Projektledelse 2014-2

02.2014

projektledelse tema: Projektlederen som forandringsagent Forandringsagenter skaber forbindelse mellem de, som ønsker at en forandring skal ske og målgrupperne, som skal forandre sig. Projektlederen er meget ofte oplagt til rollen som forandringsagent – en rolle som kan være særdeles krævende og med store udfordringer. Tidsskriftet sætter denne gang fokus på de særlige kompetencer, som påkræves for at kunne håndtere rollen som forandringsagent.

Ka m pag nep r is .

49 9 0

0

k n 45 1 takt os p r.

7 61 å 04 Ko

Over 5000 projektledere har valgt deres uddannelse hos Mannaz.

Vil du også styre dit projekt i mål med succes?

Deltag på en virkelighedsnær uddannelse, hvor du opbygger en solid værktøjskasse med praktiske redskaber til at planlægge af dit projekt, lede din projektgruppe og styre dit projekt mod målet. Den nye viden er konkret, relevant og direkte anvendelig i dit daglige arbejde med projekter.

Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen på www.mannaz.com/475

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. www.mannaz.com

02.2014

tema: Projektlederen som forandringsagent

Forsideillustration: Anna Falcon

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 18. årgang · nr. 2, 2014 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Tema introduktion · 6 Projektlederen i rollen som forandringsagent · 8 Forandringsagentens evner og karakter · 10 Projektlederen og forandringsagenten · 12 Effekt fra dag 1 · 14 Når forandringer skal på kroppen · 16

kompetenceudvikling Her bliver man holdt skarp · 18 Foreningens værktøjer til kompetenceudvikling · 21 værktøjskassen Visuel planlægning – skaber fælles forståelse og engagement · 22 den projektorienterede organisation Anlægsprojekter på sporet · 24 boganmeldelse Project Management – Multi-perspective Leadership · 25 tema 01.2014: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Oprethold ånd og begejstring fra start til slut! · 26 foreningen dansk projektledelse Årets IPMA certificerede projektledere · 28 Nye medlemmer · 30 Arrangementer · 31

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Nyt tidsskrift – nyt aktuelt tema!

Projektlederen som forandringsagent

Med foreningen Dansk Projektledelses tidsskrift forsøger vi løbende at sætte fokus på temaer, som er aktuelle for projektorienterede virksomheder og projektsamfundet som helhed. Vi har igennem de senere år – og med stor berettigelse – sat fokus på og diskuteret forandringsledelse, gevinstrealisering og programledelse. Forandringsledelse var sågar foreningens halvårstema i 1. halvår 2012 og som sådan også behandlet i tidsskriftet.

Der synes at være en erkendelse af, at mange projekter reelt også er forandringsprojekter – mange projekter, som ikke omtales og/eller beskrives som direkte forandringsprojekter, fører i realiteten også til forandringer.

Som projektleder er det vigtigt at være bevidst om, hvordan og i hvilket omfang projektet forventes at føre til forandringer. Det er ikke længere tilstrækkeligt kun at fokusere på projektets leverancer og de klassiske KPI’er udtrykt ved den kendte projekttrekant: on spec.- on time – on budget!. Den moderne projektleder har også et medansvar for, at der skabes succes med projektets leverancer hvilket reelt betyder, at bidrage til at skabe vilkår for, at de forandringer – som ofte er nødvendige for at succesen bliver en realitet – kan gennemføres.

Med temaet om projektlederen som forandringsagent, ønsker vi netop at sætte fokus på den rolle projektlederen skal påtage sig som led i forandringsprocessen langt mere

end på selve disciplinen forandringsledelse, der som før nævnt blev udførligt behandlet i tidsskriftet 01.2012. Hvilke kompetencer er påkrævet og hvilke udfordringer er typisk forbundet med det at være forandringsagent?

I dette nummer af tidsskriftet Temaet om projektlederen som forandringsagent har affødt 5 spændende temaartikler, der hver på deres måde behandler en eller flere vinkler på temaet.

Første artikel i rækken af 5 er Projektlederen i rollen som forandringsagent, skrevet af Professor Jan Pries-Heje. Artiklen behandler temaet fra et teoretisk og forskningsorienteret perspektiv. Derpå følger artiklen Forandringsagentens evner og karakter, en artikel med speciel fokus på kompetencer,

dansk projektledelse

>

3

fra redaktionen som er vigtige for at kunne agere professionelt som forandringsagent. Temaartikel nr.

3 med titlen Projektlederen og forandringsagenten fokuserer ligeledes på relevante og vigtige kompetencer som forandringsagent og her med udgangspunkt i en case. Effekt fra dag 1 er titlen på den fjerde artikel der introducerer Accountability-modellen som et nyttigt værktøj for projektlederen til bedre at forstå forandringen, og dermed hvor der er mest behov for projektlederens indsats.

Når forandringer skal på kroppen er den 5. og sidste artikel i rækken af temaartikler og beskriver gode erfaringer fra en interessant case, hvor rollen som forandringsagent har været særlig vigtig.

Mange ting ruster som bekendt når de ikke bliver plejet og brugt. Som projektleder er regelmæssig kompetenceudvikling derfor vigtig for til stadighed at kunne håndtere de mange ledelsesmæssige udfordringer. Tidsskriftet bringer artiklen Her bliver man holdt skarp med interview af 2 deltagere fra 2 af foreningens eksklusive netværksgrupper for IPMA certificerede projektledere. Som det andet bidrag bringer tidsskriftet en oversigt

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

med Foreningens værktøjer til kompetenceudvikling.

Værktøjskassen byder i dette nummer på 2. del af Visuel planlægning – et middel til at skabe bedre fælles forståelse og engagement. 1. del blev bragt i sidste nummer af tidsskriftet.

I kategorien andre artikler finder vi Anlægsprojekter på sporet – om Banedanmarks rejse mod en professionalisering af den projektorienterede organisation og som den anden artikel i denne kategori: 2. del af artiklen Oprethold ånd og begejstring fra start til slut! – hvor 1. del blev bragt i sidste nummer af tidsskriftet.

Tidsskriftet bringer en enkelt boganmeldelse og denne gang Project Management

– Multiperspective Leadership. Bogen er en engelsk udgave at Mikkelsen og Riis’s 10. udgave af Grundbog i Projektledelse.

I slutningen af bladet bringer vi 3 korte indlæg fra årets IPMA Certificerede projektledere om deres bud på, hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre og til sidst listen med samtlige nye medlemmer af Dansk Projektledelse – Velkommen i foreningen!

Tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af projektledelse.

God læselyst!

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

Vil du videre som projektleder?

Så meld dig på www.fangel.dk til gå-hjem-møde eller webinar om vores Uddannelse i Projektledelse 1+2&2+3, som giver unikke muligheder for at du opnår et nyt kompetenceløft. Er også velegnet som overbygning på tidligere kurser om emnet.

Førstkommende møder holdes den 10. april kl. 15 i Skanderborg og den 24. april kl. 15 i Allerød. Tilmelding på www.fangel.dk Ved møderne får du også essensen af den nye bog Proaktiv Projektledelse, som er grundlaget for uddannelsen.

Som led i uddannelsen anvender vi også selvvurderingsværktøjet Kompetencer i Projektledelse til forberedelse af din ansøgning om IPMA Certificering®.

Sættedammen 4, 3400 Hillerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

4

02. 2014 projektledelse

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Afholdelsesgaranti PRINCE2® - Foundation 23. apr.-25. apr.

19. maj-21. maj 11. juni-13. juni 16. juni-18. juni 16. maj-18. juni

København København Aalborg København Århus

Grundlæggende projektledelse 23. apr.-25. apr.

København

Change Management Foundation 07. maj-09. maj

København

MoP® - Foundation 23. apr.-25. apr.

København

MSP® - Foundation 16. juni-18. juni

København

Medlem af Dansk Projektledelse - opnå 15% rabat på kurser.

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse.

Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, P3M3®, P3O®, ITIL®, MoP®, M_o_R® are Registered Trade marks of AXELOS Limited The Swirl logo™ is a Trade mark of AXELOS Limited

tema introduktion af Jesper Garde Schreiner

Projektlederen som forandringsagent Som tema for andet nummer 2014 af Dansk Projektledelses tidsskrift projektledelse, har vi valgt Projektlederen som forandringsagent – et valg som delvis beror på tesen om at alle projekter også er forandringsprojekter!

Ethvert projekt må jo nødvendigvis have en mission eller et formål, som hviler på en forretningsmæssig begrundelse (en business case) for at gennemføre projektet. Business casen tegner billedet af en forandringsproces, med klare mål om at skabe fornyet værdi gennem projektets leverancer. Der kan med rette spørges retorisk, at hvis ikke der forventes nogen forandringer, er det vel formålsløst at gennemføre projektet?

>

Forandringsagenter skaber forbindelse mellem de, der ønsker at en forandring skal ske (forandringsprojekter), og målgruppen der skal ændre adfærd (forandre sig).

Ethvert projekt har derfor brug for én, der kan fungere som bindeled mellem forandringsejeren her repræsenteret ved projektet og den eller de målgrupper hvis tanker og handlinger ønskes forandret og projektlederen er meget ofte oplagt til rollen som forandringsagent.

Men for at kunne udfylde denne rolle er det nødvendigt, at projektlederen ikke kun fokuserer på projektets leverancer og på den klassiske projekttrekant med de 3 velkendte KPI’er: tid, scope og ressourcer.

Projektlederen skal også være kompetent i at medvirke til implementeringen af leverancerne ved at sikre, at den modtagende organisation er både klar til ibrugtagning og klar til at realisere de forventede gevinster, som er afgørende for forandringen.

Projektlederen skal kunne engagere interessenter og lede dem med på den nødvendige forandring – både undervejs i projektet, og ved overdragelse og idriftsættelse og ved brugen af leverancerne (processer, ydelser, produkter m.m.)

Er projektleder skal i mange tilfælde også kunne formidle og tilsikre en smidig forandring med og i sit projektteam – det gælder de daglige situationer, hvor der kan være brug for at teamet skal agere anderledes end de plejer, og det gælder (måske også) når projektteamet skal engageres og

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter er for den reflekterende og lærende projektleder.

Læs konceptet i 30 billeder og læs artikler på www.prodevo.dk

6

02. 2014 projektledelse

motiveres til løsning og udførelse af selve projektopgaven.

Vinkler på temaet Til belysning af temaet kan følgende vinkler være til inspiration: • Teori om forandringsagenten og koblingen til forandringsledelse • Forandringsagentens roller • Forandringsagenten om relationer og interessenthåndtering • Typiske ledelsesmæssige udfordringer som forandringsagent • Forandringsagentens ”værktøjskasse” – hvilke værktøjer/metoder er der typisk brug for som forandringsagent (og gerne med reference til NCB’ens metode-elementer) • Forandringsagenten og adfærden – hvilke adfærdselementer er der især brug for som forandringsagent (og gerne med reference til NCB’ens adfærds-elementer) • Case-stories fra projekter om succes som forandringsagent – hvad var det som virkede godt?

• Case-stories om projekter hvor en god forandringsagent kunne have gjort en forskel.

[ ]

Køb vore projektbøger på www.prodevo.dk • Grundbog i Projektledelse • Adræt Projektledelse • Projektstyring med enkle midler • Ledelse af Projektmylderet

Ny bog!

Project Management – multiperspective leadership.

Engelsk udgave af grundbogen.

Taler jeres projektorganisation ét fælles sprog?

- Uddannelse af projektorganisationen skaber sproget

Et fælles sprog skabt gennem Metiers virksomhedstilpassede kompetenceudvikling giver: ● De rette kompetencer på alle niveauer i organisationen ● Øget effektivitet fordi projektarbejdet foregår ensartet fra gang til gang ● Nemmere kommunikation i og mellem projekter samt mellem projektet og forretningen ● Øget gennemsigtighed og forudsigelighed ● Øget fleksibilitet i bemandingen af projekter ● Delte termer, templates, metoder og værktøjer

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: Projektlederen som forandringsagent af Jan Pries-Heje

Projektlederen i rollen som forandringsagent Der er fire roller der skal besættes for at forandring sker.

En af dem er forandringsagenten, eller igangsætteren, en rolle som projektlederen tit må tage på sig. Men hvad er kravene til en forandringsagent? Svaret afhænger af hvordan forandringen er organiseret; er der tale om en tvungen eller en frivillig forandring for målgruppen? Eller en helt tredje type? Baseret på ny forskning ser vi på kravene til projektlederen som forandringsagent i forskellige typer forandring.

For nogle år siden lavede jeg et forskningsstudie i fire store danske virksomheder. Vi undrede os over hvorfor så mange projekter gik galt? Først var der ikke rigtigt noget, der kunne forklare succeserne eller årsagerne til fejlslagne projekter. Men det, vi kunne konstatere var, at der i de tilfælde, hvor det var gået dårligt, altid manglede en eller flere aktører.

Omvendt var der i de gode projekter altid en bestemt besætning af forandringsroller. Det viste sig i praksis, i alle de mange projekter vi analyserede, at fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes. Det har siden vist sig, at hvis man sikrer sig, at disse roller er besat tidligt i et projekt, så har man meget større sikkerhed for reel forandring .

De fire roller der skal besættes hedder: Ejer, projektleder, forandringsagent eller

igangsætter, samt målgruppe. Se figuren.

Ejeren har tre opgaver. Først og fremmest at sikre resurser til projektet og sætte det i gang. Dernæst at stå inde for begrundelsen; hvorfor gør vi det her? Endelig skal ejeren også efterspørge resultaterne af forandringen. Målgruppen er dem der udsættes for forandring, dem der skal gøre noget anderledes. Projektlederen skal styre projektet og levere et resultat; klassisk projektledelse så og sige. Endelig er der forandringsagenten, som i praksis skal få målgruppen til at ændre adfærd. Ofte har projektlederen også rollen som forandringsagent, så hvordan gør man det?

Det korte svar er, at det afhænger af typen af projekt. Er der tale om frivillig eller tvungen forandring?

Hvis der er tale om tvungen forandring, dvs. at ejeren siger til målgruppen: ”I skal bruge denne her forandring”, så er det vigtigste for projektlederen som forandringsleder, at håndtere modstand.

Modstand mod forandring er når målgruppen modsætter sig eller ligefrem kæmper imod forandring, der ændrer den eksisterende status quo. Modstand mod forandring kan være åben eller skjult, organiseret eller individuel. Åben modstand er når målgruppen fortæller at de ikke kan lide eller ønsker en ændring, og modstår den offentligt og verbalt. Skjult modstand er når målgruppen er utilpas og modstår, nogle gange ubevidst, gennem de foranstaltninger de træffer, de ord de bruger, historierne de deler, og samtalerne på arbejdspladsen.

