1. Ägarresor – hur brukar de se ut?

Ägarskifte

Den tredje grundläggande frågan att hantera i förekommande fall är Ägarskifte. Vad är bakgrunden och råder det enighet om att ett ägarskifte är bäst för bolaget och dess ägare? Är vi som ägare villiga att sälja och är vårt bolag redo att säljas? Vad är en rimlig värdeambition för bolaget? Var finns relevanta aktörer som kan ha ett förvärvsintresse för vårt bolag? Hur ser vi på våra roller och vårt ansvar efter ett ägarskifte?

När ägarna har fattat beslut om att ägarskifte står på agendan finns några frågor att fundera över. En central fråga är när i tiden ett ägarskifte ska äga rum. Ska det ske i närtid, inom sex till tolv månader, eller ser man att det bör genomföras med ett längre tidsperspektiv, inom ett till fyra år – det vi kallar för ett ”Långkok”?

Om ägarna är eniga om att ägarskiftet bör genomföras i rimlig närtid handlar det om att skapa så bra förutsättningar som möjligt med avseende på vad och hur man presenterar bolaget för presumtiva förvärvare, exempelvis att ha god kontroll över den information som en potentiell köpare önskar granska i samband med ett förvärv.

I den mån ett Långkok passar bolaget och ägarnas ambition finns goda möjligheter att över en längre tid planera och förbereda bolaget och dess operativa ägare för ett framtida ägarskifte – något som är värdeskapande för både ägare och bolag. Oavsett om man önskar sälja sitt bolag i närtid eller med ett lite längre perspektiv så finns goda skäl att ägna tid och resurser åt planering och förberedelser i syfte att optimera förutsättningar för ett önskat slutresultat.

Ägarresan – våra samlade erfarenheter

Som entreprenör och bolagsägare – var hämtar du inspiration och kunskaper kring frågor som sällan får ett utrymme i en operativ vardag? Frågor som kan få stora konsekvenser beroende på vägval. I den bästa av världar har du personer i din närhet som varit med om liknande frågeställningar och utmaningar, och som kan dela med sig av sina erfarenheter, varifrån du kan fatta välgrundade beslut.

Idén med den här skriften är att med utgångspunkt från den ägarresa alla bolagsägare och entreprenörer gör, förmedla våra erfarenheter och ge inspiration till ett proaktivt och strukturerat arbete med ägarfrågor. Inte minst ägarplanering och successionsfrågor som tenderar att prioriteras bort i vardagen och naturligtvis i de fall ett ägarskifte står på ägarnas agenda.

Vi på Censor M&A har en bakgrund som entreprenörer och bolagsägare, vi har själva startat och utvecklat bolag som senare skiftat ägarskap till nya externa aktörer. Vi har härtill arbetat som rådgivare kring ägarresor och ägarskiften i snart två decennier och just likheten mellan att planera och genomföra en efterlängtad resa och att starta och driva företag är slående.

Vi har gjort både egna ägarresor och varit med som rådgivare till entreprenörer och bolagsägare på deras ägarresor. Vi vet att grunden till en lyckad ägarresa är god planering, tydlig ambition och målbild, karta och kompass, samt inte minst rätt resesällskap.

Censor M&A är specialiserade på att hjälpa entreprenörer och bolagsägare med ägarplanering och successionsfrågor med särskild inriktning på ägarskiften. Sedan 2004 har vi genomfört över 100 bolagstransaktioner av ägarledda bolag i en rad olika branscher på en internationell arena. Vi har kontor i Göteborg, Stockholm och Malmö och en internationell närvaro med 26 kontor i 18 länder genom vår systerorganisation Corporate Finance International.

1. Ägarresor

– hur brukar de se ut?

En ägarresa startar ofta genom att en eller ett fåtal personer har ambitionen att realisera en affärsidé. Entreprenörsvilja blandas med passion och lust att utveckla en verksamhet. Långa arbetsdagar, risker och svåra beslut under ibland finansiellt utmanande tider för såväl bolag som familj. Utmaningar och motgångar blandas med hopp och framgång. Detta är entreprenörens vardag, inte sällan under åtskilliga år.

Om man är flera ägare är det betydelsefullt att man resonerar om hur resan kan komma att gestalta sig. Har man samma målbild av destination, färdväg och på vilket sätt man vill arbeta för att nå sina mål?

I det här avsnittet presenterar vi hur en ägarresa kan gestalta sig, vilka faser som bolaget normalt går igenom och frågor som har betydelse om man har en tydlig tillväxtambition.

Ägarresans olika faser

En ägarresa kan vara allt från några år upp till flera generationer. De är alla unika, men delar också många särdrag och följer i många fall också en liknande utvecklingskurva. Om man bortser från bolag som avvecklas under ordnade former eller går i konkurs så är nedanstående faser typiska för de flesta ägarresor beroende på var ägarna kliver på och i vilken takt som bolaget utvecklas.

Under uppstartsfasen etableras bolaget och grunden för en förhoppningsvis lång och framgångsrik resa läggs. Efter ett tag går bolaget normalt in i tillväxtfasen där fokus och driv för expansion är avgörande och det mesta handlar om organisk och ibland förvärvsdriven tillväxt. Investeringar i nya anläggningar och arbetsställen görs och kraven på struktur och processer ökar i takt med expansionen. Geografisk expansion aktualiseras inte sällan i den här fasen.

Efter ytterligare en tid har bolaget förhoppningsvis nått en kritisk massa och en önskad position varpå verksamheten behöver anpassas efter den ägarambition och vision ägarna har för bolaget. Denna utvecklingsfas kräver ofta att bolagets ledningsfunktion förstärks, och att styrelsearbetet professionaliseras. Ibland krävs även en ägarspridning inom organisationen för att säkra affärskritisk kompetens.

Förr eller senare går de flesta bolag därefter in i en förvaltningsfas där fokus är att sköta om företaget väl och säkerställa finansiell trygghet. Här får normalt organisatoriska och administrativa frågor allt större utrymme för att säkerställa bolagets kontinuitet. Efter ytterligare en tid och beroende på ägarnas ålder och ambition når bolaget en situation där ägarfrågan allt-

Ägarförstärkning

Till höger beskriver vi översiktligt en vanlig resa för ett bolag och dess ägare som utgår ifrån ett uppstartsskede, varifrån man färdas genom de olika faserna fram till en situation där ägarskapet slutligen står inför en planerad och inte sällan ofrånkomlig större förändring.

Naturligtvis kan ägarförändringar ske under ägarresan på en rad olika sätt beroende på situation och behov. Inte sällan, speciellt i forsknings- och teknikintensiva bolag, kan en ägarförstärkning ske redan i uppstartsfasen med syfte att driva på en utvecklingsprocess då man ser ett tids- och marknadsfönster man vill exploatera.

1. Uppstart

Grunden läggs för bolaget, affärsidé och affärsmodell testas och etableras, operativa ägare söker arbetsformer och processer varifrån grundläggande strukturer för verksamheten tar form.

En plattform för tillväxt och expansion växer fram och bolaget börjar bli redo att ta nästa steg. Verksamheten utvecklas där kundbas och organisation växer i omfattning vilket ställer krav på ledarskap samt en ökande intern och extern effektivitet.

Investeringar i exempelvis produktionskapacitet, IT-plattform och marknadskommunikation för att driva den förväntade tillväxten.

2. Tillväxt

mer hamnar i centrum, oftast önskad och planerad, men ibland kanske nödvändig för att säkerställa fortsatt utveckling och fortlevnad för bolaget.

De olika faserna kräver olika kompetenser och resurser för att kunna genomföras med framgång. Att starta upp ett bolag och att förvalta detsamma ställer exempelvis olika krav på operativa ägare och företagsledning. Därför är det naturligt och ofta fördelaktigt att se över ägarkonstellationen utifrån vilken fas bolaget befinner sig i och vart det är på väg.

Detsamma kan sägas gälla för tillväxttrappan som på nästa uppslag ger exempel på vilka aktiviteter och funktioner som behöver vara på plats utifrån var bolaget befinner sig i sin utveckling. De båda modellerna har många samband och tillsammans utgör de referenser och fungerar som stöd för att förstå bolagets utvecklingskurva och vilka krav som ställs på ägarna, styrelse och ledning idag, men framför allt i morgon.

En ägarförändring kan naturligtvis ske vid ett eller flera tillfällen genom de olika faserna enligt modellen nedan. Syftet är då att förstärka ägarkonstellationen och tillföra såväl kapital som kritisk kompetens för att bättre tillvarata den potential man vill exploatera.

Oavsett varför och när en ägarförstärkning sker så hamnar man ofta till slut i en situation där ägare i allmänhet och investerare i synnerhet önskar göra en exit. Därför är tydlighet kring ambition, planer och mål med företaget ur ett aktieägarperspektiv essentiell inför varje sådan förändring.

3. Utveckling

Bolaget har nått en kritisk massa och kraven på professionalisering och effektivisering ökar för att möta kundernas och marknadens förväntningar.

Fortsatta investeringar för att möjliggöra expansion och utveckling av verksamheten står högt på agendan.

Ett framgångsrikt företag får inte sällan förvärvspropåer i detta skede.

4. Förvaltning

Bolaget är nu etablerat och har en stark ställning på sina marknader.

Man växer i linje med marknaden och fokus ligger på produktivitets- och kvalitetsförbättringar samt uthållig lönsamhet.

Frågan kring ägar- och successionsplanering aktualiseras. Hur ser ägarhorisonten ut, hur länge önskar nuvarande ägare vara operativt aktiva? Ska man gå från ett ägarlett till ett ägarstyrt bolag, eller ska man planera för en ägarförändring i ett längre perspektiv?

5. Ägarförändring

Ägarskapet har nått en given punkt och är i behov av förändring.

Det kan exempelvis bero på att grundare och majoritetsägare med ålderns rätt har intresse av att trappa ner. Detta i kombination med att bolaget behöver komma i ett nytt sammanhang för att nå sin fulla potential. Det kan också vara så att ägarkonstellationen börjar dra åt olika håll och det bästa för bolaget är att säkerställa ett nytt ägarskap.

Härav adresseras frågan kring hur och när ett ägarskifte ska äga rum.