Identifisering og endring av organisasjonskultur av Kim S. Cameron og Robert E. Quinn

Identifisering og endring av organisasjonskultur De konkurrerende verdier

Kim S. Cameron Robert E. Quinn

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 3

15.10.14 13:26

© CAPPELEN DAMM AS 2013 Denne boken er en oversettelse av Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework ©John Wiley & Sons Inc. (USA) 2011 ISBN 978-82-02-39651-0 1. utgave, 2. korrigert opplag 2014 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Oversetter: Nichole E. Silva Omslagsdesign: Marte Velde Sats: Laboremus Oslo AS Trykk og innbinding: Livonia Print SIA 2014, Latvia www.cda.no akademisk@cappelendamm.no

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 4

15.10.14 13:26

Innhold Forord i Takk! vi Om forfatterne 1. En introduksjon til endring av organisasjonskultur

vii 1

Behovet for å lede organisasjonskultur 2 Behovet for kulturendring 9 Styrken i kulturendring 14 Meningen med organisatorisk kulturendring 18 Analysenivåer 21 Advarsler 23 2. Verktøyet for vurdering av organisasjonskultur (OCAI) 27 Instruksjoner for å identifisere organisasjonskultur 29 Score i OCAI 30 3. Rammeverket for konkurrerende verdier

35

(The Competing Values Framework) Verdien av rammeverket 36 Utviklingen av rammeverket for konkurrerende verdier 38 De fire store kulturtypene 42 v

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 5

15.10.14 13:26

v i innhold

Hierarki- (kontroll-) kulturen 42 Markeds- (konkurranse-) kulturen 44 Klan- (samarbeids-) kulturen 46 Adhokrati- (skape-) kulturen 49 Anvendelighet av rammeverket for konkurrerende verdier (Competing Values Framework) 52 Organisatorisk ledelse 52 Organisatorisk effektivitet 55 Total Quality Management 56 Ledelsesroller for personalressurser 59 Bedriftsfilosofi og visjoner 60 Kulturendring over tid 64 Kulturendring i modne organisasjoner 69 Oppsummering 71 4. Å konstruere en organisasjonskulturprofil

73

Plotting av en profil 73 Å fortolke kulturprofiler 81 Type 81 Avvik 82 Styrke 84 Overensstemmelse 85 Sammenligninger 87 Trender 88 Oppsummering 94

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 6

15.10.14 13:26

innhold

vii

5. Bruk av rammeverket for å identifisere og endre organisasjonskulturen 96 Planlegging av kulturendring: Et eksempel 98 Steg for å utforme en organisatorisk kulturendringsprosess 101 Steg 1: Oppnå konsensus omkring den nåværende organisasjonskulturen 104 Steg 2: Oppnå konsensus omkring den foretrukne organisasjonskulturen 105 Steg 3: Fastsette hva endringene vil bety og ikke bety 106 Steg 4: Identifiser fortellinger som illustrerer 109 Steg 5: Identifiser en strategisk tiltaksplan 111 Steg 6: Identifiser umiddelbare, små gevinster 114 Steg 7: Identifiser ledelsesimplikasjoner 115 Steg 8: Identifiser kriterier, tiltak og milepæl 117 Steg 9: Identifiser en kommunikasjonsstrategi 118 Oppsummering 121 Supplering av OCAI-metoden 122 6. Individuell endring er nøkkelen til kulturendring

135

Viktige ledelsesferdigheter 137 Klan-ferdigheter 139 Adhokrati-ferdigheter 139 Markedsferdigheter 140 Hierarki-ferdigheter 140

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 7

15.10.14 13:26

v i ii innhold

Profil for personlige ledelsesferdigheter 141 Plan for personlig forbedring 151 7. En sammenfattet oppskrift for endring i organisasjonskultur

158

Identifisering 159 Tolkning 160 Implementering 161 Oppsummering 162 Vedlegg A Verktøy for vurdering av organisasjonskultur (OCAI): Definisjon, dimensjon, reliabilitet og validitet

163

Viktigheten av vurdering av organisasjonskultur 164 Problemer med å vurdere organisasjonskultur 165 Definisjonsproblemer 165 Målingsproblemer 167 Dimensjonsproblemer 170 Reliabiliteten og validiteten til verktøyet for vurdering av organisasjonskultur – OCAI 174 Reliabilitet 174 Validitet 176 En merknad angående svarskalaen 181

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 8

15.10.14 13:26

innhold

Vedlegg B Psykometriske analyser av verktøyet for vurdering av ledelseskompetanse – MSAI (Management Skills Assessment Instrument)

ix

183

The Within – Person D–Score 184 Karakteristikkene med D-score 186 Resultat av analysene 188 Kulturdel til kulturdel-korrelasjoner 188 Dimensjon til dimensjon-korrelasjoner 190 Korrelasjon i punktene i dimensjonene 191 Bilag C Tips for å igangsette endring i organisasjonskulturen i hver kulturdel

205

Klankultur 205 Adhokratikultur 208 Markedskultur 210 Hierarkisk kultur 212 Bilag D Forslag for forbedring av personlige ledelseskompetanser

217

Klandelen 217 Lede team 217 Lede mellommenneskelige forhold 219 Lede utviklingen av andre 221

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 9

15.10.14 13:26

x innhold

Adhokratidelen 223 Lede innovasjon 223 Lede fremtiden 225 Lede kontinuerlig forbedring 227 Markedsdelen 229 Lede konkurranse 229 Stimulere de ansatte 231 Lede kundeservice 233 Hierarkidelen 235 Lede adaptasjon 235 Lede kontrollsystemer 236 Lede koordinering 238 Bilag E Skjemaer for plotting av profiler

241

8. Kilder og anbefalt litteratur

247

9. Stikkord 255

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 10

15.10.14 13:26

Forord Denne boken ble skrevet for å kunne hjelpe deg med å identifi­ sere og igangsette endringer i organisasjonskulturen, enten du er leder, lærer, konsulent eller endringsagent. Det som motiverte oss til å skrive denne boken, var våre egne observasjoner om at organisasjoner ofte mislykkes i sitt forsøk på å endre eller for­ bedre seg fordi de ikke er i stand til å endre organisasjonskulturen.

Vår motivasjon kommer også fra vår overbevisning om at Ram­ meverket for konkurrerende verdier kan bli brukt i forbindelse med flere viktige sider ved både organisasjonsytelse og personlig ytelse. Vi har kjennskap til mange konsulentbedrifter i flere land som bruker rammeverket som en viktig del av sine tjenester. Vi kjenner også til at bedrifter, stater og utdanningsorganisasjoner har økt sin ytelse betraktelig ved å ta i bruk de prosessene og tilnærmingene som forklares i boken, og at ledere har blitt mer effektive ved å gjøre de prinsippene vi tar opp, mer personlige.

Vi påstår selvsagt ikke at vi har funnet den ultimate oppskriften eller et universalmiddel som løser alle organisatoriske problemer eller ledelsesproblemer. Vi har derimot skrevet boken for å kunne dele et sett med verktøy og prosedyrer som har vist seg gjennom vår egen empiriske forskning og konsulenterfaring å være nyt­ tige i forbindelse med kulturendringer og personlige endringer i organisasjoner.

Denne boken vil være mest nyttig for (1) konsulenter og endringsagenter som har ansvar for å hjelpe organisasjoner og ledere med å implementere endring og forstå sin egen kultur, (2) lærere som er interessert i å hjelpe studenter med å forstå kultur­ endring, endringsprosessen og styrken i et teoretisk rammeverk som hjelpende endringstiltak, og (3) ledere som er interessert i å i

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 1

15.10.14 13:26

ii FO RO RD

identifisere effektive måter å lede en kulturendring på, samtidig med at de kan finne ut hvordan deres egne personlige kompetanser og evner kan samsvare med fremtidige krav i organisasjonens miljø.

Denne boken tilbyr tre bidrag: (1) validerte verktøy for å kunne identifisere organisasjonskultur og ledelseskompetanse, (2) et teoretisk rammeverk for å forstå organisasjonskultur og (3) en systematisk strategi for å endre organisasjonskultur og atferd innad i organisasjonen. Denne boken er ment å være en arbeidsbok ved at man kan ta i bruk verktøyene og skrive inn organisasjonens egen kulturelle profil i selve boken, og ved at man kan bruke den som et grunnlag for å lede kulturendrings­ prosesser. Verktøyet for vurdering av ledelseskompetanse er også nyttig når det gjelder å skape personlig endring som støtter opp om den ønskede kulturendringen. Boken kan også brukes som en informasjonskilde for å kunne forklare et robust rammeverk av ulike kulturtyper. Dette rammeverket er sannsynligvis det mest brukte rammeverket i verden for å kunne vurdere kultur, og har vist seg å være veldig nyttig for mange ulike bedrifter når det gjelder å få klarhet i endringsprosesser og å sette i gang betydelig lederskapsforbedring.

I kapittel 1 diskuterer vi viktigheten av å forstå organisasjons­ kultur og dens sentrale plass når det gjelder å tilrettelegge eller forhindre forsøk på organisatoriske forbedringer. Vi illustrerer hvordan kulturendring kan drive frem dramatiske forbedringer i en organisasjons effektivitet, og hvordan den også kan være den største hindringen for at en organisasjon skal nå sine mål.

I kapittel 2 presenterer vi verktøyet for å identifisere orga­ nisasjonskultur, og instruksjoner for hvordan man fullfører og benytter verktøyet. Dette verktøyet – verktøyet for vurdering av organisasjonskultur (OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument) – bidrar til å lage en overordnet kulturprofil. Seks dimensjoner av organisasjonskultur blir vurdert. Disse dimensjo­ nene baserer seg på et teoretisk rammeverk om hvordan organi­ sasjoner fungerer, og hvilken type verdier deres kultur bygger på.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 2

15.10.14 13:26

FORORD iii

OCAI identifiserer hva som er den gjeldende organisasjonskul­ turen i dag, samtidig som det kan identifisere hva som er den fore­ trukne fremtidige organisasjonskulturen.

Kapittel 3 sørger for en mer grundig forklaring av det teore­ tiske rammeverket som OCAI er basert på. Dette rammeverket – Rammeverket for konkurrerende verdier – forklarer de under­ liggende verdiorienteringene som karakteriserer organisasjoner.

