Administração estratégica: Tradução da 10ª edição norte-americana

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Administração

Tradução da 10a edição norte-americana Este livro oferece uma abrangente e completa cobertura de administração­ estratégica. Integrando dois dos conceitos mais conhecidos da área – economia da organização industrial e visão baseada em recursos da empresa – objetiva explicar o processo de administração estratégica e sua aplicação em todos os tipos de organização. As pesquisas clássicas, que oferecem a base para grande parte do conhecimento sobre o tema, e as contribuições mais recentes revelam insights sobre como aplicar a administração estratégica nas empresas a fim de obter melhor desempenho.

Voltada para a prática, Administração estratégica oferece aos leitores exemplos e aplicações sobre o tema em mais de 600 empresas, descrevendo a utilização de ferramentas, técnicas e conceitos.

Esta nova edição estuda cuidadosamente as mais recentes pesquisas acadêmicas, para garantir que um conteúdo atual e valioso possa ser aplicado nas organizações, além de apresentar novos exercícios e exemplos, e novos casos de abertura.

Aplicações: Livro-texto para as disciplinas administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia empresarial em cursos de Administração nos níveis de graduação, MBA e especialização. Leitura complementar para as disciplinas administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia empresarial entre outras, em programas de mestrado acadêmico e profissional e em disciplinas relacionadas a negócios internacionais, fusões e aquisições, alianças estratégicas, estrutura organizacional, globalização, liderança e governança corporativa.

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Administração estratégica

estratégica

R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt

R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt

Administração

estratégica Tradução da 10a edição norte-americana

Administração

Tradução da 2a edição norte-americana

Richard L. Daft

Dinâmica organizacional e estratégia: imagens e conceitos Flávio Carvalho de Vasconcelos

Gestão estratégica de negócios 2a edição revista e ampliada

Marly Cavalcanti

Teoria geral da administração 3a edição revista

Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos

Fundamentos de administração Tradução e adaptação da 4a edição norte-americana

R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt

Robert N. Lussier, Ana Carla Fonseca Reis e Ademir Antonio Ferreira

50 casos reais de administração Edição comemorativa

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Administração Estratégica Tradução da 10a edição norte-americana

R. Duane Ireland Texas A&M University

Robert E. Hoskisson Rice University

Michael A. Hitt Texas A&M University

Tradução

Foco Traduções

Revisão Técnica

Paulo Roberto Gião Doutor em Administração pela FEA-USP

Moacir de Miranda Oliveira Junior Professor Associado do Departamento de Administração da FEA-USP

Austrália

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Brasil

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Japão

•

Coreia

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México

•

Cingapura

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Espanha

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Reino Unido

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Estados Unidos

Sumário

Prefácio ...............................................................................................................................................................................xv

Parte 1 – Informações estratégicas (Inputs)

1

1: Administração estratégica e competitividade ................................................3 A gigante Borders acaba de joelhos .......................................................................................................................4 O cenário compe

vo ......................................................................................................................................................... 7

A economia globalizada .............................................................................................................................................. 8

Enfoque Estratégico 1: A Huawei também precisa de Guanxi nos Estados Unidos .......................................... 9 Tecnologia e mudanças tecnológicas ....................................................................................................................... 11 Enfoque Estratégico 2: A essência da Apple: tecnologia e inovação da Apple .................................................. 13 O modelo de I/O com retornos acima da média............................................................................................................... 15 O modelo baseado em recursos com retornos acima da média .......................................................................................... 17 Visão e missão.................................................................................................................................................................... 19 Visão .......................................................................................................................................................................... 19 Missão ....................................................................................................................................................................... 19 Stakeholders....................................................................................................................................................................... 20 Classificação dos stakeholders .................................................................................................................................. 20 Líderes estratégicos ........................................................................................................................................................... 23 O trabalho dos líderes estratégicos eficazes ............................................................................................................ 24 Prevendo os resultados de decisões estratégicas: pool de lucros .......................................................................... 25 O processo de administração estratégica ......................................................................................................................... 25 Resumo 27 • Questões para revisão 28 • Exercícios para aplicação prática 28

2: O ambiente externo: oportunidades, ameaças, competição e análise dos concorrentes ........................................................................................31 Bri sh Petroleum (BP) e seu ambiente: como o desastre da plataforma petrolífera offshore da Deepwater Horizon molda sua estratégia ...............................................................................................................................32 Os ambientes geral, da indústria e dos concorrentes ....................................................................................................... 35 Análise do ambiente externo ............................................................................................................................................ 36 Escaneamento ........................................................................................................................................................... 37 Monitoramento......................................................................................................................................................... 37 Previsão ..................................................................................................................................................................... 38

vii

viii

Administração Estratégica

Avaliação ................................................................................................................................................................... 38 Segmentos do ambiente geral ........................................................................................................................................... 38 O segmento demográfico ......................................................................................................................................... 39 O segmento polí co/jurídico .................................................................................................................................... 41 O segmento sociocultural ......................................................................................................................................... 42 O segmento tecnológico ........................................................................................................................................... 43 O segmento global .................................................................................................................................................... 44 O segmento do ambiente sico ................................................................................................................................ 45

Enfoque Estratégico 1: Os esforços das empresas para tomar conta do ambiente sico em que competem .................................................................................................................................................. 46 Análise do ambiente da indústria ..................................................................................................................................... 48 Ameaça de novos entrantes ..................................................................................................................................... 49 O poder de negociação dos fornecedores ............................................................................................................... 52 O poder de negociação dos compradores ............................................................................................................... 52

Enfoque Estratégico 2: A batalha mul -industrial pela computação digital e entretenimento móvel e em casa ............................................................................................................................................... 53 A ameaça de produtos subs tutos ........................................................................................................................... 54 A intensidade da rivalidade entre concorrentes ...................................................................................................... 55 Interpretando as análises da indústria .............................................................................................................................. 57 Grupos estratégicos ........................................................................................................................................................... 57 Análise dos concorrentes................................................................................................................................................... 58 Considerações é cas ......................................................................................................................................................... 60 Resumo 60 • Questões para revisão 61 • Exercícios para aplicação prática 61

3: O ambiente interno: recursos, capacitações, competências e vantagens competitivas .........................................................................................63 Restaurantes Subway: competências essenciais como a base para o sucesso .....................................................64 Analisando a organização interna...................................................................................................................................... 66 O contexto da análise interna ................................................................................................................................... 66 Criando valor ............................................................................................................................................................. 68 O desafio de analisar a organização interna............................................................................................................. 68 Recursos, capacitações e competências essenciais .......................................................................................................... 70

Enfoque Estratégico 1: Analisar efe vamente a organização interna e decidir a melhor maneira de usar os a vos da empresa – trabalho duro! ............................................................................................... 71 Recursos .................................................................................................................................................................... 72 Capacitações ............................................................................................................................................................. 74 Competências essenciais .......................................................................................................................................... 75

Enfoque Estratégico 2: Procter & Gamble: u lizando as capacitações e competências essenciais para criar valor para os clientes...................................................................................................... 76 Criando competências essenciais ...................................................................................................................................... 77 Quatro critérios de vantagem compe

va sustentável ........................................................................................... 77

Sumário

ix

Insubs tuíveis ........................................................................................................................................................... 79 Análise da cadeia de valor ........................................................................................................................................ 80 Terceirização ...................................................................................................................................................................... 83 Competências, pontos fortes, pontos fracos e decisões .................................................................................................. 83 Resumo 84 • Questões para revisão 85 • Exercícios para aplicação prática 85

Parte 2 – Formulação de ações estratégicas

87

4: Estratégia no nível de negócios ................................................................89 Cafezinho ma nal à tarde na China, Índia e além: o novo Starbucks ...................................................................90 Clientes: seu relacionamento com as estratégias no nível de negócios ........................................................................... 92 Administração eficaz do relacionamento com os clientes ....................................................................................... 93 Alcance, riqueza e afiliação ....................................................................................................................................... 93 Quem: determinando os pos de clientes ............................................................................................................... 94 O que: determinando quais necessidades do cliente atender ................................................................................ 94 Como: determinando as competências essenciais necessárias para atender às necessidades dos clientes ......... 95 O obje vo de uma estratégia no nível de negócios .......................................................................................................... 96 Tipos de estratégia no nível de negócios .......................................................................................................................... 98 Estratégia de liderança em custos ............................................................................................................................ 99

Enfoque Estratégico 1: Walmart, Dollar Stores e Amazon: quem está pagando o almoço? ........................ 101 Estratégia de diferenciação..................................................................................................................................... 104 Estratégias de foco .................................................................................................................................................. 108 Estratégia de integração de liderança em custos/diferenciação ........................................................................... 110

Enfoque Estratégico 2: A Li Ning Company: avançando para a liderança do mercado global? ................... 111 Resumo 113 • Questões para revisão 114 • Exercícios para aplicação prática 115

5: Rivalidade e dinâmica competitivas .........................................................117 Inovação disrup va: vencendo batalhas de rivalidade contra concorrentes .....................................................118 Um modelo de rivalidade compe

va ............................................................................................................................ 121

Análise da concorrência................................................................................................................................................... 122 Mercados em comum ............................................................................................................................................. 122

Enfoque Estratégico 1: Mercados em comum e similaridade de recursos na indústria de montadoras de automóveis ..................................................................................................................................................... 123 Similaridade de recursos......................................................................................................................................... 125 Direcionadores (drivers) de ações e respostas compe Rivalidade compe

vas .......................................................................................... 126

va..................................................................................................................................................... 128

Ações estratégicas e tá cas .................................................................................................................................... 128 Probabilidade de ataque.................................................................................................................................................. 129 Incen vos aos first-movers ..................................................................................................................................... 129 Porte da organização .............................................................................................................................................. 130

x

Administração Estratégica

Qualidade ......................................................................................................................................................................... 131 Probabilidade de resposta ............................................................................................................................................... 132 Tipo de ação compe

va ........................................................................................................................................ 133

Reputação do atuante............................................................................................................................................. 133 Dependência do mercado....................................................................................................................................... 134 Dinâmica compe

va ...................................................................................................................................................... 134

Mercados de ciclo lento.......................................................................................................................................... 135 Mercados de ciclo rápido........................................................................................................................................ 136 Mercados de ciclo padrão....................................................................................................................................... 137

Enfoque Estratégico 2: Concorrência para vender recursos de computação em nuvem .............................. 138 Resumo 140 • Questões para revisão 141 • Exercícios para aplicação prática 142

6: Estratégia no nível corporativo ...............................................................143 General Electric: A empresa diversificada por excelência ..................................................................................144 Níveis de diversificação .................................................................................................................................................... 146 Níveis baixos de diversificação ................................................................................................................................ 147 Níveis médios e altos de diversificação .................................................................................................................. 147

