2016-4 Tidsskriftet Projektledelse by Dansk Projektledelse

04.2016

projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen Dette nummer af tidsskriftet handler om DIG og dig som projektleder; handler om, hvad du og dine omgivelser kan eller bør gøre for at forebygge og dermed sikre, du ikke brænder ud som projektleder.

“Forandringsledelse – svaret på hvorfor forandringsledelse er vigtigt, hvordan organisatorisk implementering skal håndteres og hvem der er afgørende for at det lykkedes! Thomas Essendrop

Management Consultant, Peak Consulting Group. Akkrediteret Change Management og PRINCE2 underviser.

Change Management Foundation kursus 23. - 25. november – undervisning på dansk ved Thomas Essendrop Kursusafholdelser 2017 06.- 08. marts, Århus 13.- 15. marts, København 11.- 13. september, Århus 18.- 20. september, København

Læs mere på peakconsulting.dk Personlig rådgivning på tel. 3526 2880 The APMG-International Change Management and Swirl Device logo is a trade mark of the APM Group Limited

04.2016 Indhold tema: bæredygtighed i projektledelsen

Forsideillustration: Irene Mynthe udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 20. årgang · nr. 4, 2016 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 4.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting Group René Figgé, Mannaz Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 2970 0050 · mail@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Du kan få det stort set, som du vil have det! · 6

Bæredygtig projektledelse starter ved dig · 8

Myter om stress · 10

Hvordan ligger landet med din energibalance? ·12

God trivsel og mental sundhed betaler sig! · 15

Stress og udbrændthed skal tages alvorligt · 18

Bæredygtig projektledelse – den menneskelige anskuelse i projektarbejdet · 20

At forhindre overraskelser, må ikke blive vigtigere end målet · 23

Balancegangen i projektlederens rolle · 26

debat

Teamets bedste mand sætter taktikken – eller hvad? · 28

forskning

God projektledelse kræver gode netværk – men hvordan? · 29

forandringer

Vejen til fælles forståelse og mening – implementering af meningsforståelser i praksis · 32

værktøjer

Valg af PPM-leverandører kan koste danske virksomheder dyrt · 34

Sparring – når vi ikke ved, hvad vi ved! Visuel projektledelse · 35

dansk projektledelse

Nye medlemmer · 38

Arrangementer · 39

Ledelsen af Dansk Projektledelse · 39

af Jesper Schreiner

Lederen Bæredygtighed i projektledelsen Nej, denne gang handler det ikke om dine projekter og al den politiske korrekthed, som er forbundet med æren ved at have rollen som projektleder på et projekt hvis formål, indhold og leverancer handler om at bidrage til en mere bæredygtig verden. Dette nummer af tidsskriftet handler om DIG og dig som projektleder; handler om, hvad du og dine omgivelser kan eller bør gøre for at forebygge og sikre, du ikke brænder ud som projektleder.

Det er ikke nyt, at projektledere mange steder er et presset folk. Underlagt ambitiøse deadlines, hårde krav til omkostninger og ofte ikke-optimale teams, kæmper mange projektledere en ulige kamp mod forventninger og succeskriterier i omgivelserne, som kun svært kan opfyldes. Resultatorientering og vedholdenhed gør, at mange projektledere kæmper naturligt - og nogle for længe. De glemmer vigtigheden af også at ”lede sig selv”; glemmer at bruge evnen til at bede om hjælp og i mange tilfælde

også til at sige fra, for ikke at ende med at måtte resignere grundet overlast. Sidstnævnte kan føre til opsigelser eller i værre tilfælde, til sygemeldinger afledt af stress. Men hvad er årsagerne til, at det i for mange tilfælde udvikler sig i den gale retning og med udfald som beskrevet ovenfor? Skal vi lede efter årsagerne i omgivelserne, der ofte står for tilrettelæggelsen af projektarbejdet? Eller skal vi også lede efter årsager hos den enkelte projektleder? Hvad med det personlige ansvar for trivslen – og det at være

dansk projektledelse

opmærksomme på hinanden og på at bryde tabuet om de kilder, der kan lede til stress? Som forening og interesseorganisation skylder vi vores brugere – heraf mange projektledere og virksomheder – samt vores fag og profession, at få brudt dette noget tabuagtige forhold: At projektledere trods ofte stærke personlige og adfærdsmæssige kompetencer, faktisk også har en grænse! Jeg mener, en del af årsagerne (ikke alle og privatlivet undtaget) stadig kan spores tilbage til ”projekttrekanten” og det faktum, at vi i stor målestok stadig måler et projekts succes ud fra de tre kriterier om ‘time‘, ‘cost‘ og ‘scope‘. Vi er i hele vores tilgang til projekter stadig underlagt et plandrevet paradigme; en mental model og diskurs styret af planlægning, faser, milepæle, deadlines, estimater, risikostyring, mitigering og kompleksitet-af-det-onde. Tid er måske det mest kostbare vi har og desværre noget ”som går”, hvor vi i andre kulturer kan møde udsagnet ”tid er noget som kommer”. Al forskning viser at kulturer og sub-kulturer, er noget af det sværeste at lave om på. Vi har set en positiv tendens over det seneste årti, hvor fokus langsomt forskydes mod et mere værdibaseret paradigme, ikke

Jesper Schreiner Foreningsleder og tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

mindst takket være de agile tilgange; hvor de nye succeskriterier kendetegnes ved opfyldelse af projektets formål og effektmål- mere end overholdelse af ambitiøse og stramme deadlines. Der er ikke tale om ”enten eller” men om ”både og”. Det handler mere om at forskyde end om at flytte fokus. Det lyder som nuanceforskelle, men der er langt imellem et plandrevet versus et værdidrevet paradigme og de tilhørende mentale modeller. Før vi får ændret grundlæggende på, hvordan vi tilgår projekter og vurderer projekters succes, tvivler jeg på, vi får knækket stress-koden. Midlerne mod udbrændthed og stress vedbliver primært at være forebyggende og med skærpet opmærksomhed mod

dem, som vi presser derud, hvor de med synlig risiko ikke kan bunde. Al det sagt, er vi er blevet betydeligt mere opmærksomme på problemerne; vi anerkender dem og sætter også hele styrken ind, når det går galt. Men i det store billede er det endnu begrænset – og grundet svære vilkår dybt forankret i vores kultur og mentale modeller – hvad vi har udrettet for at fjerne dét, som grundlæggende skaber stress og udbrændthed. Rigtig god læselyst også med denne udgave af tidsskriftet. Jesper Schreiner

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket. Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

04. 2016 projektledelse

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

Få dine projekter til at skabe reel værdi Vi holder dig på rette kurs hele vejen KompetenceUdvikling - af projektorganisationen

Rådgivning

- om processer og metoder

Systemer

- til understøttelse af processer og metoder

KURSen

- mod Better Projects

Om Metier Metier er førende totalleverandører inden for projektledelse og forandringsledelse i Skandinavien. I mere end 30 år har vi assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer. Læs mere på www.metier.dk

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 6.3 + 7.2 + 7.4 + 8.2

Du kan få det stort set, som du vil have det! hvis vi gør, som vi plejer, så får vi de resultater, vi plejer! Igen har du fået placeret ansvaret det rigtige sted. Ledelsen kan vælge mellem at acceptere, at projektet kan fejle (det kan alle projekter, for projekter er kun veltilrettelagte forsøg) eller acceptere, at projektet skal gennemføres på en ny måde. (Læs: med især meget større ledelsesengagement og -involvering; men måske også andre ting.) Ord gør en stor forskel. Jo flere ord du kan jonglere med, jo bedre holdopstilling af ledere og deltagere får du. Prøv f.eks. at udskifte din lerede trukket banen op! Ledelsen skal ikke tro, projektledertitel med titlen forandringsleder! Den titel fortæller meget, meget mere om at den kan sidde der og bakke op, når og hvis det, du beskæftiger dig med, og samtidig får det passer den. Den skal vide, at vi gør vores bedste; men ejerskabet og dermed ansvaret for du fokus drejet væk fra udviklingsdelen af dit projekt (som det nok kun er dig, der syntes succesen er og bliver ”forever” ledelsens! Det er lidt det samme, når ledelsen gerne vil er spændende!) og over på det egentlige; nemlig forandringen – den forandring som have dig til at køre et nyt projekt. Du skal ikke giver effekten og er hele grundlaget for bukke og skrabe af taknemmelighed. Nej, du projektet. Du har sikkert også alt for mange skal i stedet stille spørgsmålet: ”Er projektet styregrupper i din organisation? Kald dem vigtigt eller er det vigtigt?”. Du spørger, fordi dog beslutningsgrupper, for det er jo det, de alle projekter i din organisation selvfølgelig er vigtige, for ellers ville de vel ikke være der, men er, og oplev, hvordan lederne pludselig bliver meget bedre til at udfylde rollen som gode samtidig ved alle, at kun 50-60 % af projekterne er succesfulde hos Jer (blot mit gæt!). Så ’styregruppe’-medlemmer! det du spørger om er i virkeligheden, om det der nye projekt er normalt vigtigt og dermed er Hvordan slipper man accepteret at fejle med 40-50% sandsynligud af det her? hed? Hvis derimod projektet er vigtigt, så kan ingen modsætte sig, at så skal projektet også køre anderledes end alle andre projekter. For

Sidste vers i admiralens vise siger: I landsmænd her, som gerne vil nå op på vor samfunds stiges allerhøjeste top, flyd med, men hold jer i enhver forstand til stadighed og altid fra det dybe vand. Stå aldrig til søs! Lad de andre stå! I får stribevis af kors og bånd og stjerner på! Denne artikel drejer sig om at få kors og bånd og stjerne på, når man som projektleder i sagens natur er nød til at besejle det dybe vand. Projekter såvel som skibe har brug for kaptajner, som har en meninger og tør fremføre dem, selvom de er upopulære. Før du læser videre, vil jeg lige advare dig om indholdet af denne artikel: Du risikerer at blive stødt af det lavpraktisk niveau, jeg beskæftiger mig med i artiklen. Indholdet er banalt og ikke spor akademisk, og hvis rådene følges, kan du let risikere at blive forvandlet til en person, som chefen og styregruppen har respekt for, og som man lytter til. Uvant tanke, ikke? Men projektledelse drejer sig altså især om at skabe opmærksomhed. Alle de, der gør, som de plejer – får det de plejer. Projekter er forandringer, og forandringer starter og slutter nu en gang med opmærksomhed! Det hele drejer sig grundlæggende om at italesætte rollerne og ansvarsfordelingen i dit projekt. Bryde vanerne og trænge igennem med budskaberne om, hvad projekter egentlig drejer sig om. Som eksempel kunne jeg pege på den kendte situation, hvor du lige har præsenteret ledelsen for alle detaljerne i et projekt, som du skal skyde af om kort tid. Kommentaren er så ofte fra ledelsen: ”Hvor er det godt..” og nu kommer det kritiske ”..det projekt bakker vi dig 100% op på!”. Se, her siger man bare aldrig tak! Nej man siger: ”Hov hov! Tøv en kende! Det her er ikke mit projekt! Det er Jeres projekt, og det er mig og projektdeltagerne, som med krop og sjæl bakker Jeres ide op med solidt projektarbejde de næste mange måneder!”. Se, så har du al-

04. 2016 projektledelse

Kan vi leve med den usikkerhed – hva‘ chef?

tema: bæredygtighed i projektledelsen Finn Svenning er selvstændig konsulent inden for projektledelse med over 25 års erfaring. Finn skriver Danmarks største blog om projektledelse med 1.200+ indlæg på projektkvalitet.dk/blog. Finn er HD i organisation og strategi og er certificeret projektleder PMP, PRINCE2 og NLP-, DiSC-, Belbin-, samt Enneagram-practitioner. fs@projektkvalitet.dk

Et andet råd her tæt på afslutningen. Svar aldrig på spørgsmål om, hvornår du er færdig, eller hvor meget det kommer til at koste. Kun Gud, Allah og alle de andre i den egentlige styregruppe kan svare på disse spørgsmål. Du skal igen vende magtspillet om og spørge: ”Det afhænger helt af, hvor sikre vi skal være! Skal vi være 100% sikre eller kun 75% sikre?” (de 75% kommer af at de færreste kan estimere bedre end +/- 25%). Så snart spørgeren hører dette, står det (igen) klart, at intet er gratis i projektverdenen. Ønsker chefen 100% sikkerhed, så bliver det dyrt/tager lang tid, og er 75% nok ser det bedre ud; MEN nu har chefen selv bedt om usikkerheden – og må leve med den!

Øv dig selv på disse ordspil, som ingenlunde drejer sig om at slippe ud af dit ansvar. Faktisk er disse spørgsmål jo netop udtryk for, at du tager ansvar! Og deler noget af det med de eneste, som reelt kan tage ansvaret. Nemlig lederne, som potentielt står tilbage med ’regningen’ når tingene skrider. Nu kan du så være godt og grundigt træt af disse råd og mene, at sådan en adfærd ikke går an hos Jer. Til det vil jeg foreslå, at du spørger dig selv, hvorfor det ikke går? Hvis du ikke må stille ubehagelige spørgsmål, og hvis du ikke må sige sandheden om virkeligheden i projekter, og hvis du ikke må kræve noget af ledelsen. Hvad er det så for et job du har? Så er du nok ikke projektLEDER? Snarere pro-

jektASSISTENT med ansvar for at gøre som cheferne helst vil have det – ja, og mon det nu også er sådan, de vil have det? Denne artikel har fat i en flig af den projektkultur, som alle organisationer har på godt og ondt. De fleste steder er den desværre et ubevidst resultat af mange års mere eller mindre ukritisk tumlen rundt med projekter. Forventningerne bliver uudtalte, så medarbejderne gætter sig til, hvad cheferne vil have og vil høre, og cheferne gætter på, hvad det nok er mest fornuftigt at svare projektlederne. Ingen overvejer, hvad der er bedste for projektet og organisationen! []

Spiller din virksomhed fodbold i tåge? Øg effektiviteten i projekter og processer med effectlauncher’s brugervenlige projekt- og processtyringsplatform.

INDSALG

PRODUKTVIKLING PRODUKTVIKLING LANCERINGSSTRATEGI

LANCERING

BUSINESS CASE

IDE

LANCERING

IDE

LANCERINGSSTRATEGI

BUSINESS CASE KAMPAGNEUDVIKLING

KAMPAGNEUDVIKLING

Vi har fået tågen til at lette for disse virksomheder:

Gå ind på www.effectlauncher.com og se hvordan ...eller ring på +45 71 99 05 71 og book et møde dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 6.3.1 + 6.3.2 + 7.4.2 + 8.1.4

af Jes Ravn

Bæredygtig projektledelse starter ved dig Når du har defineret, hvad bæredygtig projektledelse er for dig, kan du arbejde dig hen imod det. Og i stedet for ’ikke at stresse’ ved du nu, hvad du hellere vil. Selvom du ikke altid oplever det, har du altid et valg. Og selvom du måske er uenig, håber jeg, du vil læse artiklen til ende. Det kunne blive til din start på at arbejde bæredygtigt. Det skal være bæredygtigt

Hvad er bæredygtig projektledelse?

I efteråret 2015 var jeg til samtale hos en stor dansk it-leverandør. Jeg skulle være Senior Projektchef. I 2. samtale præsenterede jeg en case med mig som projektleder. Sidste slide havde overskriften ’Læring’. Som sidste punkt skrev jeg: ”Som minimum skal den øverste projektleder fastholde et mentalt overskud, så overblikket bevares og alle andre kan suge af den energi: det skal være bæredygtigt.”

Af de 3 grunde ovenfor er sidste punkt så afgjort det vigtigste: at jeg positivt definerede, hvordan jeg ville arbejde. Når jeg taler med kolleger, siger mange, at de ikke vil være stressede eller frustrede over deres arbejde. Når jeg så spørger dem ”hvad vil du hellere?”, ved de det sjældent. Og det er helt almindeligt: Vi fokuserer på det, vi ikke vil: Jeg vil ikke komme for sent. Jeg vil ikke gå alene gennem livet. Jeg vil ikke gå over mit budget og miste kundens tillid. Nej, men igen: hvad vil du hellere? Jeg vil hellere etablere og fastholde et mentalt overskud, som gør mig i stand til at se fremad i stedet for altid kun at slukke brande. Jeg vil hellere have energi til at identificere og gøre de ting, som jeg ved er rigtige at gøre, fremfor dem der er tættest på og larmer mest. Og jeg vil hellere arbejde på en måde, der gør, at jeg kan blive ved længe. For mig definerer de tre ting ’bæredygtighed’ – hvad enten det er bæredygtig ledelse, konsulentarbejde eller projekt- eller programledelse. For mig. Hvad er bæredygtighed for dig? Faktaboks: Bæredygtig projektledelse er en følelse. Derfor er det individuelt, hvad der skal til for at opleve bæredygtig projektledelse. Hvis du ikke ved, hvad bæredygtigt er for dig, så start med at overveje det modsatte: Hvad er nedslidende projektledelse? Og spørg så dig selv: hvad vil jeg hellere?

