Dansk Projektledelse 2013-2

02.2013

projektledelse tema: Projektledelse i forandring Med det fælles tema for tidsskriftet og symposiet projektledelse 2013 sættes fokus på områder hvor projektledelse er under forandring. Med stigende kompleksitet og forandringer i projekters omgivelser må projektledelsen naturligt følge med. Men hvor sker de største forandringer?

Hvor er der mest behov for forandringer? Og er der områder, hvor der måske er mere behov for standardisering end nyskabelser?

Hent inspiration fra tidsskriftets behandling af 6 udvalgte temaer og vær med i debatten på symposiet i dagene 29.-31. maj 2013.

På gensyn på symposiet!

Symposiet Projektledelse 2013

Vi gør dig i virkeligheden bare bedre

til at skabe resultater i virkeligheden Stærke kompetencer er en strategisk nødvendighed i en ny og kompleks virkelighed.

Mannaz skaber udviklingsforløb inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling, som forener dine udfordringer og ambitioner med virksomhedens mål. www.mannaz.com/445

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden.

02.2013

tema: Projektledelse i forandring

Projektledelse i forandring · 5

Håndtere projektets usikkerheder

– i omgivelser under stadig forandring · 7

Ledelse af kompleksitet i projekter

– slip potentialerne løs! · 9

Aktiverering af projektets styregruppe

– endnu vigtigere ved stigende kompleksitet · 11

Sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende

– ved bedre kommunikation via spørgeteknikker · 14 udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 17. årgang · nr. 2, 2013 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 7.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Ledelse af virksomhedens projektportefølje

– under stadig forandring · 17

Udvikle virksomhedens projektvitalitet

– ved bedre struktur, der gør erfaring til læring · 20

Symposiet Projektledelse 2013 · 21

Årets certificerede projektledere · 22 ALECTIA benytter IPMA-certificering · 24 Projekter er investeringer · 25 Besøgsrapport fra GPM PM Forum 2012 · 26 Metoder til målformulering og målhierarki · 28 Nye medlemmer · 30 Forårets arrangementer · 31 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 31

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Velkommen til et nyt tidsskrift!

Som det nok allerede er de fleste læsere bekendt, afholder foreningen Dansk Projektledelse til maj Symposiet Projektledelse 2013, og vi har derfor valgt at bruge dette nummer af tidsskriftet til særlig omtale og eksponering af det kommende symposium – så med god ret står denne udgave af tidsskriftet i symposiets tegn!

Godt på vej mod et endnu bedre tidsskrift Som nævnt i min sidste leder, er vi for tiden i gang med en proces, som har til formål at gøre et godt tidsskrift endnu bedre. Foreningens ledelse i samarbejde med redaktionen har diskuteret forbedringer, og senest har vi også spurgt læserne via det spørgeskema, som blev udsendt til samtlige medlemmer i januar måned. Læserundersøgelsen blev en stor succes med en svarprocent på 13 % svarende til 250 modtagne besvarelser af

spørgeskemaet. Det samlede resultat fra arbejdsgrupperne – og fra læserundersøgelsen især – har jeg her sammenfattet i en liste med tiltag som enten er eller vil blive implementeret i kommende udgivelser af tidsskriftet: • Mere fokus på projektledelse – mindre på kontekst, branche og projekttyper • Fremover kun projektledelsesorienterede temaer – brancheorienterede temaer udgår • Mere fokus på tema-artikler, værktøjskassen og boganmeldelser som ifølge læserne er de 3 kategorier der giver størst udbytte – kendetegnende her er stof med faglig tyngde • Kategorierne ajour og debat udgår • ”Skult reklame” skal undgås Endelig skal nævnes, at læserne betragter en elektronisk online version af tidsskriftet som det vigtigste, fremtidige forbedringstiltag. I den forbindelse vil jeg lige minde om, at samt-

lige artikler fra tidligere udgivelser af tidsskriftet faktisk er tilgængelige på foreningens website for foreningens medlemmer.

En stor tak til alle de medlemmer, som besvarede spørgeskemaet! Blandt de mange besvarelser er der nu trukket lod om 5 eksemplarer af den nye bog, antologien Project Management Multiplicity – Current Trends. Til lykke til de 5 vindere som er: Steen Poulsen, Alfalaval, Kirsten Høngsmark, Svanholm Gods, Kim Lauritzen, Testfield, Jesper Damgaard, TDC og Denise Lomholt, Adapt.

Dette nummer af tidsskriftet Temaet for dette nummer af tidsskriftet er sammenfaldende med temaet for symposiet projektledelse 2013: Projektledelse i forandring. I den følgende tema-introduktionsartikel uddybes meningen med valget af netop dette tema for årets symposium. Derefter følger 6 spændende temaartikler, som hver især er forløber for ét af samlet 20 halvdags-

dansk projektledelse

>

3

fra redaktionen

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

seminarer på symposiet. Hermed ønsker vi, at give læserne en forsmag på, hvad symposiet i maj vil byde på. Temaerne i de 6 udvalgte temaartikler er kompleksitet, usikkerhed, styregruppe, kommunikation, projektportefølje, og videndeling.

Af øvrige artikler byder dette nummer på artiklen Projekter er investeringer, skrevet med afsæt i foreningens halvårstema Projektet – også som forretning. Derudover byder tidsskriftet på en artikel, som fortæller, hvordan IPMA-certificeringen bruges som led i professionaliseringen af projektledere.

Internationalt bringer en besøgsrapport fra det tyske GPM’s PM Forum 2012.

Værtøjskassen byder denne gang på artiklen Metoder til målformulering og målhierarki – også skrevet med afsæt i foreningens halvårstema.

På arrangementssiden beretter vi med en lille artikel om forårets største begivenhed i foreningen, Symposiet Projektledelse 2013.

Certificering – vi præsenterer årets IPMA projektledere 2012 og deres bud på, hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre.

Velkommen til alle nye medlemmer! – vi bringer listen med samtlige 273 nye medlemmer af Dansk Projektledelse.

Endelig bringer vi en række spændende nye annoncer om produkter og ydelser inden for faget projektledelse.

En stor tak til alle som har bidraget – uden jeres indsats havde denne udgave af tidsskriftet ikke været mulig.

Rigtig god læselyst!

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

www.implementlearning.dk

4

02. 2013 projektledelse

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

tema introduktion af Morten Fangel & Helene Harild

tema: Projektledelse i forandring Som fælles tema for denne udgave af tidskriftet og for Symposiet Projektledelse 2013 den 29.-31. maj er her valgt at få afklaret, hvordan også projektledelse er under forandring. Få her et overblik over, hvorfor der pågår forandringer – og hvilke forandringer, vi har valgt at sætte på programmet for Symposiet 2013.

Hvor er projektledelse på vej hen? Det korte svar er: mange steder – afhængigt af hvilke personer, projekter og virksomheder, der er tale om.

Klassisk er der i brancher og virksomheder brugt mange kræfter på at standardisere projektledelse ud fra et ønske om effektivisering og en forståelse om at ”one size fits all”.

Et nyttigt resultat af disse bestræbelser har været en mere fælles begrebsanvendelse.

Andre bestræbelser er gået på at fremme forståelsen for behovet for mangfoldighed inden for projektledelse. Projekter er forskellige – og tenderer på nogle områder til at blive stadig mere forskellige. Hvad der er god projektledelse afhænger af situationen!

I Dansk Projektledelse bestræber vi os på at balancere mellem standardisering og mangfoldighed.

Når det gælder standardisering anerkender Dansk Projektledelse på den ene side, at de modeller for projektledelse, der præsenteres i bøger henholdsvis etableres i virksomheder, repræsenterer erfaringer, som er med til at fremme god projektledelse.

På den anden side sætter foreningen fokus på betydningen af ikke kun at kunne udøve projektledelse på basis af foreliggende modeller, metoder og tænkemåder.

Det er også vigtigt at være kompetent til at lede projektets ledelsesproces. Hertil hører at planlægge relevante ledelsestiltag ud fra situationen i projektet og virksomheden. Den fokusering er de sidste ti år blandt andet sket via den danske National Competence Baseline, NCB, hvor 9 ud af 34 metodekompetencer netop handler om også at kunne lede projektledelsen.

Det fælles tema for tidskriftet og Symposiet om projektledelse i forandring

bevæger sig i spændingsfeltet mellem standardisering og mangfoldighed. Selv om det ud fra den situationsbestemte tankegang er naturstridigt at give entydige svar, søger vi at give bud på forandringer i måden, vi bedriver ledelse af projekter. Svarene er ikke udtryk for, at vi pludselig ændrer tænkemøde, meto-

der eller adfærd inden for projektledelse. Der et tale om en accentuering af tendenser, der har været på vej eller om god praksis, som bør fiskes ud af glemmebogen.

Udgangspunktet er en forventning om, at vilkårene for projekter og dermed for projektledelse ændrer sig mod stigende kompleksitet og større krav til innovation, effektivitet og forretningsfokus. Hvad foranlediger de forandringer, som angår tænkemåder, metoder og holdninger? Det følgende er et udpluk af budskaberne ved Symposiets i alt tyve halvdagsseminarer: • Når det gælder at lede projektledelsen er der brug for et skift fra at opfatte kompleksitet som et problem, der skal begrænses

>

Fremtidens ledelse Kursusstart: 5. - 7. november 2013 i København

Deltag i kurset ’Fremtidens ledelse’ og bliv inspireret til at tænke nye måder at organisere og samarbejde på, og som virkelig kan frigøre og udvikle din organisations potentialer.

Kurset er solidt funderet i ’State of the art’ teori og forskning og vil give dig et unikt udgangspunkt for at møde fremtidens krav og forventninger.

Kontakt: Kristin Schage / Jens Laugesen Telefon: +45 5922 7772 · kristin@nca.as www.norskcoachakademi.no

dansk projektledelse

5

tema: Projektledelse i forandring

Morten Fangel, foreningsdirektør & projektejer for Symposiet 2013 mf@danskprojektledelse.dk

holdelse af relationer til projektets parter, som rækker ud over den klassiske ”styring” af interessenter. I samme forbindelse er der behov for en anderledes håndtering af specielt kontekstuelle usikkerheder omfattende både muligheder og risici i projektets omgivelser, som du kan finde mere om i artiklen Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring. Et virkemiddel til den løbende forankring er mere og bedre aktivering af projektets styregruppe, hvorom du kan læse mere i artiklen Aktivering af projektets styregruppe – endnu vigtigere ved stigende kompleksitet! Tendensen er ydermere en stigende fokus på projektet

– mod at se kompleksitet som muligheder for at få endnu mere ud af projektet.

Se mere herom i artiklen om Ledelse af kompleksitet i projekter – slip potentialerne løs! Ved planlægning og evaluering af projektledelse anbefales at fokusere mere på de ledelsesmæssige værdier, der skal frembringes – og ikke kun på de konkrete metoder og værktøjer. Det bliver desuden stadig vigtigere, at projektledere ikke tumler alene med ledelsen men at de etablerer et samarbejde om opgaverne. Og så kan det næppe siges for tit, at et projekt bliver til det, du gør det til under opstarten!

• At udøve projektledelse ventes i stigende grad at omfatte etablering og vedlige-

e F t e r u d d a n n e lS e MASTER

i

projektledelse Spids dine kompetencer Masteruddannelsen stiller skarpt på professionel ledelse af projekter, og den er relevant, hvis du har projektledelse som karrierevej.

Du opnår blandt andet: ❚ Evne til at analysere komplekse projekter og projekt processer ❚ Indsigt i at lede forandringer i dynamiske omgivelser ❚ Blik for at forankre projektets proces og resultat hos interessenterne ❚ En toårig uddannelse på deltid, der kan strækkes over 6 år ❚ Netværk med erfarne projektledere Studiestart: September Ansøgningsfrist: 1. maj Kontakt os på tlf. 65 50 10 54, e-mail: efteruddannelse@sdu.dk eller gå ind på ➜ sdu.dk/masterprojektledelse For Skning Sba S eret

6

02. 2013 projektledelse

eF t e r u d d a n n e lSe

Helene Harild, Arrangementskoordinator & projektleder for Symposiet 2013 hh@danskprojektledelse.dk

som forretning og opnåelse af den ønskede effekt eller nytte. En side heraf er et helhedssyn på projektets økonomistyring.

Og for at lykkes bliver det stadig vigtigere at opnå effektivt samspil i distribuerede projektteams.

• Både ved fysiske og distribuerede teams bliver kompetencer i at udvise samarbejds- og ledelsesadfærd stadig mere vitale. Ved valg af egnet ledelsesstil kan hentes inspiration fra næste generation af ledelse generelt og i tilgange til at få det bedste ud af et allerede sammensat team.

Med stigende kompleksitet og skærpede krav bliver det også vigtigere at opbygge og fastholde tillid – og at sikre en fungerende kommunikation, hvilket du kan finde mere om i artiklen Sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende – ved bedre kommunikation via spørgeteknik.

• Så meget om ledelsen af det enkelte projekt. Når det gælder at lede virksomhedens projektprocesser er det en udfordring i en dynamisk verden at sikre sammenhæng mellem virksomhedsstrategier og projekter. Forretningsplaner (Business Cases), porteføljeledelse, programledelse og projektledelseskontorer er nogle af de klassiske virkemidler, som er under stadig udvikling. I artiklen Ledelse af virksomhedens projektportefølje – under stadig forandring kan du læse om porteføljeledelse i et nyt perspektiv.

Desuden er der meget at hente i bedre formidling af virksomhedens ønskede praksis for god projektledelse – og ved at få den indhøstede erfaring omsat til anvendt læring, hvilket den sidste temaartikel Udvikle virksomhedens projektvitalitet – ved bedre stuktur, der gør erfaring til læring, sætter fokus på.

Hent inspiration fra tidskriftets behandling af et udvalg af de nævnte forandringer – og deltag i dialogen ved Symposiet Projektledelse 2013, hvor vi prioriterer en interaktiv form, der i sig selv fremmer en værdifuld læring blandt de forventede mere end 200 projektfolk!

.

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 3.1 + 5.1

af Sara Løchte

Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring I projekter som gennemføres i foranderlige omgivelser, er usikkerhedshåndtering en helt særlig og central udfordring.

Forandringerne byder på både større risici og flere muligheder. Men vores traditionelle projektledertilgange kommer ofte til kort, når vi skal navigere projektet gennem turbulensen.

