Page 1

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

RENAULT ROMÂNIA


Angajatori de top ediția a V-a, decembrie 2013

ÎN TRANSILVANIA ŞI BANAT

www.sibiubusiness.ro

Chief People Officer Din toamna acestui an, Banca Comercială Carpatica și-a consolidat echipa cu unul dintre cei mai experimentați bancheri autohtoni. Ena Bădeanu are misiunea de a consolida imaginea băncii, atât în interior, cât și în relația cu clienții.

94

sb.business ediția a V-a, decembrie 2013


Lumea E.ON este una captivantă și îți oferă oportunități multiple!

Programul pentru Absolvenți E.ON - România Dacă tocmai ai terminat facultatea și nu ești sigur de aria în care dorești să te specializezi, dar totuși ai dori să îți pui în practică talentul, abilitățile și cunoștințele dobândite, atunci Programul pentru Absolvenți E.ON este exact ce ai nevoie.

Bine ai venit la E.ON!

Ce îți oferim?

Desfășurarea programului

La E.ON, aproximativ 72.000 de oameni, în peste 30 de țări din întreaga lume, contribuie la conturarea viitorului în energie. Oameni care acceptă cu entuziasm noi provocări, în fiecare zi.

E.ON oferă tinerilor absolvenți un program de dezvoltare complex, derulat pe parcursul a 24 de luni, în care vei fi angajat al companiei noastre.

Stagii Programul presupune parcurgerea a 4-6 stagii, în diferite departamente/divizii, atât la sediu, cât și în județe din aria de activitate, fiind implicat în diverse proiecte multidisciplinare. Traseul stagiilor este individualizat și flexibil. Alegerea parcursului, pe perioada celor 24 luni, se va face în funcție de necesitățile companiei și de interesul tău, pentru a-ți oferi oportunitatea de a acumula cunoștințele necesare unui economist sau unui inginer în domeniul energetic.

Oameni care lucrează împreună pentru o energie mai curată și mai bună, pentru noi toți. Oameni care beneficiază de o multitudine de oportunități, datorită poziției puternice pe care E.ON o deține pe piața energetică și datorită unei strategii de succes. Te invităm să fii parte din această lume. Te invităm să ne cunoști - să ne cunoști interesantele perspective, în momentul în care îți vei începe cariera în una din cele mai mari companii de energie electrică și gaze naturale din lume.

Posibilitatea de a învăța într-un mediu profesionist, de la profesioniști, activând în oricare dintre diviziile și departamentele companiei, în funcție de propriile opțiuni și de nevoile E.ON. Posibilitatea ca, la finalul programului, să îți continui activitatea în E.ON România, în domeniul care ți se potrivește, având o bază solidă de cunoștințe și abilități. Acest program este special creat pentru ca tinerii absolvenți, ca tine, să aibă oportunitatea de a cunoaște diferite arii de activitate ale domeniului economic sau tehnic, de distribuție gaze naturale și electricitate.

Training Pe parcursul derulării programului, vei beneficia de acțiuni structurate de training și dezvoltare, ce includ sesiuni de pregătire variate: abilități generale și competențe profesionale. Rotațiile și training-ul la locul de muncă îți oferă șansa de a învăța de la profesioniști mai experimentați și de a construi o importantă rețea de cunoștințe, în diferite departamente ale companiei. Suport Pe toată perioada programului, un specialist HR îți va oferi sprijin permanent și va monitoriza parcursul tău în cadrul companiei. El va facilita relația cu un mentor, un angajat cu experiență din companie. Ambii îți vor oferi consiliere și coaching, precum și suport în dezvoltarea personală. La sfârșitul programului, îți vor oferi sprijin în identificarea de oportunități, pentru continuarea carierei în cadrul E.ON România.


noi, stații de reglare de sector sau stații de reglaremăsurare etc. Rolul de aici presupune gestionarea proiectelor încă din stadiul de fezabilitate, bifând proiectarea și execuția (cu asigurarea asistenței tehnice necesare), până la recepția finală. Este un volum mare de lucru - în mod special aici, în țările est-europene - dar sunt abia la începutul carierei, nerăbdător să dau tot ce am mai bun, păstrând în minte faptul că “energia noastră conturează viitorul!”

dezvoltare. În viața reală, este o activitate mult mai energică, dacă ne raportăm la tot ce este prezentat în mediul universitar. Treptat, pe parcursul derulării stagiilor, am ajuns să-mi conturez o idee despre profilul de activitate ce mi s-ar potrivi. În acest sens, am avut șansa ca, după finalizarea stagiilor, să lucrez într-un departament dinamic, care îmi permite să mă dezvolt în permanență, atât profesional, cât și personal”.

Ruben Chețan project manager M-am alăturat Grupului E.ON România în 2010, după ce am fost recrutat în Programul pentru Absolvenți. Am început direct la sediul companiei de distribuție gaze naturale, mai exact la Târgu Mureș, am avut contact cu șefi de departamente, directori și chiar cu top managementul companiei. Este o mare oportunitate să vezi cum se iau decizii la diferite niveluri, cum se gestionează anumite situații caracterizate de anumite riscuri - toate având ca scop siguranța în exploatarea sistemului de distribuție - și, în același timp, să fie luate în considerare și posibile optimizări. La finalul acestei “călătorii” de cunoaștere, care a durat doi ani și patru luni, sunt mulțumit de cunoștințele dobândite, de oamenii cu care am lucrat și de la care am învățat, iar lista ar putea continua. Acum ocup un post de inginer cu sarcini de manager de proiect, în cadrul E.ON Gaz Distribuție S.A., mai exact în Departamentul Managementul Proiectelor, în Cluj-Napoca. Aici este vorba despre tot ce înseamnă investiții în sistemul de distribuție: reabilitări/modernizări de conducte și branșamente, extinderi de rețea, branșamente

Raluca Nistor

Adrian Frătean

șef serviciu

inginer trainee

Din punctul meu de vedere, Programul pentru Absolvenți reprezintă o adevărată rampă de dezvoltare profesională pentru tinerii lipsiți de experiența practică, atât de solicitată pe piața muncii, în ultimii ani. Privind din perspectiva unui tânăr plin de entuziasm, aflat la început de carieră, pot să spun că activitatea pe care am desfășurat-o în calitate de stagiar, în E.ON, mi-a dat șansa să cunosc o parte din complexitatea proceselor derulate în cadrul unei companii multinaționale în permanentă

COMPANIA E.ON • E.ON România, membră a Grupului E.ON, este compania platformă pentru companiile E.ON din România, care activează în sectorul gazelor naturale și al electricității. E.ON Energie România, E.ON Gaz Distribuție și E.ON Moldova Distribuție, E.ON Servicii, E.ON Regenerabile România, E.ON Servicii Tehnice și E.ON Servicii Clienți. • Companiile E.ON din România activează în partea de nord a țării și deservesc peste trei milioane de consumatori de gaze naturale și energie electrică. • Obiectivele principale ale E.ON România vizează consolidarea poziției E.ON pe piața de energie din România, prin dezvoltarea portofoliului de clienți și asigurarea furnizării de gaze naturale și de electricitate pentru consumatori.

• E.ON Energie România este primul furnizor integrat de gaze naturale și energie electrică, iar E.ON Gaz Distribuție și E.ON Moldova Distribuție sunt companiile de distribuție a gazelor naturale și energiei electrice. • E.ON Servicii Tehnice, prima companie de servicii integrate de gaze naturale și electricitate din România, prestează activități specifice domeniului distribuției gazelor naturale și electricității, iar E.ON Servicii Clienți integrează, într-o platformă de servicii comune, activități specifice relațiilor cu clienții. • Concernul E.ON, cu un număr de aproximativ 72.000 de angajați și vânzări de aproape 113 miliarde euro, în 2012, este unul dintre liderii mondiali care activează în domeniul energetic, având ca prioritate strategică oferirea de energie mai curată și mai bună.

Sunt un proaspăt absolvent de învățământ tehnic superior. Am ales să îmi încep cariera profesională în cadrul Programului pentru Absolvenți, oferit de E.ON, deoarece am văzut în acesta oportunitatea perfectă de a mă dezvolta ca viitor profesionist. În următorii doi ani, voi avea posibilitatea de a realiza stagii în diferite departamente ale companiei. Voi fi îndrumat și consiliat de specialiști, atât pe parte tehnică, cât și pe parte de dezvoltare personală. Iată principalele motive pentru care am ales E.ON. Sunt o persoană căreia îi plac provocările, iar aici sunt convins că o să am parte de ele. Am observat asta încă din etapele de selecție prin care am trecut. Am început primul stagiu aferent programului în cadrul departamentului de Management al Proiectelor. Am întâlnit o echipă entuziastă, dispusă să mă sprijine în procesul de formare de care am parte în acești doi ani. E.ON este, pentru mine, compania ideală. O recomand oricărui absolvent dornic de a-și pune în valoare cunoștințele solide, dobândite în anii de facultate, și de a face parte dintr-o puternică organizație multinațională, ce activează în domeniul energiei.

Vrei să știi mai multe?...... intră pe site-ul companiei www.eon-romania.ro, secțiunea Cariere


MICO LEGNAMI FABRICA DE CHERESTEA

Am început în 2001, ca societate de producție, una dintre cele trei fabrici din străinătate ale celui mai important grup italian în domeniul prelucrării lemnului, Corà. Inițial, în absența unui serviciu comercial implementat, dar și pentru că nu exista suficient spațiu de depozitare și uscătoare pentru cherestea, întreaga noastră producție mergea la export, prin Corà Domenico & Figli, firma-mamă, din Vicenza, nordul Italiei. De acolo, produsele plecau mai departe, spre diferite piețe. Am reușit, cu forțe proprii, să achiziționăm spații pentru depozitarea bușteanului, să construim depozite pentru cheresteaua verde și uscată, să montăm uscătoare, să schimbăm linia tehnologică de debitare a bușteanului. Acum, cu un serviciu comercial bine pus la punct și cu produse de calitate, suntem competitivi pe orice piață din lume, din Europa până în Asia și Africa. Am crescut odată cu beneficiarii noștri. Acest lucru a fost posibil cu implicarea multor factori, dar cel mai important a fost cel uman. Adevăratul patrimoniu al unei societăți sunt salariații, forța de muncă. De aceea, grija pentru ei este în fruntea listei noastre de priorități. Le arătăm că ne pasă, că fiecare este important pentru noi. Le dăm posibilitatea să evolueze, să se dezvolte profesional. Investim permanent în cursuri de calificare în domeniul prelucrării lemnului. Suntem deschiși în acțiunile și intențiile noastre, ne preocupă cultivarea unor relații de muncă armonioase. Le inducem colegilor noștri o atitudine cooperantă, nu una de supunere, sub care să mocnească nemulțumiri. Am construit un climat de muncă bun, transparent. Dacă mediul motivațional susține performanța individuală, aceasta va determina, implicit, o performanță crescută a companiei. O parte dintre noi au fost aici de la începuturi, din 2001. Formăm o echipă competentă, motivată, sudată profesional și sufletește.


Produsele noastre:

Cherestea din foioase europene:

Cherestea de diferite esențe exotice din:

tei, frasin, nuc, cireș și paltin.

Africa: Ayous, Bahia, Frake, Framire, Mutenie, Doussie, Padouk, Dibetou, Iroko, Sapele, Sipo, Okoume;

Elemente de lemn stratificat din Meranti, Okoume, Sapele.

America: Douglas, Hemlock, Cerejeira, Marupa, Tauari Indonezia: Seraya (Meranti), Teak indonezian.

„Se vorbește mult despre tăierea pădurilor. Este un subiect extrem de sensibil. Se știe că, după o anumită vârstă, pădurile trebuie tăiate. După ce a ajuns la maturitate, un arbore începe să regreseze, se degradează biologic. Pădurea se igienizează, se taie la un moment dat. De ce să ajungă lemn de foc când poate fi prelucrat cu măiestrie și transformat în mobilă? Este foarte important ca toți factorii din această industrie să exploateze pădurea în mod responsabil. Este nevoie de planuri de durată medie și lungă, pentru ca defrișările în masă să nu afecteze grav fondurile forestiere. Fenomenul tăierilor abuzive trebuie să fie stopat. Altfel, vom avea de suferit cu toții. Motto-ul nostru ne obligă să respectăm lemnul și să-l prelucrăm la cele mai înalte standarde de calitate”. Minerva Giurgiu Director general, Mico Legnami

Rădăcinile noastre sunt în lemn. Str. Viilor nr. 23, Miercurea Sibiului, Jud. Sibiu Tel.: +40269 533 559 Tel./Fax: +40269 533 561 E-mail: office@mico-legnami.ro Web: www.mico-legnami.ro


www.sibiubusiness.ro

Scapă cine poate “Școala românească scoate tâmpiți”. Traian Băsescu, președintele României Multinaționalele vin, fac profit și pleacă într-un alt colț al lumii, în care pot câștiga mai mult. Este un adevăr. Pe lângă locurile de muncă pe care le creează, mai fac, însă, ceva. Un lucru pe care statul, în frunte cu șefii lui, nu-l are pe lista de priorități: educă. Formează specialiști. Lasă în urmă ceva important, într-o țară în care multe dintre ele sunt doar în tranzit.

D

acă am ajuns să-l citez pe Traian Băsescu - el însuși, un excelent exemplu că acordarea corectă a predicatului cu subiectul nu oferă vreo garanție pentru reușita în viață -, știu sigur că încep să am o problemă. Conștientizarea este, însă, primul pas spre vindecare, iar eu sunt, evident, pe drumul cel bun. :-) Întrebați orice manager de Resurse Umane care este obstacolul de care se lovește cel mai des, atunci când compania urmărește să-și completeze schema de personal. În aproape toate cazurile, răspunsul este același: slaba pregătire practică a tinerilor. Din când în când, românii sunt oameni mândri. Mulți dintre ei sunt convinși că învățământul românesc este net superior oricărui alt sistem coborât pe această planetă. Este o convingere ce se transmite din generație în generație. Teoria o știm cu toții: la noi, “se face școală”. Din oficiu, orice tânăr român care se transferă la o școală din străinătate este nu doar mai inteligent, dar și mai avansat cu câțiva ani, în studiu, decât colegii de aceeași vârstă. În calcul nu intră tonele de materie inutilă și greoaie cu care este bombardat tânărul nostru, cunoștințele teoretice pe care, eventual, le va toci pentru a trece cu bine cu test, dar pe care le va uita a doua zi, lipsa acumulărilor

practice, felul în care (nu) îi este stimulată creativitatea. Studiul Pisa spune că elevii români văd, dar nu înțeleg. Uneori, e mai bine. Fericiți cei săraci cu duhul. Rezultatele de excepție ale tinerilor români - la olimpiadele școlare, sportive sau culturale - nu sunt rodul unui sistem bine pus la punct, ci, pur și simplu, o fericită întâlnire a eforturilor individuale cu talentul. Accidente. Povestea lui Călin Calfa, tânărul ieșean de 12 ani, premiant al Olimpiadei Naționale de Pian și laureat la mai multe concursuri internaționale, „ajutat” de statul român cu 28 de lei, în fiecare lună, și somat de Fisc să-și plătească o „datorie” de 13 lei, este pe cât de tristă, pe atât de relevantă pentru grija pe care statul român o poartă „tâmpiților” care îl reprezintă. Cum un sfert de milion dintre români nici măcar n-au învățat alfabetul, producția mare de tâmpiți cu diplomă nici măcar nu este cea mai mare problemă a statului lor. Nici măcar goana colecționarilor de “dottorisme” după diplome de toate mărimile și culorile nu-i cel mai grav lucru care ni se poate întâmpla. La urma urmei, sunt lucruri mai serioase pe lumea asta decât că să zicem - un student al Facultății de Jurnalism din Sibiu, mândru posesor al unei burse de merit, crede că „ân Romînia” se poate scrie oricum.

DAN MĂRGINEAN

9


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

oameni

sumar

decembrie 2013 Diana Năstase

15

Emese Fülöp

18

Sebastian Cornea

28

Andreea Hrab

30

Leonard Rizoiu

41

Adina Dinu

42

Andreea Ciortea

44

Iuliana Mânză

60

Cristina Săvuică

64

Mădalina Bălan

68

Annita Pakioufaki

74

Aura Serea

78

Eliade Rotariu

80

Luigi Dumitrescu

83

Minodora Sălcudean

90

Monica Ichimescu

98

www.sibiubusiness.ro office@sibiubusiness.ro DIRECTOR: Dan Mărginean danmarginean@sibiubusiness.ro 0729 716 718 COLABORATORI: Anamaria Drișcu, Dorin Teodorescu FOTO: Scott Eastman, Dan Șușa, Valeriu Antonovici GRAFICĂ: Katia Macovei

10


www.sibiubusiness.ro

companii Star Transmission

2, 48

E.On România

4

Mico Legnami

6

BG Soft

8, 24

Roedl & Partner

12

SDL

16, 103

Evoline

19

CGS

20

Plexus

22

CEPROCS

26

Stefanini

29

ITNT

34

Banca Feroviara

35

Lingo 24

39

Continental Automotive Systems

45, 100

Groupe Renault

50

Stanton Chase

52

LEONI

54

HELLA

56

Bosch

58

Delphi

61

Accace

63

Lugera

67

KPMG

70

Barnett McCall

71

GI Group

73

Hart Consulting

77

De Klausen

81

Crama Oprișor

84

Alca Plast

85

Kaufland

88

Ambient

92, 97

Banca Carpatica

94

Poșta Atlassib

100

11


RÜdl & Partner is active at 91 wholly-owned locations in 40 countries. The integrated firm for audit, legal, management and tax consulting owes its dynamic success to 3,500 entrepreneurial partners and colleagues. In close collaboration with our clients we develop information for well-founded economic, tax, legal and IT decisions that we implement together – both nationally and internationally. From our offices in Bucharest, Timisoara and Cluj-Napoca we advise our clients with all their engagements in Romania.

> 91 offices > 40 countries > 1 firm


Growing together Your contact: Sucala Anca Phone: +40 (21) 230 22 75 anca.sucala@roedl.pro Buga Madina Phone: +40 (21) 230 22 75 madina.buga@roedl.pro www.roedl.com


it & telecom

it & telecom


www.sibiubusiness.ro

“Screw the business as usual”

sau arta de a face bine Cei din exterior ne spun “corporatiștii”, alături de alte apelative, pornite, uneori, dintr-un sâmbure de adevăr, sau, alteori, din stereotipuri și prejudecăți.

E

xistă chiar și unele glume, destul de recent lansate, despre “cum gândește un corporatist?”, “ce și-a cumpărat un corporatist?” sau “ce face un corporatist…”. Mă amuz copios atunci când aud despre “corporatistul care, ajuns la Judecata de Apoi, comandă o cafea și pleacă în grabă, fără să plătească, scuzându-se că mai are încă cinci ședințe”. Sigur, trend-ul se va dezvolta, deoarece noi, românii, ne mândrim, mai ales, cu simțul umorului.

DIANA NĂSTASE HR Manager

La polul opus, se află incriminarea mediului corporatist și a așa-ziselor “consecințe” pe care le implică. Eu însămi am o cunoștință care nu mi-o spune, dar, mai tot timpul, îmi aruncă privirea aceea “nu aș vrea să fiu în pielea ta… azi tot până la 8 ai stat la firmă?!”. Însă nu despre glume sau despre cât muncim noi, “corporatiștii”, aș vrea să vorbesc acum, ci pentru ce (ar trebui să) muncim. Recent, am fost prinsă într-o discuție destul de aprinsă, într-un cadru format din antreprenori, profesori, consultanți, notari și, bineînțeles, “corporatiști”. Acolo, cineva a pledat, cu o patimă copleșitoare, “exploatarea”, și, mai ales, interesele pecuniare, înainte de orice. Am încercat să-l conving, prezentându-i o altă perspectivă, în care cred cu convingere. Desigur, toți muncim pentru ceva. Componenta financiară ocupă un plan important. Cum noi muncim, în primul rând, pentru acești bani, și companiile operează pentru a câștiga, pentru a face profit. De profitabilitatea acestora, alături de mulți alții (societate, stat, mediul economic, etc.), depindem și noi, “corporatiștii”, care contribuim, într-un fel sau altul, la operativitatea companiei. Dacă acești bani nu există, orice ar fi, oricât am ține unii la alții, povestea s-ar încheia. În urmă cu câțiva ani, am lucrat pentru o companie care și-a închis operațiunile în România, în urma unui plan amplu de restructurare. La scurt timp, și-a închis porțile de tot, și la nivel global, tocmai din acest motiv. Îndrăznesc să spun că suntem cu toții de acord că banii joacă un rol semnificativ. Sunt importanți și ar trebui să rămână așa, cât timp sunt priviți ca mijloc, nu ca scop în sine. Un mijloc de a face bine, un mod de a asigura continuitatea, ciclitatea, o cale de a facilita

creșterea și dezvoltarea. “O afacere care are profit numai în bani este una modestă” ("A business that makes nothing but money is a poor business"), spunea Henry Ford, fondatorul industriei auto americane. Acum o sută și de ani, Henry Ford înțelegea și amenda obligația companiilor nu numai de a produce și a face bani, dar și de a promova binele și responsabilitatea față de societate. Până la urmă, succesul se poate măsura în bani, dar și în continuitate, notorietate, impact sau trăinicie a brand-ului. Așa că, precum spune Richard Branson, “screw the business as usual”. Să învățăm arta de a face bine. Pot fi două aspecte ale binelui: • “Binele” pe care îl facem în favoarea altora sau pentru o cauză în care credem; • “Binele”, ca trăsătură definitorie a oricărei activități pe care o desfășurăm, în orice context ne-am afla, în familie, la locul de muncă, în societate. Am credința că binele atrage bine, asemenea legii atracției universale. Iar când vorbesc de bine, mă refer la etica în business, respect reciproc, câștig mutual, colaborare, calitatea muncii, încredere. Toate acestea merg laolaltă și sunt interdependente. Afacerea va dăinui, dacă binele este suplimentat de mișcări atente și susținute. Am convingerea că, atunci când mai mulți oameni se adună laolaltă și acționează înspre sau pentru bine, iar toate aceste principii sunt prezente, se întâmplă ceva, aproape spiritual - lucrurile se transformă, devin și re-devin, iar forța pozitivă va aduce altă energie pozitivă, la rândul ei. Binele înseamnă menire și semnificație. Sunt mândră de oamenii cu care lucrez. Mulți au înțeles și au ales să facă bine. Îmi va rămâne pentru totdeauna memorabilă ziua în care mai mulți colegi au ales să-și petreacă timp și să depună efort pentru renovarea unei case destinate unor persoane cu dizabilități. Da, poate este doar una dintre acțiunile de voluntariat, ce au început să se practice, tot mai mult, și la noi. Însă vorbele, mesajele, împlinirea pe care am simțit-o la colegii mei, au însemnat, pentru mine, unul dintre cele mai însuflețitoare momente generate de job-ul meu “corporatist”. Au demonstrat menirea acestui eveniment - dorința de a face bine, înainte de toate! 15


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Aventura

unei dezvoltări

Sunt puține experiențe profesionale mai frumoase, cred eu, decât participarea activă la creșterea unei companii. Să vezi cum se dezvoltă echipe de lucru, cum se leagă prietenii între oameni care nu se cunoșteau până atunci, cum prind viață birourile care se umplu de colegi noi și cum sărbătoresc cu toții, după câteva luni, ziua companiei sau Crăciunul, ca o adevărată familie.

Î

n atmosfera calmă și liniștea din 2009, încă nu ne așteptam la ce avea să vină în anii următori și ce simțim și în acest moment: o perioadă plină de provocări, proiecte și posturi noi, pe toate planurile. Am crescut, în această perioadă, de la 160 la 430 de angajați. A fost și este, în continuare, o adevărată aventură în care cu toții trebuie să ne reinventăm, zi de zi. Trebuie să lăsăm ideile și patternurile în urmă și să venim cu altele inovative, pentru a recruta și a menține oamenii valoroși, și, în același timp, pentru a ne păstra echilibrul sănătos, ca și companie.

EMESE FÜLÖP HR Manager, evoline

18

Soluțiile pe care le-au abordat până acum companiile variază ca registru și acoperă de la cursuri de specializare, training-uri, team building-uri etc. Team building-ul are rolul, pe de o parte, de a-i face pe oameni să se simtă prețuiți de companie, pe de altă parte, de a se apropia și de a crea legături informale valoroase între membrii echipei. Toate acestea duc către creșterea angajamentului față de echipă și companie. De multe ori, este și un moment de eliberare de tensiuni și aplanare a eventualelor conflicte. Una dintre poveștile de succes, din ultimii trei ani, este organizarea programelor de internship, în urma cărora am angajat mulți colegi noi, talentați. Unii dintre ei au atins deja rezultate foarte frumoase în cadrul companiei și au ajuns pe poziții importante în cadrul proiectelor. Marele avantaj al acestor programe este că selecția propriu-zisă pentru decizia finală de angajare se face “on-the-job”. Față de informațiile pe care le putem obține în cadrul unui interviu clasic, chiar dacă folosim diferite metode (tehnici de intervievare, teste teoretice și întrebări practice, alături de colegii noștri specialiști în domeniu), nu putem avea același succes ca și cu metoda concretă și practică, de a observa pe cineva în timpul unui task bine definit, ca membru al unei echipe, pe parcursul mai multor luni.

Așa cum am învățat cu toții din domeniu, la facultate sau în cadrul unor cursuri, acesta este modul ideal de a analiza potrivirea dintre persoană și companie - dar pe care rar avem șansa să o facem. Beneficiile sunt de ambele părți. Ca și companie, primim o imagine mai clară asupra abilităților și competențelor, dar mai ales asupra unui aspect foarte important, și anume abilitatea de învățare și adaptare la situații noi. Pe de altă parte, și candidații pot analiza, la rândul lor, dacă au găsit compania, proiectul și colectivul care se potrivește cel mai bine cu valorile și idealurile lor. În momentul în care se face potrivirea între valori și planuri de viitor, este minunat să urmărești procesul prin care acești oameni tineri se integrează în echipe, dau suflu și elan nou acestora și se dezvoltă rapid, sub aripile mentorilor. Pentru că, evident, este mare nevoie și de suportul colegilor cu experiență, care îi ajută pe juniori să învețe și să-și găsească drumul cât mai repede, în cadrul proiectelor și al companiei. Chiar dacă recrutarea este o mare și frumoasă provocare, în această perioadă, este doar o părticică din toată activitatea departamentului HR. Inventivitatea și flexibilitatea își spun cuvântul și atunci când vine vorba de pașii următori: să-i menții în cadrul companiei, să-i motivezi, să le oferi o atmosferă cât mai plăcută, cu cât mai multe posibilități de învățare și avansare în carieră - nu numai celor la început de drum, ci și celor cu mulți ani de experiență în spate. Fiecare dintre aceste aspecte are o poveste proprie, iar în spatele lor se află o echipă cu idei și entuziasm, ce oferă suport în acest proces. Pentru că, până la urmă, cuvântul cheie este echipa, în care fiecare se poate împlini și atinge obiective mai îndrăznețe decât se gândea vreodată. Și numai așa, alături de o echipă adevărată, prinde viață și moto-ul companiei noastre: It’s possible! Iar aventura pe care o trăim nu a ajuns încă la final.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

CGS

Premii internaționale, la Viena și Las Vegas Angajații români ai CGS (Computer Generated Solutions) s-au dovedit a fi printre cei mai performanți din lume, anul acesta. PREMIU. Orsolya Török și colegii săi de la CGS au fost răsplătiți pentru eforturile din ultimul an.

“P

remiile de Excelență pentru birourile Call Center” oferă recunoaștere celor mai inovatoare birouri call center sau persoane din industria de profil, din ultimul an. Ele subliniază gândirea de top, creativitatea și execuția deosebită a sarcinilor, pe un spectru larg de funcțiuni întâlnite într-un call center. În 2013, a fost inaugurată categoria „Cel mai bun call center internațional”. Competiția a fost foarte strânsă, între participanți din Filipine, India, Caraibe, America Centrală și de Sud, precum și Europa. Contact center-ul CGS din România a câștigat premiul al doilea la categoria „Cel mai bun Call Center Internațional”. Premiul a fost oferit în cadrul unei festivități organizate în cadrul celei de-a 14-a ediții anuale ale „Săptămânii Call Center”, susținută de Centrul Internațional pentru Calitate și Productivitate (IQPC), la renumitul Caesars Palace, din Las Vegas, Nevada. Tot vara trecută, Orsolya Török, Manager de Operațiuni la CGS, a câștigat medalia de argint la categoria „Cel mai bun call center manager de operațiuni din Europa, Orientul Mijlociu și Africa (EMEA)”. Competiția a fost organizată de Contact Center World, asociația globală pentru cele mai bune practici din industria de contact center, una dintre cele mai importante organizații de profil din lume. Premiile Contact Center World au fost acordate la conferința Best Practices EMEA 2013, desfășurată la Viena. De altfel, contact center-ul CGS din România a primit, la Viena, alte patru premii: medaliile de argint la categoria „Cel mai bun Centru de Suport Tehnic din Europa, Orientul Mijlociu și Africa” și, respectiv, pentru „Cel mai bun Customer Service din EMEA”, pe segmentul

20

centrelor mari; medalia de bronz pentru „Cel mai bun contact center din EMEA”, pe segmentul companiilor mari de profil, precum și locul al patrulea, pentru cel mai bun parteneriat, în colaborare cu unul dintre clienții CGS, lider pe piața de telecomunicații din Europa. Locația CGS din București este cea mai puternică organizație de contact center din România. Ea furnizează servicii de customer care, suport tehnic, help desk, telesales, precum și alte servicii externalizate, de multe verticale de business. Companiile care sunt clienți CGS provin din America de Nord, Europa, Asia, Orientul Mijlociu și Africa. Branduri de top din Forbes 500 se regăsesc între clienții CGS. Centrul CGS din România deservește companii de renume mondial și oferă soluții de contact center (inbound și outbound), în 18 limbi.

Premiile de Excelență răsplătesc cele mai inovative soluții de call center și cei mai buni angajați din ultimul an. “Ne mândrim cu faptul că punem întotdeauna clientul pe primul plan. Nominalizarea pentru acest premiu este un mesaj pentru oamenii cu idei și inițiativă, din cadrul CGS, care ne ajută să avem această abordare. Suntem onorați că am fost incluși între primii patru finaliști și vom continua să furnizăm servicii excepționale de contact center, pentru clienții noștri din toată Europa și din întreaga lume”, declară Tom Christenson, președinte Contact Center Solutions la CGS. 95 la sută dintre agenții CGS au studii superioare sau sunt studenți. Mulți vorbesc două sau trei limbi străine, iar unii stăpânesc chiar cinci limbi de circulație internațională.

DESPRE CGS CGS a fost fondată la New York, SUA, în urmă cu aproape 30 de ani. Compania este un furnizor global de soluții și servicii tehnologice, precum și cel mai mare furnizor de soluții de outsourcing, prezent pe piața din România. Astfel, cu ajutorul a circa 6.500 de angajați din America de Nord, America de Sud și Europa, CGS oferă servicii de suport tehnic, call center, software development, consultanță, dezvoltare de aplicații software și servicii de training. În România, CGS are un call center cu trei locații - București, Brașov și Sibiu -, în care lucrează circa 2.500 de angajați.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Plexus

Centru de dezvoltare pentru producția de electronice Plexus Corp., furnizor global de soluții optimizate pentru Realizarea Produselor în industria de electronice, și-a extins serviciile oferite, odată cu inaugurarea unui laborator de dezvoltare a soluțiilor de test, în Oradea.

SOLUȚII DE DEZVOLTARE DE TEST. Serviciile oferite de echipa din Oradea vor include dezvoltarea strategiilor de test, boundary scanning, teste de fiabilitate în condiții controlate de mediu și dezvoltatea de teste funcționale customizate și teste în circuit (ICT).

I

nvestiția de un milion de dolari constă într-un laborator de design și dezvoltare a soluțiilor de test, aflat în cadrul facilității de producție deja existente în Oradea. Echipa nou formată va colabora îndeaproape cu centrele de design Plexus din Darmstadt (Germania) și Livingston (Scoția). Într-o primă fază, laboratorul - complet operațional - va oferi până la 25 de locuri de muncă pentru ingineri specializați în dezvoltarea soluțiilor de test. Serviciile oferite de echipa din Oradea vor include dezvoltarea strategiilor de test, boundary scanning, teste de fiabiliate în condiții controlate de mediu și teste funcționale și în circuit (ICT). Odată cu această creștere, Plexus va putea oferi clienților săi servicii de înaltă calitate, prin colaborarea echipelor de design, test și producție, din regiunea EMEA. Echipa de dezvoltare a soluțiilor de test va raporta direct unui manager funcțional din Oradea și va fi parte integrantă a echipei de inginerie de test, certificată ISO 9001, care este alcătuită din peste 300 de ingineri de design. Dintre aceștia, 70 sunt specialiști de test. „Comercializarea reprezintă o etapă determinantă în transformarea rapidă a proiectelor în produse viabile. Execuția

22

reprezintă un element important în obținerea unor costuri reduse și în realizarea unei tranziții eficiente spre producția de volum. Formarea unei echipe de ingineri de dezvoltare a soluțiilor de test, în Oradea, crește capabilitățile de comercializare ale companiei, pentru clienții din regiunea EMEA. Acest lucru asigură clienților noștri strategii de test excepționale, care le optimizează planurile de intrare pe piață, în cel mai eficace mod posibil”, precizează Oliver Mihm, Vice-Președinte Senior al Plexus Global Engineering Solutions. „După investițiile noastre în spațiile de producție din Scoția și România, extinderea ofertei de soluții de inginerie în Oradea demonstrează angajamentul companiei Plexus față de o strategie de dezvoltare pe termen lung, în regiunea EMEA. Soluțiile noastre pentru <Realizarea Produselor> oferă avantaje competitive pentru baza noastră de clienți din regiunea EMEA. În același timp, le oferim un excelent serviciu de relații cu clienții. Soluțiile noastre facilitează reducerea timpului de lansare pe piață a produselor și oferă strategii pentru obținerea celor mai scăzute costuri finale de producție, pentru a crește cota de piață a clienților noștri”, adaugă Ronnie Darroch, Președinte Regional EMEA.