Disse verdiene er vanligvis konkurrerende eller uforenlige med hverandre. Dette kapittelet forklarer hvordan disse verdiene og de organisasjonskulturene som stammer fra verdiene, endrer seg over tid, og hvordan rammeverket kan brukes for å gi mening til ulike organisasjonsfenomener som struktur, kvalitet, lederskap og ledelsesferdigheter.

Kapittel 4 inneholder en fremgangsmåte som steg for steg viser hvordan man kan skape en organisasjons kulturelle profil. Den identifiserer på hvilke måter organisasjonskulturen bør endre seg, og presenterer en strategi for hvordan endringen kan fullføres.

Informasjon om kulturer fra nærmere tusen organisasjoner er tatt med som sammenligningsgrunnlag.

Kapittel 5 gir en ni-stegs metode for hvordan man kan styre en kulturendringsstrategi. Det blir også presentert hvordan flere ulike organisasjoner har brukt verktøyet OCAI for å identifisere sin nåværende og ønskede organisasjonskultur. Vi viser hvordan organisasjoner har laget en strategi for å endre sin nåværende kultur for å kunne tilpasse den til sin foretrukne kultur. Disse eksemplene og metoden gir systematiske retningslinjer til ledere og endringsagenter som har ansvaret for å endre kulturen i sin egen organisasjon.

I kapittel 6 fokuseres det på hvilke personlige endringer som trengs for å støtte og tilrettelegge for kulturendring. Kapittelet beskriver noen viktige ledelseskompetanser som kjennetegner effektive ledere, og det presenteres en metode som kan hjelpe ledere med å utarbeide en plan for hvordan de kan forbedre seg selv. I kapittelet er også et identifiseringsverktøy som er blitt brukt

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 3

15.10.14 13:26

iv FO RO RD

av ledere i mer enn tusen organisasjoner over hele verden. Bruken av identifiseringsverktøyet er et viktig element for å tilpasse lede­ res kompetanse til den ønskede kulturendringen.

Kapittel 7 oppsummerer hovedpunktene i boken og gir en sam­ menfattet fremgangsmåte for hvordan man kan lede forsøk på kulturendringer.

Boken har fem vedlegg. Vedlegg A inneholder en mer nøyaktig og forskningsbasert diskusjon av verktøyet OCAI og av Ramme­ verket for konkurrerende verdier. Meningen med dette vedlegget er å gi forskere og organisasjonsteoretikere beviset som kreves for å kunne bruke dette verktøyet til å studere organisasjonskulturer og kulturendringer. Det blir gitt både validitets- og reliabilitets­bevis av verktøyet OCAI, samt diskusjoner av kulturdefinisjoner og den sterke innvirkningen kulturendring har på effektivitet. Dette materialet vil være interessant for forskere og organisasjonsteore­ tikere spesielt, og for ledere og endrings­agenter.

I vedlegg B presenteres verktøyet for vurdering av ledelseskom­ petanse, MSAI – Management Skills Assessment Instrument.

Verktøyet hjelper ledere med å identifisere de viktigste kompe­ tansene de må utvikle og forbedre for å kunne drive frem kultur­ endringer i en organisasjon. En drøfting av verktøyets validitet og brukbarhet kommer før presentasjonen av selve spørsmålene som skal stilles. Informasjon blir gitt for å kunne skaffe en score og tilbakemeldingsrapport for ledere som er involvert i endrings­ innsats, slik at dette blir en del av strategien for å kunne tilpasse ledelseskompetansen for endringstiltaket i organisasjonskulturen.

Vedlegg C gir forslag om hvordan man kan gå i gang med kul­ turendringer, for hver av de fire typene kulturer. Disse forslagene er ment å sette i gang tankeprosesser og fungere som en idégenerator når man trenger litt ekstra hjelp. Ideene stammer fra ledere og endringsagenter som har vært involvert i kulturendringsprosesser som beskrives i denne boken.

I vedlegg D er det listet opp forslag til hvordan man kan forbe­ dre ledelsesferdigheter og kompetanser som er tilknyttet MSAI.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 4

15.10.14 13:26

FORORD v

Disse forslagene har blitt utviklet av ledere som har klart å utfordre sider ved seg selv som en del av arbeidet med å forbedre sin egen ledelseskompetanse.

Vedlegg E inneholder noen ekstra utfyllings- og profilskjemaer som kan brukes i prosessen med kulturendringstiltak.

Denne tredje utgaven av boken gir oppdaterte eksempler på organisasjoner som har opplevd vellykket kulturendring, og beskrivelser av tiltak som har hjulpet med å skape kulturendring.

Vi presenterer også en oppdatert sammenligningsstatistikk som er basert på vår pågående datainnsamling gjennom OCAI og MSAI. Nærmere 100 000 informanter er nå tilgjengelige i de rapporterte dataene. Vi har tatt med de kulturelle profilene for visse bransjer, i tilfelle leserne ønsker å sammenligne sin egen organisasjons kul­ turprofil med hva som er gjennomsnittet i bransjen. Vår forklaring av prosessen med å lede tiltak for kulturendringer har også blitt noe omdefinert. Dette har sitt grunnlag i nylige intervensjons­ prosjekter og forskningsprosjekter, slik at stegene som fører til en innsats rettet mot kulturendring, nå er tettere knyttet til de mest effektive endringspraksisene.

Januar 2011 Ann Arbor, Michigan Robert E. Quinn Kim S. Cameron

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 5

15.10.14 13:26

Takk!

Opp gjennom årene med vårt arbeid med organisasjonskultur har vi blitt opplært og opplyst av mange kolleger. Spesielt Jeff De Graff, Robert Hooijberg og Frank Petrock har hjulpet oss med å tenke igjennom kulturendringsmetoden. Flere av våre kolleger har gjort innsiktsfull og informativ forskning innenfor vårt rammeverk, deriblant Wayne Brockbank, Lee Collett, Dan Denison, Susan Faerman, Sarah Freeman, Jack Krackower, Katherine Lawrence, Trevor Leutscher, Michael McGrath, Carlos Mora, John Rohr­ baugh, Gretchen Spreitzer, Michael Thompson, David Ulrich, Arthur Yeung og Ray Zammuto. Fremragende forståelse og for­ slag ble gitt oss ved tidligere utgaver av boken av Dick Beckhard, Ed Schein og Jon Van Maanen, og hjelpsomme gjennomganger ble gjort av Peter Frost, Tom Gregoire og Deone Zell. Det rettes en spesiell takk til vår redaktør Kathe Sweeney ved Jossey-Bass for hennes vedvarende støtte og vennskap, og til et kompetent støtte­team ledet av Mary Garrett ved Jossey-Bass. Det ville jo vært behagelig å kunne skylde på disse menneskene for eventuelle feil, forglemmelser eller forstokkede tanker som kan være en del av denne boken, men vi tar selvsagt det hele og fulle ansvaret her. De har gjort sitt beste for å hjelpe oss.

Viktigst av alt er takken rettet mot våre kjære, Melinda og Delsa, og våre barn – så vel Katrina Cameron Powley, Tiara Cameron Blodgett, Asher Cameron, Cheyenne Cameron Robertson, Brit­ tany Cameron Gillingham, Austin Cameron og Cam Cameron som Shauri Quinn, Ryan Quinn, Shawn Quinn, Kristin Quinn Ellis, Travis Quinn og Garrett Quinn. Deres kjærlighet for hver­ andre og for oss har skapt en kultur vi aldri vil ønske å forandre. vi

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 6

15.10.14 13:26

Om forfatterne Kim S. Cameron er William Russell Kelly-professor i ledelse og organisasjon ved Ross School of Business ved University of Michi­gan og professor i høyere utdanning ved School of Educa­ tion ved University of Michigan. Han har vært dekan og Albert J. Weatherhead-professor i ledelse ved Weatherhead School of Management på Case Western Reserve University, han har vært assisterende dekan og Ford Motor Co./Richard E. Cook-professor ved Marriott School of Management ved Brigham Young Univer­ sity og avdelingsleder og direktør ved flere ledelsesprogrammer ved University of Michigan. Han har også vært ansatt på fakultetene ved University of Wisconsin – Madison og Ricks College. Han har organisert og ledet avdelingen Organizational Studies på National Center for Higher Education Management Systems ved Boulder, Colorado.

Camerons tidligere forskning omkring kvalitet, nedbemanning, effektivitet, kultur og utviklingen av utmerket lederskap har vært publisert i mer enn 120 artikler og 14 bøker. Hans seneste bøker er blant annet Positive Organizational Scholarship (Berrett-Koehler, 2003), Leading with Values (Cambridge University Press, 2006), Competing Values Leadership (Elgar, 2006), Making the Impossible Possible (Berrett-Koehler, 2006), The Virtuous Organization (World Scientific, 2008), Positive Leadership (Berrett-Koehler, 2008), Developing Management Skills (7. utg., Prentice Hall, 2010) og Organizational Effectiveness (Elgar, 2010). Hans nyere forskning fokuserer mye på den positive dynamikken i organisasjoner som igjen kan føre til imponerende ytelse. Han har fått midler for å studere kvalitet i organisasjoner, og hvilken sammenheng det kan ha i forhold til ytelse. vii

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 7

15.10.14 13:26

viii O M FO R FAT T E R N E

Cameron fikk sin Bachelor of Science og Master of Science ved Brigham Young University og sin Master of Arts og sine doktor­ grader ved Yale University. Han har vært med i National Research Council, han har vært president ved Bay Asset Funding Corpora­ tion og var en Fulbright Distinguished Scholar. Han er akademisk utdannet ved Leadership Cleveland Class fra 2000 og mottaker av prisen for Organizational Behavior Teaching Society’s Out­ standing Educator. Han er for øyeblikket konsulent for en rekke bedrifter, offentlige virksomheter og utdanningsorganisasjoner i Nord-Amerika, Sør-Amerika, Asia, Europa og Afrika.

Han er gift med Melinda Cummings og har syv barn.

• • •

Robert E. Quinn har Margaret Elliot Tracey Collegiate-professo­ ratet ved University of Michigan og er ansatt ved organisasjonsog ledelsesfakultetet ved Ross School of Business ved University of Michigan. Han er en av grunnleggerne av Center for Positive Organizational Scholarship. Quinns forsknings- og læringsinte­ resse fokuserer på organisatorisk endring og effektivitet. Han har utgitt fjorten bøker om disse temaene.

