Digitalisering som fenomen

Det viktige budskapet i dette bildet er at dagens kunder krever intelligente nettbutikker, for å si det litt enkelt. I dette ligger et ønske om at handelssystemet skal tolke vår atferd på nettet (kundereisen) og proaktivt anbefale det beste produktet. Dette er egenskaper vi allerede kjenner igjen når vi f.eks. benytter Amazons nettbutikk for å kjøpe bøker. Alle anbefalinger om f.eks. supplerende kjøp er basert på komplekse algoritmer. Vi ser en klar tendens til at denne type egenskaper implementeres i nær sagt alle typer netthandel. Dette er kognitiv digitalisering i sin mest rendyrkede form.

Figur 1.5 Utviklingen mot intelligente handelsplattformer

Gjennom de siste 30 årene har ledende akademikere skapt begreper og teorier innen det store temaet «hvordan kan vi jobbe smartere». Her samler jeg de viktigste begrepene og henviser så langt det er mulig til hvem som skapte begrepet, når det ble skapt og hva det faktisk betyr. Alle disse begrepene har det til felles at digitale teknologier kan utgjøre et virkemiddel for å oppnå målene.

Business Process Management (BPM)

BPM representerer en samling aktiviteter for planlegging og overvåking av ytelsen til en prosess. Begrepet refererer vanligvis til styring av forretningsprosesser og produksjonsprosesser. Begrepene forretningsprosessledelse (BPM) og endring av forretningsprosesser (BPR) er innbyrdes relatert, men ikke identiske.

Business Process Automation (BPA)

Automatisering av forretningsprosesser (BPA) er strategien en bedrift anvender for å endre kostnadsstrukturen i en prosess fra å være dominert av lønnskostnader til å være dominert av teknologikostnader. I tillegg skal automatisering medføre at prosessen flyter raskere og leverer resultater med høyere kvalitet (lavere feilmargin).

Business Process Improvement (BPI)

Forbedring av forretningsprosesser (BPI) er en systematisk tilnærming for å forbedre og effektivisere forretningsprosessene. Metodikken ble først dokumentert i H.J. Harringtons bok Business Process Improvement (1991). Det er metoden som bl.a. business process reengineering (BPR) er basert på. Begrepet gir sterke assosiasjoner til «kontinuerlig forbedring» og LEAN.

Business Process Reenginering (BPR)

Reorganisering av forretningsprosesser (BPR) er en strategi og metodikk skapt på begynnelsen av 1990-tallet, med fokus på analyse og redesign av arbeidsflyt og forretningsprosesser i en organisasjon. Målet med BPR var å redusere driftskostnadene, øke kunderservicen og dermed styrke sin konkurranseposisjon i markedet. Tankegodset bygger på Professor T.H. Davenports teorier og publikasjoner.

Business Process Orientation (BPO)

Konseptet med forretningsprosessorientering (BPO) er basert på teoriene til bl.a. kjente akademikere som Davenport, Hammer og Porter. Hovedpoenget er at organisasjoner må designes (organiseres) med utgangspunkt i de prosesser som skal utøves. Virksomhetens mål, dens prosesser og strukturer må utgjøre en konsistent helhet.

Digital kompetanse

I de siste årene har begrepet digital kompetanse vært gjenstand for mye oppmerksomhet og debatt. I en spennende analyse utført av KPMG i 2014 på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet, ble det reist følgende spørsmål: Hva er til hinder for å digitalisere forretningsprosesser? Det er nesten et retorisk spørsmål. Svaret ser dere i figur 1.6. Desto høyere tallverdi, desto større er hinderet.

Figur 1.6 Hva er til hinder for digitalisering?

