A Colaboração na Cadeia de Fornecimento
Trabalho elaborado por: Ana Coutinho, Edgar Leite e Ricardo Teixeira Disciplina: Lean Supply Chain Management CLT Novembro de 2021
A Colaboração na Cadeia de Fornecimento
“Quando tens os meios, mas não estás a chegar a nenhum lado, procura parceiros apropriados e terás boa fortuna” Sun Tzu, A Arte da Guerra
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1. Objetivo De acordo com João Paulo Pinto em Pensamento Lean (Pinto, 2014), a ausência de integração e de colaboração entre os diferentes parceiros da cadeia de fornecimento é uma das dificuldades, sendo assim um desafio para a Gestão da Cadeia de Fornecimento. Neste trabalho pretende-se apresentar, de uma forma estruturada, como pode ser construtiva a Colaboração na Cadeia de Fornecimento. Os exemplos apresentados serão ilustrativos da tipologia e das vantagens existentes. 2. Introdução: Cadeia de Fornecimento Uma cadeia de fornecimento (supply chain) é uma sequência de empresas que, estando interligadas entre si, fornecem produtos e/ou serviços aos clientes finais (Pinto, 2014).
Poderemos considerar que numa cadeia de fornecimento existem três tipos de fluxos: fluxo de material (com origem nos fornecedores e destino nos clientes); fluxo financeiro (contrário ao fluxo de material) e fluxo de informação (em ambos os sentidos).
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Ao aplicar o conceito LEAN a uma cadeia de fornecimento, esta irá ser mais rápida e ágil, colaborativa com outros parceiros da cadeia e orientada à eliminação de todos os mudas. 3. Colaboração na Cadeia de Fornecimento De acordo com a Associação Portuguesa de Operadores Logístico, a cadeia de fornecimento moderna é pautada pela tecnologia e pela crescente necessidade de colaboração entre empresas. Tem sido assim nos últimos anos e a tendência em 2021 é para que a realidade da colaboração empresarial na supply chain seja reforçada. 3.1 Tipologia de Colaboração A colaboração na cadeia de valor pode concretizar-se em dois eixos: horizontal e vertical. ▪
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Colaboração vertical: quando duas ou mais empresas, que atuam em diferentes fases da cadeia, colaboram de forma a aumentar a performance de ambas. Colaboração horizontal: quando a colaboração permite que duas ou mais empresas da mesma fase da cadeia partilhem as flutuações da procura e otimizem custos.
3.2 Vantagens e Desvantagens As principais vantagens da aplicação de um sistema de LSCM são: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Partilha de know-how e experiências Aumento da cumplicidade entre os intervenientes Redução de custos Aumento da satisfação dos colaboradores Melhoria de indicadores (Prazos de entrega, custos de operação, custos de transporte, etc…) Otimização de processos Espaço para inovação Aumento da competitividade dentro do setor de operação da empresa, ou entidade, em questão
As principais desvantagens serão: ▪ ▪ ▪ ▪
Medo da mudança Desconfiança na partilha de informação Falhas de comunicação ou não partilha de toda a informação e/ou dados Desresponsabilização na hora da tomada de decisões
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3.3 Barreiras à Colaboração Desproporcionalidade Estrutural entre Parceiros A partilha desequilibrada de recursos, de riscos e de benefícios entre parceiros leva a que a definição de objetivos estratégicos seja compatível com o bem comum da cadeia como um todo. O alinhamento estratégico de fornecedores, intermediários e cliente final, passa a ser uma vantagem competitiva para toda a cadeia de fornecimento. Ausência de Confiança entre Parceiros A manutenção de práticas de gestão que promovem o isolamento das partes na cadeia, evitando a partilha de informação e interajuda, resulta na falta de confiança. Ao concentrar esforços com um número limitado de parceiros estratégicos, pode-se obter mais facilmente um nível de colaboração que leve a mais eficiência e ganhos. Inexistência de Participação na Tomada de Decisões Se algum dos parceiros da cadeia de fornecimento é excluído das iniciativas de colaboração equivale a perder-se a sinergia no sistema e os ganhos não são transmitidos entre os parceiros. Conectividade em Tempo Real A tecnologia atual permite que se obtenha visibilidade e conectividade, mas sem uma colaboração eficiente, estes dados gerados por cada parceiro não serão transformados em informação que beneficie toda a cadeia. A par disso, a conectividade em tempo real pode envolver grandes investimentos em sistemas. Indicadores Comuns de Desempenho O uso correto dos indicadores reforçará o alinhamento estratégico. Para monitorar as iniciativas de colaboração, devem ser definidos indicadores que abarquem toda a cadeia de fornecimento. Fluxo de Informação Insuficiente ou Incompatível Para evitar o efeito chicote ou “bullwhip effect”, as informações de procura do cliente final devem ser compartilhadas entre todos os parceiros da cadeia. Existe uma tendência de transmitir à cadeia uma procura “ajustada” às necessidades específicas de cada parceiro originando uma amplificação irreal da procura acumulando tempo e stocks. Cultura Fechada e Resistência à Mudança Uma colaboração eficiente envolve uma forte mudança nos relacionamentos cliente-fornecedor ao longo da cadeia de fornecimento. Para toda mudança há sempre uma resistência interna nas organizações, e por isso é imprescindível ter uma clara visão dos benefícios obtidos com esta mudança de comportamento. Falta de Evidência dos Benefícios da Colaboração Caso não seja claro que a colaboração, além de gerar melhores resultados para o grupo como um todo, gera melhores resultados individualmente em cada empresa, a resistência aumentará e a continuidade da colaboração será comprometida. Assim os benefícios devem ser claros, objetivos e tangíveis.
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3.4 Exemplos Unilever A Unilever é uma empresa de escala mundial presente em mais de 190 países responsável por pela produção de vários produtos (p.e: AXE, Cif, Dove, Rexona, etc…). Focada na sustentabilidade e desempenho dos seus métodos, produtos e pessoas. “...marcas com propósito crescem, empresas com propósitos perduram e pessoas com propósito prosperam”. Na UNILEVER existe um leque abrangente de compromissos sociais que promovem a igualdade e crescimento económico sustentado. A sua cadeia de fornecimento, como empresa, tem uma dimensão e rede de distribuição mundial sustentadas por princípios fundamentais que descrevemos de seguida: ▪ ▪
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Investimento anual de 2 biliões em diversos negócios distribuídos pelo Mundo cuja propriedade seja de pelo menos 51% gestão, controlo ou propriedade de grupos minoritários (Mulheres, LGBTQI+, pessoas com algum tipo de deficiência e veteranos. Investimento em programas de desenvolvimento de fornecedores com o objetivo de combater quaisquer barreiras que tenham existido no passado que possam ter atrasado o seu desenvolvimento. Este programa irá permitir aos fornecedores da Unilever acesso a competências, financiamento e oportunidades de networking com vista a desenvolver os seus negócios agora e no futuro. Partilha pelos fornecedores dos seus valores e compromisso na luta pelas desigualdades. Definição e partilha de objetivos. Manutenção de vias de comunicação abertas a todos para a partilha das melhores práticas, oportunidades e experiências. A Unilever paga a todos os seus colaboradores diretos um salário, pelo menos, acima do mínimo nacional. O próximo passo é garantir que todos dentro da cadeia de fornecimento tenham o mesmo tratamento até 2030. Foco nos parceiros de forma a garantir a rapidez e simplicidade dos processos e formas de trabalhar. Portfolio segmentado permite mudanças rápidas às necessidades dos clientes através das parcerias com os fornecedores. Promoção da transparência, colaboração e confiança usando dados reais e plataformas colaborativas e comuns na cadeia de fornecimento.
Por exemplo, em parceria com a Viridor, uma empresa de reciclagem, gestão de recursos e resíduos no Reino Unido, a Unilever é capaz de usar uma maior quantidade de PCR (Post-consumer recycled content) para respeitar as metas de plásticos. Em conjunto com a Nextek (outra empresa de gestão de recursos e reciclagem de resíduos), os três trabalharam de forma a desenvolver embalagens de plástico preto detetável para as marcas TRESemmé e Lynx, o que permitiu que estes plásticos, anteriormente impercetíveis, fossem identificados pelos scanners dos centros de reciclagem. Esta inovação significa que cerca de 2.500 toneladas de garrafas plásticas podem agora ser potencialmente classificadas e enviadas para reciclagem todos os anos. ▪
Atribuição de prémios aos nossos parceiros da cadeia de fornecimento, como por exemplo: o Prémio de Inovação; Wunderman Thompson - Desenho de um sabão com um “caroço” que não se desfaz de forma a chamar a atenção para o cancro da mama. o Prémio Agilidade e Resiliência; CCL Label - Interagiu com várias equipas da Unilever de forma a garantir rapidamente aprovação para um novo fornecedor de matérias6
A Colaboração na Cadeia de Fornecimento primas. Desta forma garantiram a continuidade da produção durante um período onde existiu um aumento exponencial de um determinado produto. Esta iniciativa promoveu ganhos significativos para o parceiro e restantes envolvidos neste processo. Neste exemplo, da Unilever, é percetível perceber os ganhos que as parcerias e a colaboração permitem e permitirão obter a todos os envolvidos nesta cadeia. Desde os fornecedores (internos e externos) ao cliente. A partilha de informação, a colaboração, a inovação, a simplificação de processos, comunicação clara e valorização dos ativos desta “rede” permitem à Unilever manter-se na crista da onda no ramo onde opera. Blockchain nas Cadeias de Fornecimento Inicialmente desenvolvido como a tecnologia de suporte às criptomoedas, o blockchain tem demonstrado uma enorme capacidade de colmatar alguns dos principais desafios das empresas, nomeadamente na gestão da cadeia de fornecimento. São estes a rastreabilidade, segurança alimentar, contrafação, dependência de documentação em papel, processos demorados e ineficientes e custos elevados (@Deloitte). A utilização tem o potencial de reinventar cadeias de fornecimento completas, criando formas mais seguras e eficientes de interligar parceiros e mitigar os quatro principais desafios transversais à cadeia de fornecimento: rastreabilidade, conformidade, flexibilidade e gestão de stakeholders.
Exemplo: Cadeia de Fornecimento Indústria Automóvel
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Atualmente…
O Futuro…
BOSCH Cooperação, transparência, confiança mútua e justiça definem a relação comercial entre a Bosch e seus parceiros. Esses valores estão no centro de todas as decisões e ações da empresa. Para o sucesso mútuo - hoje e no futuro da Bosch e dos seus Parceiros.
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Assim, e num mundo cada vez mais globalizado, as tecnologias digitais mudam os mercados e a sustentabilidade está se tornando um fator chave. Para a Bosch, isso significa reagir com maior flexibilidade, velocidade e transparência aos desejos cada vez mais individualizados do cliente - ao mesmo tempo em que atende aos mais altos requisitos de qualidade. Assim, o trabalho diário na Gestão da Cadeia de Fornecimento da Bosch, na prática é garantir cadeias de fornecimento robustas e ágeis ao longo de todo o fluxo de valor. Tecnologias inovadoras e fluxos de bens interligados em tempo real, ajuda a Bosch a manter os mais altos padrões continuamente. Ter a Qualidade como fator de sucesso transparece no desenvolvimento de parcerias sólidas e relacionamentos eficientes com os seus fornecedores. Assim, todos os fornecedores possuem um sistema de gestão da qualidade que visa garantir uma entrega sem defeitos desde o início da produção em série. Como parte da garantia de qualidade preventiva, a Bosch coordena as medidas necessárias no início de um projeto. Além disso, as equipas de compras atuam em conjunto com os fornecedores para garantir a contínua adesão às exigências da qualidade, por exemplo, por meio de programas de formação e treino. Existe um regime claro de partilha de boas práticas e ferramentas relevantes na melhoria contínua dos processos. No apoio da Gestão eficiente e digital da Colaboração na Cadeira de Fornecimento, a BOSCH utiliza uma plataforma, a SuppyON.
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4.
Conclusão
A adoção de soluções de colaboração ao longo da cadeia de fornecimento é decorrente da perspetiva de geração de valor para a Organização e seus parceiros. Pelos exemplos apresentados, a tipologia de colaboração pode ser diferenciada e adaptada à tipologia de indústria, mas sempre muito alinhada com o valor partilhado por todos, concluindo-se assim que, deve ser o desafio do futuro!
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Bibliografia PINTO, J.P.,2014. Pensamento Lean, A filosofia das organizações vencedoras. Lidel - Edições Técnicas, Lda. https://www2.deloitte.com/pt/pt/pages/consumer-industrial-products/articles/blockchain-supplychain.html https://www.procurementgarage.com/post/7-pontos-criticos-para-que-a-colaboracao-na-cadeia-desuprimentos-tenha-sucesso https://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/a-colaboracao-na-cadeira-defornecimento?fbclid=IwAR3H1q50PGFfSRSVevvlUTTcVW_O6yUNRqJTNRJwAA_LQ7owcJpeBlMj KCo https://sigmax.pt/blog/2018/10/18/a-colaboracao-na-cadeia-de-fornecimento/ https://www.linkedin.com/pulse/log%C3%ADstica-e-gest%C3%A3o-da-cadeia-de-fornecimento-aomba-services-1e https://aims.education/study-online/what-is-supply-chain-management-definition/ https://www.bosch.com/company/supply-chain/ https://www.apol.pt/blog/tendencias/colaboracao-empresarial-na-supply-chain/ https://www.bosch.com/company/supply-chain/information-for-business-partners/#furtherinformation https://www.unilever.com/suppliers/
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