ADMINISTRAÇÃO - TRADUÇÃO DA 2ª EDIÇÃO NORTE-AMERICANA

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tradução da 2ª edição norte-americana

Aplicações Livro-texto para as disciplinas teoria geral da administração, teorias das organizações, processo administrativo, fundamentos da administração e outras que se proponham a introduzir conceitos básicos da área. A obra pode ser usada nos cursos de Administração, Contabilidade, Economia, Engenharia, Medicina, Comunicação e Direito.

O material de apoio é uma cortesia para o professor que adota a obra e a indica na ementa do curso.

Administração Estratégica Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções Eduardo Soto História da Administração João Bosco Lodi

ADMINISTRAÇÃO

Administração explora as novas ideias a respeito do assunto, mas mantém o que há de melhor na opinião tradicional. Para alcançar essa visão, o autor incluiu os conceitos administrativos e as pesquisas mais recentes, assim como as aplicações contemporâneas de ideias administrativas nas organizações. Didática e de fácil compreensão, a obra traz muitos exemplos e foca especialmente no futuro do ensino de administração, identificando e descrevendo os elementos emergentes e os exemplos do novo local de trabalho e do paradigma administrativo em mutação.

Administração da Produção e Operações Daniel A. Moreira

Holding João Bosco Lodi e Edna Pires Lodi

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O mundo está mudando rapidamente e, em resposta, o campo de administração passa por uma revolução. O resultado é “O Novo Local de Trabalho”, tema deste livro. As demandas aos gerentes de hoje vão além das técnicas e ideias tradicionalmente ensinadas nos cursos de administração. O mundo tradicional de trabalho presumia que o propósito da administração era controlar e limitar as pessoas, cumprir as regras e os regulamentos, buscar estabilidade e eficiência, elaborar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir os funcionários, e assim alcançar resultados. O novo local de trabalho e o paradigma da administração emergente pedem que os gerentes se concentrem em liderar a mudança, utilizar a criatividade e o entusiasmo das pessoas, descobrir visões e valores compartilhados e compartilhar informações e poder.

Richard L. Daft

ADMINISTRAÇÃO

Outras obras

Introdução à Organização Burocrática Fernando C. Prestes Motta e Luiz Carlos Bresser-Pereira Organizações – Teoria e Projetos Richard L. Daft Paradoxos Organizacionais – Uma Visão Transformacional Flávio Carvalho de Vasconcelos e Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos (orgs.) Teorias da Administração Reinaldo O. da Silva

ADMINISTRAÇÃO Richard L. Daft

Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

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a-feira, 19 de junho de 2012 11:51:27

tradução da 2ª edição norte-americana

Possui material de apoio.

Teoria Geral da Administração – 3ª edição Fernando C. Prestes Motta e Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos



administração Tradução da 2a edição norte-americana

RICHARD L. DAFT Vanderbilt University

Revisão técnica Denis Forte Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor convidado do IBMEC – SP Diretor da D. F. Treinamento Empresarial e Consultoria de Gestão Doutor em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas – SP e Hautes Ètudes Comerciales – Paris Tradução Harue Ohara Avritcher

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

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Com profundo agradecimento à Dorothy, dramaturga e parceira, e aos meus pais, que iniciaram minha vida em direção a resultados que não pude entender na época.

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Sumário

Parte 1  INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Capítulo 1  ADMINISTRAÇÃO INOVADORA PARA TEMPOS TURBULENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Definição de Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 As Quatro Funções da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Desempenho Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Habilidades Administrativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Tipos de Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Como é ser um Gerente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Administrando Pequenos Negócios e Organizações sem Fins Lucrativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 A Administração e o Novo Ambiente de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Capítulo 2  A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Administração e Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Perspectiva Clássica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Perspectiva Humanística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Perspectiva da Ciência da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Tendências Históricas Contemporâneas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Pensamento Inovador da Administração para Tempos Turbulentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Parte 2  O AMBIENTE DA ADMINISTRAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Capítulo 3  O AMBIENTE E A CULTURA CORPORATIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 O Ambiente Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 O Relacionamento Organização-Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 O Ambiente Interno: Cultura Corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Ambiente e Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

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viii  Administração

Modelando a Cultura Corporativa para uma Resposta Inovadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 4  ADMINISTRANDO EM UM AMBIENTE GLOBAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Um Mundo sem Fronteiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Iniciando-se no Mercado Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 O Ambiente Internacional de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 O Ambiente Econômico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 O Ambiente Legal e Político. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 O Ambiente Sociocultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Alianças Comerciais Internacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Corporações Multinacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Administrando em um Ambiente Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Capítulo 5  ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 O Que É a Ética Gerencial?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Critérios para a Tomada de Decisão Ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Fatores que Afetam as Escolhas Éticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 O que É Responsabilidade Social?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Stakeholders Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 A Ética da Sustentabilidade e o Meio Ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Avaliando a Responsabilidade Social Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Administrando a Ética e a Responsabilidade Social da Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Desafios Éticos em Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Administração na Prática: Exercício Experimental em Ambientes de Trabalho Éticos. . . . . . . . . . . 191 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Capítulo 6  ADMINISTRANDO OPERAÇÕES EM FASE INICIAL (START-UPS) DE PEQUENOS NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 O que É o Empreendedorismo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Empreendedorismo e o Ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Quem São os Empreendedores?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Empreendedorismo Social: uma Abordagem Inovadora para Pequenos Negócios. . . . . . . . . . . . . . 211 Lançando um Empreendimento em Fase Inicial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Administrando um Negócio em Crescimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

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Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Parte 3  PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Capítulo 7  PLANEJAMENTO GERENCIAL E ESTABELECIMENTO DE METAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Visão Geral das Metas e Planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Propósitos das Metas e dos Planos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Metas nas Organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Critérios para as Metas Efetivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Tipos de Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Planejando em um Ambiente Turbulento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Planejando para um Alto Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Capítulo 8  FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Pensando Estrategicamente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 O Processo da Administração Estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Formulando a Estratégia em Nível Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Formulando Estratégias em Nível de Negócio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Formulando Estratégias em Nível Funcional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Implantação e Controle da Estratégia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Implantação Durante Tempos Turbulentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Capítulo 9  tomada de decisão gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Tipos de Decisões e Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Modelos de Tomada de Decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Etapas da Tomada de Decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Estrutura da Decisão Pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Aumentando a Participação na Tomada de Decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

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x  Administração

Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Parte 4  ORGANIZANDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Capítulo 10  PROJETANDO ORGANIZAÇÕES ADAPTATIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Organizando a Estrutura Vertical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Departamentalização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Organizando para a Coordenação Horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Fatores que Moldam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Casos para Análise Crítica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Capítulo 11  ADMINISTRANDO A MUDANÇA E A INOVAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Tempos Turbulentos e Local de Trabalho em Mudança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 Mudando as Coisas: Novos Produtos e Tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Mudando as Pessoas e a Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Modelo de Mudança Organizacional Planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 Implantando Mudanças. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Capítulo 12  ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 O Papel Estratégico da Administração de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 Influências Ambientais sobre a Administração de Recursos Humanos (Arh) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Mudança na Natureza das Carreiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Atraindo uma Força de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 Desenvolvendo uma Força de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 Mantendo uma Força de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Capítulo 13  Lidando com o Desafio Da Diversidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 Valorizando a Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 O Local de Trabalho em Mudança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485

Book 1.indb 10

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Sumário  xi

Debates Atuais sobre a Ação Afirmativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O Teto de Vidro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respostas Atuais à Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definindo Novos Relacionamentos nas Organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversidade Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversidade em um Mundo Turbulento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

490 491 495 502 504 507 509 511 511 514 515 516

PARTE 5  CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 Capítulo 14  CONTROLE GERENCIAL E DE QUALIDADE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 O Significado do Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 Foco do Controle Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 Modelo de Controle por Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 Controle Financeiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 A Filosofia do Controle em Mudança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 Gestão da Qualidade Total (Tqm – Total Quality Management). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 Tendências no Controle Financeiro e de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Sistemas Inovadores de Controle para Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 Administração na Prática: Dilema Ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 Capítulo 15  A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O E-BUSINESS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Significativas Mudanças Trazidas pela Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 O Mundo da Tecnologia da Informação em Evolução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566 Tipos de Sistemas de Informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 A Internet e o E-business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574 Solução do Gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589 Questões para Discussão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 590 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593 Capítulo 16  ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE VALOR E OPERAÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596 As Organizações como uma Cadeia de Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 Projetando Sistemas de Administração das Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 CAD/CAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 Gestão de Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616

Book 1.indb 11

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xii  Administração

Produção Enxuta e Produtividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

622 626 626 627 628 630 631

Parte 6  LIDERANÇA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635 Capítulo 17  DINÂMICAS DO COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 Comportamento Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638 Atitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638 Percepção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645 Personalidade e Comportamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 Aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 662 Estresse e a sua Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 679 Capítulo 18  LIDERANÇA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682 A Natureza da Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 Liderança para os Tempos Atuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684 Liderança Versus Gerenciamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 Traços dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 Abordagens Comportamentais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689 Abordagens Contingenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694 Liderando a Mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702 Poder e Influência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706 Abordagens Duradouras de Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 710 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716 Capítulo 19  MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 O Conceito de Motivação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 Fundamentos da Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 721 Perspectivas do Conteúdo da Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723 Perspectivas do Processo na Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731 Perspectiva do Reforço da Motivação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737 Concepção de Cargo para Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742

Book 1.indb 12

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Sumário  xiii

Ideias Inovadoras para Motivação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

747 754 756 756 758 759

Capítulo 20  COMUNICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762 Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762 Comunicação e o Trabalho do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763 Comunicação entre Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 766 Comunicação Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776 Comunicação em Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787 Gerenciando a Comunicação Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791 Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796 Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 797 Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 799 Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 801 Capítulo 21  TRABALHO EM EQUIPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equipes no Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Equipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Características da Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processos de Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administrando os Conflitos da Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eficácia da Equipe de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solução do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões para Discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Exercício Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração na Prática: Dilema Ético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso para Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso em Continuação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Glossário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 847

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SOBRE O AUTOR

Richard L. Daft, Ph.D., é professor de Administração da Escola Owen de Pós-Graduação em Administração da Vanderbilt University, e especializou-se no estudo da teoria organizacional e liderança. É membro da Academy of Management e serviu nas diretorias editoriais dos jornais Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly e Journal of Management Education. Foi editor-chefe associado da Organization Science e serviu por três anos como editor-associado do Administrative Science Quarterly. O professor Daft é autor ou coautor de doze livros, incluindo Organization Theory and Design (South­-Western, 2007), The Leadership Experience (South-Western, 2005) e What to Study: Generating an Developing Research Questions (Sage, 1982). Recentemente, publicou Fusion Leadership: Unlocking the Subtle Forces that Change People and Organizations (Berrett-Koehler, 2000, com Robert Lengel). Escreveu também dezenas de artigos, trabalhos e textos acadêmicos. Seu trabalho tem sido publicado em Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Journal of Management, Accounting Organization and Society, Management Science, MIS Quarterly, California Management Review e Organizational Behavior Teaching Review. Recebeu, também, várias subvenções para pesquisa do governo e para prosseguir os estudos sobre projetos de organização, inovação organizacional e mudança, implementação de estratégia e processamento das informações organizacionais. O autor é também um ativo professor e consultor. Ele lecionou administração, liderança, mudança organizacional, teoria organizacional e comportamento organizacional. Trabalhou como reitor associado, realizou produções teatrais com fins lucrativos e ajudou a gerenciar uma empresa em fase inicial. Tem se envolvido no desenvolvimento da administração e em dar consultoria para muitas empresas e organizações governamentais, incluindo: American Banking Association, Bell Canada, The National Transportation Research Board, NL Baroid, Nortel, TVA, Pratt & Whitney, State Farm Insurance, Tenneco, the United States Air Force, the U.S. Army, J.C. Bradford & Co., Central Parking System, Entergy Sales and Service, Bristol-Myers Squibb, First American National Bank e o Centro Médico da Vanderbilt University.

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PREFÁCIO

Administrando em Tempos Turbulentos: Desvendando Soluções Inovadoras À luz dos acontecimentos dramáticos e de amplo alcance do início do século XXI, o tema central que está em discussão no campo da administração é o alastramento de mudanças turbulentas e seu impacto nas organizações. Esta edição de Administração foi revista para auxiliar os atuais e os futuros gerentes a encontrarem soluções inovadoras para problemas que afligem as organizações de hoje – quer se tratem de desafios diários ou de uma única crise em toda a vida. O mundo em que a maioria dos estudantes trabalhará como gerentes está sendo submetido a uma enorme convulsão. O surgimento de crises administrativas, perturbação ética, e-business, tecnologias que mudam rapidamente, globalização, terceirização, equipes virtuais globais, gestão do conhecimento, cadeias globais de suprimento e outras mudanças colocam sobre os gerentes demandas que vão além das técnicas e das ideias tradicionalmente aplicadas nos cursos de administração. Administrar em tempos turbulentos como o atual requer habilidades e capa­cidades administrativas muito amplas. Este texto proporciona uma cobertura abrangente tanto das habilidades administrativas tradicionais como das novas competências necessárias em um ambiente turbulento, caracterizado por tumulto econômico, confusão política e incerteza geral. O tradicional mundo do trabalho supunha que o propósito da administração fosse controlar e limitar pessoas, impor regras e regulamentos, buscar estabilidade e eficiência, projetar uma hierarquia vertical para dirigir as pessoas e, em última instância, alcançar resultados. Para revelar soluções inovadoras e alcançar um alto desempenho, no entanto, os gerentes precisam de qualificações diferentes para comprometer os corações e as mentes dos trabalhadores, assim como para fazer bom uso de seu esforço físico. O novo ambiente de trabalho pede que os gerentes se concentrem em conduzir a mudança, utilizar a criatividade e o entusiasmo das pessoas, descobrir visões e valores comuns e compartilhar informações e poder. Trabalho em equipe, colaboração, participação e aprendizado são princípios nortea­dores que ajudam os gerentes e os funcionários a manobrarem o difícil e turbulento terreno do ambiente de negócios atual. Os gerentes focam o desenvolvimento das pessoas, não o seu controle, para se adaptarem às novas tecnologias e mudanças ambientais extraordinárias, e, dessa forma alcançarem alto desempenho e eficácia corporativa total. Minha visão para esta edição de Administração é explorar as mais recentes ideias sobre administração para tempos turbulentos, de modo que seja interessante e valioso para os estudantes, retendo o melhor do pensamento administrativo tradicional. Para alcançar essa visão, incluí os mais recentes conceitos e pesquisas sobre administração e demonstrei a aplicação contemporânea das ideias sobre administração nas organizações. Também acrescentei uma característica para os “novos gerentes” a fim de proporcionar aos estudantes uma percepção daquilo que será esperado quando se tornarem gerentes. A combinação de aplicação acadêmica usual na vida real e novas ideias dará aos estudantes um senso de energia, desafio e aventura inerente ao campo dinâmico da administração. A equipe da Cengage e eu trabalhamos juntos para oferecer um livro didático melhor do que qualquer outro em captar a empolgação da administração organizacional. Revisei Administração para proporcionar um livro de máxima qualidade, que criará nos estudantes tanto o respeito pelo campo da administração em mudança quanto a confiança de que eles poderão entendê-lo e dominá-lo. A parte textual do livro foi aprimorada com muitos exemplos incluídos no texto, itens nos espaços e exercícios curtos, fazendo os conceitos tornarem-se interessantes para os estudantes,

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com um estilo de escrita atraente e fácil de entender. O componente gráfico também foi ampliado, com várias figuras novas que ilustram conceitos administrativos específicos. Tanto a parte textual quanto a gráfica do livro ajudam os estudantes a compreenderem o mundo frequentemente abstrato e distante da administração. Foco na Inovação: Novidade para a Segunda Edição Esta edição do Administração está especialmente focada no futuro da educação em administração, identificando e descrevendo as ideias emergentes e os exemplos de organizações inovadoras, proporcionando oportunidades mais amplas de aprendizagem para os alunos. Oportunidades de Aprendizagem Esta obra avançou nas características pedagógicas para ajudar os estudantes a aprenderem o que é administrar em uma organização nos dias de hoje. A novidade nesta edição é a Autoavaliação para o Novo Gerente em cada capítulo. Esses questionários curtos de feedback dão aos estudantes uma percepção de como reagir em situações e desafios que são normalmente enfrentados pelos gerentes na vida real. As questões dos finais de capítulos foram extensiva e cuidadosamente revistas para encorajar o pensamento crítico e a aplicação dos conceitos do capítulo. Os casos no final dos capítulos e os dilemas éticos, que ajudam os estudantes a aguçarem suas habilidades de diagnóstico para resolver problemas de administração, foram também atualizados. Esta edição contém onze novos casos e nove novos dilemas éticos. Sete casos adicionais e dilemas foram substancialmente revistos. Conteúdo dos Capítulos Em cada capítulo, muitos tópicos foram adicionados ou ampliados para tratar das questões atuais enfrentadas pelos gerentes. O conteúdo do texto foi apurado para proporcionar um foco maior nos tópicos-chave que são importantes para a administração atual. Capítulo 1: inclui uma nova seção para fazer a transição de um colaborador individual na organização para um novo gerente, e conseguir que o trabalho seja realizado principalmente a partir dos outros. O capítulo introduz as habilidades e competências necessárias para administrar as organizações de maneira eficaz, incluindo assuntos como administrar a diversidade, lidar com a globalização e administrar crises. Além disso, uma nova seção discute a ênfase em inovação dentro da organização, como resposta ao ambiente turbulento atual. Capítulo 2: continua sua sólida cobertura do desenvolvimento histórico da administração de organizações, e examina o novo pensamento da administração para os tempos turbulentos. O capítulo também se volta para o mundo em mudança do e-business e para a administração eficaz em ambiente de trabalho com base em tecnologia, incluindo tendências como administração da cadeia de suprimentos, terceirização e administração do relacionamento com os clientes (CRM). Capítulo 3: contém uma análise atualizada das questões correntes relacionadas ao ambiente e a cultura corporativa, incluindo uma seção que ilustra como os gerentes moldam uma cultura de alto desempenho como resposta inovadora ao ambiente em mudança. Capítulo 4: inclui uma nova discussão do poder crescente da China e da Índia no atual ambiente de negócios global e o que isso significa para os gerentes no mundo todo. Além disso, são discutidas questões complexas que envolvem a globalização, incluindo uma consideração sobre o recuo da atual globalização. Uma nova seção no Capítulo 4 examina a importância da inteligência cultural para os gerentes que trabalham em países estrangeiros ou interagem com pessoas de diferentes culturas. Capítulo 5: apresenta uma discussão ampliada sobre os desafios éticos que os gerentes enfrentam hoje e um caso de incorporação de valores éticos na organização. O capítulo também considera questões

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éticas globais, incluindo uma discussão sobre a classificação dos vários países no que diz respeito à corrupção e considerações sobre o crescente movimento da sustentabilidade. Capítulo 6: observa a atividade empreendedora em uma base global e analisa as razões pelas quais o empreendedorismo e os pequenos negócios estão crescendo rapidamente. O capítulo continua focado em informações práticas no tocante à formação de pequenos negócios, incluindo considerações sobre os desafios de iniciar um novo empreendimento. Além disso, uma nova seção discute o crescente interesse no empreendedorismo social, algumas vezes chamado de capitalismo social. Capítulo 7: proporciona um panorama do planejamento e definição de metas, incluindo uma atenção especial à crise do planejamento e como utilizar os cenários. A seção final do capítulo sobre o planejamento para o alto desempenho foi ampliada pela discussão do uso dos painéis executivos para auxiliar os gerentes a planejarem em um ambiente em rápida mudança. Capítulo 8: continua seu foco na essência da formulação e implementação de estratégias e inclui uma consideração sobre o desafio de se implantar estratégias em épocas turbulentas. Capítulo 9: o panorama deste capítulo sobre a tomada de decisão gerencial tem uma discussão ampliada sobre a intuição na tomada de decisão e o uso refinado do brainstorming para a tomada de decisão em grupo. Capítulo 10: discute os princípios básicos de como se organizar e descreve em detalhe a estrutura organizacional tradicional e a contemporânea. O capítulo inclui uma discussão sobre as estruturas orgânicas versus mecanicistas e quando cada uma é mais eficaz; e também uma descrição da forma de organização em rede virtual. Capítulo 11: foi totalmente atualizado e reorganizado para refletir o papel crítico de lidar com mudança e inovação hoje. O capítulo inclui material novo e ampliado sobre a exploração e criatividade, a importância da cooperação interna e externa e a tendência crescente em direção à inovação aberta. Capítulo 12: inclui uma discussão das mudanças no contrato social entre os empregadores e empregados. Uma nova seção examina como as organizações aplicam a estratégia de administração dos recursos humanos para ajudá-las a tornarem-se empregadores de escolha para atrair e reter o melhor capital humano. Capítulo 13: foi revisto e atualizado para refletir o pensamento mais recente sobre as questões da diversidade organizacional. O capítulo analisa os desafios que as mulheres e as minorias enfrentam nas organizações, incluindo o atual debate sobre as mulheres que optam por deixar a força de trabalho da corporação (a tendência de dizer “não”). O capítulo também possui uma discussão ampliada sobre o uso do treinamento em diversidade para proporcionar às pessoas habilidades de comunicação interpessoal necessárias para obter os benefícios da diversidade. Capítulo 14: oferece uma visão geral do controle financeiro e da qualidade, incluindo Seis Sigmas, certificação ISO e uma nova aplicação do balanced scorecard, que vê o aprendizado e o crescimento do funcionário como base para o alto desempenho. O capítulo também trata das preocupações atuais sobre a governança corporativa e sobre como encontrar um equilíbrio próprio de controle e autonomia para os funcionários. Capítulo 15: foi totalmente atualizado para incorporar tendências recentes na tecnologia da informação, incluindo conteúdo gerado pelo usuário por meio de wikis, blogs e sites de rede social. O capítulo explora como essas novas tecnologias estão sendo aplicadas dentro das organizações simultaneamente com sistemas tradicionais de informação. O capítulo também discute estratégias de e-commerce, o uso crescente do software de inteligência em negócios e como a nova TI afeta o trabalho do gerente. Capítulo 16: foi aprimorado pela discussão da organização como uma cadeia de valor e uma consideração sobre os quatro resultados que os gerentes enfocam para construir um sistema eficaz de operações. O capítulo também aborda a nova tecnologia usada para operações e administração de serviços, tais como software de administração do ciclo de vida do produto, identificação da radiofrequência (RFID – radio frequency identification) para logística e administração da cadeia de suprimento e um software para reconhecimento de locais a fim de planejar a localização das instalações.