Når projektlederen gennemfører den traditionelle risikoanalyse – helt efter bogen – som indledende manøvre i projekter, så efterlades projektlederen undertiden med en stærk fornemmelse af, at denne øvelse er ganske utilstrækkelig.

Projektets foranderlige omgivelser øger usikkerheden I mange projekter er omgivelserne meget mere foranderlige, end man umiddelbart forestiller sig. Det stiller særlige krav til ledelsen af projektet. I projekter, som gennemføres i hastigt

foranderlige omgivelser, bliver selve projektgennemførelsen ganske kompleks. Nærvær af store usikkerheder – både de som er ganske tæt på projektet, og andre som er langt uden for projektets kontrolsfære – er et vilkår, når projektets omgivelser er foranderlige.

Under selve gennemførelsen af sådanne projekter spiller udviklingen af det konkrete produkt – når der overhovedet eksisterer et sådant – ofte en birolle, mens processer, der drejer sig om beslutningstagning, kan være den altdominerende aktivitet. Projekterne er dermed ”politiske” i deres natur. I disse beslutningsprocesser, som involverer forventningsafstemning med en mangfoldighed

>

Torsdag 16. maj i København

Årets Projektdag 2013 se program og tilmeld dig på www.aaretsprojektdag.dk

Ke yn ot e

sp

ea

ke r

:

Mikael Munck, Saxo Bank, Årets CIO 2012 Vælg mellem 9 spændende indlæg

dansk projektledelse

7

tema: Projektledelse i forandring Sara Løchte, Cand. Jur. og MPL, Master i projektledelse. Chefkonsulent og projektstøttefunktion i brancheorganisationen Forsikring & Pension. Erfaringer med projekter i staten og interesseorganisationer – særligt politiske projekter om interessevaretagelse herhjemme og i EU samt organisationsudvikling. sara@lochte.dk

af interessenter, ligger der ofte så centrale usikkerheder begravet, at projektets succes står og falder hermed. Og det er sjældent usikkerheders umiddelbare påvirkning af projekttrekantens deadlines, ressourceforbrug og kvalitet, som slår disse projekter af banen.

Det gør derimod de bagvedliggende kilder til usikkerheder, der manifesterer sig som risici til ugunst for projektet eller som muligheder, der ikke bliver samlet op.

Vi ved det jo godt!

Når en projektgruppe i et sådant projekt under foranderlige omgivelser har gennemført en traditionel risikoanalyse, har ”strakt tanken” og opregnet rækken af risici for den ene og den anden hændelse til ugunst for projektets gnidningsløse gennemførelse – med sandsynligheder, konsekvens, handlingsplaner, ansvarlige og tidsfrister – så er der primært to forhold, som nager: For det første ved den erfarne projektleder, at planerne for håndtering af de identificerede risici vil forældes ekstremt hurtigt i hastigt foranderlige omgivelser – allerede i morgen kan risikobilledet være markant forandret, og helt andre risici kan dominere landskabet omkring projektet, og vi laver altså ikke risikoanalyser hver dag i projekter!

Så hellere arkivere risikoanalysen et sikkert sted – og undertiden glemme hvor.

For det andet kan de selvsamme foranderlige omgivelser rumme mindst lige så mange nye muligheder for projektet, som de rummer risiko for benspænd, og ofte er det selve benspændet – manifesteringen af en risiko – som rummer muligheder for, at projektet kan vælge nye og mere frugtbare retninger. Som projektledere har vi ofte de bedste forudsætninger for at ændre kurs, men vi vil så nødigt genforhandle projektets leverancer og allernødigst vores resultatkontrakt!

Den traditionelle risikoanalyse holder altså projektet i mørkeland, hvad angår de små og store muligheder for gennembrud, som kort forinden var utænkelige – og som kan blive det igen, hvis ikke projektet både ser og rækker ud efter mulighederne, efterhånden som de viser sig.

8

02. 2013 projektledelse

Hvad kan vi gøre?

Spørgsmålet er, hvordan projektlederen ikke alene kommer på forkant med de risici, som kan manifestere sig undervejs i projektet – men også kommer på omgangshøjde med alle de muligheder, der byder sig til som følge af projektets foranderlige omgivelser?

Vi kan jo gøre projektet ligeså foranderligt!

Det kræver helt overordnet set, at en række elementer omkring projektet er gearet til håndteringen af både risici og muligheder: For det første er en stor samhørighed mellem projektorganisationen og basisorganisationen et must. De to organisationer må være konstant i værdimæssigt synk, for at projektet kan manøvrere tilstrækkeligt hurtigt, når mulighederne byder sig til. I den sammenhæng kan det organisatoriske perspektiv (Erling Andersen, 2008), som tager udgangspunkt i en særlig nær relation mellem projektet og dets basisorganisation, give støtte til et paradigmeskift.

For det andet er også fleksibilitet i projektets mandat strengt nødvendigt – og opstår da undertiden også helt automatisk i fravær af sikkerhed om endemålet. I foranderlige omgivelser kan det ikke forventes, at en meget specifikt beskrevet projektopgave, som ellers kunne danne grundlag for en detaljeret planlægning af aktiviteter, vil bevare sin relevans særligt længe. Uden den nødvendige fleksibilitet i projektmandatet kan projektet ikke løbende tage ved lære af – og tilpasse sig – sine og basisorganisationens foranderlige omgivelser. Slutleverancerne risikerer dermed at være uden værdi for basisorganisationen til den tid (Kristian Kreiner, 1995). Der skal dynamiske projektstrategier til – som integrerer usikkerhedshåndtering fuldstændigt – når projektet i yderste konsekvens kan påbegyndes som eet, og nå i mål som noget helt andet.

For det tredje skal der ske en klar distribuering af ejerskabet til fundamentale strategiske usikkerheder. Spørgsmålet, om hvorvidt projektet, basisorganisationen eller nogle helt andre skal håndtere de mere strategiske kilder til usikkerhed – f.eks. usik-

kerheder som udspringer af relationer mellem parter i projektets omgivelser, bør adresseres specifikt. Nogle forfattere argumenterer for, at projektledere ikke alene bør påtage sig at få en opgave løst men også bør påtage sig det strategiske ansvar for projektets forretningsmæssige succes i sidste ende (Shenhar, 2001). Denne udfordring bliver ikke mindre, når omgivelserne er i konstant forandring, og projektmandatet måske begrænser sig til en diffus hensigtserklæring. Der er derfor et ordentligt stykke udviklingsarbejde at tage fat på, for at udvikle den rette projektorganisering – og distribuering af ansvar inden for og omkring projektorganisationen – under sådanne betingelser.

Og for det fjerde – sidst men ikke mindst – kræves der noget særligt af projektlederens adfærd: tilliden til projektlederen skal være høj både fra basisorganisationens, projektgruppens og interessenternes side. Der skal være rum for improvisation, og samtidig skal projektlederen forstå og formidle projektets skiftende retninger. Tolerance over for uforudsigelighed er et must!

Vil du være med?

Der er formentlig i praksis begrænsede erfaringerne med nye modeller til usikkerhedsanalyse og -håndtering, som både inkluderer risici og muligheder i foranderlige omgivelser.

Men de af jer – som er interesseret i at høre mere om dette spændende tema – vil vi gerne opfordre til at møde op på symposiet projektledelse 2013 og deltage i seminar nr.

5 ”Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring”. På gensyn på symposiet!

.

Kilder & litteratur Chapman, C. and S. Ward. (2011). „How to manage project opportunity and risk – Why uncertainty management can be a much better approach than risk management“. Chichester: John Wiley Christensen, S. og K. Kreiner. (1991). „Prosjektledelse under usikkerhet“. Oslo: Universitetsforlaget.

Erling S. Andersen (2008) ”Rethinking Project management – an organisational perspective”, Essex: Prentice Hall Kristian Kreiner (1995) “In search of relevance: Project management in drifting environments”, Scandinavian journal of management, Vol. 11, Issue 4, p. 335 – 346.

Shenhar, Aaron J., Dov Dvir, Ofer Levy and Alan C. Maltz. (2001). „Project Success: A Multidimensional Strategic Concept“. Long Range Planning 34 (2001) 699 – 725.

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 1.1 + 5.1 + 5.3

af Jens Laugesen & Hanne Dorthe Sørensen

Ledelse af kompleksitet i projekter – slip potentialerne løs!

I en tid med stigende kompleksitet er der behov for en radikal ny forståelse af, hvad vi forstår ved projektledelse.

I denne artikel beskrives de vigtigste ingredienser i et nyt paradigme for projektledelse – af nogle kaldet PM-2.

Vi tror, at mange der arbejder med forandring oplever at bruge flere og flere kræfter på at planlægge og styre forandringen efter de klassiske principper for forandringsledelse og projektledelse, uden at få de ønskede effekter ud af det.

Klassisk forandringsledelse er udviklet i en relativ stabil verden, hvor virksomheder og organisationer kunne nøjes med at tilpasse sig med års mellemrum. Sådan er det ikke mere. Der er brug for at tænke forandring og ledelse – herunder projektledelse – på en helt anden måde.

Der tegner sig en udvikling mod mere organiske organisationer, som har deres styrke i et dynamisk samspil med omverdenen, hvor tilpasninger sker hele tiden, på alle niveauer, som en naturlig og integreret del af organisationens DNA. En organisering der er drevet af opgaverne, bundet sammen i en netværksstruktur gennem direkte involvering, selvorganisering og koordinering. At arbejde med forandringer i sådanne organisationer stiller helt nye krav til projektledelse og det traditionelle projektparadigme.

Fremtidens projektledelse bliver i mindre grad et spørgsmål om at få et fast greb om hele forandringen fra starten, og i højere grad et spørgsmål om at få fat i, bygge videre på og kanalisere organisationens egne potentialer i den rigtige retning. Tiden for store, grandiose transformationer er ved at klinge af, og blive afløst af små, dynamiske tilpasninger, som snarere skal katalyseres end styres.

At mængden af kompleksitet i projekter og de organisationer og omgivelser, de opererer i, er støt stigende og har været det længe, er ikke en kontroversiel påstand. Men det, som deler vandene, er holdningen til om kompleksitet er et muligheds- og potentialerum – eller er en trussel (problem), som skal begrænses, styres og i bedste fald udryddes.

Tilgangen i denne artikel er, at kompleksitet er et vilkår, som skal forstås og adresseres, men ikke reduceres. Mange projekter leverer på papiret hvad de skal, men opfattes alligevel ikke som bæredygtige succeser. Vi mener årsagen hertil er, at projektledere og styregruppemedlemmer ikke ser forandringsledelsesudfordringen som den centrale. Det fører til mange tekniske tiltag, som nok ændrer organisationer, strukturer og processer,

men ikke rigtig magter at ændre de tankemønstre, vaner og den adfærd som får forandringen til at slå igennem. Eller med andre ord – vi er stadig godt og grundigt forankret i det traditionelle projektledelsesparadigme både tankemæssigt og metodemæssigt.

Det traditionelle projektledelses paradigme (PM-1) er karakteriseret ved en mental model, hvor projekter designes og gennemføres lineært og rationelt på et afgrænset område. Det handler om at definere opgaven på forhånd og bryde den ned i mindre bidder, som man kan planlægge og styre. Der er på forhånd defineret løsninger og aktiviteter for de enkelte faser af projektet, som eksekveres på en forudbestemt måde. Projektlederen

>

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

dansk projektledelse

9

Hanne Dorthe Sørensen er Cand. Scient. Pol. og Exec. Master i forandringsledelse. Efter en årrække som direktør i Statens Center for Kompetenceudvikling har hun stiftet ”Lederskabelse”. Et initiativ der understøtter et nyt syn på ledelse af projekter, forandring og mennesker. Hun har siden 2010 været aktiv i foreningen som bestyrelsesmedlem og som medstifter af netværk om forandringsledelse. dorthe@lederskabelse.dk

A

B

Figur 1. Et tradiotionelt projektledelse paradime (PM-1)

skal helst signalere fuld kontrol over handlinger og resultater undervejs. Afvigelser fra planerne opfattes som nederlag, der skal begrænses gennem analyse og håndtering af risici. Se figur 1.

Og selvom ovenstående, mentale model fortsat doseres på nogle typer af projektlederuddannelser, er det ingen hemmelighed, at erfarne projektledere i snart mange år har haft en erkendelse af, at virkeligheden ikke kan rummes i det traditionelle projektledelsesparadigme. Men desværre er mange projektejeres og styregruppemedlemmers indsigt ikke fulgt med. Og det betyder, at selv erfarne projektledere oplever et samspil med organisationen og styregruppen, som baseres på gammeldags milepælsopfølgning, hvor det handler om at have gennemført det planlagte, snarere end at flytte og udvikle organisationen.

Vi er i et vadested lige nu, og vores påstand er, at et reelt ryk i de mentale modeller både hos projektlederne og dem, der leder projektledere, kræver en ny samlende fortælling om, hvad projektledelse egentligt går ud på. Louis Klein, som vil optræde på årets symposium, er en af de tænkere, som i sit virke

Figur 2. Det nye projektledelse paradime (PM-2)

10

02. 2013 projektledelse

forsøger at indkredse et nyt projektledelsesparadigme .1 Det nye paradigme (PM-2) indebærer en væsensforskellig fortælling om den kompetente projektlederadfærd. Det erkendes her direkte, at organisationer, markeder, teknologier og mennesker er i konstant udvikling og forandring. De er simpelthen alt for komplekse til at styre i traditionel forstand. De kan ikke proppes ind i en projektmodel, men må flyttes gennem en påvirkning af deres egen inerti. Det kræver kompetencer og værktøjer til at afdække og påvirke de små strukturer – f.eks. et kulturmønster – der hele tiden dannes i en levende organisation. Hvor findes dynamikken, hvor findes det potentiale, som er parat til at prøve nye veje, og som projektet kan alliere sig med og katalysere? Det kræver derfor mod og evnen til konstant at udfordre sig selv og projektet, eksperimentere og improvisere, og se, om andre handlinger i højere grad kan indfri potentialer og skabe bedre resultater. Uvished, ustabilitet og dynamik er grundlæggende vilkår, som ikke kan styres eller kontrolleres. Tværtimod handler det om at opøve evnen til at kunne navigere i denne kompleksitet, blandt andet ved at forstå de underliggende mønstre, som forandringen er karakteriseret af.

