FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER - Como Criar e Implementar as Iniciativas da Organização

FAZENDO A ESTRATÉGIA

ACONTECER

COMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAÇÃO FERNANDO LUZIO

PREFÁCIO DE

RICARDO FERREIRA (Fundador da Richards)

2ª Edição AMPLIADA

FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER COMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAÇÃO FERNANDO LUZIO

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SUMÁRIO Prefácio – Ricardo Ferreira .......................................................................................................................... XVII Prefácio do Autor – 2a Edição Ampliada ................................................................................................. XXI Capítulo 1 – Os Alicerces da Estratégia ........................................................................................................ 1 Capítulo 2 – O Que É Estratégia .................................................................................................................. 41 Capítulo 3 – As Iniciativas da Estratégia .................................................................................................. 71 Capítulo 4 – Passo 1: Detalhar o Escopo da Intervenção ................................................................................ 91 Capítulo 5 – Passo 2: Identificar os “Fatores Críticos a Trabalhar” na Execução ............................................ 109 Capítulo 6 – Passo 3: Criar as Ações Táticas: o “Esqueleto do Plano” ........................................................... 137 Capítulo 7 – Passo 4: Definir as Ações Operacionais e Completar o Plano .................................................... 149 Capítulo 8 – Passo 5: Avaliar a Consistência do Plano ................................................................................. 163 Capítulo 9 – Resumo do Processo ............................................................................................................ 173 Capítulo 10 – Sabedoria para Vencer as Barreiras da Implementação ............................................... 183 Apêndices A. Abordagem Interativa via Post-Its – Caso Lar Moderno ............................................................................. 203 B. Glossário de Conceitos-Chave................................................................................................................... 273 Índice de Empresas e Redes Sociais ....................................................................................................... 289

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FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER

Entendi mais tarde que transformar sonhos em realidade requer uma qualidade importante: criatividade, e não a abstração frequentemente descrita nas declarações de Missão das empresas. Sonhos nascem de um esforço criativo capaz de despertar as emoções dos clientes, e fazer isso em um mundo obcecado pelo novo é um baita desafio.

Nossos recursos advêm da sedução e não da oferta. O que nos faz prosperar não é o que produzimos, mas a nossa capacidade de convidar os clientes a comprar. Na realidade, não vendemos nada, os clientes é que compram.

Tenho consciência de que todos os tipos de negócios passam por ciclos – não dá para evitar isso. Às vezes, as coisas se desequilibram quando se tenta contemplar diferentes necessidades.

A possibilidade de reduzir os custos unitários à medida que a demanda aumenta, é exemplo de algo normalmente difícil de resistir, pelo fato das perspectivas de lucro se afigurarem espetaculares. Quando nos damos conta, verificamos que o foco passa a ser apenas a eficiência operacional, e isso não é uma boa estratégia.

No nosso negócio, a economia de escala é importante, mas só venceremos se apelarmos para os sentimentos e fantasias dos clientes. De outra forma, iríamos lidar com um consumidor exigente numa base puramente econômica, o que no longo prazo resultaria em lucro muito baixo pelo número de concorrentes.

Ao longo dos 35 anos de vida da Richards, algumas vezes estivemos mais focados em alcançar os objetivos da perspectiva de desempenho operacional e deixamos a perspectiva de experiência dos clientes em segundo plano. Outras vezes, o inverso.

O negócio é fazer a gestão do equilíbrio entre todas as perspectivas da estratégia, bem como aprender com nossos erros e acertos.

A reorientação do estilo de estratégia operacional para o de produtos foi chave nesse processo, assim como seu alinhamento entre todos os gestores e líderes.

Embora a Perspectiva de Desempenho Financeiro do BSC (Balanced Scorecard) fosse tida como uma consequência de todas as outras, a prática mostrava que a nossa empresa não funcionava exatamente dessa maneira.

Nosso orçamento anual tinha foco financeiro pouco flexível e com pouca visão estratégica competitiva.

PREFÁCIO Quando fundei a Richards, em 1974, eu tinha um sonho, um objetivo além do lucro, e nunca mudei de ideia.

Era uma época romântica, e eu não tinha um projeto de vida, apenas um sonho: o de oferecer um estilo de roupas focado em um estilo de vida.

Desde o início, estava intuitivamente consciente de que a lealdade por uma marca cresce a partir da identificação com um estilo de vida e de que devíamos vender sonhos, e não qualidades objetivas oferecidas por produtos.

