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SUMARIO AÑO VII - Número 25 Edición trimestral abril / junio 2011

Director Carlos Scippo

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Producción

EDITORIAL

Director de Contenidos Adolfo Silverio

Category Masters de Nielsen

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Jefe de Redacción Ariel Abramovich Premios POPAI USA Arte, Diagramación y Producción Gráfica Gustavo Sachero Ana Herrero – Arte Diagramación

Kraft Foods y L’Oréal de Argentina recibieron sus trofeos

Comercial

Green Marketing en in-store

Cuentas Carolina Vásquez Millán Administración Verónica Blanco Federico del Pino Suscripciones y Customer Services Verónica Blanco

CONTACTOS y CONSULTAS Ventas: cuentas@mch-la.com Envío de Gacetillas: prensa@mch-la.com Facturación y Cobranzas: administración@mch-la.com Consultas Generales: info@mch-la.com

VISITÁ www.mch-la.com

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I 16 EHI Awards 2011

Sustentabilidad del POP Mch Zoom 1 I

I 24

Concept Stores de alto vuelo Claves, definiciones y bases de un brief exitoso

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I 54

Por Martín Muchnik Entrevista con Richard Winter Presidente de POPAI USA

Proveer apoyo “adicional”

I 40

Neuromarketing en el Punto de Venta Por Néstor Braidot

I 48

I 58


Entrevista con Dina Howell

Ciudadana ilustre del shopper marketing

I 62

Una marca es una promesa materializada

I 70

Por Andy Stalman

Trade marketing, un área que sigue construyendo su rol

I 76

Por José Ignacio Amodei

Retail Systems Research

Benchmarketing in-store Mch Zoom 2 I

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Destacadas de esta edición

Frases para leer dos veces I Más de esta edición

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Fotos que no publicamos I

Propietario:

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Av Belgrano 1217 - piso 8 - of. 85/86 (C1093AAA) Buenos Aires, Argentina Telefax: (5411) 5239-5455 E-mail: info@mch-merchandising.com.ar www.mch-la.com

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Agenda internacional de eventos

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Mch Shopper Marketing es marca registrada. Los conceptos vertidos en las notas firmadas, los reportajes y publicidad son responsabilidad exclusiva de sus autores. Las citas de otras publicaciones aparecen identificadas y se mencionan las fuentes de donde proceden. La reproducción total o parcial del contenido de esta revista debe hacerse con la mención de la fuente. Tiraje de esta edición: 5500 ejemplares. impresión: Gráfica Pinter S. A.

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Editorial

Cannes: La puerta está entreabierta. A quién dejarán pasar? Por Adolfo Silverio Gracias a nuevos cambios dentro de una de las categorías, este año el POP entra al grandioso Festival por la Red Carpet. Un hecho que podría mover muchas piezas, e incluso cambiar el tablero.

El mundo de la publicidad nunca se interesó por la creatividad o la eficacia comunicacional del material POP, ni aún cuando eventualmente le reconocía esos méritos. Ya se había abierto al BTL ( qué remedio quedaba…) pero al POP como actividad especializada, simplemente no le prestaba atención. O le resultaba indiferente, o le resultaba francamente un formato menor, muy menor, de comunicación. Por el contrario, el mundo del POP se interesó mucho en mirar a los publicitarios y a las agencias, a quienes siempre admiraron por el tipo de relación que establecían con el cliente, por el glamour, y por ese modo de operar tan de showbusiness. Siempre le adjudicaron a ese estilo de trabajo, la clave del envidiado posicionamiento (altos presupuestos y contratos anuales) que los anunciantes les asignaban. Sin embargo y a pesar de esto, durante mucho tiempo el POP se interesó demasiado poco por los fundamentos del branding o por las claves profundas de la creatividad como resor te de 6

comunicación. En cier to modo también le resultaba algo menor, una tilinguería, espejitos de colores que no apor taban mucho a los interesas reales y concretos de los anunciantes, que buscaban conver tir su producto en venta contante y sonante, día a día.

El caso es que, entre tanto… Los organizadores del Cannes Lions –el Festival Internacional de Creatividad más grande, radiante y glamoroso del mundo (del mundo de la publicidad!)– incorporaron un par de subcategorías que por primera vez en la historia le abren un lugar al POP. Este año, el POP, como herramienta de comunicación, caminará, cerca del borde pero arriba al fin, de la fascinante Red Carpet en el emblemático acontecimiento mediterráneo. Un dato llamativo: tan impor tante como la noticia misma, es que increíblemente, ni el mundo de la publici-


Editorial

dad ni el mundo del POP se percataron de la novedad. Los medios especializados en publicidad que se publican en Argentina, que hablan continuamente de cuanto festival haya en donde sea, y que hoy hablan del CannesLions casi a diario, o no publicaron nada sobre esta nueva categoría todavía poco significativa para ellos, o lo mencionaron de un modo tan irrelevante, que cabe pensar que no advir tieron cómo esos cambios le entreabrieron la puer ta a empresas “aliens” que no provienen precisamente de la médula de las agencias clásicas. Más llamativo todavía es que no se haya percatado el mundo del POP, que tanto anheló este momento de reivindicación histórica. Y no me refiero al mundo del POP argentino, que se enteró de esto a través de nuestros Newsletters. Me refiero, por ejemplo, a POPAI Francia, sede de la asociación representativa del POP por ex celencia, en el propio país en donde se realiza CannesLions. (Dicho sea de paso: ellos también se enteraron a par tir de la triangulación de la noticia detectada y publicada originariamente por Mch, cuando un par de semanas después, POPAI Argentina la publicó en su newsletter y lo postó en Linkedin). Las cosas han cambiado mucho, decíamos, pero no tanto. Algo de aquella indiferencia subsiste, tal vez porque en gran medida el negocio del POP sigue siendo un negocio ligado a la producción.

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Poderosamente influyentes “La categoría en general está destinada a premiar las ideas creativas más renovadoras, destinadas a ‘enganchar’ consumidores con productos y marcas, logrando resultados mesurables”, dice Warren Brown, presidente del Jurado de Promo&Activation, dentro de la cuál se sumó la subcategoría de Shopper Marketing. Brown destaca sabiamente: “El mundo de las activaciones está produciendo ideas avanzadas que demandan nuestra atención. La creatividad que está brillando en estas áreas no sólo son excitantes y atractivas, sino poderosamente influyentes en muchos niveles.” La premiación al “Mejor display temporario en campaña promocional”, o al “Mejor lanzamiento de producto o promoción multiproducto at-retail”, le echa la alfombra roja a personas y empresas que no son agencias de ATL o BTL, y que hace mucho alcanzan altos niveles de creatividad y eficacia comunicacional en acciones at-retail. Es una gran noticia para ellos y para todos los que venimos bregando por esto desde hace años. Sin embargo se abren interrogantes respecto de cómo el osado y “négligé” mundo de la publicidad verá el ingreso de nuevos players a un terreno tan propio con el del Festival. Y también surge el interrogante de cómo quedará estructurada la escasa ofer ta de premios al POP, si la meca de su propia creatividad ahora cambia de domicilio a la irresistible ciudad de Cannes


Category Masters de Nielsen

Space Management & Assortment. Planificación y Ejecución De la mano de Nielsen, el category management en clave argentina se dio cita durante dos días en el Hotel Regal Pacific de Buenos Aires.

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l área de Merchandising Ser vices de Nielsen Argentina llevó a cabo el primer seminario del año para su ciclo Categor y Masters. Marlen Oliva, Merchandising Services Manager Cono Sur; y Darío Musolino, Merchandising Ser vices Coordinator Argentina, Uruguay y Paraguay, fueron los oradores del ciclo “Space Management & Assortment. Planificación y Ejecución”, realizado del 5 al 6 de mayo. “El seminario tuvo una excelente convocatoria, ya que contó con la asistencia de 39 profesionales de impor tantes empresas de Argentina y Uruguay. Par ticiparon fabricantes de diversas industrias de bebidas, alimentación y cuidado personal. Entre los minoristas fueron mayoría los supermercadistas, aunque también asistieron retailers

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de otros formatos, como mayoristas, c-stores, farmacias y casas de moda”, comentó Darío Musolino a Mch. El objetivo del seminario-taller fue exponer los elementos y técnicas necesarias para conducir el Proceso de Planificación del Espacio y Optimización del Surtido, siempre en base a la información y las herramientas proporcionadas por Nielsen, totalmente aplicables al mercado argentino. En la primera jornada, los conferencistas presentaron el escenario del mercado local y los cambios en el retail, para luego desarrollar la Visión de la Planificación del Espacio. Asimismo, se profundizó en la Administración de Espacios en el contexto del Categor y Management y las Causas de los Fuera de Stocks. En la primera actividad del segundo día se presentaron las fuentes de datos y la información requerida, para desarrollar luego las metodologías para los procesos de Optimización de Surtido y Administración de Espacios. El encuentro, además, propició la opor tunidad para que los par ticipantes establezcan contacto con otras compañías, también relacionadas con productos de consumo masivo en Argentina y Uruguay.


Certamen Internacional de POPAI USA

Kraft Foods y L’Oréal de Argentina recibieron sus trofeos

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n el evento llevado a cabo en Las Vegas a finales de marzo, los representantes de clientes y proveedor recibieron, durante la gala de premiación, el anuncio oficial de los premios obtenidos en el Certamen Internacional de POPAI de este año. Dos de ellos fueron para las piezas “Bob Sponge Arch” y “Cadbury Easter Eggs Arch” de Kraft Foods Argentina, nuevos galardones con los que el líder de la alimentación sigue cosechando reconocimientos en los certámenes especializados, y convirtiéndose en un referente a nivel regional. El tercero fue el obtenido por la imponente “Elvive Re-Nutrición Mega Exhibit”, una pieza modular de grandes dimensiones que es una innovación absoluta en material POP dentro de su categoría, desafío que vencieron al lograr no sólo una escenificación creativamente potente sino también alcanzando terminaciones de calidad acorde al perfil de una marca cosmética como Elvive. Los tres casos premiados fueron desarrollados por Micropack de Argentina. Es así que días atrás, Juan Baumgar ten, Director de Cuentas de Micropack, junto al CEO de esta empresa, Julio Miarnau, hicieron entrega de los mundialmente famosos “indios” al equipo responsable de las acciones por par te de Kraft, integrado por Juan José López Santiso, Victoria Cajaraville, Claudia Geniz, Alejandra Bufi, Helio Romero, Clara Stolbizer y Paula Saglio. Al respecto, Juan José López Santiso manifestó que estos

premios muestran la importancia que tiene la experiencia del shopper en el PDV para Kraft Foods Argentina, y la integración y consistencia con las diferentes áreas y diferentes personas, incluido el staff de su proveedor. “El éxito se debió a un trabajo conjunto, sin duda. Nos enorgullece haber ganado estos premios en EE.UU. junto a la gente de Micropack". Por su parte, Alejandra Bufi afirmó que “el hecho de que el reconocimiento sea Internacional nos autoafirma en el camino que estamos haciendo porque da cuenta de que, en Argentina, estamos a la altura de los países más desarrollados, con décadas y décadas de experiencia en POP profesional”. Del mismo modo, Julio Miarnau, en esta oportunidad junto a su KAM, Stéphane Le Corguillé, entregó la emblemática estatuilla al equipo de L’Oréal Argentina, integrado por Mariana Saad, Gerente de Imagen DPGP; Ana Campbell, actual Grouper Coloración, quien fuera Grouper HairCare en el momento del desarrollo de este proyecto premiado; e Inés Amestoy, Analista Sr. de Merchandising. En la ocasión, Mariana Saad manifestó: “Estamos muy orgullosos de recibir este premio. Es el reconocimiento a un gran trabajo en equipo entre L’Oréal y Micropack”. (Para conocer detalles de las piezas premiadas, ver www.mch-la.com)

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El Green MKT llega al in-store

Sustentabilidad del POP: una campaña sin desperdicio Las acciones en el PDV no escapan a las preocupaciones de las marcas por ejecutar estrategias creíbles de RSE. De hecho, junto con los envases, el POP constituye un aspecto cardinal de la estrategia tendiente a proponer y ejecutar acciones concretas que sirvan para proteger el medioambiente. Y, fundamentalmente, que esa preocupación se comunique de manera eficaz. Coca-Cola, como líder global de su categoría y del marketing en general, ya lanzó un programa concebido para desarrollar POP 100% reciclable y sustentable.

¿

El material de comunicación en el PDV es en el que más se ha puesto el foco en temas de sustentabilidad y responsabilidad ambiental.

E

s una moda? Todo indica que si acaso lo fue hasta hace un tiempo, ya no lo es. De ser gestos espasmódicos que lograban cierta prensa y reconocimiento público que duraban muy poco dado que, paradójicamente, carecían de sustentabilidad como noticias porque carecían de sustentabilidad como acciones, los temas ecológicos finalmente se convirtieron en los grandes protagonistas de la llamada RSE, responsabilidad social empresaria. Dejó de ser una moda porque en los últimos años se le sumó una ver tiginosa tendencia por parte del público a tomar los temas ecológicos no ya como “actos de beneficencia” sino como derechos; luego, se sumaron muchos tribunales supremos alrededor del mundo fallando a favor de reclamos por daños ecológicos; y luego leyes que directamente comenzaron a exigir a las compañías planes escalables pero concretos de mejora en la responsabilidad ambiental y en el uso sustentable de los recursos.


De todas las herramientas del marketing mix, el material de comunicación en el PDV es en el que más se ha puesto el foco en temas de sustentabilidad y responsabilidad ambiental, y no hace falta mucho para entender por qué: el POP clásico es el único medio cuyo sopor te es físico. El POP está hecho con materiales; plásticos; metales; maderas; car tón. Y esos materiales se obtienen a su vez de otros materiales previos, y sucesivamente de una cadena de producción que es (o no) una cadena de valor ecológico. Y en tanto esa cadena de valor ecológico se ha convertido en una cadena de valor de marca y de valor corporativo, hoy las compañías, sobre todo las multinacionales (que vienen con “bajadas” férreas desde sus matrices), pagan y piden proveedores o procesos cer tificados, e incluso impulsan sus propios proyectos, planes y protocolos. Uno de esos casos, bastante reciente, es el de Coca-Cola en Estados Unidos, que de la mano de sus clientes retailers se ha propuesto rescatar el material POP de car tón que ya cumplió su ciclo de vida para enviarlo a reciclado.

Retornable La plataforma de green marketing diseñada por el líder de las bebidas se llama Give It Back. Es un programa de merchandising concebido para desarrollar material totalmente reusable, cuya primera pieza es un rack de pie para autoser vicios y C-stores, producido íntegramente con cartón corrugado fácilmente reciclable. Al mismo tiempo, la naturaleza sustentable del elemento se comunica al shopper desde el diseño, las terminaciones y la explícita acreditación gráfica de su condición. Give It Back es el puntapié inicial de un proyecto más ambicioso, que estará disponible a fin de año en EE.UU., mediante el cual la compañía planea diseñar una familia de materiales para el PDV que al finalizar cada acción

va a recuperar para volver a usar o bien reciclar. Para tal fin, en paralelo también se implementarán campañas para que los retailers devuelvan el material de la marca, del mismo modo que ya lo hacen con los consumidores en el caso de los empaques. “Queremos demostrar a los clientes y consumidores, en todos los niveles, que la sustentabilidad es fundamental para nuestro negocio. Estos nuevos racks son un excelente ejemplo de cómo podemos encontrar vías innovadoras para hacer a nuestros materiales sustentables y a la vez parte integral de la experiencia de compra. Con los racks Give It Back ayudamos a la gente a sentirse bien acerca de sus decisiones de compra al desarrollarlos conjuntamente con nuestros objetivos sustentables generales”, destacó Bruce Karas, Director de Sustentabilidad y Medioambiente de CocaCola Refreshments. El objetivo de la compañía es convertirse en el año 2020 en líder de la administración medioambiental, fundamentalmente en áreas como el packaging y los displays. La estrategia responde a la necesidad de satisfacer al shopper, dado que según una investigación de Har tman Group el 70% de los shoppers consideran la sustentabilidad cuando realizan sus compras.

“Estos nuevos racks son un excelente ejemplo de cómo podemos encontrar vías innovadoras para hacer a nuestros materiales sustentables y a la vez parte integral de la experiencia de compra”.

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MCH ZOOm Fast-Start de SONA TMS para Procter

Para la implementación en sólo 48 horas del POP de Gillette y Pantene en más de 220 puntos de venta a nivel nacional, Procter & Gamble confió nuevamente a SONA

Trade Marketing Services la ejecución de ambas iniciativas. Pionera en el mercado argentino en brindar servicios especializados de gestión de material POP, SONA TMS puso a disposición de esta implementación nacional más de 60 equipos de trabajo compuestos por 130 implementadores, más de 10 supervisores y ejecutivos, y un call center exclusivo de 7 operadores. Dada la complejidad y simultaneidad de la información generada, el proveedor desarrolló un módulo especifico de Feedback integrado a su plataforma “e-

tms”, un soporte de alto valor agregado para la toma de decisiones por par te de los responsables del proyecto, que gracias al mismo pudieron visualizar en tiempo real información sobre el desarrollo de la acción en cada punto de venta. La efectividad alcanzada, del 97,89% según informó la compañía, volvió a demostrar la impor tancia de la integración tecnológica como herramienta estratégica imprescindible para una gestión eficiente y el logro de los objetivos establecidos.

Inauguración en Alto Palermo con "Mr. Samsonite" Samsonite desarrolló una innovadora acción para la inauguración de su local número 25. El invitado especial de la jornada fue Mr. Samsonite, un personaje especial que compar-

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tió con los shoppers del mall los detalles a tener en cuenta al momento de armar una valija. Luego, los desafió a hacerlo en menos de 70 segundos. Los ganadores obtuvieron premios y descuentos, y la marca editó un video para subir a internet. De esta manera, la acción in-store se convirtió luego en una poderosa herramienta de comunicación online.


ZOOM Encapa llevó Río al PDV para el BTS de Kraft incluyó una mega ambientación para las grandes superficies, una configuración intermedia y exhibidores quick easy para los convenience stores. El desafío fue recrear en los puntos de venta la geografía de Río de Janeiro, con el predominio de sus famosos morros. De esta manera, se generó un espacio escenográfico donde convivieran los personajes de la película entre la trama urbana carioca y la vegetación exuberante. Los elementos de mayor porte incorporaron un ala delta en caída libre, para representar el momento en que el personaje principal, Blu, se aventura a volar por primera vez. Un capítulo aparte merecen los recursos multimedia y dispositivos interactivos

desarrollados especialmente para las mega ambientaciones. Contaron con un sistema de movimiento, luces y clips sonoros de la película que se ponía en funcionamiento automáticamente tras un lapso de tiempo determinado o accionando un pulsador, asegurando el impacto en el grupo meta infantil.

Este año, Kraft Foods Argentina obtuvo la licencia de la película de animación Río, de 20th Centur y Fox - Blue Sky, para su implementación in-store en ocasión del BTS, uno de los seasonals más importantes para la categoría de galletitas. Con el objetivo de potenciar la exposición de la campaña en los supermercados, Encapa S.A. fue designada para diseñar y proveer los exhibidores temporarios, cuya escala

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Ready Pallet de Microenvases para Kimberly Clark Líder de la comunicación en el PDV, Kimberly Clark lanzó una acción in-store para la cual le encomendó al proveedor Microenvases el desarrollo de su Ready Pallet, un material de exhibición cuya ventaja principal consiste en ser un módulo que se

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ingresa como una unidad de venta y permitir a la vez que los diferentes canales de distribución puedan instalarlo en el pasillo del local, para así ofrecer una exhibición eficaz. La acción recientemente implementada fue para Scott, una marca de alto nivel de reconocimiento por par te del shopper. La línea de diseño desarrollada estuvo a cargo de KCC, y se destacó por su creatividad para trasmitir los atributos del producto al entorno in-store. El formato de la pieza cumple con las exi-

gencias normativas de cada mercado, tanto para el canal de las grandes super ficies (HPM y SPM) como el de los mayoristas. El desarrollo industrial de la campaña estuvo a cargo del proveedor Microenvases, cuyo objetivo estuvo centrado en poder resolver la mejor forma de que el módulo pudiera ser práctico para la línea de procesamiento productivo y cumpliera con las expectativas del área de Trade MKG de la compañía anunciante.


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Aplicación mobile localiza más de 100 mil ítems La cadena Meijer lanzó un servicio de localización mediante smartphones desarrollado para ubicar con precisión milimétrica todos los productos ofrecidos en 200 bocas del supercenter, al tiempo que permite comunicar desde los precios hasta cualquier mensaje de marca que el retailer desee trasmitir. La propuesta in-store fue diseñada para el uso por parte de shoppers de 18 a 44 años, y actualmente está disponible para Android e iPhone. Asimismo, la aplicación se sincroniza con el programa de fidelidad del retailer y provee información actualizada de las ofertas y promociones semanales disponibles en cada boca.

“Los servicios de localización son conocidos, pero ninguno parecía haber resuelto cómo ofrecerle la localización de productos a los shoppers de un supermercado”, comentó Elizabeth Wilson, Jefa de ecommerce, marketing y promociones de Meijer Inc. Y agregó: “Creemos que es un gran servicio para nuestros clientes. Una aplicación móvil es sólo una aplicación si no le hace la vida más fácil a los usuarios”.

La nueva imagen de Citroën llegó a La Plata La inauguración del nuevo local del Concesionario Oficial Citroën Pi Ingeniería S.A., fue el marco que la automotriz gala eligió para exhibir por primera vez en La Plata tantos sus flamantes modelos DS3 y C3 Aircross como para dar a conocer la implementación de la nueva imagen de la marca. Bajo la plataforma

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Créative Technologie, Citroën está llevando a cabo una profunda renovación de sus puntos de venta. Entre las diferentes modificaciones se destacan la cartelería, los mobiliarios normalizados y un layout

con cuatro áreas destacadas: Podio de Actualidad, Alta Gama, Sala de Clientes y Recepción de Servicio.


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Isla Modelo Béisbol for export Cerveza Modelo llevó a cabo una acción en las bocas de Modelorama, la cadena de C-stores que posee la compañía en México, para comunicar el auspicio al campeonato de béisbol local. Para tal fin, Grupo Modelo (también propietaria de Corona, entre otras) encargó una isla baja DisplayFlash. A la pieza, de 1,32m de altura, se le incorporó en la

parte superior otro elemento, para representar un estadio de béisbol en el que aparecen un grupo de jugadores de los equipos principales de la liga. La isla posee acceso a producto por tres lados (270º), y un dorso plano para poder apoyar contra las punteras; aunque está impreso con gráfica de la marca para que puedan usarla en otros espacios. El elemento fue diseñado y producido en Argentina, y luego ensamblado en México. Se compone de 3 racks, 2 tótems, una espalda, el estadio que va

encima y una pieza de plástico termoformado que ayuda a mantener la forma de la isla y le da una terminación de calidad.

Alianza lúdica de Nokia y Garbarino

Desde el 1 de junio, los aficionados de Angry Birds podrán intervenir del primer campeonato del juego para celulares en Argentina, organizado por Nokia en 20 sucursales de la cadena

Garbarino. Con tres etapas eliminatorias, semi-final y final, en este original certamen a desarrollarse en el punto de venta participarán los ganadores de las diferentes competencias en todo el país. “Es muy emocionante para nosotros poder traer a nuestras sucursales a los Angry Birds que están revolucionando los celulares de nuestros clientes,” expresó Carmelo Ferrante, Director de Marketing y Ventas de

Garbarino, tras la visita a Buenos Aires de Jere Erkko, Vicepresidente para América Latina de Rovio, la empresa desarrolladora del popular juego para celulares.

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Visita de Richard Winter, presidente de POPAI USA

Proveer apoyo “adicional” El viernes 13 de mayo, de vuelta de San Pablo, Richard Winter realizó una visita exprés a Buenos Aires para conversar sobre las actividades de la entidad madre del POP, e interiorizarse acerca de las novedades del capítulo argentino. A pesar de la brevedad de su estadía, el break entre dos reuniones fue una buena oportunidad para una entrevista con Mch, en la que el presidente de POPAI USA habló sobre los cambios producidos en la entidad desde que asumió el cargo.

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i bien fue su primera visita a Argentina desde que se convir tió en presidente (ejecutivo) de POPAI USA, Richard Winter ya había estado varias veces en nuestro país, como turista amante de las calles por teñas y también como profesional que admira el in-store marketing local. “Realmente disfruto mucho esta ciudad, y en Argentina hay gente maravillosa. También hay un gran sentido de la impor tancia estratégica de las acciones de in-store marketing. De hecho, el uso de la comunicación al shopper en el punto de venta parece haberse incrementado”, comenta quien desde hace ya dos años tiene el máximo cargo ejecutivo de la Global Association for Marketing at Retail.

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POPAI en general, y POPAI USA en particular, ha producido muchos cambios en los últimos dos años. ¿Hacia qué dirección están orientados? Me dediqué a la industria durante más de 20 años, y he tenido la opor tunidad de viajar mucho por el mundo mientras estaba en el mercado; por eso me solicitaron ayudar a conducir la organización. Desde que asumí, hemos cambiado la dirección en algunos aspectos. Estamos incrementando nuestros programas de investigación y comunicación, que comienzan en Nor teamérica pero que también incluyen información para los capítulos de POPAI en todo el mundo. Este año dimos a conocer la primera investigación que realizamos en mucho tiempo, orientada a los factores que influyen en las preferencias de


los shoppers, y estamos lanzando un proyecto de grandes dimensiones como es el Shopper Engagement Study (ver recuadro en la página siguiente). También estamos aumentando el número de actividades de educación. Son proyectos que llamamos trans (transformación/transición), con los que les brindamos a los miembros la oportunidad de interactuar con los oradores. –En relación a esa nueva orientación de la entidad, ¿cuál es el rol que actualmente tienen los capítulos en desarrollo para ella, y qué pueden esperar esos capítulos de POPAI Global? –He conocido los diferentes capítulos, que realmente son la cara de la organización a nivel de las regiones. Estimo que es responsabilidad de cada líder a cargo llevar a cabo la operación en cada capítulo, encontrar los términos de cada mensaje y entregar programas específicos a ese mercado. Ese es el enfoque primario para cada capítulo. Y en el caso de Argentina, también apor tar a la investigación, educación, compartir el entendimiento de cómo reaccionan los shoppers en el país y cómo influyen en su compor tamiento. El rol de la organización global es proveer un apoyo adicional, compar tiendo lo que nosotros poseemos y que hemos reunido no sólo en Nor teamérica sino en los diferentes capítulos alrededor del mundo, comunicándolos entre las diferentes regiones. La información que genera Estados Unidos en materia de investigación cier tamente se envía a los capítulos, que luego la utilizan para distribuir a todos los miembros locales. A la vez, algunos de nuestros miembros que tienen presencia global, marcas fabricantes y también minoristas, desde hace tiempo están buscando ayuda dentro de otros capítulos para aprender más sobre asuntos específicos acerca del compor tamiento del shopper, qué está funcionando dentro de la región y aprender cómo POPAI

puede ayudar a resolver estas cuestiones. –¿Cuál es su opinión acerca de la función que tienen los medios especializados en la actividad tanto para la industria en sí como para la organización? –Es de mucho valor. Creo que en cada región hay revistas impor tantes, como es el caso de Mch en Argentina, que ayudan a mantener informada y actualizada a la industria en general. También dan cuenta de la evolución del marketing at retail. De modo que juegan un papel trascendental al apor tar contenido y conocimiento a los

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lectores, así como también comunicar a los marketers las opor tunidades de capacitación externa y las actividades que pue-

den encontrar en POPAI, entre otras cosas. –Por último, ¿cuáles son las diferencias más importantes que en relación al shopper marketing encuentra en Argentina respecto a las acciones implementadas en los países desarrollados? –Siempre debe haber diferentes metodologías basadas en la condición económica de cada país. No todas encajan en todos los mercados. Eso hace que programas de promoción que quizás son efectivos en Nor teamérica no sean aplicables en Argentina. Por eso es importante tener diferentes capítulos en las regiones, para obtener mayor entendimiento sobre lo que funciona bien, en este caso para Argentina, y cuál es la mejor solución para brindarle a la marcas y a los minoristas para sus soluciones destinadas a los shoppers. Por ejemplo, el mobile marketing es algo que está viniendo y será muy utilizado en términos de conocimiento. Lo que hemos hecho en Nor teamérica demuestra a las claras que hay una respuesta demográfica diferente sobre colores, formas, imágenes; aunque no sé qué es lo que funcionaría mejor para la cultura Argentina.

Shopper Engagement POPAI lanzó una nueva investigación tendiente a proveer insights profundos en relación a las actitudes de los shoppers, sus comportamientos y respuestas emocionales. Shopper Engagement Study sigue en línea con la clásica insistencia de la entidad madre del POP por cuantificar la influencia del POP en las decisiones de compra, que se remonta al estu-

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dio pionero que la estimó en un polémico 70%. Así las cosas, el proyecto presentado recientemente incluye la combinación de técnicas innovadoras, como el monitoreo neuronal, eye-tracking y entrevistas a shoppers para determinar los rangos de decisión, las compras impulsivas y el poder del in-store marketing.

Shopper Engagement, tal como confirmó Richard Winter en su visita relámpago, se edifica en base a los estudios previos de POPAI, con la incorporación de herramientas contextualizadoras de mayor relevancia apor tadas por las firmas Shopper Sense, Smar tRevenue y Sands Research.


EHI Awards 2011

Concept stores de alto vuelo Por cuarta vez, EHI y Messe Duesseldorf entregaron los premios que distinguen la excelencia en el diseño de locales minoristas. Los casos que obtuvieron la edición 2011 de los EuroShop Retail Design Award, elegidos por un jurado integrado por editores de revistas especializadas y asociaciones de retailing, fueron para la óptica holandesa Hofstede, la cadena suiza Jelmoli y el flagshipstore de Levi’s en Londres.

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a cuarta edición del certamen desarrollado en forma conjunta por el instituto de investigación y capacitación EHI Retail y Messe Duesseldorf se desarrolló en Colonia, durante la EuroShop RetailDesign Conference. Se trata del premio más prestigioso entre todos los que distinguen la excelencia en los conceptos de retailing y el diseño de locales, en el que par ticipan entries de todo el mundo. Cabe consignar que en los EuroShop RetailDesign no se evalúan los locales en relación al rubro del que participan ni el volumen de la actividad. Las variables en las que hace hincapié el certamen, además de un diseño exitoso, son la integración consistente del concepto in-store, un claro mensaje en lo que al surtido concierne, una aproximación al target sin ambigüedades y un diseño corporativo claramente reconocible. De acuerdo a los organizadores, “únicamente la síntesis perfecta entre el diseño del store y el visual merchandising, del mismo modo que los mensajes placenteros acerca del producto ofreci-

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do, pueden convertir a los clientes en fans y proveer una experiencia de compra real“. De mismo modo que en las ediciones previas, el jurado internacional de exper tos especializados seleccionó a los tres mejores stores del año pasado. En orden alfabético, los ganadores del EuroShop Retail Design Award 2011 fueron: Hofstede Optiek, en La Haya; la tienda depar tamental de moda Jelmoli, en Zurich; y el flagshipstore de Levi’s en Londres.

Hofstede Optiek La óptica holandesa fue distinguida por el diseño arquitectónico interior con reminiscencias escultóricas. La composición del store -que no integra una cadena, sino que es un local único perteneciente a una firma familiar tradicional holandesa-, se basa en formas cur vas orgánicas que apelan a los sentidos para que los shoppers recorran la tienda con una circulación relajada, en donde los productos exhibidos puedan ser observa-


dos desde perspectivas cambiantes. Las áreas internas y los espejos, integrados a la pared con recursos muy creativos, logran ubicar los productos en un escenario y convierten a la compra en una experiencia artística. La mayor par te de la iluminación emplea LEDs, un detalle que potencia la teatralización del espacio. El recurso, además, sir ve para presentar a los productos como ítems únicos. El sector de consultas de la óptica refleja una propuesta intimista, con escritorios ubicados en un área en desnivel, techos de madera y paneles en las paredes. Otro aspecto que consideró el jurado fue que el diseño interior fue concebido como partes integrantes de una pieza singular. Así, el concepto in-store emplea la atmósfera creada para incrementar las ventas.

Jelmoli La tienda depar tamental de ropa suiza fue reconocida por la imaginativa puesta en escena de sus marcas y productos. El local de Zurich exhibe en sus ocho plantas un enorme rango de prendas en una atmósfera espaciosa. El diseño minimalista cautiva con su transparencia y una combinación de materiales exquisita: metales per forados y paredes vidriadas atraen la vista tanto como los muebles de estilo y los cor tinados.

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El jurado valoró el proyecto del retailer para reinventarse y así responder a los cambios en el consumer behaviour. El proyecto implicó una remodelación completa, para pasar del formato original, el depar tamental clá-

sico, a uno nuevo y diferente, al que la cadena denominó “The House of Brands”, en el que cada universo de estilos es singular e invita a los shoppers a entrar en ellos. Uno de los apor tes más potentes del diseño es que en lugar de percibir una proliferación de marcas y productos, el shopper disfruta la sensación de especialidad en todos los niveles del store. El minimalismo y la transparencia configuran otro de los fuertes del diseño. Por último, en relación a los nuevos materiales incorporados en la tienda, el jurado destacó la composición atractiva del mix variado de elementos.

Flagship Levi's El local emblema de Levi’s en la famosa Regent’s Street de Londres fue reabierto en marzo de 2010. El impacto visual generado por el store logra emocionar a los shoppers a través del viaje propuesto para recorrer la historia del líder del denim. El diseño arquitectónico con terminaciones rústicas, los materiales metálicos sin revestir y la clási-

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ca iluminación industrial remiten a la auténtica ar tesanía antigua y enfatiza el origen del jean como el pantalón por excelencia para trabajadores. La evaluación del jurado destacó que el store de 800 metros cuadrados, diseñado como un viaje a un taller de arte, volvió a poner a la emblemática marca nor teamericana en el mapa del retailing de denim. La propuesta in-

store combina el atractivo visual al tiempo que comunica expertise, la oferta de productos y el relato de la historia de la compañía. La tienda posee diferentes áreas que rememoran la evolución de la marca: la Origin

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Galler y, donde se exhiben desde productos exclusivos hasta muestras de ar tistas; la Product Galler y, inspirada en los gabinetes textiles, fue definida por el jurado como el mejor canvas para lanzamientos estacionales y promocionales; y, finalmente, el Ground Floor se focaliza en los productos que no son denim, y se destaca por la aplicación de técnicas de merchandising diferenciadas para la ropa de mujeres y hombres: mientras las prendas femeninas se exhiben combinadas en el caso de las masculinas lo hacen por categorías.


Opinión

Claves, definiciones y bases de un brief exitoso Por Martín Muchnik*, especial para Mch/Shopper marketing

Podemos tener un material muy económico y en los tiempos que necesitamos pero que no logre los objetivos fundamentales: vender, lograr visibilidad en el PDV, conseguir la aceptación del retail. O más experiencia de marca y contacto con el shopper. En definitiva, que la inversión sea redituable porque se logró darle al punto de venta la formidable importancia estratégica que tiene. Un material POP realmente exitoso requiere empezar por un brief adecuado. Éste es el momento de reflexionar.

“¡Hola! Necesitamos nuevos exhibidores. Deben ser innovadores y moder nos. Lo más barato posible, ojo: tenemos poco presupuesto”. “La propuesta debe estar la semana que viene No tenemos tiempo de reunirnos. Estamos a mil....”. “La producción debe estar en 30 días a par tir de hoy. Los plazos son inamovibles”. “Espero la propuesta por mail. No podemos reunirnos, estamos en convención…”. Martín Muchnik

*Diseñador industrial egresado de la UBA. Jurado de los premios POPAI 2007 y 2009, Mar tín es fundador de Muchnik Design, que obtuvo 9 galardones de POPAI Argentina y 2 premios Estrella del Sur. Asimismo, ha dictado charlas y conferencias en eventos organizados por POPAI, Mch y la Universidad de Palermo.

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l brief es una plataforma de lanzamiento de todos los requerimientos del proyecto, que debe ser enunciado de la forma más clara posible. Será la ”guía madre” para todos los involucrados; y, sobre todo, para la toma de todas las decisiones. El brief debe estar consensuado y armado en conjunto con todas las áreas implicadas en la empresa: marketing, trade marketing, compras, logística; y también debe contar con la par ticipación activa de la agencia, o productor, que va a encarar el proyecto.


De soñadores y suicidas Briefs soñadores: Son los que definen lo que les gustaría tener pero no lo pueden pagar o implementar. Hay que considerar que muchas veces los briefs son expresiones de deseos más que la definición clara de las necesidades, fundamentalmente por desinformación de lo que se puede hacer y a qué costo. Por eso, es fundamental trabajar en equipo. Briefs suicidas: Muchas veces recibimos briefs que dicen más o menos así: “Tiene que ser innovador, de bajo costo y lo quiero producido en 15 días“. Un brief así está condenado al fracaso, porque de movida tiene variables contradictorias. Si tenemos que resolver un proyecto producido urgente, no vamos a innovar. Iremos a lo seguro, con soluciones ya probadas y de rápida implementación poniendo foco en los tiempos. Los briefs son y deben ser mutantes: El brief debe ser la primera par te de un proceso de desarrollo Al iniciarlo lo escribimos con las premisas que nos imaginamos, pero durante el desarrollo debemos tener la capacidad de reflexionar y de analizar el resultado sin atarnos a los enunciados. En muchos casos, nos podemos dar cuenta que la mejor solución es diferente. Investiguemos, probemos, redefinamos lo que necesitamos realmente. Es a partir de esa evaluación preliminar que se redefine el problema y consecuentemente la solución. También hay que conocer mucho el punto de venta. Saber para qué canal de distribución es el POP: supermercados, kioscos, mayoristas, farmacias u otros. Otras variables insoslayables son qué funciones va a cumplir, cuál es la carga, cómo son los productos, medidas, variedades, peso, cómo se exhiben, cuántos frentes y cuánta carga por referencia requieren, las situaciones de con-

sumo, el tiempo de permanencia en el local. ¿Es una campaña promocional o institucional, es una campaña temática de seasonal o una exhibición de categoría liderada por una marca? Adecuar el mensaje al medio: Es imprescindible adecuar el mensaje y no caer en la repetición de lo que se hace en otros medios. En promedio el shopper dedica unos 8 segundos a decidir la compra y ese es el tiempo que tenemos para convencerlo. No podemos hacerlo con la misma gráfica de una revista, o los 30 segundos de un comercial de TV. El mensaje debe ser fuer te, simple, claro, y con la información racional además de la emocional, que lo ayude a definir la compra. La publicidad tradicional promete, posiciona, genera deseo. En el punto de venta pasa todo eso, pero, en lo esencial, vende.

¿Es importante de qué está hecho?

Muchas veces los briefs son expresiones de deseos más que la definición clara de las necesidades, fundamentalmente por desinformación de lo que se puede hacer y a qué costo

La percepción de la calidad en POP es el arte de simular determinados efectos, o terminaciones, que contribuyan a la identidad de la marca y la visibilidad. Igual que el packaging, el POP entra por los ojos. Los materiales POP: car tón, metal, plástico, madera, etc., muchas veces son como una gran escenografía donde se crea un clima de experiencia efímera, para lo cual no importa de qué está hecho sino qué efecto produ-

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ce en el punto de venta.

Los costos siempre mandan. Ningún material es caro o barato en sí mismo. Depende de cómo se lo use, las cantidades y el proceso que lleve.

El presupuesto: money, money, money… Nunca vi un brief que diga: “No nos preocupan los costos”. Sin excepción, todos dicen tener bajo presupuesto, desde las grandes multinacionales hasta las Pymes. Es fundamental plantear un brief con un costo objetivo. El bajo costo puede tener muchas interpretaciones y grandes peligros. Definamos en detalle la calidad necesaria. Los costos siempre mandan. Ningún material es caro o barato en sí mismo. Depende de cómo se lo use, las cantidades y el proceso que lleve. Por ejemplo, los trajes espaciales tienen piezas de oro. La elección de este material no es por su imagen de lujo sino por sus prestaciones únicas. Muchas veces hay una gran preocupación por el costo pero poca por el resultado del material en ventas o el impacto en visibilidad que logra. El impacto visual es prioritario. Nuestro principal sentido es la vista, y representa el 80% de nuestra percepción. Si no vemos un producto en el PDV no lo compramos y, lo peor, elegimos otro. Los materiales POP deben comunicar los valores de la marca, persuadir al shopper y sobre todo diferenciarse de la competencia. Cuántos y para cuándo: la planificación es otra clave. Los materiales POP en general no son estándar y se desarrollan en cada caso, lo que determina que los plazos de producción, logística y distribución en muchos casos son mayores a los 30 días desde que todo el proyecto fue aprobado y desarrollado. Las cantidades a fabricar son consecuencia de la cober tura planificada e influyen en los costos unitarios. Cuantas más piezas coloquemos en lugares estratégicos, con el per fil de compradores adecuados, mejores resultados obtendremos. No olvidemos el prototipo, la muestra, la maqueta, el original, como lo quieran llamar.

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Pero, por sobre todas las cosas, evitemos el: “¡No es lo que yo aprobé!”. Hay una enorme distancia entre una imagen digital 3D y la realidad. Hay muchas formas de resolver los detalles y con más de una opción de materiales. Siempre hay que hacer un prototipo, incluso cuando estamos corriendo con los tiempos. La logística e instalación: ¿Quién lo va a traspor tar, cómo será el embalaje, quién lo arma, quién lo coloca, y donde se ubicará, es de uso interior o exterior? No considerar bien estos ítems puede generar costos ocultos. Un buen ejemplo es el caso de exhibidores que tienen estantes de vidrio, si no tienen un buen embalado y cuidada logística llegan todos rotos. En esos casos hay que considerar materiales alternativos, como el acrílico, que en principio parecen más caros pero bajan los costos ocultos de logística. Finalmente, es fundamental el seguimiento y mantenimiento. Especialmente en materiales que duren más de 3 meses; es decir, los semipermanentes y los permanentes, que son lo de mayor inversión. Hay que evitar, sobre todo, que los retailers saquen del PDV, por problemas de mantenimiento, materiales muy costosos de reponer. Y así perder el espacio ganado de exhibición. La última etapa es la imprescindible evaluación de resultados, que se pueden medir por incremento de tráfico, ventas o bien la permanencia del shopper frente a la góndola.


Atracción y rechazo in-store

Neuromarketing en el punto de venta Por Néstor Braidot*, especial para Mch/Shopper Marketing

Hoy en día, las neurociencias le aportan al marketing diferentes investigaciones destinadas a entender los procesos que subyacen en los deseos, las motivaciones y la toma de decisiones de los shoppers. Fundamentalmente, para lograr que el público disfrute la experiencia de compra, permanezca el mayor tiempo posible recorriendo un local y, sobre todo, que regrese. Uno de los nuevos aportes es el rechazo que en el contexto de las implantaciones de góndola producen las combinaciones de ciertas categorías de productos.

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l neuromarketing y la antropología sensorial abrieron un campo de aplicaciones apasionante para la venta minorista. Uno de los descubrimientos más interesantes es que la mayor par te de las decisiones que tomamos en el momento de recorrer un local y elegir los productos que nos vamos a llevar a casa tienen origen en motivos no conscientes y, en la mayoría de los casos, emocionales. Antonio Damasio, uno de los especialistas que más ha estudiado estos mecanismos y, por cier to, es muy consultado por quienes

Néstor Braidot

* Conferencista y consultor. Profesor de la Universidad de Salamanca, Braidot también es autor de libros, entre los que se destacan Neuromarketing, neuroeconomía y negocios; Neuroventas; y Neuromarketing.

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investigamos estos avances para aplicarlos al marketing, elaboró la hipótesis del marcador somático, que arroja mucha luz para comprender la enorme influencia del sistema emocional en los mecanismos de atención-memoria-toma de decisiones: “Un marcador somático es un cambio corporal que refleja un estado emocional, ya sea positivo o negativo, que puede influir en las decisiones tomadas en un momento determinado”, explica. Esto significa que, al anticiparse a las posibles consecuencias de una elección, el cerebro genera respuestas somáticas, de origen emocional, que guían el proceso de toma de decisiones. Ante las consecuencias que puede desencadenar una elección, imaginemos, la compra de un postre helado, “riquísimo y de bajas


calorías”, según el mensaje de los fabricantes, se produce una reacción emocional que es subjetiva, esto es, estrictamente individual. Esta reacción genera una respuesta que se refleja en reacciones corporales (somática) y determina la conducta. En un contexto de ventas, como el local de un supermercado o de una gran tienda, por ejemplo, El Cor te Inglés, los marcadores somáticos tienen enorme influencia en los resultados y plantean situaciones nada sencillas, ya que operan desde el metaconsciente, esto es, sin que un cliente pueda verbalizar las razones que lo llevan a tomar determinadas decisiones.

Ubicaciones que conspiran contra las ventas Si bien la vista es el sentido que más utilizamos cuando estamos eligiendo lo que vamos a comprar, también el oído (sonidos), el olfato (aromas) y el cuerpo (tacto y sensaciones somatosensoriales) registran un conjunto de estímulos que determinan la experiencia de un cliente en un negocio minorista e impactan en su posicionamiento. Por ello, la distribución y exhibición de productos debe ser cuidadosamente estudiada ya que, del mismo modo que algunos estí-

mulos favorecen la predisposición del cliente para comprar, otros actúan en sentido contrario y, en la mayoría de los casos, estos registros se realizan en el plano no consciente. Por ejemplo, entre las emociones básicas más estudiadas por el neuromarketing se encuentra el asco. Sí, tal vez llame la atención, sin embargo, en el ámbito minorista es impor tantísimo ya que cualquier descuido en ese sentido puede impactar en forma muy negativa en la conducta del cliente. Ahora bien, no estoy hablando aquí de estímulos evidentes, como el rechazo que provoca una caja de huevos rotos en el piso de un pasillo, sino de aquellos que es difícil detectar a simple vista, como la ubicación en góndola de productos cuya cercanía genera rechazo a nivel no consciente. En este sentido, una de las investigaciones más interesantes que se realizó en los últimos tiempos determinó que la evaluación de agrado o desagrado puede estar condicionada por un fenómeno de contagio visual provocado por la cercanía de un producto con otro que genera repulsión. Entre los productos que generan repulsión, esta investigación detectó las bolsas de basura, los alimentos para perros y los pañales. A nivel neurológico, la sensación de asco se manifiesta mediante la activación de un neu-

Las decisiones que tomamos en el momento de recorrer un local y elegir los productos que nos vamos a llevar a casa tienen origen en motivos no conscientes.

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Aproximadamente dos tercios de los estímulos llegan al cerebro a través del sistema visual y un sólo estímulo puede desencadenar un conjunto de pensamientos relacionados

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rocircuito comandado por una zona cerebral denominada ínsula, que determina la correspondiente respuesta de rechazo. Esto significa, en el contexto del neuromarketing, que es necesario mantener a la ínsula fuera de los estímulos que provocan su activación para atenuar sus efectos negativos. Para ello, es necesario continuar con las investigaciones, por ejemplo, en supermercados simulados. Ello permitirá detectar cuáles son los productos considerados indeseables y determinar la mejor ubicación, teniendo presente que, aún cuando a nivel no consciente provoquen rechazo, el cliente recorrerá el salón para encontrarlos ya que casi todos son de compra necesaria.

Cross merchandising positivo Aproximadamente dos tercios de los estímulos llegan al cerebro a través del sistema visual y uno solo puede desencadenar un conjunto de pensamientos relacionados. Por ejemplo, a la inversa de lo que ocurre con la contaminación negativa que describimos, la actividad neuronal estimulada por la exhibición atractiva de los frutos de mar puede generar la evocación de

la imagen de un vino exquisito para acompañarlos. Esto explica por qué, a la inversa del caso que analizamos, los productos que se colocan en los exhibidores deben tener cerca a los complementarios. De ese modo, se evita que el cliente tenga que ocuparse de recorrer el salón para encontrarlos o, peor aún, que se olvide de comprarlos. En cuanto a los avances relacionados con el contagio negativo, estos deben ser tenidos en cuenta, además, en las promociones que se realicen dentro del salón, en las ventas por televisión y en la publicidad, ya que la asociación entre aspectos agradables y desagradables posee el mismo efecto debido a que el cerebro tiende a asociar los estímulos que se le presentan generando categorías o rótulos donde integra distintos significados (experiencias previas, sentimientos, sensaciones, recuerdos, pensamientos, entre otros). Como vemos, la ubicación espacial de los productos, dispensers, góndolas, exhibidores especiales y ámbitos de prestación de servicios asociados debe ser cuidadosamente estudiada, entre otros motivos, porque de ella depende que el cliente circule por todo el local, lo disfrute y sobre todo, que compre.


Entrevista

Dina Howell

Ciudadana ilustre del shopper marketing

Del FMOT de P&G a CEO global de la red Saatchi X, Dina Howell es una estrella del shopper marketing, ya sea que despliegue su pasión por la actividad desde un lado del mostrador o del otro. Innovar en el marketing y descubrir el estatus estratégico del punto de venta puede que haya sido obra del destino, pero quedó inscripto en su ADN. A tres meses de su visita a la Argentina, en la casa matriz de Arkansas desgrana, en exclusiva para Mch, la evolución, su pasión e incluso anécdotas en torno a más de dos décadas dedicadas al Momento de la Verdad.

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ionera del shopper marketing, Saatchi & Saatchi X incorporó a algo así como un prócer viviente de la actividad. Dina Howell, la creadora del First Moment of Truth Team de Procter & Gamble, es desde fines del año pasado Worldwide CEO de la agencia fundada por Andy Murray. Quien hasta hace poco le hablaba a los shoppers desde la perspectiva del fabricante, sigue comunicando para ellos, pero ahora desde el otro lado del mostrador, donde es feliz vinculándose con distintos tipos de negocios a la vez, en lugar de solo un enfoque. Conocedora del detallado seguimiento que desde éstas páginas se hace desde años de su exitosa y especializadísima carrera, aceptó con excelente predisposición una entrevista en exclusiva con Mch.

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Mch: En los últimos años el shopper marketing se convirtió casi en una nueva perspectiva del marketing mismo. Hoy es imposible pensar seriamente el marketing sin la inclusión de acciones dirigidas al shopper. ¿Cuáles son los factores clave de este cambio, que hacen que el shopper marketing resignifique al marketing mismo? DH: Hay varios factores que influyen en esta predominancia que adquirió el shopper marketing. Los principales son tres. El primero es la fragmentación de los medios de comunicación, donde obviamente hay cada vez más estímulos jugando, compitiendo por la atención, con lo cual actualmente con uno o dos medios no alcanzan. El segundo es la posibilidad que brinda el shopper marketing de poder medir el impacto que tienen las


acciones implementadas, ya no en la intención de compra o la imagen de marca sino en la acción de compra misma. Y el tercer factor destacado es la recesión, que ha impulsado a que las marcas necesiten poner un énfasis mayor en el retorno sobre la inversión por cada dólar de presupuesto que invierten para sus planes de marketing, y lo que brinda el shopper marketing es una rentabilidad mucho mayor en su retorno sobre la inversión. Mch: Previo incluso a la recesión, empezó a migrar paulatinamente la inversión, y la preocupación de las compañías empezó a pasar también, o incluso más preponderantemente, ya no sólo por poner marcas en la cabeza de la gente sino por poner marcas en las manos de la gente. Y que la gente pague por ellas. ¿Esto no obedece a una evolución del mercado, o sea, a algún otro factor más de fondo que la coyuntura de la recesión? DH: Obviamente desde siempre la gente de marketing lo que busca es vender más de sus marcas y productos. Y sin embargo, hasta hace quince o veinte años atrás lo único que sentían los marketers que podían hacer era simplemente eso: poner las marcas en la mente del consumidor. Al empezar a racionalizarse, el shopper marketing trajo un espacio nuevo. Este tipo de herramientas le abrieron a la gente de marketing el potencial para poder influenciar en la acción y no solamente en la intención.

“El shopper marketing trajo un espacio nuevo. Este tipo de herramientas le abrieron a la gente de marketing el potencial para poder influenciar en la acción y no solamente en la intención.”

Mch: En algún momento del proceso siempre hay cierta tensión entre la posición con que marketing mira el acto de consumo y el acto de compra y la posición con la que lo miran las áreas de ventas. ¿Qué piensa al respecto alguien como vos, Dina, que estuvo en ambos lados del mostrador? DH: Es una muy buena pregunta. A través de los años, he obser vado que las compañías a las que les va mejor a nivel negocios son aquellas que encontraron en el shopper

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ción es que son aquellas compañías que justamente encontraron esa forma de unir estos mundos a quienes les va mejor en el mercado.

Estrategias especializadas

marketing el catalizador para que estos dos puntos de vista se alineen a través de un mismo objetivo, que es ganar con el target, ganar con el shopper, en vez de estar peleando por quién tiene la razón. Mi percep-

Mch: El shopper es tal vez una de las perspectivas más novedosas dentro del marketing actual, y más todavía dentro de las agencias. Pero si hacemos una mínima perspectiva histórica, ¿qué ha cambiado en el shopper MKT desde aquel paradigma del “The First Moment of Truth” hasta el día de hoy? DH: Trabajo en el área del shopper marketing desde el año 1995 aproximadamente.

Shopper MKT a la Argentina Dina Howell visitó recientemente la oficina argentina de la agencia, en el marco de la recorrida que la ejecutiva realizó a todas las filiales de la red cuando asumió como Worldwide CEO. En las nuevas oficinas de Mar tínez, fue recibida por Adrián Farina, Regional CEO Latin America, y Marco Bellotti, Managing Director para Argentina. Junto a ellos, Dina también recorrió y analizó la actualidad del retailing y el shopper marketing en nuestro país. “Adoro visitar Argentina, de hecho estuve varias veces durante mi vida profesional previa a Saatchi & Saatchi X. Es uno de mis lugares favoritos, me fascina la naturaleza global que tiene la cultura del país. También por el grado de madurez que tiene su mercado”, le contó la ejecutiva a Mch.

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Mch: Nos gustaría conocer tus reflexiones acerca de cómo ves el shopper marketing local, luego de tu visita a la Argentina. ¿Qué permeabilidad encuentran desde S&S X en el anunciante argentino para las propuestas de shopper como una herramienta diferenciada? DH: Estoy convencida de que no hubiésemos nunca decidido hacer una operación localmente si no estuviésemos convencidos de que nuestra ofer ta tiene potencial en Argentina. Veo que el mercado está listo para una propuesta del nivel y de la profundidad que tiene nuestra ofer ta de shopper marketing. Creo que vamos a seguir teniendo una muy cálida bienvenida por el lado de nuestros clientes actuales y potenciales, justamente porque lo que traemos es de un

valor agregado que hoy no está presente en el país fuera de lo que traemos nosotros. Otra cosa que me fascina de Argentina es la calidad del talento profesional. A nivel diseño, a nivel creativo, están entre los mejores del mundo. Tal es así que hoy estamos utilizando el trabajo de creativos argentinos para ayudar en proyectos de otras oficinas para clientes globales, y esto va a continuar siendo una parte de lo que Argentina puede ofrecer. En resumidas cuentas, lo veo como un lugar tremendamente atractivo para nuestro negocio, para la operación y también para la red por todo ese talento y esa riqueza creativa que ofrece nuestro equipo de Argentina.


“En los comienzos la gente se enfocaba mucho en la parte ejecutiva del shopper marketing, y con el tiempo se terminan dando cuenta de que lo verdaderamente importante es la estrategia que hay detrás.”

Como toda actividad nueva, las compañías par ten por probar distintas iniciativas porque no tienen idea del resultado que van a obtener, van testeando diferentes ideas. Y lo que han ido encontrando es que los resultados que logran son hasta demasiado buenos para ser ciertos, incluso muchas veces se enfrentan con la propia incredulidad respecto a cuánto les mueve la aguja determinados trabajos de shopper marketing. A partir de ahí es que se busca llevarlo al resto de la compañía, justamente por estos resultados que incluso sorprenden a los principales creyentes. En relación a qué cosas fueron evolucionando, al principio había mucho debate acerca de si debería caer dentro del marketing o de ventas y qué área debería tener a la gente, el presupuesto y los esfuerzos del shopper marketing. Y con el tiempo se han ido dando cuenta, distintas compañías, que en defini-

tiva tiene que ser un esfuerzo colaborativo entre ambas áreas. No es algo que cae en una u otra; de alguna manera, cerrándole las puer tas a la otra expresión. Otra faceta en la que se evolucionó es que en los comienzos la gente se enfocaba mucho en la parte ejecutiva del shopper marketing, y con el tiempo se terminan dando cuenta de que lo verdaderamente importante es la estrategia que hay detrás, de qué manera estratégicamente se van a estar solucionando los problemas que tiene el shopper, y así enfocarse en eso mucho antes que empezar a pensar en cómo va a ser la táctica, la ejecución, porque eso definitivamente va a estar marcado por la estrategia. Mch: Ese acento en la ejecución y la carencia de estrategia, ¿no es lo que impulsó a que las llamadas agencias clásicas de publicad se ocuparan de este tema que antes

Estadísticas contundentes La necesidad de traducir en números la influencia estratégica del punto de venta en las decisiones de compra ha impulsado investigaciones como la de POPAI, que la estima un elevado 70%, y la más reciente de OgilvyAction, con su conser vador 40%. Dina Howell enfoca esta problemática desde la evidencia palmaria del crecimiento de los presupuestos que las marcas y retailers invier ten en in-store marketing. “Más allá del número específico, la estadística más fuerte es que cada vez más, y esto es convincente en todo el mundo, prácticamente todos los players están moviendo el criterio de aplicar

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su presupuesto al trabajo de shopper marketing. Esa es la estadística más contundente de todas, el ver que el shopper marketing no deja de crecer, con lo cual evidentemente tanto anunciantes como retailers están viendo que logramos mover la aguja”, afirma. Respecto específicamente a las cifras, la líder de S&S X advierte que los resultados de cualquier investigación deben ser manejarlos con sumo cuidado, por el hecho que los resultados y cifras pueden variar mucho de acuerdo a qué es lo que cada research plantea.Respecto a las decisiones in-store que toman los shoppers,

destaca que: “En el Momento de la Verdad, cuando se está tomando una decisión, la gente está realmente desesperada demandando información para tomar una buena decisión. Si lo que se le da en ese momento es información relevante, apropiada, que lo ayuda a tomar una decisión, eso va a tener un tremendo impacto en lo que termina haciendo esa persona. La habilidad que tiene la comunicación al shopper de impactar es altísima, pero el resultado de cualquier research va a depender del contexto y las preguntas”.


era un tema absolutamente intrascendente para ellas? DH: Soy una de las personas que explica el creciente interés de las agencias ATL o tradicionales en el shopper marketing, pero al mismo tiempo lo que ocurre es que el componente clave, la estrategia, requiere habilidades y capacidades diferentes. Cómo ganar en el punto de venta y cómo ganar con el shopper dentro del retailer requiere unas capacidades y unas habilidades que no son las que habitualmente tiene una agencia que históricamente ha trabajado en televisión o en ATL. Lo que hizo, por ejemplo, que en grupos como el nuestro, Publicis, en donde Saatchi & Saatchi se interesó en incorporar toda una operación como la de Saatchi & Saatchi X, fue justamente que se dieron cuenta que requería habilidades y un enfoque totalmente diferente. No se podía

hacer con la misma gente y el mismo punto de vista porque había cosas que obviamente se les escapaban. Mch: ¿Qué hace Saatchi & Saatchi X para seguir en este camino de adquisición de habilidades? DH: Nuestra estructura es bien parecida a la de una agencia tradicional: tenemos la par te de planning o estrategia, la par te de cuentas y la par te creativa. Para cada una de ellas, se trata de acumular y concentrar las mejores prácticas específicas. Por ejemplo, en este momento en Miami hay una reunión del liderazgo de la par te de cuentas a nivel global, durante tres días, para compartir las mejores prácticas, para estar siempre en la vanguardia del shopper marketing. Esto mismo que hace el grupo de cuentas, en dos semanas lo va hacer el grupo crea-

“Soy una de las personas que explica el creciente interés de las agencias ATL o tradicionales en el shopper marketing.”

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“Al contar la historia de cómo solucionamos los problemas de nuestros clientes, logramos consistencia y que las técnicas vayan pasando de oficina en oficina.”

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tivo y luego lo hace el grupo de estrategia. Estas actividades permiten asegurarnos que nuestro trabajo sea consistente, no importa dónde estemos funcionando, en cualquiera de las 14 oficinas que la agencia tiene en el mundo. Al contar la historia de cómo solucionamos los problemas de nuestros clientes, logramos consistencia y que las técnicas vayan pasando de oficina en oficina. Y por último, la compañía invier te muy fuer temente en todo lo que sea el desarrollo de talento y de capacidades en todas nuestras oficinas. Continuamos invir tiendo para incrementar nuestra presencia mundial, pero también para que las diferentes oficinas tengan justamente las mejores prácticas, los mejores casos de estudios y los mejores talentos. Mch: La última pregunta es casi personal… Hoy en día, ¿cuánto trabajo le lleva a Dina Howell dejar de ser una ex Procter & Gamble? DH: (Risas)… Realmente, muy simpática la pregunta… Después de 22 años en Procter & Gamble todavía me encuentro a mí misma hablando en términos de “nosotros” o “nuestros” cuando estoy hablando de cosas de Procter. Especialmente, además, porque P&G es muy impor tante para la agencia, tenemos mucha afinidad con esa compañía. Pero en el fondo no pasa de ser un dato curioso, un dato de color dentro de la agencia. La verdad es que estoy disfrutando tremendamente haber cambiado el hábitat al ingresar a S&S X, porque me permite poder estar en contacto con una gran multiplicidad de clientes diferentes. Ahora no estoy viendo sólo un negocio, sino que estoy viendo distintos tipos de negocio a la vez. Y, además, porque la agencia me está proyectando una cantidad de aprendizajes que son invaluables. Estoy disfrutando mucho y aprendiendo muchísimo, y al mismo tiempo incorporando las diferentes realidades de diversos tipos de clientes.


Opinión

Una marca es una promesa materializada Por Andy Stalman*, especial para Mch/Shopper marketing

Las marcas miran hacia Internet. Sienten la necesidad de estar en las redes sociales, aunque sólo una minoría sabe cómo deber hacerlo, qué decir y cómo crear comunidad. A pesar del imparable crecimiento del universo digital como espacio para las transacciones, el 95% de las compras minoristas se siguen realizando in-store. El PDV sigue acaparando el “momento” de compra. El desarrollo del negocio digital está en pañales.

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l retail, aunque lentamente, va asumiendo la nueva realidad digital, inexorable, como par te de cualquier plan de negocios. El ecommerce, el t-commerce (tablets) y el m-commerce (mobile) siguen creciendo. En 2010 más de 5 millones de internautas compraron a través de Internet. De los 600 millones de usuarios de dispo-

Andy Stalman

* Managing Director de Cato Par tners Europe. Su experiencia en Business Development, Marketing y Retail la desarrolló en Europa y Latinoamérica. En Argentina se desempeñó en el Multimedios América, Lacoste, Aeropuer tos Argentina 2000 y Steinbrandinng. En 2002 se integró desde España al estudio de diseño de origen australiano, que actualmente desarrolla proyectos para más de 45 países.

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sitivos móviles que existen en Latinoamérica, sólo 65 millones tienen en la actualidad conexión a voz y datos, pero se prevé que para el año 2015 esos mismos 600 millones tengan todos los ser vicios de conectividad y, por tanto, capacidad de compra. Sólo en Estados Unidos las compras a través de dispositivos móviles crecerán de unos 2.000 millones en 2010 a unos 125.000 millones en 2015. Los números son contundentes. Según un estudio de la Asociación Española de la Economía Digital, el 95% de los usuarios de Twitter declara seguir a alguna empresa. No sólo eso, el 73% asegura que le gusta encontrarse en esta red a aquellas empresas


en las que confía y más del 70% estaría dispuesto a recibir varios tuits al día de marcas con las que se siente afín. A pesar de este imparable crecimiento del universo digital como espacio para las transacciones, el 95% de las compras en el mundo del retail se siguen realizando en el punto de venta, según un estudio reciente de Nielsen. Esto tiene dos lecturas: El punto de venta sigue acaparando el “momento” de compra. El desarrollo del negocio digital está en pañales. Mientras, los departamentos de marketing, de publicidad o comercial persiguen que su público se acerque más a sus marcas. Los comerciantes, por su par te, investigan diligentemente acerca de las necesidades del consumidor, sus motivaciones y compor tamientos, para hallar maneras de mejorar sus experiencias cuando visitan las tiendas. Pero hacen esto más por su propio beneficio que por una marca individual (salvo por sus marcas blancas).

Interacción de la marca Para las marcas influenciar a un comprador no es una tarea fácil. Estamos atravesando una era en que el consumidor es más infiel que nunca a las marcas. Así que, siendo cada vez más difícil conseguir un buen rendimiento en las inversiones de comunicación de la marca, ¿qué otras opciones tienen las marcas para influenciar al consumidor en el momento de la compra? Parte de la respuesta la encontramos en las Redes Sociales: conversación, intercambio de ideas, opiniones o sentimientos, creación de comunidades, interacción, generando al máximo el aprovechamiento de la palabra “Comercio”. Cada vez es más evidente para todos, menos para la mayoría de las marcas, que desde los antiguos bazares, a las tiendas de hoy, los centros comerciales, los malls y sitios

online, a lo largo de la historia la gente ha demostrado que le gusta, que necesita, interactuar. Los mercados son conversaciones. El cliente de hoy quiere ser oído, quiere conversar, necesita saber que la tienda, la marca, lo oye; que lo que dice es relevante. Se trata de una necesidad real y genuina del ser humano. Sin embargo, existe un desconocimiento bastante alto sobre las necesidades, gustos y motivaciones de los compradores, pero no se pueden pasar por alto la opor tunidad que representa conseguir que el cliente o potencial cliente se sienta atraído y dé prioridad al espacio que ocupa la marca.

Cercanía con la marca

El cliente de hoy quiere ser oído, quiere conversar, necesita saber que la tienda, la marca, lo oye; que lo que dice es relevante.

Al mismo tiempo que nuestro entorno se digitaliza y se vuelve más complejo, la gente aprecia la calidez y el compromiso. En definitiva, aunque los hábitos de compra evolucionan y cambian, el sentir del ser humano permanece. El punto de venta ofrece la posibilidad de la experiencia de la marca, ya que es la zona en donde las personas interactúan físicamente con la misma.

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Se debe transformar el acto de compra en algo mucho más interesante que demuestre la verdadera generosidad de la marca.

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Crear un único ambiente de compras alrededor de tu marca puede facilitar la interacción directa que crearía un círculo vir tuoso de verdad, un boca a boca que amplifique tu mensaje, el deseo de regresar, que conduciría a la fidelidad y beneficio del comprador. Creando su propia tienda o espacio, la marca construye su propio entorno o ecosistema, pero lo más importante es que aprovecha plenamente el contacto humano en todas las etapas de la experiencia del comprador: ser vicio, experiencia, hospitalidad, interacción, atención, compromiso, confianza, participación y cercanía. Como ejemplos tenemos a M&M, Abercrombie&Fitch, Disney, Sony, Apple, Nike, Lego y Nespresso. El objetivo principal es crear recuerdos, conectar emocionalmente, transformar la promesa en realidad, hacer al cliente par te de la historia que cuenta la marca. Se debe transformar el acto de compra en algo mucho más interesante que demuestre la verdadera generosidad de la marca. Además, añadir ser vicios como par te del modelo de negocio favorece la personalización y genera un beneficio adicional. El conocimiento

del cliente que catapultó a Amazon es un diferencial difícil de rechazar. Que la marca te conozca, y te ofrezca lo que necesitás es par te de la relación que uno quiere y desea establecer con la marca.

Caras de la misma moneda Es tiempo de valientes, de repensar la tienda y la relación con los clientes. Estamos, por tanto, ante una época propicia para la reinvención. Es hora de reinventar la forma en que vendemos mediante el restablecimiento indispensable del contacto humano en todos los rincones de nuestra marca, cumpliendo con lo prometido, haciendo frente a los problemas, garantizando un contacto personal y, genuinamente, cuidando a las personas. En definitiva la incorporación de la tecnología debe ayudar a consolidar esta premisa. La tecnología es una herramienta, un canal, pero cuando hablamos de retail hablamos de personas y sobre todo de psicología, sociología, y antropología. Conocer el porqué eligen tu marca y qué valor agregado encuentran, llámese precio, cercanía, experiencia, atención, producto único, etc., es clave para consolidar lo bueno, y reinventar te para encarar esta nueva era con innovación, ideas, experimentación y mucho humanismo. El mundo on line y el mundo off line son el mismo mundo. Las marcas deben ser coherentes tanto en el espacio físico como en el vir tual. No hay dos personalidades, los valores son los mismos. En la coherencia y en la consistencia está gran par te del trabajo a realizar. Herramientas como Facebook, Twitter, y YouTube me permiten decirle ya no a tres personas, sino a cientos, miles, el placer o la insatisfacción que me produce una empresa, marca, producto o ser vicio, inmediatamente después de interactuar con ellos en su punto de venta. El poder amplificador de las redes sociales puede determinar el éxito


Las marcas que comunican a través de los sentidos, y pueden expresarlos en el punto de venta, serán quienes tengan otra ventaja real respecto de su competencia.

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o fracaso de tu negocio. Hoy un negocio físico no está separado del mundo digital. Puedo estar en esa tienda llevado por una promoción de Groupon; puedo estar descargando información de la marca o los productos a través de un código BiDi, puedo estar haciendo “check-in” en Foursqueare compar tiendo con mi comunidad en qué lugar estoy, puedo poner un “me gusta” mientras compro, o twittear lo bien atendido que estoy siendo.

Incentivos físicos Ya no estamos en una era de cambio, sino en un cambio de era. ¡Se acabó la época de los secretos! Cada cliente satisfecho es ahora un refuerzo, un motor para tu marca, y cada cliente insatisfecho potencialmente puede dañar tu negocio. Ahora, hay más de un incentivo y decenas de motivos para hacer las cosas bien en los puntos físicos de interacción. Este mes se dio a conocer el ranking de las marcas más valiosas del mundo. La primera marca de retail más valiosa del mundo no

es ni Walmar t, ni Tesco, ni Carrefour; es Amazon. Una marca que no tiene punto de venta. El futuro se presenta desafiante, intenso, y a la vez, lleno de oportunidades que hasta hace poco eran inimaginables. Aquellos que se animen a repensar su negocio, su propuesta, aquellos que se animen a innovar, a romper moldes, aquellos que le den a la persona, al cliente, un lugar preponderante, casi con seguridad que tendrán un futuro de éxito. Sin olvidar que las marcas no sólo comunican desde lo visual. Las marcas que comunican a través de los sentidos, y pueden expresarlos en el punto de venta, serán quienes tengan otra ventaja real respecto de su competencia. Vista, oído, gusto, tacto y olfato son potentes receptores de estímulos capaces de convertir la relación entre marca y cliente, en todas sus dimensiones, en una experiencia única. También se habla de seis sentidos e incluso muchos se aventuran a enumerar nueve. ¡Los sentidos están aquí. Ya no alcanza con parecer, también hay que ser. Las marcas que más han apostado por los sentidos son aquellas que más rédito le están sacando a la crisis.


Opinión

tradeMarketing, un área que sigue construyendo su rol Por José Ignacio Amodei*, especial para Mch/Shopper marketing

El TradeMarketing ha redescubierto que las curvas de oferta y de demanda se cortan en el punto de equilibrio, y que ese punto no sólo se encuentra en los libros sino que físicamente se encuentra en el Punto de Venta.

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l TradeMarketing es la piel de las empresas, dado que es el área por donde las mismas captan las necesidades del shopper, facilitando la compra, y aumentando su satisfacción. Es, de esta manera, el traductor del shopper para las compañías. Los planes de marketing tienen los pies de barro en su implementación, y justamente es el área de TM que los hace viables. Hace que las cosas pasen. Es la inteligencia de ventas. Redescubre la influencia que tienen los diferentes estímulos que pueden modificar en uno u otro sentido las decisiones dico-

José Ignacio Amodei

*Actual Director de Trade Marketing de CCR, JIA es uno de los mayores conocedores de CatMan de Argentina. Previamente trabajó en empresas de primera línea, entre las que se destacan 12 años en Johnson & Johnson (fue Business Intelligence Manager, Gerente de Trade & Categor y Manager y Gerente de Investigación de Mercado) y 19 años en AC Nielsen Argentina (Gerente de Marketing, Gerente de negocios de Auditoria y Gerente de Cuentas).

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tómicas que se dan en el punto de venta. La evolución de esta área todavía joven y con mucho futuro pendiente aún, se la puede apreciar en numerosas evidencias. La primera es la generación de nuevos puestos de trabajo, tanto en la ampliación de las estructuras existentes como la generación de nuevas áreas de TM en empresas de Alimentación, Bebidas, Limpieza, Cosmética y Tocador (FMCG); e incluso el desarrollo de la estrategia en compañías de otras industrias. La segunda evidencia es la permanente generación de nuevo léxico y nuevas metodologías de investigación. La tercera radica en el desarrollo de socios estratégicos como son las empresas proveedoras de material de comunicación para el PDV, que jerarquizan las funciones y relaciones del trade y le dan otra dimensión a toda la actividad profesional. La última evidencia destacable es el haber logrado la independencia de


Marketing y Ventas, alcanzando así el manejo de su propio presupuesto, que le permite capitalizar la significativa transferencia de recursos a acciones in-store. A futuro, sin embargo, un aspecto a for talecer para obtener un trabajo mejor y más profesional, es que las áreas de Trade compar tan con sus socios en diseño y desarrollo de material de comunicación y visibilidad, todos los estudios que dispongan sobre shoppers. A nivel académico, en tanto, tiene un espacio para cubrir en la formación de futuros profesionales.

TradeMarketing y los Procesos El Categor y Managemet es uno de los procesos fundamentales porque es el que nos conduce mediante sus cuatro tácticas: Surtido, Exhibición, Promoción y Precios, a lograr incrementar la satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad de los PDV. El CatMan no sólo es un Planograma. Aquel que reduce el proceso a ese aspecto desestima todo el proceso que nos lleva a que el mismo represente las voluntades de los shoppers –sus intereses; su forma de elegir; el “árbol de decisión”; sus actitudes- y las de los retailers, con su ofer ta expresada en el surtido y su esquema de exhibición. Muchas veces las expresiones “Pasame el Categor y” o “Haceme el Categor y” tienden a desjerarquizar todo el trabajo que necesariamente debe hacerse para que el resultado “Planograma” nos conduzca a la implementación de sur tido, la exhibición, el sentido de circulación, el mobiliario y la ubicación de la góndola en el PDV. Es una responsabilidad de TM erradicar este tipo de solicitudes y explicar claramente lo que se debe hacer para llevar a buen puerto el proceso de CatMan. Claro que lo citado no implica tardar meses en la implementación, sino trabajar eficientemente y con las metodologías adecuadas para que en pla-

zos acordados podamos entregar los esquemas de exhibición que sean la síntesis de lo buscado por el shopper y por las posibilidades del retailer.

Trademarketing, Category Management y Retailers La generación de rentabilidad de los retailers se basa en la gestión de tres activos capitales: la gestión de stocks, la gestión de la super ficie de ventas y la gestión de su personal. Se desprende entonces la significativa trascendencia que tiene TM en la operación de los retailers mediante la aplicación del proceso de Categor y Managment. A su vez, la aplicación del CM tiene una íntima correlación entre sus tácticas y la gestión rentable de los retailers. Se suele decir que la elección del sur tido es una de las actividades más complejas que tiene un retailer. Hay una expresión que dice: “Dime que sur tido tienes y te diré quién eres”. En relación al sur tido, también es central el concepto de rotación, porque es el sinónimo de rentabilidad. La exhibición es otro factor estratégico. El

Es una responsabilidad de TM erradicar este tipo de solicitudes y explicar claramente lo que se debe hacer para llevar a buen puerto el proceso de CatMan.

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La exhibición debe estar en la clave de cómo el shopper lee la categoría, y debe ser el espejo del árbol de decisión.

PDV es un escenario en el cual el retailer propone su Escenografía, para que nos deslicemos en ella, podamos pasar por todos los sectores, y compremos la mayor cantidad de productos posibles. La exhibición debe estar en la clave de cómo el shopper lee la categoría, y debe ser el espejo del árbol de decisión, del patrón que el público tiene en su recorrido mental. Luego surge la cuestión del Lay Out, en tanto concepto ampliado de exhibición, de la distribución de los diferentes sectores de exhibición. Es el ar te el equilibrio entre lo que cada área del PDV ofrece como beneficio y las necesidades de cada categoría de productos de acuerdo rol que le asignamos.

Lay Out, Experiencia de Compra y POP Todo lo concerniente al material POP es esencial por el diseño, la atracción, las posibilidades de crear espacios y darles personalidad, de alinearse con las estrategias de la Empresa, los roles asignados a cada Categoría, y las posibilidades y estrategias de los retailers. Las compañías relacionadas con Material

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de Punto de Venta cumplen un rol central en el asesoramiento, desarrollo e implementación en este proceso. Tienen la posibilidad de generar notables experiencias a partir de requerir el uso de los sentidos por parte del Shopper. Conforman un triángulo de alianzas estratégicas con el Proveedor y el Retailer, de ahí la sugerencia a que cada par te apor te sus conocimientos, las estrategias y objetivos que persigue para que haya un proceso que genere sinergia. Seguramente el resultado final supera la suma de las par tes. Finalmente, en el proceso de compra en tanto Experiencia, los actores involucrados: Fabricante, Retailer y Empresa Proveedora / Consultora en Materiales de PDV, conforman una sociedad que tiene la necesidad de generar valor agregado, vía la transformación de un mero proceso de compra, en una gratificante y estimulante experiencia de compra. Esto se logra entendiendo y queriendo al shopper como única fuente de ingreso de los tres participantes de la sociedad. Y Trademarketing tiene el genuino privilegio de ser el hilo conductor de éste fascinante proceso.


Retail Systems Research

Benchmarketing in-store Con el objetivo de evaluar el rendimiento de las comunicaciones dirigidas al shopper, la consultora RSR realizó un estudio de benchmarketing que ofrece relevantes conclusiones acerca de las oportunidades que las acciones de las marcas le brindan a los retailers; al tiempo que describe las principales barreras organizativas para la actividad, entre las que destacan la falta de visibilidad in-store de los programas de marketing. En ese contexto, la tecnología aparece como el salvoconducto que puede sortear escollos, dado que es vista como la mejor alternativa para implementar ejecuciones consistentes.

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arios factores se conjugan para ejercer una presión sin precedentes que lleva a las cadenas a reevaluar el rol del in-store marketing. Las condiciones económicas llevaron a retailers y brand managers a buscar modos más efectivos de invertir sus presupuestos. Las marcas intentan conectarse con los consumidores en la góndola, donde son más receptivos a sus mensajes; mientras los retailers buscan optimizar las experiencias de compra, un modo de diferenciarse de la competencia sin tener que tocar sus márgenes. Sin embargo, debido al número de jugadores involucrados en actividades como mer-

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chandising, marketing, operaciones in-store e iniciativas de supply chain, lograr un esfuerzo coordinado para desarrollar marketing en el PDV puede parecer casi imposible. Las conclusiones surgen del estudio Enabling the Shopping Process: In-Store Marketing for the Empowered Consumer, de la consultora estadounidense RSR, que busca dar cuenta del avance de los retailers hacia ese objetivo. El estudio apunta a determinar si marcas y retailers están cerca de lograr una aproximación holística al in-store marketing, e intenta definir el rol de la tecnología para atraer a los consumidores al PDV. En general, todos los retailers están preo-


cupados por hacer rendir más sus presupuestos de marketing, pero aquellos con desempeños más exitosos (llamados por el informe “winning retailers”) se han enfocado en sacar ventaja del comportamiento cambiante de los shoppers para distanciarse aún más de sus seguidores.

Ganadores vs. rezagados Las respuestas a la encuesta aseguran que la principal opor tunidad que brinda el in‐store marketing es la de impulsar las ventas, y para conseguir ese objetivo hay que ofrecer al shopper una experiencia atractiva y consistente. La tecnología que se emplea en el PDV juega un rol clave en ese sentido, ya que permite personalizar la experiencia y aumentar las chances de influir sobre los consumidores. Pero la tecnología es cara, de modo que las mayores oportunidades se encuentran en los esfuerzos de colaboración que reúnen a retailers y marcas. La consultora define a los jugadores del sector en relación a su desempeño en ventas en comparación con su segmento. En una industria con un crecimiento medio del 3% en ventas, quienes registran incrementos superiores son los “ganadores”, los que rondan esa cifra son calificados de “promedio” y aquellos que no la alcanzan son los “rezagados”. De acuerdo con RSR, los “winners” no hacen lo mismo: piensan, planifican y responden al entorno de un modo distinto. Consideran un por tfolio más amplio de herramientas para llegar a los shoppers y se diferencian tanto en los objetivos que fijan como en el proceso para asegurarse una integración exitosa de la tecnología en la experiencia del shopper. La mayor barrera que encuentran las acciones en PDV es falta de visibilidad de los programas de in‐store marketing. Un modo de

superarla es la tecnología. El razonamiento que subyace a esta respuesta parece ser: “si no necesito confiar en empleados en el punto de venta, tengo mayores posibilidades de ejecutar mis acciones in‐store de manera consistente”. Aunque los retailers “ganadores” confían más en iniciativas basadas en tecnologías como digital signage, su uso es en general bajo (32% de los ganadores vs. 17% de los rezagados). La medición también se torna central: al mencionar las acciones que quisieran realizar en un futuro, lo primordial resulta comprobar la efectividad de programas más que de las innovaciones. De acuerdo con la consultora, esto refleja un cambio en la percepción del marketing en el PDV: pocos parecen cuestionar su valor, y están deseosos de inver tir en el rubro, pero necesitan identificar exactamente dónde reside el valor. Esto puede ser vir de adver tencia a los proveedores de soluciones: para los retailers los resultados necesitan ser medidos no en cantidad de miradas o tiempo de permanencia en el local, sino directamente por el aumento de las ventas cuantificado en dólares.

La tecnología que se emplea en el PDV juega un rol clave en el impulso de las ventas, ya que permite personalizar la experiencia y aumentar las chances de influir sobre los consumidores.

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Retroalimentación entre players

Los retailers pueden asumir el rol de negociadores entre diferentes marcas para encontrar soluciones que beneficien a varios par ticipantes.

El informe realiza, en base a los resultados de las encuestas, algunas recomendaciones. Tanto retailers como marcas encuentran valiosos los programas de marketing en PDV y los consideran críticos para capturar la elusiva demanda de los consumidores. El desafío, entonces, es definir claramente las fuentes del valor más que convencer a los escépticos, y traducir ese valor en números duros. Así, las recomendaciones comienzan por indicar que las capacidades deben desarrollarse en el orden indicado, reconociendo que se trata de un proceso reiterado. No resulta de gran utilidad apuntar a la comunicación personalizada con los shoppers si no se tiene en claro cuáles son los canales que se emplearán ni los contenidos que se intentará dirigir a través de ellos. El orden lógico es desarrollar primero los canales, luego los contenidos y por último proponerse la personalización. Aún así, la retroalimentación tiene que ser constante porque

el canal ayuda a determinar qué contenidos funcionan mejor y el único modo de hacer un seguimiento es a través de mecanismos de personalización. Otra clara lección que arroja la investigación de RSR es que mientras más actores par ticipen del financiamiento y el planeamiento de los esfuerzos de in‐store marketing, mejores serán los resultados. La segunda recomendación de la consultora es involucrar a cuantos players, tanto dentro de la empresa como en otras compañías, sea posible: cuanto más coordinación exista, mayor será la calidad de la campaña porque se combinarán más habilidades y conocimientos específicos y habrá más probabilidades de conseguir fondos. Además, los retailers pueden asumir el rol de negociadores entre diferentes marcas para encontrar soluciones que beneficien a varios par ticipantes con una misma inversión. El riesgo de involucrar a terceros no está necesariamente en las etapas de planificación sino más bien en las de ejecución: según el estudio, los retailers ganadores se preocupan más por este punto que el resto de los jugadores.

El que paga, manda RSR también analizó las diferencias en la percepción y el compor tamiento cuando los fondos que se aplican a una campaña provienen de un retailer, de la marca o de una iniciativa conjunta. En todos los casos, apunta RSR, el retailer es el dueño del local y como tal se responsabiliza en última instancia por la ejecución de acciones in‐store. Cuando las marcas apor tan fondos (figura 1) , la economía como generadora de la necesidad de hacer in‐store marketing aparece con mayor fuerza (52% contra 38% para apor tes mixtos y 25% para los retailers), se pone más énfasis en la medición (39% vs. 24% y 25%), y se desdibuja la

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necesidad de brindar información sobre productos (17% vs. 41% y 50%). Las marcas también usan menor diversidad de herramientas para sus experiencias in-store, que en algunos casos pueden tornarse unidimensionales. Aunque todos los consultados sostienen que su prioridad es aumentar las ventas, cuando las marcas ponen el dinero (figura 2) el punto es mencionado como muy impor tante por un 86% contra un 100% de los retailers. También varían las consideraciones sobre la necesidad de aumentar la consistencia de los mensajes (muy impor tante para el 65% de los retailers, 86% de las iniciativas mixtas y 92% de las marcas). La explicación de RSR es que, en las iniciativas financiadas por las marcas pero ejecutadas por los retailers, la distancia entre ambos players puede tornar difícil medir la efectividad. Al sentir que tienen menos opor tunidades de impactar en los shoppers, las marcas se inclinan por áreas en las que un mensaje diferenciado no sea tan impor tante: se alejan de la consistencia y apuestan, en cambio, por la innovación para crear experiencias atractivas en el PDV. Cuando se trata de las tácticas in‐store, las promociones lideran claramente la lista (figura 3). Este énfasis se torna aún mayor cuando las marcas son las que financian las acciones (96%, contra 92 de las impulsadas por los retailers y un 83% para las mixtas). Por otro lado, RSR también consultó a los encuestados acerca de las herramientas de medición que emplean. De acuerdo con la consultora, demasiados aún se encuentran explorando las posibilidades en este sentido y no presupuestando o implementando herramientas concretas. Sin embargo, se espera que ese interés se materialice cuando dispongan de presupuestos más holgados.

En par ticular, RSR subraya el escaso monitoreo a través de video cámaras –tecnología que todos los retailers usan para prevención- para analizar la efectividad de las acciones. En cambio, ven con satisfacción el creciente interés en medir el correlato con las ventas y el uso creciente de software analítico.

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MCH ZOOm DisplayFlash para lanzamiento de Herbal Essences A partir de la campaña integral de lanzamiento de Herbal Essences, Procter & Gamble decidió incorporar al menú de elementos de punto de venta de la Compañía, la tecnología de los sistemas DisplayFlash®, basados en la versatilidad, capacidad de cober tura y beneficios a nivel de logística que brindan como herramienta estos displays automáticos. El rango modular multiformato usado para el nuevo producto de Procter partió de un rack versátil, que permite cubrir bocas de distri-

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bución indirecta (como las del canal tradicional de la categoría) y generar cross-selling al ser colocados como laterales de góndola o destacados junto al lineal. Los tótems fueron el segundo tipo de elemento incorporado para la acción, con el fin de comunicar en las vidrieras, la entrada tanto a las bocas como a la categoría, en los cubrealarmas, etc. Estos elementos modulares sir vieron para armar un conjunto de piezas integrado por islas de 2 racks espalda contra espalda, para pasillos de espacio reducido; islas de 4 racks y 4 tótems, para pasillos en supermercados medianos y grandes; y arcos de 2 islas completas para grandes espacios. De esta manera, DisplayFlash logró cubrir todo el abanico de stores objetivos con esos dos elementos básicos que, combinados

con algunos adicionales, permiten trasmitir al shopper una comunicación clara y homogénea, con la ventaja de requerir una inversión mucho más racional, no sólo en virtud del precio por unidad sino también respecto a su logística, distribución e implementación.


ZOOM Experiencia in-store Frizzé Evolution a cargo de Sponsor de iluminación que definitivamente no pasan desapercibidos en el entorno minorista del canal moderno, fueron las plataformas elegidas para destacar a las nuevas variedades de la marca espumante, cuya innovación está centrada en un fuerte atractivo visual, debido a los colores vibrantes y llamativos de las bebidas.

Con el objetivo de desarrollar una plataforma que le permita a los shoppers interactuar con el concepto Frizzé Evolution, y al mismo tiempo proponer una ambientación que genere una mejor experiencia de compra., Sponsor Pop & Merchandising Industries desarrolló para la gama de espumantes una campaña de comunicación destinada al punto de venta. El proveedor implementó una propuesta inte-

gral que incluyó el diseño de exhibidores laterales de góndola, punteras e islas. Los tres formatos distintos fueron alineados bajo un mismo concepto, y en todos los casos contaron con una ejecución eficaz para ajustar el tamaño de las piezas a los espacios disponibles en las grandes superficies. Una “Bola de espejos”, una “Pista de baile” y una “Barra”, que utilizan un sofisticado mix

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Pepsi presentó la “Social Vending System”

PepsiCo presentó en el One Show de Chicago, el encuentro anual de la National Automatic Merchandising Association, una máquina expendedora interactiva que le ofrecerá a los shoppers ser vicios que exceden holgadamente el mero consu-

mo de una gaseosa. La función más innovadora es la que inspiró el nombre de la vending, ya que desde su gran pantalla táctil, además de consumir el producto, los usuarios tendrán la opción de enviar refrescos de regalo con solo introducir el nombre del afor tunado y su teléfono celular. Asimismo, los shoppers podrán grabar mensajes de texto e incluso videos de 10 segundos para comunicar la noticia. “Nuestra visión es usar una tecnología innovadora para satisfacer a los consumidores y crear nuevas maneras

para que interactúen con nuestra marca, las redes sociales y entre sí en el punto de venta”, comentó Mikel Durham, Director de Innovación de PepsiCo Foodservice. Respecto a la estrategia de integrar a las redes sociales al contexto del in-store marketing, el ejecutivo agregó: “Un mayor desarrollo de la plataforma social del sistema de expendedoras está en curso, y PepsiCo anticipa probar el concepto con los principales socios estratégicos a finales de este año”.

Comunicaciones de Marketing en la USAn Con la dirección académica de Mar y Teahan y Damián Sztarkman, el Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés lanzó su programa de capacitación profesional en Comunicaciones de

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Marketing. Se desarrollará a partir del 9 de junio, y está dirigido a ejecutivos y profesionales de marketing y comunicación de empresas, ejecutivos de agencias de comunicación y responsables de pymes, que busquen adquirir nuevas ideas y herramientas para mejorar sus comunicaciones de marketing adaptándolas al contexto actual.


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Punteras, destacadores y arcos adaptables de Micropack El proveedor especializado en POP de cartón desarrolló tres nuevos productos concebidos para solucionar el problema que a las marcas anunciantes les genera la diversidad de formatos y tamaños en los puntos de venta. El primero de los nuevos lanzamientos de Micropack es un revestimiento de puntera extensible, diseñado para usar en súper e hipermercados. Este sistema se ajusta en alto y en ancho para así adaptarse a cualquiera de las heterogéneas punteras de góndola (cuyas medidas suelen diferir incluso entre bocas de la

misma cadena). El segundo producto sigue el mismo concepto, pero está ideado para autoser vicios, e incluye algunos usos adicionales, ya que también funciona como marco destacador del lineal de góndola o bien como arco de paso entre góndolas. Finalmente, la tercera solución presentada por Micropack es un arco formado con dos columnas compuestas por dos racks de armado automático DisplayFlash, con una base para ganar altura y un header que soporta el puente. Marcas como Tang (Kraft Foods), Ser (Aguas Danone) y Knorr (Unilever) ya están utilizando estos kits para activar sus campañas tanto en autoservicios como el canal moderno. En el caso de la marca de Unilever,Yanina Bonanno, que es quien lidera las implementaciones de Knorr desde hace un año, desarrolló junto a Micropack un arco que se ajustó a los pasillos de entrada a la categoría en Walmart.

La eficaz solución propuesta para la temporada de sopas y comidas preparadas consistió en un puente extensible con el que Knorr cubre todo el espectro de anchos de pasillo en las bocas de la cadena.

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The Box, una nueva estrategia de sampling Llega a Argentina el concepto Tryverstising (tr y before you buy), una propuesta in-store que se posiciona como canal para desarrollar acciones tanto de sampling como de investigación de mercado. Se trata de The Box, una comunidad que invita a sus miembros a testear gratis las últimas novedades del mercado. El beneficio diferencial de la iniciativa es que les permite a las marcas poner a prueba sus productos con verdaderos consumidores y obtener información de mercado en tiempos record. “¡Entrar a una tienda, elegir los productos que te gustan y salir sin pagar!” es la idea central que plantea la compañía. Mediante este novedoso formato físico, que ya es un éxito en diversos países del mundo (como Japón, Brasil y Estados

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Unidos, entre otros), se genera un nuevo punto de contacto entre las marcas y los consumidores. De manera innovadora, facilita la interacción entre ambos y así le ofrece a las marcas tomar decisiones más acer tadas sobre sus productos. “Un estudio realizado por The Promotion Marketing Association revela que el nuevo rey del marketing es el sampling. Un 72% de los encuestados por la organización afirmó que compraron algún ar tículo después de haber recibido una muestra o una prueba del mismo”, asegura Eric Landesman, Director de The Box.

Respecto al research que propone la firma, como los miembros deben completar las llamadas “Box Populi” (una serie de encuestas online breves) de los productos retirados, las marcas pueden obtener información precisa del target objetivo y de la performance de su producto. Al ser un proceso 100% digital, la obtención de los resultados es en tiempo real. “Las opiniones de los consumidores interesan a las marcas, y a los consumidores les interesa ser parte de ellas. Nosotros facilitamos ese canal”, afirma Jonás Mosse, Director de The Box.


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Nueva imagen de iLoLay en el PDV El fabricante de productos lácteos iLoLay presentó un nuevo packaging, diseñado con el objetivo de transmitir frescura y calidad. Para comunicar al shopper la nueva imagen y los atributos de la marca -entre los que se destacan el concepto de naturalidad, para reforzar el hecho de que su leche larga vida no posee conservantes-, la compañía implementó a nivel in-store una acción destinada a los canales autoser vicios

regionales y clientes minoristas. La campaña se ejecuta en los puntos de venta desde mediados de abril, y está integrada por dos displays desarrollados para la línea de leches larga vida, integrada por 5 variedades: entera, descremada, con calcio, con fibra y con hierro; que se exhiben en cada uno de los estantes de la pieza. Ambos elementos funcionan como estanterías para exhibición adicional en los pasillos, y se diferencian por el material usado en su confección: uno fue hecho con elementos metálicos de reciclado, mientras que el restante es de cartón corrugado.

La Serenísima en DOT Baires Shopping

Danone dio el puntapié inicial de lo que será su incursión en el negocio del retail. En el DOT Baires Shopping la compañía abrió un yogurtería propia, bajo el paraguas de La Serenísima, en donde ofrece el recientemente lanzado Frozen Yogur t. El local por teño es el primero en Latinoamérica, aunque se trata de una iniciati-

va ya implementada en España, donde Danone opera actualmente cinco tiendas propias. El local de la multinacional francesa está ubicado en el hall del Dot, y es fruto de una asociación con New Delicity, que aporta su know how para el manejo de la atención al shopper. Juanjo Saez Torres, director de Marketing de

Danone Argentina, explicó que la apertura es el primer paso de una estrategia comercial más ambiciosa, ya que el objetivo de Danone es abrir nuevos locales en centros comerciales y en distintos puntos de la ciudad, para posteriormente desembarcar también en el interior del país.

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Destacadas de esta Edición

Frases para leer dos veces

La habilidad que tiene la comunicación al shopper de impactar es altísima, pero el resultado de cualquier research va a depender del contexto y las preguntas .

En los comienzos la gente se enfocaba mucho en la parte ejecutiva del shopper marketing, y con el tiempo se terminan dando cuenta de que lo verdaderamente importante es la estrategia que hay detrás .

Los planes de marketing tienen los pies de “ barro en su implementación, y justamente es el área de TM que los hace viables ”. (José Ignacio Amodei, Director de Trade Marketing de CCR; pág. 76)

Queremos demostrar a los clientes y consumi“ dores, en todos los niveles, que la sustentabilidad es fundamental para nuestro negocio ”.

(Bruce Karas, Director de Sustentabilidad y Medioambiente de Coca-Cola Refreshments; pág. 25).

(Dina Howell, CEO Global de la red Saatchi & Saatchi X; pág. 66)

(…) entre las emociones básicas más estudiadas “ por el neuromarketing se encuentra el asco. Sí, tal vez llame la atención, sin embargo en el ámbito minorista es impor tantísimo ya que cualquier descuido en ese sentido puede impactar en forma muy negativa en la conducta del cliente .

(Néstor Braidot, Profesor de la Universidad de Salamanca y autor de libros sobre Neuromarketing; pág. 59)

(…) es responsabilidad de cada “ líder a cargo llevar a cabo la operación en cada capítulo, encontrar los términos de cada mensaje y entregar programas específicos a ese mercado. Ese es el enfoque primario para cada capítulo. (…) El rol de la organización global es proveer un apoyo . adicional

(Richard Winter, presidente y CEO de POPAI USA; pág. 41).

¡Se acabó la época de los secre“ tos! Cada cliente satisfecho es ahora un refuerzo, un motor para tu marca, y cada cliente insatisfecho, potencialmente puede dañar tu negocio .

(Andy Stalman, Managing Director de Cato Partners Europe; pág. 74)

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El brief es la plataforma de lanzamiento de todos los “ requerimientos del proyecto, que debe ser enunciado de la forma más clara posible. Será la ”guía madre” para todos los involucrados; y, sobre todo, para la toma de todas las decisiones .

(Martín Muchnik, Fundador y Director de Muchnik Design; pág. 54)


LA foto que no publicamos Richard Winter, presidente ejecutivo de POPAI USA, viajó a Buenos Aires recientemente (ver pág.40) en donde se produjo la primera reunión oficial con Federico Smith, presidente de Grupo Básicos y actual presidente de POPAI Argentina, junto a un par de miembros del directorio local. No se difundieron los temas tratados. Sí, que se compartió información de mutuo interés. Se sabe no obstante que después de la crisis, la concepción Global de la entidad se ha restringido visiblemente sobre los capítulos grandes del Mundo desarollado (ver “frases”, pág. anterior).

Para veR en la Web

m

ch-la.co

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Video Tips Diesel combinó el PDV con los códigos QR y el botón me gusta de Facebook para que los shoppers compar tan en la red social los modelos de prendas que prefieren.

En Brasil, Coca-Cola llevó su plataforma Destapá La Felicidad a los c-stores con una ambientación in-store perfectamente alineada con su campaña global.

Metro Future Store sigue incorporando tecnología aplicada al in-store marketing: Personal Shopping, RFID, Mobile MKT, Displays 360º, Interactive Floors, etc.

Para una experiencia de compra más real, Lego aplica realidad virtual que permite ver el juguete que contiene el envase en el Disney Store de Orlando.

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AGENDA internacional

Junio 21 y 22 de junio - StratConn: Custom Merchandising, The Westin O'Hare, Rosemont, Illinois Presentado por el In-Store Marketing Institute, Custom Merchandising reúne a los líderes en diseño y producción de displays, cartelería y fixturing con equipos de expertos en merchandising de los players más exitosos tanto de compañías fabricantes como los retailers. Más información e inscripciones en www.stratconn.org

27 y 28 de junio - Retail World 2011 Australia, Sydney Convention & Exhibition Centre Ciclo de conferencias y exposición enfocado al management, la tecnología y la sustentabilidad; organizado por Retail World Management & Technology. Capacitación y actualización a cargo de más de 100 ejecutivos, managers y propietarios del retailing australiano. Informes en www.retail-world.com.au/ 27 y 28 de junio - POPAI Masters Program, Hilton Suites Magnificant Mile, Chicago El evento de capacitación de POPAI vuelve a Chicago, donde durante dos días tendrán lugar seminarios dirigidos tanto a quienes recién incursionan en la actividad como a los marketers más experimentados. Contacto para inscripciones, Alicia Rutherford (arutherford@popai.com)

Julio 11 al 13 de julio - Shopper Insights in Action, Swissotel, Chicago El evento del Institute for International Research nuclea a los investigadores y ejecutivos de activaciones de las marcas y retailers para analizar las tendencias a futuro en retailing. La edición 2011 se enfocará en el dominio del complejo path to purchase, en donde los consumer insights se topan con la shopper research. Inscripciones: (001) 888.670.8200, register@iirusa.com

Agosto 20 al 23 de agosto - GMA Executive Conference, The Broadmoor, Colorado Springs Ciclo centenario del que participan fabricantes y retailers líderes del consumo masivo. Bajo el lema Comunicar hoy para crecer mañana, la edición 2011 se propone reflejar los beneficios del trabajo conjunto. Para obtener más información, contactarse al (001) 202-295-3939 o consultar www.gmabrands.com

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Mch Shopper Marketing Nº25