CLT_Lean_Services_PGLM

LEAN SERVICES CHRISTIANE LUCAS, PROF COMUNIDADE LEAN THINKING – 2010/11

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ESTRUTURA DO MÓDULO: 

Serviços (conceito, gestão, características, package de serviços);

       

Estratégias em Serviços; Serviços vs Indústria; O papel e a importância dos Serviços; A Qualidade nos Serviços; Os Desperdícios nos Serviços; Como implementar Lean Services?

Ferramentas Lean; Análise de casos práticos.

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METODOLOGIAS PEDAGÓGICAS    

Método Expositivo/Interrogativo; Interactivo & Brainstorming; Meios Audiovisuais; Análise de casos práticos.

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APRESENTAÇÕES FORMADORA FORMANDOS Nome; Local de trabalho e função desempenhada; Expectativas/temas que gostaria de ver abordados no módulo.

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DEFINIÇÃO DE SERVIÇO O serviço é uma actividade de natureza intangível que normalmente ocorre da interacção do cliente com os recursos da unidade prestadora no sentido da satisfação do pedido do cliente.

INPUTS Cliente Pedidos, requisitos e necessidades

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OUTPUTS

UNIDADE UNIDADE PRESTADORA PRESTADORA DE DESERVIÇOS SERVIÇOS

CLIENTE Avaliação

Um serviço é algo intangível, de difícil quantificação e caracterização. É uma experiência vivida pelo5 cliente. de 89

RELAÇÃO ENTRE SERVIÇOS

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CONTINUUM DE SERVIÇOS ELEMENTOS TANGÍVEIS são fáceis de avaliar ELEMENTOS INTANGÍVEIS são difíceis de avaliar

Serviço individualizado

Instalações físicas Instalações bancárias

Acessiblidade Cortesia Rapidez de entrega

Capacidade de resposta

Competência do staff

Suporte técnico e know-how Aparência do staff

Conselho e orientação Imagem

Segurança e confiança Atmosfera e ambiente

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O CONCEITO DE SERVIÇO Para determinar as características apropriadas do serviço, a organização deve definir qual o conceito de serviço que pretende fornecer, quando, como e a quem.  Público-alvo;  Conjunto de necessidades a satisfazer.

Exemplo: Serviço pós-venda de uma marca de automóveis.

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GESTÃO DE SERVIÇOS 





Os primeiros passos foram dados na década de 1970's; A gestão de serviços tem como desafio “perceber as necessidades e expectativas do cliente e, através dos recursos da organização, ir ao encontro destas”; Esta definição implica dois conceitos: utilidade e qualidade (ambos definidos pelo cliente final).

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CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 



As características dos serviços variam consoante o tipo de serviço: a gestão de uma clínica de fisioterapia é diferente da gestão de um hotel ou de um aviário; As orientações para a gestão dos serviços devem, antes de mais, verificar as características dos serviços.

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CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS COMPLEXIDADE DO SERVIÇO PRESTADO ALTA

ALTO

GRAU DE PERSONALIZAÇÃO BAIXO

BAIXA

I Advogados Manutenção Engenharia Ortopedista Psiquiatra Consultoria

II Cabeleireiro e salão de beleza Supermercado Transportes Restaurante Serviço de Táxi

III Rádio e televisão Produção cinematográfica Museus Telecomunicações Escolas e Universidade Transportadora aérea

IV Recolha de lixo Restaurante Fast food Lavagem auto Limpeza a seco Fornecimento de energia Retalhista Transporte público.

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O PACKAGE DE SERVIÇO  É “o conjunto ou pacote de produtos e serviços fornecidos ao cliente num dado ambiente”.  Este conjunto considera cinco características.

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O PACKAGE DE SERVIÇO CARACTERÍSTICAS

1) Instalação de suporte (Ex: edifício da clínica de fisioterapia); 2) Artigos de apoio (Ex: mesas, cadeiras, macas); 3) Informação (Ex: registos médicos, senhas de atendimento); 4) Vantagens explícitas (Ex: melhoria do estado de saúde); 5) Vantagens implícitas (Ex: conforto psicológico, status da clínica).

Nota: estas características são experimentadas pelo cliente e formam a base da sua percepção do serviço CHRISTIANE LUCAS – Comunidade Lean Thinking

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UNIFORMIZAÇÃO vs DIFERENCIAÇÃO Debate:

A uniformização de um serviço contribui para a sua diferenciação ou, pelo contrário, pode prejudicá-la?

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UNIFORMIZAÇÃO vs DIFERENCIAÇÃO Diferenciação 





Mass customization (personalização de massas): o serviço de base permanece padronizado e a personalização é feita no momento do contacto directo com o cliente; Consistência das práticas e da qualidade dos serviços prestados (reduz as incertezas quanto à satisfação de expectativas).

Ex: Hotel

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ESTRATÉGIAS PARA GERIR A PROCURA 







Manter uma oferta fixa (Ex: empresas de transportes); Utilização de um sistema por marcação (Ex: marcação de consultas numa clínica); Entrega posterior (Ex: levantamento topográfico do terreno, num gabinete de arquitectura); Incentivos económicos (Ex: hotel com pacotes promocionais em época baixa);

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ESTRATÉGIAS PARA GERIR A PROCURA (Procura instável) 







Mão-de-obra flexível, capacidade extra ou subcontratação (Ex: mais colaboradores no Verão); Deixar o cliente escolher o nível de serviço (Ex: hotel com vários tipos de quarto); Pessoal qualificado variável (Ex: numa clínica, deslocar enfermeiros entre diversas valências); Self-service (Ex: buffet num restaurante)

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

1) Natureza intangível dos serviços;

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

2) Simultaneidade;

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

3) Os serviços não podem ser armazenados;

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

4) A participação do cliente no processo de serviço;

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

5) Grande variedade de cliente para cliente;

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OS SERVIÇOS vs INDÚSTRIA

6) A qualidade do serviço é mais difícil de especificar e de medir do que nos processos de fabrico.

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O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS Factores que promoveram o desenvolvimento do sector dos serviços: • Melhoria da qualidade de vida e mais tempo livre; • Aumento da urbanização; • Alterações demográficas; • Alterações socioeconómicas; • Desenvolvimento tecnológico; • (...)

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O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS Importância dos serviços nos outros sectores da economia: Diferencial competitivo – Os serviços prestados ao cliente (ex.: design, distribuição e assistência técnica), pelas empresas industriais, têm actuado no sentido de diferenciar a oferta que a empresa disponibiliza; Suporte às actividades industriais – Muitas das funções dentro das empresas industriais são operações de serviços (ex.: gestão de RH, manutenção, e processamento de dados; Geradores de lucro – Muitas actividades de serviços de empresas industriais podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera função de apoio, passando a constituir "centros de lucro" dentro das empresas (ex.: a função de desenvolvimento de novos produtos e processos e serviços de assistência pós-venda).

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O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS Experiência do Serviço A experiência do serviço é aquilo que o cliente recebe e sente no acto da realização do serviço e resulta e aspectos como:  Atenção dada ao cliente durante a realização do serviço;  Sensação e bem-estar transmitidos;  Grau de personalização (cliente gold);  Inovação do serviço.

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O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS Resultado do Serviço O resultado do serviço é avaliado em termos de benefícios do serviço, comparados com o preço pago pelo mesmo; O output chave e o mais óbvio é aquele que era esperado pelo cliente: algo tangível ou não, que o cliente espera experimentar ou receber no final; A diferença acontece quando superamos as expectativas (aquilo que era esperado) do cliente.

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CONTACTO COM O CLIENTE •O contacto com o cliente representa a presença física do cliente no sistema de serviço e a criação de serviço refere-se ao processo de trabalho que leva à execução do serviço em si; •O grau de contaco refere-se à percentagem de tempo que cliente está presente no sistema em relação ao tempo total de realização do serviço.

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CONTACTO COM O CLIENTE • Quanto maior a percentagem do tempo de contacto entre o cliente e o sistema de serviços, maior é o grau de interacção entre os dois, durante o processo de produção do serviço; • Os sistemas com elevado grau de contacto com os clientes são os mais difíceis de controlar e racionalizar comparando com os de contacto reduzido (permitem maior uniformização).

Exemplos: • Contacto reduzido: elevadores, CTT • Contacto elevado: restaurantes, hospitais

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DECISÃO

CONTACTO INTENSO

CONTACTO REDUZIDO

Localização da instalação

Operações perto do cliente

Operações perto de fornecedores, transportes, ...

Concepção do produto

O meio envolvente e o produto físico definem a natureza do serviço

Cliente não está no meio envolvente, o produto pode ter menos atributos

Programação

O cliente está no programa e tem que ser processado

O cliente está preocupado com as datas de entrega/fim

Formação de colaboradores

RH são parte importante no serviço e devem ser capazes de interagir

RH apenas precisam de ter formação técnica

Prazos

O tempo depende das necessidades do cliente, prazos indefinidos

O trabalho é executado mediante os pedidos dos clientes, os prazos são rigorosos

Planeamento de capacidade

Para evitar perdas, a capacidade é fixada no máximo

Permite ter capacidade a um nível de procura médio

Previsões

A curto prazo, orientadas pelos prazos/clientes

A longo prazo, orientadas pelo output

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OS LAYERS DE UM SERVIÇO

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OS LAYERS DE UM SERVIÇO - HOTEL

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OS LAYERS DE UM SERVIÇO EXERCÍCIO: 

 

Que estratégias/ferramentas utilizam, nas vossas organizações, para realizar a VOC (voice of customer)?

São eficazes?

Que oportunidades de melhoria conseguem identificar?

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ESTRATÉGIAS EM SERVIÇOS Segundo M Porter, existem três estratégias competitivas: Liderança no custo • Serviços uniformes; • Pouca componente humana.

Diferenciação • Imagens de marca; • Serviços personalizados e de elevada qualidade.

Focalização • Prestação de serviços a segmentos de mercado específicos, com clientes e necessidades bem definidas.

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ESTRATÉGIAS EM SERVIÇOS A criação da estratégia da empresa de serviços: 1) Definição do conceito de serviço; 2) Definição do conjunto de serviços a prestar; 3) Definição de objectivos e áreas de decisão.

Os objectivos definem-se pelos critérios que permitem competir no mercado: – Conveniência (localização e horário); – Atendimento (personalização, detalhe); – Acesso e disponibilidade; – Competência e reputação; – Preço.

–

(...)

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QUALIDADE NOS SERVIÇOS CHRISTIANE LUCAS – Comunidade Lean Thinking

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IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE O objectivo de 99% é suficientemente bom?

• • • • • •

Uma hora de água imprópria para consumo por mês; Duas aterragens não seguras por dia; 16,000 cartas perdidas pelos correios a cada hora; 20,000 prescrições médicas incorrectas por ano; 500 operações cirúrgicas com problemas, por semana; 22,000 cheques depositados em contas erradas, por hora.

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A QUALIDADE NOS SERVIÇOS Expectativas de experiências anteriores

Dimensões da Qualidade: • • • • • • •

Fiabilidade; Rapidez; Consistência; Resposta; Empatia; Garantia; Intangíveis.

Word-of-mouth (boca-a-boca)

Necessidade cada cliente

EXPECTATIVAS QUANTO AO SERVIÇO (ES)

REALIZAÇÃO DO SERVIÇO PERCEPÇÃO DO SERVIÇO (PS)

Qualidade do serviço percebida: • ES < PS



• ES = PS



Cliente muito satisfeito Cliente satisfeito

• ES > PS

Cliente insatisfeito

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

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IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO SERVIÇO EXERCÍCIO: 1. IDENTIFICAR DE QUE FORMAS, NA ORGANIZAÇÃO, SE AFERE QUAL O CONCEITO DE QUALIDADE PARA O CLIENTE. 2. COMO É MEDIDA ESSA QUALIDADE?

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Fiabilidade – Capacidade em cumprir o que é acordado com o cliente;

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Consistência – Coerência (ou conformidade) com o atendimento anterior. Ausência de variação no resultado do processo; uniformidade na prestação do serviço;

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Resposta rápida – Capacidade em responder aos pedidos e necessidades do cliente em tempo reduzido. Deixar os clientes à espera sem motivo aparente cria uma percepção negativa da qualidade do serviço;

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Garantia – Associada à palavra dada pelo servidor que em caso de incumprimento ou insatisfação o cliente será compensado;

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Empatia – Associado a questões como simpatia, disponibilidade e cortesia no atendimento por parte de quem presta o serviço;

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AS DIMENSÕES DA QUALIDADE Tangíveis – Característica ou qualidade de qualquer evidência física (ex.: produtos, equipamentos, instalações, pessoal, facilitadores, outros clientes). Esta dimensão está associada a aspectos como a limpeza e higiene, ausência de ruídos e ambientes contaminados, entre outros.

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QUALIDADE NOS SERVIÇOS - PRINCÍPIOS Schneider et al. (1995), identificou cinco princípios que devem ser seguidos para garantir um serviço de qualidade: 1)

Nunca separar o cliente da definição de negócio ou do modo como é gerido.

Os clientes devem ser vistos como parte do negócio;

2)

Seleccionar, formar e recompensar os colaboradores por entregarem qualidade e valor nos serviços que realizam junto dos clientes. É importante aceitar que a qualidade é definida pelo cliente;

3)

Dedicar a mesma atenção ao back office e aos detalhes operacionais, e ao front office. O serviço está nos detalhes; e o cliente não está interessado em saber em que ponto a qualidade falhou;

4)

Na tentativa de satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, as empresas devem integrar as diversas funções que concorrem para a satisfação do cliente. A abordagem à gestão de serviços deve ser global e orientada por princípios comuns de qualidade;

5)

Coordenar os princípios 1 a 4 para promover uma “cultura de serviço”.

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AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS

1) 2) 3) 4) 5)

6)

Actualmente, as empresas de serviços têm ao seu dispor um conjunto de instrumentos para avaliar a qualidade dos seus serviços, dos quais se destacam: Inquéritos (realizados no momento, ou logo após a realização do serviço); Questionários (enviados por correio/email aos clientes); Auditorias (realizadas por recursos internos ou entidades externas às empresas de serviços); Visitas da gestão às instalações prestadoras de serviços (não apenas ao front office como também às instalações do back office); Implementação do conceito de “Mister Client”, ou seja, a contratação de um “cliente profissional” que ajude a empresa de serviços a detectar incoerências nos processos, na qualidade e nos resultados dos serviços. Esta detecção é feita na perspectiva do cliente.

Outros? Quais?

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AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS

EXERCÍCIO Performance Radar Chart

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Que relação/dicotomias entre os conteúdos que analisámos e as características da filosofia Lean?

O que seOentende Serviços papel epor avs importância Contacto Serviço?

Indústria com dosoSERVICES Serviços cliente LEAN Estratégias em Serviços

EM SÍNTESE...

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OS DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS • Numa fábrica podemos caminhar ao longo das linhas ou fazer uma visita aos armazéns e ver o stock parado, podemos ver colaboradores de um lado para o outro a ir buscar ferramentas e podemos ver as caixas com peças com defeito, destinadas ao lixo ou ao retrabalho.

• Nos escritórios, normalmente as pessoas estão sentadas, o WIP são os emails na Caixa de Entrada, os papeis nos tabuleiros,...

Como vemos então o Muda?

Com mais dificuldade, é a resposta.

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OS DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS MAPEAR O PROCESSO

A única forma de ver o muda é mapear o processo com as pessoas que nele trabalham e que dele fazem parte.

Nota: É importante identificar processos escondidos e formalizar/uniformizar. Ex: tabelas pessoais de contactos, listas com códigos de produtos, checklists,...

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OS DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

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OS DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

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EXCESSO DE INFORMAÇÃO Gerar mais informação do que aquela que é mesmo necessária (ou seja, mais do que o cliente necessita).

– Desperdício de tempo e de trabalho; – Gera stocks de informação.

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INFORMAÇÃO PARADA • Stocks de informação (dados guardados que nunca são utilizados);

• Stocks de materiais e equipamentos (obsoletos, quantidades a mais, equipamentos não usados ou usados raramente);

• Trabalho em curso (processos em espera em vez de serem processados, ocupam espaço, escondem problemas, o cliente espera,...)

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PESSOAS PARADAS • À espera de informação ou materiais (consumíveis, material de escritório, uma autorização, uma assinatura,...);

• Provoca desperdício de tempo e de trabalho e aumenta o tempo dos processos.

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TRANSPORTE • Informação e materiais que são transmitidos/transportados entre as várias etapas do processo; • Provoca: • • • •

Custos; Perda de tempo e de informação; Perda de tempo a procurar; Gastos desnecessários.

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PROCESSOS COMPLICADOS • Instruções de processos (procedimentos) inadequados ou inexistentes e deficiente armazenagem de informação; • Provoca: • Esforços adicionais; • Desmotivação; • Recursos mal utilizados (pessoas, equipamento, informação).

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MOVIMENTOS (PESSOAS) • Pessoas com deslocações excessivas e/ou desnecessárias; Nota: Movimento não significa trabalho!

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ERROS • Serviços ou informação errados; • Provocam: • Retrabalho, correcção transporte adicional, material estragado, custos adicionais, ...

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Defects Overproduction Waiting Non-utilized talent Transportation Inventory Motion Extra-processing

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AN SERVICES

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Custos desnecessários, má qualidade do serviço, cliente insatisfeito.

OS DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

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COMO IMPLEMENTAR LEAN SERVICES ?

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DIFICULDADES HABITUAIS • • • • • •

Saber onde queremos chegar; Incapacidade para medir os processos; Incapacidade para medir os projectos LEAN; Comprometimento da gestão; Envolvimento de todos; Processo de mudança (resistências).

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DIFICULDADES HABITUAIS

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS • • • •

VSM; Diagrama Spaghetti; Diagrama Espinha de Peixe; Diagrama SIPOC.

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VSM MACRO (14-JAN)

C.S. HOSP

Clientes Utentes

Subsistemas

Tempo do cliente

Gestão

TRIAGEM P1 DATA

Documentação Volta à consulta

RECEPÇÃO

Méd Fisiatras VA = 15’ ou VA= 30 a 45min Antes passou pela Recepção (Dados pessoais)

Médico prescreve tratamento P1 = 60 aplicações 3Trat x 20 sessões Ou 4Trat x15 sessões

1,5 Semanas

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TRATAMENTO

Ver disponibilidade Fazer Marcações

RECEPÇÃO

15 A 20 Sessoes Ver em média Tempo entre 1ª e A última 1 Sessão = 45 min

ALTA DOCUMENTOS PAGAMENTOS OUTROS

Carta para médico do SNS Teve alta?

Se não, marca tratamentos Primeiro tem de pedir novo P1 no SNS.

30

5 40 dias

RECEPÇÃO

CONSULTA

MARCAÇÃO CONSULTA P1 Credencial

Viagem/regresso

Ir Hosp/voltar clinica 1 semana

x% VA 45minx15 15 dias

5

ZZ min Y dias 68 de 89

IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS VSM (Value Stream Mapping): Mapeamento da cadeia de valor.

Trata-se de um método sistemático de identificação de todas as actividades necessárias para produzir um produto ou serviço. O mapa inclui o fluxo de materiais e de informação.

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS Dificuldades habituais nos serviços: • Identificação de todas as actividades executadas num processo (necessidade de acompanhar detalhadamente o executante); • Acompanhamento de métricas; • Definição do estado futuro (querer melhorar mas não saber “quanto”).

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DIAGRAMA DE SPAGHETTI

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DIAGRAMA DE SPAGHETTI • Consiste em: • • • •

Traçar rotas; Contabilizar o nº de vezes que são percorridas; Analisar e tirar conclusões; Agir.

• Útil para planear espaços e locais de trabalho;

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DIAGRAMA DE SPAGHETTI

• Em Serviços é útil quando: • Existem equipamentos (fax, impressora, etc...) partilhados; • Equipas que interactuam estão afastadas (ex: em pisos diferentes).

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

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DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO ou Diagrama de Ishikawa: É uma representação gráfica que ajuda a identificar explorar e mostrar as possíveis causas de um problema específico. Cada diagrama tem uma grande seta apontando para o nome do problema.

Os ramos que saem dessa seta representam as categorias de causas, tais como: mão-de-obra, materiais, meio-ambiente, método,...

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Vantagens: • É uma boa ferramenta de levantamento; • Facilita a comunicação; • Estabelece uma relação entre um problema e as suas causas; • É simples e de fácil aplicação; • Possibilita analisar as causas com detalhe.

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IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DIAGRAMA SIPOC

Um diagrama SIPOC é uma ferramenta utilizada para recolher uma visão instantânea das informações do processo.

SIPOC representa: S I P O C

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

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Vantagens: Os diagramas SIPOC são muito úteis no início de um projecto para fornecer informações antes do início do trabalho, mas também em qualquer fase do projecto, pois permitem uma reavaliação do que tem sido feito. Sempre que (re)avaliamos, obtemos resultados no seguimento dos quais podemos (e devemos!) agir.

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Como elaborar um Diagrama SIPOC: 1.

2.

3.

4.

5.

Identificar os clientes conhecidos (Customers); Identificar as saídas (Outputs) do processo; Identificar entradas (Inputs) para o processo; Identificar as principais actividades do processo (Process); Identificar os fornecedores (Suppliers).

EXERCÍCIO: Diagrama SIPOC

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• • • •

VSM; Diagrama Spaghetti; Diagrama Espinha de Peixe; Diagrama SIPOC;

VALOR

CRIAÇÃO DE VALOR

• Gestão Visual; • 5W2H

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CRIAÇÃO DE VALOR

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recebemos é através dos nossos olhos?

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GESTÃO VISUAL: sistemas simples e intuitivos que facilitam as operações. Sinais luminosos, marcas no pavimento, sinais sonoros,...

Vantagens: • Fomenta envolvimento e motivação das equipas; • Melhora a comunicação; • Diminui a probabilidade de erros; • Aumenta qualidade e produtividade; • Facilita o processo de decisão.

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CRIAÇÃO DE VALOR 5W 2H

5W2H procura dar resposta a sete questões: • • • • • • •

Quem (Who)?

O quê (What)?

Onde (Where)?

Quando (When)?

Porquê (Why)?

Como (How)?

Quanto (How much)?

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COMO IMPLEMENTAR LEAN SERVICES ?

ANÁLISE DE PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CASO PRÁTICO CHRISTIANE LUCAS – Comunidade Lean Thinking

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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CASO PRÁTICO 1) Diagnóstico O diagnóstico e a avaliação Lean teve a duração de dois dias, onde foram utilizadas as seguintes metodologias: • Ferramentas de diagnóstico lean; • Entrevistas aos elementos-chave da equipa; • Observação/diagnóstico no local de montagem dos eventos; • Recolha de dados e principais indicadores.

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Diagnóstico Nota: A análise do negócio focou-se em: • • •

Verificar se as estratégias/opções tomadas têm sido as mais lucrativas; Caracterização dos clientes da empresa e áreas de negócio; Criatividade vs apenas realizar o que é pedido pelo cliente.

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2) Meios técnicos e humanos • • •

Disponibilidade dos membros da equipa para as entrevistas e para fornecimento de dados; Sala/mesa para reuniões, realização de entrevistas, etc.; Quadro de papel (flip-chart) ou quadro branco.

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3) Resultados • • • •

Desenho da cadeia de valor actual; Identificação de desperdícios; Identificação de oportunidades de criação de valor; Definição de uma estratégia de implementação (curto, médio ou longo prazo).

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COISAS QUE AINDA FALTAM AQUI...

JPP, 2010 XII 27

• Ferramentas para a Qualidade nos Serviços; • Os contributos do Womack e Jones nesta área com os conceitos de lean consumption; • As filas de Espera; • Service blueprint na parte do “package de serviços” • Reforçar a compomente de criação de valor...

• O caso prático está pobre...

• Perdeu-se muito tempo com coisas banais como os mudas e as ferramentas...

• E mais não me lembra...

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