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CAPACITACIÓN DOCENTE PARA LA EVALUACIÓN EXTRAORDINARIA DE ASCENSO Y REUBICACIÓN EN LA LEY DE REFORMA MAGISTERIAL

GESTIÓN INSTITUCIONAL Gestión Educativa y Planificación Estratégica 1 1.

Conceptos generales:

Definiremos los principales conceptos referidos a gestión y planificación. 1.1 Gestión Educativa: El Ministerio de Educación define a la Gestión Educativa de la siguiente manera: Es una función dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas, como los procesos internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que permitan a niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo (RM 168-2002ED)

Gestión Educativa Institución Educativa

Estructuras Administrativas

Estructuras Pedagógicas

Procesos Internos

La Ley de Educación establece que la primera y principal instancia de gestión del sistema educativo es la Institución Educativa. ARTÍCULO 66º - LEY GENERAL DE EDUCACIÓN La Institución Educativa, como comunidad de aprendizaje es la primera y la principal Instancia de Gestión del Sistema Educativo Descentralizado. En ella tiene lugar la prestación del servicio pueda ser pública o privada. Es finalidad de la Institución Educativa el logro de los aprendizajes y la formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional orienta su gestión.

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Tomado del Libro: Planificación Estrategica – Julio César Mendoza Francia

JULIO MENDOZA FRANCIA

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Institución Educativa

Unidad de Gestión Educativa Local

Dirección Regional de Educación

1.1.1 Instancias de Gestión Educativa El Reglamento de la Ley de Educación establece cuatro instancias de gestión educativa. Artículo 50°.- Instancias de Gestión Educativa Descentralizada Las instancias de gestión educativa descentralizada son: a. Institución Educativa b. Unidad de Gestión Educativa Local c. Dirección Regional de Educación d. Ministerio de Educación El Gobierno Regional constituye instancia inmediata superior a la Dirección Regional de Educación, en lo administrativo. Artículo 51°.- Competencia Tanto las Direcciones Regionales de Educación como las Unidades de Gestión Educativa Local y las Instituciones Educativas, se desarrollan con autonomía en el ámbito de su competencia, manteniendo relación técnico normativa con el Ministerio de Educación. Reglamento de la Ley General de Educación / Título IV Gestión del Sistema Educativo Peruano / Capitulo I Instancias de Gestión Educativa

En el presente documento, en concordancia con lo expresado por el Sistema Educativo Nacional, situamos a la Institución Educativa como principal instancia de gestión educativa.

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1.2.- Modelos de Gestión2 La gestión educativa como disciplina es relativamente joven; su evolución data de la década de los años setenta del siglo XX en el Reino Unido y de los años ochenta en América Latina. Desde entonces han surgido y se han desarrollado diversos modelos que representan formas de concebir la acción humana, los procesos sociales y el papel de los sujetos en el interior de éstos (Cassasus, 2000).

Modelo Estratégico

Modelo Estratégico Situacional

Modelo Prospectivo

Modelo Normativo

Modelo Normativo: El modelo llamado normativo se remonta a inicios de los años sesenta y es presentado por Cassasus como un esfuerzo por dar racionalidad al ejercicio de gobierno, para alcanzar un futuro deseado a partir de acciones que se realizan en el presente y que se encuentran fundamentalmente centradas en la proyección y la programación. Una crítica a este modelo es la ausencia de la dinámica social en sus procesos de planificación, donde el supuesto parecería ser que es posible delinear el futuro o presentarlo como escenario único y cierto. Se engarza además con una cultura verticalista, característica del sistema educativo tradicional. Modelo Prospectivo: Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual aparece a fines de los sesenta. Comparte con el modelo anterior el mismo enfoque proyectivo, aunque esta vez aplicado a la construcción de más de un escenario; a diferencia del modelo normativo, el futuro no es visto como un escenario único, posible de determinar a partir del pasado, sino como uno posible entre otros. La gestión viene a ser la construcción de escenarios alternativos, siendo

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Los textos de esta sección han sido adaptados de http://www.proeducagz.org.pe/publicaciones/descargas/Cuadernos_de_gestion/cuadernos_de_gestion_1.pdf

