Celfie Magazine Empresarial

MAGAZINE GERENCIAL

OCTUBRE 2015

QUE ES UN CONFLICTO?

THE CREATIVE PERSONALITY NEUROCIENCIA Y EDUCACION COMO MANEJO UN CONFLICTO

CARTA DEL EDITOR……………………………… …….. 03 CONFLICTOS……………………… ……………………………... 04 La créativité dans l'administration ………... 07 EFECTOS DEL CEREBRO ………………… 13 THE CREATIVE PERSONALITY…………… 14 DESCUBRIMIENTOS DE NEUROCIENCIA ……………17 6FORMAS Y TIPS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS ………………………………….18 HEMISFERIOS CEREBRALES 02 ……………… 20 CELFIE

Directora: Cary de Peyre

CELFIE MAGAZINE GERENCIAL

Diseno y Redes Sociales: Luisa Espana Publicidad Patricia Orellana

Redaccion Linda Recinos Corina Mendoza

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CONFLICTOS Hablar de conflictos, es abordar un tema muy extenso, puesto, que la vida de un hombre está lleno de ellos; desde los más insignificantes, hasta los más transcendentales, como la toma de una decisión importante o transcendental.

Ahora bien, los conflictos no son la destrucción o la contaminación de la organizaciones, como algunas personas suelen decir; los conflictos más bien son oportunidades para que de paso para que los cambios se generen y en dichos cambios los conflictos si son canalizados y encaminados de la manera correcta, tendrán como resultado el aprovechamiento del mismo; existen innumerables ejemplos y experiencias de cómo ha beneficiado a las organizaciones el aprovechamiento de los conflictos, o bien como yo le he denominado el otro lado de la mano, es decir el análisis de los conflictos pero desde los puntos de vista, de los que se encuentran involucrados.

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CELFIE Los conflictos no son la destrucci贸n o la contaminaci贸n de la organizaciones

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La créativité dans l'administration .¿Qué es un conflicto?

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” Folberg.

El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la organización o su área, sean tomados de la mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

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En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron: 1.Formulación de estrategias.

2.Dirección de recursos humanos.

3.Negociación y solución de conflictos.

4.Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1.Formulación de estrategias.

2.Dirección de marketing.

3.Dirección de recursos humanos.

4.Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

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1.1. Tipos de conflicto En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “…Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto…”.

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1.2. El proceso para manejar un conflicto Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1. Reducir el conflicto Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

Sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes

2. Resolver el conflicto Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias: •Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

•Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Son una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto.

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactivida.

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1.3 Los conflictos Funcionales y disfuncionales LOS CONFLICTOS FUNCIONALES Son una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

LOS CONFLICTOS DISFUNCIONALES Son cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se toma a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo de avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo ( o incluso en el mismo grupo en otro momento) La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

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6 Formas y tips para el Manejo de Conflictos 1. Cultiva un vínculo con tu "adversario": La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo -o restablecerlo si se ha deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que el individuo te agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trata a la persona como a un amigo, y basa la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

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2. Dialoga y negocia: Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No te muestres hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se "regatea". El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. "Pon el pescado sobre la mesa": Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su botín sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.

Si lo deja "bajo la mesa", empieza a pudrirse y a oler mal.

En cambio, si planteas el problema, puedes empezar a aclarar el enredo. Debes ser directo pero respetuoso y hablar siempre en el momento oportuno.

4. Comprende la causa del conflicto: Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores.

También podrían influir percepciones opuestas de un problema y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se da por intereses o necesidades. Los primeros son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplica la ley de la reciprocidad: Ésta es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que das es lo que recibes. Recientemente, varios investigadores han descubierto "neuronas espejo" en el cerebro, lo cual indica que el sistema límbico (cerebro emocional) donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro.

En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construye una relación positiva: Una vez establecido un vínculo, nutre la relación y persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar la razón y la emoción, ya que aquellas como miedo, enojo y frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entiende el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no. Recuerda que cuanto más efectiva sea la manera en que comuniques tus diferencias y puntos de concordancia, mejor comprenderás las preocupaciones del otro y mejorarás tus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes.

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BIBLIOGRAFÍA •http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/09/21/los-6-tipspara-manejar-conflictos •http://www.gestiopolis.com/teoria-del-conflicto/ •http://www.gestiopolis.com/teoria-del-conflicto/