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2/2015 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

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Volksbank. Mit V wie FlĂźgel.

Kommentar

Ahoi!

D

ie Zeiten ändern sich - und wir uns in ihnen. So hat die „HMS Volksbanken-Verbund II“ nach ausführlicher technischer wie auch regulatorischer Überprüfung durch die europäische und nationale Hafenaufsicht das Trockendock nunmehr verlassen und Kurs in Richtung Zukunft gesetzt. Der überwältigende Teil der Mannschaft hat sich dabei entschlossen, an Bord zu bleiben, während drei Mannschaftsmitglieder einen eigenständigen Kurs einschlagen werden.

Ebenso hat sich die Besatzung auf einen neuen Kapitän als Verantwortungsträger für die Sicherheit von Schiff und Mannschaft geeinigt. Er muss dabei das Schiff nicht allein steuern, sondern wird auf kompetente und verantwortungsvolle Steuermänner bauen können. Im ersten Schritt wird es äußerst bedeutend sein, die Moral der Besatzung zu heben und sie auf den neuen Kurs einzuschwören.

Es sind spannende Zeiten, in denen sich sowohl das Seerecht, als auch die ökonomischen Bedingungen auf hoher See kontinuierlich ändern. Das ist jedoch für alle gleich und betrifft auch die anderen Bankenkreuzer.

Wir werden hart am Wind segeln, Wind und Wetter trotzen und alle Untiefen umschiffen. Wir müssen den neuen Kurs als Chance begreifen, die wir nutzen werden.

In diese Kerbe wurde auch beim Verbandstag – der hohen Versammlung der Seefahrer - auf der „HMS Genossenschaftsverband SD“ geschlagen. Dem widmen sich insbesondere die folgenden Logbucheinträge in dieser Ausgabe.

Auch auf unserem Schiff weht der Wind der Veränderung. Neue Navigationsinstrumente werden entwickelt. Neue Schiffe der Klasse „Genossenschaft“ werden unserer Seefahrergemeinschaft beitreten. Die Takelage wurde erneuert und der Boden geschrubbt. So ist unser Schiff gerüstet, weiterhin starker Partner unserer Gemeinschaft zu sein.

Unsere langjährige Verantwortliche fürs Logbuch, Dr. Andrea Karner, wird sich neuen Herausforderungen stellen und als Generalsekretärin zur Internationalen Volksbankenvereinigung – Confédération Internationale des Banques Populaires (CIBP) - wechseln. Wir wünschen ihr auf diesem Wege alles Gute für den neuen Kurs und halten eine Kajüte für sie frei. Wir freuen uns ebenso, Mag. Günther Griessmair an Bord begrüßen zu dürfen, und sind der festen Überzeugung, eine würdige Nachfolgelösung gefunden zu haben.

In diesem Sinne segeln wir hart am Wind und meistern die anstehenden und zukünftigen Herausforderungen gemeinsam!

Mag. Christian Pomper Verbandsanwalt

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Verbandsanwalt Christian Pomper 02 Inhalt 03 Editorial

04

61 Impressum 63 Ex Libris

38

Thema

Management

Wirtschaft

04 Segel gesetzt

12 Noten für den Chef

30 Die neue Bankenwelt

Was bei Arbeitgeber-Bewertungsportalen im Internet zu beachten ist, erklärt Anne M. Schüller.

zwischen AG und Genossenschaft.

Dazu ein Dialog zwischen zwei Experten.

16 Firmenkunden

32 Goldene Zeiten

bergen neue Ertragschancen für die Banken, weiß Anton Schmoll.

Was diese Kunden wirklich wollen, zeigt eine neue Studie.

Über die vielen Facetten von Gold und Silber und was es mit „Green Gold“ auf sich hat.

Der Verbandstag 2015 stand ganz im Zeichen der Veränderung. ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer fand dazu die richtigen Worte.

06 Ein starker Partner will der ÖGV weiterhin für alle seine Mitglieder sein, verspricht Verbandsanwalt Christian Pomper.

08 Auf Zukunftskurs sind die Volksbanken mit ihrer neuen Struktur, ist ÖGV-Vorstand Bernd Spohn überzeugt.

10 Der neue „Mr. Volksbank“ Generaldirektor Gerald Fleischmann im Interview über seine neue Aufgabe.

23 Die Kunst des

Unternehmertums

steht im Mittelpunkt eines neuen Buches. Holger Blisse hat es gelesen.

26 Eine Festschrift als Geburtstagsgeschenk für Hans Hofinger wurde an der WU Wien überreicht.

28 Lebenswerk gewürdigt Im Rahmen eines Festaktes hat sich die Genossenschafts- und Volksbank-Familie von Hans Hofinger verbschiedet, der nach fast 40 Jahren seine Ämter zurücklegt.

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28 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

34 Sozialgenossen-

38 Mitnaschen

46 Alles Kopfsache

Welche Rolle spielen sie bei der Lösung der Probleme unserer Zeit?

Eine zweiteilige Serie von Hans-H. Münkner.

Erwin Steinhauer im Interview über Selbsthilfe unter Künstlern.

Extremsportler Wolfgang Fasching über die Kraft der Gedanken.

50 Personalia & Versammlungen

42 Smart wirtschaften

48 Sporthandel

wollen heimische Kreative mit einer frisch aus der Taufe gehobenen Genossenschaft.

Sport 2000 mischt erfolgreich im Kampf um Radler & Co mit.

schaften

57 Begegnung mit Narzissenköniginnen 62 Ehrungen

45 Filme für das Leben haben Schüler gedreht und wurden dafür im ÖGV-Haus prämiert.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, mit Christian Pomper weht ein frischer Wind durch den ÖGV und die Redaktion.

Im Mai hat er die Leitung der Redaktion übernommen und das Team mit Günther Griessmair, der von der „Kronen Zeitung“ kommt, Markus Binder und Daniela-Monica Essler neu aufgestellt.

Anna Philipp will sich nach Abschluss ihres Master-Studiums jetzt intensiv ihrer Doktorarbeit widmen. Ich folge im Herbst dem Ruf der Internationalen Volksbankenfamilie nach Brüssel. Meiner österreichischen Genossenschaftsfamilie bleibe ich natürlich eng verbunden und melde mich künftig mit News aus aller Welt.

Diese Ausgabe ist traditionell dem Verbandstag gewidmet, bei dem die Volksbanken und gewerblichen Genossenschaften die Segel setzten, um Kurs auf neue Ziele zu nehmen. Der Club der Volksbanken-Geschäftsleiter hat dazu auch den Extremsportler und Bestsellerautor Wolfgang Fasching eingeladen, der weiß, wie die Kraft der Gedanken unser Leben prägt.

Eine anregende Sommerlektüre wünscht Ihnen Ihre

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Thema

Segel gesetzt Beim Verbandstag am 20. Mai in Wien haben Präsident und Vizepräsident des ÖGV viel über Veränderungen gesprochen. Die Volksbanken haben mutige Entscheidungen getroffen, die den Verbund in die Zukunft führen werden.

Für die Gruppe Ware stellt sich die Frage: Welche Rolle spielt der Verband in der neuen Struktur?

Text: Andrea Karner Fotos: Andrea Karner, www.martina-draper.at

„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten“, mit diesem Zitat von Thomas von Aquin appellierte ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer an die Mitglieder des Verbandes, “solidarisch zu sein“ und „gemeinsam schwierige Entscheidungen zu treffen und sie letztlich auch umzusetzen“. Es gehe darum, „dass wir unser System aufrecht erhalten, dass wir sowohl erfolgreiche Mitglieder der Gruppe Ware und Dienstleistung, als auch wieder einen selbstbestimmten Volksbankensektor in Österreich haben“.

Im Vertrauen auf eine geschlossene Vorgangsweise hätten Politik, Aufsicht und Europäische Kommission das von den Volksbanken vorgetragene Modell unterstützt, das acht Regionalbanken, flankiert von zwei Spezialinstituten vorsieht. Die ÖVAG wird aus dem Kreditinstitute-Verbund abgespalten. Zu diesem Modell, „für das sich die Volksbanken eigenständig - zugegeben unter großem Druck der äußeren Rahmenbedingungen - entschieden haben“, gebe es eigentlich keine Alternative. „Wie und unter welchen Voraussetzungen eine Bank in Österreich, in Europa heute betrieben werden darf, das können wir nicht selbst wählen. Diese Rahmenbedingungen werden uns von außen vor4

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gegeben, und danach müssen wir uns orientieren.“ Donnerbauer bedankte sich beim Verband und allen, „die diesen konstruktiven Weg in den letzten Monaten mitgegangen sind, natürlich mit allen Zweifeln, mit allen Diskussionen zu alternativen Modellen“. Jene Kreditgenossenschaften, die am Verbandstag von diesem Modell noch nicht überzeugt waren, wollte er ins Boot holen. „Ich lade Sie ein, noch mit dabei zu sein.“ Es sei „ein großer Wert im Sektor, solidarisch zu sein, gemeinsam auch schwierige Entscheidungen zu treffen und diese letztlich auch umzusetzen“.

Von den Volksbank-Geschäftsleitern, die sich für das Modell „Verbund mit Zukunft“ entschieden haben, wisse er, „dass unsere Mitarbeiter auch wieder eine Perspektive haben und sagen: Das ist jetzt eine Struktur, an die wir glauben, von der wir in Zukunft auch unsere Kunden überzeugen können“. Teil des Förderauftrags sei es schließlich, „unseren Mitgliedern eine entsprechende Lösung zu bieten“. Der Vorteil aus der genossenschaftlichen Kundenbeziehung „ist Teil des Erfolgs der Zukunft“.

Der Strukturwandel treffe nicht nur die Volksbanken, sondern auch andere

ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer

Bankensektoren, die Maßnahmen zur Effizienzsteigerung noch vor sich hätten: „Wir haben das dann hinter uns.

Wir können positiv in die Zukunft gehen und uns unserem Kerngeschäft widmen, Einlagen hereinnehmen und Kredite in der Region vergeben.“ Neben den notwendigen Weichenstellungen im Volksbanken-Verbund habe sich der Verbandsrat im vergangenen Jahr aber auch mit der Weiterentwicklung des genossenschaftlichen Gedankens, mit einem neuen Governance-Modell im Verband beschäftigt. Mit Mag. Christian Pomper sei „ein sehr guter Nachfolger“ für Prof. Hans Hofinger gefunden worden, der nach 30 Jahren als Verbandsanwalt in den wohlverdienten Ruhestand trete. „Wir haben ein klares Bekenntnis zu den Aufgabenerfüllungen im Österreichischen Genossenschaftsverband abgelegt, und das sind die Revision, die Interessensvertretung

Thema

Jahresbericht 2014: Zahlen & Fakten Gruppe Volksbank

und die damit verbundenen Aufgaben, die wir für die Gruppen Volksbank und Ware gleichermaßen auch in Zukunft sicherstellen werden.“ Mit der Reduktion auf zwei Vorstände, Mag. Bernd Spohn in der Revision und Mag. Christian Pomper im Bereich Anwaltschaft, habe der Genossenschaftsverband ein Signal gesetzt und die Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Gruppe Volksbank mitgetragen. Bei Mag. Margareta Steffel bedankte sich Präsident Donnerbauer besonders, da sie „sich einen Schritt zurück begeben“ und nach ihrem Vorstandsmandat die Leitung der Prüfung der Gruppe Ware übernommen hat.

Die Bestellung von Pomper zum neuen Verbandsanwalt findet auch ÖGV-Vizepräsident, Kommerzialrat Wolfgang Maurer, „sehr gut gelungen“. Die Forderung der Gruppe Ware nach einer „satzungs- und geschäfts-

41 Volksbanken 5 Spezialinstitute 688.000 Mitglieder 4.712 Mitarbeiter 495 Geschäftsstellen Gruppe Ware 2.037 Millionen Euro Umsatz 79 Genossenschaften 22.006 Mitglieder 3.795 Mitarbeiter ordnungsgemäßen Trennung von Führung und Kontrolle“ im Verband sieht er aber noch nicht umgesetzt. „Eine sichtbare Vermengung der Agenden von Vorstand und Verbandsrat findet laufend statt. Tendenz steigend.“ Es sei ihm ein Anliegen, die bei der Sommerklausur der Gruppe Ware im August 2014 erarbeiteten Konzepte „mit Vehemenz voranzutreiben, vorzugsweise gemeinsam mit unseren Partnern der Gruppe Volksbank“. Es warte „ein spannendes und interessantes Stück Arbeit“ auf den

Vizepräsident KR Wolfgang Maurer

Verbandsrat, um der „hohe Verantwortung für unseren Verband und für den Erhalt der Ideen von Hermann Schulze-Delitzsch“ zu entsprechen. Seinen Dank richtete er an den Vorstand und die Mitarbeiter des Verbandes, die Verbandsräte der Gruppe Ware und an alle Vertreter der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, „die in diesem schwierigen Umfeld stets konstruktiv, professionell, loyal und selbstlos ihre Aufgaben wahrgenommen haben“.

Wie Donnerbauer abschließend betonte, sei es das gemeinsame Ziel, „dass wir unser System aufrecht erhalten, dass wir sowohl erfolgreiche Mitglieder der Gruppe Ware wie der Gruppe Volksbank haben“. Der „neue, wieder selbstbestimmte Volksbankensektor“ setze in Österreich neue Maßstäbe und werde in Zukunft erfolgreich - „und ich sage sogar, erfolgreicher als andere“ - tätig sein. 

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Thema

„Wer sich nicht bewegt, der fällt zurück“ In seiner Rede beim diesjährigen Verbandstag hat der neue ÖGV-Verbandsanwalt, Mag. Christian Pomper, einen Überblick über den aktuellen Stand in Sachen Satzungsänderung, Einlagensicherung sowie Volksbanken-Struktur gegeben und einen Ausblick auf die Zukunft gewagt.

Text: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt

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unächst widmete sich der Verbandsanwalt dem Thema Satzungsänderung. Zur Vorgeschichte: Im Zuge der Bildung des Kreditinstitute-Verbundes 2012 wurde vom Verbandstag beschlossen, dass nur noch jene Institute ÖGV-Mitglieder sein dürfen, die auch dem KI-Verbund angehören. Was folgte, war ein negativer Bescheid des Wirtschaftsministeriums.

Der ÖGV brachte die Causa daraufhin vor den Verfassungs- und Verwaltungsgerichtshof. Im Vorjahr wurde der Bescheid aufgeboben und alles wieder an das Ministerium zurückverwiesen.

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Dort harre die Satzungsänderung nun auf Erledigung, so Pomper zum aktuellen Stand des Verfahrens. Er wies in diesem Zusammenhang auf drohende Risiken für den ÖGV hin, schlimmstenfalls drohe der Entzug der Revisionsberechtigung. Im Falle eines neuen negativen Bescheids stünde der Instanzenzug aber wieder offen.

Neue Einlagensicherung kommt Dann sprach Pomper das heiße Eisen Einlagensicherung an. Mit dem neuen Gesetz stehe die Gründung ei-

nes Sicherungsfonds ins Haus, den es zu dotieren gelte. Bis 2024 müsse man 0,8 Prozent der gesicherten Einlagen ansparen.

Mit einer Neuerung zeigt sich Pomper gar nicht glücklich: „Während derzeit in Österreich fünf Sektoren getrennt ihre Einlagen sichern, kommt nun ein einheitliches Einlagensicherungssystem, wenn auch mit großen Ausnahmen.“ Der Verbandsanwalt sieht darin die Gefahr des „Moral Hazard“. Der Einzelne habe in einem großen System weniger Interesse daran, auf seine Einlagen zu schauen.

Thema

„Der ÖGV wird auch weiterhin ein starker Partner sein“

sichtsgesetzes ins Haus. Man müsse frühzeitig daran arbeiten und darauf achten, dass die Kosten speziell für die IT-Umsetzung nicht aus dem Ruder laufen. Die Gespräche mit der EZB als neuer Aufsichtsbehörde lobte Pomper als sachlich, korrekt und konstruktiv.

Volksbanken unter neuem Dach Auf jeden Fall gelte es, sich vorzubereiten. Pomper: „Wir müssen die Berechnungsmethode für die Beiträge sowie Veranlagungsrichtlinien erarbeiten, uns organisatorisch richtig aufstellen und den Fonds dann schließlich in risikoarme Schuldtitel veranlagen.“ Als nächstes - bis Jänner 2017 stehe eine Novelle des Wertpapierauf-

Zur Neuordnung des Volksbanken-Sektors erklärte Pomper: „Wir werden zukünftig eine starke Zentralorganisation haben, welche dann die Gesamtverantwortung für unseren Volksbanken-Verbund übernimmt. Damit wird das oft von Seiten der Aufsicht kritisierte Governance-Problem hoffentlich gelöst sein.“ In Würdigung der

neuen Verbundstruktur setzte Pomper ein starkes Zeichen, indem er das Autokennzeichen „VBANK 1“ dem neuen Generaldirektor Gerald Fleischmann zur Verfügung stellte.

Zudem erklärte der Verbandsanwalt an die Adresse der neuen Zentralorganisation: „Der ÖGV wird auch weiter ein starker Partner sein. Wir gehören zu die Top Ten der Aufsichtsexperten in Österreich.“ Pomper schloss mit den Worten: „Wer sich nicht bewegt, fällt zurück.

Wer nicht reformiert, verliert. Wer auf Kosten der Vergangenheit lebt, hat keine Zukunft. Darum bin ich der Meinung, dass wir jetzt nicht verharren sollten, sondern Schritt für Schritt in die Zukunft gehen müssen.“ 

Pompers „VBANK 1“-Geschenk und die überraschte Reaktion des Empfängers

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Thema

Volksbanken nehmen Kurs Richtung Zukunft

Ganz im Zeichen der Aufbruchstimmung ist die Rede von ÖGV-Vorstand Mag. Bernd Spohn beim diesjährigen Verbandstag gestanden. „Hinter uns liegt ein schwerer Weg, aber letztlich haben wir für alles Lösungen gefunden“, hat er dem Publikum zugerufen. Die nun beschlossene Neustrukturierung soll garantieren, dass die Volksbanken die Segel neu setzen und Kurs Richtung Zukunft nehmen können.

Text: Günther Griessmair Fotos: Andrea Karner

Die Regionalität bewahren, bodenständig bleiben, weiter kompetenter Ansprechpartner für die Kunden sein, gleichzeitig aber auch Kosten reduzieren durch Effizienz in der neuen Zentralorganisation, brachte Spohn die Herausforderungen für den Volksbanken-Verbund auf den Punkt.

Wie es gehen kann, habe der Österreichische Genossenschaftsverband in den letzten Jahren beispielgebend vor8

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gemacht. Die Beiträge seien binnen drei Jahren um knapp 59 Prozent gesenkt worden, die Prüfungsgebühren in den Bereichen Kredit und Ware seien im selben Zeitraum nur um 3,3 Prozent gestiegen.

Gelungen sei das alles nicht zuletzt, weil man Kosten in allen Bereichen eingespart habe. Der Sachaufwand sank seit 2011 um 15,2 Prozent, der Personalaufwand gar um 27,1 Prozent – und das

trotz gestiegenen Anforderungen insbesondere bei der Prüfung. Spohn: „Der Verband ist in den letzten Jahren neben dem Kompetenzzentrum auch ein Effizienzzentrum geworden.“ Die Volksbank Wien-Baden, das neue Spitzeninstitut des Verbundes, stehe jetzt noch vor der großen Aufgabe, Fusionen zu bewältigen, die Organisation zu straffen oder neu aufzubauen.

Spohn zeigte sich zuversichtlich, dass

Thema

es zu einer guten und konstruktiven Zusammenarbeit mit dem neuen Zentralinstitut kommen wird.

Der ÖGV-Vorstand schloss seine Rede mit einem Appell an Politik und Behörden: „Die Volksbanken waren und sind gesunde Regionalbanken. Sie haben in den letzten Jahren gewaltige Anstrengungen vollbracht, um ärgeren Schaden auch für die Republik Österreich und den Finanzplatz abzuwenden. Für die Zukunft wird es erforderlich sein, dass sich die Banken im Geschäft auch bewegen können. Lassen Sie die Volksbanken freier agieren, und es wird zum Wohle Österreichs sein!“ 

„Regionalität bewahren, bodenständig bleiben, aber Effizienz steigern“ cooperativ 2/15

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Der neue „Mister Volksbank“ Er soll eine neue Ära bei den Volksbanken einläuten: Seit 1. Juni ist DI Gerald Fleischmann Vorstandsvorsitzender der Volksbank Wien-Baden. Als solcher steht er auch dem neu aufgestellten Verbund mit acht Regionalbanken vor. Wer ist der Mann an der Spitze der Volksbank wirklich, und was hat er vor? Für „cooperativ“ stand er Rede und Antwort.

Text: Günther Griessmair Foto: Volksbank Wien-Baden, Ludwig Schedl

F

leischmann, 46, war zuletzt Generaldirektor der Salzburger Sparkasse. Er wurde in Graz geboren, hat dort Technische Mathematik studiert.

In Salzburg war der dreifache Familienvater nur als Pendler, seine Familie lebte schon vor seiner neuen Aufgabe in der Nähe von Wien.

Auf Fleischmann wartet eine wahre Herkules-Aufgabe: Er soll die Neuorganisation des Volksbanken-Sektors bewerkstelligen – aus über 40 Instituten werden acht -, die Volksbank Wien-Baden zum zentralen Dienstleister für den Verbund machen, gleichzeitig aber maximale Freiheit für die Regionalbanken bewahren. Bis Herbst soll auch die neue Strategie für den Sektor ausgearbeitet sein. „cooperativ“: Sie sind jetzt seit 1. Juni in Amt und Würden. Haben Sie sich schon 10

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eingelebt in Ihrem neuen Büro in der Schottengasse? Und wie lief der Umzug von Salzburg nach Wien?

Gerald Fleischmann: Das war im Grunde ganz leicht. Ich war in den letzten 18 Monaten nur als Wochenpendler in Salzburg, meine Familie lebt in der Hinterbrühl. Insofern ist der berufliche Umzug nach Wien eine Heimkehr.

Die Erwartungen an Sie sind enorm. Sie sollen als „Mister Volksbank“ das Institut neu organisieren, ausrichten und in die Zukunft führen. Wie gehen Sie mit dem Druck um?

Ich denke, man muss gelassen an die Situation herangehen und eine klare, strukturierte Vorgangsweise wählen.

Sich stressen zu lassen, bringt in die-

ser Situation nichts. Gemeinsam mit meinen Kollegen Wolfgang Schauer und Josef Preissl funktioniert das sehr gut.

Wir sind ein gutes Team und wollen den Volksbanken-Verbund nun auf neue Beine stellen.

Der Verbund befindet sich mitten im Umbruch. Bei vielen Mitarbeitern ist die Verunsicherung groß. Wie können Sie ihnen Mut machen?

Von den Mitarbeitern hängt der Erfolg ab. Wenn alle Mitarbeiter der Volksbanken mit demselben Optimismus und derselben Begeisterung wie ich diesen Aufschwung mitgestalten, dann haben wir Erfolg. Wir haben viel Potential.

Nach gelungener Abspaltung der ÖVAG können wir nun gemeinsam positiv in die Zukunft blicken.

Thema

Derzeit arbeiten Sie ja an einer neuen Strategie. Können Sie uns schon in groben Zügen sagen, wie die aussehen wird?

Die Chancen, in der Volksbank Wien-Baden und im ganzen Verbund der Volksbanken etwas zu bewegen, sind riesig. Die Volksbanken haben eine fundierte Basis durch enge Kundenbindung und hohe Kundenzufriedenheit. Die Auswirkungen der internationalen Finanzkrise haben die ÖVAG direkt und damit indirekt auch die Volksbanken belastet. Mit der eingeleiteten umfassenden Strukturreform ist die Basis dafür geschaffen, mit acht soliden regionalen Volksbanken die Kunden langfristig gut zu betreuen und zu begleiten. Diesen Aufschwung mitgestalten zu können, begeistert mich. Die Details werden in den nächsten Wochen ausgearbeitet.

Was ist Ihre persönliche Zielsetzung?

Wann können Sie sagen, Ihr erstes Jahr an der Volksbank-Spitze war ein gutes?

Da zitiere ich gerne Peter Drucker, den berühmten Managementexperten: „Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu schaffen.“ Die gesamte Organisation richtet sich an zufriedenen Kunden aus. Wenn uns das gelingt, ist das der größte Erfolg. Und alle anderen Erfolgsziele wie Wachstum, Ertrag, Image, Mitarbeiterzufriedenheit ergeben sich dann viel leichter.

Sie haben angekündigt, weiterhin auf Regionalität zu setzen. Gleichzeitig verlagert sich das Bankgeschäft in Riesenschritten Richtung Internet. Besteht da nicht ein Widerspruch?

auch andere Unternehmen an. Wenn es aber um wichtige private oder unternehmerische Entscheidungen geht, etwa die Finanzierung des Unternehmenswachstums, des privaten Hauses, die strategische Aufteilung der Geldanlage, die Vorsorge, die finanzielle Absicherung, dann braucht man einen individuellen, kompetenten Ansprechpartner, dem man vertraut. Vertrauen ist ganz wichtig. Vertrauen kann ich immer nur einem Menschen, nicht einer Maschine oder einem Callcenter. Glauben Sie mir, die Zeit und die Energie, die wir und unsere Mitarbeiter in den Aufbau dieser Vertrauensbasis investieren, sind ein gutes Investment.

2014 bei Ihrer Vorstellung als Generaldirektor der Salzburger Sparkasse haben Sie auf der Bühne mit dunkler Sonnenbrille den „Gangnam Style“ getanzt und „Let’s rock“ gerufen. Würden Sie das in der Volksbank wieder tun?

Definitiv. Ich bin gerne nahe bei den Mitarbeitern, der Kontakt und der Dialog sind mir sehr wichtig. Etwas Spaß darf dabei nicht fehlen. 

Kurz gefragt: Gerald Fleischmann privat Nach Feierabend entspanne ich mit: Laufen, Lesen, Kochen Derzeit lese ich: „Montecristo“ von Martin Suter Mein privates Handy ist ein: iPhone Privat fahre ich einen: Audi

Keineswegs. Klar, dass man seine täglichen Transaktionen anonym, elektronisch, rund um die Uhr abwickeln kann.

Das bieten alle Banken und vermehrt

In den Urlaub geht’s heuer nach: Das entscheide ich spontan.