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el manejo financiero un elemento clave para decidir entre las opciones y proyectos alternativos, donde predomina el análisis costo-beneficio. Modelo Estratégico: Un tercer modelo viene a ser el estratégico, con la atención puesta en lo que se necesita hacer para alcanzar el escenario o futuro deseado (medios o normas), lo cual puede tener un carácter estratégico o táctico. La gestión es vista aquí como la capacidad de articular — planificar— los recursos que posee una organización (humanos, técnicos, materiales y financieros) para alcanzar los fines deseados. Se introducen elementos de programación presupuestaria e instrumentos de análisis estratégico (por ejemplo FODA 3), destinados a proteger y permitir la presencia y permanencia de las instituciones en contextos cambiantes; para lo cual la acción humana se sitúa en una perspectiva competitiva: aliados contra enemigos. Modelo Estratégico Situacional: El modelo estratégico situacional surge en un contexto de crisis e incertidumbre generalizadas (años ochenta del siglo pasado), que evidencia la necesidad de introducir un análisis situacional en los procesos de planificación estratégica ya conocidos, a fin de identificar los posibles problemas que amenazan la viabilidad de los objetivos o escenario deseado. En este análisis emergen los actores y se evidencia el papel que desempeñan según su ubicación, así como la diversidad y hasta antagonismo de sus intereses. Se reconoce también que cada realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por lo que conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de planificación, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos. Dos lecciones para la gestión son: la necesidad de orientar esfuerzos hacia la búsqueda de acuerdos y concertación de intereses, y la necesidad de abrir camino hacia la descentralización educativa. Un balance general de los modelos revisados revela un hito importante en el proceso evolutivo de la gestión educativa, el cual se relaciona con lo que Cassasus señala como la «emergencia de los sujetos»; es decir, el reconocimiento de su papel en el proceso de gestión, de sus intereses y perspectivas respecto al proceso educativo y a la gestión misma. Esta emergencia los revela no como recursos que administrar o «manejar», sino como personas, como individualidades autónomas en voluntad y acción, de cuyo compromiso, convicción y cooperación se requiere para que la gestión alcance los propósitos esperados. Ya no es posible sustentar la gestión en modelos regidos únicamente por procesos de planificación, organización y administración, como los modelos normativo, prospectivo y estratégico (aunque este último incorpora a los sujetos, lo hace de una manera más bien instrumental, al considerarlos como posibles aliados o «enemigos»). Dichos modelos han sido cuestionados por su rigidez, abstracción y falta de realidad, al igual que por su carácter excluyente; por tanto si la gestión es asumida como un asunto de expertos, solo los expertos podrían argumentar y decidir. Esto no quiere decir, sin embargo, que un enfoque administrativo de la gestión no contenga elementos válidos; de lo que se trata es de asumir esta variable como una dimensión, mas no como 3

Instrumento de análisis estratégico que permite identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de su nombre: FODA

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la única ni la central en el proceso de gestión. Queda claro, en cambio, que la participación de los sujetos y los esfuerzos que se desplieguen por generar acuerdos y compromisos con ellos se constituyen en factores clave para la gestión, los cuales pueden obstaculizar o allanar el camino hacia el logro de sus resultados. Los sujetos y su participación se asoman a la gestión para redefinirla. 1.3.- La Gestión de Instituciones Educativas Tradicionalmente se ha visto a la Gestión Educativa como Administración Educativa. “La administración es un proceso que es inherente a la existencia de las organizaciones, para el logro de sus objetivos. Tiene como funciones principales: la planificación, la organización, la dirección y el control de las organizaciones. A los encargados de llevar a cabo este proceso se les denomina Administradores, Gerentes o Directores” (Anglas y Moscoso; 2001). Hasta hace poco era común que los directivos de las Instituciones Educativas definieran sus tareas utilizando el concepto de administración escolar. Su identidad profesional se tejía sobre la idea de ser administradores. Por su parte, la teoría clásica de las organizaciones, fuertemente arraigada en los textos y en la formación de directivos y profesores, ponía énfasis en la similitud de las escuelas con las empresas, al menos desde el punto de vista de la administración. Esta notable coincidencia entre una teoría predominante y una práctica habitual reforzó, y aún refuerza, la simplicidad y naturalidad con la que se define a la administración escolar como “las actividades que se refieren al planeamiento, la instrumentación, la coordinación, la gestión y el control de los servicios”. Sin embargo, tanto la práctica como las investigaciones y las nuevas teorías identifican que el modelo teórico-práctico de la administración escolar presenta diversas patologías y desviaciones cuyos más evidentes signos son la burocratización, el anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las pérdidas irracionales de tiempo, la pérdida de calidad, la pérdida de sentido, la frustración personal. El “síndrome burocrático”, es decir las ideas y prácticas alienantes forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el principal azote contra nuevas ideas y nuevas prácticas: siembra complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfía de las propuestas de innovación, resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones, logra bloquear el cambio. Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las Instituciones Educativas es revisar la disociación existente entre lo específicamente pedagógico y lo genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la institución educativa estratégica. Solo una profunda transformación de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de las acciones educacionales.

