SB Business - Angajatori de top în Transilvania / Decembrie 2011

Angajatori Angajatori de top de top în Transilvania în Transilvania Angajatori Angajatori de topde top în Transilvania ÎN TRANSILVANIA

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Idei de milioane

P

ărerile sunt împărţite: unii investitori se plâng că angajaţii de calitate sunt greu de găsit, alţii nu găsesc suficiente cuvinte pentru a lăuda creativitatea şi talentul salariaţilor din România. Ca întotdeauna, adevărul este undeva la mijloc. Bine „struniţi”, instruiţi, stimulaţi şi respectaţi, românii îşi fac datoria, la fel ca orice angajat, din orice colţ al lumii. Angajatorii cu pretenţii au înţeles asta, de multă vreme.

Frederick Taylor era convins că, într-o companie care vrea să aibă succes, rolul managementului este să gândească, în vreme ce angajaţii de rând trebuie doar să facă. Acum 100 de ani, probabil că părintele managementului ştiinţific nici nu visa că teoria sa va găsi atât de mulţi adepţi tocmai în România. Tradiţionalul „noi muncim, nu gândim” încă ne zgârie timpanul într-un mod al naibii de familiar. Dacă ar vedea ce se întâmplă acum în întreprinderile serioase, probabil că primul gând al domnului Taylor ar fi să urmeze un curs de reconversie profesională. În zilele noastre, succesul unei companii de top depinde, în mare măsură, de ideile venite din „eşalonul” doi. Acestea te pot aduce cu un pas în faţa concurenţei, îţi pot apropia clienţii sau, pur şi simplu, te pot ajuta să reduci costurile. Apoi, o idee bună poate face diferenţa între un viitor lider şi un salariat disciplinat, mulţumit că primeşte o leafă şi că are unde veni dimineaţa şi de unde pleca după-amiaza. Nu în ultimul rând, un angajat care se simte apreciat va pune mai mult suflet în munca sa. Iar felul în care eşti tratat la slujbă este cel puţin la fel de important precum salariul. Specialiştii au socotit că, într-un an, plecarea unui middle manager bun te costă salariul lui, înmulţit cu doi. Prea scump.

Dan MĂRGINEAN 6

În Nigeria, Unilever a premiat cele mai bune idei cu excursii la Londra sau în Singapore.

Japonezii de la Idemitsu primeau de la angajaţi, anual, peste 100 de sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii companiei. Americanii de la Kacey Fine Furniture răsplăteau angajaţii creativi cu bonusuri trimestriale substanţiale. Nu mai departe de Zona Industrială Vest a Sibiului, Ambient a provocat dorinţa de implicare a angajaţilor, prin intermediul concursului “Ambient Genial”. 20 proiecte au fost premiate cu sume mai mici sau mai mari, în funcţie de cât de valoroase s-au dovedit a fi pentru companie.

Oare faceţi tot ce aţi putea face pentru a vă păstra angajaţii care gândesc, nu doar muncesc? Aruncaţi o privire în “ograda” dumneavoastră! Şi faceţi-o cât mai curând, pentru că acest “detaliu” poate face diferenţa între o companie care va progresa, pe termen lung, şi una (ca atâtea altele), care se va întâlni cu gustul amar al insuccesului.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

oameni

sumar

ianuarie 2012 Sergiu Teodosiu

16

Sorina Crişan

27

Raluca Elgyar

40

Lilia Dicu

42

Oana Petcu

54

Răzvan Ogircin

56

Bogdan Florea

61

Elena Ciubotaru

64

Nicolae Surdu

66

Cornel Benchea

68

Corina Diaconu

86

Cosmin Bâţă

92

Dorin Teodorescu

100

www.sibiubusiness.ro office@sibiubusiness.ro DIRECTOR: Dan Mărginean danmarginean@sibiubusiness.ro 0729 716 718 COLABORATORI: Nicoleta Brudaşcă, Dorin Teodorescu, Alex Cocieru.

FOTO: Scott Eastman CONCEPT GRAFIC & DTP:

8

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

companii

Continental Microsoft Ernst & Young Lugera România BearingPoint Hewlett-Packard Yonder Orange Bit Software EBS România Europcar NTN-SNR Rulmenţi Retter Group Kromberg & Schubert Concefa Michelin Tess Business Edu Trenkwalder Siveco EMKA Mico Legnami Banca Carpatica Ascendis Poşta Atlassib Scandia Ambient Max by Piazzetta Weinkeller ZIOS Villa Astoria OBI Green Vision Group Adecco

2, 28 4, 13 6 10 14 17 18 20 22 25 31 32 35 36, 96 39 44 46 55, 57 58 62 63 65, 80 66 71 72 74 76 79 83 84 87 88 94 103 9

tele

it.com

...

it & telecom

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Cosmote

Burse

pentru studenţi Microsoft

Academie virtuală Microsoft Virtual Academy oferă training gratuit pentru profesioniştii IT, îi ajută să dobândească cele mai noi cunoştinţe în domeniu şi să avanseze în carieră.

M

icrosoft Virtual Academy (MVA) oferă training gratuit pentru profesioniştii IT interesaţi de tehnologiile Cloud Computing.

PREZENŢĂ. Cosmote oferă acoperire pentru 99 la sută din populaţie şi 90 la sută din teritoriu.

Cinci studenţi în anul I beneficiază de suport financiar pe durata studiilor universitare, prin intermediul unei burse în valoare de 150 euro pe lună, timp de nouă luni pe an.

N

umărul studenţilor susţinuţi prin intermediul programului Bursele Cosmote s-a dublat, în 2011, ca urmare a încheierii etapei de evaluare a celei de-a doua ediţii a programului de responsabilitate socială lansat în 2010. „Suntem încântaţi să descoperim şi anul acesta tineri talentaţi, dedicaţi comunităţii, pasionaţi şi cu o viziune clară asupra domeniilor în care vor să performeze.

Am descoperit studenţi cu o mare apetenţă

pentru studii şi care au şanse mari să obţină rezultate foarte bune în carieră”, declară Ruxandra Vodă, Corporate Affairs Manager Cosmote România.

A doua ediţie a Burselor Cosmote a captat atenţia a peste 200 de studenţi, care au aplicat între 15 septembrie şi 15 octombrie.

Programul se adresează absolvenţilor clasei a XII-a din anii 2010 şi 2011, admişi într-o instituţie de învăţământ superior de stat din România, în sesiunea din 2011. În mai puţin de cinci ani de la lansare, Cosmote România şi-a depăşit competitorii în ceea ce priveşte reţeaua de acoperire naţională.

Portalul www.microsoftvirtualacademy.com oferă acces gratuit la ultimele noutăţi în materie de cloud computing şi consultanţă, prin scenarii de implementare reale şi cele mai noi tehnologii şi instrumente.

Academia furnizează un mecanism de monitorizare a evoluţiei participanţilor şi trimite utilizatorii către certificările Microsoft necesare pentru a-ţi dezvolta competenţele în domeniul IT. Microsoft este una dintre puţinele companii ce oferă training gratuit pentru specialiştii IT, pentru ca ei să avanseze în carieră prin cunoştinţe aprofundate despre private şi public cloud. Dacă selectează cursul potrivit nevoilor lor, participanţii pot acumula puncte, pot obţine recunoaşterea specialiştilor în domeniu şi pot evolua în carieră.

Pe lângă varietatea de cursuri de formare bazate pe tehnologiile Microsoft Cloud, specialiştii IT au acces la White papers, webcast, materiale video pentru training, forumuri şi posibilitatea de a sta de vorbă cu experţi. În plus, vor beneficia de evaluări periodice privind peformanţa şi evoluţia lor în comparaţie cu colegii şi, ca membri activi, de vouchere de reducere pentru certificările Microsoft, cupoane pentru training-uri, acces la evenimente şi alte beneficii.

13

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

BearingPoint Un “job“ nou, în fiecare zi TINERII CARE VOR SĂ-ŞI CONSTRUIASCĂ O CARIERĂ ÎN CONSULTANŢĂ DE MANAGEMENT & IT SUNT BINEVENIŢI LA BEARINGPOINT ROMÂNIA. COMPANIE CREATĂ ÎN 2002, BEARINGPOINT DEŢINE, ÎN PREZENT, 25 BIROURI ÎN 14 ŢĂRI EUROPENE ŞI ARE APROXIMATIV 3.200 ANGAJAŢI. BEARINGPOINT ROMÂNIA S-A ÎNFIINŢAT ÎN 2006 ŞI S-A REMARCAT PE PIAŢA LOCALĂ PRIN MODUL ÎN CARE IDENTIFICĂ, VALORIFICĂ ŞI RECOMPENSEAZĂ POTENŢIALUL ANGAJAŢILOR SĂI, ASUMÂNDU-ŞI PROIECTE COMPLEXE PE PLAN INTERNAŢIONAL. ÎN PREZENT, FUNCŢIONEAZĂ CU DOUĂ BIROURI, ÎN BUCUREŞTI ŞI SIBIU, UNDE LUCREAZĂ 70 DE ANGAJAŢI. ŞTEFAN SAVU, COUNTRY MANAGER, DEZVĂLUIE CARE SUNT PRINCIPALELE MOTIVE PENTRU CARE BEARINGPOINT ESTE LOCUL IDEAL PENTRU DEZVOLTAREA UNEI CARIERE. În ce constă activitatea BearingPoint în România?

Oferim servicii de consultanţă de management, ce vizează creşterea profitabilităţii companiei - prin îmbunătăţirea proceselor logistice, comerciale sau financiare -, implementarea şi optimizarea sistemelor informatice, precum şi suport pentru soluţiile ERP şi CRM. Pentru clienţii ale căror procese necesită soluţii individualizate, BearingPoint oferă servicii de dezvoltare software, în limbaje precum Java, ABAP şi .net. Serviciile noastre acoperă domenii precum Servicii Comerciale (industria chimică şi farmaceutică, auto, construcţii maşini, retail, producţie), Servicii Financiare (bănci, asigurări), precum şi Servicii Publice (aviaţie, căi ferate şi furnizare utilităţi).

Care sunt ingredientele unei activităţi de consultanţă de management de succes? Ştim că, în lumea competitivă în care activăm, expertiza este esenţială, dar nu este de ajuns.

Pentru a construi parteneriate durabile cu clienţii noştri, ne ghidăm activitatea după câteva principii de bază: rezultate cuantificabile, cunoaşterea foarte bună a aşteptărilor clientului, profesionalism, lucru în echipă, de la strategie până la execuţie.

Cum reuşiţi să satisfaceţi cerinţele de recrutare?

Participăm activ la târguri de recrutare în toată ţara şi suntem prezenţi pe site-urile principale de recrutare şi pe reţelele de comunicare socială. Nu în ultimul rând, mergem să 14

cunoaştem studenţii în mediul lor, prin întâlniri organizate în cadrul celor mai bune universităţi din ţară.

Care este profilul consultantului BearingPoint?

Dacă îţi place ca munca ta să aibă rezultate vizibile, să fie recunoscută şi apreciată de client, dacă eşti o persoană inventivă, care identifică şi rezolvă dificultăţile în viaţa de zi cu zi, dacă îţi place să lucrezi în echipă şi ştii să asculţi cerinţele clientului, atunci ai deja profilul psihologic al unui consultant de management. De ce ai nevoie în plus? De studii universitare adecvate, cunoştinţe de limbi străine şi un pic de experienţă.

Considerăm că studiile universitare care conturează cel mai bine profilul unui viitor consultant de management sunt cele în domeniul economic sau tehnic. Tratăm cu acelaşi interes şi candidaţii de la facultăţile umaniste, în măsura în care dovedesc că au deja formată o percepţie asupra proceselor economice dintr-o companie, pe care să o poată exploata, mai târziu, în responsabilităţile zilnice. Engleza este limba principală de comunicare în companie, dar recompensăm în mod special vorbitorii de limba germană, în măsura în care aceasta a devenit un atu apreciat de clienţii noştri din Germania, Austria şi Elveţia.

Experienţa de lucru poate consta în implementare ERP sau dezvoltare software, dar acordăm atenţie şi studenţilor care au avut

ocazia să întreprindă proiecte personale de dezvoltare software în limbaje de programare moderne. Pe lângă toate acestea, profilul consultantului BearingPoint se completează cu foarte bune abilităţi de analiză şi comunicare, spirit activ, gândire antreprenorială, dorinţa de a accepta provocări în domenii noi şi, nu în ultimul rând, disponibilitatea de a călători frecvent în străinătate.

Care este atracţia activităţii de consultant la BearingPoint?

De fiecare dată când încep un proiect nou, într-o altă ţară, consultanţii noştri au senzaţia că încep un job nou, cu o echipă nouă şi alte provocări. Cu alte cuvinte, fiecare zi poate fi altfel, fără ca, de fapt, să fie nevoie să îţi schimbi jobul! Încă din prima zi, fiecare angajat beneficiază de suportul continuu al unui performance manager. Împreună decid asupra direcţiei de dezvoltare a carierei. În final, putem spune că BearingPoint este o companie cu posibilităţi nelimitate.

Fie că eşti un candidat cu experienţă solidă în implementare şi suport ERP sau eşti un tânăr absolvent ori student vorbitor de germană, îţi poţi câştiga o poziţie respectabilă la BearingPoint. Promovarea angajaţilor depinde de performanţa personală, realizările şi implicarea lor în activităţile companiei. Noi te încurajăm să îţi construieşti cariera şi te ajutăm să fii managerul carierei tale.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Cultura succesului Organizaţiile de succes satisfac şi depăşesc aşteptările clienţilor lor.

Mai mult, înţeleg, furnizează şi se adaptează permanent cererii şi exigenţelor clienţilor externi şi interni. Marea provocare a fiecărei organizaţii este ca toţi membrii săi să îşi asume şi să pună în practică această filosofie în mod constant.

M

ulte companii aspiră să devină şi să orienteze procesele interne în direcţia “customer centric”. Totuşi, rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor.

Indiferent de zona de business, se pune întrebarea dacă sunt clienţii mai mulţumiţi şi mai bine trataţi. Răspunsul este mai degrabă nu, dacă analizăm rezultatele unor sondaje. În ultimii cinci ani, curentul “customer centricity” a rămas cam static, în ciuda declaraţiilor de intenţie. De ce apar probleme în implementarea iniţiativelor‚ “customer centric”, când la nivel teoretic este unanim acceptat că: Clientul este cea mai importantă persoană, în orice afacere; Clientul, în general, nu depinde de noi, ci noi de el; Clientul nu ne întrerupe din muncă, ci este scopul ei; Clientul ne face o favoare când “cumpără” de la noi, şi nu noi lui; Clientul este esenţa afacerii noastre, şi nu un intrus;

Sergiu TEODOSIU Consultant ASCENDIS

16

Deşi aceste truisme ar trebui înţelese şi asumate de fiecare angajat sau angajator, punerea în practică este, de multe ori, o provocare. Angajaţii ar trebui să-şi adapteze atitudinea, pentru a deveni “customer centric”. Acum zece ani, dacă doreai să simţi “apropierea faţă de client” a unui furnizor de servicii sau bunuri, TU trebuia să cultivi şi să “îngrijeşti” relaţia cu membrii acelei instituţii. În astfel de organizaţii, de multe ori, am auzit despre nevoia de “cadouri” date la angajare sau pentru a promova. Lucrurile s-au schimbat radical. Confruntaţi cu o competiţie tot mai mare, cu resurse puţine şi clienţi mai exigenţi, liderii se străduiesc să crească profitabilitatea şi devin mai “customer centric”. Totuşi, există companii care ştiu şi pot să realizeze o efectivă orientare către client.

Obţinerea unei veritabile orientări către client necesită o schimbare fundamentală a gândirii în organizaţie şi o reorientare a propunerii de valoare. Din această perspectivă, angajatorii de top caută persoane aliniate cu valorile şi principiile organizaţiei, investesc în training şi ghidarea culturii organizaţionale. “Customer centric” înseamnă să înţelegi nevoile clienţilor, să stabileşti aşteptări referitoare la ce se poate face sau nu, să oferi alternative dacă cererea unui client nu poate fi onorată şi apoi să îndeplineşti sau să depăşeşti acele aşteptări.

Când se lansează în organizaţii iniţiative

“customer centric”, angajaţii spun, adesea: „dacă o cere clientul, trebuie să o facem”. Ar trebui să existe un echilibru. A construi relaţii eficace cu clientul înseamnă şi construirea de relaţii reciproc profitabile. Este important să adresezi întrebări cheie, precum: Putem răspunde acestei cereri în mod profitabil şi repetat? Putem susţine această propunere pe termen lung? Pur şi simplu, spunem „da” pentru a mulţumi clientul, când ştim, uneori, că acest lucru va crea probleme mai târziu?

O poveste care m-a inspirat şi care explică foarte bine cele de mai sus sună aşa: Undeva, în Alpi, exista o mănăstire foarte veche. În ultima vreme, se confrunta cu o provocare: călugării îmbătrâneau şi dispăreau.

Nu existau adepţi noi, care să continue tradiţia. După consfătuiri cu membrii mănăstirii, stareţul invită un prieten preot.

Acesta ar trebui să vină cu o perspectivă diferită, din afara organizaţiei. Preotul cere să i se aloce o chilie, vreme de şapte zile, pentru a observa din interior ce se întâmplă în mănăstire. După şapte zile, preotul îi spune stareţului: “M-am rugat, am mâncat şi am dormit alături de voi. Din păcate, nu am găsit o soluţie de salvare a mănăstirii! DAR mi-am dat seama de un lucru: unul dintre voi este sfânt!”. Fără alte explicaţii, preotul îşi făcu bagajele şi plecă.

Stareţul convoacă călugării şi le transmite concluziile discuţiei: nu există soluţii, însă unul dintre ei ar fi sfânt. Călugării se retrag în chilii, măcinaţi de întrebarea: “Cine-i sfântul?

Nu sunt eu, pentru că mă ştiu cu păcat, dar cine este sfântul?”. Din acea zi, sătenii unui sat din preajmă au remarcat o schimbare.

Călugării îşi vorbeau mai respectuos, se sprijineau reciproc, îşi respectau promisiunile.

Vestea că ceva miraculos s-a întâmplat acolo se răspândeşte rapid. Tot mai mulţi oameni vin în pelerinaj, să vadă miracolul. Unii decid să devină călugări şi rămân la mănăstire.

Astfel, mănăstirea a fost salvată.

Modul în care membrii organizaţiei se comportă unii cu ceilalţi va fi resimţit direct de către ei. Acest comportament este resimţit şi de clienţi, furnizori şi parteneri. Rezultatul unei culturi constructive se regăseşte în contul de profit şi pierdere. Modul în care departamentele colaborează şi înţeleg să se servească şi să se susţină reciproc va fi resimţit direct de către clientul extern. În cele din urmă, acest lucru va crea atracţie sau nu, va fideliza sau nu, va aduce succes organizaţiei sau nu.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

yonder Passion for innovation O echipă formată din peste 200 de angajaţi reprezintă garanţia faptului că Yonder este o companie IT europeană solidă. Cu sedii în Cluj şi Utrecht (Olanda), Yonder face parte din grupul Total Specific Solutions, una dintre cele mai mari companii IT din Olanda, cu peste 1.800 de salariaţi. „Într-o lume în continuă şi rapidă schimbare, înving doar cei capabili să anticipeze aceste schimbări şi să se adapteze în permanenţă” - este viziunea companiei clujene, care se mândreşte cu faptul că este o firmă inovatoare, că oferă produse şi servicii de cea mai înaltă calitate şi că este un partener de încredere pentru clienţii săi, cărora, prin serviciile oferite, le dă posibilitatea de a-şi consolida imaginea şi performanţa şi de a obţine rezultate foarte bune în afaceri. Încă din 1993, eforturile au fost concentrate în această direcţie, iar rezultatele au dovedit angajamentul oamenilor de la Yonder pentru excelenţă şi pentru evoluţie, ca şi deschiderea lor spre noi provocări.

„Am fost mereu interesaţi de performerii de top şi de motivul pentru care sunt atât de buni. Ce face diferenţa între un performer de top şi unul obişnuit? Ce este acel <ceva special>, pe care trebuie să-l găsim în angajaţii noştri, ca să ne asigurăm avantajul competitiv pe piaţă? <Atitudinea de învingător> e ceea ce căutăm.”

Anda COMŞA

Director of Human Resources

18

„E misiunea noastră să anticipăm nevoile clienţilor şi să creăm soluţii inovatoare pentru ei. Pentru a putea face acest lucru, acordăm o atenţie deosebită avantajului nostru competitiv, ce rezidă în angajaţi. În opinia noastră, mai ales în acest domeniu, oamenii fac diferenţa între companii. O strategie genială, un produs extraordinar sau un serviciu inovativ ne pot poziţiona pe harta competitivităţii, dar numai o execuţie solidă ne poate ţine acolo. Trebuie să fim capabili să ne atingem obiectivele conform angajamentelor asumate, să ne folosim creativitatea pentru depăşirea aşteptărilor.

Prin urmare, trebuie să fim exigenţi cu noi înşine, pentru a ne atinge ambiţiile”, afirmă Anda Comşa, director de Resurse Umane la Yonder România.

Conducerea companiei se aşteaptă ca angajaţii săi să îşi asume responsabilitatea pentru propria muncă şi caută mereu oameni foarte bine pregătiţi şi motivaţi, cu bune abilităţi de comunicare, creativi, iar pentru cei care doresc să urmeze o carieră în management - cu aptitudini puternice de lider. ”În fiecare zi, ne aşteptăm ca angajaţii noştri să aibă o abordare pro-activă faţă de clienţi, să transforme interacţiunile obişnuite în experienţe mult mai valoroase, să fie motivaţi în a livra la standarde ridicate de

calitate şi în a-i sprijini pe alţii să realizeze acelaşi lucru”, completează Anda Comşa.

La Yonder, una dintre cele mai importante provocări este nu doar aceea de a oferi un mediu de lucru motivant şi care inspiră, ci şi de a maximiza angajamentul angajatului prin susţinerea dezvoltării sale profesionale, prin oferirea cadrului pentru creşterea valorii proprii şi, astfel, a valorii companiei. Aşa s-a născut, la începutul lui 2011, Academia Yonder, care concentrează două domenii principale de performanţă: dezvoltarea profesională constantă a angajaţilor şi atragerea studenţilor şi absolvenţilor pasionaţi de tehnologie, prin intermediul unor programe de internship provocatoare. În ultimii ani, Yonder a arătat un interes constant în atragerea şi retenţia absolvenţilor tineri şi talentaţi. Mulţi sunt olimpici sau câştigători ai unor concursuri importante, precum Microsoft Imagine Cup. Talentul lor a fost confirmat la scurt timp după ce şiau început cariera în cadrul companiei, iar astăzi mulţi sunt membri valoroşi ai echipei Yonder. Şi-au câştigat o vastă experienţă în lucrul cu diverse tehnologii şi în diferite arii ale business-ului, iar unii conduc proiecte de succes. „Suntem foarte mândri de angajaţii noştri. Având în vedere succesul acestor programe de internship, am decis să le extindem pe tot parcursul anului, nu numai pe timpul verii. Astfel, din 2012, suntem nerăbdători să oferim oportunităţi de învăţare şi dezvoltare studenţilor talentaţi şi creativi, care doresc să urmeze o carieră în dezvoltarea de software”, explică directorul de Resurse Umane al companiei Yonder.

“All Year Round Internship” este programul care îşi propune să ofere sprijin şi îndrumare pentru cei care doresc să devină profesionişti de succes în domeniul software. El merge dincolo de abordările tradiţionale de învăţare şi de mentorat, şi dezvoltă un mediu ce favorizează dezvoltarea profesională a participanţilor.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Orange Cariere de succes Investiţia în educaţie este una dintre priorităţile Orange. Alături de Orange Education Programme, compania a lansat şi stagiile de practică pentru studenţi, din cadrul programului Orange First Step, precum şi Academia de Vânzări.

O

PORTOFOLIU. Orange-France Telecom are peste 221 milioane de clienţi, pe cinci continente.

range este lider de piaţă în România, cu 10,184 milioane de clienţi şi venituri de 698 milioane de euro în primele nouă luni din 2011. Orange este parte a grupului OrangeFrance Telecom, una dintre cele mai mari companii de comunicaţii din lume, cu peste 221 milioane de clienţi, pe cinci continente. Orange oferă o gamă extinsă de soluţii de comunicaţii clienţilor săi, atât utilizatori individuali, cât şi companii, de la servicii de bază până la servicii integrate de voce şi date fixe şi mobile.

Academia de Vânzări

În toamnă, Orange a finalizat prima ediţie a programului Academia de Vânzări, destinat dezvoltării profesionale a angajaţilor şi partenerilor care lucrează în mod direct cu clienţii companiei. Academia de Vânzări face parte dintr-un proiect internaţional al Grupului France Telecom - Orange, în 11 ţări.

Implementarea în România a presupus o 20

investiţie iniţială de un milion de euro şi a vizat 2.271 angajaţi şi parteneri Orange.

Acest program a constituit o experienţă de învăţare şi dezvoltare pentru participanţii care au parcurs module de cursuri adaptate la nevoile lor, au răspuns feedback-ului primit de la clienţi reali, au participat la discuţii de grup pentru schimb de experienţă şi la sesiuni de training online sau training la locul de muncă. Absolvirea Academiei de Vânzări aduce o certificare recunoscută de Grupul France Telecom - Orange şi oportunitatea recunoaşterii ca expert în relaţia directă cu clienţii. “Academia de Vânzări te învaţă că te vei bucura de succes dacă eşti preocupat de calea către rezultate, nu doar de acestea.

Programul corespunde viziunii companiei, ce pune pe primul loc calitatea serviciilor şi experienţa oferită clientului”, spune Andreea Pătraşcu, Training & Organisational Development Manager Orange România.

Programul a fost gândit pe trei niveluri de dezvoltare profesională (junior, specialist, expert) şi a vizat trei arii de învăţare (cunoştinţe, abilităţi specifice şi experienţa clienţilor). Sesiunile de învăţare s-au

desfăşurat în timpul orelor de lucru în sediile din Bucureşti şi din ţară, atât în săli de curs, cât şi într-un spaţiu ce simula un magazin Orange.

Studenţi “orange”

2011 a fost al doilea an în care Orange a organizat programul de practică Orange First Step, destinat studenţilor şi masteranzilor aflaţi la început de carieră. În prima ediţie a programului au participat peste 90 de studenţi, care au învăţat cum se desfăşoară activitatea de zi cu zi, în câteva departamente din Orange. Noua ediţie de Orange First Step a cuprins 70 de locuri special dedicate practicii în magazinele Orange din ţară, în luna decembrie 2011. Studenţii au fost îndrumaţi, în permanenţă, de managerii din magazin, pentru a învăţa ce înseamnă un proces de vânzare şi care sunt etapele acestuia, cum să relaţioneze cu clienţii sau cum să gestioneze solicitările venite din partea acestora.

28 de studenţi ai Facultăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei, din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti,

Mix între salariu, pachetul de beneficii şi programele de dezvoltare Ioana Marcu, directorul de Resurse Umane al companiei, spune că porţile Orange sunt larg deschise pentru oricine îşi doreşte o carieră plină de provocări, într-o companie de top. www.orange.ro/jobs

SB BUSINESS: Cum ar suna o caracterizare a angajatului ideal, în opinia dumneavoastră?

IOANA MARCU: Angajatul ideal este deschis - pornind de la atitudinea deschisă, comunicativă, interesul activ pentru oportunităţi de dezvoltare, curiozitatea manifestată prin interes spre învăţare, lectură, pregătirea într-o arie mai largă decât ceea ce îi solicită specific postul. Are în minte, permanent, etapa profesională următoare. Totodată, este important să accepte noi provocări şi să fie proactiv: să ceară ajutorul atunci când nu cunoaşte o informaţie, să persevereze, pentru a găsi cele mai bune soluţii.

Care sunt principalele aspecte ce dau bătăi de cap angajatorilor din domeniul în care activaţi, atunci când caută personal?

Identificarea şi atragerea talentelor rămâne o provocare.

De multe ori, ne aflăm în situaţia sensibilă în care trebuie să punem în echilibru aşteptările noastre şi ceea ce poate oferi piaţa muncii. Întâmpinăm anumite dificultăţi în atragerea candidaţilor buni în oraşele fără centre universitare de tradiţie sau în zonele în care populaţia a migrat înspre oraşe mari.

Prin ce calităţi îi poate impresiona un candidat pe recrutorii Orange? În momentul în care avem un candidat în faţa noastră, ne întrebăm: “Dacă ar fi colegul sau colega mea, aş lucra cu această persoană?”, “Dacă aş fi client sau clientă, aş cumpăra ori solicita informaţii de la această persoană?”.

Este important să se integreze în echipă, iar principiile candidatului să fie în concordanţă cu valorile companiei.

au absolvit cursurile Orange Education Programme, promoţia 2010-2011. Este vorba despre un proiect educaţional integrat, derulat în colaborare cu Universitatea Politehnica şi început în 2007, odată cu inaugurarea Centrului de training Orange.

Acest centru este dedicat studenţilor şi este dotat cu un laborator şi o bibliotecă. În cadrul laboratorului a fost creată o reţea GSM, ce leagă universităţile tehnice din Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara. Studenţii beneficiază şi de cursuri de specialitate, susţinute de profesionişti Orange.

Pe parcursul anului academic 2010-2011, 35 de specialişti au susţinut, în total, 98 de ore de curs, care acoperă aproximativ 30 de discipline, de la materii de profil tehnic, de bază pentru evoluţia industriei IT&C, până la domenii conexe, dar utilizate în activitatea de zi cu zi a specialiştilor telecom, printre care Management de proiect, Servicii şi Marketing, Buget şi Logistică, Resurse umane. Dintre cei 28 de absolvenţi, zece au primit burse în valoare de 200 euro pe lună, pe parcursul întregului an academic, iar 18 au participat voluntar la cursuri.

Ce canale preferaţi pentru a găsi personal?

Succesul identificării candidaţilor se datorează unui mix între anunţuri postate pe principalele site-uri de joburi, networking şi recomandări, dar şi abordare directă a candidaţilor.

Care sunt principalele măsuri prin care urmăriţi stimularea angajaţilor din cadrul companiei?

De ce ar alege să lucreze la Orange un potenţial candidat?

Compania Orange este preocupată, în mod constant, de stimularea angajaţilor, prin derularea unor programe interne de dezvoltare. Aş nominaliza programul Talent Management, dar şi o serie de programe de training şi dezvoltare. În funcţie de nivelul profesional atins, un potenţial angajat poate să ia în calcul mai multe aspecte, atunci când se află în ipostaza de a alege între un angajator sau altul. În cazul Orange România, oferim un mix echilibrat între remunerarea propriu-zisă, pachetul de beneficii complex ce vine în completarea pachetului salarial de bază şi programele de dezvoltare pe care compania le pune la dispoziţia angajaţilor săi, de exemplu: Sales Academy (Academia de Vânzări), Acceleration Lab - program ce se bazează pe dezvoltarea şi promovarea angajaţilor cu potenţial, a celor care au ambiţia, credibilitatea şi capacitatea de a face mai mult.

„În momentul în care avem un candidat în faţa noastră, ne întrebăm: <Dacă ar fi colegul sau colega mea, aş lucra cu această persoană?>”.