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Capítulo 17: contém uma cobertura atualizada relacionada aos traços de personalidade e ao uso da personalidade e outros testes de avaliação nas organizações. Exercícios por todo o capítulo aumentam o entendimento dos estudantes sobre os tópicos referentes ao comportamento organizacional e suas próprias personalidades e atitudes. Capítulo 18: foi reorganizado para ter como objetivo os estilos de liderança que são altamente eficazes hoje. O capítulo enfatiza que a liderança frequentemente pode fazer a diferença com ações diárias e sutis. A discussão do poder também foi expandida para discutir como os líderes exercitam o poder por meio de várias táticas de influência interpessoal. Capítulo 19: cobre os fundamentos da motivação e também incorpora o pensamento recente sobre ferramentas motivacionais, tais como a importância de ajudar os funcionários a alcançarem o equilíbrio trabalho-vida, incorporando diversão e aprendizado no local de trabalho, dando às pessoas uma oportunidade de participar de forma integral e ajudando-as a encontrar significado em seu trabalho. Capítulo 20: começa com uma discussão de como os gerentes facilitam conversações estratégicas usando a comunicação para direcionar a atenção de todos para a visão, os valores e as metas da organização. O capítulo explora os fundamentos da boa comunicação e inclui uma nova seção de comunicação escrita eficaz, ao reconhecer o uso crescente do e-mail e a necessidade dos gerentes de escrever de forma clara e concisa. Capítulo 21: discute como conduzir equipes de trabalho com eficácia e inclui uma nova seção sobre o uso da negociação para administrar conflitos, inclusive sobre como alcançar uma solução ganha-ganha. A seção final do capítulo apresenta uma nova visão dos resultados positivos de uma equipe eficaz. Adicionalmente aos tópicos relacionados, esse texto integra a cobertura da nova tecnologia nos vários tópicos abordados em cada capítulo. Cada capítulo também contém uma valiosa aplicação em um espaço denominado Soluções Inovadoras. Aproximadamente metade desses espaços apresenta uma empresa tecnologicamente expert, ou destaca um gerente que usa a tecnologia para enfrentar os desafios do ambiente atual. A outra metade dos espaços de Soluções Inovadoras descreve várias abordagens singulares inovadoras ou interessantes para administrar pessoas para um alto desempenho e respostas inovadoras, reconhecendo que o capital humano é essencial para resolver os problemas das complexas organizações de hoje em dia. Organização A sequência dos capítulos do Administração é organizada com base nas funções administrativas de planejamento, organização, controle e liderança. Essas quatro funções englobam efetivamente tanto a pesquisa administrativa quanto as características do trabalho do gerente. A Parte 1 introduz o mundo da administração, incluindo sua natureza, questões relacionadas ao turbulento ambiente atual, a organização do aprendizado, perspectivas históricas da administração e o ambiente de trabalho direcionado pela tecnologia. A Parte 2 examina os ambientes da administração e das organizações. Essa seção inclui material sobre o ambiente de negócios, a cultura corporativa, o ambiente global, a responsabilidade ética e social, o ambiente natural e o ambiente de empreendedorismo e administração de pequenos negócios. A Parte 3 apresenta três capítulos sobre planejamento, inclusive o estabelecimento e planejamento das metas organizacionais, formulação de estratégias e sua implantação e os processos de tomada de decisão. A Parte 4 focaliza os processos organizativos. Esses capítulos descrevem o dimensionamento do projeto estrutural, as alternativas de projeto que os gerentes podem usar para alcançar os objetivos estratégicos, projetos estruturais para promover a inovação e mudança, projeto e uso da função de recursos humanos e como os meios para gerenciar empregados com diversidade são significativos para as funções organizacionais.

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A Parte 5 descreve a função de controle do gerenciamento, inclusive os princípios básicos da gestão da qualidade total, projetos de sistemas de controle, tecnologia da informação e as técnicas para administração do controle das operações. A Parte 6 é dedicada à liderança, iniciando pelo capítulo sobre comportamento organizacional, que fornece as bases para a compreensão das pessoas na organização. Essa base pavimenta o caminho para as discussões subsequentes de liderança, motivação dos funcionários, comunicação e gerenciamento de equipes. Características Inovadoras A principal meta deste livro é apresentar as melhores maneiras de usar o livro didático para levar o conhecimento administrativo ao leitor. Sinopse e Objetivos do Capítulo. Cada capítulo começa com uma clara declaração de seus objetivos de aprendizagem e um resumo de seu conteúdo. Esses mecanismos proporcionam um panorama do que está por vir e podem ser usados pelos estudantes para nortear seu estudo e testar seu entendimento e retenção de pontos importantes. Desafio do Gerente. Parte do texto de cada capítulo começa com um problema real enfrentado pelos gerentes das organizações. Esse problema está relacionado ao tópico do capítulo e aumentará o interesse dos estudantes pelos conceitos nele trabalhados. Ao final de cada desafio, a solicitação aos estudantes Pare um Momento é acionada para ponderar a situação e pensar sobre como lidariam com ela. As perguntas que o Pare um Momento colocou no Desafio do Gerente serão respondidas na Solução do Gerente no final do capítulo, em que os conceitos do capítulo que guiam as ações da administração são destacados. Pare um Momento. O Pare um Momento foi bem ampliado em todos os capítulos. Essa característica oferece uma chamada para a ação que ajuda os alunos a aplicarem os conceitos discutidos no texto e possibilita que vejam como usariam a ideia se fossem um gerente na função. Algumas das características do Pare um Momento também encaminham os estudantes ao teste associado Autoavaliação para o Novo Gerente ou conduz os alunos desde o conteúdo do capítulo até os materiais relevantes do final do capítulo, tais como um exercício experimental ou um dilema ético. Autoavaliação para o Novo Gerente. A Autoavaliação para o Novo Gerente, em cada capítulo do livro, proporciona oportunidades para a autoavaliação como uma maneira de os estudantes vivenciarem, de modo pessoal, questões de gerenciamento. A mudança do colaborador individual para um novo gerente é dramática, e essas autoavaliações oferecem a percepção do que se deve esperar e como os estudantes podem desempenhar suas novas funções no mundo do novo gerente. Exemplos Contemporâneos. Cada capítulo contém um grande número de exemplos escritos de incidentes administrativos. Eles são colocados em pontos estratégicos do capítulo e planejados para ilustrar a aplicação de conceitos a empresas específicas. Esses exemplos inseridos no texto – indicados por um ícone na margem – incluem empresas bem conhecidas internacionalmente, como a Sony, UPS, Kraft Foods, Lenova, Wal-Mart, BMW, eBay e LG Eletronics, assim como empresas menos conhecidas e organizações que não visam ao lucro, como a Remploy Ltd. e Strida (Reino Unido), Barbara K! Enterprises e Manchester Bidwell (EUA), Esquel Group (Hong Kong), Unión Fenosa (Espanha), Mississippi Power Company, Los Angeles Times e o U.S. Federal Bureau of Investigation (FBI). Esses exemplos colocam os estudantes em contato com o mundo real das organizações, de forma que possam avaliar o valor dos conceitos da administração. Soluções Inovadoras. Cada capítulo contém um espaço que apresenta soluções inovadoras. Alguns dos espaços focam o uso da tecnologia para revelar soluções inovadoras, enquanto um número comparável observa a importância das pessoas na inovação. Descrevendo gerentes e empresas reais, esses espaços refletem a ênfase dual que os mais bem-sucedidos gerentes de hoje usam para revelar soluções

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inovadoras e aumentar o desempenho organizacional: o lado da tecnologia e o lado do capital humano. Esses espaços oferecem aos estudantes uma análise em profundidade das várias questões enfrentadas pelas organizações e pelos gerentes atuais. Conversa de Gerente. Um espaço de conversa de gerente em cada capítulo trata de tópicos específicos do campo da administração que são de especial interesse para os estudantes. Esses espaços podem descrever um tópico ou um problema contemporâneo que é relevante para o conteúdo do capítulo, ou podem conter um questionário para diagnóstico ou um exemplo especial de como os gerentes lidam com um problema. Esses espaços aumentam o interesse do aluno pelo conteúdo e oferece uma visão auxiliar das questões administrativas que geralmente não estão disponíveis em livros didáticos. Figuras. Muitos aspectos da administração são baseados em pesquisa, e alguns conceitos tendem a ser abstratos e teóricos. Para aumentar a percepção dos alunos e a compreensão desses conceitos, muitas figuras foram incluídas por todo o livro. Essas figuras consolidam pontos-chave, indicam as relações e mostram visualmente os conceitos. Glossário. Aprender o vocabulário da administração é essencial para entender a administração contemporânea. Facilita-se esse processo de três maneiras. Primeira, os conceitos-chave são escritos em negrito e completamente definidos na primeira vez que aparecem no texto. Segunda, breves definições são apresentadas na margem para uma revisão fácil e follow-up (acompanhamento). Terceira, um glossário resumindo todas as definições e termos-chaves aparece ao final do livro para uma referência à mão. Questões para Discussão. Cada capítulo termina com as questões para discussão, que são um ins­ trumento de aprendizagem complementar que capacitará os alunos a verificar seu entendimento de pontos-chave, raciocinar além dos conceitos básicos, e identificar áreas que necessitam de futuro estudo. Elas ajudam os estudantes a discriminar entre pontos principais e de apoio, e oferecem mecanismos de autoensino. Administração com Exercícios Práticos. Os exercícios dos finais de capítulos, chamados “Administração na Prática: Exercício Experimental” e “Administração na Prática: Dilema Ético”, proporcionam uma autoavaliação aos estudantes e uma oportunidade de experimentar questões de administração de um jeito pessoal. Esses exercícios tomam a forma de questionários, cenários e atividades, e muitos deles também oferecem oportunidade para que os alunos trabalhem em equipes. Há sete novos dilemas éticos nesta edição. Os exercícios são ligados aos capítulos por meio do Pare um Momento, que encaminha os alunos aos exercícios do final de capítulo em um ponto apropriado do conteúdo do capítulo. Caso para Análise Crítica. Também aparecendo ao final de cada capítulo, um caso breve, mas substancial, que proporciona uma oportunidade de análise e discussão em classe pelos estudantes. Alguns desses casos são de empresas cujos nomes os alunos reconhecerão; outros são baseados em eventos administrativos reais, mas a identidade das empresas e gerentes foi disfarçada. Esses casos permitem que os estudantes apurem suas habilidades de diagnosticar para solucionar problemas de administração. Nesta edição, existem onze novos casos. Caso em Continuação. Colocado no final de cada parte, o Caso em Continuação é uma discussão corrente sobre tópicos da administração tal como vividos por uma empresa, sendo relevante para o material discutido nessa parte. O foco na empresa Costco permite ao estudante o acompanhamento dos problemas e soluções dos gerentes e das organizações em longo prazo. Materiais Complementares Encontram-se no site www.cengage.com.br, na página do livro, slides de apresentação em PowerPoint, que trazem materiais prontos para aulas referentes a cada capítulo do livro. (Material exclusivo para professores.)

