ENTREVISTA MARCO MATOUK
eso era necesario hacer una mezcla correcta para satisfacer lo que el consumidor quiere. Marco Matouk, director Senior de Transformación de CMI Alimentos, comparte con El Economista cómo preparan la compañía para los siguiente cien años.
POR: ENRIQUE CANAHUI • GUATEMALA
“Somos mucho más grandes y más efectivos que cuando comenzamos” Marco Matouk, director Senior de Transformación de CMI Alimentos comparte como la compañía se prepara a crecer en los próximos cien años.
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n 2018 comenzó en CMI Alimentos la transformación de negocios de la centenaria corporación que, para entonces, operaba de manera independiente con una mentalidad plenamente industrial, diferente a lo que el mercado requiere en la actualidad. Hoy en día, el consumidor comanda un poco más lo que las empresas deben proveer. Por
42 • El Economista www.eleconomista.net Noviembre - Diciembre 2023
¿Cuáles son los principales hitos a destacar de la transformación de CMI Alimentos? El primer hito fue lanzar la transformación con una mentalidad de hacer más con lo mismo. Es decir, optimizar para reinvertir. Hacer mejores cosas con mucho mayor control en términos de gasto y eso liberarlo para reinvertir en capacidades que nos impulsen a crecer. Un segundo hito llegó con la pandemia sanitaria, la cual vino a establecer una nueva realidad operativa. Incidió en que la optimización se acelerara y ocurriera mucho más rápido de lo que se tenía planeado. La resistencia cultural al cambio fue mejor absorbida por la gente que vio la misma como algo necesario a implementar ya. Fue un evento que, nos dejó mejor preparados para el futuro, pese a que ya se venían es+DATOS tableciendo modelos como la virtualidad para trabajar a distancia de manera balan- Marco Matouk ceada, pues teníamos tecnologías que Director Senior de Transnos permitían trabajar remotamente. Fue formación de CMI Alimentos, agrupación de negoalgo que logró relevancia con el Covid-19. cios de Corporación Multi Inversiones (CMI). Es Ingeniero de Sistemas con especialización en Investigación de Operaciones de la Universidad Metropolitana de Caracas, Venezuela. En la corporación es responsable de funciones transversales como abastecimiento estratégico; sinergias entre agrupaciones de Alimentos y Capital; es el Chairman del Centro de Servicios Integrados y forma parte del comité central de ética.
¿Qué desafíos y retos hubo que sortear? No obstante que fue un acelerador fundamental para la transformación que se venía gestando, el desafío a partir del covid-19 fue buscar sinergia y hacer las cosas mucho más optimizadas. Después de venir con unidades de negocio que operaban con mucha independencia y luego integrarlos en una sola unidad, era un cambio un poco traumático en los equipos. No todos se convencieron a la misma velocidad de que ese era el camino correcto, por lo cual, la transformación hubo de hacerse de manera progresiva. Cuando arrancamos, no todas las unidades de negocios tenían el mismo nivel de madurez. Había diferentes oportunidades y necesidades en cada una. Se comenzó buscando sinergias transversales entre los negocios a optimizar. Construir una cadena de suministros entre negocios. Impulsamos una renovación y una habilitación de capacidades tecnológicas cerrando brechas en esos aspectos para ayudar a los negocios a ver resultados. Traer a bordo a todas las unidades de negocio para que se volvieran aliados de la transformación fue todo un reto. Se logró, pero sí tomó un buen tiempo. ¿Adoptaron Inteligencia Artificial en esta iniciativa? Antes de la Inteligencia Artificial (IA), estábamos produciendo inteligencia de negocios basados en mercado y en información externa. Los conceptos del Big Data, nos permitió estar preparados