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PLAN ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN HILARIÓN 2008-2012

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PRESENTACIÓN

La situación económica actual muestra un desarrollo del país con indicadores macroeconómicos favorables pero que no resuelven el problema prioritario del desempleo tanto en la capital como en el interior del país. Esta afirmación es especialmente crítica en los segmentos objetivo del presente Plan Estratégico Institucional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión. Las experiencias nacionales y extranjeras del otorgamiento de servicios financieros del tipo micro finanzas y los resultados obtenidos permiten estimar viabilidad para instituciones que atiendan al segmento de manera especializada como es el caso de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión. La metodología crediticia que utiliza actualmente la institución se muestra adecuada y propicia ante una población que no se encuentra totalmente cubierta o atendida, lo que significa la existencia de una demanda insatisfecha y con características múltiples de segmentación. La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, ha basado su crecimiento en la experiencia de sus promotores y en las capacidades tecnológicas actuales, y se presenta en la actual coyuntura como un Proyecto con fortalezas y oportunidades que superan los riesgos y debilidades internas. La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión a partir del año 2008 tendrá una orientación estratégica diferente que lo lleve de tener como su mercado territorial base al distrito de San Juan de Lurigancho pero con proyección en Lima y a nivel nacional. La naturaleza del negocio que realiza La Cooperativa de Ahorra y Crédito San Hilarión, como institución financiera no bancaria, se orientará hacia los sectores emergentes de micro y pequeña empresa que actualmente no son atendidos por la oferta de las entidades financieras reguladas. El Plan Estratégico ha tomado como análisis su actual radio de acción fundamentalmente el distrito de San Juan de Lurigancho pero en su proyección a futuro no se ha priorizado ningún distrito pero se han mencionado algunos como Los Olivos, Carabayllo, Comas, Independencia, Puente Piedra y San Martín de Porres, Santa Anita, Rímac por cuanto aproximadamente un millón ochocientos mil personas de la población que agrupan tales distritos, pertenecen a los niveles socioeconómicos C, D y E, o sectores emergentes los que constituyen el mercado objetivo de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión. Actualmente funciona con cinco (5) oficinas de atención al público, y posteriormente, en función a la evolución del negocio, se definirá el modo mediante el cual ampliará la cobertura de su oferta financiera (nuevas agencias o puntos de venta).

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La política de fondeo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión estará orientada a captar recursos de sus socios de acuerdo a las normas legales vigentes, además del capital propio, mediante endeudamiento con diversas entidades (bancos, multilaterales, agencias de desarrollo, fondos especiales, etc.), así como capitalizando las utilidades generales. 2.

METODOLOGÍA EMPLEADA

La metodología empleada se dividió en los siguientes aspectos: a) Naturaleza del análisis b) Metodología de los talleres c) Orientación al Balanced Scorecard a. Naturaleza del análisis La consultoría se realizó mediante jornadas de diagnóstico tipo taller y en la metodología del Metaplan o Marco Lógico, que consistió en recoger del grupo de trabajo estratégico su percepción acerca de: 1. 2. 3. 4.

La visión, la misión y los valores institucionales El diagnóstico situacional El análisis FODA La construcción de la matriz FODA con estrategias, políticas, proyectos y programas 5. Los objetivos estratégicos en el enfoque del tablero de comandos 6. Los objetivos operativos con indicadores y metas b. Metodología de los talleres El grupo trabajó mediante la metodología de la lluvia de ideas o Brainstorming, también denominada Tormenta de ideas, que es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado, por lo cual se buscó la mayor dinámica posible habiendo logrado las sinergias necesarias para comprometer al grupo con el diagnóstico a realizar. Esta herramienta se orienta q la búsqueda de ideas creativas en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

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La principal regla fue desde un principio de que toda idea u opinión es válida y ninguna debe ser rechazada. Frecuentemente, en una reunión para resolución de problemas, muchas ideas, tal vez aprovechables, mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y, además, se inhibe la creatividad de los participantes. En el caso de los talleres que se realizaron no hubo ninguna restricción al respecto. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. El análisis y las conclusiones se determinarán en la jornada con los líderes para “construir” el Plan Estratégico. Cualquier persona del grupo, pudo aportar cualquier idea de cualquier índole, que creyó conveniente para el análisis de cada factor interno (fortalezas y debilidades). Un análisis ulterior explotará estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. Luego la técnica es complementada con otras como clasificación de ideas, selección de ideas y cuantificación de ideas. c. Orientación hacia el Tablero de Comandos, Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) El concepto de Tablero de Comandos, o Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC), es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El CMI sugiere que veamos a la Cooperativa desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • •

Cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes? Procesos internos del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?

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• •

Aprendizaje e Innovación (Learning and Innovation) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: • Formular una estrategia consistente y transparente • Comunicar la estrategia a través de la organización • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. En razón de ello y para ir enfocando de manera coherente el trabajo realizado se distribuyó cada acción o cada mensaje proveniente de las fortalezas y debilidades en las perspectivas señaladas. Establecidas las bases para este proceso se desarrollaron jornadas de trabajo colectivo que combinó aspectos de entorno, dinámicas grupales, dinámicas participativas y mesas de diálogo. 3.

PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012 a. Para la construcción del presente Plan Estratégico institucional se tuvo que dejar al margen algunos paradigmas propios de la dirección estratégica relacionada con el horizonte de tiempo de todo plan. En razón de ello se sugirió un plan de 5 años que sirva para fijar los rumbos de la institución aún con la hipótesis de cambios en las estructuras directivas y ejecutivas y por sobre todo debido a la necesidad de consolidar proyectos, programas y un mapa de iniciativas que sirvan para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales. b. Un estudio de Harvard Bussines Review, ha demostrado que el 90% de buenos planes estratégicos fracasan cuando son llevados a la práctica debido a: a) La falta de una adecuada comunicación y participación que signifique que la “estrategia es tarea de todos”. Ese mismo estudio revela que solo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia. b) La ausencia de una política de incentivos, que permita relacionar la estrategia con los “premios” a los resultados. El 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia. c) Frecuentemente no se relaciona el presupuesto con las estrategias. El 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia.

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d) No existe involucramiento directivo y es muy frecuente que la labor esté vinculado a tareas cotidianas. El tablero de comandos libera tiempo para la estrategia. El 85% de los equipos directivos le dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia. Finalmente es necesario alentar una política de medición y evaluación constante debido a que “no se puede gerenciar lo que no se puede medir”. El tablero de comandos traduce la visión y misión en objetivos, metas e indicadores del desempeño. Permite medir el desempeño de la organización en 4 perspectivas. Visión y Misión Luego del análisis del mercado en el se está compitiendo y considerando otras variables del entorno y de las tendencias sobre el desarrollo de la industria de micro finanzas nos hemos planteado como Visión y Misión de la empresa lo siguiente: Visión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión 2008-2012 Una institución cooperativa líder, reconocida, posicionada en el mercado de las microfinanzas, sólida e innovadora que brinda servicios financieros de calidad en Lima con proyección nacional. En la implementación de los principios cooperativos de solidaridad, bien común, y proyección a la comunidad social, procura lograr el bienestar de cada asociado, contando para ello con directivos con una clara orientación estratégica, recursos humanos comprometidos con el cambio, sistemas eficientes y dinámicos y tecnología de avanzada.

Partir de esta definición se rescatan los siguientes principales conceptos: (i) (ii) (iii)

San Hilarión será identificada como una entidad financiera reconocida por su excelencia de servicio. Pone énfasis en la calidad de servicio, procesos eficientes y satisfacción de necesidades por encima de las expectativas del cliente. Buscará posicionar una imagen de confianza basada en al solidez de resultados y una política de crecimiento y participación que le permita destacar en el mercado donde realice sus actividades.