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Agradecimentos Uma experiência gratificante para mim foi trabalhar com uma equipe de dedicados profissionais da Cengage, que estavam comprometidos com a visão de produzir o melhor livro de administração jamais escrito. Sou grato a Joe Sabatino, Editor de Aquisições Sênior, cujo entusiasmo, ideias criativas, assistência e visão mantiveram o espírito vivo deste livro. Emma Guttler Newsom, Editora de Desenvolvimento Sênior, forneceu um projeto de coordenação soberbo e ofereceu excelentes ideias e sugestões para ajudar a equipe a cumprir com um programa exigente e algumas vezes árduo. Kimberly Kanakes, Gerente de Marketing, ofereceu conhecimentos precisos de mercado e ideias inovadoras para apoio institucional. Cliff Kallemeyn, Gerente de Conteúdo de Projeto Sênior, conduziu-me com animação e perícia por todo o processo de produção. Tippy McIntosh contribuiu com suas habilidades em artes gráficas para criar um projeto visualmente dinâmico. Ruth Belanger, Assistente Editorial, e Sarah Rose, Coordenadora de Marketing, habilidosamente esforçaram-se para manter o projeto no trilho. Anne Williams e a equipe do Graphic World merecem um agradecimento especial pela especialização em layout e seu compromisso em produzir um livro didático atraente e de alta qualidade. Aqui em Vanderbilt, quero estender um agradecimento especial à minha assistente, Barbara Haselton. Barbara proporcionou excelente suporte e assistência a uma variedade de projetos que me propiciaram tempo para escrever. Quero também reconhecer uma dívida intelectual com meus colegas Bruce Barry, Ray Friedman, Neta Moye, Rich Oliver, David Owens, Bart Victor e Tim Vogus. Agradeço também aos reitores Jim Bradford e Joe Blackburn que apoiaram meus projetos para escrever e mantiveram uma atmosfera­acadêmica positiva na escola. Outro grupo de pessoas que forneceu uma importante contribuição para este livro são os especialistas em administração, os quais ofereceram conselhos, resenhas, respostas às dúvidas e sugestões para mudanças, inserções e esclarecimentos. Quero agradecer a cada um desses colegas por seus valiosos feedbacks e sugestões: David C. Adams Jim Ciminskie Manhattanville College Bay de Noc Community College Erin M. Alexander Dan Connaughton University of Houston−Clear Lake University of Florida Hal Babson Bruce Conwers Columbus State Community College Kaskaskia College Reuel Barksdale Byron L. David Columbus State Community College The City College of New York Gloria Bemben Richard De Luca Finger Lakes Community College William Paterson University Pat Bernson Robert DeDominic County College of Morris Montana Tech Art Bethke Linn Van Dyne Northeast Louisiana University Michigan State University Thomas Butte John C. Edwards Humboldt State University East Carolina University Peter Bycio Mary Ann Edwards Xavier University, Ohio College of Mount St. Joseph Diane Caggiano Janice M. Feldbauer Fitchburg State College Austin Community College Douglas E. Cathon Daryl Fortin St. Augustine’s College Upper Iowa University Michael P. Gagnon C. Joy Jones New Hampshire Community Technical College Ohio Valley College

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xxiv  Administração

Richard H. Gayor Kathleen Jones Antelope Valley College University of North Dakota Dan Geeding Sheryl Kae Xavier University, Ohio Lynchburg College James Genseal Jordan J. Kaplan Joliet Junior College Long Island University Peter Gibson J. Michael Keenan Becker College Western Michigan University Carol R. Graham Gloria Komer Western Kentucky University Stark State College Gary Greene Paula C. Kougl Manatee Community College Western Oregon University Ken Harris Cynthia Krom Indiana University Southeast Mount St. Mary College Paul Hayes Mukta Kulkarni Coastal Carolina Community College University of Texas – San Antonio Dennis Heaton William B. Lamb Maharishi University of Management, Iowa Millsaps College Jeffrey D. Hines Robert E. Ledman Davenport College Morehouse College Bob Hoerber George Lehma Westminster College Bluffton College James N. Holly Cynthia Lengnick-Hall University of Wisconsin–Green Bay University of Texas – San Antonio Genelle Jacobson Janet C. Luke Ridgewater College Georgia Baptist College of Nursing Jenna Lundburg Nelson Ocf Ithaca College Pacific University Walter J. MacMillan Tomas J. Ogazon Oral Roberts University St. Thomas University Myrna P. Mandell Allen Oghenejbo California State University, Northridge Mills College Daniel B. Marin Linda Overstreet Louisiana State University Hillsborough Community College Michael Market Ken Peterson Jacksonville State University Metropolitan State University James C. McElroy Clifton D. Petty Iowa State University Drury College Dennis W. Meyers James I. Phillips Texas State Technical College Northeastern State University Alan N. Miller Linda Putchinski University of Nevada – Las Vegas University of Central Florida Irene A. Miller Kenneth Radig Southern Illinois University Medaille College James L. Moseley Gerald D. Ramsey Wayne State University Indiana University Southeast Micah Mukabi Barbara Redmond Essex County College Briar Cliff College

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Prefácio  xxv

David W. Murphy William Reisel Madisonville Community College St. John’s University – Nova York Nora Nurre Terry Riddle Upper Iowa University Central Virginia Community College Walter F. Rohrs Irwin Talbot Wagner College St. Peter’s College Meir Russ Andrew Timothy University of Wisconsin – Green Bay Lourdes College Marcy Satterwhite Frank G. Titlow Lake Land College St. Petersburg Junior College Don Schreiber John Todd Baylor University University of Arkansas Kilmon Shin Philip Varca Ferris State University University of Wyoming Daniel G. Spencer Dennis L. Varin University of Kansas Southern Oregon University Gary Spokes Gina Vega Pace University Merrimack College M. Sprencz George S. Vozikis David N. Meyers College University of Tulsa Shanths Srinivas Bruce C. Walker California State Polytecnnic University, Pomona Northeast Louisiana University Jeffrey Stauffer Mark Weber Ventura College University of Minnesota William A. Stower Emilia S. Westney Seton Hall University Texas Tech University Mary Studer Stan Williamson Southwestern Michigan College Northeast Louisiana University James Svenson Alla L. Wilson Moorhead State University, Minnesota University of Wisconsin – Green Bay Ignatius Yacomb Vic Zimmerman Loma Linda University Pima Community College Imad Jim Zbib Ramapo College of New Jersey Gostaria de prestar um tributo especial à minha editora-associada de longa data, Pat Lane. Não posso imaginar como poderia completar uma revisão tão abrangente sozinho. Pat proporcionou-me uma ajuda verdadeiramente fora do comum em todas as etapas da escrita da segunda edição de Administração. Ela elaborou uma versão preliminar dos materiais para uma ampla gama de tópicos dos capítulos, espaços e casos; pesquisou tópicos quando novas fontes estavam faltando e fez um trabalho soberbo de edição do manuscrito e das provas do livro. Seu compromisso com esta obra permitiu-nos alcançar nosso sonho por sua excelência. Também tenho um débito especial para com Jane Woodside, que se juntou a nós para esta edição a fim de renovar e revisar os materiais dos finais de capítulos. Ela trabalhou criativa e diligentemente para encontrar a ideia certa para que os novos casos e dilemas éticos se ajustassem ao conteúdo de cada capítulo. Ela também desenvolveu novas e mais aplicadas questões para discussão, sendo que suas contribuições aperfeiçoaram a pedagogia em cada capítulo.

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Finalmente, quero agradecer o amor e as contribuições de minha esposa, Dorothy Marcic. Ela tem me apoiado muito durante essa revisão, da mesma maneira que compartilhamos nossas vidas. Quero também agradecer o amor e apoio das minhas cinco filhas, Danielle, Amy, Roxanne, Solange e Elizabeth, que fazem a minha vida especial durante o precioso tempo que passamos juntos. Obrigado também a B. J. e Kaitlyn, Kaci e Matthew pela cordialidade e pelos sorrisos que iluminam minha vida, especialmente durante os dias em que esquiamos ou vamos à praia. Richard L. Daft Nashville, Tennessee Dezembro de 2006

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Parte 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A inovação pode ser usada para adaptar mudanças, tais como novos materiais, ideias ou modas, às necessidades em mutação e harmonizar esses componentes. Das incontáveis mudanças que vieram da Revolução Industrial, o ferro fundido surgiu como nova alternativa para a madeira ou a pedra, o que tornou possível a construção de estruturas altas com paredes finas. Isso, por sua vez, levou Sir Joseph Paxton a projetar o Palácio de Cristal, uma edificação com estruturas de ferro fundido e paredes de vidro, para alojar a Grande Exposição de 1851. O primeiro desse tipo, o Palácio de Cristal, foi considerado por muitos o símbolo da modernidade e da civilização. Arquitetura é uma mistura de arte e ciência, e desde o tempo de César Augusto tem se considerado que uma estrutura deve ter “firmeza, comodidade e prazer”, também comumente conhecida como ajuste, função e forma. A firmeza é geralmente compreendida como sendo a estabilidade da estrutura; a comodidade ou o valor diz respeito a quão bem uma estrutura desempenha sua função. O prazer é comumente entendido como a estética da estrutura: deve ser agradável aos olhos, assim como para os outros sentidos, no contexto do seu uso. A Administração pode ser julgada exatamente pelos mesmos padrões. Seja pequena ou grande, uma empresa inteira ou simplesmente um departamento, a administração correta resultará em um negócio estruturalmente ajustado, que funciona como o pretendido e um lugar desejável para se trabalhar ou conduzir negócios. Não há uma etapa em particular em que o arquiteto ou o administrador se concentre na firmeza, outra na comodidade e outra ainda no prazer. Todos os estágios e aspectos devem ser considerados, porque eles são mutuamente entrelaçados e não exclusivos. Uma estrutura sem firmeza não oferecerá comodidade por natureza e, na falta de ambas, não será agradável. Um negócio que não produz não será estável, e a incerteza e a tensão não criarão um lugar desejável para se trabalhar ou fazer negócio. Equilibrar essas três qualidades requer imaginação, inovação e adaptação.