Kompleksitet er derfor ikke lig med, at alt er kaotisk, der findes orden og retning i de forskellige systemers bevægelse. Pointen er bare at enhver diagnose af, hvordan de mange forskellige faktorer påvirker hinanden,

Jens Laugesen er nordisk leder i Nordea med mange års erfaring i program-og projektledelse. IPMA certificeret og ledende assessor på A-niveau. Medlem af det nationale censorkorps. Cand.scient.pol. og Ph.d. i samfundsvidenskab. jens.laugesen@nordea.com

kun er gyldig i en bestemt tid og et bestemt rum. Derfor handler det også om at glemme drømmen om ”grand designs”, der én gang for alle kan løse problemerne. I stedet handler det i projektledelsen om at være knivskarp på den retning, man ønsker at forandre noget i, og løbende genbesøge det næste rigtige skridt, som kan bringe tingene lidt længere i den ønskede retning.

‘Ashby’s lov’ peger på den helt afgørende erkendelse, at komplekse systemer kun kan mødes og håndteres med tilgange og metoder med en tilsvarende kompleksitet. Det kræver stor mental og faglig rummelighed for et projekt og en projektleder at operere i det farvand. Man er hele tiden i fare for at få skabt en falsk følelse af at være i kontrol, der kan føre til de forkerte valg og handlinger og få fatale konsekvenser. Det gælder om at kunne veksle mellem at holde rummet åbent længe nok til at fat i det væsentlige og give plads til det nye og uventede, og så først snævre ind og tage de næste skridt. Det kræver timing og intuition. Se figur 2.

Hvis du oplever, at beskrivelsen af PM-2 giver mening ift. din praksis er du velkommen til at være en del af den fortsatte samtale om et nyt projektledelsesparadigme på symposiets seminar nr. 1. Her vil vi sammen med bl.a. Louis Klein gå mere i dybden med, hvad der ligger bag de to forskellige billeder af projektledelse og hvad det betyder for projektlederens adfærd i hverdagen.

.

Noter 1. Læs bl.a. Louis Klein og Systemic Excellence Group’s White Paper Social Complexity in Project Management

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 3.2 + 5.3

af Sven Demant

Aktiverering af projektets styregruppe – endnu vigtigere ved stigende kompleksitet

Derfor kan det undre at relativt få organisationer magter opgaven med at vide præcist, hvor mange styregrupper der er aktive, hvem der indgår i dem og hvilke kompetencer, de enkelte styregruppemedlemmer forventes at bidrage med.

Styregrupperne er vigtige for organisationerne. De bidrager til, at projektet leverer værdi, at tusindvis af mennesker får udført et omfattende arbejde inden for de mest ef-

fektive og effektfulde rammer. Det kan derfor undre, at der kun ganske få steder stilles reelle krav for at blive styregruppemedlem. Det er som om en organisations eller linjeleders tilføring af ressourcer til projektet automatisk udløser en plads i styregruppen, i langt højere grad end en reel vurdering af, hvilke kompetencer styregruppen reelt har behov for.

Når dette samtidig holdes op imod de krav, der stilles i dag, og de spørgsmål, dilemmaer

Projektejer / Styregruppe

8

Mandag til fredag året rundt deltager hundredvis af linjeledere i styregruppemøder. Mange føler en vis prestige og anser projektet – som de er en del af – for værende væsentligt.

Projektleder

og opgaver, som styregruppen bliver konfronteret med – og som til stadighed bliver mere omskiftelige og komplicerede, kan det virkelig undre, at så få har anerkendt, at de har et behov for at uddanne sig i rollen og følge med, således, at de kan bidrage og yde en indsats i styregruppearbejdet, som både de selv og organisationen kan være stolte af.

Tilbage i 2008 skrev jeg en artikel til tidsskriftet om et specifikt forslag til jobbeskri-

>

KOMPETENCEGIVENDE PROJEKTLEDERUDDANNELSE Diplomuddannelsen i Projektledelse giver dig solide kompetencer til at lede projekter og håndtere en foranderlig og kompleks omverden. Uddannelsen giver rig mulighed for videndeling og netværk mellem projektledere på tværs af brancher samtidig med, at der er mulighed for branchespecifik specialisering.

Diploma in Project Management er en international version af uddannelsen, hvor det globale perspektiv samt interkulturel kommunikation og samarbejde er et gennemgående tema.

Projektledelse

Project Management

Læs mere på www.viauc.dk/videreuddannelse

VIA University College · Videreuddannelse og Kompetenceudvikling · www.viauc.dk/videreuddannelse 04267 Annonce DPL_184x127.indd 1

dansk projektledelse

14-03-2013 09:32:37

11

tema: Projektledelse i forandring velse for styregruppeformandens rolle og ansvar i forhold til projektlederen. Forslaget udsprang af et større researcharbejde under supervision af Dr. Stephen Simister fra Henley Business School, og efterfølgende har jeg modtaget tilkendegivelser fra en række projektledere, der ønsker at klæde alle medlemmerne bedre på, i netop deres styregruppe(r).

Dvs. vi står med et reelt behov, som kun er erkendt i ganske få organisationer (der ikke har etableret et PMO eller tilsvarende funktion). Hvad gør vi?

Min opfordring er, at vi hver især forholder os til netop vores kontekst, og kommer med et begrundet oplæg til, hvad vi har af ønsker til den ”perfekte” styregruppe. Dette er ikke nogen nem opgave, og min erfaring er, at one-size-fits-all ikke holder, men at vi med fordel kan lade os inspirere af hinandens erfaringer på området og derefter gå i dialog med vores styregruppe(r).

På Symposiet 2013 planlægger Dansk Projektledelse at afholde et halvdagsseminar omkring dette arbejde og du vil få mulighed for både at indhente inspiration og indgå i udviklingen af en række anbefalinger på om-

Sven Demant arbejder med udvikling af ledere, styregrupper og bestyrelser. I 2008 blev han indstillet som finalist til APM’s Geoffrey Trimble-pris for den Master-afhandling med størst praktisk værdi for faget projektledelse i UK. I 2012 blev han optaget, som doctoral research associate på Henley Business School at University of Reading. sven.demant@henleynordic.com

rådet. Personligt har jeg lovet at kaste mine anbefalinger fra en igangværende doktorafhandling på området ind i diskussionen, og Jesper Platz Helles fra DONG Energy har lovet at dele ud af hans praktiske erfaring.

Er du en af dem, som står med en udfordring i relation til din(e) styregruppe(r), så er du rigtig velkommen til at deltage i dialogen.

Har du lyst til at forberede dig lidt eller har du behov for at komme i gang med det samme, kan du med fordel reflektere over, hvad du synes styregruppen, som et ”samlet team”, bør stå for i forhold til: business casen, beslutninger, kompetencer, videndeling og samarbejde.

Hvad det enkelte medlem bør bidrage med i forhold til: tidsforbrug, ekspertise, projektfor-

ståelse, commitment og strategisk input. Og hvad styregruppformanden bør gøre i forhold til: ledelse, information, selvevaluering, mødeledelse og aktivt projektejerskab (project sponsorship).

Behovet for styregrupper er relativt men stigende i takt med den øgede omskiftelighed og kompleksitet i verden omkring os.

Som samfund har vi behov for øget succes med vores organisationer. Organisationerne – uanset ejerforhold – har behov for succes med deres projekter. Og projekterne kan med fordel bruge styregruppens kompetencer til at navigere i den øgede omskiftelighed og kompleksitet – det skal bare sættes i tale!

Nyt bogværk om projektledelse Udgives juni – bestil nu og få rabat og gratis træning

.

ER 0 SID G 5 4 .

N CA DGA ER A G O ELON B A K TIL S

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Normalpris kr. 495 ekskl. moms Forhåndsbestilling kr. 395 ekskl. moms – inkl. invitation til træningsmøde.

Bogværket udgør grundbogen ved Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 August – december 2013 Information og tilmelding på www.fangel.dk

Bestil bogen på www.fangel.dk Sættedammen 4, 3400 Hillerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

Peak Consulting Group - førende i Best Practice ®

®

ÅRETS PROJEKTDAG 2013 16. maj

København

PRINCE2® - Foundation 13.-15. maj

København

10.-12. juni

Aalborg

10.-12. juni

København

17.-19. juni

Århus

01.-03. juli

København

MSP® - Foundation 17.-19. juni

København

MoP™ - Foundation 22.-24. april

Brande

27.-29. maj

København

Indføring i den fællesstatslige it-projektmodel 02.-03. maj

København

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse.

Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, MoP™, P3O®, P3M3®, and ITIL® are registered trademarks of the Cabinet Office The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 6.4 + 7.2

af Anne Sølvsteen og Jesper Høyer Rasmussen

Sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende – ved bedre kommunikation via spørgeteknikker Hvordan ruster vi os til at møde de forandringer, som projektledelse står overfor? Hvordan sikres en fælles opfattelse af målet? Hvordan sikres et frit ”flow” af information?

Her belyses nogle empirisk baserede erfaringer, man har gjort sig i luftfarten, og som kan benyttes i projektledelse.

På Tenerife i 1977 skete historiens hidtil værste flyulykke, da to store jumbo jets stødte sammen på startbanen. Der var ingen tekniske problemer med nogle af flyene, og de befandt sig begge på jorden. 583 mennesker omkom. Denne tragiske ulykke gav anledning til en større udredning. Der blev i særdeleshed sat fokus på de menneskelige faktorer, der resulterede i ulykken. Ved menneskelige faktorer forstås begrænsninger i ydeevne såvel som psykologiske faktorer.

Verdens værste flyulykke skete netop på grund af menneskelige faktorer, som førte til menneskelige fejl med dødelig udgang.

Det har siden 1980´erne været obligatorisk med årlig undervisning i menneskelig ydeevne og begrænsninger for piloter. I 1990´erne blev undervisningen udvidet til også at omfatte fag som kommunikation, adfærd, samarbejde, leadership & management skills, situational awareness og decision

making. I vore dage er undervisningen ikke alene obligatorisk for piloter på globalt plan, men også for kabinepersonale. Det hele er samlet i et fag der hedder Crew Resource Management.

Projektlederen og Luftkaptajnen Hvad har projektlederen og Luftkaptajnen tilfælles? De har meget tilfælles. De har et overordnet ansvar for at føre et projekt ud i livet. Og de har opgaven at motivere den gruppe, som er altafgørende for, at projektet lykkes. En gruppe som de ikke nødvendigvis kender, som måske taler forskellige sprog, og har forskellige kulturbaggrunde. Ikke mindst har de til ansvar at sørge for at stoppe projektet, inden det kører af sporet.

For at kunne føre et projekt ud i livet må projektlederen hele tiden have det nødvendige overblik, for ellers vil det ikke være muligt at træffe de rigtige beslutninger hver gang. Projektlederen og luftkaptajnen kan gøre brug af den samme viden og de samme redskaber.

Overblikket Hvordan sikrer vi os, at vi har det nødvendige overblik hele tiden? Eller at genvinde overblikket så hurtigt og effektivt som muligt, når vi mister en del af det af én eller flere årsager? Det logiske svar vil være, at vi skal kommunikere, delegere og prioritere. Det er også rigtigt. Et overblik er proportionalt med mængden af informationer – desto mere rigtig information vi besidder, desto bedre bliver overblikket. Vi kan opstille modeller og retningslinjer for at forstå, hvorfor det er vigtigt at dele informationer. Paradoksalt nok forstår de fleste logikken heri. Alligevel er det virkelighed, at projekter indimellem falder på gulvet.

Maskiner er logiske – det er mennesker ikke altid. Vi kan være uhøflige og ubehagelige over for en maskine, og den vil stadig give os de korrekte informationer, hvis vi har trykket på de rigtige taster og kontrolknapper. Men mennesker er anderledes; vi er følelsesmæssige individer. Følelser er fakta, hvad mennesker angår, og det er ofte vores følelser, som kan hæmme et frit ”flow” af informationer – på trods af vores viden, hvor ironisk det end lyder. Det er aldrig projektlederen alene, som forårsager et mislykket projekt – det er projektgruppen som helhed.

For det er gruppen som samlet set besidder de relevante informationer. Men at projektlederen udvikler en dybere forståelse af kommunikation og spørgeteknikker, er afgørende i en verden i forandring. Crew Resource Management – ”the effective use of all available resources” – tager udgangspunkt i at bevidstgøre de mekanismer, som får os til at handle anderledes og afvige fra logikken.

Perfektion Kan mennesker lide at fejle? Svaret er nej!

Begår mennesker fejl? Svaret er ja! Tænk på hvor mange gange vi taster det forkerte password ind i en computer eller vælter en kop kaffe. Det er netop, når vi begår fejl, at det ønskede ”flow” af information for alvor er truet. Samtidigt er det her, at det bliver rigtig vigtigt. Dybdegående analyser af flyulykker

14

02. 2013 projektledelse

>

tema: Projektledelse i forandring Jesper Høyer Rasmussen er under uddannelse til eksamineret psykoterapeut. Er certificeret Ground instrucor og certificeret Crew Resource Management instructor. Instruktør i Jet Time A/S og medejer af NaviMinds.dk. ask@naviminds.dk

viser igen og igen, at dele af besætningen besad en relevant viden, som ikke kom frem i lyset. Denne mangel på information ledte til forkerte beslutninger. At fejl kommer frem i lyset er essentielt og afgørende for, at vi kan træffe de rigtige beslutninger. Så selvom vi anerkender logikken i, at deling af informationer er altafgørende, må vi forholde os til, at denne deling ikke altid finder sted. Eller sagt med andre ord; følelser gør det uendeligt svært at erkende, når vi begår fejl, og dette er en mekanisme, der forhindrer informationer i at nå frem, og derved slører overblikket.

Hvordan gøder vi bedst muligt jorden for et frit ”flow” af information? Dele af svaret ligger i at skabe en kultur, hvor det ikke alene er menneskeligt at fejle, men hvor det at bringe fejlen frem i lyset ses, som en ressource. Strategien kunne være at implementere nogle retningslinjer (som så ofte set udmøntet i diverse core values.) Det er ikke altid nok. I luftfarten har man erkendt, at øget viden om menneskelige faktorer er et uundværligt supplement. Logikken kan ikke stå alene, men må ledsages af generel bevidsthedsudvidelse om mennesker. Crew Resource Management er fundamentet for dette supplement.

Prøv at tænke på den kultur vi vokser op i.

De første og grundlæggende år i skolen, hvor vi lærer at excellere som individer og konkurrere om førstepladsen i sport og få de bedste karakterer. Det er nærliggende at tænke, at det netop er denne kultur, som er vores værste fjende. Hvorfor? Jo mere vi anerkendes for vores perfektion, desto farligere føles dét at begå fejl.