Sempre dividi minhas atividades com outras paixões: o mar, a caça submarina e a vela. Resolvi abrir uma loja de roupa masculina que fosse completamente diferente das lojas existentes que, em minha opinião, eram sem alma, frias, mal iluminadas, atendidas por profissionais com quem eu não me identificava e que queriam transformar produtos “comoditizados“ de suas prateleiras em dinheiro. Eles só queriam vender.

Pretendia fazer algo diferente, completamente associado ao estilo de vida que eu valorizava, queria oferecer valor de verdade e emoção. Faria da loja um oásis, um pequeno espaço onde se poderia fazer uma pausa, ouvir música sem ser importunado e refletir sobre questões pessoais, diante de roupas fantásticas penduradas e desorganizadas como nos antigos armazéns, atendido quando solicitado e por pessoas pelas quais eu sentisse empatia. Eu queria afastar as pessoas da correria do dia a dia.

Sabia que elas fariam escolhas baseadas em produtos que combinassem com seu estilo de vida, e que representassem uma experiência desejável. Aquilo tudo deu certo, as pessoas bem-sucedidas demandavam bens de experiência. Em um mercado cada vez mais saturado, nos tornamos diferenciados – um oásis oferecendo produtos e serviços ricos em emoção.

PREFÁCIO

Ao desenhar o mapa estratégico, definir os escopos dos objetivos e traçar os indicadores (principalmente os da perspectiva da experiência dos clientes que conseguimos concluir pela primeira vez), vivenciamos discussões profundas e reflexões importantes que nos ajudaram a declarar, de forma clara e objetiva, os conceitos que devem orientar nossas ações.

Além disso, a escolha das intervenções/projetos estratégicos e o desdobramento deles em planos de ação é um processo complexo que envolve postergar algumas mudanças importantes e detalhar cuidadosamente as escolhas.

Nessa etapa, a metodologia utilizada pela Luzio foi fundamental e nos levou a promover mais discussões sobre os planos de ação que, de outra forma, não seria possível. Como resultado, temos planos compreendidos por todos e prontos para serem acompanhados durante sua execução.

O novo estilo de estratégia esclareceu melhor certos limites, como o de evitar a armadilha de querer ser tudo para todos os clientes. Afinal, como já dissemos, nossos recursos advêm da sedução e não da oferta. Nós não vendemos nada. Na verdade, são os clientes que compram.

A nova cultura também definiu as premissas para a escolha do time. Devemos nos preocupar em contratar pessoas, sobretudo por atitudes, valores, cultura e empatia, do que por aptidão, para que sejam verdadeiros representantes da marca nos pontos de contato, da criação de valor para os clientes e do nosso pessoal (gerente de lojas, equipe de venda, gerente de RH, estilistas, compradores, visual merchandising, designers etc.).

Aptidão implica habilidade e aprendizagem, enquanto comportamentos orientados por Valores – como demonstrar respeito ou ter iniciativa – têm mais a ver com características pessoais.

Estudantes de MBA de todos os continentes leem os mesmos livros e aprendem as mesmas receitas, o que torna as estruturas empresariais muito parecidas. O resultado é que essas pessoas acabam contribuindo para mais imitações rápidas e soluções semelhantes.

Nossa turma deve reunir, além da cultura e aptidão (nessa ordem), bom senso e uma “inteligência comercial” especial. Devem ser capazes de avaliar (sentir), agir e proteger a rentabilidade da imagem da marca Richards.

Com o novo planejamento estratégico conduzido pela Luzio Visão Estratégica Holística e baseado no BSC (Balanced Scorecard), iniciamos uma ruptura que exige novos hábitos e uma nova cultura holística e sistêmica.

Precisamos estar atentos para não limitar nossas fontes de inspiração com meros fatores racionais e analíticos.

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FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER

A razão, sozinha, tem falhado.

O mundo de negócios de hoje não pode ser mais guiado exclusivamente pela razão.

Nossa principal ameaça é ser previsível, desinteressante ou irrelevante. Ser uma empresa sem identidade.

Assim, o maior desafio que a marca Richards enfrenta é manter-se relevante, vibrante, consistente e íntegra.

Sem riscos, não há sonhos.

Ricardo Ferreira Fundador da Richards

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OS ALICERCES DA ESTRATÉGIA

s A Declaração de Missão s A gestão da prática dos valores no exercício da Missão s Como os Valores influenciam as pessoas, o processo decisório e a blindagem da organização s A Visão de Futuro como fonte de inspiração para o progresso

CAPÍTULO 1

Neste capítulo, você vai aprender...