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Capítulo 1 Sinopse do Capítulo

Objetivos da Aprendizagem

Desafio do Gerente Definição de Administração As Quatro Funções da Administração Planejar Organizar Liderar Controlar

Após estudar este capítulo, você deve ser capaz de:

Desempenho Organizacional Habilidades Administrativas Habilidades Conceituais Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Quando as Habilidades Falham Tipos de Administração Diferenças Verticais Diferenças Horizontais Como é Ser um Gerente? Dando o Salto: Tornando-se um Novo Gerente Atividades do Gerente Papéis do Gerente

• D escrever as quatro funções da administração e o tipo de atividade associado a cada uma. • Explicar a diferença entre eficiência e eficácia e sua importância para o desempenho organizacional. • Descrever os tipos de administração e as diferenças horizontais e verticais entre eles. • Descrever as habilidades conceituais, humanas e técnicas e sua relevância para os gerentes e funcionários. • Definir dez papéis que os gerentes desempenham nas organizações. • Entender os desafios pessoais envolvidos em se tornar um novo gerente na organização no mundo de hoje. • Discutir as competências administrativas necessárias para lidar com o ambiente turbulento atual, incluindo questões como diversidade, globalização e mudanças súbitas. • Explicar as habilidades de liderança necessárias para administrar crises eficazmente.

Administrando Pequenos Negócios e Organizações sem Fins Lucrativos A Administração e o Novo Ambiente de Trabalho Forças nas Organizações Resposta Inovadora Novas Competências Gerenciais Tempos Turbulentos: Administrando Crises e Acontecimentos Inesperados

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ADMINISTRAÇÃO INOVADORA PARA TEMPOS TURBULENTOS

DESAFIO DO GERENTE Imagine que você seja um gerente de marketing de nível médio em uma empresa de serviços públicos. Um dia você está revisando a campanha publicitária do próximo ano. Um dia depois, você é responsável por coordenar a alimentação, a moradia e os cuidados com a saúde de 11 mil trabalhadores de manutenção de todo o país. Essa é a situação em que Melvin Wilson, um gerente de marketing da Mississippi Power, se encontrou quando o furacão Katrina atingiu o estado em agosto de 2005, varrendo 1.610 quilômetros de linhas de transmissão, destruindo 65% das instalações de transmissão e distribuição da empresa, avariando trezentas torres e derrubando a energia de todos os 195 mil clientes. A companhia possuía um plano de recuperação de desastres apropriado, mas os gerentes foram subitamente impelidos para uma situação que era duas vezes pior do que o cenário do caso mais grave. A sede corporativa da Mississippi Power foi totalmente destruída, seu centro para respostas a desastres foi inundado e inutilizado. Um trabalho de pronta recuperação teve de ser realizado sem acesso a computadores, telefones ou instalações sanitárias básicas. Reinavam a confusão e o caos. “Meu trabalho cotidiano não me preparou para isso”, Wilson contou a um repórter em uma voz estrangulada enquanto lutava para encontrar enfermeiras, leitos, vacinas contra tétano, serviço de lavanderia, chuveiros, serviços de segurança e comida para os trabalhadores da recuperação. Outros gerentes, de todos os níveis e divisões, lidavam com dificuldades semelhantes. Alguém comparou o processo ao gerenciamento de uma divisão do Exército em guerra. Surpreendentemente, os funcionários da Mississippi Power realizaram o trabalho suave e eficientemente, restaurando a energia em apenas doze dias, atingindo assim o corajoso alvo de se restituir a volta da energia até a simbólica data de 11 de setembro. A saga de como conseguiram isso é uma das histórias da administração de crises dos tempos modernos e uma lição para os gerentes de quanto se pode realizar rapidamente quando é administrado de forma correta.1 pare um momento  Reflita sobre a situação em que Melvin Wilson e outros gerentes da Mississippi Power se encontravam e tente imaginar o que você faria. Que estilo de administração de sistemas você acha que permitiria uma resposta rápida e flexível, necessária para realizar metas que pareciam impossíveis entre o caos e a confusão? Escreva dois ou três elementos que você acha que poderiam desempenhar um papel nessa história de sucesso.

No mundo turbulento atual, administrar em tempos de crise e confusão está se tornando uma habilidade crítica para os gerentes de todos os tipos de organizações, e não somente para as companhias que têm de conseguir que a energia elétrica se restabeleça após um furacão. Certamente o exemplo da Mississippi Power é excepcional, mas muitos gerentes lidam com a incerteza e a crise em uma extensão menor quase diariamente. Considere a briga e confusão na indústria de música, em que selos tradicionais de gravação e lojas de discos disputam contra o iPod e com os serviços de compartilhamento de arquivos on-line, que deixam as pessoas adquirirem as músicas gratuitamente. A outrora grande Tower Records

1  Dennis Cauchon. “The Little Company That Could”, USA Today, 9 de outubro de 2005, www.usatoday.com.

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declarou falência devido ao forte declínio nas vendas de músicas nas lojas tradicionais.2 Gerentes em todas as organizações lidam com a incerteza e acontecimentos inesperados, seja algo tão pequeno como a perda de um funcionário-chave ou algo tão grande e dramático como a explosão de uma fábrica. Além do mais, a frequência e a intensidade das crises têm crescido nas últimas duas décadas, com um agudo aumento no índice de atos intencionais, como adulteração de produtos, violência no ambiente de trabalho e terrorismo.3 Sólidas habilidades de gestão e ações são a chave para ajudar qualquer organização a sobreviver a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva. A natureza da administração é enfrentar os diversos desafios e de longo alcance. Os gerentes precisam acompanhar o ritmo do desenvolvimento da tecnologia continuamente em avanço, encontrar meios de incorporar a internet e o e-business em suas estratégias seu modelo de negócios e empenhar-se para permanecerem competitivos diante da dura competição global crescente, ambientes incertos, cortes de pessoal e recursos e mudanças maciças ao redor do mundo na economia, na política e nas condições sociais. A crescente influência, especialização e eficiência da China e da Índia, em particular, tem preocupado muitas empresas americanas. Para ganhar ou manter uma vantagem competitiva, as empresas têm renovado sua ênfase na inovação, saindo do foco incansável do controle de custos, na direção do investimento no futuro. Em uma recente pesquisa com quase mil executivos na América do Norte, Europa, América do Sul e Ásia, 86% concordam que “a inovação é mais importante do que a redução de custos para o sucesso a longo prazo”.4 A mudança em direção aos novos meios de trabalhar, possibilitada pela tecnologia, impõe demandas adicionais ao gerente atual. Muitos empregados estão sempre se movimentando, fazendo malabarismos com os laptops, telefones celulares, e Blackberrys para se comunicarem eletronicamente com os clientes, colegas de equipe e gerentes, que têm limitado o contato pessoalmente. No novo mundo do trabalho, os gerentes precisam de uma nova abordagem que dependa menos do comando e controle e mais da coordenação e comunicação. O campo da administração está passando por uma revolução que solicita dos gerentes que façam mais com menos, com o engajamento de todos os funcionários, que enxerguem a mudança ao invés da estabilidade como a natureza das coisas e que inspirem visões e valores culturais que permitam às pessoas criarem um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborador e produtivo. Essa abordagem difere, de maneira significativa, da mentalidade tradicional que enfatiza um controle estrito de cima para baixo, a separação dos funcionários e especialização e a administração por meio de medidas impessoais e análise. Fazer a diferença como gerente hoje e amanhã requer integrar sólidas, testadas e verdadeiras habilidades de administração, com abordagens inovadoras que enfatizam o contato humano, acentuam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, bem como seus corpos. Departamentos e organizações de sucesso não acontecem por acaso – eles são gerenciados para ser dessa forma. Por exemplo, o sucesso dos grupos de rock desde os Rolling Stones ao U2 e ao Green Day tem por base não somente boas canções, talento musical e habilidades de performance, mas também a administração sólida do negócio. “Sempre dissemos que seria patético sermos bons em música e ruins em negócios”, disse Paul McGuinness, gerente da banda U2. A banda de rock irlandesa ainda vende toda a produção de concertos e movimenta milhões de álbuns por ano, após quase três décadas, por prestar atenção a algumas regras fundamentais da administração, como a formação de uma parceria com a Apple para uma edição especial de iPod, e colaborando com o iTunes para produzir a primeira versão industrial de uma coleção que pode ser baixada.5 Os gerentes em todas as organizações têm a oportunidade de fazer a diferença. Heather Coin fez diferença na Sherman Oaks, Califórnia, filial da The Cheesecake Fac2  Daniel Roth. “Catch Us If You Can”, Fortune, 9 de fevereiro de 2003, p. 64–74; Ian Austen. “Downloading Again”, The New York Times 3 de maio de 2004, p. C12; Christie Eliezer. “Kazaa Case Grinds on in Australia”, Billboard, 17 de abril de 2004, p. 60; Steve Knopper. “Tower in Trouble”, Rolling Stone, 18 de março de 2004, p. 26. 3  Ian Mitroff, Murat C. Alpaslan. “Preparing for Evil”, H ­ arvard Business Review, abril 2003, p. 109–115. 4  Darrell Rigby, Barbara Bilodeau. “The Bain 2005 ­Management Tool Survey”, Strategy & Leadership 33, n. 4, p. 4–12, 2005. 5  David Carr. “Media Age Business Tips from U2”, The New York Times, 28 de novembro de 2005. www.nytimes.com.

