Hanne Dorthe Sørensen er Cand. Scient. Pol. og Exec. Master i forandringsledelse. Efter en årrække som direktør i Statens Center for Kompetenceudvikling har hun stiftet ”Lederskabelse”. Et initiativ der understøtter et nyt syn på ledelse af projekter, forandring og mennesker. Hun har siden 2010 været aktiv i foreningen som bestyrelsesmedlem og som medstifter af netværk om forandringsledelse. dorthe@lederskabelse.dk
A
B
Figur 1. Et tradiotionelt projektledelse paradime (PM-1)
skal helst signalere fuld kontrol over handlinger og resultater undervejs. Afvigelser fra planerne opfattes som nederlag, der skal begrænses gennem analyse og håndtering af risici. Se figur 1. Og selvom ovenstående, mentale model fortsat doseres på nogle typer af projektlederuddannelser, er det ingen hemmelighed, at erfarne projektledere i snart mange år har haft en erkendelse af, at virkeligheden ikke kan rummes i det traditionelle projektledelsesparadigme. Men desværre er mange projektejeres og styregruppemedlemmers indsigt ikke fulgt med. Og det betyder, at selv erfarne projektledere oplever et samspil med organisationen og styregruppen, som baseres på gammeldags milepælsopfølgning, hvor det handler om at have gennemført det planlagte, snarere end at flytte og udvikle organisationen. Vi er i et vadested lige nu, og vores påstand er, at et reelt ryk i de mentale modeller både hos projektlederne og dem, der leder projektledere, kræver en ny samlende fortælling om, hvad projektledelse egentligt går ud på. Louis Klein, som vil optræde på årets symposium, er en af de tænkere, som i sit virke
Figur 2. Det nye projektledelse paradime (PM-2)
10
02. 2013 projektledelse
forsøger at indkredse et nyt projektledelsesparadigme .1 Det nye paradigme (PM-2) indebærer en væsensforskellig fortælling om den kompetente projektlederadfærd. Det erkendes her direkte, at organisationer, markeder, teknologier og mennesker er i konstant udvikling og forandring. De er simpelthen alt for komplekse til at styre i traditionel forstand. De kan ikke proppes ind i en projektmodel, men må flyttes gennem en påvirkning af deres egen inerti. Det kræver kompetencer og værktøjer til at afdække og påvirke de små strukturer – f.eks. et kulturmønster – der hele tiden dannes i en levende organisation. Hvor findes dynamikken, hvor findes det potentiale, som er parat til at prøve nye veje, og som projektet kan alliere sig med og katalysere? Det kræver derfor mod og evnen til konstant at udfordre sig selv og projektet, eksperimentere og improvisere, og se, om andre handlinger i højere grad kan indfri potentialer og skabe bedre resultater. Uvished, ustabilitet og dynamik er grundlæggende vilkår, som ikke kan styres eller kontrolleres. Tværtimod handler det om at opøve evnen til at kunne navigere i denne kompleksitet, blandt andet ved at forstå de underliggende mønstre, som forandringen er karakteriseret af. Kompleksitet er derfor ikke lig med, at alt er kaotisk, der findes orden og retning i de forskellige systemers bevægelse. Pointen er bare at enhver diagnose af, hvordan de mange forskellige faktorer påvirker hinanden,
Jens Laugesen er nordisk leder i Nordea med mange års erfaring i program-og projektledelse. IPMA certificeret og ledende assessor på A-niveau. Medlem af det nationale censorkorps. Cand.scient.pol. og Ph.d. i samfundsvidenskab. jens.laugesen@nordea.com
kun er gyldig i en bestemt tid og et bestemt rum. Derfor handler det også om at glemme drømmen om ”grand designs”, der én gang for alle kan løse problemerne. I stedet handler det i projektledelsen om at være knivskarp på den retning, man ønsker at forandre noget i, og løbende genbesøge det næste rigtige skridt, som kan bringe tingene lidt længere i den ønskede retning. ‘Ashby’s lov’ peger på den helt afgørende erkendelse, at komplekse systemer kun kan mødes og håndteres med tilgange og metoder med en tilsvarende kompleksitet. Det kræver stor mental og faglig rummelighed for et projekt og en projektleder at operere i det farvand. Man er hele tiden i fare for at få skabt en falsk følelse af at være i kontrol, der kan føre til de forkerte valg og handlinger og få fatale konsekvenser. Det gælder om at kunne veksle mellem at holde rummet åbent længe nok til at fat i det væsentlige og give plads til det nye og uventede, og så først snævre ind og tage de næste skridt. Det kræver timing og intuition. Se figur 2. Hvis du oplever, at beskrivelsen af PM-2 giver mening ift. din praksis er du velkommen til at være en del af den fortsatte samtale om et nyt projektledelsesparadigme på symposiets seminar nr. 1. Her vil vi sammen med bl.a. Louis Klein gå mere i dybden med, hvad der ligger bag de to forskellige billeder af projektledelse og hvad det betyder for projektlederens adfærd i hverdagen.
.
Noter 1. Læs bl.a. Louis Klein og Systemic Excellence Group’s White Paper Social Complexity in Project Management