Enfoque Estratégico 1: Relacionamentos entre negócios produzem frutos para a Publicis Groupe ............ 148 Mo vos para realizar a diversificação ............................................................................................................................. 149 Diversificação de criação de valor: diversificação relacionada vinculada e restrita ....................................................... 151 Relacionamentos operacionais: compar lhamento de a vidades ........................................................................ 151 Relacionamento corpora vo: transferência de competências essenciais ............................................................. 152 Poder de mercado................................................................................................................................................... 153

Enfoque Estratégico 2: O poder econômico do Google e os derivados compe vos.................................... 154 Relacionamentos corpora vos e operacionais simultâneos .................................................................................. 155 Diversificação não relacionada ........................................................................................................................................ 156 Alocação eficiente de mercado de capital interno ................................................................................................ 156 Reestruturação dos a vos ...................................................................................................................................... 157 Diversificação com valor neutro: incen vos e recursos .................................................................................................. 158 Incen vos para a diversificação .............................................................................................................................. 158 Recursos e diversificação ........................................................................................................................................ 161 Diversificação com redução de valor: mo vos gerenciais para diversificar ................................................................... 162 Resumo 164 • Questões para revisão 164 • Exercícios para aplicação prática 165

7: Estratégias de aquisição e reestruturação ...............................................167 Estratégias de aquisição de empresas gigantes de tecnologia ..........................................................................168 A popularidade das estratégias de fusão e aquisição ..................................................................................................... 170 Fusões, aquisições e incorporações: quais são as diferenças? .............................................................................. 171 Razões para as aquisições................................................................................................................................................ 171 Mais poder de mercado.......................................................................................................................................... 171

Sumário

xi

Superando as barreiras de entrada ................................................................................................................................. 173

Enfoque Estratégico 1: Aquisições internacionais feitas por empresas de economias emergentes: recursos para alavancar e obter maior diferenciação e poder de mercado em nível global ........................ 174 Custo do desenvolvimento de novos produtos e comercialização mais rápida ................................................... 176 Menor risco se comparado ao desenvolvimento de novos produtos .................................................................. 176 Maior diversificação ................................................................................................................................................ 177 Reformular o escopo compe

vo da empresa ...................................................................................................... 178

Aprender e desenvolver novas capacitações ......................................................................................................... 178 Problemas para obter êxito com aquisições ................................................................................................................... 179 Dificuldades de integração ..................................................................................................................................... 180 Avaliação inadequada do alvo ................................................................................................................................ 180 Dívida grande ou extraordinária ............................................................................................................................. 181 Incapacidade de obter sinergia .............................................................................................................................. 182 Diversificação excessiva .......................................................................................................................................... 182 Administradores excessivamente centrados em aquisições .................................................................................. 183

Enfoque Estratégico 2: As aquisições e fusões que formaram o Ci group: alienações associadas ao conceito fracassado do supermercado financeiro ................................................................................... 184 Grande demais ........................................................................................................................................................ 185 Aquisições eficazes .......................................................................................................................................................... 186 Reestruturação................................................................................................................................................................. 188 Downsizing .............................................................................................................................................................. 188 Downscoping ........................................................................................................................................................... 188 Compras alavancadas (leveraged buyouts – LBO) .................................................................................................. 189 Resultados da reestruturação ................................................................................................................................. 190 Resumo 191 • Questões para revisão 191 • Exercícios para aplicação prática 192

8: Estratégia global ..................................................................................193 Estratégia internacional: essencial para o sucesso futuro da Starbucks ............................................................194 Iden ficando oportunidades internacionais ................................................................................................................... 196 Incen vos ao uso de uma estratégia internacional................................................................................................ 197 Os três bene cios básicos da estratégia internacional .......................................................................................... 198 Estratégias internacionais ................................................................................................................................................ 200 Estratégias internacionais no nível de negócios..................................................................................................... 200 Estratégia internacional no nível corpora vo......................................................................................................... 203 Tendências ambientais .................................................................................................................................................... 206 A responsabilidade da qualidade de ser estrangeiro ............................................................................................. 206 Regionalização......................................................................................................................................................... 207 Seleção do modo de entrada internacional .................................................................................................................... 208 Exportação .............................................................................................................................................................. 209 Licenciamento ......................................................................................................................................................... 209 Alianças estratégicas ............................................................................................................................................... 210

xii

Administração Estratégica

Aquisições ........................................................................................................................................................................ 211 Nova subsidiária integral......................................................................................................................................... 212 Dinâmicas do modo de entrada ............................................................................................................................. 213

Enfoque Estratégico 1: Walmart Interna onal: u lizando diversos caminhos para entrar nos mercados internacionais ................................................................................................................................ 214 Os riscos em um ambiente internacional........................................................................................................................ 215 Riscos polí cos ........................................................................................................................................................ 215 Riscos econômicos .................................................................................................................................................. 216 Resultados da compe vidade estratégica..................................................................................................................... 217 Diversificação internacional e retornos .................................................................................................................. 217 Inovação aprimorada .............................................................................................................................................. 218 O desafio de estratégias internacionais .......................................................................................................................... 219 Complexidade de gerir estratégias internacionais ................................................................................................. 219 Limites para a expansão internacional ................................................................................................................... 219 Enfoque Estratégico 2: Haier Group: uma história de diversificação geográfica e de produtos .................. 220 Resumo 221 • Questões para revisão 222 • Exercícios para aplicação prática 223

9: Implicações da cooperação na estratégia ................................................225 A aliança Renault-Nissan: colaborando para ter sucesso ..................................................................................226 Alianças estratégicas como o principal po de estratégia de cooperação ..................................................................... 228 Tipos de grandes alianças estratégicas ................................................................................................................... 228

Enfoque Estratégico 1: Fujitsu Siemens Computers B.V. – começo e fim ...................................................... 229 Mo vos pelos quais as empresas desenvolvem alianças estratégicas ................................................................. 231 Enfoque Estratégico 2: Microso e Nokia formam parceria para moldar o futuro ...................................... 234 Estratégia de cooperação no nível de negócios .............................................................................................................. 235 Alianças estratégicas complementares .................................................................................................................. 235 Estratégia de reação à concorrência ...................................................................................................................... 238 Estratégia de redução das incertezas ..................................................................................................................... 238 Estratégia de redução da concorrência .................................................................................................................. 238 Avaliando estratégias de cooperação no nível de negócios................................................................................... 239 Estratégias de cooperação no nível corpora vo ............................................................................................................. 240 Aliança estratégica de diversificação ...................................................................................................................... 241 Aliança estratégica sinérgica ................................................................................................................................... 241 Franchising .............................................................................................................................................................. 241 Avaliando estratégias de cooperação no nível corpora vo ................................................................................... 242 Estratégia de cooperação internacional .......................................................................................................................... 243 Estratégia de cooperação em rede .................................................................................................................................. 244 Tipos de redes de aliança........................................................................................................................................ 245 Riscos compe vos com estratégias de cooperação ...................................................................................................... 245 Administrando estratégias de cooperação...................................................................................................................... 247 Resumo 248 • Questões para revisão 249 • Exercícios para aplicação prática 249

Sumário

Parte 3 – Informações estratégicas (Inputs)

xiii

251

10: Governança corporativa e ética ............................................................253 Governança corpora va: de onde vem todo esse rebuliço? ..............................................................................254 Separação entre propriedade e controle administra vo ................................................................................................ 256 Relações de agência ................................................................................................................................................ 257 Diversificação de produtos como exemplo de problema de agência .................................................................... 258 Custos de agência e estratégias de governança ..................................................................................................... 261 Concentração da propriedade ......................................................................................................................................... 262 A crescente influência dos proprietários ins tucionais ......................................................................................... 262 Conselho de diretoria ...................................................................................................................................................... 263 Aumentando a eficácia do conselho de administração ......................................................................................... 265 Remuneração execu va .......................................................................................................................................... 266 A eficácia da remuneração execu va ..................................................................................................................... 267

Enfoque Estratégico 1: Remuneração execu va: quais são alguns dos problemas que o futuro pode reservar? ......................................................................................................................................................... 268 O mercado para o controle corpora vo .......................................................................................................................... 269 Tá cas de defesa administra va ............................................................................................................................. 270 Governança corpora va internacional ............................................................................................................................ 271 Governança corpora va na Alemanha e no Japão................................................................................................. 272 Governança corpora va na China .......................................................................................................................... 273 Mecanismos de governança e comportamento é co .................................................................................................... 274

Enfoque Estratégico 2: As múl plas facetas da governança corpora va: as experiências da Rio Tinto ...... 275 Resumo 276 • Questões para revisão 277 • Exercícios para aplicação prática 278

11: Estrutura e controles das organizações.................................................281 Mais uma empresa falha: Borders declara falência............................................................................................282 Estrutura e controles organizacionais ............................................................................................................................. 284 Estrutura organizacional ......................................................................................................................................... 284 Controles organizacionais ....................................................................................................................................... 285 As relações entre estratégia e estrutura ......................................................................................................................... 287 Padrões evolu vos de estratégia e estrutura organizacional ......................................................................................... 287 Estrutura simples .................................................................................................................................................... 288 Estrutura funcional ................................................................................................................................................. 289 Estrutura mul divisional ......................................................................................................................................... 289 Combinações entre estratégias no nível de negócios e a estrutura funcional ..................................................... 290 Combinações entre estratégias no nível corpora vo e a estrutura mul divisional ....................................................... 293

Enfoque Estratégico 1: Cisco: cooperação ao extremo e de volta ................................................................. 294 Combinações entre estratégias internacionais e estruturas globais ..................................................................... 300 Enfoque Estratégico 2: Avaliação de desempenho em um grande conglomerado: LG Company ................ 301

xiv

Administração Estratégica

Combinações entre estratégias corpora vas e estruturas de rede ................................................................................ 305 Implementação de estratégias coopera vas no nível de negócios ................................................................................ 307 Implementação de estratégias coopera vas no nível corpora vo ................................................................................. 307 Implementação de estratégias coopera vas internacionais........................................................................................... 308 Resumo 309 • Questões para revisão 309 • Exercícios para aplicação prática 310

12: Implicações de liderança na estratégia ..................................................311 Sucessão na HP: um novo CEO pode salvar a alma da empresa?.......................................................................312 Liderança estratégica e es lo .......................................................................................................................................... 313 O papel dos altos execu vos ........................................................................................................................................... 315 Equipes de alta administração ................................................................................................................................ 316 Sucessão gerencial ........................................................................................................................................................... 319