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Cuadro comparativo entre Administración Escolar y Gestión Educativa Estratégica Administración Escolar Baja presencia de lo pedagógico

Gestión Educativa Estratégica Centralidad de lo pedagógico

Énfasis en las rutinas

Capacidades para tratar con lo complejo

Trabajos aislados y fragmentados

Trabajo en equipo

Estructuras cerradas a la innovación

Apertura al aprendizaje y la innovación

Autoridad impersonal y fiscalizadora

Asesoramiento y orientación profesional

Estructuras desacopladas

Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro

Observaciones simplificadas y

Intervenciones sistemáticas y estratégicas

esquemáticas

1.3.1 ¿Cómo definir Gestión Educativa? Una primera aproximación al concepto de gestión es reconocer sus filiaciones. Gestión se relaciona, en la literatura especializada, con “management” y este es un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como "dirección", "organización", "gerencia", etc. Pero estrictamente, como "gestión" es un término que abarca varias dimensiones y muy específicamente una: la participación, la consideración de que esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales. Desde un punto de vista más ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático. Para mayor claridad, también se señala que la gestión educativa no es un nuevo nombre para la administración ni para la planificación. La gestión educativa sólo puede ser entendida como nueva forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional; y, más aun, sólo en la medida en que éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y comunicaciones específicas.

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La gestión tiene que ver con:

- Gobernabilidad - Resolución de conflictos - Manejo de la incertidumbre - Fortalecimiento, integración y retroalimentación del sistema.

Resolución de conflictos

Gobernabilidad

Gestión

Manejo de la incertidumbre

Fortalecimiento del sistema

La gestión educativa consiste en:   

Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones. Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la administración de recursos. Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y problemas de la misma organización. Comprometer a todos los actores institucionales. Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece

1.3.2 La Gestión Integral La Gestión Educativa, deberá considerar los siguientes aspectos para llegar a ser una Gestión Integral. 

Tomar conciencia de todas las actividades que implica la marcha o gestión cotidiana de la escuela: las actividades de enseñanza-aprendizaje y las administrativas. Es decir, las que se realizan con la comunidad; las que implican organizarse para desarrollar ciertas

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funciones; las que se realizan con las instancias regionales, municipales, provinciales y centrales y con otras escuelas; y, considera también, las normas y prácticas de convivencia entre los distintos miembros de la comunidad escolar; Articular todos los proyectos de innovación que está desarrollando la escuela en torno a los aprendizajes de los alumnos. Así, por ejemplo, los Proyectos de Mejoramiento Educativo, los Talleres de Aprendizaje, el Proyecto de Prensa y Escuela, de Prevención de Consumo de Drogas, entre muchos otros. Cada uno de estos proyectos debe competir con los demás para lograr la disponibilidad de tiempo y esfuerzo de los profesores para desarrollarlos. Proyecto de Mejoramiento

Proyectos Colaborativos

Circulos de Estudio

Talleres de Aprendizaje

Proyectos de Innovación

Por tanto, esta noción de Gestión Integral aparentemente simple, cobra toda su complejidad al contrastarla con las múltiples intervenciones que se han introducido en las escuelas en los últimos años. En efecto, ha existido un gran esfuerzo por parte de las autoridades educativas, así como de otras instituciones en promover proyectos destinados a mejorar la calidad y la equidad de la educación. Por ello, resulta imprescindible que todos ellos estén articulados hacia los objetivos de la Institución Educativa e identificar la coherencia y reciprocidad que existe entre ellos. Evidenciamos la Gestión Integral en la Institución Educativa, cuando se han propuesto canales de comunicación y conocimiento de lo que sucede en el mismo, a través de las reuniones con el CONEI, reunión de coordinadores y personal jerárquico.

