Blue ocean strategy av W. Chan Kim og Renée Mauborgne

Page 1


W. Chan Kim Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy De nye vinnerstrategiene

Oversatt av Poul Henrik Poulsson


© 2010 CAPPELEN DAMM AS Originalens tittel: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant © 2005 Harvard Business Scool Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business School ISBN 978-82-02-44030-5 Første gang utgitt i 2005 1. utgave, 1. opplag 2014 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm as er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Omslagsdesign: Marius Renberg Sats: Type-it AS, Trondheim Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia 2014 www.cappelendamm.no


Til vennskapet og til familiene våre, som gjør verden mer meningsfull for oss


Innhold Forord

9

Forfatternes takk

11

DEL I: De blå havs strategi KAPITTEL 1 Å skape blå hav

17

KAPITTEL 2 Analytiske verktøy og rammer

34

DEL II: Å formulere blå hav-strategier KAPITTEL 3 Å rekonstruere markedsgrenser

55

KAPITTEL 4 Fokuser på det store bildet, ikke på tallene

85

KAPITTEL 5 Strekk deg utover dagens etterspørsel

102

KAPITTEL 6 Følg riktig strategisk rekkefølge

115

DEL III: Å gjennomføre blå hav-strategier KAPITTEL 7 Å overvinne organisatoriske hindre

143

KAPITTEL 8 Bygg gjennomføringen inn i strategien

165

KAPITTEL 9 Avslutning: Blå hav-strategiers bærekraft og fornyelse

178


INNHOLD

7

TILLEGG A

En historisk skisse av hvordan blå hav skapes

183

TILLEGG B

Verdiinnovasjon

199

TILLEGG C

Verdiinnovasjonens markedsdynamikk

203

Noter

206

Litteraturliste

212



Forord Denne boken handler om vennskap, om lojalitet og om å tro på hverandre. Det var dette vennskapet og denne troen som fikk oss til å utforske ideene boken bygger på. Vi møttes på skolebenken for 20 år siden – den ene som lærer, den andre som student. Det ble starten på et sammenhengende samarbeid, en reise der vi ofte møtte kraftig motbør. Denne boken er ikke en seier for tankene våre, men snarere for et vennskap som har vært mer meningsfullt for oss enn noen idé i næringslivet. Vennskapet har beriket livet og verden for oss begge. Og vi var ikke alene. Ingen reise er lett, og det finnes ingen vennskap som bare er fylt av latter. Men vi opplevde hver dag av denne reisen med spenning fordi oppgaven vår var å lære mer og bli bedre. Vi tror fullt og fast på ideene i denne boken. De er ikke noe for folk uten andre ambisjoner i livet enn å klare seg eller overleve. Det var aldri vårt hovedfokus. Hvis du ikke har større ambisjoner enn som så, bør du slutte å lese allerede her. Ønsker du derimot å sette spor etter deg og skape en bedrift som kan gi kundene, de ansatte, aksjonærene og samfunnet en fremtid, bør du lese videre. Vi sier ikke at det er lett, men vi mener det er bryet verdt. Forskningen vår bekrefter at det ikke finnes noen selskaper som leverer enestående resultater hele tiden. Det finnes heller ingen bransjer som er fremragende bestandig. Det vi har opplevd på vår omtumlede vei, er at vi alle er som bedriftene: Vi gjør noen lure og noen mindre lure ting. For å forbedre kvaliteten på det vi gjør, må vi se hva som hadde positiv effekt, og forstå hvordan vi kan gjenta suksessen på en systematisk måte. Det er dette vi kaller å foreta lure strategiske trekk. Og vi har funnet ut at det strategiske trekket med størst effekt er «blå hav».


10

BLUE OCEAN STRATEGY

Blue Ocean Strategy oppmuntrer selskapene til å bryte ut av konkurransens blodbad – de røde havene – ved å skape ubestridte markeder der konkurranseaspektet er irrelevant. Istedenfor å dele opp eksisterende og ofte krympende etterspørsel, eller bruke konkurrenter som sammenligningsgrunnlag (benchmark), handler blå hav-strategier om å øke etterspørselen og bryte ut av konkurransen. Med denne boken ønsker vi ikke bare å utfordre bedriftene. Vi vil også vise hvordan de kan oppnå dette. Først legger vi frem et sett med analytiske verktøy og referanserammer som viser deg hvordan du systematisk kan handle i tråd med denne utfordringen. Deretter skal vi videreutvikle de prinsippene som definerer og avgrenser blå hav-strategier fra konkurransepreget strategisk tenkning. Målet er å formulere og gjennomføre blå hav-strategier like systematisk og handlingsrettet som konkurransen i de blodrøde farvannene som gjerne kalles markedet. Først da kan bedriftene møte utfordringen og skape blå hav på en intelligent og ansvarlig måte som både øker mulighetene og reduserer risikoen. Ingen bedrift – enten den er stor eller liten, gammel eller ny – har råd til å løpe en uvettig risiko. Innholdet i denne boken bygger på over 15 års forskning. Dataene går mer enn hundre år tilbake i tiden, og dekker en rekke artikler i Harvard Business Review og akademiske arbeider på fagfeltet. Ideene, verktøyene og referanserammene vi legger frem, er blitt testet og forbedret i årenes løp i bedrifter i både Europa, USA og Asia. Boken bygger på og utvider dette arbeidet ved å følge en fortellende linje som trekker ideene sammen til en forent ramme. Denne rammen tar ikke bare opp de analytiske sidene ved blå hav-strategier, men drøfter også de viktige menneskelige sidene ved å ta en organisasjon og de ansatte med på en reise der bokens ideer blir satt ut i livet. Her legger vi vekt på at selve kjernen i en slik strategi er å forstå hvordan du kan bygge opp tillit og engasjement, i tillegg til å forstå hvor viktig det er å vinne intellektuell og emosjonell anerkjennelse. De blå havs muligheter ligger der ute. Ved å utforske dem utvides markedsuniverset. Denne utvidelsen er etter vår mening selve nøkkelen til vekst. Like fullt eksisterer det liten forståelse – i teori og praksis – for hvordan vi systematisk kan bygge opp og erobre blå hav. Les denne boken, og lær hvordan du kan ta plass i førersetet.