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Misión La COOPAC San Hilarión es una institución financiera, que bajo los principios cooperativos y en conjunción entre socios y trabajadores busca: 1. El bienestar de sus asociados permitiéndoles el acceso a servicios financieros de calidad 2. Contribuir al desarrollo económico de la comunidad y del país mediante la generación de microempresas y el crecimiento de los negocios en su radio de acción. 3. La previsión social como principio de solidaridad, cooperación mutua y filosofía de vida Los principios cooperativos involucran una filosofía de ayuda mutua e interés común que sustentado en la labor estratégica de los directivos y el esfuerzo de los trabajadores se orientará a la búsqueda del bienestar del socio mediante mejores servicios financieros lo que significa evolucionar en su oferta de servicios y buscará presentar una oferta compatible con los exigentes estándares de la calidad del mercado. Esto redundará igualmente en beneficio para la comunidad porque su orientación apunta a mejorar los estándares de rendimiento de pequeñas y microempresas y dando apoyo solidario a la comunidad con programas de Responsabilidad Social Empresarial. Valores Solidaridad Rescatar uno de los principios fundamentales del movimiento cooperativo, procurando brindar bienestar a nuestros socios mediante el esfuerzo cooperativo y el bien común. Responsabilidad Hacer que cada socio y cada trabajador asuma sus compromisos considerando que de su acción se podrá beneficiar a muchas familias. Honestidad Poseer una conducta basada en principios éticos en todas las facetas de su actuación como socios, directivos o trabajadores. Trabajo en equipo Trabajar en forma conjunta socios, directivos y trabajadores, unidos en la tarea del crecimiento institucional. Lealtad e identificación institucional Compromiso voluntario y permanente de socios, directivos y trabajadores con el desarrollo de la Cooperativa.

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Vocación de Servicio Actitud de ayuda permanente y orientación hacia las personas que necesitan el apoyo institucional. Responsabilidad Social Orientación hacia la preservación del medio ambiente, la igualdad de género y la abolición de toda forma de discriminación Compromiso con el país Participar con actitud crítica y con el apoyo a sectores emergentes en la tarea de la promoción del desarrollo humano y el crecimiento del país. Iniciativa/creatividad Buscar nuevas formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas. Velocidad de respuesta Una institución dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los socios en el marco de su misión. Análisis del Entorno a. Entorno Internacional El denominado “socialismo del siglo XXI”, liderado por Hugo Chávez (Venezuela) y seguido de cerca por Evo Morales (Bolivia) y Rafael Correa (Ecuador), ha sufrido dos duros golpes en el final del año 2007. El rechazo del pueblo venezolano hacia la constitución propuesta por Chávez (que incluía la posibilidad de reelección indefinida) y la amenaza de separación política de los Departamentos del sur de Bolivia, constituyen una clara señal de alerta para los gobiernos de esos países, al tiempo que los presidentes de los dos “gigantes”, Lula Da Silva (Brasil) y Cristina Fernández (Argentina) comienzan a mostrar posiciones menos radicalizadas y secundan a los anteriores pero “a la distancia”. En este contexto político algo enrarecido, la región atraviesa una coyuntura económica muy favorable que comenzó en 2003, caracterizada por el crecimiento que registran todos los países que la integran. Esto se debe en gran medida al excelente contexto internacional (prácticamente sin precedentes), en particular a los altos precios de los commodities que los países venden al resto del mundo, lo cual ha redundado en una mejora en sus cuentas externas y en muchos casos, en sus cuentas fiscales, que han sabido aprovechar esta “bonanza”. En razón de ello la principal preocupación de los analistas y economistas es no desaprovechar esta instancia y analizar con cuidado en qué deberían aplicarse los excedentes, ya que los fondos de estabilización (evidencia de

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una política responsable) no han funcionado como se esperaría ya que han demorado en constituirse o han sido exiguos. Asimismo, se indicó entonces que la CEPAL ha señalado que en presencia del ciclo expansivo sería aconsejable reglar el comportamiento de la autoridad fiscal, no sólo para evitar los excesos sino también para dar una señal concreta a los inversores y ciudadanos en general en materia de prudencia. El temor era que el ciclo de bienestar para la región pudiera revertirse y que los países hubieran dilapidado sus ingresos sin tomar los recaudos necesarios para nuevas situaciones de crisis. Los problemas se han presentado antes de lo previsto. La crisis hipotecaria en EEUU, que comenzara en agosto de 2007 ha tenido efectos indisimulables sobre la región, aunque aún no ha dado muestras de revertir la situación de bonanza, sino solamente de morigerarla. Los especialistas opinan que el “blindaje” que le otorgan los altos niveles de reservas acumulados por las Autoridades Monetarias nacionales y las más holgadas situaciones fiscales, han contribuido a que la fuga de capitales no sea tan intensa como en las crisis de la década de los 90 y han moderado en gran parte el impacto recesivo que podrían tener sobre los países de la región las subidas de las tasas de interés internas y las potenciales devaluaciones de las monedas locales. Es claro que los desafíos más importantes que enfrenta la región se vinculan con la necesidad de gestión de la política macroeconómica interna que permita aprovechar adecuadamente el actual crecimiento para asignar parte de los recursos extraordinarios con que cuentan los países a actividades que contribuyan a su desarrollo sostenido, y tomar los recaudos necesarios para que la expansión económica sea aprovechada por todos los grupos de ingresos a fin de reducir las pautas de desigualdad que caracterizaron a la región en las últimas tres décadas. En tal sentido, recientemente José Luis Machinea, Director de la CEPAL pronosticó por lo menos una década más de bonanza externa pero señaló enfáticamente que los gobiernos serán juzgados por sus logros en el campo de la equidad distributiva, instándolos a que no sea esta otra “década perdida”. Si bien durante 2007 siguieron observándose las características positivas de la actual fase de crecimiento económico (mayor empleo, menos pobreza), hay que notar que se registraron algunos cambios respecto de años anteriores que, aunque no afectan las perspectivas de crecimiento para 2008, constituyen un desafío y una preocupación en materia de política económica. Entre estos elementos es necesario mencionar: - Se está observando un incremento generalizado del gasto público, no sólo por encima del crecimiento del producto nominal, sino incluso superior al aumento de los ingresos. Este comportamiento procíclico del gasto público no genera problemas fiscales en el corto plazo, debido al aumento de los recursos, pero genera cierta preocupación en la medida en que podría implicar una reducción del margen de maniobra fiscal a futuro ya que se trata de una variable esencialmente inflexible a la baja.

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Existe un menor dinamismo de las exportaciones de bienes y el repunte de la inflación que interrumpió la tendencia descendente de los últimos años. Todo esto en el contexto de una mayor volatilidad financiera internacional que repercutió en el alza de las primas de riesgo de los países de la región. Se observa una caída del tipo de cambio real en algunas economías de América del Sur, más allá de los esfuerzos de las autoridades monetarias por tratar de contener la apreciación de sus monedas y evitar (o postergar) la pérdida de competitividad que ello puede implicar. La tasa de inflación se está acelerando de manera generalizada, al tiempo en que aparecen presiones tanto desde la demanda, en parte como reflejo del sostenido crecimiento del consumo, como desde la oferta, por el aumento de los precios de los alimentos y de los productos energéticos.

Estos factores, que se presentan con diferente grado de intensidad en los distintos países, deben ser tomados en cuenta a tiempo y dimensionados en su verdadera magnitud, sin soslayar sus posibles consecuencias. Lo rescatable de la actual situación es que con algunos “golpes de timón” adecuados y no muy traumáticos, las autoridades pueden remediar estos problemas antes de que cobren dimensiones mayores. En esto existe una gran diferencia con las situaciones de los 80 y los 90, en las cuales el margen de maniobra era mucho más escaso al estar las economías más endeudadas, contar con menos reservas y ostentar cuadros de solvencia fiscal mucho más comprometidos. En este sentido es posible ser más optimistas que en ocasiones anteriores y esperar que los policy maker hayan aprendido las lecciones de las décadas anteriores y puedan aprovechar la coyuntura favorable para ingresar en sendas de crecimiento sostenido sobre la base de inversiones genuinas y mejoras en la productividad. El año 2007 ha sido otro año de fuerte crecimiento para los países de la región, lo cual extiende una notable performance que data desde 2003 y que tiene pocos precedentes en la historia de los mismos. Este crecimiento es mayor que el de los países desarrollados y que el del mundo en su conjunto, lo cual ha llevado a que la región incremente levemente su participación en el PIB mundial.

