparecían en el ranking de 2009.

3

Ranking 325 publicado por la Revista “Hotels Magazine”. URL: https://www.hotelsmag.com/


RESILIENCIA EN ENTORNOS DINÁMICOS E INCIERTOS: EL SECTOR HOTELERO

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Figura 4

Top 10 de cadenas hoteleras por tamaño en 2008 y 2018. Ranking 325

Grupo hotelero

País

Nº habita- Nº habitaciones en ciones en 2008 2018

Marriott International

EE.UU.

IHG (Intercontinental Hotel Group)

Reino Unido 619.851

Jin Jiang International Hotel Group Co. Hilton

Wyndham Hotel Group

AccorHotels

Choice Hotels International Oyo Hotels & Homes

Huazhu Group Ltd. (ex China Lodging Group) BTG Home Inns Hotels Group Co.

China

EE.UU. EE.UU. Francia

EE.UU. India

China China

560.681 1.377.368

Var % ‘08‘18

146%

80.164

941.794

1075%

592.880

809.900

37%

545.725 478.975 472.526 – –

55.578

912.960 836.541 703.806 569.108 515.144 422.747 397.561

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Ranking 325 de Hotels Magazine.

67% 35% 47% 20% – –

615%

El mayor exponente de este fenómeno ha sido la fusión en 2016 de dos de las cadenas americanas más importantes del mundo, Starwood y Marriott, para crear la cadena líder mundial en tamaño. Jin Jang, grupo hotelero chino y 2º del mundo en tamaño, ha recurrido al crecimiento inorgánico para su expansión: recientemente ha adquirido, entre otros, a los grupos Louvre Hotels y Carlson Rezidor (segundo grupo hotelero en 2015). En España, la cadena hotelera NH fue adquirida por el grupo tailandés Minor en 2018. Respecto a los nuevos actores, destaca asimismo en el conjunto de la industria a nivel mundial el auge de las compañías asiáticas, que han aumentado su peso en el top 300 en 23 p.p., pasando del 8% en 2008 a un 31% de cuota en 2018. Tres de las cadenas del TOP 10 son chinas: Jin Jang, número dos del mundo en tamaño, Huazhu Group (Ex China Lodging Group) que ocupa la novena posición y BTG Home Inns, en décimo puesto. En la línea anterior, mencionar el caso de OYO Hotels, cadena hotelera surgida en 2013 en India, con un modelo pionero que combina la fórmula de agregador de habitaciones independientes (siguiendo el modelo de Airbnb) con la franquicia hotelera de bajo coste. OYO franquicia un determinado número de habitaciones en establecimientos hoteleros independientes y viviendas a los que incorpora sus estándares de


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marca y comercializa a precios asequibles en su enorme plataforma de distribución, web y aplicación móvil. Con este modelo, OYO hotels se ha consolidado en menos de diez años como la octava hotelera mundial por tamaño. Ha experimentado una expansión sin precedentes en el sector, primero en países como India, China o Indonesia, y posteriormente en Europa, Estados Unidos o Brasil. En 2019, la empresa india ha multiplicado por casi cinco sus ingresos consolidados de 2018, hasta los 951 millones de dólares americanos. Diversificación

Fruto del auge de las clases medias, de la urbanización y del incremento de la conectividad está aumentando la diversificación tanto de mercados de origen como los destinos de los viajeros internacionales. En lo que respecta al origen de los viajeros, aunque Europa concentra aproximadamente el 50% de la emisión de turistas en los dos últimos años y países tradicionales como Estados Unidos, Alemania, Francia o Australia se sitúan a la cabeza como mercados emisores y en gasto turístico, las economías emergentes de Asia (China, India, Corea), Europa central y del Este (Polonia, Ucrania), Oriente Medio (Irán, Arabia Saudí), África (Marruecos, Túnez) y Latinoamérica (Brasil, Argentina) muestran crecimientos importantes en turismo emisor durante los últimos años, motivados principalmente por el aumento del ingreso disponible. China hoy es el primer país en gasto turístico mundial. Actualmente un 10% de sus más de 1.400 millones de habitantes se calcula que viajan al extranjero. Para 2027 la OMT prevé que unos 300 millones de chinos dispongan de pasaporte. En paralelo, los flujos turísticos se están diversificando hacia nuevos países y destinos, entre los que los países emergentes están adquiriendo una mayor relevancia: en 1950, el TOP 15 de los países más visitados del mundo recibió el 97% del turismo internacional, en 1990 el 66% y en 2018, sólo el 52%. En 2018, países emergentes como Turquía, Tailandia o Malasia se sitúan en entre los 15 países más visitados del mundo, véase figura 5. Además, se pone de manifiesto una tendencia de los flujos turísticos hacia el Este: en 2019 la región que más creció en llegadas internacionales fue Oriente Medio, y desde 2015, Asia lidera el ranking en gasto turístico, cuya cuota sobre el gasto total roza el 40% de acuerdo con los datos de la Organización Mundial del Turismo. Euromonitor prevé que