Forfatternes takk Vi har fått stor hjelp med denne boken. Lærestedet INSEAD har gitt oss et unikt forskningsmiljø. Vi har hatt stor hjelp av samspillet mellom teori og praksis som er så typisk for INSEAD, og av den globale sammensetningen fakultetet vårt har. Det gjelder også sammensetningen av studenter og lærerkrefter. Rektorene Antonio Borges, Gabriel Hawawini og Ludo Van der Heyden ga oss oppmuntring og støtte fra første stund, og lot oss knytte forskning og undervisning tett sammen. Selskapene Pricewaterhouse-Coopers (PwC) og Boston Consulting Group (BCG) har støttet forskningsinnsatsen økonomisk. Særskilt verdifulle partnere her har vært Frank Brown og Richard Baird ved PwC og René Abate, John Clarkeson, George Stalk og Olivier Tardy ved BCG. I årenes løp har en rekke talentfulle forskere hjulpet oss, men en spesiell takk går til de to stipendiatene Jason Hunter og Ji Mi, som har samarbeidet med oss i mange år. Deres engasjement, forskningsstøtte og jakt på det perfekte har hatt stor betydning for denne boken. Støtten fra dem har vært av uvurderlig betydning. Kollegene ved skolen har også bidratt til bokens tankegods. Fakultetsmedlemmene ved INSEAD, spesielt Subramanian Rangan og Ludo Van der Heyden, hjalp oss med tankearbeidet og ga oss verdifulle merknader og god støtte. Flere fakulteter ved INSEAD har brukt bokens materiale i undervisningen for MBA-studenter og næringslivsledere. Det har gitt oss verdifull feedback og skjerpet tenkningen vår. Andre har gitt oss intellektuell oppmuntring og velvilje, blant dem Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic,


12

BLUE OCEAN STRATEGY

Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-François Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky og Ming Zeng. Vi har vært så heldige å ha et nettverk av utøvere og caseskribenter over hele kloden. De har bidratt i høy grad med å vise hvordan bokens ideer kan anvendes i praksis og bidra til ny forskning. Mange mennesker fortjener en særskilt takk her: Marc Beauvois-Coladon har arbeidet sammen med oss fra begynnelsen og bidratt i høy grad til kapittel 4 gjennom sin erfaring med å anvende ideene våre i bedrifter. Blant mange andre vil vi takke Francis Gouillart og medarbeiderne hans; Gavin Fraser med kolleger; Wayne Mortensen; Brian Marks; Kenneth Lau; Yasushi Shiina; Jonathan Landrey og medarbeidere; Junan Jiang; Ralph Trombetta og medarbeidere; Gabor Burt og medarbeidere; Shantaram Venkatesh; Miki Kawawa og medarbeidere; Atul Sinha og medarbeidere; Arnold Izsak og medarbeidere; Volker Westermann og medarbeidere; Matt Williamson og Caroline Edwards og medarbeidere. Vi er også takknemlige for samarbeidet med Accenture, slik det ble startet av Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayles og teamet hennes. En takk går også til Lucent Technologies for deres støtte. Forskningsarbeidet vårt har satt oss i kontakt med næringslivsledere og offentlige tjenestemenn fra hele verden. De har velvillig gitt oss av sin tid og sin innsikt, noe som har fått stor betydning for innholdet i boken. Det har vært inspirerende og lærerikt å se hvordan flere private og offentlige programmer har satt ideene våre ut i livet. Her tenker vi på Value Innovation Program (VIP) Center ved Samsung Electronics og Value Innovation Action Tank (VIAT) i Singapore, der landets myndigheter og private sektorer har deltatt. Jong-Yong Yun ved Samsung og flere departementer i Singapores regjering har vært verdifulle partnere. En varm takk går til medlemmene av Value Innovation Network (VIN), som er et globalt fellesskap innenfor verdiinnovasjon. Endelig vil vi takke Melinda Merino, redaktøren vår, for hennes kloke merknader og tilbakemeldinger, i tillegg til Harvard Business School Publishing Team for engasjert og entusiastisk støtte. Vi takker også våre tidligere og nåværende forlagsfolk i Harvard Business Review, særlig Joan


FORFATTERNES

TAKK

13

Magretta. Vi står i stor gjeld til deltakerne i INSEADs programmer for MBA- og Ph.D.-studenter og lederutviklere. Kursdeltakerne innenfor strategi og verdiinnovasjon har møtt oss med stor tålmodighet etter hvert som vi har utprøvd bokens ideer på dem. Deres utfordrende spørsmål og tankevekkende kommentarer og reaksjoner klargjorde og styrket våre egne ideer.