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¿A qué se debe este formidable crecimiento? ¿Qué condiciones han cambiado en la región para que supere la altísima volatilidad de los 80 y los 90, que redundó en muchos casos en situaciones de estancamiento, inflación o ambos? El cambio fundamental ha venido dado por el mejoramiento que experimentaron las condiciones externas para estos países, lo cual se ha manifestado en una sensible mejora de los términos de intercambio y un aumento del precio de los productos que estos países venden al resto del mundo (lo cual proviene de la presión que sobre las commodities ponen China, India y EEUU, este último desde que emergió de la recesión en 2002 a fuerza de políticas activas de demanda). En algunos casos, tales como Venezuela, Argentina, Perú y Colombia, este crecimiento ha sido “ayudado” con políticas fiscales y monetarias expansivas que han logrado aprovechar situaciones de capacidad ociosa y desempleo existentes. b. Coyuntura Económica Nacional El Producto Interno Bruto (PIB) de Perú creció en 2007 un 8,3% frente a la previsión oficial de inicios del año pasado que se ubicaba en el 6,2%, según las últimas estimaciones realizadas. La inflación se situó al término del 2007 en el 3,93%, una tasa, sin embargo, superior a la previsión realizada a inicios del año pasado, que se situaba en torno al 2,5. La inflación de alguna manera es importada debido a la subida de precios originada especialmente en los alimentos, pero es necesario estar atentos a las fuentes que pueden generar inflación. Esto demuestra que la situación económica es muy sólida y va a tener un impacto positivo sobre el empleo. Asimismo, confirmó que Perú se encuentra en condiciones óptimas para afrontar una probable recesión económica

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mundial, originada estadounidense.

por

la

esperada

desaceleración

de

la

economía

Si bien otros países de la región suramericana como Venezuela o Argentina también crecieron el año pasado en torno al 8%, Perú es la economía que alcanzó esa misma tasa pero con menor inflación, lo que nos coloca en un lugar privilegiado desde el punto de vista económico. El índice de pobreza habría caído el año pasado del 44,5% del 2006 al 42%. El ratio de inversión pública respecto al PIB se ubicó en el 3,8%, lo que genera datos positivos sobre productividad, mientras que la renta per cápita llegó a los 4.000 dólares y el superávit fiscal alcanzó el 3% frente al 2% del año anterior. El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos ratificado el año pasado, Carranza es una oportunidad extraordinaria para Perú porque lo más importante no son los flujos comerciales, sino de inversiones. El dinamismo mostrado por la demanda interna se explicó por el importante crecimiento de la inversión y del consumo del sector privado, asociados a las mayores ventas y utilidades de las empresas así como al aumento del empleo y del financiamiento de las personas. c. Sistema Financiero A junio de 2007, las entidades del sistema financiero mostraron un buen desempeño, en línea con la fortaleza de la economía, lo que se refleja en sus indicadores de solvencia, calidad de cartera, eficiencia operativa y rentabilidad. Los créditos de consumo, microempresa e hipotecario al sector minorista y en moneda nacional han crecido de manera importante, creando las condiciones para que se incorporen nuevos sujetos de crédito. Sin embargo, se viene observando un deterioro en la calidad de cartera de los créditos de consumo, en particular los otorgados a través de las tarjetas de crédito. Las entidades del sistema financiero mostraron una mayor eficiencia operativa, particularmente los bancos; no obstante su reorientación hacia el sector minorista, explicado, entre otros, por una mejora en sus procesos de asignación crediticia. Destaca la significativa reducción en la tasa de interés de los créditos comerciales otorgados por las cajas municipales y las edpymes, lo cual estaría ligado a la mayor escala operativa que vienen alcanzando sus clientes, los que hace mas atractivos a la competencia de la banca. Continúa el ingreso y transformación de nuevas entidades en el sistema financiero como resultado del importante dinamismo que viene alcanzando el mercado financiero nacional. Algunas entidades financieras no bancarias están alcanzando un volumen de negocio cuyo crecimiento requiere de una mayor gama de operaciones de estas entidades, de ahí que las empresas financieras se están transformado en bancos mientras algunas edpymes se están transformando en empresas financieras. A ello, se suma el aumento de la

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escala operativa de los clientes, la necesidad de ofrecerles servicios adicionales y la búsqueda de fondos menos costosos. Asimismo, la inversión extranjera ha regresado al sistema financiero, a través de la creación de mas bancos. El mercado de capitales ha mostrado una evolución positiva tanto en lo que respecta a la renta fija como a renta variable, lo que se reflejó en la realización de mayores emisiones a plazos largos y en nuevos soles por parte del sector público y del sector privado, incluyendo la incorporación de nuevos emisores. Asimismo, los índices bursátiles de la Bolsa de Valores de Lima observaron un importante crecimiento en el primer semestre de 2007, convirtiéndose en una de las bolsas más rentables del mundo, superada por la Bolsa China (Índice Shanghai Composite). Esto en un contexto de crecientes recursos de los inversionistas institucionales, en particular de los fondos mutuos, las administradoras de fondos de pensiones (AFP) y las empresas de seguro. Entre los factores que explican esta evolución podemos mencionar las expectativas de inflación de los agentes económicos, ancladas en un nivel similar al de la meta fijada por el Banco Central; la continua mejora de los fundamentos macroeconómicos y el entorno internacional relativamente favorable. Los Principales Retos que afronta el sistema financiero lo constituyen los siguientes retos y desafíos: • Un primer factor está constituido por el nivel actual de la dolarización de los créditos en el sistema financiero, el cual hace que la cartera contenga un factor de vulnerabilidad cambiaria-crediticia (exposición cambiaria en los prestatarios que generan ingresos en nuevos soles) aún relevante. Por ello, se requiere impulsar una mejor administración de los riesgos financieros. •

Un segundo factor, que viene adquiriendo particular importancia, es la necesidad de que las familias y las entidades financieras realicen un manejo prudente del crédito, para evitar que el crecimiento del crédito supere la capacidad de pago de los prestatarios.

Un tercer factor está en el desarrollo de nuevos instrumentos en el mercado de capitales que facilite el acceso a mayores fuentes de financiamiento a las medianas y pequeñas empresas. Entre esos instrumentos, destacan el factoring y la titulización. El mercado de capitales ofrece importantes posibilidades para impulsar el desarrollo de instrumentos hipotecarios que, a su vez, masifique el financiamiento de viviendas e impulse el desarrollo del sector inmobiliario.

Un cuarto factor es el desarrollo de una metodología estándar de valorización del portafolio de los inversionistas institucionales.

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Un quinto factor lo constituye el marco institucional en el que opera nuestro sistema financiero y el mercado de capitales. Es importante la estabilidad en las reglas que impliquen el respeto de los derechos de propiedad, el equilibrio de los derechos de los deudores y acreedores en casos de controversias e incumplimientos y que los mecanismos de solución de controversias sean eficientes como previsibles en la solución de conflictos. Un aspecto relevante a evaluar es el actual procedimiento legal que se aplica a una persona natural cuando se declara en insolvencia, mas aun, teniendo en cuenta que una parte importante de los créditos que estas personas reciben son sin garantía específica.

Un sexto factor es la necesidad de expandir el uso de los pagos electrónicos, sustituyendo el efectivo por el mayor uso de los instrumentos electrónicos compensables (transferencias de crédito y débito directo) y con ello profundizar el proceso de bancarización. El acceso a los servicios financieros permitirá mejorar la gestión de la liquidez a los agentes económicos (empresas y consumidores). Por esta razón, es conveniente que las entidades financieras no bancarias, principalmente las cajas municipales, cuenten con los servicios de la cámara de compensación electrónica y por lo tanto puedan hacer uso de los instrumentos compensables.

Un sétimo factor está relacionado con la disciplina de mercado. Los inversionistas institucionales y los analistas que operan en el mercado financiero enfrentan el reto de ejercer una efectiva labor de seguimiento de la situación financiera de las entidades que operan en el sistema financiero así como de las entidades empresariales que acuden al mercado en busca de financiamiento, que imprima a dichas entidades una sana disciplina. Esta labor puede ser ejercida a través del monitoreo de los estados financieros que periódicamente se publican así como de la información empresarial disponible al mercado.

Los Indicadores al año 2007, muestran que las entidades del sistema financiero continuaron mostrando un buen desempeño, de acuerdo a la gráfica adjunta:

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La disminución de la tasa de interés activa se registró tanto en moneda nacional como extranjera y en todas las modalidades de crédito. Se debe destacar que las cajas municipales y las edpymes registraron una significativa reducción en la tasa de interés en moneda nacional de sus créditos comerciales (7,8 y 12,0 puntos porcentuales, respectivamente), lo cual estaría ligado a la mayor escala operativa que vienen alcanzando sus clientes, que son principalmente la microempresa y por lo tanto, se verían más expuestos a la competencia de la banca. La banca también registra la menor tasa en moneda nacional para los créditos a la microempresa, la cual se redujo en 5,1 puntos porcentuales en los últimos doce meses. Por su parte, las cajas municipales muestran la menor tasa en moneda nacional en los créditos de consumo, pero son los bancos y las cajas rurales los que registran la mayor disminución. Aunque existe un número reducido de financieras, el número de sus deudores supera, a junio de 2007, a los que mantienen las cajas rurales y las Edpymes. .

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Las cajas municipales están constituidas por 12 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) y la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima (CMCP). Cabe resaltar que existen cinco CMAC (Piura, Arequipa, Trujillo, Huancayo y Sullana) autorizadas a operar en Lima Metropolitana. Las cajas municipales que deseen operar en Lima Metropolitana deben acreditar una clasificación de riesgo no menor a “B” por dos semestres consecutivos y el compromiso de la entidad de preservar o mejorar su calificación crediticia. Las CM concentran el 4,3% del total de activos del sistema financiero. Sin embargo, su participación dentro de las colocaciones del segmento de microfinanzas es importante, alcanzando un 30,7%, aunque menor al registrado el mismo mes del año anterior (33,2%). A junio de 2007, operan 12 Cajas Rurales cuya participación en el total de activos del sistema financiero alcanza el 0,8%, manteniendo su participación respecto a junio de 2006. Sin embargo, su participación en el mercado de créditos a la microempresa fue de 5,9% a junio de 2007, nivel similar al de junio de 2006. Las Edpymes son 13 empresas y en los últimos doce meses estas entidades han mostrado un importante dinamismo, registrando un crecimiento de 56% en el nivel de sus activos, elevando su participación de 10,1% (junio 2006) a 12,2% (junio de 2007) en las colocaciones de microfinanzas. Las empresas no financieras obtienen financiamiento del sistema financiero a través de los créditos comerciales y a la microempresa. El endeudamiento de dichas empresas aumentó en 23,7% en los últimos doce meses, principalmente en moneda nacional (32,8%). El financiamiento provino en especial de los bancos, que registraron una tasa de crecimiento de 23,0%, y de las cajas municipales (25,3%), aunque fueron las Edpymes las que registraron la mayor tasa de crecimiento (59,2%), por el incremento de sus créditos a la microempresa. Los créditos a la microempresa crecieron en los últimos doce meses en 31,6%, principalmente en moneda nacional (34,4%), liderados por la banca (33,8%). Al mayor dinamismo de este segmento ha contribuido la reducción de la tasa de interés, especialmente la aplicada por la banca que pasó de 40,6% a 35,5% entre junio de 2006 y de 2007. Por su parte el número de deudores de créditos a la microempresa registró un aumento de 20,4% (180 mil), principalmente en las Edpymes (57 mil) y cajas municipales (53 mil). Asimismo, el crédito promedio por deudor aumentó en 8,6%, alcanzando los S/. 5 666 para el promedio del sistema financiero, aunque la banca muestra un mayor crecimiento alcanzando un promedio de S/. 8 240 por deudor. Cabe agregar que en los últimos doce meses, el crédito promedio de las cajas rurales se redujo porque el número de deudores creció más rápido que el crédito a este sector.

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d. Entorno Social Político A pesar de más de seis años de crecimiento económico interrumpido, las encuestas de opinión pública siguen identificando al problema del empleo como el principal del país. Las dimensiones del problema del empleo en el Perú que más sobresalen son los bajos ingresos de la fuerza laboral empleada (un 57 por ciento está en el subempleo por bajos ingresos debido a su escaso productividad) y la alta informabilidad laboral.1 Existe un impacto social por los altos índices de desempleo y la cada vez mayor incidencia de deterioro de las economías de las familias peruanas. Esta situación ha generado un estado de protestas y cuasi violencia que contribuye a aumentar el malestar de la población. Las condiciones de trabajo, salud, vivienda, poder adquisitivo y las oportunidades de educación se hacen más distantes de los más pobres, dentro del proceso acelerado de globalización que se vive. El desempleo se ha convertido en el punto más complicado y prioritario por resolver frente a lo cual se han generado condiciones de auto empleo y auto gestión que tienen sus propias reglas de mercado, en evolución y desconocidas para el sistema formal. Luego de concluidas las elecciones generales durante los próximos dos años se enfatizarán acciones que van a redundar en una mayor inversión a nivel descentralizado, dando oportunidad de negocios también a aquellas actividades económicas de pequeña escala. No existe una política específica y los impulsos de los gobiernos regionales en el desarrollo de las zonas rurales, microempresa y agro son hasta ahora desconocidos. Sin embargo, existen recursos provenientes de canon u otras fuentes, pero no están siendo utilizadas por los gobiernos regionales, por la falta de capacidad de impulsar proyectos de impacto. Actualmente existe un debate abierto entre los Ministerios de Trabajo y promoción del Empleo con el de Producción, por el manejo de PROMPYME y más específicamente por administrar las políticas de gobierno respecto a este importante sector de la economía. e. Entorno Tecnológico El acceso a la información, la aparición de nuevas tecnologías y la difusión de elementos como las cabinas públicas de acceso a Internet, han generado la descentralización de procesos y la toma de decisiones. La velocidad de respuesta se ha convertido en un factor clave en la oferta de servicios, accesible a todos los mercados y no sólo a los de mayor adquisitivo. El público tiene mayor acceso a datos e información de competencia, siendo por lo tanto requisito indispensable en los negocios la permanente innovación y adopción de estas tecnologías para propiciar la permanencia y sostenibilidad. A pesar 1

Perú Económico

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de esta realidad, el Perú mantiene una posición desfavorable respecto al mundo en lo que se refiere al índice de tecnología, productividad y capacidad de innovación. f. Entorno Legal Se encuentra en debate la Nueva Ley General de Cooperativas que busca fijar las mejores condiciones para el desarrollo del cooperativismo. Sin embargo en ese debate se han delineado algunas posiciones que no favorecerían el crecimiento del sector como puede ser la asignación de un encaje a los ahorros de los socios, la creación de un fondo de seguro de depósitos que encarecería el costo del dinero o la ya inminente aplicación del impuesto a la renta por las utilidades generadas. Aunque discutible de una u otra manera las medidas buscan asegurar un manejo técnico de las cooperativas sobre todo de las de ahorro y crédito y evitar el colapso de los 90´s. Para ello las reformas también involucran cambios en el modelo de gestión, en las actividades e instancias de supervisión así como en la obligatoriedad del cumplimiento de ciertas competencias directivas. Se viene dando impulsos a proyectos que crearán un nuevo marco legal a las micro y pequeñas empresas. La regulación de la SBS puede acentuarse y generar mayores costos para cumplir con requerimientos específicos del ente regulador.

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ANALISIS INTERNO a. Análisis de Recursos, Capacidades y Competencias Internas La arquitectura funcional de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, se basa en dos focos importantes de atención. Por un lado, la Captación de recursos, puesto que estos modelos societarios están impedidos por la legislación vigente del sistema financiero peruano, de captar depósitos del público. Por ello, además de los recursos propios (Capital Social) se constituye en un área de gestión relevante, el de la concertación y captación de recursos financieros de otras entidades financieras, multilaterales, agencias de desarrollo, bancos estatales del país como COFIDE, Agrobanco, Banco de la Nación y Mivivienda. De otro lado, la colocación de los diversos productos financieros que constituirán la oferta del portafolio de productos de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, constituyen el otro eje funcional importante de la organización. b) Organización La organización actual de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión esta conformada de la siguiente manera (ver organigrama en anexo 1): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Asamblea General Consejo de Administración Gerencia General Área de Operaciones Área de Créditos Área de Administración Área de Asesoría Legal Interna Marketing e imagen institucional Auditoría Interna

Esta estructura organizacional que contenía importantes desarrollos no fue implementada de manera eficiente notándose algunas deficiencias muy marcadas en el área de Marketing e Imagen Institucional y en Recursos Humanos. Del diagnóstico se ha podido deducir entre otras cosas los siguientes aspectos que constituyen factores críticos de éxito: • La necesidad de separar Marketing de Imagen Institucional, la primera deberá estar ligada al desarrollo de productos y servicios y la segunda al posicionamiento de la imagen institucional • La profesionalización de la gestión de Recursos Humanos, que consolide la necesidad de atender eficazmente a los socios mediante una activa e intensa capacitación, de la delimitación de políticas de recursos humanos y líneas de carrera. • El mejoramiento de los procesos internos.

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c) Competencias Internas El mayor atributo de la actual organización es un sólido y amplio conocimiento que se tiene de la industria de micro finanzas en el Perú y América Latina. Ello permite un apropiado diseño de la plataforma de negocios, de las políticas de riesgo, del diseño de productos que constituirán la oferta financiera futura de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, así como de la administración de todas las operaciones que realice la empresa. Un aspecto de suma importancia en este negocio, está referido al diseño de los productos que constituirán el portafolio de la oferta financiera. Como se recuerda La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión se dirige a sectores emergentes, y por lo tanto las soluciones probadas en otros modelos societarios, no necesariamente serán exitosos en estos segmentos, de allí que deviene como factor importante, la experiencia probada de los promotores del proyecto en la gestión de entidades de micro finanzas. Adicionalmente, el modelo de negocios va a reposar en soluciones nuevas para ampliar la cobertura de atención al cliente, como por ejemplo la de utilizar corresponsales no bancarios de muy pequeña escala (por ejemplo, bodegas, farmacias, etc.). d) Análisis FODA De acuerdo a los estudios cualitativos de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, se ha determinado los siguientes conceptos de la matriz FODA. Fortalezas 1. Posicionamiento en el distrito La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, ha logrado posicionarse como una institución reconocida en el distrito de San Juan de Lurigancho lo que sienta bases para una expansión a otros distritos, lo cual de una u otra forma se viene apreciando al contar con socios de otros distritos. 2. Tasas de interés competitivas De acuerdo al benchmarking efectuado la institución administra un spread con tasas de interés muy competitivas en el mercado de las micro finanzas, lo cual constituye un elemento estratégico para el crecimiento y para el ingreso a nuevos mercados. 3. Personal administrativo joven y capacitado El personal de la Cooperativa está conformada por gente joven, profesional y capaz de promover los cambios y de asumir los retos institucionales si se implementan políticas y estímulos necesarios para generar una sana competencia interna Esto permitirá alentar nuevos desarrollos a través de la capacitación y del establecimiento de una línea de carrera que genere una sana competencia y compense a los trabajadores de acuerdo a sus calificaciones y productividad.

19


4. Solidez Patrimonial y Financiera En el marco regulatorio de la FENACREP y de la SBS, la Cooperativa ha mantenido sus ratios e indicadores financieros en una posición atractiva para la inversión. De cara a nuevos desarrollos o mayor endeudamiento para el crecimiento institucional resulta bastante favorable contar con una estructura financiera saludable y con una posición patrimonial sólida. 5. Gestión orientada a resultados Los resultados alcanzados han sido producto de un cambio en el modelo de gestión orientado principalmente a resultados. Para fortalecer este modelo se requiere la implementación de software de control estratégico de gestión (del tipo BSC) o algún otro que pudiera servir para dichos objetivos. De la misma manera debe ser rutina la revisión y monitoreo permanente del plan estratégico a fin de efectuar las correcciones en el momento oportuno. Oportunidades 1. Establecer convenios con instituciones nacionales y del exterior Dado el carácter cooperativo/solidario/comunal que se desea presentar como oferta de productos financieros, se presenta la oportunidad de acuerdos de cooperación o alianzas con diversas entidades dedicadas a brindar servicios que sean identificados como un beneficio directo a los socios de La Cooperativa. 2. Mercado abierto y sin restricción Pues actualmente las entidades regulares no bancarias (cajas municipales, rurales y las mismas Edpymes) han ingresado a un ciclo de laxa competencia pero atacando las mismas áreas y mercados tradicionales, con el agravante que viene propiciando el sobreendeudamiento de muchos clientes. Sin embargo, están desatendiendo gruesos sectores de población aún sin acceso al crédito. Al operar en un mercado desatendido la capacidad de innovación en productos y servicios con nuevos atributos, resultado de la experiencia específica con estos sectores, van a representar una oportunidad de crecimiento, incluyendo el desarrollar barreras para el ingreso de los mercados naturales de La Cooperativa. 3. La no existencia de encaje bancario Por las características del sistema cooperativo, no se ha considerado la afectación de las operaciones pasivas con algún tipo de encaje o seguro, con lo cual se cuenta con el 100% de los recursos captados para las colocaciones. 4. Estabilidad y crecimiento económico del país Considerando la estabilidad económica alcanzada y las posibilidades de crecimiento de la economía se presenta sumamente favorable las perspectivas de que todos los competidores puedan pelear palmo a palmo cada nicho de mercado. 5. Fondeo Institucional, La situación financiera, económica y patrimonial de La Cooperativa, y lo novedoso de su esquema de negocios la convierte en candidata a nuevas fuentes de fondeo, en adición al esfuerzo de captación de socios. Esta

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evidente posibilidad es una oportunidad que coadyuvaría a un crecimiento más rápido y programado de las colocaciones. Amenazas (Riesgos) 1. Nuevos producto similares de la competencia Considerando la existencia de un mercado abierto y sin restricciones es probable que los competidores vía un benchmarking puedan identificar las potencialidades de la Cooperativa y pretender ingresar a su mercado con productos similares y mejorados. Frente a esta posibilidad hay que tener una actitud de permanente renovación, innovación, creatividad y de análisis de la competencia para liderar en la oferta de productos y servicios financieros. 2. Nuevos locales de la competencia en zonas de SH La presión de la competencia por copar los espacios o el mercado de San Hilarión está llevándolos a situarse físicamente muy cerca al radio de acción de La Cooperativa. Frente a esto hay que manejar el concepto de calidad de servicio y competitividad de los productos. 3. Ley de Cooperativas Una amenaza en ciernes es la probable promulgación de una nueva Ley General de Cooperativas que no aliente el crecimiento de estos modelos organizativos. 4. El fondo de seguro de depósitos Aunque este factor puede convertirse en una oportunidad por ahora y en tanto no haya claridad sobre el tema es una amenaza que pende del sistema por cuanto encarecería el costo del dinero. 5. Informalidad del segmento objetivo, Constituirá un reto el poder identificar aquellos grupos de población que a pesar de realizar sus actividades de manera informal y sin esquemas tradicionales de control de la gestión, representen una oportunidad de negocio. La identificación de otros indicadores relevantes del grupo solidario o del pequeño comerciante para atender el crédito constituirá parte clara de las políticas crediticias de la Cooperativa. Debilidades 1. Deficiente atención asociado Uno de los aspectos más críticos extraídos de las jornadas de diagnóstico ha sido referidas a la mala atención al socio que de no abordarse en el corto plazo puede frenar cualquier intento de desarrollo. 2. Falta de capacitación al personal La causa de la mala atención al socio es probable que sea por la falta de capacitación que establezca indicadores de impacto y que priorice la atención al cliente orientado a la certificación ISO 9000. 3. Procesos deficientes que no facilitan una mejor atención Una de las razones de la mala atención está relacionada con procesos que son necesarios revisar de manera integral buscando un modelo que se vea facilitado por la utilización de tecnología que permita su mejoramiento continuo. 4. Organización que requiere ser reforzada

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Los problemas de atención y de procesos tienen como una de sus causas la necesidad de revisar permanentemente la organización a fin de darle fluidez a las operaciones y a las líneas de comunicación. En razón de ello es necesario establecer procesos permanentes de revisión de la organización así como cubrir puestos estratégicos con personal idóneo para promover el desarrollo de la institución. 5. Ausencia de un plan de marketing e imagen institucional Uno de los sustentos estratégicos del crecimiento institucional está relacionado con la renovación de productos y servicios una mejor comunicación al socio y una mayor presencia en los eventos trascendentales de la vida institucional. Es necesario efectuar una separación de funciones entre Marketing orientado al desarrollo de productos, servicios e investigación de mercados, con Imagen Institucional, mas relacionado con relaciones institucionales, suscripción de convenios, desarrollo de eventos y otros que resalten las actividades directivas. 6. Tecnología que no apoya el crecimiento institucional Otro tema importante y que constituye hoy una necesidad urgente es la incorporación de tecnología en software y hardware que ayude al desarrollo de la institución. De no contarse con una plataforma tecnológica suficiente para alentar el crecimiento institucional no será posible consolidar las metas institucionales. Sistema de información en desarrollo, aunque será atenuado porque los aplicativos para una entidad financiera de pequeña escala casi es un commoditie en la actualidad y se encuentra en el mercado con diversas soluciones para el core business. 7. Falta de proyectos a lago plazo Es importante mirar el largo plazo como una probabilidad de desarrollo de una cartera de proyectos estratégicos que sirvan para hacer sólida a la institución. e) Postura Estratégica La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión orientará su negocio a los segmentos socio económicos indicados, empleando sus propios modelos operativos para el otorgamiento de créditos. La segmentación de clientes se hará buscando de manera indistinta y circunstancial a las zonas de atención, ubicando grupos que posean características similares. Para el efecto se cuenta con información base que permita una primera orientación y que se irá perfeccionando en el tiempo de acuerdo a la experiencia en el campo. En consecuecia la postura estratégica de La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, será la siguiente:

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Apunta a mantener y mejorar la solidez alcanzada, teniendo como eje central la calidad del servicio al socio, el liderazgo en la creación de productos innovadores, en el apoyo a la comunidad, en la búsqueda de una mejor calidad de vida de sus socios y trabajadores y excelencia en el manejo financiero. f) Objetivos Estratégicos El objetivo general que se busca a través de esta iniciativa es la ampliación del acceso al crédito formal de la microempresa formal e informal urbana, urbana marginal y rural, con el fin de fomentar la habilidad de la población de bajos ingresos con talento empresarial para aprovechar las oportunidades que brinda el país. Las mejores prácticas en instituciones micro financieras y de banca comunal, permiten definir las siguientes permisas que describen el negocio, sus perspectivas y los focos de atención para los modelos competitivos a adoptar: (i)

(ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii)

Las Instituciones Micro financieras-IMF operan con mejores resultados que la banca tradicional, en la mayoría de sus indicadores, mostrando que es factible lograr el equilibrio precio costo que garantiza su sostenibiliidad. La estabilidad de un negocio de las IMF no requiere largos períodos de maduración y asimilación de inversiones, eliminándose el paradigma de los 6 años mínimos para revertir resultados negativos. Las IMF pueden operar a diferentes escalas, no siendo una variable correlacionada directamente con la sostenibilidad. El tamaño del crédito individual no determina el logro de rentabilidad. Los subsidios dejaron de ser imprescindibles. El precio es una variable importante y está demostrado que por los altos costos de los créditos, las instituciones que no cobren tasas de interés que cubran costos y riesgos asociados, no logran su sostenibilidad. El control de la eficiencia operativa, expresada en el ratio de gastos de operación frente el promedio de cartera, se convierten en uno de los pilares de la estrategia de competencia de las IMF exitosas. La planeación de la estrategia de negocios IMF deberá contemplar los aspectos mencionados y deberá considerar que el financiamiento puede venir acompañado de necesidades adicionales de la población, que pueden ser cubiertas por alianzas estratégicas con instituciones especializadas y no distraer recursos de la propia IMF.

La experiencia acumulada, define en la actualidad los siguientes objetivos estratégicos:

23


PERSPECTIVA DE PROCESOS 1. Tener una organización acorde con las demandas del crecimiento institucional. 2. Contar con procesos dinámicos y eficientes para un servicio oportuno y de calidad 3. Diseñar e implementar estrategias de marketing e imagen institucional que sirvan al posicionamiento institucional PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO 4. Implementar un sistema de mejoramiento continuo orientado a obtener la certificación ISO 9000 5. Contar con una plataforma tecnológica que permita una atención rápida vía la automatización de los procesos 6. Contar con un equipo directivo altamente calificado para asegurar la continuidad del desarrollo institucional 7. Implementar un modelo de gestión de recursos humanos que permita contar con personal calificado, motivado y capacitado 8. Desarrollar proyectos y programas de proyección social PERSPECTIVA DE CLIENTE/SOCIO 9. Fortalecer los actuales productos y generar nuevos que demande el mercado da la institución. 10. Promover la apertura de nuevas oficinas en otros distritos de Lima Metropolitana 11. Mejorar la calidad en la atención a los socios orientándolos a la certificación 12. Establecer alianzas estratégicas a nivel nacional e internacional PERSPECTIVA FINANCIERA 13. Implementar mecanismos que permitan asegurar un margen financiero óptimo para lograr la rentabilidad y sostenibilidad institucional g) Vectores estratégicos La metodología de planeación permite, conocidos al entorno, la matriz FODA y el posicionamiento competitivo esperado, definir cuál es el camino para lograr el posicionamiento meta. Basándose en la teoría y metodología conocida como Alineamiento Estratégico de las organizaciones a través del Balance Scord Card (BSC) es posible construir de manera gráfica los principios y vectores estratégicos que permitirán lograr los objetivos empresariales. Esta metodología permite definir actividades claves para obtener objetivos y permite adicionalmente identificar las causas y efectos de los emprendimientos empresariales orientando (alineando) los esfuerzos exclusivamente a los grandes objetivos empresariales. La teoría plantea en esencia que las grandes definiciones estratégicas en las organizaciones tienen dificultades de ejecución porque existe una brecha entre

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quienes hacen estas definiciones (Dirección) y quienes la ejecutan (Administración y principalmente personal operativo). Es decir que los distintos estamentos de una organización actúan sin haber comprendido exactamente su papel, desalineadamente porque es difícil hacer esa conexión y porque la comunicación hacia ellos no es adecuada. El BSC como metodología de alineación resuelve esta observación. La metodología parte de definir que las empresas se desarrollan en cuatro planos que deben estar integrados y comunicados: Financiero, Cliente, Procesos y Aprendizaje y Desarrollo. Cada uno de estos planos encierra propósitos, objetivos, proyectos, etc. que alineados conducen a la organización a sus más altas metas. Adicionalmente plantea que es necesario cuantificar los esfuerzos para poder realizar mediciones que permitan conocer si se alcanzan las metas y si es necesario en determinado momento hacer correcciones. La ideas central reside en definir una Propuesta de Valor para el cliente, la cual satisfecha el éxito financiero y la sostenibilidad económica. La propuesta deberá estar sustentada en elementos (procesos) que permitan lograr la propuesta, desde el punto de vista del cliente, y estos elementos deberán ser ejecutados por una organización coherente, consistente y competente capaz de ejecutar los procesos de manera sostenida y con la calidad esperada. En el plano de los procesos se han identificado cuatro líneas estratégicas: (i) Servicio al cliente, a través entre otros del pleno conocimiento de sus necesidades, ofreciendo estar más al alcance de sus negocios, brindar productos de valor para él y agilización de los procesos de tal manera de ser reconocidos como una entidad de servicio rápido y accesible. (ii)

Crecimiento, basado en la apertura de nuevos puntos de venta en las distintas zonas del radio de acción donde La Cooperativa va a realizar sus actividades. Tanto este objetivo como la anterior pueden estar soportados por alianzas estratégicas con entidades similares, sustitutas y/o complementarias, como por ejemplo los corresponsales no bancarios.

(iii)

Imagen, que refleje la intención de La Cooperativa, requiriéndose principalmente la formulación de estrategias de mercadeo su posicionamiento. La imagen deberá ser acompañada de una gama de productos y servicios nuevos (o mejorados) que respalden las estrategias de comunicación que se definan.

(iv)

Eficiencia, entendida como la ejecución de operaciones al mínimo costo o la máxima rentabilidad. Se basa en la eficiencia de sus procesos internos, en una correcta y austera administración de costos, una adecuada gestión de administración del riesgo.

En el plano del aprendizaje, éste se basa en cuatro líneas estratégicas:

25


(i)

Personal con competencias adecuadas, para lo cual la capacitación y selección de personal debe ser una preocupación permanente.

(ii)

Soporte de tecnología óptimo basado en una permanente actualización y alineación de la evolución del negocio y el soporte.

(iii)

Mejoramiento Continuo como filosofía de gestión que garantice procesos permanentemente innovados y actualizados.

(iv)

Proyección social que garantice cumplir con el rol social y solidario de La Cooperativa.

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INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Programas Pr1. Reposicionamiento e imagen institucional Pr2. Crecimiento y diversificación Pr3. Desarrollo de proyectos sociales Pr4. Desarrollo de alianzas estratégicas Pr5. Rediseño y modernización de los sistemas y procesos administrativos Pr6. Mejoramiento continuo y certificación Proyectos Py1. Desarrollo de infraestructura Py2. Desarrollo de plataforma tecnológica Py3. Creación de empresa de seguros para previsión social Políticas P1. De sustentabilidad económica P2. De estímulo a la competencia interagencias P3. De inversión en modernización de los sistemas de gestión que agilice procesos, mejore la calidad y disminuya los costos P4. De estímulo a los emprendimientos individuales o grupales orientados a la generación de nuevos productos o el mejoramiento de los procesos. P5. De fortalecimiento de la imagen institucional P6. De estímulo ala mejoramiento continuo de la calidad

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MAPA ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SAN HILARIÓN SOCIOS

apertura de nuevas oficinas

Fortalecer los actuales productos y generar

Alianzas estratégicas

calidad en la atención a los socios

APRE DIZAJE & DESARROLLO

FI A CIERA

proyectos y programas de proyección social

plataforma tecnológica

sistema de mejoramiento continuo

Asegurar la rentabilidad de la Cooperativa

gestión de recursos humanos

equipo directivo altamente calificado para asegurar

PROCESOS I TER OS Procesos dinámicos y eficientes

estrategias de marketing e imagen institucional

organización acorde con las demandas del crecimiento

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Y METAS Objetivo estratégico 1 (Procesos).- Tener una organización acorde con las demandas del crecimiento institucional. Objetivos operativos Reformulación del MOF

Indicador

Línea de base Documento aprobado MOF vigent e

Diseño y/o revisión de Documentos manuales y aprobados procedimientos

100%

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

Responsabl e

Actividades

Apro b

Impl 50%

65%

85%

100 %

CA. GG

20%

20%

20%

20%

20%

J. Area GG.

Conf.Comité Consultoría Propuesta Aprobación Conf.Comité Propuesta Aprobación

Ppto

Objetivo estratégico 2 (Procesos).- Diseñar e implementar estrategias de marketing e imagen institucional que sirvan al posicionamiento institucional Objetivos operativos Plan de Marketing aprobado

Indicador

Línea de base Documento aprobado ND

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

Plan Mkt

Posicionamiento en el Posición en el 20 Sistema COOPAC ranking cooperativo Diseñar Plan de Documento aprobado ND imagen institucional

18

16

14

12

10

Plan imgn

50%

70%

85%

100%

Diseñar el Manual de Documento aprobado ND imagen institucional

Man ual

50%

70%

85%

100%

Responsabl e

actividades

GG J. Mk

Conf. Comité Selección respons. Documento present. Evaluación permanmt Conf. Comité Selección respons. Documento present. Consultoría

GG J Mk CA J II CA J. II

Ppto

29


Objetivo estratégico 3 (Procesos).- Contar con procesos dinámicos y eficientes para un servicio oportuno y de calidad Objetivos operativos

Indicador

Revisar los procesos actuales

Procesos revisados

Diseñar procesos

nuevos Procesos nuevos

Línea de base ND

Meta 2008

2009

2010

201 1

2012

Responsabl e

actividades

20%

40%

60%

80%

100 %

GG J. Areas

ND

2

4

6

8

10

GG J. Areas

Conf. Comité Documento present. Conf. Comité Documento present.

Ppto

Objetivo estratégico 4 (Aprendizaje).- Contar con una plataforma tecnológica que permita una atención rápida vía la automatización de los procesos Objetivos operativos

Indicador

Modernización de la plataforma informática. Computadoras por trabajador

% de renovación de equipos Nº de computadoras vigentes por trabajador

Sistemas informático Sistema Propio integral

Línea de base 40%

Meta 2008

2009

2010

2011 2012

20%

20%

20%

20%

40%

60%

70%

80%

90%

OBL sistem a rentad o

Búsqu eda

Imple ment o

20%

Responsabl e

G.G. Adm Sistemas 100% G.G.G Adm Sistemas G.G. Adm Sistemas.

actividades

Ppto

Conf. Comité Selección proveed. Adquisición Conf. Comité Selección proveed. Adquisición Conf. Comité Selección proveed. Adquisición

30


Objetivo estratégico 5 (Aprendizaje).- Implementar un sistema de mejoramiento continuo orientado a obtener la certificación ISO 9000 Objetivos operativos Sensibilización en mejoramiento continuo Formación facilitadores Formación auditores Certificación calidad.

de

Indicador

Nº de personas sensibilizadas Conformación de grupos de mejora de % de facilitadores respecto al total de w. de N de auditores

la Certificado obtenido

Línea de base ND

Meta 2008

2009

2010

2011

30%

50%

75%

100%

50%

50%

ND 0

10%

0

1

2012

1

Nd.

ISO 9000

Responsable actividades C.A. GG Adm

Conf. Comité Capacitación Conf. Grupos

GG J. Adm

Capacitación externa

C.A. GG J. Adm C.A. GG J. Adm

Capacitación externa

Ppto

Evaluación externa

Objetivo estratégico 6 (Aprendizaje).- Contar con un equipo directivo altamente calificado para asegurar la continuidad del desarrollo institucional Objetivos operativos Formación directivos Capacitación Directivos

Indicador

de Programa formación directivos de Horas anuales de capacitación x directivo

Línea de base nd

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

Responsable

actividades

18

20

20

20

20

5

24

48

72

96

120

CA CE G. G. J. Adm

DNC Capacitación DNC Capacitación

Ppto

31


Objetivo estratégico 7 (Aprendizaje).- Implementar un modelo de gestión de recursos humanos que permita contar con personal calificado, motivado y capacitado Objetivos operativos

Indicador

Manual de gestión de recursos humanos aprobado Capacitación del personal Establecer políticas de incentivos Diagnóstico de clima laboral

Documento aprobado

Línea de base nd

Meta 2008

2009

Doc concl

Impl

Horas anuales de capacitación x trab. Documento sobre políticas de incentivos

5

24

48

Nd

Doc aprob

Aplicación de mecanismos de diagnóstico

nd

Diag anual

implem entació n Diag anual

2010

2011

2012

Responsable

actividades

GG J. Adm

Conf. Comité Selecc. Resp. Consultoría

72

96

120

G. G. J. Adm CA GG

DNC Capacitación Conf. Comité Premios

Diag anua l

Diag anua l

Diag anual

GG J.Adm

Consultoría Correctivos

Ppto

32


Objetivo estratégico 8 (Aprendizaje).- Desarrollar proyectos y programas de proyección social Objetivos operativos

Indicador

Campañas de apoyo a la comunidad Sorteo de auto pro navidad de niños desamparados Capacitación de asociados

Campañas

Construcción de lozas deportivas Incremento de fondos para donaciones de fuentes cooperantes Creación de empresa de seguros

Actividad N° anual de socios capacitados Nº de lozas construidas % de incremento del fondo de donaciones Estudio técnico Estudio legal Implementación

Línea de base 4

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

Responsable

actividades

4

4

5

5

6

CE

Nd

1

1

1

1

1

CE

Identificación Implementación Identificación Implementación

500

1000

1500

2000

2500

3000

CE

Identificación Implementación

1

1

1

1

1

ND

10%

10%

10%

10%

10%

ND ND ND

Estudio Estudio

CA C E. CA GG CE CA CV GG

Identificación Implementación Búsqueda de fuentes cooperantes Contrato especialistas Análisis

Implmntacn

Ppto

33


Objetivo estratégico 9 (Cliente).- Fortalecer los actuales productos y generar nuevos que demande el mercado da la institución. Objetivos operativos

Indicador

Fortalecer los actuales productos

Número de productos revisados y en operación Generar nuevos Número de productos que productos nuevos demande el mercado creados en base a estudios de mercado.