Ioana MARCU

Director Resurse Umane

21

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

BITSoftware Soluţii inovatoare

VIZIONAR.Remus Cazacu a fondat BitSoftware în urmă cu 18 ani şi a transformat-o într-un jucător important pe piaţa românească de IT.

Compania BITSoftware a lansat SocrateBI, soluţia de Business Intelligence ce oferă o flexibilitate crescută în procesul de luare a deciziilor şi care completează gama de soluţii de business ale companiei - Socrate+ ERP, SocrateOpen ERP&CRM şi SocrateSalarii.

Despre BITSoftware Cu peste 18 ani de experienţă, BITSoftware dezvoltă şi implementează soluţii ERP, CRM şi Business Intelligence (BI), ce ajută companiile din diverse industrii să-şi îmbunătăţească productivitatea, prin automatizarea proceselor din companie, şi să realizeze obiectivele de creştere pe termen lung. BITSoftware este prima companie locală care a lansat un sistem ERP & CRM de clasă mondială, open source - SocrateOpen, utilizat de companii din servicii profesionale, distribuţie, producţie şi construcţii, şi una dintre primele companii ce au dezvoltat un sistem ERP, Socrate+, implementat până acum în peste 150 de companii medii şi mari din România.

Î

n prima versiune, SocrateBI include trei module - Financial Reporting Analysis Module (FRAM), Sales and Customer Analysis Module (SCAM) şi Project Controlling Analysis Module (PCAM). Alte două module vor deveni funcţionale în scurt timp - Inventory and Stocks Analysis Module - ISAM, şi Human Resources Analysis Module - HRAM. Modulul de Analiză şi Raportare financiară (FRAM) furnizează mai mult de 50 de metrici şi permite vizualizarea a peste 40 de rapoarte, pentru a ajuta companiile să facă analize, rapoarte şi să monitorizeze toate informaţiile financiare din Socrate ERP. O companie poate rula rapoarte, indiferent de standardul de contabilitate utilizat, care înlocuiesc rapoartele specifice create de obicei manual, de departamentul financiarcontabil. În acest fel, utilizatorii de la toate nivelurile organizatorice ale companiei pot rula şi vizualiza o serie de rapoarte privind indicatorii de performanţă, cu posibilitatea detalierii până la tranzacţii şi a vizualizării tendinţelor. Aceasta permite extragerea unor informaţii importante, ce nu se pot vizualiza în rapoartele standard ale aplicaţiilor ERP & CRM. Modulul include rapoarte de creanţe, conturi debitoare, bilanţ, fluxuri de numerar, cheltuieli şi costuri, tablouri de bord, previziuni ori planificări. FRAM permite şi definirea dinamică a excepţiilor, în cazul indicatorilor cheie de performanţă (KPI), pentru a monitoriza şi evidenţia prezenţa deficienţelor financiare. Astfel, riscul financiar pentru companie este redus.

Modulul de Analiză a vânzărilor şi a relaţiei cu clienţii (SCAM) cuprinde funcţionalităţi 22

utile, adresate în special departamentelor de vânzări şi marketing. Modulul furnizează peste 40 de tipuri de rapoarte care ajută companiile în procesul de segmentare a clienţilor şi de îmbunătăţire a gradului de satisfacţie a acestora, cu efecte directe asupra creşterii profitabilităţii. SCAM permite o analiză în detaliu a comportamentului clientului şi companiile să crească rata de păstrare a celor mai importanţi clienţi şi să identifice oportunităţile de cross-sell. Bazându-se pe informaţiile furnizate de modulul de analiză a vânzărilor şi a relaţiei cu clienţii, departamentele de marketing şi vânzări pot elabora un profil general al clienţilor pierduţi şi îi pot identifica, astfel, pe clienţii cu risc de a fi pierduţi în perioada imediat următoare.

Modulul permite rularea diferitelor rapoarte de vânzări, de profitabilitate pe produs şi clienţi, precum şi calculul contribuţiei segmentelor de clienţi la profitul total al companiei, pentru stabilirea strategiilor necesare pentru rentabilizarea globală a afacerii. De asemenea, se poate prognoza profitabilitatea unei campanii de marketing, se pot măsura, în timp real, rezultatele campaniei şi extrapola asupra rezultatelor unor campanii precedente similare, cu public ţintă asemănător.

Cu 23 de indicatori de performanţă şi peste zece tipuri de rapoarte, modulul de Analiză şi control al proiectelor (PCAM) ajută companiile să controleze stadiul de realizare a unui proiect, să determine timpul alocat proiectului pe fiecare angajat (pe fază, pe sarcină sau pe activitate) şi să aibă o evidenţă clară a proiectelor planificate versus proiecte finalizate. PCAM permite, astfel, obţinerea unei perspective clare a stadiului de îndeplinire a proiectului, în termeni de planificare, bugetare şi realizare.

Cu ajutorul informaţiilor furnizate de PCAM, companiile pot determina proiectele disponibile, cheltuielile efectuate, orele de lucru acumulate şi cât a mai rămas de realizat dintr-un proiect, şi pot realiza corelări între proiectele începute şi cele planificate să înceapă, respectiv cele închise şi cele planificate să se încheie.

SocrateBI are la bază platforma 9.2.1a a MicroStrategy, cel mai mare furnizor independent de soluţii de Business Intelligence din lume. Companiile pot rula analizele direct pe bazele de date din Socrate ERP. Datorită interfeţelor deschise şi a conectorilor pentru integrare, SocrateBI poate fi utilizat şi cu orice alt sistem ERP. În plus, utilizatorii soluţiei de Business Intelligence furnizate de BITSoftware au acces la cele mai noi funcţionalităţi disponibile pe platforma MicroStrategy: MicroStrategy Mobile (oferă capabilităţi de raportare şi analiză pe deviceuri mobile, precum iPhone, iPad, BlackBerry sau cele care folosesc platforma Android), Transaction Services ( o nouă extensie a Intelligence Server, ce permite utilizatorului capabilităţi de <write-back> în rapoarte şi dashboard-uri, folosind SQL pentru baze de date sau XQuery pentru servicii Web), Visual Insight (cu ajutorul căruia se pot crea rapid analize specifice şi interactive ce pot fi folosite pentru a explora datele). Pentru a asigura un nivel ridicat al securităţii datelor transmise şi stocate pe device-urile mobile, administratorii pot seta atât nivelul de confidenţialitate al aplicaţiilor (solicitând astfel utilizatorii să se logheze de fiecare dată la accesare sau după o perioadă de inactivitate), cât şi obligativitatea autentificării în baza unei certificări de server (poate fi revocat oricând, de la distanţă, accesul pentru diferite device-uri mobile).

În IT, viitorul sună bine Angajări pe bandă rulantă Într-o perioadă în care multe companii caută soluţii pentru a nu-şi „subţia” schema de personal, numele importante din industria IT au porţile larg deschise pentru noi angajaţi, în Transilvania. Clujul este, după Bucureşti, cea mai importantă piaţă IT din România.

Î

n 2011, Yonder, firmă specializată în inovarea aplicaţiilor software şi care face parte din grupul Total Specific Solutions (TSS), a crescut cu 15 la sută, din punct de vedere al numărului de angajaţi. În prezent, compania are, doar în Cluj, peste 200 de angajaţi. TSS este cea mai mare firmă specializată în IT din Benelux, are 1.800 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 195 milioane euro. Yonder este lider de piaţă în Olanda şi câştigă această poziţie, treptat, în Belgia şi Franţa. Acest rezultat este urmarea oferirii de servicii către cei mai mari furnizori de software din Benelux. În România, conform planului de business, la ce se ştie deja că se va concretiza pe parcursul lui 2012, creşterea estimată va fi de 25 la sută. În 2011, a fost fondată Academia Yonder, program ce sprijină dezvoltarea continuă a angajaţilor. El va fi intensificat şi optimizat, în 2012, întrucât conducerea companiei estimează mutarea spre centrul de dezvoltare din România a unor proiecte tot mai complexe şi necesitatea asumării, de către echipa din România, a unor responsabilităţi tot mai ridicate „În ultimul an, tendinţa a fost ca toate poziţiile cheie să fie mutate la Cluj. Este vorba de poziţii ca software arhitects, project manageri, CTO (Chief Technical Officer).

Aceasta s-a datorat oamenilor deosebit de talentaţi şi de bine pregătiţi pe care îi avem în România şi care sunt consideraţi consultanţi de încredere, în materie de tehnologie, pentru managerii executivi ai companiilor din grupul TSS şi ai clienţilor noştri”, explică Anda Comşa, director de Resurse Umane al subsidiarei din România.

Yonder este în process de recrutare pentru poziţii de Java senior şi medium developer, QC engineer, Business analyst, SAP Basis consultant, QA manager, Project manager şi PR specialist. „Suntem în plin process de

selecţie a unor tineri cu potenţial ridicat, care doresc să-şi dezvolte o carieră în software development şi cărora le oferim programe intensive de training, pe diverse tehnologii.

Vom încerca să-i păstrăm, ca angajaţi, pe cei cu rezultatele cele mai bune”, afirmă Anda Comşa.

EBS „caută” 180 de oameni Potrivit lui Daniel Metz, CEO al EBS România, compania are în plan să ajungă la 1.000 de angajaţi, în 2015. Furnizorul de soluţii software integrate de gestiune va angaja, în următorii trei ani, 180 de consultanţi, funcţionali şi tehnici, în tehnologiile producătorului german de software SAP. După deschiderea centrului SAP din Bucureşti, în octombrie 2011, EBS a ajuns la 500 de angajaţi şi colaboratori externi. Circa 75 la sută dintre ei lucrează în cele patru sedii din Cluj şi în Sibiu, Braşov şi Bucureşti. În 2010, EBS a investit circa 500.000 de euro în noi domenii de business şi în instruirea angajaţilor. În primele nouă luni din 2011, investiţia a crescut la 700.000 de euro.

O mare parte din sumă a fost destinată deschiderii biroului din Bucureşti. În intervalul menţionat, grupul EBS a realizat venituri de 6,1 milioane euro, mai mult cu 45 la sută decât în aceeaşi perioadă din 2010. Pentru piaţa externă, EBS furnizează servicii de IT outsourcing (Nearshore) şi dezvoltă aplicaţii software la cerere. Divizia de nearshore are în portofoliu clienţi precum BMW, Daimler, Ford, Delphi Packard, SAP, Lexware, Hansalog, Haufe Medien, GIP, Benteler, TDS Fujitsu. EBS furnizează servicii şi pentru asigurări, utilităţi, sectorul public, sectorul bancar, media, IT. Pentru piaţa locală, EBS dezvoltă, comercializează, implementează şi oferă consultanţă pentru soluţiile SAP, produsele proprii Clarvision ERP şi Clarvision Salarizare, precum şi pentru aplicaţiile Clarvision CRM şi Clarvision BI, soluţii dezvoltate în parteneriat cu Microsoft şi Oracle.

„Pe termen lung, serviciile SAP vor deveni principalul motor de dezvoltare şi creştere al companiei noastre”.

Daniel METZ

CEO, EBS România

23

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

EXTINDERE. SAP investeşte 40 de milioane de euro în sediile din Bucureşti, Cluj şi Timişoara.

Birou SAP la Cluj Compania germană SAP are în plan deschiderea unui birou de consultanţă la ClujNapoca, cel mai probabil în a doua jumătate a lui 2012. SAP va avea birouri de Consultanţă la Cluj, Timişoara şi Bucureşti, în care vor fi angajate circa 400 de persoane. Investiţia în cele trei sedii se va ridica la cel puţin 40 de milioane de euro. Clujul va fi ultimul dintre cele trei oraşe în care se vor deschide birouri de consultanţă.

SAP este un furnizor de soluţii IT pentru afaceri. Firma are 53.000 de angajaţi în lume, iar rulajul din 2010 a depăşit 12 miliarde de euro. SAP România a apărut în 2002 şi s-a concentrat pe vânzări şi marketing, precum şi pe dezvoltarea versiunilor localizate ale soluţiilor de consultanţă SAP. În 2009, SAP avea o cotă de 22,1 la sută pe piaţa furnizorilor de soluţii business şi un portofoliu de peste 300 de clienţi, în România. Subsidiara locală a înregistrat un rulaj de 17,6 milioane euro, în 2010, cu 17,1 la sută în plus faţă de anul anterior. Divizia din România număra, la sfârşitul lui 2010, 94 de salariaţi.

Strategie de extindere Endava, compania britanică de servicii şi soluţii IT pentru companii, vrea să recruteze 350 de persoane până în iunie 2012. Endava deţine birouri la Cluj-Napoca, Iaşi şi Bucureşti, şi avea, în toamna lui 2011, 310 angajaţi, cu 60 mai mult decât în ianuarie. La sfârşitul campaniei de recrutare, Endava va număra în România peste 650 de salariaţi şi va deveni astfel unul dintre cei mai dinamici angajatori din IT la nivel local.

Campania de recrutare face parte din strategia

grupului, care şi-a propus ca până la sfârşitul lui iunie 2012 să atingă 1.000 de angajaţi.

Cel mai mare birou al companiei se află la Cluj-Napoca. Cele mai multe angajări dintre cele anunţate pentru următoarea perioadă se vor realiza la Iaşi şi Bucureşti. În Cluj, vor fi recrutate circa 60 de persoane, până în martie-aprilie 2012. Compania este în discuţii şi pentru un spaţiu de peste 3.000 mp, în Cluj, din 2012-2013. Endava furnizează servicii de consultanţă, dezvoltare software şi soluţii de suport IT clienţilor din Europa şi SUA. Grupul are sucursale la Bucureşti, Cluj, Iaşi, Chişinău, Londra, Wallingford (Anglia) şi New York.

Creştere şi în 2012 ISDC a ajuns la pragul de 200 de angajaţi, după ce 70 de persoane s-au alăturat companiei în primele opt luni din 2011. Planul conducerii ISDC era ca numărul angajaţilor să fie mai mare cu 15 la sută, până la sfârşitul anului, mai ales ca urmare a extinderii portfoliului de clienţi din sectorul financiar-bancar.

Compania are posturi disponibile în toate ariile tehnologice, precum Java, .Net, Business Intelligence, Testing. Angajările se fac la toate nivelurile de experienţă: de la junior la senior developer, precum şi în posturi de Team Leader sau Architect. În ciuda instabilităţii pronunţate de pe piaţă, ISDC caută noi oportunităţi pentru a extinde afacerea în România. „Financiar, estimăm o creştere de 30 la sută pentru 2011 şi un procent similar pentru 2012. Intenţionăm să explorăm şi alte oraşe din România, pentru a ne extinde afacerea”, declară Eddy Vermeire,

Microsoft USA caută ingineri şi programatori IT din România Compania a organizat, la jumătatea lunii decembrie, în Bucureşti, o sesiune specială de recrutări. Viitorii angajaţi vor lucra în campusul Microsoft din Redmond, Washington, în apropiere de Seattle. Locurile de muncă pentru care pot aplica românii sunt cele de Software Development Engineer (SDE) şi Software Development Engineer in Test (SDET). Gigantul IT se va ocupa de tot ce inseamnă obţinerea vizei americane şi a permisului de lucru, precum şi de condiţiile de relocare.

24

RESPONSABILITATE. Sibienii de la iQuest vor lucra pentru clienţi din Germania, Suedia şi Elveţia.

CEO al ISDC. Integrated Systems Development Corporation (ISDC) este o companie europeană de servicii IT, cu sediul central în Hilversum (Olanda) şi propriul centru tehnologic la Cluj.

Calitate, nu cantitate În octombrie 2011, iQuest a inaugurat cel deal treilea centru de dezvoltare din România, la Sibiu, după o investiţie de circa 100.000 de euro. „Decizia deschiderii noului centru a fost luată datorită nivelului ridicat de compentenţă al IT-iştilor sibieni, precum şi prezenţei facultăţilor de profil, care au dovedit performanţe ridicate. Şi apropierea din punct de vedere geografic de restul centrelor noastre şi cultura europeană a oamenilor de aici au fost argumente importante”, afirmă Cornelius Brody, CEO iQuest.

Specialiştii din Sibiu vor lucra la proiecte adresate pieţei europene, în special pentru Germania, Suedia şi Elveţia. Noul sediu este situat în Centrul de Afaceri şi se întinde pe 650 mp, dar poate ajunge la 1.100 mp pe măsură ce va creşte numărul de angajaţi. Locaţia din Sibiu ridică suprafaţa birourilor iQuest din România la peste 4.000 mp. În prima fază, centrul va avea 11 ingineri software, specializaţi în tehnologie Microsoft. „iQuest înregistrează o creştere organică a numărului de angajaţi de 20-25 la sută, anual.

Nu avem ţinte cantitative, ci ne dorim să aducem în echipă oameni valoroşi, alături de care să ne dezvoltăm în continuare”, spune Cornelius Brody. Compania numără acum peste 400 de angajaţi. Există în continuare poziţii deschise, adresate atât tinerilor absolvenţi, cât şi specialiştilor cu experienţă.

Slujbe la HP Hewlett-Packard (HP), cel mai mare producător mondial de computere, va angaja circa 500 de oameni în România, în 2012, după ce în anul precedent şi-a mărit numărul de angajaţi cu aproape 600. La finalul lui 2011, Hewlett-Packard avea circa 3.600 de angajaţi în România. HP este prezentă în peste 170 de ţări din întreaga lume. În 2010, veniturile totale ale companiei americane au ajuns la 126 miliarde dolari.

tive motive automotive

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Antrenament pentru talent Pentru Kromberg & Schubert Mediaş, 2011 a însemnat proiecte noi. Proiecte noi înseamnă întotdeauna oameni pregătiţi nu doar să le preia, ci şi să asigure atingerea rapidă a standardelor cu care i-am obişnuit pe clienţii noştri.

M

ust-ul zilei nu a mai fost doar nevoia de instruire, ci nevoia de instruire specifică industriei şi companiei.

Mai exact, nevoia de instruire a tot ceea ce noi numim pilonul business-ului nostru, managementul de mijloc. Căutăm tot timpul oameni cu anumite competenţe personale şi sociale, şi căutăm training-urile potrivite pentru a dezvolta abilităţile lor metodice, speciale şi profesionale. Din aceste nevoi s-a născut MagEntA.

la momentul respectiv. Am putea spune că nu am instruit traineri pentru training, ci traineri pentru mentoring.

De program au beneficiat peste 100 de angajaţi ai Kromberg & Schubert Mediaş, team-leaderi şi şefi schimb din cadrul departamentelor producţie, calitate, training, logistică şi tehnic. Am conceput instrumente de evaluare ce măsoară eficienţa acestui program pe fiecare dintre coordonate, iar rezultatele au fost peste aşteptările noastre.

Rezultatele de la Mediaş au fost considerate benchmark şi implementate în alte fabrici ale concernului, unde, în acest moment, programul se desfăşoară cu acelaşi succes.

“Am instruit traineri pentru mentoring” MagEntA este un program complet de training pentru middle management, conceput ca documentaţie la nivelul headquarter-ului HR. Pentru implementarea şi desfăşurarea acestui program, Kromberg & Schubert Mediaş a fost centru-pilot. Programul se desfăşoară pe trei mari coordonate: training de leadership, training pe teme specifice producţiei şi training pe teme de management al calităţii.

Training-ul de leadership se desfăşoară pe o durată de 48 de ore şi atinge teme importante în activitatea profesională, de fiecare zi, a team-leaderilor şi şefilor de schimb. Scopul este acela de a explica importanţa acestor poziţii în organizaţie şi de a le da toate informaţiile necesare pentru ca ei să obţină maximum de performanţă. Training-urile pe teme de management al producţiei şi al calităţii au câte 32 de ore, iar documentaţia a fost concepută pentru a facilita orientarea spre eficienţă şi standarde.

“Dezvoltarea carierei a fost pentru noi un punct de maxim interes în 2011” Pregătim, în acest moment, o grupă de viitori team leaderi şi şefi de schimb pentru un proiect ce va intra în faza de ramp-up în primăvara anului 2012. Ne-am propus ca MagEntA să fie parte a programului de inducţie pentru orice new entry sau promovat intern pe o astfel de poziţie.

Ceea ce credem noi că a dat un plus de valoare acestui program este faptul că toţi trainerii acestor module au fost selectaţi intern. Sunt specialişti în diferite departamente, oameni cu reale abilităţi de trainer, abilităţi pe care le-am rafinat în mai multe instruri tip “Train the trainers”. Fiind selectaţi intern, ei au adus fiecărei teorii aplicaţii reale ale business-ului.

Fiecare temă tratată nu a venit ca teorie, ci a fost prezentată ca realitate venită din munca zilnică. Participanţii au fost ghidaţi spre teorie prin analiza unor situaţii cu care se confruntau

O altă noutate pe care am implementat-o în acest an este introducerea în inducţia pentru middle management a mentoringului. Mentorul este unul dintre managerii de departament care supraveghează, împreună cu specialistul de dezvoltare a carierei, întregul proces de inducţie. El are întâlniri zilnice cu discipolul său, îl îndrumă şi se asigură că acesta are în el un exemplu de lider şi manager. Pentru că în acest moment avem în inducţie o grupă de opt discipoli, opt manageri de departament împărtăşesc din experienţa şi know-how-ul lor. Programul de mentoring se încheie în momentul în care echipele acestor team leaderi ating targeturile cerute.

Programul de mentoring a fost perceput ca o mare provocare de către toţi cei implicaţi, mentori şi discipoli în egală măsură. Ne mândrim să avem intern oameni talentaţi, pentru care să concepem astfel de programe.

Dezvoltarea carierei a fost, pentru noi, un punct de maxim interes în 2011, interes pe care o să-l creştem cu politici noi în 2012.

Sorina CRIŞAN Manager Resurse Umane KROMBERG & SCHUBERT MEDIAŞ

27

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Continental Automotive Systems Trend-setter pentru Sibiu Cu o cifră de afaceri estimată la 26 de miliarde de euro, pentru 2010, Continental se numără printre cei mai importanţi furnizori de componente pentru industria automobilelor, la nivel mondial.

„Continental poate fi considerat trend-setter pe piaţa locală, în materie de politici de RU. Peste 2.000 de angajaţi învaţă ce înseamnă să lucrezi într-o corporaţie multinaţională şi cât de diferită este cultura sa faţă de alte companii. Cu circa 1.000 de salariaţi cu studii superioare, ne putem lăuda cu cea mai mare comunitate de angajaţi absolvenţi de facultate, din Sibiu”.

OSWALD KOLB: “Noua hală înseamnă încă un punct realizat din planul iniţial de investiţie al Concernului Continental AG, prevăzut pentru Sibiu”.

Lăcrămioara DĂRĂBAN Head of Human Resources CENTRAL ELECTRONICS PLANTS

28

Î

n calitate de furnizor de sisteme de frânare, sisteme şi componente pentru trenuri de rulare şi şasiuri, instrumente, soluţii de informare şi divertisment, electronică auto, pneuri şi produse tehnice din elastomeri, Continental contribuie, în mod constant, la un plus de siguranţă în trafic şi la protecţia climei la nivel global. De asemenea, Continental este un partener în comunicarea auto interconectată. În prezent, grupul german are aproape 164.000 de angajaţi, în 37 de ţări.

Continental în Sibiu Cu o cifră de afaceri de 300 de milioane de euro şi o investiţie în dezvoltare de aproape 140 de milioane de euro, până în momentul de faţă, locaţia din Sibiu are aproximativ 1.800 de angajaţi în producţie şi în Centrul de cercetare şi dezvoltare, iar echipa continuă să crească.

La Continental se dezvoltă şi se produc module

electronice de ultimă generaţie. Sistemele inteligente de frânare şi asistare a şoferului sau pedala de acceleraţie ce restricţionează viteza atunci când recunoaşte un obstacol în faţă sunt doar câteva dintre produsele la care lucrează inginerii din centrul de cercetare şi dezvoltare. În producţie, inginerii, tehnicienii şi operatorii lucrează cu cele mai noi tehnologii industriale.

Săptămânal, ei produc milioane de module de control pentru industria auto: module pentru controlul ferestrelor şi al uşilor, sisteme de frânare electronică sau de control al airbagurilor.

Investiţia continuă La începutul anului 2012, Continental îşi va extinde fabrica de producţie din Sibiu. Noul modul, cu o suprafaţă de 9.400 de metri pătraţi, marchează creşterea capacităţii de producţie a Conti Sibiu, printr-o investiţie de

Proiecte de diplomă pentru studenţi “Lucrarea de diplomă înseamnă desăvârşirea studiilor şi cheia spre lumea profesională. Dacă ai note peste medie şi un interes puternic pentru tehnologia auto, te putem ajuta, furnizându-ţi subiecte interesante pentru lucrarea de diplomă”, sună invitaţia celor de la Continental. Ca student, tot ce trebuie să faci este să găseşti un profesor care este de acord să îţi coordoneze lucrarea în mediu extern.

Subiectul iniţial poate fi modificat, astfel încât să fie îndeplinită cererea instituţiei de învăţământ. “Nu ai găsit un subiect pe placul tău pe site-ul nostru internet? Am fi bucuroşi să te putem ajuta să găseşti unul. Trebuie doar să ai o idee clară asupra direcţiei pe care ai dori să o aibă lucrarea ta sau să discuţi cu departamentul în cadrul căruia ai mai lucrat, dacă e cazul. Întreabă-ţi profesorul dacă are contacte în cadrul companiei noastre. El te-ar putea ajuta să găseşti un subiect şi va dori să te coordoneze în perioada în care vei lucra la proiect. Lucrarea ta de diplomă va fi supusă regulilor universităţii. Un contract va fi încheiat, pentru a reglementa relaţia dintre tine şi Continental Automotive. pe perioada în care vei lucra la proiect în cadrul companiei”.

INVESTIŢIE. La începutul anului 2012, Continental îşi va extinde fabrica de producţie din Sibiu.

aproape 35 de milioane de euro. „Noua hală înseamnă încă un punct realizat din planul iniţial de investiţie al Concernului Continental AG, prevăzut pentru Sibiu. El a însumat, până acum, 140 milioane de euro”, explică Oswald Kolb, directorul general al Continental Automotive Systems Sibiu. Această extindere aduce cu sine şi o creştere a numărului de angajaţi, de la 1.800, câţi sunt în prezent, la 2.300, până în 2015.

Investiţii în oameni Continental este un jucător important în piaţa muncii din judeţul Sibiu. Îşi menţine renumele de angajator de top prin colaborările cu Universitatea Lucian Blaga şi liceele tehnice din Sibiu.

Compania oferă studenţilor oportunităţi de dezvoltare personală şi profesională, prin intermediul cursurilor tehnice predate de către specialiştii Continental, prin programele

de practică şi cele de proiecte de diplomă.

Pe de altă parte, Continental provoacă tinerii liceeni să-şi ia cariera în propriile mâini şi să se dezvolte prin programele de practică în producţie. Ei sunt impulsionaţi prin bursele de merit pe care compania le oferă celor mai buni elevi din cadrul liceelor tehnice. Concursurile tehnice şi laboratoarele Continental, amenajate în locaţiile universităţii şi ale liceelor partenere, conferă un punct în plus investiţiei pe care compania o face în societate şi în oameni.

“Alături de studenţi şi elevi, inginerii cu experienţă, proaspăt absolvenţii şi persoanele cu studii medii găsesc în Continental un mediu propice dezvoltării profesionale, o echipă tânără şi motivată pentru a face performanţă şi a aduce valoare”, precizează conducerea companiei.

Practică de vară pentru studenţi Continental Automotive Systems Sibiu le oferă

tinerilor şi posibilitatea de a lucra în domeniul automotive pe timpul vacanţei de vară. În afară de cunoştinţe practice şi îndemânare, stagiul de practică le va furniza doritorilor şi informaţii utile despre mediul de lucru pentru care se pregătesc. Un mentor le va sta la dispoziţie pentru întrebări sau nelămuriri şi se va asigura că dispun în permanenţă de sprijinul necesar.

Continental propune, în fiecare an, în jur de 50 de locuri de practică de vară, destinate studenţilor de la facultăţile de Automatică şi Calculatoare, Electronică şi Telecomunicaţii, Electrotehnică şi Electroenergetică, Mecanică sau Matematică şi Informatică. Dacă eşti student la una dintre aceste facultăţi şi vrei să îţi foloseşti cunoştinţele teoretice pentru a lucra la un proiect Continental Automotive, Continental îţi oferă ocazia de a face între şase şi 12 săptămâni de practică de vară remunerată, în perioada iulie - octombrie.

29

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Vremuri bune în automotive Extindere germană Producătorii germani de piese şi componente auto îşi extind activitatea din România.

Star Transmission Cugir

Angajările continuă Conducerea companiei Star Transmission spune că va continua recrutările, în perioada următoare.

LIDER. Continental este cel mai mare investitor german din sectorul automotive, în România.

P

e termen scurt şi mediu, firmele automotive germane plănuiesc mai multe investiţii în producţie. Afacerile acestor companii şi-au revenit considerabil, în 2010, anunţă Ziarul Financiar. Cel mai mare jucător cu capital german prezent pe piaţa locală de piese şi componente auto, Continental, va investi 15,7 milioane euro în extinderea capacităţii de producţie a Contitech Fluid Automotive România, din Carei. În urma investiţiei vor fi create 300 de noi locuri de muncă. Continental va continua investiţiile în 2012 şi 2013, la Timişoara, unde va cheltui 71 milioane euro şi va crea 400 de noi locuri de muncă, la Sibiu, unde va aloca în jur de 35 milioane euro, pentru 300 de job-uri, şi la Bra şov, unde va fi deschisă o fabrică de pompe de combustibil, ce va costa 20 milioane euro şi va aduce 500 de locuri de muncă. Continental a investit deja peste 500 milioane euro şi are 10.000 de angajaţi, în opt unităţi de producţie şi trei centre de cercetare şi dezvoltare din Timişoara, Sibiu, Carei, Arad 30

şi Iaşi.

Pentru producătorul de rulmenţi Schaeffler, 2010 a fost cel mai bun an de la venirea pe piaţa locală, în 2002. În 2010, Schaeffler România a avut un profit de 12,2 milioane lei. Compania a angajat, în prima jumătate din 2011, peste 250 de oameni, la fabrica din Braşov. Un alt producător german, Marquardt Schaltsysteme Sibiu, a avut un profit net de 36,9 milioane lei, în 2010, de 3,5 ori mai mult decât în anul precedent. Kromberg & Schubert a realizat pe piaţa locală o cifră de afaceri de 617 milioane lei, în 2010. Afacerea a crescut după începerea producţiei la a treia fabrică a companiei din România, la Nădab, judeţul Arad. Producătorul de cablaje electrice şi motoare mai deţine în România o fabrică la Mediaş şi una Timişoara. În cele trei unităţi lucrează 5.000 de angajaţi.

Draxlmaier analizează o investiţie de 26,8 milioane euro, într-o nouă fabrică, unde să lucreze circa 1.000 de oameni. Clienţii principali vor fi Daimler şi Porsche.

S

tar Transmission este prezentă pe piaţa locală din 2001, când a fost creat un joint-venture între concernul german Daimler AG şi Compania Naţională Romarm, controlată de Ministerul Economiei. Daimler intrase în România încă din 1996, când a demarat colaborarea cu Romarm, pentru producţia de componente pentru cutiile de viteze Mercedes-Benz A Klasse.

Prin Star Transmission Cugir, germanii deţin fabrici în România, în Cugir şi Sebeş.

Capacitatea lunară de producţie a companiei ajunge la circa 600.000 de piese. Star Transmission Cugir are 650 de angajaţi, iar 100 dintre ei lucrează pentru fabrica din Sebeş, inaugurată în 2010, când au fost demarate şi producţia componentelor pentru cutii de viteze şi montajul cutiilor de viteză. Unitatea de producţie din Sebeş are o suprafaţă de 7.200 metri pătraţi. În 2010, compania a realizat afaceri totale de 86 milioane lei, mai mult cu 76 la sută faţă de rezultatele din 2009. Star Transmission Cugir produce componente pentru cutii de viteze şi motoare pentru clienţi precum Daimler (fabricantul Mercedes- Benz), JTEKT, Schmidt, Kuka şi Mitec.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

NTN-SNR Rulmenţi

„Pionerii”

Zonei Industriale Vest Atunci când francezii de la SNR Roulements au luat decizia de a investi în Sibiu, Zona Industrială Vest era doar un proiect pe masa de lucru a conducerii Primăriei. Între timp, ieşirea din oraş înspre Cluj s-a populat, dar rulmenţii care echipează maşini produse de cei mai importanţi constructori europeni sunt fabricaţi, în continuare, la Sibiu. „Reuşita dezvoltării NTN-SNR Rulmenţi este reuşita colectivului de angajaţi. Modul în care ei s-au dezvoltat şi s-au integrat, între 2003 şi 2011, a permis un ritm susţinut de dezvoltare”.

Alain CAILLOT 32

N

TN-SNR Rulmenţi Sibiu este o filială a grupului NTN-SNR Roulements Franţa şi are ca obiect principal de activitate producerea rulmenţilor destinaţi autovehiculelor, mai precis efectuarea prelucrărilor finale (rectificări) şi montajul acestora. Construirea primei hale industriale, pe o suprafaţă de 1,3 hectare, a început în 2003, pe un teren de 13 hectare, amplasat în Zona Industrială Vest, din apropierea Aeroportului Sibiu. În iunie 2011, a demarat construcţia celei de-a doua clădiri. Aici, activitatea de producţie va porni la începutul anului 2012.

Liniile de producţie au fost integrate treptat.

Numărul lor a crescut liniar cu creşterea producţiei - de la trei linii (două de rectificare unitară şi una de montaj) în aprilie 2004, spre sfârşitul anului la şase linii de rectificare şi două de montaj şi o producţie de 200.000 rulmenţi/lună, pentru a ajunge, în 2011, la 50 de linii de rectificare şi zece linii de montaj, cu o producţie de 2,2 milioane rulmenţi/ lună. Pentru alimentarea acestor mijloace de producţie, s-au pus în funcţiune două linii de 6MW, două centrale de lichide de răcire pentru rectificare (CLA-FAUDI), două centrale lichide de protecţie superfinisare şi montaj (NS), o staţie de compresoare cu uscător pentru aerul comprimat utilizat, o instalaţie de încălzire/răcire a apei, două centrale de tratare a aerului şi o instalaţie de exhaustare a gazelor. Profesionalismul este confirmat şi

de dobândirea certificatelor ISO TS 16949 şi ISO 14001.

Clienţi de cinci stele Primul rulment a fost fabricat în 2004 - un rulment radial, cu un rând de bile (1B), pentru cutii de viteză Renault şi Dacia. Astăzi, există o gamă largă de produse, atât ca dimensiuni, cât şi ca tipuri de produse: rulmenţi radiali cu un rând de bile (1B), pentru cutii de viteze Renault-Nissan, PSA, Fiat, rulmenţi radiali cu un rând de role conice (1C), pentru cutii de viteze Renault-Nissan, GM, inele sub pinion (BSP), pentru cutii de viteze RenaultNissan. Din 2008, NTN-SNR produce, la Sibiu, rulmenţi de roţi, mai multe referinţe pentru autovehicule Renault-Nissan, PSA şi Volkswagen. În 2009, s-au dezvoltat rulmenţi pentru aplicaţii speciale: subansamblu pompă de apă pentru Pierburg, aplicaţie motor Daimler-Chrysler şi un rulment conic de dimensiuni mari, cu aplicaţie motor camion, pentru Volvo. Toate acestea au implicat o dezvoltare a tehnologiilor de fabricaţie (recoacere, sertizare) şi control. În trimestrul IV 2009, NTN-SNR Rulmenţi, în parteneriat cu NTN Europe, a experimentat un nou început, prin implementarea unui proiect ce vizează producţia transmisiilor cardanice.

Acest proiect prevede montajul şi controlul final al transmisiilor cardanice. Destinaţia o reprezintă autovehiculele produse de uzinele Renault în Turcia, Slovenia şi România.

Proiectul a fost prevăzut pentru o suprafaţă utilă de 610 mp, cu amplasarea a trei linii de montaj, cu utilităţile şi departamentele suport

PIONIERI. SNR a fost una dintre primele companii care au investit ĂŽn Zona IndustrialÄ&#x192; Vest din Sibiu.

recrutare@ntn-snr.ro

33

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

FORMARE. În 2011, salariaţii NTN-SNR Sibiu au fost implicaţi în peste 425.000 de ore de instruire.

comune cu NTN-SNR Rulmenţi. Transmisiile cardanice au început cu un volum de 45.000/ lună, iar în prezent s-a ajuns la 104.000/lună. „Dezvoltarea continuă a gamei produselor şi clienţilor a fost posibilă prin implementarea, la nivel de întreprindere, a unei politici de calitate şi mediu orientate spre satisfacţia clientului şi dovedite în cele peste 120 de audituri interne şi externe, cu rezultate bune.

Asigurarea calităţii produselor se face şi prin gestionarea performantă a mijloacelor şi aparatelor de control, prin verificările din Sala de Măsură şi Laboratorul fizico-chimic şi prin organizarea unor zone client şi a unei zone speciale de tratare neconformităţi”, arată Alain Caillot, directorul subsidiarei din România a grupului NTN-SNR. Cheia dezvoltării În paralel cu dezvoltarea producţiei, în cadrul companiei au fost create noi locuri de muncă, în toate sectoarele uzinei. Procesul de recrutare se desfăşoară atât la nivel intern, prin promovările personalului existent, cât şi la nivel extern, prin participarea la târgurile de job-uri, dar şi prin bursele organizate de către AJOFM Sibiu. Un alt mediu apreciat de recrutare este colaborarea directă cu centrele universitare din Sibiu şi din ţară. „Componenta umană este cheia dezvoltării durabile în strategia Grupului NTN-SNR şi la Sibiu. Suntem conştienţi că, pentru a obţine satisfacţie, angajaţii trebuie, în primul rând, să se simtă integraţi”, arată directorul NTNSNR Sibiu.

34

Acest lucru presupune un anumit nivel de informare - comunicarea devine, astfel, un mijloc important în relaţia angajat-angajator.

Cultura organizaţională a NTN-SNR prezintă avantajul că oferă angajaţilor posibilitatea de dezvoltare şi perfecţionare profesională permanentă, sprijină iniţiativa din partea personalului direct sau indirect productiv şi susţine implicarea în procesul decizional. De asemenea, este încurajată munca în echipă.

Astfel, efortul şi gradul de responsabilizare depus de angajat creşte. Acestea contribuie în mod direct la motivarea angajaţilor.

Identificarea acestora cu valorile companiei, o longevitate apreciabilă a personalului şi reuşita fiecărui audit client de până acum susţine proiectele de dezvoltare ale Grupului.

Formarea personalului a devenit unul dintre motoarele principale ale dezvoltării. Ea s-a făcut cu specialişti francezi şi români, prin organizarea unor platforme “şcoală” (platforma de dexteritate, platforma şcoala mentenanţă), prin formarea pe baza tutoriatului şi prin formări externe, cu specialişti acreditaţi. „În 2011, salariaţii companiei au fost implicaţi în peste 425.000 de ore de instruire. Iar această cifră creşte continuu. În acelaşi timp, am creat un mediu de muncă favorabil performanţei, coordonat de o politică de securitate a muncii la nivel de întreprindere şi având ca ţintă 0 accidente de muncă, în toată această perioadă”, dezvăluie Alain Caillot.

Planuri ambiţioase În cadrul activităţilor de dezvoltare a sitului de la Sibiu, se regăsesc mai multe proiecte menite să facă faţă procesului de globalizare de pe piaţa mondială: integrarea activităţii de tratament termic a inelelor de rulmenţi; creşterea activităţii de asamblare a transmisiilor cardanice, prin dezvoltarea relaţiei client/furnizor a livrărilor directe la clienţi şi prin integrarea noilor etape de producţie; dezvoltarea de competenţe noi, atât în proiectarea de noi produse şi procese de fabricaţie, cât şi prin noi metode de industrializare;

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Kromberg & Schubert Mediaş Performanţa aduce proiecte noi Cu produsele sale reprezentate de instalaţii de cablaje electrice, cabluri şi fire pentru industria automotive şi a comunicaţiilor, componente din material plastic şi componente mecatronice, Kromberg & Schubert a devenit, pe parcursul a 100 de ani de experienţă, unul dintre cei mai importanţi furnizori în industria automotive mondială. În prezent, Kromberg & Schubert are în jur de 25.000 de angajaţi, în 15 ţări.

ETALON. Fabrica din Mediaş este una dintre cei mai buni „ambasadori” Kromberg & Schubert în lume.

Î

n România, concernul Kromberg & Schubert are locaţii la Mediaş Sibiu, Timişoara şi Nădab - Arad.

Concernul este puternic reprezentat în România. Cele trei fabrici numără, în acest moment, peste 6.000 de angajaţi, dintre care 2.000 sunt angajaţii Kromberg & Schubert Mediaş. Pe lângă producţie, Kromberg & Schubert dezvoltă în Sibiu, prin activitatea celor 45 de ingineri de la Centrul de Cercetare şi Dezvoltare Avansată, proiecte pentru mulţi clienţi ai grupului. La sfârşitul lunii februarie 2011, Sibiul a fost ales pentru înfiinţarea unui Centru de Servicii IT.

Standardele înalte de calitate = clienţi noi

La sfârşitul anului 2010, Kromberg & Schubert Mediaş colabora cu Audi pentru două proiecte importante, în care erau implicaţi 1.600 de 36

angajaţi. “Cu un astfel de client, standardele noastre de calitate sunt la un nivel foarte înalt. Investim constant în dezvoltarea competenţelor şi creşterea responsabilităţii angajaţilor noştri”, afirmă Ciprian Hanea, directorul general al subsidiarei din Mediaş.

Grupul Volkswagen a decis ca fabrica din Mediaş a concernului Kromberg & Schubert să furnizeze cablaje pentru două proiecte: noul model Golf Coupé şi Amarok. Golf Coupé a atins capacitatea maximă în februarie 2011. Proiectul a condus la crearea a 320 de locuri de muncă. Operatorii recrutaţi au fost instruiţi conform standardelor şi asistaţi, pe toată perioada de ramp-up a proiectului, de o echipă de şefi de schimb şi de linie pregătiţi special pentru perioade de start-up de proiecte. De asemenea, au fost alocate resurse importante de traineri tehnici interni, care au facilitat inducţia acestor operatori. “Suntem mândri să spunem astăzi că proiectul a atins,

în termenele stabilite, toate standardele cerute de client. Credem cu tărie ca startul de succes al acestui proiect a contat mult în decizia grupului Volkswagen ca şi Amarok să vină tot în Mediaş”, dezvăluie Ciprian Hanea.

Preseria proiectului Amarok începe în câteva săptămâni, iar seria este preconizată pentru luna mai a anului 2012. În această perioadă, este instruită echipa pilon pentru acest proiect. Amarok înseamnă crearea a 380 de noi locuri de muncă.

Centrul de Competenţe IT

Datorită creşterii numărului de locaţii Kromberg & Schubert şi, în egală măsură, a creşterii şi diversificării soluţiilor IT, necesitatea unui centru dedicat pentru suport la nivel 2 a fost inevitabilă. Sfârşitul lunii februarie a acestui an a adus la Sibiu un alt centru de competenţe, de această dată pe parte IT. Proiectul are la bază formarea unei

echipe de specialişti IT, care vor oferi nivelul doi de suport la nivel de concern.

Atunci când este vorba despre suportul IT, există mai multe niveluri de suport, pe care o echipă de specialişti în acest domeniu o poate oferi unei firme sau companii, indiferent dacă vorbim de externalizare de servicii IT sau de department propriu. Această diviziune a nivelurilor de suport este făcută pentru o mai bună deservire a necesităţilor companiei şi pentru o mai bună gestionare a nevoilor clienţilor ei.

Angajaţi noi-noi provocări

Proiectele noi au adus oameni noi în cadrul companiei. “Selecţia atentă a candidaţilor şi o politică de inducţie personalizată pe nevoia noastră de performanţă rapidă ne-au ajutat să construim echipe eficiente pentru aceste proiecte. Mediul de lucru pe care l-am creat

pentru angajaţii noştri şi responsabilizarea lor prin aplicarea unei politici de <target agreement> au condus la un grad ridicat de retenţie. Ne mândrim cu un indicator pe fluctuaţie foarte bun pe anul 2011 - mai puţin de 0,6 la sută”, spune Ciprian Hanea.

Dovada faptului că echipa de la Kromberg & Schubert Mediaş a atins performanţa şi maturitatea este suportul pe care concernul îl cere acestei echipe pentru implementarea sau startul unor proiecte, în alte locaţii. Operatori, specialişti şi manageri sunt solicitaţi în diverse locaţii, iar feedback-ul este, de fiecare dată, la superlativ.

“Ne-am obişnuit să facem lucrurile foarte bine.

Aceasta este starea noastră de normalitate.

Rezultatele noastre stau mărturie”, concluzionează directorul general al Kromberg & Schubert Mediaş.

KSRO-Me@kroschu.com

Tradiţie de peste un secol Kromberg & Schubert România face parte dintr-un concern multinaţional, cu aproape 20.000 de angajaţi, în 15 ţări. Este unul dintre cei mai importanţi furnizori de cablaje electrice, componente din plastic şi componente mecatronice pentru industria automotive mondială. Prima fabrică a fost inaugurată în 1902, în Wuppertal, Germania. În România, grupul este prezent la Mediaş - Sibiu, Timişoara şi Nădab (Arad).

„Investim constant în dezvoltarea competenţelor şi creşterea responsabilităţii angajaţilor noştri”.

Ciprian HANEA În februarie, Kromberg & Schubert a inaugurat, la Sibiu, un centru de competenţe IT.

37

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Trelleborg Planuri de extindere New Kopel

Dealership-uri regionale pentru SsangYong Grupul de firme israelian New Kopel intenţionează să deschidă, până în primăvara lui 2012, patru dealershipuri în Cluj, Braşov, Iaşi şi Timişoara.

CLIENŢI. Produsele Trelleborg merg spre cei mai importanţi jucători de pe piaţa auto.

Conducerea companiei Trelleborg Automotive plănuieşte creşterea capacităţii de producţie cu 50 la sută, la fabrica de la Dej.

P

roducătorul de componente pentru industria auto ar urma să angajeze peste 100 de oameni, dacă managementul grupului va lua decizia de extindere. În funcţie de evoluţia economiei la nivel mondial, se va decide care este momentul cel mai bun pentru realizarea investiţiei.

Extinderea din parcul industrial ar presupune spaţii suplimentare, într-o nouă hală, şi creşterea cu 50 la sută a capacităţii de producţie. Suedezii au ajuns, în 2010, la un business de peste 116,8 milioane lei, mai mult cu 12 la sută faţă de rezultatele din exerciţiul financiar anterior. Compania a revenit pe profit, cu un câştig net de circa 38

4,8 milioane lei, după ce, în anul anterior, consemnase o pierdere de circa 4,9 milioane.

Aproape 70 la sută dintre vânzările companiei mergeau la export, pentru clienţi precum BMW, Volkswagen, Ford, Nissan, PSA, Dacia şi Renault.

Numărul mediu de angajaţi al Trelleborg Automotive Dej a fost de 204 persoane, în 2010. Suedezii au investit peste zece milioane de euro în unitatea de producţie din parcul industrial Arc Parc Dej, unde deţin două hectare. Aici se produc motoare şi sisteme de montare şasiuri, sisteme antivibraţie, componente ale sistemelor de frânare şi de evacuare, precum şi elemente de caroserie.

Grupul suedez Trelleborg are peste 20.000 de angajaţi în 40 de ţări, iar vânzările anuale se cifrează la circa 2,5 miliarde de euro.

Ţ

inta grupului, pentru finalul anului 2012, este o reţea de zece dealeri regionali.

Până de curând, marca sud-coreeană era reprezentată printr-un singur centru, aflat la Bucureşti, iar la începutul lunii decembrie a programat inaugurarea showroom-ul din Iaşi. „Primul dealership al mărcii SsangYong din teritoriu, cel de la Iaşi, este primul pas în strategia de a dezvolta, la nivel naţional, o reţea de distribuţie pentru marca SsangYong.

Demersul nostru va continua, curând, cu extinderea regională în oraşele Braşov, Cluj şi Timişoara”, a anunţat directorul general al companiei, Dudy Perry.

Investiţia în amenajarea showroom-ului SsangYong din Iaşi, desfăşurat pe o suprafaţă de 280 metri pătraţi, s-a ridicat la 50.000 de euro. New Kopel este reprezentant SsangYong de la jumătatea lui 2011, când a preluat importul mărcii de la AutoItalia. În prezent, este desponibil la vânzare doar modelul Korando, iar de la începutul lui 2012 va fi adus noul Action Sport. Grupul New Kopel este format din firme cu activităţi în domeniul leasingului operaţional, închirierea de maşini, management de flote, import şi distribuţie auto. Reprezentanţii companiei se aşteptă pentru 2011 la o cifră de afaceri de 30 milioane euro, cu 20 la sută mai mult comparativ cu 2010.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Despre

re-inventarea recrutării În ultimii ani, întreg mediul de business local şi internaţional a funcţionat sub egida: “Te adaptezi sau dispari”; organizaţiile au redus bugetele, media a indus o anumită stare de panică, referitoare la prognozele economice, diverşi guru au anunţat plastic “moartea” diferitelor sisteme sociale şi economice.

L

umea aşa cum o ştim se schimbă sub ochii noştri. De multe ori, direcţia acestei schimbări nu este nici clară, nici previzibilă. Sunt multe întrebări la care nu există deocamdată răspunsuri, ceea ce este şi înfricoşător, şi provocator, dar constituie şi o sursă inepuizabilă de oportunităţi.

Recrutarea - ca toate celelalte procese de business - a intrat în zodia schimbării, a evoluţiei, a re-inventării. Este un adevăr pe care nu-l mai poate contesta nimeni. Pornind de la această situaţie, am simţit nevoia să punctez câteva aspecte ale modului în care recrutarea s-a schimbat şi a direcţiilor în care poate evolua:

Raluca ELGYAR Senior HR Consultant, ADECCO România

40

Specializarea din ce in ce mai mare a joburilor, dezvoltarea reţelelor de socializare, cerinţele tot mai specifice de recrutare, modificarea soft skills-urilor cerute pe piaţa muncii, cu accent pe adaptabilitate, flexibilitate, rezistenţă la stres, eficienţă care să permită angajaţilor să facă faţă unei situaţii de presiune în zona de business au determinat recrutorii să petreacă mai puţin timp pe site-urile de joburi (în atitudine pasivă) şi mai mult timp în construirea unei reţele de potenţiali candidaţi, care reprezintă nu numai o sursă importantă de informaţii despre anumite industrii, ci şi o sursă de recomandări şi candidaturi. Echipa Adecco de Permanent Placement are o prezenţă constanţă şi susţinută pe reţele de socializare (în special Linkedin), unde fiecare consultant are o reţea extinsă de candidaţi pasivi, din diferite industrii, profesionişti cu care interacţionăm zi de zi, pentru a găsi cei mai buni candidaţi pentru clienţii noştri. Astfel, recrutorul este nu numai un “vânător”, ci şi “fermier”, îngrijind şi “cultivând” această reţea. În viziunea Adecco, viitorul recrutării se află îm acest dublu rol al consultantului - de

a identifica şi atrage cei mai buni candidaţi, pe de o parte, şi de a construi şi dezvolta, pe de altă parte, o reţea care să susţină şi să eficientizeze etapa de “hunting”.

Organizaţiile au început să îşi dezvolte tot mai mult propriile reţele de contacte şi potenţiali candidaţi. Marele merit al reţelelor de socializare (interacţiunea directă cu un număr de candidaţi mai mare, din zone foarte diverse) este, de fapt, şi marea lor slăbiciune (toată lumea are acces la aceiaşi candidaţi).

Vânzarea oportunităţii de carieră, abilităţile de head-hunting, dezvoltarea unei reţele proprii de contacte, vor face diferenţa. La Adecco, noi credem că recrutorii de succes sunt cei care îşi dezvoltă abilităţile de vânzări, flexibilitatea, creativitatea, în strategii şi abordări. Şi, mai ales, credibilitatea - o calitate ce se construieşte foarte greu şi se pierde foarte uşor.

Suntem din ce în ce mai interconectaţi, iar cantitatea de informaţii disponibilă este imensă. De aceea, a găsi candidaţi este mai uşor ca oricând, însă a identifica şi candidaţii potriviţi, la momentul potrivit, este mult mai greu. Este ca şi cum ai spune că ştii să joci tenis doar pentru că ai cumpărat o rachetă de tenis. Recrutorii trebuie să ştie să capitalizeze informaţia şi să extragă nişa specifică pe care o cere un anumit client, în cel mai scurt timp posibil. Este, de multe ori, o cursă contra cronometru şi contra tuturor celor care ar putea ajunge la acel candidat cu jumătate de oră înaintea ta.

Recrutarea se schimbă şi se adaptează transformărilor majore prin care trece societatea, per ansamblu, şi organizaţiile, în special. Business-ul devine din ce în ce mai strategic şi mai creativ, de aceea şi oportunităţile sunt nelimitate. Este un moment delicat şi important, în care perfomanţa va fi a acelor recrutori care se reinventează în fiecare zi şi cu fiecare proiect.

Preţul succesului Alcoolul şi medicamentele, refugiul angajaţilor stresaţi În jur de 77 la sută dintre angajaţii de sex masculin, intervievaţi de BestJobs.ro, recunosc că alcoolul îi ajută să treacă peste o zi grea de muncă.

F

emeile folosesc în special medicamente antistres (59 la sută), pentru a se relaxa. Pe lângă alcool, bărbaţii apelează şi la tutun (61 la sută). Întrebaţi dacă sunt afectaţi de stresul de la job, prin crearea unor dependenţe, 64 la sută dintre cei intervievaţi nu găsesc utile aceste „tehnici” de controlare a stresului.

Pentru a afla dacă programul încărcat, orele suplimentare şi atmosfera tensionată de la slujbă îi determină să-şi întreţină viciul sau le induc unul nou, BestJobs.ro a chestionat 2.050 de angajaţi.

Un factor de stres în plus poate fi şi faptul că, în 2011, românii au avut parte de mai puţine zile libere, întrucât majoritatea zilelor de sărbătoare s-au suprapus zilelor de weekend.

Cum România se plasează sub media europeană, în ceea ce priveşte zilele libere acordate de sărbători, 23 la sută dintre respondenţii BestJobs.ro consideră că ar trebui să avem mai multe zile libere. 21 la sută spun că situaţia economică ar trebui să ne oblige să lucrăm mai mult, ca să ajutăm economia naţională. Totuşi, 57 la sută cred că mai multe zile libere pot duce la reducerea stresului şi creşterea productivităţii, implicit la creştere economică.

Investiţie în viitor

„Antrenarea” unui salariat = 2.000 euro Companiile din România investesc anual, în medie, 2.000 de euro, pentru pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor.

C

ele mai multe companii, în special multinaţionalele, vor să ofere calificări profesionale angajaţilor, mai ales pe segmentul financiar. Cei mai „generoşi” sunt angajatorii din telecom, industria petrolieră, a tutunului sau farma. „Costul unei astfel de calificări se ridică la aproximativ 16.000 de euro. În fiecare an, avem circa 100 de absolvenţi. În ceea ce priveşte numărul de persoane înscrise, în 2011 am ajuns la 600”, a declarat, pentru Business Magazin, Matilda Crossman, managing director al ExP România.

11 la sută dintre angajaţi nu au pauză de masă În urmă cu şase luni, angajaţii se simţeau presaţi de sarcinile de serviciu şi renunţau la pauza de masă. În ultima vreme, ei acordă o importanţă mai ridicată alimentaţiei.

Cum arată pauza de masă a angajatului român: 46� mănâncă o masă caldă, însoţită de discuţii amicale, alături de colegi 22� îşi iau o pauză scurtă şi mănâncă sandvişuri, pe fugă 17� mănâncă la birou, pentru a nu pierde din timpul de lucru 11� nu îşi iau pauză de masă

Angajaţii români sunt mult mai receptivi la ideea de a urma un training sau o calificare profesională, pe care o văd ca pe un „paşaport spre promovare”. „În 99 la sută din cazuri, oamenii sunt bucuroşi să vină la cursuri, pentru că ştiu că le va fi mai uşor să avanseze.

Mulţi au chiar ocazia să plece mai apoi din ţară şi sunt promovaţi la nivel de grup”, precizează Matilda Crossman.

Tot mai mulţi angajatori caută să-şi califice oamenii şi, chiar dacă sunt presaţi de restricţiile bugetare, păstrează un segment alocat dezvoltării profesionale.

Pentru unele funcţii, calificările sunt obligatorii, aşa că nu ar fi de mirare dacă în următorii ani chiar angajaţii vor plăti cursurile, consideră reprezentantul ExP. 41

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Despre Coaching Puţină istorie Cei mai mulţi dintre voi ştiu că englezescul “coach” (a antrena) stă la baza cuvântului “coaching”. De altfel, prima dată, acest cuvânt a fost atribuit profesioniştilor care ajutau persoanele cu performanţe deosebite în sport să facă saltul la următorul nivel. Studenţii secolului al XIX-lea, din Anglia, asemănau instructorii lor trăsurilor, un vehicul ce-i transporta de unde sunt acum, unde vor să fie.

Cuvântul în acest sens apare, pentru prima dată, într-o înregistrare scrisă, în 1848. Cuvântul cu sens de “instructor” a fost apoi aplicat la profesorii de sport de prin 1885. „If you hold the belief that your job as a youth sports coach is to transport the children put in your charge from where they are now to where they want to be, you’ll be on your way to great success.” Mult mai târziu, în jurul anilor 1980, un mare antrenor de sport a introdus acest cuvânt în lumea business-ului şi a dinamitat abordarea din cea de expertiză la cea consultativă. “Tu deţii resursele, expertiza, eu doar te antrenez ca să le scoţi din tine”. Aşa s-a născut arta de a fi coach, adică antrenor pentru a da maximum din ce poţi. Şi noi putem foarte mult, doar că nu întotdeauna ştim asta…

Când sunt întrebată care este meseria mea, întotdeauna mi-e greu să răspund.

Pe de o parte, vorbim de globalizare, termeni internaţionali, deci, teoretic, toată lumea ştie ce înseamnă un coach. Pe de altă parte, acest cuvânt are mai multe înţelesuri. Chiar mi s-a întâmplat să ridice cineva din sprâncene când i-am spus în engleză: “Sunt coach”. “Coach, adică... canapea?!”

Î

n România, există o asociaţie de oameni care se luptă din greu ca să introducă acest cuvânt care reprezintă o meserie nobilă în clasificatorul ocupaţiilor din România - în versiunea lui englezească: coach - mare bătălie pe locuri, litere şi clasificatori, pentru a introduce o meserie nouă. Ar fi de preferat ca meseria de coach să fie alături de cea de antrenor, de exemplu, nu de cea de sudor. Urmărind această numerologie, este foarte greu să introduci o meserie nouă, pentru că asta ar mişca toate celelalte meserii cu numărul lor, iar aceasta produce un val şi acţiuni ulterioare în tot sistemul, care ar fi de evitat. Îmi doresc ca această iniţiativă frumoasă să se încununeze cu succes, cât mai repede, şi să nu mai spun printre dinţi că sunt Coach, gândindu-mă la cine ştie ce va gândi persoana cu care vorbesc, grăbindu-mă să-i dau repede explicaţii despre ce fac.

42

Şi aici este o provocare, pentru că pe cele mai multe cărţi de vizită scrie “executive and life coach”. Cei mai mulţi s-au obişnuit să vadă asta şi aproape că li se pare natural ca omul pe care îl au în faţă să ştie să antreneze un alt om pentru performanţă sau pentru următorul salt în carieră, pentru reorganizare de business sau dobândire de abilităţi - de vânzări, să zicem -, pentru leadership, management şi sudare de echipă sau transformare organizaţională. Şi, în acelaşi timp, pentru aspecte din viaţa personală, legate de cuplu şi relaţii, sănătate, finanţe, capacitate de a fi părinte, condiţie fizică, spiritualitate, intuiţie, alegerea drumului în viaţă, dobândirea încrederii etc.

Cum vă sună? Şi mie mi se pare cam mult… şi cred că există câte o specializare pentru fiecare.

Tipuri de coaching Ca să o iau mai simplu şi omeneşte, am căutat să găsesc o clasificare pe tipurile de

coaching. Diverse surse dau diverse indicaţii şi clasificări. Nu am fost împăcată cu nici unele, pentru că am avut de comentat la orice am găsit. În unele izvoare, se spune că există trei tipuri mari de coaching: de Business, Executiv şi Life. În altele, am găsit Corporate, Business şi Life, şi alte câteva variante care nu m-au mulţumit deloc. De aceea, mi-am pus creierul în mişcare şi am decis să fac eu o clasificare, cu tot riscul de a-mi aduce critici şi a-mi defăima intenţia.

Ca să o păstrăm simplu, zic că există două tipuri de coaching: business coaching şi life coaching. Business coaching-ul poate ataca domenii ca executive, leadership, management, high potential, performanţă, echipă, presentation, public speaking, sales, marketing, change management, career etc. Life coaching-ul poate aborda cele mai neaşteptate arii, precum relaţiile de cuplu, relaţii interpersonale, relaţii părinte-copil,

health, wealth, finance, condiţie fizică, wellness, find your purpose, confidence, spiritual, self awareness, etc. Să nu mă înţelegeţi greşit - nu vreau să introduc o nouă religie sau să spun că un om bun la ceva nu te poate ajuta în altceva.

Sipetul cu instrumente Coaching-ul lucrează exclusiv cu materialul clientului şi stă ferm pe două picioare: procesul şi relaţia interumană, creată şi consolidată de la interacţiune la interacţiune.

Mi s-a părut mai simplu doar să mă gândesc, în paşi pragmatici, la cum se poate delimita această meserie în specialităţi şi, în funcţie de ce-şi doresc clienţii, orice coach ar trebui să caute cui vrea să se adreseze. Cunoscătorii ştiu despre ce vorbesc, iar pentru cei care sunt interesaţi de subiect, mi s-a părut un bun prilej de a aduce mai multă claritate.

Următorul pas, după ce am discutat meseria şi tipurile, ar fi despre cutia cu instrumente.

Aici, dotarea este largă şi nu prea. În coaching, cele mai uzitate instrumente sunt formate din întrebări de diverse tipuri: powerful, paradoxale, recursive, tip bumerang, focalizate, magice, ideale, proiectate în viitor, imaginative, confruntative şi practice. Îmi aduc aminte că eram tare bulversată când mă formam cu unul dintre maeştrii cu centura neagră în ale coaching-ului, care îmi spunea ba “niciodată nu inventa nimic, nu te proiecta în povestea clientului, întreabă cu cuvintele lui”, ba “foloseşte-ţi intuiţia, ascultă ce nu-ţi spune, care-i modelul, confruntă şi provoacă”.