DEL I

De blå havs strategi


KAPITTEL 1

Å skape blå hav En gang i tiden var Guy Laliberté trekkspiller, styltegjenger og ildsluker. I dag er han konsernsjef i Cirque du Soleil («Solens sirkus») – en av Canadas største kultureksportører. Selskapet ble startet i 1984 av en gruppe gatekunstnere, og frem til i dag har nesten 40 millioner mennesker i 90 byer verden over sett selskapets produksjoner. På under 20 år har Cirque du Soleil oppnådd driftsinntekter som den globale sirkusgiganten Ringling Bros. and Barnum & Bailey brukte over hundre år på å oppnå. Den kraftige veksten blir desto mer imponerende når vi tar hensyn til at den ble oppnådd i en bransje som slett ikke var i vekst, mens snarere på vei ned. Enhver strategisk analyse av sirkusbransjen viste at potensialet for vekst var svært begrenset. Stjerneartistene fikk stadig større makt på tilbudssiden, og det samme gjorde folks kjøpekraft. Alternative former for underholdning kastet en lang skygge over sirkusbransjen – fra ulike former for storbyunderholdning til sportsstevner og underholdning i hjemmene. Barna ville heller ha ny PlayStation enn å gå på en gjestende sirkusforestilling. Resultatet ble at bransjen led under jevnt dalende tilskuertall og dermed synkende inntekter og overskudd. Ulike dyreverngrupper stilte seg stadig mer kritisk til sirkusbransjens bruk av dyr i manesjen. Ener i bransjen var Ringling Bros. and Barnum & Bailey. Dette selskapet satte standarden, og de mindre konkurrentene hadde bare mulighet til å tilby forestillinger i mindre skala. Ut fra en konkurransebasert strategi fortonte sirkusbransjen seg som lite tiltrekkende. En annen imponerende side ved Cirque du Soleils suksess var at selskapet ikke kapret kunder fra konkurrenter i den dalende sirkusbransjen, som historisk alltid har hatt barna som sitt hovedpublikum. Cirque du Soleil konkurrerte ikke med Ringling Bros. and Barnum & Bailey. I ste-


18

BLUE OCEAN STRATEGY

det skapte sirkuset et ubestridt og nytt marked som gjorde konkurranse overflødig. «Solens sirkus» henvendte seg til en helt ny kundegruppe: voksne og bedriftskunder som var villige til å betale en mange ganger så høy pris som ved de tradisjonelle sirkusene – for en enestående underholdningsopplevelse. En av selskapets første produksjoner hadde det treffende navnet «Vi oppfinner sirkus på nytt».

En ny markedsplass Cirque du Soleil hadde suksess fordi selskapet forsto at sirkusene måtte slutte å konkurrere seg imellom hvis de ville lykkes i fremtiden. Den eneste måten å slå konkurrentene på var ved å slutte med å forsøke å slå konkurrentene. For å forstå hva Cirque du Soleil har oppnådd, kan du forestille deg et marked som består av to former for hav: røde og blå. De røde havene består av alle eksisterende bransjer – den kjente markedsplassen. De blå havene står for alle bransjene som ikke eksisterer i dag – den ukjente markedsplassen. I de røde havene er grensene mellom ulike bransjer veldefinerte og allment godtatte. Reglene for konkurransen er også kjent.1 Selskapene forsøker å prestere bedre enn rivalene og tilrive seg en større andel av den eksisterende etterspørselen. Jo flere som dukker opp på markedsplassen, desto mer reduseres utsiktene til fortjeneste og vekst. Produktene blir varer, og beinhard konkurranse gjør disse havene til rene blodpøler. Blå hav kjennetegnes derimot av en markedsplass som ikke er utnyttet før, av skapt etterspørsel og av muligheter til å få til lønnsom vekst. Selv om noen blå hav blir dannet langt utenfor eksisterende bransjegrenser, oppstår de fleste i de røde havene ved at grensene blir utvidet, slik Cirque du Soleil gjorde. I blå hav er konkurransen irrelevant fordi spillereglene ennå ikke er fastlagt. Det vil alltid være viktig å kunne svømme i de røde havene og utkonkurrere rivaler. Røde hav vil alltid være viktige og inngå som et viktig trekk ved næringslivet. Men når tilbudet overstiger etterspørselen i stadig flere bransjer, vil konkurransen om andeler i et skrumpende marked ikke være nok til å opprettholde gode resultater.2 Bedriftene må bevege seg utenfor


Å SKAPE

BLÅ HAV

19

konkurransen. For å vinne ny fortjeneste og nye vekstmuligheter må de også skape blå hav. De blå havene er dessverre dårlig kartlagt. Fokuset for alt strategiarbeid de siste 25 årene har ligget på de konkurransebaserte røde havs strategier.3 Resultatet er blitt at vi vet ganske godt hvordan vi bør konkurrere i røde farvann. Der må vi analysere bransjens underliggende økonomiske struktur, velge en strategisk posisjon til lav kostnad, utmerke oss eller ha et eget fokus, og måle oss mot konkurrentene. Det finnes enkelte analyser av blå hav.4 Men jevnt over gir de få praktiske råd om hvordan vi kan skape dem. Uten en analytisk ramme for å lage blå hav og prinsipper som kan styre risikoen, blir blå hav sett på som en altfor risikabel ønsketenkning. Denne boken gir praktiske referanserammer og analyser du kan bruke for å oppdage og erobre blå hav på en systematisk måte.

