Planificacio estrategica 2015 2016 CSI

Planificació estratègica 2015-2016

Sostenibilitat,confiança i prestigi institucional

Índex

Presentació del Pla estratègic..... 4 Enfocament metodològic..... 5 Misió, visió i valors..... 6 Anàlisi de la situació actual..... 9 DAFO..... 14 Pla estratègic..... 16 Mapa estratègic..... 17 Línies estratègiques..... 19 Model Kaplan-Norton..... 22

3

Presentació del Pla estratègic 2015-2016 La concreció de l’estratègia a seguir, però sobretot el seu adequat desplegament i la seva correcta execució, permeten a una entitat avançar cap a l’assoliment de les fites que es proposa i de forma general garantir la seva sostenibilitat al llarg del temps.

L’estratègia ha de ser realista, però a la vegada ha de tenir ambició i ser innovadora.

L’entorn econòmic restrictiu, com a conseqüència de la greu crisi econòmica i financera, ens condiciona però a la vegada ens porta a trobar maneres de fer alternatives a les que empràvem en el passat amb solucions pràctiques i possibilistes però també amb més dosi de creativitat.

Tot i que les incerteses del moment no ens permeten estendre la nostra planificació més enllà d’un horitzó temporal de dos exercicis, creiem que aquesta tasca tot i ser per a un curt termini ens ha de permetre fer avenços significatius per poder fer front a les diferents amenaces que plegats hem detectat, fent valer les nostres fortaleses i les oportunitats que encara ens brinda l’entorn i avançar en la superació de les nostres àrees de millora. Sempre des de la discreció i amb el treball constant i decidit dels excel·lents professionals amb els quals comptem i amb el suport constant de les entitats consorciades que impulsen el Projecte compartit, que no és més que any rere any puguem proveir millors serveis als ciutadans de les poblacions per a les quals en som referent.

En aquest procés de planificació estratègica 2015-2016 hi han participat més de 200 professionals del Consorci en els seus diferents àmbits, fent un anàlisi exhaustiu de la situació interna i de l’entorn.

Les línies estratègiques que ens hem marcat en cadascuna de les quatre perspectives a considerar: financera, clients, processos i aprenentatge i creixement han de contribuir a avançar tot això comentat. La nostra força està en entendre el Consorci com un tot i no com una suma de centres assistencials, d’aprofitar les sinèrgies, les economies d’escala i d’abast i de compartir el coneixement i rendint comptes de tot el que fem, ja que gestionem recursos públics, només així serem capaços de prestar serveis de qualitat als nostres ciutadans.

En aquesta breu presentació de la nostra estratègia per al període 2015 i 2016, podreu veure el nostre punt de partida (exercici 2014) i les línies estratègiques que ens hem marcat que es configuren en objectius estratègics, operatius i plans d’acció i que es despleguen per tota l’organització. Aquestes línies estratègiques són plasmades a través d’un mapa que permet esquematitzar-les.

Tenim molt clar que per assolir els objectius que ens marquem, és imprescindible liderar d’una forma especial. Apostem per un lideratge fonamentat en els nostres valors (qualitat professional, desenvolupament, compromís i equip), per un lideratge afectiu i discret (sense protagonismes) i sobretot amb vocació de servei. Aquest estil de lideratge es fonamenta en la honestedat i la integritat; en estar al servei de l’organització i no servir-se d’ella; en la humilitat, ja que el protagonisme és dels professionals; en posar en pràctica allò que es predica, sempre amb sinceritat, delegant, comunicant criteris tant pel sí com pel no; i amb el foment de la iniciativa i la creativitat, essent prudent, però de la mateixa manera assumint certs riscos, i essent constant en els projectes endegats per tal d’assolir-los.

4

Miquel Arrufat Vila Gerent

Enfocament metodològic El Consorci Sanitari Integral disposa d’un sistema de gestió estructurat dels seus processos. Un d’aquests processos és el que internament anomenem Elaborar i comunicar l’estratègia que recull tot aquell conjunt d’actuacions (estratègia) que ens permet assolir la visió (què volem ser?) partint de la nostra missió (per què existim?).

Dins d’aquest procés d’Elaborar i comunicar l’estratègia s’ha definit un procediment de treball que recull la metodologia per establir-la i que comença efectuant l’anàlisi interna i externa de l’organització, recollint les necessitats i expectatives dels diferents grups d’interès, així com els resultats claus (quantitatius i qualitatius) obtinguts, a través d’un diagnòstic de l’entitat fet amb l’eina DAFO, per tal de revisar l’assoliment de missió i visió i elaborar així una proposta estratègica corporativa.

5

Enfocament metodològic Aquest procés estratègic ens ha de permetre, des dels nostres valors i atenent la situació actual: l’elaboració del nostre mapa estratègic; l’establiment de les línies estratègiques d’actuació, la fixació de metes i indicadors; l’alineació dels diferents dispositius assistencials (sanitaris i socials) amb l’estratègia; la incorporació en la tasca diària (desplegar-la) i la revisió de forma continuada.

Misió, visió i valors Misió Proveir uns serveis sanitaris i socials de qualitat amb bons professionals, mitjançant la utilització eficient dels recursos i promovent la docència i la recerca.

Visió Proveir els pacients d’una alta qualitat assistencial i ser sostenibles econòmicament.

L’assoliment d’aquesta fita es produirà si els centres del Consorci Sanitari Integral se situen en els nivells alts dels diferents comparatius sectorials (benchmark) i a més si es concreta l’equilibri econòmic i pressupostari que ens permeti disposar d’autonomia de gestió.

Valors Tenim quatre grans valors: Qualitat professional (“Fem bé la nostra feina”), Equip (“Una fita comuna”), Desenvolupament (“Despleguem el nostre potencial”) i Compromís (“Amb les persones i la societat”), dels quals se’n deriven un total de 64 comportaments que es descriuen a la guia De valors a comportaments que el Consorci va editar durant el 2007 i que considerem plenament vigents.

6

Misi贸, visi贸 i valors

Equip

7

Anàlisi de la situació actual Mitjançant l’anàlisi de la situació actual podem fer un diagnòstic de com lluny estem d’assolir les línies estratègiques i els objectius generals implícits a la visió que ens hem marcat.

1. Valoració externa Hem de tenir presents en tot moment les demandes dels diferents grups d’interès: societat, pacients/usuaris, sistema sanitari i social, entitats consorciades, professionals, administració i proveïdors. Se’ns demana per part de la societat tenir cura de la salut de la nostra població de referència. El sistema sanitari i social s’ha de fonamentar en la qualitat i l’eficiència en la utilització dels recursos. Els nostres pacients/usuaris ens demanen l’aplicació de les millors pràctiques i una major accessibilitat, i necessitem el desenvolupament dels nostres professionals per tal que se sentin satisfets i motivats.

L’anàlisi de l’entorn ens permet detectar les oportunitats i les amenaces que se’ns presenten. La greu crisi econòmica que estem travessant des del 2010 ens condiciona ja que afecta de forma molt important els ingressos i les despeses de les administracions públiques i el finançament dels serveis sanitaris i socials. Cal tenir present els canvis tecnològics i legals que s’estan produint: història clínica compartida, recepta electrònica, noves tecnologies i nous canals d’informació i comunicació, que ens han d’ajudar a millorar la nostra qualitat i eficiència.

2.Valoració interna L’anàlisi dels resultats enregistrats en els darrers exercicis ens permet traçar el pla estratègic 2015-2016. A continuació es relacionen els aspectes més destacats de les diferents perspectives seguint la metodologia del quadre de comandament integral (Balanced Score Card) i la elaboració de mapes estratègics impulsada pels professors nord-americans David P. Norton i Robert S. Kaplan.

S’analitzen els resultats de quatre perspectives: la financera, la de clients, la del procés intern i la de l’aprenentatge i el creixement.

9

Anàlisi de la situació actual Pel que fa a la perspectiva financera, el Consorci disposa en el seu conjunt d’equilibri pressupostari i patrimonial la qual cosa el fa mantenir la seva autonomia de gestió, tot i que en algun dels seus centres s’enregistren pèrdues. Des del punt de vista patrimonial, els estats financers del Consorci presenten equilibris tant a curt com a llarg termini, amb un fons de maniobra (diferència entre actiu i passiu corrents) i uns nivells de solvència (diferència entre actiu real i passiu exigible) positius.

Pel que fa a la perspectiva de clients, cal destacar l’assoliment de l’acreditació de centres d’hospitalització de pacients aguts: Hospital Dos de Maig i Hospital Transversal (fusió de l’Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi, l’Hospital General de l’Hospitalet i l’Hospital Sociosanitari de l’Hospitalet), amb puntuacions excel·lents que estan per sobre del 95% d’acompliment dels ítems avaluats.

La valoració global dels nostres pacients/usuaris respecte a la percepció positiva dels serveis prestats (percentatge de respostes amb valoració entre 7 i 10) ha estat d’un 89,36% de promig a tots els centres del Consorci. Destaquen els centres d’atenció primària i les residències amb resultats superiors al 90%.

Al 2014, l’índex de reclamacions respecte a l’assistència (per cada 10.000 contactes) ha estat de l’1,65, respecte l’1,75 del 2013 (la qual cosa suposa una millora del 4%).

Malgrat això hem de millorar en l’apartat de reclamacions respecte l’organització i tràmits que ha empitjorat fonamentalment com a conseqüència dels canvis del programari de gestió de pacients que han comportat reprogramacions principalment en visites ambulatòries, tant en atenció primària com en atenció especialitzada (hospitals).

Pel que fa a la perspectiva del procés intern, i centrant-nos en alguns dels indicadors més significatius en aquest passat exercici 2014, l’eficiència en la gestió de llits ens ha millorat en el cas de l’Hospital Transversal en un 7% i a l’Hospital Dos de Maig en un 33%, segons dades comparades amb els centres hospitalaris de tot Catalunya. L’índex ajustat de reingressos per casuística (IRAR) s’ha concretat en un 0,81 i la patologia amb més impacte en la disminució de reingressos es la insuficiència cardíaca, on han influït molt activament totes les accions que s’han fet al territori i sobretot pel seguiment dels pacients crònics, ja que per a aquests és una de les patologies més prevalent.

L’índex d’ocupació de sales d’operacions, indicador que mostra l’eficiència del bloc quirúrgic, ha estat superior al 85% a tots els centres, amb un increment d’activitat dels procediments garantits del 6%, que ens ha impactat sobretot en la reducció d’aproximadament un miler de pacients de la llista d’espera dels procediments garantits a l’Hospital Transversal. L’activitat duta a terme a l’Hospital Dos de Maig ha incrementat en un 2,5%, i aquest centre hospitalari és el referent en les intervencions de cirurgia major ambulatòria de tot Catalunya. L’Hospital Transversal segons les darreres dades publicades per la central de resultats és el quart hospital de Catalunya en nombre d’altes hospitalàries i en nombre d’intervencions quirúrgiques.

En el període de juny 2013 fins a abril 2014, s’ha implantat l’eina informàtica de gestió de pacients e-cap als centres d’atenció primària del Consorci, fet rellevant que permet seguir avançant en la integració amb els sistemes informàtics al territori. Aquesta eina facilita la comunicació entre nivells assistencials i en definitiva millora l’atenció al pacient.

11

Anàlisi de la situació actual Cal destacar l’evolució de la despesa farmacèutica a les atencions primàries del Consorci, que és tres punts percentuals inferior a la de la mitjana de Catalunya.

A l’exercici 2014 es va posar en marxa el nou programa per a l’atenció de pacients subaguts a l’Hospital Sociosanitari que ha tingut un 41,7% d’ingressos des d’urgències, i que ha millorat l’actuació assistencial sobre aquesta tipologia de pacients, evitant ingressos innecessaris als centres hospitalaris d’aguts. Les patologies més prevalents dels pacients subaguts atesos han estat la malaltia pulmonar obstructiva crònica amb un percentatge del 28% del total, seguida de la insuficiència cardíaca congestiva amb el 16% del total.

L’índex d’ocupació a les residències assistides per a gent gran del Consorci va ser del 99,9% i als centres de dia del 99%. Aquest indicador reflecteix una clara optimització de l’estructura residencial del Consorci.

L’activitat del servei de valoració de dependències s’ha incrementat en un 9,1%, i la de les valoracions de disminució en 5,8%. Actualment el Consorci és l’entitat de Catalunya referent en valoració de dependència ja que és la que gestiona més equips.

En matèria de seguretat de pacients, s’han desplegat set plans de seguretat de pacient al llarg del període 2013-2014, concretament els relatius a identificació inequívoca, rentat de mans, cirurgia segura, prevenció de caigudes i nafres, establiment de mecanismes d’alerta RCP i prevenció d’errors en la medicació. S’han assolit el 91% de tots els indicadors dels plans d’acció definits.

Al territori, s’han consolidat les rutes assistencials comuns per a l’atenció primària i l’atenció especialitzada en les malalties d’insuficiència cardíaca congestiva, malaltia obstructiva pulmonar crònica, diabetis mellitus, i s’està avançant en les rutes de pacients crònics i demències.

Així mateix, s’han constituït els grups de treball per a la millora de l’accessibilitat en les especialitats d’oftalmologia, dermatologia i aparell locomotor, que han de fixar els criteris de derivació entre els professionals dels diferents nivells assistencials.

Pel que fa a la gestió per processos, seguim avançant en la utilització de les matrius d’avaluació fonamentades en la metodologia lean healthcare. En aquest moment un 42% de tots els processos es troben en control treballant segons aquesta metodologia que en el cas dels processos clau s’eleva al 71%.

S’ha concretat un model únic d’atenció al ciutadà per a tot el Consorci, que ha millorat la coordinació i gestió dels dispositius assistencials i socials, que ha permès la millora de l’accessibilitat dels ciutadans als nostres equipaments i de la qualitat dels serveis prestats i l’atenció dels usuaris en el nivell on la prestació és més efectiva i amb l’objectiu de garantir la seva continuïtat. S’han desenvolupat vint-i-dues accions concretes vers la comunitat.

12

Anàlisi de la situació actual Pel que fa a la perspectiva de l’aprenentatge i creixement, cal destacar que a l’exercici 2013 s’han dut a terme 1.332 accions formatives en les quals han participat el 63,4% de la plantilla. Així mateix, el 84% dels líders de l’organització ha participat en diferents accions formatives especialment dirigides a aquest col·lectiu. S'ha assolit el 82,3% de bonificació de les accions formatives.

En l’àmbit de capital de la informació, s’ha desplegat un nou sistema d’anàlisi de la informació, tant en l’àmbit assistencial com en l’econòmicofinancer i de recursos humans, a través d’un format altament visual i interactiu i amb grans possibilitats d’anàlisi.

En aquest moment, el Consorci disposa de diferents canals que permeten la comunicació d’incidències entre processos assistencials i de suport. Aquest sistemes ens permeten poder plantejar accions de millora conjuntes de forma estructurada.

Durant el 2014, s'ha dut a terme l'enquesta Opina, que permet avaluar el grau de motivació i satisfacció dels professionals, així com detectar possibles riscos psicosocials.

Els resultats són molt similars als del 2008, amb una participació que propera al 30% dels professionals. Els aspectes que són més ben valorats pels professionals se centren en l’ambient de treball i l’equip, la pràctica dels valors corporatius, la tasca professional, la igualtat, l’horari i conciliació i el lideratge del cap immediat. Els valors menys ben valorats amb un percentatge baix de respostes positives o molt positives són: la confiança i coherència, la retribució i els beneficis socials.

13

DAFO A través d’aquesta eina de planificació es busca fer un anàlisi extern (amenaces i oportunitats) i intern (fortaleses i àrees de millora) de la nostra entitat. Els resultats de la revisió han estat:

Anàlisi de l’entorn Oportunitats

Amenaces

·Context favorable a estratègies d'integralitat i sinèrgies en les distintes línies assistencials i proveïdors assistencials i socials dels territoris.

·Incerteses en relació amb la posada en marxa d'un nou sistema de pagament de l'atenció sanitària al CatSalut a partir de l'exercici 2015.

·Context favorable al desenvolupament d'estratègies d'integració i comunicació entre sistemes d'informació al territori. Projecte ISSIS.cat.

·La situació de crisi econòmica i les mesures de consolidació fiscal que afecten als pressupostos públics destinats a les activitats de salut i socials.

·La defensa per part del Departament de Salut de l'autonomia de gestió de les entitats dels sector públic de salut.

·Tensions de liquiditat per impagaments de concerts.

·Es disposa d'un pla de salut del Departament de Salut com a marc de referència sobre el que orientar i fonamentar les nostres actuacions.

·Conflictivitat, pressió laboral i sensació general de por i desmotivació dels professionals del sector salut i social davant les situacions d'entorn econòmic restrictiu.

·Reconeixement per part del CatSalut del projecte de transversalitat i del model d'hospital de proximitat i alta resolució a Barcelona.

·Increment de l'envelliment i sobre envelliment de la població que comporta majors requeriments de serveis de salut i social.

·Posada en marxa d'un nou sistema de pagament de l'atenció sanitària al CatSalut a partir de l'exercici 2015. Compra de l'atenció especialitzada per part de la primària.

·Canvis en el desplegament de les normatives lligades a la dependència que qüestionen el manteniment de les estructures actuals.

·Mercat laboral que afavoreix la captació de nous professionals.

·Polítiques sanitàries i socials que no s'expliquen adequadament als ciutadans en entorns econòmics restrictius.

·Les noves tecnologies de la informació i la comunicació permeten trobar noves formes per interactuar amb els pacients.

·Objectius lligats al Pla de Salut que són molt exigents en relació amb els recursos disponibles i el context econòmic restrictiu actual.

·Les sinèrgies amb grans instituts de recerca permeten captar i canalitzar recursos per a la investigació.

·Àrees de millora en la coordinació entre els diferents proveïdors territorials.

·Voluntat de patronals i sindicats d'avançar en un conveni laboral sectorial del SISCAT. ·Estratègies coordinades pel Departament de Salut en matèria de seguretat de pacients.

·Normatives restrictives en relació amb les retribucions dels professionals. ·Canvi de model en la compra de l'atenció especialitzada per part de l'atenció primària.

Anàlisi intern Fortaleses

Febleses

·Disposem d'un sistema de gestió per processos fonamentat en la metodologia lean healthcare amb auditories de seguiment a través de les matrius d'avaluació que ens ajuda per aconseguir l'eficiència.

·Manca de dotació de recursos humans en alguns processos i categories professionals, en especial a l'àmbit social.

·Disposem d'un model assistencial coherent amb el Pla de salut del Departament de Salut i s'ha concretat el desplegament organitzatiu que el fa viable i de forma coherent amb el projecte de transversalitat. ·Plantilla amb professionals experts i qualificats.

·Aplicatius de gestió de pacients amb moltes rigideses. Sistemes d'informació que contemplin noves vies d'atenció als pacients. Dificultats d'integració de sistemes informàtics i dades entre proveïdors assistencials del territori per a la implementació adequada de les rutes assistencials. ·Important burocratització en alguns procediments que ens fan perdre resolubilitat i eficiència.

·La transversalitat pels dispositius de l'Hospitalet Nord i Baix Llobregat Centre i Fontsanta està en vies de consolidació i actua com a catalitzador per potenciar les sinèrgies i economies d'escala i abast entre els distints centres i dispositius del Consorci.

·Àrees de millora en processos de suport i centrals comuns (neteja, farmàcia...).

·Disposem de canals de comunicació interna (intranet, portal de processos...) que afavoreixen el desplegament de l'estratègia i plans d'acció.

·Inexistència d'una política i sistemàtica de reconeixement en relació amb els professionals.

·Disposem d'una situació econòmica amb equilibris patrimonials, financers i pressupostaris. ·Disposem d'eines de programari avançades tant de gestió, d'història clínica, financeres i d'anàlisi de la informació. ·Acreditació hospitalària i docent amb bons resultats. ·Disposem d'una bona infraestructura tecnològica i de comunicacions amb solucions de seguretat. ·Elevada experiència i resultats d'èxit en la coordinació entre nivells. ·Capacitat de l'entitat per adaptar-se als canvis de l'entorn. ·El valor nuclear del treball en equip ben arrelat en la cultura del Consorci. ·Bona valoració dels ciutadans en relació amb els serveis sanitaris i socials que els oferim.

·Inseguretat dels professionals respecte la situació laboral. Desmotivació i sensació de por. Elevada contractació temporal.

·Necessitat de reforçar els plans d'inversió en infraestructures i equipaments. ·Descoordinacions entre processos que afecten l'eficiència global. ·Inexistència d'un marc de relacions laboral únic i d'una interlocució social única. ·Llistes d'espera millorables en alguns procediments quirúrgics i d'activitat ambulatòria. Percepció negativa dels pacients en relació amb l'accessibilitat. ·No es fa de forma sistemàtica l'avaluació de l'acompliment pel que fa a com assolim les fites (valors i comportaments). ·Elevat índex d'absentisme i absències. ·Suport operatiu a comandaments des de serveis compartits, en especial recursos humans. ·Poca autonomia en la gestió de processos, serveis i àrees.

Pla estratègic 2015-2016 Després de l’anàlisi de la situació actual i la detecció de les necessitats dels grups d’interès juntament amb les conclusions del DAFO, el Consorci Sanitari Integral ha fet la revisió de la seva estratègia pels dos exercicis propers.

La representació gràfica de l’estratègia la mostrem amb el mapa estratègic seguint la metodologia abans citada dels professors Norton i Kaplan.

En aquesta revisió del pla estratègic hem volgut donar la mateixa rellevància a les línies estratègiques de la perspectiva financera i la de clients, ja que ambdues estan intrínsecament relacionades, per tal de garantir la supervivència a llarg termini del Consorci. En aquest sentit, la sostenibilitat econòmica, la confiança i el prestigi de la nostra institució són imprescindibles per assolir-la.

Els pilars que recolzen aquesta estratègia es concreten en: 1.Lideratge ètic i de servei El lideratge ètic i de servei (líders que serveixin a l’organització i no a l’inrevés) afavoreix la consecució d’un projecte compartit: valors, visió i estratègia. L’estratègia es converteix en cosa de tots i totes.

2.La planificació estratègica La clau de l’èxit d’un projecte a llarg termini, amb la participació de les persones que l’han de fer realitat, facilita l’assumpció i l’èxit del mateix.

3.La direcció de persones per competències La gestió per competències és la metodologia més potent i contrastada en la identificació i desenvolupament dels comportaments per que siguin coherents amb la cultura desitjada.

4.Gestió per processos: qualitat sense malbaratament Aconseguir millorar la qualitat amb un model econòmic i financer sostenible.

5.Fer visible el pacient/usuari a tota l’organització per assegurar l’orientació al client El CSI vol donar una resposta satisfactòria a les necessitats i les expectatives dels diferents grups d’interès.

6.La sostenibilitat Des de l’inici del CSI l’objectiu estratègic a aconseguir des de la perspectiva financera és la sostenibilitat.

7.La innovació Utilització de la innovació en els sistemes de gestió per processos a través de les eines lean healthcare que estem treballant des de l’any 2008. Incorporació de nova tecnologia tant en sistemes d’informació com de comunicació.

16

8.El bon govern i la transparència Gestionem recursos públics i en conseqüència el retiment de comptes, la transparència i el bon govern han de ser clau en tot el que fem.

Mapa estratègic 2015-2016

17

Línies estratègiques 2015-2016 Les línies estratègiques que es troben reflectides en el mapa, es concreten en objectius estratègics i es monitoritzen a través d’indicadors estratègics i inductors.

Perspectiva financera Sostenibilitat, entesa com l’adaptació als pressupostos de contenció de la despesa pública per aconseguir l’equilibri econòmic, financer i patrimonial a curt i llarg termini, establint totes aquelles mesures de readequació i optimització de la nostra estructura de despeses per tal de fer-la compatible amb els ingressos amb els que comptem. És a dir, ho aconseguim per una millora de l’eficiència i productivitat de tots els processos i en tots els centres del Consorci. Cada centre ha de ser sostenible econòmicament i en aquest sentit la nostra força està en treballar en clau Consorci.

Sostenibilitat

Millora de l’eficiència i la productivitat

Equilibris patrimonials i financers

Perspectiva de clients Inspirar confiança als nostres pacients/usuaris, entitats consorciades i compradors de serveis, generant una imatge de prestigi de la nostra entitat, basada en una prestació de serveis de qualitat, un bon govern i transparència en tot el que fem i amb una atenció integral i continuada.

Confiança Prestigi institucional

Serveis de qualitat

Bon govern i transparència

Equilibris patrimonials i financers

19

Línies estratègiques 2015-2016 Perspectiva del procés intern El Consorci ha d’assegurar l’excel·lència clínica i operativa en tots els centres que l’integren amb processos, serveis i àrees amb excel·lència operativa evidenciada, millorant dia a dia la seguretat de pacients i usuaris, assolint els objectius assistencials comuns territorials, desplegant la gestió per processos amb la potència que ens aporten les eines lean healthcare i generant sinèrgies i economies d’escala i d’abast.

El Consorci ha de fer visible el client al llarg de tota la prestació de serveis que oferim, millorant l’accessibilitat i reduint temps d’espera, integrant el nostre model d’atenció en tots els processos assistencials, fent que el client sigui el centre de totes les nostres estratègies de comunicació i adequant i coordinant els serveis tant sanitaris com socials a les necessitats de la població de referència.

El Consorci ha d’aplicar la innovació en la gestió dels processos i potenciar la recerca aplicada afavorint les aliances externes. Ha de tenir un paper actiu en l’assoliment de la interoperabilitat dels sistemes d’informació de les distintes entitats sanitàries que operen al territori, seguir desenvolupant la metodologia de gestió de processos fonamentada lean healthcare i dissenyant i avaluant experiències en el marc d’un nou model d’integralitat assistencial que s’impulsa des del Pla de salut de Catalunya.

Perspectiva del procés intern

·Processos, serveis i àrees d'atenció integrada amb excel·lència operativa evidenciada.

·Millorar l’accessibilitat i reduir temps d’espera.

·Millorar la seguretat de pacients i usuaris.

·Integrar l’atenció al pacient/usuari en els processos assistencials.

·Assoliment dels objectius assistencials comuns territorials. . ·Desplegar la g estió per processos fonamentada en lean healthcare. . ·Generar sinèrgies i economies d'escala i abast, internes i externes.

·Assolir la interoperabilitat dels sistemes d’informació de les entitats sanitàries en benefici del pacient/usuari. ·Seguir desenvolupant la metodologia de gestió de processos fonamentada en lean healthcare. ·Potenciar la recerca aplicada afavorint les aliances externes. ·Dissenyar i avaluar experiències amb un nou model d’integralitat assistencial.

20

·Centrar la comunicació en la població de referència. ·Adequar i coordinar els serveis sanitaris i socials a les necessitats de la població de referència.

·Aplicar mesures de gestió mediambiental. ·Mantenir la integració de la seguretat laboral en tots els processos. ·Mantenir el nivell de docència. ·Potenciar les accions de promoció i prevenció de la salut vers la comunitat. ·Evidenciar el bon govern i la transparència.

Línies estratègiques 2015-2016 El Consorci ha de ser una organització social i corporativament responsable aplicant mesures de gestió mediambiental, mantenint la integració de la seguretat laboral en tots els processos, mantenint el nivell de docència, potenciant les accions de promoció i prevenció de la salut vers la comunitat evidenciant un bon govern i transparència en tot el que es fa.

Perspectiva de l’aprenentatge i el creixement Per tal d’assolir la sostenibilitat, la confiança i el prestigi institucional, el Consorci ha de seguir mantenint l’alineació dels llocs de treball al model organitzatiu i assistencial, afavorint el pla d’igualtat, millorant la comunicació interna, afavorir el creixement competencial dels seus professionals i reemprenent l’avaluació de l’acompliment (què i com).

En relació amb el capital de la informació cal desplegar i consolidar el sistema integral d’informació del qual disposem, millorar la seva adaptació als requeriments dels processos assistencials i de gestió i millorar i facilitar l’accessibilitat a la informació.

Pel que fa al capital de l’organització, el Consorci ha de desplegar l’estratègia a tots els nivells, ha de consolidar el model assistencial definit, ha d’exercir un lideratge de servei i seguir desplegant els valors corporatius i ha de potenciar la cultura de la gestió de la qualitat i la seguretat dels pacients i usuaris.

Perspectiva de l’aprenentatge i el creixement

h ·Mantenir l’alineació dels llocs de treball al model organitzatiu i assistencial. ·Afavorir el Pla d’igualtat. ·Millorar i facilitar la comunicació interna. ·Afavorir el creixement competencial dels professionals. ·Alinear els professionals amb l’estratègia. ·Reprendre l’avaluació de l’acompliment dels professionals.

·Desplegar i consolidar un sistema integral d’informació. ·Millorar l’adaptació dels sistemes d’informació als requeriments dels processos assistencials i de gestió. ·Millorar i facilitar l’accessibilitat a la informació.

·Desplegar l’estratègia a tots els nivells. ·Consolidar el model assistencial. ·Exercir un lideratge de servei i desplegar els valors corporatius. ·Potenciar la cultura de gestió de la qualitat i seguretat dels pacients i usuaris.

21