Eram tare confuză şi nu înţelegeam cum să mă ţin ba de un mal, ba de altul. Şi, mai ales, eram tare iritată că nu înţelegeam cum să le combin.

Acum, că a trecut timp, mi se pare că le stăpânesc, dar până a deveni maestru este o cale atât de lungă. Atât de des, ceva ce pare aproape este atât de departe, iar ceva ce pare complex şi întortocheat e atât de simplu. Şi, pentru că-mi doresc să păstrez lucrurile simplu, voi spune că întrebarea, împreună cu imaginaţia, mişcarea în spaţiu şi alte tehnici proiective, completează sipetul cu instrumente ale coach-ului. Fiecare alege instrumentele adiţionale cele mai diverse: muzică, mişcare, culoare, care vin din multe discipline conexe.

Important este ca ele să facă sens ca metodă, mai întâi pentru cel care antrenează, şi sigur vor face sens şi pentru cel antrenat. Vorba aceea: cei care se aseamănă se adună. În coaching, este binecunoscut că “antrenorul” îşi atrage drept clienţi pe cei pe care-i poate ajuta şi pe cei cu care are subiecte de dezvoltare similare. “Dacă ai un client cu o provocare, gândeşte-te unde ai provocarea asta. S-ar putea să nici n-o conştientizezi, dar, lucrând asupra ei, te ajuţi pe tine şi ajuţi şi clientul”, îmi spunea acelaşi maestru. De altfel, în coaching se spune că şedinţa lucrează şi mai mult abia după ce s-a terminat. Şi mai mult în timp, mult după…

Coaching-ul şi terapia Şi, pentru că “mult după” înseamnă, câteodată, în timp, ca o perspectivă în trecut şi în viitor, se naşte o întrebare pertinentă: “cu

ce este coaching-ul diferit de terapie?”. De altfel, în ultimul timp, întrebarea este din ce în ce mai sonoră, mai ales în domeniul lifecoaching-ului.

Dacă vorbim de conştientizare, modele, bucle, paradigme, asociaţii libere, centrare pe sine, chiar! care-i diferenţa? În afara pregătirii formale ale terapeuţilor, şi o pregătire, despre care nu se ştia nimic, a coach-ilor. Deseori, am auzit întrebarea: “dar cum poţi deveni coach, nu poate fi atât de greu să asculţi o persoană?”. Pentru că era comunicaţiilor a redus din spaţiu, timp şi graniţe, este posibil să faci formarea cu un virtuoz, faţă în faţă sau online. Poţi să pleci în străinătate, la cursuri care se înşiră pe perioade diverse, sau să le faci cu maeştri care vin in Romania. Dacă nu te deranjează fusul orar, ai putea chiar să ai printre colegi oameni din SUA, Australia sau din cele mai neaşteptate puncte ale globului pământesc, iar frecvenţa ţi-o alegi singur, şi sunt cursuri mai frecvente, mai dese sau mai rare.

Greul cel mare este, însă, la examene şi la acreditarea finală de către organismele internaţionale. Pe lângă un dosar gros, ce atestă cu cine te-ai format, în ce competenţe, orele de antrenament, supervizare ori clienţi, dovadă scrisă şi pasibilă de verificări, ai de dat şi o probă orală, cu urmărirea tuturor competenţelor: design-ul raportului, urmărirea contractării clare, stabilirea încrederii şi a unei zone de apropiere/intimitate cu clientul, prezenţă, ascultare activă, întrebări producătoare de revelaţii, comunicare directă, crearea conştientizării, design de acţiuni, planificarea şi setarea obiectivelor, urmărirea progresului/ rezultatelor şi a responsabilizării persoanei etc.

Diferenţe Cred că există diferenţe în formare, în acreditare şi, mai ales, în abordare. Când eu însămi mă preocupam cum să definesc prin ce este diferit coaching-ul de terapie, supervizoarea mea din coaching, fost psihoterapeut, a ştiut să-mi dea definiţia pe tavă: terapia se adresează revelaţiilor legate de trecut, examinează şi analizează trecutul, pe când coaching-ul este axat pe viitor, pe acţiuni şi realizări obiective, ce necesită schimbări comportamentale şi decizii din momentul descoperirii evenimentelor sau stării de fapt.

“Therapy is about going deep, coaching is about going forward”, mai spunea supervizorul meu. Eu aş mai adăuga că terapia analizează cum ai produs un comportament, iar coaching-ul - ce vrei să faci cu el.

Bineînţeles, pentru că ne aflăm pe un teren de joc, cel al coaching-ului cu reguli clar stabilite şi reglementate de către mari arbitri (Federatia Internaţională de Coaching, Institutul European de Coaching etc.), există şi reguli clar definite ale conduitei unui coach, care sunt completate de valorile şi credinţele fiecăruia care practică această meserie. Tot ce am scris mai sus am abordat din perspectiva propriilor frământări şi dezvoltări. Pe baza mai multor observaţii şi ani de experienţă, mi-am format o opinie, pe care v-o împărtăşesc azi, şi sper să vă fie de folos. Voi ce părere aveţi?

Lilia DICU Daring Executive Coach

43

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Michelin Recrutare online Candidaţii care accesează secţiunea de recrutare a website-ului www.michelin.ro pot aplica la posturile Michelin disponibile în România sau în alte locaţii în care Grupul este prezent.

PREZENŢĂ. La zece ani de la începerea activităţii în România, Grupul Michelin deţine trei fabrici, un atelier de reşapare şi o reţea comercială.

P

rocedura de aplicare a fost mult simplificată: candidaţii îşi pot crea un cont furnizând doar numele şi adresa de e-mail. Apoi, după introducerea câtorva informaţii generale, pot ataşa CV-ul, scrisoarea de intenţie şi orice alt document pe care îl consideră util pentru procesul de recrutare.

Sunt necesare maximum zece minute pentru a crea un profil complet, iar contul poate fi ulterior accesat de oriunde. „Acest nou instrument de recrutare va facilita accesul candidaţilor la posturile disponibile în cadrul Michelin. El permite companiei, în acelaşi timp, să gestioneze mai uşor aplicaţiile primite şi să găsească persoana potrivită pentru un post. Toţi cei interesaţi de oportunităţile de angajare pot accesa lista de posturi disponibile sau îşi pot depune candidatura în mod spontan, pentru a intra în baza de date Michelin”, precizează Alexandra 44

Macoviciuc, Responsabil Recrutare, Michelin Romania şi Balcani.

Noua aplicaţie facilitează comunicarea dintre Michelin şi aplicanţi - ei pot vizualiza oricând statusul candidaturii lor, pot aduce modificări profilului creat şi pot primi mesaje de la membrii echipei de recrutare Michelin. „Estimăm că, în următorii doi ani, acelaşi sistem va fi implementat în toate statele unde Michelin este prezent şi le va oferi candidaţilor avantajul de a avea o imagine de ansamblu asupra dimensiunilor companiei şi oportunităţilor pe care aceasta le oferă. În paralel, experţii Michelin lucrează la un nou portal de recrutare, care va conţine, pe lângă secţiunea de cariere, informaţii despre Grupul Michelin, testimoniale ale angajaţilor şi articole de specialitate”, arată Alexandra Macoviciuc. Noul sistem de recrutare Michelin respectă în totalitate confidenţialitatea datelor personale şi dreptul candidaţilor de a-şi retrage aplicaţia. Astfel, numai echipa de

recrutare şi gestionarii de carieră pot accesa dosarele candidaţilor, pentru o perioadă de maximum doi ani de la înscrierea lor pe site.

Training pentru fiecare angajat Michelin este una dintre puţinele companii străine din România care oferă angajaţilor săi posibilitatea de a avea un parcurs profesional pe termen lung, în mai multe domenii de activitate, investind în pregătirea lor profesională încă de la început. Orice nou angajat sau orice persoană care îşi schimbă postul beneficiază de un plan iniţial de formare, care facilitează preluarea noilor responsabilităţi. De asemenea, fiecare angajat are acces la training-uri, atât profesionale, cât şi în zona competenţelor generale sau de management. Astfel, în 2010, fiecare angajat Michelin a beneficiat, în medie, de 60 de ore de training.

Compania de origine franceză Michelin Grup, specializată în producţia şi comercializarea de anvelope, a fost înfiinţată în 1889, de

www.recrutare.michelin.ro

Michelin în România Activitatea Michelin România este coordonată de Sediul Central Bucureşti, prin departamentele Comercial, Achiziţii, Logistică, Resurse Umane, Administrativ, FinanciarContabil, Juridic, IT şi Comunicare. Uzina Michelin de la Floreşti are o tradiţie de 70 de ani în producţia de anvelope pentru turisme şi camionete. Ea a fost achiziţionată, în 2001, de către Grupul Michelin, iar de atunci aplică standardele de calitate şi producţie Michelin. Uzina produce anvelope de turism pentru piaţa de înlocuire, mărcile Michelin, BF Goodrich, Kormoran, Kleber, care se vând în Europa, America de Nord şi Asia.

Uzina Zalău Anvelope a fost fondată în 1977.

Achiziţionarea de către Grupul Michelin, în 2001, a însemnat şi aplicarea unor noi standarde de calitate, securitate şi producţie.

Uzina de la Zalău produce diverse tipuri de anvelope: anvelope de camion, radiale cu cameră de aer şi tubeless, sub mărcile asociate Taurus, Kormoran, Riken, anvelope industriale marca Michelin, anvelope destinate echipării stivuitoarelor, maşinilor şi utilajelor ce lucrează în minele subterane.

Construită integral de Michelin România, în 2003, uzina Zalău Cord furnizează uzinelor Grupului Michelin cordul metalic, una dintre cele mai importante componente ale carcasei anvelopei.

către fraţii André şi Edouard Michelin.

Grupul Michelin produce şi comercializează anvelope pentru orice tip de vehicul, de la autoturisme până la avioane şi de la biciclete şi motociclete la utilaje de teren, excavatoare de mare tonaj, camioane şi navete spaţiale.

Activitatea grupului include şi servicii de suport, prin intermediul ViaMichelin.com, publicarea de ghiduri de călătorie, de hoteluri şi de restaurante, hărţi şi atlase rutiere. În prezent, Michelin activează în 170 de ţări, unde deţine 70 de unităţi de producţie (în 18 ţări) şi are peste 111.000 de angajaţi.

Centru regional Grupul Michelin şi-a început activitatea în România în august 2001 şi a cunoscut o dezvoltare rapidă.

Din ianuarie 2005, România a devenit centru regional pentru activităţile comerciale ale Grupului din Albania, Bosnia Herţegovina, Bulgaria, Croaţia, Macedonia, Muntenegru şi Serbia. Michelin deţine în România trei fabrici,

două la Zalău şi una la Floreşti, şi o reţea comercială.

Activităţile Grupului în România constau în producţia de diferite tipuri şi mărci de anvelope, comercializarea de anvelope noi şi reşapate, printr-o reţea naţională de distribuţie, exportul de anvelope şi cord metalic, către alte părţi ale lumii.

Un deceniu de activitate în România înseamnă pentru Michelin investiţii de peste 265 de milioane de euro, aproape 3.000 de angajaţi şi trei unităţi de producţie la cele mai înalte standarde internaţionale ale Grupului Michelin. În decursul celor zece ani, Michelin s-a implicat, de asemenea, în proiecte sociale şi campanii naţionale de educaţie în siguranţă rutieră - linie strategică de implicare socială a companiei, la nivel global. Între 2001 şi 2010, Michelin România a realizat o producţie de peste 450.000 de tone de anvelope şi peste 150.000 de tone de cord metalic.

45

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Tess Poveste de succes Un vis din copilărie s-a transformat într-o afacere de succes pentru Gelu Dumitru, directorul general al companiei Tess. În 2011, omul de afaceri braşovean si echipa pe care o conduce au sărbătorit 20 de ani de la inaugurarea Tess Braşov, dealer Audi şi Volkswagen, şi un deceniu de când compania este prezentă în Sibiu.

IOAN GELERIU: „În deceniul de prezenţă pe piaţa sibiană şi în cei 20 de când este în Braşov, Tess a devenit un brand local şi naţional”.

P

ovestea Tess a început în 1990, cu o maşină Dacia 1300. Atunci s-a născut prima şcoală particulară de şoferi din Braşov şi una dintre primele deschise în România, după ‘89.

Doi ani mai târziu, Gelu Dumitru a înfiinţat primul magazin de piese de schimb pentru maşini străine, la Braşov. În 1997, era nevoie de un magazin mai mare, dar şi de un service auto. Construcţia centrului pentru service a început în octombrie. În martie 1998, Porsche România i-a propus lui Gelu Dumitru deschiderea unei reprezentanţe Volkswagen, Audi, Skoda şi Seat, în Braşov. Din acel an, Tess a devenit dealer autorizat Audi şi Volkswagen. Vechiul sediu, destinat serviceului, a suferit modificări majore, pentru a respecta standardele impuse de Volkswagen. În 2000, a început proiectul pentru tinichigerie 46

şi vopsitorie, finalizat după un an, când a fost preluat şi centrul din Sibiu. În 2002, cele două mărci, Volkswagen şi Audi, au fost separate.

Aşa a apărut, la Braşov, un nou showroom, exclusiv pentru Audi. În mai 2004, au demarat lucrările la sediul de pe DN1, în Ghimbav, dar şi la sediul din Sibiu.

Anul următor, au fost lansate cele două noi sedii pentru Volkswagen. În februarie 2008, Tess a inaugurat un nou sediu pentru Audi, iar în septembrie - sediul Weltauto, în Ghimbav. În 2010, a apărut Bosch Car Service, un service pentru toate mărcile auto. „Ne-am propus să devenim un adevărat centru auto zonal.

Sunt mulţumit - pornind de la un vis, de la o întreprindere mică, am ajuns să conduc două reprezentanţe auto, pentru mărci renumite”, spune Gelu Dumitru.

Pentru următorii zece ani, el are ca prioritate consolidarea afacerii. „Cu toţii trecem prin momente dificile. Important este cum reuşim să le depăşim, cum acţionăm mai

departe şi cum folosim ce am învăţat. Este important să poţi ţine balanţa echilibrată, astfel încât decizile luate să fie corecte, să nu nedreptăţească pe nimeni, să poţi selecta riguros, să preţuieşti şi să-i stimulezi pe cei capabili. Întodeauna am încercat să înţeleg sau să mă pun în situaţia celuilalt, să analizez bine toate riscurile pe care le implică decizia mea. Eşecurile şi problemele sunt iminente, dar cu răbdare, perseverenţă, ambiţie şi optimism, le poţi rezolva”, este convins Gelu Dumitru.

Ofertă completă Tess îşi desfăşoară activitatea în Braşov şi Sibiu, în sedii proprii, dotate cu showroomuri spaţioase, service, depozite piese de schimb, birouri administrative, conform standardelor Audi şi Volkswagen. Potrivit conducerii companiei, Tess se bazează pe o atitudine deschisă şi orientată în exclusivitate şi permanent către client. Compania urmăreşte conceptul de „dealer full service”

şi oferă consultanţă şi servicii de calitate, de la achiziţionarea şi până la întreţinerea şi repararea unui autovehicul. „În deceniul de prezenţă pe piaţa sibiană şi în cei 20 de când este în Braşov, Tess a devenit un brand local şi naţional. Într-o perioadă dificilă pentru majoritatea firmelor din acest sector, scăderea vânzărilor Volkswagen în zonă a fost mai mică decât a mărcilor concurente. Am lansat multe modele noi, atractive ca preţ, design şi performanţe. Alături de importator, am configurat pachete de lucrări service, reduceri la preţul pieselor şi al manoperei, oferte speciale la roţi şi anvelope de iarnă şi vară, acumulatori şi plăcuţe de frână, distribuţii, tren de rulare şi multe altele. Motto-ul nostru este: <Mulţumirea clientului, pe primul loc>”, explică Ioan Geleriu, directorul executiv al Tess Sibiu.

Rezultatul este un preţ comparabil cu cel al efectuării aceloraşi lucrări într-un service neautorizat de fabrică. Asemănarea este la preţ, dar deosebirile majore sunt legate de calitatea pieselor - Tess utilizează doar piese originale, certificate, net superioare pieselor after market utilizate de atelierele de reparaţii -, şi normare conform normativelor mărcii.

Ora de manoperă mai ieftină de la un atelier, înmulţită cu un timp nenormat estimat de executant, poate duce la un preţ mai mare sau comparabil cu cel de reprezentanţă. Pe lângă preţ şi efectuarea lucrărilor conform standardelor producătorului şi al sistemului de calitate ISO 9001:2008, Tess oferă garanţie, factură şi capacitate reală de acordare a garanţiei. Pentru clienţii fideli, compania acordă susţinere şi în perioada post-garanţie.

Perioada de garanţie a tuturor autovehiculelor Volkswagen, ce se vor livra, este de patru ani.

Piaţă în schimbare Echipa Tess este într-o cursă permanentă de adaptare la evoluţia pieţei şi a clienţilor din perioada post-recesiune. Ioan Geleriu îşi aminteşte că, în 2009, pe fondul scăderii vânzărilor auto, mulţi clienţi solicitau reduceri de zeci de procente la achiziţia unei maşini.

Le-au şi primit, în cazul celor aflate în stoc de multă vreme sau al celor cu dotări în exces. În 2010, discount-urile erau, încă, la mare căutare, dar într-o măsură mai mică decât în 2009, ca urmare a scăderii generale a preţurilor, prezenţei permanente a ofertelor speciale, limitării marjei dealerilor şi, implicit, a posibilităţii ca preţul să varieze semnificativ de la un dealer la altul. În 2010, mulţi români au profitat de şansa de a reduce preţul maşinii prin programul Rabla, mai ales că acela a fost primul an când tichetele au fost tranzacţionabile şi au putut fi folosite trei. În 2011, directorul executiv al Tess Sibiu nu a remarcat schimbări semnificative pe piaţa auto. El este convins că vor avea succes maşinile de litraj mai mic, economice - din cauza creşterii valorii taxelor şi impozitelor, precum şi a preţurilor carburanţilor şi asigurărilor -, mărcile cu preţ de revânzare bun, fiabile şi uşor de întreţinut. „În România, gradul de motorizare este scăzut faţă de media Europei. Dacă economia se va mişca pe un trend crescător, putem spera într-un salt semnificativ al vânzărilor. Totuşi, nu cred că în următorii 5-8 ani vom mai atinge nivelul din 2007-2008”, spune Ioan Geleriu.

CALITATE. Tess îşi aşteaptă clienţii în sedii proprii, dotate cu showroom-uri spaţioase, service, depozite piese de schimb, birouri administrative, conform standardelor Audi şi Volkswagen.

Service specializat Reparaţii generale (schimb ulei, revizii complete, reparaţii direcţie şi tren de rulare, reglaj direcţie, reparaţii sistem de frânare, motoare şi cutii de viteze).

Reparaţii lucrări electrice şi de climatizare.

Diagnosticare computerizată VAG. Lucrări tinichigerie - vopsitorie Spălătorie auto Serviciul de tractări auto non-stop şi asistenţă tehnică Staţie ITP Piese de schimb si accesorii originale Serviciul autovehicul la schimb, serviciul de preluare predare auto la service

47

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Cele mai bune multinaţionale

pentru care merită să lucrezi În fiecare an, revista Fortune realizează un top al celor mai bune companii americane, din punct de vedere al satisfacţiei angajaţilor. Pentru a descoperi cei mai buni angajatori, în 2011, Fortune a luat în calcul 311 companii cu o vechime de cel puţin şapte ani şi minimum 1.000 de salariaţi.

1 Microsoft Angajaţi: 92.000 (2011)

D

upă ce angajaţii Microsoft şi-au exprimat dorinţa de a se implica mai mult în viaţa comunităţii, compania de software le-a dăruit 40 de ore plătite, în fiecare an, pe care pot să le dedice voluntariatului. Dacă unii au lucrat în cantine sociale, alţii au ales să construiască un orfelinat. Un bun exemplu despre felul în care compania fondată de Bill Gates are grijă de angajaţii săi vine din Norvegia. Aici, Microsoft găzduieşte „Junior Lunch”, în fiecare trimestru - angajaţii aflaţi în concediu postnatal îşi aduc copiii la sediul firmei şi servesc prânzul în compania colegilor. În acest fel, proaspeţii părinţi nu pierd legătura cu colegii şi sunt la curent cu ce se întâmplă la birou. „Microsoft este un loc unde poţi să fii tu însuţi. Se aşteaptă de la tine să ai o opinie şi sunt numeroase posibilităţi de a contribui cu adevărat la evoluţia companiei şi a societăţii. Dacă nu munceşti aici, e greu să înţelegi cât suflet pune fiecare în tot ce face”, mărturiseşte un angajat Microsoft.

BILL GATES, PREŞEDINTE MICROSOFT: „Cei mai mulţi oameni supraestimează ceea ce pot face într-un an şi subestimează ce pot face în zece ani”.

48

JIM GOODNIGHT, CEO SAS: „Răsplătim inovaţia, ne încurajăm angajaţii să încerce lucruri noi şi nu-i penalizăm când îşi asumă riscuri”.

TOM GEORGENS, CEO NETAPP: „Crearea unui mediu de lucru în care angajaţii şi inovaţia prosperă contribuie în mod direct la succesul partenerilor şi clienţilor noştri”.

2 SAS F

3 NetApp 4 Google D U

Angajaţi: 12.500 (2010) irma producătoare de software este, deja, un „veteran” în top. Prezentă de 14 ani în acest clasament, ocupă prima poziţie pentru al doilea an consecutiv, în SUA. Angajaţii săi beneficiază de servicii medicale chiar la locul de muncă, iar costurile îngrijirii copiilor - 410 dolari, lunar - sunt suportate de companie. Comparate cu complexul sportiv care se întinde pe 66.000 de metri pătraţi, taberele de vară pentru copii, spălătoria auto ori salonul de înfrumuseţare pot părea bonusuri nesemnificative. „Oamenii stau la SAS, în principal, pentru că sunt mulţumiţi.

Mai mult decât atât, ei nu pleacă de la SAS fiindcă simt că sunt ascultaţi, respectaţi şi trataţi bine. Acesta este motivul pentru care eu am rămas şi motivul pentru care îmi iubesc munca”, explică un manager al companiei.

„PERICOL”. Angajaţii Google trebuie să se asigure că nu stau în calea colegilor care se plimbă cu bicicleta, pe culoarele companiei.

Angajaţi: 11.000 (2011)

Angajaţi: 31.353 (2011)

upă un an 2010 mai slab, firma de stocare a datelor (nr. 1 în topul din 2009) a revenit în forţă. Veniturile sale au crescut cu 33 la sută, în ultimul an, şi au fost angajate câteva sute de persoane. Un asistent executiv câştigă 76.450 de dolari pe an, la care se adaugă un bonus de 21.917 dolari. Angajaţii NetApp se bucură şi de o mulţime de avantaje suplimentare, precum fructe gratuit în fiecare zi de marţi, cremă de brânză în zilele de vineri şi espresso „la liber” tot timpul.

nul dintre motivele pentru care angajaţii Google îşi apreciază atât de mult compania este atmosfera de „campus studenţesc” de la locul de muncă.

Headcenter-ul Google din Mountain View, California, este vestit pentru facilităţile oferite angajaţilor: piscine, teren de volei în aer liber, săli de distracţie (biliard, jocuri mecanice), săli de relaxare (masaj, camere de relaxare), cafenele, frizerii şi gratuitate la spălarea rufelor. Cafenelele din campusul Google oferă mâncare gratuită pentru angajaţi.

Top 25 multinaţionale pentru care merită să lucrezi cifra de afceri (2011)

cifra de afceri (2011)

cifra de afceri (2011)

69,9

10

SC Johnson

8,8

19

Mars

SAS

2,4

11

Diageo

15,7

20

Accenture

21,6

3

NetApp

5,1

12

American Express

27,8

21

Roche

52,9

4

Google

29,3

13

Medtronic

15,8

22

Novo Nordisk

11,1

5

FedEx Express

24,6

14

Intel

43,6

23

The Coca-Cola Company

35,1

6

Cisco

2,2

1

Microsoft

2

7 8 9

40

15

Hilti

4,3

24

Atento

Marriott

11,6

16

3M

26,6

25

Quintiles

McDonald’s

24,1

17

Telefonica

82,9

Kimberly-Clark

19,7

18

National Instruments

0,8

30

3 miliarde 49 USD

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

6 Cisco

7 Marriott

D

M

Angajaţi: 63.000 (2011)

in două în două luni, CEO-ul Cisco, John Chambers, se întâlneşte cu angajaţii ale căror zile de naştere sunt în acest interval. Cei care nu lucrează în însoritul San Jose, acolo unde este sediul central, participă la discuţie din locaţiile Cisco TelePresence.

Modul de lucru în cadrul companiei s-a schimbat dramatic în ultimii ani.

De exemplu, există angajaţi care lucrează de la 6 dimineaţa sau de la 10 seara, iar în orele „normale”, birourile rămân, adesea, goale. „În colegiu, nici un profesor nu-ţi spune că trebuie să te ocupi de un proiect de la 9 a.m. la 5 p.m., în bibliotecă. Ţi se dă o temă şi un deadline, iar dacă te încadrezi depinde de tine”, explică Dolly Woo, strategul Cisco în organizarea locului de muncă.

JOHN CHAMBERS: „Părinţii mei, ambii doctori, m-au învăţat să <hrănesc> ce este sănătos şi să vindec ce nu este. M-au învăţat să caut soluţii pentru probleme, nu simptome”.

RAPIDITATE. Coletele expediate prin FedEx ajung, în maximum 48 de ore, în orice colţ al lumii.

5 FedEx Express Angajaţi: 12.500 (2010)

D

ata viitoare când un curier FedEx zâmbeşte atunci când vă înmânează un colet, nu ezitaţi să intraţi pe Internet şi să completaţi un formular pentru clienţi, pe site-ul companiei - astfel, puteţi să-l ajutaţi pe angajatul respectiv să câştige concursul „Curierul anului”.

Curierii FedEx sunt evaluaţi în funcţie de cât sunt de politicoşi şi săritori. În 2010, compania a primit 7.659 nominalizări. Chipul câştigătorului apare pe afişele aflate în birourile FedEx Express din zona respectivă.

50

Angajaţi: 129.000 (2010)

arriott administrează peste 1.100 de proprietăţi, sub 18 branduri, în mai mult de 65 de ţări. Compania organizează multe training-uri - de iniţiere în lumea lanţului internaţional Marriott şi apoi cele legate de proceduri şi de modul în care se lucrează în domeniu.

Dacă obţii un job la Marriott, pe lângă salariu, beneficiezi, în funcţie de rezultate, de prime.

Toţi angajaţii au acces la programe de training, cazare la preţuri reduse în hotelurile Marriott, precum şi la cele partenere. În urmă cu un an, conducerea companiei a anunţat că are în plan deschiderea a încă 600 de locaţii, până în 2015. Cele mai multe vor fi inaugurate în India (peste 100), China şi sudestul Asiei.

OPORTUNITATE. Indiferent de continent, Marriott oferă şansa unei cariere internaţionale la nivel înalt.

8 McDonald’s Angajaţi: 1,7 milioane (2011)

„Părintele” fast-food-urilor îşi încurajează angajaţii să-şi descopere talentul ascuns McDonald’s Peru sunt invitaţi să participe la „Vocea McDonald’s”, un program creat după modelul emisiunii care s-a bucurat de succes în mai multe ţări, inclusiv în România. Cei mai buni 16 bucătari-cântăreţi sunt răsplătiţi cu o excursie gratuită la Orlando, Florida, pentru Convenţia globală McDonald’s. Acolo are loc şi finala concursului. Premiul cel mare este de 25.000 de dolari, la care se poate adăuga un contract cu o casă de discuri.

Posibilitatea de a „urca” rapid în ierarhia companiei este un alt punct de atracţie. În România, mai mult de 50 de persoane care au început ca angajaţi în restaurante ocupă acum poziţii de management. Printre ele se numără şi cea mai mare parte din echipa de top management.

GIGANT. În jur de 64 de milioane de persoane, din 119 ţări, iau masa, zilnic, la unul dintre cele 33.000 de restaurante McDonald’s.

9 Kimberly-Clark Angajaţi: 11.000 (2011)

N

u există o ocazie mai bună să porţi o conversaţie decât la o cafea, iar managerii Kimberly-Clark din America Centrală pricep asta. La KC Café, angajaţii au şansa de a-şi deschide sufletul faţă de şefii şi colegii lor şi pot primi un sfat pentru o carieră de succes. Un manager diferit conduce aceste discuţii din două în două luni, cu speranţa că va dărâma „zidurile” dintre şefi şi subalterni. În plus, acesta o modalitate foarte bună de a evita conflictele - problemele sunt rezolvate pe loc.

Aceleaşi filiale găzduiesc, an de an, o petrecere dedicată Zilei Mamelor.

Angajatele cu copii sunt invitate la un mic dejun copios şi primesc cadouri.

GLOBALIZARE. Peste 1,3 miliarde de oameni din toată lumea folosesc produsele Kimberly-Clark.

10 SC Johnson Angajaţi: 12.000 (2011)

T

e-ai gândit vreodată că poate nu ai luat cea mai bună decizie în privinţa carierei tale, dar ţi-e teamă de schimbare? Dacă lucrezi la SC Johnson Canada, aceasta nu este o problemă. Eşti încurajat să încerci job-uri diferite, în cadrul companiei, pentru perioade cuprinse între trei şi şase luni.

După terminarea acestui program de internship, eşti liber să te întorci la vechea poziţie, iar dacă se eliberează un post la care noua calificare îţi dă dreptul, eşti liber să aplici. În Italia, „The Family Company” a implementat o regulă conform căreia managerii nu pot stabili o întâlnire cu angajaţii înainte de 9,30 dimineaţa şi nu pot prelungi o şedinţă după orele 17. În acest fel, salariaţii care au copii îi pot lua, liniştiţi, de la şcoală. În 2011, la 125 de la înfiinţare, compania SC Johnson era prezentă în peste 70 de ţări.

51

man surse resurse umane

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Ascendis

Cursuri online pentru asiguratori Ca răspuns la evoluţia şi specificul pieţei de asigurări, liderul pieţei locale de training şi consultanţă în dezvoltarea şi formarea profesională propune cursurile e-learning drept cel mai eficient şi practic mod de a obţine certificatul de calificare sau de pregătire profesională continuă, în asigurări.

A

scendis este prima companie din ţară acreditată de Institutul de Management în Asigurări (IMA) să desfăşoare cursuri de calificare şi pregătire profesională continuă în domeniul asigurărilor de viaţă şi al asigurărilor generale, prin intermediul platformei proprii de e-learning.

Cursanţii pot parcurge cursul din orice locaţie, în orice moment al zilei. Singura condiţie este reprezentată de accesul la internet.

Absolvenţii primesc o adeverinţă de parcurgere a programului de pregătire profesională necesară susţinerii examenului de certificare organizat de IMA. „Ne-am concentrat asupra cursurilor online încă din 2009, când recesiunea a afectat bugetele de training. Acum avem expertiza şi exerciţiul.