Blå hav skapes hele tiden Selv om uttrykket blå hav er nytt, er ikke disse havenes eksistens av nyere dato. De er et trekk ved både dagens og gårsdagens næringsliv. Se hundre år tilbake og spør deg selv: Hvor mange av dagens bransjer var ukjente da? Svaret er: Selv så grunnleggende bransjer som biler, musikkinnspilling, luftfart, petrokjemi, helsestell og lederrådgivning var enten helt ukjente eller bare i sin emning på den tiden. Skru klokken bare 30 år tilbake i tiden. Igjen springer en rekke multimilliardbransjer oss i øynene som ukjente: gjensidige fond, mobiltelefoner, gasskraftverk, bioteknologi, detaljhandel på kreditt, ekspresspakkepost, minivanbiler, snøbrett, kaffebarer og hjemmevideoer, for bare å nevne noen. Ingen av disse bransjene eksisterte for bare tre tiår siden. Skru klokken 20 år – eller kanskje 50 år – frem i tid og spør deg hvor mange nye og ukjente bransjer som vil finnes da. Hvis historien forteller oss noe om fremtiden, bør det finnes mange slike bransjer. Sannheten er at bransjene aldri holder seg i ro. De utvikler seg hele tiden. Driftssikkerheten blir bedre, markedene utvider seg og aktørene kommer og går. Historien lærer oss at vår evne til å skape nye bransjer og gjenskape de nåværende er sterkt undervurdert. Faktum er at det 50 år gamle klassifikasjonssystemet Standard Industrial Classification (SIC)


20

BLUE OCEAN STRATEGY

som det amerikanske statistiske sentralbyrået U.S. Census brukte, ble erstattet i 1997 av systemet North America Industry Classification Standard (NAICS). Det nye systemet utvidet de ti industrisektorene i SIC til 20 sektorer for å gjenspeile den nye virkeligheten.5 For eksempel ble den tjenesteytende sektoren i det gamle systemet utvidet til syv forretningssektorer, fra informatikk til helsestell og sosialhjelp.6 Siden denne typen systemer er utformet for standardisering og kontinuitet, viser slike forandringer hvor viktig utvidelsen av de blå havene har vært. Like fullt har fokuset for vår strategiske tenkning fortsatt ligget på de konkurransebaserte røde hav-strategiene. Noe av forklaringen ligger i at bedriftenes strategier er så sterkt påvirket av sin militærstrategiske opprinnelse. Bare ordbruken viser det. Det er snakk om «offiserer» og «hovedkvarterer», «fotfolk» og «frontlinjer». Når strategier blir beskrevet på denne måten, handler de om å konfrontere en motstander og slåss om et gitt landområde som både er begrenset og konstant.7 Men i motsetning til krigshistorien viser næringslivets historie at markedsuniverset aldri har holdt seg konstant. Blå hav har hele tiden blitt skapt i årenes løp. Å fokusere på røde hav er derfor å godta krigens begrensende faktorer: avgrenset terreng og behovet for å slå en fiende for å lykkes. Dermed fornekter vi næringslivets ubestridte styrke: evnen til å skape nye markedsplasser som ikke er omstridte.

Betydningen av å skape blå hav Vi forsøkte å måle hvor viktig det er å skape blå hav for bedriftenes vekst i inntekter og overskudd ved å analysere produktlanseringer i 108 selskaper (se figur 1–1). Vi oppdaget at 86 prosent av lanseringene var produktutvidelser, det vil si ørsmå forbedringer i eksisterende røde hav. Men de sto for bare 62 prosent av de totale inntektene og 39 prosent av de samlede overskuddene. De gjenværende 14 prosent av lanseringene tok sikte på å skape blå hav. De genererte 38 prosent av de totale inntektene og hele 61 prosent av samlet fortjeneste. Siden produktlanseringene omfattet de samlede investeringene i å skape røde og blå hav (uansett hvilke inntekter, overskudd eller fiaskoer de ga), viser tallene driftsfordelene ved blå farvann. Selv om


Å SKAPE

BLÅ HAV

21

FIGUR 1–1

Konsekvenser for lønnsomhet og vekst av å skape blå hav

86 %

Lansering

Inntektsvirkning

Overskuddsvirkning

Lanseringer i røde hav

62 %

14 %

38 %

61 %

39 %

Lanseringer for å skape blå hav

vi ikke har data om suksessraten for de røde og de blå initiativene, er det markerte forskjeller mellom dem med hensyn til globale ytelser.

Det økende kravet om å skape blå hav Flere drivkrefter ligger bak det økende kravet om å skape blå hav. Teknologiske fremskritt har forbedret industriens produktivitet og satt produsentene i stand til å frembringe et stadig bredere produkt- og tjenestespektrum. Resultatet er at tilbudet overstiger etterspørselen i stadig flere bransjer.8 Trenden i retning av økt globalisering forsterker denne utviklingen. Etter hvert som handelshindre bygges ned mellom land og regioner og informasjon om produkter og priser blir tilgjengelig samtidig over hele kloden, forsvinner nisjemarkeder og monopoler i stigende takt.9 Mens tilbudet øker med den globale konkurransen, er det lite som tyder på at etterspørselen øker på verdensbasis. Statistikken tyder tvert imot på at antall interesserte kjøpere går ned i mange utviklede markeder.10 Resultatet er blitt en akselerert utvikling i retning av at varer og tjenester blir betraktet som råvarer. Priskrigene blir heftigere, samtidig som fortjenestemarginene synker. Ferske undersøkelser av de viktigste amerikanske merkevarebransjene bekrefter denne trenden.11 De avslører at mer-


22

BLUE OCEAN STRATEGY

kevarene blir stadig likere for en rekke viktige vare- og tjenestegrupper. Og etter hvert som produktene blir stadig likere, blir prisen stadig mer utslagsgivende for kjøperne.12 Forbrukerne er ikke lenger så opptatt av at et vaskemiddel de bruker på død og liv skal hete Blenda. De vil heller ikke holde seg til Colgate dersom Solidox er på tilbud eller omvendt. I overfylte bransjer blir det vanskeligere å skjelne mellom merkevarene både i økonomiske opp- og nedgangstider. Alt dette tyder på at det forretningsmiljøet som det meste av strategiog ledelsesmetodene i det 20. århundret foregikk i, er i ferd med å forsvinne. Etter hvert som de røde havene blir stadig blodigere, må lederne konsentrere seg mer om blå hav enn de har vært vant til.