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China sea el país más visitado del mundo en 2030 con 127 millones de turistas internacionales y que el conjunto de la región de Asía Pacífico reciba el 40% de las llegadas internacionales. Figura 5

Comparativa de los países más visitados del mundo y % sobre el total de llegadas internacionales: 1950, 1970, 1990 y 2018

Año 1950 25 Millones de turistas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

País

EE.UU. Canadá Italia

Francia Suiza

Irlanda

Austria

España Alemania

Reino Unido Noruega Argentina México

Holanda

Dinamarca

Total TOP 15

Resto del Mundo

Cuota (%) sobre total 71%

17%

Año Año 1970 1990 166 Millones de turistas 436 Millones de turistas País

Italia

Canadá Francia España

EE.UU. Austria

Alemania

Suiza Yugoslavia

Reino Unido

Cuota (%) sobre total 43%

22%

Hungría 9% 97% 3%

Rep. Checa Bélgica

Bulgaria

Rumania

Total TOP 15

Resto del Mundo

País

Francia

EE.UU. España Italia

Austria

México

Alemania

Reino Unido Canadá China

Cuota (%) sobre total 39%

18%

Grecia 10%

Portugal Suiza

Yugoslavia Malasia

75% Total TOP 15

Resto del 25% Mundo

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la OMT.

Año 2018 1.400 Millones de turistas Cuota (%) País sobre total

Francia España

EE.UU. China Italia

Turquía México

Alemania Tailandia

Reino Unido

27%

14%

Japón 9%

Austria Grecia

Hong Kong Malasia

66% Total TOP 15 Resto del 34% Mundo

11% 52%

48%

3. Las empresas que sobreviven en este entorno han articulado su respuesta mediante el desarrollo de capacidades clave internas y externas

Fruto del impacto de estas macrotendencias (la disrupción digital, la hipercompetitividad y la diversificación), el sector hotelero se ve inmer-


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so en un entorno dinámico y cambiante. Apalancándose en una cultura organizacional resiliente, las empresas del sector han reaccionado redefiniendo su modelo y ventajas competitivas e impulsando nuevas estrategias con apoyo de las herramientas digitales en 4 ejes clave: clientes, negocio, empleados y modelo de crecimiento, véase figura 6. Figura 6

Impactos internos y externos, macrotendencias a las que se enfrenta el sector, y la respuesta del sector a través de nuevas capacidades

Fuente: Elaboración propia.

A) Palanca interna: la cultura organizacional. El caso de Barceló

Responder a los continuos cambios del entorno necesita de empresas cuya cultura fomente la flexibilidad y la capacidad de adaptación, así como la versatilidad. El pilar fundamental para ello es el desarrollo de una cultura organizacional que favorezca la capacidad de resiliencia. Si bien en este boletín se han recogido las claves generales de una organización resiliente, en este apartado se presenta brevemente un caso práctico a través de la experiencia de Barceló. Con más de 85 años de historia y tres generaciones de la misma familia, el Grupo Barceló ha sabido reinventarse y adaptarse a los continuos cambios, tanto internos como externos. Por un lado, la compañía ha sabido convertir cada relevo generacional en un éxito. Por otro, ha demostra-


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do ser una empresa versátil a la hora de asumir nuevos retos, adaptarse y reaccionar anticipándose al futuro inmediato. Con un origen similar al de otros grandes grupos españoles como RIU, Meliá e Iberostar, que nacieron como cadenas puramente vacacionales aprovechando el boom del turismo en Mallorca en los años 60, el grupo Barceló ha sabido realizar cambios fundamentales en su modelo de negocio a lo largo de su historia con gran éxito. Así, Barceló ha pasado de una compañía de transportes de viajeros en autocar de Mallorca en los años 30 a un gran grupo turístico multinacional con presencia en más de 20 países. En muchas ocasiones siendo pionera en el sector turístico español: fue de los primeros en introducir las agencias de viajes, el concepto de paquete turístico y en iniciar la expansión y diversificación del negocio hotelero. Así, en los 80 exportó su modelo vacacional a la península y las Islas Canarias y comenzó su internacionalización, siendo la primera hotelera española en llegar al Caribe. En 1995 inició la diversificación del negocio hotelero con la apertura del primer hotel urbano, segmento que hoy en día representa aproximadamente el 50% de la cartera de hoteles. Tradicionalmente ha seguido un modelo de gestión patrimonialista con hoteles en propiedad, sin embargo, en los últimos años, el grupo ha puesto el foco en el crecimiento a través de la gestión, de forma que hoy más de la mitad de las habitaciones están operadas en régimen de gestión. En este largo camino, uno de los pilares de la compañía y factor clave de éxito ha sido la generación de una cultura resiliente que pone el foco en la capacidad de adaptación, pero que mantiene paradójicamente la esencia y los valores del grupo a lo largo de su historia. En el caso de Barceló, la cultura organizacional se fundamenta en tres valores clave: la flexibilidad, la responsabilidad y el espíritu de servicio, que se reflejan en el empoderamiento de las personas, la creación de estructuras flexibles orientadas a agilizar la toma de decisiones, la transmisión e interiorización de la cultura y la transparencia en la comunicación. La base de la flexibilidad radica en el empoderamiento de las personas y la creación de estructuras flexibles y ágiles en la toma de decisiones. En Barceló estas características están implícitas en un modelo descentralizado de gestión en el que constituyen una pieza esencial los equipos directivos. Nuestros hoteles se gestionan como unidades de negocio individuales, de forma que dotamos al equipo directivo de una gran capacidad y autonomía en la toma de decisiones, impulsando la innovación a través de un modelo de emprendimiento empresarial en el seno de