1. 4 Estructura organizativa Una estructura es el ordenamiento racional de los elementos de una organización para facilitar la coordinación de actividades y para asegurar la ejecución de las mismas. Consiste en la identificación de un cuerpo social, y su disposición y orden para realizar actividades y proyectos. 1.4.1 Organigrama Los organigramas son representaciones gráficas que sirven para expresar la estructura organizativa de la escuela y la ubicación de los miembros de la comunidad educativa. En él se señalan los niveles de autoridad, coordinación, asesoría y apoyo, de modo que la distribución de funciones está orientada al logro de los objetivos que la institución educativa requiere. No

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obstante, conviene resaltar que estos gráficos reflejan el aspecto formal de la institución, más no su funcionamiento o el conjunto de elementos e interrelaciones que la conforman. Como herramienta de comunicación el organigrama puede ser utilizado para:   

Informar a los miembros de la Institución Educativa la posición que ocupan y la relación que tienen con el resto de la organización. Proporcionar una visión global de la estructura. Informar a los usuarios sobre cómo se encuentra organizado la institución educativa.

Ejemplo:

Fuente: www.infogramas.com/institucioneseducativas./organigrama.jpg

1.5 El Director y la Gestión Institucional La gestión de la Institución Educativa es responsabilidad del Director de la misma. En este acápite repasaremos sus principales responsabilidades y las acciones que debe liderar para cumplir eficientemente con su función. 1.5.1 El Director y el Reglamento de la Ley de Educación Artículo 44°.- El Director Al Director, además de lo establecido en el artículo 55° de la Ley General de Educación, le corresponde ejecutar dentro de la institución educativa, las funciones de dirección y gestión, a que se refiere el artículo 68° de la citada Ley. Expide Resoluciones Directorales, en primera instancia administrativa. Asimismo, le corresponde resolver en primera instancia los asuntos de su competencia. Artículo 45º.- Requisitos y competencias del Director El nivel requerido para el ejercicio del cargo de Director o cualquier otro cargo de responsabilidad directiva, la duración del periodo de gestión, así como los mecanismos de evaluación, entre otros, se establece en la ley específica a la que se refiere el artículo 57° de la Ley General de Educación y demás normas complementarias, teniendo en consideración que el acceso al cargo es por estricto orden de méritos, y que la gestión directiva tiene una duración de 5 años, renovable previo concurso.

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Cuando se habla de Gestión Educativa, es importante comprender que esta cubre aspectos que resumen todo el quehacer educativo en una escuela: lo institucional, lo administrativo, lo pedagógico y lo comunitario. 1.5.2 Liderazgo Democrático Participativo Muchos son los paradigmas que tradicionalmente se tenían sobre el rol del Director y su estilo de liderazgo, se creía que con un liderazgo autocrático o paternalista se iba a sacar adelante a la institución. Muy por el contrario en la época actual, tanto promotores, directores y como personal docente están tomando conciencia que se debe asumir una nueva forma de liderazgo que contribuya eficazmente al fortalecimiento de la institución sean profesores, directivos o alumnos. 1.6 Dimensiones de la Gestión Educativa 1) La dimensión organizacional (estilo de funcionamiento): - Los organigramas. - La distribución de las tareas. - La división del trabajo. - Los canales de comunicación formal. - El uso del tiempo y de los espacios. 2) La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno): - La planificación de las estrategias. - Consideración de los recursos humanos y financieros. - El control de las acciones propiciadas. - El manejo de la información. 3) La dimensión pedagógica - didáctica (actividad diferencial de otras organizaciones sociales): - Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos. - Las modalidades de enseñanza. - El valor otorgado a los saberes. - Los criterios de evaluación. - Las teorías de la enseñanza. 4) La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores institucionales): - Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno institucional.

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Dimensión Organizacional

Dimensión Administrativa Gestión Educativa

Dimensión

Pedagogica

Dimensión Comunitaria

La noción de autoridad es un concepto necesario de comprender en la relación directivo - institución. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades, en la continencia de situaciones afectivas, etc. El rol directivo implica la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales. Estas son las interacciones sociales. Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de cambios permanente, se exige una reestructuración continua de la institución educativa. Para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolución cultural genera grandes ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos; con el consecuente deterioro de la tarea institucional. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizás una solución es la de ir pensando y anticipando en equipo las posibles variables de cambio que implican cada reestructuración. El rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el conocimiento, la escucha, el compromiso con el equipo de trabajo, sintetizando en una tarea jerarquizada de la profesión un "querer hacer y saber hacer".

En resumen, elementos a considerar en la Gestión Educativa:       

Visión de futuro. Concepto de Educación de calidad. Mejoramiento de la educación. Organización con cultura organizacional propia. Ejercicio democrático. Crecimiento personal. Descentralización y autonomía.

      

Conjunto de procesos. Logro de objetivos. Proyecto Educativo Institucional. Prácticas pedagógicas. Equipos de gestión. Eficacia y eficiencia. Capacidades de gestión.