Han er spesielt kjent for sitt arbeid med Rammeverket for kon­ kurrerende verdier (Competing Values Framework), som er aner­ kjent som en av de førti viktigste modellene i økonomisk historie.

Ved å ta i bruk hans tilnærming har forskere skrevet en rekke bøker og artikler for å få klarhet i komplekse dynamikker som omhandler temaer i mange disipliner. Praktikere på tvers av alle sektorer og i mange organisasjoner har brukt hans arbeid for å omdanne både kultur og praksis. I tillegg har flere tusen ledere fått opplæring i hans metoder ved University of Michigan og gjennom bruken av hans bøker. Han har hjulpet en rekke organisasjoner personlig i endringsprosessen.

Han fikk sin Bachelor of Science og Master of Science ved Brigham Young University og sin doktorgrad ved University of

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 8

15.10.14 13:26

OM FORFATTE RNE

ix

Cincinnati. Han og hans kone, Delsa, har seks barn: Shauri, Ryan, Shawn, Kristin, Travis og Garrett.

I de senere år har Quinn fullført en trilogi om personlig og organisatorisk omforming: bestselgeren Deep Change: Discovering the Leader Within (1996), Change the World: How Ordinary People Can Accomplish Extraordinary Results (2000) og Building the Bridge as You Walk on It: A Guide to Change (2004). Hans nyeste bok, Lift: How to Become a Positive Force in Any Situation (2009), ble skrevet sammen med hans sønn Ryan. Ved Center for Positive Organizational Scholarship arbeider han for tiden med spørsmål som omhandler ekstraordinær ytelse.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 9

15.10.14 13:26

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 10

15.10.14 13:26

1 EN INTRODUKSJON TIL ENDRING AV ORGANISASJONSKULTUR Ingen organisasjoner i det tjueførste århundret ville skrytt av sin uforanderlighet, ensformighet eller status quo, sammenlignet med hva som ville ha vært tilfellet for ti år siden. Stabilitet blir oftere tolket som stagnasjon enn som stødighet, og organisasjoner som ikke endrer seg eller utvikler seg, blir i det store og hele sett på som gjenstridige. Den skremmende usikkerheten som tradisjonelt sett har ledsaget store organisatoriske endringer, har blitt erstattet av den skremmende usikkerheten som man i dag assosierer med å forbli den samme.

Grunnleggeren av moderne ledelse, Peter Drucker, konkluderte med at «vi befinner oss i en av de store historiske periodene som oppstår hvert 200. eller 300. år, når menneskene ikke forstår verden lenger og fortiden ikke er tilstrekkelig for å kunne forklare fremtiden» (sitert i Childress og Senn, 1995, s. 3). Vedvarende uforutsigbare og til tider skremmende endringer gjør det vanskelig for enhver organisasjon eller leder å holde seg aktuell, forutsi fremtiden og holde stabil kurs. En dramatisk høy andel av planlagte organisasjonsendringer mislykkes. Det er for eksempel godt kjent at så mange som tre fjerdedeler av tiltak for omstillinger, total quality management (TQM), strategisk planlegging og nedbemanninger har mislyktes fullstendig eller har skapt problemer som har vært så alvorlige at det har truet organisasjonens eksistens (Cameron, 1997). Det som likevel er mest interessant med slike flopper, er det som oppgis som grunner til deres mangel på suksess.

Flere studier har vist at den mest nevnte grunnen som oppgis for hvorfor man har feilet, er at det har vært en forsømmelse av orga1

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 1

15.10.14 13:26

2 IDEN T IFI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N I SAS JONS KU LTU R

nisasjonskulturen. Med andre ord: Dersom det er svikt i arbeidet med å endre organisasjonskulturen, påvirker det andre organisasjonsendringer som blir initiert (Caldwell, 1994; CSC Index, 1994; Gross, Pascale og Athos, 1993; Kotter og Heskett, 1992).

Vårt formål med denne boken er ikke å tilby en universalløsning for å takle turbulente tider eller å introdusere siste mote innen ledelse. Vi er enige med Tom Peters i at i dagens høyhastighetsmiljø «dersom du ikke er forvirret, så følger du ikke med».

Forvirring råder, men det gjør også oppskrifter og påståtte universalløsninger. Vår hensikt med denne boken er både mer beskjeden og mer nyttig, tror vi. Boken leverer et rammeverk, et verktøy som gir mening, en systematisk fremgangsmåte og en metode for å hjelpe ledere og deres organisasjoner med å tilpasse seg til kravene fra omgivelsene. Boken fokuserer mindre på de rette svarene enn på de metodene eller mekanismene som er tilgjengelige for å hjelpe ledere med å endre de mest grunnleggende elementene av deres organisasjoner. Boken gir ledere, uavhengig av deres plass i et organisasjonshierarki, en måte for å lede endringsprosesser på et grunnleggende nivå – det kulturelle nivået. Boken stiller til rådighet en systematisk strategi for interne eller eksterne endringsagenter. Den er ment å forenkle grunnleggende endringer som i sin tur kan støtte og supplere andre typer endringstiltak.

Behovet for å lede organisasjonskultur Det meste av den akademiske litteraturen argumenterer for at suksessrike bedrifter – de med vedvarende lønnsomhet og finansiell avkastning over gjennomsnittet – blir karakterisert av visse veldefinerte forhold (opprinnelig identifisert av Porter, 1980; Barney, 1991). Minst seks slike vilkår antas å være sentrale.

Første vilkår er hvor store barrierer som er til stede for å gjøre en inntreden. Når andre organisasjoner møter på vanskelige hindringer, for eksempel høye kostnader, en spesiell teknologi eller kunnskap om patent, for å komme innenfor bransjen, vil man få

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 2

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

3

færre konkurrenter. Færre konkurrenter betyr mer inntekt for ens egen bedrift.

Det andre vilkåret er ikke-erstattelige produkter. Når andre organisasjoner ikke kan kopiere din bedrifts produkt eller tjeneste og ingen andre alternativer finnes, for eksempel dersom du er den eneste leverandøren, så er det sannsynlig at inntektene vil være høye. På samme måte er det slik at dersom ditt produkt eller din tjeneste ikke kan kopieres, eller kun få bedrifter har kapasitet til å kopiere den, så vil man ha færre konkurrenter og dermed mer inntekt.

Tredje vilkår er at en stor markedsandel bidrar til suksess fordi det gir bedriften mulighet til stordriftsfordel og effektivitet. Den største aktøren i markedet kan forhandle konsesjoner, selge med prisavslag, integrere vertikalt eller til og med kjøpe opp mindre konkurrenter, noe som genererer mer inntekter.

Et fjerde vilkår er liten forhandlingsmakt hos kjøperne. Dersom for eksempel kjøpere blir avhengig av din bedrift fordi det ikke finnes et annet alternativ til tilsvarende produkter, så er det selvsagt at inntektene vil være høyere. Dersom man kun kan skaffe seg naturgass fra én kilde, så er man avhengig av den leverandøren, uansett hvilken pris denne bestemmer seg for.

Det femte vilkåret er at leverandører har liten forhandlingsmakt. Når leverandører, på samme måte som kunder, blir avhengig av en annen bedrift fordi de ikke har noe annet valg, så vil man få høyere finansiell avkastning. Leverandøren må selge til de bedriftene de er avhengig av, noe som gir bedriftene rom for å forhandle om fordelaktige priser og tidsskjemaer, bedre kvalitet eller momenter som har med eiendomsrett å gjøre.

Et sjette vilkår er rivalisering mellom konkurrenter. Rivalisering hjelper med å avlede oppmerksomheten vekk fra tøff konkurranse mot din bedrift. Konkurrenter sliter mot hverandre istedenfor å være opptatt av din bedrift. Hard konkurranse er viktig også fordi det hever standarder for ytelse i hele bransjen. Incentiver for å forbedre seg er et resultat av hard konkurranse (se Porter, 1980; Barney, 1991).

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 3

15.10.14 13:26

4 IDE N T IFI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N I SAS JONS KU LTU R

Det er ingen tvil om at disse ønskede vilkårene bør føre til økonomisk suksess. Det virker som sunn fornuft. Likevel er det bemerkelsesverdig mange av de mest suksessrike amerikanske bedriftene de siste tretti årene som ikke har hatt noen av disse konkurransefortrinnene. De beste bedriftene de siste tre tiårene, de som utkonkurrerte alle når det gjelder økonomisk gevinst, hadde ingen av de såkalte forutsetningene for suksess. Dette er høyst suksessrike bedrifter som hadde topplasseringer i magasinet Moneys rangering av de beste aksjene fra perioden 1972 til 2002.

Det gjelder bedrifter som Southwest Airlines (årlig avkastning på 25,99 prosent), Walmart (årlig avkastning på 25,97 prosent), Kansas City Southern (årlig avkastning på 25,61 prosent), Walgreen (årlig avkastning på 23,72 prosent), Comcast (årlig avkastning på 21,99 prosent) og Kroger (årlig avkastning på 21,16 prosent).

Tenk på det. Dersom man skulle etablere en bedrift som virkelig skulle oppnå stor fortjeneste, så ville man sannsynligvis unngått markeder som flyselskaper, detaljhandel som selger til salgspris, transport, mediedistribusjon og dagligvarer. De bransjene som er representert i den ovennevnte listen med suksessrike bedrifter, ser ut som en nær forestående katastrofe for nye bedrifter: omfattende konkurranse, utrolige tap, konkurser, stort sett ingen hindringer for å komme inn i markedet, liten grad av unik teknologi og mange erstatningsvarer og -tjenester. Ingen av bedriftene på listen gikk inn i sektoren med en ledende markedsandel. Likevel har de klart å utkonkurrere alle sine rivaler over en periode på tretti år, til tross for at de ikke har hatt noen spesielle konkurransefortrinn.

Nylige eksempler på meget suksessrike bedrifter har også trosset de tradisjonelle oppskriftene på konkurransefortrinn. Apple, som var nær konkurs senest i 1998, er i dag en av de fem mest verdifulle bedriftene i verden og har gått forbi Microsoft i økonomisk verdi.