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la organización (intrapreneurship). Logramos fomentar así valores clave en una organización resiliente como la responsabilidad y la innovación. La flexibilidad, el compromiso y la autonomía se refuerzan, además, con equipos altamente orientados al cambio. Como empresa global, potenciamos la movilidad geográfica de nuestro equipo directivo, que cambia de destino alrededor de cada 4 años. De esta forma, contribuimos a transmitir nuestros valores por todas las geografías, toda vez que transmitimos una actitud positiva hacia el cambio desde la dirección al resto de los equipos. Así es como, a lo largo de los años, hemos conseguido reunir una estructura altamente resiliente, comprometida con el futuro de la empresa, emprendedora, innovadora y adaptada a la gestión del cambio. Si nuestros valores han sido esenciales para construir el éxito de Barceló en el pasado, esperamos que también lo sean en el futuro para adelantarnos a los cambios y responder con agilidad a las nuevas formas de viajar, al nuevo perfil de turista y a los nuevos retos del sector.

B) Estrategias clave del sector: cómo la disrupción digital ha reconfigurado el sector

El sector ha demostrado su capacidad de resiliencia redefiniendo sus estrategias y poniendo el foco en la digitalización para personalizar la experiencia de nuestros clientes y ser más ágiles y eficientes; aumentando en tamaño y portfolio de marcas para hacer frente a un mercado cada vez más competitivo; y creciendo con modelos de negocio que concentran un menor riesgo y dinamizan la capacidad de crecimiento, lo que permite llegar a nuevos destinos y diversificar el riesgo.

Clientes: hacia la personalización de la experiencia de cliente

La revolución digital ha dado lugar a un entorno más competitivo y un perfil de cliente más informado, participativo y exigente. En esta nueva etapa, bautizada como “la era del cliente”, las compañías hoteleras –al igual que otros sectores– se enfrentan al reto de transformarse: si tradicionalmente hemos estado enfocados al cliente, este nuevo entorno requiere una estrategia que ponga al cliente en el centro de toda la organización, usando la tecnología para personalizar su relación con nosotros antes de llegar al hotel, durante su estancia y después de la estancia. Comprender el impacto profundo de la “revolución del cliente” no es sencillo. Paradójicamente, en empresas de servicios como la nuestra que


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siempre han vivido muy volcadas en el cliente, puede ser incluso más complejo. El sector siempre ha estado orientado al cliente, desarrollando nuevos productos y servicios en paralelo a las demandas y necesidades de la sociedad. Fruto de este foco en el cliente han surgido innovaciones como el buffet, el Todo Incluido, los nuevos conceptos de animación, la oferta de salud y bienestar. La disrupción digital no solo ofrece la oportunidad de seguir enfocándose en el cliente, sino que dota a las organizaciones de las capacidades para ir más allá y transformarse en compañías cliente-céntricas. Esto ha supuesto un giro de enorme calado en el sector. Poner al cliente en el centro de todas las decisiones que se toman en toda la organización supone una revisión integral de los pilares de la compañía –la estrategia, la estructura, las personas, los procesos y la tecnología– así como emprender proyectos transformacionales enfocados al cliente. En este proceso de cambio, la alineación e implicación de la organización a todos los niveles es clave: el éxito radica en la combinación entre una apuesta decidida por parte de la Alta Dirección, como líderes e impulsores del cambio, junto con la implicación de todos los equipos para acometer los cambios necesarios en los procesos. En Barceló, “asegurar la mejor experiencia de cliente” forma parte de la visión de la compañía y es una pieza clave del plan estratégico, véase figura 7. Figura 7

Pilares de la estrategia de Experiencia de Cliente de Barceló.