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tory, quando implantou mudanças administrativas que reduziram a rotatividade de pessoal de 25% para menos de 10% e aumentou de forma drámatica o movimento dos clientes para servir aproximadamente 16 mil clientes por semana.6 Gerentes como Heather Coin e Paul McGuinness não são raros. Todos os dias, esses profissionais resolvem problemas difíceis, fazem que as organizações sejam bem-sucedidas e rentáveis e atinjam desempenhos impressionantes. Para ser bem-sucedida, toda organização precisa de gerentes habilidosos. Este livro-texto introduz e explica o processo de administração e os diferentes modos de pensar sobre o mundo que está se tornando crítico para os gerentes de hoje e de amanhã. Revendo as ações de alguns gerentes bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração. Ao final deste capítulo, você já reconhecerá algumas das habilidades usadas por gerentes para manter as organizações nos trilhos, e começará a entender de que forma os gerentes, como os da Mississippi Power, podem alcançar resultados surpreendentes por meio de pessoas. No final deste livro, você compreenderá as habilidades fundamentais da administração para planejar, organizar, liderar e controlar um departamento ou toda uma organização. No lembrete deste capítulo, definiremos administração e veremos os meios pelos quais os papéis e as atividades estão mudando para os gerentes atuais. A seção final do capítulo discorre sobre um novo tipo de ambiente de trabalho que evoluiu como resultado de mudanças na tecnologia, globalização e outras forças, e examina como os gerentes podem enfrentar os desafios desse novo ambiente. DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO O que os gerentes como Melvin Wilson, Heather Coin e Paul McGuiness têm em comum? Eles obtêm coisas feitas por meio de suas organizações. Os gerentes criaram os sistemas, condições e ambiente que possibilitam à organização sobreviver e prosperar para além da permanência de um supervisor específico ou gerente. Jack Welch foi CEO da General Electric por incrivelmente bem-sucedidos 20 anos, e alguns observadores acreditavam que a GE poderia se desestabilizar sem ele. A despeito disso, a transição da liderança para Jeff Immelt em 2001 foi tão suave como seda, e, em 2005-2006, a GE uma vez mais ficou no topo da lista “As empresas mais admiradas” da revista Fortune, e também se classificou em primeiro lugar na pesquisa “as mais respeitadas” do Financial Times, e na lista das mais admiradas empresas do Barron’s. As pessoas que haviam estudado a GE não se surpreenderam. A empresa havia prosperado por mais de um século porque os seus gerentes no decorrer dos anos haviam criado o ambiente e as condições certas: um senso compartilhado de propósito e orgulho, uma paixão pelas mudanças e o desejo de correr riscos, e mais importante, uma obsessão pelas pessoas e por torná-las o melhor que poderiam ser. A obsessão pelo desenvolvimento de líderes em todos os níveis iniciou-se no final dos anos 1800, com o CEO Charles Coffin, que enfatizava que o produto mais importante da GE não eram os bulbos de lâmpadas ou transformadores, mas o talento gerencial. Cada gerente na GE é solicitado a despender uma enorme quantidade de tempo em questões de recursos humanos – recrutamento, treinamento, avaliação, monitoramento e desenvolvimento de talento para futura liderança.7 Um aspecto-chave da administração é reconhecer o papel e a importância de outras pessoas. Estudiosa da administração do início do século XX, Mary Parker Follett definiu a administração como “a arte de conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas”.8 Mais recentemente, o famoso teórico da administração Peter Drucker declarou que o trabalho dos gerentes é direcionar suas organizações, oferecer liderança e decidir como usar os recursos da organização para alcançar as metas.9 Conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem. Essas atividades se aplicam não apenas aos altos executivos, como Bill Gates da 6 Susan Spielberg. “The Cheesecake Factory: Heather Coin”, Nation’s Restaurant News, 26 de janeiro de 2004, p. 38–39. 7  Geoffrey Colvin. “What Makes GE Great?” Fortune, 6 de março de 2006, p. 90–96; Betsy Morris. “The GE Mystique”, Fortune, 6 de março de 2006, p. 98–104. 8  James A. F. Stoner, R. Edward Freeman. Management. 4. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1989. 9  Peter F. Drucker. Management Tasks, Responsibilities, Practices. Nova York: Harper & Row, 1974.

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Microsoft ou Steve Jobs da Apple, mas também ao líder de uma equipe de segurança de um aeroporto, um supervisor de um departamento de contabilidade, ou a um diretor de vendas e marketing. Além do mais, a administração é, com frequência, considerada universal porque usa os recursos organizacionais para alcançar as metas e atingir um alto desempenho em todos os tipos de organizações, quer visem ao lucro ou não. Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: administração O atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

Essa definição considera duas ideias importantes: (1) as quatro funções de planejar, organizar, liderar e controlar, e (2) o atingimento das metas organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Gerentes usam múltiplas habilidades para desempenhar essas funções. As habilidades conceituais, humanas e técnicas da administração serão discutidas mais tarde neste capítulo. A Figura 1.1 ilustra o processo pelo qual os gerentes usam os recursos para alcançar as metas organizacionais. Embora alguns teóricos da administração identifiquem outras funções da administração, tais como o pessoal, a comunicação ou a tomada de decisão, essas funções adicionais serão discutidas como subconjuntos das quatro funções primárias na Figura 1.1. Os capítulos deste livro são dedicados às múltiplas atividades e habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, competitividade global e ética, que influenciam o modo como os gerentes desempenham essas funções. A próxima seção começa com um breve panorama das quatro funções. pare um momento  Como um novo gerente, lembre-se de que administrar significa conseguir que as coisas sejam feitas por outras pessoas. Você não pode fazer tudo sozinho. Como gerente, seu trabalho é criar o ambiente e as condições que envolvam outras pessoas no cumprimento das metas.

AS QUATRO FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Planejar O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejar significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para atingi-las. Na Time Warner, Inc., os chefes de marketing de todas as divisões – HBO, Time Inc., Turner Broadcasting, Warner Bros., AOL, New Line Cinema e Time Warner Cable – reunem-se a cada três semanas para falar sobre futuros projetos e como as divisões podem trabalhar juntas para torná-los mais bem-sucedidos. Graças ao planejamento cuidadoso, por exemplo, quase todas as divisões foram envolvidas na promoção do filme final da trilogia do The Lord of the Rings [O Senhor dos Anéis].10 A falta de planejamento − ou um planejamento fraco – pode prejudicar o desempenho de uma organização. Por exemplo, a despeito de um acompanhamento do tipo cult, o Krispy Kreme Doughnuts luta para sobreviver como consequência de um planejamento fraco. A falta de visão da alta gerência em perceber a tendência do mercado e os parcos esforços no

planejar Função gerencial relacionada à definição de metas para o futuro desempenho organizacional e a decisão sobre tarefas e recursos necessários para alcançá-las.

10  George Anders. “AOL’s True Believers”, Fast Company, julho de 2002, p. 96–104.

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Figura 1.1  O processo da administração Funções da administração Planejamento Selecionar metas e meios para alcançá-las Recursos •  Humanos •  Financeiros •  Matérias-primas •  Tecnológicos •  De Informação

Organização Atribuir responsabilidade pelo cumprimento da tarefa

Controle Monitorar as atividades e fazer correções

Desempenho •  Alcançar metas •  Produtos •  Serviços •  Eficiência •  Eficácia

Liderança Usar a influência para motivar os funcionários

planejamento em relação à rápida expansão e aos relacionamentos com os franqueados prejudicaram a empresa outrora bem-sucedida.11 Organizar A organização clássica segue o planejamento e reflete como a empresa tenta cumprir o plano. Organizar envolve designar tarefas e agrupá-las em departamentos, delegar autoridade e alocar os recursos por toda a organização. Organizações tão diversas como a IBM, a Igreja Católica, Microsoft, Motorola e o FBI, todas se submeteram a reorganizações estruturais para acomodar seus planos de mudança. Voyant Technologies, uma fabricante de equipamentos de teleconferências, reviu sua estrutura para cumprir as metas do aumento de vendas, e um desenvolvimento mais rápido de produto. Criando uma nova posição especificamente para preencher a lacuna entre os gerentes de produtos e engenheiros, a Voyant aumentou suas vendas em 25%, reduziu em 20% os custos de desenvolvimento e melhorou em 40% o tempo de colocação no mercado.12

organizar Função gerencial que se refere à atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em departamentos e alocação de recursos para os departamentos.

Liderar Liderança é o uso de influência para motivar os funcionários a alcançar as metas organizacionais. Liderar significa criar uma cultura e valores compartilhados, comunicar metas aos funcionários por toda a organização, e imbui-los do desejo de gerar um desempenho em alto nível. Liderar implica motivar departamentos e divisões inteiras, assim como os indivíduos que trabalham diretamente com os gerentes. Em uma era de incertezas, competição global e uma crescente diversidade da força de trabalho, a habilidade para modelar culturas, comunicar metas e motivar os funcionários é fundamental para o sucesso do negócio.

liderar A função administrativa que envolve o uso de influência para motivar os empregados para atingir as metas da organização.

11  Perfil de “Scott Livengood, Krispy Kreme” em “The Best and Worst Managers of the Year”, reportagem especial, BusinessWeek, 10 de janeiro de 2005, p. 55–86; “Krispy Kreme Announces Completion of Special Committee Investigation”, PR Newswire, 10 de agosto de 2005, p. 1. 12 Stephanie Clifford. “How to Get the Geeks and the Suits to Play Nice”, Business 2.0, maio de 2002, p. 92–93.

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Ninguém precisa ser um gerente famoso da alta administração como Michael Dell da Dell Inc. ou Meg Whitman da eBay para ser um líder excepcional. Muitos gerentes que trabalham silenciosamente, tanto em grandes quanto em pequenas organizações ao redor do mundo, também exercem uma forte liderança dentro de departamentos, equipes, organizações sem fins lucrativos e pequenos negócios. Cara Kakuda é uma gerente geral de área da Nextel Partners, no Havaí, a divisão de mercado rural da Nextel Communications. Somente oito outras pessoas em toda a nação detêm esse título, com o qual Kakuda foi premiada por sua capacidade de motivar pessoas. O “pessoal da Cara lhe entrega 150%”, disse um executivo da Nextel. “Quando alguém acredita em você, isso faz que você queira trabalhar mais, e Cara faz isso com o seu pessoal”.13 Greg Mortenson administra o Central Asia Institute, uma organização sem fins lucrativos que ele fundou para promover educação secular para meninas no norte do Paquistão e na vizinhança do Afeganistão. A visão, determinação, coragem e o entusiasmo de Mortenson encorajaram outras pessoas a se juntarem a ele nessa abordagem inovadora de longo prazo para combater o terrorismo.14 Controlar O controle é a quarta função no processo gerencial. Controlar significa monitorar as atividades dos funcionários, determinar se a organização está na direção das suas metas, fazendo correções, se necessário. Os gerentes devem assegurar-se de que a organização caminha em direção a suas metas. As tendências para delegar autoridade, poder e confiança aos funcionários têm levado muitas empresas a colocar menos ênfase no controle de cima para baixo e mais ênfase no treinamento de funcionários para monitorar e corrigir a si mesmos. A tecnologia da informação também está ajudando os gerentes a exercerem o controle organizacional necessário sem o estrito limite das restrições hierárquicas de cima para baixo. Companhias como a Cisco Systems e Oracle usam a internet e outras tecnologias de informação para coordenar e monitorar virtualmente todos os aspectos das operações, o que possibilita aos gerentes manter planilhas de desempenho sem manter controle autoritário diário sobre os funcionários. Os funcionários da Cisco possuem uma liberdade surpreendente para tomar decisões e realizar ações, mas eles também sabem que os altos executivos mantêm um olho bem próximo do que está acontecendo em toda a companhia com apenas alguns cliques do mouse.15 Falhas da organização podem ocorrer quando há falta de seriedade por parte dos gerentes quanto ao controle ou à falta de informações de controle. Particularmente em tempos turbulentos, os gerentes necessitam de sistemas eficazes de controle para ajudá-los a tomar decisões rápidas e difíceis.

controlar A função administrativa relativa ao monitoramento das atividades dos funcionários, mantendo a organização nos trilhos em direção às suas metas, fazendo correções quando necessário.

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL A outra parte da nossa definição de administração é atingir as metas organizacionais de maneira eficiente e eficaz. A administração é tão importante porque as organizações são muito importantes. Em uma sociedade industrializada em que predominam tecnologias complexas, as organizações conjugam conhecimentos, pessoas e matérias-primas para desempenhar tarefas que nenhum indivíduo poderia executar sozinho. Sem organizações, como poderia ser provida a tecnologia para nos capacitar a compartilhar informações ao redor do mundo em um instante; a eletricidade ser produzida em enormes represas e em usinas de energia nuclear, e milhares de videogames, CDs e DVDs serem colocados à nossa disposição 13  Jacy L. Youn. “True Calling”, Hawaii Business, 1 julho de 2005, p. 13. 14  Kevin Fedarko. “He Fights Terror with Books”, Parade, 6 abril de 2003, p. 4–6; David Oliver Relin. “With Your Help, He’s Fighting On”, Parade, 29 de fevereiro de 2004, p. 12–14. 15 Eryn Brown. “Nine Ways to Win on the Web”, Fortune, 24 de maio de 1999, p. 112–125.