Projektlederen der skal være forandringsagent for tvungen forandring er nødt til at have tæt kontakt til målgruppen og forstå deres motivation. Motivation handler om hvorvidt man vil bruge energi på noget fordi man forventer at det vil føre til noget man har behov for. ”What is in it for me?” er den simple udgave af denne mekanisme. Som forandringsagent må man derfor forstå målgruppens behov og arbejde med at knytte forandringen til disse behov. Man kan f.eks. samle fakta om forandringsnødvendigheden – den bræn-

Dyrk motivationen hos projektdeltagerne og gør dit projekt mere succesfuldt

Hør om udviklingsmulighederne for dine projekter

Med en typepsykologiske indgangsvinkel kan du:

Kontakt: Balder Vendt Striim Mobil: 40 72 40 11 Mail: BVS@westergaard.dk

• Motivere den enkelte optimalt • Udvælge de rette profiler til arbejdet • Forstå dine egne styrker og blinde vinkler Westergaard A/S • Frederiksberg • 45 88 12 16 • www.westergaard.dk 8

Tvungen forandring

02. 2014 projektledelse

tema: Projektlederen som forandringsagent dende platform, hvor vi ikke kan blive stående.

Man kan bygge noget ind i forandringen som tydeligt kan ses som en fordel for målgruppen.

Eller man kan gøre fremtiden med det nye så attraktiv som mulig, så målgruppen udvikler et stærkt ønske om den nye situation.

Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring. Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

Frivillig forandring Hvis der er tale om frivillig forandring, dvs. at målgruppen selv bestemmer om og hvornår de tager det nye i brug, så skal projektlederen der er forandringsagent ind og finde eller agere som opinionsleder.

Opinionsledere er alle, der i en målgruppe har en aktiv stemme; de har noget at skulle have sagt. Det er nogen, der (a) taler ud og (b), bliver bedt om råd af mange fra målgruppen.

Den nemmeste måde at finde ud af, hvem opinionsdannere er, er at spørge folk, ”Hvis du har brug for at vide, hvad der skal til at ske, eller ønsker dig et godt råd, hvem ville du så tage fat i?”. Når man har spurgt nogen stykker, så begynder de samme navne at dukke op igen og igen; Det er dine opinionsledere.

Nu skal opinionslederne klædes på så de kan fungere som tidlige ibrugtagere. Det betyder at de skal have en god oplevelse med det nye og skal klart kunne se nytten. For så fortæller de den gode oplevelse videre, og opinionen dvs. målgruppen, kommer hurtigt med.

Geoffrey Moore, der har studeret innovation i Silicon Valley, fandt at langt de fleste forandringer dør i kløften mellem de tidlige ibrugtagere og den store majoritet af målgruppen, fordi man ikke får givet de tidlige ibrugtagere en god oplevelse. Man opfylder ikke forventningerne, den tiltænkte nytte realiseres ikke, eller noget teknisk går galt, så det bliver til en dårlig oplevelse i stedet. Og så er den opinion der ledes pludselig negativt indstillet til forandringen, og så kommer den ikke til at ske.

Andre typer forandring I min forskning har jeg identificeret ti skoler af tænkning om forandring. De to yderpunkter

Ledelsesdrevet strategi Lærende strategi Målingsdrevet strategi

begrundelse

resurcer

efterspørg resultater Forandringsejer

Projektleder Forandringsagent eller igangsætter Målgruppe

er tvungen ledelsesdrevet forandring og frivillig forandring. Men der er også forandring der sker nedefra, medarbejderdrevet. Her er forandringslederens opgave primært at lytte og bane vejen. Så er der socialisering som forandringsstrategi.

Socialisering kan især bruges når holdninger eller adfærd skal ændres. Her er skal man som forandringsagent være forbillede og vise vejen med sit gode eksempel.

Et tredje eksempel er revolutionær forandring, hvor man tager et blankt stykke papir, designer den optimale organisation hvor alt giver værdi til kunden, og ruller det ud i målgruppen – kaldet ”Business Process Reengineering”. Her ved man i dag, at forandring på den måde kun lykkes hvis organisationen er i dyb krise. 70% fejler fordi de ikke har krise nok. Derfor skal projektlederen som forandringsleder sige ”nej” klart og tydeligt hvis der ikke er røde tal og krisestemning. Men ellers handler arbejdet som forandringsagent meget om at få formuleret en god ønskværdig og realistisk vision sammen med ejeren.

Målingsdrevet forandring er god i stabile omgivelser, hvor målinger fra fortiden kan

sige noget om fremtiden. Her er forandringsagentens opgave at sikre kvaliteten af målingerne, og skabe fælles forståelse af hvad de viser der skal forandres.

Endelig kan man anvende en lærende strategi når fokus for forandringen er organisatorisk læring, og på ting der stimulerer den enkeltes læring og skaber nye holdninger.

Her er forandringsagentens opgave f.eks. at lave behovsrettet træning, ude hos den enkelte, frem for standardkurser. Eller at laver prototyper lokalt, for derefter at sprede succeserne.

Hvilken type forandring har danske projektledere ansvar for?

Her i slutningen af 2013 har jeg, sammen med Mannaz og gode kollegaer på RUC, lavet en undersøgelse af hvilke typer forandring projektlederne hyppigst oplever at skulle have ansvaret for?

Vi spurgte mere end 500 projektledere. Af dem svarede 161 at de systematisk valgte forandringsstrategi. Svarende fordelte sig på de ti skoler af forandring som vist i figur 2.

Så det ses tydeligt tvungen ledelsesdrevet forandring er den type forandring som de fleste projektledere kommer ud for. Men også den lærende og den målingsdrevne forandring er hyppigt forekommende.

[ ]

Medarbejderdrevet strategi Specialistdrevet strategi BPR-strategi Udforskende strategi Producerende strategi Tilvalgs-strategi Socialiserings-strategi

Litteratur Pries-Heje, Jan (2003). Role Model for the Organisational IT Diffusion Process. In: Damsgaard, J. & H.Z. Henriksen (Eds.) (2003).

Networked Information Technologies: Diffusion and Adoption.

Kluwer Academic Publishers, chapter 7, pp. 115-129.

Pries-Heje, Jan & Richard Baskerville (2008). The Design Theory Nexus. MIS Quarterly, Special Issue on Design Science Research.

Volume 32, No. 4, 731-755.

0 10 20 30 40 50 60 RUC og Mannaz (2014). Hvordan går det ProjektDanmark? Udkommer ca. 1. maj 2014. Kan fås ved henvendelse til Jan Pries-Heje.

dansk projektledelse

9

tema: Projektlederen som forandringsagent

NCB elementer: 6.1 + 7.1 + 7.2 + 8.4

Forandringsagentens evner og karakter Forandringsledelse er strategiens onde tvilling. At mestre både det strategiske og det menneskelige er det, der adskiller gode projektledere fra de bedste.

Projekter er ofte det, vi kalder det, når strategier og forandringer skal gennemføres. At være forandringsagent er at mestre kunsten at engagere og ændre andres adfærd, for at opnå forretningsmæssige- eller politiske mål. Kombinationen af god planlægning og kunsten at opbygge og vedligeholde sunde

relationer – for derigennem at opnå mål og samtidig bevare tillid og respekt – er tegnet på en sand projektLEDER.

Metoder og adfærd En ting er at have værktøjskassen og planen i orden, en anden ting er at bruge sit værktøj

Projektleder og forandringsagent

Selvkontrol

Diplomat

Team player

og følge sin plan: Forskellen mellem teori og praksis; en god projektleder og forandringsagent mestrer veltilrettelagte handlinger, udført med de rette værktøjer.

Kend dit netværk Ligesom man bruger CRM systemer til at strukturere salg, er det en god start at strukturere sit arbejde med de væsentligste interessenter i projektet. Nogle begår den fejl, at de laver en interessentanalyse i starten, men glemmer så at følge op og løbende arbejde aktivt med at vinde vigtige interessenter for projektet. Jeg deltog på et tidspunkt i et stort globalt projekt, hvor projektteamet havde en absolut fortrolig interessentanalyse. Vi identificerede nøglepersoner og vurderede deres indflydelse og holdning til projektet. Nøglepersonerne blev inddelt i kategorier – fra ’ambassadør’ til ’terrorist’. Vi arbejdede målrettet på at skabe møder mellem eksempelvis ambassadører og terrorister, som vi vidste havde tillid til hinanden, men var uenige om projektet. Det gav meget håndgribelige resultater, som tildeling af ressourcer og accept af løsninger og flere terrorister rykkede sig i løbet af projektet til at blive ambassadører.

Motivator

Selverkendelse

Netværker

Kommunikator

10

Leder 02. 2014 projektledelse

Opbygning af kritisk masse Når du har overblik over netværket, kan du se modsatrettede interesser, magt og indflydelse – formel såvel som uformel. Sørg for at placere dig midt i netværket og byg bro mellem modsatrettede interesser og bearbejd modstand mod forandringen. Fokuser på at vinde en kritisk masse af positive interessenter for projektet. Det er lidt, som med mikroovns-popcorn1 – først starter få med at poppe (10% early adoptors). Når de første 10% er poppet, har du nået en kritisk masse, og så går det stærk med de næste 80%. Men der er altid 10%, som aldrig popper. Undgå at fokusere og bruge ressourcer på dem.

Relation til sponsoren For en projektleder er det uhyre vigtigt at have en god relation til projektets ’sponsor’.

Med sponsor mener jeg den topleder, som

tema: Projektlederen som forandringsagent Christian Munch Svendsen, Certificeret PROSCI Change Manager.

Har arbejdet i Vestas og Siemens med forandringsledelse og kommunikation. Er i dag Associeret Senior Konsulent hos PlanB og underviser blandt andet ledere hos SAAB i ’Leading Change’ og ’Communicative Leadership’. christian@planb.dk

har beslutningskraft og ressourcer. PROSCI’s benchmark report2 har år efter år vist, at den vigtigste forudsætning for succes med forandring er topledelsens aktive synlige engagement og støtte til et projekt. Derfor er det vigtigt hele tiden at sikre støtte og hjælp fra sponsoren.

Kommuniker ofte Kommunikation skaber engagement og opbygger tillid. Efter ledelsens engagement er ’hyppig og åben kommunikation’ nummer to på listen over vigtigste faktorer for succes med forandringsprojekter3. Kommunikation handler om at holde folk underrettede og velinformerede og om gennemsigtighed.

Hvor langt er vi, hvad er næste skridt, og hvad forventes der. Fakta tilfredsstiller ofte bedre medarbejderes behov for tryghed og viden.

Vis vej, motiver og engager Vær modig, vis vejen, gå foran og demonstrer dit eget engagement. Beskriv hvordan den fremtidige situation vil være bedre.

Vær samtidig følsom overfor medarbejdere, der ikke bare er glade tilhængere. At skabe motivation er også at anerkende valide bekymringer og lytte til kritik. Stressfulde forandringer vil ofte forringe motivation og produktivitet i perioder, og det nytter ikke at affeje reaktioner.

Karaktertræk og evner Det at udvikle sig som forandringsagent er en kombination af personlig udvikling og udvikling af faglige kompetencer. Personlig udvikling er udvikling af din karakter og integritet.

Mange faglige kompetencer kræver en stærk karakter og integritet at mestre.

En intens forhandling eller løsning af en fastlåst konflikt kræver både teknik og karakter for at lykkes.

Kend dig selv En delt opmærksomhed mellem dig selv og de mennesker, du interagerer med, er vigtig for at kunne se, hvordan din person påvirker situationen. Mærk efter hvad du tænker, og

hvilke signaler din krop sender til din hjerne om situationen. Banker hjertet hurtigere, hvordan er dit åndedræt, har du sommerfugle i maven? Tilskynder følelserne til at handle hensigtsmæssigt?

Det kræver selvkontrol at gøre noget andet, end du føler for. Selvkontrol kan opøves, ligesom en muskel. Men der er grænser for, hvor meget du kan træne eller bruge den uden pause, hvis den ikke skal blive overanstrengt.

At være forandringsagent er også at kunne tolerere en vis mængde stress. Hvis du ved, at du mangler overskud, vil dine evner som forandringsagent forringes. Det betyder ikke, at du skal opgive, men at det her er endnu vigtigere med pauser og større selverkendelse og selvbevidsthed.

Styrk din indflydelse Det er en forudsætning for at kunne rykke andre, at du forstår, hvordan du skaber og vedligeholder tillid og et positivt indtryk. Vi har tendens til at tro, at folk, vi har sympati for, også er dygtigere. Det kaldes halo-effekten4 og er et menneskeligt træk, som hjælper os med at træffe beslutninger om, hvem vi skal stole på – Halo effekten er vel bare den videnskabelige dokumentation for vigtigheden af snakken ved kaffeautomaten, den lille opringning eller at huske de små personlige detaljer.

Forhandling og konflikter Tag diplomathatten på og find forhandlingsteknikken frem, når magtfulde og indflydelsesrige interessenter skal vindes for projektet.

Et godt sted at opfriske sin forhandlingsteknik er hos William Ury5, som har formuleret fem skridt: • Tag ikke et nej personligt – hæv dig over egne følelser og se situationen ovenfra.

• Undlad at argumentere – se tingene fra deres side, forstå deres perspektiver, lyt, anerkend og stil spørgsmål, som viser din interesse.

• Undlad at afvise – omformuler. I stedet for at afvise en modparts argument, kan du omformulere til mere diplomatiske vendinger. Fokuser på muligheder og potentiale.

• Undlad at presse – byg bro. Tal dem tilbage til din side, ved at inkludere deres ønsker og behov i løsningen.

• Undlad at eskalere – skab læring. Undlad at true eller virke nedladende, spørg ind til konsekvenserne ved ikke at finde en løsning og bliv tydelig om konsekvenserne fra din side.

Kommunikation Det at skabe engagement og dele visionen for et forandringsprojekt kræver gode kommunikative evner. Det inkluderer personlig gennemslagskraft, præsentationsteknik og spørgeteknik. At forstå forskellige kommunikationsstile og kunne justere sin stil til situationen er utrolig vigtigt for at kunne skabe den nødvendige støtte til projektet.

Teambuilding På MIT6 har forskere undersøgt forskellige teams for at finde hemmeligheden bag, hvordan man skaber succes med teams. Til forskernes store overraskelse lå nøglen til succes hverken i team-medlemmernes individuelle intelligens, evner eller personlighed.