Enfoque Estratégico 1: Líderes muito bem-sucedidos podem ser subs tuídos de maneira bem-sucedida? A importância do planejamento da sucessão ...................................................................... 322 Ações-chave em liderança estratégica ............................................................................................................................ 323 Determinação da direção estratégica ..................................................................................................................... 323 Administração eficaz do por ólio de recursos da empresa ................................................................................... 324 Manutenção de cultura organizacional eficaz ........................................................................................................ 327 Ênfase nas prá cas é cas ....................................................................................................................................... 329

Enfoque Estratégico 2: A chave do e-commerce é a confiança: fraude no site Alibaba ............................... 330 Estabelecimento de controles organizacionais equilibrados ................................................................................. 331 Resumo 333 • Questões para revisão 334 • Exercícios para aplicação prática 334

13: Implicações do empreendedorismo na estratégia....................................337 Inovação aberta: combinação de tecnologias e ideias externas com capacitações internas de P&D ................338 Empreendedorismo e oportunidades empreendedoras ................................................................................................ 340 Inovação ........................................................................................................................................................................... 341 Empreendedores ............................................................................................................................................................. 342 Empreendedorismo internacional................................................................................................................................... 343 Inovação interna .............................................................................................................................................................. 344 Inovação incremental e radical ............................................................................................................................... 344

Enfoque Estratégico 1: A 3M possui uma cultura com foco em inovações ................................................... 345 Comportamento estratégico autônomo ................................................................................................................ 347 Comportamento estratégico induzido.................................................................................................................... 348 Implementação de inovações internas ........................................................................................................................... 348 Equipes mul funcionais para o desenvolvimento de produtos............................................................................. 349 Facilitação de integração e inovação ...................................................................................................................... 350 Criação de valor a par r da inovação interna ........................................................................................................350 Inovação por meio de estratégias de cooperação .......................................................................................................... 351

Sumário

xv

Inovação por meio de aquisições .................................................................................................................................... 352

Enfoque Estratégico 2: Redes sociais facilitam a inovação: inovação em aplica vos.................................. 353 Criação de valor por meio do empreendedorismo estratégico ...................................................................................... 354 Resumo 355 • Questões para revisão 356 • Exercícios para aplicação prática 356

Notas ....................................................................................................359 Índice de nomes ......................................................................................433 Índice de empresas ..................................................................................451 Índice de assunto.....................................................................................455

Prefácio

Nosso objetivo ao escrever cada edição deste livro é apresentar um novo e atualizado recurso para explicar o processo de administração estratégica. Para alcançar o objetivo desta nova edição de nosso texto líder de mercado, apresentamos novamente a você análises teóricas intelectualmente ricas e ao mesmo tempo práticas da administração estratégica.

A cada nova edição, somos desafiados e estimulados pelo objetivo de manter o padrão que estabelecemos para apresentar esse conhecimento em uma linguagem simples e clara. Ao preparar cada nova edição, estudamos cuidadosamente as mais recentes pesquisas acadêmicas a fim de garantir que o conteúdo de administração estratégica apresentado a você seja atual e valioso para aplicar em organizações.

Além disso, costumamos nos atualizar com artigos de diversas publicações de negócios, como o Wall Street Journal, o Bloomberg Businessweek, a Fortune, o Financial Times e a Forbes com o intuito de identificar exemplos interessantes de como as empresas estão (ou não) fazendo uso do processo de administração estratégica.

Apesar de muitas das empresas utilizadas como exemplos de discussão no livro serem bastante familiares para o leitor, outras provavelmente serão vistas pela primeira vez, já que empregamos exemplos de empresas de todo o mundo na intenção de demonstrar o que o negócio globalizado se tornou. Para aumentar suas oportunidades de aprendizado conforme lê e reflete sobre as empresas reais utilizando as ferramentas de administração estratégica, além das técnicas e dos conceitos (com base nas pesquisas mais atuais), prezamos por um estilo bastante simples de escrever que facilita a leitura.

Diversas características desta edição aumentarão suas oportunidades de aprendizado:  Este livro apresenta a mais ampla e completa cobertura da administração estratégica disponível no mercado.  As pesquisas utilizadas neste livro provêm dos “clássicos”, bem como de recentes contribuições para a literatura de administração estratégica. As pesquisas “clássicas” historicamente significativas fornecem a base para muito do que se sabe sobre o assunto, enquanto as contribuições mais recentes revelam insights sobre como aplicar de modo efetivo a administração estratégica em ambientes complexos e de negócios globais nos quais as empresas competem hoje. Nosso livro também apresenta muitos exemplos atualizados de como empresas utilizam as ferramentas, as técnicas e os conceitos de administração estratégica desenvolvidos por importantes pesquisadores. De fato, mesmo que o livro tenha como base a teoria fundamentada nas pesquisas mais significativas e em pesquisas atuais, ele também tem forte ênfase em aplicação e traz um vasto número de exemplos e aplicações de conceitos, técnicas e ferramentas. Nesta edição, por exemplo, examinamos mais de 600 empresas para descrever o uso da administração estratégica. Nenhum outro livro desse assunto apresenta coletivamente a combinação de pesquisas e aplicações úteis e detalhadas em uma variedade tão grande de empresas como este. Os exemplos apresentados vão de empresas de grande porte dos Estados Unidos – como Apple, Starbucks, Walmart, Walt Disney, Pfizer, Dell, PepsiCo, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Ford e General Motors – a empresas de grande porte também localizadas em outros países, como Alibaba, British Petroleum, Renault-Nissan, Nokia, Volvo, Fujitsu, LG Electronics, Siemens, NTT DOCOMO, Haier, Rosneft, Rio Tinto, CEMEX, Baidu, IKEA, Unilever, Publicis e Huawei. Também incluímos exemplos de empresas de pequeno e médio porte, como LDK Solar, JA Solar, Sementes Guerra (Brasil), Edu-Science (Hong Kong), Green Mountain e Groupon.

xvii

xviii

Administração Estratégica

 Integramos cuidadosamente dois dos mais populares e conhecidos conceitos teóricos no campo da administração estratégica – economia de organização industrial e visão fundamentada em recursos da empresa. Acreditamos que experiência prática e pesquisas mostram que ambas as teorias têm importante papel ao se estabelecer o vínculo entre a administração estratégica e o sucesso organizacional. Portanto, integramos essas duas perspectivas teóricas para efetivamente explicar o processo de administração estratégica e sua aplicação em todos os tipos de organização.  Utilizamos ideias de importantes catedráticos, como Ron Adner, Rajshree Agarwal, Gautam Ahuja, Raffi Amit, Jay Barney, Joel Baum, Paul Beamish, Ming-Jer Chen, Russ Coff, Rich D’Aveni, Kathy Eisenhardt, Javier Gimeno, Luis Gomez-Mejia, Ranjay Gulati, Don Hambrick, Connie Helfat, Amy Hillman, Michael Lennox, Marvin Lieberman, Yadong Luo, Shige Makino, Costas Markides, Danny Miller, Will Mitchell, Margie Peteraf, Michael Porter, C. K. Prahalad, Nandini Rajagopalan, Jeff Reuer, Richard Rumelt, David Sirmon, Ken Smith, David Teece, Mary Tripsas, Wenpin Tsai, Michael Tushman, Oliver Williamson, Anthea Zhang, Maurizio Zollo, e Ed Zajac para estabelecer a discussão sobre o que é a administração estratégica. Descrevemos as práticas de conceituados executivos e profissionais, como Ursula Burns, Jeff Immelt, Jack Ma, Indra Nooyi e muitos outros para nos ajudar a descrever como a administração estratégica é utilizada em muitos tipos de organizações.

Como acadêmicos em atividade, conduzimos pesquisas sobre diferentes tópicos da administração estratégica. Nosso interesse é contribuir para a literatura sobre o assunto e compreender melhor como efetivamente aplicar ferramentas, técnicas e conceitos da administração estratégica com o intuito de aumentar o desempenho organizacional. Portanto, nossas próprias pesquisas são integradas nos capítulos adequados, juntamente com as pesquisas de outros estudiosos, alguns dos quais foram também citados.

Além das características do nosso livro, há alguns recursos e revisões específicos que disponibilizamos nesta edição e que temos prazer em compartilhar com você:  Novos casos de abertura e quadros Enfoque Estratégico. Continuamos a nossa tradição de fornecer todos os novos casos de abertura e quadros Enfoque Estratégico. Além disso, novos exemplos específicos de empresas estão incluídos em cada capítulo. Por meio deles, apresentamos uma infinidade de exemplos de como organizações reais, a maioria das quais competindo internacionalmente, bem como em seus mercados domésticos, utiliza o processo de administração estratégica com a finalidade de superar concorrentes e aumentar o desempenho.  Mais de 950 novas referências (2010, 2011) foram incluídas nas notas finais para dar suporte aos conceitos atuais de administração estratégica utilizados neste livro. Além de apresentar as pesquisas clássicas e as recentes que originaram nosso material, esses dados confirmam o fato de que este livro faz referências a pesquisas e pensamentos atualizados na área.  Novos conceitos foram adicionados em diversos capítulos. Exemplos incluem executivos ambiculturais e ambidestria executiva (Capítulo 1), computação em nuvem (Capítulo 5), parcerias públicas-privadas em alianças estratégicas (Capítulo 9) e inovação aberta (Capítulo 13).  Novos conteúdos foram adicionados em diversos capítulos. Exemplos incluem o vínculo entre a inovação e o vazamento de informações (Capítulo 1), o fato de que 85% do valor do acionista são criados por meio de recursos intangíveis (Capítulo 1), a noção de ecossistemas móveis (Capítulo 9), a lei Dodd-Frank com foco em regulamentar serviços financeiros (Capítulo 10), a noção de que o incentivo à remuneração produz resultados positivos com executivos talentosos, mas produz resultados negativos com executivos menos talentosos (Capítulo 12) e mais detalhes da sucessão gerenciais, especialmente entre altos executivos (Capítulo 12).  Novas informações foram incluídas em diversos capítulos. Exemplos contam com as novas ações agressivas de empresas chinesas e de outros países de economia emergente (Capítulo 1), os efeitos do tsunami no Japão (Capítulo 2), as crises políticas nos países do Oriente Médio (Capítulo 2) e as definições para riscos políticos e econômicos (Capítulo 8). Informações também foram incluídas em 18 novas ou revisadas figuras e tabelas distribuídas em diversos capítulos (como nos Capítulos 3, 4, 8, 9 e 10).

Prefácio

 Novos e revisados Exercícios para Aplicação Prática encontram-se no final de cada capítulo, para ajudar a compreender melhor a utilização do processo de administração estratégica.

Esses exercícios colocam os estudantes em situações que exigem a aplicação de alguma parte desse processo.  Um equilíbrio excepcional entre pesquisas recentes e suas aplicações atualizadas em organizações reais. O conteúdo não tem só a melhor forma de pesquisa, mas também a maior quantidade de exemplos do mundo real ajudam os estudantes a compreender os diferentes tipos de estratégias que as organizações utilizam para alcançar suas visões e missões.

