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Innovación y gestión estratégica de proyectos
La característica más importante de la innovación como herramienta de management, más allá de mejorar el desempeño, es su capacidad de reducir la competencia. En efecto, la clave de la innovación de producto y de modelo de negocio es un concepto opuesto al de competencia: diferenciación. Se innova para poder ofrecer un producto diferente o para hacerlo con un modelo de negocio diferente. Esto es lo que permite evitar la competencia por precio. Ofrecer un producto diferenciado es lo que permite recuperar la capacidad de fijar precio. Por el contrario, en una situación de alta competencia entre productos poco diferenciados, el precio tiende a ser fijado por el mercado y la rentabilidad de la empresa sólo depende de los costos de operación. El párrafo anterior requiere una explicación adicional. Para entenderlo correctamente debemos recordar que el nivel de competencia en un mercado se encuentra en algún punto entre dos extremos: la competencia perfecta, por un lado, y el monopolio, por el otro. En competencia perfecta una empresa no puede fijar sus precios, sólo “toma” el precio que se fija en el mercado. Esta es la situación donde todos los productores producen el mismo bien y sólo se concentran en mejorar su eficiencia y bajar sus costos para aumentar su rentabilidad. El ejemplo clásico de este tipo es el de los mercados de commodities. En efecto, ya se trate de alimentos, energía o metales, los productos indiferenciados que forman parte de la oferta se valoran sólo por sus características básicas (pureza, tipo) y están sujetos a un precio que se define con independencia de sus decisiones en mercados globales. En el otro extremo, un monopolista puede fijar el precio que maximice su beneficio y no tiene que preocuparse de que sus clientes elijan la oferta de un competidor, que en este caso ni siquiera existe. Este puede ser el caso de una empresa con una patente exclusiva sobre algún producto o tecnología, con algún tipo de protección legal o con acceso exclusivo sobre algún insumo clave. Sin embargo, el caso más interesante para los fines de este capítulo es el de empresas que fabrican productos que sí tienen sustitutos más o menos cercanos, pero que son tan reconocidos y valorados por los clientes que no pueden ser considerados iguales que sus competidores. Cuando un cliente desea comprar una Ferrari Testarossa, un par de zapatos de Manolo Blahnik o una entrada para ver en vivo a Roger Waters, no se conforma con otra cosa. No es lo mismo un Porsche para el que desea un Ferrari, ni lo dejaría satisfecho reemplazar al ex Pink Floyd por un recital de los Rolling Stones, por más calidad que tengan esos sustitutos. La exclusividad que tienen estos productos le da a su propietario un cierto poder de mercado. El precio de esos bienes es controlado