Den lå derimod i teamets kommunikationsmønstre. Måden de tiltalte, spurgte og viste interesse for hindanden på Din blinde vinkel Succesfulde forandringsprojekter kræver mere end god planlægning. Flere af evnerne bruger du helt uden at tænke over det. Ved at blive opmærksom på blinde vinkler, du ikke har givet så meget opmærksomhed hidtil, og evner og karaktertræk, du kan forbedre, er der en chance for, at du bliver en endnu bedre projektleder og forandringsagent. [ ]

Noter 1 Henrik Challis: The popcorn metaphor, www.planb.se/lang/se-sv/ the-popcorn-story.

2 PROSCI Benchmark report 2013.

3 PROSCI Benchmark report 2013.

4 Haloeffekten blev navngivet af psykolog Edward Thorndike i bogen af samme navn.

5 Frit oversat fra William Ury i bogen ’Getting to Yes’.

6 Alex Pentland i ’ The New Science of Building Great Teams’, Harvard Business Review.

dansk projektledelse

11

tema: Projektlederen som forandringsagent

NCB elementer: 3.2 + 3.3 + 5.3 + 8.3

af Thomas Essendrop

Projektlederen og forandringsagenten En projektleder har ofte en dybtgående viden, der er unik i forandringsprocessen. Men for at kunne indtage rollen som forandringsagent og sikre organisatorisk implementering, kræver det en forståelse for forandringer i et Change Management perspektiv, samt supplerende kompetencer for at kunne løfte forandringsopgaven.

Case En projektleder får tildelt et projekt, som har til formål at implementere et nyt intranet til virksomhedens 1500 brugere. I forbindelse med indsamling af krav til løsningen, i projektets initieringsfase, kommer projektlederen i dialog med kommunikation, HR og en lille gruppe kommende brugere. Dialogen får projektlederen til at spekulere: ”Måske bliver opgaven med at få brugerne til at ændre adfærd og således tage den nye løsning i brug en udfordring!?”

Medarbejderne i virksomheden har hidtil lagt deres dokumenter på et fælles drev i mapper og kommunikeret via mails. Nu skal de fremover uploade dokumenter på det nye intranet uden brug af mapper og kommunikere i diskussionsfora.

En medarbejder fra kommunikation konstaterer følgende og afslutter med spørgsmålet:

12

02. 2014 projektledelse

”Vi har jo ikke ligefrem en kultur, hvor forandringer er velkomne. Og da slet ikke en forandring, som er båret af en teknologisk løsning. Der vil være vildt meget modstand.

Hvad vil du gøre ved det? ” På det næste styregruppemøde vælger projektlederen at konfrontere styregruppen med udfordringen omkring organisationens træghed over for nye forandringer. Formandens første reaktion er ikke opløftende: ”Medarbejderne SKAL bare bruge systemet. Det vigtigste er, at jeg kan høste det økonomiske udbytte og sikre vores forretningskritiske data. Og projektets Business Case viser netop, at vi sparer meget med et nyt intranet! ” Projektlederen bliver lidt træt, for det er ikke helt tilfældigt, at Business Casen fokuserer ensidigt på den tekniske løsning, eftersom den primært er udarbejdet af den leverandør, der har solgt virksomheden den tekniske løsning. Efter en længere diskussion med styregruppen bliver der dog skabt en fælles forståelse for, at projektet ikke kun skal levere en teknisk implementering, men også en organisatorisk implementering.

Udslaget kommer, da det pludselig går op for styregruppeformanden, at det udbytte som Business Casen lover (gevinstrealisering) kun tilnærmelsesvist kan realiseres, såfremt medarbejderne tager den nye løsning i brug – og altså ændrer adfærd. Nu kommer der imidlertid nye udfordringer for projektlederen: • ”Hvordan skal jeg gribe opgaven an med at sikre forandringerne organisatorisk? ” • ” Hvad skal jeg vide om de mennesker, som udviser modstand? ”

• ”Hvordan kan jeg måske alligevel få dem til at ændre adfærd, og med hvilke virkemidler?”

>

For at kunne indtage rollen som forandringsagent og sikre organisatorisk implementering, kræver det en forståelse for forandringer i et Change Management perspektiv Ovenstående scenarie vil formentlig være velkendt for mange projektledere. Men hvad er det vigtigt at fokusere på, når organisatorisk implementering skal inddrages i projektet? Kan projektlederen overhovedet indtage rollen som forandringsagent? Og hvilke kompetencer kræver det at udføre rollen som forandringsagent? Disse spørgsmål behandles i denne artikel, men lad os først se på relationen mellem projektstyring og forandringsledelse.1

Forandringens landskab Et projekt har til formål at levere et aftalt output inden for aftalte præstationsmål (tid, omfang, ressourcer m.v.). Mange projektledere fokuserer på dette output – er det leveret eller er det ikke leveret?

I den senere tid er der dog kommet et tiltagende fokus på, at projekters outputs (fx et it system) ikke fuldt ud skaber udbytte med mindre man skaber forudsætningen for, at de medarbejdere, som skal anvende outputtet, også rent faktisk tager det i brug.

Den ovenstående case illustrerer dette.

Change Management hjælper med at skabe denne adfærdsændring bl.a. vha. organisatorisk implementering, hvilket er en pragmatisk tilgang, der fokuserer på, hvad forandringsledelse gør, og ikke hvad det er.

Lad os vende blikket mod artiklens centrale spørgsmål omhandlende den organisatoriske implementering i projektet, og projektlederens rolle som forandringsagent.

Listen herunder besvarer dette spørgsmål ved at fremhæve væsentlige aspekter, som bør adresseres, for at den organisatoriske implementering kan lykkes:2:

tema: Projektlederen som forandringsagent Thomas Essendrop er Seniorkonsulent og underviser i PRINCE2® og Change Management hos Rovsing Management. Han har arbejdet som Change Management konsulent og projektleder i danske og internationale virksomheder. Uddannet Tonemester, Cand. Pæd. og certificeret SCRUM master, NLP Business Practitioner, Prince2®- og Change Management Trainer. tes@rovsingmanagement.dk

kation, selvkontrol, samt at kunne styre et forandringsprojekt. Og alt dette inden for den særlige Change Management disciplin, som altså handler om at kunne forstå og gennemføre den del af projekterne, som skaber en vedvarende adfærdsændring.

>

Tag en kort, men effektiv uddannelse (certificering) inden for Change Management.

Netværk og erfaringsudveksle med andre, som arbejder med at integrere forandringsagent- og projektlederrollerne

• Definér entydigt, hvordan den nye tilstand skal se ud • Styr aktiviteterne som et hvilket som helst andet projekt, men med særlig opmærksomhed på om indsatsen virker (ændringsstyring og agilitet) • Sørg for, at der er ledelsesopbakning, og at ledelsen er synlig og kommunikerer om, hvor de ønsker, at medarbejderne skal bevæge sig hen – den ønskede sluttilstand • Etablér et velfungerende team med klart definerede mål, roller og ansvar, som kan hjælpe med at kommunikere og træne medarbejderne • Afdæk interessenterne og sørg for at kommunikere hensigtsmæssigt, målrettet og ofte om det ønskede slutresultat, vejen derhen, samt succeshistorier.

• Understøt forandringsinitiativerne med klart definerede systemer og strukturer • Hjælp medarbejderne ved at understøtte processen med support og træning • Tjek og følg op på om den nye adfærd bliver etableret og fastholdt.3

>

Projekters outputs skaber ikke fuldt ud udbytte, med mindre man skaber forudsætningen for, at de medarbejdere, som skal anvende outputtet, også rent faktisk tager det i brug.

Men hvad kræver det af projektlederen at kunne håndtere sådanne initiativer, og kan projektlederen overhovedet påtage sig en rolle som forandringsagent? Det vil vi nu se lidt nærmere på.

Projektlederen vs. forandringsagentens kompetencer Projektlederen bør have kompetencer inden for ledelsesadfærd og metode- og erfaringsanvendelse (NCB trio/overordnet). Det samme gælder rollen som forandringsagent.

Kompetencer omkring at medtænke egentlig organisatorisk implementering i de projekter, som projektlederen er ansvarlig for, skal således være erfaringsbaserede, relatere sig til adfærd hos én selv og dem, der skal ændre adfærd, samt bestå af en metodetilgang, som kan understøtte en systematisk og kontrolleret (men samtidig fleksibel) tilgang til organisatorisk implementering.

Der er altså tale om supplerende kompetencer, ift. de en projektleder typisk har dybtgående viden og erfaring inden for. Men hvilke kompetencer er der tale om? Ifølge Change Management Institute (CMI) og den internationale APMG certificering i Change Management, er følgende kompetencer centrale: Facilitator, strategisk tænkning, refleksiv, kunne træffe valg, øge naturlig indflydelse på andre, coaching, kommuni-

Derudover er det vigtigt, at projektlederen har adgang til et enkelt og operationelt værktøj, som kan omsætte den grundlæggende forståelse for Change Management til en praktisk håndterbar anvendelse, der integrerer med allerede eksisterende tilgange til styring af projekter. Et væsentligt argument for at anvende projektledere som forandringsagenter er, at de kan styre projekter og dermed også styre organisatorisk implementering Afslutningsvis har jeg følgende råd til de projektledere, som vil være forandringsagenter og dermed sikre en organisatoriske implementering af fremtidige projekter: • Tag en kort, men effektiv uddannelse (certificering) inden for Change Management • Netværk og erfaringsudveksle med andre, som arbejder med at integrere forandringsagent- og projektlederrollerne • Anvend et værktøj, som er enkelt og systematisk, og som kan integreres med øvrig styring af projekter. [ ]

Noter 1 På Engelsk: Change Management.

2 Disse er hentet fra empirisk data, samt egne erfaringer.

3 Prosci (2007), Kotter (1995), Hiatt and Creasey (2003), Change Tracking (2008).

Referencer Cameron, Esther and Green, Mike (2012) Making sense of Change Management – A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. USA: Esther Cameron and Mike Green.

Murray, Andy et al (2009) Prince2 – Projektledelse med succes.

Norwich: TSO/Crown.

dansk projektledelse

13

tema: Projektlederen som forandringsagent

NCB elementer: 1.2 + 3.1 + 5.6

af Jan Christian Rasmussen & Gert Hemmingsen

Effekt fra dag 1 Med et enkelt værktøj kan projektlederen sikre, at ingen dimension af en forandring ubevidst bliver glemt. Med en god portion selvindsigt bliver projektlederen tydelig som den forandringsagent, der er behov for. Kombinationen af værktøj og selvindsigt lægger fundamentet for, at projektet skaber effekt fra dag 1.

Kravene til projektlederne stiger konstant.

Forandringer i virksomheden og omverdenen er blevet dagligdag. Projekter skal gennemføres og have effekt fra dag 1. Det er slut med kun at være en god projektleder. Du skal også i fremtiden kunne være forandringsagenten.

Effekten skal jo vise sig med det samme. Som projektleder står du i forreste række, hvis effekterne udebliver.

Med dette udgangspunkt vil vi her belyse nogle af de udfordringer, projektledere vil møde – eller allerede møder. Vores artikel tager afsæt i egne erfaringer og oplevelser – både som konsulenter og som projektledere.

Kravene til projektlederen Kravet til, at effekten af projekter og andre forretningsmæssige tiltag kommer fra dag 1, gør, at projektlederen i stigende grad skal have en bevidst tilgang til det at være forandringsagent, da mange medarbejdere ikke kun kigger på linjelederen i en omskiftelig verden.

Det at være forandringsagent betyder, at kunne omsætte teorier og metoder til praktisk handling og have viden og indsigt i, hvad der skal til for at skabe forandring på flere planer samt mod til at gennemføre forandringen i samarbejde med medarbejdere og omgivelser.

Projektlederen har i dag alle de værktøjer til rådighed til at håndtere beskrivelsen af den faglige udfordring, interessenthåndtering, risikoanalyse med mere. Skiftet fra at være en god projektleder til også at være forandringsagent kræver dog kendskab til yderligere værktøjer, viden om forandringer og ikke mindst en god portion selvindsigt.

Helt konkret betyder det, at projektlederen allerede i den indledende fase i forbindelse med projektetableringen skal

14

02. 2014 projektledelse

have defineret, om det pågældende projekt indeholder en reel forandring på kultur, mindset og adfærd udover den faglige udfordring, der måtte være i projektet. Dette har stor betydning for interessenter, risikoanalyse og projekttilgang.

I kommissoriet skal beskrives (udarbejdet i samarbejde med ledelse og udvalgte medarbejdere), hvad den nye kultur, det nye mindset, den ændrede adfærd og de nye systemer kommer til at betyde. Det vil sige, hvordan projektet påvirker markedet/ omverdenen, hele organisationen, de enkelte teams, relationerne mellem medarbejderne og det enkelte individ. Derudover skal der i projekttilgangen indarbejdes metodikker, der sikrer, at disse punkter bliver behandlet og udfordret. Hvis dette ikke gøres i tilstrækkelig grad, vil effekten ikke komme fra dag 1!

Fire kvadranter Til denne afdækning bruger vi et værktøj, kaldet ”Accountability”- modellen, der som en terning viser alle de kontaktpunkter, som projektlederen skal være opmærksom på, da de skal i spil for at sikre umiddelbar effekt.

Ken Wilber har lagt udgangspunktet for ”Accountability”- modellen med sin integrerede opdeling af verden og virkeligheden ift. indre/ydre hhv. individuelle/kollektive dynamikker. Denne opdeling skaber fire områder, eller kvadranter af virkeligheden, som projektlederen skal være opmærksom på, da alle fire områder er, og skal være i spil, når der er tale om kulturelle transformationsprojekter. Det vil komme for vidt i denne artikel at beskrive elementerne, så vi henviser til Ken Wilber (han kan googles). Og hvem ved – måske får vi mulighed for i en senere artikel at beskrive modellen?

Indre

Ydre

Individuelt

Mindset

Adfærd

Kollektivt

Kultur

Systemer

Figur 1. “Accountability Model” af Being First/ Valcon

Her vil vi fremhæve, at vi ser alt for mange projekter og projektledere, der ubevidst alene beskæftiger sig med systemdelen af transformationen. Det er også den traditionelt ”nemmeste” kvadrant, da der er tale om de ydre, kollektive forhold, der er i spil i forandringer. Der bliver talt meget om kultur og adfærd, men få projektledere gør noget aktivt i disse kvadranter – og mindset er noget, der tales om, men ofte er det ”no go” at forvente forandringer i denne kvadrant. Det går bare ikke, hvis der skal skabes effekter fra dag 1! Se figur 1

”Accountability”-modellen Med afsæt i de fire kvadranter lægger vi i ”Accountability”-modellen en ekstra dimension på – nemlig fem niveauer af ”interessenter”. Tænk på det som stadig større grupper af interessenter gående fra individerne i projektet, relationer mellem to personer, teams og grupper af interessenter, hele organisationen og slutteligt det relevante marked, der ageres i (de eksterne interessenter). Det er nu projektlederens opgave bevidst at have alle kvadranter i alle fem niveauer af interessenter med i sin planlægning af projektet og af projektledelsen. Se figur 2.

