2. Strategisk destination – vart är vi på väg med vårt bolag?

Tillväxttrappans kännetecken

Varje bolag har sin egen utvecklingskurva som kan se ut på en mängd olika sätt. Tillväxttrappan syftar till att beskriva en typisk resa för entreprenörer och ägare från uppstart och etablering, vidare till de steg ett bolag normalt sett tar på en tillväxtresa.

Tanken med tillväxttrappan är att ge bolagsägare och entreprenörer referenspunkter för sitt företags utveckling. Beroende på vart ni befinner er på just er ägarresa beskrivs nedan vad som enligt vår erfarenhet kännetecknar de olika stegen och vad som normalt krävs för att komma vidare. För att ta steget vidare till nästa nivå krävs det att bolaget har nått en viss grad av ordning och reda samt kvalitet. Risken är annars att bolaget och organisationen får växtvärk där operationell kapacitet och kvalitet minskar vilket kan medföra negativa konsekvenser för bolaget.

Alla bolag och ägarresor är naturligtvis olika men mycket är också gemensamt och tillväxttrappan kan därför fungera som inspiration och underlag för att undvika misstag och spara tid och resurser.

MEDARBETARE

1-20

MEDARBETARE

l Alla känner alla på företaget l Ägare, styrelse och ledning är ofta samma personer l Fåtal nära kundrelationer som påverkar allt och alla l Alla gör eller kan i princip göra allt l Inget eller lite faller mellan stolarna l Inget tydligt behov av strukturkapital l Man prövar sig fram

20-50 50-100

MEDARBETARE

l En genomarbetad och förankrad vision och strategi får större betydelse l Verksamhetens riktning och mål blir viktigare l Behovet av information till organisationen ökar l Tydliga roller och ansvarsområden blir allt viktigare l Ledarskap får allt större betydelse l Behovet av rutiner och gemensamma arbetssätt ökar l Krav på effektivare administration och tydligare styrning l En värdegrund behövs för att befästa företagskulturen l Personalfrågor ökar i betydelse och riktlinjer krävs l Nya roller tillkommer och specialiseringen tilltar l Ett aktivt styrelsearbete ökar i betydelse l Organisation och arbetssätt kommer i fokus l Kundbasen växer och kontaktytorna blir fler l Strukturkapitalet behöver utvecklas på bred front l Hållbarhetsfrågor blir allt viktigare l Behovet av tydliga ansvarsområden ökar l Omtag på bolagets

IT-plattform aktualiseras l Strukturerat personalarbete blir nödvändigt l Systematiserad produktutveckling krävs l Varuförsörjning, produktion och logistik behöver utvecklas l Arbetsgivarvarumärket får större betydelse

100-200 +200

MEDARBETARE

l Kravet på ledarskap ökar i alla dimensioner l Ökat behov av en renodlad HR-funktion l Tydligare affärsplanering får större betydelse l Ekonomirollen utvecklas och nya krav ställs l Processledning och kvalitetsstyrning ökar i betydelse l Marknad- och affärsutveckling blir viktiga att systematisera l Ökat fokus på IT- och digitaliseringsfrågor l Verksamhets- och ekonomistyrning får än större betydelse

MEDARBETARE

l Styrelsearbetet behöver professionaliseras l Ledningsgruppen behöver förstärkas och breddas l Vision och strategi behöver ses över l Bolaget övergår normalt i en koncernstruktur l Internationalisering – antingen genom egna enheter eller genom partnerskap l Tillväxtambitionen kopplas tydligt till förvärv l Ägarspridning inom organisationen aktualiseras l Behov av än mer strukturerad intern och extern kommunikation l Externa partners etableras inom exempelvis juridik, rekrytering och kommunikation l Hållbarhetsfrågor blir än mer viktiga och kräver specialistkompetens l Ägarfrågor och successionsplanering aktualiseras i högre grad

Konsultföretaget "Pater Noster"

CASE

Konsultföretaget Pater Noster är ett bra exempel på hur kraven förändras i takt med att bolaget växer. Ägarna hade svårt att ta steget från att vara ett kund- och idédrivet uppstartsföretag till att bli ett välorganiserat och professionellt drivet företag.