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Arbeitgeber-Bewertungsportale: Noten für den Chef Früher wurde das, was die Öffentlichkeit über ein Unternehmen erfahren sollte, über Pressemitteilungen und Unternehmenssprecher verbreitet. Heute berichten die Mitarbeiter selbst im Web. Sie sind zu Botschaftern ihrer Arbeitgeber geworden. Und Top-Bewerber hören ihnen gerne zu, wenn sie nach einer neuen Stelle suchen. Arbeitgeber-Bewertungsportale zählen dabei zu den ersten Anlaufstellen. Gut, wenn da viel Positives steht.

I

n der Stellenanzeige klingt alles noch vielversprechend: „Es erwarten Sie nette Kollegen, ein hochmodernes Arbeitsumfeld, eine abwechslungsreiche Tätigkeit sowie attraktive Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.“ Doch gibt man den Namen der Firma auf einem Arbeitgeber-Bewertungsportal ein, hört man ganz andere Töne: 12

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„Vorstand und HR-Leitung optimieren KPIs auf Kosten der Mitarbeiter, damit sie selbst maximale Tantiemen bekommen. Rufen dann zu Spenden auf.

Das ist mir erst auf Hinweis eines Kollegen aufgefallen: Die 3.000 Euro kommen nicht von denen privat, sondern von der Firma, also UNS.“ Dieser Punkt wird in weiteren Einträgen aufgegriffen.

Auch andere Verfehlungen werden rabiat diskutiert. In einem der Einträge heißt es schließlich: „Allerdings würde ich für einen neuen Vorstand spenden.“ Zum Abfragezeitpunkt hatte dieser Arbeitgeber, eine renommierte Unternehmensberatung, 286 Bewertungen erhalten, die 231.993 Mal aufgerufen worden waren. Die durchschnittli-

che Bewertungspunktzahl lag bei 2,63.

Dieser Wert war durch einige leitende Personen, die den Maximalwert von 5,0 eingegeben hatten, ganz offenbar geschönt worden. Bei einer Google-Abfrage mit dem Namen der Firma und dem Vorstand erschien der obige Text auf der Trefferliste schon an zweiter Stelle.

Suchmaschinen-Algorithmen präferieren, was die Menschen sagen Wer bei Google den Namen eines Unternehmens als Arbeitgeber eingibt, dem wird bei den organischen Treffern an oberster Stelle meist nicht die Website der gesuchten Organisation angezeigt, vielmehr bekommt man die Ein-

träge auf Bewertungs- und Meinungsplattformen zuerst zu sehen. Das bedeutet: Sogar Suchmaschinen-Algorithmen favorisieren das, was die Menschen über ein Unternehmen sagen.

Was man dann liest, ist bisweilen erschütternd. Das Delta zwischen Leitbildprosa und gelebter Wirklichkeit könnte größer nicht sein. Auch wenn die cooperativ 2/15

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Management

Eintragungen subjektiv sind: Dank solcher Bewertungsportale können sich potenzielle Bewerber nun endlich im Vorfeld ein erstes Bild vom Betriebsklima einer Firma machen und einen Eindruck darüber gewinnen, ob das Unternehmen zu ihnen passt oder nicht.

Vorurteile über Arbeitgeber-Bewertungsportale gibt es genug

Das Buch zum Thema Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Schüller Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 S., € 29,90 ISBN: 978-3-86936-550-3 Auch als Hörbuch erhältlich

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Auf solchen Plattformen treiben sich nur Frustrierte und rachsüchtige Ehemalige herum? Weit gefehlt! Inzwischen gibt es auf den meisten Portalen zumindest über die größeren Unternehmen genügend Erfahrungsberichte, die ein aktuelles Stimmungsbild zeigen – gespickt mit Hinweisen, die Führungsleute sollten bitte schnell etwas ändern.

Das sind nur Einzelmeinungen? Jede Meinung ist wertvoll, wenn sie differenziert und detailliert ist - und wenn sie die bewerteten Aspekte ausführlich beschreibt. Damit kann, wer auch immer sich dafür interessiert, etwas anfangen.

Der Hype um die Arbeitgeber-Bewertungsportale legt sich bald? Das ist sehr zu bezweifeln. Es gehört inzwischen wie selbstverständlich zur Lebenswelt der „Digital Natives“, ihre Meinungen, Hinweise und Ratschläge auf einschlägigen Websites mit anderen zu teilen. Dies ist ihre Art, Anerkennung zu gewinnen und sich in ihrem sozialen Umfeld Reputation aufzubauen.

Sind Arbeitgeber-Bewertungsportale vor Fälschungen sicher?

Natürlich gibt es - wie auf allen Bewertungsportalen - auch gefälschte Einträge. Die meisten Portale haben jedoch Sicherheits- und Kontrollsoftware, über die alle Bewertungen vor der Freischaltung laufen. Danach werden noch manuelle Checks durchgeführt. Schließlich gibt es eine Meldefunktion, so dass ent-

larvte Fälschungen zügig entfernt werden können. Zudem gibt es Regeln für die Wortwahl. So dürfen zum Beispiel konkrete Namen nicht genannt werden.

Und meist kommt man mit Lügen auch nicht weit. Sollte etwa ein vermeintlicher Top-Arbeitgeber nicht das halten können, was veröffentlicht wird, werden enttäuschte Mitarbeiter das schnell ans Tageslicht bringen. Außerdem sind geübte Leser nicht dumm. Die Intention eines Bewerters und seine Seriosität schimmern schnell durch. Und je mehr Bewertungen ein Arbeitgeber hat, desto eher relativiert sich das Bild.

Die Bedeutung der Bewertungsportale ist zunehmend hoch Für viele Firmen sind Arbeitgeber-Bewertungsportale noch immer ein rotes Tuch, für andere hingegen bereits ein Recruiting-Tool par excellence. Die Nummer eins, und seit dem Zusammenschluss mit Xing weiter gestärkt, ist die Plattform Kununu. Daneben sind Jobvoting, Bizzwatch, MeinChef und MeinPraktikum zu nennen.

Eine repräsentative Umfrage des Bitkom, des deutschen Verbands der IKT-Branche, unter 778 Internetnutzern ergab, dass sich jeder vierte User im Netz mithilfe von Bewertungsportalen über potenzielle Arbeitgeber informiert. Insgesamt 70 Prozent von denen, die die Absicht hatten, den Job zu wechseln, haben sich durch solche Bewertungen in ihrer Entscheidung beeinflussen lassen. Und 40 Prozent gaben an, sich aufgrund der Bewertungen gegen einen Jobwechsel entschieden zu haben.

Wie man von Arbeitgeberportalen profitieren kann Das Wertvollste, das Bewertungsportale den Unternehmen zu bieten haben, ist das ungeschminkte Stim-

Management

mungsbild der Mitarbeiter. Auch Verbesserungsbedarf, den intern vielleicht niemand ansprechen mag, kann über solche Plattformen identifiziert werden.

Nicht zuletzt sind positive Bewertungen genau die Werbung, die ein Unternehmen für neue Talente attraktiv macht. Und nicht vergessen: Kunden, Investoren, die Medien und sonstige Interessensgruppen lesen das auch. Unternehmen sollten deshalb die Meinungsbildung auf solchen Portalen genauso im Auge behalten wie ihre Umsatzzahlen und die Geschäftskorrespondenz.

Ferner sollte ein Stellungnahme-Account beantragt werden. Für positive Kommentare kann man dann danken.

Auf negative Bewertungen sollte konstruktiv geantwortet und auf harsche Kritik überlegt reagiert werden. Jeder weiß: Ausschließlich begeisterte Mitarbeiter gibt es nirgends. Unbedachte Handlungen und die Keule Rechtsanwalt verschlimmern Zusammenstöße oft nur. Anstatt diejenigen zu jagen, die einen Missstand öffentlich machen, sollte man sich besser um den Missstand selbst kümmern.

Wie man Mitarbeiter aktiv zu einer Bewertung einlädt Wenn Mitarbeiterloyalität, Motivation und Mitarbeiterengagement stimmen – und nur dann – macht es Sinn, die Belegschaft einzuladen, die Firma auf Kununu & Co. zu bewerten. Gibt man eine plausible Begründung, warum das so wichtig ist, erhöht das die Chancen beträchtlich. Unser Hirn liebt Begründungen, damit es weiß, weshalb es überhaupt aktiv werden soll.

Man kann also zum Beispiel schreiben: „Wir brauchen dringend noch weitere Talente, um unser bestehendes Hochleistungsteam zu komplettieren.

Und weil die Besten sich im Web vorinformieren, können ein paar weitere an-

regende Bewertungen bei Kununu uns allen sehr helfen. Wenn Sie also mögen, dann …“ Nun folgt eine kurze Beschreibung, wie das funktioniert, damit die Bewertung für jeden so einfach wie möglich ist.

Niemals sollte man Geld oder Goodies für gute Bewertungen anbieten.

Das gelangt meist sehr schnell an die Öffentlichkeit. Und dann ist Ärger vorprogrammiert. Positive Stimmen bei Kununu & Co hingegen sind für immer mehr Bewerber ausschlaggebend, damit es überhaupt zu einem ersten Annäherungsversuch kommt. 

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint-Institut auch zertifizierte Touchpoint-Manager aus.

Kontakt: www.touchpoint-management.de

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Management

Neue Chancen

im Firmenkundengeschäft Viele Banken sehen im Firmenkundengeschäft heute wieder neue Geschäftspotenziale und Ertragschancen, nachdem es am Beginn dieses Jahrtausends manchmal als Wertvernichter bezeichnet wurde. Durch diese Renaissance des Geschäfts mit Unternehmen ist aber auch der Wettbewerbsdruck spürbar gestiegen.

Text: Anton Schmoll Fotos: istockphoto.com, Dirk John

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ie aktuell die Fragen einer aktiven und professionellen Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft sind, zeigte nicht zuletzt der Teilnehmerrekord beim 10. Wiener Firmenkundenkongress. Mit mehr als 100 Gästen aus vier Ländern war der Festsaal im Schloss Wilhelminenberg bis auf den letzten Platz gefüllt. „Gerade jetzt ist es wichtig, die eigenen Marktanteile und Erträge konsequent zu sichern und selektiv auszubauen“, weiß Wolfgang Ronzal, Mitorganisator der Veranstaltung. Ziel der Tagung war es, Wege aufzuzeigen, wie die Chancen im Firmenkundengeschäft gezielt genützt werden können: „Die Intensivierungsstrategie auf der einen und die Akquisitionsstrategie auf der anderen Seite sind kein Widerspruch – beide Aktivitäten ergänzen einander“, skizzierte Ronzal die Themenschwerpunkte dieser Tagung.

Gezielte Stärkung der Vertriebskraft durch CRM Die Ansätze zur nachhaltigen Optimierung des Vertriebs sind zahlreich und zudem vernetzt. Diese vielschichtigen Wirkungszusammenhänge zeigte Alexander Götz von der Kreissparkasse Ostalb anhand einer übersichtlichen „Projektlandkarte“ auf. Sie umfasst die drei Dimensionen „Vertriebskonzeption“, „Vertriebsprozesse“ und „Vertriebssteuerung“, die wiederum neun konkrete Handlungsfelder beinhalten.

Die Basis zur Stärkung der Vertriebskraft bildet die Vertriebskonzeption. Unter Effizienzgesichtspunkten gilt es, die strategische Kundensegmentierung um eine potenzialorientierte Feinsegmentierung zu ergänzen. Auf diese Weise sollen jene Potenzialkunden ermittelt werden, die für eine gezielte Betreuung angesprochen werden sollen. Um die Verkaufsleistung steigern zu können, sind klar strukturierte Vertriebsprozesse erforderlich, die sich am Kundenpotenzial orientieren.

Die modernen Costumer-Relationship-Management-Systeme sind heute in der Lage, den gesamten Vertriebsprozess abzubilden. Götz zeigte exemplarisch einen IT-unterstützten Workflow, der beispielsweise die Kundendatenerfassung, die Potenzialanalyse, die

Gesprächsvorbereitung, die Produktauswahl sowie die Vertriebssteuerung und das Vertriebsreporting umfasst.

Alle vertriebsrelevanten Kundeninformationen werden systematisch gespeichert, sodass auf Knopfdruck eine Gesamtsicht auf den Kunden (Produktnutzung, Kontakte usw.) möglich ist.

Ein derartiger Workflow bildet nicht nur die Vertriebskonzeption präzise ab, sondern sichert auch eine einheitliche Beratungsqualität.

Ein wesentliches Element der aktiven Vertriebssteuerung besteht darin, neben ertragsorientierten Kennziffern auch Kontaktziele zu vereinbaren. „Wenn die Kundenkontakte stimmen, stimmen auch die Abschlüsse“, ist Götz überzeugt und unterstreicht die Notwendigkeit eines professionellen Kontaktmanagements. Für ihn ist wichtig, dass CRM-Systeme nicht nur als IT-Systeme gesehen werden. Grundlage

„Wir müssen uns

mehr auf jene Themen fokussieren, die Kundenbindung erzeugen.

“

Christian Nübling, Direktor der Kreissparkasse Waiblingen

einer jeden erfolgreichen CRM-Implementierung ist vielmehr die geschäftspolitische Ausrichtung auf eine nachhaltige und ganzheitliche Kundenbetreuung, durch die auch die Kundenzufriedenheit erhöht werden soll.

Unterschätzte Einnahmenquellen im Firmenkundengeschäft Mittelständische Unternehmen erwarten von ihrem Kreditinstitut keine Produkte, sondern umfassende Problemlösungen. „Wir müssen daher über die klassischen Bankleistungen hinausdenken“, ist Christian Nübling von der

Kreissparkasse Waiblingen überzeugt und meint: „Firmenkundengeschäft ist mehr als bloßer Kreditverkauf.“ Durch eine umfassende und professionelle Beratung soll die Kundenzufriedenheit gesichert werden. Gleichzeitig muss die Kundenbindung dahingehend stabilisiert werden, dass die eigenen Firmenkunden gegenüber Abwerbungsversuchen der Konkurrenz „immun“ werden. „Wir müssen uns mehr auf jene Themen fokussieren, die Kundenbindung erzeugen“, stellte Nübling fest und präsentierte drei Geschäftsfelder, die noch viel Potenzial bieten.

So bietet beispielsweise der Bereich „Corporate Finance“ („strukturierte Finanzierung“) eine vielfach unterschätzte Einnahmenquelle. Dabei handelt es sich um Bankdienstleistungen, die nicht nur für Großbetriebe, sondern auch für mittelständische Firmenkunden von Bedeutung sind. Dazu zählen beispielsweise Mezzanin- und Leasingfinanzierung, Beteiligungsfinanzierung (Eigenkapitalerhöhung), Projektfinanzierung oder eine umfassende Nachfolgeberatung.

Die internationalen Wirtschaftsbeziehungen erfordern wiederum vielfältige Dienstleitungen im Auslandsgeschäft. Die Angebotspalette umfasst hier beispielsweise den Auslandszahlungsverkehr, das Dokumentengeschäft, Exportfinanzierung sowie Zins- und Währungsmanagement. „Je größer ein Unternehmen ist, umso wichtiger werden diese Themen. Neben der Schlüsselfunktion für die Kundenbindung sind professionelle Lösungen im Auslandsgeschäft auch wertvolle Türöffner für die Neukundengewinnung“, unterstreicht Nübling den Stellenwert dieses Geschäftsfeldes.

Wie empirische Untersuchungen zeigen (siehe auch S. 24/25 in diesem Heft), wünschen sich Firmenkunden neben flexiblen Finanzierungslösungen mehr Angebote im Zahlungsverkehr und beim Cash Management. Auch aus Sicht der Bank muss diesem Geschäftsfeld mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn durch den Zahlungsverkehr ist der Kunde an die Bank gebunden („Wer den Zahlungsverkehr hat, der hat den Kunden“). Darüber hinaus gewähren Zahlungsverkehrsdaten eine guten cooperativ 2/15

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Management Einblick in die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Neben dem klassischen Transaction Banking werden die damit verbundenen Mehrwertleistungen wie die Zurverfügungstellung moderner Technologien immer entscheidender. „Gefordert ist heute eine Multi-Kanal-Bank, in der alle technischen Möglichkeiten sinnvoll verknüpft werden“, skizziert Nübling die strategische Stoßrichtung. Dabei werden Online-Banking-Angebote sowie Zahlungsverkehrsangebote mit Apps und Portallösungen immer wichtiger werden.

Die hier skizzierten Geschäftsbereiche erfordern zweifelsohne Spezial-Know-how. Um den erhöhten Ansprüchen der Firmenkunden in qualitativer Hinsicht Rechnung zu tragen, brauchen die Banken Spezialisten aus den verschiedenen Fachbereichen. Bei entsprechenden Mengengerüsten ist es sinnvoll, hauseigene Experten einzusetzen (insbesondere im Auslandsgeschäft), sonst wird ein Institut auf die Spezialeinrichtungen des Verbunds zurückgreifen.

Die spürbare Nähe zum Kunden erhalten „Man muss nicht groß, sondern lebens- und wandlungsfähig, also marktkonform sein“, hat der Management-Guru Peter Drucker einmal festgestellt.

Der Firmenkundenmarkt gerät immer mehr in Bewegung. Betriebe werden geschlossen, neue werden gegründet.

Unternehmen, die schon länger mit einer Bank zusammengearbeitet haben, wandern ab. Jede dieser Veränderungen hat eine Verringerung der Kundenanzahl und damit des Marktanteils zur Folge.

Neue Firmenkunden zu gewinnen, ist daher heute wichtiger denn je! Denn nur durch die gezielte Akquisition neuer Unternehmen können wesentliche Wachstumsimpulse im Firmenkundengeschäft gesetzt werden.

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Ein Beispiel, wie das im Bankenbereich gelingen kann, ist die Raiffeisenbank Region Amstetten. Mit knapp 750 Millionen Euro Bilanzsumme hat das relativ kleine Institut in der Region einen beachtlichen Marktanteil. Daher ist es für Andreas Weber, Direktor der Bank, ein großes Anliegen, sein Institut als aktiven Mitgestalter der Region zu präsentieren. „Als Genossenschaftsbank mit Tradition leben wir unseren Förderauftrag durch die positive Weiterentwicklung unserer Wirtschaft in der Region Amstetten.“ Und er ergänzt: „Als starke Regionalbank wollen wir der Nahversorger in allen Geldangelegenheiten sein.“ Die Basis dazu ist eine spürbare Nähe zum Kunden. Das bietet eine echte Chance für eine wirkungsvolle Profilierung am Markt. Denn gerade eine regionale Genossenschaftsbank hat durch ihre örtliche Verwurzelung und ihre Kenntnis der regionalen Verhältnisse die besten Voraussetzungen für tatsächliche Kundennähe. Die Kundenbetreuer leben in der Region und kennen daher die lokalen Marktverhältnisse und die Branchenstruktur. „Unser Dienstleitungsangebot für Firmenkunden ist so individuell wie die Situation der Betriebe“, skizziert Weber die Geschäftsphilosophie seines Instituts. „Bei uns gibt es keinen Produktverkauf, sondern wir orientieren uns konsequent an den Bedürfnissen der Unternehmer und achten darauf, dass

Zufriedenstellende Ergebnisse werden in Zukunft aber nur jene erzielen, denen es gelingt, die organisatorischen und personellen Voraussetzungen für eine professionelle Akquisitionstätigkeit zu schaffen.

In der Bankenliteratur war das Thema Neukundengewinnung bisher ein „weißer Fleck“. Fünfzehn erfolgreiche Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz leisten nun in einem Buch Pionierarbeit und geben einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Dimensionen einer erfolgreichen Akquisition.

der Kunde Produkte differenziert nach seinen Wünschen erhält.“ Basis für diese individuelle Leistungserstellung ist das umfassende „Unternehmer-Jahresgespräch“. Die Initiative dazu geht vom Kundenbetreuer aus, wobei man im Sinne eines effizienten Ressourcenmanagements versuchen wird, die Ziele der Kundenbetreuung mit jenen der Bonitätsüberwachung sinnvoll zu verbinden. Dabei gilt es, die gemeinsamen Zielsetzungen deutlich herauszustreichen: Zwischen dem Informationsbedürfnis des Unternehmers und jenem der kreditgewährenden Bank besteht ja eine grundsätzliche Übereinstimmung: Beide benötigen fundierte Grundlagen, um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens abschätzen zu können. Das Ziel dieser Beratung besteht somit darin, die Stärken und Schwächen des Unternehmers aufzuzeigen und herauszuarbeiten, wo die Bank mit ihren Leistungen Unterstützung und Hilfestellung bieten kann.

Chancen zur Neukundengewinnung gezielt nützen Neben den bisher aufgezeigten Strategien zur Intensivierung bestehender Geschäftsbeziehungen ist die Akquisition neuer Kunden das zweite Standbein einer erfolgreichen Marktbearbeitung. Claus Weiers vom Steinbeis-Transferzentrum setzte sich mit den Erfolgsfaktoren für eine zielgerich-

Erfolgreiche Akquisition im Firmenkundengeschäft ISBN: 978-3-214-02440-6 Manz-Verlag Wien Fester Einband, 262 Seiten, € 48,bestellen@manz.at

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„Für unser Haus ist es

Rudolf Jäger, Thorsten Wolff (Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold)

tete Neukundengewinnung auseinander und präsentierte etliche Praxisbeispiele.

Für die Akquisition neuer Firmenkunden gibt es seiner Meinung nach genügend Möglichkeiten – aber: „Sehr viele Marktchancen, die sich den Anbietern auftun, zielgerichtet die Kundenbasis zu verbreitern, werden nicht genützt.“ Eine derartige Chance ist beispielsweise immer dann gegeben, wenn der unmittelbare Mitbewerber mit sich selbst beschäftigt ist (z. B. neue Organisation, veränderte Strukturen) oder wenn eine Fusion große Energien erfordert. Oder aber der Konkurrent hat eine große Fluktuation etwa bei den Beratern. Weiters ermunterte er zu mehr Mut bei der aktiven Marktbearbeitung und meinte dazu: „Wer wachsen will, muss lernen, anderen etwas wegzunehmen, was denen gefällt!“ In seinen humorvoll vorgetragenen Ausführungen gab er etliche Praxistipps für die Akquisition. So sei es beispielsweise wichtig, in der Bank eine instituts­einheitliche Vorstellung von „Wunschkunden“ zu entwickeln, und er nannte einige Kriterien für die Erstellung eines „Attraktivitäts-Scorings“. „Der Moment der Wahrheit“ ist für Weiers die erste Kontaktaufnahme am Telefon. Aus seiner langjährigen Trainerpraxis gab er etliche Tipps zu wichtigen Themen wie zum Beispiel die gezielte Vorbereitung eines Telefonats, die Auswahl des richtigen Gesprächspartners, geeignete Telefonzeiten usw. Neben der Technik, die ein Firmenkundenbetreuer beherrschen muss, darf aber seiner Erfahrung nach eines nicht unterschätzt werden: „Und das ist der in-

ist eine sehr erfolgreiche Methode, mögliche Neukunden­adressen durch eine Marktbegehung zu identifizieren.

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nere Schweinehund, der überwunden werden muss. Zwingend für den Erfolg der Ersttelefonate mit Nichtkunden ist daher die feste Terminierung an einem Arbeitstag.“ Bei der Telefonakquisition ist es wie auch sonst beim Verkaufen. Der geschickten Einwandbehandlung fällt eine entscheidende Rolle zu. Daher brachte Weiers auch dazu einige Beispiele, die er in seinem Beitrag im neu erschienen Buch über „Erfolgreiche Akquisition im Firmenkundengeschäft“ ausführlich beschrieben hat.

„Hunter“ und „Farmer“ „Gerade in den Jahren nach der Finanzmarktkrise war das Firmenkundengeschäft der Wachstumsmotor“, unterstrich Rudolf Jäger von der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold die Bedeutung dieses Marktsegments für sein Haus und untermauerte dies mit folgendem Hinweis: „Der Anteil des Bereichs Unternehmenskunden am Deckungsbeitrag der Gesamtbank liegt bei rund 45 Prozent.“ Um die Marktposition in der Region zu halten und auszubauen, sei es notwendig, auch gezielt Neukunden zu gewinnen. Denn – so Jäger - „Akquisition ist wie frisches Blut in die Adern“.

Bei der Erarbeitung der Marktstrategien sei zu beachten gewesen, dass die drei Teilmärkte der Bank große Unterschiede aufweisen: „Während das Institut beispielsweise in den Kreisen Paderborn und Höxter von jeher Marktführer ist, stellen Lippe und die Region Bielefeld/Werther echte Wachstumsmärkte

dar.“ Mit diesem Hinweis machte Jäger deutlich, dass differenzierte Akquisitionsstrategien erforderlich sind. Der Heterogenität der Teilmärkte wird daher durch differenzierte Vertriebskonzeptionen, durch individuelle Akquisitionsziele sowie einer differenzierten Personalpolitik Rechnung getragen.

So unterscheidet Thorsten Wolff, der für das Firmenkundengeschäft zuständige Bereichsleiter, bei seinen Mitarbeitern zwischen zwei Vertriebstypen: „Hunter“ und „Farmer“. Die „Hunter“ (Akquisiteure) bekommen mehr Akquisitionsziele und die „Farmer“ (Bestandskundenbetreuer) mehr Intensivierungsziele. Entscheidend ist, dass die Gesamtziele des Firmenkundencenters erreicht werden.

Bei der Neukundengewinnung bieten sich mehrere Strategien an. „Den größten Erfolg bringt uns der Weg über das Empfehlungsgeschäft“, berichtete Wolff aus seiner Praxis und unterstrich damit die Bedeutung eines aktiven Empfehlungsmanagements. Die hohe Präsenz und Marktkenntnis vor Ort nütze das Institut bei der Identifikation der Wunschkunden. „Es ist eine sehr erfolgreiche Methode für unser Haus, mögliche Neukunden­ adressen durch eine Marktbegehung zu identifizieren.“ Dabei suchen sich ein Firmen- und ein Gewerbekundenbetreuer ein Gewerbegebiet aus einer für sie betreuungsrelevanten Region heraus und stellen Unternehmensadressen anhand eines Lageplans zusammen. Die Adressen werden später auf dem Lageplan durch die Aufnahme der Unternehmensadressen vor Ort vervollständigt.

Eine wichtige Phase im Akquisitionsprozess ist der Erstkontakt – dieser muss gut überlegt werden, denn „der erste Eindruck entscheidet“, betonte Wolff. Falls für die Erstansprache ein Akquisitionsbrief eingesetzt wird, sollte dieser eine überzeugende „Story“ im Sinne eines aufmerksamkeitsstarken Aufhängers haben. Eine in seiner Bank erfolgreich umgesetzte Variante dieser Ansprache ist ein Kurzbrief mit einem Retrowecker der Marke „Vespa“ in der Anlage. Unter der ungewöhnlichen Überschrift „Zur richtigen Zeit“ kündigt der Betreuer darin seinen Anruf an.