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FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER

A Competição é uma Luta Constante pela Singularidade Na disputa cada dia mais acirrada e tumultuada pela atenção e preferência do cliente, as empresas tentam criar e entregar um conjunto de benefícios que gerem atratividade e valor distintos para a marca. Para superar os concorrentes, é preciso ser único na percepção do cliente. Construída esta Singularidade, o cliente estabelece um contrato emocional com a marca capaz de blindar a empresa contra os assédios da concorrência – uma blindagem que aglutina e retém clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.

A Estratégia corretamente escolhida e implementada com excelência é o meio de se desenvolver e consolidar esta atratividade singular no mercado, permitindo à empresa alcançar sua Visão de Futuro com crescimento sustentável.

Entretanto, antes de formular (ou revisar) a Estratégia, a empresa deve revelar seus alicerces, sua plataforma de estruturação – a Singularidade nasce da essência, da alma da organização: sua Missão, Valores e Visão de Futuro.

A Declaração de Missão Toda organização tem um Propósito Central formalmente declarado ou implícito na gestão da rotina. A maioria das empresas, porém, normalmente expressa seu Propósito na forma de uma Declaração de Missão – segundo estudo internacional da Bain & Company sobre ferramentas de gestão, cerca de 85% das grandes empresas no mundo inteiro possuem Missões1. Mas, diversas empresas referem-se ao seu Propósito com outras nomenclaturas, tais como “Credo”, “Filosofia”, “Ideologia Central”, “Nosso Espírito”.

A Missão revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para os colaboradores que vai muito além de gerar riqueza financeira. Revela a vocação (do latim vocatione, que significa “chamamento”), o chamado da alma da empresa.

Se de um lado a Estratégia define o que e como vamos fazer, a Missão estabelece porque fazemos – uma tradução do porquê a empresa existe. “É mais importante conhecer quem você é do que para onde você está indo, uma vez que para onde você vai mudará sempre que o mundo à sua volta se transformar”2. Embora o meio ambiente competitivo mude de forma progressivamente acelerada e intensa, e a empresa precise constantemente reagir e se adaptar, o Propósito Central irá perdurar como referência suprema de direcionamento e alinhamento internos.

OS ALICERCES DA ESTRATÉGIA

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CAPÍTULO 2

Ao se conectar com a alma da empresa, a Missão produz a “cola” que mantém todas as partes da organização alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos. Com o passar do tempo, a empresa deve rever sua Missão durante os Ciclos de Planejamento Estratégico para reforçar o norte que orientará o processo de atualização da Estratégia. Porém, na nossa experiência, as mudanças que ocorrem no texto da Missão são muito pouco frequentes e normalmente representam ajustes na sua redação – para esclarecer e revitalizar a alma da empresa –, ao invés de mudanças estruturais.

Alguns Bons Exemplos de Missões s #IRQUE DU 3OLEIL – “Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção das pessoas ao redor do mundo”3. A Estratégia de produções múltiplas, shows temáticos, foco no público adulto – e não no infantil, como fazem os circos convencionais – incorporando características de shows de rock, ópera, ballet e teatro –, é meio de inovar para cumprir com sucesso o Propósito expresso em sua Declaração de Missão. O Cirque du Soleil poderá mudar o conteúdo da Estratégia ano após ano, mas a estrutura em torno desta Missão central certamente será a mesma para garantir a longevidade da identidade e do vínculo emocional estabelecidos com seus públicos no mundo inteiro;

s 9AHOO – “Conectar pessoas às suas paixões, comunidades e o conhecimento do mundo”5. Considerado o principal concorrente do Google, o Yahoo revela na sua Missão um posicionamento diferente pelos termos “conectar”, “pessoas”, “paixões” e “comunidades”. O Yahoo tem investido fortemente no conjunto de plataformas de comunidades virtuais, “Yahoo!Network” (Groups, Flickr, Answers e Bix), por acreditar que o meio-chave de conexão das pessoas é via “redes sociais”, ao passo que, para o Google, o meio principal de conexão de todos os seus * O termo Googol foi cunhado por Milton Sirotta, sobrinho do matemático norte-americano Edward Kasner, e foi popularizado em seu livro Mathematics and the Imagination, de Edward Kasner e James Newman.