Det som fanget min interesse, er særlig følgende to ting. For det første fant de at det ikke er teknologien i seg selv, eller mangel på denne, som er til hinder for digitaliseringsprosessene. For det andre fant de at det er tre store hindre som har å gjøre med kompetanse, organisasjon og kultur som særlig skaper problemer i digitaliseringsprosessene. Jeg vil velge å kalle disse for myke hindre. I tillegg vil jeg hevde at hver av de tre hindrene sjelden opptrer alene. Jeg vil mene at organisatoriske hindre ofte har å gjøre med bedriftskultur. Det må også kunne hevdes at kompetanse og bedriftskultur henger nøye sammen. Jeg vil senere i denne boken behandle begrepet endringskapasitet. Dette begrepet henger nemlig svært nøye sammen med de myke hindrene. Organisatorisk motstand og manglende digital kompetanse kombinert med en konservativ bedriftskultur («vi holder på det gamle») gir i sum lav endringskapasitet. Derfor må vi avstemme våre digitale ambisjonsnivåer med den endringskapasitet vi faktisk besitter. Misforstå meg rett: Endringskapasitet må ikke betraktes som en fastlåst tilstand. Den kan utvikles ved bevisste tiltak og trening. Se på endringskapasitet som organisasjonens muskel.

Min kollega, professor Linda Lai, skrev i en kommentar i Dagens Næringsliv høsten 2016 at «ledere har et ansvar for å bygge digital kompetanse». Hun konkretiserte begrepet digital kompetanse i en liste med seks punkter, der følgende to etter mitt skjønn er de mest relevante: • Ledere må ha nødvendig innsikt i eksisterende og fremvoksende teknologiske plattformer og verktøy. • Ledere må ha evne til å bruke digitale teknologier som en integrert del av lederskapet. Disse to punktene vil jeg gi min fulle støtte, og det er et svært godt samsvar mellom Lais definisjon av digital kompetanse og innholdet i den sekspunktslisten jeg selv har utviklet. Den inneholder følgende elementer(merk at koplingen mellom Lais og mine egne punkter er nr. 1 og 4): 1. ferdigheter i bruk av systemer og teknologi 2. kompetanse til å vurdere potensialet for digitalisering 3. kunnskap om bedriftens digitale posisjon relativt i forhold til konkurrentene 4. kunnskap om teknologiske utviklingstrekk 5. kunnskap om digital sikkerhet og sårbarhet 6. kunnskap om hva som er digital dannelse

Merk særlig punkt 6 (digital dannelse), som jeg mener er et underkommunisert tema. I en hverdag der vi nesten alltid (24/7) bare er et tastetrykk fra å kunne irettesette, kommentere, gi ordre, kritisere og rose, kreves det betydelig selvdisiplin og klokskap for å opptre dannet. De såkalte nett-trollene er veldig svake på dette punktet.

Avslutningsvis kan vi oppsummere med at digital kompetanse hos ledere handler om evnen til forstå hvordan moderne informasjonsteknologi, i alle sine former, kan bidra til å utvikle, endre og støtte virksomheten både med hensyn til smart drift, bedre tjenester/produkter og noen ganger også en dreining mot nye forretningsmodeller. Målet er økt konkurransekraft. I tillegg handler det om å veksle inn den digitale kompetansen i konkrete digitale ambisjonsnivåer (målbilder) og realisering av disse.

La oss reflektere over sammenhengen mellom digitale prosjekter som feiler og begrepene digital modenhet og digital kompetanse. Min hypotese er at mange prosjekter feiler fordi leverandøren ikke har analysert kundens evne verken til å bidra i prosjektet eller ta inn over seg de organisasjons- og prosessendringer som satsingen legger opp til. Jeg forstår at i en salgssituasjon er det vanskelig for leverandøren å stille kritiske spørsmål til kundens kompetanse, modenhet og endringsvilje. Men det må gjøres, og da med takt og tone. En leverandør som utfordrer kunden på en saklig og høflig måte blir som oftest lyttet til. Vi kan kalle dette en motstandsanalyse som begge parter vil tjene på fordi ambisjonsnivåer, økonomiske estimater og planer vil kunne tilpasses de faktiske forhold. Dvs. en realorientering.

Systemenes formål

Bedrifter tar stadig i bruk systemer for nye formål. Det er snart ikke en liten bortgjemt rutine som ikke støttes av et eller annet system, eller i det minste av en app. En slik utvikling krever klarsyn, planlegging og ikke minst meget god innsikt i bedriftens strukturer og forretningsregler. Vi må forstå hvordan bedriften skaper verdier, dvs. bedriftens verdikonfigurasjon, for å kunne legge til rette for den mest optimale systembruk. Vi må også forstå bedriften relasjon til markedet, dvs. til leverandører, kunder og partnere.

