la estrategia es una labor de muchas personas en una organización y por ello es fundamental que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente se refiere a desarrollar una cultura de revisión de lo que está ocurriendo en relación con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una dinámica de excelencia en la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que para tener éxito con la ejecución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles, es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructura organizacional ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar un cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de refinamiento.
Foco estratégico El foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de aquellos aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes para que, finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organización, se crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com-
pañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados que han sido eficientemente implementados. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart,5 Southwest Airli6 nes, Apple7 y otras, podemos identificar fácilmente un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y Kagermann, 2008).
Diseño de medidas, metas y medios (3M ) La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestión, como también le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en información crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los últimos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización
5 Li,
Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and Business Management, 1 (2), p. 93. J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business School Case, 1, pp. 1-16. 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your business model. Harvard Business Review, pp. 1-10. 6 Heskett,
Las etapas de la excelencia organizacional
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