Punktet havde jeg taget med af flere grunde. Jeg ville: 1) melde klart ud inden en evt. ansættelse, at jeg ville arbejde bæredygtigt, og dermed give virksomheden en chance for at tage det med i overvejelserne omkring at tilbyde mig jobbet. Det vil sige, at det var en forudsætning for vores samarbejde, at bæredygtighed var en del af aftalen mellem os. 2) give mig selv et forankringspunkt, sådan at hvis jeg efter ansættelsen nåede hen, hvor bæredygtigheden var i fare, ville jeg kunne trække punktet frem og bede om hjælp til at komme tilbage til det bæredygtige. Det vil sige, jeg ville give mig selv muligheden for at bede om hjælp. 3) definere for mig selv, hvad bæredygtig projektledelse er for mig – for hvis ikke jeg vidste det, ville jeg heller ikke kunne efterstræbe det. Det vil sige, at jeg positivt definerede, hvordan jeg ville arbejde.

Mentalt overskud – WBS Punktet gav en konstruktiv dialog i samtalen, og jeg takkede efterfølgende ja til jobbet.

04. 2016 projektledelse

Lige som vi i projekterne nedbryder vores arbejde i en work breakdown structure, kan

jeg nedbryde en følelse i elementer. Nedbryder jeg ’Mentalt overskud’ får jeg denne liste – og læg mærke til fraværet af ’ikke’. Jeg får mentalt overskud, når jeg 1. kan stå inde for de planer, jeg skal eksekvere, 2. samarbejder med kunden konstruktivt og tillidsbaseret, 3. har min ledelses tillid, 4. har de nødvendige projektdeltagere, og dem business casen er baseret på, 5. har en oplevelse af kontrol over mine leverancer i projektet, 6. har en balance mellem kendt indhold og ubetrådt land. 7. spiser frokost i kantinen. 8. slapper af i toget på vej til og fra arbejde og 9. holder fri om aftenen. Udfordringen er så, at hvis jeg først oplever ’mentalt overskud’, når alle de her punkter er opfyldt, så mindsker jeg mine chancer for at få den følelse. For det er ikke så tit, at de alle sammen er opfyldt på samme tid. Men – og her er tricket – hvis jeg i stedet sætter ’eller’ imellem hvert punkt, så giver jeg lige pludselig mig selv rigtig mange muligheder for at føle det mentale overskud. Så jeg siger til mig selv – øver mig i – at hver gang jeg spiser frokost i kantinen, føler jeg mentalt overskud. Hver gang jeg oplever, at min kunde giver udtryk for tillid til mig, oplever jeg mentalt overskud. Hver gang... hvad vil det være for dig? Hvordan ser din liste ud?

Du har et valg – jo du har! Når du nu har din liste, så kan du vælge at gøre de ting, der står på den. ”Jeg kan da ikke vælge, om jeg har planer, jeg kan stå inde for”, kan jeg høre dig sige. ”Det er jo en plan, vi har solgt som en del af tilbuddet til kunden. Og selvom den er urealistisk, så kan jeg ikke bare ændre den”, fortsætter du. Nej, det er jeg med på, men det er dit valg, om du vil stå inde for den, eller om du vil

tema: bæredygtighed i projektledelsen Jes Ravn er cand.mag. (AAU), PMP, PRINCE2(F), MSP(F). Certificeret Business Coach, Manning Inspire. Devoteam/Principal (Transformation). Leder, projekt/programleder i IBM, NNIT og KMD. jes.ravn@devoteam.com

gøre noget andet. Hvis der i din definition af ’bæredygtig projektledelse’ indgår, at du får energi af at kæmpe det, som andre vil kalde umulige kampe, så er eksemplet ovenfor lige der, hvor du gerne vil være. For mig dur det ikke. Så jeg vælger noget andet. Jeg vælger at beskrive betingelserne for, at jeg kan stå inde for planen (dedikerede ressourcer, samsidning, aktiv deltagelse fra linieledere, administrative støttefunktioner til mig). Og så tager jeg en snak om dem med min sponsor. Inden jeg gør det, har jeg gjort op med mig selv, hvad de negative konsekvenser af mit valg kan blive og vurderet dem op mod det, jeg kan få ud af valget. Mulige negative konsekvenser: • Jeg underminerer min position som ’ham der altid får de umulige projekter igennem’. • Mine betingelser kan påvirke andres projekter negativt. • Jeg øger presset på mig selv, for hvis jeg får mine betingelser opfyldt, har jeg ikke længere en undskyldning for ikke at lykkes. Det jeg kan få ud af valget: • En plan jeg tror på. • En glæde ved at have givet mig selv og projektet langt bedre chancer for at lykkes. • Et opgør med rollen som ’ham der altid...’ • En aktiv stillingtagen til hvordan jeg vil være projektleder. Og vejer det, jeg kan få ud af valget, tungere end de mulige negative konsekvenser, så går jeg videre.

Du har altid et valg. Nogle gange er konsekvenserne af det valg ikke særligt attraktive. Men du har et valg.

Små ting, stor positiv forskel Jeg vil være ærlig og sige, at det er ikke let det her med bæredygtighed. Faktisk kræver det, at jeg øver mig hver dag. Nogle dage knokler jeg bare løs, som før bæredygtig projektledelse blev vigtig for mig, men andre dage får jeg fat i mig selv og min version af bæredygtige projektledelse. Og så gør jeg én ting fra listen. Bare en enkelt. Måske sætter jeg mig på et bibliotek for gøre den her artikel færdig i stedet for at gøre det hjemme en aften. Måske slipper jeg kontrollen over et problem, og lader teknikerne køre videre med det. Måske bruger jeg 20 minutter på at se 1, 2 og 4 måneder fremad for at se, om det vi gør i projektet lige nu, peger mod det mål, jeg har om 4 måneder.

Det er små ting fra min liste, men de gør en stor positiv forskel for mig. Og jeg tror, at de små ting på din liste, også vil gøre en stor positiv forskel for dig. []

GODT BRØLT, LØVINDE! Velkommen til 3 dage med dig og din kommunikation i fokus – et brøl af et kursus. Med fokus på både krop, stemme, tanker og konkrete retoriske værktøjer vil du opleve kurset som en brugbar helhed. Det får du: • 3 dages intensivt kursus • 2 nætters overnatning • Afdækning af behov via spørgeskema før kurset • Bøger og øvrige kursusmaterialer • Opfølgende samtale og fagligt netværk efter kurset. Pris: 9.600 kr. + moms

Godt brølt, løvinde er et kursus for kvinder der har lyst til at få et powershot til den personlige udvikling. I skønne omgivelser møder du tre erfarne undervisere. Med hver vores faglighed vil vi give dig mulighed for at tanke op så du bliver endnu bedre til at kommunikere klart og overbevisende – både når du taler og skriver.

Du møder: Dorte Koch, Mariann Bach Nielsen og Natasha Swerdloff

Læs mere om kurset og tilmeld dig på www.godtbroelt.dk dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 8.1.4

af Natasha Swerdloff

Myter om stress Stresshåndtering og psykisk velbefindende er blevet til en millionindustri. Men på trods af vores gode intentioner om at reducere stress på vores arbejdspladser og i vores projekter, er der en udbredt misforståelse om, hvad det er, der skaber stress. Jeg vil stille spørgsmålet, at hvis stresshåndtering virker, hvorfor er så mange mennesker så stadig ramt af stress? Når jeg arbejder med projektledere, både individuelt og i mit arbejde som organisationskonsulent, slår det mig ofte, hvor meget stress er blevet normaliseret i vores kultur.

Det er, som om vi til en hvis grad har accepteret stress som en normal konsekvens af at leve i et moderne samfund. Vi skal bare øge vores tolerance, så vi kan nå mere og performe bedre i vores arbejde og projekter. Ordet resiliens er blevet det nye ”sort”, og kurser og foredrag om emnet sælger godt. Resiliens defineres som en særlig modstandskraft, der gør, at nogle mennesker klarer sig godt på

trods af, at deres livsvilkår udgør en risiko for at udvikle fx psykiske skader. Det er altså en form for robusthed, som gør at man klarer sig bedre på trods af udfordrende omstændigheder. Mange mennesker oplever hver dag kronisk stress på det personlige plan: overvældelse, lav energi, mangel på kreative ideer, en slags ”komme gennem dagen ...“-mentalitet. Det betyder, at mange mennesker udfører deres opgaver langt under deres potentiale. Mennesker, der føler sig stressede, kan også have kronisk forhøjede niveauer af stresshormonerne adrenalin og kortisol i blodet. Det betyder, at deres krop konstant er i en tilstand, hvor den er parat til at kæmpe eller flygte. Kroppen er med andre ord konstant på vagt. Stress har ikke bare en, men flere definitioner. Oftest defineres stress som en belastningstilstand, som afhænger dels af belastningen (der kan komme fra omgivelserne eller fra individet selv), dels af den individuelle følsomhed og tilbøjelighed til at reagere. Men hvad nu hvis årsagen til stress skal findes et andet sted?

Mit formål med at skrive denne artikel er at rydde op i nogle af myterne, der findes om, hvad der skaber vores oplevelser af virkeligheden. Den engelske forsker, Chantal Burns, har i sin bog: Instant Motivation undersøgt de mest almindelige misforståelser folk har, om hvad der skaber stress. Lad mig med det samme slå fast, at stress eksisterer. Det ved alle, der selv har prøvet det, eller har været tæt på et menneske, der er gået ned med stress. Oplevelsen af stress er meget virkelig. Det, jeg forsøger at synliggøre her er, at vi indtil nu for det meste har overset og misforstået, hvad der trigger vores stress-response. Lad os først se de 3 myter om stress, som jeg hører oftest, og dernæst se hvad forskningen siger, der er den virkelige årsag.

Myte 1: Livet er stressende Det er almindeligt at høre ”den styregruppe giver mig stress”. – Men er den egentlige årsag i virkeligheden dit eget tankemønster omkring styregrupper? Hvis en styregruppe kunne give stress, ville alle projektledere reagere ens, og det gør de jo tydeligvis ikke. Det begynder at lede os hen i retning af, at årsagen til stress handler om, hvordan vi fortolker og en given situation. Det er ikke selve situationen som giver stress. Chantal Burns forskning peger på, at det er sjældent, at folk ser, hvordan deres egen sindstilstand har indflydelse på deres følelse af stress. Forbindelsen mellem, hvordan vi tænker på en situation, og hvordan vores sindstilstand er, forbliver usynlig for de fleste. Derfor ser det ud som om, det er eksterne faktorer, som giver stressen.

Myte 2: Negative følelser er et signal om, at noget er galt Det er helt almindeligt at tro på, at vores følelser fortæller os noget om vores omgivelser og vores liv. – eller er det tankerne?

04. 2016 projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen Natasha Swerdloff har drevet selvstændig virksomhed siden 1996 og har specialiseret sig i at hjælpe individer og organisationer med at kommunikere og samarbejde bedre. Natasha er certificeret coach, forfatter, har en baggrund som psykoterapeut og dertil en systemisk konsulentuddannelse. På CBS har hun studeret strategisk innovation og knowledge management. natasha@swerdloff.dk

Tips til at forstå hvordan dit sind fungerer:

Men i virkeligheden fortæller vores følelser os bare noget om, hvordan vi tænker. På samme måde som smerte i kroppen kan være en feedback om et problem i vores krop, er vores følelser en feedback om, hvad det er, vi tænker i øjeblikket. Oplevelsen af stress er altså en feedback om en måde, vi tænker på. Det er tanken, som skaber en tilstand i kroppen, som vi kan kalde stress. Når vi får oplevelsen af stress, begynder vi typisk at lede efter årsagen. Så går vi på jagt i vores omgivelser, indtil vi finder det, som mest sandsynligt ser ud som årsagen til vores tilstand.

Myte 3: Stress er motiverende og kan være sundt Når du udfører dit bedste stykke arbejde, føler du dig så stresset eller bekymret? – eller kan du i stedet finde den indre ro og robusthed? Vi kan naturligvis godt arbejde, selvom vi føler os stressede, men kvaliteten af arbejdet, og ofte også tiden det tager os, bliver ofte influeret af den tilstand, vi er i. Mange

projektledere oplever at blive motiveret af deadlines, og udfører deres bedste arbejde, når der er lidt pres på. Stress er aldrig sundt, men der er sunde og optimale tilstande, vi kan være i, og som gør, at vi udfører vores projekter bedre og hurtigere. Der er altså forskel på, om vi er under pres, eller om vi føler os stressede. Forskellen kommer af, hvordan vi tolker den situation, vi er i. Begge oplevelser er skabt af vores tanker, men i den ene situation giver det energi, og i den anden dræner det os for energi. Ingen tvivl om, at mange projektledere oplever vanskelige forhold i deres projekter. Men det kan være befriende at opdage, at oplevelsen af stress ikke er skabt af situationen, men af tankerne omkring situationen. Hvis en situation kunne skabe følelser hos os, ville alle jo reagere ens på alle situationer, hvilket langt fra tilfældet. Heldigvis er et stigende antal virksomheder begyndt at forstå den virkelige kilde til stress, og hvordan stress overraskende nemt og hurtigt kan overvindes gennem en forståelse af den måde, det menneskelige sind fungerer på. Det er gennem forståelse muligt for projektledere at opnå større robusthed, at operere fra en tilstand af klarhed og velvære – og når man gør det, bliver alle dele af organisationen påvirket positivt.

• Der er intet uden for dig selv, som kan give dig stress. Det er dine tanker, som skaber oplevelsen af stress i dig. • Vi kan ikke opleve noget som stressende, hvis ikke først vi har tænkt det. • Frygt og uro fortæller os noget om vores måde at tænke på, det fortæller intet om vores liv. • Der findes hverken gode eller dårlige tanker. De er alle blot tanker, og det er kun, når du tager dem alvorligt, at du oplever konsekvensen i form af, hvad du føler. • Mental klarhed, ro og overskud er vores naturlige tilstand. Det eneste, der forhindrer dig i at være i den tilstand hele tiden, er hvad du tænker! [ ]

Kilder Chantal Burns: Instant Motivation Michael Neill: Livet opleves indefra og ud Natasha Swerdloff og Dr. Dicken Bettinger: Coming Home Jack Pransky: Somebody Should Have Told Us!

dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 6.3.1 + 6.3.2 + 7.4.2 + 8.1.4

af Dorte Havshøj

Hvordan ligger landet med din energibalance? Bæredygtig projektledelse i form af en positiv energibalance bør sættes på agendaen i alle projektorienterede virksomheder. Alle projektets interessenter har en interesse i ikke kun at projektet lykkes, men også i at alle mand overlever. Projektlederjobbets dilemmaer Projektlederens centrale rolle mellem mange interessenter gør på én gang projektlederjobbet både spændende og krævende. Du skal manøvrere både projektet og dig selv igennem en hverdag præget af mange og ofte modsatrettede krav. Du bliver sat i situationer, hvor du skal prioritere imellem dine interessenters krav. Dit ønske om at tilgodese alle kan simpelthen ikke lade sig gøre. En projektleder, der er ansvarlig for flere projekter på en gang, sidder ofte i store dilemmaer vedr. prioritering. Kender du f.eks. denne situation: 1) Du er projektleder for et forretningskritisk projekt med en tidsplan med hårde deadlines. Holder deadlines ikke, medfører det store bøder og i værste fald retsforfølgelse for nogle af projektets interessenter. Der er opstået et kritisk problem i projektet, som truer deadlines. Løsning kræver allokering af en specialist. Det ligger på dit bord at kontakte linjeorganisationen for at få allokeret specialisten. Før du kan kontakte linjeorganisationen, skal du sørge for, at dit projektteam udarbejder en beskrivelse af problemet, som fortæller om baggrund og den opgave, der skal løses af specialisten. For øvrigt er specialisten kun til rådighed om onsdagen, og i dag er det tirsdag! 2) Du er lige blevet udnævnt til programleder for et stort internt ”Project Excellence” program af strategisk vigtighed for hele organisationen. Projektlederen for et af projekterne under programmet har lige forladt virksomheden. For at holde momentum har du påtaget dig at gå ind som projektleder ved siden af programledelsen, indtil der er ansat en ny projektleder.

04. 2016 projektledelse

Du har lige holdt forventningsafstemningsmøde med programmets Business Owner og projektlederne og aftalt, at det er vigtigt, at alle prioriterer programmets projekter i dagligdagen, så der kan skabes fremdrift. Fremdriften skal gøres synlig, for der er behov for at vise, at organisationen mener Project Excellence-initiativet alvorligt. Du har bolden mht. igangsætning. 3) Du har aftalt med din leder, at du sammen med ham skal indgå i et strategisk udviklingsarbejde. Du har lige fået at vide, at der til næste ledermøde i afdelingen om 3 uger skal foreligge et oplæg. Du har ferie den ene af de 3 uger, og din leder har ferie i den anden af de 3 uger. Den sidste uge er indeværende uge, der allerede er fyldt godt og grundigt op. Det er vigtigt for jeres afdelingsdirektør, at han får et godt oplæg til direktørmødet. Oplægget skal videre som inspiration til den øvrige organisation.

Bæredygtig projektledelse Et simpelt og meget anvendeligt værktøj til at sikre bæredygtighed i sit virke som projektleder (og for den sags skyld også i alle øvrige jobs) er at have fokus på sin energibalance. Du må ikke poste mere energi i dit job, end du får igen ved at udføre det. Bæredygtighed er ”hot” i mange sammenhænge. Fælles for dem alle er, at ligningen for bæredygtig skal være opfyldt: Energi ind <= energi ud Det gælder også for projektledelse. Deraf betegnelsen ”bæredygtig projektledelse”.