En anden fjende kan være begrænsninger i vores mentale ydeevne. Tænk over dette eksempel: Forestil dig, at du sidder dybt engageret ved din computer. Pludselig går døren op, og kæresten kommer ind og spørger: ”Skat, tog du bilnøglerne med ind?” Du hører spørgsmålet og svarer: ”øhh..ja”. Det er faktisk muligt at svare bekræftende på et sådant spørgsmål, uden at reflektere over, hvad det er, vi svarer på.. Hvis kæresten imidlertid fra begyndelsen havde konstrueret spørgsmålet således:

”Skat, hvor har du lagt bilnøglerne” havde det ikke været muligt at svare uden at tænke. I teorien kunne denne viden om spørgeteknikker have afværget flyulykken på Tenerife.

Tilbage til vores indledende spørgsmål: Hvordan ruster vi os til at møde de forandringer, som projektledelse står overfor? En vigtig nøgle ligger i at udvide projektlederens bevidsthed omkring begrænsninger i menneskelig ydeevne. En anden består i at sætte fokus på de sider af kommunikation og spørgeteknikker, som for de fleste er ubevidste.

På symposiet ”Projektledelse i forandring” vil vi på seminar nr. 14 ”At sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende – med bedre

Anne Sølvsteen Knudsen har en bachelor i fransk og spansk. Certificeret life- and business coach og Crew Resource Management Instructor. Erhvervspilot i Primera Air Scandinavia A/S og Deputy Safety Officer i Primera Air Scandinavia. Medejer af NaviMinds.dk. anne.solvsteen@gmail.com

kommunikation via spørgeteknikker” udvide deltagernes bevidsthed. Vi vil tage udgangspunkt i ulykken på Tenerife. Vi vil lege med de menneskelige faktorer, som resulterer i uhensigtsmæssige beslutninger. Vi vil præsentere evidensbaserede data, cases og opgaver. Ikke mindst får deltagerne uddybet kendskabet til spørgeteknikker, som er lette at anvende, og som styrker vores fælles opfattelse. Det er oftest de ubevidste dele af kommunikation og adfærd, som kan være problematiske i forhold til projekters udfoldelse. Det er netop med disse mål for øje at vi glæder os til at anskueliggøre lighederne mellem en pilot og en projektleder.

.

dansk projektledelse

15

RUC Roskilde Universitet

Vil du gerne opnå kompetencer til at blive en god projektleder?

Master i projektledelse og procesforbedring skaber nye projektledere og gør de nuværende bedre!

Modul 1: Projektfeltets teori og praksis

Modul 1 introducerer projektledelse og projektbegrebet samt giver en basal værktøjskasse til projektledelse.

Projektværktøjskassen, som dette modul også har til formål at opbygge, omfatter teknikker til projektstart, estimering, planlægning og opfølgning, samt

forståelse for projekt-scoping og cost/benefit-analyse.

Modul 2: Ledelse af projekters organiserings- og arbejdsprocesser

Modul 2 fokuserer på værdiskabende forandring med projekter, og på hvordan projektlederen kan skabe optimale

faglige processer og resultater gennem motivation, teambuilding og coaching, anerkendelse og feedback, kreativitet,

udnyttelse af grupperoller, løsning af konflikter, samt kommunikation med projektets omverden.

Modul 3: Procesforbedring

I modul 3 får deltagerne baggrund for at tage ansvaret for procesforbedring i form af en omfattende og teoretisk forankret værktøjskasse.

Deltagerne vil kende og kunne anvende mange forskellige modeller og metoder; normative såvel som fortolkende og situationsbestemte.

Det sidste seminar på dette modul er valgfrit. Planen er at udbyde videregående (1) Kommunikation; (2) Forandringsledelse.

Modul 4: Projekter i kontekst; ledelse og kommunikation

Modul 4 lægger vægten på masterafhandlingen; en større selvstændig projektopgave, som der vejledes og eksamineres i.

Desuden undervises der i projekters læring, institutionel teori, agile metoder og andre

højaktuelle projektorienterede emner, forankret i den nyeste forskning på RUC.

Kom til informationsmøde kl. 16.30-18.30

tirsdag den 14. maj eller mandag den 27. maj

Tilmelding er nødvendig Skriv til tinaja(at)ruc.dk

Modulet indeholder desuden træning i videnskabelige arbejdsformer og metoder.

Læs mere på www.ruc.dk/ mpf/

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 5.1 + 5.2 + 5.3 + 5.4

af Steen Vierø Petersen

Ledelse af virksomhedens projektportefølje – under stadig forandring Porteføljeledelse igangsættes ofte for at ”få styr” på maskinrummet og kunne forøge mængden af opgaver der gennemføres af organisationen.

Hvis vi vil have større effekt af porteføljeledelse, skal vi involvere funktionscheferne i porteføljeledelsen, således at vi i fællesskab skaber bedre vilkår for projekter, og derved også større mulighed for at få gennemført mere; på både kort og lang sigt.

Hvad er formålet med porteføljeledelse og hvor er problemerne?

Porteføljeledelse igangsættes ofte i organisationer (private og offentlige) grundet at der er et mylder af opgaver som kommer fra den daglige drift og fra projekter. Organisationen forsøger at anvende porteføljeledelse til at få et overblik på igangværende opgaver, få styr på hvornår man igangsætter opgaver, kende kapaciteten, kunne prioritere mellem opgaver, kende værdien af det som igangsættes etc.

Da den daglige drift ofte er højeste prioritet, ses porteføljeledelse mest som et værktøj til at kunne prioritere, hvilke projekter og opgaver der igangsættes efter driftopgaverne.

Men porteføljeledelse er mere end det.

Porteføljeledelse indeholder også kompetenceanvendelsesplaner, flaskehalsanalyser for kompetencer, porteføljeledelse af komponenter (igangværende projekter og færdige produkter/resultater fra projekter) der kan indgå i genbrug eller hurtigere opbygning af koncepter etc.

Da kompetencer og komponenter er et linjeansvar og indgår i linjens funktionsstrategier, er det væsentligt at få trukket linjefunktionerne frem til porteføljeledelsen og stille krav om informationer og indflydelse.

Ofte sidder linjen med i beslutningskomiteerne, udelukkende for at beslutte en prioritering mellem projekter, og ikke for at få input til funktionsstrategier og derefter få dem gennemført. Linjeledelsens opgave er at få foldet ressourcer, kapabilitet og kompetencer ud, og sikre det langsigtede træk i organisationen.

Figur 1.

Udløse energi

Visitering

Checking værdig kompleksitet, kompetence, strategisk undersøgelse, kapabilitet og komponenter

Projektkontor

Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Myndiggøre gennemførelse

Kan vi dermed ved at tænke linjefunktionerne bedre ind, skabe bedre vilkår for projekterne?

Der er ingen tvivl om, at hvis der er bedre vilkår for projekterne, så bliver det også nemmere at gennemføre projekterne.

Hvad fokuserer en funktionsstrategi på?

Først ser vi på hvad en funktionsstrategi indeholder. I figur 1 er en strategi model (fra Strategi i Vindervirksomheder) som udmærket forklarer, hvilke komponenter en strategiproces indeholder. Her er det især de interne faktorer som funktionerne skaber i virksomheden, vi fokuserer på.

Informationer fra projekterne til funktionsstrategi For at få funktionsstrategierne til at fungere (etablere og vedligeholde) skal funktionslederen have både langsigtet og kortsigtet information. Langsigtet information anvendes til budgetlægning, fokusering på kernekompetencer, sourcing strategi (altså hvordan anskaffes denne/dette) og udfordring af kapabilitet. Kortsigtet information anvendes til justering af ressourcer og håndtering af flaskehalse.

Kapabilitetsudviklingen kan skabe nye projekter, som indgår på lige fod i prioriteringen med andre projekter.

Langsigtede informationer Funktionslederen har behov for input til budget, kompetenceområder etc. Derfor er et ressourcebillede pr. kompetencetype, som forventes anvendt i en mulig senere eksekvering af projekter, et nødvendigt planlægningsværktøj for linjeledere.

Her er et eksempel på et ressource mountain chart (figur 2) for forskellige ressourcetyper. Projektkontoret vedligeholder billedet med resultat fra strategiproces og løbende efterhånden som projekterne bliver mere og mere konkrete. Når projekterne besluttes og gennemføres, holder projektlederen projektkontoret opdateret på

dansk projektledelse

>

17

tema: Projektledelse i forandring

Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske udvikling

Konkurrenceforhold i branchen

Krav til kundeorienteret udvikling Mission

Mix af overvejelser der påvirker virksomhedens strategi Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Struktur, systemer og processer

Forandringsbehov (kritisk SWOT)

Ejere og lederes præferencer

Strategiske mål

Vision Strategisk udvikling

Værdigrundlag

Strategiimplementering

Shareholder value

Interne strategifaktorer STRATEGISK ANALYSE

STRATEGISK INTENTION

STRATEGISK HANDLEKRAFT

Figur 2.

ressourceforbrug, estimeret rest og planlagt færdiggørelse.

Liniefunktionen igangsætter aktiviteter til at sikre de rette kompetencer på rette tidspunkt. Da udvikling af kompetence sker gennem at arbejde med opgaver, skal funktionslederne planlægge hvordan dette kan ske. Funktionslederen skal have et klart billede af hvilke personer, der skal ind på hvilke opgaver. Denne information går til projektkontoret .

Kortsigtede informationer

problemstillinger er det især 2 I dagligdagens områder, der er interessante: Hvor er der fla

skehalse og feedback på projektdeltagerne fra linie funktionen.

Flaskehalse kan synliggøres ved hjælp af et stop-light chart (figur 3).

Stop-light chartet fungerer ved, at projektlederne melder tilbage til projektkontoret på de forskellige linjefunktioner.

Hvis der er ressourceaftaler og de er godkendt, kommer der et grønt signal. Hvis der er tilsagn til ressourcer, men de er ikke godkendte, kommer der et gult signal. Hvis der ikke er tilsagn til ressourcer, kommer der et rødt signal. Praksis siger, at det ofte er de samme afdelinger, der er flaskehalse, og det er langt billigere at løse flaskehalsen i linjen,

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

18

www.westsoft.dk 02. 2013 projektledelse

frem for i 4-5 projekter. Løsningen kan være kapabilitet, ressourcer eller sourcing.

Feedbackdelen skal fungere på den måde, at linjefunktionen deltager i alle lessons learned processer i projekterne (ved faser i store projekter og ved projektafslutning). Ved alle længerevarende udlåninger af ressourcer (> 3 måneder), skal der foregå en projektmedarbejder-udviklingssamtale, hvor projektdeltager, leder og projektleder deltager. Her får linjen indsigt i fremtidigt udviklingspotentiale pr. individ, som sammenholdes med strategierne.

Organisering af porteføljeledelse En god forudsætning for at få dette til at virke i en organisation er, at der er et projektkontor som etablerer og vedligeholder de data og informationer, der er nødvendige for at kunne træffe beslutninger.

Derudover skal der være nogen som træffer beslutninger, og der skal være en balance mellem, hvad vi kan og hvad vi vil. Der skal være repræsentanter fra både KAN og VIL siden i organisationen, og der må gerne være en god balance imellem dem. I figur 4 er gengivet en struktureret beslutningsproces , som vil kunne fungere med de foranliggende betragtninger.

Især Beslutnings Boardet skal sikre balancen mellem det kortsigtede og det langsigtede i organisationen. Linjens fokusering på kapabilitet og på at forøge evnen til at bringe

>

tema: Projektledelse i forandring Steen Vierø Petersen er chefkonsulent hos Rambøll Management Consulting.

Han har en MDM, Diplomledelse med speciale i projektledelse. Projektleder siden 1976 og linjeleder siden 1978.Har været aktiv i bestyrelsen i Dansk Forening for Projektledelse i mange år og er aktiv i NCB metodegruppen under Dansk Projektledelse som samarbejder på tværs i Norden. svp@r-m.com

Liniefunktioner

Vi skal vurdere, hvad der er nødvendigt for organisationen, og derefter ser vi på, hvad der er muligt. Det er den traditionelle motivationsmetode, som også gælder her.

Projekter

Konklusion

Figur 3

Figur 4

ressourcer og kompetencer i spil, er afgørende for smidige vilkår for projekterne.

Linjens bidrag med komponenter sikrer hurtigere sammensætning af koncepter/løsninger eftersom graden af genbrug stiger.

Linjens viden om kompetencer sikrer, at vi har den rette viden på det rette tidspunkt.

Interne kompetencer kan tage lang tid at opbygge (aflæring kan tage lige så lang tid som indlæring).

Linjens bidrag til løsning af ressourceknaphed og flaskehalse, hjælper også på projekternes fremkommelighed.

Ved at have linjen med ved beslutningerne får vi også tænkt det langsigtede perspektiv ind. Hvem skal have hvilke kompetencer hvornår?

For at være sikre på, at linjen ikke overdøver projektinitiativer med ressourcebegrænsninger, så skal der være en balance i boardet.

Ved at tage linjeledelsen alvorligt i porteføljestyringen, vil mange at de ovenfor beskrevne udfordringer kunne mindskes og måske helt undgås. Det betyder hurtigere, flere og mere rigtige projekter, som understøtter det, vi reelt gerne vil Ved at udfolde kapabiliteten udløser vi mere energi, og ved at udløse energi udfolder vi mere kapabilitet.

Har du lyst til at høre mere opfordres du til at møde op på symposiet og deltage i seminar nr. 17 hvor du både vil få fortsættelsen og afslutningen på denne artikel, høre om 2 spændende cases samt blive aktivt involveret under den interaktive del af seminaret. På gensyn på symposiet!

.

Lininen sikrer at funktionsstrategierne eksekveres enten sammen med besluttede projekter eller som projekter/opgaver i linien

Figur 5

5 projekter

Pipeline Board Nye meldinger om potentiale og krav til funktionerne kommunikeres

Beslutnings Board Kortsigtede probelmer, prioriteinger og langsigtede valg for igansætning

Linien bidrager i strategiprocesssen.