CAPÍTULO 1

s 'OOGLE – “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”4. Googol é o termo matemático para 1 seguido de 100 zeros, portanto o próprio nome Google reflete sua Missão de organizar a quantidade imensa de informações disponíveis na Internet*. A Estratégia do Google para cumprir o seu Propósito poderá incluir desde o desenvolvimento de algoritmos de busca altamente sofisticados (core business da empresa), centrais robustas de armazenamento de dados, até a aquisição de empresas complementares como o YouTube, por exemplo. A Estratégia do Google poderá sofrer alterações com os anos, mas sua Missão provavelmente será a mesma por bastante tempo – em conversa com o CEO da Google para a América Latina, Alexandre Hohagen compartilhou comigo que a Missão tem sido empregada rigorosamente pelos executivos no mundo inteiro como referência suprema para as decisões estratégicas da companhia;

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usuários no mundo inteiro é a “busca” – seu negócio central. Observe também a diferença no uso dos termos “conhecimento” na Missão do Yahoo versus “informação” na do Google. “Conhecimento” pressupõe conhecer alguma coisa com familiaridade por meio de experiência ou associações – um entendimento que vai além de se obter fatos e dados. Por outro lado, normalmente as pessoas associam “informação” a fatos, dados e notícias obtidos por investigação, mas que precisam ser interpretados ou analisados para se transformarem em conhecimento. Assim, a Missão do Yahoo indica um direcionamento diferente do Google: prover conhecimento que vai além de permitir ao usuário localizar um fato ou dado que esteja buscando na Internet. Embora possam parecer detalhes aparentemente irrelevantes, AS PALAVRAS ESCOLHIDAS NA REDA ÎO DA -ISSÎO SÎO fundamentais para conferir precisão semântica às diretrizes da Estratégia; s "EMATECH – Fundada em 1990 em Curitiba, a Bematech foi a primeira empresa brasileira a fabricar mini-impressoras em larga escala e fornecer blocos impressores integrados para equipar os terminais de autoatendimento bancários. Em 2002, a Bematech ajustou o escopo do negócio para se concentrar na sua essência, revelada pela Missão reformulada: “Tornar o varejo mais eficiente”6. Hoje, a Estratégia da Bematech está concentrada em prover a melhor Solução Integrada de Automação Comercial com foco no micro, pequeno e médio varejo, e tem realizado diversas aquisições de companhias que permitem estruturar e entregar esta Proposição de Valor7 – esta Estratégia tem sido revisada e calibrada anualmente, mas sempre de forma consistente com sua Missão; s )KEA – A gigante sueca de móveis para casa, com 118.000 funcionários, 231 lojas em 24 países e vendas anuais em torno de 19,8 bilhões de euros8, definiu seu Propósito como sendo “Criar um dia a dia melhor para todas as pessoas. Para isso, oferecemos uma ampla variedade de móveis funcionais e bem desenhados para casa, por preços tão baixos que o maior número possível de pessoas pode adquiri-los”9. O formato de grandes lojas de autosserviço; a composição do sortimento; venda direta ou por meio de canais virtuais; expansão geográfica via abertura orgânica de novas lojas; entre outros elementos, podem sofrer modificações com o tempo – mas a Estratégia e suas Iniciativas derivadas respeitarão sempre seu Propósito Central; e s .ESPRESSO – Divisão de cafés gourmets da Nestlé, a Nespresso rompeu o paradigma da economia de escala, direcionadora das diversas linhas de produtos da Nestlé, para entrar no segmento de cafés sofisticados e porcionados a serem produzidos pelo consumidor em casa ou no escritório. Sua Missão: “Proporcionar o café perfeito”10. A Estratégia, diferente de redes como a Starbucks, concentra-se em pesquisar e desenvolver blends de café encapsulados e tecnologias diferenciadas para suas máquinas de café expresso, fabricadas por terceiros em acordo OEM para, juntos, produzirem a xícara de café de sabor e aroma únicos com alto nível de qualidade – o “café perfeito”.

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Estes exemplos ilustram uma premissa fundamental: a Missão não pode ser confundida com a Estratégia que normalmente tem durabilidade distinta. A maioria das empresas de setores de alta velocidade evolutiva, tais como tecnologia e serviços, desenha Estratégias para seus próximos 3 a 5 anos. Em outros, como infraestrutura (papel e celulose, siderurgia, por exemplo), as empresas trabalham com horizontes de 10 anos para contemplar adequadamente os impactos dos ciclos de preços e investimentos vultosos. O Propósito essencial da empresa, por outro lado, pode durar sua vida inteira.

