Gestão de Operações em acção

GESTÃO DE OPERAÇÕES 2014 FEVEREIRO

Apresentação Inicial

JOÃO PAULO PINTO

LINE UP DO MÓDULO         

O que são as “operações”?

O que faz a “gestão de operações”?

Indústria vs. Serviços; Objectivos da Gestão de Operações (GO); Planeamento; Os mercados hoje; Novos conceitos, novos desafios; O conceito de lead time; Produtividade e outros kpi’s.

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OPERAÇÕES…  Em tudo que se faz podemos identificar operações…  Em cada livro manuseado, em cada chamada telefónica, em cada produto ou serviço produzido e/ou entregue, em cada actividade militar…  A GO transforma inputs em outputs respondendo aos pedidos de clientes…  Nada de se move sem operações…

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NA INDUSTRIA E SERVIÇOS Indústria:  Muito know-how e experiência acumulada;  Aqui falamos de coisas tangíveis…  Possibilidade de controlo antes da entrega;  Possibilidade de re-trabalho (rework)…

Serviços:  Um novo desafio/paradigma;  Intangibilidade das operações e do resultado (output);  Simultaneidade das acções;  Heterogeneidade do processo;  Presença do cliente…

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USA Canada França Italia Reino Unido Japão Alemanha

1970

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40

50

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60 70 80 % da Pop Activa

2012

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PRODUTOS VS SERVIÇOS CONTINUUM PRODUTOS

SERVIÇOS Surgery, Teaching Songwriting, Software Development Computer Repair, Restaurant Meal Home Remodeling, Retail Sales

Automobile Assembly, Steelmaking

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OPERAÇÕES EM TODO OS LOCAIS

DIMENSÕES DE QUALIDADE…

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Indústria e serviços são diferentes mas…  Ambos lidam com clientes, fornecedores e RH;  Ambos recorrem à tecnologia;  Ambos lidam com questões de qualidade, produtividade e resposta ao cliente;  Ambos têm de fazer planeamento e previsões (da procura);  Ambos têm de lidar com questões associadas à capacidade, layouts e localização;  A indústria às vezes também fornece serviços (ex. Logística e manutenção);  Os serviços às vezes também fornecem produtos tangíveis (uma refeição num restaurante).

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INTRODUÇÃO  O termo Gestão de Operações (Operations Management) não é recente, e tem vindo gradualmente a substituir os termos: Gestão da Produção e Gestão Fabril;  O conceito é mais amplo que os anteriores, não se limitando apenas à indústria, incluindo também os serviços (ex. manutenção, qualidade, logística, etc.);  Tal como uma grande maioria dos termos utilizados em gestão empresarial, o termo é de origem militar;  Actualmente há muitos gestores (na indústria e serviços) que se apresentam como Operations Managers…

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What is Operations?

The part of a business organization that is responsible for producing goods or services…

How can we define operations management?

The management of systems or processes that create goods and/or provide services…

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O QUE É GESTÃO?  É uma actividade dinâmica, envolve várias actividades:  Planear, coordenar, monitorizar, controlar, etc.  As empresas desperdiçam todos os dias grande parte dos seus recursos por erros de gestão;  Quantos de nós faz, de facto, gestão?  Passamos os dias a apagar fogos?  A correr de um lado para o outro?  A não pensar?  Cometer sempre os mesmos erros?  A chegar ao fim do dia derrotados? (que fiz eu durante o dia?)

 Como inverter esta situação?

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NEVER STOP THINKING

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ÂMBITO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

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AS OPERAÇÕES COMO UMA DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES NUMA ORGANIZAÇÃO

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GESTÃO DE OPERAÇÕES

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OBJECTIVOS DA GO  CRIAR VALOR  Aumentar o valor dos produtos/serviços em cada etapa;  Valor acrescentado refere-se ao incremento líquido entre o valor da saída e o valor da entrada;  GARANTIR UM USO EFICIENTE DOS RECURSOS  Eficiência significa uma correcta aplicação dos recursos (em tempo e custo);  Uso adequado dos recursos naturais e humanos

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EVOLUÇÃO DA GO NOS 50 ÚLTIMOS ANOS…

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O PLANEAMENTO O PLANEAMENTO PROCURA RETIRAR A INCERTEZA, MAS CRIA A OBRIGAÇÃO…  Planear implica:  Reunir os meios (recursos);  Antecipar situações e consumos (criar cenários);  Preparar acções futuras.  O Planeamento é executado a vários níveis, deve ser uma actividade estruturada e disciplinada;  O bom relacionamento (comunicação) entre os depts Comercial (marketing), Engenharia e o Planeamento (em algumas empresas designado por Logística) é fundamental ao sucesso das empresas;  Colaboração e partilha são um importante requisito!

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“O nosso projecto falhou. Contudo conseguimos vender o quadro de planeamento a um coleccionador de arte por €2M e deste modo excedemos os objectivos do projecto em 500%” JOÃO PAULO PINTO – 2014

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A CHAMA OLÍMPICA http://en.wikipedia.org/wiki/Olympic_flame

 10,000 corredores;  15,000 milhas através de 42 Estados em 84 dias;  Dois anos de planeamento;  Considerar corredores que depois não aparecem e as horas de muito transito;  Custo desta operação: aproximadamente $20M.

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ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO A figura que se segue apresenta uma proposta:

TOP MANAGEMENT [...]

MARKETING

Supply Chain

QUALIDADE

ENGENHARIA

COMPRAS

PLANEAMENTO

operações

• PROCESSO; • PRODUTO; • MANUTENÇÃO.

DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO/SERVIÇOS

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“Vamos agora olhar para o TODO!” JOÃO PAULO PINTO – 2014

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ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS

CLASSIFICAÇÃO  Estratégias baseadas no Fluxo de materiais: 1. Make to order 2. Make to stock 3. Engineer to order  Estratégias baseadas no Layout dos processos: 1. Job Shop 2. Batch prodution 3. Mass prodution 4. Continous process JOÃO PAULO PINTO – 2014

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FLUXO DE TRABALHO

Continuous process (stable)

Product focus

Auto assembly

Mass production

Intermediate

plant Mail processing

Garment Large batch

Process focus

Sporadic (unstable)

industry Branch banks

Space shuttle Legal practice Custom products, low volume

Mixture of custom and standard products, moderate volume

Standard products, high volume

VOLUME DE PRODUÇÃO

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RESPOSTA AOS CLIENTES  Sem clientes as empresas fecham.  Até as organizações sem fins lucrativos têm clientes;  Os gestores têm de identificar o Cliente e as suas Necessidades.  O que espera do cliente?  Preço baixo em vez de preço elevado;  Elevada Qualidade em vez de …  Rápida resposta aos seus pedidos em vez de …;  E boa assistência after-sales em vez de …  Produtos/serviços com muitas características;  Produtos/serviços feitos à medida…

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EXERCÍCIO  Identifique as principais necessidades e exigências dos seus clientes;  Numa escala de 1-10 avalie a importância que cada um dos elementos identificados anteriormente têm para o seu cliente;  Esboce um radar chart baseado nos elementos anteriores (necessidades e expectativas) e identifique a avaliação actual em cada elemento e plot também os valores do melhor da sua classe (Best in Class);  Faça a sua avaliação (média ponderada dos pesos e da avaliação) e defina targets para 2014/15.

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O MAPA DE VALOR COMPETITIVO Elevado

Preço relativo

Poor value

Premium value

Average value Economy value

Outstanding value

Baixo Inferior

Superior

Qualidade relativa JOÃO PAULO PINTO – 2014

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DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA

MASS PRODUCTION Características:  Especialização do trabalho  Mecanização e automação;  Uniformização

A Linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T.

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FORD MODEL “T” First Produced: October 1908 By 1927, 15,000,000 Produced Any color so long as it’s black…

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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM  Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;  A produção em massa reduziu esse tempo para apenas uma hora e 33 minutos;  O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;  Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de automóvel de referência;  Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos;  Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes…

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FORD ASSEMBLY LINES

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Mas, e há sempre um mas…  Reduzida flexibilidade – pequenas quantidades

   



não eram aceites…

Equipamento especializado e processos de decisão centralizados; O drama da Economia de Escala…

Longos tempos de resposta; Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas; Grandes investimentos em marketing.

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A ORIGEM DA TOYOTA Toyoda Automated Loom Works 1902 modification: Loom Stopped Automatically if Thread Broke or Spool Empty - Signal for attention Result: No Waste from Defective Work and Lower Production Costs

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Durante a Primeira Grande Guerra, Toyoda tornouse Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega.

Depois da Segunda Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir…

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Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUAs estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation.

Ele descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:  Dimensão do Mercado Japonês;  Necessidade de variedade de produtos;  Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks.

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Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um Supermercado americano típico.

Ele descobriu métodos de trabalho que:  Estavam ligados às actividades do Cliente (ex.

Abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo);  Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);  Grande variedade de produtos;  Redução de stocks e outros desperdícios…

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TOYOTA’S ORIGINS O 1º carro exportado pela Toyota foi o esquecível “Crown”: Pouco potente e instável. A produção foi interrompida em 1959…

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma perspectiva de sistema: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo Contínuo em vez de grandes lotes MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os Sete Mudas de Ohno.

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Sistema Kanban Quadro Andon

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NOVOS DESAFIOS PARA A GESTÃO DE OPERAÇÕES

O MERCADO, Hoje!  Segmentação dos Mercados (nichos, heterogeneidade);  Reduzido Ciclo de Vida dos produtos/serviços;  Grande contenção de custos.

Necessidade de praticar um preço justo: Lucro = PV – CT

em vez de

PV = CT + Lucro

 Crescente concorrência, mercados abertos, anulação de fronteiras, Concorrência à escala continental;  Necessidade de reduzir tempos de entrega, menores tempos de fabrico (reduzidos lead times);  Encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e sujeitas a frequentes alterações por parte do cliente;  Grande volatilidade por parte do mercado;  Grande ênfase na Qualidade (ex. ISO 9000), Ambiente, RH e Responsabilidade Social (SA 8000); JOÃO PAULO PINTO – 2014

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NOVOS CONCEITOS, NOVOS DESAFIOS • BENCHMARKING; • MASS CUSTOMIZATION e DFX; • OUTSOURCING e DOWNSIZING; • LEAN THINKING (pensar magro e ágil);

• ERP - Enterprise Resource Planning; • SCM – Supply Chain Management; • TIME-BASED COMPETITION (TBC); • CUSTOMER-ORIENTATED MANAGEMENT; • LEARNING ORGANIZATION; • RELAÇÕES Win-Win. JOÃO PAULO PINTO – 2014

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AS COMPONENTES DO LEAD TIME RUN VALUE

SETUP

WAIT

NON-ADDED VALUE (muda) pode assumir 98% do tempo total!

é aqui que está o tesouro!

• O LT não pode ser considerado FIXO!, porquê?

• Nem todas as componentes do LT são calculadas, porquê?

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Machining

Inspection

Material Repair handling

LEAD TIME TOTAL

Processos de Melhoria Contínua

Situação actual

Reduce material handling

Reduce repair time

Reduce inspection time

MELHORIA CONTÍNUA JOÃO PAULO PINTO – 2014

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PRODUTIVIDADE

Que formas de aumentar a Produtividade?

P = OUTPUT / INPUT * 100% Relação entre os resultados (output) e os meios (inputs) envolvidos na realização desses outputs.

INPUTS – recursos disponibilizados, instruções, comandos e práticas de organização e de gestão; OUTPUTS – resultados, ex. peças produzidas, pessoas servidas, dinheiro realizado, etc.

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A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

APRESENTAÇÃO Citando WE Deming: “Não se pode gerir o que não se mede, não se mede

o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gere.”

 Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com ênfase nos resultados é o uso de

indicadores de desempenho no processo de tomada de decisão; JOÃO PAULO PINTO – 2014

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RAZÕES PARA AVALIAR O DESEMPENHO 1. Controlar e comparar os resultados com as metas estabelecidas e em função dos desvios tomar as acções adequadas; 2. Medir os resultados (e não apenas os esforços) dos processos de trabalho; 3. Comparar a evolução de indicadores de desempenho ao longo do tempo e incentivar a melhoria contínua do desempenho; 4. Fundamentar decisões de progressão na carreira ou propostas de aumentos com base em resultados.

Neste caso, a avaliação do desempenho serve como factor motivador dos colaboradores.

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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL  Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton.

Este modelo ajuda os gestores a traduzir a missão, estratégia e objectivos da organização num conjunto de métricas orientadas ao sucesso competitivo;  BSC é um mecanismo para a implementação da estratégia empresarial. O modelo BSC é organizado de acordo com quatro perspectivas:  Financeira, Cliente, Processos internos e Inovação, crescimento e aprendizagem.  Modelo de excelência da EFQM. Este modelo é baseado em 9 critérios, divididos em dois grande grupos:  Critérios facilitadores (1. liderança, 2. pessoas, 3. política e estratégia, 4. parcerias e relações e 5. processos);  Critérios de resultados (1. resultados das pessoas, 2. resultados dos clientes, 3. resultados da sociedade, e 4. resultados dos indicadores-chave).

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As principais métricas de desempenho, ou Kpi (key performance indicator ou indicador-chave de desempenho), aplicadas ao nível da gestão operacional são apresentadas na tabela ao lado.

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DESIGNAÇÃO

sigla

unidade

PRODUTIVIDADE

P

%

EFICIÊNCIA

E

%

DISPONIBILIDADE

D

%

CAPACIDADE

C

tempo

CARGA

L

tempo

OCUPAÇÃO

O

%

NÍVEL DE SERVIÇO

NS

%

V

tempo

ROTAÇÃO DE STOCKS

RS

rpa

QUALIDADE

Q

%

TAXA DE DEFEITOS

Td

%, ppm

VELOCIDADE

ÍNDICES DE CAPABILIDADE

EFICIÊNCIA GLOBAL

Cp e CPk

OEE

%

TEMPO DE CICLO

c

tempo/peça

TAKT TIME

tk

tempo/peça

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APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS  É considerada boa prática apresentar os resultados nos locais “onde as coisas acontecem” (genba ou shop floor) para que aqueles que contribuíram para esses resultados tomem conhecimento do impacto das suas acções, possam acompanhar a sua evolução, e principalmente para que possam discutir os resultados numa perspectiva de melhoria contínua;  Os resultados devem ser apresentados num formato simples, claro e objectivo;  A utilização de gráficos, suportados por breves comentários e palavras de reconhecimento é preferível a extensos textos e pouco apelativos e que excluem as pessoas com menos formação.

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COURSE ASSESSMENT Write a paper about on the following themes: a) Supply chain management; b) Lean Operations; c) Capacity Management in Services; d) Performance Assessment; e) Supplier development Notes: Please base your paper on a specific case study, include the literature review, and future trends and directions

Obrigado pela atenção!

João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) jpintus@gmail.com 936.000.079

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