Fokuserer på kapalitet

Linien bidrager med komponentansvarlige

Linien får input om langsigtet ressourcekompetance og bidrager med komponenter

Linien får input om kortsigtede flaskehalse og beslutninger omkring prioriteringer

Projektkontor

KAN

PROJEKT VIL

Konkurrenceforhold i branchen

Idéskabelsesproces, hvor komponent ansvarlige fra funktionerne deltager

10 muligheder

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske udvikling

Eksterne strategifaktorer

Krav til kundeorienteret udvikling

Tragten 40 ideer

dansk projektledelse

19

tema: Projektledelse i forandring

NCB elementer: 5.1 + 5.6

af Jens Øjvind Nielsen

Udvikle virksomhedens projektvitalitet – ved bedre struktur, der gør erfaring til læring Evnen til at udvikle effekten af projektmiljøet er afgørende for virksomhedens evne til at forandre sig i takt med øget konkurrence og regulering. Knowledge Management er et koncept til at uddrage værdien af erfaring og overføre den til den fremtidige udvikling af produkter og performance.

Knowledge Managemen- konceptet har bevist sin evne til at overføre viden, der gør det naturligt både at skabe successive forbedringer og springvis udvikling i performance.

Idéen bag at bedrive ledelse med fokus på værdien af viden bygger på, at tilgang til summen af viden i en organisation har større værdi end nogen anden struktureret tilgang til at finde vejen til udvikling.

Udfordringen i at frigøre viden fra alle niveauer er, at skabe en kultur for at spørge og retten, ja nærmest pligten til at lave fejl, lære af dem og lade sig selv og alle andre i organisationen få del i den læring, som derved sker.

Der er brug for en kultur, som stiller spørgsmål ved, om processer og produkter er optimale i forhold til nytteværdi for kunder, afsætning og bundlinje. Optimale i forhold til at være på omgangshøjde med de bedste.

Og der er brug for at yde og risikere dét mere, der gør, at kunder eller borgere finder din virksomhed attraktiv.

Individuelle bonusaftaler, siloer, ”Not invented here”, osv, blokerer for videndeling og begrænser vores muligheder for at blive blandt de bedste.

Hvad er bedst – at leve op til aftalte budgetter eller at performe i den øvre kvartil blandt konkurrenterne?

At være struktureret i at udvikle projektmiljøet omfatter • at skabe størst muligt afkast af de investerede ressourcer belyst med business casen og realiseret igennem benefit management, • at benchmarke i projektmiljøet med hensyn til de traditionelle succeskriterier som tid, omkostninger og kvalitet og derved motivere projektledere og specialister til successivt at forbedre deres performance

20

02. 2013 projektledelse

i forhold til sig selv over tid og i forhold til kolleger, samt • at lytte til kundernes tilfredshed med dit output, måle det faktuelt i form af længden af indlæringskurven, antallet af fejl og uhensigtsmæssigheder i månederne efter overlevering etc. og sættes sig mål om at forbedre disse effekter.

Ved at tilmelde dig seminar nr. 20 på Dansk Projektledelses symposium d. 29.-31. maj deltager du i drøftelse af, hvordan viden gøres til forretningsmæssige aktiver for jeres projektmiljø og virksomhed. Du bliver præsenteret for erfaringer med Knowledge Management-konceptet og I kan begynde jeres rejse mod større udviklingsmodenhed.

I knowledge Management disciplinen er der 5 vigtige håndtag: • Peer Assist, der tages i anvendelse, når et projekt eller en fase eller en kompleks opgave planlægges. Den består i at bringe viden frem til kerneteamet i et møde med en agenda, der udfordrer kerneteamets løsningsmodeller, og som tilføjer væsentlige forbedringer i udviklingsprocessen.

• After Action Review, hvor et team samles dagligt eller ugentligt i et kort læringsmøde for at fortælle hinanden åbent om, hvad der blev opnået siden sidst, hvori afvigelser bestod, hvordan problemer blev løst, og hvad der kan bruges fremover for

at udnytte denne viden til at undgå nye fejl eller opnå tilsvarende fordele • Retrospect, der udføres ved afslutningen af en fase eller et projekt under deltagelse af projektdeltagere og som har til formål, at uddrage den læring, der opstod og gøre den tilgængelig for andre, der nu eller senere vil stå over for lignende opgaver.

• Community of Practice, der er en samarbejdsmetode, hvor specialister danner et praksisfælleskab i løbende dialog om udfordringer og erfaringer, og hvori der er indbygget ekspertroller med ansvar for løbende at udvikle Best Practice på deres respektive områder.

• Governance, der løbende opsamler historier og performanceresultater, der er opnået igennem videndeling og dermed dokumentere forretningsværdien af at bruge ressourcer på videndeling og læring.

Eksempel på brugen af peer assist Et olieselskab var på udkig efter måder at reducere omkostningerne på ved opførelse af tankstationer verden over for at opfylde deres finansielle mål. De havde sat et mål på 20 % reduktion af omkostningerne, hvilket var en stor udfordring. De holdt et Peer Assist i de tidlige faser af projektet, og inviterede peers fra hele organisationen, herunder andre dele af virksomheden, for at dele viden og erfaringer.

En af de inviterede kom fra den del af virksomheden, hvor de opbygger olieplatforme, og han forklarede begrebet Alliancing – dvs. at arbejde i en alliance med konstruktøren, med stærke præstationsmål og ligelig deling af risiko og værdi. Selv om nogle i Peer Assist’en var skeptiske, tog de skridt til at udforske Alliancing som en af mulighederne for projektet.

Det viste sig at være den bedste løsning, og en

>

Know-how and Performance Innovation

Apply

Product develpment Knowledge

Performance

Manufacturing Delivery

Learn

Client support

tema: Projektledelse i forandring alliance blev startet med en entreprenøren, – og det var en kæmpe succes. Man endte med at halvere udgifterne til opførelsen. En 50 % reduktion! Uden Peer Assist ville dette ikke være sket, da der ikke var nogen anden måde, hvorpå denne viden om Alliancing-metoden kunne nå ud til de kolleger, der havde brug for at vide det på det tidspunkt, hvor de havde brug for det. Værtsteamet var åbent for at lære under en form, hvor de kunne diskutere erfaringer, forstå deres potentiale og derefter skride til handling.

Der er mange andre eksempler på at videndeling og læring på jobbet nytter. Det

Jens Øjvind Nielsen, produktionsingeniør, HD. Knoco franchise-tager og partner i EPM Group. Jens blev ansat i IBM som system-konsulent.

Han har drevet konsulentvirksomhed med ledelse, projekt-, programog porteføljeledelse som kerneydelse siden 1989 og har i de seneste 2 år udvidet sin service med rådgivning i Knocos Knowledge Management koncept. joen@epmgroup.dk

handler om at gøre sig læringsprocesserne bevidste og at turde investere tid og ressourcer i at lade viden komme til orde. Dernæst handler det om at overvåge effekterne af

.

videndeling og bruge de gode eksempler til at motivere specialister til at hjælpe andre specialister til at udvikle sig i deres job

arrangementer af Helene Harild

Projektledelse i forandring Symposiet Projektledelse 2013 Få den nyeste viden om projektledelse ved Symposiet Projektledelse 2013, som er resultater af vores udviklingsarbejde over et halvt år.

Over 60 personer har i et halvt års tid arbejdet på at afklare udviklingen for ledelsen af projekter: Hvordan er vilkårene under ændring og hvad betyder det for fremtidens projektledelse?

Resultatet bliver præsenteret den 29.31. maj i Ingeniørhuset i København som 6 plenumsessioner, 20 halvdagsseminarer og en række projektbesøg. Vi glæder os til igen at samle mere end 200 projektfolk til et par interaktive og dynamiske dage med højt fagligt niveau.

Du kan læse mere om symposiet, dets tilblivelse, det faglige program og meget mere på www.danskprojektledelse.dk/symposiet Herunder er listet de foreløbige overskrifter på de 20 seminarer

Planlægge og evaluere – samt organisere projektledelse 1. Ledelse af kompleksitet i projekter – slip potentialerne løs!

2. Læg vægt på værdiskabelse – ved evaluering af projektledelse

3. Inddrag medvirkende i at håndtere projektledelsen – for at få kapacitet til de nye udfordringer 4. Få projektet godt på sporet (igen) – ved nyeste erfaringer om opstart seminarer

Udøve overordnet og løbende projektledelse 5. Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring 6. Etablere relationer omkring projektet – og holde dem levende under vejs!

7. At få aktiveret projektets styregruppe – endnu vigtigere ved stigende kompleksitet 8. Sørg for at frembringe gevinsten – både før, under og efter projektet!

9. Indføre budgetterings- og estimeringsmetode – i international kontekst (Total Cost Management) 10. Virtuel ledelse af distribueret projektteam – samarbejde og kommunikation!

Udvise samarbejds- og ledelsesadfærd 11. Få inspiration til valg af projektledelsesstil – fra næste generation af ledelse 12. Glem drømmen om det perfekte team – få det bedste ud af virkeligheden!

13. Sæt som projektleder fokus på tillid – som et virkemiddel til succes i projektet 14. Sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende – ved bedre kommunikationen via spørgeteknik

Lede virksomhedens projektprocesser 15. Samspil mellem virksomhedsstrategi – og projektets forretningsplan/Business Case 16. Første trin at etablere projektledelseskontor – næste at få effekt på virksomhedens bundlinje 17. Ledelse af virksomhedens projektportefølje – i en verden under stadig forandring 18. Forbedre organisationens programmetode – og evne til at realisere gevinster 19. Udvikle interaktiv, videostøttet projektguide – ved prototyping og videndeling på tværs 20. Udvikle virksomhedens projektvitalitet – ved bedre struktur, der gør erfaring til læring.

.

dansk projektledelse

21

certificering

Årets certificerede projektledere I forbindelse med generalforsamlingen i Dansk Projektledelse blev årets IPMA Certificerede projektledere præsenteret – særligt udvalgt blandt de næsten 500 som blev IPMA certificeret i 2012.

De udvalgte – som på billedet er fotograferet sammen med formand for certificeringsstyregruppen Beth Tranberg – giver her deres bud på hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre.

To bud på hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre

1. halvårs tema i Dansk Projektledelse er ”Projektet – også som forretning”. Jeg studsede over ordet ”også” i den overskrift. For mig er det et kardinalpunkt for et projekt, ikke blot at vide ”hvad” man skal lave, men også ”hvorfor” man skal lave det. Hvis et projekt altid fulgte planen, så var nødvendigheden mindre, men når der sker ændringer, så er det vigtigt at kunne bruge ”hvorfor” til at styre efter. Det gælder både for de beslutninger, projektlederen skal træffe, men også for de beslutninger, der træffes internt af deltagerne i projektet.

Derfor bør man som projektleder tage forretningstankegangen med til projektet og kommunikere ”hvorfor”. Det skal være klart for

22

02. 2013 projektledelse

deltagerne, at man gennemfører projektet i forhold til en forretning, og at beslutninger skal træffes i lyset af dette. Formår man at kommunikere dette, vil det være et element i at gøre projektledelsen bedre.

Et andet element som flere og flere projektledere også skal forholde sig til, er projekter med deltagere sidende i flere tidszoner. Projektdeltagerne vil være bosiddende i andre lande og kulturer, og projektledelse skal kunne foretages på afstand. Her kan man med fordel analysere nødvendigheden af koordination og kommunikation på tværs af tidszonerne, inden man fordeler opgaver og planlægger. Selvstyrende teams med definerede snitflader på tværs af tidszonerne har større sandsynlighed for succes, end hvis der kræves megen kommunikation. Det er nemmere, at kunne tale hen over bordet end

skulle gennem videomøder og e-mails for at få den nødvendige viden til at løse en given opgave. Derfor skal man analysere kommunikationsbehovet og afdække afhængighederne, inden man planlægger opgaver til løsningen med deltagere siddende langt fra hinanden. Afkobl projektelementerne og forsøg at gøre deltagerne så selvhjulpne som muligt i hver tidszone! Det vil gøre projektledelsen bedre.

Og lad os så i fremtiden få fokus på ’kompetente ildsjælstimer’ frem for blot ressourcer, der leverer mandtimer. Dem vil jeg gerne have mange af – for de gør en forskel – hvor end de så sidder.

Jan Lund Kristensen, Konvex ApS Niveau B

>

certificering Jeg vil have en styregruppe!

– Hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre Da jeg startede i en HR-afdeling for ca. 5 år siden, fik jeg en spændende opgave: Projektleder for ”Human Capital Budget”. På det tidspunkt havde jeg ingen projektlederuddannelse, men så vigtigheden af at sikre commitment fra direktionen. Jeg insisterede ikke nok herpå, så en godkendelse af succeskriterierne fandt aldrig vej til direktionen.

Det er efter min vurdering en af grundene til, at projektet aldrig helt blev succesfuldt. Jeg skulle have sagt: ”Jeg vil have en styregruppe!”. Efter projektafslutningen efterspurgte jeg en projektlederuddannelse, som jeg fik.

Så ved mit næste projekt var jeg klar i spyttet: ”Jeg vil have en styregruppe!”.

Og hvad er så pointen med min historie? Jo, en ting er min egen modenhed som projektleder. En anden ting er hvor modne kompetencerne omkring mig var. For faktum er jo, at jeg ikke blev afkrævet at gennemføre projektet som et projekt, og heller ikke afkrævet at sikre mig de fornødne projektkompetencer.

Og hvorfor blev der så ikke stillet de krav?

Jo min hypotese er, at hvor mange virksomheder i dag er dygtige til at stille krav og etablere best practice for projekter, der knytter sig til kerneydelsen - eksempelvis it-projekter i it-virksomheder, så halter det nogle gange mere, når det gælder andre typer af projekter.

Eksempelvis projekter i interne afdelinger som HR, kommunikation og økonomi. Afdelinger, hvor projektopgaver ikke nødvendigvis er den typiske opgaveform, men hvor de alligevel forekommer. Jeg mener, at man som virksomhed bør tage ALLE projekter alvorligt – kerneydelse eller ej.

Min opfordring er derfor: Vurder som virksomhed hvilke afdelinger, der fremtidigt skal løse projektopgaver. Stil krav og sørg for at sikre rammer og vilkår til alle disse aktuelle afdelinger i forhold til gennemførelse af projekter. Stil en værktøjskasse og en projektlederekspert til rådighed, og bidrag til en form for minimumskompetenceudvikling af dem, der indgår i projekterne.

På min nuværende arbejdsplads, KMD, er vi godt på vej med også at stille krav til såkaldte interne projekter, men vi kan fortsat blive meget bedre. Mon ikke der er eksempler på andre virksomheder, som også kan blive endnu bedre på det punkt?