A Missão funciona como uma “estrela guia”, uma fonte de inspiração e orientação para o processo decisório, delimitando as escolhas dos(as) executivos(as) para os caminhos de evolução da empresa descritos no Planejamento Estratégico.

CAPÍTULO 2

! !RMADILHA DA )NCONSISTÐNCIA Um dos erros mais graves e traumáticos para uma empresa é formular uma Declaração de Missão e definir uma Estratégia que contrariam sua verdadeira essência, sua alma. Movimentos incoerentes com seu Propósito Central podem colocar em risco a continuidade do negócio porque afetam a capacidade da empresa de criar identidade com os clientes, colaboradores e fornecedores de maneira consistente e autêntica. Para atender aos desejos naturais de crescimento, é muito comum a empresa se deixar seduzir por oportunidades transitórias que o ambiente competitivo frequentemente descortina, e se desviar do seu foco central; ou reagir a manobras repentinas e preocupantes da concorrência, seja de antecipação, retaliação e imitação; entre outros. A base para o desenvolvimento e o crescimento sustentável da organização é estruturada quando a empresa evolui “de dentro para fora”, da Missão para a Estratégia, e não “do contexto externo para o interno” – este é o princípio que define a tão almejada empresa Holística.

Exemplo desta premissa infalível pode ser ilustrado pelo declínio surpreendente do desempenho da Starbucks em 2007, que culminou com o retorno do seu fundador e chairman Howard Schultz para o comando da companhia em janeiro de 2008, em substituição ao então CEO Jim Donald.

A Estratégia de expansão geográfica intensa e acelerada, que construiu uma rede de 16.000 lojas em 43 países, era aparentemente consistente com a Missão da empresa: “Estabelecer a Starbucks como a principal provedora dos cafés mais finos do mundo, mantendo nossos princípios invioláveis enquanto crescemos”11, já que para ser “a principal provedora”, cobertura geográfica e escala são temas imprescindíveis a este direcionamento.

CAPÍTULO 1

/ #ASO 3TARBUCKS #OFFEE

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Entretanto, o “crescimento e o tamanho esconderam erros”12 que vinham afetando o verdadeiro Propósito original da empresa de prover uma “Experiência Starbucks única em torno dos melhores cafés do mundo”13. Assim, manobras táticas decorrentes da Estratégia de ampla cobertura de mercado e geração de escala corromperam a essência criadora da marca vitoriosa da Starbucks, à medida que14: s 0ARA CRESCER INTRODUZIU UM NOVO FORMATO DE LOJA TIPO express visando capturar o segmento de clientes que desejavam apanhar rapidamente uma xícara de café e levar consigo para casa ou trabalho, sacrificando a atmosfera relaxante e calorosa que cativara o segmento dos apreciadores de café, que passaram a trocar a Starbucks por outras marcas mais exclusivas, tais como Peets e Caribou; s 0ARA AUMENTAR A VELOCIDADE E A ElCIÐNCIA DO SERVI O DE ENTREGA RÉPIDA A 3TARBUCKS INSTALOU NOVAS MÉQUINAS de café automáticas nas lojas – uma mudança tecnológica que bloqueara a visão que o cliente tinha do barista, resultando em uma experiência menos teatral, dramática e intimista; s 0ARA EMBARCAR E TRANSPORTAR GRANDES QUANTIDADES DE CAFÏ PARA O MUNDO INTEIRO AS SEMENTES PASSARAM A SER envasadas em embalagens fortemente seladas a vácuo, suprimindo o aroma típico do café torrado nas lojas; s 0ARA EXPANDIR O APELO DA MARCA A 3TARBUCKS INTRODUZIU UM GRANDE NÞMERO DE NOVOS DRINQUES QUE ALÏM DE SEREM rejeitados pelos puristas do café, desafiaram os baristas que passaram a ter de manipular um cardápio ainda mais complexo. Com mais da metade dos clientes customizando seus drinques, os baristas progressivamente ABANDONARAM SUAS HABILIDADES SOCIAIS E A PAIXÎO PELO CAFÏ, porque não tinham mais tempo para dialogar com os clientes para dar conta de servir tamanha demanda. A experiência da marca foi se deteriorando enquanto as filas de espera cresciam. O café premium da Starbucks, pelo qual o cliente estava disposto a pagar um preço elevado, parecia se tornar injustificável – principalmente para os clientes do segmento “pegar e levar” que começaram a migrar para o McDonald’s e o Dunking Donuts, que por sua vez vinham aprimorando suas ofertas de café a preços muito mais baixos15.