Apple gikk inn i et marked med mange veletablerte og konkurransedyktige bedrifter, som Microsoft, Motorola, Nokia, IBM og Dell, og uten noen av de konkurransefortrinnene som brukes for å forutse suksess. På samme måte konfronterte Pixar, et anima-

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 4

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

5

sjonsstudio, et marked som lenge hadde vært dominert av Disney.

Pixar har i sin historie på under tretti år produsert elleve hitfilmer på elleve forsøk. Den rekorden finnes det ikke maken til i denne industrien. Hver film som Pixar har produsert, har blitt nominert til Oscar, og Pixar har vunnet prisen rundt tre fjerdedeler av gangene.

Hva er det som skiller disse utrolig suksessrike bedriftene fra andre bedrifter? Hvordan har de klart seg mens andre har feilet?

Hvordan kunne Walmart konkurrere med Sears og Kmart – de to største forhandlerne i verden? Mens Walmart vokste, ble dens største konkurrenter tvunget til å selge avdelinger, erstatte administrerende direktører (mer enn én gang), ha dramatiske nedbemanninger og stenge engrosbutikker. Hvordan klarte Southwest Airlines å blomstre mens flere av selskapets konkurrenter måtte se seg slått (husker dere Eastern, Pan Am, Texas Air, PeopleExpress)?

Hvordan klarte Apple og Pixar å konkurrere i markeder som ble så pass dominert av konkurrenter – Microsoft i Apples tilfelle og Disney i Pixars tilfelle – at ingen trodde de kom til å lykkes? Likevel har både Apple og Pixar dominert sine respektive markeder og oppnådd resultater som ingen kunne drømt om for under tjue år siden.

Hovedingrediensen i hvert av tilfellene er noe som er mindre håndgripelig og mindre åpenbart, men sterkere enn de markedsvilkårene som ble nevnt tidligere. Det største særtrekket ved disse bedriftene, deres aller viktigste konkurransefortrinn, som de selv understreker som et viktig element ved deres suksess, er deres organisasjonskultur.

Den vedvarende suksessen i disse bedriftene har i mindre grad med markedskrefter enn med bedriftenes verdier å gjøre, det har mindre med konkurransedyktig posisjonering enn med personlig overbevisning å gjøre, det har også i mindre grad med fortrinn når det gjelder ressurser, enn med visjoner. Det er faktisk slik at det er vanskelig å nevne en veldig suksessrik bedrift, en ledende bedrift innenfor egen sektor, som ikke har en umiddelbar identifiserbar organisasjonskultur. Tenk på de mest suksessrike bedriftene du

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 5

15.10.14 13:26

6 IDE N T IFI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N I SAS JONS KU LTU R

kjenner til i dag, fra store giganter som Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonald’s, Microsoft, Rubbermaid, Sony og Toyota til små gründerbedrifter. Nesten hver eneste ledende bedrift man tenker på, liten eller stor, har utviklet en karakteristisk kultur som deres ansatte tydelig kan kjenne igjen. Denne kulturen blir i noen tilfeller skapt av grunnleggeren av bedriften (slik som Walt Disney). Noen ganger utvikler den seg over tid etter hvert som en organisasjon møter på og klarer å overvinne utfordringer og hindringer i sine omgivelser (slik som Coca-Cola). Noen ganger er kulturen bevisst blitt utviklet gjennom ledelsesteam som har bestemt seg for å forbedre sin egen bedrifts ytelse på en systematisk måte (slik som Google). Kort sagt så har suksessrike bedrifter utviklet noe spesielt som overgår bedriftsstrategier, tilstedeværelse i markedet og teknologiske fortrinn. Til tross for at bedriftsstrategier, tilstedeværelse i markedet og teknologiske fortrinn er viktig, så har suksessrike bedrifter dratt fordel av den makten som ligger i å utvikle og lede en unik bedriftskultur. Denne makten holdes ved like av evnen til å skape en sterk og unik kultur for å redusere kollektive usikkerheter (det vil si å skape et felles fortolkningssystem for medlemmene), skape en sosial orden (gjøre det klart for medlemmene hva som forventes), skape kontinuitet (bevare viktige verdier og normer på tvers av generasjoner hos medlemmer), skape en kollektiv identitet og forpliktelse (som binder medlemmer sammen) og kaste lys over en visjon av fremtiden (aktivisere til å bevege seg fremover) (se Trice og Beyer, 1993).

De fleste organisasjonsteoretikere og organisasjonsforskere anerkjenner nå at organisasjonskultur har en sterk effekt på ytelsen og den langvarige effektiviteten hos organisasjoner. Empirisk forsking har gjort en stor rekke imponerende funn som demonstrerer hvor viktig kulturen er for å forsterke den organisatoriske ytelsen (for oversikter, se Cameron og Ettington, 1988; Denison, 1990; Trice og Beyer, 1993).

Kotter og Heskett (1992) intervjuet syttifem høyt anerkjente finansanalytikere som følger visse industrier og bedrifter i sitt

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 6

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

7

arbeid. Hver analytiker sammenlignet ytelsen hos tolv meget suksessrike bedrifter med ti andre bedrifter med mindre bra ytelse.

Til tross for at analytikere vanligvis blir ansett som personer som bare er opptatt av økonomiske data, var det kun én av de syttifem som oppgav at kulturen hadde liten eller ingen innvirkning på en bedrifts ytelse. Alle anerkjente at kulturen var en viktig f­aktor for langvarig økonomisk suksess. I vedlegg A oppsummerer vi flere forskningsstudier som viser en positiv relasjon mellom ulike ­aspekter av organisasjonskultur og organisatorisk effektivitet. For dem som er interessert i de empiriske bevisene som støtter opp under vurderingsprosedyrene og kulturendringsmetoden som blir forklart i denne boken, vil vedlegg A være en nyttig oversikt av den akademiske litteraturen.

Det er godt dokumentert (for en oversikt, se Kozlowski, Chao, Smith og Hedlund, 1993) at organisasjonskultur, i tillegg til å påvirke organisasjonsnivået, også påvirker enkeltindivider (moral hos ansatte, forpliktelse, produktivitet, fysisk helse, følelsesmessig velvære). Nå som helsekostnader fremdeles flyr i været, utbrenthetssyndrom er på sitt aller høyeste, ansattes lojalitet overfor bedrifter brytes ned – noe som koster millioner av dollar i året i form av utskifting og omskolering –, organisasjoners hemmeligheter blir tapt grunnet sabotasje og avhopping og med søksmål og andre former for gjengjeldelse fra misfornøyde ansatte, er det viktig å ta på alvor hvordan en organisasjons underliggende kultur påvirker enkeltpersoner. I tillegg forklarer vi senere i boken at endring av en kultur i bunn og grunn er nært knyttet til endring hos enkeltpersoner. Med mindre ledere er villige til å forplikte seg til personlig endring, så vil organisasjonens kultur gjenstridig bestå.

Vårt hovedanliggende med denne boken er å hjelpe ledere, endringsagenter og akademikere med å legge til rette for og lede endringer i en organisasjonskultur. Vårt formål er å hjelpe folk til å ta i bruk effektive måter for å identifisere og endre en kultur, for derigjennom å kunne forbedre en organisasjons ytelse. Vi tilbyr både et rammeverk og en metode som kan brukes i arbeidet med

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 7

15.10.14 13:26

8 IDEN T IFI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N I SAS JONS KU LTU R

denne endringsprosessen, og vi presenterer en modell for hvordan man kan bruke endring på individnivå for å kunne fremme endring i organisasjonskulturen og for å kunne justere ledelsens atferd opp mot kulturendringen. Ettersom organisasjonskulturen er en så viktig faktor for langvarig effektivitet hos organisasjoner, er det påkrevd at de som får ansvaret med å studere eller lede en organisasjonskultur, er i stand til å: måle noen hovedfaktorer ved kulturen, utvikle en strategi for å endre den, og sette i gang en endringsprosess. Denne boken hjelper til med å nå disse målene.

Vi begynner med å diskutere det store behovet de fleste organisasjoner har for å endre kulturen. Hyppige og kaotiske svingninger i de ytre omgivelsene skaper en risiko for at den eksisterende organisasjonskulturen vil forhindre snarere enn bidra til at bedriften lykkes i fremtiden. Vi skal også innom betydningen av begrepet langvarig organisasjonskultur. For å forstå hvordan kulturendring kan fremme organisasjoners ytelse, er det viktig å skille mellom hva som er og hva som ikke er kultur. Alt dette utgjør et fundament for å introdusere vårt rammeverk av kjernefaktorene i organisasjonskultur.

Sammen med rammeverket introduserer vi et verktøy og en metode for å identifisere og sette i gang kulturendring, og vi supplerer dette med et personlig verktøy for vurdering av ledelseskompetanse samt et forbedringsverktøy som stemmer overens med rammeverket. Vi gir noen eksempler på bedrifter som har lyktes med å implementere vår metode, og vi gir noen praktiske hint for hvordan andre kan implementere kulturendring på en vellykket måte.

Denne boken fungerer med andre ord både som en arbeidsbok og som en informasjonskilde. Det er en arbeidsbok ved at den assisterer ledere og endringsagenter som arbeider med en systematisk identifisering av kultur og forsøk på endring. Den hjelper til med å fastsette en profil for dagens organisasjonskultur og for den ønskede fremtidige kulturen, og den skisserer en prosess for hvordan man kan bevege seg fra den nåværende til den ønskede til-

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 8

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

9

standen. Den binder også en metode for personlig endring sammen med en metode for organisatorisk endring.

Boken fungerer som en informasjonskilde ved at den hjelper med å forklare kjernefaktorene i kulturen, og den presenterer et teoretisk rammeverk for å forstå ulike former for kultur. Det vil si at den forklarer hva man skal se etter når man setter i gang kulturendring, og på hvilke måter individuell endring og organisatorisk endring er koblet sammen. For dem som er interessert i å utforske validiteten av denne tilnærmingen til kulturendring, finnes det en oppsummering av de forskningsbaserte bevisene i vedlegg A og B.

Behovet for kulturendring Endringer i organisasjoner er ofte gjennomtrengende på grunn av omfanget og hurtigheten av endringer i organisasjonens omgivelser.

Forholdene krever et svar som ikke må resultere i organisasjonens undergang. Av de hundre største bedriftene som fantes på begynnelsen av 1900-tallet, er det kun seksten som fremdeles eksisterer.