For skal projektledelse blive endnu bedre, skal projektkompetencer omkring projektlederen altså også være til stede, for det er ikke nok, at det kun er projektlederen selv, der stiller krav og siger ”Jeg vil have en styregruppe!”

Louise Petersen, KMD Niveau C

Hvordan vi kan skabe bedre rammer for projektledelse Jeg møder ofte en vis undren fra samarbejdspartnere over at have taget projektlederuddannelse og efterfølgende certificering, for ”jeg har da stort set ikke lavet andet de sidste år end at bedrive projektledelse”.

Der er næppe nogen af tidsskriftets læsere, der betvivler, at kompetencer i projektledelse er både vigtige, udfordrende at opnå, og at projektledelse er en selvstændig ledelsesdisciplin for både individer og organisationer og dertil en mulig karrierevej.

Ikke desto mindre er det min erfaring, at projektledelse ofte er noget man starter med at gøre mere ”af navn” end ”af gavn” – i hvert fald i mit arbejdsfelt med interne strategi og forandringsprojekter.

Når en ung ingeniør, som i mit eget tilfælde, bliver ansat, får han/hun ofte titel af ”Projektleder”. Når der er gået et par år, og man har bevist sit værd som projektleder og diskuterer karriereplaner med sin chef, ender samtalen ofte på, hvordan man får projektlederen over i ”linjen” for at videreudvikle karrieren.

Jeg mener, at vi, som projektledere, må tage ansvar for at øge bevidstheden og anerkendelsen blandt kolleger, chefer og samarbejds-

partnere for de kompetencer der kræves, det ansvar der tildeles, og de værktøjer der skal bruges for at sikre god projektledelse. Dette både i forhold til de projektledere, der bedriver projektledelse, men i særdeleshed også i forhold til deres overordnede og de organisationer, projektledelsen bedrives i.

Jeg har selv været med til at opbygge og lede et PMO, og derigennem set den effekt, et sæt simple, standardiserede værktøjer i kombination med dedikerede ressourcer til coaching og support, kan have. Dette ikke blot i forhold til de projekter, der var inkluderet i programmet, men også for projekter uden for programmets fokus.

Fra at have en stor gruppe af individuelle projekter med forskelligt ledelsesfokus, projektledere med forskellig erfaring, begrænset standardisering af værktøjer og metoder skabes rum for projektlederne til at bedrive projektledelse på en effektiv måde, transparens for ledelsen til at prioritere de vigtigste projekter samt øget opmærksomhed på projektlederrollen og dens vigtighed.

Uden at forklejne værktøjernes vigtighed, kom den største positive effekt fra det sidste!

At skabe en kultur, der fordrer effektiv projektledelse, og derigennem giver dens projektledere mulighed for at gøre projektledelsen endnu bedre, kræves hårdt arbejde og fuldt tilsagn fra topledelsen. Det starter imidlertid med at vi, som projektledere, tager ansvar og fremhæver vigtigheden af de påkrævede kompetencer vores titel fordrer, og derigennem bidrager til at skabe anerkendelse af at projektledelse ”ikke bare er noget man gør”, men at det er en selvstændig disciplin og et strategisk værktøj til at skabe forretning!

Andreas Kjaer, nkt cables group a/s, Niveau D

dansk projektledelse

23

certificering af Trine Laage Jørgensen

ALECTIA benytter IPMA-certificering Evnen til at projektlede bliver en stadig mere afgørende konkurrenceparameter, og derfor har rådgivningsvirksomheden ALECTIA udviklet en projektlederuddannelse, der rettes mod en IPMA-certificering.

Stærkt fokus på projektledelse ALECTIA er en af Danmarks førende rådgivningsvirksomheder. Vi lever af at rådgive kunder over hele verden, bl.a. på store byggeog anlægsprojekter. Projekterne er typisk omfattende og komplekse, kører over flere år og indbefatter mange forskellige kompetencer.

For at leve op til de stadigt stigende krav til professionel projektledelse, har vi gennem de seneste år haft særligt fokus på at kompetenceudvikle vores projektledere.

I ALECTIA har vi udviklet et kursusforløb, hvor vi arbejder med projektledelse på forskellige niveauer med mulighed for at blive IPMA certificeret på niveau C og B. Vi har valgt IPMA certificeringen, fordi den omfatter både ledelsesadfærd, metode- og erfaringsanvendelse, og så er den internationalt anerkendt.

Centralt projektkontor understøtter projektlederne ”Project & Quality Management” er en central afdeling i ALECTIA, som bl.a. varetager kursusforløb og understøtter projektlederne med værktøjer, skabeloner og vejledninger.

Kontoret modtager månedlige statusrapporter fra vores største projekter, som bl.a. bruges til at vurdere, om en projektleder har behov for hjælp til konkrete udfordringer på et projekt. Alt sammen initiativer, der skal sikre kunden en professionel og kompetent projektledelse, samtidig med at projektet bliver en god forretning for ALECTIA.

Projektledelse som karrierevej Sidste år påbegyndte ALECTIA en ny rejse, hvor der blev udviklet mere specifikke karriereveje og planer for medarbejderne. Og her kom karrierevejen som projektleder naturligvis med. Vi er p.t. i gang med at forfine karrierevejen, så det fremover bliver endnu mere tydeligt, hvad vi tilbyder, men også forventer

24

02. 2013 projektledelse

af de medarbejdere, der vælger karrierevejen som projektleder. Målet er bl.a., at de, der har valgt karrierevejen ’Projektledelse’, også er ALECTIAs bedste og mest eftertragtede projektledere.

Niels Rosenberg er projektchef i ALECTIA og ifølge ham har kursusudbuddet for projektledere haft stor betydning i hans karriere: ”Recertificeringen gjorde mig opmærksom på, hvor vigtigt det er at sætte tid af til refleksion over min adfærd og læring fra de enkelte projekter samt at få læringen dokumenteret i en form, som gør recertificeringen nemmere. Det handler bl.a. om at reflektere over, hvordan jeg planlægger og anvender projektlederværktøjer, der matcher behovet på det enkelte projekt.”

Et fælles projektsprog Projektlederuddannelsen har bl.a. fokus på at skabe en ensartet terminologi og kommunikation på projekterne. Det er vores erfaring, at netop et fælles projektsprog og en fælles værktøjskasse er afgørende for professionalisering af projektledelsen.

Konsulent Nina Wendelboe Lassen har netop gennemført ALECTIAs projektlederkursus. Hun fortæller: ”Projektlederkurset var super til at få min erfaring koblet med ALECTIAs projektværktøjskasse og sammen med de andre deltagere at skabe en fælles forståelse for, hvordan et projekt bliver succesfuldt, og hvor der kan være faldgruber.

Kurset gav os samtidig gode redskaber til at involvere kunden for både at få et tilfredsstillende projektforløb og gode, implementerbare resultater.”

I ALECTIA arbejder vi kontinuerligt på at optimere projektlederuddannelsen. En vigtig læring, vi har gjort os er, at der skal stilles krav; dels til kursusdeltagernes forberedelse inden et kursus og dels i forhold til at forpligte afdelingslederne på, at kursusdeltagerne får

Trine Laage Jørgensen, cand. merc. i international Business. Hun er afdelingsleder for Project & Quality Management og kvalitetschef i ALECTIA A/S. Har beskæftiget sig med projekt- og programledelse i 13 år og har erfaring i opbygning og implementering af projektkontorer, udvikling og implementering af projektlederkurser, ledelsesrapportering og projektledelsesmodeller. tln@alectia.com

afprøvet deres nye kompetencer på konkrete projekter i umiddelbar forlængelse af kurset.

Projektledelse som konkurrenceparameter Vi oplever, at der blandt kunderne stilles stadigt større krav til kompetencer inden for projektledelse, når en opgave sendes i udbud.

Salgsmæssigt ses det som et kvalitetsstempel og en konkurrenceparameter, at vi kan tilbyde vores kunder certificerede projektledere. Den enkelte projektleder får ud over en udbygning af kompetencerne også en bedre markedsværdi, fordi de kan skrive en anerkendt certificering på CV’et. I projektkonkurrencer ser vi oftere, at kunderne vil møde projektlederen, og typisk at vedkommende skal præsentere tilbuddet, inden kunden finder vinderen af opgaven. Så professionel projektledelse er også i denne sammenhæng altafgørende for at vinde projekter.

Rejsen er ikke slut endnu ALECTIA har 3 gange haft medarbejdere kåret som ”Årets projektleder” på både IPMA niveau C og B. Men det er hårdt arbejde at implementere professionel projektledelse, og det er vores erfaring, at det tager tid at finde frem til det rigtige program for virksomheden. Det er forholdsvist enkelt at stille værktøjer, modeller og kurser til rådighed. Kunsten er at formidle værdien i at bruge værktøjerne og troen på, at det gør en forskel. Samtidig er der ingen tvivl om, at ”on the job training” er afgørende for at skabe gode projektledere. Vores rejse er ikke slut, og vi ser frem til at blive endnu bedre.

.

tema: Projektet – også som forretning

NCB elementer: 5.3 + 5.6

af Patrick Sorrentino & Andreas Trautner

Projekter er investeringer Hovedparten af de projekter, der køres i Danmark, leverer ikke de forventede udbytter, og de overskrider samtidig budgetter og tidsplaner. Konsekvensen er, at dårlige projekter hvert år koster danske virksomheder milliarder af kroner og således spildes aktionærers, virksomhedsejeres og borgeres penge.

Det er relativt enkelt at få succes med sine projekter: Sæt de rigtige mennesker til at varetage investeringen. De fleste projekter er simpelthen drevet af brugernes ønsker om behovsopfyldelse, ikke af investorernes vedholdende og højlydte krav om ”return on investment”, ROI. Projekter skal drives af projekt-professionelle som kan håndværket.

At være hhv. projektejer eller projektleder er en profession, men ofte besættes disse roller af mennesker, der ikke kan håndværket. Hovedparten af de, der har titlen ”projektleder”, kommer ikke i nærheden af at kunne udfylde rollen med de kompetencer og det ”mindset” som rollen kræver. At så mange projekter ikke leverer value for money viser, at det ofte skyldes at topledelsen har udnævnt en forkert til at varetage investeringen på vegne af organisationen og aktieejerne/borgerne.

Det er det, projekter handler om. Ikke om at udfylde templates.

Mange forfejlede projekter Flere undersøgelser har indikeret, at hovedparten af projekter fejler, dvs. at de ikke leverer de forventede gevinster (ca. 70% ). Som det er tilfældet med alle gennemsnit skal man være varsom med at overfortolke tallet, idet der selvklart vil være variationer mellem brancher og organisationer. Men vi kan tage undersøgelserne som klare indikationer af, at mange organisationer har svært ved at lave succesfulde projekter.

Projekter laver man generelt for at forbedre sin daglige drift for at ruste sig bedre til fremtiden, at blive mere konkurrencedygtig, at forøge organisationens levetid, og blive mere værdifuld for ejerne/aktionærerne/ skatteborgerne. Derfor er det paradoksalt, at så mange projekter ikke leverer værdi

til organisationen eller investorerne, men derimod spænder ben for organisationens konkurrence- og overlevelsesevne.

Det er nemt at lave succesfulde projekter Der er mange organisationer, som prøver at ændre deres projektkultur, men men blandet held. Generelt ender de med en mekanistisk og template-drevet tilgang til projektledelse.

Vi vil påstå, at dette er resultatet af en fundamentalt forkert tilgang til projektledelse, der optræder så hypigt, at man kan tale om en systemisk fejl.

Den systemiske fejl Investorerne betaler for projektet, og binder dermed deres kapital. Til gengæld forventer investorerne rimeligvis at få ROI. De rigtige investorer vil være aktionærer, virksomhedsejere, og/eller borgere.

Vi vil påstå, at hovedparten af de 70% stammer fra samme systemiske fejl: De rigtige investorer er ikke repræsenteret tilstrækkeligt i projektet. Konsekvensen bliver, at der ikke fokuseres på at levere ”return on investment”. Projekterne kommer til at handle om at levere en ”dims”, f.eks. et fysiske output og/eller en teknologiske frembringelse. De fleste projekter er simpelthen drevet af brugernes ønsker om behovsopfyldelse, ikke af investorernes vedholdende krav om ROI. Hovedparten af projekter fejler ikke, fordi vi ikke kan tale ”girafsprog” eller ”pingvinsprog”, eller fordi vi ikke giver hinanden en krammer nu og da; de fejler fordi investorerne ikke tager klart ejerskab over deres investeringer, men derimod overlader dem til personer, der går mere op i gevindrynkers beskaffenhed end i

ROI. Hvis man fjerner denne meget dyre systemiske fejl, vil man have fjernet hovedparten af de dårlige projekt-investeringer.

Investorerne skal have magten i projekterne Investorerne har sig selv at takke for de dårlige projekter. De har sat en stærk forhandlingssituation over styr, og i stedet overladt deres penge, ressourcer og mandat til mennesker, der åbenlyst ikke repræsenterer deres interesser tilstrækkeligt. Hvis vi vil lave succesfulde projekter skal investorerne sætte sig for enden af bordet i de projekter, som de investerer i.

Business casen er et mindset, ikke en template For løbende at have håndtag i sin investering skal investor fra starten forlange at få oplysninger om f.eks. risici, tid, omkostninger og det forventede ROI. Dette kaldes ofte en ”Business Case”. Organisationer med en mekanistisk tilgang til projektledelse har ofte en omfangsrig template til Business Casen som bare bliver et dokument, der skulle udfyldes og overstås. Kun i få tilfælde er business casen et mindset, en måde at tænke på, som investor har pålagt projektet. Det er denne naturlige projektejer, som topledelsen skal finde og udnævne.

Så det er ganske enkelt at få succes med sine projekter: Udnævn de rigtige mennesker.

Som invstor må man forhindre, at projektet bliver bruger-ejet. Investor skal have magten, og investors forlængede arm i projektet, projektlederen, skal være en excellent projektleder. Projekter skal drives af projektprofessionelle som kan håndværket.

Spin, ønsketænkning og Lord Nelson Ifølge Bent Flyvbjergs (Professor ved Oxford Universitet) forskning er alle, der udarbejder business cases løgnere, der bevidst og systematisk manipulerer med såvel omkostninger som med gevinster.