Der Wecker als hochwertiges und symcooperativ 2/15

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pathisches Geschenk sorgt dabei für den Aha-Effekt und eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit. Anhand von weiteren Praxisbeispielen zeigten Jäger und Wolff, worauf es bei der Neukundengewinnung letztlich ankommt: „Auf Konsequenz und langen Atem.“

Wachstum gegen den Wind: Innovative Produkt- und Preispolitik „Enemies at the gate“ – „Gegner am Tor“. So begann Jens Baumgarten, Partner bei Simon-Kucher & Partners, seine Ausführungen und verwies damit auf den immer größer werdenden Handlungsdruck, der durch gänzlich neue Wettbewerber auf die Kreditwirtschaft zukommt. So nutzen beispielsweise über 150 Millionen Kunden das Online-Bezahlsystem PayPal. Auch Square setzt die Banken in den USA mit mobilen Bezahllösungen unter Druck. Das „Kabbage-Geschäftsmodell“ ist wiederum genau auf die Bedürfnisse von KMU-Onlinehändlern abgestimmt und bietet einen sehr einfachen Online-Vertragsabschluss mit schneller Kreditentscheidung an.

Dies alles bedeutet: Banken verlieren Kunden, Erlöse – und (was nicht unterschätzt werden sollte) auch wertvolle Informationen über das Zahlungsverhalten ihrer Kunden. Und wenn einer dieser großen Anbieter erst einmal „den Fuß in der Tür “ hat, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass für die Bank immer mehr Geschäft verloren geht. „Wie können wir gegen den Wind wachsen?“, formulierte daher Baumgarten die zentrale Frage und meinte dann: „Banken müssen moderner und innovativer werden, um in diesem neuen Wettbewerb bestehen zu können.“ Gefordert sind beispielsweise neue Produktvariationen sowie Produkt- und Preisdifferenzierungen. So wie es etwa bei der Bahncard der Bundesbahn verschiedene Angebotskategorien gibt, sollte dies auch bei Bankprodukten der Fall sein.

So gibt es bei einer Bank bei Geschäftsgirokonten unterschiedliche Angebote für „Wenignutzer“, „mittlere Nutzer“ (Fokus auf Grundpreis und Transaktionspreis), „größere Nutzer“ oder „Vielnutzer“ (totaler Fokus auf Transakti20

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onspreis). Andere Kreditinstitute haben innovative Preismodelle aus der Telekombranche auf ihre KMU-Konten übertragen und entziehen sich damit dem direkten Preisvergleich – und erzielen damit höhere Margen.

Ein weiterer Ansatz zur Optimierung der Geschäftsbeziehung sind interaktive Beratungshilfen. Mit Hilfe eines interaktiven Modellfinders findet der Kunde das für ihn richtige Konto entsprechend seines Nutzungsverhaltens. Das senkt einerseits die Entscheidungskosten und erhöht andererseits die wahrgenommene Beratungsqualität. Durch den Einsatz innovativer Modellfinder konnten laut Baumgarten nachweislich neue Kunden gewonnen werden.

So wie Apple ein produktübergreifendes, ganzheitliches Angebots- und Preiskonzept hat (z. B. iPhone + iWatch + iPad + MacBook Air), sollte auch eine Bank zum „Systemanbieter“ werden.

Anhand der Volksbank Offenburg zeigte er, wie ein produktübergreifendes Angebotskonzept mit gleicher Differenzierungslogik funktionieren kann. So findet der Kunde bei allen Bedarfsfeldern (z. B. Electronic Banking, Liquiditätsabsicherung, Investitionsfinanzierung usw.) die gleiche Differenzierung in Form von „Klassik“-, „Komfort“-, „Premium“- oder „Platin“-Angeboten. Auf diese Weise wird eine Bündelung der unterschiedlichsten Produktfelder zu einem ganzheitlichen Systemgeschäft möglich.

Wie viel Filiale braucht ein Firmenkunde noch?

Die veränderten Rahmenbedingungen des Bankgeschäfts erfordern eine grundlegende Anpassung der Vertriebswege. Vor allem die technologische Entwicklung sowie das geänderte Kundenverhalten haben die Kunde-Bank-Beziehung völlig verändert.

Früher war die Filiale für viele Kunden der einzige wesentliche Zugangskontakt zu Bankdienstleistungen. Das historisch gewachsene Filialnetz hatte daher eher die Struktur eines Nahversorgers, es gab also viele eher kleine Filialen, die oftmals in Gehdistanz der

Kunden lagen. Spätestens seit der Jahrtausendwende hat sich die Bankenlandschaft jedoch signifikant geändert.

Wenn die Kunden immer mehr über die medialen Vertriebswege (z. B. Internet) mit der Bank in Kontakt treten, stellen sich vermehrt folgende wichtige Fragen: »» Wie sieht die Zukunft der Bankfiliale aus? »» Wie denken Firmenkunden über die Rolle der Filialen? »» Welchen Mehrwert kann eine Filiale den Kunden bieten?

Um diese Fragen seriös zu beantworten, hat Andreas Jenewein, Geschäftsführer von BranchConsult, eine Studie in Auftrag zu geben, um die Nutzung und Anforderungen von mittelständischen Unternehmern an eine Bankfiliale zu untersuchen. Befragt wurden rund 630 Unternehmer aus Österreich und Deutschland im Alter zwischen 20 und 69 Jahren.

So ergab sich bei der Frage nach der Bedeutung verschiedener Vertriebswege für die Unternehmen beispielsweise folgendes Bild: Mit fast 78 Prozent der Nennungen stand Online-Banking unangefochten an der Spitze. Demgegenüber kam der stationäre Vertriebsweg Filiale auf einen Wert von rund 31 Prozent. Aber auch wenn heute ein Großteil des Bankgeschäfts online stattfindet, gibt es Situationen, in denen fachliche Beratung für den Firmenkunden sehr bedeutend ist. Das sind beispielsweise eine wichtige Investitionsentscheidung verbunden mit Finanzierungsfragen, die Vorsorge für das Alter oder die Betriebsübergabe. Dazu braucht es intensive Gespräche mit Experten, die einem helfen, die nächsten Jahre finanziell zu planen. In solchen Situationen brauchen Unternehmer eine seriöse und qualifizierte Beratung.

Auf die Frage „Welche Kanäle nutzt Ihr Unternehmen, um bei der Bank allgemeine Informationen zu Bankprodukten einzuholen?“ nannten fast 47 Prozent den Besuch in der Bankfiliale. Rund 66 Prozent der Beratungsgespräche finden in einer Bankfiliale statt. (zu 27 Prozent kommt der Bankberater in das Unternehmen). Die Nutzung der Bankfili-

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„Modernstes Banking braucht modernste Kommunikation.“

gen automatisch in die Buchhaltung einfließen.

Die neue Business-App Eine ganz aktuelle Innovation stellte Gutmayer mit „Büro2go“ vor. Diese Business-App funktioniert wie ein mobiles Backoffice, verwaltet sämtliche Kundendaten, kann Angebote und Rechnungen von unterwegs erstellen und zeigt selbst die aktuelle Firmenliquidität auf Knopfdruck.

Gerald Gutmayer, Sparkasse Oberösterreich

ale durch Firmenkunden wird sich auch in den nächsten Jahren nicht sehr verändern. Über 68 Prozent der Befragten werden sie gleich häufig nutzen wie bisher (knapp zehn Prozent geben eine häufigere Nutzung an, rund 21 Prozent werden sie seltener nutzen als bisher).

Um den Mehrwert eines Filialbesuches zu steigern, müssten vor allem die Öffnungszeiten flexibler werden.

Das virtuelle Beratungszimmer Nicht nur die Vertriebswege, auch die Form der Kommunikation mit dem Kunden hat sich grundlegend verändert. „Modernstes Banking braucht modernste Kommunikation“, betont daher Gerald Gutmayer von der Sparkasse Oberösterreich und ergänzt: „Kommunikation hat heute viele Gesichter. Multichannel war gestern – Omnichannel ist heute.“ Das heißt, es geht um die Verknüpfung von persönlichem und Online-Geschäft und um die gezielte Kombination der Bereitstellung von Informationen in allen Kanälen.

Dabei lautet die Devise heute „Mobile first“. Denn nahezu jeder Erwachsene in Österreich hat ein Handy.

Kaum ein Unternehmer geht noch ohne Smartphone aus dem Haus, und 85 Prozent der Smartphone-Benutzer haben bereits selbst eine App installiert.

Um diese Herausforderung zu bewältigen und das Kommunikationserlebnis zwischen Kunde und Bank zu intensivieren, wurde von Erste Bank und Sparkassen das „virtuelle Beratungszimmer“ entwickelt. Unter der Bezeichnung „s Kontakt“ wird ein digitales

und mobiles Nachrichtenumfeld in einer modernen „Chat-Ansicht“ geboten.

An Firmenkunden können Angebote verschickt werden, oder Kunden können Fragen zu eigenen Produkten stellen. Ohne Eintippen einer Telefonnummer kann der Kunde seinen Betreuer anrufen, von dem er ein Bild auf seinem Smartphone hat. Bei Rückrufanforderung muss das Thema angegeben werden, der Betreuer erhält eine Benachrichtigung via Outlook und kann sich auf das Telefonat vorbereiten. Bei Terminvereinbarungen prüft „s Kontakt“ den Outlook-Kalender des Betreuers und bietet die nächsten drei Terminmöglichkeiten auf Basis des gewünschten Kundendatums an. Danach kann der Kunde seinen Wunschtermin direkt buchen.

Das modernste Konto für Unternehmer Neben der Kommunikation sind die Banken auch bei den Produkten gefordert, eine neue Erlebniswelt mit einem spürbaren Mehrwert zu schaffen. Beispielhaft präsentierte Gutmayer „das modernste Business-Konto Österreichs“. Bei diesem Produkt bündeln die Sparkassen neben den reinen Zahlungsverkehrsdienstleistungen erstmals betriebswirtschaftliche Anwendungen.

Die Kunden erhalten einen Zugang zu ProSaldo.net, der ersten Online-Plattform für Fakturierung und Buchhaltung in Österreich. Mussten bislang Netbanking-Transaktionen noch händisch in die Buchhaltung übernommen werden, so können nunmehr über eine Bankdatenschnittstelle Kontobewegun-

Das „Sandwich-Phänomen“ „Die schönen Zeiten sind überall vorbei – die Herausforderungen werden größer“, umriss Carsten Krauß von der Raiffeisenbank Roth-Schwabach kurz und treffend die aktuelle Situation der Kreditwirtschaft. Nur top-geführte Banken mit einer klaren Strategie und motivierten Mitarbeitern werden weiterhin nachhaltige Erfolge haben.

In diesem Zusammenhang kommt dem Bereichsleiter „Firmenkunden“ eine entscheidende Rolle zu, denn „er ist der verlängerte Arm des Vorstands“.

Dabei steht der Bereichsleiter mit zahlreichen internen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) und externen (Kunden, öffentliche Institutionen usw.) Stellen in Beziehung. Jede dieser Beziehungen trägt an ihn bestimmte - und zum Teil unterschiedliche - Erwartungen heran. So fordert die Geschäftsleitung der Bank beispielsweise die Umsetzung der herausfordernden Unternehmensziele. Die Mitarbeiter erwarten sich Unterstützung und Verständnis, die Vorgesetzten erwarten Leistungsorientierung sowie Ertrags- und Kostenorientierung.

Insgesamt wird von Vertriebsmanagern Einsatzbereitschaft und ein hohes zeitliches Engagement verlangt – häufig in Verbindung damit, dass Ehepartner und Kinder sich über die geringe Zeit für die Familie beklagen. Ein Bereichsleiter steht daher immer im Schnittpunkt von Erwartungen. Das führt zum „Sandwich-Phänomen“.

Wie der Einstieg war auch das Fazit kurz und bündig: „Der Mensch zählt.“ Humorvolle Ergänzung: „Das Wichtigste am Sandwich ist in der Mitte.“ 

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Aktive Marktbearbeitung bei Fusionen

S

pätestens seit der Finanzmarktkrise ist die Bankenlandschaft gehörig in Bewegung geraten. Ein deutliches Beispiel dafür sind auch die Bankfusionen.

So wurden beispielsweise bei den Sparkassen sowie bei den Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland in den letzten Jahren mehrere Hundert Verschmelzungen durchgeführt. Die Gründe sind für Direktor Wolfgang Layr, Volksbank Wien-Baden, sehr vielschichtig und unterschiedlich: Der Bogen reiche von Expansion, Marktmacht, Nutzung der Economies of scale, mehr Fach-Knowhow und mehr Eigenkapital bis zu den immer komplexeren (und damit teuren) Anforderungen der Regulatorik. Der zunehmende Ertrags- und Margendruck, insbesondere aufgrund der Niedrigzinsphase, werde den Zwang zur Fusion für viele Häuser weiter erhöhen.

Für das Firmenkundengeschäft kann eine Fusion von Banken viele positive Effekte bringen: So sind beispielsweise größere Einzelkredite möglich, und es gibt weniger Abhängigkeit vom Konsortialgeschäft. Ein breiteres Leistungsangebot sowie der Einsatz von Spezialisten führen zu höherer Kompetenz am Markt.

Fusionen gehören sicherlich zu den schwierigsten Managementaufgaben im Bankgeschäft. „Es bedarf einer professionellen und fundierten Integrationsstrategie“, betonte Layr und skizzierte auch gleich die optimale Zielrichtung, indem er meinte: „Das Beste aus mehreren Welten nutzen, statt Takeover mit Kanibalisierungseffekten auslösen.“ Ein zentraler Erfolgsfaktor sei die Kommunikation nach innen und nach außen. Dabei gilt es, das angestrebte Zielbild so früh wie möglich zu gestalten und den Mitarbeitern so verständlich und konkret wie möglich zu vermitteln.

Besonders bewährt habe sich bei den 22

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„Vor allem gute Firmenkunden müssen gezielt durch den Fusionsprozess begleitet werden.“ Direktor Wolfgang Layr, Volksbank Wien-Baden

von Layr begleiteten Fusionsprozessen das Patensystem: Einzelne Filialen oder Beraterteams fungieren gegenseitig als Paten und pflegen einen unmittelbaren Erfahrungsaustausch aus der täglichen Praxis. „Denn die internen Stellen sind wegen der vielen technischen und organisatorischen Fusionsarbeiten oft gestresst und ungeduldig.“ Sinnvoll sei auch eine sogenannte Pre-mortem– Analyse. Das bedeutet, ein Szenario zu entwerfen, in dem die Fusion im Rückblick als gescheitert dargestellt wird.

Man erkenne so Fehler, die man vermeiden sollte.

Neben der intensiven Auseinandersetzung mit strategischen, organisatorischen und technischen Fragen darf eines nie außer Acht gelassen werden: die Marktbearbeitung. „Vor allem gute Firmenkunden müssen gezielt durch den Fusionsprozess begleitet werden“, betonte Layr. So wie bei den Mitarbeitern sei auch gegenüber den Firmenkunden eine aktive und ehrliche Kommunikation wichtig. Der Unternehmer möchte beispielsweise wissen, welche Auswirkungen eine Fusion auf seine Bankbeziehung hat - etwa auf die Zeitspanne bis zur Kreditentscheidung.

Um die Verunsicherung bei den Kunden zu reduzieren, sollte man ei-

nen zu raschen Beraterwechsel vermeiden. Der bisherige (und oftmals langjährige) Kundenbetreuer sorgt als Ansprechpartner in dieser Phase für Kontinuität. Die jahrelang aufgebaute Vertrauensbasis hilft, die Veränderungen bei Abläufen und Systemen zu akzeptieren. Prinzipiell sollten die geplanten Betreuungsstandards in der Integrationsphase beibehalten werden. Die Änderungen der Betreuungs- und Vertriebsprozesse sollten behutsam und erst nach Abschluss der zentralen Fusionsarbeiten vorgenommen werden. Kundenorientierung äußere sich beispielsweise auch dadurch, dass man bei den fusionsbedingten Kosten Entgegenkommen zeige. So sollte beispielsweise die Bank ihre Beteiligung an solchen Kosten (z. B. Ausgaben für neue Drucksorten wegen der neuen Kontonummern) aktiv anbieten.

Mit diesen Hinweisen wird bereits deutlich, dass auch bei Bankfusionen die Markt- und Kundenperspektive nie zu kurz kommen darf. Und so fasst Layr zusammen: „Kosten und Synergien sind nicht der einzige Motivationsfaktor bei Fusionen – aus der Marktsicht sollten Wachstumsvision, Kundenzufriedenheit und eine gemeinsame Erfolgskultur die zentralen Antriebskräfte sein.“ 

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Die Kunst des Unternehmertums Ein Unternehmen gründen, ja sogar im Konzert der Großen mitspielen. Der deutsche GründerGuru Günter Faltin bietet dafür eine präzise und sehr systematische Methode an: das Entrepreneurial Design. Sein neues Buch „Wir sind das Kapital“ zeigt, wie man sinnvoll aktiv wird und gerade deswegen erfolgreich ist. Das Werk versteht sich als große Ideenschmiede für Entrepreneure - vom ersten Einfall bis hin zum ausgearbeiteten Konzept.

D

er Autor des Bestsellers „Kopf schlägt Kapital“ bietet seinen Lesern nun eine Hilfestellung beim Wunsch, „ein eigenes überzeugendes Konzept für die Gründung eines Unternehmens auszuarbeiten“. Der gewählte Untertitel „Erkenne den Entrepreneur in Dir - Aufbruch in eine intelligentere Ökonomie“ ist Aufforderung an uns und zugleich Programm des Buches: Faltin legt Mechanismen und oft (manipulative) Macht einer Ökonomie mit großen Unternehmen offen, deren Transaktionskosten vom Konsumenten noch mitbezahlt werden müssen.

Ausführlich widmet er sich - an vielen Beispielen aus der ganzen Welt, auch mit Österreichbezug, verdeutlicht - dem Konzept des Entrepreneurial Design. Dabei wird deutlich, dass nicht allein eine gute Idee zum Wachstum unseres „Ideenkindes“ taugt, sondern ein langwieriger Prozess intensiver Beschäftigung erforderlich ist. Mit der jederzeitigen Bereitschaft, anfänglich zu verwerfen, später anzupassen und immer wieder zu erneuern.

Doch der Weg lohnt sich, weil hier eine Ökonomie im Vordergrund steht, die „den Menschen dienen“ soll, „statt sie zu übertölpeln“, und deren Ideen aus der Welt eine bessere machen, das Leben der Menschen verbessern und Sinn machen, schreibt der Autor. An die Stelle von Economies of scale (durch Größenwachstum) treten Economies of sympathy (Sympathie), attention (Auf-

merksamkeit) and authenticity (Authentizität) als Wettbewerbsvorteile für Gründer.

Natürlich steckt nicht in jedem tatsächlich ein Entrepreneur, aber doch eine Anlage dazu. Für die verwendete Analogie zum Künstler und für die Fähigkeit, aus vielen durchaus schon vorhandenen Elementen Neues zu komponieren, bedarf es eben auch der Komponentenhersteller mit den bekannten Problemen wie Verteilungsungleichgewichten und hierarchischer Arbeitsteilung eines Großunternehmens. Daher wäre es schon als ein Erfolg anzusehen, wenn die Zahl der Gründer und Selbständigen von derzeit geschätzt einem Prozent der Bevölkerung auf zehn Prozent steigen würde - mit allen positiven Wirkungen erweiterter Selbstentfaltung und Freiheit für den Einzelnen.

Sollte es in absehbarer Zeit noch nicht dazu kommen - dem engagierten Autor und Professor wird man es nicht vorwerfen können. Denn seine erfahrungsreiche Analyse und sein sympathischer und spannend lesbarer Aufruf erreichen uns. Zugleich erweitert er die Perspektive auf das „komplexe sozialwissenschaftliche Phänomen“ des Entrepreneurship, das sich „ähnlich der Kunst“ verhält, „die sich dem Zugriff von Wissenschaft entziehen“ oder es zumindest sehr schwer machen kann, „sie mit quantitativen Methoden einzufangen“.

Die Gründerforschung erhält mit diesem Buch von Faltin einen aufklärenden Impuls, eine rein ökonomische Betrachtung zu Gunsten einer sozialwissenschaftlichen Perspektive zu erweitern. Der Autor beweist pädagogisches, aber auch psychologisches Einfühlungsvermögen und appelliert: „Gesucht ist der Citoyen als Entrepreneur und Künstler - für zivilgesellschaftliches Engagement im Bereich unternehmerischen Handelns. Damit wir die verlorengegangenen sozialen, emotionalen und intellektuellen Qualitäten zurückgewinnen“, welche uns eine aggressive, „alle Bereiche unseres Lebens vereinnahmende Ökonomie“ immer wieder nimmt. 

Holger Blisse

Buchtipp

Günter Faltin Wir sind das Kapital Hamburg 2015 Murmann Publishers 288 Seiten, Hardcover € 22,60

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Was Firmenkunden sich von den Banken wünschen Firmenkunden stehen auf Service, Kompetenz, Beratung und Nachhaltigkeit. Sie wollen digitalen Support und Unterstützung bei Finanzierungsmöglichkeiten. Lösungsorientierung und ein gutes Netzwerk sind gefragt.

Text: Barbara Aigner, Christian Rauscher Foto: Christian Husar

W

as wünschen sich Firmenkunden von den Banken? Wie und wo können Banken wirklich ansetzen?

Wo liegen die Hebel zu langfristigen, profitablen Firmenkundenbeziehungen?

Fragen, die sich wahrscheinlich viele Bereichsverantwortliche und Mitarbeiter im Firmenkundengeschäft stellen.

Fragen, zu denen wahrscheinlich unzählige Strategiepapiere, Konzepte und Kampagnen erstellt und gelaunched wurden. Antworten hat die aktuelle Analyse der Beratungsagentur „emotion banking“ parat.

An die 6.000 Firmenkunden von Genossenschaftsbanken und Sparkassen wurden befragt, die klare Fußabdrücke in eine Richtung hinterlassen haben. Damit das Firmenkundengeschäft auch künftig einen entsprechenden Anteil des Deckungsbeitrages in der Bank erwirtschaften kann, lohnt der Blick auf die Umfrageergebnisse.

Warum ist das Thema Firmenkunde so wichtig?

Das Bankbarometer 2015 zeigt es deutlich: Österreich ist ein Land ohne Wirtschaftswachstum, und die derzeitige Ertragssituation der Banken ist überwiegend schlechter als in den letzten zehn Jahren. Hinzu kommt, dass die Banker tendenziell eher negativ eingestellt sind, was die Zukunft ihrer Branche angeht, und einer „self fulfilling prophecy“ entgegensteuern.

Die schwache Wirtschaftslage und die pessimistischen Aussichten auf die künftige Ertragssituation zwingen die 24

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Banker dazu, nach vorne zu blicken und sich die Fragen zu stellen: Wie können wir es besser machen? Wo können wir noch wachsen? Wo gibt es Ertragspotential und Wachstumschancen?

Laut Bankbarometer liegen die größten Wachstumschancen in den Bereichen Immobilien, Wertpapiere, Versicherungen und Mobilbanking sowie im Kreditgeschäft. Beim Ertragspotential ist das Firmenkundengeschäft top.

Die Ergebnisse des Bankbarometers sprechen Klartext. Rund 50 Prozent der befragten Entscheidungsträger gehen von einer Zunahme der Kreditnachfrage aus. Mehr als die Hälfte erwartet einen Zuwachs des Ergebnisbeitrages aus dem Firmenkundengeschäft bis 2017 gegenüber dem Privatkundengeschäft. Potential scheint vorhanden zu sein.

Aber wo gilt es anzusetzen? Was brauchen Firmenkunden? Sie stehen auf Service, Kompetenz, Beratung und Nachhaltigkeit. Sie wollen digitalen Support via Apps und Unterstützung bei Finanzierungsmöglichkeiten. Außerdem suchen Sie Lösungsorientierung und ein gutes Netzwerk.

Was beim Service wesentlich ist

Beim Thema Service geht es um maßgeschneiderte Produkte für den einzelnen Kunden, rasche Abwicklungsprozesse sowie eine gute persönliche und telefonische Erreichbarkeit.

Die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter schätzen die Firmenkunden top ein, jedoch scheint es großen Aufholbedarf bei den Soft Skills zu geben

– hier gilt es, Vertriebspersönlichkeiten zu entwickeln, die lösungsorientiert für den Kunden Nutzen stiften können.

Beratung sollte aus Kundensicht nicht heißen, dass ein jährliches Bilanzgespräch durchgeführt wird, bei dem nur vor Augen geführt wird, welche Kennzahlen gerade nicht so ideal für das Rating sind.

Unternehmer erwarten Lösungsansätze auf die Fragen: Was sollte wie getan werden? Wie können Steuern, Förderungen, Zahlungsverkehr, Finanzierung und Rating optimiert werden? Firmenkunden haben offenbar das Gefühl, dass ihre Bank ihren Zielen, Wünschen und Visionen zu wenig Gehör schenkt.

Ziel der Banken muss sein, Beratung als positives Erlebnis beim Kunden zu verankern. Die gelebten Werte der Bank beeinflussen maßgeblich die Firmenkundenbeziehung, wie die Studie zeigt Im Bereich der Finanzierungen stehen mehr Breite und Expertise auch abseits der altbekannten klassischen Finanzierungsformen bei Unternehmern ganz oben auf dem Wunschzettel. Über Neuerungen und aktuelle Angebote wollen sich Unternehmer auch via App informieren.

Wo wünscht sich der Firmenkunde Unterstützung?

Die Umfrage zeigt zwei Trends: Zuerst geht es den Kunden um das Thema Zeit. Ihre Anliegen sollten zeitsparend und rasch abgewickelt werden. Auch die Erreichbarkeit der Firmenkundenbetreuer und die Nähe der Bankfiliale sind

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Dr. Christian Rauscher und Dr. Barbara Aigner sind Geschäftsführer von emotion banking

große Themen, bei denen Banken bei Firmenkunden punkten können. Beim zweiten Bereich geht es um das Thema Stimulanz. Unternehmer erwarten sich von Bankenseite mehr Aufmerksamkeit und attraktive Angebote aus erster Hand.

Beziehung als höchster Treiber für die Kundenbindung?

Der ehemalige Automobilmanager Lee Iacocca sagte einst: „Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht Informationen.

Es sind die Menschen.“ Offensichtlich hat sich diesbezüglich in den letzten Jahrzehnten wenig verändert. Eine gute Kundenbindung führt zu zufriedenen Kunden, die loyal sind und den NPS (Net Promoter Score, Weiterempfehlungsrate) steigen lassen. Noch immer sind die Kundenbetreuer der Schlüssel zum Erfolg. Gerade die Beziehung zwischen Kunde und Vertriebsmitarbeiter hat sich in den Umfragen als wichtigster Treiber für die Kundenbindung herauskristallisiert. Sie ist allerdings stark verbesserungswürdig.