Av de fem hundre største bedriftene som var med på den første listen over de største bedriftene i bladet Fortune, er det kun tjueni som fremdeles kan inkluderes på listen. I løpet av det siste tiåret har hele 46 prosent av bedriftene falt ut av Fortune 500-listen.

Hvis du skulle gjette hvilket land som innehar følgende karakteristikker, hvilket land ville du valgt: det rikeste landet i verden i inntekt per innbygger, det landet som har bygd opp det største forsvaret, det landet som har det mest anerkjente senteret for økonomi og finans, det som har det mest utviklede utdanningssystemet, verdens mest anerkjente leder i innovasjon og oppfinnelser, det landet som sørger for å gi standardverdier til verden, og som har utviklet den høyeste levestandarden? Overraskende nok er svaret England i år 1900. Endringene i det tjuende og det tjueførste århundre har selvsagt vært dramatiske.

Disse dramatiske endringene har påvirket nærmest alle sektorer i verden. For eksempel: De ti mest etterspurte jobbene i 2010

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 9

15.10.14 13:26

1 0 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA NISAS JONS KU LTU R

eksisterte ikke i 2004. Følgene det får for utdanning, er at vi på det nåværende tidspunkt forbereder studenter for jobber som fremdeles ikke finnes, til å ta i bruk teknologi som ikke har blitt oppfunnet ennå. Per i dag dobles mengden av ny teknisk informasjon på under to år. Det betyr at minimum halvparten av det studenter lærer i høyere utdanningsinstitusjoner, kommer til å være utdatert innen to år, og at den gjenværende halvparten av det de lærer, kan splittes opp i to igjen før studentenes avgangseksamen. Det amerikanske arbeidsdepartementet (U.S. Department of Labor) anslår at dagens studenter kommer til å ha mellom ti og fjorten jobber innen de fyller trettiåtte.

Mer enn seks tusen bøker innen organisasjon og ledelse blir trykket opp per måned, og mer enn tre tusen helt nye bøker blir trykket hver dag. (En gjennomsnittlig bok selger likevel færre og færre kopier.) Prognosene viser at innen 2013 vil det bli bygget en superdatamaskin som overgår menneskehjernens beregnede evner, og at det innen 2023 vil eksistere en datamaskin som samtidig overgår menneskehjernens evner, er lett tilgjengelig og ikke koster mer enn tusen dollar. Dette betyr at det innen et tiår kan eksistere en datamaskin som kan komme frem til en oppfinnelse som et menneske ikke vil kunne forstå. Det er i tillegg forutsett at innen 2049 vil det bli solgt datamaskiner for ett tusen dollar som vil overgå de datalogiske evnene til hele menneskeheten til sammen.

Hyppigheten i teknologiske endringer som er knyttet til denne informasjonseksplosjonen, har skapt omgivelser som ikke tåler status quo. I dag inneholder et vanlig armbåndsur mer datakrefter enn det som eksisterte i hele verden før 1960. Vi har teknologi til å legge det som tilsvarer en stasjonær datamaskin, inn i et armbåndsur. Eller en bærbar pc inn i blodomløpet. Kartleggingen av den menneskelige arvemassen er sannsynligvis den største kilden for endring: Ikke bare kan man nå gjøre en banan om til et redskap for å vaksinere folk mot malaria; ny organutvikling og fysiologiske reguleringer kommer til å endre menneskers livsstil på en dramatisk måte. Over hundre dyr har blitt patentert hittil, og fire

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 10

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

11

millioner nye patentsøknader som har med bioteknikk å gjøre, blir sendt inn hvert år (Enriquez, 2000).

Nesten ingen våger å forutse endringene som vil skje i løpet av de ti neste årene. Endring er ikke bare allestedsnærværende og uforutsigbart, nærmest alle antar at dens fart vil øke betraktelig (Cameron, 2003; Quinn, 2000). Slik hurtig og dramatisk endring antyder at ingen organisasjon kan forbli den samme over lengre tid og overleve. Dagens utfordring er derfor ikke å avgjøre hvorvidt man skal endre organisasjonen, men hvordan man skal endre den for å øke den organisatoriske effektiviteten. Bortgangen til noen av bedriftene i Fortune 500 har uten tvil vært forårsaket av en treg, etternølende eller feil endringsinnsats.

For eksempel er de tre vanligste organisatoriske endringstiltak som har blitt innført de siste tiårene, TQM- (Total Quality Management) tiltak, nedbemanninger og omstillinger (Cameron, 1997). Organisasjoner som har implementert kvalitetstiltak for å fremme effektivitet, har stort sett kommet til kort. Rath and Strong (et konsulentfirma) utførte en spørreundersøkelse blant Fortune 500-bedrifter, og kun 20 prosent sa at de hadde oppnådd sine kvalitetsmål. Over 40 prosent ga uttrykk for at kvalitetstiltak var fullstendig mislykket. I en studie av tretti kvalitetsprogrammer, utført av McKinsey (et annet konsulentfirma), fant man at to tredjedeler av programmene hadde blitt utsatt, kommet til kort eller feilet. I Ernst and Youngs studie av 584 bedrifter i fire ulike sektorer (bil, bank, datamaskiner og helse) i USA, Japan, Tyskland og Canada fant man at de fleste bedrifter ikke hadde implementert deres kvalitetspraksiser på en vellykket måte. De fleste bedrifter meste at TQM var en feiltakelse (se Cameron, 1997, for detaljer rundt ulike studier, inkludert de ovennevnte).

På lignende vis har nærmest alle organisasjoner som er middels store eller store, satt i gang nedbemanninger de siste to tiårene. Nedbemanning har vært enda et forsøk på å forbedre produktiviteten, ytelsen, konkurransedyktigheten og effektiviteten. Dessverre ligger aksjeprisen hos bedrifter som nedbemanner, bak det som er vanlig

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 11

15.10.14 13:26

1 2 IDEN T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

for den enkelte sektor, selv et tiår senere. En spørreundersøkelse utført blant bedriftsledere i seks industriland viser at mindre enn halvparten har oppnådd sine mål for kostnadskutt, og enda færre har nådd mål om å forbedre produktiviteten. En annen spørre­under­ søkelse viser at 74 prosent av lederne i nedbemannete bedrifter oppgav at moralen, tilliten og produktiviteten led etter nedbemanningen, mens halvparten av til sammen 1468 bedrifter som deltok i en annen spørreundersøkelse, anslo at produktiviteten ble svekket etter en nedbemanning. Nesten tre fjerdedeler av bedriftene i en annen undersøkelse viste seg å gjøre det dårlig på lang sikt etter en nedbemanning. Hoveddelen av organisasjoner som nedbemannet, ifølge en fjerde undersøkelse, mislyktes med å oppnå de ønskede resultatene; kun 9 prosent kunne oppgi at de hadde fått en for­bed­ ring i kvalitet. Disse resultatene førte til at en redaktør anklagde organisasjoner for «dumbsizing» istedenfor å nedbemanne (ref. nedbemanning på engelsk; downsizing). En annen skribent konkluderte med at «nedbemanning, slik det vanligvis blir praktisert, er ubrukelig» (se Cameron, 1997, for fullstendige referanser).

En tredje vanlig tilnærming til å forbedre organisatorisk ytelse har vært omstillinger – forsøket på fullstendig å endre utformingen av prosesser og prosedyrer i en organisasjon. Det har vist seg at denne tilnærmingen til endring har hatt en vekslende merittliste, på lik linje med TQM og nedmebanningstiltak. En spørreundersøkelse ble gjennomført i forbindelse med omstillingsprosjekter. Undersøkelsen ble utført av konsulentfirmaet som oppfant endringsprosessen i omstilling (CSC Index), og til sammen 497 bedrifter i USA og 1245 bedrifter i Europa deltok. Resultatene viste at 69 prosent av bedriftene i USA og 75 prosent av bedriftene i Europa hadde tatt del i minst ett omstillingsprosjekt. Dessverre oppgav 85 prosent av disse bedriftene at de hadde fått liten eller ingen gevinst av innsatsen. Færre enn halvparten oppnådde for eksempel å endre markedsandelen, som var et av hovedmålene.

Forfatterne konkluderte med at omstillinger ikke var nok for å oppnå den ønskede endringen. Omstilling måtte bli del av en

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 12

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

13

helhetlig tilnærming til å endre organisasjonskulturen. Med andre ord var omstillinger (og TQM og nedbemanninger) i de fleste tilfeller mislykket fordi organisasjonskulturen forble den samme.

Prosedyren ble behandlet som en teknikk eller et endringsprogram og ikke som en grunnleggende endring i organisasjonens retning, verdier og kultur.

Poenget med disse eksemplene er at dersom man ikke har en grunnleggende endring, hovedsakelig i organisasjonskulturen, så er det lite håp for langvarig forbedring i organisasjonens ytelse.

Til tross for at verktøyene og teknikkene er til stede og endringsstrategien innføres med styrke, vil mange forsøk på å forbedre en organisasjons ytelse mislykkes fordi den grunnleggende kulturen i organisasjonen – verdier, måter å tenke på, lederstiler, idealer eller måter å løse problemer på – forblir den samme.

Omfattende bevis på dette har kommet frem gjennom empiriske studier av mer enn hundre organisasjoner som har brukt TQM eller nedbemanningsstrategier for å forbedre effektiviteten (Cameron, 1995, 1998; Cameron, Bright og Caza, 2004; Cameron, Freeman og Mishra, 1991). Resultatene i studiene var entydige: For at TQM og nedbemanningsprogrammer skulle implementeres på en vellykket måte og føre til effektivitet hos organisasjonen, måtte forbedringsstrategiene være bygget inn i en kulturendring. Når TQM og nedbemanning ble implementert uavhengig av kulturendring, så mislyktes forsøkene. Når kulturen i disse organisasjonene var et bestemt mål for endring, slik at TQM og nedbemanning ble innebygget i en helhetlig innsats for å endre kulturen, så ble det vellykket. Organisasjonenes effektivitet økte.

Kulturendring var nøkkelen.