DESPRE PLEXUS CORP.

THE PRODUCT REALIZATION COMPANY Plexus (www.plexus.com) furnizează soluții optime pentru „Realizarea Produselor”, printr-un model de flux valoric unic. Acest model de servicii centrate pe client integrează, în mod omogen, procese inovative de conceptualizare, design, comercializare, fabricare a produsului, servicii de realizare și mentenanță, pentru a furniza soluții complete pentru clienții din America, Europa și regiunea Asia-Pacific. Plexus este lider în sectorul de piață axat pe volumul de producție mic spre mediu. Compania oferă programe de o complexitate vastă, centrate pe client și caracterizate prin flexibilitate, tehnologie, calitate și reglementări unice. De serviciul său de relații cu clienții, de calitate excepțională, beneficiază peste 140 de companii, care furnizează produse de marcă ce aparțin următoarelor sectoare de piață: Networking/Comunicații, Medical, Industrial/Comercial și Apărare/ Securitate/Aeronautică.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Bernard Gorzejewski, BG Soft:

“Sfatul meu pentru o carieră de succes: nu <ardeți> etapele!” "O echipă formată din oameni dedicați, responsabili, muncitori și motivați". Așa își descrie colaboratorii Bernard Gorzejewski, fondatorul și administratorul BG Soft, companie de servicii informatice creată la Cluj-Napoca, în 2008.

D

eși dezvoltă aplicații în mai multe domenii, BG Soft este specializată pe dezvoltarea de produse de tip „supply chain”. Pentru a-și consolida echipa, compania are porțile deschise pentru programatori în toate tehnologiile, cu o bază bună de cunoștințe a limbajelor de programare. Sunt bineveniți și controlorii de calitate care cunosc bine instrumente informatice precum SQL și baze de date, precum și consultanții de logistică, buni cunoscători de limbi străine. SB BUSINESS: Care sunt cele mai importante provocări pe care a trebuit să le înfruntați de când conduceți BG Soft? BERNARD GORZEJEWSKI: Provocările sunt permanente. Trebuie să inovăm mereu la nivelul tehnologiei, aflată în continuă evoluție. Cea mai importantă provocare a fost, fără îndoială, chiar crearea BG Soft. Trebuia să formăm, într-un timp scurt, o echipă de zece persoane, pentru un client, și să le trimitem în Franța, pentru formare profesională la sediul acestuia. Dorința de a reuși și motivația noilor noștri colaboratori ne-au permis să ne încadrăm în deadline-ul respectiv. Am reușit, astfel, să avem un client mulțumit. Bazele BG Soft erau puse. Astăzi, cinci ani mai târziu, echipa noastră numără 40 de membri. Care sunt măsurile prin care încercați să păstrați angajații valoroși în cadrul companiei? În timpul fazei de pregătire, putem să ne dăm seama foarte rapid dacă un colaborator

24

se diferențiază de ceilalți, dacă are capacități superioare mediei. Interviurile anterioare ne-au permis să determinăm dacă persoana respectivă este dispusă să își asume responsabilități și dacă are ambiție. Oamenii care vin la BG Soft știu că valoarea de bază este capacitatea de a lucra în echipă. Ei beneficiază de instruire permanentă, astfel încât să ne ridicăm la nivelul pe care îl așteaptă clienții noștri, și de un salariu motivant. Pentru noi, toate resursele sunt valori pe care trebuie să le păstrăm. Este nevoie de timp pentru a forma un angajat valoros, iar noi suntem gata oricând să-l ascultăm. Este important ca fiecare dintre colaboratorii noștri să se simtă bine la locul său de muncă. Ce perspective de carieră le oferiți salariaților Dvs.? Cum îi motivați? Oportunitățile de carieră pe care le oferim salariaților noștri sunt numeroase și variate. În domeniul programării de soft, evoluția unui angajat poate merge spre analiză, îl poate transforma în lider de echipă sau în manager de proiect. De asemenea, avem servicii de Suport clienți și Control al calității, ambele specializate în logistică, un domeniu încă relativ nou, în România, și cu multe oportunități de creștere. Și acestea oferă perspective foarte interesante pentru dezvoltarea carierei. Software-ul pe care îl gestionăm este implementat peste tot în lume, astfel că unul dintre posturile pe care le propunem este cel de consultant logistică. Combinația informatician (care nu înseamnă doar studii superioare în IT) specialist în logistică, plus cunoașterea

mai multor limbi străine, reprezintă o provocare într-un plan de carieră, dar și un avantaj considerabil. Ce le transmiteți tinerilor care își doresc creșteri în carieră rapide, spectaculoase? Ce îi sfătuiți pe cei care lucrează la Dvs., pentru a evita plafonarea și pentru a face alegerile potrivite în viața profesională? Pentru un om care își dorește o carieră de succes, primul sfat ar fi să nu „ardă” etapele. Trebuie să se integreze în echipă, să asculte sfaturile colegilor cu mai multă experiență. Pe de altă parte, îi pretindem să aibă inițiativă, să își asume responsabilități. În domeniul în care activăm noi - servicii și consultanță -, dintre calități nu trebuie să lipsească adaptabilitatea, autonomia. În cazul unui angajat care se plafonează adesea, din cauza lipsei de încredere -, este datoria noastră să înțelegem care este motivul acestei stagnări și să-i oferim bazele complementare pentru a progresa. Pentru noi, orice colaborator reprezintă o valoare pe care trebuie să o păstrăm. Care este întrebarea dvs. preferată la un interviu de angajare și ce răspuns vă doriți să obțineți? În timpul unui interviu, îmi place să aflu de ce a ales acel candidat BG Soft și care este motivația sa. Este una dintre primele întrebări pe care îmi place să le pun. În funcție de răspunsul pe care îl primim, ne dăm seama cât de motivată este acea persoană, dacă a cules informații despre ceea ce facem noi, în ce măsură ne cunoaște compania. În plus,


www.sibiubusiness.ro

aflăm care sunt argumentele pentru care ne-a ales pe noi, în detrimentul altor oferte pe care ar fi putut să le primească. Cât de importantă este experiența candidatului și din alte domenii? Se întâmplă, destul de des, să primim CV-uri care nu au legătură cu ceea ce solicităm noi. În cazul în care CV-ul este apropiat de profilul care ar putea să ne intereseze, îl studiem cu mare grijă, iar pasul următorpoate fi interviul sau chiar angajarea la BG Soft. De aceea, recomand candidaturile spontane. Ele arată interesul candidatului pregătit pentru societate. În ultimii ani, România a devenit o destinație importantă pentru marile companii din domeniul IT. Poate deveni aceasta și o problemă, în condițiile în care este o industrie relativ nouă, în România? Fac față universitățile locale de profil cererii mari de forță de muncă?

să aibă o bună pregătire de bază. Stagiile în cadrul companiilor le permit studenților să se confrunte cu realitatea. La BG Soft, suntem conștienți că un programator junior trebuie să-și amelioreze cunoștințele prin pregătire suplimentară și permanentă, oferită de companii, pentru a avea un bun nivel de competență. Cu cine vă consultați când aveți de luat decizii grele? În funcție de tipul de decizie ce urmează să fie luată, sunt consultați managerii. La rândul lor, ei au posibilitatea să vorbească despre asta cu ceilalți angajații. Pentru deciziile importante privind latura juridică sau politica firmei, discutăm cu directorul general, înainte de a lua o decizie.

“Pe termen scurt, prioritățile noastre sunt recrutarea de programatori junior, tehnicieni pentru suport clienți și consultanți în logistică. Perioada de formare inițială, prevăzută pentru aceste posturi, este de 2-3 luni”

Fără doar și poate, România a devenit o destinație foarte importantă pentru marile companii din sectorul IT. Pentru noi o companie românească, specializată în acest domeniu -, este o recunoaștere și, prin urmare, un lucru foarte bun, într-o societate globalizată. Pentru a face față acestei cereri, universitățile au o mare responsabilitate. Parteneriatul cu companiile trebuie să contribuie la formarea unor studenți care

DESPRE BG SOFT

Fondată în a doua jumătate a anului 2008, BG Soft numără 40 de angajați. O echipă formată din oameni dedicați, responsabili, muncitori și motivați. Acestea sunt câteva dintre calitățile necesare pentru cei care vor să facă parte din echipa companiei din Cluj-Napoca. BG Soft este o societate poliglotă - pe holurile sale se vorbesc franceza, engleza, maghiara și româna.

25


În av

Ceprocs™ SRL, relaţia companie - angajat, un câştig reciproc La trei ani de la înfiinţarea sa, Ceprocs™ SRL (www.ceprocs.com) este mai mult ca niciodată o companie în care profesionalismul, lucrul în echipă şi responsabilitatea sunt scrise cu literă mare, şi asta în avantajul tuturor celor implicaţi. O introspecţie într-unul din cele două turnuri ale Centrului de Afaceri Sibiu, unde se află sediul principal al Ceprocs™, arată spiritul optimist şi motivaţia, care definesc munca de zi cu zi a profesioniştilor din domeniul automotive.

„Actuala situaţie ecomonică globală face necesară o planificare excelentă şi strategii orientate către creştere. Aceste cerinţe ne vin în întâmpinare, deoarece investim din convingere în oameni şi le oferim training-uri şi cursuri specializate, orientate către parteneriate pe termen lung”, explică Matthias Trittinger Ceprocs™- CEO strategia de resurse umane a companiei sale. Cetăţeanul de origine austriacă a petrecut el însuşi zeci de ani în funcţii de conducere în industia automotive. În urmă cu exact trei ani a rezultat în cele din urmă, odată cu înfiinţarea Ceprocs™, startul către o poveste de succes multilaterală. În al treilea an de existenţă, compania numără acum peste 70 de angajaţi: experţi în achiziţii şi resurse umane în cadrul Ceprocs™ SRL şi specialişti în vânzări respectiv Engineering Design în cadrul Ceprocs™Engineering.

În avantajul clienţilor Lumea Ceprocs™ Engineering este compusă din unelte, tehnologii de fixare şi Engineering Design. Un accent foarte mare, totodată, îl pun oamenii noştri calificaţi, pe îndeplinirea aşteptărilor clienţilor noştri. Partenerii logistici trebuie aleşi cu mare atenţie şi in interesul unei cât mai mari eficiente economice. Angajaţii Ceprocs™ Engineering se dezvoltă constant prin programele interne ale Ceprocs™Academy, pentru a-şi lărgi continuu aria de competenţă. Prin aceasta, contribuţia fiecăruia se resimte la nivel de echipă ca fiind o performanţă de top, ajunsă să fie în ultimii ani o normalitate în Ceprocs™Engineering. De anul acesta, Ceprocs™ Engineering, şi-a lărgit portofoliul de produse cu o paletă largă de unelte şi materiale auxiliare de prelucrare. Aşadar, au fost adăugate la oferta şi echipamente de siguranţă la locul de muncă, aparate de măsurare de înaltă precizie sau unelte de prelucrare a metalelor. Toate produsele fac obiectul celor mai înalte standarde de securitate şi calitate internaţionale.

Rober găses slujbă încerc Spani peste întreg

Munc Rober persp priete dezvo specia său es două priete Româ Astăzi conta

În av

Chiar pierdu oame într-o comp contr

SC C Cen Str. RO-


În avantajul oamenilor Robert Gerhard Iakab lucrează de aproape un an în cadrul Ceprocs™Engineering: “Nu mi-a fost uşor să îmi găsesc un job bun, la finalizarea studiilor. Pentru că nu am vrut sa mă împrietenesc cu gândul de a intra într-o slujbă prost plătită, care să nici nu aibă legatură cu pregătirea mea, începusem deja să mă pregătesc să îmi încerc norocul într-o altă ţară. Foarte mulţi dintre prietenii mei lucrează şi acum în Germania, Italia sau Spania”. Emigrarea cadrelor calificate conferă dezavantaje durabile societăţii româneşti. Pe baza statisticilor, peste trei milioane de cetăţeni români trăiesc şi lucrează în străinătate. Aceasta este peste o şeptime a întregii populaţii a României. Munca la Ceprocs™ Engineering a acordat Inginerului Robert Gerhard Iakab, în varsta de 28 de ani, o nouă perspectivă în viaţă: “Aici lucrez într-o atmosferă prietenoasă, într-o echipă de experţi, unde pot să îmi dezvolt pe deplin bagajul de cunostinţe”. În mod special îl bucură pe Robert faptul că multilingvismul său este apreciat în Ceprocs™: “Am crescut învăţînd două limbi străine. Încă de mic copil, mulţi dintre prietenii mei aparţineau minorităţii germane din România. Aşa am mers împreună la şcoala germană. Astăzi acest lucru îmi este de mare avantaj în contactul cu partenerii noştri germani şi austrieci“.

.

n

În avantajul tuturor

n

te,

Chiar şi de la etajul 8 al Centrului de Afaceri din Sibiu, fondatorul Ceprocs™ SRL, Matthias Trittinger, nu a pierdut din vedere privirea de ansamblu: “În zilele noastre este mai mult decât oricând necesar să le creezi oamenilor perspective. Frustrarea şi lipsa de orientare sunt factori care ameninţă orice societate, mai ales într-o ţară afectată de fenomene de emigrare a talentului, precum este Romania. Sunt bucuros că prin compania noastră, prin academia Ceprocs™ şi prin succesul de care ne bucurăm, putem să ne aducem contribuţia, o contribuţie din care avem cu toţii de câştigat: clienţii noştri, noi şi societatea în care activăm.”

pe

Ceprocs™ SRL

nei ™

În baza cifrei noastre de afaceri (o creştere de 30% faţă de anul precedent) se pot urmări şi realizările clienţilor noştri. O simplă analiză a recomandărilor primite din partea clienţilor arată că firme de top din domeniul automotive şi nu numai, caută colaborarea cu experţii Ceprocs™SRL. Ceprocs™ SRL- conducem la succesul clienţilor prin gestionarea eficientă a resurselor.

nuu ia e

ul u

SC CEPROCS™ SRL– Headquarter Centrul de Afaceri Tower, Str. Nicolaus Olahus, Nr.5, et. 7-8, RO-550370, Sibiu, România

www.ceprocs.com


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Cum să-ți construiești o carieră în IT Să începi o carieră în IT este ușor, dar, în același timp, și dificil. Ajută mult dacă ai studii în domeniu: un liceu de informatică, o facultate de profil, care te pornesc la drum cu cunoștințe de bază, pe care poți începe să îți clădești cariera.

C

ei care nu au aceste studii nu trebuie să renunțe. Va fi mai greu, dar nu imposibil. Există o sumedenie de cărți de profil, cursuri și training-uri online, și nu numai, pe care le pot folosi pentru a ajunge sau chiar depăși nivelul unor absolvenți de facultate de profil. Să nu uităm că marea majoritate a facultăților durează doar trei ani și se fac și cursuri care nu sunt de prea mare ajutor pentru IT. Un pas important înainte de angajare este participarea în internship-urile organizate de companiile IT. Este un prilej ideal de a testa ce înseamnă să lucrăm într-un proiect IT, de a învăța care sunt procesele și metodologiile folosite și, nu în ultimul rând, de a afla mai multe despre compania în sine. Majoritatea companiilor oferă programe de internship sau training intensiv, în urma cărora o bună parte dintre participanți primesc o ofertă de angajare.

SEBASTIAN CORNEA Railway Automation Department Manager, evoline

28

Alegerea companiei în care vrem să facem primii pași în carieră este vitală. Este important ca valorile noastre personale să coincidă, cât mai mult posibil, cu valorile companiei în care dorim să lucrăm. Următorul pas este să ne informăm în legătură cu domeniile în care activează, tipurile de proiecte sau produse pe care le dezvoltă și mediul de lucru. Putem face asta discutând cu angajați ai companiei sau punând întrebări oportune la interviu. Nu în ultimul rând, este util să aflăm care este politica firmei în legătură cu managementul performanței, politica de training-uri și cum sprijină angajatul în dezvoltarea carierei. Odată angajat, începe partea dificilă - trebuie să dovedim de ce suntem în stare și să progresăm. PRIMA LUNĂ Acum aflăm regulile și procedurile companiei. Cu cât ea este mai mare, cu atât sunt mai multe lucruri de asimilat. Evident, doar luarea la cunoștință nu este de ajuns. Trebuie să le și respectăm și să le folosim. În această perioadă, cunoaștem și colegii de echipă. Deși multe firme desemnează un coach, care se va ocupa de noi în perioada de început, putem să ne alegem un mentor de la care credem că am putea învăța multe. Coach-ul și mentorul pot fi una și aceeași persoană. În cazul în care avem un plan de training, vom începe să-l realizăm prin studiu individual și participarea la training-urile organizate de companie.

PRIMELE TREI LUNI De obicei, ele coincid cu perioada de probă. Este important să continuăm să ne concentrăm pe învățare, pe participarea la training-urile organizate, atât de soft skills, tehnice, cât și cele specifice proiectului. Dacă ni se atribuie un proiect, această perioadă este util să fie folosită la familiarizarea cu proiectul și realizarea unor task-uri ce contribuie la atingerea obiectivelor proiectului. După această perioadă, companiile încep să-i ia mai în serios pe nou veniți, în funcție de realizările lor. De cele mai multe ori, are loc și o evaluare formală a performanței și verificarea progresului din planul de training. PRIMUL AN Obiectivul cel mai important ar trebui să fie devenirea unui membru de bază al proiectului ce ne-a fost atribuit. El poate fi atins prin realizarea de task-uri simple, în mod independent, iar pe celelalte - cu ajutor tot mai puțin. Vom continua să studiem, chiar și în timpul liber. Există o diferență între performanța celor care studiază în plus față de cei ce nu o fac. Primii progresează mai repede în carieră. După primul an, cel mai probabil, există o nouă evaluare a performanței, moment în care ar trebui stabilite și obiectivele de dezvoltare ulterioară. Deja, am putea avea o idee conturată despre dezvoltarea carierei, pe termen mediu, cel puțin, dacă ne dorim un drum mai “tehnic” sau tindem spre o carieră în management. Departamentul Railway Automation, din cadrul evoline, sprijină tinerii care doresc să înceapă o carieră în IT, prin organizarea de internship-uri. Ulterior, cei mai mulți studenți sunt angajați part-time și trec printr-un proces de învățare ce ține până la terminarea facultății. În această perioadă, sunt de ajutor proiectelor în derulare, prin realizarea unor task-uri relativ simple, ce-i sprijină în familiarizarea cu domeniul automatizărilor feroviare. Colegii angajați cu normă întreagă trec prin stadii de training care durează între trei și șase luni. Uneori, sunt chiar detașați la client, în străinătate, pentru a putea învăța, direct de la sursă, particularitățile proiectului. Datorită domeniului feroviar, cei care încep la noi au șansa să își dezvolte o carieră, să devină membri importanți în dezvoltarea de produse specifice, folosite la nivel mondial.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Eu, managerul de Resurse Umane Din punctul meu de vedere, echipa pe care o coordonez acum este cea mai bună cu care am lucrat vreodată. Funcționează ca un motor nou, bine uns și puternic.

A

fost multă muncă, dar potențialul fiecărui membru ne-a ajutat să devenim un tot unitar, cu același obiectiv: să facem lucrurile să meargă bine. Am făcut câteva lucruri, ca să ajungem aici, și aș vrea să le împărtășesc cu voi: 1. Am întotdeauna încredere în noii membri ai echipei mele, indiferent dacă au sau nu experiență relevantă pe post. Am încredere că vor finaliza cu succes sarcinile pe care le primesc și că vor obține maximum de performanță pe care îl pot atinge la un anumit moment al carierei lor. Am învățat, în timp - din experiența de relaționare cu oamenii, indiferent de contextul în care o fac -, că a gândi pozitiv despre ei și a exprima așteptările pozitive în ceea ce privește comportamentul lor scoate ce este mai bun din ei și adaugă o presiune implicită de a confirma așteptarea. Este clasica împlinire a predicției ce se autoîmplinește, exprimată într-o formă pozitivă. 2. Am grijă, tot timpul, să cresc încrederea în sine a membrilor echipei mele. Pentru a evita eșecul, dau membrilor echipei sarcini conforme cu experiența și abilitățile lor și le cresc dificultatea treptat. Laud întotdeauna rezultatele bune și îmi încurajez frecvent oamenii. Filozofia mea de viață este că oamenii răspund întotdeauna foarte bine la feedback-ul pozitiv, mai ales când este specific, pe sarcină sau obiectiv atins, și că feedback-ul negativ trebuie exprimat cu blândețe. Asta-i va ajuta să se centreze pe a învăța din el, în loc să aibă reacții defensive și să se apere. Persoanele cu încredere în sine sunt cele de succes, nu? Îmi doresc ca echipa mea să fie una de succes. Prin urmare, am nevoie ca ei să fie încrezători, să vină cu idei, să aibă curaj să-mi spună când greșesc sau au altă viziune asupra direcțiilor date de mine, să aibă curaj să-și asume noi responsabilități, să îndrăznească, să fie inteligenți și independenți.

30

3. Le cer opinia în legătură cu deciziile care îi afectează. De-a lungul carierei, am remarcat că una dintre principalele surse de conflict dintre manageri și subordonați este eșecul coordonatorilor de a răspunde la întrebarea: “de ce?”. Subordonații întreabă sau SE întreabă, adesea: de ce trebuie să fac asta așa, în loc să o fac cum cred eu de cuviință? De ce trebuie să fac asta? De ce se întâmplă așa și nu altfel? Nu merg niciodată pe principiul că subordonații mei trebuie să facă exact ce le spun, exact în maniera în care le dictez. Nu îmi doresc roboți în echipă, ci persoane care gândesc ce au de făcut și ce fac. Nu sunt o putere atotștiutoare, ci un manager, o persoană predispusă greșelii. Prin urmare, de cele mai multe ori - ca să nu spun niciodată - când iau o decizie ce afectează direcția întregii echipe, responsabilitățile membrilor etc., le dau și motivele ce au stat în spatele deciziilor în cauză. Astfel, se simt implicați, respectați, vin către mine cu idei și sugestii și alcătuim împreună un plan de viitor. 4. Cer de la ei idei, mai ales când eu rămân fără. Cu toții avem momente bune, când ideile ne vin cu ușurință, și momente proaste, mai ales când suntem sub presiune pentru a găsi soluții și nu găsim nici una. Prin urmare, când am un moment prost și nu numai, cer ajutorul echipei mele. Și ei mă ajută să fiu cel mai bun coordonator posibil. Nu le “fur” niciodată ideile, ci le promovez în numele lor și, dacă este posibil, îi las pe ei să le implementeze, dacă pot și-și doresc asta. 5. Cer feedback în legătură cu ideile mele. Programatorii scriu cod, îl revizuiesc și tot va avea bug-uri, indiferent cât de perfecționiști și atenți sunt ei. Unul dintre lucrurile pe care le-am învățat lucrând în IT este că îmi trebuie testeri pentru munca mea. Prin urmare, de cele mai multe ori când lucrez la un proiect nou, cer

opinia echipei în legătură cu acesta și îi întreb cine ar fi interesat să se implice. 6 Nu am nici comportament de șef autoritar, nici de prietenă apropiată, ci de persoană care este întotdeauna aproape, când este nevoie de ajutor. În aproape zece ani de recrutare, am învățat o lecție valoroasă: odată ce ești în poziție de autoritate, nu mai este nevoie să faci acest lucru vizibil și să-l subliniezi în mod explicit. Prin urmare, odată ce am ajuns în poziție de manager, foarte rar am făcut apel la nivelul meu ierarhic, pentru a-mi susține un punct de vedere. Și mai rar, “am făcut pe șefa”. Toți subordonații știu că managerul lor are putere de decizie în ceea ce privește viitorul lor. Nu văd sensul pentru care coordonatorii ar scoate asta în evidență, mai ales că știu că reprezintă, oricum, un obstacol în privința deschiderii oamenilor către ei. Prin urmare, sugestia mea este că, în loc să îți impui autoritatea în mod forțat, mai degrabă câștigi respectul oamenilor din echipa ta, iar membrii ei te vor urma în mod natural. 7. Recunosc când am greșit. Am lucrat în diverse companii, până acum, și cele cîteva lecții de “management care nu respectă bunele practici” sunt: niciodată să: • “nu îți ascunzi greșelile”; • acuzi pe altcineva pentru greșelile tale și să nu te supraxplici pentru o eroare. Suntem oameni, facem greșeli și asta este realitatea. A le ascunde înseamnă a le face să pară mai mari decât sunt, a acuza pe altcineva pentru ele înseamnă a pierde respectul celor din jur, iar explicațiile prea multe și exagerate înseamnă că, de fapt, nu le admiți ca fiind greșeli, ci încerci să te scuzi. Prin urmare, când greșesc, admit asta, îmi învăț lecția și merg mai departe. Și, dacă este cazul, fac asta în fața echipei, fără să mă tem că mă vor judeca sau că vor înceta să mă mai respecte. Oricum


www.sibiubusiness.ro

mă judecă, asta facem toți unii față de ceilalți, într-o măsură mai mare sau mai mică, dar, dacă mă percep că fiind umană, vor fi mai toleranți în privința greșelilor pe care le fac și vor accepta cu mai multă ușurință scuzele mele. La rândul lor, își vor accepta propriile greșeli, fără să încerce să le ascundă. În felul acesta, se vor concentra mai degrabă pe a învăța din asta, decât pe a se apăra. 8. Rotesc în echipă responsabilitățile. Spunea, odată, un om înțelept, că “iarba pare mai verde în curtea vecinului”. Ca subordonat, mi-am dorit întodeauna să fiu manager, convinsă că este un miracol. După ce am devenit cordonator și am realizat că înseamnă mai multă muncă, primirea de laude, când lucrurile merg bine, dar și de feedback negativ, când merg prost, mi-am dat seama că iarba a părut mai verde decât am crezut. Pornind de la acest principiu și de la lecțiile învățate, am decis să le permit subordonaților mei să fie manageri pe diverse sarcini, de anvergură mai mare - pentru a-i învăța ce înseamnă să fie în totalitate responsabili pentru ceva - și am rotit aceste responsabilități între ei, pentru a evita întrebări de tipul: “Nu sunt la fel de bun ca X și Y, de nu primesc și eu să conduc sarcina respectivă?”. Astfel, au învățat care le sunt punctele tari, punctele slabe, și au decis de unii singuri ce le place să facă și ce nu. Prin urmare, făcând ce le place și la ce sunt buni, sunt mai productivi pe sarcinile asociate cu ceva pozitiv și au realizat ce au de învățat și ce trebuie să facă pentru a deveni mai buni și la altele. Într-o echipă bine echilibrată - din punctul de vedere al profilurilor personale - va exista un grup de oameni cărora le place ce fac, pentru că, de cele mai multe ori, li se potrivește profilului personal.

9. Creez echipe în interiorul echipei mari, pentru a-i forța să lucreze colaborativ. Oamenii au tendința naturală de a fi competitivi, mai ales în domeniul IT, și de a ține informațiile pentru ei, pentru a fi în avantaj față de alții. În plus, când ai o echipă care lucrează online, cum suntem noi (numai doi membri lucrează din același oraș, în același sediu), persoanele au tendința de a se concentra pe ce au de făcut și încearcă să-și facă treaba cât mai bine, uitând să colaboreze și să comunice cu ceilalți. Urăsc asta. Prin urmare, creez echipe în cadrul echipei: îi grupez câte 2-3, le dau o sarcină și un termen-limită, iar ei trebuie să decidă singuri: cum să facă, cine este responsabil, dacă trebuie să modifice termenul-limită și să aducă argumente pentru asta - și cine va prezenta rezultatul final. Când remarc că unul dintre membri a fost în poziție de lider de prea multe ori, decid eu când va coordona sarcina următoarea dată.

Astfel, învață să se adapteze la diverse stiluri de lucru, cum să lucreze în diverse moduri, se cunosc mai bine între ei. Adesea, în timp ce lucrează împreună pe ceva și trebuie să stea în ședințe pentru asta, ajung să-și și împărtășească informații personale. Prin urmare, devin mai apropiați și o echipă mai unită. Tot în acest fel, învață că performanța bună este performanța de echipă, și folosesc evaluările pentru a le da recompense individuale. 10. Îi “forțez”să învețe unii de la alții. Când ai de coordonat o echipă, un aspect care nu este suficient de des menționat în cărțile de management este numărul imens de întrebări ce ți se pun de-a lungul zilei, de la toată lumea, tot timpul. Câteodată, chiar dacă știu răspunsul la întrebare, îi trimit la unul dintre colegi pentru a-l obține. Astfel, ei învață cine este expert pe un anumit domeniu, iar prin faptul că îmi exprim

Iar eu am noroc. Am acea echipă echilibrată. Dar am, totodată, o echipă suficient de mare pentru a putea regăsi în ea o varietate de profiluri.

ANDREEA HRAB Andreea Hrab, HR Director

31


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

respectul pentru persoana în cauză și cunoștințele sale stimulez competitivitatea în rândul echipei. 11. Le dau sarcini noi, la fiecare 3-5 luni. Fiecare loc de muncă ajunge să fie rutină, într-o mare măsură, după ce știi bine ce ai de făcut. Chiar și recrutarea devine repetitivă, la un moment dat. Câteodată, repetitiv înseamnă plictisitor, iar plictisitor înseamnă productivitate și motivație scăzute. Una dintre cele mai grele sarcini pe care le am ca manager este să găsesc sarcini noi, la fiecare 3-5 luni. Asta înseamnă noi proiecte, noi abordări ale acelorași proiecte, noi aprobări din partea managementului, noi planuri, noi începuturi în department. Cu juniorii, este simplu: în primii doi ani, totul este simplu. Următorii doi ani sunt ceva mai grei, dar nu foarte, pentru că începi să delegi din sarcinile tale de manager și tot le poți acorda noi provocări. Când devin seniori, deja este greu să-i stimulezi, pentru că deja au învățat și cunosc foarte multe lucruri în domeniu. În aceste situații, fac câteva lucruri: • Analiză SWOT pe department, pentru a descoperi punctele slabe, pentru a crea proiecte și pentru a le distribui în cadrul echipei; • Promovez oamenii pe o treaptă superioară; • Fac brainstorming, pentru a culege noi idei; Cele de mai sus nu se exclud reciproc. Câteodată, se pot întâmpla în paralel. 12. Le explic în detaliu ce am nevoie de la ei și ce au de făcut. Când nu sunt sigură pe explicațiile mele sau cum trebuie făcut ceva, îi consult și stabilim împreună o strategie. Programatorii vă vor spune întodeauna că unul dintre motivele pentru care proiectele eșuează este lipsa de specificații sau specificațiile foarte vagi. Cu alte cuvinte, clienții nu știu foarte clar ce își doresc. Din această cauză, se răzgândesc des și asta duce proiectul de râpă, în final. Termenele limită sunt depășite, costurile sunt depășite și, în final, proiectul eșuează. Încerc, pe cât posibil, să evit astfel de situații, în care nu spun clar ce vreau și nu explic cum trebuie făcut ceva, mai ales când este o sarcină nouă. Câteodată, nici pentru mine nu este clar ce trebuie făcut sau cum, iar în astfel de situații îmi invit echipa la discuții și idei. De asemenea, nu stabilesc termenul-limită până când nu este clar ce este de făcut și de către cine. După ce totul este înțeles și clarificat, va merge treaba că trenul pe șine proaspăt unse. 13. Îmi tratez subordonații ca pe niște oameni, nu doar ca pe niște angajați.

32

Sunt conștientă că au și alte nevoi decât cele de realizare profesională și respect asta. Încerc, pe cât posibil, să-i ajut să aibă un bun echilibru între viața profesională și cea personală. Am lăsat la final partea cea mai grea a coordonării unei echipe. Spun că este cea mai grea pentru că nu este măsurabilă și nici nu există niște reguli pe care să le poți urma și să-ți facă viață simplă și ușoară. Ca manager, pentru mine, trebuie să primeze interesul companiei, indiferent de ceea ce fac. Dar am întâlnit prea multe situații în care obiectivele companiei nu sunt compatibile cu cele ale angajaților și am realizat că, în final, compania este cea care pierde, nu angajatul. De ce? Pentru că, până la urmă, acesta își urmează obiectivele și pleacă în altă parte, unde poate face asta, iar compania trebuie să înlocuiască omul, de cele mai multe ori plătind un salariu mai mare decât pentru persoana deja instruită și productivă - trebuie să instruiască noul angajat, iar toate acestea fără a avea garanția că resursa-înlocuitor va fi măcar la fel de bună ca angajatul care a demisionat. Prin urmare, am început să fiu mai atentă la nevoile angajaților, și nu mă refer aici la salariu. Am ajuns la concluzia că, pentru cei mai mulți dintre ei, feedback-ul, recunoașterea rezultatelor bune, oportunitățile de promovare, dar cel mai mult relația cu șeful direct, fac diferența dintre a fi motivați și foarte productivi sau demotivați, cu productivitate slabă și, în final, angajați care decid să părăsească compania. De exemplu, pentru mine, diferența dintre un manager bun și unul slab este diferența dintre a fi om și a fi robot. Asta pentru că un manager care nu uită că este om. Înainte de a fi coordinator, știe că subordonații săi au nevoie de timp pentru ei înșiși, pentru familie, pentru pasiuni etc. Acordă atenție membrilor echipei lor, se apropie de ei, astfel încât să știe ce se întâmpla în viața lor, la nivel personal, fără prea multe detalii, doar cât să știe cum să echilibreze lucrurile, când este cazul. Sunt o prietenă cu limite, cu echipa mea. Este periculos să treci o anumită linie, mai ales din cauza implicațiilor emoționale ale ambelor părți. De cele mai multe ori, știu ce se întâmplă în viața lor. Am reușit să avem o relație ce creează contextul în care să-mi împărtășească momentele în care au probleme personale. În aceste situații, fac mai multe lucruri: • Câteodată, au nevoie doar să-i ascult și să le dau un sfat. Exact asta le ofer. • Câteodată, au nevoie de ajutor concret de la mine. Dacă pot, îl ofer. • Câteodată, le reduc încărcătura la lucru și le dau spațiu și energie să își rezolve problemele personale.