Firmenkunden sind zufrieden, wenn die drei Faktoren Leistungs-, Beziehungs- und Beratungswert erlebbar sind. Beim Leistungswert steht im Vordergrund, wie die Informationen an den Kunden gelangen, außerdem wünschen sich Unternehmer Transparenz bei den Bankgebühren.

Beim Beziehungswert geht es um mehr Präsenz. Der Unternehmer möchte nicht das Gefühl haben, dass es der Bank nur ums Verkaufen geht. Fazit: regelmäßige Kundentermine, auch wenn es keine Schwierigkeiten in der Kunde-Bank-Beziehung gibt. Beim Beratungswert steht und fällt alles mit der Exzellenz. Die Umfragewerte sind hier derzeit gut, aber das ist eine Momentaufnahme.

Resümee

Es gibt Aufholbedarf bei der Kundenintegration und in der Qualität der Beratung. Unternehmer wünschen sich regelmäßige Termine und kurze Beratungszyklen. Sie wollen sich verstanden fühlen. Sie möchten ihre Visionen mit je-

mandem teilen, der ihnen hilft, ihre Ziele zu realisieren, und obendrein mit innovativen Ideen und Tipps aufwarten kann.

An die Bank gibt es einen klaren Auftrag: Steigerung der Beratungsqualität. Sie ist der wichtigste Treiber im Firmenkundengeschäft. Es zählt nicht nur das passende Produkt. Die richtige Dienstleistung am Kunden ist gefragt.

Das Vertrauen der Kunden in die Berater entsteht durch die Beziehungsqualität, die Hand in Hand mit kürzeren Beratungsintervallen einhergeht. Wer den Kunden lediglich im Rahmen des Bilanzgespräches zu Gesicht bekommt, der wird eine gute Beziehungsqualität nur schwer erreichen. Die Beziehungsqualität sorgt aber für die notwendige Weiterempfehlungsbereitschaft.

Für Banken, die dieses Geschäftsfeld profitabel in die notwendige Richtung entwickeln möchten, bedeutet das: den Net Promoter Score der Firmenkunden pushen und die Kundenbeziehung intensiv und ehrlich pflegen. Firmenkunden sind grundsätzlich bereit, die Bank weiterzuempfehlen, aber es fehlt oft am Impuls. 

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WU-Rektor Badelt: „Meine besten Wünsche für Hans Hofinger sollen auch durch diese Festschrift ausgedrückt werden.“

Eine angemessene Geschenkverpackung Das Herz des neuen WU-Campus, das futuristische Learning Center von Zaha Hadid, war Anfang März Bühne für eine besondere Buchpräsentation. Zum 65. Geburtstag von Verbandsanwalt Hans Hofinger ist eine akademische Festschrift erschienen.

Text: Andrea Karner Fotos: www.martina-draper.at

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ie der Rektor der WU Wien, Professor Dr. Christoph Badelt, in seiner Begrüßung betonte, habe die Wirtschaftsuniversität „Professor Hans Hofinger von vielen Seiten kennengelernt“. Die Studierenden würden den Jubilar durch seine Lehre kennen, aber auch durch die tatkräftige Unterstützung bei Arbeiten im Bereich des Genossenschaftswesens. Viele Jahre sei Hans Hofinger auch Vorstandsmitglied des Kuratoriums zur Förderung der Wirtschaftsuniversität Wien gewesen, von 2005 bis 2012 auch dessen Präsident.

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Das Kuratorium unterstützt die WU seit Jahrzehnten mit Geldleistungen, die zum Beispiel zur Finanzierung von Assistenten oder zur Förderung der Internationalisierung eingesetzt werden. Hans Hofinger habe durch seinen persönlichen Einsatz das Volumen dieser Förderung vergrößert und in all den Jahren bewiesen, wie vielfältig die Unterstützung einer Universität durch einen Mann der Praxis sein kann: „Es geht nicht nur um Geld, sondern auch um Kontakte, um das Ebnen einer Verbindung, um ein positives Wort gegenüber Dritten.“ Die Wirtschaftsuniver-

sität schulde Hans Hofinger Dank, den sie auch im Jahr 2013 durch die Verleihung des Ehrenrings symbolisch ausgedrückt habe.

Für die Herausgeber der Festschrift, Professor Johann Brazda als Vertreter der wirtschaftswissenschaftlichen und Professor Rainer van Husen als Vertreter der rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Wien, übernahm es Professor Dietmar Rößl für den Fachbereich Betriebswirtschaftslehre an der WU, über die Entstehung dieser Festschrift zu Ehren von Hans Hofinger zu sprechen.

Management

An die 200 Festgäste aus Forschung und Wirtschaft waren im Großen Festsaal der WU versammelt. Der Klerus war vertreten durch Abt Berthold Heigl und den Servitenpater Gregor.

Die Festschrift „Perspektiven für die Genossenschaftsidee“ ist nicht nur eine angemessene Geschenkverpackung, sondern würdigt auch die wissenschaftliche Arbeit Hofingers.

Die Wissenschaft schaffe mit der Tradition der Festschrift einen Spagat zwischen einem Geschenk, über das nur der Beschenkte verfügen kann, und der Aufgabe der Wissenschaft, zur gedeihlichen Weiterentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft beizutragen, erklärte Rößl. Diese Festschrift sei zwar Hans Hofinger gewidmet, „sie ist aber, jedenfalls wenn wir an die Nutzbarkeit des Buches in Bibliotheken denken, ebenso ein öffentliches Gut“, führte der Festredner aus.

Dem Jubilar ein Geschenk - „und zwar ein Buch“ - zu machen, sei wohl noch nicht wirklich etwas Besonderes, „der Unterschied zu vielen anderen geschenkten Büchern besteht aber darin, dass ein solches Buch zu einem bestimmten Anlass geschrieben, kompiliert und herausgegeben wird“.

Anlass für diese Festschrift seien der 65. Geburtstag Hofingers und die Tatsache, dass „Hans Hofinger in all den Jahren seines Wirkens seine Liebe zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung nie verloren und stets einen intensiven Kontakt zur Universität Wien

und zur Wirtschaftsuniversität Wien gepflegt hat“.

Nach seiner Bestellung zum Verbandsanwalt der gewerblichen Kredit-, Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im Jahre 1985 hätten Hofingers „besonders verdienstvoller Einsatz und seine große Unterstützung für beide genossenschaftswissenschaftlichen Einrichtungen“, dem FOG der Universität Wien und dem RiCC der WU, begonnen.

Dem Leitspruch folgend „Wissenschaft mit der Praxis und für die Praxis“ habe er einen fruchtbaren Dialog gestartet.

Vorlesungen und Seminare des Jubilars hätten eine Brücke zwischen Praxis und theoretischer Ausbildung geschaffen, die so mancher Studierende als Basis für eigene berufliche Entwicklungswege nutzen konnte.

Viele der in der Festschrift versammelten Wissenschaftler und Fachvertreter würden Hans Hofinger nahestehen und hätten ihren Beitrag dem Jubilar gewidmet. Zahlreiche Autorinnen und Autoren waren auch im Festsaal der WU anwesend, wie Markus Dellinger, Heinz Krejci, Christian Nowotny

und Bernhard Raschauer als Vertreter der Rechtswissenschaften oder Anton Schmoll, Roland Girtler und Klaus Zapotoczky als Vertreter der Sozialund Wirtschaftswissenschaften. Auch der Dekan der Donauuniversität, Walter Rechberger, war unter den Festgästen. Die Seite der genossenschaftlichen Praxis vertraten unter anderen Giovanni De Censi, Präsident des Credito Valtellinese, des Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane und Vizepräsident der Internationalen Volksbankenvereinigung CIBP, Jan Wiedey, Verbandsobmann des Konsum Österreich, Karl Wurm, Obmann des Verbandes gemeinnütziger Bauvereinigungen und Arnulf Perkounigg, Geschäftsführer des Raiffeisenverbandes Tirol.

Stellvertretend für die Herausgeber bedankte sich Rößl bei allen anwesenden Autorinnen und Autoren für die engagierte Mitarbeit und die fundierten Buchbeiträge sowie bei den ausländischen Fachvertretern, die ersucht hatten, dem Jubilar die besten Wünsche zu überbringen, wie die Professoren Theresia Theurl, Universität Münster, Hans Münkner, Universität Marburg, Alexander Jungmeister und Franco Taisch, Universität Luzern, Günther Ringle, Universität Hamburg, Johannes Blome-Drees und Ingrid Schmale, Universität Köln. Wie der WU-Professor betonte, veranschauliche der internationale Reigen der Autoren die europaweite Dimension des akademischen Wirkens von Hans Hofinger.

Die Herausgeber würden mit diesem Werk mehrere Hoffnungen verbinden: „Erstens, dass sich der Jubilar über diese Geste freuen möge. Zweitens, dass er - sich mit den Texten auseinandersetzend - Erbauung finden möge. Drittens, dass diese Texte zu den verschiedenen Perspektiven der Genossenschaftsidee eine breite Resonanz in Wissenschaft und Praxis finden mögen.“ Die akademische Feier beendete Rößl mit den besten Wüschen für den Jubilar mit den lateinischen Worten: Ad multos annos! 

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Ein Leben im Dienst der Genossenschaftsidee Im Rahmen eines Festaktes in Wien hat sich die Genossenschafts- und Volksbank-Familie von Prof. Hans Hofinger verbschiedet, der nach fast 40 Jahren Tätigkeit seine Ämter zurücklegt. Seit 2001 war er Vorstandsvorsitzender des Österreichischen Genossenschaftsverbandes.

Text: Günther Griessmair Fotos: www.martina-draper.at

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ie Laudatio hielt Hofingers langjähriger Freund und Weggefährte KR Erich Hackl, ehemaliges Mitglied des ÖVAG-Vorstandes. Dies sei der Versuch, sich einer „vielschichtigen, vielinteressierten und facettenreichen Persönlichkeit anzunähern, die immer lieber etwas Eckiges als ein rundes Nichts war“, betonte der Laudator.

Hackl begann ganz am Anfang, bei der Kindheit Hofingers in Straß im Attergau: 1950 geboren, der Großvater ein Schneidermeister, der Vater ein geachteter Gemeindesektretär, die Mutter in der Landwirtschaft und als Aushilfe im Laden der Oma tätig, dazu zwei Schwestern. Mit den Finanzen habe man sorgfältig umgehen müssen, so Hackl.

Später ging es ins Internat nach Kremsmünster, nach Matura und Präsenzdienst folgten Studien der Rechtswissenschaften, Wirtschaftspädagogik und Volkswirtschaft. 1975 begann die berufliche Karriere als Mitarbeiter der 28

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Rechtsabteilung in der heutigen ÖVAG. „Vielleicht, weil er in einer Vorlesung den Ökonomen Friedrich August von Hayek kennengelernt hat, der den Liberalismus mit sozialem Gewissen vertrat“, vermutete Laudator Hackl. Drei Jahre später war Hofinger bereits Leiter der Rechtsabteilung. 1985 rückte er in den Vorstand des ÖGV auf, ab 2001 saß er diesem auch vor.

Hackl verwies auch auf die zahlreichen Tätigkeiten außerhalb des Volksbanken-Sektors. Expemplarisch nannte er die Funktion des Präsidenten des Kuratoriums zur Förderung der WU Wien, die Mitgliedschaft im Vorstand des Österreichischen Juristentages und das Amt des Präsidenten der internationalen Volksbanken-Vereinigung CIBP. Den Rest, so der Laudator, möge man im Internet-Lexikon Wikipedia nachlesen.

Dann wandte sich Hackl dem Privatmann Hofinger zu, der auch Pilger

gewesen sei: Er erinnerte an die mehrfache Durchwanderung des Jakobswegs, aber auch des Franziskuswegs nach Assisi. „Daneben waren es aber auch die sehr spirituellen Pilgerreisen mit Pater Georg Sporschill, die ihm als konsequentem und gläubigem Christen Kraft und Stärke gaben“, so Hackl.

Dass diese Wanderungen und Reisen nicht ohne gute körperliche Verfassung möglich wären, versteht sich von selbst. Hackl: „Er geht rund um den Untersberg. 57 Kilometer inklusive kleiner Verirrungen – und das an einem Tag!“ Aber Hofinger kenne auch viele große Sportler, etwa Skilegende David Zwilling. Und mit Franz Klammer verbinde ihn eine Seelenverwandtschaft.

Nicht unerwähnt lassen wollte der Laudator auch Ehefrau Prof. Margit Hofinger, seit 1978 sind die beiden glücklich verheiratet. „Der Silberlöwe aus Wien hat sie entführt“, habe damals eine Regionalzeitung aus der

ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer

Ehefrau Prof. Margit Hofinger

Hofübergabe an Christian Pomper, den neuen Verbandsanwalt

Heimat der Gemahlin getitelt. Die beiden verbinde auch ihre Liebe zur Philosophie, vermutet der Laudator und verweist in diesem Zusammenhang auf die rund 13.000 Bände mit wichtigen Werken in der Bibliothek der Hofingers.

Die Laudatio schloss mit sehr persönlichen Worten an Hofinger. “Möge der heutige Tag dir zeigen, wie hoch deine Arbeit geschätzt wird.“ Und: „Nur mit dem Schwert des Wortes und

der Argumente, nur mit der Kraft deiner Persönlichkeit hast du in uns Begeisterung geweckt!“ Applaus.

Bereits vor der Laudatio hatten Weggefährten sich in teilweise sehr persönlichen Grußadressen an Hofinger gewandt: ÖGV-Vizepräsident KR Wolfgang Maurer, der ehemalige ÖVP-Abgeordnete Dr. Günter Stummvoll, WKÖ-Spartenchef Dr. Franz Rudorfer und Dr. Giovanni De Censi als Vertreter der internationalen Volksbanken-Verei-

nigung. ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer bedankte sich im Namen des Verbandes für Hofingers Wirken mit der Verleihung des Großen Ehrenzeichens in Gold am Bande. Moderiert wurde die Feier von Journalist Ronald Barazon.

Der Gewürdigte seinerseits bedankte sich bei allen Freunden und Weggefährten für 40 Jahre gute Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Verbandes. 

Hofingers Ehrungen (Auswahl): n

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Dr. Giovanni De Censi (CIBP): „Besonders gefällt mir seine Ansicht, dass man nie die Worte eines Menschen betrachten soll, sondern seine Taten, wie er sich verhält.“

KR Wolfgang Maurer (ÖGV): „40 Jahre - das beutetet auch Treue, in diesem Fall Treue zur Aufgabe, Treue zur Idee, Treue zum Unternehmen.“

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Dr. Franz Rudorfer (WKÖ): „Mit Herzblut hat er sich immer für diese Sache, die Genossenschaftsidee, die Schulze-Delitzsch-Idee eingesetzt.“

Dr. Günter Stummvoll (ÖVP): „Hans Hofinger hat wertvolle Praxiserfahrung in meine Gesetzgebungsarbeit eingebracht.“

Verleihung des Berufstitels Professor durch Entschließung des Bundespräsidenten im Jahr 2000 Verleihung der SchultzeDelitzsch-Medaille in Gold am Bande des Österreichischen Genossenschaftsverbandes 2005 Verleihung des Großen Ehrenzeichens für Verdienste um die Republik Österreich 2006 Verleihung des Ehrenringes der Wirtschaftsuniversität Wien 2012 Verleihung der Ehrenurkunde der Stadt Schladming 2015 Verleihung des Großen Ehrenzeichens in Gold am Bande des Österreichischen Genossenschaftsverbandes 2015

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Wirtschaft

Neue Bankenwelt: „Grenzen zwischen Geschäftsfeldern verschwimmen“

Fotos: SEFO, privat

Im Zuge des Umbaus der Volksbanken zu acht größeren Einheiten steht auch die Frage der Rechtsform im Raum: Aktiengesellschaft mit genossenschaftlicher Prägung oder reine Genossenschaft? Und in der Folge: Was bedeutet das für die Kunden, für das Bankensystem? Zu diesen brennenden Fragen ein Dialog zwischen Thomas Gehrig, Professor für Finanzwirtschaft an der Uni Wien, und Simone Raab-Kratzmeier, Akademische Rätin am Lehrstuhl für Volkswirtschaftlehre der Uni Augsburg.

Holger Blisse: Frau Dr. Raab-Kratzmeier, Sie untersuchen in Ihrer Dissertation den Einfluss auf den kreditwirtschaftlichen Wettbewerb, wenn regional tätige Institute ihr Geschäftsgebiet freiwillig ausdehnen oder – wie von der EU regulatorisch befördert - erweitern müssen. Welches ist Ihr zentrales Ergebnis, und wie könnte sich das Vorhandensein von künftig nur noch acht großen regionalen Volksbanken im österreichischen Bankensystem auswirken?

Dr. Simone Raab-Kratzmeier: Bei einer Abschaffung der regionalen Beschränkung intensiviert sich durch die Ausweitung ihres Geschäftsgebietes der Wettbewerb der Banken um Kredit- und Einlagenkunden. Dies ist in erster Linie vorteilhaft für die Kunden, da sie von günstigeren Kreditzinsen und höheren Einlagenzinsen profitieren.

Die Berücksichtigung des Förderziels von Genossenschaftsbanken verstärkt dieses Ergebnis zu Lasten privater Geschäftsbanken. Gleich30

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zeitig nimmt jedoch die Entfernung zwischen einer Genossenschaftsbank und ihren Kunden zu. Die angesprochenen Reformen der Volksbanken führen außerdem dazu, dass die verbleibenden Institute größer und damit notwendigerweise stärker hierarchisch organisiert werden.

Diese Veränderungen erschweren die Erhebung von „weichen“ Informationen über Kreditkunden, wie es bisher bei vielen genossenschaftlichen Instituten üblich war.

In der Folge würde ich erwarten, dass bei der Kreditvergabe künftig messbare Daten wie Bilanzdaten, Kredithistorie und ähnliches eine wichtigere Rolle spielen, während die Bedeutung der langfristigen Kundenbeziehung zurückgedrängt wird. Damit nähern sich Genossenschaftsbanken in ihrem Verhalten ihren aktienrechtlich organisierten Konkurrenten an. Gerade kleinen und jungen Unternehmen, die bisher von der Kreditvergabepolitik in Genossenschaftsbanken profitiert haben, wird dadurch

der Zugang zu Krediten erschwert.

Die Genossenschaftsbanken werden sich hier einem Trade-off gegenübersehen: Einerseits ist der Zusammenschluss zu wenigen größeren Instituten mit Kosteneinsparungen verbunden, andererseits ist ein Wechsel in der Informationspolitik zu erwarten - mit entsprechenden kostenerhöhenden Auswirkungen auf die Kreditkunden und ihre Risikoeinschätzung.

Herr Prof. Gehrig, für die größeren Einheiten bei den Volksbanken, heißt es, spräche auch die dadurch mögliche Kapitalmarktfähigkeit. Welche Rolle spielt diese für Regionalbanken? Und was bedeutet das – unter Berücksichtigung der Grenzen angesichts eben nur regionaler Bekanntheit der Banken – in Bezug auf effiziente Kapitalmarktprodukte, Preisbildung und Volumina sowie Unabhängigkeit und Übernahmegefahr?

Prof. Thomas Gehrig: Kapitalmarktfähigkeit bedeutet einerseits

Wirtschaft

den Zugang zu günstigeren Finanzierungskonditionen und andererseits aber auch gerade die bewusste Schaffung eines größeren überregionalen Bekanntheitsgrades. Kapitalmarktfähigkeit bedeutet aber auch vermehrte externe Kontrolle und damit verbunden natürlich grundsätzlich auch die Möglichkeit von Übernahmen. Diese können sowohl eine Gefahr als aber auch einen Segen darstellen, indem sie das Management zu transparenterem Verhalten zwingen.

Grundsätzlich jedoch erhöht die Kapitalmarktfähigkeit auch das Potential, die Stammkundschaft mit besseren Produkten zu versorgen und insofern eine Abwanderung zur Konkurrenz zu verhindern. Insbesondere können Stammkunden ja auch Anteile an einer gut geführten regionalen Bank erwerben, von der sie wissen, dass sie aufgrund ihres geringeren überregionalen Bekanntheitsgrades eher unterbewertet ist.

Diese Aktien sind eine wertvolle Langfristanlage und können die Kundenbindung sogar erhöhen. Der potentiellen Gefahr der Übernahme durch Spekulanten könnte zumindest in den Frühphasen durch eine geschickt gestrickte Eigentümerstruktur begegnet werden, die eine unkontrollierte Diffusion der Kontrolle im Markt begrenzt.

Frau Dr. Raab-Kratzmeier, welchen zusätzlichen Beitrag leisten Regionalbanken unterschiedlichen Typs - private Regionalbank, Sparkasse, Kreditgenossenschaft - in einem Bankensystem in wettbewerblicher Hinsicht und damit auch im Hinblick auf die Systemstabilität – Stichwort „Drei-Säulen-Modell“?

Dr. Simone Raab-Kratzmeier: Durch ihre unterschiedlichen Zielvorgaben und historischen Entwicklungen bedienten die Banken der verschiedenen Säulen lange Zeit unterschiedliche Kundengruppen. Sparkassen versorgten vor allem Privatleute und staatliche Institutionen mit Krediten und Einlagen, Genossenschaftsbanken stell-

ten hauptsächlich die Kreditvergabe für kleine und mittlere Unternehmen sicher, und private Geschäftsbanken waren in der Versorgung großer Unternehmen mit Krediten und Einlagen sowie im Investmentgeschäft aktiv.

In der jüngeren Vergangenheit wurden die zentralen Unterschiede in den Zielvorgaben der verschiedenen Banken zugunsten einer Gewinnmaximierung abgeschwächt.

Die Grenzen zwischen den Geschäftsfeldern und Kundensegmenten der verschiedenen Banken verschwimmen dadurch, was den Wettbewerb im Kundengeschäft intensiviert. Das hat durch die Reduzierung der Gewinne der Banken und die Ansteckungseffekte im gesamten Bankensystem negative Auswirkungen auf die Stabilität des Systems. Gleichzeitig blieb die Haftungspolitik der verschiedenen Säulen bisher erhalten. Die Zuständigkeit verschiedener Sicherungsinstitutionen verbessert die Systemstabilität.

Herr Prof. Gehrig, was bedeuten die Umwandlungsvorschriften im Bankwesengesetz und die Tatsache, dass etwa in vielen Ländern (Ost-)Europas nur die AG als Rechtsform für die Tätigkeit von Kreditinstituten vorgesehen ist, für die Wahlmöglichkeiten, die unterschiedliche Anlegertypen vorfinden, und für die Entstehung von Finanzierungsinstrumenten und -innovationen?

Prof. Thomas Gehrig: Die Umwandlungsvorschriften bedeuten eine gewisse Standardisierung der Geschäftsmodelle und eine Unterwerfung unter die Regelungen des Aktiengesetzes. Dadurch wird ein Mindestmaß an Transparenz und Berichtspflichten durchgesetzt. Dies ist insofern positiv zu bewerten, als die operativen Risiken von Bankfilialen oder Tochterbanken etwa im Osteuropageschäft besser eingeschätzt werden können. Die Gefahr, dass dadurch auch Betriebsgeheimnisse wie etwa regionale „weiche“ Informationen weitergegeben werden, scheint vergleichsweise gering zu sein.

Natürlich müssen beispielsweise Problemkredite angemessen behandelt werden, doch lässt auch hierzu das Aktiengesetz genügend Spielraum, lokale Besonderheiten und insbesondere auch „weiche“ Kriterien basierend auf lokaler Information anzuwenden. Gerade die Aktiengesellschaft erlaubt einen überraschend großen Gestaltungsspielraum, in dem auch soziale Ziele und Nachhaltigkeit durch die Betriebsverfassung implementiert werden können. Genau hier jedoch besteht die eigentliche Herausforderung: Wie können die angestrebten Zielvorgaben glaubwürdig in der Betriebsverfassung verankert werden?

Die häufig zitierten Standardmodelle der Verfassung einer Aktiengesellschaft gehen hier nicht weit genug. 

Literatur zum Thema n

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Thomas P. Gehrig: „Towards a Role for Regional Banks - Coment on The Economics of Regional Demarcation in Banking by Raab and Welzel“, in „Schmalenbach Business Review“, Vol. 63, April 2011, S. 145-150 Simone Raab-Kratzmeier: „Genossenschaftsbanken im Wettbewerb - Eine theoretische Analyse“, Reihe Wirtschaftswissenschaften, Band 25, LITVerlag, 2014 (siehe Rezension in „cooperativ“ 1/2015) Simone Raab-Kratzmeier/Peter Welzel: „The Economics of Regional Demarcation in Banking“, in „Schmalenbach Business Review“, Vol. 63, April 2011, S. 120-144

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Wirtschaft

In der Antike wurde Gold durch die Sonne und Silber durch den Mond symbolisiert. Vom Verhältnis der Umlaufzeiten beider Himmelskörper leitete man deren „natürliches“ Wertverhältnis ab, wonach ein Gramm Gold etwas mehr als 13 Gramm Silber entsprach. Demnach hätte Silber aktuell ein großes Aufholpotenzial. Über die vielen Facetten der beiden Edelmetalle - und was es mit „Green Gold“ auf sich hat.

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uch wenn sich die Preise für eine Feinunze (31,1 Gramm) Gold bzw.

Silber durchaus parallel, wenn auch mit zeitlichen Verzögerungen entwickeln, liegt der Preis für Gold doch stets weit über dem Preis von Silber.

zeichnet die Komposition des Walzers „Gold und Silber“ von Franz Lehár, in der das eine nicht ohne das andere auskommt.

Gold für die Braut

Als Reservewährung lagern tonnenschwere Goldbestände in Barrenform in den Tresoren der Notenbanken. Die Oesterreichische Nationalbank hat erst kürzlich entschieden, dass die Hälfte ihres 280 Tonnen schweren Goldschatzes wieder in Österreich verwahrt werden soll, und die Bestände von derzeit 80 Prozent in London teilweise zurückbeordert. Käufe und Verkäufe der Noten-

Als Metalle in der Schmuckherstellung sind beide gleichermaßen beliebt, oft auch in Kombination oder in Legierung. Die Schmuckindustrie ist ein wichtiger Nachfrager am Weltmarkt.

In Indien schenkt und sammelt man für die Hochzeit der Töchter Goldschmuck.