Fuente: Elaboración propia.

© BARCELÓ HOTEL GROUP


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El objetivo último es establecer una relación personal y emocional con el cliente final en todo momento (antes de su llegada, en el hotel y posterior a su salida), lo que contribuye a incrementar la fidelidad a la marca, la repetición y la predisposición a recomendarnos y la optimización de la inversión en marketing con apoyo en la venta a través del canal propio. En este sentido conocer al cliente es el punto de partida, y el dato, un elemento fundamental para el negocio. Los datos se han convertido en activos estratégicos para nuestro sector y en elementos que ayudan a tomar decisiones en cada uno de los puntos de contacto existente entre cliente y compañía hotelera. Es aquí donde las herramientas digitales y el uso de nuevas tecnologías está adquiriendo un papel crítico. Es clave el desarrollo de una eficiente estrategia de digitalización como elemento facilitador de la captación y la gestión de datos, apalancada entre otras, en las capacidades de Cloud, Movilidad, Big Data y las Plataformas Sociales. El conocimiento del cliente se ha convertido en el generador de las nuevas ventajas competitivas del sector hotelero. Personalización de la experiencia de venta. Frente al auge de las OTAs y otros agentes digitales de la distribución, el sector ha puesto el foco en potenciar la venta directa a través del canal propio, no sólo por eficiencia, sino porque es una palanca clave de conocimiento del cliente, que nos permite personalizar su experiencia de compra. En esta línea, las compañías pioneras del sector están integrando múltiples aplicaciones y tecnologías como la Inteligencia Artificial, el Machine Learning o la Realidad Aumentada aplicadas a sus webs, en el proceso de reserva o en la optimización del pricing, con el objetivo de personalizar la propuesta de valor de cada cliente. Como ejemplo de uso de la inteligencia artificial, en Barceló, hemos desarrollado algoritmos para calcular la probabilidad de compra asociada a cada usuario que visita nuestra web, así como su probabilidad de cancelación, todo ello en base a sus patrones de comportamiento y a los datos recopilados a través de fuentes como las redes sociales, webs de opinión, reservas en el canal directo, datos de estancia, etc. Esta información, en última instancia, nos permite desarrollar estrategias personalizadas de marketing a cada cliente, dirigiéndonos a ellos a través del canal, la manera y el momento adecuados para optimizar las ventas. Personalización de la estancia. En el sector hotelero, la estancia es el punto de contacto más intenso con el cliente y supone un factor clave de diferenciación respecto a los intermediarios digitales. La estancia permi-


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te al sector profundizar en el conocimiento 360º del cliente y establecer una relación más personal que cree emociones positivas y duraderas y favorezca la retención y fidelización. El sector está sumergido en el desarrollo de experiencias propias (gastronomía, entretenimiento, bienestar…), consistentes con cada marca y adecuadas a cada compañía, que acentúan la capacidad de sorprender y emocionar a los clientes. En Barceló hemos desarrollado un modelo propio de generación de experiencias. El punto de partida es la Inteligencia de Cliente: mediante el análisis de los metadatos de clientes definimos sus necesidades y motivaciones. En nuestro modelo, el cliente queda en el centro de todas las fases de decisión y de mejora: innovar y diseñar, implementar y medir. De este modo nuestras marcas y experiencias evolucionan, incorporando sólo aquello que realmente aporta valor y emoción al cliente, véase figura 8. Figura 8

El proceso de generación de emociones en Barceló

Fuente: Elaboración propia.

© BARCELÓ HOTEL GROUP


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De nuevo la tecnología sigue siendo una palanca transformadora de la estancia. Al resto de tecnologías utilizadas en el proceso de pre-estancia, el sector está incorporando la tecnología móvil y sus múltiples aplicaciones para crear entornos fáciles y sin trámites (seamless) en los que la experiencia física y digital se integran a la perfección: el uso de apps para reservas de servicios dentro y fuera del hotel, aplicaciones de checkin online, asignación de llave virtual, apertura de habitaciones con dispositivos móviles, integración de asistentes de voz en las habitaciones, etc. Digitalización e innovación se integran para ofrecer la mejor experiencia durante la estancia. Post-estancia. La escucha activa de la voz del cliente y la gestión de la satisfacción y reputación online son actividades esenciales para la mejora continua de la experiencia de cliente en el sector y para la adecuación de la propuesta de valor a las necesidades y demandas del cliente. Dar al cliente lo que realmente quiere y espera necesita de una minuciosa labor de escucha. Las herramientas digitales permiten a las empresas hoteleras escuchar y analizar en profundidad la voz del cliente, a través de encuestas digitales y plataformas de monitorización de comentarios o reviews en portales de opinión y OTAs. Pero no sólo en la postestancia. La mejora en el uso de las aplicaciones móviles o Apps de hotel permite crear interacciones en tiempo real que contribuyen a reducir los puntos de dolor. Además, el uso de otras tecnologías como la IA en la escucha están permitiendo tanto la automatización de procesos con asistentes virtuales o incluso herramientas que predicen la satisfacción que tendrá un cliente incluso antes de su estancia. Todo esto redunda en la retención y fidelización del cliente, una importante ventaja competitiva a largo plazo dentro del sector y frente a competidores. En los últimos años estamos viendo cómo las principales cadenas hoteleras del mundo están redefiniendo esfuerzos en sus programas de fidelización para adecuarlos a las necesidades de sus clientes y hacerlos más atractivos.

Negocio: apoyándonos en la tecnología para ser más competitivos

La tecnología y la digitalización están contribuyendo a la mejora de la eficiencia operativa y de las capacidades de gestión de las empresas hoteleras. La hiper-competitividad está forzando al sector hacia la mejora de la eficiencia de procesos tanto operativos como de back office, y ya no solo económica por la vía del incremento de ingresos o reducción


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de costes, sino en términos de sostenibilidad y reducción del impacto del sector en el medio ambiente. Es necesario desarrollar nuevas ventajas competitivas basadas en la eficiencia y la sostenibilidad. La digitalización de las funciones operativas y de soporte contribuye a evolucionar de modelos transaccionales a modelos de valor añadido basados en los datos para reinventar el modelo operativo en áreas como Administración, RRHH, Mantenimiento… El internet de las cosas o Internet of Things (IoT) es una tecnología muy útil para controlar y monitorizar el mantenimiento y reparaciones de un hotel; el machine learning puede contribuir a una mejor asignación de empleados y tareas en los hoteles para incrementar la efectividad y productividad en función de las necesidades reales; la digitalización de los suministros favorece el ahorro de costes y una mejor utilización de los recursos en función de la actividad real de un establecimiento. En definitiva, la digitalización y la mejora de la eficiencia permite a las compañías del sector a dedicar más tiempo y recursos a aquellas actividades que generan mayor valor añadido. Desde la perspectiva de la mejora de ingresos. Son múltiples las soluciones que están adoptando las empresas del sector para mejorar e incrementar ingresos a través de la tecnología. Por la vía de la optimización de ingresos, por ejemplo, a través del uso la inteligencia artificial (IA) aplicada a la Gestión de Ingresos o Revenue Management. La integración de soluciones de IA, machine learning y algoritmos predictivos permiten a los sistemas de Revenue Management optimizar de manera autónoma la tarificación dinámica, es decir, analizar y determinar ingentes cantidades de precios y ocupación para los canales online y cada tipo de cliente. En Barceló hemos desarrollado internamente una herramienta de este tipo, AI.NET, capaz de generar un precio para cada tipo de inventario sobre previsiones de ocupación en base a múltiples fuentes como la comparación de precios del set competitivo del hotel, variables meteorológicas, mapas de calor de búsquedas en internet, etc. El sistema es capaz de analizar diariamente millones de dato para generar el precio de venta óptimo en cada canal y por tipo de habitación disponible. El sector está inmerso en la búsqueda de nuevas líneas de ingresos adicionales con las que contribuir a ser más competitivos. Por la vía de la generación de ingresos adicionales, la tecnología puede contribuir a desarrollar acciones de venta cruzada (cross-selling) y de mejora (upselling). Existen hoy en día aplicaciones de ventas gamificadas que, integradas en los sistemas propios y en base al conocimiento previo del


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cliente, contribuyen por ejemplo a que los empleados de recepción aumenten las ventas de servicios adicionales durante la estancia. Desde la perspectiva de la eficiencia de procesos. El crecimiento y la expansión favorecen el desarrollo de economías de escala a través de la clusterización o centralización geográfica de operaciones en centros de servicios compartidos como, por ejemplo, la creación de plataformas centrales de compras, centralización del control de suministros y análisis energético, etc. Por otro lado, la automatización, la digitalización de procesos y el uso de tecnología de eficiencia energética favorecen la reducción de los tiempos de espera y ejecución al tiempo que puede contribuir a reducir el impacto medioambiental de la actividad hotelera: eliminación de papel en los procesos operativos, el check-in online contribuye a reducir las colas en la recepción del hotel, la digitalización del mantenimiento puede reducir el tiempo de respuesta ante problemas de averías, etc. Adicionalmente, en Barceló exploramos fórmulas originales de colaboración con terceros para optimizar procesos y generar nuevas vías de ingresos: hemos aunado nuestro know how como constructores y propietarios de nuestros hoteles con la tecnología digital para crear la primera plataforma digital de reformas hoteleras, el Project Design Hub. Con el foco puesto en la co- creación, la nueva herramienta supone un punto de encuentro de todos los agentes que intervienen en la reforma de un hotel y contribuye a la mejora en la toma de decisiones, ya que permite predecir el impacto en la demanda y la rentabilidad de la reforma. Personas – Ante el reto de mantener una organización cohesionada en su proceso de desarrollo internacional

En el proceso de expansión internacional, las compañías se enfrentan al reto de mantener la cultura empresarial y la cohesión de sus empleados, así como el sentimiento de pertenencia. Pero no solo eso. Comunicar y hacer llegar a todos los equipos repartidos por todas las geografías –algunas muy lejanas de la sede corporativa– cualquier cambio transformacional de la compañía plantea una importante labor para mantener una cultura resiliente sin que se produzcan brechas ni reticencias al cambio dentro de los equipos. En este punto entra en juego lo que podríamos llamar la digitalización de la experiencia de empleado en todas sus fases, desde la detección y selección de talento hasta la formación, compromiso y su retención. El


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uso de herramientas tecnológicas de análisis de datos, de comunicación y de formación mejoran la eficiencia en la gestión e incrementan el valor añadido del departamento de RR.HH. Al igual que el desarrollo de una estrategia digital ha sido necesario para competir en la era del cliente, también lo es para preservar los valores de empresa, el sentimiento de pertenencia y contribuir a generar internamente cualquier tipo de transformación empresarial. No se trata sólo de crear canales de comunicación digitales (una App, una web interna, o el envío de boletines informativos o newsletter vía mail) sino de crear una verdadera experiencia digital transversal que acerque la compañía a todos los equipos: acceso a recursos formativos digitales, plataformas digitales con contenido operativo, envío de comunicaciones digitales onmicanal, o el uso de datos para tener un conocimiento 360º también de todos los empleados. Modelo de crecimiento: hacia los modelos de explotación asset-light

A raíz de la separación entre la propiedad de los hoteles y la explotación del negocio, la cadena de valor hotelera se puede dividir en cinco actividades principales: la promoción inmobiliaria, la inversión inmobiliaria, la explotación con riesgo (arrendamiento), la gestión pura y la franquicia. En función de las actividades que desarrolle, el perfil del operador varía: desde el gestor puro hasta un operador de ciclo completo. El desarrollo hotelero a través del modelo patrimonial (“operador de ciclo completo”) es el que acumula un mayor riesgo al asumir tanto aquellos asociados a la inversión patrimonial (selección de ubicación, construcción), como aquellos inherentes a la actividad hotelera. En el resto de modelos, la propiedad y la explotación de los activos se separan generando diferentes niveles de exposición. El alquiler lleva aparejada una mayor exposición al riesgo, pues es el operador el que asume el riesgo de la actividad hotelera que impacta en los ingresos y gastos. La gestión consiste en la ejecución de las tareas del día a día del hotel por cuenta de un tercero (el propietario o el arrendatario del activo) incluyendo la gestión del personal, y la franquicia, el modelo con menor riesgo de explotación para el operador, supone únicamente la cesión de uso de una marca a cambio de una comisión o fee. En este último, el operador no desempeña ningún tipo de operativa hotelera, véase figura 9.


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Figura 9

Modelos de negocio de la industria turística y perfil del operador

Fuente: Elaboración propia.

Si bien históricamente, a diferencia de los grandes grupos americanos, el desarrollo de las cadenas hoteleras españolas pioneras se basó en un modelo patrimonialista, el entorno competitivo actual requiere potenciar el crecimiento como palanca competitiva en un entorno volátil e incierto. Al tratarse de un sector intensivo en capital, esta estrategia de crecimiento ha propiciado la separación entre la propiedad de los hoteles (PropCo) y la explotación (OpCo). La evolución hacia perfiles assetlight (sin inversión) se ha traducido en la necesidad de desarrollar las capacidades gestoras; en paralelo, el sector ha atraído a grandes inversores institucionales, que han creado vehículos de inversión como las SOCIMIs, generando un nuevo perfil de propietario hotelero más sofisticado y exigente. Estos cambios se han traducido en la necesidad de desarrollar y comunicar una propuesta de valor diferencial en cada punto de contacto con los propietarios.


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En los últimos años hemos visto cómo grandes operadores del sector han acentuado la transición hacia un modelo asset-light siguiendo el modelo de las grandes compañías americanas: Hyatt ha realizado importantes operaciones de venta de activos, lo que ha contribuido a que el peso del portfolio en propiedad pase del 34% en 2007 al 3% en 2018 (Deloitte); Accor, ha pasado de tener un 58% de hoteles en propiedad en 2007 a sólo un 7%, gracias a la venta de su negocio inmobiliario a varios fondos de inversión internacionales. En España, en los dos últimos años los fondos de inversión lideran la inversión en el sector, por encima de las cadenas hoteleras: más del 50% de la inversión en activos hoteleros en España ha sido realizada por firmas de inversión, sobre todo internacionales, entre los que destaca por ejemplo el gigante americano Blackstone. Actualmente, Blackstone es el mayor propietario de activos hoteleros en España con más de 18.000 habitaciones (Alimarket, 2020). Siguiendo esta tendencia, en 2015, el Grupo Barceló fundó BAY Hotels & Resorts, la primera SOCIMI hotelera vacacional de Europa, aportando inicialmente la propiedad de 16 activos (6.022 habitaciones) en España y manteniendo la operación a través de contratos de arrendamiento. A través de esta operación, el portfolio en propiedad del Grupo Barceló en la región de Europa, Oriente Medio y África se redujo del 50% a únicamente el 10%, dando un giro estratégico de operador patrimonialista hacia el perfil gestor. La irrupción de un nuevo perfil de propietario ha obligado a las cadenas hoteleras a profundizar en las herramientas de comunicación de las capacidades gestoras y a redefinir el itinerario del propietario u owner’s journey, es decir, todos los puntos de contacto del gestor en el itinerario del propietario: desde el proceso de atracción hasta la fidelización de los propietarios de activos hoteleros. Por un lado, la fase de captación requiere la creación de diversos canales de comunicación y contenido adecuado que recojan las capacidades de la compañía, incluyendo la definición exhaustiva de la propuesta de valor y los servicios de gestión. La tecnología en este punto vuelve a ser una palanca de cambio. Estamos viendo cómo el sector está innovando en nuevas formas de generar contenido de captación de nuevos perfiles de propietarios. En esta línea, el Grupo Barceló ha desarrollado un espacio pionero en la industria hotelera para dar a conocer la compañía de una forma totalmente nueva. Inspirado en las últimas tendencias tecnológicas y de


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comunicación hemos transformado una sala convencional de un hotel en una sala 100% inmersiva, gracias a una instalación tecnológica que incluye: proyección envolvente (sincronización de 8 proyectores que proporcionan una visión más de 270º); control domótico a través de una pantalla con interacción táctil (compuesta de cristal dreamglass) y mediante una Tablet; y conectividad inalámbrica para todo tipo de dispositivos. Gracias a la tecnología, proporcionamos una experiencia que se avanza al futuro en presentaciones corporativas, logrando sumergir al asistente en proyecciones en tres dimensiones. Imagen 1

Sala Inmersiva desarrollada por Grupo Barceló

Otro punto crítico de la relación con el propietario es la necesidad de profesionalización de la actividad de reporting y el intercambio de información. Este nuevo perfil de propietario requiere una intensificación de la demanda de información en tiempo real, con mayor detalle y exhaustividad. Por ello es necesario el desarrollo de herramientas ágiles de seguimiento de la actividad en tiempo real. La tecnología, el Big Data y la digitalización de procesos puede ser clave para avanzar en esta dirección. Por último, la necesidad de reducir el riesgo no ha sido el único factor que ha favorecido el desarrollo de los modelos de crecimiento de gestión y franquicia. La rentabilidad asociada a estos contratos es ligeramente


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superior a la de los modelos de explotación patrimonialista o en régimen de alquiler. Según datos de la consultora Deloitte (2019), la rentabilidad de éstos últimos se sitúa por encima del 20% mientras que la de contratos de alquiler entre el 15 y el 20%. La rentabilidad de los modelos en propiedad se sitúa por debajo del 15%. 4. Conclusiones

A lo largo de su historia el sector hotelero ha dado muestras de una gran capacidad para hacer frente a las fuerzas externas (crisis, fenómenos naturales, etc) y continuos cambios (la aparición de nuevos modelos disruptivos, nuevo perfil de viajero, etc.) que han condicionado su expansión y crecimiento. Fruto del carácter resiliente de la industria, las compañías hoteleras han sabido dar respuesta a las últimas macro-tendencias en las que está envuelto el sector impulsando nuevas estrategias con apoyo de la tecnología digital en 4 ejes clave: clientes, negocio, empleados y modelo de crecimiento. En la “era del cliente”, frente a un consumidor más informado, exigente y conectado que demanda experiencias que van más allá del alojamiento y la gastronomía, las compañías se han lanzado al conocimiento del cliente a través del uso de herramientas digitales para situarlo en el centro de la toma de decisiones. Ante el incremento de la complejidad del entorno competitivo el sector busca logar modelos de negocio más eficientes basados en la digitalización. Ante el reto de mantener una cultura y unos valores de compañía frente al desarrollo internacional, la experiencia digital del empleado debe ser una fórmula para cultivar el compromiso y el sentimiento de pertenencia. Y ante la necesidad de crecer en tamaño y hacia nuevos destinos, las compañías se encuentran inmersas en la transformación de sus modelos de gestión operativa hacia fórmulas más ágiles que les permitan atender el crecimiento de la demanda. La aparición de estos nuevos retos se ha ido intensificando e incrementando en los últimos años, forzando a las empresas hoteleras a adaptar sus estrategias y ventajas competitivas con mayor rapidez. Un claro ejemplo es la crisis generada por el Covid-19 cuyo impacto está acelerando la digitalización de las empresas hoteleras para adecuar los modelos operativos a través del uso de las aplicaciones digitales. Ante este entorno dinámico y cambiante, la orientación al cambio y la creación de una cultura resiliente basada en valores como la flexibili-


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dad y la responsabilidad contribuirán a generar las capacidades necesarias para adaptarse a los cambios con éxito y rapidez. Bibliografía

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Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995). Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996). Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996). Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996). Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997). La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997). Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997). Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998). Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998). Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998). Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999). Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999). Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999). Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000). Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000). Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000). Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001). Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001). Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001). Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002). Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002). Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002). Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003). Logística (N.º 179, Agosto 2003). Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003). Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004). El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004). Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004). Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005). Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005). Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005). El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006). Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006). Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006). América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007). Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007). El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007). La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008). Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008). Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).


Relación de títulos publicados en el (Continuación)

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Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009). Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009). Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009). Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010). Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010). Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010). Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011). La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011). Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011). Emprender (N.º 205, Abril 2012). Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012). Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012). Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013). Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013). En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013). Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014). El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014). Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014). Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015). Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015). Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015). Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016). Economia y Futuro (En homenaje al Centenario de Duesto Business School) (N.º 218, Agosto 2016). Transformación digital (N.º 219, Diciembre 2016). Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) (N.º 220, Abril 2017). Entorno geopolítico y sus implicaciones para la gestión (N.º 221, Agosto 2017). Retos de la construcción europea (75º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos) (N.º 222, Diciembre 2017). Evolución financiera: mercados, banca, inversión (N.º 223, Abril 2018). Inversión Socialmente Responsable (N.º 224, Agosto 2018). Los riesgos y su gestión (Nº 225, Diciembre 2018). El futuro del negocio asegurador (Nº 226, Abril 2019). La economía de cooperación (Nº 227, Agosto 2019). Algunos paradigmas económicos emergentes (Nº 228, Diciembre 2019). Fintech (Nº 229, Abril 2020). Tecnología y Finanzas (Nº 230, Agosto 2020).

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–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número. –Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea o fxy en vez de la expresión que saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable. Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior. 1

Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.


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Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12. Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Ane Aguirre Jesús Alberdi Joaquin Almunia Iñaki Arechabaleta Torróntegui Antonio Freije Uriarte José Luis Larrea José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción: España, 40,90 €. Extranjero, 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/). También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc. Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia. Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

datos utilizados, criterios, El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opi-opin o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente niones a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior. Publicación impresa en papel ecológico. I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958


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Boletín de Estudios Económicos

Boletín de Estudios Económicos

Diciembre 2020

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXV Diciembre 2020 Núm. 231

Resiliencia Hacia un cambio de paradigma Gonzalo Sánchez Página 407 La economía española y su tejido productivo: la resiliencia, el valor para superar esta crisis y mirar el futuro Antonio Garamendi Página 433 Resiliencia estratégica: ¿una capacidad estratégica distintiva o umbral? Inmaculada Freije Marian Aláez Página 453

A 231

Deusto Business A lumni

Estructuras organizativas para organizaciones resilientes. Una reflexión desde el punto de vista del diseño organizativo Marta Alvarez Alday Macarena Cuenca Amigo Henar Alcalde Heras Página 475 Resiliencia empresarial en época de pandemia Raquel Sanchis Raúl Poler Página 501 La influencia del empresario familiar en la capacidad de las PYMEs para sobreponerse a las crisis Juan Carlos Ayala Calvo Guadalupe Manzano García Página 521

El diseño de políticas económicas y la resiliencia de las empresas en entornos disruptivos F. Xavier Mena Página 541 La resiliencia ante grandes retos sociales: una aproximación desde las políticas regionales de innovación Edurne Magro Página 571 Resiliencia en entornos dinámicos e inciertos: el sector hotelero Raúl González Página 593

Profile for Deusto Business Alumni

Boletín de Estudios Económicos. Diciembre 2020. Num. 231  

Bajo el título Resiliencia

Boletín de Estudios Económicos. Diciembre 2020. Num. 231  

Bajo el título Resiliencia

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