Dette er bokens formål – nemlig å behandle fenomenet IT-systemer i et organisasjonsperspektiv. Det betyr å drøfte hvordan fornuftig anvendelse av informasjonsteknologi kan gjøre bedrifter bedre i stand til å konkurrere i et stadig mer krevende marked. Det betyr at vi skal drøfte hvordan de ansatte forholder seg til sine arbeidsoppgaver ved å anvende systemer. I figur 1.7 vises tre grove stilarter for hvordan arbeid kan utføres. De to ytterpunktene er den manuelle stilarten, som gjennomføres uten hjelp av systemer og teknologi, og den helautomatiserte stilarten, som ikke involverer menneskelig arbeidskraft overhodet. Da kreves det imidlertid at arbeidsprosessen er forhåndsdefinert i systemet basert på et sett entydige forretningsregler. Midt mellom disse to ytterpunktene har vi den mest vanlige arbeidsstilen, nemlig den semiautomatiserte arbeidsprosess, som betyr at den ansatte som en hovedregel forholder seg til prosessen via et system.

Figur 1.7 Arbeidsutførelse i tre varianter

Sentralt i denne boken står begrepet forretningssystemer, dvs. en type systemer som støtter og/eller automatiserer utførelsen av en strukturert forretningsprosess. Det betyr at jeg vil søke å definere ulike kategorier av forretningssystemer og belyse disse systemenes utforming, eller nærmere bestemt deres arkitektur. I tillegg vil jeg kaste lys over programvaremarkedet, dvs. avklare hvem som produserer og hvem som leverer denne type produkter. Kort sagt skal jeg behandle begrepet forretningssystemer både fra en teoretisk og praktisk vinkel, der jeg også vil drøfte produktet forretningssystem både med hensyn til egenskaper, utviklingshistorie, utbredelse og bransjeinnretning. I sin mest grovkornede form vil jeg skille mellom noen viktige kategorier av forretningssystemer. I fokus står ERP-systemene, dvs. de bredt anlagte programsuitene som støtter både primærprosesser og støtteprosesser. I tillegg kommer de mer spesialiserte nisjesystemene som retter seg inn mot et meget begrenset utsnitt av virksomhetens forretningsprosesser, f.eks. lønnsadministrasjon, HRM eller CRM. I tillegg har vi en viktig kategori systemer som er bygget inn i fysiske produkter som f.eks. roboter og laboratorieutstyr. Til sist har vi en gruppe systemer som vi med en fellesbetegnelse kan kalle apper, og som har det spesielle kjennetegnet at de lastes til en mobil enhet (telefon eller nettbrett) og kjøres på denne enheten. Via API-baserte integrasjoner er de (front-end) koplet opp mot bakenforliggende forretningssystemer (back-end). Samlet sett utgjør disse kategoriene en form for arkitektur i den forstand at de fleste bedrifter vil ha systemkomponenter fra de fleste kategoriene. Dette vil bli utførlig behandlet senere i boken, men allerede nå kan vi beskrive en overordnet arkitektur (figur 1.8) som et anslag for den videre diskusjon.

Figur 1.8 Overordnet arkitektur

Bokens målgruppe er derfor alle som er, eller vil komme til å bli involvert i anskaffelses- og implementeringsprosesser. Dette omfatter et bredt spekter av ansatte, fra daglig leder til spesialister innen et avgrenset prosessområde. Det vil si mennesker med svært ulike forutsetninger for å gå inn i problemstillingene. For noen kan det skorte litt på den tekniske kompetansen, for andre kan det være de kontraktuelle juridiske sidene ved anskaffelsen som det mangles kompetanse på. Det er derfor et mål å nøytralisere disse forskjellene ved å skape en felles kunnskapsplattform for alle deltakere, uansett bakgrunn. Det er ingen tvil om at bedriftene jevnt over har blitt mer profesjonelle innkjøpere av forretningssystemer. Ofte er det garvede andre- og tredjegangskjøpere med stor faglig ballast som leder prosjektene. I tillegg uteksamineres det kandidater fra våre høyskoler og universiteter som har gjennomført IT-kurs som gir et godt akademisk fundament å ta med seg inn i prosjektene. Kort sagt er balansen mellom kunde og leverandør i kjøpsprosessen langt bedre i dag enn for 10 år siden.