MODUL A PODNIKATELSKÉ MINIMUM zpracoval: KAMIL KRČ
INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ Průvodce Zde se dozvíte, čím se liší inovační podnikání od běžného a pro koho může být jeho charakter výzvou. Podíváme se na výhody a nevýhody a dostanete základní informace o podstatě smyslu a komercializaci inovací i zásadách pro dosažení úspěchu v inovačním podnikání. Dozvíte se také, jaké mohou být zdroje pro vznik inovace, která je základem každé inovační firmy.
1.1. Co to je inovační podnikání Inovačním podnikáním rozumíme podnikání s takovým hlavním předmětem (službami či výrobky) podnikatelské činnosti, které vznikly jako produkt aktivit výzkumu a vývoje. Nositelem inovačního podnikání může být buď jakákoliv firma nebo podnikatel, která usiluje o přeměnu výsledků výzkumu a vývoje na inovace - tedy nově pojatý výrobek nebo službu, která má ve výsledku komerční dopad. Zároveň je typické, že zakladateli inovačních firem jsou původci vynálezů, na nichž je podnikání založeno. Inovační podnikání však není podmíněno vlastnictvím patentů apod. Inovační podnikání je také možné jako samostatné podnikatelské zaměření provádět s výhodou ve firmě s jinou dominantní činností, která firmě zabezpečuje příjem do doby, než je inovační produkt vyvinut a v dostatečné míře uplatněn na trhu. Inovačním podnikatelem se stává obvykle člověk, který je plný nápadů a invence a nespokojí se s děláním věcí starým způsobem. Snaží se vyřešit různé technické či procesní problémy nebo potřeby zákazníků novým, často neotřelým a originálním způsobem. Podobně jako pro samotné podnikání musí mít člověk motivaci a předpoklady, ještě silněji to platí u inovačního podnikání. inovační podnikání je rizikovější, na druhou stranu v případě úspěchu má úspěch vyšší hodnotu; nejen finanční, ale i z hlediska výsledného vlivu na trh a průmyslové odvětví. Neboť inovační podnikatelé jsou hybateli společenských a průmyslových změn.
2
Obr. 3-1: Předpoklady k inovačnímu podnikání
Obr. 3-2: Základní rozdělení typů inovací
3
1.2.
Výhody a nevýhody oproti běžným formám podnikání
Inovační podnikání je obvykle složitější a méně jistou cestou k podnikatelskému úspěchu, než je tomu u běžných a osvědčených forem podnikání. Zakladatelé a management inovačních firem jsou tedy většinou motivováni i jinak, než jen očekáváním finančního profitu. To jim na jednu stranu dává výhodu ve větší iniciativě a aktivnosti i nadšení, které jim pomohou překonat mnoho překážek. Na druhou stranu je odlišné motivační faktory často brzdí v realizaci jejich podnikatelských záměrů jediným možným způsobem, který skutečně determinuje podnikatelský úspěch – dosažení zisku. Níže uvedené tabulky prezentují srovnání výhod a nevýhod inovačního a konvenčního podniku (při podobné velikosti a síle zdrojů).