Einen Gleichklang in der Musik kenn-

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In den Tresoren der Notenbanken

banken geben auch immer wieder Anlass zu Spekulationen und beeinflussen die Goldpreisentwicklung. Über viele Jahrhunderte waren Goldund Silbermünzen als Zahlungsmittel in Umlauf. Bis zur Aufgabe des Abkommens von Bretton Woods galt für den US-Dollar ein festes Tauschverhältnis zum Gold (Gold-Dollar-Standard).

Krisensichere Wertanlage Neben individuellen Schmuckstücken und den in unterschiedlichen Größen verfügbaren Barren ist die Münze bis heute eine wichtige Aufbewahrungsund Geldanlageform (physisches Gold).

Wirtschaft

Gold gilt als inflationsbeständig, aber ohne laufenden Ertrag. Eine Anlagealternative bieten an der Preisentwicklung orientierte Gold- oder Silberzertifikate oder, etwas von der Preisentwicklung entkoppelt, der Erwerb von Aktien einer Minengesellschaft.

Das Geschäft mit den Münzen Mit dem „Wiener Philharmoniker“, den es als Goldmünze seit gut 25 Jahren gibt, spielt Österreich mit im Konzert der Länder, die Goldmünzenserien prägen und in Umlauf bringen. 2014 hat die Münze Österreich das „Philharmoniker“-Orchester mit einer Goldmünze im Gewicht 1/25 Unze zu einem Quintett erweitert. Daneben spielen „Wiener Philharmoniker“ im Feingewicht (999,9/1.000) von einer, einer halben, einer viertel und einer zehntel Unze. Seit 2008 gibt es den Philharmoniker auch in einer Unze Silber.

In ähnlicher Weise gibt es Anlagegoldmünzen aus Kanada (Maple Leaf, seit 1979), Australien (Nugget, 1986), den USA (Gold Eagle, 1986) und am längsten aus Südafrika (Krugerrand, 1967), wobei diese Münze mit einem Kupferanteil einen geringeren Feingehalt aufweist (916,7/1.000). Bei diesen Münzen ist meist 1/20 Unze die kleinste Einheit. Mit dem Gegenwert der 1/25Unze ist der „Philharmoniker“ ein beliebtes und bezahlbares Geschenk. Allerdings nimmt die Spanne zwischen An- und Verkaufspreis bei den Münzen mit abnehmendem Gewicht zu. Der Aufschlag beim kleinsten Philharmoniker beträgt 18 Prozent, beim größten nur etwa drei Prozent.

Die dunkle Seite des Goldes Aber Gold hat auch Schattenseiten: Bis es gegossen und weiterverarbeitet werden kann, muss es unter oft mühsamen und gefahrvollen Bedingungen gewonnen werden. Besonders große Goldreserven liegen in Australien, Südafrika, Russland oder Chile. Etwa

eine Tonne erzreiches Ausgangsgestein muss bewegt werden, um ein Gramm Gold zu erhalten. Meist sind in diesem Gestein auch weitere Metalle enthalten.

Abgesehen vom Gold, das aus den Flüssen gesiebt werden kann, ist mit der Goldgewinnung ein oft empfindlicher Eingriff in die Natur verbunden, es kommt zu Konflikten um das Eigentum am Land, wo Gold vermutet wird und geschürft werden soll. Die Arbeit unter Tage ist hart, die Arbeitsbedingungen bergen Gefahren für die Gesundheit und das Leben der Bergarbeiter.

Eine kritische, fundierte und sorgfältig recherchierte Untersuchung gerade auch zu den Bedingungen, unter denen Gold heute gefördert wird, und den damit verbundenen Problemen für Mensch und Umwelt bietet das „Schwarzbuch Gold“ von Brigitte Reisenberger und Thomas Seifert.

Buchtipp Brigitte Reisenberger und Thomas Seifert Schwarzbuch Gold Gewinner und Verlierer im neuen Goldrausch Deuticke im Paul-Zsolnay-Verlag 239 Seiten € 18,40

„Green Gold“ glänzt besonders Nur langsam beginnt man umzudenken und ethische Anforderungen an die Herstellung und Herkunft des Goldes zu stellen, zurückverfolgbar bis zur Förderung. Das Schlagwort „Green Gold“ ist in aller Munde. Solches Gold geht noch über Standards wie Nachhaltigkeit hinaus. „Es wird lückenlos, von der Mine bis zum Endkunden, von unabhängigen Wirtschaftsprüfern überwacht. Der Prozess wird durch unabhängige Dritte zertifiziert und das Gold mit einem speziellen Gütesiegel gekennzeichnet. Entsprechend ist es auch etwas teurer“, erklärte Philoro-Chef Rudolf Brenner unlängst im „Wirtschaftsblatt“-Interview. 

Holger Blisse

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International

Genossenschaften mit sozialem Zweck - Teil 1 Die Gesellschaft altert. Dörfer und ländliche Gebiete veröden. Schwache und bedürftige Menschen fallen aus dem Arbeitsmarkt. Welche Rolle spielt die Genossenschaft bei der Lösung dieser Probleme? Verwässert dabei der Förderauftrag? Hans-H. Münkner nimmt die Sozialgenossenschaft in einer zweiteiligen Serie unter die Lupe.

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eltweit zeigt sich vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der zunehmende Urbanisierung, wie Dörfer veröden und junge Menschen aus ländlichen Gebieten abwandern. Zurück bleiben Schwache und Bedürftige, die auf dem Arbeitsmarkt keine Chance haben und an den Rand der Gesellschaft rücken. Steigende Sozialausgaben belasten die Budgets der europäischen Sozialstaaten und steigern bei Politikern das Interesse an Sozialgenossenschaften. Sie sind zum Beispiel Gegenstand eigener Gesetze wie in Italien 1991 oder besonderer Vorschriften in allgemeinen Genossenschaftsgesetzen, wie in Frankreich, Portugal, Spanien und im kanadischen Quebec.

In der konzeptionellen Ausrichtung und der gesetzlichen Regelung zeigen sich bei der Entwicklung von Genossenschaften zwei gegenläufige Trends: 34

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• Angleichung an das Modell der Aktiengesellschaft im Sinne einer Ökonomisierung • Verbreitung von Sozialgenossen schaften und deren Einbeziehung in die Economie Sociale, in einen „dritten Sektor“ zwischen der privaten und öffentlichen Wirtschaft

Bei beiden Trends wandelt sich die in klassischen Genossenschaften möglichst homogene Mitgliedergruppe in eine zunehmend heterogene Gruppe von Beteiligten an einer „Multi-Stakeholder-Genossenschaft“. Bei Angleichung an das Modell der Aktiengesellschaft werden nicht-nutzende „Investoren-Mitglieder“ zugelassen.

Die Sozialgenossenschaft strebt an, möglichst alle an der Erreichung der Ziele der Genossenschaft interessierten Personen und Organisationen in

deren Geschäftsbezirk einzubeziehen, sei es als Nutzer der erbrachten Leistungen, als Arbeitnehmer im gemeinsamen Unternehmen oder als Fördermitglieder.

Wenn bei Genossenschaften soziale Ziele und unternehmerische Aktivitäten zur Verbesserung der Lage benachteiligter Personen und der Gesellschaft allgemein in den Vordergrund treten, besteht berechtigte Sorge, dass solche Genossenschaften ihr klares Profil als Selbsthilfeorganisationen einbüßen.

Bei Angleichung an gemeinnützige Vereine und Organisationen ohne Gewinnstreben laufen Genossenschaften Gefahr, ihre inneren Antriebskräfte, wie freiwillige Zusammenarbeit mit eigenen Ressourcen zur Förderung der eigenen und gemeinsamen Interessen, zu verlieren und von externer Förderung abhängig zu werden.

In seiner Blaupause für eine Dekade der Genossenschaften 2012-2020 weist der Internationale Genossenschaftsbund (IGB) zu Recht darauf hin, dass auf dem Markt der sozialen Unternehmen Gedränge herrscht. Er ruft dazu auf, Genossenschaften mit einer klaren Botschaft von sozialen Unternehmen in anderen Rechtsformen abzugrenzen, wie von der gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, dem gemeinnützigen Verein oder der Stiftung mit Zweckbetrieb.

Im Falle der Sozialgenossenschaften ist es besonders wichtig, diese von anderen Organisationen mit sozialen Zielen zu unterscheiden.

Im ersten Teil dieser Serie geht es zunächst um eine klare Definition des Organisationstyps Genossenschaft und dessen Abgrenzung gegenüber nichtgenossenschaftlichen Organisationen, die im Bereich der Sozialen Dienste eine Rolle spielen, wie Soziale Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und gemeinnützige Vereine.

Der zweite Teil, der im nächsten „cooperativ“ erscheint, geht auf die Entwicklung von Sozialgenossenschaften in europäischen Ländern und deren gesetzliche Grundlagen ein.

Gesellschaftszweck MitgliederFörderung Ursprünglich waren Genossenschaften Instrumente schwacher Gruppen zur Bekämpfung von Armut und Ausgrenzung durch wirtschaftliche Selbsthilfe. Heute verfolgen viele Genossenschaften überwiegend wirtschaftliche Ziele. Erst in neuerer Zeit werden die ursprünglichen sozialen Ziele wiederentdeckt, wie Gründungen von Energie-, Dorf- und Nachbarschaftsgenossenschaften zeigen.

Nach deutschen Vorstellungen ist die Genossenschaft eine Sonderform

des Wirtschaftsvereins, bei dem die Mitgliederorientierung von zentraler Bedeutung ist. Das zeigt sich z. B. in der Legaldefinition der Genossenschaft in § 1 (1) GenG: „Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, deren Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Belange zu fördern …“ Die gleichen Merkmale zeigen sich in der weltweit anerkannten Genossenschaftsdefinition des Internationalen Genossenschaftsbundes von 1995: „Eine Genossenschaft ist eine Gruppe von Personen, die sich freiwillig zusammengeschlossen haben, um gemeinsam wirtschaftliche, soziale und kulturelle Bedürfnisse durch ein gemeinsam getragenes und demokratisch kontrolliertes Unternehmen zu befriedigen.“ Nach diesen Definitionen müssen Träger und Nutzer der Genossenschaft die gleichen Personen sein, mit dem Ziel der Mitgliederförderung und nicht der Förderung allgemeiner Interessen.

Selbsthilfe gehört damit zu den Grundwerten genossenschaftlicher Arbeit. Dem steht das siebente Genossenschaftsprinzip „Sorge für die Gemeinschaft“ gegenüber: „Genossenschaften arbeiten für die nachhaltige Entwicklung der Gemeinwesen durch Maßnahmen, die von ihren Mitgliedern gebilligt werden.“ In diesem Genossenschaftsprinzip kommt zum Ausdruck, dass letztlich die Mitglieder entscheiden, ob Ressourcen ihrer Genossenschaft für gemeinnützige Zwecke verwendet werden sollen.

Die Genossenschaft ist die einzige Rechtsform im Gesellschaftsrecht mit gesetzlich vorgeschriebenem Gesellschaftsweck. Auf diesen Gesellschaftszweck der Mitgliederförderung

sollte die gesamte Regelung des Organisationstyps „Genossenschaft“ ausgerichtet sein. Diese Begrenzung des Nichtmitgliedergeschäfts wird in den Legaldefinitionen der Genossenschaft in der Schweiz und in den Niederlanden besonders hervorgehoben.

Hier ergibt sich ein Widerspruch: Wenn der Gesetzgeber Genossenschaften ausdrücklich als Organisationen zur Förderung ihrer Mitglieder definiert, dann können sie nicht gleichzeitig gemeinnützige Organisationen sein, wohl aber Organisationen mit positiven Wirkungen für das Gemeinwesen. In dieser Frage sind die Sichtweisen der Fachleute sehr unterschiedlich.

Während Volker Beuthien eine Extremposition einnimmt und die vom IGB vertretenen internationalen Standards als Richtlinien für den Gesetzgeber und einen Wertebezug des genossenschaftlichen Organisationstyps rigoros ablehnt, verteidigen diejenigen, die Genossenschaften generell als Teil einer Sozialökonomie sehen, eine Multi-Stakeholder-Auffassung, die besonders in Südeuropa zunehmend auch der Gesetzgeber teilt, wie Sonderregeln für soziale Genossenschaften in Italien (1991), Frankreich (2001), Portugal (1998) und Spanien (1999) zeigen.

Durch die Einführung der Multi-Stakeholder-Genossenschaft wird es möglich, alle Kräfte im Geschäftsbezirk einer Genossenschaft zu bündeln und eine „gemeinde-nützige“ oder „regional-nützige“ Genossenschaft zu schaffen.

Alix Margado sieht darin zu Recht eine wichtige Innovation, die im Sinne eines „kollektiven Altruismus durch Vereinigung“ ihre Leistungen auch Nichtmitgliedern anbietet. Hier liegen aber auch die Schwachpunkte des Konzepts der Sozialgenossenschaft. cooperativ 2/15

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International

Interne Antriebskraft von Genossenschaften ist das Eigeninteresse ihrer Mitglieder an der Erreichung von gemeinsamen Zielen, die am besten zusammen mit anderen Gleichinteressierten verfolgt werden können.

Eigeninteresse verbunden mit Gruppeninteresse ergibt „kooperativen Individualismus“.

Demgegenüber müssen bei gemeinnützigen Organisationen die internen Antriebskräfte des Eigeninteresses häufig durch externe Antriebskräfte wie etwa Steuervorteile und Förderung durch Geber ersetzt werden, wie Urban Nothdurfter im Falle der italienischen Sozialgenossenschaften argumentiert.

In Österreich und Deutschland können in der Rechtsform der eG nur solche gemeinnützigen und damit steuerbegünstigten Zwecke verwirklicht werden, die sich mit Zwecken decken, die ihren Mitgliedern nutzen, wie zum Beispiel im Falle von Schulgenossenschaften, Assistenz-, Gesundheits- und Seniorengenossenschaften.

Der Zugang zu derartigen Genossenschaften muss grundsätzlich der Allgemeinheit offen stehen, und das Allgemeininteresse muss zugleich im wirtschaftlichen und ideellen Interesse der Mitglieder liegen.

Bei Beurteilung der sozialen Ausrichtung von Genossenschaften ist es wichtig, zwischen Zielen und Wirkungen zu unterscheiden. Viele Genossenschaften arbeiten streng mitgliederorientiert, haben aber - wenn sie erfolgreich sind - positive externe Effekte zum Nutzen der Gemeinde, der Umwelt oder sozial Schwacher.

Genossenschaften mit sozialem Zweck Zentrales Merkmal jeder Genossenschaft und deren innere Antriebskraft ist und bleibt die Selbsthilfe in der Gruppe. Doch wirtschaftlicher Förderauftrag und sozialpolitisches Handeln 36

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müssen sich nicht widersprechen. Soziale Genossenschaften oder Gemeindegenossenschaften bestehen in der Regel aus nutzenden Mitgliedern, investierenden Mitgliedern, Mitarbeitern, fördernden Mitgliedern und nutzenden Nichtmitgliedern.

Ein typisches Beispiel dafür sind die französischen „sociétés coopératives d’intérêt collectif“, gemeinnützige Genossenschaften. Auch die italienischen Sozialgenossenschaften bauen auf einer Mitgliederbasis aus öffentlichen und privaten Organisationen mit Interesse an der Entwicklung der Sozialgenossenschaft auf. Ehrenamtliche Helfer und behinderte oder sozial ausgegrenzte Personen können Mitglieder werden. Die italienischen Sozialgenossenschaften sind Multi-Stakeholder-Genossenschaften mit weitgehend identischen Interessen der Mitgliedergruppen.

Im Spektrum des Gesellschaftsrechts sind Sozialgenossenschaften Zusammenschlüsse von Personen und Organisationen zwischen Genossenschaft, Verein und Non-Profit-Organisation, die aber trotz sozialer Zielsetzung wirtschaftlich tragfähig sein müssen.

Burghard Flieger unterscheidet sechs Gruppen von Sozialgenossenschaften: Arbeitslosengenossenschaften, Schulgenossenschaften, genossenschaftlicher Zusammenschluss von Behindertenwerkstätten, Verwaltungsgenossenschaften sozialer Einrichtungen, Seniorengenossenschaften und Wohnungsgenossenschaften.

Als Antriebskräfte von Sozialgenossenschaften in Frankreich nennt Alix Margado: Verbesserung der Lebensverhältnisse durch besseres Zusammenleben, Integration Ausgegrenzter in den Arbeitsmarkt und Schaffung neuer Arbeitsplätze, Umweltschonung durch Verbesserung der Kenntnisse über den sorgfältigen Umgang mit Ressourcen und langfristige Entwick-

lung. Die heterogene Mitgliedergruppe und Investitionen in Bildung verbessern die Chancen für ihren Erfolg.

Aufrechterhaltung kommunaler Infrastruktur Genossenschaften können auch als Organisationen zur Aufrechterhaltung kommunaler Infrastruktur gesehen werden, deren Potenziale stärker für kommunale Belange genutzt werden sollten. Das gilt für wichtige Bereiche der kommunalen Daseinsvorsorge wie Ver- und Entsorgung, Energie, Gesundheit, Betreuung und Pflege, Kultur und Sport.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine Privatisierung in der Regel keine Lösung ist, weil sie oft zu teureren und schlechteren Leistungen führt. Genossenschaften bieten eine Mischung von Solidarität, Umverteilung, bürgerlichem Engagement und effizientem Wirtschaften zugunsten der ökonomischen und sozialen Stabilisierung der kommunalen Situation anstatt des Profits von Global Players. Sie sollten aber nicht als Ersatz, sondern vielmehr als Ergänzung kommunaler Leistungen gesehen werden. Sie erlauben eine Bündelung von Kräften unterschiedlicher lokaler Akteure: Bürger, Kommunen, regionale Wirtschaft.

Der Förderzweck der Genossenschaft lässt sich so ausgestalten, dass er dem jeweiligen Versorgungsinteresse der Kommune entspricht. Es gibt einen Trend zur Wahrnehmung ehemals kommunaler Aufgaben durch Genossenschaften.

Dorfladengenossenschaften entstehen etwa als Reaktion auf die Verödung ländlicher Regionen durch demografischen Wandel und Abwanderung. In den vergangenen 40 Jahren hat sich die Zahl der kleinen Lebensmittelhändler um fast zwei Drittel reduziert. Damit ist die örtliche Nahversorgung nicht mehr voll gewährleistet.

International

Literatur zum Thema Beuerle, Iris (2012): Soziale Förderungsleistungen sind das Add-on, in: Wohnen bei Genossenschaften, Hamburg 2012, S. 56-57 Beuthien, Volker (2003): Ist die Genossenschaft eine sozialethische Veranstaltung? in: Beuthien, Volker (2003): Die eingetragene Genossenschaft im Strukturwandel, Marburger Schriften zum Genossenschaftswesen 98, Göttingen, S. 1-23 Borzaga, Carlo/Spear (2004), Trends and Challenges for Co-operatives and Social Enterprises in developed and transition countries, Trient EU-Kommission (2013): Social economy and social entrepreneurship Social Europe Guide, Volume 4, Luxemburg Flieger, Burghard (2004): Sozialgenossenschaften als Alternative bzw. Perspektive für soziale Einrichtungen, in: Göler von Ravensburg, Nicole (Hrsg.) (2004): Perspektiven für Genossenschaften aus der Sicht der Sozialen Arbeit, Marburger Beiträge zum Genossenschaftswesen 42, Marburg, S. 23-43 Girard, Jean-Pierre (2004): Solidarity Co-operatives in Quebec (Canada), overview in: Borzaga et al. (2004): Trends and Challenges for Co-operatives and Social Enterprises in developed and transition countries, Trient, S. 165-181 Hiez, David (2013): Chapter 17 France, in: Cracogna, Dante / Fici, Antonio / Henry, Hagen (Hrsg.) (2013): International Handbook of Co-operative Law, Heidelberg, New York, Dordrecht, London, S. 393-411 Internationaler Genossenschaftsbund (IGB) (2013): Blaupause des IGB für eine Dekade der Genossenschaften 2012-2020, Übersetzung aus dem Englischen, Zusammenfassung und Kommentierung für den deutschen Leser von Hans-H. Münkner, Marburger Beiträge zum Genossenschaftswesen 60, Marburg Karner, Andrea / Rössl, Dietmar / Weismeier-Sammer, Daniela (2010): Genossenschaftsliche Erfüllung kommunaler Aufgaben in PCP-Modellen: Typen und Determinanten einer erfolgreichen Entwicklung, in Münkner, Hans-H. / Ringle, Günther (Hrsg.): Neue Genossenschaften und innovative Aktionsfelder, Grundlagen und Fallstudien, Marburger Schriften zur genossenschaftlichen Kooperation 108, Baden-Baden, S. 85-106 Margado; Alix (2004): A new co-operative form in France: SCIC, in: Borzaga et al.

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Seit 2012 gibt es in Deutschland ein Netzwerk von Dorfladengenossenschaften mit Internet-Plattform.

Mindestmaß an genossenschaftlicher Substanz Soziale Unternehmen, die sich in ihrem Firmennamen als Sozialgenossenschaft bezeichnen, müssen zumindest einen Kern genossenschaftlicher Substanz aufweisen. Dazu gehören: die Doppelnatur der Organisation, bestehend aus einer Mitgliedergruppe und einem gemeinsamen Unternehmen, eine Mitgliederbasis in der Doppelrolle als Träger und Nutzer, wobei im Falle von Multi-Stakeholder-Genossenschaften diese Rollen auch von Mitgliedern unterschiedlicher Kategorien ausgefüllt werden können, das Ziel der Mitgliederförderung und Offenheit gegenüber neuen Mitgliedern sowie Gewinnverteilungssperren bei bestehender und aufgelöster Genossenschaft.

Bei jeder Genossenschaft muss es sich um Selbsthilfe in der Gruppe handeln, an der sich bei Gemeindegenossenschaften möglichst viele Kräfte in der Gemeinde zur Verfolgung gemeinsamer Ziele zusammenschließen.

Um dieses Mindestmaß an genossenschaftlicher Substanz zu gewährleisten, wenden nationale Gesetzgeber unterschiedliche Methoden und Mittel an, wie man in Teil zwei der Serie über Sozialgenossenschaften lesen kann. 

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„cooperativ“: Herr Steinhauer, Sie sind ein Publikumsliebling auf der Bühne, im Radio, in Film und Fernsehen. Ende Februar ist das Hörspiel „Die letzten Tage der Menschheit“, das Sie gemeinsam mit Franz Schuh für das Radio bearbeitet haben, bei der ORF-Publikumswahl zum Hörspiel des Jahres gekürt worden. Es ist Ihnen dabei nicht nur gelungen, den Kern des Stückes von Karl Kraus freizulegen, Sie haben auch alle Rollen übernommen. Eine unglaubliche, bemerkenswerte Leistung. Was hat Sie an dem Projekt am meisten fasziniert?

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Erwin Steinhauer: Der wichtigste Beweggrund für mich war, diesen Text nicht in Vergessenheit geraten zu lassen, vor allem bei jungen Menschen. Ich habe mich zum ersten Mal 1995 diesem wunderbaren Text genähert und ihn gemeinsam mit Franz Schuh im Rabenhof zur Aufführung gebracht. Für die Musik hat Werner Pirchner gesorgt. Mich hat dieses Stück seit damals immer wieder beschäftigt. Einzelne Szenen habe ich in Lesungen verwendet, und dann stand plötzlich das Jahr 2014 vor der Tür, und

wir wussten, was zu tun war! Als Hörspiel würde es auch Eingang in den Literaturkundeunterricht finden. Schon die zwanzig Aufführungen im Rabenhof haben bei den jungen Leuten viel bewegt.

Woran arbeiten Sie gerade?

Ich habe mich heuer vom Josefstadttheater freistellen lassen, um ein bisserl drehen zu können. Zurzeit stehe ich unter der Regie von Wolfgang Murnberger für „Kleine große Stimme“ vor der Kamera.

Kultur

Mitnaschen Damit Schauspieler und Filmschaffende zu ihren Rechten kommen, haben sie sich genossenschaftlich organisiert. Erwin Steinhauer spricht mit Andrea Karner und Christian Pomper über seine aktuellen Projekte und über Selbsthilfe unter Künstlern.

Fotos: Wolfgang Schmidt

Der Film erzählt die Geschichte eines kleinen schwarzen Buben aus den Fünfzigerjahren, der unbedingt zu den Wiener Sängerknaben will. Als Besatzungskind wächst der Bub bei seinen Großeltern am Land auf, sieht in der Wochenschau einen Beitrag über die Sängerknaben, reißt von zu Hause aus und steht plötzlich vor mir, dem Direktor der Wiener Sängerknaben.

Mit seinen großen, dunkelbraunen Augen schaut er mich an und sagt: „Herr Direktor, ich habe Ihnen einen Speck mitgebracht, wenn Sie mich nehmen.“ Wenn

er diesen Satz sagt, zerfließt du. Danach folgt ein Pilotprojekt zwischen ZDF und ORF, „Der Tote vom Untersberg“. Soll eine neue Krimireihe werden!

Wir sprechen heute auch über das Thema Genossenschaft. Im Oktober 2014 haben Sie den Vorsitz im Aufsichtsrat der Verwertungsgesellschaft der Filmschaffenden (VdFS) übernommen. Warum?

Es war eine Notwendigkeit. Der Vorsitz war nach dem plötzlichen Tod von Flo-

rian Flicker möglichst schnell wieder zu besetzen, um die reibungslose Arbeit des Aufsichtsrats zu gewährleisten. Ich habe mich dafür gerne zur Verfügung gestellt.

Leider kann ich nicht immer an den Sitzungen teilnehmen. Die Hauptarbeit in der Genossenschaft verrichtet ohnehin unser Geschäftsführer, Herr Mag. Gernot Schödl! Im Rahmen der ordentlichen Generalversammlung der VdFS am 17. Juni wurde das Regie-Mandat im Aufsichtsrat mit Thomas Roth neu besetzt. Der Aufsichtsrat hat sich mittlerweile neu cooperativ 2/15

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Kultur

konstituiert und ich wurde als Vorsitzender bestätigt.

Welche Rolle spielen Sie in der Genossenschaft?

Ich versuche, mich bei den Sitzungen konstruktiv einzubringen. Herr Schödl erklärt uns zuerst die Sachlage. Wir diskutieren, versuchen, uns eine Meinung zu bilden, um dann verantwortungsbewusst abzustimmen. Unsere primäre Aufgabe ist es ja, die Geschäftsführung der VdFS zu überwachen und zu kontrollieren. Sie erfolgt in Form einer laufenden Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen Geschäftsführer und Vorstand.

Sie sind seit 1994 Mitglied in der VdFS. Wie sind Sie auf die Genossenschaft aufmerksam geworden?