Propunerea unor cursuri e-learning în domeniul asigurărilor a venit natural”,

declară Dorel Grigore, Senior Consultant Ascendis. Printre principalele avantaje se numără posibilitatea înscrierii în programele de pregătire a unui număr necondiţionat de participanţi, eliminarea unor costuri logistice, susţinerea activităţii de bază prin organizarea cursurilor online, în afara orelor de maximă productivitate pentru afacere, şi creşterea productivităţii per angajat.

Ascendis este cea mai mare companie locală de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale, cu o echipă de 40 de consultanţi şi facilitatori şi peste 140 de clienţi constanţi. Printre clienţi se numără Actavis, Acvatot, AstraZeneca, Banca Transilvania, BCR, Bosch Rexroth, BRD, CEC Bank, Cetelem, CEZ România, Chevron-Texaco, Continental Automotive, Danone, Ericsson Telecommunications România, GDF Suez, ING Asigurări de Viaţă, Orange, Piraeus Bank, Raiffeisen Grup, Romstal, Romtelecom, Siemens, Titan.

Antal International Network

Divizie nouă de training Antal Romania a lansat o nouă divizie, de training, ca parte a Antal Training Solutions, program ce s-a bucurat de succes în China.

T

raining-urile Antal România vizează un eşantion mare de potenţiali clienţi şi abordează o temă vitală - vânzările.

Este un program practic, bazat pe cercetarea amănunţită a vânzării centrate pe cumpărător.

El foloseşte o metodologie sofisticată, ce include simulări, coaching pentru aplicaţii, metode de planificare şi măsurare a impactului.

Programul poate fi structurat în versiuni care să permită unei organizaţii să formeze skillurile relevante pentru diferite grupuri, dar care păstrează un limbaj unitar şi o înţelegere de detaliu a agendei clientului.

De la primul nivel de prezentare şi comunicare - unde sunt explicate conceptele de autoprezentare şi prezentare de marketing, precum şi standardul e-mailing-ului profesional -, se trece prin importanţa cold calling-ului şi a întâlnirii cu clientul, a metodelor de contraargumentare a obiecţiilor acestuia, agendei performanţelor şi targeturilor individuale sau departamentale, negocierii şi creşterii de portofoliu, până la deprinderea tehnicilor de recrutare pentru non-recruteri.

Training-ul se adresează oamenilor de vânzări, noilor antreprenori sau freelancerilor, managerilor care nu trebuie numai să vândă un anumit brand sau produs partenerilor, ci să-şi ”vândă” şi ideile în organizaţii, precum şi viitorilor recruteri, care trebuie să înveţe să facă marketing de personal.

53

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

FORMALITATEA DIN ANALIZE, STRATEGII, STRUCTURI, PROCESE ŞI PROGRAME, TOATE CODIFICATE ÎN MEMO-URI, GRAFICE, RAPOARTE ŞI PROCEDURI SAU ORICE ALTE INSTRUMENTE CE ALINIAZĂ DECIZII ŞI ACŢIUNI ŞI INFORMALITATEA IDEILOR SPONTANE, A NORMELOR DE LUCRU, VALORILOR COMUNE CARE ADUC LAOLALTĂ ECHIPELE, MODUL DE RELAŢIONARE DIN SPAŢIUL DE LUCRU, DIN CADRUL COMUNITĂŢILOR CU INTERESE COMUNE, COEXISTĂ ÎN MAJORITATEA ORGANIZAŢIILOR.

D

eşi ideile cu adevărat revoluţionare se nasc în lumea informalului, este evident că acesta nu ar putea exista fără formalizare. Ce faci, însă, pentru a susţine performanţa şi pentru a încuraja angajaţii să dea frâu liber ideilor creatoare, să le exprime liber şi să îndrăznească să le susţină cu tărie în faţa celorlalţi? Integrarea celor două tipologii, a măsurătorilor exacte şi a raportărilor precise, într-o comunicare informală, poate aduce echilibrul de care orice echipă are nevoie. Conectarea mecanismelor formale la comunitatea informală poate genera aceste schimbări rapide prin concentrarea obiectivelor măsurabile de performanţă într-o manieră personală, spontană şi pozitivă. Iar investiţia în această armonizare merită cu prisosinţă. Găseşte echilibrul între teorie şi practică, între ştiinţă şi comunicarea vie.

Organizaţiile formale sunt, prin structură, organizaţii guvernatoare care acţionează în baza unor reguli bine stabilite, prin ierarhii şi programe, organizaţii ce evaluează performanţele strict, în cifre. Este de înţeles că atunci când mediul de lucru este unul pur finanţist, tehnlogic sau operaţional, balanţa să încline mai degrabă către formal, cifre, grafice, evoluţii şi raportări. Încrederea, curajul, frica, loialitatea vor avea însă nevoie de suportul informalului. Echilibrează logica formalului cu magia informalului. Logica îţi va oferi, cu siguranţă, informaţia brută pe care trebuie să o transmiţi, însă magia cuvintelor, informalul discuţiilor, te vor aduce mai repede către ceea ce doreşti să obţii. Balanţa între inimă şi raţiune nu este o chestiune sau-sau, ci se conectează direct cu înţelegerea beneficiilor pe care cele două abordări le oferă, în orice tip de mediu organizaţional.

Leadership între formal şi informal Oana PETCU Country Manager, LUGERA Romania

54

Pro-formalism?

Adepţii formalismului vor valoriza preponderent logica analizelor, datele şi schiţele, toate filtrate prin raţiune. Managerii formalişti se vor simţi cu siguranţă mai confortabil să coordoneze prin procese şi programe formalizate, proceduralizate, punctând de fiecare dată susţinerea comitetului executiv, atunci când procedurile sunt endorsate de management. Aceste elemente formale sunt promulgate în protocoale şi memo-uri şi implementate în sisteme precise de control. Chiar şi în situaţia în care managerii formalişti ar accepta importanţa componentei emoţionale, tendinţa va fi de a o privi ca pe un produs complementar abordării raţionale, iar aşteptările faţă de angajaţi vor fi legate de cât de mult apreciază aceştia logica unui plan bine pus la punct. Deşi aceste mecanisme rareori iau în considerare aspectele emoţionale, aceasta nu exclude implicarea emoţionala a angajaţilor. Într-o primă etapă, aceştia îşi vor cenzura atitudinea şi vor încerca să adopte comportamente care să susţină proiectul, dar

şi să se alinieze la raţionalul brut al adepţilor.

Uneori este dificil pentru manageri să înţeleagă de ce angajaţii nu au reacţionat aşa cum se aşteptau să o facă în urma transmiterii unui memo. Totuşi, claritatea raţionalului nu va reuşi, de fiecare dată, să genereze doza de emoţie necesară pentru ca angajaţii să se implice. Iar atunci când factorii emoţionali nu sunt luaţi în considerare, organizaţiile vor avea un handicap în a-şi comunica scopurile.

Pentru ca angajaţii să fie motivaţi de schimbarea comportamentului, liderii trebuie să identifice conexiunea dintre eforturile individuale şi de echipă şi scopurile personale ce fac legătura emoţional cu priorităţile din situaţiile de lucru. Un lider bun trebuie însă să aibă abilitatea de a traduce viziuni, acţiuni şi strategii, în scopuri personale, realizări şi opţiuni pe care fiecare angajat să le înţeleagă, să le îmbrăţişeze şi să le urmeze.

Iar aceasta nu se poate realiza fără suport emoţional. Imposibilitatea de a lăsa spaţiu suficient pentru determinanţii emoţionali de comportament este, de altfel, cauza pentru care metodele formale eşuează, de cele mai multe ori, în generarea performanţelor dorite.

Alegerile şi comportamentele angajaţilor sunt determinate, în egală măsură, de intensitatea reacţiilor emoţionale şi de argumentul logic, însă rareori sunt guvernate de cele din urmă.

Iar aici, componenta informală joacă un rol critic.

Magia din spatele cuvintelor Informalul este motorul ce pune în mişcare elementele organizaţionale care influenţează comportamente prin mijloace emoţionale.

Rareori, acesta va apărea în instrucţiuni scrise, însă pot fi identificate uşor de un lider: VALORI COMUNE - credinţe şi norme comune, împărtăşite de membrii organizaţiei, pentru luarea de măsuri şi decizii; REŢELELE INFORMALE - legături între membrii echipei, care pot facilita schimbul de informaţii, colaborarea, legături generatoare de energie şi care pot creşte nivelul de încredere; COMUNITĂŢI - grupurile de angajaţi care împărtăşesc valori şi viziuni comune, grupurile cross- funcţionale ce împărtăşesc identităţi şi practici comune.

Angajaţii sunt mândri când pot face dovada abilităţilor şi competenţelor lor şi, cu atât mai mult, când meritele lor sunt recunoscute şi apreciate de coordonatori. Iar liderii eficienţi vor recunoaşte importanţa proceselor şi practicilor formale, dar şi a celor informale, în egală măsură. Pentru noii angajaţi, mediul informal furnizează, cu siguranţă, mult mai multe informaţii decât un set de reguli şi regulamente interne, redactate într-un limbaj rigid. Iar dacă formalul va putea fi valorizat de companii, pentru sarcini repetitive, predictibile, cu variaţii extrem de mici, care necesită acurateţe, informalul se va plia mult mai bine pe neprevăzut, acolo unde foarte multe ţin de a simţi.

Aceasta este, până la urmă, magia ce separă performanţa de cele mai bune practici.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Angajatorul de top…

post-criză!

Unul dintre cele mai bune exerciţii pe care le putem face în plină furtună este să ne gândim cum va arăta prima zi cu soare de după.

Ş

tiu că suntem acum prizonierii hărţuiţi şi încrâncenaţi ai strategiilor de supravieţuire, artizanii politicilor sumbre de “cutting-cost”, dar… cu atât mai mult.

Răzvan OGIRCIN Managing Partner, AIMS Timişoara

56

Faptul că am aloca timp şi un pic de energie vizionară perioadei mult-aşteptate de relansare nu numai că ar face bine moralului nostru, dar cred cu tărie că ar fi şi un demers strategic obligatoriu. Ca să ieşi rezonabil din criză, trebuie să ştii foarte bine ce îţi propui după ea. Ştim cum arăta angajatorul de top dinainte de anul 2008, în perioada de creştere şi răsfăţ: pachete salariale care creşteau cu 15-20 la sută, anual, bonusuri de performanţă cât mai creative, maşini de firmă alergate de tot mai mulţi cai-putere, team-building-uri în locuri exotice şi cu glazură de caramel, opţiuni diverse şi multiple de carieră pentru cei talentaţi, planuri de succesiune măreţe.

Mai ştim şi cum arată angajatorul de top al ultimilor trei ani: un serviciu stabil. Şi atât, că doar e de nepreţuit în vremurile astea! Dar oare cum o să arate acest angajator de elită de peste câţiva ani, când, sperăm, tsunamiurile successive ale crizelor financiare şi ale datoriilor suverane se vor sparge de malul providenţial al unei noi renaşteri. Ce va însemna un angajator de top post-criză?

Vă propun acest exerciţiu de imaginaţie.

Pentru mine, acest angajator va reflecta o schimbare de paradigmă radicală. Un nou tip de cultură organizaţională, care îşi va fi schimbat substanţial priorităţile. Nu spun că nu vor exista din nou pachete de beneficii generoase, dar cred că acest punct va fi doar o banală măsură de igienă în “inventarul” de sănătate al organizaţiei. În schimb, văd acea organizaţie ca fiind una obsesiv (şi deloc ipocrit) preocupată de calitatea autentică a vieţii membrilor ei. Cu toate aspectele subsumate: calitatea vieţii profesionale, a celei de familie, a sănătăţii nu numai fizice, ci si spirituale, mentale, lăuntrice.

Compania care timp de opt ore (eventual mai puţin) te stimulează creativ şi energic, într-un elan de eustress bine dozat, să îţi pui capul la bătaie, fără birocraţii stupide, fără

ierarhii excesive, fără proceduri redundante, fără linguşeli ostentative şi, apoi, te dă afară din birou, te “alungă” cu înverşunare către un alt timp de calitate, timpul tău, privat şi ne-negociabil, alocat celor dragi, pasiunilor tale, altor “fapte” de semnificaţie şi miez.

Ba chiar te va împinge către acestea (prin forţa persuasivă a unui cu totul alt tip de leadership decât cel valorizat astăzi) ştiind că, în felul acesta, îşi va echilibra obiectivele de eficacitate cu cele de menire reală şi profundă, sustenabilă, vie. Organizaţia care va şti să completeze propoziţia “noi aici muncim ca să…” cu alte cuvinte, cu totul altele decât “facem maxim de profit cu minim de resurse pentru acţionarii noştri”.

Cred în această organizaţie sănătoasă, de-a dreptul spirituală, care va oferi membrilor săi, în primul rând, oportunitatea de a-şi vizualiza împlinirea muncii, valoarea adăugată contabilizată în “semnificaţia” muncii, rostul ei, frumuseţea ei, utilitatea ei socială. Dacă vreţi, să încercăm o simulare prozaică - nu va fi suficient să producem pastă de dinţi, nici măcar cea mai cunoscută pastă de dinţi de pe continent, sau cea mai ieftină, sau cea mai vândută. Va fi, însă, probabil semnificativ dacă vom putea, în calitate de angajaţi, să contribuim la realizarea acelei paste de dinţi care înlătură definitiv posibilitatea infectării cu diverse bacterii rău-voitoare (de exemplu). În mod real şi nu eminamente declarativ (eventual prin vocea “asociaţiei membrilor stomatologi blonzi, cu ochi căprui, din Transilvania rurală de sud-est”). Sau (hai să visăm) acea revoluţionară pastă de dinţi care îi va împiedica pe oameni să mai pronunţe invective agresive la adresa celorlalţi.

Ok, e o metaforă, dar şi scutecele de unică folosinţă reprezentau o utopie, acum câteva zeci de ani, nu?

Evident, discutăm aici de o proiecţie în care, din setul de motivaţii şi valori care ne face să ne dăm jos din pat dimineaţa, lăcomia, insaţietatea, competitivitatea oarbă şi agresivă au suferit o masivă degradare. Au eşuat lamentabil, sunt demodate, anacronice, perimate. Sau, mai simplu: nu ne mai satisfac. Nu ne mai reprezintă.

Este, oare, o viziune idilică? Hazardată?

Wishful thinking? Sigur, putem crede asta, dar stiţi ceva - hai să discutăm mai încolo, peste câţiva ani, bine?

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Trenkwalder Pe podiumul companiilor de HR şi recrutare

Trenkwalder este cea mai mare companie de recrutare, consultanţă HR şi training de personal din Transilvania. Preocuparea pentru servicii de calitate şi în timp util, oferite clienţilor, i-au adus o creştere de peste 30 la sută a veniturilor în prima jumătate a anului, la 11 milioane euro.

58

CREŞTERE. În ultimii doi ani, Trenkwalder a cunoscut o evoluţie spectaculoasă pe segmentul recrutărilor

inforomania@trenkwalder.ro

Principalele servicii oferite de Trenkwalder Consultanţă HR şi recrutare Training Payroll Angajări temporare

L

a nivel naţional, în industria serviciilor de recrutare şi consultanţă HR, Trenkwalder se numără printre primele cinci, ca nivel al veniturilor şi număr de persoane recrutate şi distribuite. În plus, Trenkwalder este membru fondator al Asociaţiei Române a Agenţilor de Muncă Temporară (ARAMT).

Trenkwalder este prezentă în România din 2006, prin achiziţia companiei locale Sobis Consult. Trenkwalder oferă servicii de consultanţă în domeniul HR, training şi cercetare de piaţă. Din portofoliul său fac parte BCR, Raiffeisen Bank, Continental Automotive Systems, Ambient, Leoni Wiring Systems, Siemens şi multe alte companii din domeniul producţiei auto, al componentelor electronice şi bancar, dar şi din alte verticale economice. Spre exemplu, Trenkwalder a avut, în 2010, o evoluţie spectaculoasă pe segmentul recrutărilor, şi a înregistrat o creştere de 30 la sută a numărului de solicitări din partea clienţilor companiei. Anul trecut, pe lângă recrutările pentru poziţii de specialişti, derulate în mod obişnuit de Trenkwalder, compania a furnizat clienţilor săi servicii de recrutare la nivel de top management, precum directori executivi, directori financiari etc.

Compania Trenkwalder aparţine de grupul cu acelaşi nume din Austria, care a început, în 1992, expansiunea în estul Europei. Atunci a fost deschisă prima filială, în Slovacia.

Intrarea pe pieţele învecinate Germaniei şi în Ungaria s-a produs în anul 1999. Un an mai târziu, Trenkwalder a devenit lider de piaţă în Austria, ceea ce a determinat o puternică expansiune către Europa centrală şi de est.

Prin îmbunătăţirea consecventă a serviciilor oferite şi prin creşterea cererii asupra acestui model inovativ de muncă temporară, Trenkwalder a reuşit ca în 2004 să câştige poziţia de lider de piaţă în Ungaria şi Slovacia. În 2006, Trenkwalder număra, deja, peste 150 de filiale în Italia, Cehia, Slovenia, Croaţia, Polonia, România şi Serbia.

Bază de date dinamică Principalele direcţii de activitate ale

companiei Trenkwalder sunt consultanţa în domeniul resurselor umane, recrutarea şi angajarea temporară. „Trenkwalder oferă soluţii în domeniul resurselor umane, printr-o abordare multidisciplinară şi personalizată.

Am implementat, în parteneriat cu clienţii, sisteme de management al performanţei, studii de cultură organizaţională, sisteme de motivare a angajaţilor şi strategii de resurse umane, adaptate nevoilor organizaţionale”, arată Bogdan Florea, director general al companiei Trenkwalder. Acesta este convins că intrarea în vigoare a noului Cod la Muncii contribuie la liberalizarea pieţei muncii, în sensul flexibilizării relaţiilor de muncă, şi la deblocarea angajărilor în multe companii şi întreprinderi, unde actuala legislaţie a muncii este excesiv de protectoare faţă de angajaţii neproductivi. Potrivit lui Bogdan Florea, companiile vor putea investi mai mult în training-uri şi în consultanţă HR, pentru a-şi căuta şi pregăti angajaţii, dacă ştiu că au un cadru legislativ confortabil, ce le permite să facă o selecţie pe termen mai lung. În ceea ce priveşte recrutarea, companiile pot beneficia de know-how-ul Trenkwalder în domeniul HR şi de baza de date a companiei, respectiv de serviciile oferite prin intermediul consultanţilor. Unul dintre avantajele oferite angajatorilor constă în actualizarea în permanenţă a bazei de date cu potenţiali candidaţi, pentru locurile de muncă nou anunţate. Trenkwalder nu aşteaptă ca un client anume să îi solicite un anumit profil de calificare. „Suntem specialişti în recrutare şi, discutând şi cu clienţii, ştim care sunt tendinţele pe piaţa muncii şi pe termen scurt, şi pe termen mediu. Astfel, putem previziona în funcţie şi de contextul macronomic regional şi naţional şi, uneori, chiar internaţional dacă şi când va apărea o anumită cerere pe un anumit profil de calificări. Rar ne apucăm să căutăm un angajat <de la zero>, după ce clientul ne-a notificat acest lucru, de obicei, îl avem în baza de date, pentru că procesul de recrutare este unul continuu. Excepţiile se referă la proces de recrutare în sine sau la vreo calificare mai rară. Consultantul Trenkwalder este persoana de încredere pentru toate problemele de personal”, precizează directorul general al Trenkwalder.

Consultanţii Trenkwalder sunt pregătiţi să

dea o mână de ajutor şi când companiile au nevoie de personal. Pentru perioada necesară, cu calificarea necesară. „Angajaţii noştri lucrează pentru dumneavoastră, la solicitarea dumneavoastră, dar au contracte de muncă cu noi. Cu Trenkwalder, veţi putea reacţiona flexibil la fluctuaţiile de producţie pe care le aveţi”, promite conducerea companiei.

Colaboratori satisfăcuţi Unul dintre domeniile în care Trenkwalder a înregistrat realizări spectaculoase este cel al training-urilor pentru angajaţii partenerilor. În 2010, Trenkwalder a înregistrat 150 de zile de training. Cele mai solicitate sunt sesiunile de training pentru management, leadership, comunicare, motivarea angajaţilor şi teambuilding. „Scopul companiei Trenkwalder este acela de a satisface pe deplin cerinţele clienţilor săi.

De aceea, sondajul anual despre gradul de mulţumire al clienţilor noştri constituie baza strategiei noastre inovative pentru serviciile oferite. Rezultatul sondajului vorbeşte de la sine. În baza experienţei acumulate până în prezent, 97 la sută dintre clienţii intervievaţi sunt dispuşi să recomande serviciile oferite de Trenkwalder partenerilor de afaceri”, precizează Bogdan Florea.

88 la sută dintre angajaţii temporari sunt foarte mulţumiţi. Satisfacţia angajaţilor temporari Trenkwalder a fost determinată printr-un sondaj intern, în 2010. Numărul de persoane distribuite în locurile de muncă apărute ca urmare a comenzilor primite de zeci de producători din România a crescut cu 82 la sută, în primele nouă luni ale anului, la 4.200, în comparaţie cu aceeaşi perioadă de referinţă din 2009. De asemenea, compania a vândut, în primele nouă luni ale anului, 3,93 milioane de ore muncă/angajat - unul dintre principalii indicatori ai intensităţii activităţii oricărei companii din acest domeniu - cu 153 procente mai multe decât în aceeaşi perioadă din 2009. Având în vedere actuala conjunctură economică, compania estimează că solicitarea de personal în sistem de leasing, pe durate determinate, se va menţine pe un curs ascendent, stimulată de nevoia angajatorilor de a se proteja împotriva riscului de discontinuitate al livrărilor/vânzărilor.

59

ess plus business +

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Cu încredere, spre 2012 Compania Trenkwalder a reprezentat, pentru multe firme din România, soluţia pentru fluctuaţiile masive ale comenzilor de la beneficiarii din străinătate sau din ţară.

M

ulţi dintre partenerii noştri au adoptat modelul occidental de angajare de personal pe durate de timp determinate, în deplină concordanţă cu legislaţia din România.

Aceasta le-a permis o ajustare a costurilor operaţionale, în conformitate cu comenzile şi veniturile asigurate. Pe lângă această abordare prudentă a forţei de muncă la nivel de execuţie, firmele au trecut şi la recrutări pentru completarea şi întărirea echipelor manageriale şi de vânzări, demers în care noi, Trenkwalder, le-am fost şi le suntem de mare ajutor.

Din perspectiva resurselor umane, acest demers are trei componente: Evaluarea necesităţilor şi estimarea necesarului de personal şi calificări, pe un interval de timp stabilit; Reluarea / continuarea pregătirii angajaţilor actuali şi viitori; Recrutarea de noi angajaţi, care să contribuie la continuarea activităţii companiei.

Evaluarea este un proces normal, care trebuie să aibă loc, de fapt, permanent, întrucât implică nu numai evaluarea competenţelor interne ale companiei, ci şi utilitatea şi eficienţa acestora în raport cu contextul macroeconomic, de piaţă, care se poate schimba.

Un rol important în acest proces de evaluare îl are consultantul HR, care asigură: Evaluarea personalului şi a comportamentelor individuale, precum şi a modelului de relaţionare în cadrul organizaţiei, oferind sugestii de îmbunătăţire; Testarea modului în care personalul activează, relaţionează intern şi cu clienţii (pentru partenerii din retail, aceasta include mystery shopping);

Asistenţă pentru configurarea profilelor profesionale ale locurilor de muncă pentru care vor fi selectaţi noii angajaţi, în viitor. În ceea ce priveşte pregătirea personalului, Trenkwalder este un foarte bun furnizor de programe de training şi dezvoltare profesională, care includ: Training pentru middle şi line management (pe comunicare, rezolvare de conflicte, managementul timpului etc); Training de managementul performanţei; Training pentru vânzări, negociere; Team-building.

Evaluarea şi dezvoltarea angajaţilor este foarte importantă pentru buna funcţionare a companiei şi, mai ales, pentru reuşita implementării strategiilor de dezvoltare.

Din experienţa Trenkwalder, pot spune că strategiile cele mai reuşite eşuează dacă nu sunt susţinute de angajaţi motivaţi. Noi am dezvoltat mai multe tipuri de training, ce pot contribui la formarea unei echipe bine motivate şi profesioniste.

Nu în ultimul rând, vorbim de recrutarea de noi angajaţi. Aducerea unui om nou într-o echipă presupune costuri al căror cuantum creşte odată cu nivelul poziţiei ce trebuie ocupată şi cu responsabilităţile pe care le va avea persoana respectivă. Este preferabil ca această răspundere să fie asumată de consultantul HR, care dispune de cunoştinţele necesare pentru a configura corect profilul profesional şi personal al candidatului ideal la un anumit loc de muncă, pe baza indicaţiilor angajatorului.

Recrutarea este un proces dificil şi complicat.

Vorbim de identificarea, selectarea şi evaluarea unor persoane, cu ajutorul datelor trecute în CV, respectiv a interviurilor.

Bogdan FLOREA General Manager, TRENKWALDER

Aici, noi putem avea o contribuţie importantă, în calitate de consultant HR. 61

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Siveco Schemă de personal dublată În 2011, cel mai mare producător local de software a ajuns la 1.200 de angajaţi, în şapte oraşe. despre siveco În 2010, Siveco România a înregistrat o cifră de afaceri de 60 de milioane euro, cu circa 20 la sută mai mult decât în 2009. Potrivit studiului realizat în 2010 de către International Data Corp, Siveco ocupă primul loc pe piaţa de suport software şi instalare (11 la sută) şi pe cea de IT training (21,3 la sută). Compania se află pe poziţii de top pe piaţa aplicaţiilor software customizate (12 la sută) şi a integratorilor de software (14,4 la sută). Siveco deţine o cotă de 21,2 la sută pe piaţa locală de EAS (Enterprise Application Suites) şi opt la sută pe piaţa de servicii IT. În ultimii cinci ani, Siveco a început o adevărată expansiune internaţională - în Europa Centrală şi de Est, Uniunea Europeană, spaţiul Comunităţii Statelor Independente, Orientul Mijlociu şi Apropiat, nordul Africii. În 2012, Siveco va sărbători două decenii de la începerea activităţii.

POLITICĂ. După doi ani dificili, cel mai mare producător local de software a reluat investiţiile masive în training-ul angajaţilor.

P

otrivit Ziarului Financiar, numărul angajaţilor Siveco este aproape dublu decât în 2010. „Am angajat un număr de oameni foarte mare, întrun timp scurt, pentru că avem foarte multe proiecte la nivel internaţional, dar şi proiecte interne sau finanţate din fonduri structurale. Am mai deschis două puncte de lucru, în Braşov şi în Ploieşti, pe lângă cele pe care le aveam în Cluj, Timişoara, Craiova, Galaţi şi Constanţa”, declară Dana Bichir, vicepreşedinte Human Resources& Quality Siveco România şi unul dintre acţionarii minoritari ai companiei.

Siveco va continua angajările şi în 2012, dar nu în acelaşi ritm. Pentru a ajunge la acest număr de angajaţi, compania a folosit ca metode de recrutare, pe lângă site-urile de profil, agenţii de recrutare sau head-hunting. În anii de criză, Siveco a tăiat din bugetele de instruire a angajaţilor, pentru a evita disponibilizările. În 2011, compania a investit 500.000 de euro în instruirea angajaţilor. În medie, fiecare angajat participă la cinci zile de training, însă angajaţii care au o vechime de peste cinci ani, de exemplu, beneficiază de şapte zile de training plătit de companie. În pachetul de beneficii oferit angajaţilor există o schemă de remunerare în funcţie de vechimea în companie. Dacă angajaţii care lucrează de cel puţin trei ani vor primi al 13-lea salariu anual, cei care lucrează de 62

peste 15 ani primesc patru salarii în plus.

Alte beneficii sunt laptopurile şi telefoanele de companie, abonamente la clinici private, asigurarea transportului, maşini de serviciu pentru manageri sau tichete de masă. „Avem angajaţi care au început ca studenţi, în 2003, 2004, şi care acum sunt manageri. Este o industrie în care, pentru a deveni manager, nu trebuie să ai abilităţi excelente de leadership, ci o recunoaştere profesională din partea celorlalţi”, explică Dana Bichir, în interviul pentru ZF.

esenţial, de calitatea specialiştilor săi. De aceea, investiţiile în angajaţi ocupă un loc important. Prin politica noastră de resurse umane, vizăm recrutarea celor mai buni specialişti existenţi pe piaţa forţei de muncă, asigurarea unor condiţii de lucru motivante şi posibilitatea de perfecţionare continuă, cu ajutorul cursurilor de instruire. Siveco este o echipă tânără şi ambiţioasă, care a demonstrat, în fiecare an, măsura excelenţei sale”, arată Irina Socol, Preşedinte şi Director General Siveco România.

În opinia Danei Bichir, cea mai mare provocare a anului 2012 pentru directorii de resurse umane o reprezintă lupta pentru păstrarea talentelor. Angajaţii-cheie sunt cei aflaţi în structurile de management ale proiectelor.

Salariile din industria IT sunt printre cele mai mari din economie, iar absolvenţii facultăţilor de calculatoare primesc cele mai mari salarii pentru joburile entry-level. Un junior fără experienţă, proaspăt absolvent de facultate, fără competenţe care să îl evidenţieze faţă de ceilalţi, primeşte un salariu net cuprins între 500 şi 700 de euro pe lună.

Siveco a dezvoltat proiecte de anvergură, cu impact asupra informatizării societăţii: proiectul educaţional SEI, proiectul IT dezvoltat la Agenţia de Plăţi şi Intervenţii pentru Agricultură, Sistemul Informatic Unic Integrat, de la Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, premiat în competiţia celor mai bune proiecte din lume, organizată de International Project Management Association, New Computerized Transit System de la Autoritatea Naţională a Vămilor, considerat cel mai bun proiect din lume în aceeaşi competiţie, proiectul SIVABON, dezvoltat la Biroul de Credit din România.

Media de vârstă a angajaţilor Siveco este de 32 de ani, deşi mulţi sunt recrutaţi din facultate.

Cei care au peste media de vârstă sunt cei ce fac project management sau angajaţii din vânzări. Fluctuaţia de personal în cadrul Siveco este de zece la sută. „Performanţele unei organizaţii, competitivitatea sa internă şi internaţională, sunt asigurate, în mod

Acesora li se adaugă proiecte dezvoltate pentru Comisia Europeană - portalul CORDIS, Agenţia Europeană de Siguranţă a Aviaţiei, portalul Dolceta, programul Jaspers, Eurostat - dar şi pentru organizaţii publice din Maroc, Emiratele Arabe Unite, Bulgaria, Turcia, Azerbaidjan, Moldova şi Cipru.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Preţuim oamenii Cel mai relevant cuvânt pentru Banca Comercială Carpatica, din ultimii doi ani, este “schimbare”.

Banca a trecut printr-un amplu proces de reorganizare, care face aplicabilă expresia unui filozof grec: „Nimic nu este permanent, cu excepţia schimbării”.

D

iferenţa dintre a câştiga şi a pierde este dată de modul în care angajaţii văd schimbarea. Dacă schimbarea este văzută ca o oportunitate, atunci compania va câştiga.