Em um memorando enviado para Jim Donald em 14 de fevereiro de 2007, intitulado “A Comoditização da Experiência Starbucks”16, Howard Schultz nos proporciona um exemplo marcante de deterioração do Propósito original DA EMPRESA n E DO DESEMPENHO lNANCEIRO n POR ESCOLHAS INADEQUADAS DA %STRATÏGIA17: “Nos últimos 10 anos, a fim de atingir o crescimento, o desenvolvimento e a escala necessária para partir de menos de 1.000 lojas para 13.000 lojas ou mais, temos tomado uma série de decisões que, em retrospectiva,

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CAPÍTULO 2

têm levado ao alagamento da experiência Starbucks e, o que alguns poderiam chamar de comoditização da nossa marca. Muitas dessas decisões provavelmente eram corretas naquele tempo, e em seu próprio mérito não teriam criado a diluição da experiência (...).

Por exemplo, quando partimos para as máquinas de café expresso automáticas, solucionamos um problema central em termos de velocidade do serviço e eficiência. Ao mesmo tempo, ignoramos o fato que poderia remover muito do romance e do teatro que estava em cena com o uso das máquinas La Marzocca.

Esta decisão específica tornou-se ainda mais danosa quando o peso das máquinas, que agora estão em milhares de lojas, BLOQUEARAM A VISÎO QUE O CLIENTE ANTES TINHA DE ASSISTIR SEU DRINQUE SENDO FEITO, e bloquearam a experiência intimista com o barista. Isto, combinado com a necessidade de café torrado fresco em cada cidade norte-americana e em todos os mercados internacionais, nos impulsionaram na decisão e necessidade de empacotamento fechado a vácuo. Novamente, a decisão certa naquele tempo.

Porém, uma vez mais eu acredito que ignoramos a causa e efeito do aroma perdido em nossas lojas – a perda do aroma, talvez o sinal não verbal mais poderoso que tínhamos nas nossas lojas.

Mudamos o design das lojas. Claramente nós tínhamos de modificar o desenho das lojas para ganhar eficiências de escala e para assegurar que o ROI sobre as vendas e os investimentos atenderiam às necessidades financeiras do nosso negócio. Porém, um dos resultados tem sido que as lojas não têm mais a alma do passado e refletem uma cadeia de lojas versus o sentimento caloroso de uma loja de vizinhança. (...)”

“A loja Starbucks podia oferecer uma experiência acolhedora aos clientes, ser parte das suas comunidades, TORNAR SE UM @TERCEIRO LUGAR CALOROSO DEPOIS DO LAR E DO TRABALHO COMO PARTE DAS SUAS VIDAS todos os dias – e prover uma xícara de café verdadeiramente superior. Baseados nesta visão, eu, em conjunto com um grupo bastante talentoso de pessoas, trouxemos a Starbucks à vida.”19 Naturalmente, todas as escolhas que compunham a Estratégia da Starbucks tinham a intenção de proporcionar um crescimento seguro e vigoroso. Contudo, em determinados momentos de sua história, até mesmo as melhores

CAPÍTULO 1

De volta à presidência executiva, Schultz assumiu publicamente o compromisso de refocalizar a empresa na “experiência do consumidor”, capturando de volta a magia dos primeiros anos da rede, quando os baristas produziam os drinques manualmente na frente dos clientes que se sentiam encantados pelo espetáculo do café18. Na “Carta aos Clientes” de 7 de janeiro de 2008, Schultz relembra a autêntica essência da Starbucks, que acreditava já ter sido claramente percebida nas lojas há 25 anos:

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organizaçþes eventualmente erram ao traçar planos inconsistentes com a “almaâ€? da empresa – drenando valor que antes era percebido pelos clientes e desďŹ gurando a identidade da Marca. Nessas horas, o mais importante ĂŠ encarar a crise como uma oportunidade especial de tomar consciĂŞncia do erro, mudar a EstratĂŠgia e resgatar o PropĂłsito Central da empresa – como assumiu Howard Schultz, no memorando de 14 de fevereiro de 2007: “Eu mesmo assumo total responsabilidade, mas nĂłs desesperadamente precisamos olhar no espelho e tomar consciĂŞncia que ĂŠ hora de voltarmos para o nosso core e fazer as mudanças necessĂĄrias para evocar nossa HERAN A NOSSA TRADI ÎO E A PAIXĂŽO que todos nĂłs temos pela verdadeira %XPERIĂ?NCIA 3TARBUCKS Vamos voltar para o nosso core.â€?20 Em julho de 2008, 14 anos apĂłs ter aberto sua primeira loja em Nova Iorque, a Starbucks anunciou a decisĂŁo de fechar 600 lojas nos Estados Unidos e desligar 12.000 funcionĂĄrios21. O nĂ­vel de concentração da rede atingiu um ponto exagerado de saturação, provocando canibalismo das vendas entre as prĂłprias lojas da rede – somente em Manhattan, por exemplo, existiam 185 lojas antes desta decisĂŁo inĂŠdita de fechamento. Esta medida reetia as primeiras manobras da empresa no tratamento da crise que se instalou. %M OUTUBRO DE A 3TARBUCKS ANUNCIOU UMA NOVA REDA ÎO DA SUA $ECLARA ÎO DE -ISSĂŽO

contendo mudanças signiďŹ cativas e mais consistentes com seu PropĂłsito original: “Inspirar e nutrir o espĂ­rito humano – uma pessoa, uma xĂ­cara e uma vizinhança de cada vez.â€?22 Nesta nova versĂŁo, Howard Schultz celebra o resgate da ďŹ losoďŹ a central do negĂłcio baseada na experiĂŞncia do cliente: “QuerĂ­amos que a nossa MissĂŁo Starbucks respeitasse o nosso passado e focalizasse em como vivemos a MissĂŁo todos os dias atravĂŠs do nosso cafĂŠ, associados (funcionĂĄrios), clientes, lojas, vizinhança e acionistas.

NĂłs tambĂŠm querĂ­amos capturar nĂŁo somente os aspectos duradouros dos nossos PrincĂ­pios Orientadores, mas tambĂŠm articular o que nĂłs enxergamos como o mais importante para o nosso futuro. (...) Quero enfatizar que a chave do nosso sucesso repousa nos nossos valores, na nossa cultura e nos relacionamentos que temos com nossos associados (funcionĂĄrios) e clientes. Quando estamos no nosso melhor, criamos experiĂŞncias emocionais para as pessoas que de fato enriquecem as suas vidas.â€?23 Em outro comunicado, demonstra a preocupação em alinhar a Proposição de Valor Ă MissĂŁo: “TambĂŠm temos nos colocado no lugar dos nossos clientes e estamos respondendo diretamente Ă s suas necessidades. Nossos clientes estĂŁo nos dizendo que querem valor e qualidade, e nĂłs vamos entregar isso de forma tanto signiďŹ cativa para eles, quanto autĂŞntica para a Starbucks.â€?24

OS ALICERCES DA ESTRATÉGIA

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Na visão de Schultz, o “verdadeiro diferencial estratégico da Starbucks é a CONEXÎO HUMANA DIÉRIA entre clientes e nossos associados de lojas.”25 Nas palavras “conexão humana” e “experiência”, sempre presentes nas suas inúmeras mensagens corporativas, Schultz resgata e ressalta a intenção original de ser “um terceiro lugar” na vida das pessoas. Ao mesmo tempo, é por meio das conexões humanas e da experiência que a empresa pode “inspirar e nutrir o espírito humano”. Neste sentido, a Estratégia recente de criação de plataformas virtuais de engajamento e formação de comunidades de associados, clientes e vizinhança das lojas é absolutamente alinhada e consistente com a Missão (“My Starbucks Idea”; “Starbucks V2V”; “StarbucksRED”; e páginas especiais no Twitter; Facebook e YouTube Channel).

CAPÍTULO 2

Finalmente, a impressão das marcas profundas de CONEXÎO HUMANA e experiência no DNA da Starbucks, que permeia fortemente a Estratégia e as operações dos seus primeiros anos de vida nos Estados Unidos, berço da rede, havia criado um negócio totalmente on code com o código cultural do shopping (“fazer compras”) norte-americano: reconectar-se com a vida – “Esta é a mensagem real por trás do álibi. Sim, compramos porque necessitamos de coisas, mas fazer compras é mais do que um meio de satisfazer necessidades materiais. É uma experiência social. É um meio de sair de casa e voltar ao mundo”26 – uma experiência emocional e simbólica.

Vigilância Constante é Fator Vital de Sucesso

O Caso Wal-Mart A Missão do Wal-Mart, “Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que possam viver melhor”27, reflete a crença inspiradora de Sam Walton em proporcionar às pessoas produtos a um preço baixo para otimizar seu poder de compra e para poderem viver melhor28. Sam Walton acreditava que a empresa deveria conseguir realizar

CAPÍTULO 1

O caso Starbucks Coffee ilustra que a consistência da Estratégia com seu Propósito Central é uma condição crítica para o sucesso das empresas de qualquer setor e em qualquer lugar do mundo. Caso contrário, a empresa enfrentará, cedo ou tarde, a resposta imperdoável dos clientes, sempre de maneira direta e implacável, porque percebem a violação do contrato emocional que os vinculou à marca. Empresas como Disney, Johnson & Johnson, Jack Daniel’s (desde 1866), entre outras, trabalham com disciplina e rigor na preservação do DNA da empresa – porque sabem que a falta de vigilância constante sobre o Propósito pode provocar o rompimento DESAPERCEBIDO DO $.! DA COMPANHIA, descaracterizar a marca e colocar sua longevidade em risco.

FAZENDO A ESTRATÉGIA

2ª Edição AMPLIADA

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“Esta metodologia da Luzio, aplicada em nossa empresa, um start up que já acumulava oito anos de perdas consecutivas, parecia inicialmente uma loucura.

Porém, a implantação do modelo permitiu que disseminássemos a todos os colaboradores, por meio da desmistificação da expressão Balanced Scorecard , uma ferramenta que permitiu a todos os níveis conhecer a estratégia de longo prazo da empresa, fazendo com que todos tivessem a sensação de estar contribuindo para esse futuro através das diversas interações nas intervenções criadas. Foi sem dúvida uma excelente maneira de fazer algo muito simples e comum na administração, que é planejar o que deve ser feito e depois fazer o que foi planejado. Desde 2007, a empresa apresenta resultados positivos e crescentes!”

– JOSÉ ROBERTO LOUREIRO, CEO, MetLife “A metodologia de gestão estratégica proposta pela Luzio permite tangibilizar a estratégia, normalmente discutida e decidida nos níveis organizacionais mais altos, em planos de ação que podem ser executados no dia a dia dos colaboradores. Portanto, este método de desdobramento da estratégia torna-se um aliado importante para os gestores envolvidos na construção dos objetivos organizacionais, mantendo um ajuste estratégico entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização diante das oportunidades de um mercado em contínua mutação, a principal atividade da empresa moderna.”

– MARCEL MARTINS MALCZEWSKI, CEO, Bematech S.A. “A adoção da metodologia proposta no livro Fazendo a Estratégia Acontecer permitiu um efetivo avanço qualitativo na formulação de nosso plano estratégico.”

– MARCELINO RAFART DE SERAS, CEO, Presidente, EcoRodovias “O livro Fazendo a Estratégia Acontecer colaborou sobremaneira no desenvolvimento eficaz dos conceitos, métodos e princípios para assegurar a realização de nossa missão e visão estratégica, sobretudo no reconhecimento de sua validade pelos acionistas e no comprometimento dos nossos gestores.”

– ANTONIO CLÁUDIO SALCE, CEO, Papirus Indústria de Papel S.A. “A metodologia da Luzio tornou o processo de planejamento estratégico mais efetivo para a Norske Skog no Brasil e auxiliou na execução da sua estratégia. Durante os últimos quatro anos, em parceria com a Luzio, conseguimos dar mais transparência ao processo de planejamento, utilizar nossos recursos com mais eficácia, capacitar colaboradores para criar planos de ação consistentes e serem responsáveis pela sua execução e monitoramento, promover o alinhamento organizacional e melhorar a nossa entrega (melhor resultado)!”

– ANTONIO DIAS, Vice-Presidente, Norske Skog América do Sul “O livro descreve muito didática e tecnicamente os passos, cuidados, armadilhas do desenvolvimento das iniciativas de estratégia e, principalmente, dispõe de exemplos muito ricos que auxiliam na execução do trabalho. A sequência das etapas, a descrição dos campos, a base conceitual e a linguagem fácil foram a grande alavanca para que tivéssemos hoje um projeto de cinco anos altamente estruturado com todos os indicadores definidos e acompanhados. Atribuo a este trabalho a classificação do melhor manual prático para implantação da Metodologia do BSC.” – RUBENS PRATA, Diretor Executivo, Grupo Estado "Foi o melhor livro sobre planejamento estratégico que adquiri até hoje."

– GUSTAVO ADOLFO TORRES MARQUES, Coronel, Exército Brasileiro

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