Så ”Accountability”-modellen bruger vi til at sikre, at projektlederen bevidst kommer omkring alle kvadranter på alle niveauer – illustreret nedenfor med nogle eksempler: • Hvad projektet kommer til at betyde for adfærden i relationen mellem den administrerende direktør og hendes salgsdirektør? (Adfærd i Relations-niveauet) • Hvilke systemer der er nødvendige for at skabe effektive teams? (Systemer i Teamdimension)

tema: Projektlederen som forandringsagent

Jan Christian Rasmussen er fagekspert for projekt-, program- og forandringsledelse hos Valcon. IPMA assessor på D, C og B niveau jcr@valcon.dk

Gert Hemmingsen, fagekspert for projekt-, program- og forandringsledelse hos Valcon GH@valcon.dk

Systemer

Marked

Kultur

Organisation

Projektlederen har i fremtiden mulighed for at udvide sit virkefelt og samtidig øge sin mulighed for succes ved at bruge ”Accountability”modellen som et nyt, ekstra værktøj til at betragte projektet på.

Adfærd

Team

Opsamling

Mindset

Individ

Ovenstående virker i nogle projektlederes øjne som meget naturligt. Vi har dog set projektledere prøve at indarbejde dele af dette i projekter, men alligevel fejler de i form af, at effekten ikke kom dag 1 – oftest fordi flere/mange dele udelades pga. manglende bevidsthed.

Relation

• Hvilke værdier, der ønskes i organisationen, når transformationen er gennemført (Kultur i Organisation-dimensionen).

Figur 2. “Accountability Model” af Being First/Valcon

Du skal udvide dit projektmæssige lederskab på det faglige plan med klare forandringsmæssige elementer, og samtidig skal du arbejde bevidst med din nye indsigt.

Arbejd med den, og brug den.

Du skaber effekt fra dag 1, når du bliver bevidst og tydelig. [ ]

dansk projektledelse

15

tema: Projektlederen som forandringsagent

NCB elementer: 3.2 + 5.3 + 8.3

af Frederikke Moe & Jan Kjellerup

Når forandringer skal på kroppen Nye uniformer til Region Hovedstaden Da Region Hovedstaden skulle have nye uniformer, startede samtidigt et stort forandringsprojekt, hvor fokus på proces og rammesætning blev centrale styringsværktøjer. Projektet startede op uden megen forhåndsviden, og endte med at sætte nye dagsordner for hele uniformsområdet.

og konkret opgave. Men var der ikke noget med et projekt, der gik i vasken for år tilbage, og hvor modstand mod forandring havde været en del af historien? Og var der ikke noget med, at uniformerne hidtil var noget, der foregik i kældrene hos oldfruen, og som ikke tidligere havde været et politisk, endsige ledelsesmæssigt issue?

Rammerne for projektets proces blev den første opgave, der skulle styr på. Ikke hvad vi skulle lave, eller hvordan vi ville lave det, men hvilke rammer der skulle etableres procesmæssigt for at kunne håndtere den meget komplicerede virkelighed vi kunne fornemme projektet skulle agere i.

Forandringer på mange niveauer

Projektleder Frederikke Moe og procesfaglig konsulent Jan Kjellerup fortæller om projektets opgave med at understøtte forandringsprocessen omkring indførsel af nye uniformer til Region Hovedstaden.

Nye uniformer? Er det ikke bare at smide de gamle ud, og så købe nogle nye? Ikke helt!

16

02. 2014 projektledelse

Region Hovedstadens politikere besluttede i forbindelse med budgetaftalen for 2009 at gennemføre et såkaldt “design-projekt”, der skulle ensarte regionens hospitalsuniformer til det patientvendte personale, og samtidig gøre det lettere for patienter og pårørende at se forskel på de forskellige faggrupper på hospitalerne. En tilsyneladende overskuelig

Naturligvis er det en stor forandring for den enkelte medarbejder at skulle have en ny uniform. En uniform er jo det, man har på kroppen gennem en arbejdsdag, og den skal være behagelig og funktionel at have på, og samtidigt have et pænt udtryk. Man skal kort sagt føle sig godt tilpas,- også når man står i situationer med mennesker, der står i en meget sårbar situation. Uniformen skal på den ene side være ensartet – og skal samtidigt passe mange forskellige mennesker.

Det blev hurtigt klart, at det, at udskifte uniformen med et nyt sortiment, design og udtryk blot var en af mange forandringer projektet skulle håndtere: hertil kom: • Uniformen var nu ikke længere et forhold mellem den lokale oldfrue og vaskeriet – det blev pludseligt et direktionsanliggende.

• Det var heller ikke længere det enkelte hospital, men alle regionens hospitaler, der nu skulle have samme uniform.

• For at skabe rammer, der understøttede princippet om valgfrihed og for at få økonomien til at hænge sammen introduceredes en ny udleveringsmodel. Personalet skulle ikke længere have eget personligt mærket tøj leveret til garderoberne, men i stedet hente puljeuniformer i centralt placerede udleveringsbutikker i deres fritid.

• Og måske vigtigst: projektet skulle komme til at flytte på grundlæggende værdier fra effektivisering og rationalisering til

tema: Projektlederen som forandringsagent

Frederikke Moe, Cand.scient.soc., Projektleder for uniformsprojektet, Region Hovedstaden frederikke.moe@regionh.dk

koncernidentitet og personaletilfredshed og differentiering.

>

Skab et stærkt, ledelsesmæssigt funderet koncept

Projektlederen som forandringsagent Start projektet op med dialog om det vigtige først Det første greb for at understøtte forandringsprocessen projektmæssigt blev at vende processen på hovedet. Ind med fysiske og konkrete uniformer, så det blev tydeligt, hvor vi skulle hen for alle fra start. Vi bad 3 designere og 10 designstuderende om at tegne deres bud på fremtidens uniform, før vi havde spurgt nogen om noget forinden. Nu skulle snakken begynde.

>

Involvér flest mulige i den rigtige rækkefølge Fra starten blev projektet organiseret med en særlig referencegruppe til løbende at kvalificere projektets ideer og løsninger, inden det endelige beslutningsgrundlag blev forelagt styregruppen. Referencegruppen for uniformsprojektet blev bevidst bemandet tværfagligt, tværorganisatorisk og tværhierarkisk. Alt fra tillidsrepræsentanter til hospitalsdirektører til menigt servicepersonale var repræsenteret. Kolleger, der ikke var vant til at gå til møde sammen, sad nu i et lærende partnerskab sammen med projektets interne stab og eksterne konsulenter og drøftede alle aspekter i projektet, både projektets leverancer, forandringsaspektet og procestilrettelæggelsen.

Herudover satte vi ind på snart sagt alle kommunikationsplatforme: intranet, afstemninger, større spørgeskemaundersøgelser, mannequiner som cirkulerede på hospitalerne, og ikke mindst fullscale test med 300 medarbejdere, der gennem et halvt år skulle vurdere prototypen på egen krop i eget arbejde.

Man kan altid diskutere om kommunikation og involvering kan overgøres. Men projektet lykkedes i målet om at komme ud til stort set alle, og dermed skabte vi også høje forventninger, som var med til at drive projektet frem.

En særlig konceptfase sikrede at projektets endelige retning blev defineret. Det tog lang tid at danne konceptet, og det var en politisk krævende opgave at sikre, at der var bred opbakning til den bærende ide. Men det var umagen værd. Fremtidige, meget krævende beslutninger, kunne nu træffes, fordi projektet havde sikker grund under fødderne. Overskrifterne var blandt andet: ”Alt personale skal have lige adgang til alle dele i uniformsprogrammet”. Eller ”alt personale kan frit sammensætte deres uniform ud fra de dele, der er tilgængelige”. Eller ”alt personale skal ved skiltning tydeligt udtrykke faggruppeidentitet overfor patienter og pårørende”.

Linjer, der blev meget udslagsgivende for de endelige beslutninger.

>

Tro på, at et aftalt og besluttet koncept holder, også når det kommer i modvind hos interessenterne.

Enhver forandring giver modvind af større eller mindre vindstyrker. Ambitionsniveauet i uniformsprojektet var højt, og gældende rammer var ikke en begrænsning. Projektet udfordrede den gældende organisering, satte nye værdier på dagsorden og ændrede i en vis udstrækning principperne for styring og drift af området. Det har betydet store forandringer for mange centrale aktører. Kun med ledelsens absolutte opbakning var det muligt at holde hovedet nogenlunde koldt, når selv meget centrale aktørers manøvrerum blev udfordret af projektet. Læringen har været, at det er vigtigt at forholde sig til forskydningen af magtbalancerne forårsaget af forandringsprocessen som et særligt projektmæssigt opmærksomhedsfelt.

>

Gør plads til nødvendige sideprojekter for at nå målet, projekters snævre mål kan sjældent stå alene.

Jan Kjellerup, Konsulent i projektledelse i Kjellerups Konsult siden 2009. Cand. Phil Informationsvidenskab + Organisationspsykologisk Uddannelse v. IGA/KBH. jan@kjellerups.dk

Som vi fik dykket ned i området dukkede behovet for yderligere projekter op. Enten for at komme i mål med konceptet eller fordi projektet synliggjorde eller skabte behov for udvikling af parallelle projekter, der grænsede op til uniformsprojektet. Det blev til følgende projekter, der ikke var med i scope fra start: • Et distributionsprojekt – det nye udvidede sortiment udfordrede driftsøkonomien, hvilket fremtvang behovet for mere effektiv distribution og kontrol. Et allerede igangsat automat-udleveringsprojekt måtte erstattes af en ny udleveringsteknik i form af et chipstyret varelager og betjente/selvbetjente uniformsbutikker.

• Et seperat IT-depotsystem til brug for udlevering og kontrol.

• Et ID-kortprojekt til understøttelse af det oprindelige krav om tydeligere faggruppegenkendelighed.

Men er det en fejl, sådan at udvide scope? – Nej ! – Forandringsprojektet griber altid ind i mere, end blot det, der er projektets oprindelige genstand. Kunsten er at tilrette projektet således, at man undervejs bliver i stand til både at gøre det nødvendige omkring projektet – og at kunne gribe oplagte gevinster undervejs, der nu bliver mulige takket været projektets kerneleverance.

Afrunding Uniformsprojektet var ikke lykkedes uden stærk investering i proces, der havde til formål at understøtte forandringsprocessen.

Komponenterne i en god forandringsproces var for os rigelig involvering, stærk visualisering af projektets mål og et solidt, ledelsesforankret koncept. Det er dyrt, dyrere end et traditionelt udbud af kitler – og mange af vores aktiviteter kunne ikke umiddelbart ses nødvendige for det samlede resultat – men hvis bred accept af store forandringer er en del af succeskriteriet for projektet, er der ikke rigtig nogen mellemvej.

[ ]

dansk projektledelse

17

kompetenceudvikling

NCB elementer: 4.6 + 5.6

af Ulla Oppermann Blankholm

Her bliver man holdt skarp Sidste år startede to eksklusive netværksgrupper udelukkende for IMPA Certificerede projektledere. Dansk Projektledelse har talt med to af deltagerne, og de værdsætter den helt unikke sparring i netværksgruppen.

En sparring, som de ikke får andre steder.

Boldene flyver rundt deroppe, og der er masser at holde øje med. Er den bold ved at lande? Og skal du vente lidt med at sende den bold af sted, du har i hånden? Projektledere jonglerer hver dag med masser af opgaver, og hverdagen kan være hektisk. Hvornår har du ro til at reflektere over, hvordan det går med de mange bolde?

Sidste år startede Dansk Projektledelse to eksklusive netværksgrupper for projekt-

ledere, der er IPMA Certificerede, og en mail om grupperne vakte Birgit Voss og Jakob Olsens interesse. De er i hver deres gruppe – i henholdsvis Jylland og på Sjælland.

Birgit Voss er it-projektleder i Region Midtjylland, og hun sidder i en afdeling med 24 andre projektledere, som for eksempel tager sig af tekniske installationer til nybyggeri på supersygehuset, EU udbud og implementering af systemer til klinikken på regionens

sygehuse. Så som sådan savner hun ikke sparring med andre projektledere. ”En af de gode ting ved at være her i Region Midt er, at jeg har 24 projektlederkollegaer – det er sjældent, at man har det som projektleder – og derfor mangler jeg heller ikke sparring i det daglige. Men jeg er den eneste af os, der er IPMA Certificeret, og derfor så jeg en stor fordel i at komme med i IPMA netværksgruppen, for der har alle en meget stor kompetence inden for projektledelse, og certificeringen betyder, at vi har en fælles platform at tale ud fra,” siger 53-årige Birgit Voss, der sætter stor pris på den store kompetencemasse, der er til stede ved møderne, der bliver afholdt fire gange om året.

Man er nødt til at holde sig skarp

Birgit Voss, der er it-projektleder i Region Midtjylland, kommer altid hjem med ny energi og inspiration til sit arbejde, når hun har været til netværksmøde med de andre IPMA Certificerede projektledere.

Jakob Olsen er projektleder i Kriminalforsorgens koncernit, og han glæder sig over at få sparring med andre IPMA Certificerede projektledere, som måske ser situationen fra den anden side af bordet.

18

02. 2014 projektledelse

Hun nyder, at hun de fire gange om året tager en dag ud af sin travle kalender og får lov til at snakke om sit fag – om det at være projektleder. ”Hverdagen er så travl med selve projektarbejdet, men på netværksmøderne drejer det sig om mig og min faglighed. Det at være projektleder kræver en bred vifte af kompetencer, både i forhold til den metodeog værktøjsmæssige del og til ledelse af projektteamet samt kommunikationen til projektets interessenter. Det er vigtigt at holde sin faglighed ved lige, og netop fordi projektledelse har så mange facetter, er du nødt til at holde dig skarp og hele tiden udvikle dig inden for dit fag. Jeg kommer altid hjem med ny energi og inspiration til mit arbejde,” siger hun og tilføjer, at et af kravene ved IPMA Recertificeringen er, at man har holdt sin faglighed i orden, og det mener hun, at netværksgruppen er oplagt til.