Esta edição de Administração estratégica traz a Trilha, uma solução digital com alternativas de estudo para o aluno e recursos para o professor utilizar em sala de aula. O aluno terá acesso a atividades envolvendo exercícios, com os quais poderá rever e estudar conceitos e definições e verificar seu aprendizado. Para o professor, estão disponíveis slides em PowerPoint® que poderão auxiliá-lo em sala de aula, além do manual do professor. O manual do professor está disponível em inglês.

Acesse o link http://cursosonline.cengage.com.br.

Agradecimentos Agradecemos pelo excelente apoio recebido de nossa equipe editorial e de produção na South-Western, em especial a Michele Rhoades, editora de aquisição sênior; Julia Chase, editora de desenvolvimento; Jonathan Monahan, gerente de marketing; Jane Lewis, gerente de conteúdo de projeto e Andrea Clemente, líder de projetos. Somos gratos pela dedicação, comprometimento e contribuições notáveis de todos para o desenvolvimento e a publicação deste livro.

Também somos muito gratos a todos os revisores das edições anteriores. Seus comentários aprimoraram nossos conhecimentos para a preparação desta edição: Lana Belousova Suffolk University

Deborah de Lange Suffolk University

Erich Brockmann University of New Orleans

Irem Demirkan Northeastern University

David Cadden Quinnipiac University

Scott Elston Iowa State University

Ken Chadwick Nicholls State University

Robert Goldberg Northeastern University

Bruce H. Charnov Hofstra University

Monica Gordillo Iowa State University

Jay Chok USC Marshall

Susan Hansen University of Wisconsin – Platteville

Peter Clement State University of New York – Delhi

Glenn Hoetker Arizona State University

James Cordeiro SUNY Brockport

James Hoyt Troy University

xix

xx

Administração Estratégica

Carol Jacobson Purdue University

Barbara Ribbens Western Illinois University

James Katzenstein California State University, Dominguez Hills

Manjula S. Salimath University of North Texas

Nancy E. Landrum University of Arkansas, Little Rock

Deepak Sethi Old Dominion University

Mina Lee Xavier University

Manisha Singal Virginia Tech

Patrice Luoma Quinnipiac University

Warren Stone University of Arkansas, Little Rock

Jean McGuire Louisiana State University

Len J. Trevino Washington State University

Rick McPherson University of Washington

Edward Ward Saint Cloud State University

Karen Middleton Texas A&M-Corpus Christi

Marta Szabo White Georgia State University

Raza Mir William Paterson University

Michael L. Williams Michigan State University

Martina Musteen San Diego State University

Diana J. Wong-MingJi Eastern Michigan University

Frank Novakowski Davenport University

William J. Worthington Baylor University

Consuelo M. Ramirez University of Texas, San Antonio

Wilson Zehr Concordia University

Agradecemos, ainda, as seguintes pessoas, pelo tempo dedicado e cuidado que tiveram em preparar os suplementos que acompanham esta edição: Charles Byles Virginia Commonwealth University Susan Carson Carol Decker Tennessee Wesleyan College

Paul Mallette Colorado State University Kristi L. Marshall Marta Szabo White Georgia State University

Richard H. Lester Texas A&M University R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt

Sobre os autores

R. Duane Ireland Renomado professor universitário, R. Duane Ireland ocupa a Conn Chair em Lideranças de Novos Empreendimentos na Mays Business School, Texas A&M University, onde já havia sido chefe do Departamento de Administração. Ensina administração estratégica em todos os níveis (graduação, mestrado, doutorado e executivo). Tem mais de 200 publicações, incluindo mais de 12 livros. Suas pesquisas, focadas em diversificação, inovação, empreendedorismo corporativo e empreendedorismo estratégico foram publicadas em uma série de revistas, incluindo Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Administrative Science Quarterly, Strategic Management Journal, Journal of Management, Strategic Entrepreneurship Journal, Human Relations, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Business Venturing e Journal of Management Studies, entre outras. Entre seus livros publicados recentemente estão: Understanding Business Strategy, 3rd edition (South-Western Cengage Learning, 2012), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, 4th edition (Prentice-Hall, 2012) e Competing for Advantage, 2nd edition (South-Western, 2008). Entre as revistas em que ele atuou ou ainda atua como conselheiro editorial estão: Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Journal of Management, Strategic Entrepreneurship Journal, Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Business Strategy, Academy of Management Perspectives, e European Management Journal. Recentemente deixou seu posto de editor da Academy of Management Journal, de editor associado para a Academy of Management Journal, a Academy of Management Executive e de editor de consultoria da Entrepreneurship Theory and Practice. Foi coeditor de publicações especiais de revistas como: Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Journal of Business Venturing, Strategic Management Journal, Journal of High Technology and Engineering Management e da Organizational Research Methods. Ireland recebeu prêmios de melhor artigo publicado na Academy of Management Executive (1999) e na Academy of Management Journal (2000). Em 2001, o artigo publicado na Academy of Management Executive do qual ele foi coautor, recebeu o prêmio de melhor artigo de revista sobre empreendedorismo corporativo da U.S. Association for Small Business & Entrepreneurship (Usasbe). É membro da Academy of Management, da Strategic Management Society e pesquisador da 21st Century Entrepreneurship Research, além de atuar como vice-presidente e Program Chair da Academy of Management. Em 1999, recebeu um prêmio por Contribuições Intelectuais Extraordinárias para Pesquisas sobre Competitividade da American Society for Competitiveness, e em 2004, o prêmio de Scholar in Corporate Entrepreneurship da Usasbe.

Robert E. Hoskisson Robert E. Hoskisson ocupa a cátedra George R. Brown do Departamento de Administração Estratégica da Jesse H. Jones Graduate School of Business, Rice University. Recebeu seu Ph.D. da University of California-Irvine. Seus tópicos de pesquisa se concentram em governança corporativa, aquisições e alienações, diversificação internacional e corporativa, empreendedorismo corporativo, privatização e estratégia cooperativa. Ministra cursos sobre administração estratégica corporativa e internacional, estratégia cooperativa e consultoria sobre estratégias, entre outros. Suas pesquisas figuraram em mais de 120 publicações, além de artigos nas seguintes revistas: Academy of Management xxi

xxii

Administração Estratégica

Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Organization Science, Journal of Management, Journal of International Business Studies, Journal of Management Studies, Organization Research Methods, Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, Academy of Management Perspectives, Academy of Management Executive, Journal of World Business, California Management Review, e também em 26 livros que escreveu em coautoria. Em 2010, a Times Higher Education o incluiu em sua lista como um dos acadêmicos mais citados em economia, finanças e administração. Atua, hoje, como editor associado da Strategic Management Journal e também como membro do conselho editorial da Academy of Management Journal. Foi membro de vários conselhos editorais para publicações em revistas como a Academy of Management Journal (incluindo cargo de editor de consultoria e editor convidado para uma edição especial), Journal of Management (incluindo cargo de editor associado), Organizaton Science, Journal of International Business Studies (incluindo cargo de editor de consultoria), Journal of Management Studies (editor convidado para uma edição especial), e a Entrepreneurship Theory and Practice. Escreveu vários livros em coautoria, incluindo Understanding Business Strategy, 3rd Edition (South-Western Cengage Learning, 2012), Competing for Advantage, 2nd edition (South-Western, 2008), e Downscoping: How to Tame the Diversified Firm (Oxford University Press, 1994).

Atuou como professor especial na University of Nottingham e recebeu título de um professor honorário na Xi’an Jiao Tong University. Membro da Academy of Management e da Strategic Management Society e membro-fundador da Academy of Management Journals Hall of Fame. Em 1998, recebeu prêmio por contribuições acadêmicas extraordinárias para pesquisas sobre competitividade da American Society for Competitiveness. Foi contemplado com o prêmio William G. Dyer Distinguished Alumni pela Marriott School of Management, na Brigham Young University. Representante geral no Conselho de Administração da Academy of Management por três anos, atualmente é o presidente eleito da Strategic Management Society

Michael A. Hitt Michael A. Hitt é um renomado professor universitário e ocupa a cátedra Joe B. Foster de Liderança Comercial da Texas A&M University. Recebeu seu Ph.D. da Universidade do Colorado.

Com mais de 260 publicações, foi coautor ou coeditor de 26 livros e um dos 10 acadêmicos mais citados em administração por um período de 25 anos, de acordo com um artigo publicado em 2008 no Journal of Management. Em 2010, a Times Higher Education o incluiu em sua lista como um dos melhores acadêmicos em economia, finanças e administração.

Alguns de seus livros são: Downscoping: how to tame the diversified firm (Oxford University Press, 1994); Mergers and acquisitions: a guide to creating value for stakeholders (Oxford University Press, 2001); Competing for advantage, 2nd edition (South-Western, 2008); e Understanding business strategy, 3rd edition (South- Western Cengage Learning, 2012). Publicou diversos livros como coeditor, entre eles: Managing strategically in an interconnected world (1998); New managerial mindsets: organizational transformation and strategy implementation (1998); Dynamic strategic resources: development, diffusion, and integration (1999); Winning strategies in a deconstructing world (John Wiley & Sons, 2000); Handbook of strategic management (2001); Strategic entrepreneurship: creating a new integrated mindset (2002); Creating value: winners in the new business environment (Blackwell Publishers, 2002); Managing knowledge for sustained competitive advantage (Jossey-Bass, 2003); Great minds in management: the process of theory development (Oxford University Press, 2005); e The global mindset (Elsevier, 2007). Fez parte do conselho editorial de várias revistas, como Academy of Management Journal, Academy of Management Executive, Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of World Business e Journal of Applied Behavioral Sciences. Foi, ainda, editor de consultoria e editor da Academy of Management Journal. Coeditor-fundador e atual editor de consultoria da Strategic Entrepreneurship Journal, foi presidente da Strategic Management Society e da Academy of Management. É membro da Academy of Management e da Strategic Management Society. Recebeu um doutorado honorário da Universidad Carlos III de Madri e é professor e reitor honorário da Xi’an Jiao Tong University. Foi reconhecido com diversos prêmios por suas pesquisas acadêmicas e recebeu o Irwin Outstanding Educator Award e o Distinguished Service Award da Academy of Management. Recebeu prêmios por artigos publicados na Academy of Management Journal, na Academy of Management Executive e no Journal of Management.

parte

1

Informações Estratégicas (Inputs)

1 Administração estratégica e compe

vidade

3

2 O ambiente externo: oportunidades, ameaças, compe ção e análise dos concorrentes

31

3 O ambiente interno: recursos, capacitações, competências e vantagens compe

63

vas

capítulo

1 Administração estratégica e competitividade

O estudo deste capítulo dará a você o conhecimento da administração estratégica necessário para: 1  Definir compe vidade estratégica, estratégia, vantagem compe processo de administração estratégica.