Behov for å endre kultur i en organisasjon for å oppnå forbed­ ring skyldes at så lenge verdier, orienteringer, definisjoner og mål forblir de samme – selv når prosedyrer og strategier endres – så vender en organisasjon fort tilbake til status quo. Det samme ­gjelder for enkeltpersoner. Personlighetstyper, personlig stil og atferds­ vaner endres sjelden på en merkbar måte, til tross for programmer

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 13

15.10.14 13:26

1 4 IDEN T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

som skal forårsake endringer i kosthold og trening, eller motivasjonsseminarer. Hvis ikke de grunnleggende målene, verdiene og forventningene hos organisasjoner eller enkeltpersoner endres, vil endring bare bli overfladisk og kortvarig (se Quinn, 1996).

Mislykkede forsøk på endring fører ofte til kynisme, frustrasjon, tap av tillit og en svekkelse i moralen blant organisasjonens medlemmer. Det våre undersøkelser viser, er at organisasjoner kan komme verre ut av forsøk på å gjøre endringer enn om de ikke hadde gjort noe i det hele tatt. Å endre organisasjonskulturen er med andre ord nøkkelen til å lykkes både med store forbedringsstrategier (TQM, nedbemanning, omstilling) og med å tilpasse seg de stadig mer omskiftelige omgivelsene som moderne organisa­ sjoner møter.

Styrken i kulturendring La oss se på General Motors (GM) og deres bilmonteringsanlegg i Fremont, California. På 1950-tallet hadde General Motors begitt seg ut på det som ble kalt for «solbelte-strategien»: Anlegg ble bygd i de sørlige og vestlige statene. Fordi dette var stater som førte «rett på arbeid»-prinsippet (uten fagforeninger), så United Auto Workers, UAW (fagforeningen for bilarbeidere), på dette som en måte for bedriften å unngå fagforeninger på. Til slutt ble de nye anleggene ikke bare organisert av UAW, de endte med å være blant de mest fiendtlige, konfliktfylte anleggene i hele bedriften.

I anlegget i Fremont, California, hvor Chevrolet Nova ble montert, var det særlig mange problemer. Det var et enormt anlegg med nesten 500 000 kvadratmeter under ett og samme tak. I 1982 opererte anlegget på et katastrofalt lavt nivå. Arbeidsfraværet lå på gjennomsnittlig 20 prosent i året, og nærmere fem tusen klager ble hvert år levert inn av de ansatte ved anlegget, noe som tilsvarer antall arbeidere ved anlegget. Det betyr at rundt tyve formelle klager ble levert inn hver dag! Mer enn to tusen av disse klagene forble ubehandlet. Tre eller fire ganger per år gikk folk

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 14

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

15

uten varsel fra jobb og ut i uoffisielle streikeaksjoner. Kostnadene for å montere bilene lå 30 prosent over det som var vanlig for GMs japanske konkurrenter, salget gikk nedover, og målinger av både kvalitet og produktivitet viste at Fremont-anlegget var det verste i bedriften. I tillegg hadde kundetilfredsheten med Chevy Nova nådd bunnen.

En rekke forbedringsprogrammer hadde blitt forsøkt gjennomført: kvalitetssirkler, tiltak rettet mot ansattes relasjoner, statistisk prosesskontroll, nye incentivsystemer, strengere kontroller og nedbemanning, for å nevne noen få. Ingenting virket. Kvaliteten, produktiviteten og tilfredsheten forble elendig. Man trenger ikke være et geni for å skjønne at bedriften ikke hadde råd til å drive virksomheten på det nivået. Ryktet til hele bedriften og alle dens daværende avdelinger (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet og GMC) ble skadelidende på grunn av produktet med dårlig kvalitet. Kostnaden ved å fortsette å drive anlegget var altfor høy, og ledelsen opplevde ikke annet enn problemer med denne gruppen av ansatte. Avgjørelsen om å stenge anlegget ble tatt.

Deretter gjorde GM noe interessant. De henvendte seg til sin beste konkurrent, Toyota, og tilbød dem å designe en bil sammen med dem. GM var i ferd med å miste sine markedsandeler til ­Toyota, Toyotas produksjonssystem ble sett på som det beste i verden, og GM hadde problemer med å rette opp den elendige omdømme­ historikken, spesielt når gjaldt det stengte anlegget i Fremont.

Toyota takket gladelig ja. GM var tross alt verdens største bedrift med verdens største nettverk av leverandører og forhandlere, og det var en mulighet for Toyota til å etablere seg på amerikansk jord. GM tilbød dem å bruke Fremont-anlegget, men sa at anlegget ikke kunne bli ombygd, og at gammelt utstyr måtte brukes. Det var greit for Toyota. GM ga uttrykk for at fellesforetaket ikke ville kunne ansette hvem som helst, grunnet arbeidsmarkedsavtalen.

UAW-arbeidere (United Auto Workers) måtte ansettes først, og ut fra ansiennitet. De eldste og de mest gjenstridige ansatte, de som hadde klaget på ledelsen lengst, var de første som fikk sjan-

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 15

15.10.14 13:26

v GMs MMI-

1 6 IDEN T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA NISAS JONS KU LTU R

sen til å få jobb. Toyota sa at det var greit. Toyota hadde kun én anmodning: å la Toyota-ledere, ikke GM-ledere, drive anlegget.

GM godtok dette.

Nærmere halvannet år etter at anlegget var blitt lagt ned, ble det åpnet igjen. Navnet ble endret til NUMMI – New United Motors Manufacturing Incorporated. De første to årene ble Chevy Nova produsert; den ble deretter faset ut og erstattet av Geo Prism og Toyota Corolla. Tabell 1.1 viser prestasjonsdata for Fremontanlegget og NUMMI-anlegget etter ett års virksomhet.

Salgstrenden ved NUMMI-anlegget var positiv, kvalitet og kundetilfredshet var høyest i bedriften, Toyota Corolla hadde færre feil enn de tilsvarende bilene som ble produsert i Japan, og produktiviteten var det dobbelte av bedriftens gjennomsnitt.

NUMMI-anlegget stengte da GM erklærte seg konkurs i 2009, men inntil da var NUMMI-eksperimentet bedriftens interne ­kroneksempel på utrolig effektiv endring.

Tabell 1.1 Sammenligning av GMs Fremont- og NUMMI-anlegg Før stenging GM Fremont-anlegget

Etter stenging GM NUMMI-anlegget

Ansatte

5000

2500

Fravær

20 %

2 %

Ubehandlede klager

2000

0

Totalt årlige klager

5000

2

Uoffisielle streikeaksjoner

3–4

0

Produkter

Chevrolet Nova

Geo Prism; Toyota Corolla

Monteringskostnad pr. bil

30 % over Japan

Samme som Japan

Produktivitet

Verst i GM

Dobbelt over GMgjennomsnittet

Kvalitet

Verst i GM

Best i GM

Kundetilfredshet

Verst i GM

Best i GM

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 16

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

17

Hvordan skjedde denne endringen? Hva skyldes den dramatiske forbedringen i prestasjon og ytelse? Flere faktorer kan selvfølgelig trekkes inn, men den beste forklaringen av den viktigste faktoren kan illustreres gjennom et intervju med en av de produksjonsansatte ved NUMMI, som hadde jobbet ved anlegget i mer enn tyve år. Han ble spurt om å beskrive forskjellen han opplevde på anlegget fra da det ble ledet av GM, til etter at fellesforetaket ble utformet. Dette UAW-medlemmet sa at før sammenslåingen kunne han gå hjem og flire av de tingene han hadde gjort i løpet av dagen for å ødelegge systemet. Han kunne for eksempel finne på å etterlate seg en brødskive bak dørpanelet på en bil. «En måned senere ville kunden kjøre nedover veien og ikke klare å finne ut av hvor den fæle lukta kom fra. Den ville komme fra den råtne sandwichen min i døra», sa han mens han smålo. Han la også løse skruer i en del av understellet som skulle sveises igjen. De som kjørte bilen, klarte aldri å finne ut akkurat hvor skranglingen kom fra, for den bevegde seg gjennom hele bilen. «De ville aldri finne ut av det», sa han.

«Nå», kommenterte han, «fordi antall jobbeskrivelser har blitt dramatisk redusert (fra mer enn 150 til 8), så har vi alle fått lov til å få personlige visittkort og finne på våre egne arbeidstitler. ­Tittelen jeg satte på mitt visittkort, var ‘Leder i sveiseforbedring’.»

Hans jobb var å overvåke roboter som sveiset steder av understellet sammen. «Når jeg nå drar på en San Francisco 49ers-kamp eller på en Golden State Warriors-kamp eller til et kjøpesenter, så ser jeg etter Toyota Corollaer på parkeringsplassen. Når jeg ser en, tar jeg ut et visittkort og skriver bakpå det: ’Jeg lagde bilen din. Ring meg hvis det er noe feil med den.’ Jeg setter det under vindusviskeren på bilen. Jeg gjør det fordi jeg føler et personlig ansvar for de bilene.»

Forskjellen mellom Fremont før stenging og ti år etter, når dette intervjuet ble utført, gjenspeiler en kulturorganisatorisk endring.

Det var en gjennomgripende, dyptgående og verdisentrert endring, fra å se verden på én måte til å se den på en helt annen måte

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 17

15.10.14 13:26

1 8 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA NISAS JONS KU LTU R

et tiår senere. De ansatte hadde rett og slett tilegnet seg en annen måte å tenke om bedriften på og hva som var deres rolle i den.

Høyere nivåer av produktivitet, kvalitet, effektivitet og moral var et direkte resultat av denne endringen i organisasjonskulturen.

En enkel forklaring på hvordan NUMMIs dramatiske kulturendring skjedde, kan dessverre ikke la seg gjøre på en enkelt side. Kulturendring omfatter mange ulike faktorer, det er en del av andre typer endringstiltak og omfatter personlige endringer så vel som organisatoriske endringer. Det er nettopp å forklare hvordan denne prosessen kan bli igangsatt, og hvordan en vellykket kulturendring kan bli ledet, som er formålet med denne boken.

Organisatorisk treghet eksisterer i ethvert system som demper på en grunnleggende kulturendring, og status quo er alltid standard­ alternativet, med mindre en bevisst og konsekvent kulturendring blir implementert.