Hvordan tackler du dit dilemma Som ovenstående samtidige opgaver beskriver, er de alle vigtige og haster for hver deres gruppe af interessenter. Hvis ikke du i løbet af den omtalte tirsdag før løst alle opgaver, vil det få en eller anden form for betydende konsekvens for en eller flere interessenter. Personlige egenskaber som pligtopfyldende, resultatorienteret og vedholdende kendetegner mange projektledere. Med en sådan personlighed er din første tanke formentlig, at det bliver en lang tirsdag – ligesom alle de andre dage, hvor du har haft samme type af dilemma. Som så ofte før vil løsning af alle opgaver samme dag kræve, at du aflyser en privat aftale om aftenen og arbejder til langt ud på natten. Det er i sådan en situationen, at du skal tænke bæredygtigheden ind i dine dispositioner. Det er ikke en bæredygtig disposition gang på gang at poste så meget energi ind i arbejdsopgaverne, at du får underskud på din energikonto. Du skal tænke dig selv ind som en interessent, så det også er en del af vurderingen at forholde sig til, hvordan dine dispositioner påvirker den interessent, der hedder ”dig”.

Du er en interessent, oven i købet en af de vigtige interessenter Den måde er jeg begyndt at arbejde på. Det blev for meget for min leder den dag, da jeg skrev mig selv ind i mit projekts interessentanalyse med et succeskriterie, der hed positiv energibalance. Selv om du ikke står synlig i interessentanalysen, ændrer det ikke ved, at du er en interessent, oven i købet en af de vigtige interessenter. Dit projekt vil lide, hvis du mister energien. Omvendt vil det have store chancer for at lykkes, hvis du har energien til at være positiv og pro-aktiv.

At prioritere kan være en fordel på flere måder Min tilgang til dilemmaer med konfliktende arbejdsopgaver er blevet, at jeg er nødt til at prioritere mellem opgaverne. Jeg er ikke

Efteruddan dig til fremtiden VIA University College

Styrk dit lederskab og dine evner til at planlægge, styre og gennemføre projekter med målbar effekt. Lisbeth Skytte Lektor og studievejleder

Projektleder med succes - ja, men hvordan? Byg ny viden oven på det, du allerede kan. Vælg mellem en række uddannelsestilbud og certificeringer, som Prince2® eller PMI, der alle henvender sig til dig, der ønsker at drive projekter, som skaber fremdrift og forretningsmæssige resultater.

Find den efteruddannelse, der passer til dig.

Læs mere på via.dk/projektleder

VIA er Nordens største udbyder af efter- og videreuddannelse. Vi hjælper dig til at løse nye udfordringer og skabe mere værdi for dig selv, dine kunder og din arbejdsgiver fra dag ét. Vores holdning er, at viden altid skal kunne bruges i praksis. Derfor rummer alle vores uddannelser den helt rigtige kombination af forskningsbaseret indsigt og konkret praktisk erfaring.

7695 - bore - 10 2016

Du styrker din: - Evne til at lede og sikre velgennemførte projekter - Håndtering og udvikling af dit projektteam - Personlige lederstil - Relation og dit netværk med andre projektledere - Strategiske og organisatoriske forståelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen Dorte Havshøj har en baggrund som softwareudvikler og mere end 20 års erfaring som projektleder, primært i IT-branchen. Certificeret PRINCE2 Practitioner og Scrum Master. Er i dag ansat som chefprojektleder i Dansk Supermarked Group. dorte.havshoej@dsg.dk

perfekt, og det har jeg det i dag fint med ikke at være. Det pudsige er, at det faktisk i sidste ende kan have en positiv effekt at prioritere. Ved at overveje prioriteringen grundigt, evt. sammen med din leder, fremstår du handlekraftig. Det giver dig pluspoint i organisationen. Desuden undgår du den træthed og mathed, der følger med en lang nats arbejde. Du kan i stedet møde frisk og veloplagt på arbejde dagen efter. Din positivitet smitter af på dine kolleger, så de også får en god dag. En anden meget interessant oplevelse vil med meget stor sandsynlighed være, at virksomheden faktisk ikke er gået konkurs over natten, selvom du ikke fik løst alle opgaver den dag.

Jeg er ikke perfekt og det behøver jeg heller ikke at være Hvad der i dit job giver dig energi, og hvad der dræner dig for energi, er meget vigtig at være opmærksom på og tro imod. For mit eget vedkommende førte denne bevidsthed til et jobskifte. Det var Ikke fordi jeg var decideret utilfreds med mit tidligere job, men min energiliste var udfordret. En dag bød der sig en mulighed for et job, som var et perfekt match til min ”giver mig energi” liste. Jeg lagde billet ind på jobbet og fik det. At jeg var bevidst om mine energilister, kunne dels få mig til

Hvad giver mig energi og hvad dræner mig for energi

Inspiration fra andre

Ineffektive værktøjer

Bidrage til forbedring af min organisations projektledelse

Langsommelige beslutningsprocesser

Optimere leveranceprocesser

Tal for tallenes skyld

Kundesamarbejde

Hvis jeg skal udføre en opgave uden viden eller tid til at opnå viden

Sætte retning for mit projekt Samarbejde med team leads En frieftermiddag midt i kaos

at ramme rigtigt mht. jobbet dels synliggøre over for virksomheden, at jobbet var skabt til mig. Faren i et jobskifte er, at jobbet kun eksisterer på papiret. Derfor skal virksomhedens kultur og værdier være en central del af enhver jobsamtale, og du skal vurdere match med dine egne værdier. Husk at spørge ind til, hvordan de arbejder med bæredygtig projektledelse.

En positiv energibalance som kompetence I Dansk Supermarked Group’s IT afdeling arbejder vi lige nu med fastlæggelse af karrier-

ma il@ an na fal co n.d k ww w. an na fal co n.d k > layout & design af bøger, tidsskrifter og mindre tryksager > logotegning i tæt samarbejde med kunden > konsulentbistand – analyser af kundens grafiske behov og anvisning af løsninger > webprojektering > projektering og design af udstillinger.

04. 2016 projektledelse

Lange skriftlige vejledninger i en travl hverdag

eveje for projektledere. Vi opstiller en række kompetencer, som en projektleder skal have eller tilegne sig, for dels at bestride nuværende job, dels at kunne rykke til næste niveau. Med et fokus på bæredygtig projektledelse er det naturligt, at evnen til at holde en positiv energibalance indgår som en kompetence. Herved sikrer vi også, at denne kompetence bliver en del af den årlige evalueringssamtale. Hvis der er behov for det, kan der opstilles mål om udvikling af kompetencen. At bevare eller udvikle en positiv energibalance får dermed lige så meget fokus som kompetencer inden for f.eks. metodeanvendelse og lederskab. Det vil i høj grad bidrage til forebyggelse af overbelastning og stress. Tænk sig at have et personligt mål på ikke at gå ned med stress. Det vil være et mål, som det vil være værd at arbejde målrettet på at opnå. Dermed skabes den adfærdspåvirkning, som personlige mål jo bør have for at give mening. Det vil være et stort skridt på vejen mod bæredygtig projektledelse. []

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 4.8 + 8.4.2 + 8.1 +7.2

Af Lene Sheila Gjørup

God trivsel og mental sundhed betaler sig! Oplever du ofte at stå med flere bolde i luften, end du magter. Har du svært ved at håndtere opgavepresset som projektmedarbejder eller projektleder? Og har du til tider en for kort lunte end sædvanlig? Sådan var det for projektleder Mona Helleman. Læs her hvordan hun kom ud af stresscirklen og styrkede sin mentale robusthed, samt hvordan I som projektledere skaber bedre trivsel hos jer.

Vi ved at de fleste projektledere og CEO’er har både passion og motivation for at ville sine projektkolleger og projektteams det bedste. Men ofte trumfes den gode vilje af andre punkter i en travl projekthverdag. Der har været en tendens til, at sund trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø var ’nice to have’ og ikke ’need to have’, og den holdning har haft ganske store konsekvenser frem til nu. Men den holdning er ved at vende, og en del større projektorienteret virksomheder som blandt andet reklame- og mediebranchen samt medicinalbranchen har nu indset, at det er på tide at komme i arbejdstøjet – for der tegner sig et billede af at bagsiden af medaljen er alvorlig stress – efterfulgt af angst/depression, såfremt der ikke tages seriøst hånd om forebyggelsesindsatsen.

I hovedstaden døjer 173.000 mennesker med mental stress og WHO antager, at vi i 2020 vil se ca. 52 % stå af arbejdsmarkedet, grundet stressrelaterede problemstillinger.1 Den nyeste forskning peger nu på at stress er relationsbetinget2 – det vil sige at stress smitter, og det er endnu en rigtig god grund til at projektledelsen skal gå forrest. Det nytter ikke noget at tysse stressen ihjel. Det er nemlig min erfaring, at det bare smitter negativt af, og det fører til negativ snak i krogene om virksomheden og ledelsen, både inden for- og uden for organisationen. Det skaber på en måde en dårlig spiral, og udfaldet kan i sidste instans bliver dårligt omdømme af virksomheden og projektkulturen, som på den lange bane går ud over rekrutteringsprocessen, da de færrest ønsker at arbejde i en pro-

jektkultur, der er ramt af dårligt arbejdsmiljø og trivsel – og uden dygtige og kompetente projektarbejder ingen forretning.

Det kan ses på bundlinjen Det kan på alle måder betale sig at have blikket rettet mod sundhed, forebyggelse og trivsel på arbejdspladsen, viser undersøgelser. For hver krone, din virksomhed investerer i mental robusthed og sundhedsfremme, opnår I en besparelse på bundlinjen på op mod 12 kr.3 I hovedstaden døjer 173.000 mennesker med den mentalt stressede tilstand. Det koster rundt regnet samfundet 55 mia. kr., når psyken knækker. Kristian Kronborg er sundhedsøkonom og mener blandt andet, at tidlig indsats og forebyggelse betaler sig! Forskning viser at vi mennesker har omkring 50-100 projekter og aktiviteter kørende ad gangen, samlet set arbejdsmæssigt og privat. Det kræver meget af den enkelte projektleder- og medarbejder. Der er ikke noget at sige til, at vi oplever os stresset og det beretter Mona, som er projektleder, på denne måde for mig i terapien: ”Jeg manglede tid og ressourcer. Inden jeg kom i et kognitivt terapiforløb, havde jeg tankemylder og uro konstant – min krop var hele tiden i alarmberedskab, og jeg sov dårligt om natten. Det betød også manglende tro på mine egne evner. De begyndte at krakelere”. Vores work-life-balance er truet, og op mod hver fjerde mellemleder har symptomer på stress.4 Vores deadlines som projektleder- eller koordinator er skærpet. Vi skal så at sige være på 24-7. Vi tjekker sjældent ud og får koblet af. Mona beskriver: ”Jeg havde brug for nogle redskaber til at få styr på mine tanker og følelser. Jeg havde brug for at komme ud af hamsterhjulet og lærer nogle nye konstruktive handlingsmønstre til at håndter mit arbejde og mit liv på”. ”Man skal ikke være bange for at sige, at man har tabt overblikket”, fortsætter Mona. ”Det, der for mig skabte mere mentalt overskud var, at én i mit netværk anbefalede et kognitivt sparringsforløb. Det betyder at

dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

netop leverer forebyggende, skræddersyede indsatser for at øger trivslen – en god og fleksibel løsning, til virksomheder der er i vækst, og hvor vilkåret er et forandringsmiljø. 2. Skab ambassadører for god trivsel Helt konkret er mit budskab: Nedsæt en arbejdsmiljø-komité, der kan være ambassadører for den gode trivsel, og som kan samarbejde tæt samme med ledelsen. Når komitéen dannes, skal I være på udkig efter særlig 3 egenskaber, der skal indgå heri: • En ildsjæl med handlingspotentiale • Menneskelig indlevelse • Reflekterende og rummelig

jeg i dag har større overblik som projektleder, er mere effektiv i min projektplanlægning og ikke mindst, at jeg kan yde hjælp til selvhjælp og passe bedre på mig selv”. Vi kan ikke komme uden om at trivsel og mental sundhed skal på dagsordenen – Jo før des bedre. Stress rammer op imod hver fjerde dansker, og ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) er op mod 60 procent arbejdsrelateret stress. Stress opstår typisk, når vi står over for større udfordringer i arbejdslivet eller er i et særligt hårdt arbejdspres, hvilket projektkoordinatorer og ledere ofte er underlagt. En undersøgelse foretaget af Lederne i 2015 viste, at hver femte af de 8.177 adspurgte ledere, havde følt sig stresset de seneste to uger. At 95 % af lederne svarer, at det er lederens opgave at håndtere medarbejdernes stress, samt at kun 44 % føler sig i høj eller meget høj grad klædt på til denne opgave. Så det er aldeles nødvendig at CEO og bestyrelser er med til at bakke denne indsats op, da virksomheden er dybt afhængig af

04. 2016 projektledelse

medarbejdernes mentale tilstand og psykiske sundhed samt en robust social kapital og virksomhedskultur. Her nedenfor har jeg ud fra min erhvervspsykologiske erfaring udformet en 3-fasemodel til inspiration for hvordan projektledere og projektorienterede virksomheder kan komme nærmere en mindre stressfyldt hverdag og skabe bedre mental robusthed og trivsel hos projektansatte og projektledere. 1. Bliv bedre til at spotte stress og sæt ind i tide Langvarig stress øger risikoen for depression og angst, og det er derfor altafgørende at forbygge, da det let kan koster i gennemsnit en halv million kroner pr. medarbejder på sygefraværskontoen.5 HR og projektledelsen skal derfor klædes på til at spotte signaler ved stress, hvordan det opstår og hvad man kan gøre – så vi på den måde forbygger og sætter ind i tide – flere virksomheder har her stor gavn af at være koblet op på HR-Ambulancen, som

Disse ambassadører skal brænde for at løfte trivslen, de skal være sparringspartnere for ledelsen og ikke mindst være ude i marken og lytte på vandrørene efter, hvad der er behov for i den sammenhæng. Det er selvfølgelig ikke nogen ønskebrønd, men et sted hvor nye initiativer kan vokse ud fra i forhold til trivselsspørgsmål, der kan gavne virksomhedens bundlinje, og hvor trivsels-tiltag skal argumenteres sagligt ind. 3. Styrk planlægning og forventningsafstemning Hver tredje dansker i arbejde har tabt overblikket og relaterer det til stress og ringere kvalitet i arbejdet. Dette bakkes op af en befolkningsundersøgelse foretaget af planlægningstræner Søren Krogsgaard. Endnu flere har svært ved at arbejde fokuseret og motiveret. Her kan I konkret sætte ind med følgende: • Værktøjer til og træning af personlig fokus • Åben op for en ærlig løbende dialog om prioritering af arbejdsopgaver • Støt dem der har svært ved at prioritere – det løfter effektiviteten og trivsel på én gang • Hjælp medarbejderne med at afskærme sig fra forstyrrelser Jeg har i mere end 7 år nu rådgivet virksomheder og organisationer i erhvervspsykologiske spørgsmål, som omhandler håndtering af

tema: bæredygtighed i projektledelsen Lene Sheila Gjørup har hjulpet ledere, teams og ansatte i 10 år med at skabe bedre overblik, højne kommunikationen, løfte det mentale overskud samt reducere stress gennem hjælp til selvhjælp løsninger. Lene er problemknuser og har en cand.pæd. i psykologi samt en merkonom HR & Ledelse. Lene arbejder som erhvervspsykologisk konsulent, supervisor og terapeut. info@copenpsyk.dk

krydspres og stress, samt hvordan sund trivsel kan gå hånd i hånd med et højt intensitetsniveau. Jeg ser desværre ofte trivsel blive nedprioriteret og ser rigtig mange steder at work-life-balance er under hårdt pres hos mange – lige fra top til bund i virksomhederne.

Hvad fortæller dit hjerte dig? Jeg har i min praksis bogstaveligt talt set store stærke mænd og kvinder gå helt i opløsning. Ofte er det min erfaring at karaktertrækkene hos disse mennesker er yderst ambitiøse, perfektionistiske og meget pligtopfyldende. Torben Haghfelt, Professor, dr.med. i cardiologi, underbygger dette og beretter, at nogle af hans patienter kommer og har belastet deres system – altså har arbejdet for hårdt og/eller er fysisk/psykisk belastet og udbrændt. ”Nogle gange er blodtrykket forhøjet, hjertet banker hårdt, hurtigt eller slår ekstra slag, og de bliver meget urolige. De sover dårligt, bliver let irritable og deres immunforsvar svækkes”. Når Torben i hans Hjerteklinik kan afkræfte, at der er noget galt med hjertet siger han: ”at så er det ligesom, når man tror, man har kræft og får at vide, at man er helbredt”. Han beskriver, ”at så snakker jeg med dem og anbefaler, at de søger professionel, psykologisk støtte, for at passe på dem selv og deres stress”. Videre beretter Torben for mig, ”at det er lettere at tage sig af de fysiske symptomer, end at tage sig af de psykiske symptomer, de er desværre ofte tabuer”6 – og denne betragtning er jeg meget enig i.