Când am devenit manager, mi-am promis că voi respecta câteva reguli, pe care eu le consider de bază în bunele practici de management. Voi face tot ce-mi stă în putință să nu fac rabat de la ele: • Să nu uit niciodată de unde am pornit, că am fost cândva junior și cineva mi-a dat o șansă, pe care am obligația morală să o dau înapoi; • Să-mi respect echipa și să-i țin la curent cu imaginea de ansamblu asupra departamentului din care fac parte; • Să fac cu ei ședințe de brainstorming și să le accept ideile; • Să pun presiune pe ei, să gândească și să comunice toate ideile lor; • Să le laud tot timpul performanțele bune; • Să le dau feedback frecvent; • Să dau feedback negativ centrat pe comportament sau rezultat, nu pe persoană. Cum am reușit să construiesc astfel de relații minunate cu aproape toți subordonații mei? »» I-am respectat. Întotdeauna! »» I-am ascultat cu atenție. Întotdeauna! »» I-am încurajat să-și depășească limitele. Întotdeauna! »» Le-am arătat că lucrează cu o persoană, nu cu un titlu. Întotdeauna! »» I-am învățat tot ce știu și învăț și eu, pe parcurs. Întotdeauna! »» Am fost și sunt conștientă că lucrez cu oameni, nu cu roboți. Întotdeauna! Și asta ne face să lucrăm împreună ca o mașină proaspăt unsă.


Magic Hands Studio

www.magichandstudio.ro


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

ITNT BootCamp

Produse cu caracter social În cadrul programului de training ITNT BootCamp, ITNT a lansat două produse IT, cu caracter social, dezvoltate de 12 studenți de la Universitatea Lucian Blaga Sibiu. Ele vor fi puse, gratuit, la dispoziția autorităților publice locale și ONG-urilor de profil. patru propuse sau un produs propriu, în cazul în care reușeau să formeze o echipă de 4-6 oameni. În urma votului lor, s-a decis dezvoltarea a două produse IT cu un puternic caracter social: un audio-ghid pentru muzee, intitulat Mooseum, cu ajutorul căruia vizitatorii muzeelor au posibilitatea de a accesa audioghidul în mai multe limbi, direct de pe telefonul mobil propriu, și un client de e-mail, creat special pentru persoanele cu deficit vizual, intitulat Echoes, care le permite acestora să asculte și să trimită e-mailuri direct de pe telefonul mobil, într-un mod foarte simplu și accesibil. Interacțiunea cu aplicația se face exclusiv pe bază de gesturi. INIȚIATIVĂ. ITNT și-a propus să le ofere pasionaților de IT șansa de a urma o carieră în această industrie.

I

TNT BootCamp este o inițiativă de responsabilitate socială corporatistă a ITNT - una dintre cele mai de succes inițiative antreprenoriale din România, în domeniul IT -, realizată prin intermediul Ars Tehnica și susținută de Google Romania, X3, How to Web, Netopia și mobilPay. „Am lansat ITNT BootCamp pentru că suntem una dintre cele mai de succes companii românești, pentru că am ajuns aici exclusiv prin munca și talentul nostru și este firesc, deci, să credem în potențialul și talentul studenților. Și este la fel de firesc să ne implicăm în formarea generației următoare de profesioniști în IT. Mai mult decât atât, ne-am propus ca ITNT BootCamp să fie modalitatea prin care să-i descoperim pe cei mai promițători dintre reprezentanții următoarei generații și să-i atragem în industrie. Ne bucurăm că am bifat aceste obiective încă de la început și că am reușit să aducem alături de noi și alte nume sonore din mediul de business, dar și instituții publice locale”, declară Lucian Todea, Founder & CEO al ITNT. În cadrul ITNT BootCamp, studenții au putut alege să dezvolte produse dorite dintre cele

34

Aplicațiile au fost dezvoltate pentru platforma Android. „Vreau să le mulțumesc tuturor celor care au participat la ITNT BootCamp, pentru efortul depus, studenți și formatori, deopotrivă. De asemenea, îi felicit pe toți studenții pentru că au reușit să dezvolte cu succes două aplicații, dar și pentru alegerea de a dezvolta aceste produse. Practic, în acest fel, prima ediție a ITNT BootCamp a devenit o inițiativă de două ori socială. Sperăm să fie utile cât mai multor beneficiari”, adaugă Mircea Gherman, Project Manager ITNT BootCamp. Cele două produse vor fi puse, gratuit, și la dispoziția autorităților publice locale și naționale, dar și ONG-urilor de profil. Astfel, actorii importanți din mediul public sau social vor putea să-și completeze lista serviciilor de calitate pe care le oferă beneficiarilor finali. „O astfel de idee este mai mult decât necesară pentru muzee. Astfel de instituții, dar și altele, care au ceva de arătat turistului și sibianului, au nevoie de astfel de aplicații, pentru a atrage și a dezvălui cât mai multe din informațiile lor. Norocul este că, la Sibiu, aceste instituții și managerii lor au deschiderea necesară pentru astfel de produse și pentru lumea internetului și a turistului avid de informație”, arată Răzvan Pop, director executiv al Direcției Județene de Cultură Sibiu.

ITNT BootCamp este o școală ce se adresează pasionaților de IT, în principal studenți, care vor să-și completeze cunoștințele acumulate în facultate cu experiența practică. Este o șansă de a vedea cum se întâmplă lucrurile în viața reală, într-o companie, o oportunitate de a participa la tot procesul: de la o idee scrisă pe un șervețel, la implementarea și marketing-ul acesteia. Aflată la prima ediție, ITNT BootCamp a selectat cei mai buni 12 studenți ai Universității Lucian Blaga din Sibiu, care s-au înscris la training. Ei au beneficiat, gratuit, de un training intensiv, de două luni, a cărui finalitate a constat în cele două produse.

DESPRE ITNT

Este una dintre cele mai de succes inițiative antreprenoriale din România, în domeniul IT, și dezvoltatorul platformei intenaționale de distribuție software soft32.com. Lansată, în 2003, de antreprenorul Lucian Todea, ITNT a devenit, în doar trei ani de la înființare, una dintre cele mai importante companii de profil din România, potrivit Anuarului de business al României - Cei mai mari jucători din economie, edițiile 20062012. La nivel mondial, reputația platformei o precede pe cea a companiei ITNT, prin prisma celor peste 100.000 de aplicații de Windows, Mac și Mobile, dar mai ales a celor peste 500 milioane de vizitatori unici, de la lansare și până în prezent.


#6$63&Ʒ5*t"3"%t#"*"."3&t#3"Ʒ07t̓$0/45"/̀"t$3"*07"t$-6+t4*#*6t03"%&"t5*.*Ʒ0"3"t5¬3(6.63&Ʒ


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Google România

Online Marketing Academy Google a lansat programul Online Marketing Academy (OMA), în colaborare cu universități din nouă orașe ale țării: București, Iași, Cluj, Sibiu, Brașov, Târgu Mureș, Oradea, Timișoara și Craiova.

O

nline Marketing Academy este primul program educațional de nivel național, organizat de Google în România și, prin amploarea sa, unul dintre cele mai importante programe educaționale organizate de Google în Europa. Programul se adresează studenților care doresc să-și dezvolte cunoștințele despre marketingul online, iar cursurile sunt predate de specialiști Google și traineri certificați. La finalul cursurilor, fiecare student va primi, din partea Google România, o diplomă de participare la programul Online Marketing Academy, iar cei interesați de o carieră în mediul online vor avea acces la trainingurile avansate, din semestrul al II-lea.

în mediul online, despre promovarea pe google.ro sau despre ce înseamnă să lucrezi într-o agenție de publicitate. Antreprenori cu experiență le vor vorbi despre modele de business în online și exemple de succes, iar traineri certificați de Google le vor demonstra cum pot să folosească Google AdWords și Google Analytics, în promovarea online. „Ca absolvent al programului-pilot, nu pot decât să recomand OMA tuturor celor care intenționează să folosească mediul online, pentru dezvoltarea unei cariere sau pentru promovarea propriului business”, spune Alexandru Blogu, participant în cadrul programului-pilot de anul trecut, iar acum membru al echipei Google în România.

Pe parcursul training-urilor, studenții vor avea ocazia să se întâlnească cu echipa Google România și cu agenții de advertising top din țară, să afle mai multe despre cum se realizează o campanie de publicitate

„Prin acest program, ne dorim să punem bazele următoarei generații de specialiști în marketing online. De aceea, pe lângă cursurile practice, bazate pe studii de caz, le vom pune la dispoziție absolvenților OMA

o platformă de job-uri, prin care vor putea fi contactați de companii și agenții interesate de astfel de specialiști”, declară Rareș Rusu, Marketing Manager la Google România. Training-urile se desfășoară în perioada noiembrie-decembrie 2013, în universitățile partenere. Universitățile partenere în programul OMA sunt Academia de Studii Economice, Universitatea București, Universitatea Babeș Bolyai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Universitatea de Vest din Timișoara, Universitatea Transilvania, Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Universitatea din Oradea, Universitatea din Craiova și Universitatea Petru Maior. Google este un lider global în tehnologie, ce are ca obiectiv îmbunătățirea modului în care oamenii accesează și utilizează informația. Inovațiile aduse în căutarea online și publicitate au făcut din Google un domeniu de referință pe Internet și una dintre cele mai cunoscute mărci din lume.

CEL MAI BUN ANGAJATOR

În 2012 și 2013, Google a fost desemnat cel mai bun angajator din SUA, în topul revistei Fortune. Gigantul IT primește de 61 de ori mai mulți candidaturi pentru un loc de muncă, decât job-urile existente. Sunt destule explicații pentru asta. De exemplu, coaching-ul. Prin programul CareerGuru, 43 dintre liderii de prim-plan sunt disponibili pentru sesiuni de coaching unu la unu, confidențial, pentru alți „googleri”. Acești „guru” sunt răspândiți în 14 birouri din toată lumea. De asemenea, inginerii companiei, indiferent de nivel, pot primi sfaturi de la EngAdvisors, inginerii seniori de la Google, care sunt deschiși pentru discuții pe aproape orice temă, precum echilibrul muncă-viață, rezolvarea conflictelor și evaluarea performanței. Mai mult de 900 de ingineri au folosit programul, de la implementarea acestuia, în 2009.

ORIGINALI. Birourile Google din întreaga lume sunt apreciate pentru nonconformismul lor.

36


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

SAP

2014 începe cu recrutări la Cluj-Napoca SAP România, subsidiara celui mai mare producător de software și tehnologie pentru afaceri, la nivel mondial, SAP AG, începe, din 2014, un nou program de recrutare, pentru centrul de consultanță din Cluj-Napoca, și estimează că, în următorii doi ani, compania va număra 100 de angajați, în centrul din Transilvania. GLOBALIZARE. Noii “recruți” din Cluj-Napoca se vor alătura unei echipe răspândite în toată lumea, în peste 50 de țări.

Î

n prezent, centrul de consultanță SAP Nearshore Center din Cluj-Napoca numără în jur de 30 de angajați. 15 la sută dintre ei sunt consultanți seniori, cu o vastă experiență în domeniu. 60 la sută sunt angajați care aveau experiență anterioară în utilizarea sistemului SAP și cunoșteau procesele de business aferente, iar 25 la sută au fost recrutați direct din rândurile studenților. În primele trei luni din 2014, compania dorește să organizeze o nouă ediție a programului de recrutare SAP Academy, dedicat celor interesați să devină consultanți SAP, care presupune parcurgerea unor training-uri intensive de specialitate și susținerea unor examene pentru obținerea certificării internaționale SAP. În urma acestui program, compania intenționează să angajeze 20 de noi consultanți, pentru centrul din Cluj-Napoca. Printre alte mijloace de recrutare pe care compania le va folosi în perioada următoare se numără și anunțurile online pe site-urile specializate și rețelele de socializare, mesajele newsletter, precum și târgurile de job-uri. În urma organizării acestor sesiuni de recrutare, SAP estimează că, până în 2016, va avea 100 de consultanți în centrul din Cluj-Napoca. „Pentru următoarele angajări, vom căuta atât oameni cu experiență în implementarea soluțiilor SAP și care pot coordona echipele de juniori proaspăt create, cât și buni cunoscători ai unor procese de business, cu o vastă experiență într-o anumită arie de activitate. Ei vor putea să-și însușească, în cadrul academiilor, soluțiile SAP”, declară Gheorghe Olteanu, directorul SAP Nearshore Center România.

38

Viitorii angajați ai centrului din Cluj-Napoca trebuie să fie vorbitori de limba germană și să aibă cunoștințe avansate în ceea ce privește procesele logistice, în special SCM, TM, IS-U și ERP Logistics. Noul program de recrutare face parte din strategia de extindere a serviciilor de consultanță pe care SAP le oferă în România, în centrele NSC din București, Timișoara și Cluj-Napoca.

Angajații NSC Cluj-Napoca furnizează servicii IT în principal pentru clienți din Europa Centrală și de Vest, în țări precum Austria, Belgia, Elveția, Germania, Luxemburg și Olanda. În cele trei centre din România, lucrează peste 350 de consultanți, care asigură servicii la cele mai ridicate standarde pentru clienți din Europa, Orientul Mijlociu și Africa (EMEA).

LIDER INCONTESTABIL

SAP România continuă să domine vânzările de soluții ERP (Enterprise Resource Planning) pe plan local, cu un volum de peste 10,3 mil. euro, în 2012, în creștere cu peste 12 față față de anul anterior, potrivit studiului de piață Pierre Audoin Consultants. Pentru 2013, reprezentanții SAP estimează creșterea vânzărilor de soluții ERP și păstrarea poziției de lider de piață, pe măsură ce compania a pătruns și mai mult pe segmentul companiilor mici și mijlocii. „Studiul PAC atestă că tot mai multe companii autohtone optează pentru soluțiile SAP, atunci când decid să implementeze un ERP. Acest lucru se datorează faptului că piața a fost caracterizată de moderație și creșterea eficienței, deciziile au fost luate mult

mai atent, iar sursele de finanțare au fost alocate strict pentru a îndeplini obiective precise. Astfel, executivii companiilor s-au orientat, cu precădere, către soluții cu o eficiență dovedită. Pentru acest an, apreciem în continuare creșterea vânzărilor pe piața soluțiilor ERP, dat fiind faptul că am reușit să penetrăm și mai mult segmentul companiilor mici și mijlocii. În special aceste companii au înțeles necesitatea implementării unor soluții software de business performante, din perspectiva reducerilor de costuri pe care le generează într-un orizont de timp relativ scurt, de doi-trei ani. Odată cu consolidarea financiară, apreciez că, în următorii doi ani, vor reîncepe masiv investițiile în informatizare”, spune Valentin Tomșa, directorul general al SAP România.


automotive

automotive


www.sibiubusiness.ro

Dinamica industriei selecției și recrutării Unde s-au produs transformări și de ce? Ce ne-a făcut să ieșim din zona de confort și de ce a trebuit să devenim mai proactivi și să ne îndreptăm spre candidați?

C

ompetitivitatea serviciilor de recrutare și maturitatea în piața resurselor umane ne-au împins la adoptarea unor tehnici și procedee care dau rezultate imediate, în procesele de selecție și recrutare. Transformarea proceselor a schimbat radical modul de lucru și dinamica industriei de recrutare, iar rezultatele se simt în colaborări win-win. Deja, trecerea de la recrutarea pasivă la recrutarea proactivă este destul de uzitată.

LEONARD RIZOIU Business Unit Manager, Barnett McCall Recruitment

În cazul recrutării pasive, știm că oamenii care caută activ joburi ne trimit CV-ul și aplicațiile, reacționând la anunțurile de joburi vacante, publicate pe site-ul de internet al companiei; e-mail general de aplicare sau prin intermediul portalurilor de joburi. Dacă vorbim despre recrutarea proactivă, folosim ca strategie căutarea candidaților care au abilitățile de care avem nevoie, pentru job-ul vacant, din rândul celor care sunt deja angajați și mulțumiți cu slujbele lor. Aceștia nu caută un job nou, dar sunt deschiși unei conversații.

pe care candidatul, în cazul unui interviu de succes, să le îndeplinească. Am realizat că ne-ar ajuta mai mult un profil de performanță, și de aici ajungem imediat cu gândul la obiectivul de performanță. În cazul unor candidați ideali, asumarea obiectivelor se îndreaptă spre trendurile în management, și anume spre managementul strategic. Mai mult, în cadrul interviurilor noastre, am început să punem tot mai mult accent pe interviul motivațional și de valori, versus interviul comportamental. Clar, analiza activităților anterioare (interviul comportamental) ne ajută să creionăm profilul candidatului. În schimb, tot mai mult, în mediile de lucru, se definește performanța. Nu-i o exagerare dacă spunem că performanța este atinsă atunci când valorile/principiile candidaților coincid cu principiile (reale) ale companiilor.

De cele mai multe ori, găsim acești candidați prin intermediul recomandărilor de la oamenii din rețeaua noastră profesională sau cu ajutorul rețelelor online profesionale, de exemplu, LinkedIn. Unul dintre marile avantaje ale recrutării proactive este punerea la dispoziție a unui pool mai mare de potențiali candidați. Astfel, nu mai suntem limitați la căutătorii activi de joburi și pool-ul se completează cu cei care au deja un loc de muncă. Prin acest tip de recrutare, proactivă, vom avea candidați cu abilitățile de care avem nevoie, dar trebuie să fim conștienți că necesită mai mult efort din partea noastră, necesită învățarea unor tehnici noi. De cele mai multe ori, abordarea acestor candidați este cu totul diferită și implică mai mult timp și mai multe resurse decât recrutarea pasivă.

Încercăm, pe cât posibil, să găsim acei candidați cau o motivație intrinsecă, motivație ce vine din interiorul unui individ și nu din recompense exterioare. Căutăm acei candidați a căror motivație vine din plăcerea de care se bucură când duc o sarcină la bun sfârșit, sau dintr-un sentiment de satisfacție când lucrează într-un proiect și reușesc prin propriile puteri. Deseori, găsim candidați cu o motivație extrinsecă, unde factorii motivaționali sunt externi, sub forma unor recompense, bani sau note, care oferă satisfacție, recunoaștere. Nu în ultimul rând, vreau să amintesc de candidații care își doresc un job versus cei care țintesc spre o carieră. Observăm, în ultima vreme, o tendință în creștere a celor pentru care cariera reprezintă urmărirea cu ambiție, pe tot parcursul vieții, a unui progres, și dezvoltarea profesională, pentru atingerea obiectivelor personale, versus cei care-și doresc un job care, printr-o simplă definiție, este o activitate prin care un individ își câștigă existența - o activitate repetitivă, în schimbul unei plăți.

Odată cu trecerea de la pasiv la proactiv, ne-am înclinat mai mult spre strategii ce dau rezultate net superioare proceselor noastre de recrutare. Astfel, dacă vorbim de profilul candidatului, nu a mai fost de ajuns un job description ce conține - ce-i drept, în urma unei analize a postului - o listă a atribuțiilor

Am încercat o scurtă amintire a celor mai mari transformări prin a trecut industria selecției și recrutării, în ultima perioadă. Vorbim, aici, despre o relație tripartidă: candidați, agenția de recrutare și clienți. Toți participanții au fost nevoiți să se supună noilor reguli. 41


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Cum m-am îndrăgostit de industria auto La sfârșitul anului 2011, am avut primul contact semnificativ cu industria auto. La telefon. O voce neașteptat de caldă și prietenoasă mi-a propus un interviu la Renault România. N-a fost invitația grăbită și blazată, primită cu alte ocazii similare. A fost o conversație autentică. O tatonare deschisă, dar elegantă, o explorare rapidă și eficientă, un prim motiv să devin cu adevărat atentă la calea ce mi se deschidea.

ADINA DINU Chartered MCIPD

Șef Departament Resurse Umane - IT și Design, Renault România

42


www.sibiubusiness.ro

C “În România, industria, în general, începe să beneficieze, treptat, de o binemeritată restaurare a imaginii. Industria nu înseamnă doar producție, iar producția industrială nu se mai identifică de mult cu hale întunecoase sau mâini murdare”.

a o bună cunoscătoare a uzanțelor interviului, am început să mă documentez conștiincios despre Renault România. Am fost rapid copleșită de volumul de informații. Făceam atunci primul pas dintr-un lung proces de cunoaștere a unei industrii de mare complexitate, a celei mai mari organizații auto din România și a unuia dintre cele mai importante nume din industrie, la nivel global. Îmi plăcea ce citeam și, cu cât aflam mai multe, cu atât doream să știu mai mult. Atunci când am primit o ofertă din partea Renault, eram perfect conștientă de șansa care mi se oferea și pe care n-aveam de gând să o ratez: să devin parte a uneia dintre cele mai mari organizații din România și din lume, care concurează, de la egal la egal, cu toți marii jucători din peisajul auto mondial, și unde oportunitățile de dezvoltare ce îmi deveneau, astfel, accesibile, făceau ca orice altă variantă profesională să mi se pară, brusc, modestă. Nu știam atunci că, de fapt, confirmam o tendință statistică. Conform celui mai recent sondaj Catalyst, atractivitatea industriei auto, la nivel național, este în creștere, iar pentru studenții și profesioniștii cu studii tehnice reprezintă una dintre cele mai populare opțiuni de carieră, surclasată doar de dezvoltarea de software. Studiile Universum, realizate la nivel global, au evidențiat și ele faptul că din ce în ce mai multe persoane interesate de noi oportunități de carieră se orientează spre auto. GARANȚIA STABILITĂȚII ȘI DEZVOLTĂRII Există o suită de elemente ce pot explica dorința crescândă a tinerilor și specialiștilor de a se alătura acestui domeniu. În România, industria, în general, începe să beneficieze, treptat, de o binemeritată restaurare a imaginii. Industria nu înseamnă doar producție, iar producția industrială nu se mai identifică de mult cu hale întunecoase sau mâini murdare. Astăzi, industria auto și Renault România, singura organizație din România care deține toate competențele unui constructor auto, echivalează cu strategii vizionare de business, produse de elită, reușite mondiale, internaționalitate, tehnologie de ultimă oră și dezvoltare intensivă. În plus, achiziția uzinelor Dacia de către grupul Renault a condus la instalarea în România a marilor furnizori auto și la o creștere constantă a domeniului, atât în ceea ce privește cifra de afaceri, cât și ca număr al locurilor de muncă.

Peste 150.000 de români muncesc în industria auto, recunoscută pentru standardele înalte de calitate și siguranță. Într-o țară aflată, încă, sub imperiul impreviziunilor economice, domeniul auto oferă, în România, o garanție a stabilității și dezvoltării. Această garanție este întărită de produsele în sine. Dincolo de fluctuațiile inevitabile ale piețelor auto, de la an la an, viitorul este imposibil de imaginat fără mașini. Din punct de vedere al angajabilității, profesioniștii români au numai de câștigat dintr-o experiență într-o companie auto de talie globală. Complexitatea unică a proiectelor derulate de Renault România, diversitatea tehnologiei de avangardă folosită aici, training-urile de specialitate, varietatea filierelor de dezvoltare a carierei, devenite posibile datorită diversității activităților Renault în România, seriozitatea cu care procesul de talent management este gestionat și ocazia de a interacționa, frecvent, cu colegi din toată lumea, pot deschide, pe viitor, multe alte porți profesionale, inaccesibile altfel. DESPRE OAMENI După un an și jumătate la Renault România, încă învăț. Despre mașini, despre concurență, despre profesia mea și, mai ales, despre oameni. Despre cât de greu este să concepi o mașină, cap-coadă, să o produci sau să oferi servicii de customer care, în auto. Despre pasiune, despre faptul că lucrurile care contează se fac neapărat și cu inima, nu doar cu mintea, indiferent dacă ești inginer, avocat sau economist. Fără pasiune, cel puțin la Renault, nu există performanță adevărată, sclipirea care-ți permite să inovezi, voința și încrederea că poți fi mai bun decât ieri, mai bun decât alții. Numai la Renault România am văzut stagiari izbucnind în plâns, când proiectul la care lucraseră n-a funcționat conform așteptărilor, și ingineri experimentați, trecuți prin multe încercări, muți de durere în fața unui Duster eliminat dintr-o competiție, din cauza unui accident stupid. Am învățat și despre echipe și solidaritate și faptul că mașinile care fac istorie nu sunt realizate de genii singuratice. Și de aceea îmi place aici. Transformarea spectaculoasă a automobilelor Dacia, în ultimii 14 ani, se datorează câtorva milioane de ore de muncă, împărțite, frățește, între mii de români ambițioși și colegi de alte naționalități. Suntem mândri de noi, de noile modele Dacia și Renault, de succesul nostru, ce ne aparține nouă, României și milioanelor de clienți pe care îi avem în toată lumea.

43


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Sfătotștiutorul Mă izbesc, de ani buni, de o categorie aparte și, din păcate, nu pe cale de dispariție: SFĂTOTȘTIUTORUL.

Î

l întâlnesc la toate colțurile și prin toate proiectele. Uneori,este sub acoperire, adicătălea se deconspiră abia la final, spunându-mi cum că n-am făcut bine ce-am făcut. Că, dacă așa și nu altfel, atunci aș fi dat lovitura și aș fi devenit super-star și milionar în dolari. Cum le zice el bine pe toate. Indiferent de domeniu. Sfătotștiutorul e sută la sută pentru formă și zero pentru fond. Îl întâlnești, de obicei, la început și la final (de activitate). Dacă îi dai de lucru, dispare (întrucât este, de altfel, foarte prins cu mii de inițiative mult mai importante). Este pus la punct cu știrile de ultimă oră, erudit, studiat (eventual) prin străinătățuri și cu gura mare la ședințe. De fapt, s-a născut bătrân. Este înțelept, un vraci în ale prelegerilor cu tâlc și, mai presus de toate, angajează abordarea interdisciplinară în toate sferele de activitate de la băutul cafelei la indicatorii de performanță (adică e mecanic - îi repară pe toți și le rezolvă pe toate).

ANDREEA CIORTEA

Atenție, pericolul este iminent! La început, Sfătotștiutorul te ia prin învăluire. Îți cântă și descântă de deochi și succes în afaceri, strategii cu final fericit și muncă în echipă. Se angajează să crească vânzările cu 50 la sută și să revoluționeze strategia de afaceri, dar, deopotrivă, te și trage prietenește de mânecă și îți spune întotdeauna, cu franchețe și sinceritate dezarmantă, câți pași greșiți ai făcut la stânga sau la dreapta. Sfârșești prin a-l aprecia sincer și a-l coopta în echipa ta. Punct. Te-ai fript!

Director executiv, Future Capital

De-acum încolo, el/ea va deveni centrul universului tău și al nopților tale chinuite de nesomn, căci te-a-mpins șarpele să guști

din pomul cunoștinței binelui și răului. Nu ești tu de vină, n-aveai de unde să știi! Ba eu sunt de vină, prieteni, că n-am căscat ochii la timp și, cum concluzionez de nenumărate ori, sec și cu nodu-n gât, iar n-am ascultat de mama… Degeaba îmi încord tiroida și mă umflu precum curcanul, văitându-mă glu, glu, glu, pe la toți vecinii, că nu asta-i scăparea. Sfătotștiutorul are o armă secretă: violența simbolică. Cum face? Te manipulează după bunul său plac, asta după ce s-a asigurat că te ține bine sub papuc și că el este, de fapt, șeful. Astfel, te trezești că-i urmezi sfaturile (că doar numai el știe cel mai bine ce și cum), că te pui câș și te cerți cu toți pentru el și că, până seara târziu, îi faci și lui treaba pentru care, cu siguranță, tot el va primi laurii. Așa că, dragă cititorule, înainte de-a te asocia cu un Sfătotștiutor, îmbracă-te în piele de elefant și roagă-l ingenuu, de exemplu, să: 1. 2.

3.

4. 5.

scrie el raportul care tocmai trebuie predat mâine dimineață; rămână câteva ore peste program și să calculeze bugetul pentru următorul proiect; identifice soluția optimă la toate cele pentru care tocmai ți-a spus, franc, că nu le-ai făcut bine; ia o decizie pe care să și-o și asume (și să dea cu subsemnatul); povestească despre echipele în care a lucrat (probabil, va vorbi mai mult despre propria persoană).

Cum tot pățitu-i priceput, vă spun că, probabil, personajul de veste-poveste descris ceva mai sus va dispărea, fără urmă, din viața voastră. Ce-i de făcut? Chef!

“Lumea este împărțită în oameni care fac lucruri mărețe și oameni care își atribuie meritele. Încearcă, dacă poți, să faci parte din prima categorie. Concurența este infinit mai redusă”. Dwight Whitney Morrow, diplomat american 44


One brand. One identity. Continental Corporate Design

W

ith a growth of more than 1,400 employees and 5 times the production volumes, in the past 6 years, Continental Automotive Systems Sibiu is one of the most important employers in Sibiu region.

Oswald Kolb General Manager

Now, at the 9th anniversary of our Production and the 10th year Continental being part of Sibiu community, with its Research and Development Center, the location accommodates more than 2,300 employees and an expansion of its grounds is in demand.

Looking to the maturity of the organization and the way it developed in the past years, with plans for the 5th module of Production, we are relying on increasing our capabilities and technologies for further production of new equipments and products for the automotive industry. With a 24 hours/ 7 days a week shop floor activity, our Plant engineers had grown up into well accepted specialists sharing know-how in international teams. Having an overview of the Research and Development center and its work content that changed from simple support activities to more and more complex project work, with increasing responsibilities, the future development is even closer. An expansion of the current layout of R&D Center is right around the corner, for a new building has been already contracted and its groung braking being expected in the spring of 2014. This new facility will accommodate additional 300 engineers and, of course, more challenging and complex projects that will bring further development to our location. The ceremony of the official opening of this new wing of the R&D Center is expected on the 1st of October 2014.

The future comes earlier with Continental.

The four Continental primary colors give the company’s communication its characteristic appearance.

Continental yellow represents the brand’s dynamism, superiority and active prowess. Continental black represents mainly Rubber and imparts an impression of power, dominance and force. White was chosen to represent mainly Automotive, as it evokes feelings of expertise and modernity. Continental silver signifies the success and stability of the brand’s corporate aspect.

Continental logo with tagline The main element of the Continental layout principle is a yellow “tile” that is used on all communication platforms. The tile serves as the “quality seal” and underscores the credibility and outstanding quality of the brand and its products. By always placing the logo on the quality seal, we ensure that the brand is perceived as characteristic, unique, eye-catching and surprising, thus further strengthening the brand image.

Stand alone horse symbol

The horse symbol represents the brand’s longstanding tradition. Its roots lie in the first product for which the company registered a trademark - for “hoof buffers” (for horses). The horse is dynamic and powerful and conveys an impression of speed and agility.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Continental Powertrain

Brașovul devine “creierul” operațiunilor din Europa EVENIMENT. Christian von Albrichsfeld, directorul general al Continental Automotive România,Thomas Gerlach, consulul general al RFG la Sibiu, José Avila, membru al Comitetului Executiv Continental și șef al Diviziei Continental Powertrain, Dorel Toma, primarul orașului Ghimbav, și Markus Distelhoff, directorul unității comerciale Fuell Supply, au dat undă verde pentru noua fabrică de la Ghimbav.

În septembrie, concernul Continental a inaugurat o nouă fabrică, în județul Brașov, după o investiție de 40 de milioane de euro. Capacitatea maximă va fi de șapte milioane de bucăți de pompe de combustibil, anual.

U

nitatea comercială Fuel Supply, componentă a diviziei Continental Powertrain, își va concentra producția de mare volum a pompelor de alimentare cu combustibil în Europa. Furnizorul global pentru industria auto a construit o nouă fabrică pentru pompe de alimentare cu combustibil și unități de alimentare cu combustibil, în Parcul Industrial Ghimbav. Continental este unul dintre specialiștii de top din lume, în alimentarea cu combustibil, și intenționează să furnizeze aceste produse tuturor fabricilor de automobile din Europa, direct de la Brașov. Compania a investit 40 de milioane de euro în fabrica ultramodernă, unde personalul este în continuă creștere 500 de oameni vor lucra în această fabrică până la sfârșitul anului. “UNITATE INTEGRATĂ”, CU PRODUCȚIE ULTRAFLEXIBILĂ “Din moment ce Brașov este principala noastră unitate de producție din Europa, va lucra îndeaproape cu Dortmund și Bebra. Dortmund este centrul nostru de competență, la nivel mondial, pentru dezvoltarea de noi tehnologii și procese de producție de unități de alimentare cu combustibil, în timp ce Bebra este centrul de competență pentru pompe de combustibil”, explică Markus Distelhoff, directorul unității comerciale Fuell Supply. Noua fabrică va fi prima “unitate integrată” a unității Fuel Supply în Europa și grupează trei competențe principale: fabricarea de pompe de alimentare cu combustibil electrice, turnarea lor în forme și asamblarea de unități complete de alimentare cu combustibil. “Fabrica are cele mai noi

46

concepte de producție și logistică, ce-i vor permite să îndeplinească cerințele industriei de automobile de astăzi. Producătorii de automobile au înmulțit numărul de modele construite în ultimii 20 de ani, astfel că trebuie să ne asigurăm că procesele noastre de producție sunt flexibile. În trecut, pe o linie de producție, se puteau face trei modele. Acum, pe aceeași linie, în Brașov, suntem capabili să producem 16 variante. Noua unitate va spori considerabil competitivitatea în Europa, pe termen lung. Vom pune în aplicare inițiativa Continental - <Calitatea pe primul loc> - și în Brașov. Toate procesele de producție sunt conforme cu filozofia noastră - zero greșeli", spune Distelhoff. LOGISTICĂ SOFISTICATĂ, STOCURI MINIME Printre inovațiile de la această fabrică se numără și un concept de transport intern, ce elimină paleții sau cutiile de carton care ocupă spațiu în fabrică. Părțile primite intră în cutii de plastic standardizate, pe care un sistem semiautomat le transportă, apoi, la locurile de muncă. “Acest sistem de zone libere de paleți va ajuta să ne scurtăm timpii de producție și reducerea stocurilor. De asemenea, fabrica va fi mai ordonată, deoarece nu va fi nici mai mult de împachetat în zona de producție. Astfel, este redus riscul de contaminare”, explică Rainer Kehnscherper, director general al Continental Powertrain România. În plus, este redus drastic timpul tampon (de obicei, circa trei zile de producție), în eventualitatea unei opriri din lucru. Conceptul de întreținere este orientat spre Total Productive Maintenance (TPM), ceea ce înseamnă că întreruperile nu pot duce, eventual, la o întrerupere extinsă a activității.