Allt fanns i grundarnas huvuden, kunderna betydde allt och administrativa rutiner och ledningssystem saknades. Det fanns ingen aktiv styrelse och rollerna var inte tydligt definierade. De levde för kunderna och behövde hjälp för att komma vidare med själva företagsbyggandet. Lösningen blev att ägarna bestämde sig för att professionalisera bolaget genom att bland annat skapa tydliga strukturer och processer för verksamheten. Härtill blev en ägarspridning till några av bolagets nyckelpersoner en viktig del i detta arbete med syfte att säkra upp kritisk kompetens och skapa en professionell ledning och styrning av verksamheten. Till detta rekryterade man en erfaren styrelseordförande som fick uppdraget att säkerställa ägarnas vilja till aktuell förändring. Detta arbete tog tid men lade grunden för en tillväxtresa under kontrollerade former vilket i sin tur ledde fram till ett stabilt och lönsamt företag som utvecklades i linje med ägarnas långsiktiga ambitioner.

2. Strategisk destination

– vart är vi på väg med vårt bolag?

Det finns goda skäl att som ägarkonstellation emellanåt stanna upp och resonera utifrån några övergripande ägarfrågor – inte minst om man har arbetat länge tillsammans. Vart är vi på väg med vårt företag? Delar vi samma strategiska målbild? Har vi en gemensam uppfattning om vilka utmaningar vi kan möta på vägen mot visionen? Känner vi ett kollektivt engagemang att ta oss an kommande arbete för att nå våra ägarmål?

I det här avsnittet presenterar vi på vilket sätt man kan säkerställa att ägare, styrelse och vd delar synen på vart bolaget är på väg och att vision och strategi vilar i en realistisk syn på framtiden.

Gör rum för ägarfrågor

Det är vanligt att ägare inte avsätter tillräckligt med tid för att diskutera ägarfrågor. Detsamma gäller organiserade regelbundna möten där man resonerar kring rena ägarfrågor med syfte att säkerställa att man ser framtiden för bolaget på ungefär samma sätt. Om så är fallet ökar risken att man glider ifrån varandra vad gäller synen på ägarfrågor, såsom bolagets strategiska inriktning och vad som är viktigt och prioriterat för såväl bolag som ägarkonstellation.

I en förlängning kan detta leda till brister i förtroende och relationer ägarna emellan, något som kan skapa spänningar och i värsta fall leda fram till ägarkonflikter. Detta är sällan bra för någon ägare, än mindre för bolaget och dess organisation. Som ägare är det därför klokt om man med jämna mellanrum resonerar utifrån centrala ägarfrågor. Det är således viktigt att ha ett levande och aktivt samtal som åtminstone inbegriper nedanstående tre frågor och gärna regelbundet i ett organiserat ägarforum.

1

Vart är vi på väg med vårt företag?

Hur ser destination och målbild ut?

2

När ska vi vara där?

Vilken hastighet orkar vi hålla utan att tappa energi och fokus på destinationen?

3

Vill alla ägare göra samma resa?

Är vi överens om destination, hastighet och inte minst resans uppoffringar?

Strategisk destination

I ägarledda bolag är det vanligt att ägar-, styrelse- och vd-frågor hanteras antingen sammanblandat eller utifrån olika utgångspunkter och med bristande koordinering. För att underlätta och säkerställa att det finns en strategisk matchning mellan ägare, styrelse och ledning har vi utvecklat begreppet Strategisk destination. Det kan enklast liknas vid en gemensam resplan: Vad vi som ägarkonstellation vill skapa och uppnå, hur vi analyserar förutsättningarna för överenskommen ambition, samt hur vi beskriver destination och resväg utifrån ägarnas ambition tillika bolagets vision.

Den Strategiska destinationen tar sin utgångspunkt i Ägaragendan som beskriver ägarnas ambition, plan och direktiv för styrelse och vd. Härifrån förväntas styrelse och vd utarbeta en framtidshypotes kring vad man tror att bolaget går till mötes den kommande fem- till tioårsperioden. Det gäller såväl möjligheter som utmaningar, risker och hot. Man kan naturligtvis aldrig veta hur framtiden kommer att gestalta sig, men man bör ha en välgrundad uppfattning varifrån man efter behov korrigerar bolagets vision och strategi. Genom den strategiska destinationen väver vi medvetet samman ägarfrågor med styrelse- och vd-frågor i syfte att skapa en gemensam bild som beskriver vad ägarna vill, vad styrelse och vd tror om framtiden, samt hur man ska agera för att infria ägarnas förväntningar.

Ägarambitionen definierar ägarnas vilja och ambition med bolaget, är dessa rimliga och möjliga utifrån vad styrelse och vd bedömer avseende förväntade möjligheter och utmaningar för bolaget? Med detta som utgångspunkt, behöver vi revidera vår vision och strategi?

Att formulera en hypotes om framtiden

Man kan naturligtvis aldrig veta vad som kommer att ske i framtiden, men det är viktigt att styrelse och vd skapar en gemensam och välgrundad uppfattning kring ett möjligt framtida scenario.

Genom att arbeta igenom nedanstående och därtill relaterade frågor kan ledningen skapa sig en sannolik bild av bolagets framtida marknad och konkurrensmiljö för att på så vis kunna agera och parera utifrån de förändringar och utmaningar bolaget utsätts för över tid. Inte minst för att löpande korrigera och utveckla bolagets vision och strategi.

Vilka är de underliggande drivkrafterna för den tillväxtpotential vår marknad har? Vilka trender kan komma att påverka vår konkurrenssituation? Hur kommer kundernas köpbeteende att förändras över tid? Vilka teknikskiften kan vi förvänta oss och hur kommer de att påverka oss? Hur bör vårt arbetsgivarvarumärke utformas och gestaltas för att attrahera duktiga medarbetare? Hur kommer nuvarande affärsmodeller påverkas av en accelererande digitalisering? Hållbarhetsfrågor – vilka möjligheter finns och vilka krav kommer att ställas på oss framöver? Ser vi signaler på konsolidering och strukturomvandling i vår bransch? Hur gestaltar sig den? Vad kan vi utläsa av våra konkurrenters strategier och prioriteringar? Vilka politiska skeenden kan få påtagliga konsekvenser på kort och lång sikt?

Produktionsbolaget "Måseskär"

CASE

Det familjeägda produktionsbolaget Måseskär hade under decennier varit marknadsledande inom sin nisch på den nordiska marknaden. Grunden för detta lades redan på 1960-talet då grundaren genom innovation och starkt entreprenörskap utvecklade ett konkurrenskraftigt kunderbjudande som snabbt blev etablerat och eftertraktat.

Åren gick och bolaget genomgick två generationsskiften där ägarna successivt tappade lite av det som en gång kännetecknade bolaget, både på marknaden och bland medarbetarna.

Nuvarande operativa ägare hade tappat uppmärksamheten på det förändringstryck som bolaget utsattes för i stegrande grad. En förändring som präglades av en växande internationell konkurrens, nya affärsmodeller, ett förändrat köpbeteende hos kunderna, och vad en ny generation duktiga medarbetare sökte och värderade hos en arbetsgivare.

På några år gick Måseskär från en harmonisk, stabil och lönsam utveckling till en situation som präglades av stora mängder kunder som valde andra alternativ. Duktiga drivna medarbetare lämnade som en konsekvens och gick till nya aktörer som vuxit fram på kort tid. Insikten att man inte investerat tillräckligt i sin IT-plattform skapade stress inom ledningsgruppen och sammantaget så stod man nu inför flera stora utmaningar – hur kunde det bli så här?

Vad hade hänt om styrelse och vd i samverkan med ägarna återkommande arbetat med en framtidshypotes ställd mot bolagets vision och strategi?