Es hat geheißen: Kinder, da macht jemand etwas für uns, und ich habe gesagt: Das ist ja herrlich! Unsere Arbeit wird verwertet, wenn sie öffentlich gemacht wird. Das bringt Geld. Da waren wir nicht dabei. Unsere Genossenschaft kämpft für unseren gerechten Anteil. Die VdFS, die von der Solidarität der Filmschaffenden getragen ist, bildet die organisatorische Basis für den Kampf der Filmschaffenden um einen Anteil an diesen Geldern.

Apropos Solidarität: Die VdFS hat - wie auch die anderen österreichischen Verwer40

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tungsgesellschaften - einen Fonds für soziale und kulturelle Einrichtungen (SKE) für ihre Bezugsberechtigten geschaffen. Was steckt dahinter?

Es ist drückend, wenn man sieht, wie vielen Kollegen es schlecht geht. Es werden immer mehr, die in diesem Beruf keinen Fuß auf die Erde bekommen. Es ist daher zutiefst solidarisch, wenn wir einen Teil unserer Tantiemen in diesen Fonds einzahlen. Diese Umverteilung ist vom Gesetzgeber durchaus bewusst gewollt.

Die Hälfte der Einnahmen aus der Leerkassettenvergütung ist rein rechtlich dem SKE zu widmen, zehn Prozent der anderen Einnahmen führt die VdFS auf freiwilliger Basis diesem Fonds zu. Wir greifen mit diesen Mitteln Filmschaffenden in Notsituationen finanziell unter die Arme, fördern Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, unterstützen die Berufsverbände der Filmschaffenden. Darüber hinaus finanzieren wir Filmfestivals wie die Diagonale und ähnliche filmbezogene Veranstaltungen wie das Kino unter Sternen.

Was halten Sie von Genossenschaften als Selbsthilfeeinrichtungen im Allgemeinen?

Die Idee der Genossenschaft ist unverzichtbar! Wir müssen unsere Belange selbst in die Hand nehmen, wir müssen aktiv unsere Interessen vertreten, notfalls auch dafür kämpfen! Genau diese

Werte: Selbsthilfe, Verantwortung, Freiheit und Demokratie machen die Genossenschaft aus.

Demokratie in der Wirtschaft, aus Ihrer Sicht: Fluch oder Segen?

Natürlich Segen! Es ist doch nur gerecht, wenn Menschen selbst etwas unternehmen können. Die VdFS ist seit ihrer Gründung eine sehr demokratische Gesellschaft. Darin liegt grundsätzlich auch der große Vorteil. Mitunter zeigen sich aber auch die Schwierigkeiten, die mit dem Recht auf demokratische Mitbestimmung verbunden sind. Es ist schön, wenn alle die dazu berechtigt sind, auch gerne und regelmäßig von ihrem Stimmrecht in der Generalversammlung Gebrauch machen. Die VdFS ist seit 2011 um fast 55 Prozent gewachsen. Im Jahr 2011 waren es 78, heute sind es 121 ordentliche Mitglieder. Das kann Entscheidungen aber auch manchmal verzögern, mitunter sogar blockieren. Trotzdem ist es gut, dass die VdFS eine Genossenschaft und keine Kapitalgesellschaft ist. Immer mehr Filmschaffende können die Agenden unserer Gesellschaft aktiv mitgestalten und sind bereit, in unsere Gremien gewählt zu werden. Ich wünsche mir, dass sich zukünftig noch mehr Kolleginnen und Kollegen in unsere Gesellschaft einbringen und an unseren Versammlungen und Veranstaltungen teilnehmen.

Erwin Steinhauer Geboren: 19. September 1951 in Wien Beruf: Schauspieler, Kabarettist Nach einem angefangenen Germanistik- und Geschichtestudium war Steinhauer freischaffender Künstler und schrieb unter anderem Lieder und Texte.

Der Kabarettist

Die VdFS hat auch einen neuen Internet-Auftritt. Was war der Anlass?

Verwertungsgesellschaften haben ja Umfragen zufolge den Charme einer Behörde und kommen auf der Beliebtheitsskala gleich nach dem Finanzamt. Von diesem verstaubten Image wollen wir weg.

Wir sind nämlich genau das Gegenteil!

Wir sind eine moderne, auf Basis demokratisch beschlossener Regeln und nach höchsten Transparenzstandards arbeitende, mehrfach kontrollierte und geprüfte Selbstorganisation der Filmschaffenden, die ihre Geschicke vor mehr als 20 Jahren in die Hand genommen hat.

Wir haben ein neues grafisches Erscheinungsbild gebraucht, einen modernen Webauftritt und noch mehr Transparenz.

Welchen Wert hat die Genossenschaft für Sie als Künstler ganz persönlich?

Ich bin dankbar, dass es die Genossenschaft gibt. Auch in Zukunft müssen wir darauf achten, dass unsere Interessen, welche neuen Medien auch immer unsere Arbeit verwerten, gewahrt bleiben. Viele Kollegen brauchen dringend unsere Hilfe, weil plötzlich ihre Auftragslage nicht mehr so ist, dass sie die Miete oder ihre Arztrechnungen bezahlen können. Wir wollen mitnaschen (lacht).

1974 war er Mitbegründer des Kabarettensembles „Keif“, mit dem er Engagements in Österreich und Deutschland hatte.

1977/78 spielte Steinhauer am Wiener Kabarett Simpl, 1979 in Düsseldorf, 1980 am Theater der Courage.

Seit 1982 Soloprogramme, wie „Entlassen“ (1982), „Kopf hoch“ (1983), „Café Plem-Plem“ (1984), „Ganz im Ernst“ (1986), „Auf der Schaufel“ (1989) 1988 Kabarett-Revue „Alles Walzer“ 2001-2004 Kabarettprogramme, wie „Ausrichten“, „Nullvier“ und „Freundschaft“ Jüngste Kabarettprojekte: Farkas/Grünbaum-Programm „Was lachen Sie?“, gemeinsam mit Heinz Marecek und das politische Kabarett „Ausrichten - Ein Lebensprinzip“ mit Rupert Henning Der Schauspieler 1982-1988 diverse Bühnenengagements am Burgtheater und bei den Salzburger Festspielen 1995 Mammon im „Jedermann“ 1998 Wiener Volkstheater, „In der Löwengrube“ 2001 bis 2003 verkörperte er den Gendarmerieinspektor Simon Polt in der Krimireihe nach Alfred Komarek und den bankrotten Geschäftsmann und Exnationalrat Ferdinand Grünsteidl in der Krimireihe „Trautmann“.

2005 stand Erwin Steinhauer im Volkstheater für das Wolfgang-Bauer-Stück „Change“ auf der Bühne und wirkte bei „Alte Meister“ von Thomas Bernhard am Theater Reichenau unter der Regie von Hermann Beil mit.

2006 stand er in der Titelrolle von Molières „Tartuffe“ am Landestheater St. Pölten auf der Bühne.

2007 feierte er im Theater in der Josefstadt mit „Das Fest“ Premiere.

Parallel dazu war und ist Erwin Steinhauer einer der gefragtesten Hörspielschauspieler. Seit 1981 steht er regelmäßig vor dem Mikrofon und hat rund 40 ORF-Hörspiele durch seine Stimme und seine Persönlichkeit wesentlich geprägt, wie als Privatdetektiv Brenner.

Auszeichnungen 2002 Sonderpreis für herausragende darstellerische Leistung in „Blumen für Polt“ der deutschen Akademie der darstellenden Künste und Österreichischer Publikumspreis „Romy“ für den beliebtester Schauspieler 2008 wählte ihn die ORF-Hörspiel-Jury zum „Schauspieler des Jahres 2007“.

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Wie Künstler richtig smart wirtschaften Was hat das Genossenschaftswesen mit Kunst zu tun? Sehr viel, sind sich die Gründer von SMartAt sicher. Die frisch aus der Taufe gehobene Genossenschaft versteht sich als Serviceangebot für Künstler und Kulturschaffende, damit diese sich auf ihre eigentliche Aufgabe konzentrieren können: Kreatives zu schaffen.

Text: Günther Griessmair Fotos: Bettina Frenzel

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s ist ein bunt zusammengewürfelter Haufen, der da mit SMartAt an den Start geht: Bühnenschaffende, Musiker und Autoren sind ebenso dabei wie ein Anwalt und ein honoriger Wirtschaftsprofessor. Eingebettet ist das Ganze in ein internationales Netzwerk mit engen Kontakten etwa nach Belgien – dort entstand die erste Initiative dieser Art -, Frankreich, Spanien, Schweden oder Ungarn.

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Die Idee hinter SMart: Künstlern und Kreativen, die derzeit unter Wirtschaftskrise und Förderkürzungen leiden, zunehmend mit Bürokratie konfrontiert sind und oft in prekären Arbeitsverhältnissen tätig sein müssen, soll ein gemeinsames Dach geboten werden. SMart versteht sich als Dienstleister, der Papierkram erledigt, juristisch und ökonomisch berät, aber auch für Einkommen und soziale Absiche-

Kultur

SMartAt-Initiatorin Sabine Kock

rung der Künstler sorgt - bis hin zur Anstellung direkt bei der Genossenschaft.

SMart-Netzwerk in ganz Europa „Die neue Genossenschaft gehört uns allen gemeinsam“, rief Initiatorin Sabine Kock beim Gründungsevent am 22. Juni im Wiener Kabinetttheater ins bunt gemischte Publikum. Zum Start zählt man 15 Mitglieder, doch es sollen rasch mehr werden. Dass das Modell funktioniert, beweisen die Vorbilder aus dem Ausland: In Belgien etwa sind schon Zigtausende unter dem SMart-Dach vereint. Von dort kommt auch die Anschubfinanzierung für die Österreich-Initiative.

In ganz Europa wird an der Weiterentwicklung von SMart gearbeitet. In Italien etwa punktet man mit Transparenz via Internet: Versammlungen sind auf Youtube zu sehen, das Budget wird online veröffentlicht. „Automatisierte, standardisierte Services sind der Schlüssel zum Erfolg“, erläutert Julek Jurowicz, der Erfinder der SMart-Idee aus Belgien, das Geschäftsmodell.

SMart-Mitglied Prof. Oliver Fabel und SMart-Erfinder Julek Jurowicz cooperativ 2/15

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Kultur

SMartAt Gumpendorfer Straße 63b 1060 Wien Tel +43 1 4038794-20 info@smart-at.org www.smart-at.org

Wie SMart funktioniert - 3 Beispiele

Ökonomisches Know-how an Bord In Österreich kann man auf das ökonomische Fachwissen von Oliver Fabel, Dekan der Wirtschaftsfakultät der Uni Wien, zurückgreifen. Er ist bei SMart federführend mit dabei und von der Idee der Genossenschaft voll überzeugt. „Die Gruppe derer, die Backoffice und Servicierung nachfragen, wird immer größer, gerade in einem europäisch vernetzten System“, so Fabel.

Herzstück des Angebots ist das Service „SMart Production“. Die Genossenschaft übernimmt dabei als Produktionshaus die Administration und das finanzielle Management von Aktivitäten und Projekten. SMart stellt Künstler auch direkt an, bei Honoraren übernimmt die Genossenschaft die Zahlungsgarantie und die Ausfallshaftung. Als Servicegebühr verrechnet man 7,5 Prozent der abgewickelten Vertragssumme.

Etwaige Gewinne daraus werden zu 100 Prozent in die Weiterentwicklung des Services gesteckt. Am Ende des Launch-Events waren sich alle einig: Dieser Form des gemeinsamen Wirtschaftens gehört die Zukunft! 

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Ein Puppenspieler hat ein Theaterstück entwickelt, das er regelmäßig in verschiedenen Kindergärten in ganz Österreich spielt. Er hat schon konkrete Aufführungen für die nächsten drei Monate vereinbart.

Weil er in dieser Zeit durchgehend angestellt sein möchte, betraut er SMart mit der Produktion der Aufführungsserie. SMart schließt mit seinen Auftraggebern, also den Kindergärten, eine Vereinbarung über die Durchführung der Vorstellungen ab. Der Puppenspieler wird für die Dauer der Aufführungsserie bei SMart angestellt und erbringt als Dienstnehmer von SMart die Leistung an die Kindergärten. SMart stellt die Rechnung an die Kindergärten und kümmert sich um den Zahlungseingang. Mit dem Geld, das SMart aus den Vorstellungen einnimmt, werden die monatlichen Gehälter des Puppenspielers gezahlt und die angefallenen Betriebsausgaben erstattet.

Eine freischaffende Künstlerin hat verschiedene Kunstprojekte bei unterschiedlichen Auftraggebern. Sie arbeitet manchmal allein, hat aber auch gelegentlich Mitarbeiter, die an den Projekten beteiligt sind. Außerdem fallen laufend Ausgaben für die Projekte an. Da sie als selbstständige Künstlerin bei der SVA versichert ist und auch einen Zuschuss aus dem Künstler-Sozialversicherungsfonds erhält, möchte sie weiterhin auf selbstständiger Basis arbeiten. Die administrative und finanzielle Organisation ihrer Projekte wächst ihr aber über den Kopf. Sie betraut SMart mit der Produktion, sie muss also nach erfolgter Leistung keine Rechnungen mehr schreiben und sich nicht um den Zahlungseingang kümmern. Aus den Einnahmen ihrer Aufträge zahlt SMart ihr Honorar sowie alle Ausgaben, die mit den Projekten zusammenhängen.

Eine Musikband, bestehend aus drei Personen, betraut SMart mit der Produktion ihrer Österreichtournee. SMart schließt mit den Veranstaltern, bei denen die Band auftritt, Vereinbarungen ab, stellt nach den Konzerten die Rechnungen und kümmert sich um den Zahlungseingang. Aus dem Geld, das auf dem Budget der Band einlangt, werden Honorare und Gehälter sowie sämtliche Ausgaben, die mit der Tour in Verbindung stehen, bezahlt. Am Ende der Tournee erhält die Band eine Aufstellung über alle Einnahmen und Ausgaben.

Kultur

Filme für das Leben

Junger Besuch im Haus des ÖGV in Wien: Schulklassen aus ganz Österreich hatten sich Gedanken zum Thema „Ungeplant schwanger“ gemacht und dazu originelle Drehbücher geschrieben. Die besten Ideen wurden bei einem Festakt ausgezeichnet, das Siegerprojekt gab‘s auf der Leinwand zu sehen.

Text: Günther Griessmair Fotos: Norbert Potensky

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u dem Bewerb aufgerufen hatte die „aktion leben“ im Rahmen das Dr.-Walter-Csoklich-Solidaritätspreises. „Jugendlichen zu vermitteln, dass eine ungeplante Schwangerschaft trotz Verhütung passieren kann und dass die Betroffenen unabhängige Beratung finden, ist uns ein zentrales Anliegen“, so „aktion leben“-Generalsekretärin Martina Kronthaler. „Die Werte des ÖGV wie Solidarität passen da gut dazu“, erklärte Verbandsanwalt Christian Pomper in seinen Grußworten, daher unterstütze man die Aktion gerne.

Dann standen die Schüler im Rampenlicht: Den ersten Preis und damit

2.000 Euro gewann die 4E des BG/BRG Purkersdorf mit dem Drehbuch „Plötzlich schwanger“. Den fertigen Film dazu gab es bei der Preisverleihung erstmals öffentlich zu sehen. Das Projekt wurde vom SAE-Institut Wien umgesetzt, wobei die Schüler selbst als Schauspieler vor der Kamera standen. Über den zweiten Preis – 1.000 Euro – durfte sich eine Schülergruppe der 8A und 8B des Stiftsgymnasiums Kremsmünster für das Drehbuch „Essiggurkerl und Schokolade“ freuen. Den dritten Preis – mit je 350 Euro dotiert – teilten sich die 6A des BORG Hegelgasse sowie die 1HSB von St. Christiana

für „Leben für ein Leben“ bzw. „Das Leben ist kein Wunschkonzert“.

Am Ende hatten die Schüler auch viel dazugelernt: „Die Aktion hat mir geholfen, mich mit dem Thema Schwangerschaft auseinanderzusetzen, da ich mich davor noch nicht informiert hatte.

Es war eine tolle Erfahrung!“, so Lina vom BORG Hegelgasse. „Und wir konnten unsere Fähigkeiten im Schreiben eines Drehbuchs festigen“, ergänzte Paul vom Stiftsgymnasium Kremsmünster. 

Hinweis: Der Siegerfilm ist im Internet unter www.aktionleben.at zu sehen. cooperativ 2/15

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Alles Kopfsache

Zur Person

Wer das Gewöhnliche ungewöhnlich gut macht, hat anderen gegenüber einen Vorsprung, weiß Wolfgang Fasching, der auf die Kraft der Gedanken setzt. Der Extremsportler und Bestsellerautor hat sein neues Buch vor dem Club der Geschäftsleiter präsentiert.

Text: Andrea Karner Fotos: Gregor Hartl

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er sich selbst nichts zutraut, der wird am Ende des Tages auch nicht erfolgreich sein. Achtmal hat Wolfgang Fasching am Rad den nordamerikanischen Kontinent durchquert, dreimal hat er das „Race Across America“ gewonnen, das zu den härtesten Langstreckenrennen der Welt zählt. Zuletzt hat er im Sommer 2014 am Fahrrad Russland durchquert. Für die 10.000 Kilometer hat er 21 Tage, 19 Stunden und 31 Minuten gebraucht. „Es ist eines der wenigen Dinge, bei denen ich selber nicht geglaubt habe, 46

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dass es möglich ist“, sagt Wolfgang Fasching. Bei seinem Projekt „Russia Coast to Coast“ hat er 1.000 Liter Mineralwasser getrunken, 75 Lkws überholt und sieben Zeitzonen durchquert.

Gepiesackt haben ihn dabei nicht nur Stechmücken, sondern vor allen auch die 170.000 Lkws, die ihn auf seinem Rad überholten. Während seine fünf Begleitfahrzeuge während der Reise 4.500 Liter Treibstoff schluckten, verdrückte er 1.000 Schokoriegel und andere Lebensmittel und verbrannte dabei 192.000 Kalorien, das entspricht

Der gelernte Maler und Anstreicher war zehn Jahre lang selbstständiger Kaufmann, absolvierte 2003 die Hubschrauberpilotenausbildung und schloss 2009 sein Studium zum Lebens- und Sozialberater an der Universität Salzburg ab. Seit 2012 hat er einen MBA in General Management.

etwa12.000 Stück Würfelzucker oder 2.700 Dosen Cola.

Was können Volksbanken-Manager von diesem Extremsportler lernen? „Gerade dann, wenn Schwierigkeiten auftreten, ist es wichtig, positiv und optimistisch zu bleiben – denn in diesen Momenten sollte man das Beste aus der Situation machen“, sagt Fasching.

Abgase, Schlamm, Staub, Regen, Wind und Höllenlärm auf nicht enden wollenden Straßen, auf denen sich ein Lkw an den anderen reiht und die den Radfahrer trotz der fünf Begleitfahr-

Sport

Buchtipp

zeuge zu verschlingen scheinen. Auf seiner Reise durch Russland ist Wolfgang Fasching gestürzt, als er sich während des Fahrens einen Mundschutz anlegen wollte, ein Auto hat ihn „abgeschossen“, und er hat einen Lkw touchiert. Mit schmerzendem und blutigen Knie und Oberschenkel hat er seine Reise fortgesetzt. Im Schnitt ist er täglich 460 Kilometer Rad gefahren und hat sich zur Erholung höchstens dreieinhalb Stunden Schlaf gegönnt. Seine Geschwindigkeit: bei überwundenen 85.000 Höhenmetern 25 Kilometer netto pro Stunde.

In seinem neuen Buch „Die Kraft der Gedanken“ schreibt er gemeinsam mit dem Journalisten Egon Theiner, wie es gelingt, Gedanken zu schmieden und zu erreichen, woran man denkt. Für ihn ist Routine der größte Feind von Veränderung, und er zitiert Albert Einstein: „Immer das Gleiche tun, aber auf ein anderes Resultat zu hoffen, ist ein Zeichen von Dummheit.“ Auf eine Routine will Fasching aber nicht verzichten: „Zu wissen, dass man ein Heim hat, einen Partner, dem man sich anvertrauen kann, einen geregelten Tagesablauf.“ Ein stabiles familiäres

Umfeld mache Menschen stärker und nicht schwächer. Für das Leben draußen empfiehlt der Mentalcoach: „Das, was Sie machen, muss zu Ihnen passen, Sie müssen sich dabei wohlfühlen in Ihrer Haut.“ Was mache ich, wenn ich mich nicht wohlfühle in meiner Haut? Faschings Mantra dazu lautet: „Ich liebe, glaube, vertraue, handle mutig und bin dankbar!“ Wer diesen Satz verinnerliche, werde mit positiver Energie versorgt, einer Quelle, die nie versiege. Sie liefere den Treibstoff, unangenehme Situationen zu meistern anstatt sie zu meiden.

Schon Marcus Aurelius habe gesagt: „Unser Leben ist das Produkt unserer Gedanken.“ Wer mit seinem „inneren Schweinehund“ ein faires Duell führen wolle, nehme sich weniger Dinge tatsächlich vor und setze diese dafür auch tatsächlich um: „Gehen Sie mit sich selber eine Vereinbarung ein, und halten Sie sich auch daran!“ In seinem Buch erzählt Fasching auch über seine persönlichen Erfahrungen: „Als ich den Mount Everest besteigen wollte, wurde ich von vielen als ge-

„Die Kraft der Gedanken“ von Wolfgang Fasching Egoth Verlag, Wien 232 Seiten Hardcover mit Schutzumschlag ISBN:9-783902-480422 Preis: € 20,-

dankenverlorener Verrückter abgetan – ein Radsportler, der Bergsteiger sein will! Doch ich verfolgte meine Vision mit aller Kraft, arbeitete einen Aufgabenkatalog ab, der Felsbergsteigen, Eisklettern und vieles mehr beinhaltete. Ich absolvierte einen Eignungstest, ich war praktisch und theoretisch bestens vorbereitet. Am 23. Mai 2001 stand ich auf dem Dach der Welt.“ Für den 48-jährigen Steirer, der mit seiner Familie in Neukirchen in Oberösterreich lebt, ist es egal, wann ein Traum, eine Vision beginnt, „aber wenn Sie begonnen haben, diesem gedanklich nachzuhängen, dann beginnen Sie auch aktiv mit der Umsetzung! Dann wird eine Vision zum Ziel.“ 

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Sport

Sporthandel: Harter Kampf um Radler & Co

Der österreichische Sporthandel geht durch turbulente Zeiten. Im Vorjahr ist der Gesamtmarkt um 4,1 Prozent geschrumpft. Und mit dem Einstieg des britischen Diskonters Sports Direct bei Marktführer Eybl ist ein neuer Player dazugekommen. Für den Fachhandel bietet das aber gleichzeitig die Chance, mit Qualität und Beratung Marktanteile gutzumachen. Dass dabei gerade das genossenschaftliche Modell punkten kann, zeigt das Beispiel Sport 2000.

Text: Günther Griessmair Fotos: Sport 2000

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ie Fachhändlergemeinschaft mit Sitz im oberösterreichischen Ohlsdorf mit ihren 210 Händlern und 344 Geschäften in ganz Österreich erzielte 2014 einen Umsatz von über 427 Millionen Euro. Auch für das heurige Jahr ist man optimistisch. Die Wintersaison verlief nach wetterbedingt verhaltenem Start positiv, das Sommergeschäft ging bisher ordentlich.

Vor allem der Trend zum Skiverleih und zu hochwertigen Skischuhen schlägt sich in den Winterzahlen nieder.

Von den rund 300.000 Alpinski, die in Österreich jedes Jahr verkauft werden, gehen mittlerweile 55 bis 60 Prozent an den Skiverleih. „Während Ski häufig geliehen werden, werden Skischuhe lieber

Sport

gekauft. Dabei lassen speziell angepasste Skischuhe (Bootfitting) die Durchschnittspreise steigen, da die Kunden für dieses Plus an Komfort bereit sind, mehr zu bezahlen“, so Sport-2000-Vorstand Dr. Holger Schwarting.

Fahrräder Umsatzbringer Nummer 1

Gut die Bilanz auch im Frühling: Vor allem das gute Wetter vor der Karwoche begünstigte das Ostergeschäft, in dem traditionell gern Fahrräder gekauft werden. „Den Sonnenschein und die warmen Temperaturen, die wir im März hatten, haben wir in den Fahrradumsätzen gespürt. Im Kinder- und Jugendbereich ist Ostern auch ein wichtiger Verkaufsanstoß. Bis zu 70 Prozent dieser Fahrräder werden rund um Ostern gekauft“, erklärt Schwarting.

Generell wird der Fahrradbereich immer wichtiger. Von Salzburg ostwärts nimmt er bereits einen Anteil von 60 Prozent des Frühjahrsgeschäfts ein. „In vielen Geschäften wird sogar um Weihnachten mit Bikes mehr Umsatz als mit Ski gemacht“, erklärt der Sport-2000Vorstand. Passend zu diesem Trend bietet Sport 2000 seit Mai nach dem Skiverleih auch die Möglichkeit, Fahrräder online auszuleihen.

Sport-2000-Chef Schwarting im Interview:

„Genossenschaftsmodell unschlagbare Stärke““ „cooperativ“: Sport 2000 hat zuletzt über eine positive Wintersaison und einen guten Start ins Frühjahr berichtet. Wie läuft das Geschäft jetzt?

Dr. Holger Schwarting: Nachdem der Mai etwas verregnet war, ist der Sommer mit Juni normal gestartet. Da es heuer keine sportlichen Großereignisse wie Fußball-WM oder Olympia gibt, rechnen wir insgesamt mit einem normalen, stabilen Geschäftsgang.

Wie hat sich der Einstieg des Diskonters Sports Direct auf Ihr Geschäft ausgewirkt?

Viele ehemalige Eybl-Qualitätskunden haben auf der Suche nach Alternativen zu den jetzigen Diskontgeschäften den Weg zu uns gefunden. Wir freuen uns auch über die verstärkte Zusammenarbeit mit fachhandelsorientierten Marken. Unsere Zielsetzung, mit ihnen langfristig und strategisch zusammenzuarbeiten, wurde durch den Wegfall von Eybl begünstigt. Der Markteintritt von Sports Direct hat aber auch einen negativen Beigeschmack: Es wurde viel Markenware abverkauft, es ist ein hoher Preisdruck spürbar.

Sehen Sie es als Vorteil gegenüber Mitbewerbern, dass Sie genossenschaftlich organisiert sind?

E-Bike-Verleih ein Renner

Der Fokus des Verleihs auf der Plattform sport2000rent.com liegt auf E-Bikes. „Gerade E-Bikes sind für Neu- und Wiedereinsteiger im Fahrradsport interessant, denn durch die Unterstützung des Motors und die damit verbundene größere Reichweite haben viele das Fahrradfahren für sich (wieder)entdeckt“, erklärt Markus Mitterlehner, Bereichsleiter von Sport 2000 rent. Aber es sind auch nicht motorisierte Fahrräder wie Trekkingbikes, Citybikes, Crossbikes, Freeride- und Downhillbikes sowie Kinderfahrräder im Angebot. Gestartet wurde der Bikeverleih mit 30 ausgewählten Geschäften in Österreich und Deutschland. Die angebundenen Standorte und die angebotenen Produkte werden ständig erweitert.

Ja, wir betrachten das als Stärke. Das Modell eines regional verankerten Unternehmens und einer starken dienstleistungs- und mitgliederorientierten Zentrale ist eine unschlagbare Kombination. Als Gegentrend zur Globalisierung suchen Kunden wieder verstärkt lokale und persönliche Beratung und Betreuung. Sport 2000 hat aufgrund seiner Struktur als einziger Sporthandelsverbund in Österreich die Möglichkeit, dies zu bieten. Wir sind stolz darauf, dass unsere Unternehmer sehr frei und tatkräftig am Markt agieren und sich nicht aus Zwang, sondern aus dem Wissen um die Synergieeffekte und Kostenersparnisse bei der Sport-2000-Zentrale bedienen.

Was sind die aktuellen Trends im Sporthandel?

Im Winter ließ sich vor allem ein Trend zu individuell angepassten Skischuhen beobachten. In der warmen Jahreszeit erleben - neben Bikes und E-Bikes - Action-Sportarten einen Aufschwung, Stand-Up-Paddeling ist gefragt, Standscooter feiern ein Revival, und Skateboards und Longboards sind angesagt. Laufend kommen neue Innovationen auf den Markt und lassen weiteres Wachstum erwarten.

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Chronik

Ausgezeichnet

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it der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande bedankte sich ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer am Verbandstag bei Kommerzialrat Mag. Harald Berger. Der Geschäftsleiter der Volksbank Südburgenland war mehr als 18 Jahre Mitglied im Verbandsrat, zuletzt Vizepräsident der Gruppe Volksbank. „Du hast mich in den letzten drei Jahren als Vizepräsident sehr kundig begleitet und mich viel unterstützt. Wie wir alle wissen, bist du einer, der immer alle Unterlagen parat hat, der alle Informationen auf Abruf zur Verfügung stellt und sehr viel strategisches Denken mitbringt“, so Donnerbauer.

Harald Berger wurde am 16.

Mai1957 in Grodnau im südlichen Borgenland geboren. Nach dem Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien startete er seine berufliche Laufbahn 1983 bei der Mercurbank. Noch im selben Jahr wechselte er in die Österreichische Volksbanken AG und war dort ab 1985 auch im Managementservice. Ab 1993 war er Gesamtprokurist und Leiter des Referats Betriebswirtschaft und Finanzanalyse in der Österreichischen Investitionskredit AG. Seit 1996 ist Harald Berger Geschäftsleiter der Volksbank Südburgenland. 

Gruppentag Ware

Ein Abschied und ein Neuzugang Am Gruppentag Ware und Dienstleistung, der am 20. Mai stattfand, galt es, einen Vertreter des Verbandsrats der Gruppe Ware zu verabschieden.

Gleichzeitig wurde sein Nachfolger bestellt.

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iktor Majer (links im Bild), Aufsichtsratsvorsitzender der ATP Auto-Teile-Partner, legte sein Mandat aus persönlichen Gründen vorzeitig zurück. Die ihn entsendende Genossenschaft, eine Vereinigung von unabhängigen Einzel- und Großhändlern für Kfz-Ersatzteile, verfügt an ihrem Standort in Amstetten über ein Zentrallager, von dem aus die 37 Verkaufsstellen der Mitglieder täglich mittels Nachtsprung beliefert werden. International ist sie in die GROUPAUTO, eine der größten Einkaufskooperationen Europas, eingebunden.

In seiner Laudatio würdigte Vizepräsident KR Wolfgang Maurer den mittelständischen Unternehmer Majer als „gestandenen Genossenschafter“, der über 15 Jahre in Spitzenpositionen seiner Genossenschaft die Interessen der Mitglieder und in den letzten vier Jahren 50

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auch jene der Waren-, Dienstleistungsund Produktivgenossenschaften im Verband vertreten hat. Besonders hervorgehoben wurde die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und vollen Einsatz zu zeigen. Als Dank und Anerkennung wurde Majer das Ehrenzeichen in Gold des Österreichischen Genossenschaftsverbandes verliehen.

Einstimmig als Nachfolger bestellt wurde Mag. Alfred Kapfer (kl. Bild).

Der studierte Betriebswirt ist seit 2006 als Prokurist bei der Elektrofachhändler-Genossenschaft Expert, einer der größten Verbundgruppen Österreichs, tätig. Deren Mitgliedern steht durch die Einbindung der Gruppe in die Expert International mit über 7.400 Fachgeschäften in Europa, den USA, Kanada, Südamerika und Australien eine starke Verbandsmarke zur Verfügung. In Österreich werden über 200 Shops serviciert. Die Philosophie der Gruppe lautet: „Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns.“ Fit für seinen herausfordernden Job hält sich Kapfer vor allem durch Sport: Skifahren, Tennis, Golf, Wandern, Mountainbiken. So verwunderte auch sein Statement im Vorfeld der Wahl nicht: „Stürmische Zeiten halten mich nicht von einer Kandidatur ab, ich bin kein Schönwetter-Funktionär.“ 

Chronik

Volksbank Wien-Baden

Wolfgang Schauer neuer Vorstandsdirektor Der Aufsichtsrat der Volksbank Wien-Baden hat Dir. Mag. Wolfgang Schauer zum neuen Vorstandsdirektor bestellt. Er kommt von der Volksbank KufsteinKitzbühel, wo er erfolgreich den heimischen Markt bearbeitet und neu erschlossen hat.

Das neue Führungstrio: Dir. Josef Preissl, Dir. Mag. Wolfgang Schauer und DI Gerald Fleischmann

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n Wien verantwortet er als Vorstand den Bereich Markt. Zunächst konzentriert sich Schauer besonders auf die Integration der Aufgaben, die aufgrund gesetzlicher Vorgaben des Volksbanken-Haftungsverbundes von der ÖVAG an die Volksbank Wien-Baden übergehen.

Nach den regionalen Fusionen wird die neue Bank Anfang 2017 ein Einzugsgebiet von fast 2,8 Millionen Einwohnern bearbeiten. Schauer freut sich auf diese Herausforderung: „Ich schätze das Vertrauen, das mir mit der Bestellung zum Vorstand zugetragen wird. Mein Ziel ist, das Potential dieses großen Marktes bestmöglich auszuschöpfen und eine starke neue Regionalbank im Osten Österreichs aufzubauen.“

Dir. Josef Preissl übernimmt in der Bank die Position des Vorstandes für den Bereich Marktfolge. Damit ist in der Risikopolitik im Regionalgeschäft Kontinuität gewährleistet. Auch Dir. Wolfgang Layr und Dir. Erich Fuker gestalten in neuen Führungsaufgaben den Markterfolg der Regionalbank entscheidend mit.

Seit 1. Juni ist der neue Dreier-Vorstand nun komplett: Zum Generaldirektor wurde der bisherige Vorstandsvorsitzende der Salzburger Sparkasse, DI Gerald Fleischmann, bestellt (siehe S. 10/11 in diesem Heft). Fleischmann wird zudem auch dem Volksbankenverbund vorstehen.

Bereits zuvor war Dr. Leo W. Chini, Professor an der Wirtschaftsuniversität Wien und Leiter des Forschungsinsti-

tutes für Freie Berufe, zum neuen Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt worden. Er ist ein angesehener Experte im Finanzbereich. Als langjähriger Aufsichtsrat der Volksbank Wien-Baden und zuvor der Volksbank Wien ist ihm die erfolgreiche Zukunft des Institutes ein wichtiges Anliegen: „Ich sehe auch in Zukunft die konsequente Marktbearbeitung in der Region als Kernaufgabe unseres Institutes“, so Chini.

Die Übernahme der sektoralen Aufgaben als Zentralorganisation für die anderen Volksbanken nehme man ebenso ernst, so Chini. „Für unsere Regionalbank ist es genauso wichtig wie für die anderen regionalen Volksbanken, dass diese zentralen Aufgaben effizient und in hoher Qualität bei einer schlanken Struktur sichergestellt werden.“ 

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Chronik

Im Gedenken an Leopold Wundsam KR Dkfm. Leopold Wundsam, eine markante Führungspersönlichkeit der ZVÖ, später ÖVAG, ist am 9. April 2015 gestorben.

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undsam wurde 1939 in Ampflwang in Oberösterreich geboren, er studierte an der Hochschule für Welthandel, die er mit dem Titel eines Diplomkaufmanns verließ. Anschließend trat er in eine Wirtschaftsprüfungskanzlei ein, gleichzeitig heuerte er bei der Oberösterreichischen Hypothekenbank an, die unter der Leitung von Erich Werner stand. Als Werner in den Vorstand der Zentralkasse der Volksbanken berufen wurde, holte er Wundsam bald in die Führungsetage, wo er mit dem Rechnungswesen, dem Einlagen- und Auslandsgeschäft betraut wurde.

Tatkräftig unterstützte er Werner bei der Reorganisation des Instituts. Es erhielt eine moderne, funktionale Aufbauorganisation mit gleichzeitiger Einführung von Stäben. Wundsam selbst übernahm die Organisation inklusive der Datenverarbeitung sowie die neu geschaffene Marketingstelle. Unter seiner Leitung wurde die Umstellung von einem Magnetkartencomputersystem auf eine moderne EDV bewerkstelligt.

In seine Amtszeit fielen auch große Probleme im Sektor. Mehrere Volksbankenleiter waren unter Missachtung des Regionalitätsprinzips und der Einzelkredithöchstgrenze höchst risikoreiche Engagements eingegangen, die in Summe zur einer Bestandsgefährdung des Sektors führten. Wundsam half mit seinem hohen Sachverstand wesentlich bei der Bewältigung der Krise. Er ging auch die damals sehr werbewirksame Kooperation mit dem Touristikunternehmen Neckermann ein und schuf die Volksbank Reisen GmbH. Sein Führungsstiel war kollegial und teamorienteiert. Es reizte ihn, neue Wege zu beschreiten und durchaus experimentell an neue Projekte heranzugehen, wobei ihm an der Förderung junger Mitarbeiter sehr viel gelegen war. Diese Experimentierfreudigkeit trug er auch in den Sektor, indem er versuchte, zu neuen Ansätzen und Geschäftsaufbrüchen zu animieren. So regte er eine Aktion

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unter dem Titel „Expandieren statt stagnieren“ an, bei der er Mitarbeiter der ÖVAG zu den Volksbanken entsandte, wo sie in Kurzvorträgen verschiedene Aspekte eines Expansionskurses erläuterten.

Persönlich hatte er harte Schicksalsschläge zu erleiden, wobei es zu seinem Stil gehörte, diese Dinge für sich allein zu bewältigen und niemand anderen heranzulassen.

Leopold Wundsam hat ein wesentliches Kapitel der Unternehmensgeschichte der ÖVAG geschrieben. 1981 übernahm er dann eine Wirtschaftsprüfungskanzlei, die er mit enormem Arbeitseinsatz und großer Fachkenntnis zu einer der großen Wiener Kanzleien ausbaute, wobei er nicht nur bei seinen Kunden, sondern auch in der Kollegenschaft hohes Ansehen genoss.

Seine Leistungen für den Sektor, seine Menschlichkeit und sein geradliniger Charakter werden bei allen, die ihn kannten, nie vergessen werden.

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Mitgliederversammlungen 2015 Wie in der Volksbank Vorarlberg Tradition, fanden auch heuer im Mai die Mitgliederversammlungen in den Regionen Rankweil, Bregenz, Dornbirn und Bludenz statt. Rund 450 interessierte Kunden und Partner folgten der Einladung.

Referent Axel Naglich

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ine Besonderheit in diesem Jahr waren die Wahlen der Genossenschaftsräte. Der Aufsichtsratsvorsitzende August Entner begrüßte die Gäste und leitete die Wahldurchgänge. Anschließend berichteten die Vorstände, Betr. oec. Gerhard Hamel, Dr. Helmut Winkler und Dir. Stephan Kaar, über die Geschäftszahlen und die Entwicklung des vergangenen Jahres. „Wir sind sehr stolz auf das Ergebnis, das unserer Meinung nach ein sehr passables war“, so Hamel, der in seiner Rede auch einen Dank an die Kunden und Mitglieder für das entgegengebrachte Vertrauen sowie an die Mitarbeiter für ihren täglichen Einsatz aussprach.

Ein Höhepunkt der Mitgliederversammlung in Rankweil war die Verleihung der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande an Dir. August Entner. Hamel überreichte diese in seiner Funktion als Vizepräsident des Verbandsrates des Österreichischen Genossenschaftsverbandes. Entner trat 1967 als Schaltermitarbeiter in das Bankinstitut ein, wurde 1978 neben Dr. Hubert Kopf in den Vorstand berufen und ist seit seiner Pensionierung im Jahr 2005 im Aufsichtsrat tätig. Seit April 2011 hat er den Vorsitz des Aufsichtsrates der Volksbank Vorarlberg inne.

Im Rahmenprogramm faszinierte der Extremsportler Axel Naglich das Publikum mit seinem Vortrag über die längste Skiabfahrt der Welt am Mount St. Elias, das damit verbundene Filmprojekt, Grenzerfahrungen und mentale Stärke. Naglich, geboren 1968 in Wien, seit seinem vierten Lebensjahr wohnhaft in Kitzbühel, ist im Brotberuf Architekt, machte in den letzten Jahren aber vor allem als Extremskibergsteiger auf sich aufmerksam. Er erkundet auf seinen Skiern die höchsten Berge der Welt, steht als stellvertretender Rennleiter beim Hahnenkammrennen an vorderster Front und lässt mit spektakulären Filmprojekten („Mount St. Elias”, „Streif – One hell of a Ride“) die Besucherzahlen in den Kinos nach oben schnellen. Er bezwang als erster Mensch die längste Skiabfahrt der Welt, vom 5.489 Meter hohen Mount St. Elias in Alaska. Im Anschluss an den spannenden Vortrag hatten die Besucher bei jeder Mitgliederversammlung die Gelegenheit, sich bei einem schmackhaften Tiroler Buffet auszutauschen und persönliche Fragen an die Vorstände und Naglich zu richten. 

Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel überreicht die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande an August Entner

Karin Stark, Heidi Bereuter und Christoph Dingler

Mitarbeiterinnen der Filialen Höchst und Bregenz cooperativ 2/15

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Chronik

Die Vorstände Mag. Gottfried Schamschula und Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl mit Tricky Niki (Mitte)

Volksbank Ost

Der Zauber des Erfolges Simply the best. Anfang Mai hat die Volksbank Ost Bilanz gelegt.

Kunden, Mitglieder, Mitarbeiter, Aufsichtsrat und Geschäftsleitung freuen sich über ein Top-Ergebnis.

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ereits im Februar stand fest: „Wir sind die beste Volksbank Österreichs“ (gemessen am EGT, Anm. d. Red.), freut sich Vorstand Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl und zeigt stolz das T-Shirt, das die Mitarbeiter der Genossenschaftsbank ihr geschenkt haben. Sie haben es mit Kennzahlen bedrucken lassen, die sich gerade in Zeiten wie diesen sehen lassen können: Ertragskraft 1,22 Prozent, EGT 1,45 Prozent und Kernkapital 23,4 Prozent.

Wie Vorstandskollege Mag. Gottfried Schamschula berichtet, sei das erste Quartal 2015 so erfolgversprechend weitergelaufen. In dieser Zeit hat die die Volksbank Ost bereits wieder 119 Neukunden gewonnen, zum guten Teil durch Weiterempfehlung. Die Kooperation mit der Teambank habe sich bewährt. Vor allen in der Wohnbaufinanzierung hat die Kreditgenossenschaft in den ersten drei Monaten mit Know-how und Beratungsqualität bei den Kunden gepunktet. Zu jedem Abschluss gab es einen Apfelbaum geschenkt: „Ein Apfelbaum zum Lebenstraum“. So wird eine noch tiefere Beziehung zu den Kunden hergestellt.

Für den Vorstand ist klar: Erfolgsträger sind die 89 Mitarbeiter der Bank, die sich um die Kunden im besten Sinne des Wortes kümmern. Die Mitarbeiter sind im Geschäftsbericht ebenso namentlich auflistet wie die Delegierten der Volksbank Ost, Unternehmer und Freiberufler aus der Region.

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Seit 1921 ist die Volksbank Ost eine Genossenschaft, die Geld aus der Region sammelt und Investitionen in ihrem Einzugsbereich ermöglicht. Auch durch die Umgestaltung der Volksbankenstruktur soll sich daran nichts ändern. Die Genossenschaft wird weiter bestehen bleiben und einflussreicher Aktionär, der Bankbetrieb wird abgespalten und in die neu entstehende federführende Volksbank im Osten Österreichs eingebracht.

Mit der neuen Struktur der Volksbanken konzentrieren sich diese wieder auf ihr regionales Kerngeschäft. „Die Volksbanken sind wieder die wohltuende und sichere Alternative zur Globalisierung“, betont Schamschula.

Der Geschäftsbericht wirft auf dem Umschlag die Frage auf: „Warum wir die Zukunft aktiv gestalten“. Die Antwort der Volksbank Ost lautet: „Weil wir unsere Kunden, ihr Umfeld und die Wirtschaft achten. Weil wir langfristige Kooperationen durch echte Werte pflegen und unsere Motivation die Zufriedenheit unserer Kunden ist.“ Für Fritz-Fraisl ist das „der Erfolgszauber der Menschen in der Volksbank Ost“.

Zur Unterhaltung der Gäste hat sie Tricky Niki eingeladen, der Geldscheine durch Zauberei vermehrte und das Publikum mit seinen Kunststücken verblüffte. Der eigentliche Star in Nikis Show war Emil, der vorlaute Drache, dem der begabte Bauchredner seine Stimme verleiht und der immer das letzte Wort hat. 

Volksbank Salzburg

ADEG Wolfsberg

Einstimmiges Votum für Fusion

ADEG-Kauffrau ist „Unternehmerin des Monats“

Die Genossenschaftsmitglieder der Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee und der Volksbank Salzburg haben in ihren Generalversammlungen jeweils einstimmig für den Zusammenschluss votiert.

Damit vereinigen sich zwei erfolgreiche und kerngesunde Volksbanken, die künftig mit ihrem Filialnetz als Volksbank Salzburg eG ihr vergrößertes Einzugsgebiet betreuen werden.

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ie vereinigte Volksbank kann eine Bilanzsumme von rund 2,4 Milliarden Euro vorweisen, 40 Geschäftsstellen, 452 Mitarbeiter, sowie eine Eigenmittelquote von stattlichen 18,51 Prozent der Bemessungsgrundlage, die weit über dem gesetzlichen Erfordernis liegt. Beide Institute ergänzen sich gut: Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee gilt als besonders einlagenstark, Salzburg als ausleihungsstark.

Mit dieser Verschmelzung wird ein Teil des Restrukturierungskonzeptes ungesetzt. In der Folge sind auch die Fusionen mit den Volksbanken Bad Goisern, Steirisches Salzkammergut und Oberndorf geplant.

Die Volksbank-Kunden werden wie bisher von ihren Kundenberatern in den Geschäftsstellen vor Ort serviciert, wenn auch die Verwaltungszentrale künftig in Salzburg sein wird. „Damit ist die Volksbank für die Zukunft noch besser aufgestellt und für die immer aufwendiger werdenden regulatorischen Anforderungen vorteilhaft organisiert, um auch für künftige Herausforderungen wettbewerbsfähig zu sein“, heißt es in einer Aussendung. 

Große Ehre für Gerlinde Glawischnig aus Neuhaus in Kärnten: Die Besitzerin des ADEG-Kaufhauses Schuler-Glawischnig wurde von der Wirtschaftskammer Kärnten zur „Unternehmerin des Monats Juli“ gekürt.

Seit 2004 führt Glawischnig, ein Mitglied der Genossenschaft ADEG Wolfsberg, den Familienbetrieb mit unermüdlichem Einsatz. Ihre Eltern sowie eine Teilzeitkraft stehen ihr dabei zur Seite. „Gerade in ländlichen Regionen ist es einfach unheimlich wichtig, einen Nahversorger zu haben“, betont sie.

Highlight des Ladens ist eine Bauernecke mit Produkten aus drei Genussregionen, die von Bauern aus der Umgebung geliefert werden. Kunden reisen aus ganz Kärnten, der Steiermark und Slowenien an, um dort einzukaufen. Das Kaufhaus kam dadurch in den Jahren 2013, 2014 und 2015 unter die besten Genussgeschäfte und erhielt eine Auszeichnung vom „Genuss-Guide“.

Glawischnig bietet auch ein Buffetund Partyservice an und stellt für ihre Kunden individuelle Geschenkkörbe mit regionalen Bauernprodukten zusammen. 

V. l. n. r.: KR Simon Kornprobst (AR-Vorsitzender), KR Ing. Gallus Pesendorfer (stv. AR-Vorsitzender, beide Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee ), Dr. Roland Reichl (AR-Vorsitzender Volksbank Salzburg), Gen.-Dir. Dr. Walter Zandanell, Vorst.-Dir. Dr. Andreas Hirsch (beide Vorstand Volksbank Salzburg), Dir. Gottfried Hemetsberger, Dir. Kurt Kreil (beide Vorstand Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee)

V. l. n. r.: Reinhold Janesch, ADEG-Bezirksstellenleiter Völkermarkt, Sylvia Gstättner, Vizepräsidentin der Wirtschaftskammer Kärnten, Gerlinde Glawischnig, ADEG-Kauffrau, und Trixi Stornig, „Frau in der Wirtschaft“-Bezirksvorsitzende cooperativ 2/15

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Chronik

Volksbank Süd-Oststeiermark

Regionalität ganz groß Die Volksbank Süd-Oststeiermark hat bei ihrer Generalversammlung auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr zurückgeblickt und zugleich eine Vorschau auf die zukünftige Entwicklung des Hauses gegeben.

I

n feierlichem Rahmen begrüßten der Aufsichtsratsvorsitzende Wilhelm Totter und der Bankvorstand, Dir. Ing. Herbert Strahlhofer und Dir. Andreas Romirer, die zahlreichen Gäste aus Politik, Wirtschaft, Bildungs- und Vereinswesen - darunter auch ÖGV-Verbandsanwalt Mag. Christian Pomper sowie Genossenschaftsmitglieder und Mitarbeiter des Hauses.

Erfreuliches gab es über das abgelaufene Geschäftsjahr zu berichten: Die Bilanzsumme der Genossenschaftsbank lag Ende 2014 bei rund 336 Millionen Euro, das Geschäftsvolumen bei rund 667 Millionen. Besonders die hohe Eigenkapitalausstattung der Volksbank Süd-Oststeiermark als Einzelinstitut sticht hervor: Die Bank weist eine Eigenkapitalquote von fast 18 Prozent auf, womit man weit über der gesetzlichen Quote liegt und eine der eigenkapitalstärksten Volksbanken in ganz Österreich ist.

Auch in Hinblick auf ihre Ertragskraft ließ die Bank aufhorchen: Im österreichweiten Vergleich liegt die Regionalbank unter den Top Ten aller Volksbanken – wobei Arbeitsprozesse uns Strukturen weiter optimiert werden sollen. Dazu die Verantwortlichen: „Diese Zahlen sind ein wertvolles Signal, dass in der Region Erträge erwirtschaftet werden und das Kundenvertrauen auch in turbulenten Zeiten unerschütterlich blieb.“ 56

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v. l. n. r.: Dir. Andreas Romirer, AR Hermann Lind, Verbandsanwalt Mag. Christian Pomper (ÖGV), AR-Vorsitzender Wilhelm Totter, Dir. Ing. Herbert Strahlhofer

Neben der Präsentation der Geschäftsergebnisse wurde auch die zukünftige Entwicklung des Hauses beleuchtet: Die geforderte Neuorganisation des Volksbanken-Verbundes will auch die Volksbank Süd-Oststeiermark durch laufende Umstrukturierungen unterstützen. Dazu Vorstand Strahlhofer: „Als finanzieller ‚Nahversorger‘ der Süd-Oststeiermark verfügt die Volksbank über ein dichtes Netz von neun Geschäftsstellen. Mit diesen Filialen sind wir dort, wo auch unsere Kunden zu Hause sind. Die Spareinlagen kommen aus der Region, und das Geld bleibt aufgrund der regionalen Kreditvergaben auch dort.“ Aber auch die Entwicklung der jeweiligen Region wird im Rahmen des

selbst gestellten Förderauftrages der Genossenschaft aktiv betrieben; Institutionen und Vereinen wurden maßgebliche Unterstützungen zuteil. Dies hob besonders auch der Hartberger Bürgermeister Karl Pack hervor, der dafür dankte und betonte, dass besonders in der Volksbank die Vertrauensbasis zwischen den Kunden und ihrer Hausbank stimme.

Mit Blick auf die aktuellen Veränderungen der Bankenlandschaft formulierte Aufsichtsratsvorsitzender Totter: „Die Volksbanken haben sich seit ihrem Bestehen immer wieder verändert. Und genau das ist unsere Stärke - denn nur, wer sich laufend an veränderte Rahmenbedingungen anpasst, hat Erfolg!“ 

Chronik

Sparda-Bank Austria Süd

Generalversammlung im Zeichen der Dynamik Am 29. Juni hat die Sparda-Bank Austria Süd zu ihrer 62. Ordentlichen Generalversammlung in die Zentrale nach Villach geladen.

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ei sonnigem Wetter konnte die Bank unter Beweis stellen, dass sie ihre Hausaufgaben in einem gar nicht so rosigen Umfeld 2014 gemacht hat. Dynamisch, modern, freundlich – so präsentierte sich das Institut im neuen gemeinsamen österreichweiten Markenauftritt dem Publikum. Unter den Gästen die Villacher Vizebürgermeisterin, Dr. Petra Oberrauner, die in Vertretung des Bürgermeisters die Grußworte und Glückwünsche der Stadt überbrachte.

Die Grüße des ÖGV übermittelte Verbandsanwalt Mag. Christian Pomper.

Direktor Günter Umfahrer berichtete über das Projekt „Verbund neu“ und informierte über den Termin der technischen Fusion der Sparda-Bank Austria Süd und Nord, die am 19. und 20.

März 2016 über die Bühne geht. Eine Reihe von Satzungsänderungen war von

den Delegierten zu beschließen. Als herausragend wurde auch 2014 wieder die genossenschaftliche Förderleistung gewürdigt.

Vorstandsobmann Manfred Kempfer spannte in seinem Vortrag den Bogen von der sich stark verändernden Bankenlandschaft über die Niedrigzinspolitik bis hin zu den seiner Ansicht nach überhand nehmenden Regularien. Als Meilenstein konnte der Delegiertenversammlung berichtet werden, dass Direktor Umfahrer als Vertreter der Sonderinstitute in den Verbandsrat und in den Aufsichtsrat der Haftungsgesellschaft gewählt wurde. Er schloss die Generalversammlung mit den Worten: „Schauen wir optimistisch, interessiert und voller Erwartung in die Zukunft.

Unterstützt uns und begleitet uns weiterhin auf unserem Weg!“

Bad Aussee

Narzissenhoheiten 2015

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V. l. n. r.: AR-Vorsitzender Josef Tischler, Verbandsanwalt Mag. Christian Pomper, Vorstandsobmann Manfred Kempfer, Direktor Dr. Carl Hofrichter, Direktor Günter Umfahrer

ine Woche vor dem Narzissenfest, das heuer vom 26. bis 29.

Mai stattgefunden hat, wurden bei einer Publikumswahl in Bad Aussee die Narzissenhoheiten gewählt. Sie repräsentieren ein ganzes Jahr über das Ausseerland bei Veranstaltungen und Presseterminen der Fremdenverkehrsregion. Die ÖGV-Prüfer Mag. Andreas Tschaudi und Mag. Robert Preiner, die gerade zur Schlussbesprechung in der Volksbank waren, hatten unverhofft Gelegenheit, die attraktiven jungen Damen kennenzulernen. Direktor Helmut Bauer hat das Treffen eingefädelt und im Bild festgehalten. 

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Schlausparen: Damit aus Kleinem Großes wird Zu einem etwas anderen Mitarbeiter-Event waren die Vorarlberger Volksbänkler am 26. März 2015 geladen.

Neuartige Ideen in der Kommunikation wurden mit einem ebensolchen Veranstaltungsformat verknüpft.

Präsentation der neuen Kampagne „Schlausparen“

Einsendung des Private Banking Vorarlberg: „Schlausparen lohnt sich“

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owohl optisch als auch inhaltlich wehte ein frischer Wind durch die Zentrale in Rankweil. Anlass war die Präsentation der neuen Kampagne „Schlausparen“, die Ende März gestartet wurde. Rund 150 gespannte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Filialen sowie den internen Abteilungen waren der Einladung gefolgt. Neben kurzen Reden der Vorstände Stephan Kaar und Helmut Winkler stellte Vertriebsleiterin Tina Schwärzler den neuen Vertriebs- und Marketingschwerpunkt „Schlausparen“ vor. „Damit aus Kleinem Großes wird“ – den Slogan der Kampagne lebt die Volksbank Vorarlberg auf verschiedenen Ebenen. Ziel ist es, den Kunden im aktuellen Niedrigzinsumfeld alternative Sparformen näher zu bringen.

Gleichzeitig hilft Schlausparen auch anderen: Für jeden abgeschlossenen Schlausparer spendet die Volksbank Vorarlberg an den Verein „Netz für Kinder“. Die Kunden erhalten im Gegenzug eine kultige Volksbank-Gummiente. Wofür „Netz für Kinder“ steht und welche Aktivitäten der Verein ausübt, erklärte der Vereinsvorstand Franz Abbrederis.

Auch in der Bewirtung wurden im Rahmen der Kick-off-Veranstaltung neue Saiten angeschlagen. In Rummelplatz-Atmosphäre konnten sich die Teilnehmer an Marktständen im Innenhof an Hot Dogs, Burgern und Crêpes gütlich tun. Für die entsprechende Dekoration im „Enten-Style“ war mit einer mit Gummienten gefüllten Bade58

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Dir. Stephan Kaar, Vertriebsleiterin Tina Schwärzler, Franz Abbrederis (Netz für Kinder)

wanne und einem blauen Citroen 2CV– im Volksmund ebenfalls als „Ente“ bekannt – vor den Toren der VVB gesorgt.

Als kleines Dankeschön erhielt jeder Mitarbeiter am Ende des Abends eine eigene blaue Volksbank-Gummiente.

Drei Wochen hatten die Mitarbeiter in Folge Zeit, die Filialen bzw. Abteilungen dem Thema entsprechend zu dekorieren. Zahlreiche sensationelle Einsendungen mit vielen kreativen Ideen und Überraschungen fanden ihren Weg in die Jurysitzung. Die Sieger-Teams durften sich über tolle Preise freuen. 

Die Abteilung „Großkredite und Risikocontrolling“ belegte den ersten Platz beim Dekowettbewerb

V. l. n. r.: Erich Fuker, Peter Böhm, Walter Zandanell, Herbert Blauensteiner, Wolfgang Fasching, Martin Heilinger, Michale Peschka, Helmut Winkler, Johann Bauer

Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter Bei der Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter im Rahmen des ÖGV-Verbandstages am 20. Mai begeisterte der Auftritt von Extremsportler Wolfgang Fasching - siehe Bericht auf Seite 46/47 in diesem Heft. Aber es fielen auch wichtige Personalentscheidungen.

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bmann Mag. Martin Heilinger bedankte sich besonders bei den beiden aus dem Vorstand ausscheidenden Mitgliedern, Peter Böhm von der Gärtnerbank und Erick Fuker von der Volksbank Wien-Baden.

Böhm folgte im Jahr 2010 Mag. Ferdinand Baumgartner (Volksbank Oberes Waldviertel) als Reiseorganisator nach. Er organisierte insgesamt fünf Reisen nach Dublin, Athen, Istanbul, Warschau und Lissabon stets perfekt und zur vollsten Zufriedenheit sämtlicher Teilnehmer. Gerade die nicht immer leicht zu erfüllenden Individualwünsche bei An- und Abreise verlangten ihm viel Zeit und Engagement ab. Stets gut gelaunt genoss er es, selbst einmal im Jahr mit seinen Geschäftsleitungskollegen abseits des österreichischen Bankgeschäftes gemeinsam mit seiner Frau Brigitte fremde Städte zu besuchen. Die

Krönung jeder Reise war der Besuch eines Bankinstitutes vor Ort, was ihm viel Geschick und Hartnäckigkeit bei der Organisation abverlangte. Die Reise nach Marokko wird die letzte unter seiner Patronanz sein und die Teilnehmer von 23. bis 27. September nach Casablanca und Marrakesch führen.

Fuker übernahm im Jahr 2004 die Kassiertätigkeit von Fritz Hronek (Volksbank Baden) und führte die Bücher souverän, unterstützt von seinen Assistentinnen Margit Routil und Christiane Perwein. Besonders zu erwähnen sind die nicht einfache Softwareumstellung des vergangenen Jahres und die damit zusammenhängende Datenübertragung. Die nicht immer dankbare Eintreibung von ausständigen Mitgliedsbeiträgen gehörte ebenso zu seinen Aufgaben wie der Versand von Zahlscheinen an Kollegen, die sich

den Einziehungsaufträgen verschlossen.

Der Kassier ist neben dem Obmann die wichtigste Person im Verein. Fuker gebührt daher auch ein besonderer Dank.

Im Zuge des Generalversammlung legte auch Josef Tändel (Volksbank Weiz) sein Mandat nieder. Er lieferte stets durch ehrliche und direkte Kommunikation wichtige Beiträge im Rahmen von Vorstandssitzungen und in vielen Diskussionen.

Die Generalversammlung wählte Mag. Josef Brugger (VB GHB Kärnten) und Michael Peschka (VB Eferding-Grieskirchen) wieder in den Vorstand. Der neue Generaldirektor der Volksbank Wien, DI Gerald Fleischmann, Dr. Johannes Monsberger (VB Steiermark Mitte) und Dr. Helmut Winkler (VB Vorarlberg) wurden erstmals zu Vorstandsmitgliedern gewählt. 

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Volksbank Steirisches Salzkammergut

Bausteinaktion für Fußballklub in Bad Mitterndorf

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er Allgemeine Sportverein Bad Mitterndorf baut um 700.000 Euro ein neues Klublokal samt Umkleidekabinen – an sich nichts Ungewöhnliches.

In diesem Fall aber doch, weil eine Bausteinaktion ins Leben gerufen wurde, die 50.000 Euro für die Teilfinanzierung des Bauvorhabens in die Vereinskasse einspielen soll. Möglich gemacht hat diese Aktion die regionale Volksbank in enger Kooperation mit der ERGO-Austria-Versicherung und der Firma Opel Nemetz aus Bad Mitterndorf.

Bei der Verlosung zur Bausteinaktion am 11. Oktober kann man als Hauptpreis einen nagelneuen Opel Adam Rocks gewinnen. Der Obmann des Fußballklubs, Oswald Grick, dankte im Rahmen eines Fototermins den Sponsoren ganz herzlich. Volksbank-Vor-

XVIII. Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung (IGT/ICCS)

standsdirektor Gotthard Gassner wiederum bedankte sich bei Ingo Lorenzoni und Robert Hirner von der ERGO-Austria-Versicherung für die großzügige Mithilfe und natürlich auch beim Autohaus Nemetz. Die Aldiana-Gruppe (eine Woche All-inclusive mit Flug für zwei Personen nach Spanien), das Reisebüro Schlömicher (Städteflug) und das Sportgeschäft Grimminggwand (ein Paar Fischer-Ski) steuerten die weiteren Preise für die Tombola bei.

Die Unterstützung der heimischen Vereine, des kulturellen Lebens und die Förderung von Brauchtum und Tradition werden durch die Volksbank im Ausseerland mit vorbildhafter Wirkung zelebriert. Sehr zur Freude der handelnden Personen in diesen Einrichtungen. 

Claudia Demmel

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ie XVIII. Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung (IGT/ICCS) unter dem Motto „Genossenschaftliche Identität und Wachstum“ findet von 14. bis 16. September 2016 in Luzern statt.

Die Tagung wird einen wissenschaftlichen Diskurs darüber führen, wie Genossenschaften Wachstumsimpulse erfahren und umsetzen können.

Dabei werden praktische sowie wissenschaftliche Beiträge herangezogen. Genossenschaftliche Institutionen und Unternehmen erhalten die Gelegenheit, ihre Organisation im Rahmen der Tagung zu präsentieren.

Organisiert wird der internationale Kongress im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute (AGI) vom Kompetenzzentrum für Genossenschaftsunternehmen am Institut für Unternehmensrecht der Universität Luzern.

Wissenschaftler aus dem deutschsprachigen Raum sowie internationale Gäste werden in Luzern einen Schwerpunkt setzen für die weltweite Entwicklung des Genossenschaftswesens. 

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Chronik

Volksbank Wien-Baden

Skulpturen-Schau in Filiale Operngasse Kunst in der Volksbank-Filiale Operngasse 8 in Wien: Noch bis September sind dort Skulpturen des Bildhauers Michl Herberstein zu sehen. In seinen Werken zeigt der Künstler industrielle Materialien als lebendige Objekte.

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eit 2000 lebt der Wiener Herberstein im ländlichen Niederösterreich. Dort renoviert er gemeinsam mit seiner Frau seit mehreren Jahren eine alte Mühle, die sowohl als privater Rückzugsort als auch Arbeitsstätte dient. Er schafft seine Skulpturen aus Holz, Stein oder Eisen und verwandelt dabei natürliche Formen und Werkstoffe in haptisch-optische Kompositionen.

Durch geschwungene Formen und Rundungen oder zugespitzte Linien bringt Herberstein Bewegung in die starren Materialien. Sie wirken aus Sicht des Betrachters lebendig, pulsierend, atmend und wollen berührt werden. Unter dem Motto „Die Erotik ist in allem, alles ist Erotik“ sollen nicht phallische vaginale Motive im Vordergrund stehen, sondern durch Ahnungen und Verweise die Erinnerungen des Betrachters hervorgerufen werden.

Nach dem abgeschlossenen Studium an der Hochschule für angewandte Kunst und langjährigen Berufserfahrungen in der Werbung – mit Grafikdesign, digitaler Spieleentwicklung und Kurzfilmen –, hat der heute 50-Jährige vor sechs Jahren entschieden, sich ausschließlich dem Zeichnen, Malen und der Bildhauerei zu widmen. Neben der Natur ist auch die Musik seine Muse und Ausdrucksform. Ob regelmäßiger Schlag, Strich oder Ton, Herberstein versucht, den Rhythmus und die

Bewegung auch in seinen Kunstwerken widerzuspiegeln.

Wichtig ist ihm dabei immer auch die Kommunikation mit seinem Publikum. Er hat bereits mit mehreren Einzel- und Gruppenausstellungen seine Arbeiten der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Im Rahmen der „Tage der offenen Ateliers“ der niederösterreichischen Kulturvernetzung öffnet er Besuchern auch jedes Jahr seine Werkstatt.

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 2/15 143. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft. info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Günther Griessmair, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Daniel Dobernig DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

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Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Jänner bis Juni 2015 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/ Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold Sandra ENGELMANN Mitarbeiterin Beraterteam Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Helga HEISSENBERGER Mitarbeiterin Lohnverrechnung Volksbank Niederösterreich Süd eG

Margit KRAHBICHLER Privatkundenbetreuerin Volksbank Salzburg eG

Raimund RESCH Mitarbeiter im Rechnungswesen Volksbank Tullnerfeld eG

Christine SCHUSTER Mitarbeiterin der Abteilung IZV / Rechnungswesen Volksbank Niederösterreich Süd eG

Christian SCHARDL Sachbearbeiter in der Kreditabteilung Volksbank Südburgenland eG

Verkaufsdirektor Franz UNFRIED Mitarbeiter Volksbank Tullnerfeld eG

Thomas Rupert KORHERR Kundenberater in der Filiale Gmünd, Filialleiter-Stv. Volksbank Oberes Waldviertel registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Klaudia SCHARINGER Mitarbeiterin im Bereich Marketing Volksbank Eferding-Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Bernd KUH Mitarbeiter EDV / Orga / Rechnungswesen Volksbank Südburgenland eG

Wolfgang SCHÖN Filialleiter Volksbank Tullnerfeld eG

Gertraud LUGMAIR Privatkundenbetreuerin Volksbank Eferding-Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Heide SCHRENK Kundenberaterin Volksbank Niederösterreich Süd eG

Viktor MAJER Aufsichtsratsvorsitzender ATP Auto-Teile-Partner e.Gen. Mitglied des Verbandsrates des ÖGV

Martin STUMPF Geschäftsstellenleiter in Eggenburg Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Franz NAGL Aufsichtsratsmitglied Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Lieselotte WINKLER Mitarbeiterin in der Abteilung Marketing & Organisation Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Dkfm. Paul NATLACEN Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Niederösterreich Süd eG

Bruno MEYER Kommerzkundenberater in der Filiale Waidhofen/Thaya Volksbank Oberes Waldviertel registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Martin MORGENBESSER EDV Administrator Volksbank Niederösterreich Süd eG Andreas OCHSENHOFER Kundenbetreuer der Geschäftsstelle Bad Tatzmannsdorf Volksbank Südburgenland eG Karin PANY Mitarbeiterin der Kreditabteilung, Teamleiter-Stv. Volksbank Oberes Waldviertel registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

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Maria REITERER-MOTSCH Mitarbeiterin WP-Verwaltung Volksbank Niederösterreich Süd eG

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Ehrenmedaille in Gold am Bande Silvia BERGER Mitarbeiterin der Kreditverwaltung Volksbank Niederösterreich Süd eG Michael GILL Kundenberater Volksbank Tullnerfeld eG

Filialdirektor Walter WINDPASSINGER ehem. Mitarbeiter Volksbank Ötscherland eG

Ehrenzeichen in Gold

Josef ROSAR Aufsichtsratsmitglied Volksbank Marchfeld e.Gen. Stadtrat Josef TOIFL Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Ing. Walter ZIEGELWANGER Aufsichtsratsmitglied Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ex Libris

Franz Wassermeyer, Christian Kaeser, Michael Lang, Josef Schuch Doppelbesteuerung: OECD-Musterabkommen und DBA Österreich-Deutschland Linde 2.882 Seiten € 198,-

Großes Ehrenzeichen in Gold am Bande Prof. DDr. Hans HOFINGER Verbandsanwalt und Vorstandsvorsitzender Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

Kleines Ehrenzeichen in Gold Heinrich GRESSEL Aufsichtsratsmitglied Bank für Ärzte und Freie Berufe Aktiengesellschaft

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold Direktor Alfred LINDENBAUER Vorstandsvorsitzender-Stellvertreter und Geschäftsleiter Volksbank Eferding-Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Direktor KR Mag. Harald BERGER Vorstandsvorsitzender und Geschäftsleiter Volksbank Südburgenland eG August ENTNER Aufsichtsratsvorsitzender Volksbank Vorarlberg e.Gen. Vorstandsdirektor Leopold RÖSLER Obmann EGE-Einkaufsgenossenschaft österreichischer Elektrizitätswerke registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Mitglied des Verbandsrates des ÖGV

Das vorliegende Werk „Doppelbesteuerung“ ist bereits die dritte Auflage einer ausführlichen Kommentierung des OECD-Musterabkommens sowie einer Kommentierung des Doppelbesteuerungsabkommens zwischen Deutschland und Österreich. Mit der OECD-MA-Kommentierung können alle DBA, die Österreich abgeschlossen hat, ausgelegt werden, soweit sie mit dem OECD-Musterabkommen übereinstimmen. Auf die einzelnen Abschnitte des OECD-Musterabkommens wird - in ausführlichen Auslegungen untermauert mit Beispielen eingegangen. Damit bietet dieses Buch eine wertvolle Hilfestellung für den österreichischen Rechtsanwender.

Gerlinde Stumpf

Susanne Kalss, Martin Oppitz, Johannes Zollner Kapitalmarktrecht Linde, 2. Auflage 1.348 Seiten € 290,-

Mit gegenständlichem Werk haben die Autoren die lang ersehnte Neuauflage ihres Standardwerks zum Kapitalmarktrecht veröffentlicht. Das Format besticht durch die perfekte Kombination aus profunder wissenschaftlicher Aufarbeitung des dynamischen und komplexen Rechtsgebietes des österreichischen Kapitalmarktrechts sowie der entsprechenden europäischen Vorgaben in systematischer Form und praktischen Anleitungen auf aktuellstem Stand.

So wurden alle maßgeblichen Rechtsgebiete wie Ad-hoc-Publizität, Insiderrecht, Prospektrecht und Investmentfondsrecht aktualisiert und zahlreiche neue Themen

eingearbeitet, sodass die Rechtslage bis inklusive Jänner 2015 abgebildet ist. Das Werk ist somit hochaktuell und stellt, wie schon die Vorauflage, ein äußerst essenzielles Handbuch für Praktiker dar. Ein umfassendes Stichwortverzeichnis, übersichtliche Gliederungen am Beginn jedes Kapitels sowie Randzahlen, die mit einer schlagwortartigen Wiedergabe des wesentlichen Inhalts beginnen, verschaffen dabei einen schnellen Überblick. Vom öffentlichen Angebot und dem Börsengang bis zum Delisting werden sämtliche relevanten Phasen einer kapitalmarktorientierten Gesellschaft behandelt.

Phillip Stempkowski

Stefan Bendlinger, Sabine Kanduth-Kristen, Georg Kofler, Florian Rosenberger Internationales Steuerrecht LexisNexis 1.022 Seiten € 165,-

Das vorliegende Handbuch liefert eine systematische Darstellung des Internationalen Steuerrechts, indem das für die Beurteilung von Auslandssachverhalten relevante österreichische Steuerrecht und das Recht der Doppelbesteuerungsabkommen sowie deren Wechselwirkungen umfassend behandelt und durch praktische Beispiele untermauert werden. Es wurde dabei die Rechtsprechung der österreichischen Gerichte ebenso berücksichtigt wie die für die DBA-Auslegung relevante Judikatur ausländischer Gerichtshöfe. Das Handbuch gliedert sich in fünf Teile, beginnend mit den Grundlagen des Internationalen Steuerrechts, gefolgt von der Besteuerung von Steuerinländern mit Auslandsaktivitäten und Steuerausländern mit Inlandsaktivitäten, dem Recht der Doppelbesteuerungsabkommen (kommentiert anhand des OECD-Musterabkommens), einem besonderen Teil zum Thema Verrechnungspreise und abschließend einem Abschnitt zum Verfahrensrecht, das bei grenzüberschreitenden Aktivitäten einzuhalten ist. Die ein-

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Ex Libris

zelnen Kapitel enthalten ein umfassendes Literaturverzeichnis, das dem Rechtsanwender zusätzliche Recherchemöglichkeiten eröffnet. Um die ertragsteuerlichen Folgen internationaler Geschäfte beurteilen zu können, sind Kenntnisse des österreichischen Außensteuerrechts und des zwischenstaatlichen Steuerrechts notwendig, wobei innerhalb der Europäischen Union auch die unionsrechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind. Neue Formen des Welthandels, E-Commerce, virtuelle Geschäfte in der „Cloud“ und die Digitalisierung des Welthandels müssen steuerrechtlich beurteilt werden. Das Werk ist für jeden Unternehmer, der grenzüberschreitende Geschäfte tätigt, eine wertvolle Hilfe zur Beurteilung der ertragsteuerlichen Folgen seines Auslandsengagements. Interessant ist es aber auch für Studierende, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen.

Gerlinde Stumpf

Johannes Mitterecker Grenzüberschreitende Sitzverlegungen Verlag Österreich 548 Seiten € 139,-

In einem Europa, in dem grenzüberschreitendes Wirtschaften bereits selbstverständlich geworden ist und dieses Zusammenrücken des Marktes auch eine verstärkte Mobilitätsanforderung an Unternehmen mit sich bringt, stellt der Umstand eines fehlenden einheitlichen gesellschaftsrechtlichen Rahmens eine nicht unerhebliche Hürde dar. Verstärkt wird das Problem auch durch das Fehlen sekundärrechtlicher Grundlagen. Dem gegenständlichen Werk gelingt es dennoch - ausgehend von den diesbezüglichen Grundsatzentscheidungen des EuGH, aber auch des OGH -, die verschiedenen Sitzverlegungskonstellationen detailreich zu beleuchten und praxistaugliche Lösungsansätze zu skizzieren. So wird gezeigt, wie ein Verfahren ausgestaltet werden muss,

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um Gesellschaften einen durch die Niederlassungsfreiheit gebotenen „Umzug“ in eine fremde Rechtsordnung identitätswahrend zu ermöglichen. Zudem wird auch die bloße Verlegung des Verwaltungssitzes behandelt und beleuchtet, dass dies je nach Ausgestaltung mit und ohne wechsel der anwendbaren Rechtsordnung verbunden sein kann. Mit der derart umfangreichen Aufarbeitung dieser „case law“-Thematik ist das Werk sowohl für Praktiker, als auch für wissenschaftlich Interessierte wertvoll.

Phillip Stempkowski

Nora Aburumieh, Nikolaus Adensamer, Heinrich Foglar-Deinhardstein Praxisleitfaden Verschmelzung LexisNexis 488 Seiten € 69,-

Die Verschmelzung ist die Umgründungsform schlechthin und steht auf der wirtschaftlichen Tagesordnung sowohl von KMU als auch von internationalen Konzernen. Gleichzeitig ist das Verschmelzungsrecht ein dynamisches Rechtsgebiet, in dem viele Aspekte des Gesellschaftsrechts, namentlich im Bereich des Gesellschafterund Gläubigerschutzes, zusammenfließen.

Obwohl die Verschmelzung ein in der Praxis bereits gut erschlossener Umgründungstyp ist, stellen sich daher immer wieder knifflige Fragen zu Strukturierung und Durchführung. Das vorliegende Werk soll einen raschen, aber auch fundierten Überblick über die Eckpfeiler und Fallstricke bei Durchführung einer Verschmelzung geben und alle für die Durchführung relevanten rechtlichen Themen aufbereiten. Der Fokus liegt auf einer praxisgerechten Darstellung.

Neben der Aufbereitung der wesentlichen Rechtsfragen bei Vorbereitung und Durchführung der Verschmelzung enthält das vorliegende Werk daher viele wertvolle praktische Tipps. Erreicht wird dies nicht zuletzt durch hilfreiche Grafiken, Musterformulierungen und Checklisten. Abgerundet wird die Darstellung durch einen Blick über die Grenze in das anliegende Steuerrecht.

Arbeitsrechtliche Fragestellungen werden ebenfalls berücksichtigt. Das vorliegende Werk richtet sich an all jene, die sich für die Durchführung oder Strukturierung eines Verschmelzungsvorgangs Ideen holen oder ihr Wissen auffrischen möchten. Jene, die in das Thema „Verschmelzung“ erstmals einsteigen möchten, soll dieses Handbuch eine erste Anleitung sein. Das Buch ist auch ein nützlicher Ratgeber für Steuerberater zur Auffrischung der rechtlichen Grundlagen der Verschmelzung, aber auch für alle Unternehmen, die mit der Durchführung einer Verschmelzung befasst sind. Nicht zuletzt sollen auch für die mit Verschmelzungen vielfach befassten Firmenbuchgerichte wertvolle Anregungen geboten werden.

Johannes Duy

Thomas Martin Pflock Europäische Bankenregulierung und das „Too big to fail-Dilemma“ NWV 407 Seiten € 69,-

Die staatliche Bankenrettung im Zuge der Finanzkrise hat eine breite öffentliche Debatte ausgelöst. Im Zentrum die Frage: Wie kann in Zukunft verhindert werden, dass der Steuerzahler einspringen muss, wenn systemrelevante Kreditinstitute, die als „too big to fail“ gelten, in Turbulenzen geraten? Als Reaktion darauf wurden Regulierungsinstrumente vorgeschlagen und implementiert, die staatlichen Bail-outs entgegenwirken sollen. Der deutsche Jurist Thomas Martin Pflock nimmt diese Maßnahmen genauer unter die Lupe. Er widmet sich zunächst der Entstehung systemischer Risiken und untersucht dann den rechtlichen Umsetzungsrahmen der Regulierungen. Bezugspunkt ist das Bankenregulierungsrecht der EU, wobei unter anderem die Eigenkapitalvorgaben und die neuen Abwicklungsregeln thematisiert werden.

Das Buch schließt mit 15 zusammenfassenden Thesen zum Thema.

Günther Griessmair

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Volksbank. Mit V wie FlĂźgel.

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