Obr. 3-3: Výhody inovačního podnikání
VÝHODY INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ
x
+ Možnost zablokování konkurence + Zvýšená podpora státu a EU + Možnost vytvoření nových trhů + Významný vliv na trh, odvětví a společnost + Průkopnictví a originalita + Možnost finančně velmi zajímavého exitu + Možná pomoc technologických inkubátorů
x x x x x x x
BĚŽNÉ PODNIKÁNÍ - Vliv konkurenčního prostředí - Omezená podpora státu a EU - Vyčerpávání starých trhů - Zanedbatelný vliv na trh, odvětví a společnost - Napodobování a kopírování - Ukončení podnikání obvykle jen vynucené - Většinou nesplňuje kritéria pro inkubaci
Obr. 3-4: Nevýhody inovačního podnikání
NEVÝHODY INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ - Nevyzkoušený koncept produktu - Neexistující informace pro analýzy - Nejistý odhad chování zákazníka - Nutnost primárních tržních průzkumů - Komplikovaná výroba produktu - Problém s dosažením stabilní kvality výroby - Problematické finanční plánování - Neexistující nebo nerozvinutá infrastruktura
x
x x x x x x x x
BĚŽNÉ PODNIKÁNÍ + Mnohokrát ověřený koncept produktu + Dostupnost informací pro analýzy + Známost chování zákazníka + Možnost sekundárních tržních průzkumů + Snadná výroba produktu + Standardní cesty k dosažení kvality výroby + Snadnější finanční plánování + Rozvinutá infrastruktura
Problémem malých inovačních firem také je, že z podstaty inovačního podnikání často vstupují do nejrizikovější růstové strategie – diverzifikace (viz Ansoffova matice). Přitom nedisponují přebytkem podnikových zdrojů, který by jim pomohl překonat související rizika.
4
Obr. 3-5: Ansoffova matice1
Jak vyplývá z Ansoffovy matice, obecné poučky a teorie často vůbec nedávají doporučení k některým typům záměrů, jako je plně inovační zaměření malé či dokonce začínající firmy. Přitom nejen výzkumné organizace a velké společnosti s vědeckotechnickým a vývojovým zázemím, ale i nově vznikající inovační firmy mají společně významný vliv na rozvoj průmyslových odvětví a trhů. Pokud by se však všichni potenciální inovační podnikatelé nechali odradit Ansoffovou maticí, nevzniklo by mnoho nových technologií a inovačních produktů, které svou existencí stimulovaly změny ve svém odvětví a ve společnosti. Společnost i průmyslové obory by tedy byly mnohem zaostalejší a vědeckotechnický pokrok by nebyl na dnešní úrovni. Přitom existuje relativně mnoho malých inovačních firem, jejichž přežití závisí na realizaci koncepčně nového produktu na trhu, který je pro management této firmy nový. A některé z nich se i přes tyto standardně znevýhodňující podmínky dokážou na trhu prosadit a komerčně uspět. Je to i příklad společnosti Y Soft z České republiky, která jako nově založená firma rozpoznala tržní příležitost, pak během několika málo let vyvinula unikátní produkt a prosadila se s ním i na mezinárodních trzích a zaujala význačnou pozici na trhu. Je také velký rozdíl také v tom, zda se inovačnímu podnikání věnuje malá nebo velká firma. Inovující malé a střední firmy mají oproti velkým společnostem určité obvyklé odlišnosti. Z těch je některé zvýhodňují, jiné naopak. Odlišnost předpokladů se projevuje i tím, že malé firmy se prosazují svými inovacemi v jiných průmyslových sektorech než velké2. Malé a střední inovační firmy se dobře prosazují v odvětvích, jako je vývoj softwaru, biotechnologie, strojírenství či výroba přístrojů. Naopak obory jako farmacie, automotive, chemie a spotřební elektronika jsou doménou velkých firem.
Obr. 3-6: Srovnání malých firem s velkými SROVNÁNÍ MALÝCH FIREM S VELKÝMI
1
Ansoff, I.: Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1957
2
Tidd, J.; Bessant, J.; Pavitt, K.: Řízení inovací, Computer Press, 2007 5
VÝHODY
NEVÝHODY
Snadnost a neformálnost komunikace Univerzalita klíčových pracovníků Pružnost a rychlost rozhodování Snadná změna či zavádění procesů Schopnost rychlých změn strategie a firemní kultury Snadnější koordinace pracovníků a činností Homogennost firemní kultury a sounáležitost zaměstnanců Vysoká likvidita a schopnost rychlého přizpůsobení trendům
Nedostatečně široká základna různých kompetencí a specialistů Pouze úzké technologické kompetence Problémy s dlouhodobým a předsunutým financováním Velmi omezené disponibilní zdroje Vyšší dopad rizika jednotlivých neúspěchů Nekoncepčnost výzkumu a vývoje Podceňování významu marketingu Orientace na krátkodobé cíle Nedostatečná úroveň delegování Neschopnost vytvořit a řídit rozsáhlé a složité funkční systémy Nekomplexní manažerské kompetence
1.3. Komercializace inovací Předmět inovace není inovací, pokud nedojde k jeho komercializaci – pak je to ve skutečnosti jen (v praxi /tržně) nevyužitý výsledek výzkumu a vývoje. Co to je komercializace inovací? - Přeměna nápadu na peníze! Důvody ke komercializaci inovací:
Ve fyzice vzniká užitek z přeměny jednoho druhu energie na jinou – ve vynálezectví vzniká člověku užitek až při přeměně nápadu na peníze!