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1.7 Características de la Gestión del Sistema Educativo (SE). (Ley de Educación No. 28044). El Reglamento del D.S. No. 009-2005-ED propone las siguientes características, para la Gestión del Sistema Educativo:  Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestión (DRE, UGEL, IIEE) de acuerdo a las competencias que la ley les asigna, respetando la autonomía en los ámbitos de su jurisdicción.  Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la diversidad de necesidades de aprendizaje y socialización de los estudiantes de todas las regiones.  Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma organizada, democrática e innovadora; en la planificación, organización, seguimiento y evaluación (COPARE) y en otras organizaciones de la comunidad educativa.  Está centrada en los procesos de aprendizaje y socialización de los estudiantes.  Es formativa, porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la comunidad educativa y se basa en la comunicación y la transparencia.  Es integral, porque comprende la dimensión pedagógica, institucional y administrativa de la gestión educativa. Características del Sistema Educativo Descentralizada

Integral

Simplificada y Flexible

Formativa

Participativa y Creativa

Centrada en los procesos de aprendizaje

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1.8 Principios de la educación a considerar en la gestión educativa estatal. (Ley General de Educación No. 28044). La normativa educativa peruana establece que la educación debe priorizar el reconocimiento de la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Ello se sustenta en los principios de la Educación (Ley General de Educación, Art. 8°):        

Ética Equidad Inclusión Calidad Democracia Interculturalidad Conciencia ambiental Creatividad y la innovación

(Presentación DCN 2009)

La Gestión Educativa, debe tender al logro de los objetivos y metas educacionales, atendiendo las necesidades básicas de los estudiantes, padres, docentes y de toda la comunidad, en busca de un modelo de país solidario, ético y participativo.

2. PLANEAMIENTO El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico en el cual se determinan los objetivos, se formulan las estrategias, los planes, proyectos, presupuestos y las decisiones más convenientes que debe asumir la organización hoy;

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sobre lo que ha de lograrse en el futuro, con la participación de todos los miembros de la misma. Una Propuesta Educativa será viable y posible en la medida en que esta se planifique a partir de la capacidad para gestionar el talento humano de su gente, los procesos que debe implementar y desarrollar, así como los recursos necesarios que dicha propuesta involucra. Por lo tanto, el Planeamiento se convierte en un ejercicio prospectivo que debe identificar diversos factores de cambio, así como proyectar posibles escenarios educativos futuros.

PLANIFICAR ES ARMONIZAR TRES ELEMENTOS DIFERENTES ENTRE SI:

RECURSOS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PLANIFICAR

OPERATIVOS

TANGIBLES INTANGIBLES

POTENCIAL HUMANO

Fuente: sinergiacreativa.files.wordpress.com/2008/05/

El Planeamiento coordina la visión que se tiene con las acciones que deben ejecutarse; es decir, el Planeamiento utiliza la estrategia y la acción para el cumplimiento de las metas. 2.1 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN? Básicamente se pueden establecer tres principios:  Precisión: es importante que los planes al ser formulados, sean redactados en forma concreta y objetiva de manera que eviten afirmaciones genéricas o imprecisas.

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 Flexibilidad: los planes deben permitir adecuarse a las exigencias actuales de los posibles sucesos aleatorios.  Unidad: debe elaborarse en un plan matriz, y a partir de ello desagregar planes menores.

Precisión

Flexibilidad

Unidad

Además podemos considerar también:

    

Respeto por las personas. Los valores éticos. La calidad. La productividad. La competitividad.

2.2 NIVELES DEL PLANEAMIENTO Los niveles del Planeamiento pueden ser: A Mediano o Largo Plazo: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. A Corto Plazo: PLANEAMIENTO OPERATIVO.

Planeamiento Estrategico: - ¿Que queremos? ¿Que tenemos? ¿Que se puede medir?

Planeamiento Operativo: ¿Cómo lo hacemos?

