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ADM CHUCK WILLIAMS

ADM

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CHUCK WILLIAMS

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ISBN 13 978-85-221-- ISBN 10 85-221--


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da Administração Contemporânea. Gostaria que todos os meus alunos estudassem com este livro.” Sergio Lex, Universidade Presbiteriana Mackenzie

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Tradução ROBERTO GALMAN Revisão técnica SERGIO LEX Doutor em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, pesquisador do Núcleo de Estudos e Pesquisas de Estratégia e Inovação do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, professor titular e coordenador do curso de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

está NESSA?


ADM Chuck Williams Gerente Editorial: Patricia La Rosa Editora de Desenvolvimento: Sheila Fabre Supervisora de Produção Editorial: Fabiana Alencar Albuquerque Título original: MGMT2 ISBN-10: 0-324-78712-X ISBN-13: 978-0-324-78712-2 Tradução: Roberto Galman Revisão Técnica: Sergio Lex Pesquisa Iconográfica: Ícone Editorial Copidesque: Áurea de Faria e Nancy Helena Dias

© 2011 Cengage Learning Edições Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão por escrito da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos. Este livro tem material de apoio no site www.cengage.com.br O material de apoio é uma cortesia para professores que adotam a obra e a indicam na ementa do curso. Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dipomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

Revisão: Cristiane Morinaga, Ariadne Escobar, Maria Dolores D. Sierra Mata

Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com

Diagramação: Alfredo Carracedo Castillo Capa: Ale Gustavo

© 2011 Cengage Learning. Todos os direitos reservados. ISBN-13: 978-85-221-1228-9 ISBN-10: 85-221-1228-2 Cengage Learning Condomínio E-Business Park Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 20 Espaço 04 – Lapa de Baixo CEP 05069-900 – São Paulo – SP Tel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901 SAC: 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Impresso no Brasil. Printed in Brazil. 1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12 11

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Williams, Chuck ADM / Chuck Williams; tradução Roberto Galman; revisão técnica Sérgio Lex. -- São Paulo: Cengage Learning, 2010. ISBN 978-85-221-1228-9 1. Administração I. Título.

10-11117

CDD-658

Índices para catálogo sistemático: 1. Administração 658

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ASumário D Reduzido M 1

2

Planejamento

Introdução à Administração

2

1

Administração 2

2

História da administração 22

3

Ambientes e culturas organizacionais 40

4

Ética e responsabilidade social 60

80

5

Planejamento e tomada de decisões 80

6

Estratégia organizacional 98

7

Inovação e mudança 120

8

Administração global 140 3

Organização

162

9

Criação de organizações adaptáveis 162

10

Gerenciamento de equipe 184

11

Gerenciamento de sistemas de recursos humanos 204

12

Gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho com diversidade 232

4

Liderança

252

13

Motivação 252

14

Liderança 274

15

Gerenciamento da comunicação 296

5

Controle

316

16

Controle 316

17

Gerenciamento da informação 336

18

Gerenciamento das operações de serviço e de produção 356 Notas finais 376 Índice remissivo 398

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A

D

A evolução da administração 25

1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

1

Administração

2

2

O que é administração? 2 1 Administração é… 3 2 Funções administrativas 4 2.1 Planejamento 5 2.2 Organização 5 2.3 Liderança 6 2.4 Controle 6

O que os gestores fazem? 6 3 Tipos de gestores 7 3.1 Executivos do alto escalão 7 3.2 Média gerência 8 3.3 Gestores de primeira linha 9 3.4 Líderes de equipe 10 4 Papéis gerenciais 10 4.1 Papéis interpessoais 11 4.2 Papéis informacionais 11 4.3 Papéis decisionais 12

O que é preciso para ser um gestor? 14 5 O que as empresas esperam dos gestores 14 6 Erros cometidos pelos gestores 16 7 A transição para a gerência: o primeiro ano 17

Por que o gerenciamento é importante 19 8 Vantagem competitiva por meio de pessoas 19

2

História da administração

22

No início 22 1 As origens da administração 22 1.1 Ideias e práticas da administração ao longo da história 23 1.2 Por que precisamos de gestores atualmente 24

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M Sumário 2 Administração científica 25 2.1 Frederick W. Taylor, pai da administração científica 26 2.2 Estudos de movimento: Frank e Lilian Gilberth 28 2.3 Gráficos: Henry Gantt 29 3 Administração burocrática e gerencial 30 3.1 Administtração burocrática: Max Weber 30 3.2 Administração gerencial: Henri Fayol 31 4 Gestão das relações humanas 33 4.1 Conflito construtivo: Mary Parker Follet 33 4.2 Estudos de Hawthorne: Elton Mayo 34 4.3 Cooperação e aceitação da autoridade: Chester Barnard 36 5 Gestão de operações, da informação, de sistemas e de contingências 36 5.1 Gestão de operações 37 5.2 Gestão da informação 37 5.3 Gestão de sistemas 38 5.4 Gestão de contingências 39

3

Ambientes e culturas organizacionais 40

Ambientes externos 41 1 Ambientes em transformação 41 1.1 Transformação ambiental 42 1.2 Complexidade ambiental 43 1.3 Escassez de recursos 43 1.4 Incerteza 44 2 Ambiente geral 44 2.1 Economia 45 2.2 Componente tecnológico 46 2.3 Componente sociocultural 47 2.4 Componente político-legal 47 3 Ambiente específico 48 3.1 Atuação dos clientes 48 3.2 Atuação dos concorrentes 48 3.3 Atuação dos fornecedores 49 3.4 Regulamentação industrial 51 3.5 Grupos de defesa 51 4 Compreensão dos ambientes em transformação 52

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4.1 Análise ambiental 52 4.2 Interpretação dos fatores ambientais 53 4.3 Ação resultante de ameaças e oportunidades 53

Ambientes internos 54 5 Culturas organizacionais: criação, sucesso e transformação 55 5.1 Criação e manutenção de culturas organizacionais 55 5.2 Culturas organizacionais bem-sucedidas 56 5.3 Transformação das culturas organizacionais 57

1.2 Armadilhas do planejamento 82 2 Como elaborar um plano que funcione 83 2.1 Fixação de metas 83 2.2 Criação de compromisso com as metas 84 2.3 Desenvolvimento de planos de ação eficazes 84 2.4 Acompanhamento da evolução 85 2.5 Manutenção de flexibilidade 85 3 Planejamento de cima para baixo 86 3.1 Início no alto escalão 86 3.2 A curva no nível médio 87 3.3 Término na base 88

O que é tomada de decisões racionais? 89

4

Ética e responsabilidade social 60

O que é comportamento ético e antiético no ambiente de trabalho? 60 1 Desvio de conduta no local de trabalho 62 2 Diretrizes da U. S. Sentencing Commission 63 2.1 Quem, o que e por quê 64 2.2 Determinação da punição 64

Como tomar decisões éticas? 66 3 Influências sobre a tomada de decisões éticas 66 3.1 Intensidade ética da decisão 66 3.2 Desenvolvimento moral 67 3.3 Princípios da tomada de decisões éticas 68 4 Passos práticos para a tomada de decisões éticas 70 4.1 Seleção e contratação de funcionários éticos 70 4.2 Códigos de ética 71 4.3 Treinamento ético 71 4.4 Clima ético 72

O que é responsabilidade social? 73 5 Diante de quem as organizações são socialmente responsáveis? 74 6 Com que finalidade as organizações são socialmente responsáveis? 76 7 Respostas às demandas por responsabilidade social 77 8 Responsabilidade social e desempenho econômico 79

2 PLANEJAMENTO

5

80

Planejamento e tomada de decisões 80

Planejamento 80 1 Benefícios e armadilhas do planejamento 81 1.1 Benefícios do planejamento 82

vi

4 Passos e limites da tomada de decisões racionais 90 4.1 Definir o problema 90 4.2 Identificar os critérios de decisão 90 4.3 Ponderar os critérios 91 4.4 Gerar linhas de ação alternativas 91 4.5 Avaliar cada alternativa 92 4.6 Quantificar a decisão ótima 92 4.7 Limites da tomada de decisões racionais 92 5 Uso de grupos para melhorar a tomada de decisões 93 5.1 Vantagens e armadilhas da tomada de decisões em grupo 94 5.2 Conflito estruturado 95 5.3 Técnica do grupo nominal 96 5.4 Técnica Delphi 96 5.5 Brainstorming eletrônico 96

6

Estratégia organizacional

98

Noções básicas de estratégia organizacional 98 1 Vantagem competitiva sustentável 99 2 Processo de elaboração de estratégias 102 2.1 Avaliação da necessidade de mudança estratégica 102 2.2 Análise situacional 102 2.3 Escolha de alternativas estratégicas 105

Estratégias em nível corporativo, setorial e de empresa 106 3 Estratégias em nível corporativo 107 3.1 Estratégia de portfólio 107 3.2 Estratégias gerais 110 4 Estratégias em nível setorial 111 4.1 As cincos forças setoriais 111 4.2 Estratégias de posicionamento 113 4.3 Estratégias de adaptação 114 5 Estratégia em nível de empresa 115 5.1 Concorrência direta 115 5.2 Ações estratégicas da concorrência direta 117

Sumário

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7

Inovação e mudança 120

Inovação organizacional 120 1 Por que a inovação é importante 121 1.1 Ciclos de tecnologia 122 1.2 Ciclos de inovação 123 2 Gerenciamento da inovação 126 2.1 Gerenciamento das fontes de inovação 126 2.2 Método experimental: gerenciamento da inovação durante a mudança descontínua 128 2.3 Método de compressão: gerenciamento da inovação durante a mudança incremental 129

Mudança organizacional 131 3 Declínio organizacional: o risco de não mudar 132 4 Gerenciamento da mudança 132 4.1 Gerenciamento da resistência à mudança 133 4.2 O que não fazer ao liderar a mudança 135 4.3 Ferramentas e técnicas de mudança 136

8

Administração global 140

O que significa negócio global? 140 1 Negócios globais, regras e acordos comerciais 141 1.1 O impacto do negócio global 142 1.2 Barreiras ao comércio 143 1.3 Acordos comerciais 144 1.4 Clientes, barreiras ao comércio e acordos comerciais 148

Como tornar-se global? 148 2 Consistência ou adaptação? 148 3 Formas para os negócios globais 149 3.1 Exportação 149 3.2 Contratos de cooperação 150 3.3 Alianças estratégicas 151 3.4 Coligadas integralmente controladas (fazer ou comprar) 152 3.5 Novos empreendimentos globais 152

Onde se tornar global? 153 4 Identificação do melhor clima empresarial 153 4.1 Mercados em crescimento 153 4.2 Escolha da localização do escritório/fábrica 154 4.3 Minimização do risco político 156 5 Percepção das diferenças culturais 159

6 Preparação para um cargo internacional 160 6.1 Aprendizado do idioma e treinamento intercultural 160 6.2 Temas relacionados a cônjuge, família e duplicidade de carreira 161

3 ORGANIZAÇÃO

162

9

Criação de organizações adaptáveis 162

Estrutura e processo 162 Projeto de estuturas organizacionais 164 1 Departamentalização 164 1.1 Departamentalização funcional 165 1.2 Departamentalização por produto 165 1.3 Departamentalização por cliente 166 1.4 Departamentalização geográfica 167 1.5 Departamentalização matricial 168 2 Autoridade organizacional 169 2.1 Cadeia de comando 169 2.2 Autoridade de linha versus autoridade de staff 170 2.3 Delegação de autoridade 171 2.4 Grau de centralização 172 3 Especificação do cargo 173 3.1 Especialização do cargo 173 3.2 Rotação de cargos, ampliação e valorização do cargo 173 3.3 Modelo de características do cargo – MCC 174

Criação de processos organizacionais 177 4 Processos intraorganizacionais 177 4.1 Reengenharia 178 4.2 Empowerment 180 5 Processos interorganizacionais 181 5.1 Organizações modulares 182 5.2 Organizações virtuais 182

10 Gerenciamento de equipe 184 Por que adotar equipes de trabalho? 184 1 Aspectos positivos e negativos da adoção de equipes 185 1.1 As vantagens das equipes 185 1.2 As desvantagens das equipes 186 1.3 Quando adotar equipes 188 2 Tipos de equipes 189 2.1 Autonomia, a principal dimensão 189 2.2 Tipos especiais de equipes 190

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Gerenciamento das equipes de trabalho 192 3 Características da equipe de trabalho 193 3.1 Normas da equipe 193 3.2 Coesão da equipe 193 3.3 Tamanho da equipe 194 3.4 Conflito na equipe 195 3.5 Estágios para o desenvolvimento de equipes 196 4 Aumento da eficácia da equipe de trabalho 197 4.1 Fixação de metas e prioridades da equipe 198 4.2 Seleção de pessoas para o trabalho em equipe 199 4.3 Treinamento da equipe 201 4.4 Remuneração e reconhecimento da equipe 202

11 Gerenciamento de sistemas de recursos humanos 204 Contexto legal 205 1 Legislação trabalhista 206 1.1 Leis trabalhistas federais 206 1.2 Impacto adverso e discriminação no emprego 208 1.3 Assédio sexual 209

Procura por funcionários qualificados 210 2 Recrutamento 210 2.1 Análise de cargo e recrutamento 210 2.2 Recrutamento interno 212 2.3 Recrutamento externo 212 3 Seleção 213 3.1 Formulários de solicitação de emprego e currículos 213 3.2 Referências e verificação de informações 214 3.3 Testes de seleção 215 3.4 Entrevistas 218

Desenvolvimento de funcionários qualificados 220 4 Treinamento 220 4.1 Determinação das necessidades de treinamento 220 4.2 Métodos de treinamento 220 4.3 Avaliação do treinamento 222 5 Avaliação de desempenho 223 5.1 Avaliação precisa do desempenho no cargo 223 5.2 Feedback do desempenho 224

Retenção de funcionários qualificados 226 6 Remuneração e demissão de funcionários 226 6.1 Decisões sobre remuneração 226 6.2 Demissão de funcionários 229 6.3 Redução de tamanho (downsizing) 229 6.4 Aposentadoria 230 6.5 Rotatividade de funcionários 231

viii

12

Gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho com diversidade 232 Diversidade e por que ela é importante 233 1 Diversidade: diferenças importantes 234 1.1 Diversidade não é ação afirmativa 234 1.2 A diversidade faz sentido nos negócios 236

Diversidade e diferenças individuais 237 2 Diversidade em nível superficial 238 2.1 Idade 238 2.2 Sexo 239 2.3 Raça/etnicidade 241 2.4 Deficiência física ou mental 242 3 Diversidade em nível profundo 244

Como a diversidade pode ser gerenciada? 245 4 Gerenciamento da diversidade 246 4.1 Paradigmas de diversidade 246 4.2 Princípios de diversidade 249 4.3 Treinamento e práticas de diversidade 250

4 LIDERANÇA

13

Motivação

252 252

O que é motivação? 252 1 Elementos básicos da motivação 253 1.1 Esforço e desempenho 254 1.2 Satisfação de necessidades 254 1.3 Recompensas extrínsecas e intrínsecas 257 1.4 Motivação pelos elementos básicos 258

Como as percepções e expectativas afetam a motivação 259 2 Teoria da equidade 259 2.1 Componentes da teoria da equidade 259 2.2 Como as pessoas reagem à percepção da desigualdade 261 2.3 Motivação pela teoria da equidade 262 3 Teoria da expectativa 263 3.1 Componentes da teoria da expectativa 263 3.2 Motivação pela teoria da expectativa 264

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Como as recompensas e as metas afetam a motivação 266 4 Teoria do reforço 267 4.1 Componentes da teoria do reforço 267 4.2 Programações para implantação do reforço 268 4.3 Motivação pela teoria do reforço 269 5 Teoria da fixação de metas 271 5.1 Componentes da teoria da fixação de metas 271 5.2 Motivação pela teoria da fixação de metas 273 6 Motivação pelo modelo integrado 273

14

Liderança

274

O que é liderança? 274 1 Líderes versus gestores 275 2 Quem são os líderes e o que fazem 276 2.1 Traços de liderança 276 2.2 Comportamentos de liderança 278

Abordagens situacionais da liderança 281 3 Posicionamento dos líderes na situação apropriada: teoria da contingência de Fiedler 281 3.1 Estilo de liderança: colaborador menos preferido 281 3.2 Condição favorável situacional 282 3.3 Adequações dos estilos de liderança às situações 283 4 Adaptação do comportamento do líder: teoria da trajetória para meta 284 4.1 Estilos de liderança 285 4.2 Contingências relacionadas aos subordinados e ao ambiente 286 4.3 Resultados 287 5 Adaptação do comportamento do líder: teoria da decisão normativa 288 5.1 Estilos de decisão 288 5.2 Qualidade e aceitação da decisão 288

Liderança estratégica 292 6 Liderança visionária 292 6.1 Liderança carismática 292 6.2 Liderança transformacional 293

15

Gerenciamento da comunicação 296 O que é comunicação? 296 1 Problemas de percepção e comunicação 297 1.1 Processo de percepção básica 297 1.2 Problemas de percepção 299 1.3 Como percebemos as outras pessoas 300

1.4 Autopercepção 301 2 Tipos de comunicação 301 2.1 Processo de comunicação 301 2.2 Canais formais de comunicação 303 2.3 Canais informais de comunicação 304 2.4 Orientação e aconselhamento: comunicação individual 305 2.5 Comunicação não verbal 306

Como melhorar a comunicação 307 3 Gerenciamento da comunicação individual 307 3.1 Escolha do meio de comunicação adequado 307 3.2 Ser um bom ouvinte 308 3.3 Proporcionar feedback 311 4 Gerenciamento da comunicação no âmbito da organização 312 4.1 Aperfeiçoamento da transmissão: difusão da mensagem 312 4.2 Aperfeiçoamento da recepção: ouvindo o que as pessoas sentem e pensam 314

5 CONTROLE

316

16

316

Controle

Princípios do controle 316 1 O processo de controle 317 1.1 Padrões 318 1.2 Comparação com os padrões 318 1.3 Ação corretiva 319 1.4 Processo dinâmico e cibernético 319 1.5 Controle por feedback,, simultâneo e por feedforward 319 1.6 O controle nem sempre é compensador ou possível 320

Como e o que controlar? 321 2 Métodos de controle 321 2.1 Controle burocrático 321 2.2 Controle objetivo 322

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2.3 Controle normativo 323 2.4 Controle ajustado 324 2.5 Autocontrole 325 3 O que controlar? 325 3.1 O Balanced Score Card 326 3.2 A perspectiva financeira: controle por meio de orçamentos, fluxo de caixa e valor econômico agregado 327 3.3 Perspectiva de consumidor: controle da perda de clientes 329 3.4 Perspectiva interna: controle de qualidade 331 3.5 Perspectiva de inovação e controle: controle de resíduos e da poluição 333

17 Gerenciamento da informação 336 Por que a informação é importante 337 1 Importância estratégica da informação 338 1.1 Vantagem do pioneiro 339 1.2 Vantagem competitiva sustentável 339 2 Características e custos das informações úteis 340 2.1 Informação precisa 340 2.2 Informação completa 341 2.3 Informação relevante 341 2.4 Informação tempestiva 341 2.5 Custos de aquisição 341 2.6 Custos de processamento 342 2.7 Custos de armazenagem 342 2.8 Custos de recuperação 342 2.9 Custo de comunicação 343

Obtenção e partilha da informação 343 3 Obtenção, processamento e proteção da informação 344 3.1 Obtenção da informação 344 3.2 Processamento da informação 345 3.3 Proteção da informação 347

x

4 Acesso e partilha da informação e do conhecimento 351 4.1 Acesso interno e compartilhamento 352 4.2 Acesso externo e compartilhamento 352 4.3 Compartilhar o conhecimento e a expertise 354

18 Gerenciamento das operações de serviço e de produção 356 Gerenciamento orientado à produtividade e à qualidade 356 1 Produtividade 357 1.1 Por que a produtividade é importante 358 1.2 Tipos de produtividade 359 2 Qualidade 360 2.1 Características relacionadas à qualidade dos produtos e serviços 361 2.2 ISO 9000 e ISO 14000 362 2.3 Prêmio de Qualidade Nacional Baldrige 362 2.4 Gerenciamento da qualidade total 363

Gerenciamento das operações 364 3 Operações de serviço 365 3.1 Cadeia serviço-lucro 365 3.2 Recuperação da satisfação do cliente e empowerment 366 4 Operações de produção 367 4.1 Volume de processamentos nas operações de produção 367 4.2 Flexibilidade das operações de produção 368 5 Estoque 369 5.1 Tipos de estoque 369 5.2 Avaliação do estoque 370 5.3 Custos para manter um estoque 373 5.4 Gerenciamento do estoque 374

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o conteúdo é fácil de ler e assimilar. Gosto desse modo dinâmico de aprender, das informações concisas combinando com imagens modernas. Isso prende a atenção dos alunos e foge do esquema tradicional de ensino. Mas o que torna as pessoas mais felizes e produtivas no trabalho? Dinheiro, benefícios, oportunidades de progresso, trabalho interessante ou algo completamente diferente? E se as pessoas possuem anseios diferentes, como uma empresa consegue manter todas elas motivadas? São necessárias boas ideias e muita dedicação para motivar pessoas a, apresentar um bom desempenho. Então, o que é motivação? Motivação é o conjunto de forças que determina a intensidade , direciona e torna as pessoas persistentes em seus esforços para cumprir uma meta A intensidade do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem. (“Devo realmente fazer um esforço excepcional para ter uma boa avaliação?”). O direcionamento esforço refere-se às escolhas73% quedos as pessoas fazem quando decidem que adotaram a 98%do dos que adotaram em que áreasa devem empenhar. para o estudo quando há tanta coisa 4LTR Press coleçãose 4LTR Press Dedicar tempo coleção a ser feita àsdisseram vezes é uma difícil. A persistência dorelatam esforçoque diz respeito às escolhas seus quetarefa a que as pessoas fazem em relação ao tempo em que se empenharão antes de diminuir alunos ficaram recomendarão ou cessar o a empenho. A teoria da expectativa afirma que as pessoas fazem escolhas mais comproum colega. conscientes no que diz respeito à sua motivação. Os três fatores metidosque comafetam essas escolhas são o anseio, a expectativa e o fator instrumental. Partindo do pressuposto de os estudos que a curiosidade é um elemento fundamental do processo de ensino-aprendizagem, ao ou melhoser despertado ela contribui para a motivação dos alunos na busca dos suas conhecimentos. raram O estudo procurou identificar nos métodos e experiências de professores notas. sobre como é possível motivar os alunos no processo de ensino-aprendizagem. Os resultados obtidos mostram que muitos recursos facilitadores do ensino-aprendizagem faltam à escola, mas que, na percepção dos professores, apesar dessa falta, as condições motivadoras na sala de aula dependem mais da contribuição do professor para despertar o interesse dos alunos, já87% que,dos além do valor motivador que o conteúdo92% em dos si pode e deve ter, o contexto dealunos ensino-aprendizagem é influenciado por muitos fatores nos quais os alunos sujeitos destacam fatores afetivos vigentes na relação professor-aluno, acreditam que tais como: a acreditam disponibilidade doas professor presentes a coleção 4LTR na relação, bem que soluçõespara o aluno; o respeito e afeto como, a capacidade do docente A relevância Press agrega mais destes aspectos oferecidas pela de ser acolhedor e positivo. afetivos, não implica desconhecer a contribuiçãoconhecimento de aspectos técnicos, que os como a clareza coleçãoem 4LTR Press foram na exposição planejadas dos conteúdos, a organização e relevância do conteúdo. Nota-se que o outros livros. de acordo com contato com os seu contexto de trabalho contribui para a formação dos o professores modo como em estudam. que buscam o sucesso na escola e no meio social, como a formação dos alunos deve incluir outros aspectos que não só os técnicos como tem acontecido em geral. A motivação para Próximos lançamentos aprender está envolvida em diversos fatores que se implicam mutuamente e que fazem parte de um todo que depende de uma série de condições dentro e fora da escola. Os métodos utilizados pelos professores em sala de aula para que alcance os objetivos da ECON BUSN CORG ESTAT CCONS ECON disciplina muitas vezes não são eficazes, isso mostra que mesmo o professor tendo domínio total do conteúdo da disciplina ele está condicionado a estrutura organizada toda a coleção 4LTR em inglês, acesse o site www.cengage.com.br/4ltr. a qual leciona.Para A conhecer aprendizagem é um fenômeno extremamente complexo e envolve aspectos emocionais, sociais, educacionais e culturais. A aprendizagem é resultante do desenvolvimento de aptidões e de conhecimentos, como da transferência deles para novas situações. ADM segue um simples princípio: o de criar uma nova solução de ensino e aprendizagem que estivesse de acordo com o modo como as faculdades ensinam e a maneira como os alunos aprendem. É um conceito que vai direto à essência do material; para isso, ouvimos sugestões e comentários de muitos alunos e elaboramos um material

Os alunos testaram, as faculdades aprovaram

MACRO

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MICRO

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A

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ENTER

Parte 1 – Introdução à Administração

ADMINISTRAÇÃO

O que é administração?

O

Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de:

1 definir o que é administração. 2 explicar as quatro funções administrativas.

2

Resultados da Aprendizagem

1 Definir o que é administração. 2 Explicar as quatro funções administrativas.

3 Descrever os diferentes tipos de gestores.

4 Explicar os papéis principais e

secundários que os gestores desempenham em seus cargos.

5 Explicar o que as empresas buscam em seus gestores.

6 Discutir os maiores erros que

os gestores comentem em seus cargos.

7 Descrever a transição pela qual

passam os funcionários quando são promovidos a cargos gerenciais.

8

Explicar como e por que as empresas podem obter vantagem competitiva por meio de pessoas.

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Os temas de administração são fundamentais para toda a organização: como planejamos a realização de tarefas, organizamos a empresa para que tenha eficiência e eficácia, lideramos e motivamos os funcionários e criamos controles para assegurar que nossos planos são seguidos e as metas são cumpridas? Uma boa administração é fundamental para se iniciar um negócio, fazer uma empresa crescer e mantê-la sólida após haver alcançado algum sucesso. Para compreender como a boa administração é importante, pense a respeito dos seguintes erros: Erro no 1. Um gestor de banco de alto nível provoca lágrimas em uma gestora de marketing ao criticá-la asperamente na presença de outras pessoas por um erro que ela não cometeu.¹ Erro no 2. A Guidant Corporation, que fabrica produtos médicos cardiovasculares, aguardou três anos após a constatação da existência de falhas em 45 dispositivos e a morte de dois pacientes, antes de fazer o recall de 50 mil desfibriladores defeituosos, 77% dos quais já estavam implantados em pacientes.² Ah, maus gestores e má administração. Causa alguma surpresa o fato de as empresas pagarem a consultores de gestão quase 150 bilhões de dólares por ano para aconselhamento relativo a temas administrativos básicos do tipo como liderar pessoas eficazmente, organizar a empresa eficientemente e gerenciar projetos e processos em grande escala?³ Este livro-texto o ajudará a compreender alguns dos temas importantes que os consultores de gestão auxiliam as empresas a resolver. (E isto não lhe custará bilhões de dólares.).

Parte 1 – Introdução à Administração

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1 Administração é...

bilidades dos gestores sugere que os gestores também

1 CAPÍTULO

Muitos dos atuais gestores iniciaram soldando no chão de fábrica, retirando pratos das mesas, auxiliando clientes a ajustarem um terno ou limpando uma mancha no corredor de um supermercado. De modo análogo, muitos de vocês começarão no nível inferior e se empenharão para progredir. Não há uma maneira melhor para conhecer seus concorrentes, seus clientes e sua empresa. Porém, iniciando sua carreira em nível de principiante ou como supervisor, sua função não consiste em realizar o trabalho, mas em ajudar os demais a desempenharem suas funções. Administração é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas. Pat Carrigan, ex-diretor

de ensino básico, que se tornou gestor em uma fábrica de peças para automóveis da General Motors, afirma: “Nunca produzi uma peça em minha vida e realmente não tenho planos de fabricar uma. Não é essa a minha função. Minha função consiste em criar um ambiente no qual as pessoas que as produzem possam fabricá-las corretamente e produzi-las logo da primeira vez a um custo competitivo, fazendo-o com senso de responsabilidade e sentindo orgulho por aquilo que estão realizando. Não preciso conhecer como fabricar uma peça para agir desse modo”.4 A descrição feita por Administração Pat Carrigan das responsaRealização de um trabalho por meio de outras pessoas.

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precisam se preocupar com a eficiência e a eficácia no processo de trabalho. Eficiência é a realização de um trabalho com o mínimo de esforço, custo ou desperdício. Por exemplo, como milhões de escoteiras em mais de 200 unidades nos Estados Unidos vendem e entregam milhões de caixas de cookies a cada ano? Em outras palavras, o que as faz tão eficientes? A organização nacional Girl Scouts Of America – GSA possui apenas duas empresas fabricantes oficiais de cookies e, portanto, quando a GSA altera ou melhora o sortimento de cookies, agregando, por exemplo, novos sabores e opções que não contêm açúcar, também consegue atuar de modo rápido e contínuo em todo o território norte-americano. A GSA também criou embalagens de cookies visando maximizar o número de caixas que podem caber em um caminhão de entrega. A organização nacional otimiza seu estoque total de cookies ao acompanhar as vendas por tipo de cookies e por organização. Em virtude de a GSA operar eficientemente, 2,9 milhões de escoteiras podem vender e entregar mais de 50 milhões de cookies em um período de oito semanas.5 Isoladamente, a eficiência não é suficiente para assegurar o sucesso. Os gerentes também precisam buscar a eficácia, que significa a realização de tarefas que ajudam a cumprir objetivos organizacionais, como o atendimento e a satisfação do cliente. O novo sistema informatizado de programação de horários do Walmart é um exemplo de eficiência e eficácia. Normalmente, um gerente precisa de um dia inteiro a fim de programar os turnos semanais em uma única loja. Porém, o sistema estabelece em um dia os horários para 1,3 milhão de colaboradores da empresa. O sistema também mede as tendências de vendas e a circulação de clientes em cada loja para que o Walmart possa ter mais funcionários presentes sempre que as lojas tiverem muito movimento. Testes realizados em 39 lojas indicaram que 70% dos clientes afirmaram que o tempo de atendimento nos caixas diminui com o uso desse sistema de programação.6

2 Funções administrativas Henri Fayol, que era diretor-gerente (CEO, na sigla em inglês) de uma grande usina de aço no início da década de 1900, foi um dos fundadores do campo da Administração. Você conhecerá mais sobre ele e outras pessoas que fizeram contribuições importantes para a AdEficiência Realização de um trabalho com o mínimo de ministração, quando ler esforço, custo ou desperdício. sobre a história da AdmiEficácia Realização de nistração no Capítulo 2. tarefas que ajudam a cumprir Fayol, com base em seus objetivos organizacionais. 20 anos de experiên­cia

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como CEO, argumentou que “o sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da capacidade administrativa de seus líderes do que de sua capacitação técnica”.7 Embora Eric Schmidt, CEO do Google, possua grande conhecimento e experiência em tecnologia de computadores, a empresa obtém sucesso em razão da capacidade que ele tem de gerenciar e não em virtude da habilidade de Schmidt em criar códigos de computação. De acordo com Fayol, os gestores precisam executar cinco funções administrativas a fim de obter sucesso: planejamento, organização, coor­denação, comando e controle.8 A maioria dos livros-texto de Administração atualizou essa lista retirando a função de coordenação e referindo-se à função de comando proposta por Fayol como “liderança”. As funções administrativas de Fayol são, portanto, conhecidas hoje em sua forma atualizada como planejamento, organização, liderança e controle. Estudos indicam que os gestores que executam bem essas funções administrativas obtêm mais sucesso, ganhando promoções para si e lucros para suas empresas. Um estudo mostra que quanto mais tempo os CEOs dedicam ao planejamento, mais rentáveis são as empresas.9 Um estudo realizado durante 25 anos na AT&T constatou que funcionários com melhores habilidades para planejamento e tomada de decisão tinham maior probabilidade de serem promovidos a cargos administrativos, ser bem-sucedidos como gestores e ser promovidos a posições mais elevadas na hierarquia.10 O sinal é claro. Os gestores atendem suas companhias quando planejam, organizam, lideram e controlam. (É por esse motivo que este livro é organizado em torno das funções administrativas indicadas na Figura 1. 1.) Vamos agora examinar mais detalhadamente cada uma das funções administrativas: 2.1 planejamento, 2.2 organização, 2.3 liderança e 2.4 controle.

Figura 1.1 As quatro funções administrativas

Planejamento

Organização

Liderança

Controle

Parte 1 – Introdução à Administração

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Planejamento é a determinação de metas organizacionais e do modo para atingi-las. Conforme você aprenderá no Capítulo 5, o planejamento é uma das melhores formas para melhorar o desempenho, pois incentiva as pessoas a trabalharem com mais empenho, a se dedicar mais por períodos mais longos, a exibir comportamentos diretamente relacionados ao cumprimento das metas e a pensar nas melhores maneiras para executar suas funções. Porém, o que é mais importante: as empresas que planejam obtêm maiores lucros e possuem um crescimento mais acelerado em relação às empresas que não planejam. Por exemplo, a pergunta: “Em que setor atuamos?” ocupa o núcleo do planejamento estratégico, que você aprenderá no Capítulo 6. Se você puder responder a essa pergunta em duas sentenças ou menos, existe a probabilidade de que tenha um plano muito preciso para seu negócio. O CEO Rex Tillerson, da Exxon Mobil, sabe precisamente em que setor sua empresa atua – e onde não atua – e ele lhe dirá.¹¹ O mesmo se aplica ao Google. Muito embora a empresa ganhe dinheiro com propaganda na Internet baseada em buscas, o Google afirma que não está no ramo da propaganda, mas visa organizar toda a informação mundial.¹² É possível não somente buscar no Google websites, imagens, livros e artigos eruditos e oportunidades de compra, mas também organizar a vida pessoal usando o calendário, o e-mail, fotos e documentos partilhados e aplicativos de leitura, todos disponibilizados pelo buscador. Mesmo a aquisição do YouTube pelo Google, no valor de 1,65 bilhão de dólares, tem relação com o setor em que a empresa atua ao ajudar os usuários a terem acesso e a organizar conteúdo de vídeos. Você aprenderá mais sobre planejamento no Ca­pítulo 5, que trata de planejamento e tomadas de decisão; no Capítulo 6, sobre estratégia organizacional; no Capítulo 7, sobre inovação e mudança; no Capítulo 8, sobre administração global.

2.2 Organização Organização significa decidir onde as decisões serão tomadas, quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabalhará para quem na empresa. O Departamento de Segurança Interna dos Estados Unidos defronta-se com um enorme desafio organizacional. A organização foi formada em março de 2003 para coordenar as atividades de quase duas dezenas de agências federais em uma iniciativa para assegurar a obtenção de uma resposta coordenada, eficiente e eficaz no caso de um ataque ou de uma catástrofe natural. No entanto, após cinco anos, a organização ainda está enfrentando problemas de or-

© Jonathan Ernst/Stringer/Getty Images

2.1 Planejamento

ganização. As agências do Departamento permanecem localizadas em vários endereços de Washington D.C. e o Departamento é responsável perante mais de 80 comitês do Congresso. Mesmo a determinação de quais tarefas deveriam ser executadas tem sido um desafio. O atual esforço concentra-se na aplicação da lei e na segurança, porém alguns líderes consideram que o foco em ações preventivas, como as de inteligência e não proliferação nuclear, seria mais eficaz. O problema é como organizar os recursos limitados representados por Planejamento (de funções administrativas) dinheiro, conhecimento, Determinação de metas tecnologia e pessoas para organizacionais e de um desempenhar as funções. modo para cumpri-las. Embora o Departamento Organização Significa tivesse sucesso inicial na decidir onde as decisões serão resolução de alguns dos tomadas, quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabamaiores problemas (como lhará para quem a segurança nos aeroporna empresa. tos), a falta de uma orga-

Capítulo 1: Administração

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nização adequada permanece um grande obstáculo. Seu ex-inspetor geral, Clark Kent Ervin, afirmou: “É preciso mais do que um departamento denominado Segurança Interna para se proteger o país. O departamento tem de funcionar e isso não acontece”.¹³ Você aprenderá mais a respeito de organização no Capítulo 9, que trata da criação de organizações; no Capítulo 10, sobre gerenciamento de equipes; no Capítulo 11, sobre gerenciamento de recursos humanos; no Capítulo 12, sobre gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho diversificada.

2.3 Liderança Nossa terceira função administrativa, liderança, envolve inspirar e motivar os funcionários para que se empenhem para atingir as metas organizacionais. Quando Anne Mulcahy tornou-se CEO da Xerox, a empresa estava à beira da falência – possuía uma dívida de 17,1 bilhões de dólares e somente 154 milhões de fundos disponíveis. Além disso, três anos de receitas em queda acentuada e de prejuízos crescentes haviam reduzido o preço da ação da empresa de 64 dólares para apenas 4,43 dólares. Mulcahy admite que a responsabilidade de recuperar a empresa a assustou: “Nada me assombrou tanto quanto acordar no meio da noite e pensar a respeito de 96 mil pessoas e aposentados e o que aconteceria se a empresa perdesse valor”.14 Ainda assim, ela aceitou o desafio. Mulcahy, que viajava a duas ou às vezes três cidades em um único dia para conversar com gestores e funcionários da Xerox, implorou-lhes para “poupar cada dólar como se fosse deles mesmos”. E, em cada visita, relembrava: “Lembrem-se de que restam [indicava o número] dias de venda no trimestre”.15 Afirmou: “Um dos aspectos com que mais me preocupo na Xerox é o moral e a motivação da empresa. Considero que isso é absolutamente fundamental para ser capaz de produzir resultados. As pessoas precisam estar comprometidas, motivadas e sentir que estão contribuindo para algo que é importante. Dedico grande parte de meu tempo a clientes e funcionários e não existe nada mais imporLiderança Envolve tante para qualquer um de inspirar e motivar os nós fazermos como líderes colaboradores para que se empenhem no cumprimento do que nos comunicar e nos das metas organizacionais. relacionar com nossos dois grupos mais importantes”.16 Controle Acompanhamento dos Atualmente, como resultado avanços em direção ao da liderança de Mulcahy e cumprimento das metas do empenho no trabalho de e adoção de medidas corretivas quando esses funcionários dedicados da avanços não ocorrem. Xerox, a empresa recuperou

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sua solidez e agora ocupa uma posição de destaque no desenvolvimento de novas tecnologias de impressão digital em cores.17 Você aprenderá mais sobre como liderar no Capítulo 13, que trata de motivação; no Capítulo 14, sobre liderança; no Capítulo 15, sobre gerenciamento da comunicação.

2.4 Controle A última função administrativa, o controle, consiste no acompanhamento dos avanços em direção ao cumprimento das metas e na adoção de medidas corretivas quando esse avanço não ocorre. O processo básico de controle envolve a fixação de padrões para o cumprimento das metas, a comparação entre o desempenho real e esses padrões e, em seguida, a efetivação de alterações para compatibilizar o desempenho com esses padrões. A Continental Airlines, precisando diminuir custos (padrão) para recuperar a lucratividade (meta), passou a oferecer aos passageiros copinhos com refrigerante em vez de uma lata inteira (uma ação corretiva, entre muitas). Rahsaan Johnson, porta-voz de empresa, defende a medida, afirmando: “As aeromoças reportavam que as cestas de lixo que levavam eram pesadas demais em virtude de todo o líquido [desperdiçado]. Estávamos perdendo quase a metade”.18 Embora a Continental possa continuar oferecendo latas de refrigerante cheias aos clientes que assim as solicitarem, servir volumes menores reduz em 100 mil dólares ao ano os custos da empresa. Você aprenderá mais sobre esse tema no Capítulo 16, que trata de controle; no Capítulo 17, sobre gerenciamento da informação; no Capítulo 18, sobre gerenciamento das operações de serviço e produção.

O que os gestores fazem? Nem todos os cargos administrativos são idênticos. As demandas e as exigências a serem atendidas pelo CEO da Sony são significativamente diferentes daquelas com as quais se depara o gestor de um restaurante Wendy’s local (rede de restaurantes norte-americana).

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Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de:

3 descrever os diferentes tipos de gestores. 4 explicar os papéis principais e secundários que os gestores

desempenham em seus cargos.

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3 Tipos de gestores Conforme mostrado na Figura 1.2, existem quatro tipos de gestores, cada um com diferentes funções e responsabilidades: alto escalão, média gerência, gestores de primeira linha e líderes de equipe.

3.1 Executivos do alto escalão O alto escalão abrange as posições de diretor-gestor – CEO, diretor de operações, diretor financeiro e diretor de informática, sendo responsáveis pela direção geral da organização. Esses executivos possuem as responsabilidades descritas a seguir.19 Primeiro, são responsáveis por criar um contexto para a mudança. Os CEOs da Walt Disney Company, da Fannie Mae, da Boeing, da Morgan Stanley, da American International Group, da Merck e da Pfizer foram todos demitidos após um ano por não terem agido com rapidez suficiente para realizar alterações significativas em suas empresas. Realmente, tanto na Europa como nos Estados Unidos, 35% de todos os CEOs acabam sendo demitidos por não conseguirem transformar suas empresas de uma maneira bem-sucedida.20 Criar um contexto para a mu-

dança inclui estabelecer uma visão de longo prazo ou uma missão para a empresa. Uma vez adotada essa visão ou missão, a segunda responsabilidade do alto escalão consiste em desenvolver o compromisso e o envolvimento dos funcionários com o desempenho da empresa, isto é, os executivos graduados são responsáveis pela obtenção do empenho por parte dos funcionários. Terceiro, o alto escalão precisa criar uma cultura organizacional positiva por meio da linguagem e da ação. Os altos executivos transmitem os valores, as estratégias e as lições da empresa por meio daquilo que fazem e dizem para outras pessoas dentro e fora da empresa. Independentemente do que comunicam, é fundamental acima de tudo que os CEOs enviem e reforcem mensagens claras e coerentes.²¹ Um CEO que já figurou na lista da Fortune 500 afirmou: “Tentei [utilizar] exatamente as mesmas palavras todas as vezes para que não resultassem muitos comentários do tipo: ‘Da última vez você disse aquilo, agora você diz isso. Você precisa fazer a mesma afirmação todas Alto escalão Diz respeito as vezes’”.²² aos executivos responsáveis pela direção geral da Por último, o alto esorganização. calão é responsável pelo

Figura 1.2

Fotos: © 2010 Photos.com, uma divisão da Getty Images. Todos os direitos reservados.

O que os quatro tipos de gestores fazem

Cargos

Responsabilidade

Alto escalão CEO Diretor de operações Diretor financeiro Diretor de informática Vice-presidente Gestores de unidades

compromisso mudança cultura ambiente

Média gerência Gestor geral Gestor industrial/de fábrica Gestor regional Gestor de divisão

recursos objetivos coordenação desempenho das subunidades implementação de estratégias

Gestores de primeira linha Gestor de escritório Supervisor de turno Gestor de departamento

supervisão de funcionários que não ocupam cargo de gerência ensino e treinamento programação auxílio no desenvolvimento

Líderes de equipe Líder de equipe Contato da equipe Facilitador de grupo

auxílio no desenvolvimento relacionamento externo relacionamento interno

Capítulo 1: Administração

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Cortesia: © Whirlpool Corporation

Linha Duet – Proezas Ousadas

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onfiante de que seus 61 mil funcionários poderiam aumentar consideravelmente a inovação dos produtos na fábrica de eletrodomésticos Whirlpool, o CEO David Whitman pediu a eles que sugerissem novas ideias, comunicassem aos chefes e, caso não fossem ouvidos, que trouxessem as novas ideias de produtos diretamente a ele. Os funcionários afluíram para um site interno que apresenta um curso sobre inovação e uma lista de todas as novas sugestões e ideias, acumulando 300 mil hits no site a cada mês. Os preços da Whirlpool estão aumentando atualmente 5% ao ano porque os clientes estão dispostos a pagar mais por seus produtos inovadores, como a lavadora e secadora Duet.

Fonte: M. Arndt, “Creativity Overflowing “, Business Week, 8 de maio de 2006, p. 50.

monitoramento de seu ambiente empresarial. Isso significa que os executivos de nível elevado precisam monitorar de perto as necessidades dos clientes, as ações dos concorrentes e as tendências a longo prazo dos negócios, econômicas e sociais. Você saberá mais sobre o ambiente empresarial no Capítulo 3.

3.2 Média gerência A média gerência corresponde às funções de gerente de fábrica, gestor regional ou gestor de divisão. Essas pessoas são responsáveis por fiMédia gerência xar objetivos coerentes com Gestores responsáveis por as metas do alto escalão e fixar objetivos coerentes por planejar e implementar com as metas do alto escalão e por planejar e estratégias para as subuimplementar estratégias nidades a fim de cumprir para as subunidades a fim esses objetivos.²³ Uma resde cumprir esses objetivos. ponsabilidade específica da Gestores de primeira média gerência consiste em linha Gestores que planejar e alocar recursos proporcionam treinamento e supervisionam o para cumprir objetivos. desempenho dos Uma segunda responsafuncionários em nível não bilidade importante consiste gerencial diretamente responsáveis pela produção em coordenar e unir grupos, de bens ou pela prestação departamentos e divisões em de serviços da empresa. uma empresa. Em fevereiro de 2008, um furacão des-

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truiu uma fábrica da Caterpillar em Oxford, Mississippi, a única fábrica da empresa que produzia um engate específico para muitas máquinas Caterpillar. A catástrofe ameaçou paralisar a produção em escala mundial. Greg Folley, que ocupava um cargo de média gerência responsável pela divisão de peças que incluía a fábrica, deu aos funcionários duas semanas para restabelecer a produção aos níveis anteriores ao furacão. Afirmou: “Eu estava apostando nas pessoas para obter resultados”. Ele entrou em contato com novos fornecedores, enviou a Mississippi engenheiros de outras fábricas da Caterpillar para inspecionar a qualidade e organizar operações de divisões em outra unidade. Enquanto isso, Kevin Kempa, gestor da fábrica em Oxford, transferiu alguns funcionários para outra unidade, proporcionou um novo treinamento durante a interrupção da produção e supervisionou a reconstrução da fábrica. Um dia antes do prazo de duas semanas, a fábrica de Oxford estava plenamente em operação, produzindo 8 mil peças.24 Uma terceira responsabilidade da média gerência consiste em monitorar e gerenciar o desempenho das subunidades e os gestores que se reportam a ela. Graeme Betts é o gestor para a região sudoeste da Lloyds Pharmacy na Inglaterra. Embora Betts trabalhe com pessoas em todos os níveis, de assistentes de unidades de saúde a membros do conselho de administração, dedica a maior parte de seu tempo aos nove gestores de área que se reportam a ele. Betts monitora e gerencia o desempenho de seus gestores de área, e por sua vez, os gerentes de lojas que se reportam a eles.25 Por último, a média gerência também é responsável por implantar as mudanças ou estratégias geradas pelo alto escalão. A estratégia do Walmart reflete sua missão – “economizar dinheiro das pessoas para que possam viver melhor”. Quando o Walmart iniciou a venda de produtos em seus novos supercentros de 18 mil metros quadrados, atribuiu ao gerente de compras Brian Wilson a responsabilidade pela aquisição de mercadorias perecíveis por um preço menor pago pelos concorrentes da empresa. Quando pequenos fornecedores de produtos hortifrutigranjeiros enfrentaram dificuldades para atender às necessidades do Walmart, Wilson trabalhou em estreito contato com eles e os conectou ao RetailLink, a rede de computadores do Walmart, “que permite a nossos fornecedores acesso imediato a todas as informações necessárias para ajudar na condução dos negócios”. Ao longo do tempo, esses passos ajudaram os fornecedores de hortifrutigranjeiros a reduzirem custos e a entregar as enormes quantidades desses produtos frescos de que os Supercentros Walmart necessitam.26 Eles também ajudaram a empresa a tornar-se o maior supermercado do mundo.27

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3.3 Gestores de primeira linha

© PhotoLink/Photodisc/Getty Images

Os gestores de primeira linha ocupam posições do tipo gerente de escritório, supervisor de turno ou gerente de departamento. A principal responsabilidade dos gestores de primeira linha consiste em supervisionar o desempenho dos funcionários em nível operacional, diretamente responsáveis pela produção de bens ou pela prestação de serviços em uma empresa. Gestores de primeira linha são os únicos gestores que não supervisionam outros gestores. As responsabilidades dos gestores de primeira linha incluem monitoramento, treinamento e planejamento no curto prazo. Os gestores de primeira linha incentivam, monitoram e remuneram o desempenho de seus subordinados. Eles também ensinam os iniciantes a exercer suas funções. A empresa de Damian Megavero, a Avero LLC, ajuda os restaurantes a analisar dados de vendas para cada participante do quadro de garçons. De acordo com Megavero, os gestores de restaurantes que utilizam esses dados frequentemente convidam seu garçom com maior volume de vendas para almoçar a cada semana como reconhecimento. Os melhores gestores, no entanto, também convidarão seus gerentes com menor nível de vendas

para almoçar e conversar a respeito do que pode ser feito para melhorar seu desempenho.28 Os gestores de primeira linha também elaboram programações detalhadas e planos operacionais baseados nos planos de médio prazo da média gerência. Em contraste com os planos de longo prazo do alto escalão (cobrindo de três a cinco anos futuros) e os planos de médio prazo da média gerência (de seis a 18 meses futuros), os gestores de primeira linha adotam planos e ações que usualmente produzem resultados no intervalo de duas semanas.29 Considere o gerente típico de uma loja de conveniência (por exemplo, a 7-Eleven) que inicia o dia passando em frente das lojas da concorrência para inspecionar seus preços de gasolina e em seguida verificar a parte externa da loja a fim de identificar a existência de algo que poderia necessitar de manutenção, como lâmpadas ou sinais luminosos apagados, ou de reposição de estoques de produtos como fluido para limpadores de para-brisas e toalhas de papel. Em seguida o gerente deve fazer uma verificação interna, na qual ele determina o que precisa ser feito naquele dia. (Existe café e rosquinhas suficientes para o café da manhã ou sanduíches suficientes para o almoço?). Após o dia ser

Colocar à venda hortifrutigranjeiros de modo eficiente e econômico exige a execução precisa das quatro funções administrativas.

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planejado, o gerente passa a fazer pedidos para o fim de semana. Depois de levar em conta o tempo (quente ou frio) e as tendências de vendas no mesmo período do ano passado, ele se certifica de que a loja terá cerveja, refrigerante e os jornais de domingo disponíveis. Finalmente, ele visualiza os próximos sete a dez dias para fins de contratação de pessoal. Em virtude de procedimentos rigorosos para admissão (teste de matemática básica, teste de consumo de drogas e verificação de referências), pode-se levar um longo tempo para a contratação de novos empregados. Um gerente de uma loja de conveniência afirmou: “Tenho de entrevistar continuamente, mesmo que meu quadro de pessoal esteja completo”.30

3.4 Líderes de equipe O líder de equipe é o quarto tipo de gestor. Essa modalidade relativamente nova de cargo administrativo surgiu à medida que as empresas passavam a adotar equipes autogerenciadas que, por definição, não possuem um supervisor formal. Na hierarquia administrativa tradicional, os gestores de primeira linha são responsáveis pelo desempenho dos funcionários não gerenciados e possuem autoridade para contratar e demitir funcionários, atribuir funções e controlar recursos. Nessa nova estrutura, as próprias equipes executam praticamente todas as funções desempenhadas pelos gestores de primeira linha na hierarquia tradicional.31 Líderes de equipe possuem portanto, um conjunto de responsabilidades diferente daquele dos gestores de primeira linha tradicionais.32 Líderes de equipe são responsáveis principalmente por facilitar as atividades de uma equipe visando o cumprimento de uma meta. Isso não significa que os líderes de equipe sejam responsáveis pelo desempenho da equipe. Eles não são. A responsabilidade é da equipe. Os líderes de equipe ajudam os membros da equipe a planejar e a programar o trabalho, a aprender a resolver problemas e a trabalhar eficazmente em equipe. O consultor empresarial Franklin Jonath afirma: “A ideia consiste em o líder de equipe estar à disposição do grupo. Deve ficar claro que os membros da equipe são responsáveis pelos resultados. O líder encontra-se disponível para proporcionar recursos intelectuais, emocionais e espirituais à equipe. O (a) líder, por meio de suas ações, deve ser capaz de mostrar às demais pessoas como pensar a respeito do trabalho que estão realizando no contexto de suas vidas”.33 As relações entre memLíderes de equipe bros da equipe e entre equiGestores responsáveis por facilitar as atividades pes diferentes são cruciais de uma equipe visando o para o bom desempenho da cumprimento de uma meta. equipe e precisam ser bem

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administradas pelos líderes. Relacionar-se bem com os demais é muito mais importante nas estruturas de equipes, porque os membros não conseguem finalizar o trabalho sem a ajuda de outros colegas de equipe. Os líderes de equipe são responsáveis por promover bons relacionamentos e resolver os casos problemáticos com suas equipes. Os líderes de equipes também são responsáveis por gerenciar os relacionamentos externos. Eles atuam como um elo entre suas equipes e os outros departamentos e divisões de uma empresa. Por exemplo, se um membro da Equipe A queixa-se a respeito da qualidade do trabalho da Equipe B, o líder da Equipe A deve reunir-se com o líder da Equipe B. Esses líderes de equipe, juntos, são responsáveis por fazer com que os membros de ambas as equipes trabalhem juntos para resolver o problema. Caso isso seja feito corretamente, o problema é resolvido sem envolver os gestores da empresa ou culpar os membros da outra equipe.34 Líderes de equipe que não conseguem entender como seus papéis são diferentes daqueles dos gestores tradicionais muitas vezes encontram dificuldade no desempenho de suas funções. Um líder de equipe na Texas Instruments reagiu com ceticismo à sua experiência inicial com equipes: “Não acredito em equipes, em parte porque não existia um plano preciso a respeito daquilo que eu deveria fazer. (...) Nunca permiti que os operadores [membros da equipe] fizessem qualquer programação ou colocassem qualquer pedido de peças porque essas eram minhas funções. Raciocinei que, enquanto tivesse essas prerrogativas, tinha um emprego”. No entanto, após mudar de cargo, ele aprendeu a diferença de abordagem em um cenário em que os membros da equipe se revezaram no papel de líder. No final, tornou-se consultor para ajudar os líderes de equipe a desenvolver suas aptidões e a resolver problemas.35 Você aprenderá mais sobre equipes no Capítulo 10.

4 Papéis gerenciais Embora os quatro tipos de gestores participem do planejamento, da organização e do controle, caso você fosse acompanhá-los durante um dia típico de atividade, provavelmente não usaria esses termos para descrever o que eles realmente fazem. O que você veria, preferencialmente, são os vários papéis que os gestores desempenham. Henry Mintzberg passou uma semana acompanhando cinco CEOs americanos e analisando suas correspondências, seus diálogos e suas ações. Ele concluiu que os dirigentes representam três papéis principais no desempenho de suas funções:36

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• papéis interpessoais • papéis informacionais • papéis decisionais Em outras palavras, os gestores conversam com as pessoas, colhem e dão informações e tomam decisões. Além disso, conforme mostrado na Figura 1.3, esses três papéis principais podem ser subdivididos em dez subpapéis. Vamos examinar cada papel principal – interpessoal, informacional e decisional – e seus dez subpapéis.

Figura 1.3 Papéis gerenciais de Mintzberg Papéis interpessoais • Líder nominal Figurehead • Leader Líder • Liaison Contato

Interpersonal Roles

Papéis informacionais Informational Roles • Monitor Monitor • Disseminador Disseminator Spokesperson • Porta-voz Papéis decisionais • Empreendedor Entrepreneur Disturbancede Handler • Mediador conflitos Resource Allocator • Alocador de recursos Negotiator • Negociador

Decisional Roles

4.1 Papéis interpessoais Os cargos gerenciais são, 05-150 acima de tudo, intensivos em EX01-04.eps termos de pessoas. As estimativas variam em função do nível de gerência, porém a maioria dos gestores emprega entre dois terços e quatro quintos de seu tempo em comunicação face a face com outras pessoas.37 Se você for um solitário ou considera um estorvo lidar com outras pessoas, então pode não ser talhado para as atividades gerenciais. Os gestores, ao executar o papel interpessoal do gerenciamento, desempenham três subpapéis: líder nominal, líder e contato. Os gestores, no papel de líderes nominais, exercem funções cerimoniais do tipo receber visitantes, discursar na inauguração de novas instalações ou representar a empresa em almoços promovidos pela comunidade para apoiar entidades beneficentes locais. No papel de líderes, os gestores motivam e incentivam os funcionários a cumprirem os objetivos organizacionais. Na Genen­tech, desenvolver medicamentos para o tratamento do câncer

e conduzir pesquisas que algum dia poderiam levar a uma cura são suficientes para motivar a maioria dos funcionários. Porém, a cultura estabelecida pelos líderes da Genentech ajuda a atrair e a manter o talento e o entusiasmo para realizar essa missão. A empresa oferece um ambiente de trabalho informal (as pessoas vestem jeans e camisetas), clubes administrados pelos funcionários, creche no local e ano sabático para que os funcionários evitem o esgotamento. Essa cultura, juntamente com o sucesso geral da empresa, torna a Genentech, de acordo com a revista Fortune, uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos.38 Os gestores, no papel de contatos, lidam com pessoas de outras unidades. Estudos indicam continuadamente que os gestores gastam com pessoas de outras unidades o mesmo tempo que com seus próprios subordinados e chefes.39

4.2 Papéis informacionais Os gestores não apenas dedicam a maior parte de seu tempo a contatos face a face com outras pessoas, mas empregam grande parte dele para obter e compartilhar informações. Mintzberg constatou que os executivos em seu estudo empregavam 40% de seu tempo dando e recebendo informações de outras pessoas. A administração, sob esse aspecto, pode ser vista como processamento de informações, obtenção de informações pela análise do ambiente empresarial para, em seguida, partilhar essas informações com pessoas de dentro e de fora da empresa. Mintzberg definiu três subpapéis informacionais: monitor, disseminador e porta-voz. Os gestores, no papel de monitor, analisam seu ambiente para obter informações, contatam ativamenPapel de líder nominal Papel interpessoal que os te outras pessoas para obter gestores exercem quando informações e, em virtude de desempenham funções seus contatos pessoais, rececerimoniais. bem um grande volume de Papel de líder Papel informações não solicitadas. interpessoal que os Além de receberem informagestores exercem quando motivam e incentivam os ções em primeira mão, mofuncionários a cumprir os nitoram o ambiente lendo objetivos organizacionais. jornais locais e o Wall Street Papel de contato Journal para ficar por dentro Papel interpessoal que os das ações dos clientes e dos gestores exercem quando concorrentes e para conhecer lidam com pessoas de outras unidades. as inovações tecnológicas que podem afetar suas emprePapel de monitor sas. Atualmente, os gestores Papel informacional que os gestores exercem quando também podem valer-se de analisam seu ambiente para serviços de monitoramento obter informações. e distribuição eletrônicos que

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transmitem notícias (Associated Press, Reuters etc.) a fim de acessar reportagens relacionadas a sua empresa. Os gestores, em virtude de seus numerosos contatos pessoais e de seu acesso aos subordinados, constituem muitas vezes núcleos para a distribuição de informações relevantes. Os gestores, no papel de disseminadores, partilham as informações que obtiveram com seus subordinados e com outras pessoas na empresa. Nunca existirá um substituto perfeito para a disseminação de informações face a face. A tecnologia, no entanto, está alterando o modo como as informações são colhidas e partilhadas. Embora as principais formas de comunicação nas grandes empresas sejam o e-mail e o correio de voz, alguns gestores também estão começando a adotar tecnologias de redes sociais como Facebook e Twitter para disseminar informações.40 John Chambers, CEO Papel de da Cisco, afirma que 90% disseminador Papel informacional que de suas comunicações com os gestores desempenham fucionários são feitas por quando partilham e-mail e correio de voz. De informações com outras pessoas em seus acordo com ele: “Se você departamentos ou não tem condição de se coempresas. municar face a face com seus Papel de clientes, funcionários e forempreendedor Papel necedores, não consegue adde decisor que os gestores ministrar sua empresa”.41 desempenham quando adaptam a si mesmos, Contrastando com o paseus subordinados e suas pel de disseminador, no qual unidades à mudança. os gestores veiculam infor-

FATOS DA ADMINISTRAÇÃO Conecte-se com sua empresa Estes serviços proporcionam publicações eletrônicas customizadas que incluem somente histórias sobre tópicos que os executivos especificam: √ Bussiness Wire (http://www.businesswire.com) oferece serviços do tipo IndustryTrak, que monitora e distribui manchetes das notícias diárias sobre os principais setores (por exemplo, automotivo, bancário e financeiro, saúde, de alta tecnologia). √ CyberAlert (http://www.cyberalert.com) mantém um acompanhamento 24 horas por dia de notícias e reportagens vinculadas em categorias escolhidas por assinante.

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√ FNS NewsClips Online (http://www.news-clips.com) oferece aos assinantes notícias divulgadas diariamente em mais de 5 mil sites de notícias.

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mações aos funcionários dentro da empresa, no papel de porta-voz eles partilham informações com pessoas que não pertencem a seu departamento ou à empresa. Uma das maneiras mais comuns pela qual os CEOs atuam como porta-vozes para suas empresas ocorre nas assembleias de acionistas da empresa ou nas reuniões do Conselho de Administração. Os CEOs também atuam como portavozes perante a mídia quando suas empresas são alvo de notícias importantes. Quando a Toshiba desistiu do seu plano de posicionar sua tecnologia HD-DVD como padrão dominante para os novos dispositivos de alta definição, cedendo o mercado para o Blu-ray da Sony, foi Atsutoshi Nishida, CEO da empresa, que explicou a decisão para o público. Em virtude de as empresas japonesas valorizarem o orgulho e tenderem a optar por estratégias de menor visibilidade para desistir de um acordo, causou surpresa o fato de Nishida ter atuado como porta-voz nessa situação. Porém, ele enfatizou que: “Estávamos nesse negócio para triunfar”, e explicou sua estratégia de dedicar-se a outras oportunidades de crescimento.42

4.3 Papéis decisionais Mintzberg constatou que a obtenção e a partilha de informações não constituem um fim em si. Obter e partilhar informações com pessoas de dentro e de fora da empresa é útil para os gestores porque os auxilia a tomar boas decisões. De acordo com Mintzberg, os gestores participam de quatro papéis como decisores: empreendedor, mediador de conflitos, alocador de recursos e negociador. Os gestores, no papel de empreendedores, adaptam a si mesmos, seus subordinados e suas unidades à mudan-

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QUEM OBTERÁ QUAIS RECURSOS E QUANTO DE CADA RECURSO OBTERÃO.

ça. Os hospitais do Veterans Affairs – VA possuíam há muito tempo uma reputação de burocracia, ineficiência e tratamento médico de segunda classe. Porém, atualmente classificam-se como alguns dos melhores nos EUA. Quinze anos atrás, a liderança do VA instituiu uma cultura de responsabilidade e mudança direcionada ao aperfeiçoamento de todo o seu sistema. Médicos, enfermeiras, auxiliares e administradores se reuniam regularmente para analisar melhorias possíveis. Após uma enfermeira do VA ter observado que as empresas de locação de veículos usavam scanners de código de barras manuais, ela sugeriu o uso do código de barras nas pulseiras de identificação dos pacientes e em seus frascos de medicamentos. Atualmente, os scanners de código de barras do VA estão conectados a um sistema de registro eletrônico, que impede que as enfermeiras ministrem medicamentos errados e alerta automaticamente a farmácia do hospital para interações medicamentosas possivelmente prejudiciais ou alergias perigosas que possam acometer os pacientes.43 Os gestores, no papel de mediadores de conflitos, estão sujeitos a pressões e problemas tão sérios a ponto de exigirem atenção e ação imediatas. Os gestores muitas vezes desempenham o papel de mediadores de conflitos quando o Conselho de Administração de uma empresa enfrentando dificuldades contrata um novo CEO para recuperar a empresa. Após a participação de mercado da Ford Motor Company ter diminuído de 25% para 16% e a empresa ter contabilizado um prejuízo de 7 bilhões de dólares em nove meses, Alan Mulally deixou a Boeing para se tornar o novo CEO da Ford. Mulally contratou rapidamente um financiamento no valor de 23,5 bilhões de dólares para cobrir as perdas. Ele planeja cortar custos diminuindo o número de carros que a Ford produz, padronizando o uso de peças comuns a todos os veículos Ford e dispensando metade dos 82 mil operários das fábricas. Ele afirmou: “Já assisti esse filme antes [na Boeing]. Algumas pessoas excelentes e leais deixarão esta empresa... e isso será difícil para todos. [Porém,] por mais desmoralizadora que uma queda possa ser, a recuperação é infinitamente mais estimulante”.44

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OS GESTORES DECIDEM

Os gestores, no papel de alocadores de recursos, decidem quem obterá quais recursos e quanto de cada recurso. Na esperança de reanimar as vendas de seus carros de luxo, o alto escalão da General Motors atuou como alocador no longo prazo de 4 bilhões de dólares à marca Cadillac da empresa. Colocado em perspectiva, isso significa que o executivos investiram quase Papel de mediador de conflitos Papel de 10% do seu total do orçadecisor que os gestores mento de capital da GM em desempenham quando uma divisão que representa reagem a problemas somente 4% das vendas da tão sérios que exigem atenção imediata. empresa.45 Papel de alocador Os gestores, no papel de de recursos Papel de negociadores, discutem prodecisor desempenhado gramações, projetos, metas, pelos gestores quando resultados, recursos e aumendecidem quem obtém quais recursos. tos salariais. Quando a Sprint Papel de adquiriu a Nextel (uma emnegociador Papel presa de telefones celulares), de decisor desempenhado a Federal Communications pelos gestores quando Commission – FCC exigiu discutem programações, projetos, metas, que ela comprasse novos ráresultados, recursos e dios para a polícia e o corpo aumentos salariais. de bombeiros, porque suas

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torres de transmissão de sinais para telefones celulares estavam interferindo nas comunicações de serviços de emergência em centenas de localizações. A Sprint Nextel, que aplicará mais de 3 bilhões de dólares para resolver o problema, tem negociado com agências de fiscalização da lei nos estados de Maryland e Washington para substituir 35 mil rádios. A Sprint levou um ano para negociar um acordo no valor de 609 mil dólares com a cidade de Fairfax, Virgínia, apenas para desenvolver planos a fim de substituir seus rádios. A empresa continua a negociar com a FCC para obter prazos mais longos visando completar a transição.46 Negociar, conforme você pode perceber pelo dilema da Sprint, é fundamental para o sucesso e uma parte importante do trabalho gerencial.

O que é preciso para ser um gestor? Eu não tinha a menor ideia a respeito do que era meu cargo. Entrei rindo, de modo afetado e tolo, porque havia sido promovido e não tinha ideia de quais princípios ou estilo iria adotar. No final do primeiro dia, tive a sensação de ter me chocado contra uma parede de tijolos. (Representante de vendas no 1.) Repentinamente vi-me dizendo: “Cara, não posso ser responsável por obter toda essa receita”. Não tenho tempo para isso. Subitamente você vai além de (preocupar-se com você) e diz: “Agora eu sou o gestor e o que um gestor faz?” Você passa algum tempo pensando a respeito disso até que realmente perceba que um gestor faz as coisas acontecerem por meio de outras pessoas. Trata-se de uma transição muito difícil de fazer. (Representante de vendas no 2.)47 Habilidades técnicas As declarações acima foProcedimentos, técnicas ram feitas por dois excelene conhecimentos tes representantes de vendas, especializados exigidos para a execução do que, com base em seu excetrabalho. lente desempenho, foram Habilidades promovidos para a função humanas Capacidade de gestores de vendas. Conpara trabalhar bem com as forme seus comentários indipessoas. cam, inicialmente não se senHabilidades tiram confiantes a respeito de conceituais Capacidade para perceber sua capacidade para desema organização como penhar suas novas funções. um todo, compreender De modo análogo à maioria como as diferentes partes dos novos gestores, esses gesda empresa se afetam mutuamente e reconhecer tores de vendas compreendecomo ela se enquadra ou é ram subitamente que o coafetada pelo seu ambiente. nhecimento e as habilidades

E

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que conduziram ao sucesso no início de suas carreiras (e que provavelmente foram responsáveis por sua promoção a posições gerenciais) não os ajudariam necessariamente a serem bem-sucedidos como gestores. Como representantes de vendas, eles eram responsáveis por gerenciar apenas seus próprios desempenhos. Porém, como gestores de vendas, eram agora diretamente responsáveis pela supervisão de todos os representantes de vendas em seus territórios de vendas. Além disso, respondiam agora diretamente pelo cumprimento das metas de vendas desses representantes. Se o desempenho em cargos não gerenciais não o prepara necessariamente para um cargo gerencial, então o que é necessário para se transformar em um gestor? Após a leitura das três seções seguintes, você será capaz de:

5 explicar o que as empresas buscam em

seus gestores. 6 discutir os maiores erros que os gestores cometem

em seus cargos. 7 descrever a transição pela qual passam os

funcionários quando são promovidos a cargos gerenciais.

5 O que as empresas esperam dos gestores Quando as empresas procuram funcionários que seriam bons gestores, buscam indivíduos que possuem habilidades técnicas, humanas, conceitos e motivação para gerenciar.48 A Figura 1.4 indica a importância relativa dessas quatro habilidades para os cargos de líderes de equipe, gestores de primeira linha, média gerência e alto escalão. As habilidade técnicas são os procedimentos, as técnicas e o conhecimento especializados exigidos para a execução do trabalho. Para os gestores de vendas descritos anteriormente, as habilidades técnicas são a capacidade para identificar novos clientes, desenvolver argumentos precisos para incentivar a transação com base nas necessidades do cliente e concluir a venda. Para uma supervisora de enfermagem, as habilidades técnicas incluem saber manipular um dispositivo intravenoso ou operar um aparelho de reanimação caso o paciente tenha uma parada cardíaca. As habilidades técnicas são de grande relevância para líderes de equipe e gestores de escalão inferior porque supervisionam os funcionários que fabricam produtos ou atendem aos clientes.

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Pouca importância

Muita importância

Habilidades dos gestores

Habilidades técnicas

Habilidades humanas

Habilidades conceituais

Motivação para gerenciar

Alto escalão

Gestores de primeira linha

Média gerência

Líderes de equipe

Líderes de equipe e gestores de primeira linha precisam ter conhecimento e habilidades para treinar novos funcionários e ajudá-los a resolver problemas. Conhecimento e habilidades técnicas também são necessários para solucionar problemas que os funcionários não conseguem resolver. As habilidades técnicas tornam-se menos importantes à medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa, porém ainda permanecem importantes. As habilidades humanas podem ser resumidas como a capacidade para trabalhar bem com as pessoas. Gestores com habilidades humanas trabalham eficazmente no interior dos grupos, incentivam outros a expressar seus pensamentos e sentimentos, são sensíveis às necessidades e pontos de vista dos demais, além de ser bons ouvintes e comunicadores. As habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis administrativos – dos supervisores de primeira linha aos CEOs. No entanto, em virtude de os gestores do escalão inferior dedicarem grande parte de seu tempo à solução de problemas técnicos, os gestores mais graduados podem empregar mais tempo lidando diretamente com pessoas. Os gestores de primeira linha dedicam em média 57% de seu tempo às pessoas, porém essa porcentagem aumenta para 63% no caso da média gerência e para 78% no caso do alto escalão.49 As habilidades conceituais incluem a capacidade para perceber a organização como um todo, compreender como as diferentes partes da empresa se afetam mutuamente e reconhecer como ela se enquadra ou é afetada

pelos elementos de seu ambiente externo – como a comunidade local, as forças sociais e econômicas, os clientes e os concorrentes. Bons gestores precisam ser capazes de reconhecer, compreender e resolver múltiplos problemas e perspectivas complexos. Em outras palavras, eles precisam ser inteligentes! De fato, a inteligência faz uma grande diferença no desempenho gerencial a ponto de gestores com inteligência acima da média normalmente mostrarem um desempenho superior ao dos gestores com inteligência média em cerca de 48%.50 É evidente que as empresas precisam ser cuidadosas ao promover colaboradores inteligentes a cargos administrativos. As habilidades conceituais aumentam de importância à medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa. No entanto, um bom gerenciamento envolve muito mais do que inteligência. Por exemplo, transformar um gestor no “gênio” do departamento pode se revelar desastroso se esse gênio não possuir habilidades técnicas, aptidões humanas ou um fator conhecido como motivação

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Figura 1.4

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

É insensível às pessoas: com um estilo grosseiro, intimidante e provocador. Mostra-se frio, distante, arrogante. Trai a confiança. É exageradamente ambicioso: pensa na próxima promoção, exerce política. Apresenta problemas específicos de desempenho com a empresa. Gerencia em excesso: é incapaz de delegar ou de formar uma equipe. É incapaz de formar um quadro de colaboradores eficaz. Não consegue pensar estrategicamente. Mostra-se incapaz de adaptar-se a um chefe com estilo diferente. É excessivamente dependente de um protetor ou mentor.

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Os dez maiores erros cometidos por um gestor

Fonte: M. W. McCall, Jr. e M. M. Lombardo, ”What Makes a Top Executive?”, Psychology Today, fevereiro de 1983, p. 26-31.

para gerenciar. A motivação para gerenciar é uma avaliação de como funcionários motivados irão interagir com os superiores, participar de situações competitivas, comportar-se assertivamente em relação às pessoas, dizer às demais pessoas o que fazer, premiar o bom comportamento e punir o mau comportamento, exercer ações que sejam grandemente visíveis para as outras pessoas e cuidar e organizar as ações administrativas. Os gestores normalmente possuem uma motivação mais forte para gerenciar do que seus subordinados e os gestores em níveis mais graduados possuem uma motivação mais forte para gerenciar que os gerentes em níveis inferiores. Além disso, aqueles com uma motivação mais forte para gerenciar são promovidos mais rapidamente, consideMotivação para rados melhores pelos seus gerenciar Avaliação funcionários e ganham sade como os funcionários lários maiores que os dos motivados irão gerenciar o trabalho das demais gestores com pouca motipessoas. vação para gerenciar.51

6 Erros cometidos pelos gestores Uma outra maneira de compreender o que é preciso para ser um gestor consiste em observar os erros que os gestores cometem. Em outras palavras, podemos aprender tanto com aquilo que os gestores não deveriam fazer quanto com o que devem fazer. Diversos estudos envolvendo gestores norte-americanos e britânicos compararam “vencedores”, ou gestores que galgaram todas as posições administrativas e chegaram ao topo, com “perdedores”, ou gestores que tiveram sucesso no início de suas carreiras,

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porém perderam suas posições após atingir os níveis administrativos médio e superior.52 Os pesquisadores constataram que existiam apenas algumas pequenas diferenças entre vencedores e perdedores. Ambos os grupos possuíam talento e pontos fracos. Porém, o que diferenciou perdedores de vencedores foi o fato de os perdedores terem dois ou mais defeitos fatais com relação ao modo como gerenciavam pessoas. Embora os vencedores não fossem totalmente perfeitos, no geral não possuíam mais do que um defeito ou haviam identificado maneiras para minimizar os efeitos de suas falhas sobre as pessoas com quem trabalhavam. O primeiro erro cometido pelos perdedores era serem insensíveis às pessoas por causa de seu estilo gerencial grosseiro, intimidante e provocador. Os autores de um estudo descreveram um gestor que entrava na sala de seu subordinado e interrompia uma reunião dizendo: “Preciso falar com você”. Quando o subordinado tentou explicar que não se encontrava disponível por estar no meio de uma reunião, o gestor disse em tom áspero: “Pouco me importa. Eu disse que precisava falar com você agora”.53 Não causa surpresa o fato de somente 25% dos perdedores serem julgados como sendo bons para as pessoas em comparação a 75% dos vencedores. O segundo erro cometido era que os perdedores muitas vezes se mostraram frios, distantes e arrogantes. Embora isso pareça insensibilidade perante outros, tem mais a ver com o fato de gestores perdedores serem tão inteligentes e capacitados em suas áreas de conhecimento a ponto de tratar as demais pessoas com desprezo porque também não eram capacitadas. Por exemplo, a AT&T contratou um psicólogo industrial para aconselhar sua vice-presidente de recursos humanos por ter sido acusada de irritar muitas pessoas na empresa.54 Entrevistas com colegas e subordinados da vice-presidente re-

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velaram que eles a consideravam brilhante. Infelizmente essas pessoas brilhantes têm um estilo gerencial frio, distante e arrogante. As pessoas com as quais trabalhava queixaram-se que ela fazia “muitas coisas muito depressa”, tratava os colegas com “desdém”, “dificultava o trabalho em equipe”, “nem sempre revelava seu lado condescendente” e “destruíra muitas pontes”. O terceiro erro cometido pelos perdedores envolveu uma quebra de confiança. Quebrar a confiança não significa ser desonesto. Significa colocar outras pessoas em posição difícil por não fazer aquilo que você disse que faria quando disse que faria. Esse erro em si não é fatal, porque os gestores e seus funcionários não são máquinas. Tarefas não são executadas em todas as empresas a cada dia de atividade. Sempre existe muito por fazer e não há tempo, pessoas, dinheiro ou recursos suficientes para realizá-las. Essa falha em admitir erros, informar rapidamente aos demais, assumir responsabilidade

pelos erros e em seguida corrigi-los, sem culpar outras pessoas, diferencia os perdedores dos vencedores. O quarto erro cometido era ser exageradamente político e ambicioso. Gestores que sempre almejam seu próximo cargo estabelecem relacionamentos apenas superficiais com seus pares e colaboradores. Na pressa para ganhar crédito pelos sucessos que seriam percebidos pelos executivos mais graduados, os gestores ambiciosos cometem o erro fatal de tratar as pessoas como se não tivessem importância. Um funcionário com um chefe excessivamente ambicioso o descreveu da seguinte maneira: “Com ele aprendi uma nova definição de risco compartilhado: se algo que eu fizesse fosse bem-sucedido, ele assumiria o crédito. Caso não fosse, a culpa seria minha”.55 Os erros fatais de não ser capaz de delegar, formar uma equipe e ter um quadro de colaboradores eficaz indicam que muitos gestores perdedores foram incapazes de realizar a transição mais básica para as atividades gerenciais: deixar de realizar as tarefas e iniciar a execução de tarefas por meio de outras pessoas. Duas coisas dão errado quando os gestores cometem esses erros. Em primeiro lugar, quando eles se intrometem em decisões que seus subordinados deveriam tomar – quando não conseguem parar de executar tarefas –, alienam as pessoas que trabalham para eles. De acordo com Richard Kilburg, da Johns Hopkins University, quando os gestores interferem nas decisões dos subordinados: “Tende-se a perder os colaboradores mais criativos. Eles podem até dizer: ‘Pouco me importa isso. Não ficarei aqui...’”.56 Em segundo lugar, por estarem tentando executar o trabalho de seus subordinados além do seu próprio, os gestores que não conseguem delegar não terão tempo suficiente para desempenhar bem qualquer função.

7 A transição para a gerência: o primeiro ano

Em seu livro Becoming a Manager: Mastery Of a New Identity, a professora Linda Hill, da Harvard Business School, acompanhou o desenvolvimento de 19 pessoas em seu primeiro ano como gestores. Seu estudo constatou que se tornar um gestor proGestores que não duzia uma transição psicológica profunda que a nc alterava a forma como esses gestores consideranu am deleg vam a si mesmos e aos demais. Conforme inditerão tempo de cado na Figura 1.5, a evolução dos pensamendesempenhar bem tos, das expectativas e das realidades ao longo qualquer tarefa. de seus primeiros anos na gerência revela a magnitude das mudanças pelas quais passaram.

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Figura 1.5 Fases na transição para a gerência EXPECTATIVAS INICIAIS DOS GESTORES JAN.

FEV.

● Ser o chefe

APÓS UM ANO COMO GESTOR

APÓS SEIS MESES COMO GESTOR

MAR.

ABR.

MAIO

JUN.

JUL.

AGO.

SET.

OUT.

NOV.

DEZ.

● Deixar de ser a pessoa que “põe a mão na massa”

● Autoridade formal

● As expectativas iniciais estavam erradas

● Gerenciar tarefas

● Ritmo acelerado ● Grande carga de trabalho

● Aprendizado para adaptar-se ao estresse e controlá-lo

● O cargo não envolve gerenciar pessoas

● O cargo implica resolução de problemas e solução das dificuldades enfrentadas pelos subordinados

● Comunicação, disposição para ouvir e reforço positivo ● O cargo relaciona-se ao desenvolvimento de pessoas

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Inicialmente, os gestores no estudo de Hill acrediligação telefônica ou um e-mail. O ritmo é um tanto metavam que sua função consistia em exercer autoridade nos apressado para o alto escalão, que gasta uma média formal e gerenciar tarefas – basicamente sendo o chefe, de aproximadamente nove minutos em uma tarefa antes dizendo às pessoas o que deviam fazer, tomando decide passar para outra. Na prática, isso significa que os susões e fazendo com que o trabalho fosse realizado. Na pervisores podem realizar 30 tarefas diferentes por hora, realidade, a maior parte dos novos gestores revelou atraao passo que os executivos mais graduados executam ção pelas posições gerenciais porque desejava assumir o sete tarefas diferentes por hora, sendo cada tarefa norcomando. Os novos gestores, surpreendentemente, não malmente diferente da anterior. Um gestor descreveu esse acreditavam que sua função era gerenciar pessoas. Os úninível frenético de atividade ao afirmar: “A única ocasião cos aspectos do gerenciamento de pessoas mencionados em que você mantém o controle é quando fecha a porta e por eles eram a admissão e a demissão. então sinto que não estou executando o trabalho que deApós seis meses, a maioria dos novos gestores havia veria estar realizando, que é estar próximo das pessoas”. concluído que suas expectativas iniciais sobre trabalho A outra surpresa importante após seis meses no cargerencial estavam erradas. Gerenciar não era apenas ser go foi que as expectativas dos gestores a respeito do o chefe, tomar decisões e dizer às pessoas o que que deveriam fazer como gestores eram muito difefazer. A primeira surpresa era o ritmo acelerado e rentes daquelas de seus subordinados. Inicialmente a grande carga de trabalho envolvida. Um gestor eles definiram sua função como sendo a de ajudar afirmou: “Essa função é muito mais difícil do que seus subordinados a desempenhar bem seus cargos. se possa imaginar. Requer de 40% a 50% mais Para os gestores, que ainda se definiam como exetrabalho do que ser um produtor! Quem pocutores, auxiliar seus subordinados significa fazer deria ter adivinhado?” O ritmo do trabalho visitas de vendas ou cuidar das queixas dos gerencial também foi surpreendente. Um clientes. Porém, quando os gestores “auoutro disse: “Você tem oito ou nove xiliavam” dessa forma, seus subordinapessoas que requerem seu tempo... dos ficavam ressentidos e encaravam entrando e saindo da sua sala o dia a ajuda recebida como interferência. todo”. Um gestor com certo grau Os subordinados desejavam que os de frustração declarou que gerengestores os auxiliassem resolvendo ciar era “uma função que nunca problemas que eles não conseacabava... uma função que exigia guiam. Após os gestores compreestar sempre em atividade”. enderem essa diferença, limitaramDescrições informais como essas se ao seu papel de encaminhador e são coerentes com estudos indicando solucionador de problemas. Puderam que o gestor de primeira linha médio então ajudar sem interferir nas funções dedica no máximo dois minutos a uma tados subordinados. refa antes de ser interromApós um ano no carpido por uma solicitação go, a maioria dos gestoO alto escalão dedica em média nove minutos em de um subordinado, uma res se considerava gestor determinada tarefa antes de passar para outra. © 20

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ENTO M A I C N GERE ≠ CIA N Ê T O P PRE

Por que o gerenciamento é importante Se você percorrer a seção de negócios em sua livraria local, encontrará centenas de títulos que explicam precisamente o que as empresas devem fazer para obter sucesso. Infelizmente, os livros de negócios de grande vendagem tendem a ser um modismo, alterando-se consideravelmente a cada dois anos. No entanto, algo que não mudou é a importância de se ter boas pessoas e bom gerenciamento. As empresas não conseguem ter sucesso durante muito tempo sem eles.

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Após a leitura desta seção, você será capaz de:

8 explicar como e por que as empresas podem obter vantagem

competitiva por meio de pessoas.

e não mais executor. Ao fazer a transição, finalmente compreenderam que o gerenciamento de pessoas era a parte mais importante de suas funções. Um gestor resumiu a lição que precisou de um ano para aprender ao afirmar: “Apesar das muitas exigências inerentes ao cargo dos gestores, creio que sua principal responsabilidade é o desenvolvimento de pessoas. Não a produção, mas o desenvolvimento de pessoas”. Outra indicação do quanto suas visões se alteraram foi o fato de que a maioria dos gestores se arrependia do estilo insensível utilizado quando começou a gerenciar subordinados. “Eu não gerenciava bem... Era impositivo como uma professora do ensino fundamental”; “Agora compreendo que iniciei como sargento de instrução. Eu era inflexível, simplesmente dizendo como fazer as tarefas”. No final do ano, a maioria dos gestores tinha abandonado sua abordagem autoritária, substituindo-a por outra baseada em comunicação, escuta e reforço positivo. Finalmente, após iniciar o ano como gestores frustrados, eles passavam a sentir-se à vontade com os subordinados, com as demandas de seus cargos e seus estilos gerenciais emergentes. Embora a condição de gestor fizesse com que ficassem cientes de suas limitações e da necessidade de se desenvolverem como pessoas, também lhes proporcionou a satisfação inesperada de orientar e desenvolver as pessoas que trabalhavam para eles. Um gestor afirmou: “Compreendo agora que, quando aceitei a posição de gerente de filial, tratavase de uma vocação estimulante. É realmente aterrador, mesmo nesse nível; pode ser bem desafiador e bastante estimulante”.

8 Vantagem competitiva por meio de pessoas Em seus livros Competitive Advantage Through People e The Human Equation: Building Profits by Putting People First, o professor de administração da Stanford University Jeffrey Pfeffer argumenta que o que diferencia as empresas de alto desempenho de seus concorrentes é o modo como tratam suas equipes de trabalho – em outras palavras, seu estilo administrativo.57 Pfeffer constatou que os gestores nas empresas que obtêm maior sucesso adotavam ideias do tipo: segurança no emprego, contratação seletiva, equipes autogerenciadas e descentralização, remuneração elevada vinculada ao desempenho da empresa, treinamento extensivo, pouca distinção de status (entre gestores e funcionários) e divulgação extensiva de informações financeiras para obtenção de um desempenho financeiro que, em média, era 40% superior ao das demais empresas. Essas ideias, explicadas detalhadamente no Quadro 1.6, ajudam as organizações a desenvolverem equipes de trabalho mais argutas, mais bem treinadas, mais motivadas e com maior empenho do que as equipes de trabalho de seus concorrentes. Além disso, conforme indicado pelo crescimento fenomenal e pelo retorno do investimento obtido por essas empresas, equipes de trabalho mais argutas, mais bem treinadas e com maior empenho oferecem produtos e serviços superiores aos clientes. Esses clientes compram continuamente e, ao comentar com terceiros suas experiências positivas, geram novos clientes.

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Para uma empresa com mil colaboradores, a diferença aumenta para 27 milhões de dólares a mais em vendas e 4 milhões de dólares a mais de lucro anual! Outro estudo que considera como o investimento em pessoas afeta as vendas das empresas constatou que as empresas com desempenho ruim foram capazes de melhorar seu retorno do investimento médio de 5,1% para 19,7% e aumentar as vendas em 94 mil dólares por funcionário. Elas obtiveram essa conquista adotando técnicas administrativas simples como fixar expectativas de desempenho, analisar e remunerar o desempenho do funcionário.59 Portanto, além de aumentar significativamente a lucratividade de empresas sólidas, as práticas administrativas conseguem recuperar empresas em dificuldade. Para determinar como o investimento em pessoas afeta o desempenho do mercado de ações, os pesquisadores compararam as empresas na lista da revista For-

Figura 1.6 Vantagem competitiva por meio de pessoas: práticas administrativas 1. Segurança no emprego – Segurança no emprego é a forma de compromisso irrevogável que as empresas podem assumir perante os funcionários. Eles podem inovar e aumentar a produtividade sem temer perder o emprego. 2. Contratação seletiva – Se os funcionários são a base da vantagem competitiva de uma empresa e eles possuem segurança no emprego, então a empresa precisa recrutar agressivamente e escolher bem os candidatos a fim de contratar os mais talentosos disponíveis. 3. Equipes autogerenciadas e descentralização – As equipes autogerenciadas são responsáveis por sua própria contratação, compras, atribuição de funções e produção. Equipes autogerenciadas conseguem criar muitas vezes enormes aumentos de produtividade por meio de maior empenho e criatividade dos funcionários. A descentralização permite aos colaboradores que se encontram mais próximos (e possuem maior conhecimento a respeito) dos problemas, da produção e dos clientes tomar decisões na hora certa. A descentralização aumenta a satisfação e o compromisso. 4. Remuneração elevada vinculada ao desempenho organizacional – A remuneração elevada é necessária para atrair e conservar funcionários talentosos e para indicar que a organização valoriza seus colaboradores. Os empregados, assim como os fundadores, acionistas e gestores da empresa precisam participar dos resultados financeiros quando a companhia tiver sucesso. Por quê? Porque os funcionários que possuem um interesse financeiro em suas empresas são mais propensos a ter uma visão de longo prazo e a pensar como proprietários dela.

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De acordo com Pfeffer, as empresas que investem em seus quadros de pessoal também criam vantagens competitivas de longa duração difíceis de serem acompanhadas por outras empresas. Realmente, outros estudos demonstram de forma clara que práticas administrativas sólidas podem produzir vantagens substanciais em quatro áreas importantes do desempenho organizacional: receita de vendas, lucros, retornos no mercado de ações e satisfação do cliente. Em termos de receita de vendas e lucros, um estudo realizado com quase mil empresas dos Estados Unidos constatou que as empresas que adotam apenas algumas das ideias mostradas na Figura 1.6 obtiveram 27.044 dólares a mais de vendas por funcionário e 3.814 dólares a mais de lucros por funcionário do que as demais.58 Para uma empresa com cem colaboradores, essas diferenças atingem 2,7 milhões de dólares a mais em vendas e quase 400 mil dólares a mais no lucro ao ano!

5. Treinamento e desenvolvimento de habilidades – De modo análogo a uma empresa de alta tecnologia que investe milhões de dólares no upgrade de computadores ou na modernização de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, uma empresa cuja vantagem competitiva baseia-se em suas próprias pessoas precisa investir no treinamento e no desenvolvimento das aptidões de seus funcionários. 6. Redução das diferenças de status – Uma empresa deve tratar todos os funcionários, independentemente de seus cargos, da mesma forma. Não há vagas de estacionamento reservadas. Todos comem no mesmo refeitório e possuem benefícios similares. O resultado: melhor comunicação, pois os funcionários se concentram em problemas e soluções em vez de no modo como são menos valorizados que os gestores. 7. Partilha de informações – Se os funcionários forem tomar decisões que sejam boas para a solidez e o sucesso no longo prazo da empresa, precisam receber informações (sobre custos, finanças, produtividade, períodos de desenvolvimento e estratégia) que eram conhecidas anteriormente apenas pelos gestores. Fonte: J. Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press,1996).

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Em 2007, a revista Fortune considerou o Google a melhor empresa para se trabalhar nos Estados Unidos. Um dos benefícios no Googleplex: alimentação grátis e de boa qualidade na cafeteria. E isso inclui um sushi chef na empresa.

tune das “100 Melhores Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos” com empresas que eram similares em termos de setor, tamanho e – esta é a chave – desempenho operacional. Ambos os conjuntos de empresas obtinham igualmente bons resultados; a principal diferença era como se destacavam no tratamento oferecido aos seus colaboradores. Os pesquisadores constataram que, para ambos os conjuntos de empresas, atitudes dos funcionários como satisfação no cargo tinham pouca alteração de ano para ano. As pessoas que trabalhavam para as “100 Melhores” estavam mais satisfeitas com seus cargos e empregadores em anos consecutivos do que os funcionários nas empresas comparadas. O mais importante é que essas diferenças estáveis nas atividades dos funcionários possuem relação muito próxima com diferenças de desempenho no mercado acionário. Ao longo de um período de três anos, um investimento nas ações das “100 Melhores” empresas teria resultado em um retorno cumulativo de 82% em comparação a apenas 37% para as empresas comparadas.60 Essa diferença é notável, tendo em vista que ambos os conjuntos

de empresas possuíam um bom desempenho no início do período. Por último, a pesquisa também indica que os gestores exercem um efeito importante sobre a satisfação dos clientes. Muitas pessoas consideram esse fato surpreendente. Elas não compreendem como os gestores, responsáveis primordialmente pelo que acontece na empresa, podem afetar aquilo que ocorre fora dela. Surpreendem-se pela forma como os gestores, que interagem com os clientes sob condições negativas (quando os clientes estão irritados ou insatisfeitos), podem aumentar a satisfação dos clientes. Ocorre que os gestores influenciam a satisfação dos clientes por meio da satisfação dos funcionários. Quando os colaboradores estão contentes com seus cargos, seus chefes e as empresas para as quais trabalham, proporcionam um atendimento muito melhor aos clientes. Os clientes, por sua vez, também ficam mais satisfeitos. Você aprenderá mais sobre a cadeia serviço/lucro no Capítulo 18, que trata do gerenciamento das operações de serviço e produção.

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Autor: Chuck Williams

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