Podmínkou úspěšnosti investic je návratnost a zhodnocení; u inovací je to komercializace a zisk!
Vynález, který není ve výsledku komerčně využit, NENÍ INOVACE!
Výzkumník, který neusiluje o komercializaci svých vynálezů, se připravuje o prostředky na další výzkum!
Možné způsoby komercializace: A. Prodejem licencí nebo práv k inovaci (výlučné a nevýlučné licence) B. Výrobou a prodejem inovačního produktu Komercializace formou prodeje licencí je vhodná zejména u vynálezů, které splní všechny nebo většinu z těchto podmínek:
Vynález je výsledkem náročného a nákladného výzkumu
Vynález má vysoký inovační řád
Vynález má uplatnění na významných trzích
Vynález má zajištěnou kvalitní patentovou ochranu
U vynálezů, které nesplňují některou z výše uvedených podmínek, je obvykle rychlejší a spolehlivější cestou ke komercializaci jejich uplatnění prostřednictvím inovačního podnikání. Důvody obtíží nabídky a prodeje licencí: Složitý a zdlouhavý proces nalezení zájemce o licenci Efekt „Nebylo vynalezeno u nás!“ 6
Velké firmy schopné proniknout na trh s vynálezem mají své inovační strategie – není snadné se trefit. Velké firmy, které chtějí využít vynálezy vzniklé jinde, využívají jiných postupů k jejich získání: Průzkumy patentových knihoven a scouting v terénu Snaha obejít patent Sofistikovanost rozhodnutí, zda koupit licenci, patent nebo celou firmu vlastnící patent
Podobně jako trh, i konkrétní výrobek má svůj životní cyklus, který je nutné monitorovat. Aktuální fázi životního cyklu produktu je pak nutné přizpůsobovat strategie vedoucí ke komercializaci inovace.
Obr. 3-7: S-křivka životního cyklu produktu3
Při vstupu na trh s novým inovačním produktem je třeba respektovat postupné přijetí produktu mezi zákazníky. Zákazníci se dělí do několika skupin podle ochoty uskutečnit nákup nového produktu, v závislosti na době od uvedení produktu na trh:
Obr. 3-8: Tržní adopce nového produktu Poměr výskytu v populaci (%) 2,5 13,5 34 34 16
Typ zákazníků Inovátoři Časní adaptéři Časná majorita Pozdní majorita Opozdilci
3
Kotler, P.; Gary, A.: Marketing, Grada Publishing, 2004 7
1.4. Řízení malých inovačních firem Řízení malých inovačních firem má svá specifika. Jednak je třeba usilovat o originální přístupy nejen v otázce vývoje a tvorby produktu, ale při dalších firemních procesech. Při volbě firemních strategií mají přednost takové, které vedou k odlišení od konkurence, zvýšení zákazníkem vnímané hodnoty produktů a dosažení komerčního úspěchu i při nižších vynaložených nákladech. Je ale také třeba vytvářet takové firemní prostředí, které bude napomáhat udržení a rozvoji inovačního myšlení u všech pracovníků firmy. Chyby jsou dovoleny, neboť bez chyb není iniciativa a přinášení nových, mnohdy nepoužitelných nápadů. Zároveň je třeba překonat určitá úskalí, která s sebou inovační charakter podnikání přináší.