Styr jeres projekter sikkert i havn Hvis vi vender tilbage til den ærligt fortællingen om Mona, så er hun ikke enestående, på den måde at forstå, at hun er den eneste der går rundt og har det sådan. Mona er en modig og meget ambitiøs kvinde, som på flere måder er opmærksom på sig selv og sine signaler Derfor kendte hun klart sine symptomer og ved hvornår hun skal sætte ind og søge støtte og forbygge. Jeg ved, at Mona deler sine erfaringer her, fordi hun gerne vil være med til at nedbryde tabuer. Hun vil gerne dele sin historie, så hun på den måde

kan hjælpe andre projektledere og projektansatte til at se sig i spejlet. Og så ønsker hun, at projekt-branchen får øje op for, hvor vigtigt det er, at et projektteam kan samarbejde og kommunikere godt sammen. Og noget af det, der skrider først i svinget når stress sniger sig ind på én, er netop vores tålmodighed, vores evne til at lytte og samarbejde hensigtsmæssigt. En anden bagsiden af medaljen ved stress er, at vores evne til at have flere bolde i luften og holde fokus reduceres drastisk. Det går voldsomt ud over trivslen i projektteamet, og det er én af de vigtigste ressourcer en projektgruppe har for at skabe et effektivt performance-team og levere et projekt, der kommer succesfuldt og sikkert i havn!

Stress er noget, vi skal se med megen alvor på, og derfor appellerer jeg på det kraftigste til det arbejdende projektfolk, ledelsen og bestyrelserne om at tage action på det område. Så mit håb er også på et samfundsmæssigt plan at komme med et kærligt opråb om at forebyggelse betaler sig, og at det koster rigtig dyrt at lade være. []

Noter 1 http://www.stressforeningen.dk/om-stress/fakta-om-stress 2 Hyber Stress 3 https://www.kolding.dk/erhverv. 4 Yougov analyseinstituttet 2015 5 Statens Institut for folkesundhed 6 Interview og dialog mellem Torben Haghfelt Professor, dr.med. & Lene Sheila Gjørup, Cand. Pæd. i Psykologi – 2016

Brætspillet Dialoger i Depoter Effektiv udvikling gennem respektfuld dialog mellem bevarelse og fornyelse

Brætspillets formål er optimale vilkår for menneskers udfoldelse i programmer og projekter. Ideen er e individuelle erfaringers brug og omsætning til fælles viden og dermed forudseenhed til g f at håndtere eksisterende Z h og kommende udfordringer i X Y med overskud til også k j at tackle det Spillet V W uforudsete. m l dækker alle T U typer programmer C D og projekter: o n R S – Implementering af erfaringsbaseret viden A B P Q – Udvikling af projektkultur – Simulering af program- og projektforløb – Etablering af konstruktiv fejlkultur – Forebyggelse af konflikter og kriser – Behandling af konflikter og kriser – Undvigelse af fælder når målet er i sigte – Evaluering af program- og projektprocessen – Behandling og spredning af relevant, erfaringsbaseret viden

Konceptet, som spillet bygger på, er beskrevet i artikler i alle tre numre af DANSK PROJEKTLEDELSE 2014 www.dipro.dk dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 8.1.4 + 8.4 .2

af Steen Rassing

Stress og udbrændthed skal tages alvorligt Gennem mit arbejde, kender jeg selv til en række af de udfordringer, som projektledere står med. Udfordringer som kan føre til stress, som mange snakker om, men også giver risiko for det, man kalder udbrændthed. Min pointe med denne artikel er, at stress og udbrændthed er en risiko, der ligger i professionen, og at projektledere har brug for støttende og trygge relationer, som kan hjælpe os til at erkende, stoppe op og komme videre, når stress eller udbrændthed rammer. Det at være projektleder kan være verdens bedste job. Du har indflydelse, ansvar, og du arbejder med opgaver, som du finder fagligt udfordrende og spændende. Du arbejder med engagerede mennesker om at nå vigtige mål, og du får anerkendelsen, hver gang du er med til at nå i mål. Men for mange projektledere rummer jobbet også en række vilkår, som udgør en risiko for både fysisk og psykisk velbefindende. Kontroltab, kriser og slidsomme kampe er en del af livet i mange projekter. Det kan opstå i situationer, hvor ting sker omkring os, som vi ikke føler, vi har indflydelse på. Folk bliver syge, interessenter lever ikke op til aftaler, beslutninger omkring projektets rammer ændres hen over hovedet på os. Der kan også være slidsomme konflikter, f.eks. ved modstand mod de forandringer, projektet medfører, eller med ledere og styregruppe, der ikke tager ansvar for at stille ressourcer til rådighed for projektet, eller som ikke støtter men snarere presser projektlederen. Og endelig er der også mange af os, som påtager os for meget, simpelthen fordi vi kan lide det, vi laver. Stress i for store mængder og over for lang tid har mange negative effekter. Nogle af dem er, at det får os til at miste følingen med andre mennesker, miste overblikket over det, vi arbejder med, og det kan få os ind i en nærmest kronisk tilstand af uro og vagtsomhed, eller som i sidste ende kan gøre os syge. Når vi først er ramt af for højt et stressniveau, mister vi evnen til at overskue tingene, reflektere over det, vi står midt i, og vi har svært ved selv at stoppe op og erkende, at der må gøres noget.

04. 2016 projektledelse

Det er en utopi at tro, at stress i dette job kan undgås, eller håndteres med god prioritering. I stedet giver det mening at fokusere på, hvad man kan gøre for, at stressen ikke tager over og får de negative konsekvenser. Og her kan man arbejde både på at styrke sin robusthed, så der skal mere til, og på at blive bedre til at erkende og stoppe op, når stressniveauet bliver for højt. Et af de helt basale elementer i at opbygge en robusthed er, at man som projektleder sørger for at passe på sig selv – spise sundt, motionere, have en god balance mellem fritid og arbejde etc. En anden ting er, at arbejde med de forestillinger og tanker, som er med til at skabe stress. For det er ikke situationerne i sig selv, der stresser, men den måde vi oplever dem på. Men udfordringen er, at når presset stiger, og stressen melder sig, er det ofte disse ting, der bliver fravalgt, og den indre logik siger, at det kan vente til senere, og selv ting, som har betyde meget for en – børn, partner, venner, sport etc. føles mindre vigtige, når man er i en negativ stresstilstand, og derved kommer vi ind i en negativ stress-spiral. Vi løber hurtigere og gør samtidig mindre af det, som gør os robuste, og samtidig sider vi fast i de tankemønstre, som skaber stressen. Så vi har brug for mere end robustheden, vi har også brug for et netværk af mennesker, som kan gøre os opmærksomme på, når vi er i den negative spiral og brug for hjælp til at komme ud af det igen. Udbrændthed er en anden tilstand, som også let kan opstå i arbejdet som projektleder. Udbrændtheden opstår typisk, når vi er meget engagerede i vores arbejde, og virkelig ønsker at lykkedes med det, vi gør, men hvor vi gennem en længere periode oplever, at den organisation og de samarbejdsrelationer vi er i, bremser os i at realisere de mål, vi går efter. Udbrændtheden opleves som en følelse af, at

Du kan læse mere om stress og symptomer på Det Nationale Center for Arbejdsmiljø http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/ da/projekter/stress-og-kroppen/hvader-stress

man mister al lysten til det, man arbejder med. Det, du før har brændt for og engageret dig i, virker pludselig ligegyldige og ofte er energiniveauet dalet kraftigt. Tankerne handler ofte om, at søge væk og beskæftige sig med andre ting, i håbet om at få gnisten tilbage. Nogle kender det bedst, som det dyk i energi og entusiasme, det kan give, hvis et projekt, man har været dybt engageret i, pludselig sættes på hold eller stoppes helt. For mange er en naturlig reaktion at forsøge på at ”gøre noget”, at arbejde hårdere, sætte flere ting i gange eller at skifte job, også selvom det ikke nødvendigvis gør situationen bedre. Så når man er i det, har man selv svært ved at se, hvad der i virkeligheden er på spil. Projektledergerningen indebærer, som andre lederroller både autoritet og ansvar, og samtidig også at man også står alene med mange ting. Og som mennesker, har vi ikke godt af at stå alene med stress og udbrændthed. Vi har brug for at kunne finde sammen med mennesker, som vi er trygge ved, mennesker som kan give os feedback på, hvad de ser, og hvor det er muligt at dele de ting, som belaster os, og måske endda få hjælp til at håndtere situationen. En god leder, der ikke selv er fanget i stress, og som i tiden kan se, hvis man kæmper med symptomer på stress eller udbrændthed, og som kan tage fat i og hjælpe til at bremse op (og ikke bare siger: ”så må du prioritere!), er guld værd. Men sammen med ens egen leder kan det være begrænset, hvad man ønsker at dele, da man jo også i baghovedet tænker på sin karriere og derfor ikke ønsker at afsløre for meget frustration eller lede ved jobbet. Og nogle gange er det jo ens egen leder, som er med til at skabe frustrationerne. Interne netværk af projekt-

tema: bæredygtighed i projektledelsen Steen Rassing er selvstændig underviser, terapeut og supervisor. Steen har i mange år undervist i projektledelse, forandringsledelse, kommunikation og menneskeforståelse. sr@steenrassing.dk

leder-kolleger er også et skridt på vejen. Men der er også en grænse for, hvad man deler i et sådant forum, da vi er blandt kolleger fra samme arbejdsplads. Kolleger, som måske arbejder på ens projekt, kolleger, hvor det kan være vigtigt at selektere, hvad man deler. En mentor på jobbet, som man kan have en fortroligt og tillidsfuld relation til, kan hjælpe med både at forebygge og med at få øje på, når vi er på vej ud i stress eller udbrændthed, men en mentor er sjældent klædt på til at hjælpe os med at takle problemet. Så internt i en organisation, kan det være svært at skabe de rammer, som man har brug for, når man arbejder med stress eller udbrændthed, og også fordi at disse to tilstande oftest har kilder eller implikationer, som ikke kun vedrører det rent arbejdsmæssige. Så det kan være en bedre løsning at finde hjælpen eksternt. Det typiske er at finde en coach eller terapeut, hvor man kan tale højt om det, som presser på, og hvor man kan få konkrete værktøjer til at mindske stressen eller komme gennem udbrændtheden. Men de fleste opsøger først en coach eller terapeut, når de er kommet helt derud, hvor det er en sygemelding, der truer, eller når konsekvenserne i livet er blevet for store. En anden mulighed er at arbejde på at øge robustheden og forebygge eller tage fat i, når det er der, gennem arbejde i en ekstern gruppe. Fra min profession som psykoterapeut er det næsten et krav, at man ind i mellem samles i grupper for at modtage supervision. En supervision, som både kan være faglig sparring, og som også går tættere på os personer og giver plads til refleksion og arbejde med de, vilkår og oplevelser, vi synes er svære i vores arbejde. Siden 2011 har jeg eksperimenteret med et tilsvarende type gruppe for projekt- og mellemledere, og jeg ved, at lignende tiltage er i gang andre steder også. I disse grupper er det typisk folk fra forskellige virksomheder, der mødes, så man ikke har samarbejdes- eller konkurrencerelationer. Dette er med til at muliggøre, at det kan blive et fortroligt og trygt rum, hvor det er muligt at bringe såvel faglige udfordringer i stil med

følgende op i gruppen: ”Hvordan kan jeg håndtere den modstand, jeg møder fra følgende interessenter…” eller mere personlige: ”Jeg synes det er rigtig svært at samarbejde med denne kunde. Jeg bliver irriteret. Hvad er det, der sker?” eller ”Jeg har mistet lysten til mit arbejde”. Der er mange grunde til, at en gruppe kan være et godt redskab her. Dels kender du nok den lettelse, der kan ligge i bare at fortælle nogen andre, der gider lytte om det, du går og bokser med. Gruppen kan også give dig feedback på, hvad de hører og ser, som jo nogle gange kan sætte fingeren på vores egne blinde punkter. Og endelig kan man i en gruppe opleve at blive mødt af andre, som har været i samme situation, så man er ikke alene, ikke dårlig projektleder etc. men blot ramt af vilkår, som kan ramme alle.

Så jeg er overbevist om, at også projektledere har brug for denne type af fællesskaber. Og at det kan være medvirkende til at øge din robusthed mod hverdagens stress- og udbrændthed, som kan samle dig op og give dig gejsten tilbage, når du har brug for det. Jeg ved også, at det kan være svært at prioritere dette for sig selv. Særligt i en travl hverdag med masser af faglige udfordringer og travlhed. Men projektledelse er også selv-ledelse. Og husk, at hvis du selv er ramt stress-ramt eller brændt ud, risikerer du at smitte dit team med det, og samtidig er du ikke lige så godt i stand til at opfange andres signaler om, at de måske er ved at nå en grænse. Så det er ikke kun for din egen skyld, du gør det, det er til dit projekt og din organisations bedste. []

dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 7.1 + 8.1 + 8.4.2

af Henrik Povlsen

Bæredygtig projektledelse – den menneskelige anskuelse i projektarbejdet Det er mennesker, der skal modtage, og bruge projekternes resultater. Det er mennesker, der udvikler og leverer projekterne, analyserer og definerer, leder, bestemmer og betaler for projekterne. Men hvor er menneskerne så henne, i vores projektmodeller? Hvordan kommunikerer vi bedst muligt, og undgår stress? I bogen til PRINCE2, står det specifikt at den ikke indeholder ledelse, kun processer – Hmm, det er måske en af årsagerne til de mange store It-katastrofer? Antallet af stressede medarbejdere, har længe været stigende. Ledere og projektledere er ikke undtaget, i statistikkerne. De er mindst ligeså ramt, hvis ikke mere. Spørgsmålet er, om vi skal ændre processer, ledelse eller vores tanker og holdninger?

Fejl i projekterne, trods Best Practice Efter en lang årerække med It-katastrofer i det offentlige, blev der i 2010 skabt en udpræget optimisme på, at det nu var slut. Nu skulle der strammes op med projektlederuddannelser, projektkontorer, og krav til projektmodeller. Alligevel har historien siden

modbevist denne optimisme, som senest med projekterne hos SKAT. Søren Lauesen, professor på IT-Universitetet, har også gjort sin forskning på området. Hans resultater vidner om, at det er fejl i processerne. Derfor er PRINCE2 i forskellige variationer, blevet et mantra i mange organisationer. Og trods deres rødder i “Best Practice”, fejler projekterne, i en eller flere af dele af projekttrekanten. Og hvis ikke, henter projektet ofte ikke de forventede gevinster. EFI er et af det eksempler han trækker frem. Målet var ikke konkret vurderet, og dermed kunne det ikke konkret kommunikeres. Ligeledes på krav og kompleksitet, hvilket resulterede i forvirring, misforståelser, spørgsmål og fejl.

Hvad er så årsagerne? Hvad skal der arbejdes med, for at skabe resultater? Kunne det tænkes, at uanset hvilken adfærd vi ændrer, er der altid noget andet der er mere kontrollerende, end blot vores adfærd? Dr. Stephen R. Covey fortæller, at hvis vi skal ændre noget småt, kan vi ændre i adfærden. Men skal vi ændre noget stort, skal vi ændre det i måden vi tænker på. Den påstand, er en af grundstenene i NLP (Neuro Lingvistisk Programmering). Modellen ‘Logiske niveauer’, er en bevidsthedstrappe, der arbejder med forskellige niveauer, i vores bevidsthed (se figur 1). Hvis vi ændre noget på de lave niveauer, kan vi blive mødt med overbevisninger de højere niveauer. En adfærdsændring vil blot fejle i forventningen, hvis vi er styret af en modsat overbevisning – En af de klassiske fejl i traditionel forandringsledelse. Hvis vi derimod skaber forståelse for forandringen, skabes en motivation til at gøre det vi tror er rigtigt. Vores identitet er styret af relationer. Vi er flok-dyr, hvorfor vi ikke ændre en adfærd, før vi tror vi kan, eller ser os selv i en anden tro, rolle, identitet eller gruppering.

Bæredygtig projektledelse Figur 1. Logiske niveauer

Hvad er du en del af, som er større end dig selv? Hvem er du?

Hvad tror du på? Hvad kan du? Hvad gør du? Hvor er du?

04. 2016 projektledelse

Det er min erfaring, at vores adfærd i projekterne, er styret af vores relationer. Hvis ikke vi ser samme vision, ønsker, mål og gevinster, eller har samme opfattelse af tid og løsninger – ser vi ikke samme problemstillinger, løsninger eller har samme motivation. Jeg har med baggrund i mange års erfaringer med projektledelse samt NLP, fokuseret på de menneskelige faktorer. Og jeg har fundet det mere bæredygtigt, når forandringerne, er baseret på en forståelse af, hvem der er involveret, hvad deres opgaver er, hvad deres udfordringer er, samt hvad der skal til, fra deres synsvinkel, for at skabe en positiv forandring. Det er i kommunikationen, i empatien der mærkes, og i følelsen af et reelt samarbejde, frem for blot et kunde/leverandørforhold, at forskellen ligger. Det bæredygtige ligger i, at vi hele tiden er enige om, hvad der skal leveres, hvordan der

tema: bæredygtighed i projektledelsen Henrik Povlse er selvstændig konsulent/projektleder med mere end 18 års erfaring i konsulenthuse og offentlige institutioner. Cand.merc.dat fra CBS. Mini MBA og certificeret i PRINCE2, MSP, MoP, MoR, CM etc. NLP Master og Trainer, stress- og kognitiv coach, digitaliseringsspecialist, seniorprojektleder og erfaren PMO. mail@nlphenrik.dk

skal leveres – og hvad der menes med ’hvad og hvordan’. Det er i overbevisningen om, at det nye er bedre end det gamle, at der skabes en automatisk forståelse for, at forandringerne er nødvendige. Desværre er det ofte de økonomiske gevinster, for igangsættelsen af et projekt, i den klassiske Business Case, der kommunikeres – hvilket ikke altid er motiverende – nok mere demotiverende. Og ikke altid, men ofte er den assisteret af ’den brændende platform’. Bæredygtigheden er at se de samme mål, delmål, gevinster osv., suppleret af en ’henimod’ motivering. Frem for økonomien, bør ‘de gode intentioner og formål’ kommunikeres.