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2.3

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PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Es un proceso sistemático a largo plazo que se caracteriza porque proyecta y determina la dirección que debe tener la institución a partir de la evaluación de su entorno; formulando objetivos, estrategias, planes y proyectos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. CARACTERÍSTICAS: Características del Planeamiento:  El planeamiento está identificado con dirección y gobierno.  El planeamiento reconoce la necesidad de compartir las decisiones y delegar funciones.  Al planificar se formalizan las acciones que realiza la Institución.  El planificar exige una explicación situacional.  Evalúa problema y oportunidad como situaciones básicas.  La planificación es proactiva. Características del Planeamiento

Dirección

Proactiva

Participación

Planeamiento

Evaluación

Formalización

Diagnostico

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PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FASES

INSTRUMENTOS

PROSPECTIVA VISIÓN – MISIÓN- VALORES

RESULTADOS HIPÓTESIS PROSPECTIVA

CUADROS O DIAGRAMAS

PERFIL IDEAL

Declaración: VISIÓN- MISIÓNVALORES Formulación: PERFIL IDEAL Identificación de oportunidades, y

DIAGNÓSTICO

FICHAS, GUÍAS, ENCUESTAS,

amenazas – demandas.

ETC.

Identificación de fortalezas y debilidades

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

MATRIZ FODA

Determinación de los objetivos, estrategias, planes y proyectos

SISTEMA DE MONITOREO Y

FICHAS DE MONITOREO-

Control de resultados de

EVALUACIÓN

SUPERVISIÓN, LISTA DE

evaluación de impacto

COTEJO, ETC.

PLANEAMIENTO OPERATIVO El plan operativo es un documento en el que los responsables de una organización (en nuestro caso una Institución Educativa) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, característica que lo hace conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe adaptar los objetivos generales de la Institución a cada una de sus instancias, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus distintos actores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de monitoreo adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. 2.3 ¿CÓMO PLANIFICAR EN LAS INSTITUCIONES? En el campo no educativo existen diversas metodologías para llevar a cabo una planificación; sin embargo, dada su naturaleza, en educación se hace compleja esta metodología.

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A continuación se presenta una propuesta sobre cómo desarrollar un planeamiento institucional: Primera etapa (a) Establecer un escenario prospectivo de la Institución Educativa, visualizar como seria la Institución en futuro, en el ejemplo se considera el 2021 (año del bicentenario) La Institución en el 2021 …

(b) Identificar la Visión y Misión actual de la Institución4, la Misión consiste en explicitar la razón de ser de la organización o Institución, la Visión es la traducción de esa mirada al futuro que se plantea en (a). Actual de la I.E. Misión

Visión

Aclaración conceptual acerca de la Misión y la Visión Misión  La misión es la razón perenne de una Institución u

Visión  Imagen especifica de un futuro deseado.  Se expresa en tiempo presente.

Organización.  Es un propósito tan grande que

 La visión se alcanza y se cambia.

nunca termina de alcanzarse.

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Si es que la Institución Educativa tiene un Proyecto Educativo Institucional en ejecución, se considera la Misión y Visión existente.

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 La misión no acaba, no se completa.

(c) Realizar un análisis de influencias internas y externas a la Institución Educativa. La influencia externa se refiere a los elementos que influyen en la Institución Educativa, desde el exterior a la misma; es decir aquellos factores sobre los cuales la comunidad educativa no tiene control: ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA EXTERNA Marco Normativo del Ministerio de Educación5 Educación Comparada Mercado laboral Exigencias del entorno: •

sociales

culturales

tecnológicas

La influencia interna se refiere a los elementos que influyen en la Institución Educativa desde el interior de la misma. ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA INTERNA

P.E.I. existente6 Perfil real

Paradigma de aprendizaje 5

Se refiere tanto a las normas generales del Sistema Educativo Peruano, como a las Normas Anuales que se publican bajo el título: “Orientaciones para el desarrollo del año escolar”. 6 Considerar si la Institución Educativa tiene un PEI. Pueden presentarse varias situaciones: (a) La Institución Educativa tiene un PEI que se ejecutó tiempo atrás; (b) La Institución Educativa cuenta con un PEI que viene ejecutándose; (c) Se elaboró un PEI en la Institución Educativa pero este nunca fue puesto en práctica.

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Potencial humano Capacidad instalada Recursos

(d) Establecer y/o reformular Visión, Misión y Valores.

Visión

Misión

Valores

(e) Establecer y describir el Perfil Ideal de la Institución Educativa. Perfil Ideal de la Institución Educativa

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PLANEAMIENTO PROSPECTIVO

ESCENARIO PROSPECTIVO

VISIÓN Y MISIÓN ACTUAL

ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA EXTERNA

ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA INTERNA

 Marco Normativo Ministerio de Educación.  Educación Comparada.  Mercado laboral.  Exigencias del entorno: • sociales • culturales • tecnológicas

 Proyecto Educativo Institucional existente.  Perfil real.  Paradigma de aprendizaje.  Potencial humano.  Capacidad instalada.  Recursos.