Pentru aceasta, însă, trebuie să investeşti în angajaţi: să le dezvolţi abilităţile prin programe de training, să le oferi instrumente de lucru adecvate, pentru a putea să gestioneze schimbarea (norme/proceduri, produse/fluxuri, etc), să asiguri o cultură organizaţională care încurajează schimbarea şi pune accent pe performanţă şi oameni, în acelaşi timp.

Cred foarte mult în oameni, în cei buni, în respectarea lor ca angajaţi. Toate problemele de management se dovedesc, până la urmă, a fi probleme de management al oamenilor.

Cea mai bună investiţie este în angajaţi. Cu angajaţi buni, vei putea implementa softuri, vei putea dezvolta produse şi vei obţine performanţă.

Elena CIUBOTARU

Director Executiv Direcţia Resurse Umane & Comunicare BANCA COMERCIALA CARPATICA

În ultimii doi ani, managementul băncii a investit foarte mult în: Recrutarea şi selecţia de personal cu experienţă sau cu potenţial crescut de dezvoltare, în sensul standardelor stabilite de bancă. Expertiza tehnică este importantă în procesul de selecţie, dar cea mai importantă “competenţă” pentru noi este calitatea omului.

Poţi să ai foarte multe şi foarte bune cunoştinţe tehnice, dar dacă generezi conflicte în echipa din care faci parte, poţi

64

face mai mult rău decât bine pentru compania ta. Ne dorim profesionişti, dar care sunt oameni de calitate. Şi, astfel, ajungem la alt aspect extrem de important în banking, şi anume etica.

Un actor american de comedie spunea: “Acestea sunt principiile mele. Dacă nu îţi plac, am altele”. E o glumă foarte bună, dar în banking etica este importantă şi ne dorim oameni integri, care să realizeze profit, dar nu cu orice preţ.

Instruirea angajaţilor. Am implementat programe de training pe vânzări, customer care, comunicare şi negociere, precum şi programe tehnice pe linii de activitate (credite, operaţiuni, conformitate, risc, juridic).

Motivarea angajaţilor. Obiectivul nostru a fost dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazate pe performanţă şi recunoaşterea meritelor angajaţilor. Am pus accent pe promovarea angajaţilor cu rezultate deosebite, am dezvoltat instrumente de comunicare internă, pentru a fi cât mai transparenţi şi pentru a recunoaşte, la nivel organizaţional, reuşitele, cele individuale şi cele de echipă. În acelaşi timp, am implementat scheme de bonusare în funcţie de performanţă. Toate acestea, pentru a asigura echitate individuală şi organizaţională.

Pot spune despre noi, angajaţii BCC, că suntem cu adevărat o echipă, în cadrul căreia omul contează, şi care îşi doreşte performanţă ca echipă. Prin tot ceea ce facem, la nivel uman şi profesional, ne dorim să fim un angajator bun, ce îşi susţine angajaţii care merită şi ce poate deveni angajatorul preferat şi pentru candidaţii externi.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

„Ghid” pentru reorganizarea unei bănci Procesul de reorganizare internă a Băncii Comerciale Carpatica a avut loc respectând principii. Nu a fost uşor, dar totul s-a făcut respectând atât angajaţii, cât şi interesele băncii, oferind şanse corecte şi investind, în acelaşi timp, în dezvoltarea oamenilor.

A

m început procesul de reorganizare prin a cunoaşte întâi angajaţii; au fost organizate interviuri pentru poziţiile de vânzări, pentru a-i identifica pe cei ce aveau abilităţile necesare (abilităţi de comunicare, negociere, persuasiune, orientare către client) şi pentru posturile de conducere: şef agenţie/director sucursală (motivarea echipei, managementul performanţei, abilităţi de vânzare, coordonare şi planificare). Retrospectiv, a fost un proces complex. Am început în luna mai, cu Regiunea Bucureşti, pentru ca în iulie să continuăm cu alte şase regiuni simultan (Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Vest, Vest şi Centru).

Imediat după luarea deciziilor de reorientare profesională, am început programele de training. Am adus şi oameni noi, oameni buni, am făcut head-hunting, fiindcă nu am dorit să aplicăm metoda „încercare şi eroare”. În plin proces de reorganizare şi redefinire a posturilor, s-a făcut şi recrutare internă şi externă. Uneori, am reuşit să realizăm 30-40 de noi angajări pe lună. După completarea echipei Directoratului, am început procesul de reorganizare - un proiect ce nu a fost deloc uşor, dar pe care l-am finalizat în timp record (şapte luni). Am respectat principii, oameni şi interesul băncii. Au fost definite liniile de business: Retail, IMM şi Corporate, am creat forţa de vânzări, au fost centralizate procese (operaţiuni, resurse umane, analiză/aprobare/ administrare credite retail şi persoane juridice) şi au fost elaborate noi norme şi proceduri.

Procesul a avut loc respectând principii. De la începutul şi până la sfârşitul procesului de reorganizare, am colaborat cu reprezentanţii salariaţilor, ne-am consultat pentru orice aspect mai delicat; nu făceam un demers care să vizeze desfiinţarea postului şi/sau 66

concedierea fără să căutăm împreună cea mai bună soluţie.

Definirea liniilor de business Retail, IMM şi Corporate. S-au făcut segmentări clare în ceea ce priveşte liniile de business. S-au clarificat responsabilităţile fiecărui post, fluxurile de comunicare, aprobare, nivelurile de competenţă. Toate au ajutat ca angajaţii să-şi canalizeze efeorturile pe realizarea target-urilor sau a obiectivelor stabilite trimestrial.

Crearea forţei de vânzări. Dacă înainte nu exista forţă de vânzare, în prezent, avem manageri relaţii vânzări dedicaţi pe linii de business (Retail, IMM, Corporate). Datorită lor, banca a început să fie simţită pe piaţă atât de către clienţi, cât şi de către concurenţă.

Centralizarea proceselor. Această acţiune a avut ca scop minimizarea riscurilor pe care o bancă şi le asumă, şi anume aprobarea creditelor PF şi PJ, administrarea creditelor PF şi o parte dintre activităţile de operaţiuni.

S-au centralizat activităţile administrative şi de resurse umane, lăsându-se mai mult timp angajaţilor din reţea pentru relaţia cu clientul, vânzarea produselor, atragerea şi menţinerea clientului în BCC. Elaborarea noilor norme şi proceduri adaptate noilor activităţi şi structuri de personal, precum şi strategiei de control al riscurilor. Am încercat fluidizarea fluxurilor, stabilirea de nivele de competenţă şi de responsabilităţi corespunzătoare diferitelor posturi.

Echipa construită. Suntem o echipă în care îmbinăm noul cu trecutul, folosim experienţa tuturor, ne bazăm pe încredere, fiecare ştie ce are de făcut şi îşi canalizează eforturile pe

rezultate şi pe lucruri cu adevărat importante.

Toate aceste lucruri se transmit de la top management până la ultimul angajat.

Dacă există o problemă ce trebuie rezolvată şi un angajat nu găseşte înţelegere sau cea mai bună comunicare, la diferite niveluri, este încurajat să apeleze la top managementul băncii. Toţi trebuie să ne facem timp pentru a rezolva problemele băncii.

Paşi-cheie în procesul de reorganizare După ce au fost stabilite strategia şi obiectivele băncii, procesul de reorganizare s-a desfăşurat, în acelaşi timp, pe mai multe planuri, respectiv: Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcţionare Elaborarea structurilor personal pentru Centrala băncii şi fiecare unitate teritorială; Externalizarea activităţilor non-bancare (pază, curăţenie, transport valori); Implementarea noii structuri de personal a băncii, la nivelul fiecărei unităţi teritoriale/ direcţii din centrală; Elaborarea de noi norme şi proceduri şi punerea în aplicare, concomitent cu aplicarea structurii de personal aprobate; Gestionarea procesului de concediere colectivă; Îmbunătăţirea comunicării interne şi externe, pentru a asigura transparenţa şi a câştiga încrederea angajaţilor şi clienţilor băncii; Implementarea programelor de training pentru noile responsabilităţi asumate de angajaţi, în urma reorganizării.

resurseumane@carpatica.ro

reorganizarea şi redefinirea proceselor Am preluat conducerea băncii în octombrie 2009, iar primul demers a fost de completare a echipei Directoratului. Alături de CFO-ul (Ion Dobrica) şi COOul băncii (Gheorghe Cismaru), prin reorganizarea şi redefinirea proceselor, am căutat să aduc cei mai buni profesionişti pe celelalte segmente de business ce trebuia să fie acoperite de Directorat: Companii (IMM şi Corporate) şi Retail. Am avut şansa de a aduce în echipa băncii oameni cu multă experienţă, cu rezultate notabile, apreciaţi şi respectaţi de colegii din sistemul bancar.

Banca este acum restructurată, reorganizată, pusă pe alte baze. Vom reţine o reţea cu acoperire naţională, iar eventuale decizii de închidere de unităţi se vor lua punctual, în funcţie de profitabilitate. 2011 este anul stabilizării, în care banca trebuie sa atingă echilibrul între profitul operaţional şi provizioane. Menţionez, însă, o condiţie esenţială: ca economia să revină pe creştere, pentru că doar astfel clienţii buni vor avea curajul să consume din nou, iar firmele vor reuşi să îşi redreseze situaţiile financiare. Suntem mulţumiţi de modul în care s-a transformat banca, dar lucrurile nu se opresc niciodată. Suntem, încă, într-o etapă de eficientizare, şi suntem pregătiţi de o nouă restructurare, dacă această criză se va acutiza şi creditarea va întârzia să îşi revină, pentru că singurul control pe care îl ai este cel al cheltuielilor.

Nivelul creditelor noi acordate populaţiei a crescut de 1,5 ori, în primele opt luni, comparativ cu volumul de credite acordate pe parcursul anului trecut, în timp ce, în cazul companiilor, media lunară este cu 45 la sută mai mare decât în aceeaşi perioadă din 2010. Estimările băncii indică o dublare a volumului de credite noi în 2011, faţă de anul trecut. Carpatica se orienteaza acum spre domenii precum agricultura şi industriile colaterale, unde există un potenţial de dezvoltare foarte mare, dar care este, încă, neexploatat.

Nicolae SURDU

Director General BANCA COMERCIALA CARPATICA

67

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

CORNEL BENCHEA: „Ne interesează să stabilim relaţii de afaceri pe termen lung cu clientela noastră.

Urmărim să transformăm relaţia cu clientul într-un parteneriat avantajos pentru ambele părţi”.

Banca Comercială Feroviara

O bancă „altfel” Cea mai tânără bancă din România va împlini un an de prezenţă în Sibiu abia în aprilie 2012. Pentru a câştiga teren pe piaţa locală, conducerea instituţiei merge pe mâna unui bancher cu experienţă: Cornel Benchea, omul care a construit Banca Carpatica, alături de Ilie Carabulea, şi a condus, ani buni, filialele BRD din Sibiu, Alba şi Hunedoara.

68

„

Ar fi nerealist să spunem că ne vom <bate> cu băncile mari.

Deocamdată, poate că nu avem nici forţa băncilor străine, dar nu suntem nici interesaţi să o facem. Vrem să ne dezvoltăm pas cu pas, temeinic, aşa cum s-a întâmplat de la lansarea băncii”, anunţă, din start, Cornel Benchea, directorul sucursalei Sibiu a Băncii Comerciale Feroviara.

Lansată după seismul din sistem, declanşat în 2008, Banca Feroviara are un atu de luat în seamă: capacitatea sa de finanţare nu a fost slăbită de avalanşa de credite neperformante, care a lovit cele mai multe instituţii bancare din România. Şi de aceea, îşi permite să ofere dobânzi dintre cele mai atractive la depozite şi să menţină comisioane reduse. Costurile comisioanelor şi spezelor bancare, pentru operaţiunile efectuate, sunt cu aproximativ 30 la sută mai mici decât media pe sistem bancar.

Miza pe IMM-uri Serviciul de Internet Banking este bine pus la punct şi, mai ales, gratuit.

Comisioanele, oricum printre cele mai scăzute de pe piaţă, scad cu încă 50 la sută, dacă operaţiunile sunt derulate online. În cazul cardurilor, banca nu percepe nici un comision pentru plata la comercianţi, pentru alimentarea contului sau pentru administrarea lunară a cardurilor de debit. „În cazul persoanelor juridice, poate că nu vom putea aduce, imediat, <coloşi>. De aceea, ne concentrăm asupra firmelor mici şi mijlocii, care găsesc aici o ofertă completă de operaţiuni, în lei şi valută, costuri scăzute, operativitate şi transparenţă în realizarea şi derularea tranzacţiilor, o atmosferă deosebită şi personal care îşi face treaba cu profesionalism. Ne interesează să stabilim relaţii de afaceri pe termen lung cu clientela noastră, urmărim să transformăm relaţia cu clientul într-un parteneriat avantajos pentru ambele părţi”, declară Cornel Benchea.

Nu întâmplător, companiile deţin o pondere de aproximativ 75 la sută din totalul creditelor şi depozitelor. Activitatea de creditare a persoanelor juridice este orientată în special către finanţarea operaţională - linii de credit, credite pentru capital de lucru, finanţare pe bază de documente -, cu asigurarea de soluţii personalizate, agreate cu clienţii. Gama de produse şi servicii este completată de creditele pentru persoane fizice - credite pentru nevoi personale, cu sau fără garanţii, şi credite imobiliare -, credite acordate companiilor pentru investiţii, precum şi subproduse destinate unor categorii ţintă de clienţi, cum sunt creditele pentru agricultură.

Extindere accelerată Banca Comercială Feroviara a fost înfiinţată în august 2009 şi a devenit operaţională trei luni mai târziu. Chiar în anul lansării, a obţinut un profit de 400.000 de lei, în locul unei pierderi prognozate de 5,4 milioane de lei.

Odată cu deschiderea sucursalei Constanţa, în decembrie 2011, Banca Comercială Feroviara a ajuns la 18 unităţi funcţionale. Este prezentă în Bucureşti, Arad, Baia Mare, Cluj, Sibiu, Timişoara, Braşov, Târgu Mureş, Craiova, Oradea şi Constanţa.

Acţionarii băncii sunt Valer Blidar, care deţine o cotă totală de 90,5 la sută din capital - 39,5 la sută în mod direct, iar 51 la sută prin intermediul a două firme pe care le controlează, Astra Vagoane Călători şi Tristar - şi Atelierele CFR Griviţa Bucureşti, care deţin 9,5 la sută din capital.

Director general şi preşedinte al Consiliului de Administraţie este Petre Tulin.

El a condus mai mulţi ani Direcţia de Reglementare şi Autorizare din Banca Naţională a României, iar apoi a fost preşedinte al HVB Banca pentru Locuinţe şi al BCR Banca pentru Locuinţe. „Cu un acţionariat în întregime românesc, politica noastră de dezvoltare vizează o cât mai bună acoperire a spaţiului economic, precum şi o creştere sustenabilă a cifrei de afaceri, bazată pe o atitudine prudentă în administrarea riscurilor specifice, care să asigure stabilitatea şi viabilitatea instituţiei pe termen lung”, precizează managementul băncii.

Planurile băncii prevăd extinderea în toate oraşele importante din ţară. Pentru 2012, ţinta principală este dezvoltarea portofoliului de clienţi. „Anul viitor, ne-am propus să ajungem la break-even. Vrem să atingem masa critică de clienţi, care să ne asigure realizarea obiectivelor în plan comercial şi financiar. În primii doi ani de funcţionare, ne-am concentrat pe dezvoltarea reţelei de distribuţie, asigurarea unei game complete de produse şi servicii şi implementarea cadrului operaţional şi procedural”, explică Petre Tulin.

resurseumane@bfer.ro

Cariere „provocatoare” De la lansarea din 2009, Banca Feroviara şi-a triplat numărul de angajaţi. „Evident să nu vom putea păstra acest ritm pentru prea multă vreme. Cert este că vor mai urma angajări, pe măsură ce ne vom extinde”, arată Cornel Benchea. El este convins că, pentru oricine, angajarea la o bancă precum cea pe care o reprezintă este o provocare. „Este o bancă nouă, cu plusurile şi minusurile inerente. Multe servicii sunt în curs de implementare, nu pentru că nu a existat interes, ci pentru că aceasta este procedura normală. Cred că tocmai de asta este un loc de muncă atractiv: sunt multe de făcut. Pentru cineva care vine din sistemul bancar, dintr-o instituţie consacrată, partea cea mai bună este că se poate concentra asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat munca de bancher. Nu mai trebuie să-şi consume energia cu recuperarea ratelor de credit de la clienţii neperformanţi. Pe de altă parte, pentru un candidat fără o experienţă bogată, ar fi interesant să vadă cum se dezvoltă o bancă şi are şansa de a creşte odată cu ea”.

„Copiii născuţi în timpul foametei devin chibzuiţi” Valer Blidar, acţionarul majoritar al Băncii Feroviara, a dezvoltat un grup de companii cu afaceri care se apropie de 100 de milioane de euro, potrivit Forbes România. În 2010, el a devenit cetăţean de onoare al municipiului Arad. „Cred cu tărie în potenţialul enorm pe care-l au serviciile bancare în România. Cunoaştem cu toţii modul neprietenos în care activează băncile străine din România. Acest comportament m-a deranjat întotdeauna, mai ales că firmele mele din domeniul feroviar derulau sume impresionante prin intermediul acestor bănci. Aşa am ajuns la inaugurarea Băncii Comerciale Feroviara, care-şi propune să ofere servicii de calitate, la costuri reduse. Este singura instituţie de credit care nu vine cu nici un fel de probleme din trecut. Ştim cu toţii că acei copii născuţi în timpul foametei devin chibzuiţi”, a explicat Valer Blidar, în momentul lansării băncii.

69

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Rompetrol Internship

pentru viitor Grupul Rompetrol a selectat 26 de studenţi şi absolvenţi de studii medii, pentru continuarea programului de Internship.

BASF

Lecţia de chimie Chemgeneration.com reuneşte ştiri despre cele mai recente evenimente din lumea chimiei, precum şi informaţii despre cele mai importante personalităţi şi inovaţii ce au marcat evoluţia acestui domeniu.

P

CARIERĂ. Tinerii care urmează programul de Internship au şansa de a se alătura companiilor din Grupul Rompetrol.

Î

n prima etapă a programului, au fost selectaţi 39 de tineri din Cluj, Constanţa, Ploieşti, Iaşi şi Bucureşti. “Rompetrol Internship oferă tinerilor posibilitatea de a-şi completa educaţia teoretică cu experienţa practică, de a se familiariza cu echipamentele şi fluxurile tehnologice ale rafinăriei Petromidia.

Sub îndrumarea specialiştilor noştri, cei selectaţi vor desfăşura activităţi de o complexitate progresivă, cu sarcini precise şi obiective de performanţă”, explică Anneliese Anghel, directorul de Resurse Umane al Grupului Rompetrol.

Programul de Internship a strâns aplicaţiile a 1.500 de studenţi. Prima etapă s-a desfăşurat între 1 august şi 30 septembrie 70

2011, iar cea de-a doua se încheie în martie 2012. Obiectivele cheie ale programului sunt identificarea unor tineri talentaţi, familiarizarea acestora cu climatul organizaţional şi conceptele de lucru ale Grupului Rompetrol şi, mai ales, transpunerea în practică a cunoştinţelor teoretice acumulate în anii de studii. În 2010, dintre cele 76 de persoane care au participat la programul de Internship, 27 au devenit angajaţi ai companiilor Rompetrol Rafinare, Rompetrol Petrochemicals şi Rominserv.

Proiectul se derulează din 2003, iar dintre cei aproape 400 de studenţi şi absolvenţi care au participat la acest program, 111 au fost angajaţi în cadrul companiilor Rompetrol.

latforma a fost lansată pentru a sărbători anul 2011, declarat de UNESCO Anul Internaţional al Chimiei, şi pentru a marca împlinirea a 100 de ani de la decernarea Premiului Nobel cercetătoarei Marie Curie. „Chemgeneration.com a fost creat pentru a facilita accesul tinerilor la informaţii din domeniul chimiei, pentru a le stimula interesul faţă de această disciplină şi pentru a-i promova pe cei care fac performanţă în acest domeniu. Chimia este prezentă pretutindeni în viaţa noastră. Este necesar să o cunoaştem şi să o înţelegem”, arată Luminiţa Teodorescu director General BASF România.

Chemgeneration.com oferă o perspectivă detaliată asupra parcursului chimiei în istorie, exemple de chimie aplicată în diverse alte domenii şi oportunitatea de a arunca o privire în viitorul apropiat. BASF are alături parteneri precum Societatea de Chimie din România, Universitatea Politehnică Bucureşti (Facultatea de Chimie Aplicată şi Ştiinţa Materialelor), Universitatea Bucureşti (Facultatea de Chimie), Universitatea Babeş Bolyai (Facultatea de Chimie şi Inginerie Chimică), UEFISCDI - Uniunea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării şi Societatea de Inginerie Chimică - filiala Cluj.

BASF este lider mondial în domeniul industriei chimice - „The Chemical Company”. Portofoliul său cuprinde o gamă largă de produse, de la substanţe chimice de bază, produse pentru industria materialelor plastice, produse de performanţă, până la produse chimice pentru agricultură, produse de sinteză fină, precum şi petrol şi gaze. În 2010, BASF a realizat vânzări de peste 63,9 miliarde de euro şi are circa 109.000 de angajaţi.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Poşta Atlassib Curierii rapizi Aproape 500 de angajaţi, a căror medie de vârstă coboară spre 30 de ani, formează o echipă care a continuat să-şi îngroaşe rândurile, în ciuda crizei din ultimii trei ani. Poşta Atlassib, parte a holdingului condus de Ilie Carabulea, se bate, de la egal la egal, cu „granzii” pieţei de curierat rapid din România.

LOGISTICĂ. Poşta Atlassib se bazează pe o structură formată din peste 80 de agenţii în ţară şi 150 în străinătate.

C

âteva maşini, câţiva angajaţi şi clienţi au fost de ajuns pentru ca Poşta Atlassib Curier Rapid să-şi încerce norocul pe piaţa românească.

După opt ani de activitate, firma cu sediul la Sibiu se numără printre primele societăţi de profil din România, cu un număr considerabil de distincţii dobândite de-a lungul anilor pentru calitatea serviciilor.

Alexandru Avramescu, director general, dezvăluie paşii spre succes ai companiei pe care o conduce.

SIBIU BUSINESS: De când există Poşta Atlassib Curier Rapid pe piaţă şi care a evaluat compania până în prezent?

ALEXANDRU AVRAMESCU: Firma a luat naştere, oficial, în 2003, atunci când a obţinut şi certificatul de înregistrare a mărcii. Înainte 72

de aceasta, timp de opt ani, a funcţionat ca un serviciu auxiliar în cadrul Holdingului Atlassib, din care şi face parte. De atunci şi până în prezent, a cunoscut un ritm rapid de dezvoltare deoarece am acordat o atenţie specială satisfacţiei clienţilor şi am căutat să oferim servicii diversificate şi de calitate.

Ce tipuri de servicii cuprinde oferta Poşta Atlassib? Pe ce mizaţi mai mult: pe calitate sau pe un preţ scăzut?

Prin serviciile noastre, încercăm să mulţumim fiecare client în parte. De aceea, există o paletă mai largă de unde acesta poate alege serviciul care i se potriveşte: curierat intern - serviciu ce livrează colete în termen mediu de 24 de ore, oriunde în ţară - şi curierat internaţional - în 13 ţări europene: Anglia, Austria, Belgia, Danemarca, Elveţia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania şi Suedia -, ce cuprinde toată gama de

servicii poştale cu valoare adăugată.

Ne bazăm, în primul rând, pe calitate. Dar şi preţul este foarte important. Trebuie găsită soluţia adecvată în relaţia calitatepreţ. Strategia este oferirea de servicii la un standard înalt. Urmărim fidelizarea clienţilor şi inovaţia.

Respectând aceste principii, poţi să faci faţă, cu succes, concurenţei. Am observat o revenire periodică a clienţilor noştri, ceea ce înseamnă că sunt mulţumiţi. Acest lucru ne stimulează să înţelegem nevoile acestora, să le sastisfacem şi să ne îmbunătăţim serviciile.

Este un fapt demonstrat încă din 2006, când am obţinut certificarea ISO. Ce logistică aveţi la dispoziţie pentru asigurarea serviciilor?

Reţeaua noastră internă, formată din peste

80 de agenţii în toate oraşele mari din ţară şi 150 în străinătate, este dotată cu aparatură tehnică şi informaţională de ultimă oră. Este conectată non-stop la reţelele de comunicare, pentru înregistrarea şi urmărirea trimiterilor poştale. Dispunem de un soft specializat, care permite şi clientului să îşi urmărească trimiterea poştală dacă intră pe site-ul nostru, www.postaatlassib.ro, şi de alte echipamente tehnice, precum cititoarele mobile de coduri de bară.

Un alt serviciu de care beneficiază clienţii Poşta Atlassib este acela de anunţare automată, prin SMS, la sosirea trimiterii poştale în agenţia de destinaţie. Depozitul central are în dotare o bandă tranportoare Mulag Orbiter, pentru manipularea coletelor, iar depozitul nostru din Bucureşti deţine două astfel de benzi.

Parcul nostru auto, care numără în acest moment peste 250 de autovehicule, la care se adaugă peste 200 de autovehicule închiriate, poate face faţă, fără probleme, oricărei solicitări. De asemenea, urmărim dezvoltarea acestuia, în permanenţă, în funcţie de necesităţile clienţilor şi ale firmei. Este important să fii în pas cu tehnologia, pentru a oferi servicii ireproşabile.

Dacă cineva doreşte să apeleze la serviciile dumneavoastră, de unde poate primi informaţii detaliate şi cum procedează?

Printr-un singur telefon la *9788 (număr ce poate fi apelat din toate reţelele de telefonie mobilă), 08010 300300 (număr unic, cu tarif normal) sau Tel. Verde 0800 833338 (apel gratuit), se poate rezolva tot. Totuşi, încercăm să punem la dispoziţia clienţilor modalităţi variate de a avea acces la informaţie.

Un client informat este un client mulţumit.

Pe site-ul nostru, clientul poate afla tot ce este nevoie, de la numere de telefon, adrese şi tarife, până la termeni şi condiţii de expediere a trimiterilor poştale. Cât despre procedura de trimitere a coletelor, aceasta nu este deloc complicată.

Pentru cei care nu au mai expediat prin noi, personalul nostru din agenţii se va ocupa de fiecare client în parte, pentru a-l îndruma în acest sens. Pe scurt, clientul se va prezenta în agenţia noastră cu coletul pe care doreşte să-l expedieze, va completa un singur document, în care menţionează adresa destinatarului, telefonul şi conţinutul trimiterii poştale, iar de restul ne ocupăm noi.

La rândul nostru, suntem deschişi la sugestiile şi propunerile clienţilor, pentru că fără ei firma nu ar exista. Pe site-ul nostru, există o rubrică unde clienţii pot trimite sugestii şi opinii ce ne ajută în îmbunătăţirea calităţii serviciilor, la care garantăm răspuns.

Despre Poşta Atlassib Poşta Atlassib Curier Rapid s-a înfiinţat în august 2003. Compania expediază în condiţii de maximă confidenţialitate plicuri şi colete, în ţară şi în strainătate.

Pentru ca livrările să ajungă întotdeauna la timp, personalul este foarte bine pregătit şi îşi desfăşoară activitatea 24 de ore din 24. Cu peste 300 de mijloace de transport proprii şi închiriate, firma sibiană oferă posibilitatea expedierii coletelor şi plicurilor în aproape toate colţurile Europei, cu un termen de livrare cuprins între 24 şi 84 de ore.

Despre Poşta Atlassib Holdingul Atlassib include peste 30 de firme, cu activităţi în diverse sectoare, de la transport la massmedia, servicii financiare şi agricultură. La începutul lui 2011, companiile aveau peste 5.500 de angajaţi, plus cei de la Banca Carpatica.

Pe lângă susţinerea înfiinţării unor spaţii de învăţământ pentru Facultatea de Inginerie din cadrul Universităţii Lucian Blaga, Atlassib este singura firmă din Sibiu care dă şansa tinerilor să înveţe o meserie şi apoi le asigură şi un loc de muncă. Şcoala Tehnică Transcom este prima şcoală particulară din Transilvania, înfiinţată în 2007.

Aici sunt pregătiţi mecanici auto, tinichigii şi vopsitori auto.

Elevii urmează gratuit cursurile şcolii de şoferi, iar navetiştii primesc abonamente gratuite şi o masă caldă, zilnic. La Transcom au fost şcolarizaţi elevi din mediul rural şi zone izolate din judeţ, care au fost ajutaţi să înveţe o meserie şi apoi angajaţi în Holdingul Atlassib.

„Suntem deschişi la sugestiile şi propunerile clienţilor, pentru că fără ei firma nu ar exista”.

Alexandru AVRAMESCU

recrutare@postaatlassib.ro 73

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Scandia Food Job-uri pline de savoare Ţinta companiei Scandia Food rămâne transformarea în cea mai mare companie românească de produse alimentare, la nivel naţional, şi într-un lider în nutriţie şi stil de viaţă echilibrat.

Academia Scandia În august 2010, a fost lansată Academia Scandia. Programul a fost creat pentru a susţine potenţialul de creştere profesională şi dezvoltare profesională a specialiştilor şi managerilor din companie. Academia Scandia a însemnat cel mai complet şi complex program de training organizat de Scandia, cu un impact imediat în conducerea schimbărilor organizaţionale. Specialiştii admişi în program au devenit promotori activi ai valorilor Scandia.

Cei 19 oameni, cooptaţi din toate departamentele companiei, au urmat, timp de 15 luni, programe de training, follow up cu implementări de concepte noi în activitatea curentă, au pregătit teme şi chiar au susţinut proiecte şi examene. Programul de training acoperă cele mai importante domenii de activitate din companie: comunicare, leadership, strategie, marketing, vânzări, finanţe, achiziţii, logistică şi management operaţional. “Suntem mândri să spunem că Academia Scandia este un adevărat MBA intern. Profesorii Academiei sunt consultanţi de top, recunoscuţi pentru competenţele excelente în management, marketing, finanţe şi strategie. Schimbările aduse de acest program în activitatea curentă se văd deja după primele luni. Valorile promovate în cadrul Academiei sunt practicate în realizarea sarcinilor curente de colegii participanţi. La finalul anului 2011, avem prima promoţie de absolvenţi ai Academiei Scandia şi lansăm înscrierea pentru următoarea grupă de tineri manageri şi specialişti”, spune Alina Rădulescu.

POLITICĂ. După doi ani dificili, cel mai mare producător local de software a reluat investiţiile masive în training-ul angajaţilor.

P

entru aceasta, departamentul de Resurse Umane este în permanentă căutare de idei şi talente noi. Angajaţii de toate nivelurile sunt implicaţi în sesiuni de comunicare şi feedback periodic, în workshop-uri de planificare şi inovaţie, precum şi în programe de promovare internă. „Avem focus către performanţă şi dezvoltare de competenţe la toate categoriile de angajaţi, şi investim permanent în programe de training şi dezvoltare personală”, afirmă Alina Rădulescu, director de Resurse Umane al Scandia Food.

Unul dintre aceste programe este Management Trainee. Derulat timp de doi ani, el reprezintă o oportunitate de formare a tinerelor talente cu potenţial de dezvoltare. Este un program de învăţare şi construire de carieră în arii cheie ale organizaţiei: marketing, vânzări, producţie, achiziţii, R&D, contabilitate şi resurse umane. Procesul de selecţie s-a desfăşurat pe o perioadă de cinci luni şi a avut peste 3.500 de candidaţi din Bucureşti şi Sibiu. Cei mai buni au primit oferta de a lucra 74

la Scandia, iar o parte dintre ei au şi început activitatea. „Programul colegilor trainee presupune stagii de activitate operaţională în mai multe departamente, proiecte cu obiective individuale şi de grup, precum şi sesiuni de evaluare periodică. La finalul programului, tinerii pot ocupa, cu succes, poziţii de middle management sau top specialişti”, precizează Alina Rădulescu.

Candidatul ideal are între 22 şi 25 de ani, locuieşte în Sibiu sau Bucureşti, este proaspăt absolvent de studii superioare, învaţă în an terminal ori este absolvent de master. Viitorul manager Scandia trebuie să fie extrem de determinat, să fie capabil să lucreze în echipă şi să fie preocupat de dezvoltarea personală şi profesională continuă. De asemenea, trebuie să fie pasionat de muncă, orientat spre rezultate, să fie un comunicator eficient şi un inovator.

Cel mai pare producător de pateuri din România, cu afaceri de 46 de milioane de euro în 2010, are la Sibiu două linii de producţie, una pentru conserve şi alta pentru mezeluri. Scandia a deschis, în 2010, o nouă

fabrică, după o investiţie de 40 de milioane de euro. Suprafaţa totală de producţie este de peste 17.000 de metri pătraţi. Un proiect important pentru Scandia Food este extinderea în domenii conexe de activitate, respectiv lansarea unui lanţ de restaurante cu servire rapidă. „Până la sfârşitul primului trimestru din 2012, intenţionăm să deschidem şase sau şapte astfel de restaurante, iniţial în Bucureşti.

Valoarea totală a investiţiei este estimată la un milion de euro”, a anunţat Adrian Gaspar, preşedintele CA al Scandia Food.

Din 2010, Scandia a început să se concentreze şi pe exporturi. Compania este prezentă pe pieţele din Ungaria şi Bulgaria. „În Ungaria, suntem prezenţi în majoritatea lanţurilor de magazine. Produsele noastre mai ajung la comunităţile de români din Italia şi Spania, dar este vorba de cantităţi mici. Un eveniment important, care a marcat anul 2011, a fost intrarea pe piaţa de conserve din Moldova.

Ne propunem ca în următorii ani să creştem exportul cu mai mult de 10-15 la sută pe an.

Azi vindem peste 1.000 de tone pe an la export”, spune Adrian Gaspar.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

ambient „Şcoala”

angajaţilor În primele trei trimestre din 2011, departamentul intern de training şi dezvoltare, din cadrul grupului Ambient, a realizat 1.260 ore de training, pentru 389 de grupe de angajaţi.

„O organizaţie care nu învaţă este o organizaţie plafonată, care îşi pierde competitivitatea pe piaţă”.

Judith KIS 76

Î

n toamnă, Ambient ajunsese la peste 1.800 angajaţi, după ce încheiase anul 2010 cu 1.400. Pentru 2012, prioritatea departamentului de Resurse Umane al companiei cu sediul central în Sibiu este să continue şi să dezvolte acţiunile începute în anii trecuţi, ce pot influenţa pozitiv motivarea şi performanţa angajaţilor. “Planurile noastre de pregătire a oamenilor sunt întotdeauna pe termen lung. Dorim să menţinem şi să perfecţionăm continuu echipa actuală. Vom pune un accent sporit pe managementul performanţei şi managementul talentelor”, explică directorul de resurse umane al companiei Ambient, Judith Kis. Potrivit acesteia, la Ambient, training-ul este un proces continuu, început cu ani în urmă şi ajuns, acum, la un nivel calitativ mult superior altor companii similare din România. “Training-ul este necesar mereu, la orice firmă, în orice ţară.

O organizaţie care nu învaţă este o organizaţie plafonată, care îşi pierde competitivitatea pe piaţă. Învăţarea a luat atâtea forme, în ziua de azi, încât există forme potrivite pentru toate tipurile de angajaţi, indiferent de experienţă sau numărul de cursuri sau training-uri parcurse. În orice companie care nu este automatizată, care funcţionează cu şi prin oameni, factorul uman trebuie să fie important. Cred cu tărie că echipa, viziunea şi leadership-ul sunt elementele care fac diferenţa între o companie de succes şi restul pieţei”, spune Judith Kis.

Programe pentru echipa Ambient În ultimii doi ani, Ambient a derulat şi a implementat o serie de programe şi proiecte ce au legătură directă sau indirectă cu motivarea şi cu loializarea: crearea de indicatori de performanţă (KPI), clari şi transparenţi, pentru majoritatea angajaţilor, incluzând în venitul salarial bonusul de performanţă implementarea Evaluării Performanţelor organizarea de team-building-uri organizarea de concursuri interne, în urma cărora angajaţii câştigă diverse premii susţinerea programelor de tabără pentru copiii angajaţilor organizarea unor petreceri de 1 iunie şi 6 decembrie, pentru copiii angajaţilor participarea şi organizarea de evenimente sportive pentru angajaţi şi parteneri organizarea petrecerii de Crăciun, pentru angajaţi evaluarea satisfacţiei angajaţilor

Angajaţi de top În 2010, Ambient a încheiat procesul de repoziţionare a business-ului. În prezent, compania este organizată în două divizii, adresate celor două tipuri principale de clienţi: retail şi distribuţie. Divizia Retail este formată din reţeaua de 12 centre comerciale, unde clienţii găsesc soluţii complete pentru proiectele lor de renovare a casei. Divizia de distribuţie include o reţea de vânzări cu 13 puncte de lucru şi depozite de materiale de construcţii. Restructurarea a însemnat şi aducerea în echipa Ambient a unor manageri formaţi în companii reprezentative pentru alte industrii, precum Vodafone, Altex, JTI, Automobile Bavaria, A&D Farma, Panasonic sau Quadrant Amroq Beverages.

Unul dintre aceştia este chiar Judith Kis, care lucrează în Resurse Umane din 1999, iar din 2010 este director HR al Ambient. Înaintea de preluarea poziţiei de la Sibiu, ea a fost director de resurse umane la Rosegur, companie care avea 4.500 de angajaţi. “Din fericire, am avut parte numai de provocări pozitive, la Ambient. Totuşi, poate cea mai importantă a fost aceea de a recruta cei mai buni profesionişti, pornind căutarea dintr-o piaţă atât de mică precum Sibiul. Norocul a fost de partea noastră şi am găsit oameni foarte valoroşi, împreună cu care am dezvoltat şi implementat practici moderne de resurse umane, legate direct de obiectivele companiei şi indicatorii de performanţă a acesteia. Nu aş putea spune că există lucruri pe care mi-am propus să le realizez în cadrul companiei şi încă nu am reuşit. S-a întâmplat, însă, ca o anumită activitate să fie amânată, întrucât obiectivele de moment ale organizaţiei ne-au obligat să prioritizăm altfel.

Este lesne de înţeles că tot ceea ce întreprindem în cadrul departamentului de resurse umane este strâns legat de obiectivele de afaceri ale companiei şi de indicatorii de performanţă a acesteia”, declară Judith Kis.

PRIORITATE. Conducerea Ambient acordă o importanţă specială programelor de team-building.

Despre Ambient În februarie, Ambient va sărbători 19 ani de la înfiinţare. Ambient este o companie cu capital integral românesc şi a cărei principală activitate este comercializarea materialelor de construcţii, finisaje şi amenajări interioare. Înfiinţat în 1993, Ambient a inaugurat primul centru DIY din România, în aprilie 2002, la Sibiu. Ambient acoperă întreg centrul ţării, cu o reţea de 12 centre comerciale şi două depozite logistice. În 2011, Ambient a lansat Galeria cu Idei, un concept unic, adresat atât clienţilor care construiesc, cât şi celor care îşi renovează casa. Galeria cu Idei oferă clienţilor o multitudine de soluţii de amenajare, în stiluri variate, potrivite spaţiilor interioare diferite.

Tendinţele în textură şi culoare pentru decorarea pardoselii şi a pereţilor, uşi rezistente, şeminee, bucătării moderne, electrocasnice performante şi amenajări cu stil, pentru baie, sunt doar câteva dintre elementele ce caracterizează Galeria cu Idei. Sibienii au beneficiat primii de avantajele noului showroom. Au urmat magazinele Ambient din Baia Mare, ClujNapoca şi Bistriţa.

resurseumane@ambient.ro

77

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

dedeman Peste 5.000 de angajaţi Odată cu inaugurarea magazinului din Tulcea,în noiembrie, Dedeman a trecut de pragul de 5.000 de angajaţi.

M

agazinul din Tulcea este al 26-lea al reţelei naţionale Dedeman.

El a fost ridicat printr-o investiţie de 10 milioane de euro.

“Ne-am îndeplinit toate obiectivele pentru acest an, iar această realitate este confirmată şi de creşterea cifrei de afaceri peste nivelul planificat, păstrând în acelaşi timp profitabilitatea companiei. Sperăm ca toate autorităţile statului român să realizeze cât de important este să avem companii româneşti puternice, care-şi fac datoria faţă de ţară plătind impozite corect, mii de

miliarde de lei, exclusiv în România, şi mai mult decât atât, să-şi propună să se extindă la nivel internaţional”, spune Dragoş Pavăl, preşedintele Dedeman.

Magazinul din Tulcea este al cincilea inaugurat în 2011, după Cluj-Napoca, Drobeta Turnu Severin, Baia Mare şi Alba Iulia. Deschiderea acestor cinci magazine a contribuit la creşterea cifrei de afaceri peste targetul iniţial stabilit, de zece la sută.

Pentru anul viitor, Dedeman are drept obiectiv deschiderea altor cinci unităţi şi menţinerea poziţiei de lider pe segmentul retailului de materiale de construcţii şi amenajărilor interioare.

Dedeman în cifre 26 magazine, două centre logistice, parc auto propriu; peste 45.000 de produse, ce acoperă 11 domenii; peste 5.000 de angajaţi; peste 260.000 mp suprafaţă de vânzare; între 6.000 - 18.000 mp suprafaţa unui magazin;

78

polisano

Cuvânt de ordine: creştere Distribuitorul de medicamente Polisano a înregistrat, în primele nouă luni din 2011, vânzări de 890 milioane de lei, mai mult cu 23 la sută decât în perioada similară din 2010.

P

otrivit lui Ilie Vonica, proprietarul Polisano, rezultatele se datorează măsurilor luate în cadrul board-ului managerial şi optimizării întregii activităţi, pe toate firmele din grup. Distribuţia, Polisano SRL, reprezintă cea mai mare firmă din grupul lui Ilie Vonica, 55 de ani. Grupul, care are un rulaj de peste 300 de milioane de euro şi aproximativ 2.000 de angajaţi mai cuprinde o reţea de farmacii (Reţeta), o fabrică (Polipharma Industries), o reţea de clinici generaliste (Clinica Polisano), centre de fertilizare in vitro şi un spital privat, la Sibiu. „Ne gândim la o extindere a gamei de servicii medicale, astfel încât, încă de la începutul lui 2012, vom inaugura un nou spital la Sibiu.

Acesta include o maternitate, dar şi un centru de imagistică şi unul pentru cardiologie intervenţională”, a precizat Vonica pentru Ziarul Financiar.

Cel mai nou proiect al lui Vonica este fabrica de medicamente. Cu aceasta, Vonica a devenit unul dintre puţinii antreprenori români care mai deţin unităţi de producţie.

Fabrica Polipharma produce vitamine şi alte medicamente care se eliberează fără a fi nevoie de prescripţie medicală. Produsele sunt vândute pe piaţa din România. În toamna lui 2011, Polisano a vândut reţeaua de nouă clinici de dializă către firma germană Diaverum. „Ne uităm la piaţa din România de mai mult timp şi am decis să ne implicăm activ în discuţiile cu Polisano, în condiţiile în care operaţiunile sunt suficient de mari pentru a le considera un bilet de intrare”, spune Mans Olsson, senior vice president business development al Diaverum. Clinicile achiziţionate sunt localizate în Bucureşti, Sibiu, Mediaş, Târgu Jiu, Miercurea Ciuc, Odorheiu Secuiesc, Bistriţa şi Roman.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Familia

Mico Legnami De ce ar alege cineva să lucreze la Mico Legnami? “Pentru climatul de muncă bun, transparent şi constant, pentru faptul că sunt stimulaţi pe măsura muncii depuse, pentru oportunitatea calificării la locul de muncă”, răspunde, fără ezitare, Minerva Giurgiu, directorul general al companiei.

Î

n anul în care împlineşte zece ani de activitate, Mico Legnami şi-a continuat evoluţia ascendentă.

Unul dintre cei importanţi producători autohtoni de cherestea încheie 2011 cu o cifră de afaceri în creştere cu 20 la sută faţă de anul precedent. După ce, iniţial, şi-a făcut un nume pe piaţa românească, iar apoi s-a îndreptat spre cea europeană, Mico Legnami a “atacat”, în ultima perioadă, şi Asia şi ţările arabe. “Trebuie să ţinem cont că am trecut de la producţia de cherestea de foioase de valoare - cireş, paltin, nuc - la o producţie de cherestea de foioase mai puţin valoroase - fag, tei, frasin. Am mărit producţia, ca să ne menţinem la un nivel financiar similar cu cel din anii trecuţi”, explică Minerva Giurgiu. În ciuda condiţiilor economice dificile, ceva nu s-a schimbat la Mico Legnami: felul în care sunt trataţi angajaţii. Încă de la înfiinţare, conducerea companiei a încercat să găsească un echilibru între planul profesional şi cel personal, astfel încât relaţiile cu ei să fie de lungă durată. Dincolo de faptul că sunt motivaţi prin salarii decente, sporuri, bonuri de masă şi premii, salariaţii firmei cu sediul în Miercurea Sibiului au posibilitatea să evolueze şi să se dezvolte profesional.

Societatea investeşte permanent în cursuri de calificare profesională, în domeniul prelucrării

Minerva GIURGIU 80

lemnului, mai ales că, în mediul rural, forţa de muncă specializată este greu de găsit.

“Pentru noi, adevăratul patrimoniu al societăţii îl reprezintă salariaţii, forţa de muncă. Nu-i nici un secret: este imposibil să obţii performanţe, pe termen lung, atunci când colaboratorii tăi nu sunt mulţumiţi.

Grija pentru ei este în fruntea listei noastre de priorităţi. Rămânem deschişi în acţiunile şi intenţiile noastre şi suntem preocupaţi de cultivarea unor relaţii de muncă armonioase.

Intenţia noastră este să inducem în rândul salariaţilor o atitudine cooperantă, şi nu una de supunere, sub care să mocnească nemulţumiri. Le arătăm că ne pasă, că fiecare în parte este important pentru noi. Dacă mediul motivaţional va susţine performanţa individuală, atunci, cu siguranţă, aceasta va determina, implicit, o performanţă crescută a companiei”.

Pentru 2012, conducerea companiei şi-a propus să definitiveze investiţiile deja începute, în aşa fel încât producţia să poată creşte cu 20-30 de procente, faţă de 2011.

“Ne vom menţine standardele de calitate şi le îmbunătăţi, unde este cazul, pentru a pătrunde pe noi pieţe de desfacere.

Bineînţeles, într-o lume în care totul se schimbă de la o zi la alta, vom fi pregătiţi să facem faţă schimbărilor şi provocărilor ce se vor ivi”, arată Minerva Giurgiu.

Despre Mico Legnami Mico Legnami şi-a început activitatea în 2001, ca firmă de producţie, parte a grupului italian Cora Domenico & Figli, numărul 1 în producţia de lemn la nivel european. În prima fază, producţia a mers la export în proporţie de 100 la sută, deoarece fabrica de lângă Sibiu nu avea o structură comercială performantă şi nu dispunea de suficient spaţiu de depozitare şi uscătoare pentru cherestea. După 2003, Mico Legnami a achiziţionat, prin propriile forţe, spaţii pentru depozitarea buşteanului, a construit depozite pentru cheresteaua veche şi uscată, a montat uscătoare şi a schimbat linia tehnologică de debitare a buşteanului, iar acum este un nume luat în seamă şi la nivel internaţional.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Primul pas spre angajare

Întrebările

care „încuie candidaţii Oricât de pregătit este candidatul, un interviu de angajare nu este un pas uşor în procesul de recrutare. Există un set de întrebări clasice, care ridică probleme la întâlnirea cu angajatorul.

P

entru 21 la sută dintre cei 800 de respondenţi ai unui sondaj BestJobs.ro, desfăşurat la sfârşitul lui 2011, întrebarea „Care sunt punctele tale slabe?” ridică cel mai frecvent probleme. 15 la sută dintre intervievaţi sunt încurcaţi dacă sunt întrebaţi care sunt obiectivele lor pe termen lung, 14 la sută au probleme să spună care sunt aşteptările lor salariale, 13 la sută nu ştiu răspunsul la întrebarea „De ce ai plecat de la ultimul loc de muncă?”, iar 11 procente se tem de întrebarea „Poţi să îmi spui mai multe despre tine?”. „Chiar dacă numirea a trei puncte tari sau slabe, într-un răspuns optim, este dificilă, ea nu trebuie evitată.

Răspunsurile trebuie formulate aşa încât să scoată în evidenţă atuurile, respectiv să diminueze gravitatea slăbiciunilor, prin transformarea lor în puncte forte, argumentate prin exemple, situaţii care să fie relevante pentru job-ul în cauză”, este sfatul BestJobs pentru candidaţi.

21 la sută dintre candidaţi recunosc că lipsa de încredere în forţele proprii este principalul punct slab. Procentajul este identic în cazul lipsei de experienţă. 18 la sută cred că sunt prea insistenţi, 15 la sută trec vârsta la capitolul „vulnerabilităţi”, zece la sută sunt încăpăţânaţi, nouă la sută evită relocarea, iar şapte procente nu au studii suficiente. În schimb, 20 la sută dintre candidaţi menţionează, la capitolul „puncte forte”, ambiţia, 17 la sută - perseverenţa, 16 la sută - punctualitatea, 15 la sută - experienţa, 12 la sută studiile, 11 la sută - vârsta şi opt la sută -disponibilitatea pentru relocare. „Lipsa de încredere în forţele proprii” (69 la sută), „Indisponibilitatea pentru relocare” (68 la sută), „Încăpăţânarea” (62 la sută) şi „Lipsa de experienţă” (60 la sută) sunt caracteristice respondenţilor de sex feminin. Bărbaţii constituie majoritatea pentru variantele de răspuns „Lipsa studiilor” (69 la sută) şi „Vârsta” (55 la sută).

82

„Spionaj” pe Internet O altă problemă cu care se confruntă candidaţii este lipsa informaţiilor despre angajatorul care îi invită la interviu. 46 la sută dintre ei nu s-au informat cu privire la compania respectivă, nouă la sută au uitat numele recrutorului, tot atâţia au minţit, cinci la sută au fost mahmuri, iar trei la sută au flirtat în timpul interviului. Totuşi, mulţi candidaţi îşi iau măsuri de precauţie în ceea ce priveşte comportamentul pe reţelele sociale, pentru a evita respingerea la un viitor interviu. 28 la sută dintre ei formulează cât mai corect şi atent orice comunicare, pentru a dovedi o capacitate bună de exprimare, 22 la sută evită postarea de materiale indecente sau de conţinut neadecvat, 21 la sută nu postează comentarii defăimătoare despre un angajator anterior, 18 la sută evită comentariile discriminatorii, iar 11 la sută fac referiri directe asupra calificărilor şi pregătirii lor.

Pe de altă parte, 83 la sută dintre recrutori declară că apelează la analiza conţinutului pe reţelele sociale, în procesul de selecţie a candidaţilor.

Principalele aspecte verificate atunci când este analizat comportamentul online al angajaţilor potenţiali sunt: 37 la sută dacă au minţit în legătură cu calificările, 24 la sută dacă au dovedit deficienţe în comunicare, 18 la sută dacă postează materiale cu conţinut inadecvat, 12 la sută dacă postează comentarii defăimătoare asupra unui angajator anterior, şi nouă la sută dacă postează comentarii discriminatorii. „Screening-ul de preangajare începe să includă tot mai multe acţiuni de analiză online a angajaţilor potenţiali, pentru a valida informaţiile incluse de aplicanţi în CV-urile transmise. Identitatea personală online contează şi poate influenţa găsirea unui loc de muncă. De aceea, activitatea în social media trebuie administrată corect”, este comentariul BestJobs.

Sfaturi pentru „urmaşi” Deseori, părinţii îşi îndrumă copiii în direcţia carierei pe care ei înşişi au urmat-o, fie din dorinţa de a continua pe drumul început de ei, fie pentru a putea să-i susţină mai uşor în încercarea de a-şi construi un viitor de succes.

La întrebarea „Ţi-ai încuraja copiii să urmeze aceeaşi carieră ca a ta?”, 66 la sută dintre angajaţi români răspund că, în nici un caz, nu i-ar încuraja să urmeze aceeaşi carieră, 30 la sută i-ar direcţiona, probabil, spre aceleaşi domenii, iar patru la sută şi-ar încuraja copiii, categoric, să le calce pe urme. Respondenţii cred că, pentru viitorul copiilor lor, cea mai sigură ar fi o carieră în IT (42 la sută). Nouă la sută aleg Ingineria, şapte la sută Sănătatea, şase la sută domeniul Economic, trei la sută Marketing-ul, iar doi la sută Vânzările.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

ZIOS Energie verde şi parc rezidenţial După doi ani de pauză, Zona Industrială Ocna Sibiului (ZIOS) revine la viaţă cu forţe proaspete.

V

iktor A. Späck, proprietarul ZIOS, a finalizat, recent, vânzarea unui proiect fotovoltaic pe un teren de 18 hectare din zona industrială, către un investitor care va construi aici un parc solar.

“Sunt semne că lucrurile au început să se mişte, după o perioadă extrem de dificilă. Important este că am găsit soluţiile pentru a rămâne pe piaţă. Spre deosebire de alte locaţii, la Zona Industrială Ocna Sibiului am trecut de faza promisiunilor - infrastructura de bază este finalizată, iar viitorii investitori nu mai trebuie decât să fie racordaţi la aceste utilităţi. Odată cu dezvoltarea parcului fotovoltaic, avantajele lor sporesc considerabil”, precizează Viktor A. Späck. Parcul fotovoltaic, care va fi construit de un investitor român, va avea o capacitate de 9 MW. Viktor A. Späck i-a predat acestuia proiectul la stadiul emiterii autorizaţiei de construire, a avizului tehnic de racordare (ATR), inclusiv terenul aferent. În prima fază, parcul se va întinde pe opt hectare şi va avea o capacitate de 4 MW. Lucrările de amenajare vor fi demarate în cursul acestui an. „Pentru companiile care vor investi în Zona Industrială Ocna Sibiului, este un lucru extraordinar să aibă un astfel de parc în vecinătate.

CONDIŢII. Viktor A. Späck este convins că investitorii din Zona Industrială Ocna Sibiului vor fi mulţumiţi de alegerea făcută.

Viktor A. SPÄCK Proprietar ZIOS

84

A vantajele folosirii energiei regenerabile sunt incontestabile. Practic, am adus curentul direct în incinta ZIOS. Acum se poate spune că dispunem de o infrastructură completă - drum

asfaltat, curent, fibră optică pentru date şi telefonie, gaz metan, apă potabilă, conectare la canalizare de apă menajeră cu staţie de epurare biologică şi canalizaţie de apă pluvială”, arată proprietarul ZIOS. De aceste investiţii vor putea să beneficieze şi persoanele care vor achiziţiona un teren destinat construirii de locuinţe, fiindcă planul iniţial, în legătură cu ZIOS, a suferit şi alte modificări.

Astfel, opt hectare, respectiv 100 de parcele, se vor transforma în Parcul Rezidenţial Verde.

Proiectele lui Viktor A. Späck, pentru perioada următoare, nu se leagă exclusiv de ZIOS. Bazându-se pe experienţa acumulată în judeţele Tulcea şi Constanţa, în domeniul energiei regenerabile, el are în plan dezvoltarea mai multor parcuri fotovoltaice în Ardeal. „Energia regenerabilă este o alternativă curată la combustibilii fosili şi energia nucleară şi nu se va epuiza niciodată. Funcţionează ori de câte ori străluceşte soarele”. Celor interesaţi de investiţii în domeniul energiei regenerabile, atât în Ardeal, cât şi în toată România, Viktor A. Späck şi partenerul său, Florin Drăguţ, le pot oferi proiecte de parcuri solare cu o capacitate cuprinsă între 2 şi 20 MW, în diferite faze, în vederea construirii parcului solar. Ei pun la dispoziţie inclusiv terenul aferent (2 ha/MW), iar în viitorul apropiat vor obţine şi avizul tehnic de racordare. De asemenea, investitorii vor beneficia de consiliere şi suport în etapele viitoare ale dezvoltării proiectelor, până la racordarea la sistemul energetic naţional.

Despre ZIOS Situată în intravilanul oraşului Ocna Sibiului, ZIOS este o locaţie potrivită pentru diverse domenii de activitate, dar este ideală pentru construcţii industriale, logistice şi de depozitare. Investiţia în viabilizarea terenului a depăşit 1,4 milioane de euro. În urma regândirii afacerii de către investitorul german, din 51 de hectare, 21 vor rămâne în continuare zonă industrială cu toate utilităţile.

Patru hectare au fost deja vândute grupului austriac Collini.

E-mail: office@zios.ro Web: www.zios.ro

ADAPTARE. În varianta 2011, ZIOS include, pe lângă partea industrială, şi un proiect rezidenţial.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

De ce nu

selectează angajatorii aplicaţiile candidaţilor? Şi de ce nu sunteţi invitaţi la un interviu

?

În ultimul timp, acest topic este din ce în ce mai des întâlnit în rândul candidaţilor, care vor să ştie cu ardoare de ce CV-urile lor nu sunt vizualizate de către angajatori şi, în consecinţă, de ce nu sunt invitaţi la un interviu.

C

auzele sunt diferite şi sunt direct determinate de actualul context al pieţei forţei de muncă. Astfel, dacă ne raportăm direct la companiile angajatoare, trebuie să înţelegem ca aceştia sunt, pur şi simplu, asaltaţi de un număr foarte mare de aplicaţii din partea candidaţilor. Celor care aplică direct pe site-urile de specialitate li se adaugă recomandările interne şi candidaţii care provin din bazele de date şi care, de multe ori, chiar au prioritate în procesele de recrutare. În funcţie de gradul de urgenţă al proiectelor şi în raport cu calitatea candidaturilor primite, în situaţia în care angajatorul reuşeşte să selecteze deja candidaţii doriţi, el nu va mai avea răgazul necesar să vizualizeze toate aplicaţiile pe care le primeşte, pentru că şi-a selectat candidatul dorit. Piaţa este extrem de concurenţială, iar candidaţii trebuie să înţeleagă acest context şi să depună eforturi pentru a-şi prezenta candidatura într-un mod cât mai creativ şi original, respectând, desigur, corectitudinea informaţiilor transmise.

Corina DIACONU Managing Director, ABC Human Capital

86

În raport cu o atare situaţie, se conturează o altă explicaţie a topicului nostru. Există numeroase situaţii în care candidaţi care nu au nici o legătură cu postul aplică în virtutea inerţiei, primesc mesaj de feeback în legătură cu respingerea şi, cu toate acestea, sunt în continuare nelămuriţi. Este extrem de important să aplici “dedicat”, adică în conformitate cu experienţa şi pregătirea ta, şi nu la orice job, doar pentru că nu ai un loc de muncă. Angajatorii nu vor aprecia să vadă acelaşi candidat, care aplică şi la un post de agent vânzări, şi la unul de contabil, şi la unul de assistant manager (astfel de cazuri sunt des întâlnite), şi vor alege să respingă respectiva candidatură, şi pentru acel post, şi pentru altele, ce se vor deschide pe viitor.

Candidaţii trebuie să înţeleagă faptul că fiecare job are anumite cerinţe şi responsabilităţi, pe care trebuie să le respectăm. Dacă angajatorul solicită, de pildă, un director de vânzări care să provină din

FMCG şi care să aibă între cinci şi şapte ani experienţă, nu vom putea selecta o persoană care vinde echipamente IT, de trei ani, şi care vrea să schimbe domeniul de activitate (deşi ideea că un bun vânzător poate vinde orice este destul de încetăţenită). Sunt situaţii în care angajatorul este flexibil şi putem lua în calcul şi candidaturi care nu se încadrează întru totul în cerinţele sale, dar cele mai multe cazuri sunt cele în care nu avem, din păcate, altă soluţie decât să identificăm candidaţii după aceste cerinţe stricte.

Aşadar, dacă doriţi ca CV-ul Dvs să fie vizionat şi selectat de un angajator, urmaţi câteva recomandări simple, dar foarte eficace: Aplicaţi la job-urile potrivite şi pentru care corespundeţi din punct de vedere profesional!

Personalizaţi scrisoarea de intenţie! Nici un angajator nu citeşte download-urile de pe internet şi care mai poartă şi icon-ul aplicaţiei pentru un alt post (situaţii de genul: candidatul trimite un CV pentru un post de sales representative şi în scrisoarea de intenţie apare: “aş dori să aplic pentru postul de asistent de vânzări!)

Menţionaţi realizările Dvs şi proiectele personale. Angajatorii vor să vadă date concrete! (pentru cei care lucrează în vânzări şi unde rezultatele sunt uşor cuantificabile, este un plus să demonstreze rezultatele lor cu date clare - X% creştere ca şi număr de clienţi, cotă de piaţă, target, etc.)

Nu este suficient să îţi fie selectat CV-ul!

Comportă-te profesionist pe toata durata procesului de recrutare! Oferă şi cere feedback, onorează invitaţiile la întâlniri, arată-te interesat, informează-te (toate acestea au sens numai în situaţia în care candidatul îşi doreşte cu adevărat job-ul, altfel este de preferat să anunţe angajatorul, încă de la început, că nu este interest de continuarea discuţiilor). O atitudine profesionistă îţi va lăsa căile comunicării deschise atât cu companiile de recrutare, cât şi direct cu angajatorii!

Succes! .

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

OBI România De-al casei

recrutare@obi.ro

De aproape un an, OBI le oferă sibienilor şansa de a lucra în echipa celui mai puternic retailer de bricolaj din Europa.

SECRET. Oamenii de la OBI ştiu că de succesul companiei lor depinde, în mare măsură, de modul în care sunt trataţi clienţii.

O

BI a intrat pe piaţa românească în noiembrie 2008, prin deschiderea unui magazin în Oradea, urmat la scurt timp de deschiderea unuia în Bucureşti. În 2009, reţeaua s-a extins prin deschiderea altor două unităţi, în Arad şi Piteşti. În aprilie 2010, a apărut magazinul din Ploieşti, în august 2010 a fost inaugurat cel din Sibiu, pentru ca în septembrie 2010 să fie deschis cel de-al doilea magazin OBI din Bucureşti: OBI Pallady.

Pentru a-şi atinge ţinta, aceea de a deveni principalul jucător de pe piaţa românească de bricolaj, OBI România a investit, în 2010, 20 milioane euro în deschiderea noilor magazine. „OBI este un partener de nădejde, care se implică şi oferă soluţii pentru orice activităţi de amenajare în interiorul sau în jurul casei, de la cele mai simple la cele mai complexe.

88

Le oferim clienţilor suport, cu beneficii sigure pentru casa lor - o gamă variată de produse de calitate, la cele mai avantajoase preţuri, alături de o experienţă memorabilă de cumpărare“, explică Lucian Sălcudean, directorul magazinului OBI din Sibiu.

Magazinul din Sibiu, inaugurat după o investiţie de aproximativ cinci milioane de euro, este situat pe Calea Şurii Mari, la ieşirea spre Mediaş, şi are o suprafaţă totală de vânzare de 8.400 de metri pătraţi. „Succesul unei noi deschideri de magazin nu depinde de un singur om, ci de un colectiv puternic.

Fac parte dintr-o echipă nu numai locală, ci formată din colegi din toată România şi din Europa. Cei care se gândesc să ni se alăture trebuie să ştie că vor face parte dintr-o echipă învingătoare, care activează pentru un comerciant modern, occidental, cu o puternică prezenţă internaţională. Ca manager, una dintre marile satisfacţii o ai

atunci când reuşeşti să creezi un mediu plăcut, în care oamenii muncesc în condiţii decente şi se simt apreciaţi pentru ceea ce fac.

De asemenea, o sursă constantă de satisfacţie o reprezintă feedback-ul zilnic al clienţilor.

Măsura succesului nostru creşte cu fiecare client mulţumit”, spune Lucian Sălcudean.

40 de ani de succes OBI înseamnă o companie cu o istorie de 40 de ani. Totul a pornit in anii ’70, printr-un magazin cu 12 angajaţi şi o suprafaţă de 870 metri pătraţi, situat în centrul comercial Alstertal, din Hamburg-Poppenbüttel. La acea vreme, fondatorii OBI, Emil Lux şi Manfred Maus, au dezvoltat un nou model de business în Wermelskirchen. Această nouă abordare comercială s-a dovedit a fi de un real succes în SUA şi a fost nesperat de bine primită pe piaţa germană - conceptul de magazine DoIt-Yourself.

Investiţii în consolidare În 2010, afacerile OBI România au crescut, faţă de 2009, datorită deschiderii a trei magazine. “Anul 2010 se poate împărţi în trei perioade diferite: prima, care a durat până la sfârşitul lunii martie, a fost foarte grea, pentru că efectele crizei începute în 2008 încă s-au putut simţi din plin. A doua perioadă anticipa ieşirea din criză, cu o creştere semnificativă a puterii de cumpărare şi reînvierea lumii renovărilor. Speranţele de atunci au fost înfrânte în a treia perioadă: măsurile economice care au fost luate cu câteva luni înainte, împreună cu alţi factori, au avut şi încă mai au un efect negativ asupra consumului, în general”, afirmă Romano Quinzi, director general al OBI România.

Piaţa de bricolaj din România, estimată la şase miliarde de lei, anul trecut, va reveni pe creştere abia în 2012, odată cu întreg sectorul construcţiilor, estimează Romano Quinzi. “În condiţiile de faţă, strategia principală este consolidarea organizaţiei, investiţia în resurse umane, în modernizarea tuturor proceselor legate de business-ul nostru şi, în acelaşi timp, în ţinerea sub control a costurilor şi a tuturor investiţiilor care nu sunt strategice”.

LUCIAN SĂLCUDEAN: „OBI este un partener de nădejde, care se implică şi oferă soluţii.”

Ideea originală a acestor magazine a fost reunirea sub acelaşi acoperiş a unei game complete de produse pentru bricolaj. Până în acel moment, diversele unelte metalice se puteau procura doar de la comerciantul de fierărie, vopselele sau tapetul de la magazinele specializate în vopsele, sau lemnul de la comerciantul de lemn. Odată cu această nouă abordare, clientul putea obţine toate cele necesare bricolajului şi amenajării din magazinul OBI. Treptat, compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa germană şi a devenit lider incontestabil al pieţei de retail DIY din Germania. În 1991, OBI şi-a început expansiunea internaţională şi a intrat pe piaţa din Italia. În scurt timp, s-a transformat într-unul dintre principalii jucători DIY de pe piaţa europeană, cu prezenţă în Ungaria (din 1994), Cehia (1995), Austria (1996), Polonia (1997), Slovenia

(1998) şi Elveţia (1999). De un deceniu, OBI se concentrează şi pe extinderea pe pieţele din Europa Centrală şi de Est. În 2003, a deschis magazine în Rusia şi Bosnia-Herzegovina, în 2007 a pătruns pe piaţa croată, iar în 2008 a inaugurat primele magazine în Ucraina şi România. În acest moment, compania deţine mai mult de 560 de magazine, dintre care peste 300 în Germania şi peste 170 în 12 ţări din centrul şi estul continentului.

OBI face parte din grupul Tengelmann, prezent pe piaţa românească şi prin intermediul reţelei de magazine de discount Plus. Per total, retailerul de bricolaj are peste 38.500 de angajaţi, dintre care aproximativ 750 în România, iar micile magazine de acum 40 de ani au fost înlocuite cu spaţii comerciale de 10.000 de metri pătraţi. Fiecare „cutie portocalie“ oferă între 40.000 şi 60.000 de articole.

Ce înseamnă DIY? DIY se traduce prin „Do it Yourself” şi caracterizează segmentul de piaţă ce oferă o gamă largă de produse precum materiale de construcţii (lemn, materiale de construcţii, ţiglă), tehnică (unelte electrice, aparate, articole sanitare, electrice, de feronerie), materiale de interior (vopsele, tapete, lămpi, decoraţiuni) şi grădinărit (ghivece, plante de interior, unelte pentru grădinărit şi mobilier).

89

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Preh

+200 de angajaţi

la Ghimbav

Producătorul de componente auto Preh va angaja peste 200 de persoane, în urma extinderii capacităţii de producţie a fabricii de lângă Braşov.

Henkel Innovation Challenge

Excursie în jurul lumii Studenţii pasionaţi de business şi inovaţie au şansa de a câştiga o excursie în jurul lumii, oferită de Henkel.

P

entru a participa la cea de-a doua ediţie naţională a Henkel Innovation Challenge, studenţii interesaţi au format echipe de câte doi membri şi s-au înscris pe site-ul henkelchallenge.com, până la jumătatea lunii decembrie.

Alături de România, în concurs participă alte 13 ţări din Europa şi regiunea Asia-Pacific.

Reprezentanţii acestora vor concura, în aprilie 2012, la marea finală internaţională din Polonia, ţara de provenienţă a câştigătorilor de anul trecut.

„

CIFRE. Grupul Preh are 2.500 de angajaţi în Germania, România, Portugalia, Franţa, Mexic, SUA şi China.

În prezent, la fabrica noastră lucrează 340 de salariaţi, dintre care 100 au fost angajaţi anul acesta. Până în 2012, inclusiv, vom mai angaja peste 200 de persoane”, declara, în luna septembrie, Mihaela Forgaciu, directorul general al Preh România. În 2011, compania a investit 2,5 milioane euro pentru extinderea suprafeţei fabricii şi a capacităţii de producţie. Până la sfârşitul anului, erau alocate alte două milioane pentru instalarea unor noi linii de montaj. „Am extins suprafaţa fabricii cu 2.000 metri pătraţi şi am ajuns la 8.300 metri pătraţi. Am dublat capacitatea 90

de producţie la trei milioane de piese, anual”, arată Mihaela Forgaciu.

Pentru 2011, reprezentanţii companiei se aşteaptă la afaceri de 40 milioane euro, cu aproape 70 la sută mai mult decât în anul precedent. Vânzările de anul trecut au crescut cu 30 la sută, influenţate de evoluţia pozitivă pe piaţă a mărcilor Volkswagen şi Audi.

Preh România produce sisteme electronice de comandă, acţionare şi control, pentru Volkswagen şi Audi, iar în 2011 a devenit furnizor BMW pentru seriile X1, X3, X5 şi seria 6 Cabrio.

În acest an, tema competiţiei este dezvoltarea unui concept inovator şi sustenabil pentru un produs Henkel, care să răspundă nevoilor consumatorilor din anul 2030. Marele premiu constă într-o călătorie „Around the World” şi vouchere de călătorie în valoare de 1.000 de euro.

Concursul oferă tinerilor talentaţi oportunitatea de a stabili contacte personale valoroase cu managerii Henkel, încă de la începutul carierei lor. Henkel păstrează legătura cu mulţi participanţi, iar o serie dintre cei mai talentaţi dintre ei au fost deja recrutaţi în cadrul companiei, la nivel global.

Henkel operează cu mărci şi tehnologii grupate în trei divizii: Detergenţi & Produse pentru îngrijirea locuinţei, Produse Cosmetice/ de toaletă şi Adezivi Tehnologii.

Compania are circa 48.000 de angajaţi, la nivel global, şi a raportat, în anul fiscal 2010, venituri de 15,09 miliarde euro şi un profit operaţional ajustat de 1,86 miliarde.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

ABBA Dent

Fabrica de zâmbete O imagine impecabilă începe cu o dantură fără cusur.

Meseria doctorului Cosmin Bâţă şi a profesorului Bernhard Broos, doi medici din generaţii diferite, dar legaţi de Sibiu, este să „construiască” zâmbetul perfect.

D

r. Cosmin Bâţă şi Prof.

Dr. Med. Dent. Bernhard Broos au deschis, la Sibiu, o clinică de implantologie şi paradontologie. Dacă numele profesorului Broos, sas născut la Zărneşti şi plecat în Germania, în anii ’80, este deja recunoscut în lumea mondială a implantologiei, mai tânărul său coleg îi calcă apăsat pe urme.

Dr. Cosmin BÂŢĂ PARTENER. Dr. Cosmin Bâţă este „jumătatea” sibiană a clinicii ABBA Dent.

După ce şi-a câştigat competenţa în implantologie la Timişoara, Dr. Cosmin Bâţă se pregăteşte, de cinci ani, în Germania şi Austria, la clinicile profesorului Broos, şi la Universitatea din München. „Este foarte important să văd exact cum se munceşte acolo, întrucât ceea ce oferim noi este un concept 100� occidental. Totul este diferit de ceea ce se întâmplă în majoritatea clinicilor de profil din România - avem o bază de date pusă la punct în cele mai mici detalii, lucrăm exclusiv după protocoale germane şi doar pe bază de programare, iar rezultatele sunt pe măsură. Materialele pe care le folosim sunt produse doar în Germania. Chiar şi tehnicienii laboratorului cu care colaborăm, Labordent, se specializează în Austria”, spune Cosmin Bâţă.

De altfel, mulţi dintre clienţii ABBA Dent sunt vechi clienţi ai profesorului Broos, în Germania sau Austria. De la inaugurarea clinicii din Sibiu, ei nu mai sunt nevoiţi să parcurgă mii de kilometri ca să-şi pună la punct dantura, pentru că tratamentul este identic. Dr. Cosmin Bâţă şi Prof. Bernhard Broos îşi selectează cu mare atenţie clientela. Ca să devii pacientul ABBA Dent, trebuie să respecţi întocmai condiţiile impuse de cei doi medici. Nu ajunge să îţi permiţi un tratament la clinica de pe strada Ioan Lupaş. În plus, Dr. Bâţă evită lucrările uşoare, pentru a se concentra asupra acelora cu adevărat complicate. „Lucrările noastre au o durată de viaţă de zeci de ani. Oferim o garanţie, însă ea este valabilă doar în cazul în care pacientul respectă recomandările noastre. Este esenţial să vină la controalele periodice şi să acorde o mare atenţie igienizării lucrărilor cu sprijin implantar, dacă vrea să evite problemele în viitor”.

ABBA Dent va avea, în curând, şi o secţie de Radiologie, aflată în curs de autorizare.

Planurile doctorului Cosmin Bâţă merg, însă, mai departe: a deschis o clinică la Cisnădie.

Nu va fi vorba despre o clinică destinată doar intervenţiilor stomatologice, ci de o unitate cu mai multe cabinete, inclusiv o secţie de ginecologie.

Partenerul

Prof. Bernhard Broos s-a născut în judeţul Braşov, s-a stabilit în Sibiu, pentru ca apoi să urmeze o carieră de medic stomatolog în Germania, Austria şi SUA. Este licenţiat al universităţilor din München, Würzburg şi Boston. Alături de soţia sa, Verena, conduce o clinică în München şi una în Austria, la Villach. În clinicile sale, pacienţii ascultă melodii populare româneşti, pe care le are de la mama sa, născută în Mărginimea Sibiului.

Boris Becker şi Roman Abramovich sunt doar două nume „grele” care au apelat la măiestria profesorului Broos.

La rugămintea unor prieteni din Sibiu, profesorul de implantologie a acceptat ca, atunci când vine în România, să îmbine vacanţele cu munca. Din 2005, colaborează cu Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, unde este profesor asociat. De numele profesorului Broos se leagă şi o tehnică modernă de implantologie dentară, prin sistemul de implanturi Vittal.

PRIETENI. Bernhard Broos şi Ilie Năstase sunt două dintre modelele doctorului Bâţă, în clinică şi în afara acesteia.

Îndrăgostiţi de tenis În afara meseriei, Cosmin Bâţă şi Bernhard Broos mai au ceva în comun: pasiunea pentru tenis. Medicul german este o prezenţă constantă în turneele rezervate veteranilor - în 1998, a fost campion al Germaniei şi al Europei, iar în 2000 a devenit vicecampion mondial cu echipa Germaniei. În 2011, a jucat pentru România la Campionatul Mondial din Turcia, alături de Ilie Giurgiu. În schimb, sibianul este abia la început.

De patru ani, practică „sportul alb” într-un cadru organizat, dar este conştient că mai are mult de muncit până să se bată de la egal la egal cu jucătorii cu experienţă. „Patru ani nu înseamnă mare lucru în tenis. Îmi propun să particip şi la concursuri, dar va mai trece ceva timp până să devin cu adevărat competitiv”.

Pentru a-şi atinge scopul, doctorul Bâţă colaborează cu doi antrenori (pofesorul de tenis Ilie Giurgiu şi Adrian Belei, fost campion naţional la juniori) şi un preparator fizic. Deocamdată, se poate lăuda că a schimbat câteva mingi cu foşti mari campioni, precum Ilie Năstase, Traian Marcu şi George Cosac, ex-componenţi ai echipei de Cupa Davis, dar şi cu Victor Crivoi, bucureşteanul care, în urmă cu doi ani, îşi găsise un loc între primii 75 de tenismani ai lumii.

Avantajele implantologiei dentare Substituirea dinţilor lipsă în mod funcţional, estetic, de durată şi cu un succes previzibil.

Conservarea integrităţii dinţilor naturali vecini.

Reconstrucţia şi conservarea anatomiei osului şi gingiei din ariile edentate.

Majoritatea intervenţiilor implantologice nu sunt dureroase.

Rata de succes în implantologia modernă este de 96-97�.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Studiu PwC „Privaţii” cresc lefurile Salariile din mediul privat au crescut, în medie, cu 5,1 la sută, în 2011, potrivit studiului salarial şi de beneficii PayWell, efectuat de departamentul de consultanţă în resurse umane al PwC România.

VREMURI BUNE. Pentru multe companii din România, criza economică este doar o amintire.

D

eşi creşterea salarială înregistrată este peste cea realizată în 2010 (4,3 la sută), nivelul real al majorării s-a situat sub estimările de la începutul anului, atunci când companiile planificau o creştere salarială medie de 6,8 procente. „Datele studiului PayWell indică faptul că firmele din România au depăşit mentalitatea de supravieţuire şi de conservare a resurselor din perioada recesiunii şi au revenit la un optimism moderat. Creşterea salarială medie efectuată anul acesta se va situa cel mai probabil la acelaşi nivel cu rata inflaţiei.

Se remarcă faptul că sectoarele în care funcţionează contracte colective de muncă ce leagă evoluţia salarială de nivelul inflaţiei în anul anterior, aşa cum sunt sectorul industrial şi cel de producţie auto, au fost cele care au oferit şi cele mai mari creşteri salariale în 2011”, precizează Peter de Ruiter, partener, liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică în cadrul PwC România.

Pentru 2012, aproape 60 la sută dintre 96

companiile participante la studiul PayWell Romania 2011 au bugetat creşteri salariale.

Procentul mediu este de 6,8 la sută. „Sectoarele care au traversat cel mai bine criza economică, în general cele care aveau legătură cu exporturile (producţia industrială şi auto), au înregistrat şi o dinamică salarială peste medie, în vreme ce domeniile aflate în strânsă legătură cu evoluţiile pieţei interne (retailul sau sectorul bancar) au raportat creşteri salariale modeste, sub nivelul prognozat al inflaţiei”, adaugă de Ruiter. Creşterea medie a salariilor în sectorul auto a fost de 8,9 la sută, în producţia industrială de 7,2 la sută, în vreme ce în retail creşterea medie a salariilor a fost de doar 2,4 la sută, iar în sectorul bancar de 2,9 la sută. În ceea ce priveşte plăţile extra-salariale, studiul concluzionează că 66 la sută dintre companiile din România acordă prime fixe, independente de performanţa organizaţiei sau de cea individuală. În acest caz, numărul companiilor care oferă prime fixe faţă de anii trecuţi a scăzut uşor. Acestea sunt acordate în principal cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a

Paştelui şi a sezonului vacanţelor. Bonusurile de performanţă sunt oferite, în general, managementului. În 2011, companiile şi-au fixat ca ţintă de plată variabilă aproximativ două salarii lunare, iar cuantumul efectiv acordat s-a ridicat la un salariu şi jumătate, mai mult decât în 2010, atunci când plăţile variabile s-au ridicat la doar un salariu lunar.

PayWell Romania 2011 analizează nivelurile salariale şi politicile de remunerare a peste 150 de companii din nouă sectoare economice diferite (industria constructoare de maşini, sistemul bancar, industria alimentară şi sectorul de distribuţie, industria prelucrătoare, IT, leasing, industria farmaceutică, retail, servicii externalizate şi centre de servicii).

Studiul conţine şi analize personalizate, în funcţie de distribuţia geografică, numărul de angajaţi şi veniturile companiilor participante.

Partea calitativă a raportului conţine informaţii privitoare la politicile de remunerare ale companiilor (creşterile salariale, bonusurile fixe şi variabile), precum şi analiza a mai mult de 20 de beneficii extra-salariale oferite de către angajatori, de la maşina de companie la tichete de masă.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

BRD Cea mai bună bancă din România Intesa Sanpaolo Bank BRD - Groupe Société Générale a primit, pentru a şasea oară consecutiv, din partea revistei The Banker, titlul de Cea mai bună bancă din România, în 2011.

„Vize” pentru Italia

Intesa Sanpaolo Bank, subsidiară a Grupului Intesa Sanpaolo, oferă, pentru al cincilea an consecutiv, un program de burse de studiu în Italia, adresate liceenilor din România.

L

a Bursa Intercultura pot participa elevii de la orice liceu din România, care în anul şcolar curent studiază în clasa a IX-a sau a X-a. Programul oferă câştigătorilor selectaţi posibilitatea de a studia, pentru un an şcolar, în Italia.

ÎN TOP. BRD-Groupe Société Générale este cea de-a doua bancă din România, după totalul activelor.

P

remiul atribuit de revista britanică este cel de-al doilea obţinut de BRD în 2011, de la o publicaţie internaţională, după câştigarea titlului „Banca anului 2011 în România”, din partea revistei americane Global Finance.

Premiile The Banker recompensează instituţiile financiare cele mai performante şi cele mai bune bănci, din peste 100 de ţări. Între criteriile ce au contat în desemnarea celor mai bune bănci din zonă se numără capacitatea de adaptare la mediu, profitabilitatea, calitatea parteneriatelor strategice cu clienţii, competitivitatea şi caracterul inovativ al ofertei comerciale. „2011 a fost un an în care am continuat să ne 98

adaptăm condiţiilor pieţei şi ne-am dovedit flexibilitatea faţă de exigenţele clientelei.

Premiul aparţine, în egală măsură, atât personalului, cât şi clienţilor BRD”, declară Guy Poupet, Preşedinte - Director General al BRD. BRD-Groupe Société Générale este cea de-a doua bancă din România, după totalul activelor, şi are cea de-a doua capitalizare bursieră la BVB. BRD face parte din Grupul Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri de servicii financiare din zona euro. Grupul are 157.000 de angajaţi în toată lumea, pe trei activităţicheie: Retail banking, finanţări specializate şi asigurări, Private Banking, Gestiune de active şi servicii pentru investitori Corporate & Investment Banking.

În valoare de 12.000 euro, Bursa acoperă toate cheltuielile necesare, inclusiv transportul şi cazarea. Câştigătorii vor petrece un an într-o familie italiană şi sunt astfel complet intregraţi în mediul familial şi şcolar din Italia. Candidaţii sunt selectaţi, în mai multe etape, direct de către Fundatia Intercultura/ AFS din Italia, co-organizatoare a programului.

Intercultura/AFS este o organizaţie internaţională, non profit, ce oferă oportunităţi de schimburi educaţionale interculturale, pentru a-i ajuta pe cei interesaţi să-şi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile.

Fundaţia activează din 1919 şi a organizat schimburi culturale în peste 90 de ţări. Din 2005, fundaţia colaborează cu Grupul Intesa Sanpaolo în organizarea de programe pentru elevi din ţările în care activează Grupul. Intesa Sanpaolo Bank este parte a Grupului Intesa Sanpaolo, una dintre cele mai importante instituţii financiar-bancare din zona euro şi lider în Italia. Activităţile internaţionale ale grupului sunt concentrate în Europa Centrală şi de Est şi în bazinul Mediteranean, unde operează în 13 ţări, printr-o reţea de circa 1.800 de unităţi şi 8,6 milioane de clienţi.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Europa, o nouă criză?

Să fim serioşi!

Europa e în criză de o mie de ani. Din 1054, atunci când liderii ei creştini, de la cele două extremităţi continentale, au crezut că pot împărţi „cămaşa lui Christos”.

T

Dorin Teodorescu Jurnalist

ot ce a urmat poate demonstra neputinţa urmaşilor acelor lideri de a găsi cheia revenirii la unitatea bisericească, pentru ca aceasta s-o facă posibilă pe cea politică. N-au reuşit să-i redea Europei frumuseţea întregului nici cruciadele, nici dinastiile monarhice considerate de origine divină, nici războaiele religioase sau mişcările naţionaliste din secolul al XIX-lea.

După cum nici războiul franco-prusac, nici dispariţia imperiilor şi cele două războaie pornite de pe continent, dar care au pus cap în cap marile puteri ale lumii, n-au creat premisele imediate ale reunificării. Să nu uităm că, mult timp, Europa a avut de-a face cu agresiunea popoarelor asiatice. Imperiul otoman a contribuit la amânarea reunificării. În a doua jumătate a secolului al XX-lea, Europa a trăit războiul rece între Est şi Vest.

Răceala asta a înstrăinat Estul de Vest, cum n-au reuşit alte faze ale crizei de până atunci, paradoxal prin încălzirea conflictelor politice şi adâncirea diferenţelor economice dintre blocurile comunist-dictatorial şi capitalistdemocratic. Victoria „finală”, dacă putem vorbi de aşa ceva, a fost net de partea Vestului.

Multe manifestări violente ale guvernanţei de interese politico-economice au fost declanşate şi sub lozincile seducătoare ale luptei pentru concordia între popoarele europene. Însă, toate tentativele de a depăşi criza declanşată de marea schismă din 1054 - având drept rezultat o Europă cu două viteze de progres economic şi emancipare socială -, au eşuat.

Din al treilea mileniu creştin, s-a crezut că reunificarea se va face sub faldurile albastre ale drapelului cu 12 steluţe al UE. Evident, sub „conducerea” Vestului. Principalul motiv al acestei întâietăţi era legat de istoricul ascendent al civilizaţiei vestice asupra celei estice, iar ca motiv imediat, dispariţia coerenţei economice a fostului bloc eurocomunist, în 1989. În plus, soluţia UE era atractivă pentru estici, cei care, în timpul războiului rece, ajunseseră să creadă numai de bine tot ce auzeau de dincolo de cortina de fier, ce separase Estul de Vest. Şi mai era ceva, un lucru pe care noi, esticii, trebuie să-l recunoaştem: în timp ce UE dovedise că Vestul se poate autoguverna, cu respectarea suveranităţii statelor membre, Estul nu avea experienţa unei guvernanţe comune - ci doar pe aceea, de-o jumătate de secol, a hegemoniei URSS. La fel de adevărat este şi faptul că entuziasmul de a fi recunoscuţi „europeni” n-a impresionat Vestul. Pentru Vest au contat planurile de expansion, respectiv de a-şi mări piaţa economică, chiar şi cu riscul de-a o face într-o zonă contaminată încă de ideologia comunistă. Numai după 2007, Vestul

a simţit cât de dificilă este susţinea financiară a ridicării economice a Estului. Estul s-a visat prea repede trăind la nivelul standardului concetăţenilor vestici. Atunci mulţi au uitat că „brânza-i pe bani”, dar criza începută în 2008 le-a amintit. În fine, după multe frământări, declaraţii tari şi monitorizări stresante şi fără mare efect, Vestul a ajuns la convingerea necesităţii unei guvernanţe unionale. Şi guvernanţă fiscală s-a numit actul adoptat în Consiliul Europei, la 9 decembrie curent, de liderii ţărilor membre UE, cu excepţia (semnificativă a) premierului britanic. Pe fond şi în cuvinte simple, noua guvernanţă înseamnă că „joaca” de-a integrarea s-a terminat - adică, fără standarde fiscale comune. Să nu uităm de unde am plecat.

Asistăm doar la o nouă fază a crizei începută cu o mie de ani în urmă, cu manifestări specifice actualei perioade istorice. Trecerea în revistă a unora dintre etapele crizei a dorit doar să releve rădăcinile ei istorice. În ceea ce priveşte aplicarea noii guvernanţe fiscale europene, chiar şi pentru un nespecialist în domeniu, lucrurile sunt clare: 1. pentru Est, nu mai este timp de adaptare, cum nici timp de aşteptare nu mai e, din partea conducătorilor UE; 2. după scurtul preludiu amoros cu lărgirea spre Centru-Est, integrarea în UE va reuşi numai respectând principiile guvernanţei din 9 decembrie. Cum se întâmplă în orice comunitate, cele mai multe crize sociale pornesc de la bani. Motiv pentru care acumulările băneşti trebuie fiscalizate.

Aşadar, am intrat într-o nouă etapă a lungului drum al reunificării, altfel spus, la Statele Unite ale Europei. (Din păcate, deocamdată, Anglia nu vrea, iar Rusia continuă cursa ei solitară de veacuri). Guvernanţa lansată la 9 decembrie va duce la S.U.E. (sfârşitul crizei?) sau UE nu va mai fi deloc. Cine nu va ţine ritmul va fi penalizat. Important ar fi să nu ne descurajăm singuri, chiar dacă şi de această dată nu se recunosc public greşelile, şi autorii lor, care au dus la prelungirea euro-crizei, începută cu un mileniu în urmă. În concluzie, plecând de la situaţia de astăzi, convieţuirea social-europeană calmă şi de lungă durată are şanse mici, cât timp excomunicările din 1054 nu vor fi anulate, pentru a face posibilă reunificarea ecumenică a bisericii creştine - fondatoare a actualei civilizaţii europene.

Sigur, în spiritul corectitudinii evanghelice, susţinută de principiului fundamental al acestei învăţături, conform căruia, în înţelesul creştin al convieţuirii tuturor oamenilor, datele personale nu pot fi discriminatorii, pentru că „toţi sunt una în Isus Christos”. Altfel, continuarea actualei despărţiri a Europei creştine va prelungi şirul căutărilor păcii frăţeşti, prin încercări cunoscute doar de falşii profeţi, mereu grăbiţi să ni le anunţe.

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

Pfizer

Gigant farma, la Cluj Zentiva

Compania americană Pfizer a achiziţionat producătorul danez de suplimente alimentare Ferrosan Consumer Health, prezent în România printr-o fabrică la Cluj-Napoca.

Universitatea talentelor Şase studenţi talentaţi au primit şansa de a începe o carieră în cadrul companiei Zentiva, din 2012.

Î

n luna octombrie, Zentiva a lansat programul de internship Zentiva University, dedicat tinerilor absolvenţi, masteranzi sau doctoranzi în cadrul universităţilor de Farmacie, Politehnică specializările Chimie, Mecanică, Automatică şi ASE.

OLA ERICI: „Cu Pfizer ca nou proprietar, ne vom putea duce brand-urile de bază către mai multe ţări”.

T

ranzacţia, a cărei finalizare a fost anunţată pe 1 decembrie, a marcat intrarea celui mai mare producător de medicamente din lume pe segmentul producţiei pe piaţa internă. Înţelegerea dintre Pfizer şi Ferrosan a vizat doar business-ul de producţie de suplimente alimentare, fără partea de producţie de dispozitive medicale, care rămâne sub controlul Altor, fond de private equity ce controlează compania daneză din 2005. „În ultimii ani, Ferrosan a reuşit, cu succes, să-şi extindă business-ul de producţie de suplimente alimentare, cu sprijinul Altor. Cu Pfizer ca nou proprietar, vom putea să ducem brand-urile noastre de bază către mai multe ţări şi să creştem ofertele pe pieţele pe care 102

suntem deja prezenţi”, declară Ola Erici, preşedinte şi CEO al companiei daneze. În 2010, Ferrosan a înregistrat, la nivel global, afaceri de peste 150 de milioane de euro.

Compania are peste 700 de angajaţi. La finalul lui 2010, când avea 79 de angajaţi, Ferrosan România a raportat un rulaj de 24 de milioane de lei, cu trei milioane mai mult decât în anul precedent. În primele nouă luni din 2011, profitul grupului Pfizer a urcat cu 60 la sută, de la 5,4 la 8,6 miliarde de dolari.

Veniturile au urcat cu două procente, de la 49,7 la 50,68 miliarde de dolari. La sfârşitul lui 2010, gigantul american avea peste 110.000 de angajaţi. În România, compania era prezentă şi ca importator de medicamente şi a obţinut vânzări de 628,1 milioane de lei, în 2010.

Dintre cei 30 de participanţi selectaţi iniţial, 12 au mers mai departe şi au lucrat, până la jumătatea lunii decembrie, în departamentele pentru care au optat. La sfârşitul programului, în 2012, şase dintre ei vor primi un contract cu durata de un an şi posibilitatea de a începe o carieră în domeniul farmaceutic. „Am testat personalitatea participanţilor, am investigat motivaţiile şi valorile personale şi am făcut comparaţia cu profilul dorit, conturat, încă de la începutul programului, de către echipa de proiect. Este important faptul că tinerii selectaţi vor desfăşura exact activitatea pentru care s-au pregătit în timpul studiilor. Astfel, îşi vor da seama mai uşor dacă este ceea ce îşi doresc pe termen lung”, explică Angela Posdărăscu, manager Resurse Umane şi Servicii Zentiva.

Zentiva este parte a Grupului Sanofi din martie 2009. Portofoliul de produse al companiei acoperă o gamă largă de arii terapeutice, însă se concentrează asupra bolilor cardiovasculare, afecţiunilor inflamatorii, durerii, infecţiilor şi bolilor sistemului nervos central, precum şi asupra bolilor gastrointestinale şi urologice. La finalul lui 2010, Sanofi avea peste 101.000 angajaţi, în întreaga lume.