Hvorfor er vi ikke altid enige? Vi kan stå i samme rum og se, høre, føle, lugte og smage de samme oplevelser i samme sekund, og alligevel få en fuldstændig forskellig oplevelse. Det hele er baseret på vores forskellige erindringer, erfaringer, kulturer, overbevisninger, metaprogrammer – vores individuelle ’model af verden’. Når vi ser forskelligt på oplevelsen, har vi forskellig adfærd, trods samme udgangspunkt. Projektmodellen burde måske derfor også fokusere på menneskers tanker, følelser, motivation og adfærd. For at blive enige, bør projektet skabe en god kommunikation, og en tydelig visualisering af de forhold, der er vigtige for projektet.

Lad os starte med begyndelse – eller rettere begynde med slutningen Den gode kommunikation og tydelig visualisering, er vigtig, fordi den skaber den bedst mulige start på projektet. Vi projektledere kan tilsikre, at vores deltagere kender til slutproduktet, fra forretningens perspektiv, og så ‘i den forandrede verden’. Når vi sætter forretningens medarbejdere i fokus, og arbejder med, hvad der er ‘deres passion og motivation’, bliver vi klogere på deres processer og bevægegrundende for dem. Sensemaking af Karl E. Weick, som værktøj, kan hjælpe til at opnå en forståelse af, hvad forretningen ser som ’meningen’ med

Brug de rigtige partnere, internt Projekter er som eksternt forandringsledelse Vær realistisk i tid, omfang, økonomi, viden og motivation Egen-tilstanden Den mentale drivkraft

Den menneskelige Business Case

Dilemmaer og paradokser

Begynd med slutningen Det handler om mennesker

Figur 2. Bæredygtig projektledelse

projektet, med processerne og meningen med forandringerne. Sensemaking giver projektet viden om, hvordan forretningen skal fungere, når og hvis kernefunktionerne skal bestå. Giver viden om hvordan forbedringerne, fra projektet skal fungere. Lad forretningen selv definere, hvad der er vigtigt. Projektets opgave er at forstå, hvad der driver forretningen, med deres øjne, deres ord, deres begreber og deres passion. Sensemaking kan bidrage til denne forståelse. Sensemaking, hvad der giver ’mening’ for forretningen. Det som skal give ’mening’ for projektet – ikke omvendt. Når så visionen, målet og produktet for projektet skal formuleres, kan det kommunikeres styrket, ved at bruge forretningens vinkel. Deres ord, øjne, begreber og deres passion – det der giver ’mening’ for forretningen. I kommunikationen kan Storytelling, metaforer og billeder med fordel benyttes. Det kan visualiseres. Med visualisering menes at fortælle historier, der danner billeder. Narrativ ledelse. Billeder der skaber en fælles

forståelse. Tilføj eventuelt metaforer der giver mening for forretningen, og brug billeder der er hentet fra forretningen selv. Projektet kan derefter genfortælle meningen med forretningens ord, metaforer og billeder – dermed vil forretningen og alle medarbejdere føle sig; “set, hørt og forstået”. Dermed vil bæredygtigheden i projektet være årsagen, til at undgå fejl, misforståelser – og stress.

Stress, kommunikation og bæredygtighed Når vi mennesker bliver stresset på arbejdet, er det grundet mentale overbevisninger om fremtiden, om mulige scenarier for forhold der er uønskede. Ofte med en følelser af, at miste job, eller muligheden for at kunne forsørge sin familie – den indbildte trussel. Truslen skaber en tilstand i hjernen, der lukker ned for vores frontallapper eller neocortex (den rationelle del af hjernen). Der er derfor vi bliver irrationelle, når vi er stressramte. Når vi er stressramte, er vi ikke i stand til kommunikere korrekt eller føle os forstået.

dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen Baggrunden for, om overbevisninger om fremtiden bliver aktuel og ofte negativ, er ved dårlig, forkert eller mangelfuld kommunikation. Kommunikation i relation til forandringer i hverdagen, men ofte også i projekter. Man kan groft sagt påstå, at forkert kommunikation er en stor årsag til meget stress. Hvis vi ikke kender sandheden, danner vi den selv. Og den er ofte ikke positiv. Ved en korrekt kommunikation, baseret på en empatisk forståelse via Sensemaking, vil projektet kunne mindske fejl og misforståelser, og dermed mindske kilden til stress i forandringerne. Bæredygtigheden ligger i, at projektet møder så få misforståelser, konflikter og stress undervejs som muligt. Med relation til de mange årsager til de store It-katastrofer, vil det i fremtiden kunne holde afstand gentagelser. Når projektet afstemmer tanker, forståelser og opfattelser i kommunikationen, med en motivation på højeste niveau i de logiske niveauer, vil sandsynligheden for en succes styrkes – det er en af elementerne i bæredygtighed i projekterne. En bæredygtighed, der er baseret på de menneskelige anskuelser.

Processer alene skaber tydeligvis ikke værdi i projekterne. Men med fokus på menneskerne i projektet, skabes en større sandsynlighed for at skabe den ønskede værdi. Er mennesket inkluderet i kommunikationen, på den rette måde, vil stress undgås til fordel for trivsel. Og fejl samt misforståelser vil ikke tage over i projektet og skabe problemer. Da gevinsterne ikke alene er økonomiske men også menneskelige værdier, vil værdierne fra projektet komme tilbage til de mennesker, det hele handler om – dem der giver mening for forretningen. Læs eventuelt mere om ’Bæredygtig Projektledelse’ i litteraturen eller på nettet. [ ]

Kilder Søren Lauesen: https://www.itu.dk/Om-ITU/Presse/Nyheder/ Derfor-fejlede-tre-store-offentlige-it-projekter Stephen R. Covey: 7 gode vaner – Personlig og professionel effektivitet, af Stephen R. Covey, ISBN-13: 9788702202625 Grundbog i NLP kommunikation og terapi. Personlighedens sprog, af Ole Vadum Dahl, ISBN-13: 9788772309033 Grundbog i NLP kommunikation og terapi. Personligheden i udvikling – Bind 2: Personligheden i udvikling, af Ole Vadum Dahl, ISBN-13: 9788772309057 Bæredygtig Projektledelse: http://www.nlphenrik.dk/B-redygtigeProjektledelse.html af Henrik Povlsen Karl E. Weick: Sensemaking in Organizations (Foundations for Organizational Science, nr. 3), af Karl E Weick, ISBN-13: 9780803971776 Peter Lund Madsen: https://www.saxo.com/dk/dr-zukaroffstestamente_peter-lund-madsen_indbundet_9788702063936, ISBN-13: 9788702063936 Thomas Milsted: Stress – Grib chancen for et bedre (arbejds)liv, ISBN13: 9788740006674 Majken Matzau: https://www.saxo.com/dk/stresscoaching-coaching-i-graenselandet_majken-matzau_ epub_9788711417379, ISBN-13: 9788711417379

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Med forstudieperiode, afholdelse den 8.-9. februar og efterstudieperiode. Se program og tilmelding på www.fangel.dk Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

04. 2016 projektledelse

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 6.2 + 6.4 + 7.1 + 7.3 + 7.4 + 8.3

af Lise Damkjær

At forhindre overraskelser, må ikke blive vigtigere end målet Når projektledelse forstås, som at skulle kunne forudse projektet og undgå overraskelser, må det uundgåeligt føre til micromanagement og stress. Det er ikke turbulens i verden, der skaber uro i os, men vores uro, der skaber turbulens i verden. Mange projektledere har en stresset hverdag, og der er tilsyneladende ingen ende på alt det, der burde tages hånd om. Artiklen tager det udgangspunkt, at det uundgåeligt må føre til både micromanagement og stress, hvis projektledelse forstås, som at skulle kunne forudse projektet og undgå overraskelser. Hvis der sker noget uforudset, opfattes det som dårlig planlægning eller dårlig projektstyring – under alle omstændigheder falder det tilbage på projektlederen. Hvilket faktisk ikke er fair. Når projektlederen stresses, risikerer hun at miste fokus på målet og nøjes med at fokusere på, at planen overholdes. Det var selvfølgelig meningen med planen, at

den skulle være den nemmeste vej til målet, men netop når noget uforudset sker, bliver denne antagelse sat under pres. Hvad er nu den nemmeste vej til målet? Det er faktisk vigtigere at nå målet end at følge planen. At følge planen når noget uforudset er sket, og planens forudsætninger ikke holder, koster ressourcer – og giver stress. Det er ikke fordi verden er kompleks, men fordi vi er bange for at blive overraskede. Det er ikke turbulens i verden, der giver os uro; men vores uro, der skaber turbulens i verden. Som projektledere hører vi ofte, at vi skal være proaktive; men det er faktisk vigtigere, at vi ikke forfalder til micromanagement og i stedet er rummelige ifht. muligheder for at nå målet.

Projektledelse bør betyde at gennemføre projektet til aftalt tid, pris og kvalitet – altså nå målet. Også når planen viser sig ikke at være den nemmeste vej. Så kræver det projektlederens overblik og fokus på målet at udtænke nye veje til at nå målet. Og at han tager sig tid til det. Derfor er projektlederens ro en uvurderlig ressource for projektet, udover den åbenlyse vigtighed for projektlederens helbred. Det er ledelserne, PMO’erne og organisationerne, der har ansvar for at skabe denne ramme om projektet. Som projektledere kan vi bidrage med uvurderlige ressourcer til projektet samtidig med, at vi mindsker vores egen stress ved at

Træne vores indre ro – den er vigtig! Indre ro mærker vi som stilhed inde i hovedet og som stilhed i kroppen – ikke bare at vi kan sidde stille; men at vi ligefrem nyder det. Vi har allerede hver især et ”mønster”: situationer, der hjælper os til at finde den indre ro. Dem kan vi blive opmærksomme på – og gøre mere af.

dansk projektledelse

tema: bæredygtighed i projektledelsen Lise Damkjær er civilingeniør og selvstændig proceskonsulent i Learning4life. Hun er udvikler af ”Projektlederspillet” og forfatter til ”Fejl i byggeriet? – en kaosteori”. lise@learning4life.dk

1. Træne vores indre ro – den er vigtig 2. Italesætte fra starten at der vil komme overraskelser, og at vi venter med at løse dem til de opstår 3. Investere i at skabe personlige relationer til interessenter – når vi kender hinanden, kan vi meget lettere nå frem til en løsning på et uforudset problem 4. Når der sker noget uforudset: Acceptere at situationen er som den er. Lægge op til refleksion: Hvordan får vi det bedste ud af det?

Fx løbeturen, vinterbadet eller yndlingsmusikken. Vi kan også træne vores indre ro ved at meditere. På nettet findes mange typer guidede meditationer – både hvor man sidder stiller eller hvor man bevæger sig (fx qui qong). En meget enkel meditation er at sætte uret til fx 2 min, sætte sig godt tilrette, lægge mærke til vejrtrækningen: IND – UD – IND – UD. Når tankerne pludselig er på noget andet – og det er de – så bare vende tilbage til IND – UD – IND – UD. Til uret ringer. Mærk stilheden i hovedet og i kroppen. Mærk at du nu tænker bedre. Det tager kun 2 minutter – og kan også gøres på kontorstolen. Hvad er det værd for projektet, at du tænker bedre?

Italesætte at der vil komme overraskelser Det er svært. Vi ved jo alle sammen, at der undervejs i projektet vil ske noget, vi ikke havde forudset. Som oftest oplever vi det som negativt, fordi det kom bag på os; men der kunne jo også ligge en mulighed i det. Vi kan italesætte det formelt hhv. uformelt – det er bedst at gøre begge dele, hvis det kan lade sig gøre i situationen. Formelt: Det ville være dejligt at kunne starte samarbejdet med kunden, projektgruppen og de øvrige samarbejdspartnere med at kunne sige: ”Ja, vi er jo enige om, at der nok på en eller anden måde undervejs i projektet sker noget, vi ikke havde set komme. Det har

04. 2016 projektledelse

vi erfaring for. Så jeg foreslår, at vi allerede nu aftaler, hvad vi gør, når det opstår. Vi sparer lidt tid og ressourcer her up front ved ikke at planlægge for detaljeret, men i stedet gør os nogle overvejelser om de største trusler hhv. muligheder på vej mod målet – så vi har tænkt tanken men ikke egentlig planlagt den. Når det uforudsete sker, giver vi hurtigst muligt de relevante parter besked – og indkalder til en fælles refleksion, hvis der er behov. Refleksionen består i at vi sætter os til bordet, trækker vejret, tager situationen som den er og reflekterer over: Hvad er NU den nemmeste vej til målet? Jeg har et værktøj, vi kan bruge til refleksionen, hvis vi har brug for det.” Hvis det ikke bliver til første møde, så kan det jo stadig tages op på et senere møde – og det er lettere at tage op inden det uforudsete sker, end når det er sket. Uformelt: Vi kan finde vores egen løse formulering, som vi kan bruge jævnligt, så vi vænner folk omkring os til tankegangen. Fx: ja, der kommer jo før eller siden en slæde på tværs... – så tager vi den derfra.

Investere i at skabe personlige relationer til interessenter – når vi kender hinanden, kan vi meget lettere nå frem til en løsning på et uforudset problem En projektleder jeg talte med, fortalte mig, at hans projektperiode pludselig blev skåret ned fra 2 år til ½ år og ydermere skulle hovedleverandøren ikke være et dansk firma som ventet, men et spansk. Pyh den besked kunne nok give sved på panden. Han besluttede sig for at erstatte emails med telefonopkald – umiddelbart virker det som unødigt tidsspilde, men hans erfaring var at samarbejdet gik meget bedre, når de aftalte det pr. telefon, og at de fangede en masse misforståelser undervejs. Projektet skred hurtigere fremad, fordi han opbyggede relationer. Vi ved jo godt selv, hvordan vi prioriterer en mail, hhv. en telefonsamtale, hhv. en personlig samtale – det gør vores samarbejdspartnere også. Når det

uforudsete sker, er det for sent at opbygge relationen. Den skal opbygges på forhånd, så vi stille og roligt kan sætte os om bordet med tillid til hinandens intentioner, acceptere at situationen er, som den er og drøfte, hvordan vi får det bedste ud af det.

Når der sker noget uforudset: Acceptere at situationen er, som den er. Lægge op til refleksion: Hvad er NU den nemmeste vej til målet? Når det uforudsete sker, må vi ikke fristes til at fokusere på hvis skyld det er – det må vente til evt. forsikrings- og ansvarsspørgsmål. Nu skal de relevante parter samles om bordet – og i fællesskab konstatere at situationen nu faktisk er, som den er. Det kræver en enorm ro og autoritet af projektlederen – man skal selv tro på, at den bedste vej frem mod målet er at tænke nyt nu. Så er det godt at have trænet sin evne til indre ro. Og kunne smitte andre med den. For at komme videre skal der lægges op til refleksion: en undersøgende åben samtale om hvilke muligheder, der måtte være. Til den refleksion er Projektlederspillet nyttigt. Men vi kan selvfølgelig også reflektere uden. Det overordnede tema er: Situationen er, som den er – hvad er NU den nemmeste vej til målet? Det kan være en god hjælp, at hver deltager får tid til at reflektere udfra netop sit perspektiv. Giv tid til at tænke højt. Aftal at hver deltager ”ejer sin sandhed”, dvs giver sin vurdering af situationen og mulighederne for at nå målet. Refleksionen tager nogle få timer – hurtigt sparet ind igen, når den gode løsning er fundet i fællesskab, og når projektlederen ikke behøver at blive stresset af om noget uforudset sker men bare skaber rum for refleksionen. God fornøjelse med at se overraskelserne i møde med rolig nysgerrighed! [] Kilder Projektledelse i løst koblede systemer af Søren Christensen og Kristian Kreiner Fejl i byggeriet? af Kristian Kreiner og Lise Damkjær www.Projektlederspillet.com

PROJEKTLEDERSKAB – EFFEKT TIL TIDEN

DE SEKS LEDELSESROLLER

af John Ryding Olsson

Projektledelse har udviklet sig. Levering til tiden og på budget er ikke længere nok. Vi skal skabe effekt – og det kræver projektlederskab. Projektledere skal udvikle deres rolle og påtage sig et reelt lederskab. Bogen tager fat i lederrollen og ser nærmere på de seks ledelsesroller. John Ryding Olsson har skrevet denne bog som en overbygning til bestselleren Power i projekter og portefølje, som er solgt i over 45.000 eksemplarer.

TER FORFAT WER I TIL ’’PO TER OG PROJEK ØLJE’’ PORTEF

FACILITERING SKAB RESULTATER GENNEM INVOLVERING af Cecilie van Loon, Henrik Horn Andersen & Line Larsen “Facilitering” indeholder konkrete metoder og værktøjer, som du kan anvende i dit job som facilitator. Skab energifyldte møder, workshops og processer, hvor deltagerne tager ejerskab af løsningen, holder energien oppe, og du opnår de ønskede resultater. 1. udgave 2016 | 259 sider | Hardcover | Pris ekskl. moms kr. 296,-/inkl. moms kr. 370,-

1. udgave 2016 | 551 sider | Hardcover | Pris ekskl. moms kr. 396,-/inkl. moms kr. 495,-

PROJEKTETS INTERESSENTER ANALYSE OG SAMSPIL af Pernille Eskerod & Anna Lund Jepsen Bogen sætter fokus på projektaktørernes samspil med projektets interessenter. Få metoder og kompetencer til at gennemføre et succesfuldt interessentsamspil, hvor interessenternes behov, interesser og bekymringer er i fokus. 1. udgave 2016 | 139 sider | Softcover | Pris ekskl. moms kr. 192,-/inkl. moms kr. 240,-

Bestil bøgerne på www.djoef-forlag.dk

tema: bæredygtighed i projektledelsen

NCB-elementer: 1.2 + 1.3 + 3.1 + 3.4 + 8.1.4

af Henrik Timm

Balancegangen i projektlederens rolle Deltager du som projektleder i projektets praktiske udførelse, eller kan du fokusere 100% på din projektledelsesopgave? Dette er der stor forskel på fra organisation til organisation, fra projekt til projekt, og fra projektleder til projektleder. Jeg har ofte drøftet med andre projektledere, hvad de mener deres rolle er i projektet. Er projektlederen en leder eller en ekstra projektdeltager i projektet? Kunsten som projektleder er at have sig selv med og være bevidst om sit ansvar, sin ledelsesopgave og omfanget af projektlederrollen, således at man er klar over, hvor meget man kan påtage sig af andre opgaver i projektet. Det er ofte lettere sagt end gjort, da man kan være tilbøjelig til at hjælpe projektdeltagere som er presset med udførelsen af deres opgaver for at holde deadlines. Det kan resultere i, at man som projektleder selv løser konkrete opgaver i projektet, herved øges belastningen på projektlederen. I IPMA certificeringen reflekteres over dette ved at skelne mellem PU tid (projektudførelse) og PL tid (projektledelsesopgaver).

Brænder ud Jeg mener, at flere projektledere, som brænder ud, selv er medvirkende til det, da de ikke er bevidste om, at holde sig til deres ledelsesopgaver. De formår ikke at eskalere og kommunikere til styregruppen, projektejeren, porteføljekontor eller lignende om, at der er behov for flere ressourcer, ændring af deadlines, budgettet eller scopet for projektet. I stedet havner de en i en ond spiral, hvor de har leverancer, der bidrager til projektets løsning, eller hvor de i løbet af projektets gennemførelse bliver involveret i den praktiske udførelse af projektets specialistleverancer. Derved bliver de ledelsesmæssigt afhængig af deres egne leverancer. Dette betyder, at projektlederen ikke udelukkende fokuserer på den ledelsesmæssige opgave af projektet som f.eks.: • Ledelse af projektdeltagerne, • håndtering af deadlines,

04. 2016 projektledelse

• sørge for den nødvendige kommunikation og • sikre kvalitet i projekts leverancer mm. I stedet havner projektlederen i en situation, hvor han/hun selv er medvirkende til at sørge for fremdrift i projektets leverancer, da han/hun bliver en ressource i den praktiske udførelse af projektet. Det kan f.eks. være at skrive eller udarbejde • kravspecifikation, • brugerspecifikationer og • uddannelsesmaterialer mm.

De mest almindelige ledelsesprodukter • Projektgrundlag • Slutproduktbeskrivelse. • Gevinstrealiseringsplan. • PID (Projektinitieringsdok.) • Projektplan • Business Case • Faseplaner • Afvigelsesplaner • Statusrapporter • Ændringsanmodninger • Faseafslutningsrapporter • Projektafslutningsrapport Se PRINCE2 manual appendix A for flere oplysninger. Figur 1.

Advarselslamperne bør tænde Jeg har selv siddet i møder eller haft dialoger med projektdeltagere, hvor man som projektleder føler, at man skal kæmpe for at få en eller flere af sine projektdeltagere til at opdatere en kravspecifikation, en oversigt, et dokument/regneark eller indarbejde kommentarer fra reviews eller lignende. Så er det at man tænker ”den opgaver tager max et par timer, så gør jeg det selv, det går hurtigere, og så bliver det gjort”. Her bør advarselslamperne begynde at lyse, da man herved er begyndt, at løse praktiske opgaver i projektet, frem for at holde sig til ledelsesgerningen.

Afstem forventninger Det er vigtigt at få afstemt forventningerne til hvilke opgaver, projektlederen forventes at udføre. Dette kan ske ved at skabe klarhed over roller og ansvar i projektet fra starten af, således at eventuelle mangler i bemandingen afdækkes og ikke ”bare” forventes at bliver løst af projektlederen undervejs i projektet. Eller om det forventes at projektlederen har konkrete opgaver at løse i projektet, udover de projektledelsesmæssige.

Ledelsesmæssige opgaver Det er vigtigt, at skelne mellem, hvad der er ledelsesopgaver og hvad der er udførsels-

opgaver. I IT-projekter vil det svare til, at projektlederen selv deltager i kodearbejdet, i et bygge- og anlægsprojekt vil det svare til at projektlederen gik med en hammer og slog søm i. For at blive mere skarp på denne skelnen kan der hentes inspiration i PRINCE2, hvor der opereres med en opdeling i ledelsesprodukter og specialistprodukter. Ledelsesprodukterne er projektlederens primære opgave, og dem der skal udarbejdes, foruden selve ledelsen af projektet mht. • projektets fremdrift, • kommunikation, • interessenter, • fremdrift og • medarbejdere mm. I IPMA regi kan disse defineres som PL opgaver.

Specialist opgaver Projektets specialist opgaver er de leverancer som kræver faglig viden for at kunne udføre. Projektledere, der har en faglig baggrund som ingeniør, er fagspecialist eller har stor indsigt i projektets forretningsområde, har ofte svært ved at holde sig fra disse leverancer. Af figur 2. fremgår en liste over de mest almindelige specialist produkter.

tema: bæredygtighed i projektledelsen Henrik Timm er cand.merc. i Organisation & Arbejdssociologi. Han er IPMA assessor på niveau B, C og D med 20 års erfaring som projektleder. Konsulent & partner i Peak Consulting Group. Han er underviser og coach i projektledelse. ht@peakconsulting.dk

I IPMA regi kan disse opgaver defineres som PU opgaver.

Fokuser på din ledelsesopgave Det er vigtigt at fremhæve, at når en ledelse vælger, at en opgave skal løses som et projekt, betyder det, at opgaven skal have en anden form for ledelsesindsats end, hvis opgaven løses som en driftsopgave. Dette bør man, som projektleder, tænke ind i projektets kontekst, når man som projektleder selv skal udføre praktiske opgaver i projektet, eller når man ”falder i”, og selv påtager sig opgaver. Jeg mener, at projektledere bør tage deres ledelsesopgave seriøst og betragte sig selv som direktør i projektet. Det er oftere lettere at forstå rollefordelingen, når den bliver mere visuel orienteret, og derfor er det godt at betragte sig selv som direktøren – da det gør ansvaret som ligger i projektledelse mere eksplicit, samt underbygger, hvorfor man som projektleder ikke skal påtage praktiske opgaver. Her er det, at man skal tænke styregruppen og projektsponsor/ejer ind som en hjælpende sparringspartner, da man som projektleder er deres mand/kvinde til at gennemføre projektet – derfor er det vigtigt at få afstemt den ledelsesmæssige rolles omfang, samt at man som projektleder er ærlig og si-

De mest almindelige specialistprodukter • Designspecifikation • Kravspecifikation • Brugerspecifikation • Testspecifikationer • Produktspecifikationer • Uddannelsesmaterialer • Analyser af forretningsdata mm. Figur 2.

ger fra, hvis det er nødvendigt. Da projektets gennemførelse netop forudsætter, at der er en bæredygtig projektleder til at håndtere projektet hele vejen.

Tips til at holde fokus Nedenfor er mine tips til at holde fokus på den projektledelsesmæssige opgave: • Vær bevidst om det, når man som projektleder udfører praktiske opgaver i projektet. Tag stilling til hvilke ledelsesopgaver, der så må vige. • Hold fast i de ledelsesmæssige processer i projektet, selvom det kan virke principielt, at man som projektleder ikke deltager i nogle af de praktiske opgaver i projektet, ellers kan det blive en glidebane.

• Tag ledelsesgerningen seriøst, og fokuser på de ledelsesmæssige områder i projektet. • Lad være med at ”gemme dig i projektet” med egne udførelsesopgaver, selvom du egentlig har det godt med opgaver af den type. • Planlæg hvornår du følger op på dine egne ledelsesmæssige opgaver. Gør det f.eks. fast hver mandag morgen. Reflekter over sidste uges opgaver og sæt dig et mål for den kommende periode! • Bliv bevidst om din ledelsesmæssige værktøjskasse. Mange projektledere nøjes med at være bevidst om en værktøjskasse bestående af en projektmodel med tilhørende skabeloner og modeller. Hvad er dine forcer, og hvor er dine eventuelle ”udviklingsområder”, du skal have særlig opmærksomhed på. Når man starter på et projekt, er det vigtigt at bruge værktøjer og metoder til, at få en forståelse af projektets kompleksitet og omfang. Det er vigtigt, at forholde sig til om det er et stort eller lille projekt, samt om der er mange eller få projektdeltagere og interessenter, da ledelsesindsatsen ofte afhænger af dette. En nem og hurtig metode er, at bruge kompleksitetsvurderingen, som kendes fra NCB-bogen og IPMA certificeringen, til at få et overblik over projektets ledelsesmæssige kompleksitet. Denne metode kan med fordel benyttes på et af de første styregruppemøder, da det medvirker til at skabe klarhed over styregruppens forventninger til projektet og dermed til hvilke udfordringer, som projektet rummer i forhold til den ledelsesmæssige indsats fra projektlederen. []

dansk projektledelse

debat af Anette Zobbe

Teamets bedste mand sætter taktikken – eller hvad? Slutspillet i amerikansk basket affødte i sidste sæson en debat om, hvad der kendetegner ”en værdifuld spiller”. Bl.a. talte man om det nye vidunder Stephen Curry, som er en uovertruffen langdistanceskytte med en scoringsprocent på 50% på skud ”bag 3’eren” (og det er virkelig godt!). Nogle mener, han ødelægger spillet, andre mener, han trækker fokus væk fra alle de andre aspekter af spillet, og at han er et dårligt forbillede for børn og unge, osv. Coachen på holdet synes, det er fantastisk og tilrettelægger holdets taktik således, at Stephen Curry får så mange skudforsøg som muligt….. Gælder det også i jeres projektorganisation? Tåbelig er vel den (projekt-)leder, som ikke får så meget som muligt ud af sit hold? Og hvis man har en i sit team, som er superdygtig til en specifik teknik eller et særligt fagområde, så sørger man vel for at sætte den teknik eller det fagområde i spil? Men holder ræsonnementet? Hånden på hjertet – de opgaver, I har i jeres team, bliver de løst på den måde, de burde løses, eller bliver de løst på den måde, ”I er i stand til” at løse dem? Talrige er de gange, hvor jeg har oplevet at en (projekt-)leder beder om en profil til teamet med specifikke kompetencer, men må tage til takke med den/de medarbejdere, som ”har tid”. Talrige er de gange, hvor jeg har været med til allokeringer/om-rokeringer/ omorganiseringer, hvor vi i højere grad ser på de personer og kompetencer, som vi har, snarere end de profiler og kompetencer, som vi egentlig har brug for. Og den rigtige overvejelse her er vel, at det er nødvendigt at balancere – det er et både-og-valg. Vi har nu engang de medarbejdere, vi har, og det er nu engang nødvendigt at udnytte det potentiale, der er til stede i teamet. Balancegangen kommer der, hvor vi igen og igen sætter de samme personer til at løse de samme typer af opgaver, og dermed skaber ”nøglemedarbejdere”, som bliver en kritisk ressource, og som alle ønsker at benytte, fordi vi har bygget vores ”taktik” op omkring netop den nøglespiller. Balancegangen kommer også ind der, hvor vi bliver

04. 2016 projektledelse

så vant til ”at nøjes” med næstbedst, at vi må give køb på kvaliteten af dette eller hint. Mange (projekt-)organisationer kunne drage nytte af en større bevidsthed om og fokusering på bemanding og ”at sætte spillet”. Overvej fx: 1. Hvilke kompetencer og kvalifikationer har vi tilstede i teamet, som vi endnu ikke har udnyttet, og hvordan kunne disse komme i spil. Sats gerne og vær kreativ. De fleste af os vil rigtig gerne prøve nye positioner på holdet og rummer kompetencer, som ikke kommer frem på arbejdet, fordi vi er fanget i ”plejer”. 2. Hvilke kompetencer og kvalifikationer er strengt nødvendige for os, og er vi tilstrækkelig bemandet til at dække efterspørgslen? Hvis der er knappe ressourcer så sæt fluks gang i en føl-ordning, så vores projektfolk får en bredere palet af kompetencer. 3. Rekrutterer I typisk den samme type af medarbejdere, som I altid har gjort. Hvis I fx er ”ingeniør-tunge”, kunne det sikkert give øget dynamik og nye muligheder, hvis I ansætter en humanist eller to. Og hvis I er mest sælgere og marketingsfolk, kunne det muligvis give mening at ansætte en cand.scient. næste gang, osv. 4. Prøv en gang at tegne jeres organisation som I mener, den BØR se ud om 2-4-6 år for at honorere fremtidens behov og fremtidens opgaveportefølje. Tegn organisationen ud fra kompetencer og profiler. Ikke noget med at sætte hverken navn eller ansigter på. Hvis det efterfølgende bliver svært at få jeres nuværende bemanding til at passe ind, så er det bare med at komme i gang med kompetenceudvikling og eventuelt anderledes ”allokerings-strategi” og stillingopslag end de sædvanlige.

Anette Zobbe er ansat i Peak Consulting Group med opgaver inden for program-, portefølje- og projektledelse. Hun er uddannet cand.scient. i datalogi fra KU med bifag i informationspsykologi. Hun er IPMA assessor og IPMA A-certificeret. az@peakconsulting.dk

5. og endelig: hvis du har brug for en specifik kerne-kompetence, som ikke er til rådighed, så hold fast i, at det har konsekvenser, såfremt vi sætter en anden fagperson til at løse opgaven. Og Golden State vandt ikke slutspillet! Stephen Curry ER en fabelagtig skytte, men der er brug for alle de andre på holdet også, som kan alt det andet et mesterhold, også har brug for, og den værdifulde holdspiller bør stræbe efter ”at spille sine medspillere gode”. Coachen har forhåbentlig også en plan B parat, såfremt Curry bliver skadet. Ligesom du forhåbentlig også har sikret, at dine talenter trives og vokser fremfor at visne i skyggen af en ekspert, en primadonna, en grå eminence (fortsæt selv listen) – eller hvad? []

forskning af Peter G. Harboe

God projektledelse kræver gode netværk – men hvordan? Vi er alle klar på, at netværk har betydning, og i løbet af de sidste 10 år har en del af forskningen i projektledelse set på netværket i og omkring projekterne. Hvad viser forskningen mere præcist? Hvordan skal man forholde sig til netværk som projektleder? Studiet af netværk går helt tilbage til 50erne, hvor grundlæggende viden om netværk blev etableret. Sidenhen er det blevet muligt at beskrive netværksstrukturer matematisk og grafisk vise strukturerne ved hjælp af software. Den grundlæggende viden om netværk går generelt på 4 forskningsresultater (1).

Historien om værdifulde netværk Det første resultat går på, at decentrale strukturer løser komplekse opgaver bedre med færre fejl, højere hastighed og større tilfredshed end centrale strukturer (Bavelas, 1950). Der er åbenbart fordele ved, at strukturen i organisationer sikrer at viden er fordelt eller kan hentes frem uden om en

central kontrol. Et netværk forbedrer præstationerne. Det næste resultat går på, at præstationerne for individer forbedres, hvis de er placeret centralt i netværk, der kan levere information om løsning af opgaver (Freeman, 1978). Det virker og er intuitivt rigtigt, at have centrale personer i et netværk. Det næste resultat er lidt mindre forståeligt, men meget centralt og går på, at svagere forbindelser i et netværk, der er karakteriseret ved en lavere kontaktfrekvens, kan være afgørende for organisationens præstation (Granovetter, 1973), dvs, at det ikke er de tætte relationer i et netværk, der er vigtige for en organisations evne til at præstere, men

Nyheder • Mere fokus på projektledelse også i et fremtidsperspektiv • Tre nye seminarmodeller – workshop, masterclass og paneldebat • Temastrømme – bedre mulighed for at gå i dybden og komme rundt om et tema • Awards Dinner

Symposiet Projektledelse 23.-24. maj 2017 Early-bird Tilmeld dig senest 20. december og opnå 10% rabat på prisen

Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tlf. +45 48 24 14 88 · www.danskprojektledelse.dk · symposiet@danskprojektledelse.dk 161107_annoncer_03.indd 2

dansk projektledelse

07/11/16 08.53

forskning

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

Strukturen giver noget af netværket Virksomhed B består også af 4 enheder men her er det enkelte spinkle forbindelser i netværket, der samler viden Virksomhed A består af 4 separate enheder og det afspejles i netværket

Virksomhed C består af flere enheder og er organiseret i et videns-netværk med enkelte centrale aktører Virksomhed D består af flere enheder med to geografiske kontorer og dette afspejles i netværket

Fig 1. Fire entreprenørvirksomheders kompetencenetværk. I virksomhed A er netværket svagt fordi det er fokuseret på den geografiske enhed. I virksomhed B afhænger netværket af enkelte forbindelser. Netværk C er organiseret med henblik på kompetencer, og i netværk D er det to kompetencer i to geografiske kontorer, der danner kompetencenetværket.