Línea de base 10

Meta 2008

2009

2010

2011 2012 responsables actividades

2

2

2

2

2

2

J. áreas J. Mk

2

J Mk

Ppto.

Conf. Comité Priorización Revisión Investigación de mercados.

Objetivo estratégico 10 (Cliente).- Promover la apertura de nuevas oficinas en otros distritos de Lima Metropolitana Objetivos operativos

Indicador

Apertura de nuevas oficinas

Número de oficinas en función a estudios de mercado

Línea de base 5

Meta 2008

2009

2010

2

1

1

2011

2012

responsable

Actividades

1

CA GG J Mk

Conf. Comité Estudio Implementación

Ppto

34


Objetivo estratégico 11 (Cliente).- Mejorar la calidad en la atención a los socios orientándolos a la certificación Objetivos operativos

Indicador

Identificar el nivel de satisfacción de socios

Encuestas aplicadas a socios/ año x agencia % de satisfacción

Incrementar el nivel de satisfacción 5% anual. Reducir la tasa de % de deserción de deserción de socios. asociados

Línea de base

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

responsable

Actividades

10%

10%

10%

10%

10%

J. Mk

65%

70

75

80

85

90

J. Mk

15%

13%

11%

9%

7%

5%

J.Mk

Consultoría Diseño encuesta Aplicación Comité Evaluación Comité Evaluación

Ppto

Objetivo estratégico 12 (Cliente).- Establecer alianzas estratégicas a nivel nacional e internacional Objetivos operativos

Indicador

Desarrollar alianzas estratégicas con nacionales

N de convenios suscritos

Desarrollar alianzas estratégicas con internacionales

N de convenios suscritos.

Línea de base 4

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

responsable

actividades

3

3

3

3

3

CA GG Comités

ND

1

Identificación aliados Acercamiento Suscripción Identificación aliados Acercamiento Suscripción

1

CA GG Comités

Ppto

35


Objetivo estratégico 13 (Financiera).- Implementar mecanismos que permitan asegurar un margen financiero óptimo para lograr la rentabilidad y sostenibilidad institucional Objetivos operativos

Indicador

Crecimiento del saldo de cartera Crecimiento de las captaciones Reducción del índice de morosidad

% de crecimiento % crecimiento por año % de reducción

Línea de base 24

Meta 2008

2009

2010

2011

2012

30%

30%

30%

30%

30%

27

35%

35%

35%

35%

2.85%

2.5% 2.15 %

2.0%

1.75 %

responsable

G.G. J. Crd 35% G.G. J. Opr 1.5% GG Recau. J. Crd

actividades

Ppto

Conf. Comité Evaluación Conf. Comité Evaluación Conf. Comité Evaluación

36


TABLA BALANCEADA DE INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

PROCESOS Reformulación del P1. Tener una MOF organización acorde con las % Diseño y/o demandas del revisión de crecimiento manuales y institucional. procedimientos P2. Contar con Revisar los procesos procesos actuales dinámicos y Diseñar nuevos eficientes para un procesos servicio oportuno y de calidad Plan de Marketing aprobado P3. Diseñar e Posicionamiento implementar en el Sistema estrategias de COOPAC marketing e imagen Diseñar Plan de institucional que imagen sirvan al institucional posicionamiento Diseñar el Manual institucional de imagen institucional

BASAL

METAS AL 2012

MOF vigente 100%

Nuevo MOF 100% nuevos o revisados

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p6 pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p6

ND

100%

ND

10

ND

Plan Mkt en ejecución 10

pr1, pr4, pr6, py2, p2, p5, p6 pr1, pr2, py1, p1, p5

ND

Plan imagen en ejecución

pr1, pr4, pr6, py2, p2, p5, p6

ND

Manual en ejecución

pr1, pr4, pr6, py2, p2, p5, p6

20

pr5, pr6, py2, p4, p6 pr5, pr6, py2, p4, p6

37


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

METAS AL 2012

ND

100%

ND

100%

0

10%

0

1

Certificado ISO 9000

Nd.

Certificación obtenida

% de modernización de la plataforma informática. Nº Computadoras vigentes por trabajador Sistemas informático integral Programa formación directivos Horas anuales de capacitación x directivo

40%

100%

40%

100%

pr5, py1, py2, p3,

OBL sistema rentado nd

Implementado

pr5, py1, py2, p3,

98 directivos capacitados

pr1, pr3, pr5, pr6, p2, p4, p6

5

120 horas de capacitación

pr5, pr6, p2, p4, p6

nd

Implementado pr5, pr6, p2, p4, p6

APRENDIZAJE Y DESARROLLO Nº de personas sensibilizadas ISO 9000 Conformación de A1. Implementar grupos de mejora un sistema de mejoramiento % de facilitadores continuo respecto al total orientado a de trabajadores obtener la N de auditores certificación ISO ISO formados 9000

A2. Contar con una plataforma tecnológica que permita una atención rápida vía la automatización de los procesos A3. Contar con un equipo directivo altamente calificado para asegurar la continuidad del desarrollo institucional A4. Contar con un modelo de gestión de recursos humanos que permita contar con personal calificado, motivado y capacitado

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

BASAL

Manual de gestión de recursos humanos aprobado Horas anuales de capacitación x trab. Documento sobre políticas de incentivos

5 Nd

120

pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p4, p6 pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p4, p6 pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p4, p6 pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p4, p6 pr1, pr5, pr6, py2, p2, p3, p4, p6 pr5, py1, py2, p3,

pr5, pr6, p2, p4, p6

Implementado pr5, pr6, p2, p4, p6

38


Aplicación de mecanismos de diagnóstico de clima laboral Nº de Campañas de apoyo a la comunidad Sorteo de auto pro navidad de niños desamparados A5. Desarrollar N° anual de socios proyectos y programas de capacitados proyección social Construcción de lozas deportivas % de incremento del fondo de donaciones Creación de empresa de seguros

nd

1 por año

pr5, pr6, p2, p4, p6

4

4

pr1, pr3, pr4, p5, p6

Nd

1

pr1, pr3, pr4, p1, p5, p6

500

3000

pr1, pr3, pr4, p5, p6

5

pr1, pr3, pr4, p1, p5, p6 pr1, pr3, pr4, p5, p6

ND

ND

50%

Implementado Py3, pr3, p5

39


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

INDICADORES

BASAL

METAS AL 2012

Número de productos revisados y en operación Número de productos nuevos creados en base a estudios de mercado. Número de oficinas en función a estudios de mercado

10

10

Pr2, Pr6, P1, P4.

ND

4

Pr2, Pr6, P1, P4.

5

10

Pr1, Pr2, Pr6, P1, P4, Py1

ND

10%

Pr1, Pr6, P5, P6

65%

90%

15%

5%

4

19

Pr1, Pr6, P5, P6 Pr1, Pr6, P5, P6 pr1, pr2, pr3, pr4, p5,

ND

2

SOCIOS C1. Fortalecer los actuales productos y generar nuevos que demande el mercado da la institución. C2. Promover la apertura de nuevas oficinas en otros distritos de Lima Metropolitana

Encuestas aplicadas a socios/ año x agencia % de satisfacción

C3. Mejorar la calidad en la atención a los socios orientándolos a la certificación % de deserción de asociados N de convenios C4. Establecer nacionales alianzas suscritos estratégicas a N de convenios nivel nacional e internacionales internacional suscritos.

pr1, pr2, pr3, pr4, p5,

40


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

FINANCIERA F1. Implementar % Crecimiento del mecanismos que saldo de cartera permitan de colocaciones asegurar un % Crecimiento de margen las captaciones financiero óptimo para lograr la % Reducción del rentabilidad y índice de sostenibilidad morosidad institucional

BASAL

METAS AL 2012

24

150%

27

175%

2.85%

1,50%

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

pr2, pr5, pr6, py1, py2, p1, p2, p3, pr2, pr5, pr6, py1, py2, p1, p2, p3, pr2, pr5, pr6, py1, py2, p1, p2, p3,

41


ANEXO 1

42


Plan Estratégico Institucional 2007 - 2012