EMISII REDUSE DE CO2 Fiecare automobil alimentat de un motor cu ardere internă are o unitate de alimentare cu combustibil. În contrast cu pompa injectoare pe motor, pompa de alimentare cu combustibil se află în rezervor, unde motorul este aprovizionat constant cu carburant, în orice condiții de conducere, inclusiv când rezervorul este aproape gol și în curbe sau în denivelări (în urcare sau coborâre). Soluții inovatoare, precum pompele bazate pe cerere de combustibil fără perii (de asemenea, fabricate în Brașov) aduc o contribuție majoră. Ele ridică eficiența energetică și, prin urmare, emisiile de CO2 ale unei mașini. Unitățile comune de aprovizionare cu combustibil sunt, de obicei, calibrate pentru consum maxim, ce are loc de fapt, doar in cinci la sută din timp. Prin urmare, pompează prea mult combustibil pentru motor și, apoi, pompează în exces înapoi în rezervor, ceea ce duce la o remaniere constantă a conținutului rezervorului. O pompă de cerere are un dispozitiv de control electronic, ce calibrează cantitatea exactă de combustibil de care are nevoie motorul. Motoarele electrice fără perii, utilizate în pompe, au o durată de viață deosebit de lungă.


Continental invests into the future

C

ontinental Automotive Systems Sibiu, part of Continental Corporation, one of the biggest automotive suppliers worldwide, invested 17,600 Euro to renovate and equip a Software laboratory within the Faculty of Engineering in Sibiu. Continental developed

a successful partnership with the “Lucian Blaga” University since the company settled in Sibiu, in 2003. This partnership included equipping the laboratories, organizing special courses for the automotive area and offering many opportunities for the professional development of the students. The ceremony for the opening of the new laboratory was concluded along with the signing of the renew collaboration contract between Continental and “Lucian Blaga” University in Sibiu. The event brought together the Company representatives and Prof. Dr. Ing. Ioan Bondrea, Rector of the University “Lucian Blaga” Sibiu, Prof. Dr. Ing. Liviu Roșca, Dean of the Faculty of Engineering, and other representatives of the Faculty. A Town Hall official also attended the event. “For more than 6 years, Continental has been the partner and the main collaborator of the Faculty of Engineering from LBUS in its educational and development process, having as purpose preparing and hiring persons with high qualification in the technical area. The involvement of the Company in the ConiLab concept is remarkable: 5 laboratories and course rooms within the faculty have been or will be transformed in modern study and research centres. This expansion will continue because we are determined to find new ways for continuing this exceptional collaboration, with benefits for both sides”, stated Prof. Dr. Ing. Liviu Roșca, Dean of the Faculty of Engineering. Regarding the future collaboration between the two organizations, in the next 3 years, Continental plans to invest other 150,000 Euro in technical equipments and laboratories for the Faculty. With preliminary sales of €32,7 billion in 2012, Continental is among the leading automotive suppliers worldwide. As a supplier of brake systems, systems and components for powertrains

and chassis, instrumentation, infotainment solutions, vehicle electronics, tires, and technical elastomers, Continental contributes to enhanced driving safety and global climate protection. Continental is also an expert partner in networked automobile communication. Continental currently has more than 170,000 employees in 46 countries. Through the end of 2011, Continental invested about €575 million in their Romanian operations. Both the Automotive Group and the Rubber Group, and all the corporation’s five divisions, are represented in Romania. Continental has eight production units and three research and development centers, in the cities of Timișoara, Sibiu, Carei, Nădab, Brașov and Iași. Continental cooperates in a joint venture in Slatina and in a tire distribution center for Eastern Europe in Săcălaz. Continental currently employs around 10,500 in Romania. “The basis of our business is the Know-how of our employees. Therefore it is very important for us to collaborate with the <Lucian Blaga> University in Sibiu. With this investment, we want to contribute to the further development of the University as one of the major sources for our future employees. In these labs, the students will have the chance to work with State of the Art equipment and get in touch with the newest technologies used in automotive products”. Oswald Kolb General Manager, Continental Automotive Systems Sibiu

www.facebook.com/ContinentalCareer career-auto-sibiu@continental-corporation.com


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Star Transmission

MERCEDES-BENZ schimbă vitezele cu cutii fabricate la Sebeș

EVENIMENT. Oficialitățile locale, angajații și conducerea Star Transmission s-au bucurat împreună de inaugurarea noii unități de producție de la Sebeș.

Compania Star Transmission își continuă strategia de dezvoltare, odată cu deschiderea unității de producție pentru montaj cutii de viteză de la Sebeș. Odată ce lucrările de construcție au fost finalizate și liniile de montaj transferate, unitatea de producție pentru montaj cutii viteză automate a fost inaugurată oficial, la jumătatea lunii iulie.

P

e 17 iulie, după doar 12 luni de la demararea lucrărilor de construcție, a fost montată, într-un cadru festiv, prima cutie de viteză automată cu cinci trepte, pentru autoturismele Mercedes-Benz. Noua fabrică acoperă 9.000 de metri pătrați. Angajații din diferite

48

departamente au petrecut circa 50.000 de ore în Germania, unde au beneficiat de o instruire intensivă și au avut posibilitatea de a munci alături de colegii germani. Pentru construcția în sine, s-au folosit aproximativ 400 de tone de fier și 50.000 de metri cubi de beton, 20.000 de metri

de cablu pentru transferul de date între sistemele IT, iar înainte ca prima cutie de viteză să fie montată, s-au verificat foarte strict toate piesele, pentru a avea siguranța că procesul de calitate este cel dorit. “Pentru noi, este o onoare să preluăm acest proiect. Până de curând, cutiile de viteză automate, în cinci trepte, pentru autoturismele Mercedes,


www.sibiubusiness.ro

s-au montat exclusiv în Germania. Transferarea producției la Sebeș ne arată, încă o dată, câtă încredere acordă concernul Daimler companiei Star Transmission. Daimler mizează în principal pe flexibilitatea, seriozitatea și calitatea ridicată pe care o oferim, iar noi vom face tot posibilul pentru a nu-i dezamăgi. Inaugurarea noii unități de producție subliniază strategia de dezvoltare a companiei. Putem oferi, astfel, noi locuri de muncă și diverse posibilități de dezvoltare profesională”, arată Bernd Krottmayer, administratorul companiei Star Transmission.

Angajatul cu numărul 1.000, la Star Transmission, este un tânăr de 19 ani. Emanuel Ștefan își va desfășura activitatea în cadrul departamentului Logistică.

În Sebeș, vor fi montate cutiile de viteză automate pentru autoturismele de lux Mercedes-Benz. Linia de montaj, care este compusă din două linii principale și 11 linii secundare, a fost transferată din Germania și este parțial automatizată. Pentru lucrările de construcție, asamblare linie și infrastructură,

s-au investit aproximativ 30 de milioane de euro și s-au creat 250 de noi locuri de muncă. Numărul angajaților a avut o tendință de creștere încă de la începutul anului. Astfel, a putut fi încheiat contractul de muncă pentru angajatul cu numărul 1.000, ceea ce înseamnă atingerea unei noi pietre de temelie în istoria companiei. „STC este un exemplu de succes. Ne bucurăm că orașul nostru a fost ales drept gazdă a companiei, căci astfel sunt create noi locuri de muncă. De apreciat este și faptul că, la Star Transmission, sunt recrutați și tineri fără experiență în domeniul tehnic. În acest fel, li se oferă perspective pentru viitor. De altfel, am remarcat că Star Transmission acordă o importanță deosebită responsabilității sociale și îmbină prezența activă din domeniul tehnic și profesional cu activitățile sociale și culturale”, precizează Alexandru Dăncilă, primarul orașului Sebeș.

DESPRE STAR TRANSMISSION

Filiala Daimler - Star Transmission (STC) a fost înființată în anul 2001 și este un furnizor internațional de componente pentru industria de automobile. La sediul din Cugir sunt produse roți dințate, arbori, precum și componente prelucrate mecanic pentru motoare, cutii de viteză și casete de direcție. Pe lângă construcția de dispozitive, clienții au la dispoziție și servicii de inginerie. La sediul din Sebeș sunt montate cutii de viteză automate cu cinci trepte. La jumătatea anului, compania avea 1.000 de angajați.

Vicepreședinții Consiliului Județean Alba, Alin Cucui și Florin Roman, primarul Sebeșului, Alexandru Dăncilă, Bernd Krottmayer, administratorul companiei Star Transmission, Jürgen Becke, directorul proiectului NAG1, și prefectul Gheorghe Feneșer, au semnat pe prima cutie de viteză asamblată la Sebeș.

NOUA FABRICĂ STAR TRANSMISSION DE LA SEBEȘ • produce cutii de montaj automate, în cinci trepte; • a creat aproximativ 250 de noi locuri de muncă; • personalul a fost calificat în Germania, la compania Daimler; • a atins o nouă piatră de temelie: contractul de muncă pentru angajatul cu numărul 1.000.

În iulie, oamenii din echipa Star Transmission au montat primele cutii de viteză în cinci trepte, pentru Mercedes-Benz.

49


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Renault România

Cariere fără frontiere

Ideea de a te muta dintr-un oraș din România în altul nu este încă foarte populară pe la noi. Mai degrabă dispuși să se instaleze în alte țări, românii sunt reticenți față de posibilitatea de a se stabili în alt loc din țara lor. Pe bună dreptate, decizia de (stră)mutare nu este una ușoară. Familia, prietenii, comoditatea ne țin aproape de locurile pe care ne-am obișnuit să le numim „acasă”. Dar asta nu înseamnă că mutarea nu poate fi benefică. Alte popoare spun că „acasă” este acolo unde îți este inima, și din ce în ce mai mulți români încep să descopere același lucru.

L

ucian Nistor s-a născut în Târgu Frumos, județul Iași. Și-a trăit adolescența și studenția în orașul din Copou. De când se știe, și-a dorit să fie inginer. Să înțeleagă cum funcționează lucrurile, să le schimbe, să le poată desface și pune la loc. A făcut Facultatea Construcții de Mașini, de la Universitatea Gheorghe Asachi, și apoi și-a căutat un job în domeniu. A găsit ceva, la o firmă din domeniul sistemelor de securitate. Nu era tocmai un vis devenit realitate, dar nu era nici rău, pentru un proaspăt absolvent. Lucian era liniștit. Până într-o zi, în 2007, când vestea că Renault caută ingineri pentru concepție automobile i-a ajuns la urechi. Atunci, Lucian și-a dat brusc seama că din viața lui lipsea ceva. Putea mai mult, voia mai mult. Logan era deja pe piață și lumea începea să se convingă că Dacia are, încă, un cuvânt greu de spus în industria auto. Proaspătul inginer a intuit că la Renault România este loc de dezvoltare, de inovație, de inginerie adevărată. Ce job mai bun? „Orice băiat visează mașinuțe”, explică Lucian ceea ce i se pare de la sine înțeles. Așa că Lucian și-a pregătit CV-ul și, într-o zi de marți, 13 martie, s-a dus, alături de sute de alți aspiranți, la un eveniment local, unde venea echipa de recrutare Renault. Mai întâi au fost testele, de cunoștințe tehnice și de limbi străine. Apoi au urmat interviurile, cu ingineri Renault și cu departamentul de Resurse Umane. „A fost o zi maraton, dar n-am simțit nici foame, nici sete. Știu doar că m-am simțit în al nouălea cer când am plecat de-acolo cu o ofertă fermă de angajare”. De atunci nu mai este Lucian superstițios.

50

Un singur aspect al viitorului job îl neliniștea puțin pe Lucian: era la București. Nu se gândise până atunci la relocare. Nu cunoștea pe nimeni la București și auzise și el toate lucrurile cu care Capitala nu se poate lăuda. Mult mai important, însă, cea care urma să îi devină, în curând, soție, tocmai fusese acceptată la un program de doctorat, ce urma să o rețină în Iași, pentru următorii cinci ani. Probabil că mulți s-ar fi gândit că nu se poate. Că nu merită bătaia de cap. Dar Lucian simțea că șansele de a face ceva ce i-ar fi plăcut cu adevărat, de-a ajunge într-un loc unde și-ar fi putut pune amprenta pe produse ce vor ajunge la milioane de clienți, din toată lumea, și unde putea fi propulsat într-o carieră spectaculoasă, nu se arată prea des. Dorința de a deveni el însuși responsabil de o piesă sau un sistem auto, de la idee până la etapa viață serie (așa cum numesc inginerii auto faza de monitorizare a pieselor de pe modelele aflate deja pe piață), era prea mare. Așa că a decis să găsească un mod de a face lucrurile să meargă. „Cel mai greu a fost să trăim, eu și soția mea, la peste 400 de kilometri distanță, cu toate că ne-am văzut aproape săptămânal. Era, însă, foarte important pentru amândoi să ne realizăm nu doar pe plan personal, dar și profesional. Și ea își iubește meseria, așa că m-a înțeles și m-a susținut”. Acum, Lucian, Manuela și băiețelul lor de doar câteva luni sunt, în sfârșit, împreună, în București. „Îmi dau seama că sună stereotip, dar ne iubim și mai mult datorită acestei etape. Sunt foarte fericit și recunoscător soției mele. Ne-am dat reciproc forța de a deveni ceea ce ne doream, și pentru mine asta e iubire”. Restul adaptării la București s-a produs pe nesimțite. În afară

“Am constatat rapid că, la Renault România, oamenii buni și pasionați, din toată țara, sunt bineveniți și tratați la fel. Sunt înconjurat de colegi de fel din București, Pitești, Mangalia, Bârlad, Câmpina, Ploiești, Tecuci, Botoșani - ca să nu mai vorbim de francezi și alte nații”. LUCIAN NISTOR


www.sibiubusiness.ro

DESPRE LUCIAN NISTOR

Lucrează din 2007 la Renault Technologie Roumanie, centrul de inginerie auto al Renault România și singurul centru de acest gen din Europa Centrală și de Est. Lucian este, în prezent, Manager de Proiect în cadrul Direcției Inginerie Mecanică. Responsabilitățile lui vizează transmisiile autoturismelor. Lucrează, în mod uzual, cu echipele Renault din România, Franța, Rusia, India, Brazilia și Coreea de Sud. În 2012 și 2013, Lucian a îndeplinit și rolul de tutore în cadrul unuia dintre cele mai importante programe de internship ale Renault România, dedicat managementului proiectelor complexe în industria auto. Lucian a făcut parte din echipele Logan 1, Sandero Stepway, Duster, Logan 2 și Sandero 2. Proiectul lui de suflet este Duster, unde a fost direct implicat în realizarea de la zero a transmisiilor pentru primul SUV Dacia, devenit, între timp, cel mai bine vândut model al grupului Renault, la nivel mondial.

INSPIRAȚIE. Lucian Nistor se felicită astăzi pentru decizia pe care a luat-o în urmă cu șase ani, când a părăsit Iașiul pentru o carieră în industria auto, la București.

de disconfortul inevitabil al instalării într-o nouă locuință, Lucian nu-și amintește de vreo altă dificultate notabilă. Colegii de serviciu, majoritatea de vârste apropiate de a lui, l-au făcut să se simtă binevenit, unul de-al lor, de la bun început. A continuat să joace fotbal, așa cum făcea și la Iași, și așa și-a făcut prieteni suplimentari. Tot în București, Lucian și-a mai descoperit un hobby. Clubul Duster 4x4 este un proiect al angajaților Renault România pasionați de off-road. Pentru Lucian, acest club reprezintă, acum, o a doua familie. Se întâlnesc după program, în week-end, modifică mașini și merg la competiții prin toată țara. Așa cum se întâmplă uneori, Lucian a ajuns să aprecieze Bucureștiul mai mult decât cei aflați de-o viață în Capitală. Îi place că aici găsești orice, de făcut, de cumpărat. Din București poate evada,

în week-end, fie la munte, fie la mare. Și, tot din București, călătoriile în străinătate devin mult mai accesibile, datorită aeroportului aflat la doi pași. Agitația orașului, atât de des acuzată de ne-bucureșteni, i se pare acum un semn de viață.

cum ne-am adaptat aici. Iar micile deosebiri dintre noi, specificul zonal cu care vine fiecare, constituie, mai degrabă, motive de apropiere. Suntem curioși, discutăm, aflăm multe despre noi, plecând de la localitatea din care provine fiecare”.

Se consideră, așadar, bucureștean acum? Sau moldovean? „Nici una, nici alta. Sau amândouă, cum preferi. Pentru mine, etichetele astea nu mai înseamnă mare lucru. Eu sunt român. Am constatat rapid că, la Renault România, oamenii buni și pasionați, din toată țara, sunt bineveniți și tratați la fel. Sunt înconjurat de colegi de fel din București, Pitești, Mangalia, Bârlad, Câmpina, Ploiești, Tecuci, Botoșani ca să nu mai vorbim de francezi și alte nații. Unii vorbim, uneori, puțin diferit, dar altfel… Nu văd nici o diferență între noi sau în modul

Lucian n-are decât motive să se felicite pentru decizia din 2007. Dacă ar putea da timpul înapoi, ar face exact același lucru. S-ar muta la București sau la Pitești, sau oriunde altundeva ar avea posibilitatea de a se simți împlinit personal și profesional. S-ar concentra pe oportunități și asemănări, nu pe obstacole și prejudecăți. Ar trăi, din nou, fericirea greu de descris din cursele prin munți, cu Duster-ul lui drag, și s-ar mândri din nou, ca prima oară, citind despre performanțele tuturor mașinilor la care el, Lucian Ionuț Nistor, a lucrat.

51


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Studentul - o relație asimetrică între aspirații și realități Făcând parte din sistemul educațional, mărturisesc că mi-a fost destul de greu să mențin pledoaria mea despre ce înseamnă să fii student, astăzi, în România, în limitele rezonabile ale unei obiectivități depline.

M

ai întâi, pentru că este vorba, în egală măsură, de o temă reală, dar și despre unele exagerări, vehiculate în spațiul public al dezbaterilor. În al doilea rând, nu poți vorbi despre student și statutul său fără să te raportezi la cadrul instituțional în care el își desfășoară activitatea și la societatea din care face parte acest cadru instituțional. Trăim într-o țară atipică: culpabilizarea a devenit un mod de viață. Am ajuns să trăim din resentiment: angajatorii sunt nemulțumiți de nivelul de pregătire al studenților absolvenți, studenții sunt nemulțumiți de condițiile în care se pregătesc, dar și de modul în care sunt tratați pe piața forței de muncă, profesorii sunt nemulțumiți de modul în care le este apreciată munca etc. Nimeni nu-și asumă nici o vină, pentru că, în tradiția noastră culturală, vina este externalizată. La nivel național, din “prioritate națională”, învățământul național a devenit subiect predilect pe agendele electorale. Criza de imagine a clasei noastre politice se reflectă în imaginea actuală a învățământului superior.

Prof. univ. dr. LUIGI DUMITRESCU Prorector, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

52

Înainte de a aborda statutul de student, câteva aprecieri despre învățământul superior național, despte universități, despre profesori și angajatori. La nivel ministerial, mai-marii aflați la putere impun creteriile de evaluare cele mai performante din Europa, emit pretenții, vorbesc despre competență și meritocrație în promovările academice, promit modalități de valorizare corectă a diplomelor academice, dar când este vorba de finanțarea învățământului, nici măcar obligația asumată și înscrisă în Constituție nu-i sensibilizează. Învățământul superior poate oferi un avantaj real pentru societate, cu condiția să facă din student un “profesionist individual”. Din această perspectivă, învățământul nu trebuie definit nici în termeni cantitativi (câți absolvenți termină o specializare) și nici prin costurile sale, ci prin

nivelul pregătirii absolvenților. Deja avem o primă mare problemă. Finanțarea se face per student, per an de învățământ. Dacă, la sfârșitul anului, 20 la sută dintre studenți rămân repetenți, în anul următor, primești cu 20 la sută mai puțini bani pentru seria respectivă. Așa se stimluează calitatea, nu? Studentul știe acest lucru și-l speculează. Până la urmă, va trebui să fie promovat, chiar dacă, înainte de licență, va da examene restante din primul an. Cumplit! La nivelul universităților, “goana” după cât mai mulți studenți a devenit principala preocupare. În consecință, s-a renunțat la “barierele de intrare” în învățământul superior (examenele de admitere) și, astfel, a cam dispărut meritocrația (devine student nu cine merită, ci cel care dorește). Nu greșesc afirmând că învățământul superior a devenit un învățământ de masă. Nici „barierele” pe parcursul anilor de studenție nu mai sunt riguroase. Re-re-re-examinările au devenit ceva firesc. Preocuparea majoră este să menții numărul de studenți intact, până la absolvire (în caz contrar, scad fondurile primite de la stat). Competiția la admitere aproape inexistentă (excepțiile sunt extrem de rare), competiția pe timpul școlii extrem de firavă - și preocuparea pentru performanță a studenților devine mai mult un deziderat, decât o realitate. În același timp, universitățile au devenit birocrații complicate, structurate în departamente funcționale, care acționează separat, fără să le pese de imaginea de ansamblu. La rândul lor, profesorii, amăgiți de eterne promisiuni, au priceput repede că miza nu mai este doar ce-l înveți pe student. Profesorul trebuie să-și construiască argumente puternice, cu care să-l convingă pe student că școala îi este cu adevărat de folos. Că trebuie să învețe, chiar dacă mulți politicieni, primari sau europarlamentari nu au școală prea multă. Trebuie să-i explice studentului că eforturile lui școlare vor fi recompensate, în ciuda faptului


www.sibiubusiness.ro

că aceia care hotărăsc soarta învățământului nu sunt aduși pe criterii de competență, ci prin algoritm politic. În relația cu studentul, trebuie să înfrunți opreliști insurmontabile: hărțuiala analfabetică a unor personaje cu mare vizibilitate publică, a multor emisiuni TV, violența limbajului, disprețul față de cuvântul dat sau scris. Nu în ultimul rând,

profesorul trebuie să convingă studentul despre foloasele pe care le poate aduce o instruire completă și profundă, într-o țară a CV-urilor construite în PowerPoint, dar care se dezintegrează la primul <search> pe Google. Câte ceva și despre angajatori. Citeam despre așteptările unor responsabili în HR: “absolventul să aibă o viziune clară asupra activităților pe care le va desfășura ca angajat”, “să fie capabil să gestioneze situațiile de criză”, “să fie orientat către lucrul în echipă” sau “să aibă spirit de echipă bine dezvoltat”, “să aibă experiență în domeniu”, etc. Am rămas interzis. Viziunea o oferă compania, în facultate nu facem “team coaching”, iar performanța în echipă are loc cât timp există plăcere în muncă și un puternic proces de învățare. Amuzantă mi se pare “supărarea” unor angajatori când absolventul, potențialul angajat, se interesează, prima dată, de nivelul salariului oferit. Hm! În primul rând, relația dintre potențialul angajat și potențialul angajator este una comercială, iar “prețul” este un ingredient obligatoriu. În al doilea rând, există o specificitate culturală românească: și când managerul HR se întâlnește cu părinții, ei nu-l întreabă cât de motivantă și provocatoare este munca, ci cât este de bine retribuit. În al treilea rând, la un salariu puțin peste 1.000 de lei, entuziasmul tânărului absolvent se risipește - 4-700 de lei chiria, abonament TV, facturi de curent, gaz, abonament mobil, mâncare, îmbrăcăminte, petrecerea timpului liber. Cam cu ce rămâne? Se uită că la baza piramidei lui Maslow se află nevoile existențiale. Ce bine ar fi dacă specialiștii în HR și antreprenorii ar veni în mijlocul studenților (prin inițiative de tip voluntiariat) să vorbească despre competențe, abilitate, despre instrumente psihometrice de evaluare, despre bateriile de evaluare psihologică, utilizate în procesul de selecție. N-am prea întâlnit asemenea inițiative, din păcate. Am apreciat faptul că o anumită instituție bancară a primit certificarea Top Employers Europe. Când am

intrat într-o unitate operativă a acelei bănci, n-am văzut nici exuberanță, nici satisfacție, pe fețele angajaților. Oare de ce? Și celor care conduc învățământul românesc, și celor care conduc universități, și managementului companiilor, le-aș sugera să nu mai privească în oglindă, ci să deschidă geamul, pentru a privi ce se întâmplă afară. În UE, spre exemplu. Vârsta studenției este una plină de speranțe, iar vremea speranțelor este și cea a îndrăznelii. Haideți să vedem (minister, universități, profesori, angajatori) ce le oferim studenților, iar apoi să ne formulăm pretențiile. În învățământul superior românesc, se vorbește prea mult despre management (influențare, control, ordine, instrucțiuni, reguli, proceduri, regulamente, etc.) și prea puțin despre leadership (îndrumare, sprijin, sugestii, inspirație, încurajare, dezbatere, stimulare a creativității etc.). Trebuie să conștientizăm că în universități se produc idei, cunoștințe, informații, pe care studentul trebuie, ca angajat, să le transforme în produse. Din această perspectivă, în interiorul unei universități, nu se produc decât eforturi și costuri. Nu există “centre de profit” (este doar un eufemism elegant), există doar “centre de efort”. Cum e să fii student, astăzi? Și frumos, și trist, deopotrivă. Frumos, fiindcă ești tânăr, ai șanse să performezi, să acumulezi informații utile. Trist, pentru că te instruiești într-un sistem subfinanțat, ești silit să participi la cursuri și vinerea după-amiază, și sâmbăta, ți se promit multe și ți se oferă puțin, ți se cere experiență la angajare și tu ți-ai petrecut timpul la cursuri și în biblioteci, pentru că, în viață, competiția nu este mereu corectă, pentru că ești plătit necorespunzător și pentru că nu-ți mai prea permiți “luxul” să speri. Ca orice român, și studentul zilelor noastre este afectat de două fenomene nocive: poluarea mentală indusă și poluarea generată de management. Poluarea se reflectă în neîncrederea autoindusă, infestează indivizii și îmbracă forma unor resemnări personale, de genul: “eu nu pot face nimic”, “lucrurile nu se vor schimba”, “nimănui nu-i pasă”, etc. Poluarea generată de management infestează întregul personal al organizației și se reflectă în neîncrederea alimentată de managementul practicat. Siptomele îmbracă forma unor atitudini de genul: “nu puteți schimba nimic”, “nu vom schimba aceste lucruri”, “oricum, nu ne pasă”, etc.

“În învățământul superior românesc, se vorbește prea mult despre management (influențare, control, ordine, instrucțiuni, reguli, proceduri, regulamente, etc.) și prea puțin despre leadership (îndrumare, sprijin, sugestii, inspirație, încurajare, dezbatere, stimulare a creativității etc.)”.

În încheiere, le-aș spune studenților că educația îi face pe oameni mai ușor de condus, dar mai greu de manipulat. În același timp, ca student, între aspirații și realități, trebuie să nu uiți că drumul către succesul profesional are multe parcări tentante.

53


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

LEONI

Investiții în talente

Într-o afacere care crește rapid, așteptările de performanță sunt ridicate. LEONI a re-centrat procesul de recrutare și este în căutarea celor mai buni specialiști de pe piață, dar și a celor mai buni elevi și studenți, pentru a-i ajuta să crească și să-și construiască o carieră.

POLITICĂ. Conducerea LEONI caută să promoveze angajații existenți deja, pentru a le oferi oportunitatea de a crește, de a se dezvolta și de a primi recunoaștere pentru implicarea lor.

“A

tuurile noastre neprețuite sunt, de fapt, angajații noștri. De aceea, investim în creșterea și motivarea lor. Suntem prezenți în mediul ofertelor ocupaționale și oferim oportunități de carieră. Trebuie doar să ai dorința de a ne întâlni”, arată conducerea LEONI. Compania a dezvoltat parteneriate cu universități, organizații pentru studenți și cu organizatorii târgurilor de locuri de muncă. În 2013, LEONI și-a făcut simțită prezența la majoritatea târgurilor de job-uri din Cluj, București, Pitești, Arad și Timișoara. Compania poate fi întâlnită și în mediul virtual, în grupuri

54

individualizate, pe LinkedIn. Oricine poate discuta cu reprezentanții săi, poate afla ce este nou și care sunt proiectele LEONI. INVESTIȚII ÎN TALENT Conducerea LEONI este conștientă că nu-i suficient să ai cei mai buni oameni, dacă nu investești în ei, dacă nu-i motivezi și nu-i sprijini să se dezvolte și să crească. Pe de o parte, planurile de dezvoltare și succesiune sunt centrate pe implementarea și dezvoltarea resurselor interne valoroase. Pe de altă parte, există proiecte de formare și programe de stagii de practică pentru studenți. Cei mai buni sunt primiți în cadrul

companiei și pot învăța și dobândi experiența de care au nevoie. Stagiile de practică variază, ca perioadă. Studenții sunt evaluați, așa încât fiecare să ajungă în locul potrivit, și implicați în diferite proiecte. Opiniile le sunt apreciate, deoarece ei pot vedea “outside the box”, cu un ochi proaspăt, ce poate fi îmbunătățit în procesele LEONI. Politica LEONI este și să crească și să-și dezvolte proprii oameni. Toate procesele de recrutare sunt concepute și axate, în primul rând, în interiorul companiei. Conducerea acesteia caută să promoveze angajații existenți deja, pentru a le oferi oportunitatea


www.sibiubusiness.ro

de a crește, de a se dezvolta și de a primi recunoaștere pentru implicarea, cunoștințele și talentul lor. Nu întâmplător, există programe pentru cele mai bune idei de îmbunătățire și echipa lunii, în care sunt promovați cei mai buni oameni. PROIECTE AMBIȚIOASE LEONI pune accent pe proiectele dedicate, pentru crearea unui mediu de lucru motivațional. Sondajul cu privire la satisfacția angajaților este o oportunitate pentru echipa de management să înțeleagă care le sunt nevoile, ce poate fi îmbunătățit și care sunt punctele forte. În urma rezultatelor, sunt create echipe de implementare și planul de acțiune, pentru a începe să lucreze la ideile primite și a le transforma în proiecte de îmbunătățire. Evenimentele sociale, precum Ziua sportului LEONI ori Ziua porților deschise, sunt alte proiecte apreciate o oportunitate în plus de a dovedi că LEONI este un angajator ce merită să fie ales. Unul dintre cele mai importante proiecte, pe palierul de comunicare, este acela de a deveni un angajator de top și de a avea o expunere națională, ca angajator ales. O echipă se va concentra pe crearea site-ului românesc, un spațiu interactiv, unde oamenii pot discuta cu specialiștii și vor citi despre cele mai noi proiecte, pot găsi informații utile despre locațiile din România, posturile disponibile, clienții companiei, participarea la târguri de job-uri, proiecte și programe ale unităților școlare, organizațiilor studențești sau universităților, dar și ale altor actori locali (instituții județene, camere de comerț etc.), implicarea locală în proiecte de responsabilitate socială. LEONI ARAD Cu mai mult de 3.000 de salariați, este unul dintre cei mai importanți angajatori de profil, din zonă. Fabrica produce pentru divizia sistemelor de cablaje și are mai multe unități de afaceri: VW (Volkswagen Group), CV (Commercial Vehicles), Componente, JLR (Jaguar Land Rover). Divizia de Componente constituie un punct de atracție tehnică de cel mai înalt nivel. Oportunități de instruire și dezvoltare: Colaborează cu liceele din localitate pentru stagii de practică, susține prezentări pentru studenții din cadrul companiei și din universități, organizează stagii de practică. Este partener într-un proiect din fonduri europene, împreună cu Liceul Tehnic din Arad. De-a lungul anilor, a fost partener și în alte proiecte, axate pe dezvoltarea culturii organizaționale, de care a beneficiat în sensul dezvoltării competențelor și abilităților angajaților săi.

Angajații beneficiază de activități precum Sport’s Day și competiții de fotbal, iar anul se încheie cu o petrecere de Crăciun. LEONI WIRING SYSTEMS BISTRIȚA Și-a început activitatea de producție în 2002. A fost a doua fabrică deschisă în România. Este principalul angajator din județul Bistrița Năsăud și regiunea de nord, cu peste 4.000 de salariați. Cu două unități de afaceri, fabrica produce cablaje pentru trei clienți premium, din industria auto: Mercedez-Benz, BMW și Rolls Royce. Oportunități de instruire și dezvoltare: Oferă o largă varietate de instruiri și programe educaționale, cu accent pe dezvoltarea abilităților soft skills și de management, perfecționarea cunoștințelor de limbi străine și PC. LEONI a colaborat și cu Camera de Comerț locală, în câteva programe cheie de dezvoltare a competențelor angajaților săi, încununate inclusiv de legitimizarea lor. Activități recreative: Compania organizează, constant, activități extra-profesionale pentru ei: campionate de fotbal, tabere de vară pentru copiii lor, programe de team building sau Ziua Porților Deschise. LEONI PITEȘTI S-a înființat în 2005 și reprezintă cea mai nouă fabrică a grupului, în România. An de an, a înregistrat o continuă creștere și dezvoltare. Astăzi, peste 2.200 de angajați lucrează în cele două unități: Renault Nissan și PSA. Aici sunt produse cablaje pentru clienți importanți, precum Dacia, Renault, Nissan și Peugeot. În 2011, a apărut o nouă provocare - Peugeot, un producător auto de top, a selectat LEONI Pitești ca furnizor de cablaje. Educație și oportunități de formare: Beneficiază de un parteneriat pe termen lung cu Universitatea locală. În fiecare an, compania oferă numeroase stagii de practică pentru studenți. Accentul este pus pe dezvoltarea angajamentului angajaților, prin dezvoltarea competențelor și abilităților de conducere, astfel încât să poată fi accesate o varietate de oportunități în cadrul LEONI. Acest lucru are loc într-un mediu tânăr și multicultural, în care diversitatea și gândirea creativă sunt apreciate. Beneficii speciale: Angajații LEONI Pitești se bucură de o mare varietate de activități: atât femeile, cât și bărbații, au la dispoziție un teren de fotbal, compania organizează Porțile Deschise, pentru angajați și familiile lor, petrecere de Crăciun, diverse competiții (Cea mai bună echipă, Cea mai bună detecție de calitate) și premierea anuală (Cea mai bună echipă, Tombolă de fidelitate).