Hun oplever, at jo flere gange gruppen mødes, jo mere fortrolighed bliver der skabt i gruppen af 10 medlemmer. ”Vi sidder med nogle problemer, som man egentlig ikke bør lufte i det offentlige rum, men vi har alle aftalt tavshedspligt, og dette skal være et forum, hvor man kan vende nogle ting – uden at høre om det senere i

>

Bliv en bedre projektleder

TAG EN MASTER PÅ RUC MASTER I PROJEKTLEDELSE OG PROCESFORBEDRING (MPF) • En videregående uddannelse på akademisk niveau • Anerkendt og kan bruges både nationalt og internationalt

Jeanettelund.dk

• Forskningsbaseret og lagt an på de nyeste forskningsresultater • Placeret på RUC og dermed født af og i RUCs unikke ekspertise og erfaringer med projektorganisering og tværfaglighed

Masteren er for alle, der arbejder projektorienteret eller gerne vil arbejde mere projektorienteret som projektleder eller projektdeltager.

Deltagerne er fra mange brancher og har forskellige faglige jobfunktioner, og det vil du opleve som et stort aktiv i uddannelsen.

MODULERNE • Projektledelse fra idé til resultat • Ledelse af projekters organiserings- og arbejdsprocesser • Procesforbedring • Projekter i kontekst; ledelse og kommunikation Studiestart: august/september

Kom til info-møde 6. maj eller 26. maj kl. 16.00 på RUC Tilmelding nødvendig til: sekretær Tina Jacobsen: tinaja@ruc.dk Læs mere på: www.ruc.dk/mpf Roskilde Universitet

kompetenceudvikling

Ulla Oppermann Blankholm, journalist og ejer af Blankholm Kommunikation, der er specialiseret i medlems-, medarbejder- og kundemagasiner. mail@blankholmkommunikation.dk

pressen. Det kræver fortrolighed og tillid, og det er en stor ting, at det findes i gruppen,” siger Birgit Voss.

Sammentømret gruppe fra start Den samme fortrolighed har 40-årige Jakob Olsen oplevet i sin netværksgruppe på Sjælland. Fra første møde har gruppen ifølge Jakob Olsen, der er projektleder i Kriminalforsorgens koncern-it, virket fasttømret. ”Folk er aktive, og man diskuterer åbent.

Vi har alle taget en IPMA Certificering, så alle er med på, at det er okay at få alle former for feedback, uden at man tager det negativt,” siger Jakob Olsen og uddyber, at han er med-

lem af en anden netværksgruppe i staten for it-projektledere.

Dér bliver der sparret om mere konkrete udfordringer i hans branche. ”I IPMA netværksgruppen har man et forum fra andre brancher, hvor nogle ser udfordringerne fra kundens eller leverandørens side. Det giver virkelig noget,” siger Jakob Olsen, der selv var på dagsordenen med et indlæg på det første møde, som handlede om en proces for sparring omkring ledelsesudfordringer i projektet. ”Der kom en rigtig god debat bagefter, og det synes jeg har været kendetegnende for alle møder – man får virkelig noget sparring,

Eksklusive netværksgrupper for IPMA Certificerede projektledere • Netværksgrupperne er kun for IPMA Certificerede projektledere på niveau B eller C. • Netværksgrupperne drives og faciliteres professionelt af Dansk Projektledelse.

• Et medlemskab omfatter deltagelse i fire halvdagsmøder om året, hvor alle møder ledes af en facilitator leveret af Dansk Projektledelse.

• Rollen som mødevært ved netværksarrangementerne går på skift mellem netværksgruppens medlemmer.

og det har stor værdi. Man får nogle gange nogle input, man ikke havde tænkt på selv.”

Begge netværksgrupper, der blev udbudt sidste år, blev fyldt, og derfor har Dansk Projektledelse åbnet for dannelsen af flere grupper i år. Du kan læse mere på www. danskprojektledelse.dk – under Kompetencer.

[ ]

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder.

– Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakte­ riseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

implementlearning.dk

20

02. 2014 projektledelse

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project manage­ ment training by the Project Management Institute (PMI®)

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2­uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

kompetenceudvikling

Foreningens værktøjer til kompetenceudvikling Værktøjerne rekvireres på www.danskprojektledelse.dk /kompetencer På alle værktøjer gives 10% rabat for navngivne medlemmer af Dansk Projektledelse.

For tilpasning, coaching m.v. betales kr. 900 ekskl. moms pr. time plus kørsel.

Indehavere af NCB bogen får kr. 500 i rabat ved tilmelding til IPMA Certificeringen.

Værktøj

Beskrivelse

Pris ekskl. moms

Kompetencer i projektledelse NCB bogen

Anvendes til nuanceret selvvurdering af kompetencer og delkompetencer i projektledelse, herunder at udvise ledelsesadfærd, der passer til projektet og situationen, at anvende metoder baseret på viden og erfaring – og at indhøste og anvende erfaringer.

Bogen udgør den danske National Competence Baseline, NCB. Bruges også ved IPMA® Certificering på Niveauerne D, C, B og A. Værktøjet findes på dansk og engelsk.

Bogen rekvireres hos Dansk Projektledelse.

Tilbud om halvdagsseminar den 27. maj med træning i værktøjet

Kr. 600 pr. bog

Værktøjer baseret på kortfattede beskrivelser af NCB’ens kompetenceelementer: Enkel vurdering af kompetencer i projektledelse PL-selv

Anvendes af den enkelte projektleder til en umiddelbar vurdering af eget kompetenceniveau inden for metoder og adfærd.

Etableret i samarbejde med Moderniseringsstyrelsen.

Værktøjet findes på dansk og er web baseret.

Administreres af projektlederen.

Gratis for medlemmer

Selvvurdering af kompetencer i metoder og adfærd Let NCB

Anvendes til at give overblik over den enkelte projektlederes kompetenceniveau.

Omfatter både selvvurdering og brug af sparring.

Baseret på NCB’ens elementer indenfor metode og adfærd.

Værktøjet findes på dansk og er udviklet i Excel.

Administreres af virksomheden.

Kr. 300 pr. vurdering

Feedback på udvist ledelsesadfærd 360˚adfærd

Anvendes til at give feedback på projektlederens ledelsesadfærd.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fire respondenter.

Baseret på NCB’ens adfærdselementer.

Bruges også ved IPMA® Certificering på Niveau B og A. Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 900 pr. projektleder

Feedback på både metode og adfærd 360 ˚samlet

Anvendes til at give feedback på projektlederens metodeanvendelse og ledelsesadfærd.

Sigtet er at få overblik over kompetenceniveauet.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fire respondenter.

Baseret på NCB’ens metodeelementer og adfærdselementer.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 900 pr. projektleder

Matche projekter og projektledere, PL-match

Anvendes af virksomheden til at matche et projekt med en given kompleksitet – med projektledere på forskellige kompetenceniveauer.

Baseret på NCB’ens metodeelementer og adfærdselementer.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 2.500 for op til 5 projektledere

Værktøj baseret på beskrivelse af 12 former for værdiskabelser fra god projektledelse: Vurdere værdier af projektledelse PL-værdier

Anvendes til at give feedback til projektlederen på værdierne af den pågældendes ledelsesindsats på tværs af projekter.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fem respondenter.

Bruges også ved IPMA® Re-certificering på Niveau C, B og A. Anvendes også til evaluering af projektledelsen i et aktuelt projekt, hvor respondenterne er projektets parter og medvirkende.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er webbaseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 900 pr. projektleder

dansk projektledelse

21

værktøjskassen

NCB elementer: 2.2 + 3.2 + 3.3 + 3.4 + 3.5 + 4.1

af René Jon Figgé

Visuel planlægning – skaber fælles forståelse og engagement Første del af denne artikel blev bragt i projektledelse 01.2014

ressourceallokeringen så fleksibel som mulig i dette tidlige stadie af projektet.

Hvor mange arbejdstimer skal vi bruge?

Er kvalitetssikringen tilstrækkelig?

Estimeringsmetoden er en variant af ”Delphi” d.v.s. alle foretager et individuelt estimat i arbejdstimer på et papkort, når alle er klar, vises det til de andre. Det højeste gæt drøfter med laveste gæt hvori forskellene består? – f.eks.: hvad er forudsætningerne for deres estimat?

Denne proces vil ganske sikkert give input til flipovers med emner, særligt forudsætningerne for projektet – se tidligere.

Teamet drøfter og aftaler herefter, med hvilke forudsætninger de fortsætter estimeringen og holder flipovers opdateret. Estimeringer foretages altid på egne erfaringer og forståelser, det er netop dette, som giver debatten og medvirker til at drøfte forskellige forslag, give nye ideer og skabe den fælles forståelse. Denne metode er en stor katalysator for en debat i teamet som sikrer, at alle er aktive og bidrager med faglighed, viden, bliver lyttet til og respekteret. Samtidig øges den fælles forståelse for forudsætninger og leverancer markant. Dette giver engagement, energi og motivation!

Det er ikke noget mål at nå frem til et estimat med en lille usikkerhed, det er bedre at have et estimat med stor usikkerhed og have spørgsmål/ forudsætninger, som skal afklares. Det er bedre at få estimeret alle aktiviteterne og derefter beslutte hvor der skal arbejdes mere, baseret på usikkerhed eller manglende afklaringer.

Senere i processen deltager projektejeren igen og hjælper med afklaring af forudsætningerne og andre spørgsmål eller afgrænsninger.

Kan vi allokere ressourcer?

Under estimeringen kan papkortene opdateres med roller/ kompetenceprofiler eller måske endda med navne på de projektdeltagere, som forventes at deltage i projektet. Dette har en tæt sammenhæng til estimeringen – hvor mange deltager i denne aktivitet med hvor mange arbejdstimer? Det kan dog være en stor fordel at benytte roller for at have 22

02. 2014 projektledelse

Hvilke kvalitets aktiviteter skal der være frem til hver delleverance f.eks.: reviews, prototyping, afprøvninger, demoer etc..

Her kan der være hjælp at hente i projektmodellen eller kvalitetshåndbogen. Kvalitetsaktiviteterne opsættes i aktivitetsplanen på samme måde som de øvrige aktiviteter.

Estimering af kvalitetsaktiviteterne foretages ligeledes med Delphi.

Det er en god ide at markere kvalitetsaktiviteterne f.eks. med en anden farve papkort, da omfanget af kvalitetssikring ganske sikkert skal drøftes med projektejeren og kunderne (brugerne). Det er modtageren som afgør kvalitetsniveauet og dermed ”hvor godt skal det være i forhold til omkostningen”. Se figur 7.

Se Figur 1 – Oversigt over trin i den visuelle planlægningsproces – i første del af artiklen. I denne del behandles de emner, der er markeret med blåt i figuren.

beredskabsplaner med tilhørende omkostninger – eller om projektet har mandat til at bruge op til en vis beløbsramme. Se figur 8.

Hvilke forudsætninger er gældende?

På samme måde som ved risikoanalysen foretages en analyse af, mellem hvilke milepæle projektet kan afgøre om forudsætninger holder eller ikke holder. Dette giver igen grundlag for overvejelser om projektets ledelse og styring, herunder om behov for møder med projektejeren.

Denne vurdering af forudsætninger og risici giver vigtigt input til opgaver hos projektlederen og dermed en proaktiv adfærd i projektet eller oplevelsen, som omtalt i indledningen. Her er muligheden for at ”gøre noget andet” – tidligere i projektets levetid!

Kan vi håndtere risici?

Hvilke omkostninger er der?

På nuværende tidspunkt er det en god ide at foretage den første risikoanalyse. Der er måske allerede opsamlet risici på ”risiko-flipoveren” som skal medtages. Når risikoanalysen er udført og handlingsplaner og eventuelle beredskabsplaner er udarbejdet , og risici dermed kan håndteres, så justeres aktivitetsplanen med eventuelle nye ”risiko-aktiviteter”, som ligeledes estimeres med Delphi.

Så er det vigtigt at give et bud på mellem hvilke milepæle de enkelte risici i givet fald vil indtræffe. På denne måde skabes et ”risiko billede” af projektet eller hvor er det mest risikabelt! Dette vil typisk omfatte risici med høj sandsynlighed og stor konsekvens, hvor det efter handlingsplanen eller beredskabsplanen kun er lykkedes at reducere sandsynligheden og eventuelt mindske konsekvensen.

Hvornår er seneste tidspunkt at beslutte igangsætning af beredskabsplanen, hvis risikoen indtræffer? og hvilke konsekvenser får dette for leverancernes anvendelse til at skabe effekt og nytteværdi? Hvad betyder det for omkostningerne? Måske skal projektet standses her – det afhænger af business case.

Denne viden giver anledning til overvejelser om flere møder med projektejeren for beslutninger vedrørende eventuelle igangsætning af

På samme måde som ved forudsætningerne og risikoanalysen foretages en analyse af projektets omkostninger mellem, de indtil nu, planlagte møder med projektejeren. De sker ved en omregning af arbejdstimer til omkostninger, som eventuelt kan udbygges med direkte omkostninger som materialer og leje af udstyr og lokaler. Dette giver igen grundlag for overvejelser om projektets ledelse og styring, herunder om behov for møder med projektejeren, der hvor projektet har mange omkostninger. Se figur 9.

Typisk vil dette medføre styrkelse af kvalitetssikringen på de foregående milepæle op til mødet. 

Præsentere projektet!

Præsentationen foregår i lokalet med den visuelle plan på væggen. Start præsentationen med baggrunden for projektet og hold fokus på den nytteværdi og effekt, som leverancerne fra projektet skal skabe: Hvorfor er projektet startet og hvad er de overordnede leverancer? Herefter præsenteres den valgte fremgangsmåde med fokus på milepæle.

Her lægges vægt på styrbarheden med målepunkterne undervejs i projektet med tilhørende forankringsmøder. Herefter præ-

værktøjskassen senteres det første bud på antal arbejdstimer eventuelt pr indsatsområde.

Herefter præsenteres de forskellige synsvinkler: • Vurdering af forudsætninger med tidsperspektiv, er de rimelige?

• Vurdering af kvalitetssikringen og antal timer til dette – er det godt nok?

• Vurdering af risikohåndteringen med tidsperspektiv og antal timer til dette, samt tidspunkter for beslutninger om igangsætning af beredskabsplaner – er det godt nok?

• Antal arbejdstimer i projektet med bud på kompetenceprofiler eller navngivne ressourcer eventuelt første bud på organisering af projektet • Første bud på omkostninger og projektets omkostningsbudget – er det acceptabelt?

• Afklaring af udestående emner på flipovers. ... og det allerbedste: – det er let at kommunikere, let at overskue og dermed lettere at forstå!

Ved netop at have kvalitetssikring og risici synlige og estimerede kan projektejeren tage stilling til om det er tilstrækkeligt og betryggende. Omkostninger til kvalitetssikring og håndtering af risici afgøres af projektejeren og kunden (modtageren), er det OK til omkostningen og risici?

Alt dette kan drøftes og afklares uden at have bygget tidsplanen (varighed) i et software tool, som det også kan være svært at præsentere med tilstrækkelig indsigt i. I de fleste projekter kan den første papkortplan udarbejdes relativt hurtigt, det gælder om at få det første rimelige bud – det er ikke en færdig plan endnu.

Med projektejerens kommentarer, starter processen forfra (iterativt og cirkulært) med indarbejdelse af beslutninger fra mødet – papkort er meget nemme at flytte rundt.

Fordelen ved at arbejde med arbejdstimer er et hurtigt første bud på projektets rammer, (omkostninger) med en manglende og ufuldstændige viden vi har på nuværende tidspunkt. Projektets varighed er i høj grad afhængig af ressourceallokeringen. Her er projektejeren afgørende, hvem allokeres til projektet? I en travl hverdag er holdningen er ofte, at vi ikke kan tage tid ud af kalenderen til denne proces.

En god visuel planlægningsproces afkorter imidlertid projektet med mere kalendertid end processen tager. Projektet bliver mere produktivt, effektivt og kompetenceudviklende. Dermed meget mere interessant at gennemføre og deltage i. Så fokus på: prepare instead of repair! [ ]

René Figgé er FDC Projektchef. Tidligere: Chefkonsulent hos Mannaz og connector samt Projektchef hos IBM. Udbyder uddannelsen ”Aktiv Visuel Projektledelse” og er aktiv i Dansk Projektledelse, IDA med seminarer om ”Visuel Projektledelse”. Uddannelse: Merkonom, proceskonsulent og IPMA B certificeret. rfi@fdc.dk

projekt

beslutninger i styregruppen

wbs

beslutninger i styregruppen

ekstra møde til godkendelser indsatsområde 1&2

fase

indsatsområder

beslutninger i styregruppen

beslutninger i styregruppen

fase

udføre review

fase løsning afprøvet

udføre review

udføre review

produkt

1 udføre review

forslag godkendt

2

model afleveret

udføre review

3

tid

Figur 7: Er kvalitetssikringen tilstrækkelig? Det er kun tekster på kvalitetssikringen, som nu er medtaget. Projektejeren har besluttet et ekstra møde med fokus på godkendelser af indsatsområde 1 og 3. projekt

wbs

beslutninger i styregruppen

beslutninger i styregruppen

fase

ekstra møde til godkendelser indsatsområde 1 & 2 og beredskabsplaner indsatsområde 3 fase

beslutninger i styregruppen og beredskabsplaner indsatsområde 2 & 3

beslutninger i styregruppen

fase

indsatsområder

løsning afprøvet

produkt

1 beredskabs- forslag plan godkendt

2 beredskabsplan

3

beredskabs- model afleveret plan

tid

Figur 8: Kan vi håndtere risici? Det er kun tekster på beredskabsaktiviteter, som nu er medtaget.

Projektejeren har besluttet at have et ekstra møde med fokus på beslutning af eventuel igangsætning af beredskabsplaner på 2 møder.

arbejdstimer eller omkostninger. kr.

BAC

tid

Figur 9: Hvilke omkostninger er der? Omkostningerne kan ligeledes opgøres pr indsatsområde.

Nogle leverancer bidrager mere til den forventede effekt end andre. Dette vil give en prioritering af indsatsområderne igennem hele planlægningen og gennemførelsen.

dansk projektledelse

23

den projektorienterede organisation

NCB elementer: 5.1 + 5.5 + 5.6

Anlægsprojekter på sporet ”For at komme sikkert i mål med de store anlægsprojekter har vi skullet opbygge en fælles forståelse af projekternes kompleksitet, et fælles sprog og fælles principper for, hvordan projekterne bliver styret,” siger adm. direktør Jesper Hansen fra Banedanmark.

Banedanmark (BDK) har været igennem en transformationsproces for at gøre organisationen endnu mere kvalificeret til at styre de mange store anlægsprojekter, der er blevet igangsat på baneområdet, bl.a. har BDK implementeret Prince2 og et stort antal ledere og medarbejdere har været gennen uddannelsesforløb og certificeringer. Endvidere har BDK oprettet et dedikeret og centralt placeret kompetencecenter for projektledelse til at holde udviklingen på sporet.

Resultatet er en endnu mere professionel og ensartet måde at styre projekter på i Banedanmark, som igen har medført et mere gennemskueligt grundlag for ledelsesbeslutninger, reduktion af risici, samt bedre styring af udbudsprocesser og leverandører.

Som ansvarlig for statens jernbanenet er Banedanmark en central aktør i forhold til de milliardstore, aktuelle anlægsinvesteringer såsom København-Ringsted, Ringsted-Fehmern, signalprogrammet og elektrificeringsprogrammet, som er centrale for jernbanens fremtidige udvikling i Danmark.

De store aktuelle anlægsprojekter betyder, at Banedanmark ikke længere mest skal tage sig af drift, vedligehold, fornyelse og administration, men i lige så høj grad gennemføre store projekter.

Organisationen har altid rådet over en del erfarne projektledere. Men der har ikke tidligere været fælles metoder, sprog og rammer på tværs i organisationen for, hvordan projekter skal styres. Tidligere var det ikke altid muligt at opsamle erfaringer på tværs, ligesom styregrupperne ikke nødvendigvis tog beslutninger på baggrund af de samme styringsdokumenter.

Et af de centrale mål i Banedanmarks aktuelle strategi ”Fremtidens Jernbane” er ”Projekter til rette tid, pris og kvalitet”, hvor Banedanmarks ledelse satser på at styrke

24

02. 2014 projektledelse

kvalifikationer og udvikle kulturen til at sikre en stærkere projektorganisation.

PRINCE2 på banen Banedanmarks transformation mod at blive en mere moden og professionel projektorganisation med mere ensartet projektstyring tog sin begyndelse med ledelsens beslutning og førte i første omgang til, at PRINCE2 blev indført som styringsmetode for signalprogrammet, der står for den landsdækkende udskiftning af signaler i Danmark.

I de første år var der en vis tøven mod at indføre PRINCE2 i resten af organisationen.

Mange erfarne projektledere havde jo i mange år – med succes – fulgt andre metoder og anså måske Prince2 for en ”administrativ rapporteringsbelastning” snarere end et middel til bedre gennemførelse. Et meget forståeligt synspunkt idet det enkelte projekt jo godt kan komme sikkert i hus uden Prince2, men på virksomhedsniveau er der mange fordele ved at alle projekter kører efter samme metode.

Den entydige opbakning fra den øverste ledelse og erfaringerne fra Prince2 projekterne understregede gradvist at styring med PRINCE2-metoden var en god ide,

og at PRINCE2 ikke bare var et ekstra lag men kunne erstatte de hidtidige metoder og rapporteringer og faktisk førte til bedre fremdrift og opfyldelse af projektresultater i organisationen, herunder at især de ”projektuvante” enheder fik adgang til en hjælpsom metode og adgang til sparring på tværs af enhederne.

Et stort antal medarbejdere og ledere har løbende været på kurser i PRINCE2 og relaterede kurser – lige fra styregruppe til programledelse og projektledelsestræning tilpasset Banedanmarks behov.

For selvom det er projekt- og programledere, der står med det daglige ansvar, er det typisk en fra ledelsen, der som formand for et projekts styregruppe skal sikre, at projektet bliver på sporet og overholder de aftalte mål.

Så både styregruppemedlemmer, projektledere og projektdeltagere havde brug for at styrke deres kompetencer gennem uddannelse, certificering og sparring med andre eksperter på området.

Til at sikre forankring og udbredelse af de nye principper, blev der oprettet et kompetencecenter for projektledelse, og Banedanmark byggede sin egen projektmodel, som er tilpasset PRINCE2-metodikken, herunder standardiserede krav til, hvad et projekt skal indeholde. I dag sættes der således ingen forretningsprojekter i gang, uden at der forudgående er opstillet en business case.

Samtidig har Banedanmark skabt et forum, hvor projektledere kan udveksle erfaringer. Næste skridt er yderligere profes-

Banedanmark på skolebænken • At transformere Banedanmark til en projektorganisation har indebåret en del efteruddannelse og certificering hentet hos udbydere af Prince2.

• Samlet set har 75-100 medarbejdere fra Banedanmark deltaget på PRINCE2 kurser. En række medarbejdere har også deltaget på interne kurser samt øvrige eksterne kurser.

• 18-20 ledere og medarbejdere har været på kursus i programledelse (MSP) • En mindre gruppe har været på kursus i porteføljemetode (MoP) og i risikostyring (MoR) • Yderligere en håndfuld har gennemført et P3O-forløb, hvor der er fokus på struktur for og leverancer fra et portefølje- program- og projektkontor • Desuden har 75 deltaget i styregruppeworkshops Alle kursusforløb har været tilpasset Banedanmarks specifikke behov.

den projektorienterede organisation Helle Falholt, PeakConsulting. Arbejder med gennemførelse af program-, portefølje og projektledelsesrådgivning. Er registreret PRINCE2®, P3O og MSP® rådgiver samt underviser. Desuden PPM® registeret konsulent af Office of Government Commerce. hf@peakconsulting.dk.

sionalisering af porteføljelandskabet, som skal sikre den overordnede styring. Her har ledelsen gennem workshops designet den fremadrettede ramme på området.

Resultater på mange områder ”Fordi vi gør tingene mere standardiseret, har vi internt opnået et mere gennemskueligt grundlag for ledelsesbeslutninger, bedre styring af leverandører og reducerede risici.

Alle disse elementer er med til at øge vores troværdighed som stor, offentlig bygherre,” siger adm. direktør Jesper Hansen, Banedanmark.

Helt konkret har de klare interne retningslinier gjort Banedanmark bedre til at plan-

lægge, strukturere og følge op på projekter, være proaktive og forudse, hvad der kan ske af ændringer. Det vil ifølge sektionschef Laura Tomassini give færre projekter, der skal reddes i ellevte time: ”Inden for eksempelvis udbud og kontraktstyring har vi fået en gennemtænkt strategi for, hvordan man gennemfører en udbudsfase og får incitamentsstrukturer ind i kontrakter uden hver gang at skulle genopfinde den dybe tallerken. Hvis et projekt er underestimeret fra starten, vil det hurtigt vise sig i vores model, ligesom det er blevet mere gennemskueligt, hvem der er ansvarlige, og hvordan eventuelle problemer skal eskaleres op på ledelsesniveau,” siger hun.

Laura Tomassini, Banedanmark. Ansat som sektionschef i Kompetencecenter for projektledelse. Projektledelsesmæssig baggrund: udvikling og udrulning af modeller til projekt-, program- og porteføljestyring samt opfølgning på modelimplementering. lato@bane.dk

Banedanmark har i dag udviklet sig til at være en offentlig foregangsvirksomhed. Det viser sig blandt andet ved, at Banedanmark er blevet bedt om at deltage i arbejdsgrupper i Digitaliseringsstyrelsen, så de gode erfaringer kan blive udbredt i den offentlige sektor.

At der er blevet mere prestige i at arbejde i Banedanmark fremgår desuden af den seneste interne klimamåling, hvor en stor andel af medarbejderne svarer ja til, om de også kan se sig selv arbejde for Banedanmark de kommende år, ligesom den generelle medarbejdertilfredshed er øget de seneste år. Et godt projektarbejdsmiljø gør det samtidigt nemmere at tiltrække nye medarbejdere til de store aktuelle baneprojekter. [ ]

boganmeldelse af Eva Riis

Project Management – Multi-perspective Leadership ”Project Management – Multi-perspective Leadership” af Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis, tager sit udgangspunkt i den seneste 10. udgave af ”Grundbog i Projektledelse”.

Bogen er ændret i forhold til strukturen i de første kapitler og opdatering af en del af afsnittene, som for eksempel afsnittet om ledelse af flere projekter og det sidste kapitel om fremtidens projekter.

Man kommer som læser godt i gang med bogen – det er en klar forbedring, at de første kapitler starter med en gennemgang af centrale begreber og derefter diskuterer dem og anvendelsen.

Den engelske titel – ”Multi-perspective Leaderhip” afspejler, at dette er en bog, der

ikke tager udgangspunkt i et enkelt perspektiv, men præsenterer flere forskellige syn på begreber, metoder osv. Det giver læseren mulighed for at reflektere. Som i 10. udgave, som blev anmeldt her i bladet i 04.2011, gør bogen tydeligt opmærksom på, hvad der bygger på eget eller andres arbejde, og hvad der bygger på forfatternes egne holdninger – der er klare referencer igennem hele teksten.

Bogen gør som den danske udgave helt klart, hvilke antagelser om projekter den bygger på – det er ikke indforstået som desværre

ses i megen anden litteratur. Referencerne er samtidigt blevet opdateret med nyere engelsk litteratur siden den danske udgave, så den fortsætter linjen med at inddrage nye tanker og resultater fra international og dansk forskning. Sidst i hvert kapitel er bogog artikelreferencer samlet, så den interesserede læser kan søge videre i litteraturen.

Gennemgående i bogen er forfatternes egen 5x5 model (5 elementer, der indgår i projekter) og det syn, at projekter er et procesforløb af parallelle processer. Modellen giver struktur og genkendelighed i de enkelte kapitler. Kapitlet om projektets grundlag – opgave, indhold, mål og omfang – er i forhold til sidste udgave blevet adskilt fra projektets forløb og planlægning og dermed gjort klarere

dansk projektledelse

>

25

boganmeldelse og fokus på den værdi, projekter skal skabe for en organisation, er blevet endnu tydeligere.

Det nu selvstændige kapitel om projekters forløb og planlægning har en gennemgang af forskellige modeller, som er udsprunget af de seneste årtiers opgør med fasemodellerne som den bedste fremgangsmåde i projekter.

Det sidste kapitel om udviklingstendenser for projekter har en fin gennemgang af projektledelses udvikling i Danmark gennem de sidste 40 år – nyttigt både for indenlandske, som udenlandske, projektledere.

Bogen retter sig som sin danske udgave mod projektledere, der tager kurser i projektledelse, og den forskningsbaserede tilgang gør den også rettet mod studerende, der har faget som en del af deres uddannelse. En styrke er også som de tidligere udgaver, at bogen kan bruges af mere erfarne projektledere som støtte i deres arbejde, metodedelen er samlet i overskuelige afsnit bagerst i bogen og gennemgår metoder og

praktiske værktøjer, det gør den velegnet som opslagsværk.

Denne læser kunne dog ønske sig en udvidelse af afsnittene om interessenthåndtering, især fordi de gængse standarder som for eksempel ICB (IPMA), PMBOK (PMI) og Prince2 (OGC) har et noget snævert fokus på interessenter og bogen dermed kunne bidrage til at udvide fokus og give flere perspektiver, metoder og værktøjer, som en stadig mere kompleks omverden og fokus på værdiskabelse nødvendiggør.

Alt i alt er denne bog et væsentligt bidrag til den engelsksprogede litteratur med fokus på lederskab og de forandringer i organisationen, som projekterne skal bidrage til. I takt med at projekter foregår i en mere international sammenhæng og med engelsk som arbejdssprog, er det af stor værdi, at bogen kan bidrage til en fælles referenceramme på tværs af perspektiver og sprog. Den er skrevet på godt og klart engelsk.

tema 01.2014: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Project Management – Multiperspective Leadership af Hans Mikkelsen and Jens Ove Riis 575 sider, prodevo 2013 ISBN nr. 978-87-89477-22-0

Bogen giver megen god viden og konkrete metoder og værktøjer, som har et højt fagligt niveau. Den kræver stadigt noget af sin læser og lægger op til egne overvejelser og valg i en kompleks projektverden. [ ]

NCB elementer: 4.8 + 6.1

af Nils Bech

Oprethold ånd og begejstring fra start til slut!

Artiklen tager læseren med på en ekspedition. Invitationen gælder alle virksomhedens niveauer. Facilitering og håndtering af individuelle interesser og indbyrdes forskellighed er udfordringen. Terrænet, der skal forceres, består af programmer og projekter.

Første del af denne artikel blev bragt i projektledelse 01.2014 Her følger de 6 sidste forslag til overvejelse, når udfordringen er at opretholde moral, engagement og pålidelighed hos program- og projektinvolverede på alle niveauer.

1. del blev bragt i tidsskriftets 1. udgave i år med 8 forslag til overvejelse ifbm. programmer og projekters (p&p) afsæt. Her i 2. del følger forslag til indhold i opfølgende timeouts under gennemførelse. Men det gælder alle 14 forslag, at de temaer, som

26

02. 2014 projektledelse

anslås her, får størst effekt, når de bliver taget op til forebyggelse eller håndtering af relevante situationer.

Dyrk tokomponentmagien i nødvendighed og mulighed!

Rygtet vil vide, at motivation er det psykologiske tema, som fylder flest hyldemeter.

Ikke desto mindre synes skelnen mellem ydre og indre motivation fortsat at udgøre en betragtelig udfordring. Det emne er for stort at behandle her. I stedet følger verdens korteste motivationsteori:

Nødvendighed i sig selv fører ikke til, at noget sker.

Mulighed – selv om det kan se sådan ud – heller ikke.

Kombineres de, kan vi slet ikke forhindre handling!

Husk altså, at mennesker, som indser nødvendigheden og besidder muligheden for at handle, gør det! Vi beslutter, og vi handler.

Ofte helt ubevidst. For at tilfredsstille programmers og projekters ambitioner må interessenter anerkende såvel nødvendighed som muligheder for selv at bidrage.

Løb risici og tag chancer!

Det er legitimt.

Viden om og forståelse af målet med opgaven er ikke tilstrækkeligt! Anerkendelse af formålet må også være tilstede, før det kan

tema 01.2014: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Nils Bech er konceptdesigner og ledelsestræner gennem 40 år med erfaring fra programmer og projekter i forsvaret og førende erhvervsvirksomheder. Forfatter til bogserien Demokrati i Projekter og undervejs med Tre små bøger om ledelsesadfærd i progressive, professionelle, program- og projektmiljøer. Han gør opmærksom på, at top- og programledelse afgør programmer og projekters eksistens, men at de mennesker, som bemander dem, afgør, om de også får succes! nb@dipro.dk Eksistens

forventes, at mennesker i programmer og projekter løber risici og tager chancer. Det gælder for såvel stort som småt.

Imidlertid skal to faktorer være tilstede for at opnå succes: • Fejl anses generelt for at være legitime, og • indhøstede erfaringer behandles åbent.

Husk!

Fejl er kun fejl, indtil de er begået.

Derefter er de investeringer.

Og investeringer bør give afkast.

Fair behandling på dette punkt kan reducere vore forestillinger om forskellen på chance og risiko. Kun fantasien sætter grænser for udbyttet af den type ledelsesadfærd.

Forebyg og håndtér konflikter gennem indflydelse og medbestemmelse!

Konflikter er en integreret del af programmer og projekter. Ændring og udvikling inviterer til konflikt! Hvis der ingen konflikter er, er der næppe tale om p&p i det hele taget.

Unødvendige konflikter, som skyldes misforståelser eller manglende information, kan forebygges med rettidig kommunikation og involvering.

Mange ledere er skræmte ved tanken om at involvere andre for meget. Hvad bliver der fx af min autoritet, hvis jeg inviterer til fællesskab om at træffe beslutninger?

De mangler måske bare en klar og enkel metode. Fx en der skaber gunstige vilkår ved at oplyse om den ønskede grad af delegering, indflydelse eller medbestemmelse. Her er en skala i form af fire spørgsmål: 1. Hvad VED vi? – udveksling af information; virkninger og årsager.

2. Hvad KAN vi? – ideer til at reducere, fjerne eller kompensere for årsager.

3. Hvad VIL vi? – valg efter afvejning af fordele og ulemper.

4. Hvad GØR vi? – handleplan fortrinsvis for håndtering af ulemper.

At præcisere sådanne trin og facilitere proceduren frem for selv at gøre arbejdet er at udøve ledelse frem for ekspertise.

M

Gensidig afhængighed mellem management- og ledelsesfunktioner Management giver præstige. Sådan må det også være, for den ekspertise kan ikke undværes. På topniveau repræsenterer management virksomhedens ekspertise og dermed eksistensberettigelse. Diverse niveauer organiserer på afstand generelle vilkår for menneskers daglige arbejde mv.

Ledelse tager på samme måde udgangspunkt i virksomhedens eksistens. Men på sit eget niveau skal ledelse tilpasse specifikke vilkår. De skal jo stemme bedst muligt overens med den enkeltes betingelser for at udfolde sig.

Et eksempel på en situation, hvor denne gensidige afhængighed mellem management og ledelse kan vise sin værdi, er, når programmer og projekter er tæt på deres mål.

Her ligger en fælde, vi nemt kan falde i, hvis niveauerne ikke støtter hinanden i tilstrækkelig grad: Menneskeligt overmod og deraf følgende mangel på opmærksomhed, kan alle blive ramt af netop der. Distance kan i sig selv styrke evnen til at hjælpe. Men vær altså opmærksom på: ... at da managements natur er at se mennesket som en ressource, er det en ledelsesopgave at se menneskets ressourcer!

Produkter skabes gennem produktionens procedurer og processer Når programmer og projekter lukker, har det naturligvis betydning at finde ud af, hvor tæt vi kom på målet, produktet. Men det må ikke udviske interessen for karakteren af de vilkår, der er arbejdet indenfor: Formål, altså hvorfor skulle det gøres, og under hvilke omstændigheder skete det?

Erfaringer skal kunne bruges til forbedring af procedurer og deraf følgende processer.

Husk her, at det kun er procedurerne, vi kan styre: Den personlige adfærd og relationernes udvikling afgøres af de mennesker, som er underlagt procedurerne. Brugbarheden er derfor stærkt afhængig af, at evaluering forholder sig til givne vilkår. Vi sætter størst

Mennesker

Organisation

pris på og lærer bedst af evalueringer, som afspejler en virkelighed, vi genkender.

Erkendelse, samling, filtrering og spredning af relevant erfaring Seriøse virksomheder bruger tid og kræfter på efterfølgende at samle erfaringerne fra programmer og projekter. Men det er ikke alle, som drager tilstrækkelig nytte af dette guld.

Nytten er nært knyttet til den grad af legitimitet og interesse, der hersker for personlig årvågenhed. Derfor må tid og indsats omfatte og dermed værdsætte, at erfaringer bliver opsamlet og behandlet, allerede mens p&p forløber. En første filtrering må ske under bidragyderens egen medvirken, for at læring kan finde sted. Det vil også øge sandsynligheden for, at gjorte erfaringer bliver fastholdt, når sammenfatningen sker.

Her må vægten ligge på formuleringer, der også kan forstås og blive brugt bedst muligt af andre. Derfor er det afgørende, at de, som deltager, ved under hvilke omstændigheder, deres erfaringer bliver bragt videre.

Begge artikler er invitation til at deltage i en ekspedition. Hovedargumentet er, at ingen program- eller projektmodeller kan tage højde for menneskers faktiske adfærd undervejs. Det betyder imidlertid ikke, at vi behøver at stå uforberedte og overladt til blot at tage udfordringerne efterhånden, som de kommer. To underliggende argumenter er værd at understrege: Medvirkende i p&p har tilsammen erfaringer, som kan forebygge langt størsteparten af de fejltagelser, der ellers typisk gentages.

Det vil øge effektiviteten, hvis erfaringsopsamling, bevidstgørelse mv. også finder sted, som en kontinuerlig, integreret del af p&ps forløb.

God rejse! [ ]

dansk projektledelse

27

foreningen dansk projektledelse

Årets IPMA certificerede projektledere I forbindelse med generalforsamlingen i Dansk Projektledelse blev kandidaterne – særligt udvalgt blandt de mere end 550 som IPMA Certificeret i 2013 – til titlerne som årets IPMA Certificerede projektledere præsenteret og vinderne kåret.

Kandidater og vindere af titlerne som årets certificerede projektledere, fra højre: Tina Andresen Mollerup (kandidat niveau B), Dorthe Haslund (kandidat niveau C), Sune Trondhjem (årets projektleder niveau B), Simon Børresen (årets projektleder niveau C), Ulrik Helledi (årets projektleder niveau D).

Strategisk værdi – hvordan involvere og forankre Skaber dit projekt værdi? Værdiskabelse har været på alles læber. Et projekt skal skabe værdi. Anvendelsen af projektets leverancer skal føre til værdi. Men hvordan tager vi hul på værdiskabelsen i praksis?

Hvordan sikrer vi projekter, der giver værdi?

Det basale lærebogssvar siger, definér projektformål, leverancemål og succeskriterier.

Der er flere facetter. Det vigtige er, hvem vi gør det med, og hvordan vi forpligter dem. Vi skal involvere de vigtigste interessenter. Projektejer/styregruppe skal (som minimum) involveres i formuleringen af projektformål og (målbare) succeskriterier.

Projektgruppen kan involveres i leverancemål. Kan vi derudover forpligte projektejer m.fl. i forhold til medskabelse af værdi? Kan vi tegne en tydelig rolle for projektejer og modtagerne af projektets leverancer, så de forpligtes på hensigtsmæssig ibrugtagning, og værdiskabelse? Vi skal i dialog om, hvad de kan gøre for at sikre at gevinsten høstes, og vi skal forpligte dem på at være med til at bevise, at gevinsten er opnået.

28

02. 2014 projektledelse

Styregruppekommissoriet eller projektgrundlag kan anvendes til at dokumentere aftaler.

Apropos værdiskabelse. Når projektets formål defineres, skal et andet vigtigt forhold afklares: Er dit projekt forankret i forhold til virksomhedens strategi? (Eller divisionens strategi). Understøtter projektet strategien?

Kan man tegne en klar rød tråd fra virksomhedsstrategien til projektformålet? Jo klarere en storyline der skabes, fra strategi til projektformål, des større kraft kan vi udlede.

Des nemmere får vi ressourcer, sponsorship og involvering. Jo bedre vi kan formulere og vise, hvordan projektet understøtter strategien, des bedre løftestang har vi i projektets levetid. Som projektledere har vi en rolle i forhold til at italesætte sammenhængen, især hvis ingen andre har husket det. Det er især vigtigt i forhold til større komplekse projekter. Startes et større projekt, hvor der ikke er – eller ingen ser, sammenhængen til strategien, er der risiko for at projektet mister fokus og i værste fald dør. Ressourcer

er knappe. Ressourcer bliver i sidste ende kanaliseret ind på de projekter, der understøtter strategiske mål. Får man et projekt, der slet ikke kan forankres i forhold til strategiske mål, skal man overveje, om det skal startes.

Den diskussion skal man som projektleder have modet til at tage med sponsor. Får vi til gengæld et projekt, hvor det er nemt at vise en rød tråd til strategien, bliver forhandling og kommunikationen nemmere, og det hele lidt sjovere.

Sune Trondhjem, Årets IPMA Certificerede projektleder på niveau B

foreningen dansk projektledelse

Agile er ikke ad-hoc; Ad-hoc er ikke Agile Fordele, faldgrupper og gode råd til de “nye” projektmodeller De agile, eller iterative, metoder giver en række fordele i forhold til den traditionelle vandfaldsmodel; specielt når det drejer sig om projekter, hvor vejen til målet ikke er kendt fra projektets opstart.

Et agilt projekt er karakteriseret ved at hele projektforløbet brydes ned i en række mindre sekventielle projektforløb, der reelt alle består af projektopstart, analyse og modning, implementering, test og aflevering. Fordelene herved er at der sker en noget nær kontinuert aflevering til forretningen og dermed åbnes der op for tidligt at medtage læring, erfaring og ideer fra de kommende brugere i projektet, hvorved sandsynligheden for at levere ”det rigtige” øges betragteligt. Et nøgleelement ved den agile metode er nemlig, at hver aflevering afprøves med brugeren i dennes virkelige miljø.

Der er dog også klare faldgruber ved metoden. Ud over det åbenlyse overhead, der kommer af at gennemgå de samme faser gentagne gange, befinder projek-

tet – som helhed – sig i en kontinuerlig specifikations- og testfase, idet der skal specificeres krav til hvert projektforløb, ud fra det nye input fra slutbrugerne, og hvert projektforløbs implementerede funktionalitet efterfølgende skal testes. Da løsningen fra det overordnede projekts start ikke er kendt, kan det være en udfordring at estimere det nødvendige budget, og af samme grund kan det være en udfordring at kommunikere, hvor langt man er. Den største faldgruppe er dog – efter min mening – at projektet udvikler sig fra at være agilt, hvor feedback fra virkeligheden medtages til at blive ad-hoc, hvor input fra omgivelserne resulterer i ukoordinerede tiltag og manglende retning og fremdrift.

Metoderne til at undgå faldgruberne, falder i to kategorier: Processer til at styre specifikationer og tests, hvor der er løbende, faste deadlines for bl.a. at skrive implementeringsspecifikationer, skrive testspecifikationer og gennemføre tests. Derudover skal klar og tydelig ledelse sikre retningen

i projektet. Her er specielt time-boxing og fokus på, hvad slutbrugeren skal blive i stand til, gode metoder til afgrænsning, når det fra starten ikke er muligt at definere, hvad der skal implementeres. Det vigtigste er dog – efter min mening – at det kontinuerligt kommunikeres ”hvorfor”, så de enkelte projektdeltagere er i stand til selv at prioritere og vælge retning, således at projektet er agilt og ikke ad-hoc.

Simon Børresen, Årets IPMA Certificerede projektleder på niveau C

Bedre projektledelse nu!

Har du kompetencer og mentalt overskud som projektleder, er der ufatteligt mange spændende projekter at kaste sig ind i – nu og til din sidste dag!

De store kræfter der driver udviklingen i samfundet – megatrends – viser bl.a. en øget urbanisering – allerede nu bor halvdelen af

en voksende befolkning i byer. Vi bliver ældre og ældre – får større og større købekraft.

Det øger råstofforbruget, logistikopgaverne, kompleksiteten i kommunikations-systemer, behovet for ny medicin mm. I det hele taget; nye løsninger – i nye kontekster.

Konsekvensen er en natur i knæ og klimaforandringer. Teknologier er en del af løsningen og projektledelse og organisering er ét af midlerne for at opnå konkurrencekraft og bæredygtighed.

Den globale udvikling accelererer på parametre som foranderlighed, uforudsigelighed, kaotiske sammenhænge og tvetydighed.

Det er forhold, som projektledere skal kunne forstå og (holde af at) navigere i.

Konkurrencen om at levere bæredygtige løsninger bliver mere og mere udfordrende!

Vigtige elementer i at opnå bedre projektledelse – nu! er på generelt og konkret niveau.

Generelt • Langt flere projektledere skal have en formel anerkendt projektlederuddannelse • Vi skal som projektledere mentalt være bedre til at håndtere usikkerhed og høj hastighed i eksekvering • Vi skal som projektledere være klædt bedre på til at agere i forskellige kulturer • En udfoldelse af mentorordninger vil være et stort aktiv Konkret Vi skal som projektledere være meget bedre til at; • give konstruktiv feedback • engagere os i pl-netværk på tværs af virksomheder (sparring, refleksion og læring) • passe på os selv og hinanden Ulrik Helledi, Årets IPMA Certificerede projektleder på niveau D

dansk projektledelse

29

foreningen dansk projektledelse

Nye medlemmer Agnete Olesen, Alex Chizeck Andersen, Edlund IT Anders Benfeldt, B&W Scandinavian Contractor Anders Christiansen, LEGO System A/S Anders Find, Peak Consulting Group a/s Anders Vestergaard, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut André Hausner Cortz, NetDesign Annabeth Haumann, DSB Anne Mette Brun Wortmann, Chr. Hansen A/S Anne-Mari Dideriksen, Rigspolitiet Anne-Marie Hasselbalch, Velux Anne-Sofie Wessel, Topdanmark Annette Fuhr Høyer, Saxo Privatbank Barbara Ann Schmidt, Velux Benny Sell, Lolland Kommune Birgitte Birk Hansen, PFA Pension Birgitte Nordahl Larsen, Digitaliseringstyrelsen Bjarne Fich, Bjørn Damsgaard, Sam Aqua A/S Bo Brøndum Pedersen, Nordvand Bo Johansson, Siemens A/S Carina de Silva, Carsten Bang, CIBER Danmark Carsten Brechling Andersen, DSB Carsten Flyger Jørgensen, Banedanmark Carsten Foghmar, Visma Consulting Carsten Kjøller Møller, BEC Charles Uagboe, Nordea Bank Christian Moes, CIBER Danmark Christian Runge, Informi GIS Christian Thodsen, Siemens A/S Christian Wood, CIBER Danmark Christina Foldager, IBC International Business College Christina Wulf, Danske Bank A/S Claus Agerschou, Wolseley / DT Group IT Claus Grainger, DSB Claus Langhoff, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Claus Tomzak Nyeland, Siemens A/S Daniel Sidelmann Knudsen, CompuGroup Medical Daniel Terp Friis-Pieper, Digitaliseringstyrelsen Dorthe Albrecht, Rigspolitiet Dorthe Overgaard, Novo Nordisk A/S Dorthe Wøldike Hansen, Rambøll Ejnar Buhl Nielsen, Haldor Topsøe Elena Laurhardt, Rigspolitiet Elin Kvisgaard Graversen, DSB Elise Hess, Rigspolitiet Elita Schjøning, DONG Energy, Customers & Markets Finn Langberg, Nets Denmark A/S Flemming Feilberg, Informi GIS Gitte Christiansen, Danfoss Power Electronics Hanne Kirsten Immersen Petersen, Coloplast A/S Hanne Svendsen, Banedanmark Hans Fogt, Rigspolitiet Hans-Ola Ohlsson, Ellehammer A/S Hasse Larsen, PFA Pension Helene Granhøj, Banedanmark Helle Reedtz Sørensen, Skandinavisk Data Center A/S Helle Sithara Nielsen, Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Henrik B. Wieder, Wieder Consulting Henrik Bjerregaard Nielsen, Rambøll Henrik Georg Andersen, Nykredit Henrik Hesselberg, TDC Hosting A/S Henrik Johansen Koch, B-K Medical Inge Lykke Sørensen, Rigspolitiet Iris Reynisdottir, Danske Bank A/S Isabelle Bossen Nielsen, Bispebjerg Hospital Ivar Emil Boycott Havsteen-Mikkelsen, Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Jacob Blomgreen, Rigspolitiet

30

02. 2014 projektledelse

Jacob Clemmensen, MT Højgaard Jacob Rasmussen, Green-Jakobsen A/S Jakob Juul Rasmussen, IT Management Consulting Jakob Kolding Jensen, Coloplast A/S Jan Kaag Mølgaard, Silkeborg Data A/S Jan Lykke Jensen, DONG Energy Oil & Gas A/S Jan Søgaard-Hansen, Telenor Jan Villumsen, Radiometer Medical Jan Vinther, Top-Toy Janani Thayan, Krifa Janni Sand, Spar Nord Bank A/S Jarad Leisner, Jari Bøg Larsen, Rigspolitiet Jeanette Bødker, BRFkredit Jeanette Sand Stibius, CA a-kasse Jens Thyge Rasmussen, Wolseley / DT Group IT Jeppe Kejser, Dako Denmark A/S Jeppe Thvilum, Pluss Leadership Jesper Frederiksen, Dako Denmark A/S Jesper Lindholm Mikkelsen, Siemens A/S Jesper Markling, Elektron Pf Jesper Rasmussen, Rambøll Jesper Skov Gretlund, DONG Energy Wind Power A/S Jesper Tapdrup Andersen, Kohberg Bakery Group A/S Jesper Villadsen, Arla Foods Ingredients Group P/S Jette Eva Madsen, Nordea Bank Danmark A/S Joan Dahlstrøm, DSB Jon Guttesen, Naviair Jørgen Holmgaard, Siemens A/S Karen Westergaard Nielsen, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Karin-Inge Gade Schultz, Rambøll Karsten Sørensen, Rigspolitiet Katrine Tonboe Jacobsen, Frivilligrådet Kim Larsen, 3Pro Consult Kim Steen Vilstad, Nets Denmark A/S Kim Ørnbo, Siemens A/S Kirsten Bredegaard, Rigspolitiet Kit Leerhøj Haarbo, Topdanmark Kjeld Saugstrup, Danfoss A/S Knud Søndergaard, HOFOR A/S Kristian Grøn, Velux Kristian Lexander, DGS Denmark A/S Kristian Poulsen, Siemens A/S Kurt Feddersen, Babcock & Wilcox Vølund Lars Bjerre Bach, PFA Pension Lars Djernæs, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Lars Fure, Rigspolitiet Lars Hansen, Siemens A/S Lars Thomsen, Banedanmark Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation Lasse Melgaard Sall, Viking Life-Saving Equipment Lasse Møller Pedersen, Steria A/S Leif Bjerregaard, Lis Myrup, Haldor Topsøe Lisa Brenting, Naviair Lise Johannson Stampe, Emcon A/S Lise-Lotte Bjørkholt, TDC A/S Lonnie Sylvest, Mannaz A/S Lotte Ludvigsen, Visma Consulting Lotte Ullner, SOS International Louisa Menne Martini, Implement Consulting Group Mads Buhl, Rigspolitiet Mads Jespersen, Direktoratet for Kriminalforsorgen Mads Schondel-Andersen, Informi GIS Mads Visnek, KEA Mads Wilson Jacobsen, Topdanmark Mai-Britt Petersen, Atkins Danmark Majbritt Thygesen, Topdanmark Malene L. Hansen, Rigspolitiet Marianne Jørgensen, Telenor Marianne Pedersen, UNOPS Marinne Sarpemyr Kempf, Nets Denmark A/S Martin Bo Sjøberg, Siemens A/S

Martin Elkjær, Grundfos Martin Nørgaard Behr, Siemens A/S Mathias Jon Schandorff, Atkins Danmark Merete Jensen, Videncentret for landbrug Merete Nielsen, SOS International Mette Charlotte Kisling, NetDesign Mette Hauberg, Region Syddanmark Michael Carstensen, Babcock & Wilcox Vølund Michael Degn, KEA Michael Ehlers, Implement Consulting Group Michael Gade Nielsen, Nykredit Michael Justesen, Naviair Michael Schierbeck, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Michael Toft Pagh, Deltek Danmark Michael Witthøft Brahms, SOS International Michel Darius Rouka, Gram Eqiupment A/S Mikkel Finmand Kjær Nielsen, Cobham Satcom Mikkel Ohm Søndergaard, Banedanmark Mikkel Veis, Posten Sverige AB Mikkel Wivel, Visma Consulting Monica Sabroe, Morten Fusager, BioMar Group A/S Morten Leon Hansen, Rigspolitiet Nathalie Blicher Danielsen, Kromann Reumert Nicolai Skovsmose, Nicolai Werngreen, Itelligence a/s Niels Borg, Siemens A/S Niels Erik Kristensen, Flügger A/S Niels Kjær Hansen, Fertin Pharma Niels Teilberg Søndergaard, Implement Consulting Group Niels-Christian Hedelund, Moderniseringsstyrelsen Nils Høgsted, Forsknings- og Innovationsstyrelsen Per Donskov Rams, Babcock & Wilcox Vølund Per Henriksen, Banedanmark Pernille Seeberg Friis, Blue Ocean Peter Engel, Dansk Standard Peter Freiberg Schjødt, Århus Kommune Peter Hertz Dahlgren, Atea Peter Holmgren, Spar Nord Bank A/S Peter Kaae Schmidt, PEKAS Consulting Peter Niemann Ogstrup, Steria A/S Peter Severin Scholdan, Telenor Pia Lykke, PenSam Rainer Feddersen, Siemens A/S Regitze Møller, SOS International René Ravn, Spar Nord Bank A/S Richard Bogh Tobiasen, Kalundborg Forsyning Rolf Bollmann, Nets Denmark A/S Salka Elbøl Rasmussen, Novo Nordisk Sami Kilich, Banedanmark Sanne Fyrstenberg, Banedanmark Sofie Billekop, Frivilligrådet Solveig Berg, Rigspolitiet Steffen Sønderby, Skandinavisk Data Center A/S Stig Kronvold, d60 Sune Hermit, ATP Susanne Christoffersen, FIH Erhvervsbank Susanne Kristensen, Visma Consulting Søren Kyd Jacobsen, Gentofte Kommune Søren Wegener Jessen, NetDesign Tanja Thor Møller, Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Thomas Michelsen, FlowIT Thomas Mortensen, National Oilwell Varco Denmark Thomas Nielsen, CSC Scandihealth A/S Torben Paaske, NetDesign Torben Ulrik Jaller, Banedanmark Torsten Hasle Nielsen, Energinet.dk Vivi Hejdemann Gregersen, PFA Pension Wagner Banja, PenSam

foreningen dansk projektledelse

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender:

Arrangementer Halvdagsseminar Sæt fokus på tillid – som et virkemiddel til succes i projektet Tirsdag den 8. april i København

Netværksarrangement Inspiration til dig som er IPMA Niveau B eller Niveau C Mandag den 12. maj i Allerød

Halvdagsseminar Er dit lederskab inspirerende eller irriterende? – Projektets ni persontyper Onsdag den 23. april i København

Halvdagsseminar Kompetenceudvikling for projektledere Tirsdag den 27. maj i København

Halvdagsseminar Are your projects in control?

Onsdag den 7. maj i København

Orientering om IPMA Certificering kl. 14.00-16.30 – husk tilmelding via websitet

Heldagsseminar Psykologiske og kommunikative værktøjer til projektledere Torsdag den 8. maj i København

Mandag den 7. april Nordsjællands Konferencecenter, Gydevang 39-41, Allerød

Onsdag den 7. maj Scandic Plaza Aarhus, Banegårdspladsen, 14. Aarhus Mandag den 19. maj Aalborg Kongres & Kursus Center, Europa Plads 4, Aalborg Tirsdag den 10. juni Nordsjællands Konferencecenter, Gydevang 39-41, Allerød

Ledelsen af Dansk Projektledelse Bestyrelsen

programledere

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Bestyrelsens næstformand Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl John Holst Siemens john.holst@siemens.com Dorte Havshøj Grundfors dhavshoej@grundfos.com Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

REGIONALGRUPPER

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Louise Petersen Borrit Young Crew louise@borrit.dk

Peter Lundin Midtjylland pl@tdchosting.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

dansk projektledelse

31

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”Det er en rigtig schweizerkniv, fordi det kan bruges til det hele. Det giver en voldsom værdi for koncernen, at vi har nem adgang til al information om vores projekter, hvad enten vores controllere skal have et billede af økonomien, eller vores CEO ønsker et aktuelt, dugfriskt billede af hele projektporteføljen.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.”

Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

Peter Søndergaard Kirkvald, Senior Projektleder

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!”

Anna Johanson, Manager Project Office

Tina Fritze, Projektkoordinator

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

Pär Helgesson, Projektchef

“Jeg synes, at det har været meget hurtigt og smidigt at indføre. Det tog kun et par uger at komme op at køre, så vi kunne arbejde med vores igangværende projekter!”

Charlotte Gade, Solution Manager, Danpo Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk