Prosjektledelse på 1-2-3

Anne

Live Vaagaasar og Torgeir Skyttermoen

Prosjektledelse

Pensum på 1-2-3

Forord

Prosjekter er ikke gjort på 1-2-3. Det er heller ikke det å tilegne seg kompetanse i faget prosjektledelse. I denne boken presenterer vi mange sentrale tema innenfor prosjektfaget på en kort og lettfattelig måte. Selv om teksten her er kort, prøver vi å få frem hvor spennende, dynamiske og komplekse prosjekter er. Dette er tidsbegrensede organisasjoner i stadig utvikling som må ledes med god kompetanse i prosjektarbeidsformen og blikk for å skape nye løsninger og med innsikt i hvordan mennesker kan yte best mulig sammen.

Hensikten med boken er å hjelpe studenter til kjapt å skaffe seg en oversikt over fagfeltet før de fordyper seg i mer omfattende lærebøker. Boken er også egnet for repetisjon. Det finnes flere lærebøker i prosjektledelse, både på norsk og på engelsk. Denne boken baserer seg på vår tidligere utgitte lærebok, Verdiskapende prosjektledelse. Vi anbefaler derfor at studenter benytter den for dypere diskusjoner, eksempler, caser og oppgaver etter å ha lest Prosjektledelse. Pensum på 1-2-3.

Prosjektledelse er et fagområde i stadig utvikling. Kompleksitet og variasjon i prosjekter gjør det vanskelig å gi en kortfattet og klar fremstilling av temaet. Vi håper likevel at denne boken kan bidra til det, og at den kan som et godt utgangspunkt for å gå ytterligere i dybden i temaet.

Lillehammer/Eiksmarka, juni 2023

Anne Live Vaagaasar og Torgeir Skyttermoen

Kapittel 1

Kjennetegn og egenskaper ved prosjekter

Prosjekt meg her og prosjekt meg der ...

Vi blir alle involvert i prosjekter på en eller annen måte, enten som medvirkende i selve prosjektet eller ved at vi blir berørt av det. Prosjekter kommer i alle former, fasonger og størrelser – med ulik grad av kompleksitet og usikkerhet. Det sentrale med prosjekter er at de er midlertidige organisasjoner som skal skape relativt veldefinerte resultater som fyller et behov.1

Når resultatene tas i bruk, skal de bidra til en ønsket endring, som at man imøtekommer et nytt regelverk knyttet til datalagring eller et ønske i markedet om en ny funksjonalitet på en telefon, eller at man produserer skitøy på en mer bærekraftig måte. Med bærekraftsutfordringene vi nå står overfor, er prosjekter mer aktuelle enn noen gang. Prosjekter er motorer for å få fart og kraft til å løse små og store utfordringer fordi de fungerer som arenaer for å bringe mennesker med ulike kompetanser og teknologi sammen i felles problemløsning. Prosjekt kan altså være et egnet verktøy enten det er store samfunnsmessige utfordringer som mer bærekraftige løsninger innen ulike felt, infrastruktur og helse, eller det

er mer hverdagslige utfordringer som å bygge et tilbygg eller arrangere en studentuke.

I mange prosjekter klarer man å skape viktige og ønskede resultater som kan bidra til de endringene oppdragsgivere og andre ønsker seg. Andre ganger blir resultatene mindre relevante, eller man bruker langt mer tid og penger på å produsere relevante resultater enn det som var kalkulert i begynnelsen. Det er mange årsaker til at prosjekter lykkes eller ikke lykkes, og vi skal derfor se på hvordan vi kan innrette og jobbe med prosjekter på en måte som øker sannsynligheten for å lykkes med dem. Men først, hva er egentlig et prosjekt?

Prosjekt, sa du?

På sidene 14 til 17 finner du en kortfattet og forenklet fremstilling av sentrale begreper og prosesser knyttet til prosjektet og prosjektgjennomføringen. Der tydeliggjør vi blant annet at et prosjekt er «en midlertidig organisasjon som innenfor begrensede tids- og ressursrammer skal gjennomføre en engangsoppgave som skal skape merverdi for oppdragsgiver. I løpet av sin levetid skaper prosjektet resultater».

Prosjektarbeidsformen innebærer altså at man setter sammen et team som skal jobbe sammen i en tidsavgrenset periode. Oftest ledes teamet av en formelt utpekt prosjektleder som er hovedansvarlig for at prosjektet skaper resultater. Han eller hun er daglig leder for prosjektet og må sørge for at sentrale prosjektprosesser, som for eksempel planlegging og usikkerhetshåndtering, ivaretas, og ikke minst at deltakerne i prosjektet jobber for å nå prosjektets mål. Vi skal se på hvordan prosjektleder må ivareta både ledelsen og styringen av prosjektet.

For å bestemme hvilke resultater prosjektet skal skape i løpet av sin levetid, må man arbeide med å forstå behovene som var utgangspunkt for prosjektet. Så må man se på hvilke konsepter for resultater som kan møte disse behovene best mulig, slik at man får den verdiskapingen man ønsker seg når prosjektets resultater senere tas i bruk. Sammen

med vurderingen av hva som er ønskede og mulige resultater, må man også vurdere hva som er egnet tidsramme (altså prosjektets levetid) for å produsere disse resultatene. Når man etablerer et prosjekt, er det en viktig forutsetning at prosjektet gis en klart definert tidsramme, og at det innenfor denne rammen skal produseres noen resultater.

Med verdi menes i denne sammenheng både økonomiske verdier, prosesser og produkter som er verdifulle i betydningen meningsfulle, engasjerende, sosiale eller nyttige. Det å skape merverdi for oppdragsgiver er svært sentralt og er derfor tatt med i selve definisjonen av prosjekt. Hvis prosjektene våre ikke i nevneverdig grad bidrar til verdiskaping, er det liten vits i å investere ressurser som tid, penger, eller følelser i dem. Prosjektgjennomføring fra idé til verdiskaping er derfor et gjennomgangstema i denne boken. Det innebærer at prosjekter ikke har noen selvstendig funksjon. De er et virkemidler for å oppnå et eller flere ønskede effektmål.

Det varierer hvor unikt det som skal produseres er, enten det er et fysisk produkt, en tjeneste, prosesser eller ulike kombinasjoner av disse. Noen ganger er det kanskje helt nye og innovative produkter som skal

Figur 1.1 Prosjektets jerntriangel

utvikles, andre ganger handler det om mindre endringer i eksisterende produkter eller prosesser. Det er også et bestemmende kjennetegn ved prosjekter at oppgavene som skal løses er tydelig tidsavgrenset, og at de ressursmessige betingelsene for å løse oppgavene i stor grad fastsettes ved prosjektets oppstart. Betingelsene handler om hvor lang tid prosjektet kan ta, kostnadsrammen for gjennomføringen og hvilke kvaliteter prosjektresultatene skal ha. Samlet refereres det ofte til disse betingelsene som prosjektets jerntriangel fordi de henger uløselig sammen (figur 1.1). Siden slike betingelser i stor grad besluttes tidlig i prosjektets levetid, legger de sentrale føringer for prosjektgjennomføringen.

Når prosjektets oppdragsgiver skal følge opp og styre prosjektet, er det ofte med utgangspunkt i jerntriangelet. Hvis prosjektet ikke gjennomføres i tråd med dette (at man bruker mer tid / har høyere kostnader / skaper dårligere kvalitet enn planlagt), iverksetter oppdragsgiver gjerne korrigerende tiltak for at gjennomføringen skal skje i tråd med de fastsatte betingelsene. Det er dog umulig å styre slik at prosjektgjennomføringen blir helt i tråd med fastlagte betingelser, fordi prosjektarbeidet i større eller mindre grad påvirkes av usikkerhet og interessenter. En del ganger er det heller ikke mulig eller ønskelig å definere prosjektets resultater veldig tydelig ved oppstart, for eksempel når man ikke kjenner behovet til de fremtidige brukerne godt nok til at man vet hva som vil være egnede resultater for å møte dette. Da må man først jobbe med å forstå behovet, så utvikle konsepter som kan møte dette, og så bestemme hvilke resultater som skal skapes og egnede tids- og kostnadsrammer for å produsere disse. Kanskje man må bli bedre kjent med behovet til dem som skal bruke resultatene i fremtiden. I slike tilfeller er det ikke mulig eller hensiktsmessig å binde prosjektorganisasjonen til masta ved å pensle ut rammebetingelsene ved oppstarten. Disse betingelsene må snarere besluttes av oppdragsgiver etter hvert som man har mer kunnskap om ønskede og mulige resultater og om hvordan disse kan fremskaffes.

Siden man setter sammen en ny organisasjon når man etablerer et prosjekt, er det sentralt å vurdere hvilken type kompetanse medlemmene

i denne organisasjonen bør ha, og hvordan man bør fordele ansvar og myndighet innad i prosjektet og mellom prosjektet og dets oppdragsgiver (prosjekteieren) slik at arbeidet med prosjektet blir best mulig. Forholdet mellom oppdragsgiveren og prosjektlederen (prosjektorganisasjonen) er svært sentralt. Det er også viktig å involvere aktører som blir berørt, både interne og eksterne. Da bør man vurdere følgende spørsmål:

• Hvordan kan disse interessentene komme med nyttige innspill?

• Hvordan kan man utvikle evne og vilje til å ta i bruk prosjektets resultater i fremtiden?

• Hvem skal beslutte hva i tilknytning til prosjektet?

• Hvem tar ansvar for hva slik at sannsynligheten for verdiskaping som resultat av prosjektet øker?

Før vi går nærmere inn på disse spørsmålene, vil vi gi en kortfattet presentasjon av sentrale begreper og elementer knyttet til prosjektet.

Sentrale begreper og elementer ved prosjektledelse

Prosjekt

Et prosjekt er en midlertidig organisasjon som innenfor begrensede tids- og ressursrammer skal gjennomføre en engangsoppgave som skal skape merverdi for oppdragsgiver. I løpet av sin levetid skaper prosjektet resultater.

Resultater/leveranse/prosjektleveranse

Samlebegrep for å beskrive det prosjektet skal utføre, det vil si det oppdragsgiver har bestilt. Representerer prosjektets samlede sluttprodukt.

Når prosjekt?

Prosjekt blir valgt som arbeids- og organisasjonsform der det er et behov som søkes dekket, og der oppgaven er av en slik art at virksomhetens eksisterende organisasjonsstruktur ikke er egnet til å løse den. Årsaken kan være at oppgaven innebærer innovasjon eller krever tverrfaglig arbeid eller særlig oppmerksomhet.

Verdiskaping og effekter

Verdiskaping, gevinstrealisering, formålsrealisering, formål, effekter og effektmål er tilnærmet sammenfallende begreper. Alle har tilknytning til det som er hensikten med prosjektet, og er til syvende og sist årsaken til at prosjektet opprettes og gjennomføres. Prosjekter opprettes og gjennomføres for å realisere bestemte effekter.

Sentrale aktører

Oppdragsgiveren er den som har meldt behovet og initiert prosjektet. Ofte er dette en organisasjon. Det er vanlig at oppdragsgiver også er den som i første rekke blir berørt og skal nyte godt av prosjektets effekter: verdiskapingen.

Prosjekteieren er den som ivaretar oppdragsgivers ansvar og interesser tilknyttet prosjektet. Vedkommende skal følge opp og legge til rette for at prosjektet lykkes gjennom å tilføre nødvendig oppmerksomhet, avklaringer og ressurser.

Prosjektlederen er den personen som er prosjektets daglige leder og er ansvarlig for å gjennomføre prosjektet innenfor gitte rammer.

Prosjektteamet er de personene som skal jobbe sammen om å skape leveransene.

Interessenter er aktører som påvirker eller blir påvirket av prosjektets gjennomføring eller dets leveranse.

Organisering

Forholdet mellom prosjekteier (oppdragsgiver) og prosjektleder (prosjektorganisasjonen) er det mest sentrale. Ulike prosjekter vil ha ulike organer og ulike involverte. Dersom det er et oppdragsprosjekt hvor utfører er en tredjepart, vil det også påvirke sammensetningen.2 Dette er illustrert i figur 1.2.

Prosjektets gang

Selv om prosjekter varierer betydelig, følger de som oftest mer eller mindre tradisjonelle faser og fremgangsmåter (figur 1.3). De starter nesten alltid med et behov som tydeliggjøres, og så utformes rammene for prosjektgjennomføringen. Deretter arbeides det med organisering og planlegging av prosjektet.

ProsjekteierOppdragsgiver

Tredjepart –utfører

Basisorganisasjonen

Prosjektleder m/team

oppdrag

Figur 1.2 Forholdet mellom oppdragsgiver og prosjekt

Selve gjennomføringen starter når de overordnede planene er etablert. Her gjøres selve arbeidet i prosjektet innenfor angitte kriterier som omfang, tid og ressurser. Oppfølging og korrigeringer av aktiviteter og kurs er en viktig del av gjennomføringen. Prosjektet avsluttes når alle leveransene er overlevert til oppdragsgiveren, som skal sørge for å ta dem i bruk. Fasene er ofte overlappende, og aktivitetene kan gjentas flere ganger etter hvert som innsikten i prosjektet øker, for eksempel ved at man re-planlegger prosjektet når det har pågått en stund.

Hovedprosesser

Sentrale prosesser som må ivaretas gjennom hele prosjektet:

Samarbeid med prosjekteier. Det er prosjekteier som er hovedansvarlig for prosjektet, at det styres i henhold til rammene som er fastsatt, og at det skaper de leveransene som oppdragsgiver ønsker seg. Prosjektleder og prosjekteier må være omforent om hva prosjektet skal skape, og om rammene for prosjektgjennomføring.

Prosjektstyring. Verktøy og prosesser som anvendes for å gjennomføre enkeltprosjekter og dermed oppnå ønskede gevinster, ut fra ressursene man har tilgjengelige. Prosesser for planlegging og oppfølging er sentrale.

Gjennomføringsstrategi. Måten prosjektet blir strukturert og gjennomført på. Bidrar til veiledning og retning på gjennomføringen. Smidig, milepælsbasert og fasebasert strategi er tre hovedtilnærminger. Begreper som gjennomføringsmodell eller -måte brukes også for gjennomføring i tillegg til strategi.

Behovsklargjøring Planlegging / utforming Gjennomføring / tilpasning Avslutning E ektrealisering

Figur 1.3 Prosjektets gang med ulike faser

Håndtering av interessenter. Det er mange aktører som må involveres, ansvarliggjøres og tas hensyn til for å sikre verdiskaping. Det er svært viktig å jobbe aktivt med interessenthåndtering gjennom hele prosjektet.

Usikkerhetshåndtering. Det er alltid usikkerhet i prosjekter, og denne kan innebære både risiko (trusler) og muligheter for prosjektet. Hensiktsmessig håndtering av usikkerhet gjøres best på proaktivt vis.

Læring og endring. Nettopp fordi usikkerhet er sentralt og nye momenter skal utforskes, er kontinuerlige tilpasninger en del av din hverdag som prosjektleder.

Teamutvikling. Arbeid i prosjekter foregår i all hovedsak gjennom teamarbeid.

Da legges det vekt på at teamet skal utvikles og fungere best mulig, noe som blant annet gjøres gjennom psykologisk trygghet og at alle får utnyttet sin kompetanse effektivt.

Hvorfor prosjekter?

Vi velger ofte prosjekt som format når vi skal utføre noe vi ikke pleier å gjøre i det daglige arbeidet. Virksomheter, private, offentlige og frivillige, er opprettet med et formål og for å nå ulike målsettinger. Virksomheten er derfor organisert på en slik måte at formålet skal kunne nås mest mulig effektivt. Det innebærer at produktivitet i form av god arbeidsflyt i produksjonsprosessen, arbeidsdeling mellom ulike enheter og grupper, ansvarsdeling og koordineringsmekanismer, forsøkes innrettet slik at den understøtter effektiv formålsoppnåelse.

Når endringer, nye behov, vurderinger av nye løsninger eller produkter dukker opp, er det ofte ikke hensiktsmessig å ivareta dette innenfor de etablerte strukturene og prosessene i virksomheten. Det er mer hensiktsmessig å etablere et prosjekt som gjør det enklere å samarbeid på tvers av ulike fag, avdelinger og organisasjonsnivåer. Slike samarbeid krever ofte et visst handlingsrom for utvikling, at det settes av tid og ressurser, og at man kan håndtere usikkerhet og mange interessenter, samt at det blir etablert strukturer som roller, prosessebekrivelser og tidsfrister. For virksomheten blir prosjekt et verktøy som gir både fleksibilitet og struktur til å håndtere dette «nye». Den kan etablere en egen liten organisasjon, en prosjektorganisasjon, ved siden av den ordinære organisasjonen, og denne prosjektorganisasjonen kan få sin egen struktur og arbeidsform.

Prosjektkjennetegn

Selv om prosjekter i praksis er ganske ulike, har de som fenomen mange likhetstrekk. De har per definisjon en start og en slutt. Mellom disse ytterpunktene, som vi ofte refererer til som prosjektets livssyklus, er det en rekke faser som på ulikt vis preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. Før selve prosjektet igangsettes, i det som ofte kalles prosjektets tidligfase, er det for eksempel sentralt å få klarlagt rammebetingelser

Figur 1.4

og å etablere en overordnet plan for prosjektet. Tidlig i prosjektet vier man ofte også stor oppmerksomhet til fortolking av behov og effektmål, mens realiseringen av effektene oftest kommer etter at selve prosjektet er ferdig. Livssyklusen vil være noe forskjellig avhengig av type prosjekt, men figur 1.4 illustrerer noen typiske faser som prosjekter går igjennom. Det «skraverte feltet» markerer selve prosjektgjennomføringen og prosjektorganisasjonens hovedområder.

Selv om prosjekter gjerne fremstilles med faser som er kvalitativt forskjellige gjennom en fast sekvens, er det i praksis ofte vanskelig å se fasene som strengt adskilte. Aktiviteter og innsatsfaktorer overlapper gjerne hverandre, samt at ulike prosjekter vil ha forskjellige lengder og innsatsfaktorer i de ulike fasene. For mange prosjekter skjer for eksempel mye av planleggingen i prosjektets oppstartsfase, men det er også planlegging og re-planlegging av aktiviteter og prosesser gjennom hele livssyklusen. I kapittel 2 ser vi mer på dette i lys av valg av gjennomføringsstrategi.

Typer prosjekter

For å forstå prosjekter best mulig og dermed nærme oss dem på en mest mulig egnet måte, kan vi sortere dem i prosjekttyper. En vanlig måte å sortere dem på tar utgangspunkt i skillet mellom prosess og produkt. Da stiller vi spørsmålene: Er det et produkt prosjektet skal utvikle, eller er det primære målet med prosjektet å endre prosesser – eller skal prosjektet ivareta begge deler? Når vi omtaler produkter som en virksomhet skal produsere, kan dette være enten et fysisk produkt, som et musikkinstrument, eller en tjeneste i form av en konsertopplevelse eller et kompetanseutviklingsprogram. Ofte er de en blanding av varer og tjenester. Vi kan etablere følgende fire kategorier med utgangspunkt i denne distinksjonen:3

• Utviklingsprosjekt. Alle virksomheter må utvikle seg for å overleve, og utviklingsprosjekter har som mål å utvikle en virksomhets produkter. Produkt er et begrep som omfatter både varer og tjenester i bred forstand.

• Endringsprosjekt. Alle virksomheter er avhengige av å ha effektive arbeidsprosesser som gir flyt i produksjonen av varer og tjenester. Prosessene som, eksempelvis, håndterer arbeidsfordeling, flyt i produksjonen, ansvarsfordeling, koordinering og ivaretakelse av medarbeiderne må tilpasses endringer i behov. Endringsprosjekter skal skape resultater og effekter gjennom å tilskynde endring i prosesser.

• Leveranseprosjekt. Mange virksomheter lever av produkter eller prosesser som de ikke utvikler i egen organisasjon. De bruker en tredjepart til å håndtere prosess- eller produktutviklingen. Prosjekter utføres ved at en leverandør leverer hele eller deler av denne prosess-/ produktutviklingen.

• Arrangementsprosjekt. I et arrangementsprosjekt arbeider man med planlegging og gjennomføring av en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. Vi skiller dem ut som en egen type fordi de har det vi kan kalle et «event-aspekt», altså at de er rettet mot en bestemt tidfestet begivenhet. Prosjektet har ofte flere oppdragsgivere og betydelig grad av engasjement blant interessenter og frivillighet.

Mange prosjekter preges av flere av disse typene, og hvilke trekk som er mest fremtredende ved dem, avhenger av hvilket perspektiv man betrakter dem fra. Leveranseprosjekter har ofte leveranser enten i kategorien utvikling eller endring. Når en virksomhet innfører et nytt IT-system for en del av organisasjonen, kan den gjøre det gjennom å engasjere eksterne leverandører. Innføring av et nytt IT-system vil normalt kategoriseres som et endringsprosjekt. Det kan også inkludere elementer av nye tjenester som utføres som følge av det nye systemet, og kan derfor ha innslag av både å være et endrings- og et utviklingsprosjekt. Arran-

gementsprosjekter har, ved å benytte seg av eksterne leverandører, ofte innslag av å være leveranseprosjekter og har dessuten tydelige elementer fra utviklingsprosjekter ved at arrangementet skal synliggjøre og utvide en oppdragsgivers portefølje av produkter. I etablering, organisering og planlegging av prosjektgjennomføringen er det viktig å arbeide med å forstå prosjektet best mulig. Derfor: «Know your project.»