2  Descrever o cenário compe transformam.

va, retornos acima da média e o

vo e explicar como a globalização e as mudanças tecnológicas o

3  U lizar o modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

4  U lizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

5  Descrever a visão e a missão e discu r seus valores.

6  Definir stakeholders e descrever suas habilidades de influenciar as organizações.

7  Descrever o trabalho dos líderes estratégicos.

8  Explicar o processo de administração estratégica.

3

Administração Estratégica

A gigante borders acaba de joelhos a Borders mudou a forma de como os livros eram vendidos e tornou-se a maior revendedora do mundo. Em certa época, possuía mais de 1.300 lojas de grande porte e aproximadamente 35 mil funcionários. No entanto, em fevereiro de 2011, declarou falência.

Quando o fez, reduziu para 674 lojas e cerca de 19.500 funcionários. A Borders passou por momentos di ceis e pagou pelas estratégias ineficientes aplicadas pelas equipes de liderança execu va.

No seu ápice, nos anos 1990, suas ações eram vendidas por mais de $ 35 cada. No dia em que declarou falência, chegaram a ser vendidas por 23 centavos de dólar cada.

O que deu errado? Atualmente, muitos produtos são vendidos por grandes redes de revenda de livros. No entanto, o modo de as pessoas comprarem e o que compram está começando a mudar − especialmente no mercado de revendas. Desde 1995 e o surgimento da Amazon.com, livros têm sido vendidos pela internet. Porém, com o surgimento de tecnologia digital, livros eletrônicos e disposi vos para lê-los têm se tornado bastante populares. Obviamente, não necessitam de grandes lojas sicas para serem vendidos. A Borders simplesmente não se ajustou de forma rápida ou efe va a essas mudanças no mercado. Naturalmente, nha de compe r com a Barnes & Noble, Walmart, Costco e outras grandes revendedoras. Ela não se ajustou rapidamente ao surgimento da Amazon no mercado. Foi muito mais lenta que a Barnes & Noble que, em quase dois anos, lançou a Barnesandnoble.com. Um dos primeiros erros da Borders foi fazer um acordo com a Amazon para lidar com as vendas on-line em vez de estabelecer sua própria presença na rede.

A revenda on-line está com sua popularidade em crescimento, especialmente no caso de livros eletrônicos. Com leitores de e-Books como o Kindle da Amazon, o NOOK da Barnes & Noble e o versá l iPad da Apple, o método an go de venda de livros está rapidamente se ex nguindo. Conforme essas mudanças ocorriam no mercado, a Borders inves u pesado na melhoria da venda tradicional de livros.

Tentou atrair consumidores às suas lojas prometendo experiências valiosas. A empresa também foi prejuComo principal concorrente da Borders, a dicada pelo caos entre seus execu vos, tendo três Barnes & Noble aumentou sua presença CEOs e um CEO ínterim em um período de dois anos. on-line e criou o Nook eReader, enquanto a As más decisões estratégicas e a liderança estratégica Borders optou por se concentrar na expanineficiente custaram-lhe um prejuízo líquido de $ 344 são da estrutura sica, renovando suas lojas milhões em 2008 e 2009. Também contraiu grande e terceirizando o sistema de vendas on-line dívida em uma campanha para recomprar seu estopara a Amazon. Isso acabou se mostrando que enquanto tentava manter os preços altos. Todas ser a estratégia errada. as ações veram o efeito oposto.

Com a falência, a Borders quer se manter nos negócios e estabelecer um acordo com os credores. Planeja fechar cerca de 200 lojas e ter uma redução no aluguel, renegociando seus contratos de leasing. Mas deve fazer muito mais e de modo mais rápido para sobreviver no mercado de revenda de livros. Neste momento, é di cil imaginar como pode sobreviver sem possuir as capacitações para navegar nesse novo cenário compe vo.

Joseph Clemson/Alamy

4

Fontes: CALDWELL, C. A fate wri en in the stores, Financial Times, 4 mar. 2011, disponível em: <h p://www. .com>; Borders’ publishers, landlords band together in bankruptcy, The Wall Street Journal, 25 fev. 2011, disponível em: <h p:// www.wsj.com>; ROSENBAUM, S. Inside the world of local books – a bright future, Fast Company, 21 fev. 2011, disponível em: <h p://www.fastcompany.com>; Borders bankruptcy: What went wrong? The Wall Street Journal, 16 fev. 2011, disponível em: <h p://www.wsj.com>; FRAZIER, M. The three lessons of the Borders bankruptcy, Forbes, 16 fev. 2011, disponível em: <h p://www.forbes.com>; SPECTOR, M., TRACHTENBERG, J. A. Chapter 11 for Borders, new chapter for books, The Wall Street Journal, 12 fev. 2011, disponível em: <h p://www.wsj.com>.

Capítulo 1  Administração Estratégica e Compe

vidade

Como vimos no caso de abertura do capítulo, a Borders foi muito malsucedida devido à sua falta de habilidade para competir contra outras grandes revendedoras de livros, especialmente no setor de vendas pela internet. Portanto, podemos concluir que a Borders não foi competitiva (incapaz de alcançar a competitividade estratégica). Evidentemente, foi incapaz de alcançar retornos acima da média. Na realidade, sofreu perdas líquidas consideráveis e, eventualmente, teve de declarar falência em decorrência do fluxo de caixa inadequado e patrimônio de valor inferior às suas dívidas. Suas concorrentes, Barnes & Noble e Amazon, foram mais competitivas e adaptaram-se mais adequadamente às mudanças no mercado de revenda de livros. Por exemplo, ambas as empresas lançaram leitores de e-books próprios (NOOK e Kindle, respectivamente) para serem vendidos junto aos livros eletrônicos. Eles usaram o processo de administração estratégica (veja a Figura 1.1) como base para os compromissos, decisões e ações que tomaram para alcançar a competitividade estratégica e os prazos acima da média. É evidente que a Borders não fez uso desse processo, o que a afetou de muitas maneiras, talvez até em sua capacidade de sobreviver.

O processo de administração estratégica é explicado em detalhes neste livro. Nos próximos parágrafos o apresentaremos.

Obtém-se compe vidade estratégica quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando optam por estratégia específica, as empresas escolhem entre diversas alternativas um caminho para decidir como alcançarão a competitividade estratégica.1 Nesse caso, a estratégia escolhida indica o que a empresa fará, bem como o que a empresa não fará.

Como explicado no caso de abertura, a Borders tentou melhorar sua abordagem tradicional utilizando maiores ferramentas de marketing e deixando suas lojas mais atraentes. No entanto, por causa da queda no número de livros vendidos por grandes redes de revenda, essa estratégia tinha poucas chances de sucesso. Um estudo recente, feito com o intuito de identificar fatores que contribuem para o sucesso das empresas de maior desempenho, indica o motivo do insucesso da Borders. Esse estudo observou que as companhias de maior desempenho eram empreendedoras, orientadas para o mercado (com conhecimento efetivo das necessidades dos clientes), faziam uso de competências valiosas e ofereciam produtos e serviços inovadores.2 A Borders não apresentou nenhum desses atributos. Claramente não entendeu seu mercado e consumidores, além de não ter sido inovadora. Portanto, sua falta de sucesso não foi surpreendente. A estratégia da empresa também demostra como ela se diferencia da concorrência. Recentemente, a Ford Motor envidou esforços para explicar aos stakeholders como se difere da concorrência. O ponto principal era que a Ford declarava ser mais verde e mais tecnicamente avançada que suas concorrentes, como a General Motors e a Chrysler Group LLC (uma aliança entre a Chrysler e a Fiat SpA).3 A organização apresenta vantagem compe va quando implementa estratégia que agrega valor superior ao consumidor e que a concorrência não consiga duplicar ou considere muito onerosa para imitar.4 Uma companhia somente pode ter a certeza de que sua estratégia resultou em uma ou mais vantagens competitivas quando os esforços das concorrentes para duplicar a estratégia falharam ou cessaram. Além disso, as empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente.5 A velocidade com que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades necessárias para duplicar os benefícios de uma estratégia de criação de valor determina quanto tempo uma vantagem competitiva durará.6 Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos de risco semelhante. Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de determinado investimento.7 As empresas mais bem-sucedidas aprendem a gerenciar riscos com eficiência. Gerenciar riscos com eficiência diminui a incerteza do investidor sobre o resultado de seu investimento.8 Os retornos normalmente são medidos em termos de valores contábeis, como retorno sobre os ativos, sobre o patrimônio ou sobre as vendas. Por sua vez, podem ser medidos com base nos retornos da bolsa de ações, como o retorno mensal (o preço da ação no final do período menos o preço da ação no princípio, dividido pelo preço inicial, gerando o retorno percentual). Em empreendimentos mais novos e menores, os retornos são ocasionalmente medidos em velocidade e taxa de crescimento (por

5

Obtém-se compevidade estratégica quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso estratégia de criação de valor.

Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem compe va.

Uma empresa adquire vantagem compe va quando implementa estratégia que cria um valor superior para seus consumidores, e torna seus compe dores incapazes de duplicá-la ou imitá-la devido aos altos custos.

Retornos acima da média são retornos maiores do que o inves dor espera ganhar com outros inves mentos de risco semelhante.

O risco traduz-se em uma incerteza do inves dor a respeito dos lucros ou prejuízos resultantes de um inves mento em par cular.

Administração Estratégica

Capítulo 2 O ambiente externo

Informações estratégicas

6

Visão Missão Capítulo 3 O ambiente interno

Resultados estratégicos

Ações estratégicas

Formulação de ações estratégicas

Implementação de ações estratégias

Capítulo 4 Estratégia no nível de negócios

Capítulo 5 Rivalidade e dinâmica competitivas

Capítulo 6 Estratégia no nível corporativo

Capítulo 10 Governança coorporativa e ética

Capítulo 11 Estrutura e controles organizacionais

Capítulo 7 Estratégias de aquisição e reestruturação

Capítulo 8 Estratégia global

Capítulo 9 Implicações da cooperação na estratégia

Capítulo 12 Implicações da liderança na estratégia

Capítulo 13 Implicações do empreendedorismo na estratégia

Competitividade estratégica e retornos acima da média Feedback

Figura 1.1 O processo de administração estratégica. © 2013 Cengage Learning.

Retornos médios são retornos iguais aos que o inves dor espera ganhar com outros inves mentos de risco semelhante.

exemplo, em vendas anuais) em vez de medições mais tradicionais de lucratividade,9 pois novos empreendimentos requerem tempo para terem lucros aceitáveis (na forma de retornos de ativos e assim por diante) dos investimentos dos investidores.10 Compreender como explorar uma vantagem competitiva é importante para as empresas que buscam conseguir retornos acima da média.11 Empresas sem vantagem competitiva ou que não estejam em uma indústria atrativa recebem, na melhor das hipóteses, retornos médios. Retornos médios são retornos iguais aos que o investidor espera ganhar com outros investimentos de risco semelhante. Em longo prazo, a incapacidade de obter pelo menos retornos médios resulta inicialmente em queda e, eventualmente, em fracasso. O fracasso ocorre porque os investidores retiram seus investimentos das empresas que obtêm lucros abaixo da média. Foi o que aconteceu com a Borders quando foi incapaz de gerar retornos. Ela perdeu dinheiro e, por causa da falta de confiança dos investidores, o preço de suas ações caiu perigosamente próximo de zero.

Capítulo 1  Administração Estratégica e Compe

vidade

Como citado anteriormente, não há garantias de sucesso permanente. Isso foi verdade para a Borders, que teve sucesso considerável nos anos 1990. Mesmo considerando o desempenho excelente da Apple, ela ainda deve tomar cuidado para não se tornar confiante demais e deve continuar no caminho de ser a líder em seus mercados. (A Apple será o tópico do Enfoque estratégico, abordado posteriormente neste capítulo.)

O processo de administração estratégica (veja a Figura 1.1) é o conjunto total de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. O primeiro passo é analisar seu ambiente externo e a organização interna para determinar seus recursos, capacitações e competências essenciais – suas fontes de informações estratégicas (inputs). É evidente que o processo da Borders falhou nesse ponto porque não compreendeu o mercado em que competia. Ela teve um desempenho fraco contra outras redes de revenda de livros e falhou em prever as maiores mudanças no mercado com o aumento da venda de livros eletrônicos.

Com as informações obtidas por meio de análises internas e externas, a empresa desenvolve sua visão e missão e formula uma ou mais estratégias. Para implantar suas estratégias, toma ações no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média. Ações estratégicas eficazes que ocorrem no contexto de cuidadosamente integrar os esforços de formulação e implementação da estratégia para gerar resultados positivos. Esse processo de administração estratégica dinâmica deve ser mantido, visto que os mercados passam por constantes mudanças e as estruturas competitivas são coordenadas pela organização por meio das informações estratégicas pertinentes em contínua evolução.12 Nos outros capítulos deste livro vamos utilizar o processo de administração estratégica para explicar o que as empresas fazem para obter competitividade estratégica e retornos acima da média. Essas explicações demonstram por que algumas companhias constantemente competem com sucesso e outras não conseguem fazê-lo.13 Você vai ver que a realidade da concorrência global é parte fundamental do processo de administração estratégica e influencia significativamente o desempenho das empresas.14 Realmente, aprender a competir em um mundo globalizado é um dos desafios mais importantes para as organizações que competem no século atual.15 Vários tópicos serão discutidos neste capítulo. Inicialmente, descrevemos o cenário da concorrência atual. Cenário desafiador que está sendo criado principalmente pelo surgimento de uma economia globalizada e de rápidas mudanças tecnológicas. A seguir, examinamos dois modelos que as empresas utilizam para coletar informações e conhecimentos necessários para escolher e, então, implantar suas estratégias. Os insights obtidos desses modelos também servem de base para formar a visão e a missão da empresa. O primeiro modelo (a organização industrial ou modelo I/O) sugere que o ambiente externo é o principal determinante das ações estratégicas da organização. O segredo desse modelo é identificar e competir com sucesso em uma indústria atrativa (isto é, lucrativa).16 O segundo modelo (baseado em recursos) sugere que os recursos e as capacitações únicos de uma empresa são o elo fundamental para a competitividade estratégica.17 Consequentemente, o primeiro modelo se preocupa com o ambiente externo da companhia, enquanto o segundo se concentra no seu ambiente interno. Depois de discutir a visão e a missão, declarações que definem o rumo que influenciam a escolha e utilização das estratégias, descrevemos os stakeholders aos quais as organizações atendem. A capacidade de atender às necessidades dos stakeholders aumenta quando elas obtêm competitividade estratégica e lucros acima da média. Encerrando o capítulo, apresentamos líderes estratégicos e os elementos do processo de administração estratégica.

O cenário compe

vo

A natureza fundamental da competição em muitas indústrias no mundo está mudando. Na realidade, o capital financeiro continua a ser escasso e os mercados estão cada vez mais voláteis.18 Por esse motivo, as mudanças acontecem de maneira mais rápida e implacável. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou desafiante. Veja, por exemplo, como os avanços nas

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O processo de administração estratégica é o conjunto total de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem compe va e retornos acima da média.

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Uma economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as fronteiras geográficas.

Administração Estratégica

redes interativas de computadores e nas telecomunicações tornaram indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento. Hoje, não são apenas as empresas de TV por assinatura que competem pela receita do entretenimento televisivo, já que empresas de telecomunicação estão migrando para o mercado do entretenimento por meio de melhorias significativas no cabeamento de fibra óptica.19 Parcerias entre empresas de diferentes segmentos da indústria do entretenimento aproximam ainda mais as indústrias. Por exemplo, a NBC Universal e a Microsoft são coproprietárias da MSNBC. Por sua vez, a General Electric é dona de 49% da NBC Universal, enquanto a Comcast possui os 51% restantes.20 Vale a pena ressaltar outras características do cenário competitivo atual. As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes quanto costumavam ser quando se trata de ajudar empresas a alcançar retornos acima da média. Além disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente fará com que as organizações obtenham vantagem competitiva. Os gerentes têm de adotar nova mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanças.21 As condições do cenário competitivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso são graves.22 O uso eficiente do processo de administração estratégica reduz a chance de falha das empresas conforme se deparam com as condições do cenário competitivo atual.

Hiperconcorrência é um termo normalmente utilizado para identificar as realidades do cenário competitivo. Em situação de hiperconcorrência “as hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas por conceitos de instabilidade inerente e mudanças”.23 A hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores.24 É uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço-qualidade, concorrência para criar novo know-how e estabelecer vantagem para aquele que se move primeiro (first-mover), e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos.25 Em mercados hipercompetitivos, as companhias em geral desafiam agressivamente seus concorrentes na esperança de melhorar sua posição competitiva e, por fim, seu desempenho.26 Vários fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenário competitivo atual. Os dois principais direcionadores (drivers) dos cenários de hipercompetitividade e da natureza do cenário competitivo atual são o surgimento de economia e tecnologia globalizadas e mudanças tecnológicas, especificamente rápidas.

A economia globalizada

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A União Europeia é composta por mais de 25 países-membros, incluindo a Áustria, Lituânia e Irlanda. Embora tenha começado como uma união exclusivamente econômica, evoluiu para uma organização que abrange muitas áreas, que vão desde o desenvolvimento econômico até polí cas ambientais.

Uma economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as fronteiras geográficas. Relativamente liberada das restrições artificiais, como tarifas, a economia globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa.27 Oportunidades e desafios interessantes estão associados ao surgimento da economia globalizada.28 Por exemplo, a União Europeia (composta por diversos países) é atualmente o maior mercado mundial, com potenciais 700 milhões de clientes. “No passado, a China era vista como um mercado de baixa competição e um produtor de baixo custo. Hoje, a China é um mercado extremamente competitivo, no qual corporações multinacionais que buscam mercados locais devem competir ferozmente contra outras e contra as empresas locais que oferecem custo-benefício melhor e maior velocidade no desenvolvimento de produtos. Enquanto a China tem

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enfoque estratégico e

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APP Photos/Song fan

A Huawei também precisa de Guanxi nos Estados Unidos

A Huawei Technologies está entrando no crescente mercado de computação baseada na internet, expandindo seu alcance para o Vale do Silício e além.

Criar relacionamentos fortes é uma parte importante da cultura chinesa. Na realidade, o Guanxi (forte relacionamento em que cada parte se sente obrigada a ajudar a outra) é um elemento fundamental para se fazer negócios na China. Com o tempo, as empresas norte-americanas que estão operando em mercados chineses aprenderam essa lição. A Huawei aprendeu que o Guanxi também é importante para se fazer negócios nos Estados Unidos.

A Huawei é a maior fabricante de equipamento de rede de telecomunicações na China e a segunda em mercados globais, ficando atrás apenas da sueca Ericsson AB. O primeiro inves mento da Huawei nos Estados Unidos foi em 2001 e, desde então, tem desenvolvido presença marcante nos mercados globais, porém a porção dos mercados das Américas do Norte e Sul em sua receita de vendas total ainda é irrelevante. Para ajudar a desenvolver compe vidade em mercados globais, a empresa contratou John Roese, o an go diretor Técnico da Nortel Networks, para gerenciar as a vidades de P&D norte-americanas. Também contratou Ma Bross, an go execu vo da Bri sh Telecom, para assumir o cargo de diretor-execu vo em suas operações nos Estados Unidos. Em 2010, formou a Amerilink Telecom Corp, em Kansas, para par cipar da compe ção por grandes contratos nos Estados Unidos.

A Huawei se tornou uma companhia altamente inovadora, tendo 1.737 patentes em 2008. Na verdade, a Fast Company

classificou a Huawei como a quinta empresa mais inovadora de 2010. A criação de grandes centros de P&D (incluindo o do Vale do Silício nos Estados Unidos) e de produtos inovadores ajudaram a Huawei a ganhar o respeito de especialistas do campo de telecomunicações. Ela se tornou uma das maiores fornecedoras de produtos de telecomunicações, como roteadores e sistemas de fibra óp ca e agora possui grande parte do mercado de redes sem fio com as tecnologias LTE e WiMAX. Apesar desse sucesso, a Huawei teve problemas com o mercado e governo dos Estados Unidos. Por exemplo, tentou, sem sucesso, adquirir várias empresas dos Estados Unidos em 2010 e 2011.

Em 2010, par cipou da oferta pela compra da 2Wire, cliente da área de eletrônicos e so ware, e também tentou adquirir a unidade de telecomunicações de negócios da Motorola, mas ambas foram vendidas a outras organizações. As companhias disseram que não acreditavam que a Huawei ganharia a aprovação do governo dos Estados Unidos para fazer a compra. Em 2011, a Huawei tentou adquirir a 3Leaf, uma empresa com base nos Estados Unidos que desenvolvia tecnologias de rede. Apesar de a 3Leaf estar insolvente, o Commi ee on Foreign Investment (Comitê de Inves mento Estrangeiro) dos Estados Unidos foi contra a aquisição. Os membros do Congresso dos Estados Unidos e funcionários do governo nham dúvidas quanto à Huawei. Por esses mo vos, ela não desenvolveu o Guanxi com o governo dos Estados Unidos. Algumas dúvidas vinham da ligação entre a Huawei e a força militar chinesa e de acusações prévias contra a empresa, acusando-a de roubo de tecnologia proprietária. Portanto, a Huawei possui barreiras a ultrapassar.

A organização con nua a buscar maior aceitação no mercado dos Estados Unidos. Por exemplo, pediu ao governo dos Estados Unidos que conduzisse uma inves gação formal com a intenção de limpar sua reputação. Além disso, fez um grande evento em comemoração aos dez anos de operações nos Estados Unidos. A celebração foi feita em Santa Clara, Califórnia, em seu novo centro de P&D. Nos convites, a Huawei se descreveu como uma empresa global local. Os convites também demonstravam seu profundo compromisso com os Estados Unidos em seus primeiros dez anos de operações no país, e que é uma empresa que busca beneficiar o consumidor, sendo

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Administração Estratégica

responsável pelas comunidades onde tem suas operações. Essas foram as palavras certas a dizer, mas a Huawei ainda deve convencer os membros do alto escalão do governo dos Estados Unidos sobre seu valor posi vo ao país. Precisa construir, de forma proa va, relações com funcionários públicos estaduais e federais.

Alguns recomendam que invista em lobistas que possam ajudá-la a construir e fundamentar esses relacionamentos, como é feito por muitas empresas grandes dos Estados Unidos. De qualquer modo, para alcançar o nível de sucesso nos mercados dos Estados Unidos que desejava, a Huawei deverá desenvolver o Guanxi com o governo dos Estados Unidos, seus clientes e fornecedores.

Fontes: WOYKE, E. Huawei holding 10-year U.S. anniversary event to refine reputa on, Forbes, 3 mar. 2011, disponível em: <www.forbes.com>; GOLDBERG, A. W., GALPER, J. P. Where Huawei went wrong in America, The Wall Street Journal, 3 mar. 2011, disponível em: <www.online.wsj. com>; BARBOZA, D. China telecom giant, thwarted in U.S. deals, seeks inquiry to clear name, The New York Times, 25 fev. 2011, disponível em: <www.ny mes.com>; LOCOCO, E. Huawei says it’s no threat to U.S. security, invites probe, Bloomberg Businessweek, 24 fev. 2011, disponível em: <www.businessweek.com>; D. IKENSON, D. Despite Huawei’s experience, America is increasingly open to Chinese investment, FORBES, 23 fev. 2011, disponível em: <www.forbes.com>; EATON, K. U.S. two-faced on China: Happy to spend there, blocks acquisi ons here, Fast Company, 5 ago. 2010, disponível em: <www.fastcompany.com>; SAITTO, S., MC CRACKEN, J. Huawei said to have failed in U.S. takeover bid, Bloomberg Businessweek, 31 ago. 2010, disponível em: <www.businessweek.com>; MALIK, O. Huawei unveils grand ambi on in naming Bross CTO, Businessweek, 30 set. 2009, disponível em: <www.businessweek.com>.

sido vista como um país de onde se importa bens de baixo custo, ultimamente, muitas corporações multinacionais, como a P&G (Procter and Gamble), são, na verdade, exportadoras de talentos de gerenciamento local, pois têm enviado mais chineses para o exterior do que têm trazido estrangeiros à China.”29 O país se tornou a segunda maior economia no mundo, ultrapassando o Japão. A economia da Índia, a maior democracia do mundo, também tem apresentado taxa de crescimento rápida, alcançando, atualmente, a quarta posição no ranking mundial.30 Ao mesmo tempo, muitas empresas de economias emergentes estão partindo para mercados internacionais e, atualmente, são conhecidas como empresas multinacionais. Esse fato é explorado no Enfoque estratégico da Huawei. Entretanto, a discussão mostra que as barreiras encontradas ao entrar nos mercados estrangeiros ainda existem. Basicamente, a Huawei deve aumentar sua credibilidade no mercado dos Estados Unidos e, especialmente, construir relacionamento positivo com os stakeholders, como o governo dos Estados Unidos.

As estatísticas que detalham a natureza da economia globalizada refletem as realidades de um ambiente de negócios hipercompetitivo e desafiam as organizações a pensar seriamente nos mercados nos quais competem. Considere o caso da General Electric (GE). Mesmo tendo base nos Estados Unidos, a GE espera que, até 2015, cerca de 60% de seu crescimento de receita venha da competição em países de desenvolvimento acelerado (como China e Índia). A decisão de contar com o aumento da receita em países emergentes e não em desenvolvidos, como os Estados Unidos e nações da Europa, parece bem razoável na economia globalizada. A GE conseguiu crescimento significativo no ano de 2010 parcialmente por ter assinado contratos de grandes projetos de infraestrutura na China e Rússia. O CEO da GE, Jeffrey Immelt, afirma que entramos em uma nova era econômica, na qual a economia global será mais volátil e em que a maior parte do crescimento virá de economias emergentes como Brasil, China e Índia.31 Portanto, a GE está investindo muito em tais economias, para melhorar sua posição competitiva em fontes de receita e lucro vitais.

A marcha da globalização Globalização é a interdependência econômica cada vez maior entre os países e suas organizações, de acordo com o refletido no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras dos países.32 A globalização é o produto de um grande número de empresas competindo umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas.

Em mercados e indústrias globalizados, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado nacional e utilizado para comprar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção comprados de um terceiro mercado nacional podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. Consequentemente, a globalização aumenta a gama de oportunidades para as organizações que concorrem no cenário competitivo atual.33

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As empresas que estiverem iniciando o processo de globalização de suas operações devem tomar decisões culturais com cuidado ao utilizarem o processo de administração estratégico.34 Ademais, empresas altamente globalizadas devem antever a complexidade de suas operações, em constante ampliação, já que produtos, serviços, pessoas etc., atravessam fronteiras geográficas livremente, por todos os mercados econômicos.

Em geral, é importante notar que a globalização levou a padrões de desempenho mais elevados em várias dimensões competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo para introduzir produtos e eficiência operacional. Além de afetar empresas que estão competindo na economia global, esses padrões também afetam companhias que estão competindo somente no nível nacional. Isso se deve ao fato de os consumidores comprarem de um concorrente mundial em vez de uma empresa nacional quando o nível de qualidade de produto ou serviço dessa empresa for superior. Como, hoje, os trabalhadores seguem livremente entre economias globais, e pelo fato de os funcionários serem fonte importante para a vantagem competitiva, as empresas devem compreender que, cada vez mais, “as melhores pessoas virão de... todos os lugares”.35 Portanto, os administradores devem aprender a atuar de maneira efetiva em um mundo multipolar, no qual muitos países possuem interesses e ambientes singulares.36 As organizações devem aprender a lidar com a realidade de que, no cenário competitivo do século XXI, somente aquelas que são capazes de atender, ou até exceder, os padrões globais têm a capacitação de obter retornos acima da média.

Embora a globalização ofereça potenciais benefícios às empresas, ela não é livre de riscos, os quais, de modo geral, resultam das dificuldades que encontram por estarem fora de seu país de origem.37 Um dos riscos de entrar no mercado globalizado é o período de tempo que se leva normalmente para aprender a competir em mercados novos. O desempenho pode sofrer até esse conhecimento ser desenvolvido localmente ou transferido do mercado de origem para a nova localização global.38 Além disso, o desempenho pode sofrer com a excessiva globalização. Nesse caso, as companhias podem se superdiversificar internacionalmente além de sua habilidade de administrar essas operações estendidas.39 O resultado da superdiversificação pode ter fortes impactos negativos no desempenho geral.

Consequentemente, entrar em mercados internacionais, mesmo para empresas com bastante experiência na economia globalizada, requer o uso efetivo do processo de administração estratégica. Também é importante observar que, embora os mercados globalizados sejam opção estratégica atrativa para algumas empresas, eles não são a única fonte de competitividade. Na verdade, para a maioria, mesmo para aquelas em condições de competir com êxito nos mercados globalizados, é fundamental que continue comprometida e estrategicamente competitiva tanto no mercado de origem (doméstico) quanto no internacional, mantendo-se atenta às oportunidades tecnológicas e potenciais rupturas competitivas criadas por inovações.40

Tecnologia e mudanças tecnológicas As tendências e condições relacionadas à tecnologia podem ser separadas em três categorias: difusão tecnológica e tecnologias disruptivas, a era da informação, e a crescente intensidade de conhecimento. Por meio dessas categorias, a tecnologia está alterando significativamente a natureza da competição e, consequentemente, contribuindo para a desestabilização dos ambientes competitivos.

Difusão da tecnologia e tecnologias disrup vas A velocidade de difusão da tecnologia, a rapidez com que novas tecnologias são disponibilizadas e utilizadas, aumentou significativamente nos últimos 15 a 20 anos. Veja os seguintes índices de difusão de tecnologias: O telefone levou 35 anos para entrar em 25% de todos os lares dos Estados Unidos. A TV levou 26 anos.

O rádio levou 22 anos. O PC levou 16 anos. A internet levou 7 anos.41

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Inovação permanente é o termo utilizado para descrever quão rápida e constantemente novas tecnologias intensivas em termos de informação substituem as mais antigas. Os ciclos de vida mais curtos dos produtos, que resultam das disseminações dessas tecnologias, conferem um prêmio competitivo à capacidade de introduzir novos bens e serviços inovadores no mercado.42 Na verdade, quando esses produtos se tornam um tanto indistintos em razão da ampla e rápida disseminação das tecnologias, a velocidade de introdução de produtos inovadores no mercado pode ser a principal fonte de vantagem competitiva (veja o Capítulo 5).43 No entanto, algumas pessoas argumentam que a economia globalizada é cada vez mais impulsionada por constantes inovações. Portanto, não é de admirar que essas inovações tenham de ser derivadas do entendimento de padrões globais e das expectativas globais no tocante à funcionalidade dos produtos.44 Embora alguns considerem que empresas consolidadas de grande porte possam encontrar dificuldades para inovar, evidências mostram que, nos dias de hoje, tais organizações estão desenvolvendo radicalmente novas tecnologias que transformam velhas indústrias ou criam novas.45 Além disso, para difundir a tecnologia e aumentar o valor de uma inovação, mais companhias precisam ser inovadoras ao utilizarem novas tecnologias, incorporando-as aos seus produtos.46 Outro indicador da rápida disseminação da tecnologia é que atualmente são necessários apenas de 12 a 18 meses para as empresas coletarem informações sobre pesquisa e desenvolvimento e as decisões em relação a produtos dos seus concorrentes.47 Na economia globalizada, os concorrentes às vezes imitam as ações competitivas bem-sucedidas de uma organização em apenas alguns dias. Nesse sentido, a velocidade da difusão tecnológica diminuiu os benefícios competitivos das patentes. Hoje, as patentes podem ser uma maneira eficaz de proteger a tecnologia proprietária somente em algumas poucas indústrias, como a farmacêutica. Na verdade, muitas empresas que concorrem na indústria de eletrônicos normalmente não requerem patentes para evitar que seus concorrentes tenham acesso aos conhecimentos tecnológicos inclusos na requisição de patentes.

As tecnologias disruptivas – aquelas que destroem o valor de uma tecnologia existente e criam novos mercados48 – surgem frequentemente nos mercados competitivos de hoje. Pense nos novos mercados criados pelas tecnologias por trás do desenvolvimento de produtos como iPod, PDA, WiFi e browsers. Produtos como esses, para algumas pessoas, representam inovações ou avanços radicais.49 (Discutiremos mais as inovações radicais no Capítulo 13.) Uma tecnologia disruptiva ou radical pode criar algo que é essencialmente uma nova indústria ou prejudicar os incumbents (empresas ou produtos já estabelecidos) das indústrias. Porém, alguns incumbentes conseguem se adaptar com bases nos seus recursos superiores, na experiência e habilidade de obter acesso à nova tecnologia por meio de várias fontes (por exemplo, alianças, aquisições e a contínua pesquisa interna).50 É evidente que a Apple desenvolveu e introduziu “tecnologias disruptivas”, como o iPod e, com isso, causou mudanças em diversas indústrias. Por exemplo, o iPod e seu software complementar, o iTunes, revolucionaram o formato de comercialização de músicas, assim como sua utilização pelos clientes. Em conjunto com outros produtos complementares e competitivos (por exemplo, o Kindle da Amazon), o iPad da Apple está contribuindo e acelerando grandes mudanças na indústria editorial, mudando o formato de distribuição de livros, de impressos para cópias eletrônicas.

As novas tecnologias e produtos da Apple também estão contribuindo com a nova “era da informação”. Dessa forma, a Apple nos dá um exemplo de empreendedorismo por meio do surgimento tecnológico por meio de diversas indústrias.51

A era da informação Nos últimos anos, ocorreram mudanças drásticas na tecnologia de informação. Computadores pessoais, telefones celulares, inteligência artificial, realidade virtual, grandes bases de dados e redes sociais são apenas alguns exemplos de como as informações são utilizadas diferentemente como resultado de desenvolvimentos tecnológicos. Um resultado importante dessas mudanças é que a capacidade de acessar e utilizar eficaz e eficientemente as informações se tornou fonte significativa de vantagem competitiva em praticamente todas as indústrias. Avanços na tecnologia da informação permitiram que empresas pequenas tivessem mais flexibilidade para competir com grandes, caso a tecnologia possa ser utilizada de modo eficiente.52

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A essência da Apple: tecnologia e inovação da Apple

Tomas Abad/Age Fotostock

que para se negociar com a Apple, é preciso começar de joelhos, sugerindo que é pra camente necessário implorar que sejam parceiros de sua empresa. A velocidade com que a Apple cresce tem sido fenomenal, e seu desempenho financeiro, ainda mais.

E o apelo que possui é mundial. Por exemplo, a Apple anunciou o lançamento de sua quinta loja na China para poder atender à crescente demanda por seus produtos. Atualmente, seus estabelecimentos na China atendem 40 mil pessoas diariamente, quatro vezes a média de fluxo de clientes das lojas nos Estados Unidos.

Esta Apple Retail Store, localizada na 5ª Avenida, em Nova York, usufrui de um fluxo diário constante de pessoas, assim como em muitas outras lojas da Apple localizadas em áreas urbanas. Ainda mais marcante é o fato de que as lojas da Apple na China recebem um fluxo diário de 40 mil pessoas, quatro vezes mais que a média de fluxo de suas lojas americanas!

Recentemente, a Apple transformou a indústria com a introdução de novos produtos, como o iPod, iPad (que está liderando uma transformação) e, de certo modo, até mesmo o iPhone.

A Apple obteve um sucesso fenomenal com a introdução de tais produtos inovadores. Na verdade, Steve Jobs foi eleito pela revista Fortune como o principal CEO da primeira década do século XXI, com base no fato da Apple, sob seu comando, ter transformado quatro indústrias, sendo três delas na década mais recente.

Além disso, em 2011, a revista Fast Company deu à Apple o tulo de empresa mais inovadora, e a revista Fortune a colocou no topo de seu ranking anual de empresas, desenvolvido com base em avaliações criteriosas. A Apple também teve a segunda maior capitalização de mercado de todas as organizações do mundo. Com base nesses dados, pode-se verificar que, com base em qualquer critério, a Apple é a uma das maiores empresas do mundo. Por isso, é muito bem vista pelos consumidores e possui um poder de mercado considerado por alguns como legendário.

Um execu vo de uma companhia de telecomunicações sugeriu

Embora existam muitos mo vos para seu sucesso, o principal é a capacidade de desenvolver novas e inovadoras tecnologias em seus novos produtos. Seu lançamento recente mais bem-sucedido foi o iPad. Quando introduzido, os analistas projetaram vendas entre 1 a 10 milhões de unidades. Nos primeiros nove meses após o lançamento, a Apple vendeu 15 milhões de unidades. Como normalmente acontece com inovações muito bem-sucedidas, a concorrência rapidamente desenvolveu e apresentou cópias do iPad. Na verdade, a concorrência vendeu quase 1 milhão de unidades durante o primeiro ano após a introdução do iPad ao mercado. Uma empresa de consultoria anunciou que 64 organizações diferentes apresentaram um total de 102 tablets diferentes, desenvolvidos para comercialização no mesmo mercado que o do iPad. Então, a Apple apresentou o iPad 2, mais leve, rápido e versá l, e ainda o vendeu pelo mesmo preço que o iPad original. Um execu vo descreveu o iPad 2 como Secretariat (o famoso puro-sangue campeão), pois iria ficar à frente dos produtos da concorrência imitadora por 31 corpos de vantagem (assim como Secretariat na prova Belmont Stakes). Espera-se que a Apple detenha no mínimo 80% do mercado de tablets, mesmo com o grande número de similares no mercado.

Fontes: World’s most admired companies, Fortune, 3 mar. 2011, disponível em: <www.fortune.com>; WORTHEN, B. With new iPad, Apple tries to stay ahead of wave of tablet rivals, The Wall Street Journal, 3 mar. 2011, disponível em: <www.online.wsj.com>; FOWLER, G. A., WINGFIELD, N. Apple’s showman takes the stage, The Wall Street Journal, 3 mar. 2011, disponível em: <www.online. wsj.com>; Apple and the tablets, Financial Times, 1º mar. 2011, disponível em: <www. .com>; LOUTH, N. Finding value in Apple’s core, Financial Times, 25 fev. 2011, disponível em: <www. .com>; HELFT, M. A er iPad’s head start, rival tablets are poised to flood offices, The New York Times, 20 fev. 2011, disponível em: <www.nymes.com>; CHAO, L. New Shanghai Apple store will be biggest in China, The Wall Street Journal, 18 fev. 2011, disponível em: <www. online.wsj.com>.

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Administração Estratégica

Tanto o ritmo das mudanças na tecnologia da informação quanto sua disseminação continuarão aumentando. Por exemplo, estimava-se que a quantidade de computadores pessoais em uso no mundo passaria de 3 bilhões até 2012. No entanto, mais de 335 milhões foram vendidos somente nos Estados Unidos em 2011.53 Os custos decrescentes das tecnologias de informação e a acessibilidade cada vez maior a elas também estão evidentes no cenário competitivo do século XXI. A proliferação global da capacidade de informação relativamente barata e sua ligação em escala mundial por meio de redes de computadores se unem para aumentar a velocidade e disseminação das tecnologias de informação. Consequentemente, o potencial competitivo das tecnologias de informação atualmente está disponível para empresas de todos os portes no mundo todo, incluindo as de economias emergentes.54 A internet é outra inovação tecnológica que contribui para a hipercompetição. Disponível para uma quantidade cada vez maior de pessoas em todo o mundo, a internet oferece infraestrutura que permite que as informações sejam fornecidas para os computadores de qualquer localidade. Seu acesso por meio de dispositivos menores, como celulares, está causando impacto cada vez maior na competição em vários setores. Entretanto, eventuais mudanças nas estruturas de cobrança dos provedores de internet podem afetar a taxa de crescimento de aplicações baseadas na internet. Usuários que fazem downloads ou streaming de vídeos em alta definição, jogam games on-line etc. seriam os mais afetados se os provedores fizessem o cálculo de suas estruturas de cobrança com base no uso total.

Aumentando a intensidade do conhecimento

Julien THOMAZO/PhotoLibrary

O conhecimento (informação, inteligência e expertise) é a base da tecnologia e da sua aplicação. No cenário competitivo do século XXI, o conhecimento é um recurso organizacional fundamental e está se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem competitiva.55 Na verdade, a partir dos anos 1980, a base da concorrência mudou de ativos tangíveis para ativos (ou recursos) intangíveis. Por exemplo, “a Wal-Mart transformou o varejo por meio de sua abordagem proprietária da gerência da cadeia de fornecedores e O cenário de preços dos fornecedores de acesso à internet seus relacionamentos ricos em informações com clientes e pode evoluir com base no advento do streaming de vídeos e fornecedores”.56 Os relacionamentos com consumidores e o uso crescente de iPads e outros Ɵpos de tablets e aparelhos fornecedores são um exemplo de recurso intangível. móveis.

O conhecimento é obtido por meio de expertise, observação e dedução e é um recurso intangível (os recursos tangíveis e intangíveis são descritos em detalhes no Capítulo 3). O valor de recursos intangíveis, incluindo o conhecimento, em proporção ao valor total para o acionista, está aumentando.57 Na verdade, a Brookings Institution (Instituição Brookings) estima que os recursos intangíveis contribuem com, aproximadamente, 85% de tal valor.58 A probabilidade de obter competitividade estratégica no cenário competitivo do século XXI aumenta para aqueles que percebem que sua sobrevivência está na capacidade de captar inteligência, transformá-la em conhecimento utilizável e difundi-la rapidamente por toda a empresa.59 Consequentemente, têm de desenvolver (por exemplo, com programas de treinamento) e adquirir (por exemplo, contratando funcionários com formação e experiência) conhecimentos, integrá-los na organização para criar capacitações e depois aplicá-los para obter vantagem competitiva.60 Uma forte base de conhecimento é necessária para criar inovações. Na realidade, as companhias que não possuem os recursos apropriados para conhecimento interno têm menores chances de investir dinheiro em pesquisa e desenvolvimento.61 As empresas precisam constantemente se atualizar (aumentando seu estoque de conhecimento), pois é comum que as informações vazem para a concorrência. Essas informações podem vazar de diversas maneiras, incluindo por meio da contratação de antigos funcionários e gerentes pela concorrência.62 Por esse motivo, elas devem

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