Obr. 3-9: Organizace malých inovačních firem v porovnání s velkými MALÉ A STŘEDNÍ INOVATIVNÍ FIRMY - SROVNÁNÍ S VELKÝMI FIRMAMI VÝHODY
Snadnost a neformálnost komunikace Univerzalita klíčových pracovníků Pružnost a rychlost rozhodování Snadná změna či zavádění procesů Schopnost rychlých změn strategie a firemní kultury Snadnější koordinace pracovníků a činností Homogennost firemní kultury a sounáležitost zaměstnanců Vysoká likvidita a schopnost rychlého přizpůsobení trendům
NEVÝHODY Nedostatečně široká základna různých kompetencí a specialistů Pouze úzké technologické kompetence Problémy s dlouhodobým a předsunutým financováním Velmi omezené disponibilní zdroje Vyšší dopad rizika jednotlivých neúspěchů Nekoncepčnost výzkumu a vývoje Podceňování významu marketingu Orientace na krátkodobé cíle Nedostatečná úroveň delegování Neschopnost vytvořit a řídit rozsáhlé a složité funkční systémy Nekomplexní manažerské kompetence
1.4.1. Proč je důležitá orientace na zákazníka V nejrůznějších průmyslových oborech se pohybuje množství technologicky orientovaných firem. Mnoho z nich však, ačkoliv disponuje vyspělými technologiemi i značnými technickými kompetencemi a podnikovými zdroji, které využívají k aplikovanému výzkumu, vývoji a výrobě, mají problém s úspěšným uplatněním na trhu. Velmi často je příčinou tržního neúspěchu technologicky orientovaných firem podceňování důležitosti marketingu, nedostatek marketingového řízení a chybějící orientace na zákazníka. Vedení firmy bývá v těchto případech mylně v domnění, že špičková technická úroveň vývoje a výroby či vysoký inovační řád nově vytvořených produktů dokáže nahradit marketingový přístup a úsilí rozpoznat a uspokojit zákaznické potřeby. Přitom naopak právě v případě snah o zavedení nových technologií na trh musí být práce se zákazníkem ještě intenzivnější, než u tradičních komodit, pro které je trh a zákazník již přesně definován a kdy jsou relevantní potřeby zákazníka dobře známé. Obzvláště malým a středním firmám (MSP) také často chybí komplexní kompetence v řízení firmy stejně jako zdroje a znalosti potřebné pro zajištění úspěchu jejich produktu na trhu. Následkem chybějící orientace na potřeby, preference a chování zákazníka je pak problém 8
úspěšně realizovat prodej a dosáhnout návratnosti a ziskovosti hlavně v souvislosti s inovačním výrobkem. Uvedené problémy se tedy týkají především MSP, které jsou silně technologicky orientovány a jejich cílem je přicházet hlavně s inovacemi technologického typu. Na co však často zapomínají, podnětem vzniku tohoto typu inovací jsou sice výsledky úsilí ve vědeckotechnickém rozvoji, nicméně k reálnému uplatnění těchto výstupů jsou následně nezbytné také informace a procesy typické pro inovace komerčního typu, a to podrobná znalost zákazníka, jeho charakteru, preferencí, potřeb a momentálního postoje k výstupu inovačního úsilí. Dále je potřeba organizace umožňující sdílet tyto informace a zohlednit je v řídících procesech a konfiguraci celé společnosti. Orientace na zákazníka je specifický podnikatelský přístup, který předurčuje strategický rámec firmy. Za klíčový směr ve firemní strategii jej volí firmy se silnými kompetencemi v oblasti marketingu, zejména v případě, že těmito kompetencemi je vybaveno vrcholové vedení podniku4. Při orientaci na zákazníka je uplatňováno několik imperativů:
Ve firmě musí být velmi těsně provázány výrobní a marketingové činnosti
Firma vyrábí a prodává jen to, o čem ví, že zákazník chce a/nebo potřebuje
Firma musí vycházet především ze zjištění a podrobného rozkrytí příčin zákazníkových problémů, z jeho potřeb (včetně zatím nevědomých), ale také z jeho přání a touhy
Firma musí být zákazníkovi co nejblíže, musí jej poznat z různých stran
Cílem firmy musí být uspokojení zákazníka, a to co nejrychleji
Naprostá většina firemních aktivit musí směřovat k uspokojení zákazníka
Firma přizpůsobuje své aktivity kupnímu chování zákazníka
Orientace na zákazníka se týká všech oddělení a všech zaměstnanců ve firmě!
Obr. 3-10: – Předurčení neúspěchu inovační firmy
4
Kotler, P.; Gary, A.: Marketing, Grada Publishing, 2004 9
Orientace na zákazníka se tradičně vymezuje především proti výrobkové orientaci; tak to uvádí většina autorů, např. Zbyněk Pitra (1997) či Ivan Bureš (1992). Zde však vymezujeme jako opačný protipól k orientaci na zákazníka – orientace na technologie. A to z toho důvodu, že technologicky orientované firmy jsou zaměřeny na tvorbu inovací, avšak často postrádají významnější prvky orientace na zákazníka, což snižuje jejich komerční úspěšnost. Specifický přístup si vyžaduje podnikání orientované na korporátního zákazníka. Zde je třeba rozlišovat mezi zájmy společnosti jako celku a zájmy klíčových pracovníků, rozhodujících o nákupech nebo ovlivňujících rozhodnutí o konkrétním nákupu. U potenciálního zákazníka je třeba sledovat jeho potřeby v několika pohledech a dle poznatků vhodně orientovat své obchodní iniciativy: Dle typu potřeb: A. Bolesti a problémy B. Přání a potenciál rozvoje Dle vlastníka potřeb: A. Potřeby a zájmy klíčového pracovníka (agent, influencer, power-sponzor) B. Potřeby a zájmy firmy U jednotlivých variant potřeb se i při splnění všech požadavků zákazníka liší pravděpodobnost obchodního úspěchu. Vyšší váhu mají u typu potřeb bolesti a problémy, neboť jsou naléhavější. Jako vlastník potřeb má vyšší váhu klíčový pracovník, neboť vyvine vlastní iniciativu v prostředí své firmy, v němž má potenciální dodavatel jen omezený vliv. 10
1.4.2. Zdroje inovací – jaké jsou a kde je vzít Základem pro inovační firmy je předmět podnikání založený na inovacích. Kde je vzít:
Vlastní vynálezecká či výzkumná činnost
Nákup licence či patentu (vynálezce, firma, univerzita aj.)
Spojení s původci na univerzitách a ve vědecko-technických institucích
Podnikatelská iniciace a vytvoření spin-out společnosti
TIP: Proč nevyužít výsledků výzkumu a vývoje vaší univerzity – vašich kolegů a profesorů? I v případě, že se nechcete cíleně věnovat výzkumu, můžete se spojit s výzkumníky a vytvořit inovační firmu (např. formou spin-off), která pomůže uplatnit vynálezy na trhu. A tak vytvořit nejen zisky pro své spoluvlastníky, ale také získat prostředky na další výzkum a vývoj. Zbyněk Pitra5 navrhuje založit takový typ podnikání na hodnotovém pojetí inovací. Tak by směřovala současně ke zvyšování hodnoty obsažené v inovačním produktu a vnímané zákazníkem, snižování nákladů a eliminaci vlivu konkurence. Podstatou tohoto pojetí je vycházet nejen z tlaku vědecko-technického rozvoje, ale také a především z preferencí, potřeb a připravenosti zákazníků. Zdroje inovačních podnětů a inovační modely:
Lineární:
Tlak technologie
Tah tržní poptávky
Nelineární:
Interaktivní a integrované – propojení všech potenciálních zdrojů:
Technologie
Klíčoví zákazníci
Dodavatelé
Distributoři
Alianční partneři
Technologické inkubátory
Znalci zákaznických potřeb
A další...
Inovační firma se při hledání stěžejního produktu může orientovat nejen na klíčové aspekty spotřeby budoucího zákazníka, ale také na klíčové aspekty nespotřeby. Podstatné je sledovat potenciální zákazníky, kteří mají potřeby uspokojitelné inovačním produktem, avšak ve skutečnosti z nějakého důvodu tento produkt nekupují (finanční nebo geografická nedostupnost atd.). Cílem je identifikovat důvody bránící koupi produktu a následnými opatřeními je změnit na 5
Pitra, Z.: Management inovačních aktivit, Professional Publishing, 2006 11
důvody ke koupi. V minulosti na tomto principu vznikly např. nízkonákladové letecké společnosti nebo programy dálkového vzdělávání. V současnosti z tohoto přístupu těží např. indická automobilka Tata, která vyvinula superlevný automobil Tata Nano. Zbavila jej všech funkcí a výbavy, která může ve výrobku chybět, pokud přitom zůstane zachována primární funkce, očekávaná ve výrobku zákazníkem – schopnost přepravit lidi z místa na místo. Jde zde o vytváření tzv. katalytické (reverzní) inovace, kdy firma usiluje o identifikaci hlavní vlastnosti produktu, která je zdrojem primární užitné hodnoty požadované zákazníkem. Všechny ostatní vlastnosti produktu, které jsou zdrojem vedlejších užitných hodnot, jsou odbourávány, pokud hlavní vlastnost produktu zůstává.
1.4.3. Zajištění úspěšnosti inovační firmy Ve zkratce je možné zmínit několik doporučení, jejich dodržování inovační firmě zvýší šance na úspěch:
ÚTOČIT INOVACEMI – inovovat i služby a procesy, opakovaně a neustále – nepřestat!
BÝT ORIGINÁLNÍ – hledat i jiné hodnoty, vytvářet nové kategorie, měnit pravidla hry!
SNÍŽIT RIZIKA - Připojit inovační činnosti k běžné podnikatelské činnosti!
VYUŽÍVAT ZDROJE INTENZIVNĚJI – Komerčně využít i vedlejší produkty a hledat příležitosti pro cross-selling aktivity!
VYDĚLÁVAT DŘÍVE A OPAKOVANĚ – Nečekat na dokonalý produkt; pokračovat ve vývoji, ale už prodávat!
ORIENTOVAT SE NA ZÁKAZNÍKA UŽ OD VÝVOJE – Zapojit do vývoje a kontinuálního zlepšování produktu zákazníky i zainteresované znalce zákazníků (dodavatele, distributory, alianční partnery)!
BUDOVAT ZNAČKU – Odlišit se, zviditelnit, zvýšit zákazníkovo vnímání hodnoty firmy a produktu!
BUDOVAT FIREMNÍ KULTURU – mluvit a chovat se kompaktně, být poctivý, seriózní a otevřený!
BUDOVAT SI POVĚST – Rychle vyřizovat případné reklamace, garantovat více, než zákazník očekává!
1.5.
Pravidlo 4T pro úspěch
Pro posouzení pravděpodobnosti k přežití a růstu začínající inovační firmy slouží pomůcka zvaná 4T, kterou využívá i Jihomoravské inovační centrum. Pravidlo 4T říká, že mnohem větší pravděpodobnost k úspěchu má firma, která má jasno v otázkách: technologie, trh, tým, termínování (timing; time in market). Při splnění pravidla 4T máte mnohem větší šanci dostat se k pátému „T“. Tím je „Treasure“ – poklad; neboli podnikatelský úspěch!
1.5.1. Technologie
Co bude mým produktem a pro koho bude určen?
Jaké bude mít produkt užitné vlastnosti a konkurenční výhody?
Jak bude produkt vyvíjen a vyráběn? 12
Kde získám technologické know-how a zdroj produktové inovace?
Jak bude produkt vypadat a fungovat?
S čím a jak bude potřeba produkt u zákazníka integrovat?
V jaké podobě a jakým způsobem budu produkt zákazníkům dodávat?
Co dalšího k produktu budu schopen zákazníkům nabízet?
Kdo a kde je zákazník?
Kolik jich celkem je a kolik mají peněz?
Jaká část trhu je pro mne dosažitelná?
Co zákazník potřebuje, jak moc a jak svou potřebu nyní uspokojuje?
Kolik mého zboží si koupí, kdy a jak často?
Kdo se mnou soutěží o stejný zákazníkův rozpočet?
Jak bych v této soutěži mohl vyhrávat?
Jaký je stav trhu a jak se bude vyvíjet do budoucna?
Která část trhu je pro mne dostupná a v jaké míře?
1.5.2. Trh
1.5.3. Tým Kdo má podle vás větší šanci na úspěšnou realizaci inovačního podnikatelského záměru – vizionář nebo realizátor? Inovační záměr potřebuje vizionáře i realizátora. Vizionář určí - kam dojít; realizátor – jak se tam dostat.
Kdo mi pomůže se strategickými otázkami?
Kdo mě bude nebo nebude podporovat (manželka, rodiče)?
Kdo mi pomůže s přípravou podnikání?
Kdo mi pomůže s realizací podnikání? o Společníci o Zaměstnanci o Externí spolupracovníci o Spolupracující zainteresované instituce o Podpůrné organizace
1.5.4. Termínování
Kdy bude ukončen vývoj produktu?
Kdy bude chráněno průmyslové vlastnictví?
Kdy bude firma organizačně připravená ke vstupu na trh? 13
Kdy bude zahájena sériová výroba?
Kdy budu mít které náklady?
Kdy začnou příjmy?
Jakým tempem budou vzrůstat příjmy?
Jsme v turbulentním věku a inovační cykly se ve většině oborů zkracují. Odhaduje se, že průměrná doba překonání patentu lepším technickým řešením je pouhých sedm let. Proto je důležité přijít s inovačním řešením na trh co nejrychleji, tak aby byla zajištěna návratnost investic do výzkumu a vývoje a získány dostatečné výnosy do doby nástupu novější technologie, která svou inovativností opět překoná předchozí. Trh je bojiště, podnikání je boj - a v boji vítězí: 1/ Silní 2/ Chytří 3/ Rychlí
Síla se vytváří až s úspěchem a chytrost je relativní a proměnlivá. Pouze vaši rychlost můžete více ovlivnit a
plánovitě z ní udělat svou silnou stránku. Už tím, že nebudete otálet se vstupem na trh jen proto, že by podle vás produkt ještě potřeboval další vývoj. Vždy jej bude potřebovat a produkt vždy bude možné více zdokonalovat. Ale začít prodávat je třeba co nejdříve.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Podstatou inovačního podnikání je produkt inovačního charakteru, nemusí to však být nutně vynález. Může mít charakter výrobku i služby. Inovačními podnikateli jsou obvykle lidé, kteří se nespokojí s tím dělat věci postaru, mají originální přístup a invenční myšlení. Inovace je motivují, a pokud mají v tomto typu podnikání úspěch, stávají se hybateli společenských i průmyslových změn. Inovační podnikání je však rizikovější než běžné. Je totiž postaveno na konceptech a produktech, které zatím nejsou zcela nebo vůbec otestovány trhem. Při dodržení určitých zásad jako např. tzv. 4T je však možné šance na úspěch velmi zvýšit. Nezbytná je však orientace na zákazníka. Zdrojem inovací pak nemusí být jen výsledky vědeckotechnického rozvoje, ale také zákazník samotný.
14