La administración científica de Frederick W. Taylor
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3. El administrador debe acompañar, controlar y cooperar con el empleado para
lograr un alto desempeño. 4. El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración,
de tal manera que aquél se limite a ejecutar, y ésta se encargue de planear, coordinar y controlar. Taylor propuso un sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre dentro de los estándares establecidos no debe ocupar la atención del administrador, quien debe concentrarse en los aspectos no de rutina, es decir, en las excepciones. La carga principal del control recae sobre el sistema de incentivos para la producción. Además, realizó varios experimentos que parecen confirmar sus principios. Los más famosos fueron la optimización de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de arena con palas. El primero provoca dudas sobre la metodología que aplicó y los resultados que reportó (Wrege & Hodgetts, 2000). El sistema taylorista fue parodiado por Chaplin en la película Tiempos modernos. A pesar de las críticas, la administración científica se utiliza en los sectores industriales relativamente aislados del entorno. Taylor conceptualiza la organización como un sistema cerrado, por lo que no es fácil aplicar su doctrina en organizaciones expuestas al cambio del entorno. Entre otros promotores de la administración científica, se encuentra Frank Gilbreth (1868-1924) quien, al lado de su esposa Lilian Evelyn Möller, se dedicó al estudio de tiempos y movimientos en la albañilería. Como parte de sus investigaciones, filmaron y cronometraron los movimientos de los trabajadores, a fin de estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron un sistema de clasificación de los movimientos de las manos que llamaron therblig (Gilbreth escrito al revés). Henry L. Gantt (1861-1919) se hizo famoso como inventor del diagrama que lleva su nombre (vea el capítulo 2 sobre Planeación).
EJERCICIO
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Estudio de tiempos y movimientos en el hospital
Objetivo El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para aplicar el estudio de tiempos y movimientos. Como guía conceptual puede ser útil revisar un libro de introducción a la administración.
Situación Soy gerente de un hospital y tengo una inquietud: Quisiera saber cuál es el estándar de productividad de un médico. No pienso exigirles lo imposible, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades. El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios de los servicios que provee esta institución. ¿Cuántos usuarios puede atender un médico general durante una jornada de trabajo? Los pacientes vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra.
Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea aún mayor. Además de atender a los usuarios, los médicos realizan otra serie de actividades. Entiendo que no pueden permanecer las ocho horas diarias en contacto ininterrumpido con los usuarios. Sin embargo, detecto muchas actividades que restan tiempo a su trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no puede atender a nadie mientras acude al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, solicita las historias clínicas, atiende las juntas, lee la literatura especializada para actualizarse, espera al siguiente usuario, porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega en Internet, discute por teléfono algunos temas ajenos al trabajo, o simplemente está ausente del consultorio sin una justificación clara.