Inspiration til den lærende projektleder

www.prodevo.dk

at det derimod er muligheden for at trække på relationer, der er længere væk, som er afgørende for relationerne. Det sidste forskningsresultat går på, at huller i netværk udfyldes af nøgleled på engelsk ”brokers”, der kan være centrale for hele netværkets præstationer. For projektlederen er disse resultater vigtige bud. Bl.a. kan vi ud af forskningen se, at projekter skal have muligheder for at trække på netværk, hvis de skal præstere. De kan godt etablere sig i ”War Rooms” eller trække ud på separate lokaliteter, men de skal bevare kontakten til eksterne kompetencer og ressourcer, og må ikke lukke af for al ekstern kontakt, hvis de skal præstere.

Gennem projektdeltagernes netværk opnås succes Ud af forskningsresultaterne får vi også bud på, at nogle projektdeltagere med fordel kan vælges – ikke så meget for deres viden nu og her, men for deres kontaktflade udadtil. Det

04. 2016 projektledelse

vil forbedre projektets præstationer, at der er medlemmer i projektet, som kan trække på eksterne kilder. Med softwaren til at beskrive netværk er også kommet en forståelse for at projektløsning og værtsorganisationens struktur kan være afgørende for præstationerne. To forskere i Colorado (2) gennemførte et studie i fire forskellige entreprenørselskaber, og afdækkede hvordan faglige nøglepersoner kunne være mere eller mindre tilgængelige i byggeprojekter alt efter struktur og geografi. De kunne påvise, at hvis ikke der var tænkt bevidst i at etablere netværk af personer med nøgleviden, så blev organisationen svagere til at give tilbud og vinde ordrer.(2)

Sammenhæng mellem projektnetværk og kreativitet Et hold forskere fra Holland (3) gik længere og så på projektlederens deltagelse i forskellige netværk i en projektorganisation.

forskning Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv. pgh@via.dk – blog http://nyprojektledelse.blogspot.dk/

I et større studie i den europæiske rumfartsorganisation ESA undersøgte forskere betydningen af projektlederens deltagelse i netværk mellem 32 projektgrupper med 321 deltagere. Forskerne undersøgte specifikt om projektlederens deltagelse havde en effekt på kreativiteten i projektgrupperne. Undersøgelsen var bygget op med en større spørgeskemaundersøgelse og en række kvalitative interviews og skulle dermed afdække, hvordan projekternes netværk påvirkede kreativiteten i løsningerne. (Og ja, man kan diskutere om det er muligt at måle, og om man kan koble kreativitet og netværk sammen, men de gjorde forsøget her.) Forskerne spurgte alle projektdeltagerne om det enkelte projekts kreativitet i form af afprøvning af forskellige løsninger og udvikling af ny teknologi og originalitet i løsningerne. Herefter spurgte de både projektledere og deltagere om deres deltagelse i fire forskellige netværk; workflownetværk, problemløsningsnetværk, informationsnetværk og eksterne vidensnetværk. Opdelingen i de fire forskellige netværk har vist sig at være relevant, fordi der er forskellige netværk, der løser forskellige problemer. Workflow-netværket sikrer, at arbejdsgange fungere med dataudveksling, problemløsningsnetværket understøtter udvikling og vurdering af ideer, informationsnetværket fortæller om ændringer i organisationsstrukturen, og de eksterne netværk sikrer en kontaktflade til nye ideer udenfor organisationen.

Projektlederens optræden i netværket kan hæmme kreativiteten Resultaterne fra undersøgelsen er interessant, fordi de viste sig, at dér hvor informationsnetværk og workflownetværket havde høj kontaktfrekvens, var kreativiteten lav. Dvs. hvis netværk omkring arbejdsgange og almindelig organisatorisk information dominerer, så hæmmes projektgruppens kreativitet. Og intuitivt passer det vel også, hvis man arbejder for meget med at løse dagligdags problemer og lytter meget til den

De fire typer af netværk Netværk

Definition

Work-flow

Udveksling af fakta, fx testdata, modeller, design, specifikationer

Problemløsning

Kommunikation med diskussion, vurdering af ideer, hjælp til innovation, udveksling af nye resultater udenfor netværket

Information

Udveksling af ændringer, der drejer sig om organisationens struktur, rollefordeling, opgaver og formelle beslutningsrettigheder

Eksterne

Kontaktflade udover den definerede kontaktflade

Lederens effekt på kreativiteten Netværk

Lederens detagelse generelt

Work-flow

middel

Problemløsning

højt

Information

lavt

Eksterne

middel

organisatoriske støj, ja begrænser man også tiden til kreativt arbejde. Interessant nok var der en s-kurveformet sammenhæng mellem kreativitet og frekvensen i alle netværk. Forskerne kunne se en faldende kreativitet i relationer, hvor frekvensen lå over én gang pr uge og det fremgik også, at hvor interaktionen mellem grupperne lå meget højt, skyldtes dette dårlig opsplitning mellem opgaverne i hele udviklingsholdet. Det tredje resultat af undersøgelsen var også meget interessant, idet det viste sig, at dér hvor projektlederen var nøgleperson i netværket med fokus på problemløsning, der havde det en negativ effekt på kreativiteten. Projektlederen, der sidder som central person i nyudvikling, kommer til at hæmme arbejdet! Derimod var der en positiv effekt på kreativiteten, hvis projektlederen var central i eksterne netværk. Vi står derfor med viden om, at netværk er væsentlige for projekters præstationer, og at projektlederens deltagelse i netværk skal doseres, hvis der skal være fremdrift og kreativitet i arbejdet.

Hvor lederen er central i netværket har det en ...

...negativ effekt på kreativiteten

... positiv effekt på kreativiteten

Hvordan optræder du i projektets forskellige netværk? Følgende giver måske stof til eftertanke for projektlederen: • Sidder jeg som edderkoppen i midten af spindelvævet og kontrollerer for meget af problemløsningen? • Har jeg etableret og vedligeholdt kontakt til eksterne relationer, således at projektet kan drage nytte af ny viden? • Har jeg overvejet om, der er mennesker med gode relationer i mit projekt, eller er de udelukkende valgt på kompetence og gammel venskab? • Er der simpelthen for tætte relationer i nogle dele af netværket, så de hæmmer kreativiteten? []

Kilder (1) Xian Zheng et al Review of the application of social network analysis (SNA) in construction project management research, International Journal of Project Management 2016 (34) (2) Chinowsky, P., Diekmann, J., „Project Organizations as Social Networks.“ Journal of Constructions Engineering Management, 2010 (10) (3) Kratzer J, et al The social structure of leadership and creativity inengineering design teams: An empirical analysis Journal of Engineering and Technology Management 2008 (25)

dansk projektledelse

forandringer

Vejen til fælles forståelse og mening – implementering af meningsforståelser i praksis Hvorfor er det så svært for organisationer at skabe reel forandring? Og hvordan får vi forandringer til at leve i organisationer? Denne undren var startskuddet til et speciale udarbejdet i samarbejde med Forsvarsministeriets Personalestyrelse, der i stigende grad oplever forandringer og behov for tilpasning. Mødet med forandringerne Forsvarsministeriets Personalestyrelse (FPS) oplever store organisatoriske forandringer med baggrund i implementeringen af en ny HR-strategi i 2013. FPS er en organisation i Forsvaret, hvor der hersker en stærk kultur og historie i et værnsfælles miljø med både militære og civile medarbejdere. Disse forandringer tvinger FPS til at være omstillingsparate over for ændringer i det politiske samfund samt være mere servicemindede i relation til sine interne kunder i Forsvaret. Det er en udfordring at skabe ejerskab og engagement hos medarbejderne, hvis hverdag er præget af usikkerhed og manglende retning. Dette stiller store krav til direktionen og til ledere samt en effektiv projektledelse i FPS, hvor behovet for det at skabe mening hos det enkelte individ er altafgørende.

Metode og teori Specialet tager udgangspunkt i en socialkonstruktivistisk tilgang med fokus på kvalitativ metode. Gennem interviews og observationer forsøger vi at skabe fokus på den praktiske implementering af meningsdannelse som teoretisk fundament. Meningsdannelse er en dynamisk og social proces, hvor meninger påvirkes således, at der opstår et motiveret engagement mod en fælles retning og forståelse. Vi udvider hermed vores diskussion af meningsdannelse gennem anvendelse af magt- og ledelsesteorier. Teorien omkring meningsdannelse[i] har gjort det muligt at identificere og diskutere hvorvidt en fælles forståelse og retning

04. 2016 projektledelse

har indflydelse på medarbejdere og lederes motivation, og dermed på sammenhængskraften i FPS. Til slut tager vi diskussionen af meningsdannelser et skridt videre, for at diskutere, hvordan meningsdannelser fremadrettet kan anvendes til at skabe engagement i organisationer.

Resultater Med vores analyse har vi identificeret, at FPS oplever en mangel på fælles forståelse og retning, idet det ikke lykkes FPS at skaber meningsforståelsen ned gennem de mange ledelseslag i organisationen. Medarbejdere og ledere føler sig usikre, og der er manglende forståelse af FPS som en samlet enhed. Et faktum som gør, at ledere og medarbejdere ikke er bevidste om, hvordan deres individuelle indsats i afdelingen bidrager til, at FPS opnår sine strategiske mål. Ledere og medarbejdere efterlyser derfor en klar retning og mening. Der ses en tendens til, at projekter søsættes uden at blive sat i relation til et egentligt formål med projektet med stor risiko for, at de ikke opnår den ønskede værdi i organisationen. Samtidig ses en tendens til, at opfølgning og løbende implementering bliver nedprioriteret grundet travlhed med den daglige drift.

Udfordringer i forandringsprocessen Udfordringen for projektledelsen i FPS er at få projekter og forandringer implementeret og omsat til praksis i hverdagen hos den enkelte medarbejder og leder. Organisationer bruger ofte mere tid på planlægning og

Specialet blev udarbejdet ud fra følgende problemformulering: Hvordan og hvorfor har meningsdannelse en indflydelse på den fælles forståelse af service i Forsvarsministeriets Personalestyrelse, og hvad skal Forsvarsministeriets Personalestyrelse være opmærksom på for at skabe ejerskab og engagement fra sine medarbejdere mod en ny fælles retning?

italesættelse af forandringer end implementering og opfølgning af de igangsatte initiativer[ii]. Ønsket om forandring ændrer altså ingenting. FPS må derfor prioritere kontinuerlig opfølgning for at opnå større værdi af projekter og forsøge at skabe klarhed for sine ledere og medarbejdere. Direktionen har ansvaret for at vise vejen og gå forrest i forandringsprocesserne. Direktionen i FPS må fokusere på at hjælpe ledere og mellemledere med at prioritere i deres hverdag for at kunne skabe sammenhæng, motivation og engagement. Engagement er ikke en milepæl, men en kontinuerlig proces, der skal plejes og italesættes løbende. Ud fra vores resultater og diskussion af de udfordringer, FPS står overfor, har vi identificeret ni anbefalinger, som FPS skal fokusere på for at opnå et fælles mindset og en fælles retning.

Anbefalinger til FPS FPS må forholde sig til og arbejde aktivt med disse anbefalinger for at forandringer og projekter bliver en succes, og for at udvikle en fælles forståelse for mål og retning. Dette opnår FPS ved at tage og uddelegere beslutninger til de forskellige ledelseslag, og ved at sætte rammerne for de meningsdannelser, der sker rundt omkring i de forskellige afdelinger. Direktionen må fokusere på at være synlig på alle niveauer, og sørge for at involvere medarbejdere og ledere for at skabe

forandringer Cecilie Anker Sørensen er cand.merc.SOL. Graduate projektleder i KMD. Næstformand i Young Crew. cecilieanker89@hotmail.com

motivation og forståelse for de initiativer, der igangsættes. Dette skal underbygges af en klar rolle- og ansvarsfordeling for at sikre, at FPS som en enhed arbejder sig frem mod organisationens fælles mål. Vi anerkender, at alle ni anbefalinger ikke kan implementeres og eksekveres på samme tid. Dette vil skabe mere forvirring end tryghed. Det er derfor vigtigt, at direktionen tager en beslutning om, hvilke 2-3 anbefalinger, det er vigtigst at fokusere på, for derefter at lade organisationen få den rette tid til at modne og indarbejde forandringer og initiativer fra direktionen. Vi anbefaler, at FPS fokuserer på at skabe engagement til et fælles mindset gennem mere synlighed i organisation; altså anbefaling 1, 2 og 7 (se figur). De identificerede problemstillinger og tilhørende anbefalinger i undersøgelsen af FPS kan underbygge arbejdet med andre forandringsprocesser og projekter. Mangel på brugen af meningsdannelse og de identi-

FPS bør i fremtiden: 1. Fokusere på at skabe et fælles mindset 2. Fokusere på engagement til det fælles mindset 3. Engagere organisationen mod fælles mål og retning 4. Fokusere på at tage og delegere beslutninger 5. Gøre brug af autoritet for at foreslå og sætte rammerne for meningsdannelser 6. Være opmærksom på forskelle i civile og militæres mindset 7. Fokusere på at topledelsen er synlig ned gennem FPS 8. Involvere medarbejdere og mellemledere 9. Sikre klare roller og ansvarsfordeling Anbefalinger til FPS

ficerede udfordringer danner baggrunden for mange af de problemstillinger, vi har oplevet og observeret gennem vores tid og samarbejde med FPS. Dernæst er vores indtryk og erfaring gennem vores uddannelse og studiejobs, at disse problemstillinger eksisterer i mange andre organisationer. At skabe forandring og mening i praksis er en stor udfordring, som mange organisationer kæmper med i en omskiftelig hverdag. Resultaterne er derfor ikke kun begrænset til refleksion specifikt til FPS, men også til andre organisationer som oplever organisatoriske forandringer og som kæmper med at skabe mening og tilhørsforhold.

Meningsforståelser i et fremadrettet perspektiv FPS kan gøre brug af fremadrettet meningsforståelse for at skabe et fælles mindset i organisationen. Formålet med projekterne bør afstemmes, så det giver mening i en større sammenhæng. På den måde kan ledere og medarbejdere opbygge tilhørsforhold og ejerskab til projekterne. Den løbende opfølgning er dernæst altafgørende for at sikre implementeringen. Kommunikation og information kan underbygge denne proces for at mindske usikkerhed. Vi mener, meningsforståelse set i et fremadrettet perspektiv kan understøtte denne proces.

Kathrine Søndergaard Nielsen er cand.merc.SOL. Konsulent og projektleder i Djøf. kathrine.soendergaard@gmail.com

Ved at fokusere på den praktiske implementering af meningsforståelse arbejder vi med narrativer i praksis[v]. Organisationsudvikling skal understøttes af historier og fortællinger, der skal sikre at organisationer og dets aktører bevæger sig i en ønsket og samlet retning.

Projektlederens rolle Udarbejdelsen af vores speciale har givet os indsigt og erfaring i projektlederens rolle og de udfordringer, organisationer møder i forandringsprocesser. En af udfordringerne hos FPS har bestået i mangel på autoritet i ledernes arbejde, hvorfor det som projektleder er vigtigt at iscenesætte projekter og sikre løbende implementering og opfølgning og derved gøre brug af narrativer til at fortælle en historie, som ledere og medarbejdere kan relatere til. Noget der giver mening, og som motiverer dem og det enkelte individ.

Konklusion Direktionen i FPS skal fokusere på at skabe mening og retning for de ansatte i FPS, hvilket kan opnås gennem mere synlighed i organisationen for at udvikle og implementere en ny fælles forståelse og retning. Processen kan understøttes med brugen af narrativer i til opnåelse af en sammenhængende fortolkning af langsigtet og strategisk udvikling af organisationer. []

Fortællingen af den gode historie Meningsforståelse kan underbygges med storytelling og narrativer. Den narrative fortælling gør det muligt at samle indsatser og tanker til en mere holistisk og sammenhængende fortolkning af ens virke i en organisation[iii]. Meningsforståelse er i dette lys en måde at organisere og samle meninger og forståelser hos medarbejdere og ledere[iv]. Narrativer er også en måde at sikre den mere langsigtede, strategiske udvikling af organisationer ved at sikre behovet for klarhed og retning.

Referencer [i] Weick, K.E., (1995). Sensemaking in Organization. SAGE Publications INC, pp. 109–131. [ii] Pfeffer, J., (1992). Managing with Power – Politics and Influence in Organizations, Harvard Business School Press. [iii] Sandberg, J. & Tsoukas, H., (2015). Making sense of the sensemaking perspective: Its constituents, limitations, and opportunities for further development. Journal of Organizational Behavior, pp.6–32. [iv] Hernes, T., Hendrup, E. & Schäffner, B., (2015). Sensing the Momentum: A Process View of Change in a Multinational Corporation. Journal of Change Management, Vol.15(No. 2), pp.117–141. [v] Schnoor, Michela (2009). Narrativ organisationsudvikling – At forme fælles mening og handling, Dansk Psykologisk Forlag.

dansk projektledelse

værktøjer af Erik Andersson

Valg af PPM-leverandører kan koste danske virksomheder dyrt Hvert år investerer danske og nordiske virksomheder betydelige ressourcer i projektledelsesværktøjer, men alt for mange oplever et ringe udbytte. PA Consulting Group giver i en ny rapport indsigt i, hvilke trends der vil præge markedet for PPM-løsninger i de kommende år. Project Portfolio Management (PPM)-værktøjet er for mange virksomheder uundværligt, når der skal navigeres og planlægges i junglen af interne projekter. PPM-værktøjet understøtter typisk projektorganisationen i at prioritere de rigtige projekter og at planlægge, dokumentere og rapportere på leveringen. Men alt for ofte matcher PPMløsningerne ikke virksomhedernes behov, og det kan blive en dyr affære, da investeringerne i en PPM-løsning kan være omfattende i forhold til den skabte værdi. PA Consulting Group har identificeret en række trends, både eksisterende og såkaldte emerging trends, der bør tages med i overvejelserne, når organisationen skal vælge leverandør.