Establecer y/o reformular: VISIÓN, MISIÓN, VALORES

Establecer: PERFIL IDEAL DE LA I. E.

Formular: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS

Segunda etapa

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Establecidas las señas de identidad (visión, misión), se procede a realizar un diagnóstico de la Institución educativa, este diagnóstico debe considerar factores externos y factores internos de la institución. Una vez establecido el diagnóstico, se prioriza la problemática que se debe atender y se redactan los objetivos operativos que permitirán solucionar los problemas priorizados. Estos objetivos orientan la redacción y planteamientos de las Estrategias y Tácticas que se implementarán. Las Estrategias y Tácticas se constituirán en Planes, Programas y/o Proyectos según la naturaleza de la Institución. Para poder ejecutar eficientemente las Estrategias y Tácticas propuestas es necesario definir un presupuesto para cada unas de las actividades programadas.

Estrategias

Tacticas

Planes

Programas

Las políticas institucionales que se establecen en esta fase, como mínimo deben considerar: -

La capacitación permanente del personal de la institución. Lineamientos para el manejo de conflictos. Criterios para el establecimiento de Alianzas Estratégicas7. Desarrollo Institucional.

Las actividades asociadas a las políticas institucionales deben de estar adecuadamente presupuestadas.

7

La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

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DIAGNÓSTICO

 Prob. Priorizada-FODA  Form. Objetivos Operativos  Metas–Estrategias-Tácticas

Elaborar: PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Elaborar PRESUPUESTO

Establecer Políticas

Capacitación Permanente

Manejo de Conflictos

Alianzas Estratégicas

Desarrollo Organizacional

ASIGNAR RECURSOS

Tercera Etapa Todo proceso planificado debe ser sujeto a evaluación. La evaluación de programas es un instrumento de gestión. Se define como un proceso de duración determinada, que trata de valorar de manera sistemática y objetiva la pertinencia, el rendimiento y el éxito de los programas y proyectos concluidos y en curso.

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La evaluación se realiza con carácter selectivo para dar respuesta a determinadas preguntas e impartir orientación a los encargados de tomar decisiones y a los administradores de programas. Así como también para obtener información que permita determinar si las teorías e hipótesis básicas, que se utilizaron al formular el programa, resultaron válidas, efectivas o no, y por qué. La evaluación generalmente tiene por objeto determinar la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, el efecto y la sostenibilidad de un programa o proyecto8. ¿Para qué se evalúa? Los principales objetivos de la evaluación de programas son los siguientes:  

Fundamentar las decisiones de operaciones, de política o de estrategia ,relacionadas con intervenciones de programas en curso o futuras; Demostrar la rendición de cuenta9 ante los encargados de tomar decisiones (comunidad educativa y sistema educativo).

Prever que, que el mejoramiento del proceso de toma de decisiones y el aumento de la rendición de cuenta, culmine en mejores resultados y un uso más eficiente de los recursos. Entre otros objetivos de la evaluación de programas figuran los siguientes:       

Propiciar el aprendizaje institucional y contribuir al volumen de conocimientos sobre lo que surte efecto , lo que no, y por qué; Verificar y mejorar la calidad y la gestión de los programas; Determinar las estrategias eficaces para su ampliación, expansión o repetición; Modificar las estrategias ineficaces; Medir los efectos y beneficios de las intervenciones de programas y proyectos; Dar a los interesados la oportunidad de opinar sobre el producto y la calidad de los programas; Justificar y validar los programas ante los grupos de interés.

El seguimiento y la evaluación están íntimamente vinculados. Ambos constituyen instrumentos de gestión necesarios para aportar elementos de juicio al proceso de toma de decisiones y demostrar la rendición de cuenta. Uno no reemplaza al otro. Ambos comprenden las mismas etapas y, sin embargo, generan tipos diferentes de información.

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En el caso de una Institución Educativa se pueden referir al Proyecto Educativo Institucional y al Proyecto Curricular de Institución Educativa. 9 La rendición de cuenta es la obligación de justificar la utilización de recursos, las decisiones y los resultados del ejercic io de facultades y el cumplimiento de funciones oficiales, incluidas las funciones delegadas a una dependencia o persona subordinada. Los administradores de programas tienen la obligación de presentar pruebas a la comunidad y al Sistema Educativo de que el programa resulta eficaz y se ejecuta de acuerdo con los requisitos jurídicos, fiscales, de cobertura y servicios.