Fra bedrift og bransje til strategiske trekk Hvordan kan en bedrift bryte ut av den blodige konkurransens røde hav? Hvordan kan den skape seg et blått hav? Finnes det en systematisk metode som kan brukes for å oppnå dette og dermed opprettholde gode resultater? I vår jakt på et svar forsøkte vi først å definere den grunnleggende analyseenheten. For å forstå kildene til gode resultater bruker næringslivslitteraturen gjerne bedriften som enhet i slike analyser. Mange har latt seg imponere av hvordan visse selskaper oppnår sterk og lønnsom vekst gjennom sin helt spesielle strategi, drift og organisasjon. Men spørsmålet vårt var: Finnes det varige «fremragende» eller «visjonære» selskaper som hele tiden slår markedet og systematisk skaper blå hav? Tenk på bestselgerne In Search of Excellence og Built to Last.13 Boken In Search of Excellence ble utgitt for 20 år siden. Ikke desto mindre begynte en rekke av de undersøkte selskapene som Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor og National Semiconductor å gå i glemmeboken bare et par år etter at boken kom ut. Managing on the Edge viser at to tredjedeler av mønsterbedriftene hadde falt fra tronen som bransjeledere allerede fem år etter utgivelsen.14 Boken Built to Last fulgte det samme sporet. Den fant frem til «de mest visjonære bedriftenes suksessmetoder». Disse bedriftene hadde en lang historie med gode resultater bak seg. Men for å unngå fallgruvene


Å SKAPE

BLÅ HAV

23

In Search of Excellence gikk i, ble undersøkelsesperioden utvidet til bedriftenes samlede livsløp, samtidig som analysen ble begrenset til selskaper som var over 40 år gamle. Også Built to Last ble en bestselger. Men nok en gang blottla Built to Last svakhetene ved de visjonære bedriftene. Slik den nyere boken Creative Destruction påviser, var mye av suksessen til bedriftene i Built to Last mer et resultat av bransjens resultater enn av bedriftenes egne prestasjoner.15 Hewlett-Packard (HP) oppfylte for eksempel kriteriene i Built to Last ved å slå markedet på lang sikt. Men hele bransjen for datamaskinvare slo også markedet. Og ikke bare det, HP slo ikke engang konkurrentene i sin egen bransje. Dette og andre eksempler fikk forfatterne av Creative Destruction til å betvile at «visjonære» selskaper som hele tiden slår markedet, noensinne har eksistert. Vi har alle sett stagnasjonen og nedgangen blant de japanske selskapene med «revolusjonære» strateger i storhetstiden mot slutten av 1970-årene og i begynnelsen av 1980-årene. Hvis det ikke finnes bedrifter som hele tiden presterer på topp, men er fremragende i det ene øyeblikket og middelmådige i det neste, er ikke bedriftene en høvelig analyseenhet når vi vil finne røttene til toppytelser og blå hav. Som vi allerede har sett, viser historien også at bransjer hele tiden blir skapt og utvidet over tid. Vilkårene og begrensningene for de ulike bransjene er aldri gitt – de enkelte aktørene kan forandre dem. Bedriftene må ikke konkurrere på harde livet i et gitt bransjeforhold; Cirque du Soleil skapte seg en ny markedsplass i underholdningsbransjen, med sterk og lønnsom vekst som resultat. Det ser altså ut til at verken bedriften eller bransjen er den beste analyseenheten når vi vil studere kildene til lønnsom vekst. Dette rimer godt med undersøkelsene våre, som viser at det strategiske trekket, og ikke bedriften eller bransjen, er den riktige analyseenheten som kan forklare blå hav og stabile prestasjoner. Et strategisk trekk er et sett av ledelsestiltak og beslutninger med sikte på å vinne en viktig og markedsledende forretningsmulighet. Compaq ble for eksempel kjøpt opp av Hewlett-Packard i 2001 og opphørte som et selvstendig selskap. Resultatet ble at mange mennesker muligens oppfattet selskapet som lite vellykket. Dette er imidlertid ikke noe argument mot det strategiske «blå hav-trekket» Compaq foretok ved å skape serverindustrien. Slike strate-


24

BLUE OCEAN STRATEGY

giske trekk inngikk ikke bare i selskapets vellykkede «comeback» i midten av 1990-årene, men sikret det også et nytt marked på mange milliarder dollar i databransjen. Tillegg A, «En historisk skisse av hvordan blå hav skapes», gir et historisk overblikk over utviklingen i tre amerikanske bransjer i databasen vår. Det handler om bilindustrien (hvordan vi kommer oss på jobben), dataindustrien (det vi bruker på jobben) og filmindustrien (hva vi gjør etter jobben for å underholde oss). Som vist i tillegg A finnes det ingen vedvarende suksessbedrift i noen av bransjene. Men det er en slående enhet ved trekkene de vellykkede bedriftene og bransjene fulgte. Det slående er de strategiske trekkene bedriftene gjorde for å skape blå hav, som ga dem nye baner for en sterk og lønnsom vekst. Strategiske trekk handler om produkter og tjenester som åpner og erobrer nye markedsplasser – med et sprang i etterspørselen som resultat. Her får vi høre viktige fortellinger om så vel lønnsom vekst som grensesprengende eventyr om misbrukte muligheter i selskaper som befant seg i rødt hav. Vi bygger historien vår omkring disse strategiske trekkene for å forstå det mønsteret som ligger bak dannelsen av blå hav og de gode resultatene. Vi har studert over 150 strategiske trekk mellom 1880 og 2000 i over 30 bransjer. Og vi har fingransket de relevante næringslivsspillerne i hver enkelt situasjon. Bransjene varierer fra hotelldrift, film, detaljhandel, flyselskaper, energi, datamaskiner, kringkasting, byggevirksomhet, bilproduksjon og stålindustri. Vi analyserte ikke bare de vinnende selskapene som skapte blå hav, men også de mindre vellykte konkurrentene. For hvert strategiske trekk lette vi etter en sammenheng i den gruppen som klarte å skape blå hav, og i den gruppen av mindre vellykkede aktører som ble hengende fast i røde hav. Vi var også på utkikk etter ulikheter mellom de to gruppene. Dermed forsøkte vi å finne felles egenskaper ved blå hav og hovedforskjeller mellom vinnere som overlever, og tapere som driver hjelpeløst omkring i røde hav. Vår analyse av over 30 bransjer bekrefter at verken egenskaper ved bransjene eller bedriftene kan forklare forskjellen mellom de to gruppene. Ved å vurdere variabler innenfor bransjer, bedrifter og strategi kom vi til at mange både små og store bedrifter klarte å skape blå hav. Det spilte ingen rolle om bedriftene hadde unge eller gamle ledere, befant seg i attraktive eller mindre attraktive bransjer, var nye på markedet eller mer


Å SKAPE

BLÅ HAV

25

etablerte, var private eller offentlige, eller om de drev lav- eller høyteknologisk virksomhet. Nasjonal opprinnelse var også uten betydning. Vi fant ingen bedrift eller bransje som leverte fremragende resultater hele tiden. Det vi fant bak disse suksesshistoriene, var et konsekvent og felles mønster ved de strategiske trekkene som ble foretatt for å skape og utnytte blå hav. Noen eksempler: Ford i 1908 med sin T-modell, General Motors i 1924 med biler som appellerte til folks følelser, og CNN i 1980 med direkte nyhetssendinger døgnet rundt på alle ukens dager. Vi kan også nevne Compaq, Starbucks, Southwest Airlines og Cirque du Soleil, eller for den saks skyld alle andre trekk i retning av blå hav i studien. Strategitenkningen bak de blå havene var den samme, uansett tidsepoke eller bransje. Vår forskning omfatter også berømte strategiske trekk i offentlig sektor. Også her var mønsteret slående likeartet.

Verdiinnovasjon: hjørnesteinen i blå hav-strategier Holdningen til strategi var det som konsekvent skilte vinnerne fra taperne i studien vår. Bedrifter som satt fast i røde hav, opptrådte konvensjonelt og gjorde alt for å slå konkurrentene gjennom å forsvare sin posisjon i den eksisterende rangordenen.16 Skaperne av blå hav brukte ikke konkurrentene som sammenligningsgrunnlag.17 I stedet fulgte de den strategiske logikken vi kaller verdiinnovasjon. Verdiinnovasjon er hjørnesteinen i alle blå hav-strategier. Vi bruker ordet for å vise at det ikke er snakk om å slå konkurrentene, men om å gjøre konkurransen overflødig ved å skape høyere verdi for bedriften og kundene. Dermed åpner det seg en ny og ubestridt markedsplass. I verdiinnovasjon er verdi og innovasjon like viktige. Verdi uten innovasjon har en tendens til å fokusere på verdiskapning langs en stigende skala. Du skaper mer verdi, men skiller deg ikke ut i markedet.18 Innovasjon uten verdi er gjerne teknologidrevet. Det handler om pionerforsøk i markedet eller futuristiske tiltak som skyter over målet i forhold til det kjøperne er villige til å betale.19 I en slik forstand er det viktig å skille mellom verdiinnovasjon, teknologisk innovasjon og pionerforsøk i markedet. Undersøkelsene våre viser at det som skiller vinnere og tapere med hensyn til å skape blå hav, verken er hypermoderne teknologi eller


26

BLUE OCEAN STRATEGY

«timing av markedet». Av og til er disse faktorene til stede, men vanligvis ikke. Verdiinnovasjon oppstår bare når innovasjonen er tilpasset nytte, pris og kostnadsposisjon. Hvis bedriftene ikke forankrer innovasjonen i verdi på denne måten, vil teknologiinnovatører og pionerer på markedet ofte «legge egget» som andre bedrifter klarer å klekke. Verdiinnovasjon er en ny tenkemåte. Strategien din må skape et blått hav, slik at du kan bryte ut av konkurransen. Et viktig poeng her er at verdiinnovasjon motsier et av de mest utbredte dogmene i konkurransebaserte strategier: avveiningen mellom verdi og kostnad.20 De fleste mener at bedriftene enten kan skape større verdi for kundene til en høyere kostnad eller skape en rimelig verdi til en lavere kostnad. Strategi ses som et valg mellom å fremheve seg og å produsere billigst mulig.21 I sterk kontrast til dette synet søker bedrifter med blå hav-strategier både å skille seg ut og produsere til en lav kostnad – på én og samme tid. La oss gå tilbake til eksempelet med Cirque du Soleil. Kjernen i underholdningsopplegget dette selskapet fulgte, var å skille seg ut og ha lave kostnader. Da selskapet ble startet, sammenlignet de andre sirkusene seg med hverandre for å maksimere sin andel av den synkende etterspørselen ved å presse de tradisjonelle sirkusnumrene til det ytterste. Alle ville sikre seg de mest berømte klovnene og løvetemmerne – en strategi som økte sirkusenes kostnader uten å forandre sirkusopplevelsene for publikum i nevneverdig grad. Resultatet ble økte kostnader uten økte inntekter. Sirkusene gikk inn i en nedadgående spiral i etterspørsel. Cirque du Soleil hevet seg over disse bestrebelsene. Sirkuset var verken et vanlig sirkus eller et tradisjonelt teater. Det brydde seg ikke om hva konkurrentene drev med. Istedenfor å følge den konvensjonelle logikken og slå konkurrentene gjennom bedre løsninger på problemet – å skape et sirkus med enda mer moro og spenning – ville Cirque du Soleil tilby publikum sirkusets moro og spenning og teatrets avanserte intellektuelle og kunstneriske fylde. Dermed redefinerte selskapet selve problemet.22 Ved å overskride markedsgrensene mellom teater og sirkus skaffet Cirque du Soleil seg ny innsikt, ikke bare i sirkuspublikummets interesser, men også i hva som fenget et annet publikum: de voksne teatergjengerne. Cirque du Soleil skapte en helt ny oppfatning av sirkus som brøt ut av avveiningen mellom verdi og kostnad og skapte et blått hav – en ny markedsplass. Tenk over forskjellen. Andre sirkus fokuserte på å tilby


Å SKAPE

BLÅ HAV

27

kostbare dyr og berømte artister. De utvidet forestillingene til tre manesjer og tilbød rabatter langs midtgangene. Cirque du Soleil fjernet alle disse elementene. Og det til tross for at nettopp disse faktorene ble tatt for gitt i den tradisjonelle sirkusbransjen, som aldri stilte spørsmål ved sin eksistensberettigelse. Men publikum følte et stigende ubehag over sirkusenes bruk av dyr. I tillegg var dyrenumrene dyre. Dyrene var kostbare, og krevde i tillegg penger til opplæring, veterinærhjelp, bolig, forsikring og transport. Og selv om sirkusbransjen var opptatt av å presentere de beste sirkusartistene, oppfattet publikum disse såkalte stjernene som middelmådige i forhold til filmstjernene. Publikum var ikke opptatt av dette kostnadselementet. De tre manesjene ble også fjernet. Tiltaket med tre manesjer der det foregikk ting samtidig, skapte bare uro blant tilskuerne, som hele tiden måtte flytte blikket fra den ene manesjen til den andre. I tillegg økte det behovet for artister – med åpenbare kostnadsøkninger. Og selv om rabattsalget i midtgangene var en god måte å øke inntektene på, skremte de generelt høye prisene tilskuerne bort. De følte seg lurt. Sirkusets magi kokte ned til tre nøkkelfaktorer: telt, klovner og klassiske akrobatiske kunststykker av typen «mannen i det levende hjulet» og dvergnumre. Cirque du Soleil beholdt derfor klovnene, men gikk fra slapstickhumor til en mer betagende og avansert stil. Sirkuset hyllet teltet som sådant – et element som mange sirkus ironisk nok hadde begynt å svikte til fordel for store innleide haller. Cirque du Soleil forsto teltets symbolske appell, og utstyrte det med flott utvendig dekor og forbedret innvendig komfort. Teltene minnet tilskuerne om det storslåtte ved tidligere tiders sirkusopplevelser. Sagmuggen og de harde trebenkene var borte. Akrobatene og alle de andre spennende innslagene ble beholdt, men ble tonet ned og gitt kunstneriske anstrøk som skapte intellektuell undring. Ved å krysse markedsgrensen til teatret tilbød Cirque du Soleil opplevelser som lå utenfor sirkustradisjonen, som å fortelle en historie ved hjelp av intellektuell oppfinnsomhet, kunstnerisk musikk og dans med stor variasjon. Disse elementene, som var helt nye i sirkusbransjen, ble hentet fra teaterverdenen. Tradisjonelle sirkusforestillinger består gjerne av en rekke opptredener uten noen «rød tråd». Cirque du Soleils forestillinger har et tema og en fortelling som kan minne om et teaterstykke. Selv om temaet ofte er


28

BLUE OCEAN STRATEGY

FIGUR 1–2

Verdiinnovasjon: hjørnesteinen i blå hav-strategier Verdiinnovasjon skapes i et område der en bedrifts handlinger påvirker både kostnadene og bedriftens verditilbud til kjøperne. Kostnadsbesparelser gjøres ved å fjerne eller redusere de faktorene det konkurreres om i bransjen. Kjøpernes verdi øker ved å øke og skape elementer bransjen aldri har tilbudt før. Med tiden går kostnadene videre ned etter hvert som stordriftsfordelene slår inn på grunn av de høye salgsvolumene den overlegne verdien skaper. Kostnader

Verdiinnovasjon

Kjøperverdi Samtidig jakt på å skille seg ut og redusere kostnader

bevisst flertydig, gir det showet en harmoni og et intellektuelt preg – uten å legge bånd på de enkelte numrene. Cirque låner også ideer fra Broadway-show. Sirkuset har varierte produksjoner, i motsetning til de tradisjonelle forestillingene der alt er skåret over én lest. I likhet med Broadway-showene følger hver Cirque-forestilling sitt eget partitur med original musikk, som fremhever det visuelle inntrykket, lyssettingen og timingen av hvert nummer. Showene har abstrakte og åndelige danser, en idé hentet fra teater og ballett. Disse nye elementene har gitt Cirque du Soleils forestillinger et svært høyt nivå. Og ikke bare det – ved å gi publikum en grunn til å besøke sirkuset oftere har Cirque du Soleil økt etterspørselen på dramatisk vis. Cirque du Soleil tilbyr kort sagt det beste fra både sirkus og teater – og har fjernet alt annet. Ved å tilby noe helt nytt har selskapet skapt et blått hav og oppfunnet en ny form for levende underholdning som skiller seg markert fra både sirkus- og teatertradisjonen. Samtidig har selskapet fjernet


Å SKAPE

BLÅ HAV

29

mange av sirkusbransjens største kostnader. Det har redusert kostnadene dramatisk. Sirkuset skiller seg ut på markedet, samtidig som kostnadene er redusert. Selskapet priset inngangsbillettene strategisk i forhold til det teaterbilletter kostet, og mangedoblet den vanlige prisen på sirkusbilletter. Samtidig var ikke prisen høyere enn at folk som var vant til prisene på vanlige teaterbilletter, lot seg friste. Figur 1–2 viser dynamikken mellom lave kostnader og originalitet, et grunnleggende trekk ved verdiinnovasjon. Som figur 1–2 viser, skapes blå hav ved å redusere kostnader og samtidig øke verdien for kundene. På den måten kan både bedriften og kjøperne oppleve et sprang i verdi. Siden kundeverdien bygger på nytte og pris, og bedriftens verdi på forholdet mellom pris og kostnad, oppnås verdiinnovasjon bare når bedriften har tilpasset nytte, pris og kostnader på en god måte. Det er denne helhetlige metoden som gjør blå hav til en bærekraftig strategi. Blå hav-strategier integrerer bedriftens funksjonelle og driftsmessige aktiviteter. I sterk kontrast til dette kan innovasjoner i produksjonen gjennomføres i et undersystem uavhengig av bedriftens generelle strategi. En innovasjon i produksjonsprosessen kan for eksempel redusere selskapets kostnader og forsterke bedriftens strategi som kostnadsledende, uten at produktenes nytte blir påvirket. Slike innovasjoner kan styrke bedriftens stilling FIGUR 1–3

Strategier for røde kontra blå hav Strategi for røde hav

Strategi for blå hav

Konkurrere på dagens markedsplass

Skape ubestridte markedsplasser

Slå konkurrentene

Gjøre konkurransen overflødig

Utnytte eksisterende etterspørsel

Skape og fange ny etterspørsel

Avveie verdi mot kostnad

Bryte avveiningen mellom verdi og kostnad

Bringe alle bedriftens aktiviteter på linje med det strategiske målet om å utmerke seg eller redusere kostnadene

Bringe alle bedriftens aktiviteter på linje med jakten på å utmerke seg og redusere kostnadene


30

BLUE OCEAN STRATEGY

i markedet, men tiltak innenfor et undersystem skaper sjelden nye markedsplasser av typen blå hav. I en slik forstand er verdiinnovasjon noe mer enn innovasjon. Det dreier seg om en strategi for alle bedriftens aktiviteter.23 Verdiinnovasjon krever at bedriftene orienterer hele systemet i retning av å få til et sprang i verdi for både kundene og bedriften. Uten en slik helhetlig angrepsvinkel løsrives innovasjonen fra strategiens kjerne.24 Figur 1–3 viser de viktigste trekkene ved strategiene for røde og blå hav. Konkurransebaserte røde hav-strategier tar en bransjes strukturelle forhold for gitt og tvinger bedriftene til å konkurrere innenfor dem. Denne antagelsen bygger på det akademikerne kaller det strukturalistiske standpunktet, eller omgivelsesdeterminisme.25 Verdiinnovasjon bygger på den annen side på at markedsgrenser og bransjestrukturer ikke er noe gitt, men noe markedsaktørene kan forandre. Vi kaller dette det rekonstruksjonistiske standpunktet. I røde hav lønner det seg ikke å utmerke seg, siden bedriftene konkurrerer i forhold til samme regel om beste praksis. Bedriftenes strategiske valg blir enten å utmerke seg eller produsere til lave kostnader. Men i en rekonstruksjonistisk verden er det strategiske målet å skape en ny beste praksis ved å bryte den eksisterende avveiningen mellom verdi og kostnad og dermed skape et blått hav. (For en nærmere drøfting av dette, se tillegg B, «Verdiinnovasjon. Et rekonstruksjonistisk syn på strategi».) Cirque du Soleil brøt regelen om beste praksis i sirkusbransjen, og klarte dermed å skille seg ut og redusere kostnadene ved å gjenskape elementer på tvers av de eksisterende bransjene. Er Cirque du Soleil egentlig et sirkus, med alt selskapet fjernet, la ned, bygget opp og skapte? Eller er det et teater? Og hvis det er et teater, i hvilken sjanger befinner det seg – Broadway-show, opera eller ballett? Svaret er ikke innlysende. Cirque du Soleil rekonstruerte elementer på tvers av disse alternativene, og til slutt besto forestillingene av litt av hvert, uten å være helt det ene eller det andre. Selskapet skapte et blått hav av nye og ubestridte markedsplasser som ikke hadde noe eget navn.