Meningen med organisatorisk kulturendring Til tross for at det finnes mer enn 150 definisjoner av begrepet kultur (Kluckhohn, Kroeber og Meyer, 1952), så er de to grunnleggende retningene innen organisasjonskultur den sosiologiske (at organisasjoner har kulturer) og den antropologiske (at organisasjoner er kulturer). En gjennomgang av litteraturen omkring organisasjonsstudier viser at de fleste skribenter er enige om at konseptet kultur henviser til verdiene som er tatt for gitt, de underliggende antakelsene og definisjonene som karakteriserer organisasjoner og deres medlemmer. Det vil si at det funksjonelle sosiologiske perspektivet har fått overtaket. De fleste diskusjoner om organisasjonskultur (Cameron og Ettington, 1988; O ’ Reilly og Chatman, 1996; Schein, 2010) sier seg enige i at kultur er et kjennetegn i organisasjoner som bygger på en sosial konstruksjon, og at det fungerer som limet som holder organisasjoner sammen.

Det var ikke før på begynnelsen av 1980-tallet at organisasjonsforskere begynte å vie oppmerksomhet til kulturkonseptet

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 18

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

19

(for eksempel Ouchi, 1981; Pascale og Athos, 1981; Peters og Waterman, 1982; Deal og Kennedy, 1982). Dette er faktisk et av de få områdene hvor organisasjonsforskere har hjulpet ledere med å identifisere en viktig faktor som påvirker organisasjonens ytelse. I de fleste tilfeller har praksis styrt forskningen, og forskere har hovedsakelig fokusert på å dokumentere, forklare og bygge modeller rundt organisasjonsfenomener som allerede har vært utprøvd av ledere. Organisasjonskultur er derimot et område hvor konseptuelt arbeid og forskning har gitt veiledning til ledere som har vært på jakt etter nye måter å forbedre sine organisasjoners effektivitet på.

Grunnen til at organisasjonskultur har blitt oversett som en viktig faktor for organisasjoners ytelse, er at den omfatter verdier som tas for gitt, underliggende antakelser, forventninger, kollektiv hukommelse og definisjoner som er til stede i en organisasjon. Den representerer «hvordan ting fungerer her». Den gjenspeiler den ledende ideologien som folk har i sine hoder.

Den gir ansatte en følelse av identitet, den sørger for uskrevne og ofte unevnte regler for hvordan man skal komme overens i organisasjonen, og den hjelper med å stabilisere det sosiale systemet som de opplever.

Folk er dessverre ikke klar over sin egen kultur før den blir utfordret, før de erfarer en ny kultur, eller før den blir gjort åpen og eksplisitt gjennom for eksempel et rammeverk eller en modell. Dette er grunnen til at kultur har blitt oversett av ledere og akademikere i så lang tid. Den er usynlig store deler av tiden.

Figur 1.1 illustrerer for eksempel de ulike nivåene og hvordan kultur kommer til uttrykk, helt fra elementer som tas for gitt og er uobserverbare, til de elementene som er mer åpne, og som blir lagt merke til. På det mest grunnleggende nivået er kultur de implisitte antakelsene som definerer de menneskelige vilkår og deres relasjon med omgivelsene. Disse antakelsene blir ikke gjenkjent med mindre de blir utfordret av ikke-sammenlignbare eller motsigende antakelser.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 19

15.10.14 13:26

Fig or

20 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

Figur 1.1 Elementer av organisasjonskultur Kan observeres

Uttrykt atferd Artefakter Bevisste kontrakter og normer Implisitte antakelser Kan ikke observeres

(For eksempel: De fleste mennesker våknet ikke opp i dag morges og gjorde et bevisst valg angående hvilket språk de skulle snakke.

Kun når de blir konfrontert med et annet språk, eller de blir spurt spesifikke spørsmål om deres språk, blir folk klar over at språk er en av deres bestemmende antakelser.)

Fra antakelser kommer kontrakter og normer. Dette er regler og prosedyrer som styrer menneskelig samhandling. Regler i organisasjoner stammer for eksempel fra antakelser om hvordan man skal kunne muliggjøre vellykket prestasjon, hvordan man skal koordinere arbeidet, og hvordan man skal belønne ansatte.

Artefaktene kan observeres i enda større grad og er mer åpne.

Artefakter representeres i byggene vi jobber i, klærne vi har på oss, størrelsen og formen på våre kontorer og hvordan møblene blir ordnet. De kommer også til uttrykk gjennom logoer, temaer, oppdragsuttalelser, formelle mål og den type identifikasjon som organisasjoner pleier å bruke.

Den mest åpenbare manifestasjonen av kultur er den eksplisitte atferden hos kulturmedlemmene. I en organisasjon kommer dette til uttrykk gjennom hvordan mennesker samhandler, verdien av personlig investering av seg selv i organisasjonen gjennom summen av hele en selv som blir plassert i en organisasjon, og i hvil-

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 20

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

21

ken grad innovasjon og aktivitet blir tolerert eller oppmuntret.

Dette blir ofte beskrevet som «det er bare sånn det er her». Når kulturen skal endres, må hvert av disse nivåene tas fatt på, slik det ble illustrert i NUMMI-eksempelet tidligere.

Det er også viktig å merke seg at konseptet organisasjons­ kultur skiller seg fra konseptet organisasjonsklima. Klima består av midlertidige holdninger, følelser og oppfatninger hos individer (­Schneider, 1990). Kultur er en vedvarende kjernekarakteristikk hos organisasjoner og noe som tar lang tid å endre på, mens klima er basert på holdninger og kan ofte endre seg raskt og dramatisk.

Kultur dreier seg om det implisitte og aspekter ved ­organisasjoner som ofte ikke kan skjelnes; klima dreier seg om de mer åpne og merkbare kjennetegnene i en organisasjon. Kultur handler om kjerneverdier og omforente fortolkninger av hvordan ting er; klima handler om individuelle perspektiver som ofte blir ­modifisert etter hvert som situasjoner endrer seg og man møter på ny informasjon.

Dette kapittelet tilnærmer seg endring ved å legge mer vekt på kulturkarakteristikker enn klimakarakteristikker. Den behandler «tilknytningen mellom kunnskap, menneskelig samhandling og håndgripelige symboler og artefakter som eksemplifiserer en organisasjon» (Detert, Schroeder og Mauriel, 2000, s. 853) eller med andre ord «sånn som det er» i en organisasjon istedenfor menneskers skiftende holdninger overfor den.

Analysenivåer Det er selvfølgelig mange typer eller nivåer av kultur som kan påvirke et individs eller en organisasjons atferd. På det bredeste finner vi en global kultur, slik som en verdensreligions kultur eller Midtøstens kultur. Forskere som Hofstede (1980), Aiken og Bacharach (1979) og Trompenaars (1992) har vist til merkbare forskjeller mellom kontinenter og land når det gjelder visse aspekter. Det er for eksempel slik at det finnes nasjonale forskjeller mellom land på grunnlag av universalisme versus partikularisme,

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 21

15.10.14 13:26

22 IDEN T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

individualisme versus kollektivisme, nøytralitet versus en følelsesladet tilstand, spesifisitet versus uklarhet, fokus på oppnåelse versus tilskrivelse, fokus på fortiden versus fremtiden og et internt fokus versus et eksternt fokus (Trompenaars, 1992).

På et mindre generelt nivå er det undergrupper slik som kjønnsbaserte kulturer (betydningsskillende måter menn og kvinner oppfatter verden på, som dokumentert i Martin, 1990, eller i Cox sitt arbeid fra 1991 med forskjellene mellom hvite og svarte kulturer), yrkesmessige kulturer (slik som Van Maanens studier fra 1975 av politikultur), regionale kulturer (som Blauners arbeid fra 1964 om regionale og urban-rurale kulturer i USA) og industrikulturer (som Gordons arbeid fra 1991 om konkurranseevne, historisk utvikling, kjerneteknologi og kundeforbruk som kan påvirke industrikulturer). Hver kultur blir generelt sett reflektert gjennom sitt unike språk og sine symboler, regler og etnosentriske følelser.

Enda smalere er kulturen til en enkelt organisasjon, som er det perspektivet denne boken retter seg mot. En organisasjons kultur reflekteres av hva som blir verdsatt, de dominerende ledelses­stilene, språket og symbolene, prosedyrene og rutinene og definisjoner av suksess som gjør en organisasjon unik.

I en organisasjon vil undergrupper slik som avdelinger, produktgrupper, hierarkiske nivåer eller til og med lag ha sine egne unike kulturer. Vanskeligheter med å koordinere og integrere prosesser eller organisatoriske aktiviteter er for eksempel ofte et resultat av kulturkollisjoner mellom de ulike undergruppene. Det er for eksempel vanlig i mange organisasjoner å høre om konflikter mellom markedsavdelingen og produksjonsavdelingen, eller nedsettende kommentarer om personalavdelingen eller de med de «hvite frakkene» i forsknings- og utviklingsavdelingen. En av grunnene til dette er at hver enkelt enhet ofte har utviklet sitt eget perspektiv, sine egne sett med verdier, sin egen kultur. En rekke forskere har vist til de funksjonsforstyrrelsene som kommer av undergruppers kulturkollisjoner (Van Maanen og Barley, 1984, 1985; Jerimier, Slocum, Fry og Gaines, 1991). Det er lett å se hvordan disse

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 22

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

23

kulturelle forskjellene kan splitte opp en organisasjon og gjøre det umulig å oppnå høyere effektivitet. Ved at man vektlegger undergruppenes kulturelle forskjeller, kan man med andre ord fremme fremmedgjørelse og konflikt.

Men det er viktig å ha i bakhodet at hver undergruppe i en organisasjon også har elementer som er typiske for hele organisasjonen. I et hologram inneholder hvert unike element karakteristikker på hele bildet samtidig som det inneholder sine egne identifiserbare karakteristikker. På samme måte inneholder undergruppers kulturer kjerneelementer fra hele organisasjonen i tillegg til sine egne unike elementer (Alpert og Whetten, 1985). Det finnes alltid et underliggende lim som binder organisasjonen sammen (Schein, 1985; O’Reilly, Chatman og Caldwell, 1991). Når man skal vurdere en organisasjonskultur, kan man derfor fokusere på hele organisasjonen som analysenivå, eller man kan vurdere de ulike undergruppenes kulturer, identifisere et felles fremtredende kjennetegn hos undergruppene og deretter legge disse sammen.

Denne kombinasjonen kan si noe om den overordnede organisasjonskulturen.

I denne boken er vi hovedsakelig interessert i å hjelpe ledere med å identifisere på hvilke måter deres organisasjonskultur kan bli identifisert og endret. Det nivået som er mest relevant for kulturanalyse, er derfor det nivået endringsinnsatsen blir rettet mot.

Dette kan være på det overordnede organisasjonsnivået, eller det kan være på avdelingsnivå. Det retter seg mot det nivået hvor det kreves kulturendring for at organisatorisk ytelse skal forbedres.

Advarsler Vi påstår ikke at vårt rammeverk eller vår metode er den beste eller riktigste måten å identifisere og endre organisasjonskultur på (1).

Ved å gjøre det ville vi også ha påstått at det finnes kun én riktig måte å utforme en organisasjon på, at det finnes kun én riktig lederstil, at det finnes kun én riktig metode for å måle organisasjoner,

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 23

15.10.14 13:26

24 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

eller at det finnes kun ett riktig sett med aspekter som virker inn på organisatorisk suksess. Ingen av disse påstandene ville selvfølgelig vært fornuftige. Andre forfattere har foreslått tilnærminger for å måle organisasjonskultur. Andre rammeverk har også blitt foreslått. En rekke underliggende aspekter ved kultur har blitt foreslått.

Noen forfattere har til og med fornektet at det er mulig å vurdere eller endre en organisasjonskultur (Fitzgerald, 1988 er en av dem).

Selv om vi går gjennom en samling av alternative tilnærminger i kapittel 3, så er det ikke vår hensikt å gi et omfattende overblikk over kulturlitteraturen gjennom denne boken. Det er blitt gjort i andre bøker (se Cameron og Ettington, 1988; Beyer og Cameron, 1997). Vi ønsker i stedet å være talsmenn for en tilnærming som gir flere fortrinn til ledere og endringsagenter som er interessert i å identifisere og endre kultur, og til forskere som er interessert i å undersøke organisasjonskultur ved å bruke kvantitative metoder.

Vår tilnærming for å identifisere og endre organisasjonskultur tilbyr seks fortrinn: •

• •

•

•

Den er praktisk. Den fanger opp de viktigste aspektene ved kultur som har vist seg å utgjøre en forskjell i en organisasjons suksess.

Den er effektiv. Prosessen med å identifisere og skape en end­ rings­strategi kan oppnås innenfor et rimelig tidsperspektiv.

Den er involverende. Skrittene som tas i prosessen, kan inkludere hvert enkelt medlem i organisasjonen, men de involverer i enda større grad alle som har et ansvar for å etablere en retning, forsterke verdier og lede en grunnleggende endring.

Den er både kvantitativ og kvalitativ. Prosessen er avhengig av de kvantitative målingene av hovedaspektene ved kulturen, samtidig som den avhenger av kvalitative metoder slik som historier, hendelser og symboler som utgjør den ikke-målbare stemningen i organisasjonen.

Den er mulig å lede. Prosessen med å identifisere og å endre kan bli tatt hånd om og implementert av et team innad i

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 24

15.10.14 13:26

E n introduksjon til endring av organisasjonskultur

25

organisasjonen – vanligvis ledelsesteamet. Utenforstående, slik som diagnostikere, kultureksperter eller endringskonsulenter, er ikke et krav for å få til en vellykket implementering.

• Den er gyldig. Rammeverket som prosessen bygger på, gir ikke bare mening når man er i ferd med å ta for seg sin egen organisasjon, det understøttes også av omfattende empiriske litteratur og de underliggende aspektene som har blitt verifisert gjennom forskning.

Vi påstår altså ikke at vår tilnærming er den beste, men vi anser den som en meget viktig strategi i en organisasjons register når det gjelder endring av kultur og forbedring av ytelsen.

Merknad 1. Vår kollega Joanne Martin (1992), professor emeritus ved Stanford University og en av de beste analytikerne og forskerne når det gjelder konseptet organisasjonskultur, skiller mellom tre perspektiver eller tilnærminger til kultur. Ett perspektiv, integreringsperspektivet, tar utgangspunkt i at kultur er det mennesker deler, det er limet som holder dem sammen, og den kulturen man har en enighet rundt kan være synlig. Et annet perspektiv er differensieringsperspektivet, som tar utgangspunkt i at kultur viser seg gjennom forskjellene som finnes mellom undergrupper, og at kulturen i en organisasjon er full av interessekonflikter. Et tredje perspektiv er fragmenteringsperspektivet, som tar utgangspunkt i at kultur er tvetydig og noe som man ikke vet noe om, og i stedet for å beskrive et aspekt ved organisasjonen så beskriver den en iboende natur av organisasjonen i seg selv. Martin argumenterte med at hvert perspektiv har legitimitet og må bli anerkjent som enkeltstudier eller forsøk på å lede kultur.

Til tross for at vi er enige med hennes vurdering om at elementer fra alle tre perspektiver er til stede i organisasjoner, er styrken i kulturen, slik vi ser det, at den har evnen til å bringe

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 25

15.10.14 13:26

26 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA NISAS JONS KU LTU R

mennesker sammen og overvinne den fragmenteringen og den tvetydigheten som finnes i de eksterne omgivelsene, og føre en organisasjon til utrolig suksess når dens konkurrenter sliter. Denne boken lener seg mer mot integreringstilnærmingen fordi det er ut fra integreringsperspektivet at kultur får sin makt.

Kultur er et konkurransefortrinn i organisasjoner hovedsakelig når den er et felles, akseptert og integrert sett av oppfatninger, minner, verdier, holdninger og definisjoner. Det er i tillegg vår erfaring, etter å ha jobbet med et stort antall organisasjoner – alt fra multinasjonale konglomerater til små gründerbedrifter –, samtidig som vi har vært konsekvente med empiriske bevis (slik det fremvises i vedlegg A), at ledere kan og vil oppnå enighet om hvordan organisasjonskulturen er, hvilke tilnærminger som kan implementeres for å endre den, og hvordan organisasjonen kan endre seg som et resultat av den.

Den tilnærmingen til kulturendring som beskrives i denne boken, bygger i enkelte tilfeller på differensierings- og fragmenteringstilnærminger ved at den anerkjenner at tvetydige aspekter og aspekter som ikke er mulige å lede, alltid vil finnes i en organisasjon. De stegene som beskrives i kapittel 5 for hvordan man leder kulturendringsprosessen, gir oss et verktøy for å kunne rette seg mot de sidene av en organisasjonskultur.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 26

15.10.14 13:26

2 VERKTØYET FOR VURDERING AV ORGANISASJONSKULTUR (OCAI) Verktøyet for vurdering av organisasjonskultur (OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument) er sannsynligvis det hyppigst brukte verktøyet for å vurdere organisasjonskultur i verden per i dag. I de siste tyve årene har det blitt brukt i stor grad i akademisk forskning og i tusenvis av organisasjoner som vi vet om. Ikke bare gir det en presis vurdering av organisasjonskultur, det er i tillegg blitt funnet betydningsfulle sammenhenger mellom en kultur som blir vurdert av OCAI, og en rekke indikatorer som viser til organisatorisk effektivitet.

For eksempel avslører en gjennomgang av akademiske publikasjoner bare de siste ti årene at mer enn seksti doktorgradsavhandlinger har undersøkt forholdet mellom organisasjonskultur og en rekke resultater som har kommet av bruken av OCAI. I tillegg har mer enn hundre publiserte studier undersøkt forholdet mellom organisasjonskultur og faktorer som ledelse og ledelsessuksess, kvalitet og total quality management (TQM), teamarbeid, organisatorisk effektivitet, vellykket pedagogisk undervisning, idrettsprestasjoner, konkurransedyktig strategi, informasjonssystemer, fysisk helse, innovasjon, valg av karriere, kommunikasjon, tilfredshet for arbeid og liv, turnover, generasjonsforskjeller, kjønnspreferanser, ytelsen i religiøse organisasjoner og tverrnasjonale forskjeller.

Verktøyet har blitt brukt i en rekke industrisektorer, inkludert helse, utdanning, religiøse organisasjoner, nasjonale og lokale styresmakter, høgskoler og universiteter, biblioteker, datavarehus, militære organisasjoner, rekreasjonsavdelinger, flyselskaper, 27

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 27

15.10.14 13:26

28 IDE N T I FI S E R I N G O G E N D R I N G AV O RGA N ISAS JONS KU LTU R

etniske stammer, hoteller, idrettslag og nasjonale idrettsorganisasjoner, energibedrifter, familiebedrifter, tobakk- og alkoholbedrifter og mastergradsprogrammer (Master in Business Administration).

Blant de stedene som er representert i disse studiene, er Abu Dhabi, Argentina, Canada, Kina, Dubai, EU, Frankrike, Tyskland, Storbritannia, Hellas, Iran, Irak, Jamaica, Kenya, Latin-Amerika, Nederland, Qatar, Russland, Senegal, Singapore, Slovenia, SørAfrika, Sør-Amerika, Korea, Spania, Taiwan og USA. Fordi det har en forutseende styrke, er OCAI villedende sparsommelig. En konsulent klaget til oss om at det å bruke kun seks punkter var altfor enkelt for å kunne få en nøyaktig oppfatning av en organisasjons kultur. Det finnes lengre versjoner av OCAI som inneholder flere punkter (en av dem er en fireogtyve-punkters versjon), men de seks punktene som presenteres i dette kapittelet, har vist seg å kunne forutsi en organisasjons kultur i like stor grad som de lengre versjonene. De seks punktene forklarer de grunnleggende uttrykkene for organisasjonskultur. Disse dimensjonene er selvfølgelig ikke uttømmende, men de tar for seg de grunnleggende antakelsene (de dominerende karakteristikkene, organisasjonslimet), samhandlingsmønstre (lederskap, lede ansatte) og den organisatoriske retningen (strategiske vektlegginger, suksesskriterier) som eksemplifiserer de grunnleggende trekkene ved kulturen (Cameron og Ettington, 1988).

OCAI er utarbeidet for å kunne hjelpe til med å identifisere en organisasjons aktuelle eller nåværende kultur. Dette er steg nummer 1 i prosessen. Det samme verktøyet hjelper med å identifisere den kulturen som organisasjonsmedlemmer bør utvikle for å passe sammen med fremtidige krav i omgivelsene, og de mulighetene som organisasjonen vil møte på i de neste fem årene. Dette er steg nummer 2 i prosessen.

0000 104864 GRMAT Identifisering og endring av organisasjonskultur 140102.indb 28

15.10.14 13:26