Det er en unødig hård påstand, som vi vil nuancere. Business cases kan opdeles i to hovedgrupper:

dansk projektledelse

>

25

tema: Projektledelse i forandring Patrick Sorrentino, MSc Telekommunikation, Adm. dir. for Peak Consulting Group. Baggrund som management konsulent indenfor projekt, program og porteføljestyring i både offentlig og privat sektor, med baggrund hos Asseco og PA Consulting. PS@Peakconsulting.dk Andreas Trautner. Dr. Agro, CBA og PRINCE2® registreret træner.

Management konsulent i Peak Consulting Group.Baggrund som konsulentchef og projektdirektør fra bl.a. Danisco, Rovsing Management og Welltec. a@trautner.com

1) Gode business cases 2) Dårlige business cases, der er lavet af personer med for få evner og/eller for lidt integritet Der er klart flest i gruppe nr 2, og de udviser ofte følgende symptomer: • Lord Nelson syndromet (kikkerten for det blinde øje) • Overoptimistiske prognoser (manglende evne til at lære af organisationens projekterfaringer) • Spin Alt sammen kan lægges ind under begrebet ”the delusional optimism ”, i.e. vores evne til at overdrive projekternes potentielle fordele og

undervurdere de forventede omkostninger, italesættelse (læs: spin) af successcenarier og samtidig ignorere risikoen for fejl.

Projektejere ejer projektet – og ansvaret Når et projekt fejler, ligger ansvaret hos én person: Styregruppeformanden/projektejeren.

Projektejeren har ressurcerne til og ansvaret for at ansvar at samle en kompetent projektorganisation omkring sig, der kan sikre, at investeringen går godt. Hvis projektorganisationen fejler, er det således projektejerens ansvar.

Mange projektledere har oplevet, at de har fået skylden for, at et projekt gik galt. En dårlig projektledere kan sagtens kuldsejle et

projekt, f.eks. gennem at undlade at håndtere scope creep på en kontrolleret måde, men da det jo er projektejeren, der har udpeget projektlederen, falder ansvaret tilbage på projektejeren.

.

Hvor der kan hentes inspiration Management Benefits® er en Best Practice tilgang til gevinstrealisering, der har sit afsæt i blandt andet MSP® (Managing Succesful Programmes), og varetages af Cabinet Office®: http://www.apmg-international.com/en/qualifications/managingbenefits/managing-benefits.aspx PRINCE2® har også udarbejdet en række guidelines for den effektive styregruppe: http://www.best-management-practice.com/Publications-Library/ Project-Management-PRINCE2/Directing-Successful-Projectswith-PRINCE2-2009/?DI=615958 Staten har selv udarbejdet værktøjer og principper for god styregruppeledelse, som kan hentes på: http://www.digst.dk/Styring/Statens-projektmodel/Styregrupper

internationalt af Jesper Garde Schreiner

Besøgsrapport fra GPM PM Forum 2012 GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) er Tysklands svar på Dansk Projektledelse. Tidligere i 2012 var det på tale at udvide samarbejdet mellem de 2 foreninger og 2 medlemsskaber blev udvekslet. Som nyt medlem var det oplagt at deltage i GPM’s årlige konference om projektledelse: PM Forum.

Formålene med deltagelsen var følgende: • Få viden om fokusområder og trends i det Tyske projektsamfund • Præsentere Dansk Projektledelse • Undersøge muligheder for samarbejde med GPM • Observere mulige plenumtalere til DPL’s symposium 2013

26

02. 2013 projektledelse

• Netværke Konferencen blev også i år afholdt i Nürnberg i dagene 23.-24. oktober og med mere end 800 deltagere.

Det overordnede tema for PM Forum 2012 var: Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement – Kompass in bewegten Zeiten.

Dermed endnu et tema som udspringer af dynamikken i tiden, af kompleksiteten i omgivelserne og de konstante forandringer som projektsamfundene oplever.

PM Forum er designet som en ren konference bestående af et samlet program med 50 præsentationer fordelt på 8 parallelle strømme. Hver præsentation varer 40 minutter med 30 minutters fast præsentationstid og 10 minutters fast spørgetid. En kyndig facilitator er tilknyttet samtlige præsentationer som sikkerhed for at såvel taletid som spørgetid overholdes og arrangementet i øvrigt afsluttes til tiden, hvilket med vanlig tysk grundighed fungerede godt.

>

internationalt Jesper Garde Schreiner er senior konsulent i Fangel Consulting og redaktør af tidsskriftet Projektledelse. Mere end 20 års erfaring som projektleder af komplekse (IT) produktudviklingsprojekter.

IPMA B certificeret (engelsk) og assessor på niveau C. Uddannet ingeniør (B.Sc.E.E.) og siden september 2011 masterstuderende i projektledelse ved SDU. jgs@danskprojektledelse.dk

De 8 parallel-strømme ved dette års PM–Forum var: 1. Multiprojekt-/porteføljeledelse (2) 2. Agil 3. Web 2.0 og sociale medier (1) 4. Kursusbogen ”Projektledelse” 5. Værktøjer (2) 6. Quo vadis PM? (fremtiden, trends og visioner) (2) 7. Projektstyring med det rigtige team 8. Implementering af projektledelse i virksomheden (2) Tallene i parenteserne angiver hvordan jeg som tilhører fordelte de 9 præsentationer jeg havde plads til i mit 2-dages program.

Som det fremgår, tilstræbte jeg en jævn fordeling af de 9 strømme fordelt på 5 af de 8 strømme.

Om end der forelå et detaljeret program i form af en hel A5-bog på ca. 140 sider, i hvilken samtlige præsentationer var udførligt beskrevet, er det som bekendt ingen garanti for, at man får valgt de bedste præsentationer.

Indtryk fra præsentationerne Det bliver for omfattende i denne korte besøgsrapport at give resume af samtlige 9 præsentationer plus de 2 plenumsessioner, som jeg overværede. Nedenfor er gengivet enkelte interessante budskaber og hovedindtryk: Plenumarrangement: Nord-Stream projektet Stort offentligt anlægsprojekt af en gasledning fra Rusland til Tyksland over Østersøen.

Interessenthåndtering blev en nøglekompetence i dette projekt grundet stor modstand i offentligheden mod projektet.

Præsentation: Implementering af videndeling hos Siemens Mobility (strøm 5) Siemens ser Web 2.0 platformen som ”stateof-the-art” i etableringen af et Community4-Competence (web-baseret system til effektiv videndeling). Selve implementeringen blev gennemført som en soft opening – en uofficiel start på brugen af systemet i et afgrænset område af virksomheden.

Præsentation: openPM (strøm 6) Marcus Raitner er manden bag initiativet til openPM som en åben, frit tilgængelig, uafhængig og ikke kommerciel platform (wiki) om projektledelse og til alle som arbejder med projekter. Adgang via http://openpm.info.

OpenPM er skabt ud fra teserne: a) viden formerer sig når man deler den! b) mennesker giver gerne erfaringer videre – jf. intensive informationsudvekslinger på blogs og sociale medier.

Marcus Raitner betragter selv openPM som et eksperiment og har det pragmatiske synspunkt, at openPM bliver det, vi sammen gør det til! Foreløbig er openPM kun tilgængelig på tysk – prøv at tage et kik!

Præsentation: „Klar til fremtiden“ – en holdbar professionalisering af projektledelsen kræver et stabilt fundament (strøm 8).

2 forelæsere fra Schweiz bekræftede, at professionalisering af projektledelsen er en forandringsproces – ikke et metodeprojekt.

I deres konklusion sagde de meget klart, at professionaliseringsprocessen var dømt til fiasko, hvis følgende 4 væsentlige kriterier ikke alle er opfyldt fra starten: 1. Professionaliseringsprocessen skal opfattes og håndteres som et virksomhedsstrategisk initiativ 2. Topledelsen skal være en aktiv del af processen 3. Før de første synlige forbedringer skal topledelsen acceptere en periode med øget kompleksitet 4. De ansvarlige for forandringsprocessen skal have et robust mandat.

Kundespecifikke IT-løsninger (strøm 1 og 8) 2 præsentationer omhandlede større projektsamarbejde mellem firma og ITkonsulent om udvikling af kundespecifikke IT-løsninger som nødvendige værtøjer til henholdsvis porteføljestyring og risikohåndtering.

Udover de mange præsentationer fordelt på de 8 strømme bød konferencen også på

• 5 keynote speakers (plenum arrangementer) • elevator pitches (korte produktpræsentationer af sponsorer og udstillere) • et stort aftenarrangement med spisning og kåring af årets projekt i Tyskland 2012 I den såkaldte ”blå time” umiddelbart før det store aftenarrangement var jeg inviteret af GPM til at holde en præsentation om Dansk Projektledelse – præsentationen fik titlen: „How we advance project management as a value creator in Denmark“.

Eksponering via præsentationer er altid et godt middel, når man søger netværk og samarbejde. Umiddelbart efter min præsentation af Dansk Projektledelse blev jeg kontaktet af en ledende medarbejder fra GPM’s Kielregion, og det blev den følgende dag til en ½ times god diskussion om muligheder for et fremtidigt tættere samarbejde.

Sammenfatning PM Forum er ikke overraskende en særdeles velorganiseret konference og med mange gode tilbud. Hovedproduktet er præsentationerne og de 8 strømme. Her gælder det om at forberede sig godt på hvad man vil høre om inden selve konferencen. Svagheden ved den rene konferenceform er, at den mangler det interaktive element, som er kendetegnet ved symposieformen. Udbyttet af den enkelte præsentation afhænger således for meget af taleren og dennes slides. Omvendt er fordelen ved de relativt korte præsentationer, at det giver mulighed for at høre om mange forskellige temaer og cases over de 2-3 dage, som konferencen varer.

Jeg deltog som nævnt i konferencen for at få en fornemmelse af fokusområder og trends i det tyske projektsamfund, og der er konferencens hovedtema – Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement – og titlerne på de 8 strømme egentlig ganske gode svar.

Det gode spørgsmål er nu, om det altid er fornuftigt at blive på den oprindelige kurs? og hvordan god projektledelse også kan give os svaret på det spørgsmål?

.

dansk projektledelse

27

værktøjskassen af Eva Riis

Metoder til målformulering og målhierarki Projekter skal skabe værdi for den organisation, der sætter dem i værk. Vigtigheden af at beskrive denne værdi skaber fokus på formulering af en klar målsætning for projektet.

Dog vanskeliggøres dette ved, at der ikke eksisterer fælles termer for beskrivelse af målsætningen. Denne artikel vil gerne bidrage til mere klarhed ved at give sit bud på et sæt begreber og et værktøj, der bør have en naturlig plads i projektlederens værktøjskasse.

Målhierarki

Formål og delformål

Med målsætning menes her både formål (kaldes også effektmål, nyttemål osv.) og projektmål (delmål, leverancer), og ikke mindst at de klart kan adskilles. Formål bør uddybes, så alle de mellemstadier, der er nødvendige for at opnå værdien, er beskrevet. Disse mellemstadier – som også kaldes delformål/ deleffektmål – er vigtige at få fastlagt, da de udtrykker en ønsket retning og konkretiserer, hvad den modtagende organisation også skal yde efter projektets afslutning for at værdien kan realiseres..

Ved at beskrive delformål/deleffektmål og forbindelsen til projektmålene skabes de nødvendige forudsætninger for at kunne træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Det giver desuden mulighed for at tjekke relevansen af projektmålene – bidrager de til delformålene? Og omvendt, at delformålene rent faktisk understøttes af projektmål eller leverancer. At uddybe formål/ effektmål og sætte dem i sammenhæng med projektets mål resulterer i et hierarki – målhierarkiet..

Et målhierarki består øverst af et formål/ effektmål, der kan være en del af virksomhedens eller organisationens strategi. Et godt formål udtrykker den nytte, som vigtige interessenter får ud af projektet. Dette formål formuleres i nutid for klart at adskille det sprogligt fra mål og aktiviteter (formål bør ikke udtrykke en bevægelse). Eksempler, som ofte bruges i litteraturen, er operahusprojektet i Sydney – formålet med projektet var at Sydney er kendt i verden. Et andet eksempel var indførelse af et nyt økonomisystem i en virksomhed – her var formålet god styring af økonomien i virksomheden og projektmålene f.eks. implementering, oplæring af medarbejderne, tilpasning af arbejdsprocesser osv.

Projektet bidrager til opfyldelse af formål og delformål, men er aldrig ene ansvarlig for opfyldelsen. Derr er altid forhold både eksternt og internt, som påvirker opfyldelsen og dermed den værdi, projektet bidrager med til organisationen. Det er som regel først efter 1 år eller endnu senere, man reelt kan måle hvilken grad værdien er realiseret.

For større projekter i offentligt regi er der ofte defineret et samfundsmål oven over formålet – hvilken nytte/effekt som vi alle får at projektet.

Formålet/effektmålet ”ejes” af styregruppe/projektejer. Men projektlederen har et ansvar for, at der foreligger en velformuleret målsætning ved projektets start. Hvis formålet ikke er beskrevet tilstrækkelig entydigt, må projektlederen lave udkast til formålet og delformål og efterfølgende få det godkendt af styregruppe/projektejer. Det er specielt her, målhierarkiet har en af sine styrker – at få vigtige interessenter og beslutningstagere i projektet til at diskutere, hvad projektet præcist skal bidrage til og hvad der kræves af omgivelser både under og ikke mindst efter projektafslutningen.

Det er afgørende for et projekts succes, at formålet er formuleret, så det kan bruges undervejs i projektet. Når der opstår uventede begivenheder og der er brug for hurtige beslutninger undervejs i projektet, er det projektets formål og delformål, der skal give retningen – og der er sjældent tid til at begynde at formulere på det tidspunkt.

Formålet/effektmålet skal brydes ned i normalt mindst to niveauer delformål/deleffektmål – med færre niveauer indeholder målhierarkiet ikke nok information til at kunne bruges.

Projektmålene Projektmålene er det, som projektlederen er ansvarlig for at levere senest ved projektets slutning. Et projekt kan godt have flere projektmål. (se eksemplet nedenfor). Projekt-

Figur 1: Projektet og værdi

28

Projektleverancer

Brug af leverancerne

Værdig på kortere sigt

Værdig på længere sigt

Projekt

Liniorganisation

Delformål - opfyldelse

Formål - opfyldelse

02. 2013 projektledelse

>

værktøjskassen

Eva Riis er cand. polyt. og Ph.d stipendiat på Syddansk Universitet, hvor hun har deltaget i opbygningen af og i dag underviser på Master i Projektledelse. Siden 2000 har hun desuden været projektleder for udvikling og implementering af porteføljestyringssystemer i Ungarn, Slovakiet, Bulgarien og Albanien og rådgivet om udarbejdelse af projektforslag for EUfinansierede projekter. evri@sam.sdu.dk

målene er beskrevet i anden litteratur som resultatmål, slutproduktet og nogle steder endda som succeskriterier.