Motto-ul LEONI: conexiunea calităţii

Piatra de temelie a companieia fost pusă în Evul Mediu, când Anthony Fourniera fondat, la Nürnberg, primul atelier pentru fabricarea de fire Lyonese, în 1569. Istoria companiei este marcată de tradiție și progres rapid. La sfârșitul lui 1980, a început o dezvoltare rapidă. În mai puțin de un deceniu, o companie germană de dimensiuni medii a devenit un grup multinațional. Marca LEONI consolidează, sub o singură umbrelă, o paletă largă de activități, produse și servicii. Ea se bazează pe o identitate a companiei caracterizată prin abordare de înaltă calitate, relații apropiate cu clienții - prin produse și angajați -, prezență locală, tradiție și inovație.Prezența globală îi permite să fie aproape de clienții din diferite sectoare industriale, iar “fiabilitatea” este cuvântul de ordine.

LEONI, în 2013

este un furnizor global de fire, fibre optice, cabluri și sisteme de cablu, precum și servicii de dezvoltare, legate de aplicații în industria de automobile și alte industrii; oferă soluții personalizate și sisteme complete de componente perfect armonizate - de la cablul propriu-zis, la conectorii necesari; în calitate de furnizor global, îmbunătățește continuu aplicații ale clientului; se distinge prin expertiză excelentă în asamblare și are o înțelegere cuprinzătoare a condițiilor de utilizare și corelațiilor tehnice din partea utilizatorului; are un lanț de valoare a produsului unic, în acest sector, și care oferă sinergii și potențial de valoare.

55


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Mirabela Chera, Director HELLA Corporate Center:

“HELLA România oferă excelente oportunități de carieră” Peste 1.800 de angajați, investiții de zeci de milioane de euro și un brand respectat în întreaga lume. În două vorbe, așa ar suna povestea din România a unuia dintre cei mai importanți furnizori auto, la nivel global.

L

a opt ani de la demararea activităților din România, HELLA are, în continuare, planuri mari: investiții de 28,5 milioane de euro, în perioada iunie 2013 - mai 2014, pentru extinderea capacităților de producție, și sute de angajări. Mirabela Chera, Director HELLA Corporate Center, explică de ce HELLA este unul dintre cei mai respectați angajatori din România. SB BUSINESS: Ce fel de abilități și caracteristici aveți în vedere, în momentul în care discutați cu un candidat? De ce este nevoie pentru a deveni membru al echipei HELLA? MIRABELA CHERA: HELLA este o companie de familie, iar acest aspect are o valoare foarte mare, în cadrul organizației noastre. De aceea, urmărim cu atenție nu doar calificările profesionale și tehnice ale unui candidat, ci ne interesează, într-o măsură semnificativă, și personalitatea sa. Sunt șanse mai mari să acceptăm un candidat, în cazul în care caracterul său se “pliază” pe filozofia HELLA. Pentru ca asta să se întâmple, vrem să ne asigurăm că acel candidat are un comportament potrivit cu valorile noastre: profesionalism și abordare umană. Un nou membru al echipei ar trebui să se concentreze pe cooperarea într-un spirit de parteneriat, pentru a ajuta compania HELLA să crească atât ca o echipă, cât și ca o familie. Pe de altă parte, pentru cele mai multe posturi, sunt necesare cunoștințe foarte bune de limba engleză și, desigur, rezultate bune în educație și experiență de lucru.

56

Diferă strategia de recrutare și gestionare a resurselor umane de cea a altor companii care activează în industria automotive, în România?

Să citească ziarele cu subiecte legate de automobile, pentru a înțelege domeniul, în special rolul furnizorilor din această industrie.

Aș spune că da. Apelăm la diferite canale de recrutare - pe lângă cele clasice, am dezvoltat un concept de recrutare, ce presupune formarea de academii. Proaspeții absolvenți au posibilitatea de a intra într-un program de training foarte intens, timp de patru luni, iar apoi pot face pasul spre o poziție permanentă. Pe lângă trainerii externi, în acest proces sunt implicați mai mulți colegi din cadrul HELLA, care predau implementarea proceselor sau a tool-urilor specifice în cadrul HELLA. Cei mai buni studenți ai acestei academii primesc oferte de angajare,iar toți participanții obțin o diplomă.

Ce perspective de carieră oferă HELLA angajaților săi? Cum îi motivați să obțină cele mai bune rezultate? În acest sens, care sunt inițiativele reușite pe care le-ați introdus și de ce s-au bucurat de succes?

Care este cel mai rău lucru pe care îl poate face un candidat, în timpul interviului de angajare? Cum filtrați candidații, astfel încât să-i găsiți pe cei mai potriviți? Să nu arate un interes real pentru HELLA, adică să nu se documenteze în legătură cu compania - nici măcar cu câteva informații de bază, ce pot fi găsite ușor pe internet. Apoi, să nu aibă nici o întrebare la finalul interviului. Cineva care este interesat trebuie să fie curios chiar înainte de interviu, iar așa vor apărea întrebări la care nu se poate găsi răspuns pe internet. Aveți un sfat pentru cineva care dorește să-și construiască o carieră în industria automotive?

HELLA România oferă excelente oportunități de carieră. Pe lângă producție, deținem un important centru de dezvoltare a componentelor electronice. Proiectele de inginerie de aici au impact la nivel mondial și se bazează pe rețeaua de dezvoltare globală HELLA. În funcțiile de suport, precum IT sau Logistică, avem responsabilitatea globală pentru o serie de procese și instrumente, inclusiv strategia și îmbunătățirea acestor procese. Cu această structură de funcționare, pe lângă calea clasică de management al carierei, oferim și numeroase poziții de management, la nivel global. Uneori, echipele sunt răspândite în diferite colțuri ale lumii. Potrivit mai multor studii, principala sursă de motivare este relația cu superiorul direct. HELLA ca obiectiv dezvoltarea fiecărui manager, la orice nivel, cu modelul de leadership HELLA, care atinge trei aspecte principale: unul dintre ele este „dezvoltă-i și inspiră-i pe alții”. Furnizăm programe globale de formare în management, pentru a ne asigura că toți liderii HELLA se concentrează pe cea mai valoroasă resursă pe care o avem: angajații noștri. Doar


www.sibiubusiness.ro

într-un mediu de lucru plăcut, în care colaboratorii noștri se simt fericiți, ei vor fi capabili să dea tot ce au mai bun. Care este cea mai mare provocare de care se lovesc companiile atunci când pornesc în căutarea talentelor, în România? Multe companii din România au o creștere importantă. Este nevoie, în mod special, de ingineri. Resursele disponibile trebuie să fie „împărțite” de mai multe companii. În aceste condiții, încercarea de atragere a celor mai talentați candidați se transformă într-o competiție acerbă.

În ce măsură este relevantă experiența candidaților în alte domenii care au puțin de-a face cu poziția pentru care aplică? Pe baza valorilor HELLA, “jocul” de echipă și abilitățile de comunicare sunt foarte importante. În plus, ne încurajăm toți angajații să acționeze cu responsabilitate antreprenorială și autonomie. Pentru aceasta, este nevoie de curaj și de dorința de a îmbunătăți lucrurile. Care sunt planurile HELLA pentru 2014? Câți oameni se vor alătura echipei,

în următorul an, și care credeți că va principala provocare din domeniul resurselor umane, în următorii ani? La nivel mondial, HELLA este pe un drum de creștere, care are un impact major și asupra operațiunilor din România. Chiar din acest an, HELLA România va avea câteva sute de noi poziții, în special în cercetare și dezvoltare, dar și în funcții administrative, precum IT, achiziții și controlling. Anul viitor, marea provocare pentru HR va fi integrarea coordonată a noilor angajați și sustenabilitatea, pentru a păstra angajații mulțumiți și eficienți.

DESPRE HELLA

HELLA este o companie globală, de familie, independentă, cu mai mult de 29.000 de angajați în 100 de locații, din peste 35 de țări. Grupul cu origini germane dezvoltă și produce componente și sisteme de iluminat și electronice, pentru industria de automobile. În segmentul Aftermarket, dispune de una dintre cele mai mari rețele comerciale de servicii cu piese de schimb auto, accesorii, servicii de diagnoză și reparații, din Europa. În segmentul Special Applications, cu peste 5.500 de angajați implicați în cercetare și dezvoltare, HELLA se numără printre cei mai mari inovatori de pe piață. Cu o cifră de afaceri de peste cinci miliarde euro, în anul fiscal 2012/2013, HELLA se clasează în Top 50 al furnizorilor auto, la nivel mondial, precum și printre primele 100 de companii industriale germane. În România, HELLA este prezentă în Timișoara, Lugoj, Arad și Craiova, cu trei centre de proiectare și dezvoltare, un centru administrativ și trei unități de producție. În prezent, aproximativ 1.800 de angajați lucrează pentru HELLA România.

MIRABELA CHERA: „Urmărim cu atenție nu doar calificările profesionale și tehnice ale unui candidat, ci ne interesează, într-o măsură semnificativă, și personalitatea sa. Sunt șanse mai mari să acceptăm un candidat, atunci când caracterul său se “pliază” pe filozofia HELLA”.

57


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Bosch

Start pentru Centrul de cercetare și dezvoltare În noiembrie, Bosch a deschis oficial noul centru de cercetare și dezvoltare din Cluj. Înainte, inginerii angajați au fost trimiși la diferite unități de cercetare Bosch, din Germania și Ungaria, unde au fost școlarizați și implicați în primele lor proiecte de lucru.

N PRODUCȚIE. Centrul Bosch din Cluj face parte din divizia Automotive Electronics, care dezvoltă și produce unități electronice de comandă, semiconductori și senzori pentru industria auto și alte domenii.

DESPRE GRUPUL BOSCH

Este un lider global în furnizarea de tehnologii și servicii. În anul fiscal 2012, aproape 306.000 de angajați au generat vânzări de 52,5 miliarde de euro. Din 2013, a fost structurat pe patru sectoare de activitate: tehnologie auto, tehnologie industrială, bunuri de larg consum, energie și echipamente pentru construcții. Grupul Bosch cuprinde Robert Bosch GmbH și cele aproape 360 de filiale și companii regionale, din peste 50 de țări. Prin includerea partenerilor comerciali și de service, Bosch este reprezentat în circa 150 de țări.

58

oul centru de cercetare și dezvoltare este primul deschis de concernul german în România. În paralel, Bosch a început să testeze și să livreze primele produse fabricate la noua unitate de producție, care va fi inaugurată oficial anul viitor. Până la sfârșitul lui noiembrie, Bosch a angajat aproape toate cele 325 de persoane de care avea nevoie, anul acesta, pentru activitățile de cercetare și producție. Concernul german va continua procesul de angajare pentru cercetare și producție, și în 2014. La nivel global, cercetarea și dezvoltarea joacă un rol foarte important pentru grupul Bosch. Este un lucru dovedit de cei peste 42.000 de cercetători Bosch, organizați într-o rețea internațională de cercetare și dezvoltare. Anul trecut, Bosch a înregistrat 1.775 de patente câte șapte patente, în fiecare zi lucrătoare. Compania s-a plasat în topul primelor cinci companii inovatoare, la nivel mondial Investițiile în cercetare și dezvoltare ajung, anual, la circa nouă la sută din vânzările totale ale grupului german. Prin dezvoltarea de algoritmi de procesare a imaginilor pentru sistemele avansate de asistență pentru șoferi, inginerii români vor contribui la realizarea viziunii Bosch, de conducere automată și fără accidente. Aceasta presupune și activități în domeniul sistemelor de asistență la parcare, frânare automată și manevrare a autovehiculelor. Bosch lucrează la soluții durabile și pentru producerea și utilizarea energiei electrice din surse regenerabile. Inginerii din Cluj implementează soluții embedded inovatoare, pentru invertoare fotovoltaice. În premieră mondială, folosesc o combinație a tehnologiei RFID, a comunicației Ethernet și senzorilor de mișcare non-contact,

pentru controlul dispozitivelor. Produsele noi, cu o complexitate crescută, sunt testate în noul laborator, prin probe de anduranță ale prototipurilor, în condiții de îmbătrânire accelerată, și prin analize fizice ulterioare ale dispozitivelor testate. Inițial, Bosch a investit 77 de milioane de euro la Cluj. Noul centru de cercetare și producție ocupă o suprafață totală de circa 38.000 de metri pătrați. Angajații au terminat sau desfășoară, în prezent, stagii de pregătire, în centrele R&D și în fabricile Bosch din Europa. Din punct de vedere organizațional, noul centru va face parte din divizia Automotive Electronics, care dezvoltă și produce unități electronice de comandă, semiconductori și senzori pentru industria auto și alte domenii. Divizia are 17 unități de producție, la nivel mondial, și aproximativ 20.000 de angajați. În România, Grupul Bosch este reprezentat în București, Blaj, Cluj-Napoca și Timișoara. În București, este prezent din 1994, printr-o societate de distribuție de scule electrice, sisteme de încălzire, sisteme de securitate, siguranță și comunicații, precum și echipamente auto pentru piața de aftermarket. Din 1999, Bosch este prezent în Capitală și prin BSH Electrocasnice. Din 2007, la Blaj se află Bosch Rexroth, cu o unitate de producție pentru tehnică liniară. În 2013, ea a fost extinsă cu o nouă fabrică destinată industriei auto. Din 2008, în Timișoara se află un centru de comunicare Bosch. În 2013, o nouă unitate de producție și dezvoltare destinată industriei auto și-a început activitatea la Cluj. La începutul lui 2013, concernul Bosch avea circa 1.400 de angajați, în România. Extinderea activităților de producție și dezvoltare va contribui la creșterea acestui număr, până la finalul lui 2013, iar Bosch va avea peste 2.000 de angajați.


www.sibiubusiness.ro

De KLAUSEN

Școala managerilor De KLAUSEN, una dintre cele mai importante companii din Transilvania, în domeniul training-ului și consultanței HR, a lansat un program ce își propune să ofere o mână de ajutor managerilor actuali și viitori.

T

raining pentru manageri (www.trainingpentrumanageri.ro) este un program online, proiectat pe o durată de șase luni. Programul este ideal pentru actualii manageri, pentru persoanele care urmează să fie promovate pe o poziție de conducere sau care își doresc asta, pentru cei care au în echipă persoane cu potențial managerial, pe care vor să le dezvolte, dar și pentru oamenii care doresc să-și dezvolte abilitățile manageriale sau care sunt siguri că vor conduce cândva o afacere sau o echipă. “Studiile din domeniu arată că învățarea online este cel puțin la fel de eficientă ca și instruirea tradițională, față în față cu trainer-ul. Programul a fost testat și verificat timp de 15 ani, iar forma actuală este o adaptare la ritmul vieții de astăzi. Pentru eficiență maximă, am combinat metode diverse de instruire și învățare: materiale video și audio, studiu individual, tutoriale online, exerciții practice și teme pentru acasă. Tu decizi cum, când și unde înveți. Poți să aloci câteva ore pe săptămână sau o jumătate de oră pe zi, în funcție de cum te simți tu confortabil”, declară Cristina Murariu, Senior Consultant la De KLAUSEN. Training Pentru Manageri este conceput pe șase module de câte o lună. Tematica acoperă aspectele cele mai relevante ale managementului, similar cu o programă MBA. Programul combină metode diverse de instruire și învățare. În cadrul primului modul, participanții primesc o serie de Instrumente de bază pentru manageri. La final, va fi mai clar ce ai de făcut, ca manager, și - la fel de important - ce nu ai de făcut. Modulul 2 include Instrumentele utile în lucrul cu echipa și organizația. Primul modul a fost pentru claritatea managerului cu el însuși, acesta este pentru claritate cu echipa. Înveți cum să eviți conflictele și să obții cele mai bune performanțe. În cadrul modulului 3, Elemente de marketing și vânzări pentru manageri, se vorbește despre business. Care sunt elementele esențiale pe care trebuie să le cunoască un manager despre vânzări

și marketing? Ce trucuri poate folosi pentru a crește vânzările și a direcționa acțiunile de marketing într-o direcție semnificativ productivă, fără a risipi resurse importante? În modulul 4, Management financiar pentru non finanțiști, este vorba despre bani. Cum poate un manager să țină sub control costurile, cum are grijă de profit, cum face să aibă bani când are nevoie de ei și nu numai? Materialele le vor fi de mare folos și celor care nu au studii economice. Modulul 5, Management practic al Resurselor Umane, este dedicat celei mai prețioase resurse dintr-o companie - oamenii. Afli despre managementul practic al resurselor umane și cum să ai o echipă de oameni potriviți, performanți și motivați. Al șaselea modul, Elemente de coaching și leadership pentru manageri, este special. Sunt mulți manageri în lume, însă puțini sunt și lideri autentici, în mijlocul echipei lor. Se spune că, dacă vrei să recunoști un lider, trebuie să te uiți în spatele lui, ca să vezi câți oameni îl urmează. Eliade Rotariu, fondatorul programului, este un practician în adevăratul sens al cuvântului, cu un stil minimalist-realist, orientat spre rezultate. A dezvoltat Training Pentru Manageri după mulți ani de studiu, experiență și practică, l-a adaptat la specificul local și a implementat principiile marilor școli de management. S-a inspirat din experiența de peste 20 de ani în management și vânzări, din rolul de general manager, trainer și consultant, din activitatea de predare a managementului, la una dintre cele mai prestigioase școli de afaceri din lume, din experiența de business reușită, dar și a eșecului antreprenorial - a înființat și condus afaceri de succes, dar și nereușite -, din activitatea de trainer expert în management (peste 16 ani, peste 10.000 de ore de training), din cea de senior consultant - a fost printre primii consultanți certificați internațional CMC (Certified Management Consultant) din Transilvania - și din pregătirea academică în business și management.

LIBERTATE. Un mare avantaj al programului este că participanții pot alege cum, când și unde învață.

BENEFICII ȘI BONUSURI

Participanții pot câștiga bani (investiția este redusă cu până la 70 la sută pentru aceleași cunoștințe dobândite în mod tradițional, dar care necesită întreruperea activității, achitarea deplasării, mâncării și cazării) și timp (ei aleg cum, când și unde învață).Programul este aplicabil imediat în activitatea curentă, este practic (lecțiile pot fi urmărite pe PC, laptop, tabletă și telefon, 24 ore din 24, 7 zile din 7), iar accesul este pe viață, deci lecțiile pot fi reluate oricând. Achiziționarea unui modul sau a pachetelor cu toate modulele aduce o serie de bonusuri. Poți să inviți un prieten, te bucuri de suportul și asistența lui Eliade Rotariu, ai acces la webinarii online și resurse informaționale, primești CD-uri cu rezumat audio, pentru fiecare modul. Absolvenții programului au acces rapid și la acreditarea ca manager, recunoscută inclusiv la nivel european.

59


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Team building,

dar altfel

Rezultate, Relații, Procese, Inovare, Pragmatism. Fiecare dintre acestea are o pondere importantă în funcționarea unei echipe înalt performante. Sunt deziderate pe care fiecare manager și le dorește în echipa lui. Un echilibru între aceste elemente dă succesul, vitalitatea și eficiența unei echipe.

M

ai mult, presiunea din ultima vreme, ce se resimte atât pe bugete, cât și în zona operațională, nu este doar o situație excepțională, ci aproape o stare de normalitate în contextul de business. Acum, mai mult ca niciodată, rezultatele companiilor, care activează într-o piață extrem de competitivă, țin de modul în care echipa reușește să lucreze împreună eficient. Cum ajungem să construim o echipă eficientă?

IULIANA MÂNZĂ PR Coordinator HART Consulting

Soluțiile pe care le-au abordat până acum companiile variază ca registru și acoperă de la cursuri de specializare, training-uri, team building-uri etc. Team building-ul are rolul, pe de o parte, de a-i face pe oameni să se simtă prețuiți de companie, pe de altă parte, de a se apropia și de a crea legături informale valoroase între membrii echipei. Toate acestea duc către creșterea angajamentului față de echipă și companie. De multe ori, este și un moment de eliberare de tensiuni și aplanare a eventualelor conflicte. Dată fiind evoluția pieței, team building-ul în varianta clasică - de multe ori, sub forma unei suite de activități amuzante și a timpului liber petrecut împreună, departe de birou nu își mai atinge scopul. Efectele unui astfel de program se manifestă pe o perioadă scurtă de timp, după care toate reintră în normal, ca și cum nimic nu s-ar fi întâmplat, iar bugetele investite se pierd, fără a produce rezultatele scontate. CE SE POATE FACE DIFERIT? Succesul unui program de team building ține de contribuția și dorința de implicare a fiecărui membru al echipei. Team Discovery Program propune o abordare unică, întrucât generează o înțelegere în profunzime, pe care membrii echipei o obțin atât la nivel individual, cât și la nivelul echipei. Tocmai

60

această conștientizare produce efecte pe termen mediu și lung și susține schimbarea. Programul pornește de la identificarea unor elemente cheie, pentru a înțelege modul în care funcționează o echipă: rolurile informale ale membrilor echipei, comportamentele disfuncționale la nivel de echipă, în situații de stres, precum și identificarea ancorelor valorice comune ale membrilor echipei, cu scopul de a crește înțelegerea interpersonală, a stilurilor de lucru proprii și ale colegilor, a ceea ce fiecare aduce în echipă, a cauzelor conflictelor din echipă etc. CARE SUNT REZULTATELE? Alinierea la obiectivele comune, înțelegerea profilului echipei lor, stimularea prin exerciții a dialogului și a acordării de feedback, facilitează dezvoltarea unui mediu de lucru performant. Profilul de echipă este un instrument valoros pentru managerul echipei, pentru că acesta primește, într-o manieră structurată, informații prețioase despre modalitatea în care trebuie să gestioneze echipa ca tot, dar și fiecare individualitate luată separat, precum și pentru membrii echipei, pentru că înțeleg ce aduce fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate și necenzurate și care sunt valorile în care crede majoritatea. Participanții la Team Discovery Program pleacă, atât acasă, cât și în viața profesională, cu informații valoroase și cu planuri concrete de dezvoltare, atât la nivel individual, cât și raportat la echipa din care fac parte. Într-un context economic volatil, concentrarea pe formarea și dezvoltarea unei echipe eficiente și înalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru că diferența dintre o companie profitabilă și una care încearcă să supraviețuiască este dată de oameni.


human resources

human resources


www.sibiubusiness.ro

Maternitatea în România

Concediu scurt, bani puțini

Româncele beneficiază de unul dintre cele mai reduse concedii de maternitate, din Europa Centrală și de Est. România este singurul stat din regiune care nu alocă ajutor financiar suplimentar pentru nou-născuți.

R

omâncele beneficiază de unul dintre cel mai reduse concedii de maternitate din Europa Centrală și de Est (ECE), de 126 de zile calendaristice, la egalitate cu Ucraina, potrivit studiului Caracteristicile Maternității și Creșterii Copilului, realizat de Accace, una dintre principalele companii de externalizare și consultanță de afaceri, din regiune. Mamele din Bulgaria beneficiază de 410 zile de concediu de maternitate, iar Slovenia acordă cel mai redus concediu pentru nașterea copiilor, de doar 105 zile. „Analiza aduce în prim-plan o imagine de ansamblu asupra condițiilor, drepturilor legale, responsabilităților și beneficiilor financiare întâlnite în ECE, precum și impactul organizațiilor internaționale asupra legislațiilor locale. De exemplu, durata concediului de maternitate din România este egală cu recomandarea Organizației Internaționale a Muncii, de 18 săptămâni”, explică experții Accace. Potrivit reglementărilor internaționale în vigoare, durata minimă a concediului de maternitate nu poate fi mai mică de 14 săptămâni. În ciuda duratei mici a concediului de maternitate, România are cea mai permisivă legislație în ceea ce privește acordarea acestuia și a indemnizației specifice. Mamele pot beneficia de ele după numai 22 de zile de cotizare la bugetul de asigurări, în ultimele 12 luni. Printre cele

AVANTAJ. România are cea mai permisivă legislație în ceea ce privește acordarea concediului de maternitate și a indemnizației specifice.

mai puțin restrictive țări în acordarea indemnizației se numără Croația, Polonia și Ucraina, care solicită doar ca mamele să fie angajate în momentul acordării concediului și indemnizației. În regiune sunt state ce acordă până la 100 la sută din media veniturilor mamei, înregistrate în perioade cuprinse între șase luni și un an, precum Serbia, Slovenia, Polonia, Croația sau Ucraina. În Bulgaria, valoarea indemnizației scade la 95 la sută din media veniturilor înregistrate în ultimii doi ani, în timp ce, în România, valoarea se ridică la 85 la sută din media veniturilor din ultimele șase luni. PATRU ANI DE CONCEDIU, ÎN CEHIA Pe lângă concediul de maternitate, părinții pot beneficia și de concediu pentru creșterea copilului. Este un drept transferabil atât la mamă, cât și la tată, în majoritatea statelor analizate. Cel mai scurt concediu este acordat în Croația - 180 de zile, pentru primii doi copii. Perioada poate fi extinsă până la 900 de zile, în cazul celui de-al treilea copil sau al gemenilor. Părinții beneficiază de o indemnizație de 100 la sută din media veniturilor din ultimele șase luni. Cel mai lung concediu, de patru ani, este acordat în Cehia, unde părinții primesc o indemnizație maximă de 440 de euro. Un caz aparte îl reprezintă Polonia, unde durata concediului este de trei ani. Părinții nu primesc vreun ajutor din partea statului, însă le sunt plătite contribuțiile pentru pensie și sănătate. În România, concediul poate fi

acordat pentru un an, caz în care alocația din partea statului poate ajunge la circa 777 euro/lună, sau pentru doi ani, cu o alocație de maximum 274 euro. UCRAINA: 900 DE EURO PER NOU-NĂSCUT Pe lângă indemnizațiile de maternitate, unele state acordă ajutoare financiare suplimentare, la naștere. Cel mai mare este acordat de Ucraina - în jur de 930 de euro, pentru fiecare copil născut. În funcție de numărul copiilor, se pot adăuga alocații lunare de până la 154 de euro, pentru părinții cu trei copii. Ele compensează indemnizațiile mici oferite pe durata concediului pentru creșterea copilului. Slovacia asigură un ajutor suplimentar de aproape 830 de euro, iar Cehia - 520 de euro, pentru primul nou-născut. Printre cele mai mici ajutoare suplimentare sunt cele din Ungaria și Bulgaria, care alocă doar 215, respectiv 128 euro, pentru primul nou-născut. România este singurul stat din regiune care nu acordă alte ajutoare financiare, în afară de indemnizațiile de maternitate și creșterea copilului. Ele au fost eliminate odată cu dispariția Contractului Colectiv la Nivel Național. Studiul a fost realizat luând în calcul date din zece țări în care Accace este prezentă, atât prin sedii permanente, cât și prin intermediul partenerilor - Bulgaria, Croația, Cehia, Ungaria, Polonia, România, Serbia, Slovacia, Slovenia și Ucraina.

63


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Foto: Ioana Chiriţă

64


www.sibiubusiness.ro

Cristina Săvuică, Lugera The People Republic

Chief Happiness Officer În 2001, a deschis prima reprezentanță Lugera, ca și Country Manager. Apoi, a devenit Managing Partner în cadrul aceleiași companii. În 2009, a preluat și conducerea subsidiarei Lugera din Cehia și a fost numită Managing Partner România & Cehia, poziție pe care Cristina Săvuică o ocupă și acum.

A

început studiile de limba cehă la Praga, în cadrul Universității Carol, a continuat ASE la Praga, facultate pe care a finalizat-o în România. Cristina Săvuică este omul căruia i se datorează transfomarea Lugera dintr-o companie mică, dar cu ambiții mari, în liderul pieței locale în recrutare și leasing de personal. SB BUSINESS: Anul acesta, se împlinesc 12 ani de când sunteți prezenți pe piața din România. Ce s-a schimbat în această perioadă, în industria Resurselor Umane? Cum au evoluat metodele de recrutare? Cum a evoluat business-ul Lugera? CRISTINA SĂVUICĂ: Acum 12 ani, piața de HR era la început. Între timp, s-a dezvoltat foarte mult, mentalitatea s-a schimbat, a evoluat. Metodele de recrutare sunt din ce în ce mai complexe. De la o cifră de afaceri de 20.000 de euro, noi am trecut de 40 milioane, anul trecut. Totul a început cu un computer, know-how și mult entuziasm. Astăzi, este un business profitabil și un partener pe termen lung, pentru multe companii importante. Misiunea Lugera a fost și va rămâne aceea de a fi prima opțiune pentru clienții noștri, având în vedere că se poate adapta, permanent, fiecărui colaborator. Lugera a fost alături de clienții săi și în momentele în care bugetele de HR

au fost la limita profitabilității pentru companie. Strategia aceasta a funcționat în cel puțin 90 la sută dintre cazuri, dacă luăm în calcul numărul clienților rămași în portofoliu. Care este decizia pe care o regretați cel mai mult, de când activați în HR? Ați avut vreun alt plan de carieră, la un moment dat? Vă gândiți vreodată să încercați și altceva, într-un alt domeniu de activitate? Nu regret nimic din ce am făcut și nu mi-am dorit să fac altceva. Poate, în viitor, o să încerc și alte lucruri. În schimb, satisfacțiile au fost nenumărate: prima dintre ele este echipa Lugera, în totalitatea ei, modul în care a crescut și a ajuns să fie cea mai mare companie de HR de pe piață. Apoi, clienții care sunt cu noi din 2001 și, nu în ultimul rând, procesul de rebranding pentru toate țările în care există Lugera, desfășurat și coordonat din România.

„În jur de 85 la sută dintre candidați nu corespund profilului solicitat de angajatori sau își trec în CV competențe pe care nu le dețin”.

Cum ar arăta un „portret robot” al candidatului pe care și l-ar dori majoritatea companiilor locale? Care sunt greșelile elementare care îi scad șansele de angajare, chiar înainte de interviu? În primul rând, trebuie să aibă o atitudine pozitivă, cunoștințe solide în domeniul în care

65


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

CRISTINA SĂVUICĂ DESPRE...

Lugera Republic: „Oamenii de resurse umane sunt oameni puternici, într-o piață în continuă schimbare. De aceea, am ales ca logo un leu. El simbolizează puterea, iar lângă, am adăugat o floare, pentru a evidenția sensibilitatea oamenilor de HR”. Interviul de angajare: „Zâmbește! Știu, e greu, mai ales când emoțiile sunt cât casa, dar un zâmbet face, de obicei, mai mult decât 100 de vorbe. Fii relaxat - sau, mă rog, cât de relaxat poți fi în situația dată - și, mai ales, fii sincer și… zâmbește!

Foto: Ioana Chiriţă

Administrarea talentelor: „Angajații își doresc scopuri și oportunități, pentru a inova. Au nevoie de obiective. Pentru a păstra în cadrul organizației angajații performanți și talentați, departamentul de HR trebuie să creeze un mediu de învățare. Trebuie să existe un parteneriat strategic între departamentele de conducere și cele de HR”. Piața HR: „Tendința este crescătoare. Avem semnale că sunt, încă, multe companii interesate să investească în România - de la fabrici, până la centre de servicii, care sunt, deja, foarte multe”.

lucrează, profesionist, să fie un “team player”. Recruiterul vrea, de fapt, să afle care sunt planurile de carieră și dacă job-ul la care aplică candidatul se încadrează în planurile sale, dacă a aplicat pentru că nu are un loc de muncă sau îi displace cel actual, dacă își dorește cu adevărat acel job și intenționează să rămână. Selecționarea candidaților depinde mult și de cum arată CV-ul. Primim CV-uri care sunt refuzate din start, dacă vin de pe adrese de mail din categoria: albinutavesela, alinuta_cea_sexy, puimic, dorucelviteaz. Apoi, dacă un candidat ne scrie: “a-m avut experiență în ong, și v-oi fi foarte bucuros să fiu chiemat la un interviu”, soarta CV-ului va fi tot recycle bin. Aceeași destinație o au și mail-urile de la candidații care pun în CC încă 20 de firme, iar mesajul sună cam așa: “Cunoscând reputația firmei dvs., aș dori să fac parte din echipa acesteia”. Este cam dificil să lucrezi la 21 de firme deodată. O altă greșeală des întâlnită este confundarea posturilor pentru care aplică. Dacă un candidat trimite CV-ul pentru un job de Marketing Executive și începe scrisoarea de intenție cu: “Am citit cu interes anunțul dvs. referitor la poziția de Front Office Representative etc.”, atunci destinația CV-ului este aceeași: recycle

66

bin. După ce sunt eliminate CV-urile de mai sus, numărul celor rămase scade la jumătate. Apoi, contează forma, atenția la detalii și conținutul scrisorii de intenție. Din 1.000 de CV-uri, rămân maximum 100. Dintre candidații rămași, diferența o fac studiile, cursurile, proiectele desfășurate în timpul facultății, activitățile în ONG-uri, diplomele, limbile străine. Cu cât candidatul respectiv a desfășurat activități mai multe, pe parcursul facultății, cu atât șansele de angajare sunt mai mari. Care sunt aptitudinile pe care candidații și le trec cel mai des în CV, însă nu corespund realității? Primele care-mi vin în minte ar fi abilitățile manageriale și asumarea responsabilității. Mulți candidați încearcă să își mărească șansele de angajare, prin orice mijloace. În jur de 85 la sută dintre ei nu corespund profilului solicitat de angajatori sau își trec în CV competențe pe care nu le dețin. Care sunt diferențele dintre Lugera și principalii competitori? Care sunt planurile pentru perioada următoare? Lugera este o companie extrem de flexibilă, care se adaptează imediat nevoilor clienților.

Ținta noastră este să rămânem “preferred supplier” pentru companiile care au nevoie de servicii de HR și să devenim, într-un timp cât mai scurt, una dintre primele trei companii de HR din Europa Centrală și de Est. De anul trecut, în cadrul Lugera funcționează și o agenție de turism. Cum se împacă această activitate cu cea de bază? Este o activitate complementară, care asigură servicii atât pentru angajații Lugera, cât și pentru cei 5.000 de oameni, care sunt în muncă temporară. Lugera Travel a fost deschisă și cu scopul de a le oferi clienților cât mai multe servicii. De activitatea agenției pot beneficia, însă, și persoane cu care nu derulăm activități. Agenția de turism a avut și clienți din companii, care au optat pentru destinații scumpe, dar și muncitori, care au ales în special Bulgaria, Grecia și Turcia. În concluzie, oricine poate să apeleze la serviciile Lugera Travel. Ați fost inclusă, recent, într-un top al celor mai puternice femei din România. Ce înseamnă o „femeie puternică”? O femeie puternică este o femeie care își asumă responsabilități, ia decizii, mișcă lucrurile.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting:

“În consultanță, contează reputația ta și a echipei” Specialist în psihologie organizațională, psiholog, consultant senior și managing partner la HART Consulting, Mădălina Bălan conduce o companie aflată în continuă ascensiune pe piața locală a Resurselor Umane.

C

ertificată în Hogan Assessments, Mădălina este trainer pe România și Republica Moldova, în această metodologie. Cu o experiență de peste zece ani ca trainer și consultant în resurse umane, a gestionat numeroase proiecte de talent management, selecție și dezvoltare, pentru variate organizații românești și multinaționale. SB BUSINESS: Sunteți prezenți pe piața HR din 2006. Care au fost cele mai dificile momente din activitatea Dvs. antreprenorială și cum a evoluat piața resurselor umane, în acești șapte ani? MĂDĂLINA BĂLAN: Am început activitatea ca firmă de executive search. La acel moment, existau multe oportunități de a încheia contracte, în această zonă de servicii. Trecerea către ceea ce ne definește acum, adică business psychology, a fost un proces incitant, dar și anevoios, cu multe etape pe care nu le intuiam sau care au durat mult mai mult decât ne așteptam inițial. De exemplu, adaptarea instrumentelor Hogan Assessments la populația românească, trecând prin toate rigorile științifice cerute de cea mai de prestigiu firmă din domeniul evaluărilor psihologice, instruirea clienților și a distribuitorilor, cu privire la potențialul aplicativ uriaș al acestor instrumente, au fost primele provocări. Apoi, introducerea în piață a evaluărilor 360 CCi Assessments Internațional și a sondajelor de opinie organizaționale a cerut un mare efort de popularizare. Toate aceste servicii au crescut odată cu piața, care s-a transformat mult în ultimul deceniu: clienții sunt foarte selectivi, dar, totodată, sunt tot mai mulți decidenți implicați în aprobarea

68

proiectelor într-o organizație și tot mai mulți dintre managerii non-HR, participând activ în procesul decizional. Până la urmă, era firesc ca apetitul pentru dezvoltarea oamenilor să apară și în afara departamentelor de HR. De anul trecut, am acceptat o nouă și mare provocare, aceea de a fi reprezentanții în România și Republica Moldova ai cunoscutei firme vieneze de produse pentru evaluări psihologice, Schuhfried, lider în testare computerizată. Încercăm să deschidem colaborări și cu sectorul de stat, așa cum se întâmplă în orice țară civilizată, unde produsele Schuhfried sunt nelipsite în selecția și pregătirea specialiștilor în armată, transporturi, aviație, servicii de securitate publică etc. Care au fost cele mai mari provocări și ce satisfacții vă oferă munca în resurse umane? Satisfacțiile sunt imense în momentul în care vezi angajații companiilor client folosind limbajul și elementele evaluărilor Hogan, când un manager te contactează, după finalizarea proiectului, și te roagă să mai lucrezi cu el, la planul personal de dezvoltare, sau își recomandă prieteni sau colegi, pentru proiecte viitoare. La fel, făcând follow-up cu echipele care au participat la proiecte de dezvoltare și văzând rezultatul muncii noastre în cele mai practice aspecte, nu se poate să nu simțim o împlinire enormă a muncii. Provocări au fost multe: în afară de cele de business, au existat multe și în ceea ce privește creșterea echipei de consultanți. Acum putem spune că fiecare dintre consultanți deține un capital important de experiență în proiecte de dezvoltare a performanței individuale și de echipă.

În ultimii ani, numărul firmelor de recrutare / consultanță HR din România a crescut simțitor. Care sunt detaliile ce fac diferența între aceste societăți? Este ușor să pornești un business în recrutare, dar mult mai complicat în consultanță, unde contează reputația ta și a echipei, experiența anterioară etc. Pe lângă acestea, un factor adesea ignorat este reputația și credibilitatea științifică a instrumentelor folosite. Aici, planul nostru a fost să deținem primul loc, iar acest vis a devenit realitate. Am ajuns să reprezentăm companii despre care citeam în cărți sau ne vorbeau profesorii în facultate. Ați propus pe piața românească mai multe produse noi. Cum au fost primite și ce aduc în plus față de altele? Cu fiecare nou produs, a existat o perioadă în care am investit în educația noastră, în popularizarea produselor și în instruirea distribuitorilor și partenerilor noștri. Produsele au fost primite bine, pentru că de fiecare dată au răspuns unei nevoi a organizațiilor. Cred că au și sosit la un moment potrivit în ceea ce privește dezvoltarea activității de HR, în România. Nu înseamnă că nu am avut și momente grele sau chiar și nereușite, dar atunci când te bazezi pe instrumente solide și pe consultanți experimentați, balanța înclină, întotdeauna, în favoarea reușitelor. Instrumentele pe care le folosim au fost, în primul rând, dezvoltate după toate rigorile științifice și testate de mii de organizații de top, din întreaga lume. În plus, sunt instrumente psihologice destinate exclusiv utilizării în mediul organizațional și validate


www.sibiubusiness.ro

“Pe termen scurt, ne concentrăm pe a aduce produsele Schuhfried la același nivel de penetrare în piață ca și celelalte instrumente pe care le oferim. Pe termen mediu și lung, dorim să fim alegerea numărul unu în materie de evaluări psihologice și de produse pentru dezvoltarea performanței individuale și de echipă, din România, atât în mediul privat, cât și în cel de stat. Colaborarea cu statul este o ambiție a noastră, ca români sentimentali și idealiști, care visează să se bucure, în România, de același profesionalism și siguranță din partea instituțiilor statului, precum în statele europene dezvoltate”. exclusiv pentru acest scop, lucru care constituie un avantaj major. Pe lângă instrumente premium, credem cu toții în echipa HART Consulting, în servicii de excelență oferite clienților, în flexibilitate și în construirea de parteneriate pe termen lung.   Ce calități trebuie să aibă consultanții cu care colaborați? Primordial este să înțeleagă cum funcționează o organizație, procesele interne și rețelele sociale care o populează. Apoi, trebuie să aibă un extrem de dezvoltat spirit de înțelegere a comportamentului uman și foarte bune abilități de comunicare și relaționare, astfel încât să fie capabil să transmită know-how-ul către clienți, căci noi asta

MĂDĂLINA BĂLAN: “Fiecare dintre consultanți deține un capital important de experiență în proiecte de dezvoltare a performanței individuale și de echipă”.

ne propunem să facem: nu doar să livrăm un serviciu, ci să asistăm clienții în utilizarea psihologiei organizaționale, în scopul creșterii performanțelor. Ce sfaturi le dați tinerilor care fac primii pași în carieră? Din câte ați observat până acum, care sunt greșelile cele mai frecvente pe care le fac? Care ar fi o greșeală “de neiertat” din timpul unui interviu de angajare?   Primul sfat ar fi să investească în autocunoaștere. Este extrem de important să știe ce competențe au și apoi cum să le prezinte viitorilor angajatori. Nu costă mult o evaluare vocațională și îi ajută să se prezinte coerent la interviu și să aleagă o carieră, nu doar un job, în cunoștință de cauză. Cred

că o siguranță de sine exagerată, emiterea unor solicitări nerealiste sau făcute la momentul nepotrivit, lipsa de interes față de nevoile organizației angajatoare sau față de informațiile primite în interviu constituie, în egală măsură, greșeli majore. Care credeți că sunt aspectele care motivează cel mai bine un angajat? În primul rând, activitatea trebuie să corespundă competenței sale și să se simtă împlinit prin ceea ce face. În al doilea rând, trebuie să aibă un manager profesionist, capabil să dezvolte, să pună în valoare și să motiveze. Aceștia sunt factori cheie, dar sigur că sunt importante și aspectele de recompensare, mediu de lucru etc.

69


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

KPMG

Cum va arăta lumea în 2030 Potrivit raportului întocmit de KPMG International, Future State 2030, guvernele trebuie să își schimbe, uneori drastic, modul în care planifică, gândesc și acționează, dacă doresc să fie pregătite pentru megatendințele globale, care exercită o presiune imensă asupra resurselor și capacității economiei mondiale. cu un nivel crescut de relaționare și cunoștințe în tehnologia avansată, cu cereri mai mari din partea guvernelor confruntate cu o datorie publică în creștere, precum și interconectarea și interdependența crescută a economiilor din întreaga lume. “Guvernele s-au concentrat asupra obiectivelor pe termen scurt, din cauza unei multitudini de factori, inclusiv a crizei financiare și urmărilor acesteia. Este de înțeles. Acum am atins, însă, un moment critic, în care trebuie să adopte o viziune pe termen mai lung asupra provocărilor sociale și de mediu, tot mai presante. În lipsa unor schimbări majore, impactul celor nouă megatendințe va depăși cu mult capacitatea guvernelor de a răspunde nevoilor și cererilor părților interesate, în următorii 10-20 de ani”, este de părere Nick Chism, Global Head of Government & Infrastructure, KPMG International. DANIELA NEMOIANU: “România trebuie să devină conștientă despre implicațiile unei poziționări competitive, protective și sustenabile”.

R

aportul intitulat Future State 2030, elaborat în colaborare cu The Mowat Centre - the School of Public Policy and Governance, din cadrul Universității din Toronto, examinează nouă megatendințe cu care se confruntă guvernele din întreaga lume și analizează politicile și acțiunile strategice ce ar trebui adoptate de autorități pentru a asigura un viitor stabil. Megatendințele reprezintă câteva dintre cele mai critice provocări la nivel mondial, printre care insuficiența resurselor (pentru a răspunde cererii din 2030, va fi necesară o creștere globală de alimente și apă de 50, respectiv 40 la sută), afluxul crescut de tineri care intră pe piața muncii, în economiile în curs de dezvoltare, alături de presiunea crescută, exercitată în majoritatea țărilor dezvoltate, de populațiile aflate în proces de îmbătrânire rapidă, dezvoltarea unei clase de mijloc

70

Pentru a aplica programe eficiente, într-un mediu de operare în rapidă schimbare, guvernele trebuie să-și analizeze, pragmatic și realist, propriile capacități și procese, să-și evalueze riscurile, managementul schimbării și angajamentul părților interesate, să devină mai receptive la evoluțiile internaționale. Acestea trebuie însoțite de o planificare pe un orizont de timp mult mai lung. “Guvernul se confruntă cu o provocare uriașă: să continue,

urgent, aplicarea unor programe strategice substanțiale, într-un mediu de operare caracterizat de măsuri fiscale severe, cereri ferme și vigilență sporită din partea cetățenilor, cu un nivel crescut de angajament și relaționare. Până în 2030, presiunea creșterii globale a populației, plus un consum crescut al unei clase mijlocii, tot mai numeroasă, și schimbările climatice, vor exercita o presiune enormă asupra resurselor. Este, posibil, megatrendul cu cele mai devastatoare efecte. România trebuie să devină conștientă despre implicațiile unei poziționări competitive, protective și sustenabile”, spune Daniela Nemoianu, Executive Partner KPMG Romania. “Este momentul să încurajăm oamenii de afaceri din România să fie întreprinzători. Guvernul si antreprenorii trebuie să privească spre viitor, să inoveze și să-și urmărească obiectivele de creștere. Noi le oferim liderilor în afaceri încrederea necesară să meargă mai departe, într-un mediu economic încă dificil. Studiul zugrăvește imaginea clară a provocărilor viitoare. Guvernul și antreprenorii din România pot alege să păstreze direcția actuală și să depună eforturi pentru serviciile de bază sau se pot adapta și își pot ajusta operațiunile, pentru a se integra în noua realitate a pieței, rezultată din cele nouă megatendințe”, afirmă Șerban Toader, Senior Partner KPMG România.

Despre KPMG Este rețeaua globală de firme de servicii profesionale care furnizează servicii de audit, consultanță fiscală și în domeniul afacerilor. Își desfășoară activitatea în 156 de țări și are 152.000 de angajați, în firmele membre din întreaga lume. Societățile independente membre ale rețelei KPMG sunt afiliate la KPMG International Cooperative

(KPMG International), o entitate elvețiană. Din punct de vedere legal, fiecare societate KPMG este o entitate separată și distinctă. În România și Moldova, KPMG își desfășoară activitatea în șase birouri (București, Cluj-Napoca, Constanța, Iași, Timișoara și Chișinău), în care lucrează 700 de angajați și parteneri, cetățeni români și străini.


Barnett McCall Search & Selection face parte din grupul de companii Gi Group și din rețeaua EXS Global Network. Compania este prezentă în România încă din 1999 și are 7 birouri regionale în toată țara. Contact: Leonard RIZOIU - Business Unit Manager/office@bmr.ro


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Studiu Mindit

90 la sută dintre CV-uri sunt “cosmetizate” Tot mai multe companii românești apelează la serviciile de verificare a trecutului profesional al angajaților și candidaților (background screening), în contextul creșterii competitivității pieței și a nevoii de a gestiona mai bine relația cu proprii angajați.

12

companii au trecut la următorul nivel al recrutării și au apelat la servicii de verificare a trecutului profesional al angajaților și candidaților, pentru poziții precum mecanici, juniori în marketing, asistenți, programatori, specialiști în resurse umane, analiști date, manageri sau CFO. Dintre verificările realizate de Mindit, prima companie locală ce oferă servicii de background screening în România, 90 la sută conțin discrepanțe, deși unele sunt minore. Cele mai frecvente exagerări din CV-urile românilor, întâlnite în peste jumătate dintre cazuri, se referă la perioada angajării. Unul dintre motivele pentru care mulți candidați exagerează în acest mod este prejudecata că vor primi bile negre din partea angajatorilor, pentru inactivitate. Alte neconcordanțe se referă la anul absolvirii universității sau denumirea postului ocupat. Cele mai grave sunt situațiile în care compania la care candidatul susține că a lucrat neagă experiența profesională a acestuia (trei la sută). “Într-o țară în care promovabilitatea la examenele importante este tot mai scăzută, iar oamenii se bazează pe faptul că nimeni nu verifică autenticitatea informațiilor oferite și bazele de date publice aproape că nu există,

fenomenul diplomelor false este o stare de fapt. Mindit încearcă să estompeze aceste manifestări și să atragă atenția asupra necesității unei verificări minuțioase și profesioniste”, spune Irina Arsene, CEO Mindit. Deși background screening este o practică normală și uzuală în țările dezvoltate, mai ales acolo unde piața de HR s-a maturizat, pe piața locală, procesul este mai dificil. Legislația românească nu facilitează verificările de identitate sau istoric de credit, ce pot aduce informații importante despre profilul candidatului. O altă provocare căreia un astfel de demers trebuie să-i facă față este reticența companiilor în a oferi foarte multe informații despre un angajat care nu a plecat în condiții amiabile. “Cu toate acestea, companiile încep să conștientizeze importanța verificărilor profesionale și sunt din ce în ce mai dispuse să aloce buget pentru astfel de activități. Un rol în dezvoltarea pieței de background screening în România îl au și marile corporații, care și-au deschis sucursale în România și au adus practica de la compania-mamă”, adaugă Irina Arsene. Un raport de background screening presupune verificarea informațiilor declarate în CV (pozițiile ocupate în experiența profesională și nivelul de responsabilitate, motivele

întreruperii contractului de muncă, confirmarea studiilor, certificărilor și training-urilor, afilierea la asociații profesionale), obținerea recomandărilor direct de la sursă, de la persoanele care pot da feedback relevant. Un astfel de raport include și aspecte publice, legate de activitatea candidatului în media și pe rețelele de socializare. Trecutul candidaților sau angajaților este verificat cu acceptul lor scris și acordă prioritate protejării de orice forme de abuzuri sau efecte colaterale asupra vieții profesionale sau personale. Statusul profesional actual este verificat doar dacă nu există nici un risc, pentru candidat, de a încheia prematur contractul cu actualul angajator. Conform unui studiu din 2012, publicat de Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), în SUA, o organizație pierde, în medie, cinci la sută din venituri, din cauza fraudelor interne. Managerii tind să mintă mai mult decât muncitorii necalificați (38, respectiv 22 la sută), pentru că sunt mai ambițioși și au CV-uri mai lungi, iar asta le oferă mai multe “oportunități” de a minți. În mai 2012, Scott Thompson, CEO Yahoo, a fost concediat, la câteva luni de la angajare, după ce s-a dovedit că a mințit că are o diplomă în informatică.

Românii, la angajare • • • • • • • • • •

90% dintre CV-uri conțin discrepanțe de orice fel; 9% conțin discrepanțe în privința anului absolvirii; 51% conțin discrepanțe minore în privința perioadei angajării; 24% conțin discrepanțe majore în privința perioadei angajării; 12% conțin discrepanțe în ceea ce privește denumirea postului ocupat; 24% dintre candidați au istoric legal fără legătură cu experiența profesională; 6% dintre ei au contestat în justiție decizia de concediere la un fost angajator; 33% au activitate în media, legată de profilul profesional sau foștii angajatori; 63% sunt prezenți pe rețelele de socializare; 18% sunt implicați în activități de voluntariat sau studențești;

IRINA ARSENE: “Sunt cazuri în care falsurile nedescoperite duc la consecințe dramatice, precum angajarea unui individ concediat anterior pentru furt, într-o poziție cu acces la fondurile clienților”.

72


Gi Group - Barnett McCall este unul din liderii europeni în dezvoltarea și implementarea serviciilor de resurse umane, beneficiind de o organizare flexibilă și versatilă. Misiunea noastră este să creăm parteneriate pe termen lung, bazate pe integritate și încredere reciprocă.

Contact:

Felix TOMA - Country Manager bucharest@gigroup.com


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Annita Pakioufaki, Stanton Chase:

“Nu toată lumea este <construită> pentru a fi CEO” Alegerea managerului potrivit este una dintre cheile spre succes ale oricărei companii. Fondată în 1990, Stanton Chase și-a croit rapid drum spre topul celor mai importante firme de Executive Search și este, astăzi, un brand respectat pe toate continentele.

D

e trei ani, echipa Stanton Chase din România este condusă de Annita Pakioufaki. Alături de colegii săi, trebuie să găsească mereu cele mai bune alegeri pentru a se impune pe o piață în care dinamismul este cuvântul de ordine. SB BUSINESS: Ați putea descrie, pe scurt, serviciile pe care Stanton Chase le oferă clienților săi? ANNITA PAKIOUFAKI: Stanton Chase oferă diferite servicii, menite să acopere nevoile clienților noștri. Întâi de toate, executive search pentru roluri de middle și top management, însă și pentru posturi de specialiști, mai dificil de acoperit. În al doilea rând, oferim servicii de mapare a talentelor și a pieței. Acesta este un serviciu de identificare a celor mai buni oameni disponibili pe piață, pentru un anumit rol. În al treilea rând, oferim servicii de assessment a angajaților. Nu în ultimul rând, organizăm programe de coaching în carieră. Statisticile spun că 40 la sută dintre directorii executivi părăsesc organizația sau sunt concediați în cel mult 18 luni din momentul în care ajung într-o funcție. Care credeți că este cel mai dificil aspect în activitatea unui executiv sau a unui manager? Credeți că sunt mai importante calitățile tehnice sau cele interpersonale? Cel mai dificil lucru este să te autogestionezi și să-ți motivezi angajații, fără să renunți dacă nu ești tu însuți motivat. Evident, nu este vorba despre abilități tehnice. Totul este legat de abilitățile interpersonale. Încercăm permanent să aducem la un numitor comun caracteristicile culturale, de comportament și de personalitate. În aproape 80 la sută din cazuri, oamenii părăsesc companiile din cauza aspectelor ce țin de comportament.

74

Care sunt tendințele pe care le-ați observat în căutarea de directori executivi? Ce roluri noi apar și care sunt competențele necesare pentru aceste roluri? În România, există sectoare care se confruntă cu o activitate intensă, din acest punct de vedere? Simplul termen de executive search, cum era folosit în trecut, nu mai este relevant. Nevoile clienților noștri sunt altele, diferite și mai specializate. De aceea, trebuie să ne diferențiem atât noi, cât și serviciile oferite. O tendință necesară a devenit identificarea de talente care vor avea un impact semnificativ asupra unei afaceri, fie prin contribuția la profitul companiei, fie prin consolidarea unei structuri de management existente. Sectoarele care sunt foarte active sunt cel industrial, agricultura, resursele naturale și domeniul energetic. De asemenea, și unele companii din sectorul IT pot fi incluse în această categorie. În ce domenii există cel mai important deficit de talente? Care ar fi rolurile executive cel mai greu de acoperit? Cea mai mare lipsă de talente există în rolurile comerciale și de vânzări. Unele dintre rolurile dificil de acoperit sunt: Director Comercial, Director de Vânzări, Business Development Director. Dificultatea constă în numărul limitat de oameni cu adevărat talentați / pregătiți. În ce fel se pot prezenta cel mai bine candidații pentru poziții executive? Ce pot face pentru a-și spori vizibilitatea și pentru a fi remarcați de recruiteri? Întâi de toate, ar trebui să aibă un CV bun, care să nu se întindă pe mai mult de două pagini. Atunci când se prezintă la un interviu, ar trebui să fie ei înșiși, relaxați și sinceri. Ar fi indicat să se concentreze pe propriile rezultate, oferind exemple de realizări importante din carieră. Trebuie să fie pregătiți și să-și fi făcut

“Ar trebui să vedem fiecare zi ca pe un proces de învățare, care ne va ajuta să ne dezvoltăm și să devenim mai buni”. “temele” despre persoana pe care o întâlnesc, despre compania respectivă și despre poziția pentru care candidează. Ce pot face pentru a-și spori vizibilitatea? Să aibă o bună reputație și rezultate în industria în care activează, iar profilul lor de LinkedIn să fie actualizat permanent. Din experiența Dvs., ați observat să existe vreo greșeală anume pe care o fac executivii, în procesul de recrutare? Cea mai comună greșeală este aceea de a se supraestima și de a avea un comportament arogant. O altă eroare ar fi lipsa de pregătire și de entuziasm, precum și incapacitatea de a putea să demonstreze de ce ar trebui să fie aleși pentru rolul respectiv. Dacă ar fi să oferiți un sfat managerilor din zilele noastre, cum ar suna el? Fiecare dintre noi ar trebui să-și planifice cariera și să urmeze pașii de care este nevoie


www.sibiubusiness.ro

DESPRE ANNITA PAKIOUFAKI

Are o experiență profesională bogată, în companii multinaționale de top, din sectorul serviciilor și bunurilor de larg consum, precum și din domeniul farmaceutic, unde a deținut funcții de conducere în vânzări, marketing, trade marketing, comercial și aprovizionare. Și-a început cariera la serviciul comercial al ambasadei SUA din Atena. A preluat, apoi, departamentul de dezvoltare a afacerilor Gr. Sarantis S.A. (lider în sectorul bunurilor de larg consum), și a coordonat activitatea din Cipru, Liban, Malta și Portugalia. După patru ani, s-a alăturat companiei Johnson & Johnson, în Grecia, și a ocupat mai multe poziții de top, în departamentele de vânzări și trade marketing. Înainte de a prelua conducerea Stanton Chase București, la începutul lui 2011, în funcția de Managing Director, a îndeplinit rolul de Comercial &Supply Chain Manager, în cadrul Merck Sharp & Dohme (unul dintre liderii sectorului farmaceutic), în Atena. A absolvit Colegiul American din Grecia și este licențiată în Sociologie.

pentru a ne atinge țintele. Acestea ar trebui să fie realiste, bazate pe abilitățile noastre și nu pe ceea ce ne-am dori să fim. Nu toată lumea este “construită” pentru a fi CEO. Ar trebui să vedem fiecare zi ca pe un proces de învățare, care ne va ajuta să ne dezvoltăm și să devenim mai buni, astfel încât să ne atingem obiectivele despre care vorbeam mai devreme. Ar trebui să fim noi înșine și să nu ne fie teamă să ne împărtășim cunoștințele și celorlalți. Care sunt avantajele de a lucra cu un jucător mare, global, în comparație cu ceea ce oferă o companie mică, în recrutarea de executivi? De ce ar trebui să fie Stanton Chase prima alegere? Ne bazăm pe o rețea extinsă de birouri, prezente în toată lumea, care cooperează între ele. Aceasta înseamnă că există un schimb permanent de informații, precum și posibilitatea de a efectua și recrutări transfrontaliere. Există o cunoaștere profundă

a unor arii de practică diferite, care sunt conduse de lideri regionali și globali. Acest lucru ne oferă o expertiză puternică. Firmele mici, locale, au acces limitat la tendințele și practicile de la nivel mondial. De asemenea, nu dețin instrumente sofisticate și baze de date atât de complexe. Un client ar trebui să aleagă Stanton Chase pentru că îi place ceea ce avem de oferit. Ceea ce oferim este o abordare mai personală. Schimbul de informații și comunicarea sunt parte integrantă a întregului proces de recrutare. Urmăm cu strictețe metodologia potrivită, procesul potrivit. În același timp, suntem o companie etică, ce respectă politica de off limits și nu ia niciodată candidatul pe care l-a plasat într-o anumită companie. Din păcate, aceste condiții nu sunt îndeplinite de multe companii din domeniul nostru de activitate. În ce fel s-a schimbat recrutarea de executivi, din punctul de vedere

al business-ului, în ultimii ani? Care sunt așteptările pentru 2014, atât în ceea ce privește profesia Dvs., în general, și compania pe care o conduceți, în mod special? Schimbarea este una majoră. Acest lucru se datorează mediului de afaceri și tendințelor economice globale. Piața a devenit mai matură și mai exigentă. În același timp, există o cerere importantă pentru recrutarea transfrontalieră și internațională. Profesia de consultant în executive search, la fel ca multe altele, se confruntă cu diverse provocări. Din punctul meu de vedere, anul 2014 va aduce schimbări pozitive. Compania noastră are colaborări strânse, mai ales cu jucători locali și multinaționali mari, care sunt dispuși să investească, în continuare, în angajarea celor mai buni oameni cu putință, folosind cele mai bune metode posibile. Marea noastră provocare va fi să nu fim comparați cu firmele de recrutare în masă.

75


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Ernst & Young România

Forțe proaspete EY România a ajuns la 495 de angajați, după ce 47 de noi absolvenți s-au alăturat firmei. 60 la sută dintre noii angajați se alătură departamentului de Audit financiar, iar restul vor face parte din departamentele de Asistență fiscală și juridică, Asistență în tranzacții și Asistență în afaceri. Despre EY România

BOGDAN ION: “Succesul EY se bazează, în primul rând, pe combinația remarcabilă de talent, experiență și motivație a oamenilor noștri”.

C

andidații recrutați sunt printre cei mai talentați și motivați tineri dintre absolvenții 2013, având în vedere numărul mare de cereri primite și faptul că EY este al treilea angajator în topul preferințelor tinerilor absolvenți cu rezultate academice foarte bune, în România. Mai mult de 2.000 de studenți din centre universitare, precum București, Cluj-Napoca, Iași, Timișoara și Oradea, au aplicat, în acest an, în cadrul unei campanii complexe de recrutare, care a presupus evaluări scrise ale candidaților și interviuri cu specialiștii HR și managerii EY. Abilitățile și cunoștințele care au contat cel mai mult în selectarea candidaților au fost cele verbale, logice și numerice, cunoașterea limbii engleze, cunoștințele de specialitate și gradul de compatibilitate cu cultura organizației. Având în vedere că este vorba despre noi absolvenți, pentru care EY este prima experiență a unui loc de muncă, responsabilitatea companiei în orientarea lor în carieră și dezvoltarea lor profesională este semnificativă. EY răspunde acestei

76

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale, la nivel global, cu 167.000 de angajați în 700 de birouri din 140 de țări și venituri de aproximativ 24,4 miliarde de dolari, în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2012. Resursele din cadrul rețelei permite oferirea de servicii prin care clienții pot beneficia de oportunitățile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii

provocări prin asumarea rolului de a pregăti o nouă generație de lideri de afaceri, prin oferirea a numeroase programe de dezvoltare și formare și a unor experiențe diverse de muncă, dublate de accesul la resurse globale și la cele mai bune practici în domeniu. De asemenea, managerii EY și-au asumat rolul de mentori și le-au oferit coaching și îndrumare colegilor aflați la începutul carierei. Pentru că tinerii absolvenți fac parte din generația Y, cu cerințe diferite în privința locului de muncă, față de alte generații, EY oferă un program flexibil de muncă, pune accentul pe rezultate și pe provocări profesionale interesante și își orientează angajații spre o carieră internațională. EY este recunoscută ca fiind cea mai integrată companie de audit și consultanță la nivel global. Acest lucru le va oferi noilor angajați posibilitatea de a-și desfășura activitatea în echipe multinaționale și multidisciplinare. Prin accentul pus pe colaborare și ca parte a unei echipe puternice, noii absolvenți vor lucra cu colegi de diverse specializări și o valoroasă experiență profesională în spate. Într-un mediu de business în care

de pe piața serviciilor profesionale, încă de la înființare, în 1992. Cei peste 500 de angajați din România și Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistență fiscală, asistență în tranzacții și servicii de asistență în afaceri, către companii multinaționale și locale, prin birourile din București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău.

managementul talentelor devine crucial, pentru fiecare companie, EY investește, în medie, 3.000 de euro,în fiecare an, pentru formarea fiecărui angajat. Investiția se reflectă în rezultatele excepționale pe care tinerii specialiști EY le obțin în cadrul sesiunilor de examinare pentru diverse certificari internaționale: ACCA, ICAEW Chartered Accountant (ACA), Chartered Financial Analyst (CFA) și Advanced Diploma in International Taxation (ADIT). “Recrutarea celor 47 de absolvenți este doar primul pas al carierei lor la EY. Ei vor porni ca juniori și vor avea posibilitatea să avanseze, prin experiența proiectelor în care vor fi implicați și prin cunoștințele pe care le vor acumula în training-uri și programe de formare, la nivelul de consultant senior, manager, manager senior și chiar partener. Juniorii se alătură unei echipe puternice, pe care am dezvoltat-o la nivel local și global, al cărei succes se bazează, în primul rând, pe combinația remarcabilă de talent, experiență și motivație a oamenilor noștri”, spune Bogdan Ion, Country Managing Partner în cadrul EY România.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Despre networking, mișcări sociale și dezvoltarea personală

Dacă mi-ați fi pus acest titlu sub ochi acum câteva luni, aș fi stat pe gânduri, o vreme, ca să înțeleg care ar putea fi conexiunile. Astăzi, iată că îl scriu eu, și am și o convingere puternică de corelare a acestor elemente, ce par a face parte din lumi complet diferite.

D AURA SEREA Managing Partener, Aura Serea  | Human Resources Perspectives

78

espre networking, ați auzit, probabil, în lumea asta, mai mult sau mai puțin corporatistă, în care ne învârtim, și sunt convinsă că fiecare dintre noi are o altfel de definiție pentru acest termen. Dacă nu, chiar dacă definiția este cam aceeași, avem, cu siguranță, probleme în a pune în practică conceptul din spatele cuvântului. Limitați, puțin, de însăși noutatea acestei practici, când mergem la un eveniment, fie el de business sau social, de câte ori nu ne propunem să facem mai mult networking și, totuși, cât de greu ne este să spargem gheața și să ne apropiem de un cerc de necunoscuți, să ne prezentăm și să participăm efectiv la discuție? Eu, personal, am ajuns la concluzia că, dincolo de cuvânt și de practica pe care o definește, activitatea aia veche de socializare, pe care o făceam și înainte de a avea un cuvânt de business pentru ea, stă la baza oricărei relații de afaceri, relații profesionale, pe care o crești conștient, în spiritul unui parteneriat și pe baza acelorași reguli ale celor șapte ani de acasă.


www.sibiubusiness.ro

DESPRE AURA SEREA ÎNTÂLNIRI “NEPROGRAMATE” Și, pentru că șansele de a face networking cresc cu cât ești mai expus la medii sociale noi sau doar extinse, iată cum ajung și la mișcările sociale. Trebuie să recunosc, înainte de a continua, că n-aș fi făcut această conexiune dacă nu participam la manifestațiile pentru salvarea Roșiei Montana. De ce fac această legătură? Pentru că, lăsând la o parte scopul social al acelei adunări, am făcut mai mult networking la acea manifestare decât reușesc să fac la o conferință de business. Cum așa? Păi, în primul rând, timpul la o conferință, pauzele sunt de maximum 15 minute, timp în care abia ai vreme să te dezmorțești și, oricum, nu ai reuși să vorbești decât cu cel mult o persoană, ca să afli mai multe despre business-ul acesteia și despre eventualele oportunități de colaborare. La manifestația respectivă, am umblat vreo 3-4 ore, timp berechet de discutat, printre scandări și altele asemenea. În al doilea rând, oamenii cu care m-am întâlnit acolo - păi, o conferință de business nu mi-ar fi adus în cale același

mix de oameni pe care i-am re/întâlnit acolo: medicul meu veterinar, parteneri de la ONG-urile cu care am tot colaborat, foști clienți, cu prietenii lor, foști colegi de facultate, pe care nu-i mai văzusem de 4-5 ani, vecini de la bloc, freelanceri, ca și mine, și multe alte categorii. În orele acelea, am aflat mai multe povești profesionale și de business ca niciodată, și mi-am stabilit patru întâlniri pentru săptămâna următoare. IEȘI DIN CASĂ! Acum să nu mă înțelegeți greșit: nu ieșiți în stradă dacă nu credeți în ceea ce scandează oamenii ăia acolo, dar astfel de adunări ne sunt la îndemână, chiar dacă nu au amploarea asta socială. Ce este important de înțeles este faptul că networking poți să faci și la piață, și la supermarket, și în parc sau pe unde mai ieși tu în timpul liber. Pentru că networking-ul nu este altceva decât punerea abilităților sociale în scopul dezvoltării de business. Abilitățile sociale unii le avem mai la îndemână, că așa suntem noi, mai vorbăreți, mai relaxați în public, mai deschiși; ceilalți fac eforturi

• experiență de 12 ani în Resurse Umane, atât în corporații, cât și în inițiative antreprenoriale, în România; • mai bine de șase ani de voluntariat în mediul ONG din România; • de trei ani, pe piața de Resurse Umane, ca și consultant independent, gestionează proiecte de dezvoltare organizațională, de la redesign de procese până la planificare și facilitare de conferințe, design și livrare de programe de dezvoltare personală și training; • membru fondator al ReGenerația, ONG fondat ca initiațivă de CSR a Aura Serea | Human Resources Perspectives; • experiență în lucrul cu tinerii, pe teme de dezvoltare personală.

“Într-un cadru formal, la o conferință, am sta timorați la masa noastră și am repeta în minte ce ar trebui să spunem dacă vine cineva la noi să se prezinte. Într-un cadru informal, ca la o adunare de stradă sau în parc, probabil nici nu am băga de seamă că am început să povestim despre ce loc de muncă mai avem sau despre noul proiect la care lucrăm, sau despre business-ul pe care tocmai l-am pornit”. pentru a le dezvolta. Și dacă într-un cadru formal, la o conferință, am sta timorați la masa noastră și am repeta în minte ce ar trebui să spunem dacă vine cineva la noi să se prezinte, într-un cadru informal, ca la o adunare de stradă sau în parc, probabil nici nu am băga de seamă că am început să povestim despre ce loc de muncă mai avem sau despre noul proiect la care lucrăm, sau despre business-ul pe care tocmai l-am pornit. Așadar, ceea ce noi, specialiștii, numim dezvoltare personală, nu este altceva

decât exersarea în contexte cât mai diferite a unor abilități sociale. Și, dincolo de articolele pe care probabil le citești, dincolo de cărțile de auto-educare, dincolo de cursurile sau training-urile la care te duci, eu îți propun să ieși mai des din casă și să povestești despre ceea ce faci, ceea ce ți-ar plăcea să lucrezi, despre business-ul pe care ți-ar plăcea să îl ai. Și, fără să știi, o să faci networking și o să te dezvolți personal. Și, poate, o să și transmiți un mesaj social, ieșind în stradă, dacă acesta este lucrul în care crezi.

79


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Cum să-ți motivezi echipa în mod eficient “Banii sunt o marfă. Talentul nu este. Timpul și talentul pot compensa, adesea, lipsa banilor, dar banii nu vor compensa niciodată lipsa oamenilor potriviți”. Jim Collins

U

nii autori sunt de părere că pe un om nu-l poate motiva nimic din exterior, că el se motivează singur. În cazul motivării în management, există mai multe teorii ce explică pe larg acest termen, precum Teoria X Teoria Y, Teorii comportamentale, Piramida lui Maslow. Într-o abordare pragmatică, din experiența personală, am observat că principalii factori de motivare sunt: • Banii • Recunoașterea • Dezvoltarea profesională și personală • Promovarea sau posibilitatea de promovare Există modalități concrete, pentru fiecare factor motivator. Adesea, middle sau top management-ul nu au acces la bani, iar dacă mai cresc salariile, “ies din piață”, le cresc costurile produselor. Sunt limitări obiective, greu de controlat. Deseori, în procesul de reducere a costurilor, limitarea bugetului HR este printre primele acțiuni. Paradoxal, realitatea cu care se confruntă organizația arată necesitatea dezvoltării capitalului uman, datorită cerințelor noi ale pieței și schimbărilor multiple și rapide, la care angajații trebuie să se adapteze. Altfel, oamenii “de ieri”, fără abilități și cunoștințe aliniate la cerințele actuale, pot fi o frână în dezvoltarea sau adaptarea firmei.

ELIADE ROTARIU Director general, De Klausen

Deși unii sunt tentați să spună că doar banii motivează, nu este chiar așa. Există și alți factori motivatori, care nu costă nimic, dar te pot ajuta să obții un angajament mai mare al oamenilor pe care-i conduci. Vei reuși să-i faci să se simtă mai bine, mai confortabil, mai atașați de echipă și obiective. Recunoașterea înseamnă să lauzi o persoană pentru munca depusă, să-i scrii un bilețel, s-o chemi la masă sau să-i oferi o cafea, în semn de apreciere. Să-i cumperi o carte și să-i scrii o dedicație frumoasă, să-i oferi o diplomă sau orice alt gest, o dovadă sinceră de prețuire. Dezvoltarea profesională se referă la a le oferi oamenilor contexte în care se pot dezvolta armonios (de exemplu, să învețe să conducă o mașină). Omul apreciază când îl înveți ceva, deoarece simte că îi crește valoarea. Acest lucru îl va stimula și va apărea satisfacția care-l motivează să lucreze. Utilizarea eficientă a învățării este cheia pentru un avantaj competitiv sustenabil. Este esențial ca învățarea să susțină strategia firmei (până la nivel individual) și să fie un motor pentru dezvoltarea organizațională și personală. Iată câteva exemple de soluții practice pentru dezvoltarea personalului, cu un cost redus:

80

»» On the job training - combină metode de training și mentoring; permite obținerea rapidă a performanțelor; »» Coaching sau manageri care să lucreze folosind tehnici de coaching, pentru a favoriza învățarea și încrederea în sine; »» Blended Learning - mixarea mai multor metode de învățare (inclusiv menținerea activităților de training clasic), așa încât să devină incitante, interactive, concentrate și, de ce nu, plăcute; »» Mobile learning - utilizarea tehnologiilor Smartphone, cu lecții periodice, chiar zilnice, legate de o anumită temă; »» Buddy learning - încurajarea susținerii reciproce și împărtășirii experiențelor, pe teme comune de învățare; lucrul în perechi sau grupe foarte mici. La început de carieră, recunosc că m-a motivat mult partea financiară. Fiindcă uneori nu-mi ajungeau banii, simțeam o presiune financiară constantă. Am fost motivat să sar ierarhii, să găsesc poziții în care să câștig suficient. Apoi, mi-am dat seama că, pe măsură ce creșteau veniturile, creșteau și cheltuielile. Banul în sine nu mai era atât de motivator cum am crezut la început. Deși a fost un stimulent puternic, în timp, mi-am dat seama că este o iluzie. Un alt factor de motivare a fost recunoașterea, faptul că oamenii din echipa mea veneau să-mi ceară sfaturi, să-mi pună întrebări, primeam o diplomă sau eram evidențiat într-o ședință. Dacă aș fi avut cunoștințele de acum, aș fi procedat altfel. Ca manager începător, am folosit mai mult “biciul” (de ex. amenințarea că le voi tăia din salariu). Toate acestea îmi luau mult efort și eram prea înverșunat. Încercam să fac ordine adoptând un stil “milităros”. În timp, am văzut că, dacă folosesc metode constructive, oamenii sunt mai productivi, mai zâmbitori. Mi-am dat seama că se poate proceda și altfel. Nu neg că și coerciția are rostul ei și este un factor motivator puternic, pentru anumite persoane. Dar asta este o altă discuție. În practica managerială, motivarea oamenilor cu “biciul” te va costa energie și nervi. Va crea stres pentru tine și oamenii cu care lucrezi. În schimb, dacă-i vei motiva pozitiv, vor face un lucru din convingere. Nu vei mai fi nevoit să stai în spatele lor, la fiecare acțiune. Dacă reușești să-i duci în zona în care se automotivează, într-un sens pozitiv, să le spui o vorbă bună, să-i lauzi, să-i dezvolți, atunci energia consumată va fi mai mică și va crea o atmosferă mai bună. Mult succes!


diverse

diverse


www.sibiubusiness.ro

Studiu Stanton Chase International

Viitorul industriei sună bine Inginer, onest, integru, cu viziune, spirit comercial și abilități de lider. Dacă firmele ar avea mai mulți astfel de oameni în echipa lor, multe dintre problemele cu care se confruntă sectorul industrial și-ar găsi rezolvare, relevă primul studiu anual în rândul directorilor executivi, la nivel global, realizat de Stanton Chase International.

C GLOBAL EXECUTIVE STRATEGY SURVEY 2013

ei mai mulți manageri din industrie consideră că, deși există provocări, iar concurența este intensă, sectorul este în creștere. 74 la sută estimează că, în 2013, afacerea lor va fi mai performantă (36 la sută) sau la fel ca anul trecut (38 la sută). 58 la sută sunt optimiști, iar șase la sută foarte optimiști, cu privire la creșterea economică și a afacerii lor, în următoarele 12 luni. Studiul relevă un reviriment al industriei și o tendință de reshoring - readucerea unei părți din producție în țara de origine. Marile companii se concentrează asupra unei creșteri organice, cu accent pe activitatea de bază, dezvoltarea de produse noi și atacarea de noi piețe, în detrimentul creșterii prin achiziție sau fuziune, cum s-a întâmplat în anii trecuți. Și investițiile - în special în managementul relațiilor cu clienții (CRM), cercetare și dezvoltare, precum și în managementul lanțului de aprovizionare (SCM) - vor juca un rol important. Vestea proastă este că, la nivel global, sunt tot mai puțini lideri de calitate.

Studiul s-a derulat online, în iunie și iulie 2013. Au fost chestionați 451 de directori executivi din sectorul industrial, din diverse domenii de activitate. Jumătate dintre ei ocupă poziții de CEO, COO sau Președinte de divizie, iar o treime reprezintă companii cu o cifră de afaceri de peste un miliard de dolari. Stanton Chase International este una dintre cele mai importante zece firme de executive search, la nivel mondial. Cu 73 de birouri în 46 de țări și o experiență dovedită, în sectoare cheie ale economiei globale, Stanton Chase International are nouă practice group-uri: industrie, resurse naturale și energie, logistică & transport, tehnologie, produse și servicii de larg consum, știință și asistență medicală, servicii financiare, servicii profesionale, plus administrație publică și activități non profit.

Reshoring-ul este o opțiune luată în calcul, tot mai intens, de companiile din sectorul industrial (35 la sută dintre respondenți). “În privința producției, offshoring-ul este încă de actualitate, dar sondajul sugerează o tendință semnificativă spre reshoring, ca opțiune strategică. Firmele văd readucerea producției în țara de origine ca pe o oportunitate, mai ales pentru produsele sofisticate și cele care presupun o tehnologie avansată”, explică Mickey Matthews, Vicepreședinte Practice Groups, Global Industrial Practice Leader, Stanton Chase International. Reshoring-ul este o opțiune în special pentru companiile din SUA și Europa de Vest. Deprecierea dolarului american a îmbunătățit competitivitatea salariilor, iar costurile salariale din China sunt în creștere. În SUA și vestul Europei, costurile la energie tind să scadă, datorită noilor tehnologii din domeniul forajului de petrol și gaze naturale. Și gestionarea logisticii este mai la îndemână, iar mediul politic și juridic mai stabil garantează o mai mare predictibilitate a afacerii. Pe de altă parte,

MICKEY MATTHEWS: “Poziția fruntașă ocupată de onestitate și integritate, între cele mai dorite calități pentru viitorii lideri, este interesantă și merită atenție”.

reshoring-ul nu ar avea un impact negativ asupra piețelor emergente, precum China sau India. Unitățile din aceste zone deservesc deja o bază solidă de clienți locali și au propria lor strategie în relația cu ei. Principalele avantaje ale reshoring-ului ar fi calitatea, costul și reacția clienților. Securitatea și locația rămân în afara podiumului. Surprinzător, mediul politic local nu este văzut ca o problemă și este considerat ca fiind cel mai puțin semnificativ pentru deciziile de acest gen. Mai mult de 70 la sută dintre respondenți indică deficitul de lideri drept principal obstacol în calea creșterii și atingerii obiectivelor companiei. Primele trei provocări globale, în ceea ce privește capitalul uman, sunt lipsa de talente la nivelul liderilor, lipsa de viziune și gândire strategică, a abilităților antreprenoriale și a gândirii creative, ca și lipsa abilităților de management. Trei departamente se confruntă cu cea mai mare penurie de talente: top management-ul, ingineria și vânzări & marketing. Angajarea de expați nu mai este “la modă”, au observat 59 la sută dintre participanți. Calitatea de bază, căutată la un director local, este reprezentată de cunoștințe și contacte locale. Onestitatea și integritatea sunt calitățile ce se bucură de cea mai mare căutare, la liderii din sectorul industrial. Studiul relevă și un deficit îngrijorător de ingineri, mai ales al celor cu abilități comerciale. Dezvoltarea de produse noi, atacarea de noi piețe și investițiile în tehnologie sunt în fruntea listei de priorități pentru majoritatea managerilor din industrie. În privința modului în care companiile își vor finanța creșterea economică și investițiile, există o preferință clară pentru bancă și finanțarea datoriei (43 la sută). Regiunea cea mai atractivă, cu cel mai bun potențial de creștere, este Asia-Pacific (70 la sută). Concluzia studiului este că, pentru a avea succes, companiile trebuie să lucreze îndeaproape cu clienții, să înțeleagă piețele mai bine decât concurenții lor și să creeze produse și oferte care să aducă valoare adăugată. 83


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Crama Oprișor Sibiu

Vinul potrivit, la omul potrivit

AVANTAJ. Amatorii de vin românesc de calitate au viață ușoară la Sibiu: Crama Oprișor este la doi pași de ei.

O

vidiu Balaban a devenit proprietarul magazinului care reprezintă Crama Oprișor dintr-un “accident”. “Eram clientul cramei de un an. În funcție de situație, cumpăram vin la litru, pentru un grătar sau o petrecere, dar și sticle de vin mai speciale, pe care să le poți savura într-o seară relaxantă. La un moment dat, am aflat că magazinul urma să se închidă. Am intrat în panică, mi-era teamă că o să rămân fără vinul preferat. Trei zile mai târziu, eram <fericitul câștigător> al unui magazin de vinuri foarte bune, la preț de producător”, își amintește Ovidiu Balaban. Magazinul este punctul de plecare a vinului către clienții sibieni, atât prin depozitul en gros, pentru restaurante și cafenele, cât și prin magazinul de prezentare. În doar șase luni, de când a preluat afacerea, Ovidiu Balaban a readus-o pe linia de plutire. Magazinul a cunoscut o creștere constantă atât în ceea ce privește notorietatea, cât și vânzările. Acum, Crama Oprișor a devenit un furnizor important pentru restaurantele din oraș. “Distribuim vinul în peste 30 de restaurante și cafenele. Suntem mândri că în multe locații am intrat cu <vinul casei>, fapt ce ne recunoaște calitatea și raportul foarte bun de preț”, spune Ovidiu Balaban. Oricine poate găsi un vin pe gustul său la Crama Oprișor. “Pretențioșii” sunt întâmpinați cu mărcile consacrate, vedete la multe expoziții internaționale de profil, dar și cu colecții și ediții speciale - La Cetate, Erotikon, Nenumita. La mare căutare sunt sticlele din seria Cupola Sanctis, dedicate fiecărui sfânt (Sf. Maria, Sf. Ion, Sf. Dumitru,

84

Francezii spun că în apă distingem propriul chip și că doar în vin vedem inima celuilalt. Cu o singură condiție: vinul să fie de calitate. Sibienii care cumpără de la Magazinul Crama Oprișor nu vor avea suprize neplăcute - dacă nu le place ce descoperă, măcar se vor bucura de un vin bun.

Sf. Ana). Ele se pot transforma și într-un cadou perfect. Există și cinci soiuri de vin la litru, de cea mai bună calitate (două albe - un cupaj Blanc de Roumanie și Sauvignon Blanc -, un rose demisec și două roșii, Fetească Neagră și Cabernet Sauvignon), îmbuteliat, dar și 12 sortimente de Val Duna, primul vin din România ambalat la Bag in Box. Acesta este disponibil la trei, cinci sau 20 de litri, astfel că devine potrivit pentru orice ocazie, indiferent că este vorba de nunți, botezuri, petreceri private sau de companie ori conferințe. Nu întâmplător, Crama Oprișor este singurul magazin de vinuri din Sibiu care are și un

somelier propriu, astfel că oricine are dubii în privința vinului care i se potrivește poate primi sfatul unui specialist. „Sper ca, la un moment dat, să avem un comerț de calitate, foarte specializat. Clienții care vor cumpăra carne să meargă la carmangerie, cei care vor legume și fructe să meargă la piață, iar cei care vor vin de calitate să vină la noi”, spune Ovidiu Balaban. Spiritul Sărbătorilor a atins din plin Crama Oprișor. Proprietarul magazinului din Sibiu a alocat un buget special pentru degustări și își propune să deschidă cel puțin o sticlă în fiecare zi, astfel încât clienții să se poată „împrieteni” cu sortimentele de vin, înainte de a le cumpăra.

DESPRE CRAMA OPRIȘOR

Este o investiție 100 la sută germană. Compania din Romania a fost înființată în 1994, de către Reh Kendermann GmbH, Bingen am Rhein, una din cele mai moderne crame din Germania, exportatorul numărul unu de vinuri germane și cel mai mare importator de vinuri din Germania. Astăzi, Crama Oprișor se numără printre cei mai importanți exportatori de vinuri ce poartă denumirea de origine România. De-a lungul anilor, vinurile de Oprișor au obținut numeroase premii și distincții la concursurile interne și internaționale de profil. Printre brandurile semnate Crama Oprișor

se numără Caloian Sauvignon Blanc, Caloian Cabernet Sauvignon, Caloian Merlot, Caloian Fetească Neagră, La Cetate Miracol Chardonnay, La Cetate Cabernet Sauvignon, La Cetate Miracol Merlot, La Cetate Miracol Pinot Noir, Rusalca Albă cupaj, Cabernet Sauvignon Crama Oprișor, Erotikon, Fragmentarium, Nenumita. Crama Carl Reh Winery România este situată la 15 km de malul Dunării, în satul Oprișor, județul Mehedinți. Magazinul din Sibiu are, de curând, o nouă adresă: Bvd. Mihai Viteazu, bl. P14. Este deschis de luni până vineri, între orele 10-18, și sâmbăta, între 10-14.


www.alcaplast.ro

Elegant Č&#x2122;i rafinat


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

PwC

Investiții de 60 de milioane de dolari, în Europa Centrală și de Est PwC va investi 60 de milioane de dolari în Europa Centrală și de Est (CEE), în următorii trei ani, pentru a-și extinde gama de servicii, pentru dezvoltarea profesională a specialiștilor săi și pentru a-și întări poziția de lider al pieței serviciilor de consultanță profesională.

cunoștințele specifice fiecărei industrii și am ridicat ștacheta serviciilor profesionale. Parteneriatul cu firma PwC din Marea Britanie ne va permite să accelerăm ritmul de investiții în țările din Europa Centrală și de Est și să ne dezvoltăm specialiștii pentru a ne sprijini clienții și capacitatea de a genera o creștere profitabilă și susținută. În același timp, această alianță ne va permite să oferim oportunități de carieră deosebit de atractive specialiștilor noștri din Europa Centrală și de Est”, declară Michael Kubena, CEO PwC CEE.

VASILE IUGA: “În cei peste 20 de ani, de când suntem prezenţi în România, am format mii de specialişti, în diverse domenii”.

I

nvestițiile vor fi finanțate de PwC Marea Britanie și se vor concentra îndeosebi pe recrutarea de specialiști de top din piețele din Europa Centrală și de Est și detașarea de parteneri și directori, din întreaga rețea globală PwC, în țările din regiune. „Pe măsură ce piețele pe care activăm devin mai sofisticate, clienții au așteptări din ce în ce mai mari de la noi, iar PwC va trebui să vină cu o ofertă de produse și servicii îmbunătățită, pentru a-și păstra și consolida poziția de lider de piață, în regiunea noastră. Trebuie să venim cu servicii diversificate și mai bine integrate, care să se adreseze nevoilor fiecărui client. De-a lungul anilor, ne-am adâncit

86

Potrivit raportului PwC Global Annual Review, există cinci mari tendințe, la nivel global, care vor modela viitorul lumii afacerilor. Una dintre acestea este schimbarea raporturilor de putere economică de la țările dezvoltate către cele emergente. Următorul deceniu va marca un punct de inflexiune în acest proces, pe măsură ce piețele emergente își vor extinde influența globală. În 2009, Produsul Intern Brut (PIB) al celor mai mari șapte economii emergente (E7) a fost de aproximativ două treimi din PIB-ul celor mai mari șapte economii dezvoltate (G7). Până în 2050, acest raport va fi inversat, iar PIB-ul agregat al E7 va fi aproape dublu față de cel al G7. „Investim în rețeaua noastră globală, în statele în care există potențial semnificativ de dezvoltare. Este esențial să fim bine poziționați, să ne asistăm clienții pretutindeni și să beneficiem de pe urma dezvoltării rapide a economiilor emergente, dar și să dezvoltăm parteneriate cu noi clienți, de pe aceste piețe, și să-i ajutăm să crească”, precizează Ian Powell, președinte și Senior Partner PwC Marea Britanie. Această investiție se va concentra pe industriile, piețele și serviciile care se așteaptă să aibă o dinamică accelerată în mod deosebit pe piețele mai mari, precum Rusia și Polonia, dar și în țările din regiune

cu rate ridicate de creștere economică, precum și a sectoarelor cu potențial mare de dezvoltare - petrol și gaze naturale, utilități, industria minieră, servicii financiare și sectorul public. „PwC a avut ca prioritate, întotdeauna, dezvoltarea echipei sale. În cei peste 20 de ani, de când suntem prezenți în România, am format mii de specialiști, în diverse domenii. Recenta alianță dintre PwC Europa Centrală și de Est și PwC Marea Britanie ne va întări echipa cu specialiști de vârf, în toate liniile de servicii și în industriile relevante, și ne va ajuta să ne consolidăm poziția de lideri distinctivi ai pieței serviciilor de consultanță din România”, explică Vasile Iuga, Managing Partner, PwC Europa de Sud-Est.

DESPRE PWC

Firmele din rețeaua PwC ajută organizațiile și indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. PwCeste o rețea de firme prezentă în 157 de țări, cu mai mult de 184.000 de specialiști dedicați oferirii de servicii de calitate de audit, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri. PwC a fost prezentă în Europa Centrală și de Est de mai bine de 20 de ani. În prezent, firma are 280 de parteneri și peste 7.000 de specialiști, în 54 de birouri din 29 de țări. Este singura firmă de servicii profesionale care are o rețea integrată, ce acoperă toată regiunea Europei Centrale și de Est, precum și Comunitatea Statelor Independente. PwC Marea Britanie are 874 parteneri și peste 17.400 de angajați, în 57 de birouri din toată Marea Britanie, Channel Islands și Orientul Mijlociu.


DACĂ ANGAJAȚII TĂI SUNT FERICIȚI, ȘI TU VEI FI.

Cercetătorii americani au ajuns la concluzia că un abonament la un centru de înfrumusețare reprezintă unul dintre cele mai eficiente șase bonusuri low-cost, pe care o companie le poate oferi angajatelor sale. Oferă-le acestora câteva minute de răsfăț, la unul dintre cele mai bune saloane de cosmetică și remodelare corporală din Sibiu.

Sibiu, Calea Dumbrăvii 74 0269 254 855 / 0747 632 009 / AnnemarieBeaute


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Kaufland

Cel mai activ angajator, cei mai profitabili angajați Kaufland, liderul comerțului local, după cifra de afaceri, are cei mai profitabili angajați din domeniu. Ei contribuie cu circa 23.000 de lei la câștigul net al grupului german, în România. PERFORMANȚĂ. În timpul crizei, germanii de la Kaufland au înotat împotriva curentului și au devenit cel mai important angajator din sectorul de retail.

DESPRE KAUFLAND

Compania a fost înființată în 1930. În 1968, a fost inaugurat primul magazin pe o suprafață redusă, în Backnang, Germania. În 1984, a apărut primul magazin pe o suprafață extinsă, tot în Germania, la Neckarsulm. Șase ani mai târziu, după reunificarea Germaniei, s-a deschis primul magazin din Germania de Est, într-un cort, în Meißen. În 1998, a început expansiunea internațională, odată cu deschiderea primului magazin Kaufland în Kladno, Cehia. În România, grupul german este prezent din 2005, când a inaugurat un magazin la București. În 2013, Kaufland deține în jur de 1.110 magazine, în șapte țări (Germania, România, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația și Bulgaria).

88

P

otrivit zf.ro, compania germană a ajuns la 12.000 de salariați, anul trecut, și face în continuare angajări. Între 2008 și 2012, Kaufland a făcut 4.435 noi angajări, într-o perioadă în care marii angajatori au făcut concedieri masive, în încercarea de a reduce costurile. “Kaufland are o politică de personal foarte strictă și bine pusă la punct. Se fac angajări doar după ce fiecare salariat este încărcat suficient. Mai mult, există și un sistem de angajări temporare, pe o perioadă determinată, de trei luni. Doar dacă rezultatele sunt bune, el rămâne permanent”, spune Marcelo Mihai, senior consultant în cadrul companiei de consultanță în management Geva & Company. Profitul adus de fiecare angajat Kaufland, în 2012, a crescut cu 43,7 la sută față de 2011. Angajările făcute de Kaufland au plasat compania pe locul opt în topul celor mai mari angajatori din economie în 2012. Spre deosebire de ceilalți retaileri de suprafață mare, germanii au continuat să deschidă hipermarketuri, an de an. Între 2008 și 2012, compania și-a dublat rețeaua de magazine. Numai în 2013, au apărut șase noi magazine, la Petroșani, Ploiești, Galați, Fălticeni, Rădăuți și Pașcani. Germanii au cele mai multe magazine pe suprafață mare, deschise în centrul orașelor. Poziția favorizează un trafic mare și în timpul săptămânii, nu doar în weekend. „Avantajul Kaufland a fost și este faptul că au imagine de hipermarket,

dar politică de preț de discounter. Astfel, au asociat brandul cu prețuri mici. Mai mult, au avut deschideri în zonele locuite, în centrele orașelor, acolo unde oamenii au putut ajunge și pe jos“, spune Marcelo Mihai, potrivit ZF. Atunci când alege în ce orașe merge, retailerul german analizează catchment area, respectiv zona descrisă cu un compas cu deschidere de 10-15 kilometri. Este analizată atent și suprafața de vânzare deja existentă în zonă. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât vânzările vor fi mai mici. În plus, cu cât concurența este mai mare, cu atât trebuie să te poziționezi mai central, pentru ca accesul la magazin să fie cât mai facil. Kaufland a încheiat 2012 cu afaceri de 6,44 miliarde lei. Profitul a crescut cu 63,7 procente, până la 275 milioane lei, în condițiile în care investițiile în noi magazine au fost de peste 50 de milioane de euro. Compania continuă programul de extindere și este în căutarea de proiecte în derulare sau deja existente, precum și de terenuri în locații centrale sau periferice. Pentru proiecte pentru depozit sau piețe de desfacere, Kaufland este interesată de terenuri construite sau neconstruite, cu suprafețe de vânzare de la 2.000 de metri pătrați și cu o suprafață totală de 8.000 de metri pătrați, în orașe cu cel puțin 30.000 de persoane și cu o arie de acoperire de minimum 60.000 de locuitori, aflați la cel mult 15-20 de minute de magazin.


www.sibiubusiness.ro

eMAG Academy

Primul MBA online de business eMAG investește în dezvoltarea industriei de e-commerce și inaugurează primul MBA de business online din România.

Î

n cadrul programului, vor preda profesori români și străini, specialiști în principalele verticale ale afacerilor online. Programul va fi destinat, în primă fază, angajaților eMAG, însă în planurile retailerului online se numără și deschiderea acestuia către public și parteneriate cu principalele instituții de învățământ superior. “Online-ul a avut o evoluție foarte bună, în ultimii ani, în România, însă, pentru a duce lucrurile la următorul nivel, avem nevoie de know-how și de cât mai mulți specialiști în industrie. Este motivul pentru care am vrut să construim, în interiorul eMAG, o academie de business online, în cadrul căreia să aducem cei mai buni profesori din țară și din străinătate. Vrem să creăm specialiști în business-ul online și să facem transfer de know-how, pe care oamenii să-l poată folosi imediat”, spune Iulian Stanciu, general manager eMAG. eMAG Academy a reprezentat o investiție de 500.000 de euro. Este cel mai mare proiect de training al unei companii românești. Programul va avea o durată de un an și va fi împărțit în două niveluri. Primul, dezvoltat împreună cu Ascendis, urmărește mai multe arii de expertiză, precum finanțe, management operațional sau managementul de proiect. Participanții vor fi pregătiți ca specialiști pe anumite verticale ale business-ului online. Al doilea nivel al programului, eMAG Academy Advanced, a fost dezvoltat împreună cu Maastricht School of Management și va avea o componentă puternică de leadership și strategie. În această etapă, oamenii vor fi pregătiți pentru poziții de management. “eMAG Academy este un program inovativ, în primul rând, prin abordarea pragmatică: este o școală de business, cu puternic accent pe punerea în practică a cunoștințelor. Spre deosebire de alte MBA-uri cu accent pe educație formală, miza acestui program este să transferăm cunoștințe cu aplicabilitate imediată, care să dezvolte, în timp scurt, specialiști în business online. O asemenea

LIDER. eMag este cel mai mare jucător de pe piața locală de retail online.

EMAG ÎN CIFRE, ÎN 2012

165 de milioane de euro - cifra de afaceri; 10 secunde - intervalul între două vânzări; 150 de secunde - durata medie de pregătire pentru livrare a unui produs; 12 milioane de tone de colete livrate; 5,5 milioane de euro - investițiile realizate; 500.000 de euro - investiția în training-uri pentru angajați; 3,3 de milioane de vizitatori de site, în fiecare lună; 13.500 de metri pătrați - suprafața depozitului eMAG; 200 de milioane de kilometri - suprafața străbătută de curieri.

abordare este importantă astăzi, când job description-urile se schimbă cu viteza luminii, iar angajații trebuie să învețe mult mai mult la locul de muncă”, spune Irina Mincinopschi, HR Manager eMAG. Procesul de selecție a participanților de la prima ediție a durat peste două luni, timp în care, dintre cei peste 180 de înscriși, au fost aleși 40 de participanți. Ei vor urma cursurile unor oameni de business cu expertiză regională, precum Adrian Stanciu, managing partner Wanted Transformation și Human Synergistics (Leadership and Change), Florin Ilie, Head of Strategy ING (Strategic Business Management), sau ale unor specialiști de talie internațională, precum Paul Garrison (Operational Strategic

Marketing) sau Ian Jindal (Retail marketing and e-commerce). “Ne bucurăm să putem construi, împreună cu eMAG, un proiect atât de îndrăzneț și ambițios, precum eMAG Academy Advanced. Am adus împreună profesori și experți de pe mai multe continente, oameni care, pe lângă experiența și carierele internaționale, au și o cunoaștere foarte bună a mediului de business și dinamicilor din Europa Centrală și de Sud-Est. Prin această colaborare, ne continuăm și consolidăm demersurile de a ne face recunoscuți în România și în regiune, pentru relevanța și aplicabilitatea imediată a programelor noastre, sau, mai simplu, ca școala cu <mânecile suflecate>”, explică Dorina Surugiu, Managing Director Maastrich School of Management.

89


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Comunicarea eficientă, cheia

succesului personal și profesional A comunica înseamnă, implicit, a te comunica. Acest lucru este valabil și la nivel individual, și la nivel organizațional.

E

FICIENȚA ÎN COMUNICARE ÎȚI DESCHIDE PUNȚI RELAȚIONALE NEBĂNUITE A ști să comunici este o chestiune de educație. Nimeni nu se naște un comunicator abil, ci devine, grație mediului în care crește - mai ales cel spiritual, cultural, intelectual -, mentorilor și, nu în ultimul rând, propriei disponibilități și dorințe de a fi tot mai bun. A ști să comunici eficient înseamnă nu să memorezi și să aplici anumite tehnici, nu să-ți însușești rețetare și nici să adopți comportamente standard de la cei pe care îi consideri buni comunicatori. Eficiența în comunicare ține, înainte de toate, de principii și valori asumate și profund interiorizate, cum ar fi: respectul, onestitatea, sinceritatea, grija față de celălalt, implicarea, toleranța etc. În egală măsură, bunii comunicatori îndeplinesc câteva condiții esențiale: sunt empatici, au o stimă de sine ridicată, dau dovadă de o bună autocunoaștere, își conștientizează, gestionează și valorizează corect propriille emoții, stări și sentimente.

Lector univ. dr. MINODORA SĂLCUDEAN Facultatea de Științe Socio-Umane, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

90


www.sibiubusiness.ro

COMUNICAREA ÎN MEDIILE ORGANIZAȚIONALE AUTOHTONE Mulți dintre noi, în experiențele cotidiene pe care le avem, fie cu angajați din instituții publice, fie cu cei din organizații private, ne lovim, deseori, de aceeași barieră: comunicarea deficitară. Sunt aspecte pe care le percepem involuntar, care ne deranjează, ne frustrează și ne determină să reacționăm. Nu de puține ori, reacțiile noastre nu fac altceva decât să amplifice potențialul conflictual, în loc să dezamorseze un context tensionat. De la salutul absent, grăbit sau plictisit, până la grimasa încordată, de la tonul iritat, până la cel didacticist, care ne ține teorie, sau cel ironic, de atoateștiutor, de la strângerea de mână moale și rece, până la gesturile cu substrat agresiv, de la privirea absentă sau ezitantă, până la cea dominatoare, de la replicile malițioase, până la monologurile interminabile ale celor cărora le face plăcere să se audă, avem de-a face cu mostre de Așa nu! în comunicarea organizațională. Un detaliu, deseori ignorat, atunci când salutăm sau când facem cunoștință cu cineva, este zâmbetul. În alte culturi, în mediile organizaționale, zâmbitul se educă și se exersează; el devine, astfel, expresia nonverbală a amabilității și invitația nerostită la dialog, la cooperare. Pare un amănunt nesemnificativ, dar modaliatea în care salutăm trădează apetența pentru comunicare, deschiderea către celălalt, siguranța de sine, nivelul de educație, starea de spirit a momentului. De ce ar trebui organizațiile să investească în training-uri de comunicare pentru angajați? Cu toate acestea, constatăm că, la noi, mai ales pe plan local, destul de puține organizații investesc în training-uri de comunicare pentru proprii angajați. Este o chestiune ce ține de mentalitate, în primul rând, dar și de prioritățile financiare ale firmei. Există cel puțin patru avantaje mari pentru organizațiile ai căror angajați sunt antrenați pentru a comunica mai bine la locul de muncă, indiferent dacă vorbim de comunicarea intra sau interorganizațională: • COMUNICAREA EFICIENTĂ EDIFICĂ INFRASTRUCTURA RELAȚIONALĂ ÎNTR-O ORGANIZAȚIE Angajații unei organizații, indiferent de ce tip, ar trebui să conștientizeze diferența dintre

comunicarea socio-profesională și cea privată, să distingă între nivelurile orizontal și vertical al raporturilor colegiale, să evalueze contextul și situația de comunicare și să-și adapteze stilul în funcție de acestea. Dacă aceste lucruri ar fi înțelese, dinamica raporturilor interpersonale ar fi coerentă, bazată pe limite, dar și pe deschideri unanim înțelese și acceptate. • COMUNICAREA EFICIENTĂ ÎNSEAMNĂ TIMP ȘI RESURSE CÂȘTIGATE A rezuma, a fi punctual în exprimare, a furniza argumente obiective, a întreba specific, a face precizări clare, sunt doar câteva exemple de cum putem să salvăm timp și energie, atunci când comunicăm cu șefii, subalternii sau colegii. Clarificarea, confirmarea, diferitele tipuri de feedback, ca abilități de comunicare interpersonală în organizații, se dezvoltă prin exercițiu conștient și constant. • COMUNICAREA EFICIENTĂ ÎNSEAMNĂ ARMONIE ȘI CLIMAT DE MUNCĂ SĂNĂTOS Situațiile conflictuale reprezintă o problemă în multe organizații. Ne macină nervii, ne copleșesc emoțional și ne scad productivitatea. Uneori, dificultatea de-a ne susține punctul de vedere sau de a refuza cereri nefondate, venite din partea șefilor sau a colegilor, ne creează un stres suplimentar. În acest sens, asertivitatea, înțeleasă ca proces generator de atitudini, și nu ca tehnică de enunțare, poate deveni cheia dezamorsării bombei cu ceas și a recâștigării armoniei. În substraturile ei profunde, asertivitatea se poate învăța din experiențe de comunicare eșuată, numai dacă vom conștientiza motivele pentru care lucrurile au scăpat de sub control. Ca să devenim asertivi, trebuie să ne antrenăm, iar aici disciplina mentală și, implicit, atitudinală, sunt esențiale.

DESPRE MINODORA SĂLCUDEAN

Este lector univ. dr. la Facultatea de Științe Socio-Umane (Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu), Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Psihologie și Sociologie, și trainer experimentat în domeniul Comunicării. De-a lungul anilor, a susținut training-uri pentru organizații publice sau private, pentru organizații politice și neguvernamentale. Printre temele abordate se numără: comunicarea interpersonală, leadership, comunicare mediatizată, public speaking.

• COMUNICAREA EFICIENTĂ INTRA ȘI INTERORGANIZAȚIONALĂ ÎMBUNĂTĂȚEȘTE IMAGINEA ORGANIZAȚIEI În interiorul organizației, gradul de coeziune al echipei depinde, în primul rând, de calitatea comunicării, la toate nivelurile și în toate formele ei. Acest lucru se reflectă, desigur, și în raporturile exterioare ale organizației cu alte instituții, clienți, parteneri diverși sau mass-media. Gestionarea corectă a situațiilor de criză, promovarea unei imagini credibile în presă, concordanța între interior și exterior sunt, toate, fațete ale unei comunicări eficiente.

91


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Primii 20 de ani de Ambient

O istorie construită pe Încredere Ambient a aniversat, în 2013, două decenii de existență. Experiența acumulată în cei 20 de ani validează compania originară din Sibiu ca fiind un partener serios, cu expertiză pentru oricare dintre segmentele sale de clienți, fie din zona de Retail sau cea de Profesional.

PREMIU. Pentru „echipa de aur” Ambient, răsplata pentru performanțele de excepție a venit sub forma unei vacanțe la mare.

I

storia Ambient a început pe 3 februarie 1993, la inițiativa lui Ioan Ciolan, sibianul care și-a propus să lanseze pe piață o companie cu 100 la sută capital românesc și care să devină principalul aliat al constructurilor și familiilor care doreau să construiască sau să își renoveze locuința. Obiectivul politicilor de resurse umane Ambient este de a atrage, integra, dezvolta și motiva fiecare angajat, conform valorilor

92

companiei. “Dorim să creăm și să menținem un spirit puternic de echipă, dar și un standard înalt de performanță, astfel încât angajații să fie mândri de apartenența lor la echipa Ambient. Valorile companiei sunt și valorile membrilor echipei Ambient: ambiție, perseverență, încredere, respect, credință, modestie”, explică Ruxandra Drăgan, director de Resurse Umane în cadrul Ambient. Una dintre regulile economiei de piață, pentru a avea un business sănătos, vorbește despre

recunoașterea valorii angajaților și, implicit, de motivarea lor. În primul rând, platforma de perfecționare tehnică. Aceasta se referă la programe ce se desfășoară cu recurență și au o succesiune anuală, la început de an. Programele sunt structurate pe dimeniuni esențiale ale activității oamenilor de vânzări, respectiv business operațional, tehnici de vânzări și negociere, dar și cunoștințe tehnice despre produsele comercializate de Ambient. În paralel, sunt organizate și cursuri de training „on the job”, destinate mai ales


www.sibiubusiness.ro

noilor angajați. Ele sunt supervizate și implementate de colegii performeri, din fiecare punct de lucru. AMBIENT RĂSPLĂTEȘTE PERFORMANȚA După o atentă centralizare a indicatorilor de performanță, departamentul de Resurse Umane și managementul companiei au indentificat 60 de angajați de top, din cadrul celor 13 centre comerciale Ambient, care au format Echipa de Aur al retailerului. Pentru că performanța și eficiența angajaților reprezintă valori importante, aceștia au fost răsplătiți cu vouchere și o excursie în Bulgaria, în luna iunie, alături de familiile lor, în stațiunea Nisipurile de Aur. Acolo, s-au bucurat de un sejur all inclusive, plin de activități specifice vacanței, atent selectate. Pe lângă faptul că aduc un plus de valoare comunicării interne, acțiunile de acest gen sunt benefice pentru întărirea legăturilor colegiale. În acest context, cei 60 de angajați au demonstrat că sunt o echipă puternică

și în afara biroului. Sinergiile profesionale au fost suficient de puternice pentru a-i ajuta să învingă echipele Austriei și Germaniei în meciuri de polo pe apă, precum și pe cele ale Germaniei și Olandei, la competiții de tir. SPRIJIN PENTRU FAMILIILE ANGAJAȚILOR Pe parcursul acestor 20 de ani de activitate, Ambient nu a construit doar case, ci și o mare familie de angajați. Implicarea companiei este vizibilă în viețile lor, prin evenimente care le implică propriile familii, precum sărbătorirea zilei de 1 iunie și petrecerile de Moș Crăciun. Copiii tuturor angajaților Ambient participă la aceste evenimente. Sărbătorile de Paști și Crăciun aduc un motiv de bucurie în plus familiilor cu situații speciale, din cadrul Ambient: acestea sunt sprijinite material de conducerea companiei. IMPLICARE ȘI ÎN PROIECTELE SOCIALE ȘI CULTURALE Principiul pe această direcție este acela de a participa la construcția comunităților,

ca parteneri. “În primul rând, o companie este formată din oameni și se adresează oamenilor. În spatele cifrelor, procentelor și marjelor, se află tot oameni. Doar prin ei și alături de ei, compania se poate dezvolta”, explică Ruxandra Drăgan. Privind lucrurile astfel, implicarea în viața comunității în care își desfășoară activitatea a fost o decizie naturală, pentru Ambient, și un drum pe care care compania l-a urmat cu convingere. O companie nu poate exista în afara comunității, sunt convinși oamenii de la Ambient. Încă de la înființare, Ambient și-a asumat rolul de promotor al valorilor românești autentice și a susținut, printre altele, și competiții sportive, precum Turul Ciclist al Sibiului și Raliul Sibiului. Deseori, reprezentanții săi și participă la evenimentele pe care le sponsorizează. Spre exemplu, anul acesta, echipa care a reprezentat compania a obținut un loc pe podium la Cupa Sponsorilor, organizată în cadrul Turului Ciclist al Sibiului.

DESPRE AMBIENT

Evoluția lanțului de centre comerciale a început imediat după deschiderea primului magazin de tip Do It Yourself din România, la Sibiu, în 2002. În prezent, Ambient este reprezentat de 14 centre comerciale și 16 depozite de materiale de construcție și platforme logistice, în principal în zona Transilvaniei (Alba Iulia, Brașov, Gheorghieni, Târgu Mureș, Baia Mare, Sighetu Marmației, Cluj-Napoca, Mediaș, Sighișoara, Bistrița, Deva, Sibiu, Satu Mare, Sighet, Borșa), dar și în Râmnicu Vâlcea și București. Echipa Ambient este formată din peste 2.300 de persoane, coordonate de la sediul central din Sibiu. SPORTIVI. Oamenii de la Ambient au demonstrat că sunt buni nu doar în meseria lor, ci pot obține și performanțe sportive.

93


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Ena Bădeanu, Banca Comercială Carpatica:

“Căutăm oameni care doresc să construiască alături de noi” Din toamna acestui an, Banca Comercială Carpatica și-a consolidat echipa cu unul dintre cei mai experimentați bancheri autohtoni. Absolventă a Facultății de Finanțe-Contabilitate din cadrul ASE București, Ena Bădeanu și-a început cariera, în 1992, ca economist la Banca Națională a României. Ulterior, a ocupat funcții diverse în cadrul ABN AMRO/RBS Bank - șef serviciu plăți internaționale, șef serviciu admnistrare credite, director coordonator operațiuni rețea sucursale.

Î

n calitate de CPO al Băncii Comerciale Carpatica, Ena Bădeanu este responsabilă de Direcția Marketing și Identitate Corporatistă, Excelență în Servicii și HR. Bogata experiență în managementul resurselor umane și în formarea și dezvoltarea echipei, prin leadership și viziune, îi va folosi, cu siguranță, în ambițiosul plan de consolidare a imaginii băncii, atât în interior, cât și în relația cu clienții. SB BUSINESS: Cu puțini ani în urmă, sectorul bancar era unul dintre cele mai active, în ceea ce privește angajările. Între timp, lucrurile s-au schimbat semnificativ. Ce le spuneți tinerilor care visează la o carieră de bancher și acelora care își doresc creșteri în carieră rapide, spectaculoase? ENA BĂDEANU: Într-adevăr, în ultimii ani, se constată o reducere a numărului personalului angajat în bănci. Dacă ne uităm mai în detaliu, observăm că au fost afectate, în principal, pozițiile de la nivelul sucursalelor, însă există o cerere constantă de personal cu specializare înaltă, fie pe zona de produs, fie în cea de operațiuni. Nici o bancă nu poate exista fără acest personal specializat. Pentru oricine își dorește o carieră, fie ea în banking sau nu, este bine ca, mai întâi, să câștige experiență, fie printr-un internship sau ca voluntar, ca să vadă dacă se potrivește

94

“Ai nevoie de un tip de oameni, într-o fază de început, în care trebuie să construiești și să crești, și îți trebuie alte competențe în momentul în care banca este într-o poziție stabilă, de consolidare”.

cu organizația și domeniul în care își dorește să-și construiască o carieră. Abia apoi putem discuta despre creșteri în carieră. Unei persoane care nu face ceea ce îi place sau care se află într-un mediu nepotrivit, îi va fi greu să progreseze. De aceea, pentru noi, compatibilitatea persoanei cu cultura și valorile organizației reprezintă unul dintre criteriile importante de angajare. Ce calități trebuie să aibă un aspirant la un loc de muncă într-o bancă? Cum ar suna o caracterizare a angajatului ideal? Calitățile necesare potențialilor angajați diferă de la o organizație la alta. Bineînțeles că există anumite caracteristici de bază, care sunt similare. Celelalte diferă în funcție de organizație și de etapa de dezvoltare în care se află aceasta, dar și de valorile pe care le promovează. Ai nevoie de un tip de oameni, într-o fază de început, în care trebuie să construiești și să crești, și îți trebuie alte competențe în momentul în care banca este într-o poziție stabilă, de consolidare. În cazul Băncii Comerciale Carpatica, căutăm acei oameni care se identifică și cu valorile organizației, nu doar la nivel declarativ, ci chiar își trăiesc viața după aceste valori. De asemenea, căutăm oamenii care doresc să construiască alături de noi și cei care sunt stimulați de provocările unui asemenea proiect.


www.sibiubusiness.ro

Care sunt cele mai frecvente probleme de care se lovesc angajatorii din domeniu, atunci când caută personal? Cât de bine pregătiți sunt absolvenții facultăților de specialitate? Învățământul nu produce suficient personal la nivelul de pregătire cerut. Acest lucru este valabil pentru majoritatea industriilor, nu doar pentru sectorul financiar. Realitatea este că, dacă reușești să găsești personal cu atitudinea potrivită și ai suficient timp, vei putea să-ți formezi angajații de care ai nevoie. De cele mai multe ori, fie nu găsești oamenii cu atitudinea potrivită, fie timpul te presează și ai nevoie de rezultate imediate. În acel moment, ai nevoie de specialiști cu experiență, iar aceștia nu sunt tocmai ușor de găsit. Uimitor

este că, dacă publici un anunț de angajare, ai toate șansele să primești zeci sau chiar sute de aplicații. Dacă, în schimb, te uiți peste CV-uri, observi că destul de puțini sunt cei care trec de condițiile minime cerute pentru acel post. În România, există această mentalitate, de a aplica la tot ce apare, chiar dacă nu ai abilitățile necesare. Acest lucru nu face decât să ne încarce inutil, atât pe noi, în departamentul de resurse umane, cât și pe potențialul candidat, care completează și trimite foarte multe aplicații. O altă practică este de a supralicita abilitățile pe care le posedă angajatul potențial. Adevărul este că, pentru un angajator, este foarte ușor să-și dea seama care este adevărul, supunând

candidatul la un test. În final, atât candidatul, cât și angajatorul, au doar de pierdut. Care este momentul în care știți că aveți în companie un angajat valoros? Ce faceți pentru a-l păstra? Din punctul meu de vedere, toți angajații care au atitudinea potrivită, compatibilă cu organizația, sunt valoroși. Dacă ne asigurăm de această compatibilitate - între atitudinea și valorile personale, pe de o parte, și cultura și valorile organizației, pe de alta -, încă de la început, de la recrutare, vom avea premisele pentru un personal de calitate. De când am venit la Banca Comercială Carpatica, am avut șansa să găsesc mulți angajați valoroși. Deja, pe unii am reușit să-i promovăm pe poziții noi.

DESPRE BANCA COMERCIALĂ CARPATICA

Are aproximativ 1.200 de angajați și este una dintre puținele bănci care au reușit să obțină profit, atât în 2012, cât și în prima jumătate a anului 2013. Prioritară, în reorganizarea direcției de Resurse umane, este implementarea conceptului de Partener de Business, prin care toți angajații vor deveni consultanți și susținători ai celorlalte direcții, pe partea de HR, cu toate implicațiile ce derivă din această funcție.

95


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Care ar fi principalele aspecte pe care le urmărește Banca Carpatica, în momentul în care face angajări? În ce măsură este relevantă experiența candidatului și din alte domenii, care au puține legături cu poziția pentru care candidează? Așa cum spuneam mai devreme, unul dintre criteriile pe care le urmărim, atunci când facem angajări, este compatibilitatea candidatului cu organizația noastră, cu valorile băncii. Fiind o instituție bancară construită de antreprenori, urmărim să avem angajați care sunt intraprenori, adică antreprenori care acționează în cadrul unei organizații. În ceea ce privește experiența anterioară, cred că depinde mult de poziția pentru care

se prezintă candidatul. Pentru anumite poziții, această experiență este necesar să fie acumulată în bancă, eventual pe o poziție similară - de exemplu, în cazul unui specialist carduri. Pentru alte roluri, este chiar mai bine să ai experiență în alte domenii. Există anumite canale pe care le preferați, pentru a găsi personal? Și aici, depinde foarte mult de poziția pentru care căutăm candidați. În primul rând, orice poziție vacantă este propusă, mai întâi, angajaților băncii. În cazul în care nu găsim un candidat potrivit în interior, atunci, pentru pozițiile de execuție, folosim anunțurile, rețelele sociale și recomandările angajaților, pentru a reuși să-i identificăm

pe candidații potențiali. În cazul pozițiilor de conducere, putem apela și la companii de recrutare, însă sursa cea mai importantă de candidați sunt recomandările. De ce ar alege să lucreze la Banca Carpatica un potențial candidat? Ce mesaj i-ați transmite acestuia? Cred că pe toți cei care am venit la Banca Comercială Carpatica ne unește provocarea de a construi o nouă bancă, o bancă a oportunităților, atât pentru românii din interiorul, cât și din afara țării. Dacă îți place să construiești și crezi că îți poți aduce contribuția la acest proiect, te așteptăm la o discuție deschisă. Așa sună invitația mea.

Avem nevoie de translatori Noi, românii, avem un talent înnăscut la limbi străine. Probabil pentru că am fost întotdeauna la răscruce, am fost cotropiți și asimiliați, am fost sub influența romană, otomană, grecească, austro-ungară sau rusă, dar am rămas aici și ne-am adaptat. Cunoașterea mai multor limbi a jucat, probabil, un rol important în această adaptare.

ADRIAN CHIRA Director Marketing și Identitate Corporatistă Banca Comercială Carpatica

D

upă ’90, am învățat și alte “limbi străine”. Am învățat să programăm, și România a devenit un succes în IT. Am învățat management. L-am asimilat, atât ca termen, așa cum este el în limba engleză, cât și ca știință. Am învățat să conducem proiecte, să fim corporatiști, să facem banking, să construim website-uri, să externalizăm servicii sau să construim mașini. Am asimilat cunoștințe și ne-am dezvoltat, am devenit mai bogați, atât pe plan personal, cât și ca nație. Acum, avem nevoie, din nou, de translatori, care să traducă semnele unei boli într-un diagnostic, să transforme țintele unei

96

organizații în obiective, pentru fiecare angajat, să traducă nevoile mele ca utilizator în cerințe pentru programatori sau să transforme o plângere într-o oportunitate de a crește eficiența operațională. Și, astfel, apar noi meserii, așa cum sunt cele de business analyst ori manager de proiect, și poziții noi, în cadrul companiilor. Unele dintre acestea au devenit atât de importante, încât și-au făcut loc în directoratele de la vârful companiilor. Fie că este vorba de Chief Happiness Officer, fie de Chief People Officer, rolul lor este același, de a traduce obiectivele de business ale companiei în realitate, cu ajutorul oamenilor și pentru oameni.


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Trei pași pentru un proces de schimbare încununat de succes

De ce este dificilă schimbarea? “Suntem ceea ce facem în mod repetat. Prin urmare, excelența nu este un act, ci un obicei”. Aristotel Schimbarea poate fi provocatoare, interesantă, încântătoare, însă poate genera teamă, nesiguranță, anxietate. Ne este teamă de ceea ce ne poate aduce viitorul. Ne este teamă că schimbarea ne va destabiliza, că nu avem strategii, abilități, cunoștințe potrivite pentru a face față noilor cerințe, situații cu care urmează să ne confruntăm.

MONICA ICHIMESCU Corporate & Executive Coach

98

S

chimbarea este dificilă, deoarece este nevoie de timp și efort pentru a obține rezultatele dorite. Este un proces care are loc în etape, iar modificările dorite nu se produc, așa cum ne-am dori uneori, peste noapte. Pentru ca o schimbare să se producă în mod eficient, este nevoie de răbdare și toleranță față de noi înșine. În procesul de schimbare, putem deveni foarte repede descurajați. În momentele în care, în ciuda faptului că facem anumite acțiuni, eforturile noastre par a fi în zadar, ni se pare că stăm pe loc. În astfel de cazuri, avem tendința de a reveni la comportamentele, gândurile și sentimente noastre obișnuite, să renunțăm. STABILIREA OBIECTIVELOR DE DEZVOLTARE “Esența unui management eficient stă în acordarea sprijinului angajaților în depășirea propriilor bariere, pentru a deveni performanți”. Robert Kegan Vă invit să faceți cunoștință cu Victor, personajul despre care vă voi povesti azi. Vă voi povesti și despre procesul de schimbare prin care trece el. Victor este un manager talentat, cu un viitor strălucit în compania din domeniul IT în care este angajat. Lucrează de mult în această companie și este pasionat de ceea ce face. Cu ceva timp în urmă, a fost promovat într-un post de conducere, ca rezultat al potențialului lui și al priceperii de care a dat dovadă de-a lungul timpului. Victor este o persoană cu foarte bune cunoștințe tehnice, bune abilități de planificare și luare a deciziilor. Analizându-se în cadrul sesiunilor de coaching și, de asemenea, luând în considerare feedback-ul primit de la colegii din companie și de la managerul lui, Victor a identificat o serie de obiective personale de dezvoltare, pe care el consideră că, îndeplinindu-le, va aduce mai multă

valoare companiei, va fi mai mulțumit de el și de rezultatele pe care le obține. În baza acestor surse de informații, obiectivele lui de dezvoltare - pe care dorește să le îndeplinească în anul care urmează și este foarte hotărât și nerăbdător să le pună în aplicare - sunt: • Să devină un bun comunicator; • Să dea feedback mai des oamenilor din echipa sa; • Să acorde suport membrilor echipei sale, pentru a planifica mai bine activitățile; • Să asigure o bună integrare a noilor membri în echipa sa; • Să devină un lider al echipei sale; • Să responsabilizeze membri echipei sale. TREI PAȘI NECESARI William Perry spunea că trebuie să avem în vedere mai mulți factori, atunci când discutăm despre un proces de schimbare, și anume să avem în vedere răspunsul la următoarele întrebări: • Ce anume doresc să schimb cu adevărat? • Ce anume o să fac în continuare și o să mă împiedice să pun în aplicare schimbarea dorită? • Care este motivul pentru care fac în continuare acțiunile care mă împiedică să implementez noile comportamente dorite? (după R. Kegan și L. L. Lahey) Totuși, ce anume îl împiedică pe Victor să devină persoana pe care și-o dorește? Care sunt motivele pentru care, în cadrul unui proces de evaluare a perfomanțelor, doar un mic procent dintre schimbările propuse s-a și realizat? Care sunt acțiunile pe care le face Victor, în cazul nostru, convingerile lui, care susțin “vechile obiceiuri” și sunt în contradicție cu obiectivele lui de dezvoltare? Într-o sesiune de coaching de grup, la care a participat Victor, alături de ceilalți colegi,


www.sibiubusiness.ro

el a conștientizat următorii factori, care sunt în contradicție cu obiectivele lui de dezvoltare: • Teama că, furnizând informații colegilor din echipă, poziția lui poate fi periclitată, iar el nu ar mai deține, astfel, puterea; • Nu va mai primi alte sarcini de la șeful său, pe motivul că și alții din echipă sunt talentați și pot gestiona cu succes o sarcină nouă sau chiar departamentul; • Nu va mai fi doar el în atenția șefului său; • Teama că va pierde controlul asupra situației; • Anticiparea negativă a rezultatelor evenimentelor.

Victor își dorește, într-adevăr, schimbarea, însă factorii de mai sus sunt, de fapt, factorii care vor susține acele comportamente pe care el dorește să le modifice. Procesul de schimbare poate eșua dacă Victor menține ambele componente care sunt în contradicție: noile acțiuni, obiectivele de schimbare propuse și factorii cu care el este obșnuit și care susțin temerile lui, modul său de gândire. Robert Kegan asociază acest fenomen cu imaginea în care, în cadrul unui proces de schimbare, ținem piciorul, în același timp, pe pedala frânei și pe pedala accelerației. Ne facem des planuri de schimbare, dorim să punem în practică noi comportamente; fie că este vorba despre

rezultatele unui proces de evaluare a performanțelor din cadrul organizației, ori de obiectivele noastre personale, ne dorim, în mod real, să obținem schimbarea. După o perioadă, însă, dacă privim înapoi, constatăm că schimbarea s-a produs doar în mică măsură sau deloc. Pentru a avea succes într-un proces de schimbare, trebuie să evaluăm și să ținem cont de comportamentele pe care dorim să le înlocuim, să analizăm comportamentele noi, pe care le considerăm mai eficiente pentru noi. Totuși, până nu înțelegem ce anume face ca vechiul comportament să răspundă nevoilor noastre, nu am rezolvat problema. Nu putem vorbi despre un proces de schimbare eficient, încununat de succes.

DESPRE MONICA ICHIMESCU

A absolvit Facultatea de Psihologie din cadrul Universității Babes-Bolyai ClujNapoca. Pe parcursul a peste zece ani, a acumulat o vastă experiență în domeniul resurselor umane. A lucrat în cadrul unor companii multinaționale din domeniul automotive, logistică sau retail, unde a ocupat poziții manageriale. De-a lungul carierei profesionale, a colaborat cu echipe de manageri și a lucrat alături de ei la stabilirea planurilor de acțiuni pentru îndeplinirea și creșterea performanțelor lor și a echipelor pe care le conduceau. În 2009, și-a început formarea ca și coach, în cadrul Noble Manhattan, o apreciată școală britanică de coaching. Din 2010, și-a continuat formarea ca și Corporate & Executive Coach, în cadrul școlii britanice. În perioada aprilie 2010-octombrie 2011, a condus și organizat activitatea grupului de coaching Coaching Support Group Cluj, ce are ca obiectiv constituirea unui mediu propice, în care persoanele interesate de dezvoltare personală se pot întâlni, pot împărtăși din experiența personală, pot cunoaște modalități noi de dezvoltare. Este coach acreditat internațional IIC, membru European Mentoring & Coaching Council (EMCC), International Institute of Coaching (IIC), International Coaching Register (ICR) și lector în cadrul Noble Manhattan.

99


Ne puteți apela direct la

*9788

TARIF NORMAL, ÎN ORICE REȚEA MOBILĂ

Poșta Atlassib s-a înființat în august 2003. Expediem, în condiții de maximă confidențialitate, plicuri și colete, în țară și în străinătate. Pentru ca livrările să ajungă întotdeauna la timp, personalul nostru este foarte bine pregătit și își desfășoară activitatea 24 de ore din 24. Cu peste 300 de mijloace de transport proprii, oferim posibilitatea expedierii coletelor și plicurilor în toate colțurile Europei, cu un termen de livrare cuprins între 24 și 48 de ore.

“Ne bazăm, în primul rând, pe calitate. Și prețul este important. Trebuie găsită soluția adecvată în relația calitate-preț. Strategia este oferirea de servicii la un standard înalt. Urmărim fidelizarea clienților și inovația. Respectând aceste principii, poți să faci față, cu succes, concurenței. Am observat o revenire periodică a clienților noștri, ceea ce înseamnă că sunt mulțumiți”. ALEXANDRU AVRAMESCU Director general, Poșta Atlassib


Transport Intern și Internațional de plicuri și colete PREȚURI MICI TIMP REDUS DE DISTRIBUIRE SIMPLU DE EXPEDIAT PRELUARE DE LA DOMICILIUL EXPEDITORULUI TEL VERDE (apel gratuit): 0800 833 338

ORIUNDE, MEREU LA TIMP. Rețeaua noastră, formată din peste 85 de agenții, în toate orașele mari din țară, și 120 în străinătate, este dotată cu aparatură tehnică și informațională de ultimă generație. Este conectată nonstop la rețelele de comunicare, pentru înregistrarea și urmărirea trimiterilor poștale. Dispunem de un soft specializat, ce permite și clientului să își urmărească trimiterea poștală, dacă intră pe site-ul nostru, și de alte echipamente tehnice, precum cititoarele mobile de coduri de bară.

550135 Str. Autogării, Nr. 1 (Autogara Turnișor) Tel 0741 269 788 / 0269 228 821 / 0269 218 152 Fax: 0269 242 578 / E-mail: office@postaatlassib.ro

www.postaatlassib.ro


Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

Pall-Ex Sprijin pentru SOS Satele Copiilor Pall-Ex România, care promovează un model inovativ de distribuție a mărfurilor paletizate și de reducere a costurilor, a avut o inițiativă caritabilă menită să sprijine asociația SOS Satele Copiilor România și copiii pe care aceasta îi are în grijă permanentă. INIȚIATIVĂ. Fiecare membru al reţelei Pall-Ex România a pus umărul pentru a ajuta copiii cu probleme.

P

entru fiecare palet transportat prin Platforma Centrală din Sibiu, Pall-Ex România, prima rețea de distribuție mărfuri paletizate din Estul Europei, donează cinci eurocenți programului SOS Satul Copiilor Cisnădie - Sibiu (SOS Kinderdorf). SOS Satele Copiilor România ocrotește și sprijină peste 1.000 de copii în dificultate, care au pierdut sau riscă să piardă îngrijirea familiei lor biologice. Cu activități în România de peste 20 de ani, asociația SOS Satele Copiilor este prezentă în 133 de țări ale lumii. Fiecare membru al rețelei Pall-Ex România a contribuit, prin donații, la fondul creat, iar astfel s-au strâns 2.300 de euro, pentru asociația caritabilă. Pentru a se asigura că asociația și copiii pot beneficia cât mai bine de contribuțiile companiilor de transport, Pall-Ex România a folosit fondul creat pentru a dona bunuri electrocasnice, precum mașini de spălat, frigidere, aragazuri, aspiratoare și televizoare. Într-o primă fază, 15 bunuri electrocasnice au fost donate programului din Sibiu, Satul Copiilor Cisnădie, pentru a ajuta copiii ingrijiți, zi de zi, în casele familiale SOS. “Rețeaua de membri a fost extrem de receptivă la inițiativa noastră, <Speranță pentru Viitor>. Suntem foarte fericiți că, datorită eforturilor noastre și ale asociației SOS Satele Copiilor România, un număr mare de copii au putut beneficia de aparatura donată. Le mulțumim tuturor membrilor Pall-Ex, pentru contribuția lor, și sperăm că eforturile noastre vor încuraja

102

și alte companii să se implice și să ajute asociația, în viitor”, declară Claudiu Hila, General Manager al Pall-Ex România. Format din transportori de cel mai înalt nivel în Europa, Grupul Pall-Ex oferă cea mai variată gamă de servicii de distribuție mărfuri paletizate, către clienți de orice mărime, cu activități în orice industrie. Pall-Ex România este prima rețea de distribuție mărfuri paletizate din Estul Europei. Rețeaua Pall-Ex România a fost lansată în decembrie 2011. Operațiunile rețelei sunt coordonate de la Hub-ul de sortare localizat central, în Sibiu. Acesta colaborează, permanent, cu rețelele surori din Iberia, Italia și Marea Britanie. Rețeaua de membri de înalt calibru ai Pall-Ex România acoperă întreaga țară. Este formată din unele dintre cele mai importante companii de transport și distribuție. Fiecare membru al rețelei colectează bunurile clienților și le transportă la Hub. Acolo, bunurile sunt sortate și încărcate în vehiculele membrilor responsabili, cu livrarea la destinație. Mulțumită eficienței rețelei, clienții pot trimite partide de marfă parțiale, de mici dimensiuni, către orice punct de livrare din țară sau din Europa. “Pall-Ex România a arătat că acest model, pentru rețele de distribute mărfuri paletizate, poate fi implementat cu succes, în regiuni noi. Nu numai că a ajutat la reducerea costurilor pentru manufacturieri, importatori și freight forwarderi, dar a și influențat felul în care operațiunile logistice se dezvoltă în țară”, precizează Hilary Devey, CEO al Pall-Ex.

“Rețeaua Pall-Ex România a fost lansată în condiții dificile, când întreaga Europă se confrunta cu o perioadă prelungită de condiții meteorologice aprige și o iarnă extrem de grea. Conceptul a fost îmbrățișat rapid de membrii noștri. Ne-am unit eforturile, pentru a face din Pall-Ex România o poveste de succes. Entuziasmul a fost contagios, iar membrii au recomandat serviciile Pall-Ex. Astfel, am atras noi membri și noi clienți”. Danor Ionescu CEO, Pall-Ex România


About us Our mission is to eliminate barriers to global communication by helping solve Big Language challenges within every industry. By delivering our market-leading technologies via the powerful, integrated SDL Language Platform, and putting machine translation in the hands of users, we can provide the right technology and tools for every global communication need across the organization.

Our Excellence Center for Development in Cluj is dedicated to building solutions that ensure consistency of style and brand, automate manual processes in managing multilingual content and provide instant, automated translation of content. The solutions also ensure translators can reuse content and improve their productivity in content and software localization. Check us out at www.biglanguage.com.

Global Customer Experience Management There are many solution approaches to help organizations manage and deliver customer experiences. SDL, however, is unique in the combination of solutions it oďŹ&#x20AC;ers. With a proven heritage in orchestrating work across complex organizational silos, scaling experiences across touch points and markets, and excellence in customer understanding, we have a unique perspective on what it takes to achieve success in a customer-driven world.


Have we sparked your interest? Then spark ours!

SB Business - Angajatori de top în Transilvania și Banat / Decembrie 2013  
Advertisement