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La generación sistemática de datos de seguimiento es vital para lograr evaluaciones eficaces. El seguimiento observa continuamente la evolución del rendimiento del proyecto respecto de lo previsto mediante la reunión y análisis de datos sobre los indicadores establecidos con fines de seguimiento y evaluación. Proporciona información continua sobre el nivel de progresos que se van registrando hacia el logro de resultados (productos, efectos directos, fines), mediante sistemas de registro de información y de presentación de informes periódicos. El seguimiento observa la evolución de los procesos programáticos 10 y los cambios operados en las condiciones de los grupos e instituciones a los que están dirigidos como resultado de las actividades del programa. También determina los puntos fuertes y débiles de un programa. La información sobre el rendimiento generado por el seguimiento aumenta el aprendizaje a partir de la experiencia y perfecciona el proceso de toma de decisiones. La administración y las entidades de implementación de los programas son los que normalmente realizan el seguimiento. La evaluación consiste en un análisis periódico a fondo del rendimiento del programa. Se apoya en los datos generados por las actividades de seguimiento y la información obtenida de otras fuentes (por ejemplo, estudios, investigaciones, entrevistas detalladas, debates de grupos de interés, encuestas y otros). Con frecuencia, no siempre las evaluaciones se realizan con la asistencia de evaluadores externos. Características del seguimiento y la evaluación Seguimiento

Evaluación

Continuo.

Periódica: Se realiza en etapas importantes como la mitad de período de la implementación del programa, al final del programa o al cabo de un período sustancial después de finalizado el mismo.

Observa la evolución, supervisa, analiza y documenta los progresos registrados.

Analiza a fondo; compara la planificación con los logros reales.

Se centra en los insumos, las actividades, los productos, los procesos de implementación, la continuación de la pertinencia, los resultados probables a nivel de efectos directos.

Se centra en los productos respecto de los insumos, los resultados respecto del costo, los procesos utilizados para alcanzar resultados, la pertinencia general, el efecto y la sostenibilidad.

Responde qué actividades se realizaron y qué resultados se obtuvieron.

Responde por qué y cómo se obtuvieron los resultados. Contribuye a la elaboración de teorías y modelos para el cambio.

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La transformación de insumos en productos por medio de actividades.

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Alerta a los administradores acerca de los problemas y brinda opciones para la adopción de medidas correctivas.

Brinda a los administradores estrategia y de política.

opciones

de

Autoevaluación de los administradores de programas, los supervisores, los interesados locales y los donantes.

Análisis interno y externo a cargo de los administradores de programas, los supervisores, los interesados locales, y evaluadores externos

Fuentes: UNICEF, 1991. PMA, mayo de 2000.

¿En qué momento del ciclo de programación se necesitan los resultados del seguimiento y la evaluación? 

Durante el análisis de la situación y la determinación de la orientación general del programa, se estudian las enseñanzas extraídas de la implementación de programas anteriores y se tienen en cuenta en las estrategias del programa;

Durante el diseño del programa los datos de indicadores obtenidos durante el ciclo de programas anterior sirven de datos de referencia para el nuevo ciclo. Los datos de indicadores también permiten que los diseñadores de programas establezcan metas claras que puedan someterse a seguimiento y evaluarse;

Durante la ejecución del programa el seguimiento y la evaluación velan por la observación ininterrumpida de los progresos del programa y el ajuste de las estrategias para alcanzar mejores resultados;

Al finalizar el programa la evaluación a fondo de la eficacia, el efecto y la sostenibilidad del programa permite aprovechar el conocimiento adquirido con buenas estrategias y prácticas para el diseño del próximo ciclo de programas.

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EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO

PERFIL IDEAL: Desempeño

SISTEMA DE MONITOREO Y SUPERVISIÓN

MEDIR

COMPARAR

EVALUAR

TOMAR DECISIONES

El Planeamiento de las Instituciones Educativas debe plasmarse en diversos instrumentos de gestión, siendo el más importante el PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, como elemento directriz y generador de otras herramientas de gestión como:

 El Plan Anual.  El Reglamento Interno.  El Proyecto Curricular de Institución Educativa.  Los Proyectos de Mejoramiento.  Los Proyectos de Innovación Educativa.  El Informe de Gestión. JULIO MENDOZA FRANCIA

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Proyecto Curricular Institucional

Plan Anual de Trabajo

Proyecto Educativo Institucional

Reglamento Interno

Proyecto de Mejoramiento e Innovación

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Separata gestion curricular