Samfund

Samfundsformål

Organisation/virksomhed

Formål

Delmål eller leverancer Projektmålene kan nedbrydes yderligere i delmål eller leverancer. Dermed når man ned på et niveau, hvor de konkrete leverancer, som projektet producerer, kommer frem.

Delmålene eller leverancerne er beskrevet i anden litteratur som produktmål eller aktiviteter. Delmål eller leverancer skal også være SMART’e (beskrevet i de fleste lærebøger i projektledelse). Ved mindre projekter er det ofte ikke nødvendigt med yderligere nedbrydning.

Delformål

Projektmål Projektleverancer Projektleverancer

Delformål

Delformål

Delformål

Delformål

Delformål

Delformål

Projektmål

Projektmål

Delformål

Projektmål

Projektleverancer Projekt

Figur2: Målhierarki

Eksempel I figur 3 er vist et eksempel på målhierarki, som det kunne se ud for indførelse af et nyt økonomistyringssystem i en virksomhed. Der findes ingen facit for målhierarkier – hvad der tages med, hvor langt man går ned i niveau (hvor mange niveauer delleverancer f.eks.) og hvordan det formuleres afhænger af projekt og organisation. Det er i høj grad den diskussion, man tager som led i udarbejdelsen af målhierarkiet, der også er vigtig.

Hvordan målhierarkiet laves Målhierarkiet giver et godt resume af projektet, og det udarbejdes bedst af projektgruppen i samarbejde med styregruppen og andre vigtige interessenter. Tykke tusch, post-it sedler (så man hurtigt kan flytte mellem niveauer) og et stort papir på væggen til at hænge op på, er en god metode til fremstilling af et målhierarki.

Det tager tid og er ikke nemt, men det er et utroligt stærkt værktøj for løbende kommunikation og som input til beslutninger undervejs mellem projektet og styregruppen, den øvrige ledelse og resten af organisationen.

God fornøjelse!

.

Reference Andersen, E.S., Grude, K.V. & Haug, T. (2004) Målrettet Prosjekstyring. NKI Forlaget, Bekkestua.

Figur 3: Eksempel på målhierarki for indføring af nyt økonomistyringssystem i virksomheden (baseret på Andersen, Grude & Haug 2004) Formål

God styring af økonomi i virksomheden

Delmål Højt og ensartet niveau af økonomistyring i de forskellige afdelinger

Økonomistyringen understøtter de strategiske mål

Effektive økonomistyringsprocesser

Økonomistyringen understøtter den daglige drift

Medarbejderne motiveret for økonomistyring

Professionel og effektiv intern support af system

Medarbejderne mestrer økonomistyringen

Projektmål Indkøb af IT system

TIlpasning af IT system

Oplæring af nøglemedarbejdere i IT system

Oplæring af medarbejdere i økonomistyring & system

Procesbeskrivelser af nye arbejdsprocesser

dansk projektledelse

29

dansk projektledelse

Nye medlemmer Abbas Jamal Fathi Agnieszka Bozena Paruzel, Ericsson Danmark A/S Allan Månaaon, Haldor Topsøe Allan Nielsen, Topdanmark Allan Salling, EPM Group ApS Anders Christian Aakerlund, Haldor Topsøe Anders Leo Jørgensen, Danske Bank Andy Baqone Anette Skibsted, Energinet.dk Ann Karina Farsig, NNE Pharmaplan A/S Anne Dam Jensen, EPM Group ApS Anne-Cathrine Mygind, Nets Denmark A/S Bendix Lehmann Bente Flyvbjerg Pedersen, Inno Group I/S Beth Tranberg, KMD Birthe Boysen, Nykredit Birthe Duschek, National Oilwell Varco Denmark Bjarne Jacobsen, Nordea Bank Danmark A/S Bo Attrup, KMD Bodil Due Andersen, FDC forsikringens Data Center Brian Lyk, LEGO System A/S Brian Schmidt, DONG Energy Thermal Power A/S Børge Frederiksen, Management of Value Group Carsten Sandgaard Christensen, Vejdirektoratet Carsten Suhr, Rockwool International Charlotte Dal Bertram, TDC Christian Fink-Jensen, Banedanmark Christian Morsing, LEGO System A/S Christian Mørup-Petersen, Thrane & Thrane Christian Pfeiffer Jensen, IBC ProjectManagement Christian Schønau, Projectplace Denmark ApS Christina Buch Jepsen, PFA Pension Christina Kamma Velliing-Theisen, Københavns Energi Christine Høeg Jensen, Videncentret for landbrug Claus Jepsen, KMD Claus Løfberg Jørgensen, IPTeams Claus Skallerup, CSC Scandihealth A/S Claus Søgaard Andersen, Ericsson Danmark A/S Cosmus Pyndt, SOS International Cristina Jægerup, Orbicon Dani Håkansson, Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Danny Trigalo, Nets Denmark Merchant Solutions A/S Dorthe Rousing, National Oilwell Varco Denmark Dorthe Thomsen, KMD Dorthe Thøgersen, PFA Pension Ehsan Raizafar, Nets Denmark A/S Elizabeth Ø. Balsborg, Henning Larsen Architects Else Marie Gylstorff, Videncentret for landbrug Ercan Gürcan, Nets Denmark A/S Erik Dinesen, Banedanmark Erik Ditlev Paulsen, Winspire A/S Erik Gundelach, Secorigo A/S Erling Gjelstrup, EG Consulting ApS Esben Fuglsang, KMD Eva Ravnborg, Henning Larsen Architects Finn Langwadt Christensen, KMD Flemming Hedegaard, DTU Flemming Malm, Wolseley / DT Group IT Gerard Verhaegh, Contex Hanne Dyrberg, Nets Denmark A/S Hans Thrane, Thrane & Thrane Hans Ulrik Larsen, Haldor Topsøe Hedvig Hvarregaard Andersen, KMD Heidi Livoni, Nordjyllands Trafikselskab Heidi Pørtner Markussen, Videncentret for landbrug Helle Andersen, Projectplace Denmark ApS Helle Glerup Henriksen, Spar Nord Bank A/S Helle Villumsen, Valcon A/S Henrik Boye Jørgensen, DONG Energy Thermal Power A/S

30

02. 2013 projektledelse

Henrik Dalsgaard, Projectplace Denmark ApS Henrik Fløe Mikkelsen, Siemens Wind Power Henrik Nedergaard, Nets Denmark A/S Jacob Mads Lundsteen, JN Data Jacob Pryds Winkel, Vejdirektoratet Jacob Wittrock, Brüel & Kjær Vibro A/S Jakob Kjær, Energinet.dk Jakob Olsen, Direktoratet for Kriminalforsorgen Jakob Schou, Informi GIS Jane Højdevang, PFA Pension Janne Skovgaard Kristensen, NNE Pharmaplan A/S Jarl Svane Fløe, Banedanmark Jens Christian Petersen, FDC forsikringens Data Center Jeppe Kjeldbjerg, LEGO System A/S Jes Hagemann, IPTeams Jesper Breum Eriksen, Nets Denmark A/S Jesper Østergaard, Secorigo A/S Jette Larsson, KMD Johannes Frandsen, Videncentret for landbrug John Bernth, Frederiksberg Gartner- og Vejservice John Hurup Andersen, KMD Johnny Rasmussen, KMD Johnny Schadegg, DSB Jóna Olsen, FT Net Jørgen Lakkenborg, Windnordic A/S Jørgen Thomsen, Grontmij A/S Kamille Thoregaard Karen H. L. Kjeldsen, Wolseley / DT Group IT Karen Kondrup, Københavns Universitet Kasper Thunø, Informi GIS Ken Jensen, National Oilwell Varco Denmark Kimmy Aagaard, Informi GIS Kitt Munk, Videncentret for landbrug Kjertil Kræmer, Dako Denmark A/S Kristian Frisk, Nets Denmark A/S Kristin E. Strøm, SOS International Kristjan Petursson, Elektron Pf Lars Bohlbro, Velux Lars Olsen, JN Data Lars Ringhus, fsb Leif Høgh Sørensen, DONG Energy Thermal Power A/S Leif Keldung Hansen, KMD Lene Marie Seager Dahl Larsen, KMD Lise-Lotte Bach, BRFkredit Liselotte Schou Hansen, Videncentret for landbrug Lissie Elsebeth Hansen, KMD Lizzi Nielsen, TDC Lone Møller Klitgaard, ATP Lone Nedergaard-Jensen, Nets Denmark A/S Lone Søndergaard, Danske Bank Louise Nordskov, Kort & Matrikelstyrelsen Louise Petersen, KMD Mads Lægaard, Nykredit Maiken Venstrup Forsmark, Københavns Universitet Maria Achille, Nets Denmark A/S Maria Juul Jensen, DSB Marianne Elisabeth Helleshøj, Videncentret for landbrug Marianne Müller, TDC Marianne Nybo, PFA Pension Marie Møberg Hansen, KMD Martin Schrøder, PFA Pension Mathilde Pind Rasmussen, Center for Videreuddannelse Mattias Noer, Topdanmark Meena Ram, Nets Denmark A/S Mette Ginnerup, NetDesign Michael Bidstrup, Nets Denmark A/S Michael Baagøe Bruus, Banedanmark Michael Skjødt, LEGO System A/S

Michael Urup, Nets Denmark A/S Mikael Munch, Kommuneqarfik Semarsooq Mogens Andersen, Gram Eqiupment A/S Mogens Frank Mikkelsen, Mannaz A/S Mogens Olsen, Banedanmark Morten Fogsgaard Sørensen, TDC Morten Halvorsen, Max Manus A/S Morten Hofmeister, Dansk Fjernvarme Morten Reedtz Svane, Banedanmark Niels Bønding, TDC Niels Egeberg Niels Jakob Sørensen, Gmech Niels Krog, Wolseley / DT Group IT Niels M. Levinsen, Incento Niels-Henrik Hansen, Tata Consultancy Services Danmark ApS Nikolaj Sundbo, DONG Energy Thermal Power A/S Nille Kruuse, Banedanmark Nina Vendelboe, Energinet.dk Ólavur Brimnes, Elektron Pf Ole Biede, Vattenfall A/S Per Bøjstrup, Dong Energy Sales & Distribution A/S Per Kreutzmann, JN Data Per Støvring, Atkins Danmark Pernille Juliane Nyc-Jensen, National Oilwell Varco Denmark Pernille Nørby, Københavns Kommune, Teknik og Miljøforvaltningen Peter Andersen-Rosendahl, Nykredit Peter Bach, FDC forsikringens Data Center Peter Thomsen, Atea Peter Thrane, Thrane & Thrane Pia Bach Stoffer, Dako Denmark A/S Pia Elgaard, Københavns Universitet Pia Skamriis Lund, LEGO System A/S Randi Muff Christensen, Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste Regina Lamscheck-Nielsen, Moeve ApS Reidar Kleven, National Oilwell Varco Denmark Rikke Østergaard, Nets Denmark A/S Rolf Hansen, Deltek Danmark Sabrina Hansen, Visma Consulting Simon Birksø Larsen, Zealand Pharma Steen Ruby, Valcon A/S Stig Buchard, Nets Denmark A/S Stig Richard Hansen, Energinet.dk Stine Adrian Møller, Novo Nordisk A/S Stine Ganshorn Nielsen, KMD Stine van der Vegte, vanderVegte Consult Sune Wendelboe Speigelhauer Susanne Algren, Region Nordjylland Susanne Lund, TDC Søren Karsberg, Radiometer Medical Søren Trillingsgaard, Wolseley / DT Group IT Søs Petersen Thomas Larsen, Banedanmark Thomas Nellemose Rosenlund, Valcon A/S Thomas Pulawski, IBC ProjectManagement Thomas Romanoff, Projectplace Denmark ApS Thomas Rysgaard Jacobsen, Fredensborg Kommune Thorkild Hansen, SOS International Tom Friis Lønberg, JN Data Tom Kruse Rasmussen, Vattenfall A/S Tommy Bysted, Radiometer Medical Torben Elkjær, Nordea Bank Danmark A/S Trine Laage Jørgensen, Alectia Troels Andersen-Lind, Videncentret for landbrug Ulla Malling Vera Mali, YouSee A/S Vivi Weinreich, Wolseley / DT Group IT

dansk projektledelse

Forårets arrangementer Orienteringsmøde om IPMA registrering

Tirsdag den 16. april Nordsjællands KonferenceCenter i Allerød

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender.

Symposiet Projektledelse 2013

Onsdag den 29. – fredag den 31. maj København

Halvdagsseminar

Kompetenceudvikling for projektledere

Kreative projektprocesser – innovation på Linak

Torsdag den 13. juni Nordsjællands KonferenceCenter i Allerød

Onsdag den 17. april i Nordborg

Orientering om IPMA Certificering Halvdagsseminar

Professionelle projekter og programmer med gevinstfokus

2. maj Hornstrup Kursuscenter Kirkebyvej 33 · 7100 Vejle

13. maj Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4 · 9000 Aalborg 6. juni Nordsjællands KonferenceCenter Gydevang 39-41· 3450 Allerød 12. juni Kulturhus Sløjfen Evald Tangs Allé 45 · 8370 Hadsten

Torsdag den 18. april i København

Ledelsen af Dansk Projektledelse Bestyrelsen

Direktør og programledere

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Helene Harild Arrangementskoordinator hh@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør mm. jgs@danskprojektledelse.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Djon Andersen Young Crew Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Dorte Havshøj Grundfors dhavshoej@grundfos.com

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Carsten Goosvig Jensen Midtjylland CGJ@danskebank.dk Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

dansk projektledelse

31

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”I sidste ende stod valget mellem et par leverandører, og det, der blev afgørende, var brugervenlighed, intuitiv grænseflade, og Anturas måde at udvikle værktøjet på i samarbejde med kunderne. Vi bliver en aktiv del af deres udvikling.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

Mattias Slotte, Head of Programme Management Office

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

“Valget af Antura Projects skyldes aspekter som driftsomkostninger, licensmodel og brugervenlighed.”

Anna Johanson, Manager Project Office

Christer Braaf, Projektbestiller

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.”

Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Pär Helgesson, Projektchef

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!”

Tina Fritze, Projektkoordinator

Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk