Amazon en haar logistieke leger

!Lorem&Ipsum& ! ! !

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU!

AMAZON EN HAAR LOGISTIEKE LEGER!

Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hoog gerechtshof in Duitsland geoordeeld dat toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoefte van mensen behoort.

Als providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld als de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten zij de klant voor dit gemis compenseren.

Stel je voor: ‘internet is nu net zo belangrijk als eten, kleding en veiligheid’.

Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal tegelijkertijd ook voor content leveranciers gevolgen krijgen.

Dit is het signaal dat de transitie ‘van analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald.

Het internet draait nu echt op volle toeren.

Het volledige voorwoord en eerdere voorpublicaties kun je hier lezen.

Dit is een voorpublicatie van een hoofdstuk dat in zijn geheel of gedeeltelijk terug zal komen in ons e-book.

Wil je op de hoogte blijven van onze voorpublicaties schrijf je dan hier in vananaloognaardigitaal.nu

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

1

Amazon en haar logistieke leger Amazon.com, ook wel in het kort Amazon, is wellicht het grootste e-commerce bedrijf in de wereld en gevestigd in het Amerikaanse Seattle, Washington. Het was een van de eerste grote bedrijven, die goederen via het internet verkocht, dat werd opgericht in 1994 door Jeff Bezos. Oorspronkelijk was de site, die pas overigens in 1995 on-line ging, bedoeld voor de verkoop van fysieke boeken. Later werden ook andere goederen via de site verkocht. In het begin maakte Amazon enorme verliezen (in 1999 zo’n 716 miljoen dollar bij een omzet van 1,6 miljard dollar). De kapitaalmarkt had destijds zo veel vertrouwen in Amazon, dat Amazon ook tijdens de internetbubbel eind jaren ‘90, voor beleggers een populair bedrijf bleef. Tijdens het barsten van de internetbubbel kreeg Amazon veel kritiek op haar businessmodel, toch maakte het voor het eerst winst in 2001.

Amazon is goed voor 5% van de Amerikaanse retail-verkopen en tevens goed voor zo’n 25% van de Amerikaanse on-line verkopen. Met een totale omzet van 48 miljard dollar in 2011 en bijna 61 miljard dollar in 2012 is Amazon een significante speler op de Amerikaanse markt. Het aanbod bestaat allang niet meer alleen uit boeken, maar uit een breed scala van zowel on-line artikelen, ‘goederen, die gedownload kunnen worden’, zoals muziek en boeken, en vele andere fysieke artikelen. Zolang het maar verzonden kan worden. ‘If it can be boxed, it can be sold by Amazon.com!’ is het credo van Amazon.

Hiermee is Amazon een van de grootste (on-line) retailers van Amerika, maar nog steeds klein in vergelijking met WalMart. Met meer dan 2,1 miljoen medewerkers, een omzet in 2011 van zo’n 446 miljard dollar en een winst van 15,7 miljard dollar is Walmart de grootste off- en online retailer van de wereld. Amazon wordt wel eens de WalMart van het internet genoemd met soortgelijke effecten op de bestaande retailers (on-line en off-line).

Dit tekent het grote ‘upwards potential’ voor Amazon, het is daarom logisch dat veel van winst worden geïnvesteerd in de groei en de innovatie van het bedrijf. De ontwikkeling van de Amazon Kindle e-reader en de digitale distributie van boeken via Amazon zijn hier mooie voorbeelden van. Letterlijk betekent dit dat Amazon haar oorspronkelijke verdienmodel zal verlaten. Uit ons hoofdstuk ‘Geld gevonden voor uitgeverijen’ blijkt wel dat Amazon hier de juiste keuze maakt. Bij Amazon realiseren ze zich maar al te goed dat analoge boeken een aflopende zaak zijn. De (reeds afnemende) verkoop van fysieke boeken maakt in 2012 nog maar 5% van het totaal van de omzet uit van het bedrijf.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

2

Amazon heeft inmiddels een groot aantal vestigingen in onder andere het Verenigd Koninkrijk, Canada, Frankrijk, Duitsland en staat aan de vooravond van haar start in Nederland. In andere landen zijn al wel domeinnamen opgeëist en actief, maar deze verwijzen door naar een van de bestaande vestigingen. Zo verwijst op het moment van schrijven van dit hoofdstuk www.amazon.nl nog steeds naar de website in het Verenigd Koninkrijk. Het distributienetwerk van Amazon is inmiddels indrukwekkend. In grote delen van de wereld is het optimaal geautomatiseerd, ‘same day delivery’ of ‘next day delivery’.

In Europa, dus straks ook in Nederland is ‘next day delivery’ mogelijk en in Engeland en Duitsland bestaat al ‘same day delivery’. Voor normale leveringen worden vaak geen verzendkosten gerekend. Ook de innovatiekracht van Amazon is indrukwekkend, met steeds weer nieuwe mogelijkheden, waardoor andere aanbieders alleen nog maar kunnen kopiëren.

In de verdergaande groei van de e-commerce markt wordt de rol van distributiecentra en magazijnen, met name de snelheid van handelen en de efficiëntie van het afhandelen van bijvoorbeeld retouren, steeds belangrijker. In dit hoofdstuk kijken we daarom naar de magazijnen van Amazon, Zalando en Bol.com. Welke rol spelen data en analyse in de processen? Welke verbetermethoden zijn er zoal en hoe maken deze methoden gebruik van data?

In Rugeley in Staffordshire staat een van de vier magazijnen (zie foto onder) van Amazon.com in Engeland. Werknemers in Amazon's magazijnen - of ‘associates’ zoals het bedrijf zou zeggen - zijn verdeeld in vier groepen. Er zijn mensen, die werkzaam zijn in de ‘ontvangst lijnen’ en de ‘order picking lijnen’. Oftewel ze pakken uit, controleren en scannen elk product dat binnenkomt uit de gehele wereld, of ze picken de bestellingen van klanten aan het andere uiterste van het proces. Een andere groep plaatst de producten van leveranciers ergens in het magazijn op plekken met de bijbehorende coördinaten, overal waar er een vrije ruimte is, in de enorme hal van Rugeley.

Opblaasbare palmbomen staan naast poedermelk en proteïne poeder naast waterketels.

Alleen Amazon's haar enorme ‘computer brein’ weet waar alles staat. Werknemers maken gebruik van ‘handheld’ computers, die aangeven waar het binnengekomen item dient te staan en waar ze het inkomende item als voorraad moeten inscannen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

3

De andere groep, de 'pickers', duwen trolleys rond en pakken de bestellingen van klanten uit de gangpaden en scannen producten weer uit. Software van Amazon berekent de meest efficiënte looproute voor de ‘pickers’ naar alle items om in het ​karretje de orders te kunnen verzamelen. De software stuurt de werknemer van de ene schapruimte naar de volgende, via instructies op het scherm van het navigatiesysteem van de werknemer.

Zelfs met deze efficiënte routes, is het flink wandelen. Een gemiddelde nieuwe Rugeley 'orderpicker' verliest bijna 2 kilo aan gewicht na zijn eerste drie ploegendiensten. 'Je bent een soort robot, maar dan met menselijke vormen' zegt een Amazon manager. 'Het is menselijke automatisering'. Amazon kocht onlangs een echte robot om te testen, maar de manager denkt dat mensen efficiënter zijn, omdat ze zo veel beter kunnen omgaan met de enorme hoeveelheid verschillende vormen van de verpakkingen van producten, die Amazon verkoopt.

Lean Robin ten Hoope blogger bij The Lean Six Sigma Company en een Lean Six Sigma expert, zegt: ‘In ieder proces (zowel in de industrie als in de zakelijke dienstverlening) is verspilling aanwezig.

Met behulp van Lean methodieken zijn we in staat om die verspilling bloot te leggen, te elimineren en ervoor te zorgen dat problemen in de toekomst worden voorkomen.

We maken een onderscheid tussen processtappen (handelingen), die VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

4

daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant en processtappen, en die geen of nauwelijks waarde toevoegen voor de klant.

Dit kan overigens ook een ‘interne klant’ zijn: iedereen, die na jou komt in een proces, is een klant van dat proces.

Alles dat geen waarde toevoegt moet worden verwijderd uit het proces.’

Verder stelt Ten Hoope: ‘Visueel management (‘alles zichtbaar maken’) is een belangrijk onderdeel van het Lean gereedschap: meer dan 80% van de informatie, die je kunt verwerken komt door ‘het zien’. Lean (en Six Sigma) is geen wetenschap. Kennis van zaken (KVZ) + gezond boerenverstand (GBV) + kennis van verbeteren (KVV) is een gouden combinatie. KVZ + GBV wordt verwacht van iedere specialist, ongeacht de bedrijfstak, industrie of organisatie. KVV brengt de Lean (Six Sigma) expert mee. Flow in processen is van groot belang. Zolang het proces stroomt, is het goed. In veel processen leidt verspilling echter tot bottlenecks (‘constraints’). Denk ter vergelijking aan de files, teveel aanbod op hetzelfde moment, waardoor opstopping ontstaat. In processen gebeurt dat ook: we moeten principieel van ‘push’ naar ‘pull’. Handelen als er vraag is en niet zomaar zorgen voor aanbod.

Verspilling bestaat overigens in vele vormen, de 7 meest gangbare vormen zijn: 1. Transport (liever 1x door een magazijn als ‘order picker’ dan 10x voor een order) 2. Voorraad (in de zakelijke dienstverlening, dus ook werkvoorraad) 3. Beweging (in 1x iets kunnen gebruiken/oppakken of eerst 3 extra handelingen om het te kunnen pakken …)

4. Wachten (misschien wel de meest herkenbare vorm van verspilling en bron van ontevreden klanten) 5. Overproductie (leidt tot voorraad) 6. ‘Over processing’ (teveel handelingen die geen waarde toevoegen) 7. Defecten (leidt tot ontevreden klachten, faalkosten, re-work, reparaties, wachten etc.)

Bovendien leidt verspilling in processen tot enorme, vaak verborgen kosten, de zogenaamde ‘Cost of Poor Quality’. De ijsberg aan verspilling (waarvan vaak alleen inderdaad alleen het topje zichtbaar wordt) wordt ook ‘de verborgen fabriek genoemd’.

Naast het elimineren van verspilling, draait Lean met name op het voorkomen van fouten.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

5

Japan is na de tweede wereldoorlog begonnen met kampioen te worden in het regelen van processen. Dat kon ook gegeven de enorme hoeveelheid arbeidskrachten. Met name ‘Out of the crisis’ van Cosby is een bijbel voor procesverbetering geworden. Zoals ‘Kaizen’ het doorlopend werken aan verbetering. Met ‘gemba’ wordt de werkvloer aangeduid: de plek waar het proces plaatsvindt. Idealiter komen van de werkvloer de verbeterinitiatieven. Lean vindt ook z’n oorsprong in Japan, in het Toyota Production System, waarmee Toyota in staat bleek de wereld te veroveren. Elke medewerker, die aan de lopende band van Toyota werkt, heeft het ‘recht’ om de lopende band te stoppen, waardoor de hele fabriek stil komt te liggen, als de kwaliteit van het product in gevaar komt. Kwaliteit gaat voor alles is die gedachte.

Six Sigma Six Sigma vindt z’n oorsprong bij Motorola en is onder andere op een hoger plan getild door toenmalig CEO Jack Welch: hij maakte van General Electric een van de grootste en belangrijkste bedrijven ter wereld door variatie en defecten (in output van processen) zoveel mogelijk uit te bannen. Overal ter wereld staren bedrijven zich nog blind op ‘het gemiddelde’. Als de gemiddelde levertijd 4 dagen is, dan is het prima. Maar wat men vaak (nog) niet begrijpt: een klant ervaart geen gemiddelde, als hij de ene keer 2 dagen moet wachten en de volgende keer 6 dagen, dan is de gemiddelde wachttijd 4 dagen. Maar de tweede keer ervaart hij 6 dagen. En als hij dat te lang vindt (zeker als hij weet dat 2 dagen ook mogelijk is), dan is hij ontevreden. Hetzelfde geldt voor defecten. Het streven is daarom: ‘defecten uitbannen; zero defects’.

Bij Six Sigma wordt dataverzameling en statistische analyse als middel gebruikt bij het verbeteren van processen. In traditionele bedrijven wordt nog (te) vaak besloten op basis van gevoel. Dat kan natuurlijk prima zijn, maar toch blijkt de plank vaak misgeslagen te worden. Doodzonde, zeker in het tijdperk van ‘Big Data’. Men spreekt van ‘Big Data’ wanneer men werkt met één of meer datasets, die te groot zijn om met reguliere database management systemen te onderhouden. Volgens onderzoeksbureau Gartner gaat het om drie factoren: de hoeveelheid data, de snelheid waarmee de data binnenkomt en opgevraagd wordt en de diversiteit van de data. Daarnaast speelt de mogelijkheid tot statistische analyse een belangrijke rol: een website als YouTube verwerkt weliswaar grote hoeveelheden data, maar de mogelijkheden om die data statistisch te analyseren zijn beperkt.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

6

WalMart verwerkt meer dan een miljoen transacties per uur, die op een slimme manier in databases opgeslagen worden. Uit deze grote berg gegevens kunnen verbanden tussen verschillende producten gedestilleerd worden. Bijvoorbeeld hamburgers en broodjes, maar vaak zijn de verbanden minder voordehandliggend. Ook worden op basis van aankoopgedrag klanten ingedeeld op diverse kenmerken. Door geavanceerde statistische analyses uit te voeren kan WalMart niet alleen vrij nauwkeurig inschatten wat het geslacht, inkomen, de sociale klasse en de gezinssituatie van een klant is maar kunnen ook levensgebeurtenissen zoals huwelijk, geboorte, echtscheiding en overlijden met vrij grote precisie gedetecteerd worden aan de hand van veranderingen in aankoopgedrag.

Data kunnen dus naar oplossingen leiden en zorgen voor het doorbreken van problemen, die tot dan toe niet opgelost leken te kunnen worden. De Six Sigma expert (de zgn. ‘Black Belt’) is in staat om, samen met specialistische teams vanuit het bedrijf (met name vanaf ‘de werkvloer’), complexe verbeterprojecten te leiden en kan diepgaande (gerichte) statistische analyses uitvoeren. Blijvende verbeteringen kunnen zo worden doorgevoerd en worden geborgd.

Lean Six Sigma Lean en Six Sigma komen ook afzonderlijk voor, maar zijn prachtig complementair.

Uiteindelijk draait het bij beide methodieken voornamelijk om de klant. Er zijn (veel) consultants, die zich enkel richten op Lean. Niets mis mee, er is met behulp van de Lean methodiek zeker een hoop verbetering te realiseren. Door ook Six Sigma toe te passen, ontstaat echter een ongekend verbeterpotentieel. Zeker in een wereld waar zoveel (en steeds meer) data beschikbaar komen. Waarom er dan niet ons voordeel mee doen? Aan de andere kant te zware projectmanagement systemen kunnen er ook voor zorgen dat zicht op de uiteindelijke doelstelling: ‘de klant’ verdwijnt.

Het gigantische ‘fulfillment center’ van Amazon in Rugely heeft een grootte van negen voetbalvelden. De efficiëntie van onder andere dit magazijn zorgt ervoor dat Amazon de pakjes in Engeland snel op de drempels van haar klanten krijgt, zelfs bij een omvang van 35

bestellingen

per

seconde.

Elk

magazijn

van

Amazon

heeft

zijn

eigen

‘verbeteringsmanager’, die gebruik maakt van ‘kaizen’ technieken, die zijn ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Marc Onetto, de senior vice-president van Amazon’s wereldwijde operaties, vertelde een paar jaar geleden tijdens een bezoek aan de VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

7

Universiteit van Virginia: ‘We gebruiken een heleboel Japanse jongens, ze zijn geen adviseurs ... zij zijn samurai, de laatste echte samurai, die jongens van de Toyota-fabrieken.’

In Rugeley, is de persoon belast met ‘kaizen’ een vriendelijke, kale man genaamd Matt Pedersen, hij heeft een ‘zwarte band’ van ‘Six Sigma’. Elke dag loopt Pedersen in Rugeley een 'gemba’, wat zoveel betekent als een 'een ronde op de werkvloer' in het Japans.

Pedersen zegt: 'we gaan naar de associates om uit te vinden wat ze tegenhoudt optimaal te presteren, oftewel hoe kunnen we hun werkdag beter maken?' De laatste groep ‘associates’ patrouilleren ook in het magazijn, zij duwen kleine bureaus op wielen met laptops voort. Zij zijn 'mobiele probleemoplossers' op zoek naar haperingen, die de operatie vertragen. Snelheid is de kritische succesfactor voor Amazon in Rugeley.

Dat geldt ook voor Zalando, ook daar is snelheid het belangrijkste. Voorheen was het Nederlandse DocData de magazijn dienstverlener voor Zalando. Over dit magazijn waren er niet lang geleden berichten over een rechtlijnige organisatiecultuur te zien in een documentaire van de Duitse TV-zender ZDF. Zalando heeft nu naast het al bestaande magazijn, zijn tweede eigen magazijn in gebruik genomen. Dit distributiecentrum in Erfurt heeft een oppervlakte van 120.000 vierkante meter. Duizend werknemers verwerken orders voor Zalando en andere webwinkels, die ‘fashion’ en ‘beauty’ producten verkopen.

Vier jaar geleden bestond Zalando nog niet, nu sluit het zijn laatste boekjaar af met een omzet van 1,15 miljard euro. Er wordt slechts negentig miljoen euro verlies gedraaid, maar in een aantal landen speelt het al quitte. Zalando noteert in 2012 een verdubbeling van de omzet ten opzichte van het jaar ervoor. Het verkooptotaal ging van 510 miljoen euro in 2011 naar 1,15 miljard euro in 2012. Zalando bouwt met groeigeld van investeerders aan een eigen distributienetwerk voor de 14 landen waarin het actief is.

MyBrands Zalando eLogistics, een speciaal opgerichte dochteronderneming, opent begin volgend jaar een derde distributiecentrum, in het Duitse Mönchengladbach. Tot voor kort vond de orderafhandeling van Zalando geheel plaats in magazijnen van logistieke partners, in Brieselang en in Großbeeren. Zalando hield het Nederlandse DocData grotendeels verantwoordelijk voor de slechte arbeidsomstandigheden op laatstgenoemde locatie. Aangescherpte protocollen moeten dat voor de toekomst voorkomen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

8

Zalando neemt steeds meer onderdelen van het on-line verkoopproces zelf ter hand. Zo nam het bedrijf eerder dit jaar zijn eigen e-commerce-software in gebruik. Zalando laat in Duitsland ook andere verkopers toe op zijn platform, de opening van de Nederlandse marktplaats volgt mogelijk dit jaar al. MyBrands Zalando eLogistics is alweer het vierde dochterbedrijf van Zalando, dat diensten levert voor andere webwinkels.

Retouren en Big Data Het zonder al te veel moeite kunnen retourneren van producten voor bijvoorbeeld reparatie is uitermate belangrijk bij webwinkels. Misschien wel het bekendste voorbeeld is Zappos, het bedrijf waar je tot 365 dagen na je aankoop goederen kunt retourneren. De klant heeft ruim de tijd het origineel aangeschafte product terug te sturen en het bedrijf doet er veel aan te voorkomen dat ze de retournering via creditcard in rekening moeten brengen. Deze vorm van retouren, op basis van vertrouwen, heeft Zappos geen windeieren gelegd.

Dat webwinkels gebukt gaan onder grote retourstromen is geen geheim meer. De afhandeling van retouren kost tijd en dus daarmee geld. Slecht georganiseerde retourlogistiek heeft een enorm grote impact op de ‘de logistiek keten’. Het verstoort immers het logistieke proces. Retailers zullen moeten werken aan een oplossing, die enerzijds een efficiëntere afhandeling van retouren mogelijk maakt en anderzijds meer inzicht geeft in de oorzaken van retouren.

Internationaal krijgt Zalando de helft van alle verzendingen teruggestuurd. De directie zegt dat het inherent is aan de on-line verkoop van kleding, maar dat dat ook wisselt per productcategorie. Bijna vijf jaar na de oprichting van Zalando maken de drie directeuren achter Zalando Internationaal de balans op met Die Welt. Ze maken niet lang geleden met een aantal geruchten korte metten. ‘Nee, het retourpercentage ligt niet boven de zeventig procent.

Eerder rond de vijftig procent, al verschilt dit wel per soort aankoop.

Sokken worden minder snel gratis teruggestuurd dan bijvoorbeeld damesschoenen.’

Zalando houdt op zijn thuismarkt Duitsland nu een proef waarbij klanten al kunnen bepalen of en welke maat hen past door foto’s te uploaden. Hoe meer mensen passende kleding kopen, hoe minder retouren er verwerkt moeten worden. Het juist inzetten van de in de afgelopen tijd ontstane ‘Big Data’ zal naar onze mening Zalando ook gaan helpen bij VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

9

de vermindering van het aantal retouren. Het bestelgedrag van de klanten van Zalando kan namelijk worden geanalyseerd, door de juiste aanbevelingen aangaande maten en kleuren bij nieuwe aankopen, zal het retourpercentage naar verloop tijd afnemen. Feitelijk betekent het dat het bedrijf, organisatie of merk dat het gedrag van zijn klanten binnen haar eigen internetecosysteem en daarbuiten begrijpt door analyse van de ontstane ‘Big Data’, er voor gaat zorgen dat de processen efficiënter worden en kosten beheersbaarder.

En de service in de perceptie van de klant mogelijk omhoog gaat!

Ook webwinkel Bol.com brengt nogal wat logistieke organisatie met zich mee. De boeken, waarmee Bol.com veertien jaar geleden begon, werden rechtstreeks verstuurd vanuit het Centraal Boekhuis in Culemborg, het magazijn van de gezamenlijke boekenuitgevers. Bol.com heeft daarna de distributie uitbesteed aan de voornoemde magazijnspecialist DocData. Alleen al voor Bol.com werken er vierhonderd mensen in twee ploegen. De beveiliging van de hal van Bol.com is scherper dan op Schiphol. Ook hier een rechtlijnig en strak beleid. Als je een telefoon mee naar binnen wil nemen, dan moet die worden geregistreerd. Wie het magazijn uit wil met een niet-geregistreerde telefoon, moet hem inleveren. De directie van Bol.com zegt: ‘Bol.com, dat zijn de mensen die hier werken.

Als Bol.com iets doet wat ze niet zint, zijn ze weg en is Bol.com weg.'

In 2011 groeide de omzet uit tot 355 miljoen euro en maakten 3,4 miljoen klanten gebruik van Bol.com. Bol.com heeft in 2012 een omzet van ruim 400 miljoen euro geboekt, afgaande op de jaarcijfers van Ahold. De on-line retailer groeide in 2012 ongeveer in lijn met de Nederlandse e-commerce markt als geheel, echter beduidend minder hard dan voorgaande jaren. Bol.com, dat steeds meer verschillende producten verkoopt, vergrootte zijn on-line marktaandeel niet. Bol.com is actief in Nederland en sinds een paar jaar in België - waar de verkoop vorig jaar verdrievoudigde. En met de overname door Ahold zal de weg voor verdere groei vermoedelijk netjes geplaveid zijn. Bol.com zette eerder de deuren open voor derden, door ook verkopers van tweedehands boeken toe te laten op de website en andere bedrijven de mogelijkheid te bieden om via Bol.com hun spullen te verkopen. Waar aanvankelijk alleen kleine elektrische apparaten te koop waren bij de winkel, kunnen klanten sinds vorig jaar ook bij de webwinkel terecht voor koelkasten, wasmachines, gereedschap en tuinartikelen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

10

Ook in de industrieële markten zijn innovatieve oplossingen in de toeleveringsketen van groot belang. Interessant is ‘VMI’ (‘Vendor Managed Inventory’): de leverancier beheert de voorraadniveaus in het magazijn of distributiecentrum van zijn klant op basis van de verwachte vraag en vooraf gemaakte afspraken over minimale en maximale hoeveelheden voorraad.

Een goed voorbeeld van ‘VMI’ in een industrieële markt is door Sime Darby Unimills (ookwel SDU genoemd) bedacht. SDU levert groene beperkt houdbare vloeibare halffabricaten aan de voedselindustrie in Europa. Hierbij is de logistiek keten van groot belang. Binnen SDU is het FulFill concept ontwikkelt om vooruit te lopen in de concurrentiestrijd. FulFill, is het merk van het innovatieve concept rondom de logistieke keten van SDU naar hun klanten in Europa. De logistieke medewerkers van FulFill ontwikkelden een specifieke methode om de logistiek keten vanaf het genereren van de vraag van de klant tot en met de door de leverancier (SDU) beheerde voorraad te analyseren. Zij ontwerpen specifieke oplossingen voor elke klant en elke situatie door het creeëren van een duidelijk resultaat voor de SDU klant: 1. Altijd voorraad beschikbaar voor hun productieproces 2. Zo laag mogelijk voorraad niveau 3. Zorgeloos van order tot betaal proces FulFill’s tool kit De logistieke medewerkers van FulFill, hebben ervaring opgedaan in de implementatie van ‘de logistieke keten’ en met de van toepassing zijnde ‘tools’ zoals: vendor inventory management met verschillende niveau’s van alarminstelling op silo’s en tanks. De tracking en tracing van tankcontainers via GPS op de mobiel, de groene multimodale transport-oplossingen (trein/truck/schip), de kennis van de karakteristieken van de producten, zoals houdbaarheid, de invoering van Kanban systemen in de dokken en de terminals, verwarming/koeling-mechanismen, de geavanceerde planning en forecasting, de financiering van hard- en software, het onderhoud van tanks, e-ordering en e-billing.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

11

Ook weer uit Japan: Kanban Kanban betekent letterlijk: visuele kaart. Een eenvoudig voorbeeld van Kanban in de logistiek keten is het ‘Two Bin’ systeem: in de eerste bak (bin) is de voorraad voor de productie, de tweede bak is de reserve voorraad. Zodra de eerste bak leeg is, neemt men de Kanban (kaart) uit de bak. Kanban is het signaal voor herbevoorrading van de voorraad.

De tweede bak verschuift naar de eerste plaats. Indien het bevoorraden van de nu lege tweede bak is voltooid, is het systeem weer in balans. Zodra de volgende bak leeg is, kan de herbevoorrading weer beginnen door de Kanban uit de eerste bak te halen als trigger voor de order. Voor deze order is tijd minder kritisch, dus minder duur. Als resultaat heeft men wel altijd voorraad en koopt men dientengevolge zorgeloos in.

FulFill is natuurlijk ‘internet based’ Het beheer van de tanks en silo’s (‘Vendor Managed Inventory’) en de tracking en tracing van containers is volledig ‘internet-enabled’. Natuurlijk ook de e-ordering en e-billing. De klant heeft overal vrij direct toegang tot zijn informatie via het internet, alsmede natuurlijk ook de logistieke medewerkers van FulFill. FulFill is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit innovatieve concept binnen de logistieke keten. Ze staan dicht bij het verkoopmanagement en bij klantenservice in de marketing-en verkooporganisatie aan de kant van SDU en aan de andere kant dicht bij de inkoop en de fysieke distributie van de klant.

Voordelen van de innovatieve ‘logistieke keten’ van FulFill De klant zal het hogere serviceniveau als positief ervaren, en de klant zal zelfs meer kostenefficiënt kunnen zijn. De logistici berekenen de kosten en baten van de specifieke oplossing. En ook verzorgen en beheren zij de contracten met behulp van alarminstellingen. Ook SDU heeft er baat bij, want de onderliggende contracten hebben een langere duur en het beter en eerder bestellen betekent een enorme verbetering in de eigen SDU productieplanning en transport. Elk financieel voordeel van het FulFill concept wordt door SDU met de klant gedeeld.

Ook in de retailmarkt wordt snelheid en service belangrijker. In Frankrijk is ‘Chronodrive’ een gerenommeerd merk aan het worden. Door gebruik van Chronodrive te maken kan de consument tijd tijdens het winkelen besparen. Alle boodschappen worden besteld door on-line te winkelen. Chronodrive biedt een breed scala van producten voor de hele VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

12

behoefte van het hele gezin aan: vers, bevroren, organisch, kruidenierswinkel, dranken, kinderopvang, onderhoud van de woning-producten, producten voor huisdieren, streekproducten, gezondheids- en hygiënische producten en kleine huishoudelijke apparaten. Chronodrive biedt ook een uitgebreid assortiment dagschotels tegen scherpe prijzen. De consument hoeft niet te wachten, want de pick-up van de boodschappen bij Chronodrive duurt minder dan 5 minuten en kan overal, zoals dichtbij huis of de werkplek.

Conclusie: de rol van magazijnen in de keten van activiteiten van webwinkels wordt steeds kritischer. De consument zal in toenemende mate zijn producten sneller in huis willen hebben. Het lever- en retour-proces moet onder handen genomen. Daartoe is discipline en strakke organisatie noodzakelijk, alsmede de inzet van ‘Big Data’. Ook data en analyse, zoals gehanteerd bij Lean Six Sigma kunnen helpen processen te verbeteren en te optimaliseren. De verleiding om mensen als robots te zien is groot, dat kan misschien nog in Aziatische landen, maar niet in Europa. De grens is nu wel bereikt, zo blijkt ook bij Zalando. Wanneer publicaties over de te strakke organisatie in magazijnen de consumentenmarkt bereiken en merken, zoals Zalando, hierdoor beschadigd worden.

Dit dilemma dient te worden doorbroken door andere nieuwe creatievere oplossingen, zoals 'VMI', te bedenken en in te voeren.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

13

Bronnen: Wikipedia, Gartner, Cor Molenaar, Financial Times, New York Times, twinklemagazine.nl, fashionunited.nl, Volkskrant, Emerce, Ahold, Robin ten Hoope, Alle 25 goed, Chronodrive.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU Alle auteursrechten ten aanzien van het e-book en dit document zijn uitdrukkelijk voorbehouden.

Niets uit het e-book of dit document mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming.

De inhoud van het e-book of dit document is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld.

De gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie.

Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten.

De auteurs zijn niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van het e-book of dit document of van het afgaan op onjuiste informatie uit het e-book dit document, tenzij rechtens zou worden vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten. (c) 2013 Techonomy/DDMCA Voor meer informatie voor ‘vananaloognaardigitaal.nu’ contact: DDMCA, Keizersgracht 330b 1016 EZ Amsterdam, telefoon: 020 4272880, mail: denis.doeland@ddmca.com

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

14

Ger Hofstee Ger Hofstee (Rotterdam 1948) is getrouwd en vader van twee kinderen.

Ger studeerde macro-economie (Rotterdam), marketing (Amsterdam), bedrijfskunde (Boston) en e-learning and digital cultures (Edinburgh).

Hij verdiende zijn sporen op alle treden van de marketingladder: product-, sales- en marketing manager bij Akzo Nobel, maar hij bekleedde ook strategische posities als commercieel- en algemeen directeur.

Ger was voorzitter van een van de groepsdirecties van Elsevier Reed en CEO bij Seiko Communications.

Zijn operationele en strategische ervaring kwamen goed van pas bij de meer dan tachtig opdrachten die hij daarna als zelfstandig adviseur uitvoerde in consumenten-, industriële- en dienstenmarkten.

Het is Ger zijn 'drive' om organisaties te helpen markt- en klantgerichter te worden.

De ontwikkeling van effectieve product-, merk- en communicatiestrategieën speelt daarbij een belangrijke rol.

Sinds enkele jaren heeft Ger zijn deskundigheid uitgebreid met het begeleiden van organisaties die hun 'traditionele' marketing strategie met (nieuwe) digitale strategieën willen combineren en versterken.

Hij ziet de transformatie van analoog naar digitaal ‘op volle toeren draait’ en tal van kansen biedt.

Ger slaat graag een brug tussen theorie en praktijk van marketing.

Dit komt ook tot uiting in zijn langjarige betrokkenheid bij onderwijs.

Zo is hij o.a. decaan van IBO Business School (Leusden) en acht jaar professor Marketing aan de Université Paul Cezanne (Aix en Provence en Marseille).

Daarnaast is hij als adviseur, docent en trainer/coach betrokken geweest bij talrijke ‘in company’ training- en opleidingstrajecten gericht op deskundigheidsbevordering op het gebied van marketing en klantgerichtheid.

Van zijn hand zijn verschenen zo'n tien boeken, waaronder Master in Marketing, Changing the rules in the Internet era en World Mega Trends en Alle 25 goed.

Geheide high performance marketing strategieën. contact: gerhofstee@techonomy.nl

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

15

Denis Doeland Denis Doeland (Utrecht 1971) is vanaf 1993 actief in de muziek-industrie (Dance).

Hij startte bij platenwinkel Bad Vibes van waar de eerste muziekactiviteiten van ID&T starten.

Later bij ID&T houdt hij zich bezig met compilaties, het uitbrengen van vinyl en CD-singles en het uitlicenseren van repertoire.

Daarnaast startte hij in 1995 de muziekuitgeverij van ID&T. In 1999 gaat hij aan de slag bij het label Combined Forces.

Hij doet de internationale exploitatie van het repertoire van het label, de samenwerking met artiesten en zet zijn eerste stapjes in de richting van online exploitatie van muziek.

Begin 2002 ontstaat het idee om DDMCA (Denis Doeland Management Consultancy en Advies) op te richten.

Met de opgedane know-how adviseert Denis beginnende artiesten, producenten en rechtenexploitanten.

Na een aantal (internationale) succesvolle projecten, zet hij DDMCA op een laag pitje en keert terug naar zijn eerste liefde ID&T om te werken voor: de Muziekuitgeverij – ID&T Publishing, de muziekprogrammering van ID&T Radio en de start up van Dance-Tunes, het online MP3 download-platform van ID&T. De laatste 3 jaar van zijn carrière bij ID&T heeft Denis zich bezig gehouden met de exploitatie van intellectueel eigendom en de online activiteiten van ID&T, Q-Dance en Sensation.

In Mei 2011 richt hij zich volledig op DDMCA om verder als zelfstandig professional te werken in de vele deelgebieden binnen het Intellectueel Eigendom en Technologie spectrum.

Als specialist in de digitale wereld helpt Denis bedrijven en organisaties internet en social media toe te passen.

Op het gebied van kennisontwikkeling, kennisdeling en consultancy in combinatie met de inzet van technologie, internet en social media loopt Denis voorop in Nederland.

Hij houdt zich bezig met adviezen, analyses, lezingen, waarderingen, trainingen, social media monitoring en internet monitoring.

Sinds begin 2013 is hij, naast zijn werkzaamheden als consultant en adviseur voor diverse bedrijven en organisaties, docent aan de Fontys Hogeschool in Tilburg. contact: denis.doeland@ddmca.com of via twitter @denisdoeland

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

16