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para nosso entretenimento? As organizações permeiam nossa sociedade. A maior parte dos estudantes universitários irá trabalhar em organizações – talvez Cingular Wireless, Toronto General Hospital, Office Depot ou Hollywood Video. Os estudantes universitários já são membros de várias organizações, tais como universidades e colégios, ACM (Associação Cristã de Moços), igreja, fraternidade e irmandade feminina. Eles também lidam com as organizações diariamente: para renovar uma carteira de motorista, ser tratado na sala de emergência de um hospital, comprar alimento em um supermercado, comer em um restaurante, ou comprar roupas novas. Os gerentes são responsáveis por essas organizações e por ver se os recursos estão sendo utilizados sabiamente para atingir as metas organizacionais. Nossa definição formal de uma organização é uma entidade social que é voltada para metas e deliberadamente estruturada. Entidade social significa que é formada organização Uma por duas ou mais pessoas. Voltada para metas significa que foi projetada para al- entidade social cançar algum resultado, como obter lucro (Old Navy, Starbucks), prover aumento que é voltada para metas e deliberade salários para seus membros (AFL-CIO), para satisfazer necessidades espirituais damente estrutu(United Methodist Church), ou atender a satisfação social (irmandades universitá- rada. rias femininas). Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída aos membros da organização. Essa definição se aplica a todas as organizações, incluindo tanto as que visam lucro quanto as que não visam lucro. Organizações pequenas, diferenciadas e que não visam ao lucro são mais numerosas e tão importantes quanto as corporações grandes e visíveis para a sociedade. Com base em nossa definição de administração, a responsabilidade do gerente é eficácia O grau em coordenar recursos de maneira eficiente e eficaz para alcançar as metas da organiza- que a organização ção. A eficácia organizacional é o grau em que a organização atinge uma meta decla- atinge uma meta estabelecida. rada, ou obtém sucesso em cumprir aquilo que tenta fazer. A eficácia organizacional significa oferecer um produto ou um serviço que os clientes valorizem. A eficiência organizacional refere-se ao montante de recursos usados para atingir uma meta orga- eficiência O uso de nizacional. Ela é baseada na quantidade de matéria-prima, dinheiro e pessoas neces- recursos mínimos sários para produzir um dado volume de resultado. A eficiência pode ser calculada – matérias-primas, dinheiro e pessoas como a quantidade de recursos utilizados para produzir um produto ou serviço. – para produzir um A eficácia e a eficiência podem ser elevadas em uma mesma organização. Durante volume desejado a dura economia do início dos anos 2000, empresas como a Eaton Corporation, que de produção. produz equipamentos hidráulicos e elétricos, lutavam para conseguir extrair tanta produção quanto fosse possível das fábricas já encolhidas e da força de trabalho reduzida. Os gerentes iniciaram melhorias de processo, terceirizando alguns trabalhos para empresas que pudessem fazê-los com menor custo e dinamizaram os procedimentos de compra e entrega e deslocaram o trabalho para as linhas de produção mais eficientes. Na Eaton, esses ajustes permitiram à empresa cortar custos e manter o preço das linhas, assim como atender a meta de qualidade e de volume.16 Algumas vezes, no entanto, os esforços dos gerentes para melhorar a eficiência podem prejudicar a eficácia de uma organização, especialmente em relação a um grande corte de custos. Alguns anos atrás, um ex-CEO da Delta Airlines aumentou dramaticamente a eficiência do custo cortando despesas com pessoal, alimentação, limpeza e manutenção. As mudanças resgataram temporariamente a empresa de um total descontrole financeiro, mas também impediram a Delta de cumprir sua meta eficazmente. A linha aérea caiu para o último lugar em pontualidade entre as mais importantes linhas aéreas, a moral dos funcionários despencou, e as queixas dos usuários sobre aeronaves sujas e longas filas até o balcão aumentaram em mais de 75%.17 16  Louis Uchitelle. “Ready for an Upturn. Not Ready to Spend”, The New York Times, 23 de junho de 2002, Section 3, 1, 13. 17  Martha Brannigan, Eleena De Lisser. “Cost Cutting at Delta Raises the Stock Price But Lowers the Service”, The Wall Street Journal, 20 de junho de 1996, p. A1.

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desempenho Capacidade da organização de alcançar suas metas usando recursos de forma eficiente e eficaz.

A responsabilidade final dos gerentes é alcançar alto desempenho, que é o atingimento das metas organizacionais, utilizando recursos de forma eficiente e eficaz. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

A função de gerente é complexa e multidimensional e, como veremos por todo o livro, requer uma variedade de habilidades. Embora alguns teóricos da administração proponham uma longa lista de habilidades, aquelas necessárias para administrar um departamento ou organização podem ser resumidas em três categorias: conceituais, humanas e técnicas.18 Como ilustrado na Figura 1.2, a aplicação dessas habilidades muda quando os gerentes são promovidos na organização. Embora o grau de cada habilidade necessária em diferentes níveis da organização possa variar, todos os gerentes devem possuir habilidades em cada uma dessas importantes áreas para desempenhar suas atribuições eficazmente. Habilidades Conceituais Habilidade conceitual é a capacidade cognitiva para enxergar a organização como um todo e as relações entre as partes. A habilidade conceitual envolve o pensamento do gerente, o processamento das informações e a capacidade de planejamento. Implica conhecer onde um departamento se ajusta na organização como um todo e como a organização se encaixa na indústria, na comunidade, no negócio ampliado e no ambiente social. Significa a capacidade de pensar estrategicamente – ter uma visão mais ampla, de longo prazo. As habilidades conceituais são necessárias para todos os gerentes, mas são especialmente importantes nos gerentes que estão no topo. Eles precisam perceber os elementos significativos de uma situação e os padrões amplos e conceituais. Por exemplo, as recentes mudanças estratégicas na General Electric refletem as habilidades conceituais do CEO Jeffrey Immelt. Immelt está reorganizando a GE, pensando em larga escala e em longo prazo sobre os tipos de produtos e serviços que as pessoas em todo o mundo irão necessitar no futuro. Immelt está pressionando para o crescimento, investindo pesadamente em pesquisa científica básica e tecnológica, olhando para as necessidades dos países em desenvolvimento, e fazendo mudanças estruturais e culturais que focam a GE em direção à criação de produtos e serviços inovadores para satisfazer as necessidades em mudança dos consumidores.19 À medida que os gerentes ascendem na hierarquia, devem desenvolver as habilidades conceituais, ou suas possibilidades de promoção serão limitadas. Um gerente de engenharia sênior que está mais preocupado com as questões técnicas do que em pensar estrategicamente não terá um bom desempenho no topo da organização. Muitas das responsabilidades dos altos executivos, tais como a tomada de decisão, alocação de recursos e inovação, requerem uma visão ampla. habilidade conceitual Capacidade cognitiva para enxergar a organização como um todo e as relações entre as partes.

habilidade humana Capacidade de trabalhar com e por meio de outras pessoas e de trabalhar eficazmente como membro de um grupo.

Habilidades Humanas A habilidade humana é a capacidade do gerente em trabalhar com e por meio de outras pessoas e de trabalhar eficazmente como membro de um grupo. Essa habilidade é demonstrada no modo como o gerente se relaciona com as outras pessoas, inclusive a habilidade de motivar, auxiliar, coordenar, liderar, comunicar e resolver os conflitos. Um gerente com habilidades humanas permite aos subordinados que se expressem sem medo de se sentirem ridículos e encoraja a participação. Um gerente

18  Robert L. Katz. “Skills of an Effective Administrator”, ­Harvard Business Review 52, setembro–outubro de 1974, p. 90–102. 19  Geoffrey Colvin. “The Bionic Manager”, Fortune, 19 de setembro de 2005, p. 88–100.

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Figura 1.2  Relação entre as habilidades conceituais, técnicas e humanas para a administração Nível gerencial Alta gerência Gerentes médios Gerentes de linha de frente

Habilidades conceituais

Habilidades humanas

Habilidades técnicas

Não gerentes (colaboradores individuais)

com habilidades humanas gosta de outras pessoas e é apreciado por elas. Heather Coin, a gerente de restaurante que foi apresentada anteriormente neste capítulo, possui habilidades humanas excepcionais. Coin considera da mais alta prioridade motivar e elogiar o seu pessoal. “Eu tento encontrar esses momentos porque é muito difícil”, ela diz. “Definitivamente, poderia passar dias sem fazê-lo. Você tem que tomar essa decisão conscientemente [demonstrar reconhecimento]”.20 À medida que a globalização, diversidade da força de trabalho, incerteza e a turbulência da sociedade crescem, as habilidades humanas tornam-se ainda mais cruciais. No passado, muitos CEOs conseguiam sobreviver sem habilidades humanas, hoje em dia não mais. Os funcionários de hoje em dia, a diretoria e o conselho, os clientes e as comunidades estão exigindo que os altos executivos demonstrem a capacidade de inspirar respeito, lealdade e mesmo afeição ao invés de medo. “As pessoas esperam mais das empresas nas quais trabalham, das companhias com as quais fazem negócios, e mais das empresas das quais elas estão comprando”, diz Raj Sisodia, um professor de marketing na Bentley College e coautor de um livro recente chamado Firms of Endearment [Empresas queridas].21 Considere Jeffrey Swartz, CEO da Timberland, que enfatiza a importância de ter “relacionamentos verdadeiros” com os funcionários. À medida que a empresa crescia, Swartz resistiu à tentação de realizar enormes reuniões de vendas para economizar tempo. “Você tem de olhar para a outra pessoa nos olhos. Agora que [a companhia] possui 5 mil empregados, tenho que realizar a reunião dez vezes.”22 Habilidades humanas são importantes para os gerentes de todos os níveis, e, em particular, para aqueles que trabalham todos os dias de forma direta com os funcionários. As organizações com frequência perdem bons empregados por causa dos chefes da linha de frente que falham em demonstrar respeito e preocupação pelos trabalhadores.23 Habilidades Técnicas Habilidade técnica é a compreensão e a proficiência no desempenho de tarefas habilidade técnica específicas. Ela inclui o domínio de métodos, técnicas e equipamentos envolvidos O entendimento em funções específicas, tais como engenharia, manufatura ou finanças. Habilidade de uma proficiên­ cia no desempetécnica também inclui conhecimento especializado, capacidade analítica, e o uso nho de tarefas competente de ferramentas e técnicas para resolver problemas naquela disciplina específicas. específica. Habilidades técnicas são particularmente importantes nos níveis mais baixos da organização. Muitos gerentes são promovidos para seu primeiro trabalho gerencial possuindo excelentes habilidades técnicas. No entanto, as habilidades técnicas tornam-se menos importantes do que as habilidades humanas e conceituais à medida que os gerentes sobem na hierarquia. Por exemplo, em seus 7 anos como engenheiro de produção na Boeing, Bruce Moravec 20 Spielberg. “The Cheesecake Factory.” 21  Citado em Linda Tischler. “The CEO’s New Clothes”, Fast Company, setembro de 2005, p. 27–28. 22  Kate Bonamici. “The Shoe-In”, Fortune, 23 de janeiro de 2006, p. 116. 23 Sue Shellenbarger. “From Our Readers: The Bosses That Drove Me to Quit My Job”, The Wall Street Journal, 7 de fevereiro de 2000, p. B1.

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­ esenvolveu habilidades técnicas soberbas em sua área de operação. Mas quando foi solicitado a liderar d a equipe que projetava a nova fuselagem para o Boeing 757, Moravec descobriu que dependia muito de habilidades humanas para obter o respeito e a confiança das pessoas que trabalhavam em áreas que ele conhecia pouco.24 pare um momento  Complete o exercício experimental da página 35 que se refere às habilidades da

administração. Reflita sobre as forças de suas preferências entre as três habilidades e as implicações para você como um gerente.

Quando as Habilidades Falham Durante os tempos turbulentos, os gerentes têm realmente de permanecer na ponta de seus pés e usar todas as suas habilidades e competências para beneficiar a organização e seus stakeholders [grupos de interesse] – funcionários, clientes, investidores, comunidade e assim por diante. Em anos recentes, numerosos e difundidos exemplos nos mostraram o que acontece quando os gerentes falham em aplicar suas habilidades de forma eficaz e ética para satisfazer as exigências de um mundo incerto e em rápida mudança. Empresas como a Enron, Tyco e WorldCom voavam alto nos anos 1990, mas foram esmagadas sob o peso dos escândalos financeiros. Outras, tais como Rubbermaid, Kmart e Xerox, estão lutando em razão de anos de passos em falso na administração. Embora a cobiça corporativa e a fraude atraiam as manchetes, muito mais empresas cambalearam e falharam de forma menos espetacular. Gerentes falham em escutar os clientes, interpretam erroneamente os sinais do mercado, ou não conseguem formar uma equipe coesa e executar um plano estratégico. Nos últimos anos, numerosos CEOs, incluindo Carly Fiorina na Hewlett-Packard, Michael Eisner na Disney e David Pottruck na Charles Schwab Corporation, foram destituídos por terem falhado em implementar seus planos estratégicos e melhorar os resultados dos negócios. Uma recente análise das organizações e de executivos que estão lutando para sobreviver oferece uma pequena visão dos erros que os gerentes com frequência cometem em um ambiente turbulento.25 Talvez o maior erro seja a falha dos gerentes em compreender e se adaptarem ao veloz ritmo de mudança no mundo ao seu redor. Por exemplo, embora o centro de pesquisa PARC da Xerox tenha praticamente inventado o computador pessoal, os altos executivos resistiram em entrar no negócio de computadores até que foi tarde demais para até mesmo entrar no jogo, muito menos de ter uma chance de vencer. Um problema que está relacionado é o fato dos altos executivos criarem um clima de medo na organização, de modo que as pessoas têm receio em contar a verdade. Dessa forma, as más notícias são escondidas, e importantes sinais do mercado são perdidos. Outros passos em falso dos gerentes incluem fraca habilidade na comunicação e a falha em escutar; tratando as pessoas somente como instrumentos a serem usados; suprimindo pontos de vista diferentes; e a falta de habilidade para formar uma equipe administrativa caracterizada pela confiança e respeito mútuos.26 Os escândalos financeiros do início do século XXI, desde a Enron até a má administração dos fundos mútuos, demonstram claramente o que pode acontecer, por exemplo, quando os altos executivos prestam mais atenção ao dinheiro e à Wall Street do que aos seus funcionários e clientes. Como em outro exemplo, considerem o que aconteceu ao The New York Times quando se tornou público que Jayson Blair, 24 Eric Matson. “Congratulations, You’re Promoted. (Now What?)”, Fast Company, junho–julho de 1997, p. 116–130. 25  Baseado em Sydney Finkelstein. “7 Habits of Spectacularlyf ­Unsuccessful Executives”, Fast Company, julho de 2003, p. 84–89; Charan, Useem. “Why Companies Fail”; John W. Slocum Jr., Cass Ragan, Albert Casey. “On Death and Dying: The Corporate Leadership Capacity of CEOs”, ­Organizational Dynamics 30, n. 3, p. 269–281, primavera de 2002. 26  Ibid.

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uma jovem repórter em ascensão, fabricou e plagiou muitas de suas histórias. Somente então os altos executivos reconheceram a infelicidade difundida que existia na sala de notícias. O editor-executivo, Howell Raines, que havia criado um ambiente que favorecia certos editores e repórteres, enquanto outros estavam receosos de oferecer pontos de vista diferentes ou contar aos seus gerentes a verdade, renunciou sob pressão após o escândalo. O Times ainda está lutando para reconquistar sua posição e retomar a sua honrosa imagem.27 TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO Os gerentes utilizam suas habilidades conceituais, humanas e técnicas para desempenhar as quatro funções administrativas: planejamento, organização, liderança e controle em todas as organizações – grandes e pequenas, de manufatura ou de serviços, que visem ou não ao lucro, tradicionais ou baseadas na internet. Mas nem todos os trabalhos dos gerentes são iguais. Os gerentes são responsáveis pelos diferentes departamentos, trabalham em diferentes níveis da hierarquia e enfrentam diferentes exigências para alcançar o alto desempenho. Daniel Wheeler, de 25 anos, é um gerente de linha de frente em seu primeiro trabalho nesta função na Del Monte Foods, onde está de modo direto envolvido em promover produtos, aprovar as capas para embalagens e organizar eventos para demonstração dos produtos.28 Kevin Kurtz é um gerente de nível médio na Lucasfilm, onde trabalha com funcionários para desenvolver campanhas de publicidade para alguns dos filmes mais destacados dessa companhia de entretenimentos.29 Domenic Antonellis é o CEO da New England Confectionary Co. (Necco), a companhia que produz os pequenos corações de bala estampada com frases como “Seja meu (minha)” e “Beije-me”.30 Os três são gerentes e devem contribuir para o planejamento, organização, liderança e controle de suas organizações – mas em quantidades e modos diferentes. Diferenças Verticais Um determinante importante do trabalho de gerente é o nível hierárquico. Três níveis na hierarquia são ilustrados na Figura 1.3. Os altos executivos estão no topo alto executivo Geda hierarquia e são os responsáveis pela organização inteira. Eles possuem títulos, rente que está no como presidente, superintendente, diretor-executivo, executivo-chefe (CEO) e vice- topo da hierarquia organizacional, é -presidente executivo. Os altos executivos são responsáveis pelo estabelecimento das responsável por metas organizacionais, pela definição das estratégias para alcançá-las, pelo monito- toda a organização. ramento e interpretação do ambiente externo e pela tomada de decisões que afetam toda a organização. Eles olham para o futuro no longo prazo e se preocupam com as tendências gerais do ambiente externo e o sucesso geral da organização. Entre as responsabilidades mais importantes dos altos executivos estão a transmissão de uma visão compartilhada para a organização, a modelagem da cultura da organização e a alimentação de um espírito empreendedor que pode ajudar a empresa a inovar e manter o ritmo da rápida mudança. Hoje, mais do que nunca, os altos executivos devem se comprometer com um conhecimento único, habilidades e capacidades de cada funcionário.31

27  Matthew Rose, Laurie P. Cohen. “Man in the News: Amid Turmoil, Top Editors Resign at New York Times”, The Wall Street Journal, 6 de junho de 2003, p. A1, A6; Jena M ­ cGregor. “Gospels of Failure”, Fast Company, fevereiro de 2005, p. 61–67. 28 Eileen Sheridan. “Rise: Best Day, Worst Day”, The Guardian, 14 de setembro de 2002, p. 3. 29  Heath Row. “Force Play”, Fast Company, março de 2001, p. 46. 30  Charles Fishman. “Sweet Company”, Fast Company, fevereiro de 2001, p. 136–145. 31  Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal. “Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People”, Harvard Business Review, maio–junho de 1995, p. 132–142; Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett. “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, Harvard Business Review, janeiro–fevereiro de 1995, p. 86–96.

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Figura 1.3  Níveis de gerenciamento na hierarquia organizacional

CEO Diretor da Corporação ou do Grupo

Vice-Presidente de Administração

Altos Executivos

Chefe de Unidade de Negócios Pessoas nesses níveis podem também ter responsabilidade horizontal de gerente de projeto

Gerente Geral

Administrador

Gerentes Médios

Gerente de Departamento Gerente de Linha de Produto ou de Serviço

Gerente de Serviços de Informação

Chefe Funcional Supervisor da Produção, Vendas e de Pesquisa e Desenvolvimento (PD)

Supervisor de TI, Gestão de Pessoal e Contabilidade

Gerentes de Linha de Frente

Funcionários Não Gerentes Trabalhos na Linha de Produção

Trabalhos de Escritório

FONTE: Adaptado de Thomas V. Bonoma, Joseph C. Lawler. “Chutes and Ladders: Growing the General Manager”, Sloan Management Review, primavera de 1989, 27–37.

Gerentes médios trabalham em níveis médios da organização e são responsáveis pelas unidades de negócios e principais departamentos. Exemplo de gerentes médios são chefes de departamento, chefes de divisão, gerentes de controle de qualidade e diretores de laboratório de pesquisa. Os gerentes médios geralmente possuem dois ou mais níveis gerenciais abaixo deles. Eles são responsáveis pela implantação das estratégias e políticas globais definidas pelos altos executivos. Gerentes médios geralmente estão mais preocupados com o futuro próximo do que o planejamento em longo prazo. O trabalho do gerente médio tem mudado drasticamente nas últimas duas décadas. Muitas organizações melhoraram a eficiência despedindo gerentes médios e eliminando os níveis médios da administração. Organogramas tradicionais piramidais foram achatados para permitir que as informações fluam mais rapidamente do topo para baixo e para que as decisões sejam tomadas com mais rapidez. A encolhida gerência média é apresentada na Figura 1.3. Apesar de os níveis médios de gerenciamento terem sido reduzidos, o trabalho de um gerente médio em muitas organizações tem se tornado muito mais vital. Ao invés de administrar o fluxo de informações para cima e para baixo da hierarquia, os gerentes médios criam redes horizontais que podem ajudar a organização a agir rapidamente. Pesquisas mostram, por exemplo, que os gerentes médios desempenham um papel crítico na condução da inovação e na capacitação das organizações para responder às rápidas mudanças no ambiente.32 Como disse Ralph Stayer, CEO da Johnsonville Sausage, “Os líderes podem pla-

gerente médio Gerente que trabalha nos níveis médios da organização, é responsável pelos departamentos importantes.

32  Quy Nguyen Huy. “In Praise of Middle Managers”, Harvard Business Review, setembro de 2003, p. 72–79; Rosabeth Moss Kanter. On the Frontiers of Management. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

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