Identificeringen af disse trends er baseret på interviews med 10 af de mest populære PPM-løsninger i Norden.

Udvikling af eksisterende trends De sidste mange år har der på markedet for PPM-løsninger været et øget fokus på tre hovedtrends: Cloud, mobilitet, og strategi. Cloud har været området med størst fremdrift, til dels drevet af den teknologiske udvikling inden for mobiltelefoni. Derfor har der i takt med udviklingen inden for cloud også været et øget fokus på at understøtte mobilen, når man er på farten og skal have den seneste status på sit projekt eller portefølje. Ledelsen, især i større virksomheder, er blevet mere involveret i fremdriften af portefølje og projekter, i takt med, at PMOerne vokser. Derfor har det også været et kontinuerligt ønske fra ledelsen, at de overordnede strategiske mål, samt den løbende tidslinje for f.eks. strategiske initiativer, skulle kunne tilpasses projekterne og porteføljerne. Flere løsninger understøtter derfor strategisk afstemning i mindre eller højere grad, ligesom ledelsen nu også får adgang til større mængder data igennem Business Intelligence.

Hvad er de nye trends? Ledere i både større og mindre virksomheder ønsker i stigende grad et bedre overblik over projektporteføljen, hvilket har medført et øget salg af PPM-løsninger. Som virksomhed bør man dog være opmærksom på, at værktøjet understøtter organisationens processer, eller at værktøjet kan tilpasses hertil. Mange køber projektledelsesværktøjer uden at sikre, at de nødvendige processer først er på

04. 2016 projektledelse

Erik Andersson er HA og HD i organisation og chefkonsulent hos PA Consulting Group. Projektlederuddannelse ved IBM. MSP™ Foundation- og Practitioner-certificeret. erik.andersson@paconsulting.com

plads, og det kan reducere udbyttet markant. Ligeledes er der kommet stigende fokus på de stadigt større mængder data og mulighederne for at integrere BI-løsninger med PPMløsninger med henblik på at skabe datadrevet beslutningsgrundlag for investeringer. En anden trend, der kendetegner markedet, er brugen af agile rammeværker, hvorfor vi også ser et øget fokus hos leverandørerne på at integrere disse i PPM-løsningerne. Flere PPM-leverandører har desuden tilkendegivet, at de i højere grad vil udvikle værktøjer, som kan understøtte samarbejdet på tværs af projekter. Det sker bl.a. igennem platforme, som til forveksling ligner opslagstavler på de sociale medier som fx Facebook. Desuden vælger nogle leverandører at vise historikken på projekternes elementer for at gøre det nemmere for projektmedarbejderne at følge med i, hvem der foretager hvilke ændringer. Disse nye og eksisterende trends inden for PPM-området påvirker allerede nu fremtidens måde at arbejde med projekter på, og nogle løsninger er bedre til at justere sig til virksomhedernes behov end andre. Hvis du ikke kan genkende din nuværende PPM-løsning i nogle af de beskrevne trend-scenarier, er det måske værd at overveje et skift – eller i hvert fald sikre, at din løsning er tilpasset din virksomheds behov – også på sigt. []

værktøjer af René Jon Figgé

Sparring – når vi ikke ved, hvad vi ved!

Visuel projektledelse

Det er projekters natur at være mere eller mindre fyldte med udfordringer. Både for projektlederen og for projektdeltagerne. Heldigvis er der ofte en stor viden tilstede i projekterne – vi bruger den bare ikke! Årsagerne er flere. Den sværeste at overvinde er sårbarhed. Det er at stille sig op og fortælle de andre, ”jeg har en udfordring” eller, ”dette kan jeg ikke finde ud af! Kan I hjælpe?” Herudover bruger mange projekter slet ikke tid på tilsammen at finde ud af den samlede viden. Vi ved ikke, hvad vi ved! – derfor bliver vores viden ikke brugt aktivt og konstruktivt i projektet. Næsten alle vil hjælpe, hvis de bliver spurgt, og meget ofte er viden faktisk til-

stede i projektet – eller der kan findes en god håndtering af udfordringen. Det giver en mulighed for at projektet holder fremdrift eller, hvis udfordringen ikke kan håndteres, så har projektlederen mulighed for at eskalere til styregruppen.

Forberedelse til sparring For at styrke håndteringen af udfordringen, er det en god ide at have en proces for dette.

Selv om alle gerne vil hjælpe, så er mange for hurtige til at finde en løsning uden at bruge tid på at forstå udfordringen/problemet. Mange er ikke aktivt lyttende med

Sådan rammer du skiven Hos Westergaard lærer du, hvordan du med PRINCE2 kan organisere, planlægge og styre projekter hurtigt og effektivt, og du får alle de grundlæggende PRINCE2-koncepter og -begreber på plads.

prince2® En kontrolleret tilgang til projektstyring

Og du kan game dig til viden og erfaring med simulationsspillet Challenge of Egypt.

find kurserne på www.westergaard.dk /kurser/prince2

161102 annonce Dansk Projektledelse 127X184.indd 1

KontaKt oS på info@wEStErgaard.dK 45 88 12 16

dansk projektledelse

01-11-2016 22:29:01

værktøjer René Jon Figgé er Client Director hos Mannaz og projektkonsulent. Certificeret seniorprojektleder IPMA B siden 2002. Har været afdelingsleder og Head of Project i FDC, seniorkonsulent i Connector og Certified Senior Project Manager hos IBM. rfi@mannaz.com

Herefter fungerer handlingsplanen på samme måde som en gave ved feedback. Modtageren vælger selv det videre forløb: skal den bruges, skal den vurderes yderligere, eller kan den ikke bruges 9. Modtageren kan godt have noteret gode handlinger under samtalen i det reflekterende team, der ikke fremlægges, som en del af den endelige handlingsplan 10. På samme måde kan der være noteret gode læringspunkter, både under dialogen i det reflekterende team, og under præsentation af handlingsplanen

åbne spørgsmål, men hopper hurtigt til: ”..det kender jeg godt – du skal bare...” Det gælder om at være nysgerrig og undersøgende – ikke vurderende eller konkurrencepræget. Her er et forslag til en proces. Som forberedelse udfylder alle deltagerne en template med følgende overskrifter: Baggrund: Den korte baggrundshistorie om udfordringen. Dette for at alle kan sætte sig ind i historien. Udfordring: Dette er den udfordring, jeg gerne vil have sparring til. Formuleres så præcist som muligt. Handlingsplan: Her skrives den valgte handlingsplan efter sparringsrunden. Læringspunkter: Her skrives eventuelle læringspunkter som resultat af sparringen. Template skal være en A4-side for at holde det kort og præcist. Det er vigtigt at bruge tid på forberedelse. Bedre forberedelse giver bedre resultater.

Sparring med reflekterende team Deltagerne arbejder sammen i mindre grupper. Grupperne kan dannes ved at hænge udfyldte templates op på væggen – visualisering af udfordringerne – så kan de enkelte projektdeltagere selv vælge den udfordring, hvor de bedst kan hjælpe – eller måske har den samme? Den, som har skrevet udfordringen, er naturligvis en del af gruppen. Alternativt vælges deltagerne ud fra kompetencer eller tilfældigt. Her beskrives processen med tre deltagere i gruppen. Jeg har ofte brugt denne, som en del af et projektmøde. Den kan gennemføres på ca. 70 minutter. Processen er følgende: 1. En deltager (herefter projektlederen) har udfordringen, og de to andre er sparringspartnere 2. Projektlederen deler en kopi af sin udfyldte template ud til de to sparringspartnere

04. 2016 projektledelse

Processen gennemføres tre gange, en for hver gruppedeltager. Sæt en tidsramme f.eks. 20 minutter. På denne på kan det holdes som en del af et projektmøde. 3. De to sparringspartnere læser baggrundshistorien og udfordringen 4. Der er en kort runde med ”spørgsmål og svar”, hvis sparringspartnerne ikke er sikre på forståelsen af udfordringen. Her er også mulighed for at det reflekterende team træner åbne spørgsmål. Jeg har eksempelvis udarbejdet en liste med en del åbne spørgsmål, som der kan vælges fra 5. Herefter arbejder de to sparringspartnere som reflekterende team. De skal sammen finde en handlingsplan, som de selv ville have valgt, hvis de havde samme udfordring 6. Projektlederen lytter aktivt på dialogen mellem sparringspartnerne, vedkommende må ikke deltage. Må dog gerne notere gode idéer, som det reflekterende team fremkommer med i samtalen 7. Når det reflekterende team er kommet frem til en handlingsplan, fremlægges denne for projektlederen 8. Projektlederen stiller uddybende spørgsmål til handlingsplanen og siger tak.

Opfølgning på sparring Når projektlederen har afprøvet handlingsplanen – eller droppet den, gives kort feedback til det reflekterende team. Dette sker på et senere møde. Vigtigt at der følges op så hurtigt som muligt. Det er en reel udfordring, så derfor! Herefter bør læringspunkter på templates udfyldes og kommunikeres til det reflekterende team og på et projektmøde, så flere kender læringspunkterne på udfordringen. Dette kan ligeledes give anledning til opdatering af beskrivelser, processer eller templates.

Konklusion Alt skal trænes og det kan være grænseoverskridende at være sårbar. Start processen, få den trænet, og du bliver meget overrasket over de gode resultater. Desuden giver processen en styrkelse af dit team i form af tillid, engagement, energi, kreativitet og performance. []

Problemer kan være komplicerede.

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Det kan løsninger ikke. Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project management training by the Project Management Institute (PMI®)

Vi tror på, at selvom problemer kan være komplicerede, så skal løsningerne på dem være enkle. Ellers er de ikke løsninger, men blot nye problemer. Vi tror på, at en løsning først er en løs ning, når den er implementeret og har

skabt den ønskede effekt. Effekten og vejen til den skal være klar. Derfor tænker vi implementering og gevinstrealisering ind fra starten. For at kunne leve op til dette udarbejder vi løsningen i et tæt sam arbejde med vores kunder – vi kalder det collaborative consulting.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

Succesfuldt ’gå-hjem-møde’ om MobilePay ... fantastiske 120 minutter hvor Rune Birkemose fortalte om en helt fantastisk rejse. En rejse og en fortælling, hvor vi alle blev inviteret inden for som medfortællere. Stemningen var intens og alle lyttede årvågent, som var man bange for at miste bare et af de mange guldkorn, der blev strøet med. Der blev stillet mange og uddybende spørgsmål og der blev svaret prompte og præcist på alle. Da jeg gik fra mødet, var jeg fyldt med inspiration og lyst til at vide mere.« Gitte Kock

res Til ... Alle vo er medlemm Fra ... Danskdelse Projektle

Nyhed! Fra 2017 er deltagelse på alle Dansk Projektledelses seminarer og gå-hjem-møder gratis for vores medlemmer

Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tlf. +45 48 24 14 88 · www.danskprojektledelse.dk · arrangementer@danskprojektledelse.dk 161107_annoncer_03.indd 1

07/11/16 08.53

dansk projektledelse

Nye medlemmer Anders Brunholm Sylvest Anders Dall Anne Dorte Wiberg Christensen Anne Mette Skousen Annemette Lindved Annette Munk Sørensen Annette Aagaard Klausen Anni Stagaard Toft Belinda Kampgaard Munck Birgitte Riis Brian Otto Motylinski Brian Pelle Hermannsen Charlotte Bech-Madsen Charlotte Bæk Risbjerg Christoffer Calmar Schou Conny Thorsted Daniel Sidelmann Knudsen Donny Cort Hedegård Holm Dorrit Mazanti Aaslyng Dorthe Overvad Schou Elizabeth Mosebo Bentzen Esben Lundsgaard Haubjerg Flemming Feilberg Hanne Dyhr Hansen Hanne Klode Nordahl Heidi Helene Dyrehave Heidi Holmbo Vilsgaard Heinz Schøitt Helena Larsen Helle Markvardsen Helle Overgård Thomsen Henrik Holmgaard Henrik Molke Rediin Jacob Troelsgård Jakob Junker Edens Jan Knudsen Jeanette Jakobsen á Argjaboða Jens Peder Runge Jeppe Cort Mortensen Jesper Christian Holst Jesper Erlang Poulsen Jim Morris Jon Prehn Julien Algret Jørn Mattrup Lundgaard Karen Helmart Johansen Kasper Hovmand Malskær Kim Ullum Hansen Kristian Sørensen Kristina Mette Nielsen Lars Hahn Rasmussen Lars Lütken Gadkjær

FlowIT Danske Bank A/S Danske Bank A/S It Relation CGI Danmark A/S GF Forsikring A/S Metier Scandinavia TDC Hosting A/S HOFOR A/S EG A/S plan2move Danske Bank A/S KMD Dansk Supermarked Group Würth Danmark A/S Novozymes Jeld-Wen Danmark A/S Velux A/S Rigsadvokaten Aarhus Universitetshospital Skejby KMD GF Forsikring A/S Region Sjælland SDC LEO Pharma Krifa Silkeborg Data A/S PFA Pension Danske Bank A/S nextpuzzle Gram Equipment A/S Velux A/S Marel A/S DTU Raedan Consulting KMD Naviair Rovsing Business Academy Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse HOFOR A/S KMD Devoteam Denmark Nykredit Dyndgaard KMD

04. 2016 projektledelse

Lars Mosbek Lars Orbæk Lars Peter Laursen Lene Thormann Line Johansen Lisbet Sand Lise Thorn Vangsgaard Louise Soraya Sturich Berggreen Mads Sonne Mortensen Maj-Britt Hartvig Andersen Maria Juul Jensen Marlene Christensen Marlene Hertz Halborg Mattias Noer Melanie Gibson Ranfelt Mette Bruun Severinsen Mette Hansen Mette Kyndbøl Mikkel Sørensen Brandorff Mogens Eriksen Morten Christensen Nanna Leander Natalia Golubeva Nicla R. Christensen Nicolaj Vinsteen Niels Hundtofte Niels Kromann Kristensen Ole Samuelsen Oliver Skouenby Palle Sohrbeck Andreasen Pernille Bondeskov Pernille Elisabeth Lund Pernille Lund Bendtsen Pernille Sabroe Rasmus Stecher Rikke Bruun Jelle Rune Sydbo Haxbøl Sam Ravnborg Sanne Karlsen Shabana Amanat Sidsel Kristensen Simon Dreyer Stigban Premathurai Stine Rude Voldborg Søren Falkenberg Dreyer Thomas Drifte Thomas Knudsen Tina Bergholt Pedersen Tina Olsen Toke Nicolai Hjælmsø Madsen Vicki Palm Krener Yvonne Brun Kaysen

Dansk Supermarked Group Alectia HOFOR A/S DTU SCHANTZ A/S HOFOR A/S ISS World Services Danske Bank A/S DSB Dansk Supermarked Group Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Nordea Liv & Pension SDC Danske Bank A/S HOFOR A/S Dansk Supermarked Group LEO Pharma Gram Equipment A/S Midtconsult P/S Dansk Supermarked Group Danske Bank A/S HOFOR A/S Vinsteen Consulting Marel A/S FL Smidth A/S Scandinavian Outsourcing Company Tesi ApS LEO Pharma Danske Bank A/S TDC Hosting A/S Balslev Rådgivende Ingeniører A/S TDC Hosting A/S Danske Bank A/S Skov A/S Vejdirektoratet EG A/S Rovsing Business Academy HOFOR A/S Gram Equipment A/S Danske Bank A/S Linak A/S HOFOR A/S EG A/S Shell Velux A/S Rovsing Business Academy SDC DONG Energy Sales & Distribution A/S

dansk projektledelse

Arrangementer Vi er i fuld gang med at planlægge nye spændende ‘gå-hjem-møder‘ og seminarer for foråret 2017. Arrangementerne annonceres løbende på www.danskprojektledelse.dk, LinkedIn og Facebook.

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

UDVIKLINGSGRUPPER

Djon Lind Andersen Bestyrelsesformand Atkins, dla@danskprojektledelse.dk

Jesper Schreiner Foreningsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Morten Fangel Certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Jesper Brøgger Andersen Porteføljeledelsesgruppen jspa@ramboll.dk

Dorte Havshøj Dansk Supermarked Group dorte.havshoej@dsg.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring jenslaugesen@outlook.dk

Jesper Platz Helles Rambøll jeph@ramboll.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

Arne Højgaard Poulsen Midtjylland ahp@danskecommodities.com

Anne Mette Skovsen Modus+ ams@modusplus.dk

Christina Foldager Fyn og sydjylland christina@adaptare.dk Jan á Argjaboða Færøerne jan@argjaboda.fo

dansk projektledelse

Dokumenterede fordele Over 150.000 tilfredse brugere i mere end 50 lande.

“

“Nu kan vi få et overblik over alle vores projekter. Vi kan se status for igangværende projekter, og vi får også god hjælp til at prioritere og planlægge kommende projekter.” Michael Hyldgaard, PMO Manager, Scandi Standard

En komplet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcestyring