De Jongens van De Amersfoortse

De Jongens van De Amersfoortse

Addy Schuurman Rob Hoegen Portret van een innovatieve verzekeraar

1

Addy Schuurman Rob Hoegen

De Jongens van De Amersfoortse Portret van een innovatieve verzekeraar

Fonds

Sociaal Cultureel Fonds van De Amersfoortse Verzekeringen

Voorwoord Een eerbetoon aan de stad die we gaan verlaten Van ziektekostenfonds tot sterk verzekeringsmerk: zo kan de geschiedenis van De Amersfoortse Verzekeringen gedurende 75 jaar kort worden samengevat.

foortse Verzekeringen. Jacques van Ek, Jan Volkers en Peter Scholten fungeerden namens het bestuur als redactiecommissie.

Opgericht op 1 december 1938 als Stichting voor Protestants Christelijke Ziekenhuisverpleging, vanaf 1947 met de toevoeging ‘het Wit-Blauwe Kruis’ en in 1964 omgezet in de N.V. Amersfoortse Algemene Verzekering Maatschappij, is het verzekerings­bedrijf driekwart eeuw lang gehuisvest in Amersfoort. Ook toen het ASR-concern werd geformeerd en ook toen het later onderdeel werd van het inmiddels ontmantelde Fortis, bleef De Amersfoortse in de Keistad gevestigd.

Het fonds heeft, naast enkele andere sponsors, deze uitgave mogelijk gemaakt, en zal onder de nieuwe naam ‘het A-fonds’ financiële steun blijven geven aan diverse sociaal-culturele activiteiten in Amersfoort en directe omgeving. Dit als eerbetoon aan de stad, waaraan het bedrijf niet alleen zijn naam ontleent, maar waarmee het ook gedurende al die jaren een sterke band heeft opgebouwd.

In dit boek wordt de geschiedenis van De Amersfoortse geplaatst binnen de context van de vele, zich snel opvolgende veranderingen binnen de Nederlandse verzekeringsmarkt. Een en ander wordt geïllu­streerd met diverse interviews, anekdotes en foto- en illustratiemateriaal.

Over enkele jaren zal het bedrijf niet meer in Amersfoort zijn gesitueerd. Bijna alle activiteiten van het ASR-concern zullen dan fasegewijs zijn overgebracht naar een volledig gerenoveerd kantoor in Utrecht.

Dit gegeven vormde de aanleiding om dit boek uit te geven. De ‘Jongens (en de meisjes) van De Amersfoortse’ zijn immers vele decennia lang betrokken geweest bij het wel en wee van de stad, waaraan het zijn naam ontleent. De relatie tussen De Amersfoortse en de Keistad krijgt dan ook via een apart hoofdstuk speciale aandacht in dit geschiedenisboek.

Wij wensen u veel leesplezier.

Het bestuur van de Stichting het Sociaal Cultureel Fonds van De Amersfoortse Verzekeringen, het A-fonds

Als sterk verzekeringsmerk en marktleider in inkomensverzekeringen blijft De Amersfoortse een begrip binnen ASR, ook in de toekomst. Sterker nog, in de nieuwe campagne wordt De Amersfoortse gepositioneerd als dé ondernemersverzekeraar.

Het idee voor dit boek is afkomstig van Arjeh Kalmann, oud-hoofdredacteur van de Amersfoortsche Courant. Als auteurs zijn Addy Schuurman en Rob Hoegen verantwoordelijk voor het onderzoek en de interviews. Dit in nauwe afstemming met het bestuur van het Sociaal Cultureel Fonds van De Amers­

V.l.n.r. Peter Scholten, Jan Volkers (secretaris/ penningmeester), Jolanda Baltus, Jacques van Ek (voorzitter) en Ronald van Heiningen 4

Inhoud De boerenslimheid van Cornelis van der Vlies De trotse, innovatieve club van pionier Chris Karelse

7

31

Met stuurman Jacques van Ek aan het roer beleefde De Amersfoortse gouden tijden

63

De Amersfoortse en Stad Rotterdam vormen samen het ASR-concern

105

De blauwe A blijft springlevend, maar verhuist wel naar Utrecht

133

De Amersfoortse en Amersfoort: de stad deelt mee in het succes

5

155

Personeelsuitje Haarzuilens 1953

De boerenslimheid van Cornelis van der Vlies Het Wit-Blauwe Kruis (1938-1964)

Nederland was in de jaren dertig van de twintigste eeuw een verzuild land. Protestanten, katholieken, socialisten en liberalen leefden allen in hun eigen wereldje. De zuil waartoe je behoorde, bepaalde de partij waarop je stemde, de krant die je las, de radio-omroep waarnaar je luisterde, alsmede de schoolkeuze van je kinderen. Elke zuil beschikte dus over een breed scala aan voorzieningen en instellingen. Maar op sommige terreinen was de ene zuil duidelijk beter georganiseerd dan de andere. Dat was bijvoorbeeld het geval in de medische zorg; de katholieken hadden – in het bijzonder op het gebied van de ziekenhuiszorg – een duidelijke voorsprong op het protestantse volksdeel.

Dit vormt de achtergrond van de oprichting van een nieuwe verzekeringsmaatschappij, anno 1938.

Om deze ontwikkeling beter te begrijpen, moeten we nog verder terug in de tijd. De ziekenhuiszorg was sinds 1890 volledig van aanzicht veranderd. Voordien werden in ziekenhuizen alleen arme zieken onder de meest eenvoudige omstandigheden verpleegd. Tot men erachter kwam dat een steriele omgeving de kans op succes van een operatie spectaculair deed toenemen. Deze ontdekking gaf na 1890 de aanzet tot een bouwgolf. Overal verrezen nieuwe ziekenhuizen, die voldeden aan de moderne inzichten op het gebied van diagnose en behandeling. Zij waren voorzien van alle medische wonderen uit die tijd, zoals röntgenapparatuur, moderne operatiekamers en laboratoria. De oude primitieve en donkere slaapzalen werden vervangen door nieuwe, ruime zalen, waar licht en frisse lucht vrije toegang hadden. Een team van medisch specialisten, bijgestaan door professionele verpleegsters (een gevolg van de vrouwenemancipatie uit die tijd) voerde gecompliceerde operaties uit. Daardoor meldden zich voortaan ook – naast de allerarmsten – welgestelden voor een behandeling, die zij thuis of bij hun huisarts niet konden krijgen.

De bouwgolf had echter niet evenredig over de ver-

schillende zuilen plaatsgevonden. Anno 1940 telde Nederland 106 katholieke ziekenhuizen (met 17.447 bedden) tegen 43 protestantse ziekenhuizen (met 7410 bedden). Deze onevenwichtige situatie was deels een gevolg van een historische erfenis: in veel plaatsen gingen de moderne ziekenhuizen terug op de oude katholieke gasthuizen. De katholieke gasthuisregenten reageerden doorgaans veel doortastender op de nieuwe medische ontwikkelingen dan de protestantse elite. Bovendien speelde het gemeentelijk subsidiebeleid de bestaande katholieke ziekenhuizen in de kaart. Veel mensen konden de kosten voor ziekenhuiszorg namelijk niet betalen en klopten aan bij de gemeente om hulp in het kader van de geneeskundige armenzorg. Daarom sloot de gemeente contracten af met instellingen: tegenover gratis behandeling van de ‘stadsarmen’ kreeg het plaatselijk ziekenhuis een gemeentelijke subsidie. Dergelijke contracten werden echter bijna uitsluitend met de goedkoopste aanbieders van zorg gesloten en dat waren vaak de bestaande katholieke ziekenhuizen. Die konden immers voortbouwen op fondsen en voorzieningen uit het verleden, maar

8

bovendien waren de salariskosten er minimaal dankzij de inzet van religieuzen (kloosterzusters). Een kleine bijdrage aan de betreffende kloosterorde was veelal voldoende om een heel ziekenhuis van verplegend personeel te voorzien.

Het gevolg? De in sommige kringen zo hooggewaardeerde keuzevrijheid legde het af tegen de gemeentelijke zuinigheid: ‘gij zult u in het katholieke ziekenhuis laten behandelen, ook als u gereformeerd, liberaal of socialist bent.’ Leverde deze keuzedwang al de nodige principiële bezwaren op, de gemoederen liepen nog hoger op wanneer het katholieke ziekenhuis meende dat de gezondheidszorg niet compleet was zonder zielzorg. Soms gingen patiënten als protestant naar binnen en kwamen er als gedoopt katholiek weer uit, tot verontwaardiging van de protestantse kerken.

Op het gebied van de financiering van de ziekenhuiszorg had de katholieke zuil ook een voorsprong.

Onder invl oed van de modernisering van het ziekenhuiswezen waren de kosten voor opname en verpleging snel toegenomen. Alleen al in de periode 19101922 stegen de kosten van ƒ 1,90 tot ƒ 5,67 per dag.

Gevoegd bij de stijging van het aantal verpleegdagen – in dezelfde periode van gemiddeld 508 tot 789 per 1.000 inwoners – resulteerde dat in een enorme lastenstijging. Veel individuele patiënten konden de rekening van het ziekenhuis niet of nauwelijks betalen, zeker na een lange behandeling. Daarom ontstonden na 1900 verzekeringen die de kosten van ziekenhuisverpleging en operaties dekten.

Vanwege het hoge risico kwamen collectieve regelingen moeilijk van de grond. Ziekenfondsen die vanouds de kosten van de huisarts en de apotheker vergoedden, aarzelden om hun pakketten uit te breiden met ziekenhuiszorg; omdat dat tot forse premieverhogingen zou leiden, in sommige gevallen zelfs tot een verdrievoudiging van de premie. Dat was economisch onmogelijk en sociaal onaanvaardbaar.

In dat geval zouden immers grote groepen hun ziekenfondspremie niet meer kunnen betalen en daarmee uitgesloten zijn van de zorg van de huisarts.

Veel mensen moesten daarom bij de gemeentelijke armenzorg aankloppen om hun ziekenhuisrekening te betalen. Wie zich dat kon veroorloven, probeerde die vernederende gang te voorkomen door zich aan te sluiten bij een particuliere verzekeraar, een zorg­ instelling of bij een speciale ‘ziekenhuisverplegings-

C. van der Vlies

verzekering’. Deze laatste verzekeringen schoten na 1900 als paddenstoelen uit de grond. De oudste van deze particuliere stichtingen, het Hospitaalfonds uit Urk (1904), kreeg tot 1940 honderden navolgers.

Hoewel groot in aantal, verschillend in ledental en ideologie, was zo’n ‘ziekenhuisverplegingsvereniging’ in wezen overal hetzelfde: een vereniging “tot wederkerige verzekering of waarborg, die zich ten doel stelt hare verzekerden door onderlinge samenwerking tegemoet te komen in de geldelijke gevolgen van medisch noodzakelijke ziekenhuisverpleging.” Deze onderlinge waarborgfondsen hadden geen winstoogmerk, geen commercieel karakter en zij beconcurreerden elkaar niet.

Dat was ook goeddeels het geval met de verzekeringen die door zorginstellingen – zoals een ziekenfonds of een kruisvereniging – werden aangeboden.

Om de primaire zorg niet in gevaar te brengen, werd er wel altijd een schot aangebracht tussen de financiën van de zorginstelling en de ziekenhuisverplegingsverzekering. Deze verzekeringen hadden dus een aanvullend karakter. Dat gold bijvoorbeeld voor de verzekeringen van de verschillende afdelingen van het katholieke Wit-Gele Kruis. Oorspronkelijk kenden die een grote verscheidenheid aan polissen en voorwaarden, maar in 1933 werden alle kleine

9

St. Elisabethgasthuis

Ziekenhuizen in Amersfoort De landelijke ontwikkelingen kunnen worden geïllustreerd aan de hand van de geschiedenis in Amersfoort. Tot 1890 was er één ziekenhuis in Amersfoort: het St Elisabeth Gasthuis, dat toen in de Muurhuizen gevestigd was. Het ziekenhuis had welgeteld twee kamertjes met in totaal tien bedden; er was geen waterleiding en ook geen medisch personeel. Enkele nonnen hielden toezicht en voerden de benodigde huishoudelijke taken uit, zoals schoonmaken en koken. Er werden alleen armlastige patiënten verpleegd; zij konden thuis niet worden verzorgd omdat hun woonsituatie dat niet toeliet. Hun huisarts leverde de benodigde medische zorg.

In 1890 werd echter het eerste moderne ziekenhuis in de regio in gebruik genomen: het Aldegonde Gasthuis aan de Arnhemseweg (toen nog gemeente Leusden). Het was voorzien van alle comfort uit die tijd en beschikte over twee ruime ziekenzalen, een aparte operatiekamer en een laboratorium.

Oprichter van het ziekenhuis was het burgemeestersechtpaar van Leusden: de baron en baronesse van Boetzelaer.

Vijftien jaar later kon het echtpaar de financiële lasten van het ziekenhuis niet meer dragen en zij

besloten het ziekenhuis op te heffen. Onmiddellijk nam een groepje katholieke voormannen het initiatief. Zij wilden voorkomen dat het gemeentebestuur een neutraal ziekenhuis zou oprichten en ontwierpen razendsnel plannen voor een nieuw katholiek ziekenhuis in plaats van het oude St Elisabeth Gasthuis. In 1907 opende het nieuwe St Elisabeth Ziekenhuis aan de Sint Andriesstraat zijn deuren. De gemeente hoefde dus niet diep in de buidel te tasten en betaalde sindsdien alleen voor de verpleging van de ‘stadsarmen’. In 1909 ontstond nog wel een politieke rel toen twee kinderen die van gemeentewege waren opgenomen, tijdens hun verblijf in het ziekenhuis overgingen tot het katholieke geloof. Het was niet de bedoeling om missiewerk te betalen uit gemeentelijke subsidies!

De katholieken hadden dus het monopolie op de ziekenhuiszorg in de stad terug. Protestantse patiënten moesten zich in het St Elisabeth laten behandelen of uitwijken naar Utrecht of Hilversum. Het duurde nog tot 1930 voordat de protestanten een eigen ziekenhuis kregen: de Lichtenberg. Een van de bestuursleden van het eerste uur was dominee M.G. Gerritsen, later ook één van de aartsvaders van De Amersfoortse.

10

lokale Gele-Kruisverzekeringen tot één groot geheel samengesmeed. Dat resulteerde in de Onderlinge Nationale R.K. Vereniging tegen de kosten van Ziekenhuisverpleging en operatie. Deze ONVZ was een behoorlijk succes en telde in 1939 al meer dan 80.000 betalende verzekerden. Ongetwijfeld was dit succes een inspiratiebron: wat de katholieken kunnen, moet toch ook mogelijk zijn in protestantse kring?

starten. Men ging aan de slag. Van der Vlies zegde zijn baan op en richtte op 15 april 1938 een eigen bedrijf op – het Verzekeringshuis – om voor de nog op te richten stichting verzekeringen te verkopen. Polissen werden ontworpen en de benodigde overeenkomsten opgesteld, waarna op 1 december 1938 de stichting werd opgericht en in januari 1939 de overeenkomst met de Nieuwe Vaderlandsche werd getekend.

Uit het archief van De Amersfoortse blijkt, dat Van der Vlies goed had onderhandeld met de Nieuwe Vaderlandsche. Alle risico’s waren afgedekt door de Amsterdamse verzekeraar, zodat de stichting en Van der Vlies de eerste periode geen grote risico’s liepen. Bovendien was de administratie bij de Nieuwe Vaderlandsche ondergebracht en had deze toegezegd aan de PZV een startkapitaal ter beschikking te stellen. Van der Vlies c.s. had dus nergens omkijken naar en kon alle aandacht richten op het uitbouwen van een netwerk van correspondenten. Dat waren buitendienstmedewerkers, die overal in den lande, ieder in een eigen regio, verzekeringen aan de man of vrouw brachten. De kunst was om op die manier een zo groot mogelijk deel van Nederland te kunnen bedienen. In verband daarmee had Van der Vlies een voor die tijd ruimhartige provisieregeling bedongen. Ten slotte werd vastgelegd dat de portefeuille die hij bij de Nieuwe Vaderlandsche aanbracht, eigendom bleef van het Verzekeringshuis, mochten beide partijen uit elkaar gaan.

De samenwerking met de Nieuwe Vaderlandsche hield slechts enkele jaren stand. Of Van der Vlies de breuk geforceerd heeft om op eigen benen te staan, of dat er werkelijk sprake was van een verschil van inzichten, is niet helemaal duidelijk. Feit is dat er onenigheid ontstond. Het toegezegde startkapitaal liet maar steeds op zich wachten en een rapportage over de toekomstverwachtingen van de PZV viel helemaal verkeerd. In dat accountantsrapport – geschreven in opdracht van de Nieuwe Vaderlandsche – werd voorspeld dat alleen in het meest gunstige geval de stichting pas na vijf jaar uit de rode cijfers zou komen. Van der Vlies heeft dit rapport vermoedelijk als motie van wantrouwen opgevat en verbrak hierna alle banden met de Nieuwe Vaderlandsche. Hij eiste vervolgens alle bij de herverzekeraar ondergebrachte polissen terug, maar na een arbitragezaak werd hij in het ongelijk gesteld. De PZV stond anno 1942/43 weliswaar op eigen benen, maar met achterlating van een deel van het opgebouwde klantenbestand.

Oprichting van de PZV Op 1 december 1938 kwam een klein groepje mannen bijeen om iets aan deze achterstanden te doen. Naast de verzekeringsdeskundige W. Schuurmans Stekhoven en een drietal dominees (M.G. Gerritsen uit Amersfoort, J. Douwes uit ’s Hertogenbosch en J.P.A. le Roy uit Almelo) was de spil van het gezelschap een verzekeringsman: Cornelis van der Vlies, op dat moment 38 jaar en weduwnaar. Het gemêleerde groepje heren liet bij een notaris te Utrecht een oprichtingsakte opstellen voor een Stichting voor Protestantsch Christelijke Ziekenhuisverpleging, gevestigd te Amersfoort. De stichting kreeg een dubbele doelstelling; enerzijds “het wegnemen van financiële zorgen bij opname in een ziekenhuis door het (…) sluiten van verzekeringen tegen ziekenhuis- en operatiekosten” en anderzijds “het steunen van de Protestantsche ziekenhuisverpleging door het bevorderen van een zoo groot mogelijke toevloeiing van patiënten naar die inrichtingen.” De stichting zou op niet-commerciële grondslag ziekenhuisverzekeringen verkopen en de eventuele positieve baten werden geïnvesteerd in de strijd voor het protestantse ziekenhuis.

Van der Vlies, districts-inspecteur van een verzekeringsbank, liep vermoedelijk al enige tijd rond met plannen voor een protestantse ziekenhuisverzekering. Hij stuitte daarbij echter op een probleem: een startend verzekeringsbedrijf kan de eerste jaren weinig risico dragen; bij een tegenvaller – een hoge schadepost bij één van de verzekerden – kwam het bedrijf dan meteen in grote problemen. Daarom was het gebruikelijk de portefeuille te herverzekeren bij een groter bedrijf dat wel in staat was de risico’s te dekken.

Van der Vlies ging op zoek naar een geïnteresseerde partner en in de loop van 1937 vond hij die in de Nieuwe Vaderlandsche, een verzekeringsmaatschappij uit Amsterdam, opgericht in 1926. Dat bedrijf had net als Van der Vlies het plan opgevat om met de verkoop van ziekenhuis- en operatiekostenverzekeringen te

11

Van PZV naar Wit-Blauwe Kruis Het Amersfoortse verzekeringsbedrijf heeft in de loop der jaren vele naamsveranderingen ondergaan. De oorspronkelijke Stichting voor Protestantsch Christelijke Ziekenhuisverpleging werd al snel Landelijke Stichting voor Protestantse Ziekenhuisverpleging, afgekort als PZV. Aan deze naam werd in 1947 ‘het Wit-Blauwe Kruis’ toegevoegd. Kort na de oorlog schreef Van der Vlies namelijk een prijsvraag uit om “een symbool te ontwerpen voor alle stichtingen en organisaties, die zich bewegen op het gebied der Protestantsche Ziekenzorg.” De winnende inzending kreeg ƒ 100. Dankzij een advertentie in een kleine tweehonderd dagbladen kwamen liefst 437 inzendingen binnen. Gekozen werd voor het Wit-Blauwe Kruis. Het witte Maltezer kruis stond voor christelijk c.q. ‘ridderlijk dienende liefde’ en was gegrondvest op een blauw kruis dat stond voor trouw, ‘trouw aan het beginsel en de ter hand genomen taak’. Aan de Maltezer Orde, een oude ridderorde, ontleende men ook de ridderfiguur, die naast het kruis in propagandamateriaal werd gebruikt.

Breder verzekeringspakket

werk in Amersfoort goede bekendheid gegeven. Door doelmatige verspreiding van de bekende twee folders, hebben wij, vooral in predikantenkringen, bekendheid gekregen. In meerdere plaatsen in het land mochten wij hierdoor verschillende personen inschrijven.” Het productiepakket telde in die tijd slechts één verzekering, overigens niet ongebruikelijk in die tijd. Deze allereerste ziekenhuisverzekering van de PZV dekte de kosten van operatie en van ziekenhuisverpleging alsmede het vervoer naar of van het ziekenhuis. De dekking gold voor maximaal 120 dagen per jaar, waarvan 70 dagen aaneengesloten (volgens Van der Vlies toentertijd een noviteit). Voor de operatiekosten gold een maximumvergoeding van ƒ 100, een gebruikelijke norm in die tijd, ontleend aan regelingen rond de Ziektewet van 1930. De premie bedroeg per jaar ƒ 10,80 (man), ƒ 12,60 (vrouw) dan wel ƒ 6,00 of ƒ 9,80 (kinderen, afhankelijk van hun leeftijd). Voor nieuwe leden die ouder waren dan 50 jaar gold een toeslag.

De Landelijke Stichting voor Protestantse Ziekenhuisverpleging was een relatieve laatkomer. Anno 1940 was bijna een kwart van de bevolking – 2,1 miljoen van de 8,9 miljoen Nederlanders – reeds aangesloten bij één van de 675 ziekenhuisverplegingsverenigingen.

Daarnaast kreeg 15 % van de bevolking zijn kosten voor ziekenhuisverpleging vergoed via zijn ziekenfonds en nog een beperkt aantal mensen was bij een particuliere verzekeraar aangesloten. In Amersfoort was de belangrijkste speler de Stichting Ziekenhuisverpleging, een dochter van het Ziekenfonds Amersfoort en Omstreken, opgericht in 1931. Deze stichting was anders dan de PZV godsdienstig neutraal en telde in 1938 16.403 verzekerden, die meer dan ƒ 50.000 aan premies inlegden. Met een dergelijk klantenbestand gold de Stichting Ziekenhuisverpleging als een relatief grote speler en was daarmee ongetwijfeld een geduchte mededinger voor de PZV. Het eerste jaarverslag (mei 1941) van de stichting gaf een inkijkje in de werkzaamheden. “Uit verschillende plaatsen komt regelmatig productie binnen. Vooral uit Amersfoort en Rotterdam komt goede productie, terwijl sinds kort door Ds. Stado J. Verveld in de provincie Groningen het werk ter hand is genomen. (…) Door de prijsvraag voor de schooljeugd, waaraan als hoofdprijs een fiets was verbonden, is bij het begin van ons

Al in 1941 werd besloten om het verzekeringspakket uit te breiden en ook de dokter en de apotheker in het pakket op te nemen. Ongetwijfeld hoopte Van der Vlies hiermee de omzet een impuls te geven, maar hij kwam bedrogen uit. Op 1 november 1941 trad namelijk het Ziekenfondsenbesluit in werking.

Alle werknemers die minder dan ƒ 3000 verdienden,

12

Bergstraat 6-8

waren sindsdien verplicht verzekerd voor de kosten voor de huisarts en het ziekenhuis. Bovendien mocht iedereen die buiten deze groep viel (met name kleine zelfstandigen en gepensioneerden), zich vrijwillig bij een ziekenfonds aanmelden. Alleen erkende ziekenfondsen werden tot de regeling toegelaten. De PZV heeft wel getracht om tot het systeem toe te treden, maar dat werd geen succes. Het richtte twee protestantse ziekenfondsen op, namelijk voor de verplicht verzekerden het Algemeen Ziekenfonds Draagt Elkanders Lasten (een combinatie van enkele kleine plaatselijke ziekenfondsen die waren overgenomen) en voor vrijwillig verzekerden het Protestantsch Ziekenfonds. Beide initiatieven leverden weinig op en werden na enkele jaren geliquideerd.

De invoering van het Ziekenfondsenbesluit had grote gevolgen. Sindsdien liepen de kosten van de gezondheidszorg grotendeels via het Rijk en de ziekenfondsen. Twee derde van de bevolking was via een ziekenfonds verzekerd voor de noodzakelijke hulp en dat aantal nam voortdurend toe. Voor de particuliere verzekeraars, zoals het Wit-Blauwe Kruis, bleef slechts een kleine taartpunt over om te verdelen. In 1953 waren zij verantwoordelijk voor 3,3 % van de totale kosten voor de gezondheidszorg, in 1963 voor 9 %.

Bovendien waren op de sterk gekrompen particuliere markt vele spelers actief, die heftig met elkaar

concurreerden. Het merendeel van de oude onderlinge ziekenhuisverzekeringen ging ter ziele, van de 675 bleven er slechts enkele tientallen over. Daarnaast kwamen nieuwe commerciële maatschappijen bovendrijven, waarvan de belangrijkste de MVZ (tegenwoordig de Goudse Verzekeringen) was. Ten slotte ontstonden na 1941 zogenaamde bovenbouwmaatschappijen, waarvan het Zilveren Kruis een van de bekendste is. Deze bovenbouwmaatschappijen waren commerciële poten van de ziekenfondsen, die dankzij een soepeler acceptatie- en overgangsbeleid en gunstige polisvoorwaarden binnen enkele jaren een aanzienlijk deel van de particuliere markt veroverden. De producten van de commerciële ziektekostenverzekeraars hadden namelijk de naam vrij duur te zijn en de voorwaarden streng. Dat bood de ziekenfondsen de kans om via deze dochters ook een stuk van de particuliere taart te bemachtigen.

In deze concurrerende omgeving wist het Wit-Blauwe Kruis zich met enige moeite een plaatsje te veroveren, in de eerste plaats door zich te richten op een specifieke doelgroep. “Door het invoeren van het Ziekenfondsenbesluit is een groot deel van ons werkterrein verloren gegaan, doch, door ons in te stellen op zgn. aanvullend populair tarief, speciaal voor diegenen, die onder het Ziekenfondsenbesluit vallen, hebben wij de vooruitgang in de productie kunnen

13

Verder werd het verzekeringspakket met nieuwe producten uitgebreid. Nu was de PZV als gespecialiseerde ziektekostenverzekeraar zeker geen buitenbeentje; het was tot die tijd heel gewoon om de activiteiten te beperken tot één verzekeringsbranche. Maar steeds meer bedrijven merkten dat zij met een breder ‘totaalpakket’ de omzet zonder noemenswaardige extra kosten flink konden verhogen.

Van der Vlies besloot anno 1952 op die trend in te haken en de portefeuille uit te breiden met drie verzekeringen: een aansprakelijkheidsverzekering, een brandverzekering en een autoverzekering. Alle drie behoorden ze tot het standaard-verzekeringspakket voor particulieren uit die tijd. Ook voor deze uitbreiding werd een nieuwe stichting in het leven geroepen: de Landelijke Stichting voor Verzekeringen (1952).

Met deze producten zette het Wit-Blauwe Kruis de eerste schreden op het terrein van de schadeverzekeringen. De wederopbouw naderde zijn einde en de welvaart begon zichtbaar te groeien. De particuliere consumptie en het particuliere bezit namen fors toe. De spectaculaire toename van het autobezit in Nederland (van 139.000 auto’s in 1950 naar meer dan een miljoen in 1964) geeft een indruk van de forse groei van de particuliere consumptie. Met de toename van het bezit groeide ook de bereidheid en de wil van de bevolking om zich te verzekeren: ‘meer bezit baart meer zorgen’. Op deze ontwikkelingen speelde het Wit-Blauwe Kruis in, maar zij was daarin niet de enige. Net als bij de ziektekosten was ook op de markt voor schadeverzekeringen de concurrentie heftig. Alleen al in de brandsector waren er anno 1950 meer dan 600 verzekeraars werkzaam, waaronder enkele grote buitenlandse maatschappijen. De jaren 1945-1965 waren voor de verzekeringswereld geen goudomrande tijden, waarin het geld makkelijk werd verdiend. Elke maatschappij ondervond ‘de tucht van de markt’ en ongetwijfeld heeft ook het Wit-Blauwe Kruis veel moeite moeten doen om omzet en marktaandeel te veroveren. Hoe werd de markt tegemoet getreden? Wat was de bedrijfsstrategie?

handhaven.” Het Wit-Blauwe Kruis bood aanvullende voorzieningen op het ziekenfondspakket aan en wist hierdoor onder kleine zelfstandigen en de lagere middengroepen een clientèle op te bouwen.

Het bedrijf richtte zich dus op de onderkant van de particuliere markt, die immers grotendeels bestond uit midden en hogere inkomensgroepen.

Op deze kleine markt werd het beleid om zich te beperken tot het protestantse volksdeel, steeds meer als een knellende band ervaren. Wilde het bedrijf structureel groeien, dan moest Van der Vlies ook onder andere gezindten gaan werven. Uiteraard wilde men de trouwe klanten niet wegjagen door het Wit-Blauwe Kruis te ‘seculariseren’; daarom riep het Wit-Blauwe Kruis naast de bestaande Landelijke Stichting voor Protestantse Ziekenhuisverpleging (van 1938) een nieuwe stichting in het leven, namelijk de Landelijke Stichting voor Particuliere Ziekenhuisverpleging (1952) die godsdienstig neutraal was. In de wandelgangen van het kantoor aan de Bergstraat werd al spoedig gesproken over de Stichtingen Prot en Part, als twee handen op één buik.

Slimme strategieën Over Van der Vlies zijn tal van anekdotes bekend, die zijn ondernemerschap typeren. Hij was een man die niet aarzelde om buiten de gebaande paden te treden. Als een klein visje wilde hij niet met de stroom mee zwemmen, maar zich juist onderscheiden met een eigen koers. Het protestantse en niet-commerci-

14

Feestelijk diner (1951)

ële karakter van het Wit-Blauwe Kruis waren belangrijke richtpunten in deze koers.

Zijn bedrijfsstrategie telde drie pijlers: de nadruk op kwaliteit (en niet op prijs), de introductie van nieuwe productkenmerken en een uitgekiende marketingstrategie.

lissement balanceerden. Om te voorkomen dat de lage premies gepaard gingen met hoge uitkeringen (en dus een zeker faillissement), werd streng aan de poort geselecteerd. Het acceptatiebeleid hanteerde bijvoorbeeld leeftijdsgrenzen. Bovendien was het gebruikelijk om verzekeringscontracten na grote schade op te zeggen.

Ook in de schadeverzekeringen heerste een felle prijsconcurrentie. In de autobranche brak in 1959 zelfs een regelrechte tariefoorlog uit. De premies voor particuliere personenauto’s werden in die periode met gemiddeld 20 % verlaagd. Daarna richtten de autoverzekeringen hun strategie minder op de premies en trachtte de verzekeraars vooral kosten te besparen door het claimgedrag van de verzekerden te beïnvloeden door ‘no-claimkortingen’ in te voeren.

In de jaren zeventig kwam de felle prijsconcurrentie weer terug.

Vanaf de tweede helft van de jaren vijftig werden in sommige branches pogingen ondernomen om door afspraken de concurrentie enigszins te verminderen.

In de ziektekosten introduceerde een dertigtal parti-

Het Wit-Blauwe Kruis was geen commerciële verzekeraar. De bedrijfswinsten vloeiden niet terug naar de aandeelhouders of directieleden, maar werden ingezet in de strijd voor de protestantse ziekenhuiszorg. Ondanks deze ideële doelstelling was het denken en doen van directeur Van der Vlies commercieel gericht, maar – zo werd voortdurend benadrukt – op een andere manier dan gebruikelijk was. In die tijd concurreerden de commerciële ziektekostenverzekeraars heftig met elkaar op basis van premies en selectie. Dikwijls stelden de maatschappijen de premies te laag vast – niet alleen vanwege de concurrentie, maar vaak speelde ook een gebrek aan statistische kennis en vaardigheden een rol – zodat de bedrijven voortdurend op de rand van het fail-

15

de dagen beter een rijksdaalder meer kunnen geven, opdat zij een voldoende uitkering kunnen ontvangen bij ziekte.” Tegenover de hoge premies stonden diverse voordelen. Het aangeboden pakket was ruimhartiger: de ziektekostenverzekering bood bijvoorbeeld een langere verpleegduur (tot 100 dagen, het ziekenfondspakket verzekerde de eerste 42 dagen) en de reiskosten van familieleden die op bezoek wilden, werden vergoed wanneer er in de eigen woonplaats geen protestants ziekenhuis was en de patiënt dus elders verpleegd moest worden. Andere lokkertjes waren een premievrijstelling op de oude dag (vanaf 65 jaar) en een premievrijstelling voor weduwen en wezen.

Verder werd voortdurend benadrukt dat men coulant met schadegevallen omging. Ook wees men op het royementsbeleid, waarin het Wit-Blauwe Kruis vooropliep. Het was niet ongebruikelijk dat verzekerden die in de loop der jaren met gezondheidsklachten gingen sukkelen, tussentijds werden geroyeerd of na afloop van het contract geen nieuw dan wel een veel duurdere verzekeringspolis kregen aangeboden. Zo drong in de beginperiode de Nieuwe Vaderlandsche aan op het royement van een verzekerde uit Amersfoort met een maagkwaal, “en het is ons bij ervaring bekend, dat maagkwalen zelden voorgoed genezen, zodat de kans bestaat dat mettertijd weer schade kan worden verwacht.” Van der Vlies reageerde verontwaardigd: zo wilde hij niet omgaan met zijn klanten. Integendeel, bij het tienjarig bestaan adverteerde hij vol trots: “Onze instelling, welke werkt op basis van wederkerig hulpbetoon, heeft vanaf de oprichting in 1938 nog nooit een verzekering opgezegd, noch tussentijds na schade, noch bij beëindigen van de termijn van overeenkomst, ook heeft zich in deze 10 jaren geen enkel arbitragegeval voorgedaan.”

Deze claim was overigens niet helemaal terecht, want in de jaarverslagen tijdens de oorlog wordt er wel degelijk over royementen gesproken, zij het in geringe mate (2 % van het klantenbestand); het is mogelijk dat het hierbij ging om mensen die door de bezetter naar Duitsland waren afgevoerd in de Arbeitseinsatz of naar de concentratie- en vernietigingskampen. Hoe dit ook zij, na de oorlog werd de ‘onopzegbaarheid’ van de ziektekostenverzekering een belangrijk marketinginstrument van het WitBlauwe Kruis. Dit beleid werd na 1952 ook op andere polissen toegepast, zoals de arbeidsongeschiktheidsverzekering van 1963. Maar in die periode was de onopzegbaarheid van de verzekering al veel min-

culiere verzekeraars in 1957 een gezamenlijke polis, de Algemene Nederlandse Polis voor Ziektekostenverzekering, met uniforme tarieven en voorwaarden.

Het Wit-Blauwe Kruis behoorde tot dit gezelschap.

Het samenwerkingsverband bleek echter geen lang leven beschoren. Begin jaren zestig werd er alweer geklaagd over de toenemende zorgvraag en zorgkosten, terwijl de concurrentiestrijd via de premies en voorwaarden weer in alle hevigheid was losgebarsten.

Over het geheel probeerde het Wit-Blauwe Kruis een premie- en acceptatiebeleid te voeren, dat zich onderscheidde van de heersende praktijk, die dus bepaald werd door prijsvechters. Van der Vlies c.s. legde juist de nadruk op kwaliteit. Hij koos voor een verzekeringsproduct dat iets duurder was dan de meeste andere maatschappijen. Bij de introductie van een nieuwe ziektekostenverzekering luidde het: “Bij deze polis is niet in de eerste plaats gedacht aan een lage premie, (zoals het gezegde luidt: ’t Moet uit de lengte of uit de breedte komen), maar aan tevreden verzekerden.” In een instructie voor de correspondenten werden zij (…) “er op attent gemaakt, dat de deelnemers in de gezon-

16

der opvallend: heel veel maatschappijen hadden het principe inmiddels overgenomen.

Een ander ‘unique selling point’ in die jaren was de automatische indexatie. Met dit onderwerp zette het Wit-Blauwe Kruis het thema van de sluipende onderverzekering op de agenda. Bij gelijkblijvende premie en dekking en stijgende prijzen raakten mensen namelijk sluipenderwijs onderverzekerd (zoals er in tijden van dalende prijzen – bijvoorbeeld in de jaren dertig – sprake was van oververzekering).

In het begin van de jaren vijftig werd geschat dat een gemiddeld gezin voor ongeveer 25 % onderverzekerd was. Het Wit-Blauwe Kruis bood een oplossing in de vorm van een automatische indexatie. Hierbij stegen de uitkeringen mee met de inflatie, gedefinieerd als de CBS-prijsindex voor gezinsverbruik, voor kleding, schoeisel en woninginrichting. Uiteraard zat er wel een addertje onder het gras: de premie steeg natuurlijk mee. Van der Vlies beschreef hoe aan de indexatie alleen maar voordelen kleefden. “De verzekerden behoeven dan slechts (overeenkomstig de premie van de oorspronkelijke verzekering) een in verhouding zeer gering bedrag aan meerdere premie te betalen.

Hierdoor lopen zij niet het risico, dat bij brand, duizenden guldens schade voor hun eigen rekening komen.”

Voor het WBK en de correspondenten betekende de indexatie stijgende premie-inkomsten bij evenveel werk: “De assurantiebezorger kan bij conjunctuurwijzigingen niet al zijn cliënten achterna lopen voor bijsluitingen. Niet alleen zou dit weinig lucratief zijn, maar de tijd zou al spoedig ontbreken.”

Toch was niet iedereen even lovend. In het gezaghebbende tijdschrift Economisch Statistische Berichten temperde een econoom de euforie. Hij stelde: ervan uitgaande dat een verzekering dient om toekomstige onzekerheden weg te nemen, veranderde er door indexatie in feite helemaal niets. Waar vroeger de onzekerheid school in de waarde van de uitkering (die door inflatie werd opgegeten), werd door de indexatie deze onzekerheid vervangen door een nieuwe onzekerheid, namelijk over de premies (die immers met de inflatie mee zouden stijgen).

Hoe dan ook, het idee van het Wit-Blauwe Kruis werd flink uitgevent: in het bedrijfsarchief zijn tientallen krantenartikelen bewaard gebleven, vooral uit de lokale en regionale pers, die uitgebreid ingaan op deze noviteit in verzekeringsland. Heel even waren alle spotlights gericht op de kleine maatschappij uit Amersfoort.

Ook bij het werven van klanten werden onorthodoxe middelen ingezet. Een verzekeringsmaatschappij kan op verschillende manieren klanten werven. Allereerst door de consumenten te benaderen door hen te laten reageren op advertenties of mailings (direct writing).

Met het rechtstreeks benaderen van klanten via de post of de telefoon kan een verzekeringsmaatschappij gericht bepaalde groepen benaderen en slechte risico’s mijden. Daarnaast kan er gebruik worden gemaakt van tussenpersonen. De positie van die beroepsgroep was in 1952 wettelijk geregeld in de Wet assurantiebemiddeling (Wab). Deze wet onderscheidde onder meer onafhankelijke assurantietussenpersonen die voor eigen risico en rekening werkten, en correspondenten die in dienst waren van één verzekeringsmaatschappij en alleen de verzekeringen van die ene maatschappij verkochten. Zij bemiddelden bij het afsluiten van de verzekeringen, zij inden de premies, hielpen met het afhandelen van de schade en hiervoor ontvingen zij een loon of provisie.

In de eerste jaren sloot het WBK vrijwel geen middel uit om klanten te werven. De bestuursleden van de stichtingen maakten zelfs gretig gebruik van persoonlijke contacten. De dominees benaderden hun collega’s, was het niet schriftelijk, dan wel door hen aan te spreken tijdens een kerkvergadering. De bevriende dominees fungeerden vervolgens als officieuze tussenpersonen voor hun gemeenteleden. Daarnaast bouwde Van der Vlies vanaf het begin een netwerk op van correspondenten in loondienst, maar het succes daarvan was vermoedelijk beperkt. Correspondenten werkten immers uitsluitend voor één verzekeraar en

17

dat was in dienst van een kleine verzekeraar als het Wit-Blauwe Kruis weinig aantrekkelijk.

Een derde strategie was het aanschrijven van potentiële klanten (direct writing). Tijdens de oorlog beschikte de PZV over het adressenbestand van het CNV. Het christelijk vakverbond werd door de Duitse bezetter verboden en het bestuur trachtte de organisatie ondergronds in leven te houden. Daarbij was de PZV behulpzaam: enkele CNV-bestuursleden werden aangenomen als correspondenten, zodat zij de benodigde reispapieren ontvingen om door het hele land afdelingen te bezoeken. Als dank ontving de PZV 40.000 adressen van leden van het CNV. Hoewel nergens in het archief iets blijkt van een grote correspondentieactie is het waarschijnlijk dat het bestand regelmatig werd geraadpleegd om klanten te werven.

In de tweede helft van de jaren vijftig kwam de nadruk steeds meer op direct writing te liggen. Nieuwe klanten werden toen vooral geworven door middel van twee gerichte acties: de advertenties in Tussen de Rails en via de felicitatieservice. Het blad van de spoorwegen Tussen de Rails lag voor de reizigers gratis te lezen in de trein en het Wit-Blauwe Kruis adverteerde daarin regelmatig. De advertentie bevatte onder meer coupons voor het ‘wappertje’ (genoemd naar de Wet Aansprakelijkheid Particulieren), die je kon afscheuren en opsturen voor meer informatie.

De boerenslimheid van Van der Vlies fluisterde hem in: op zulke coupons reageer je alleen, als je ziet dat anderen er ook op reageren. Hij gaf daarom aan de uitgever van het blad opdracht om uit elk nummer, voordat het in de trein werd gelegd, alvast één coupon af te scheuren. Dat bleek als een magneet te werken. Een andere weldoordachte marketingstrategie was de felicitatieservice, waaraan het Wit-Blauwe Kruis in 1958 voor het eerst deelnam. De bouw draaide op volle toeren en veel jonge gezinnen kochten een huis. In de nieuwbouwwijken waren visitatiecommissies actief, die een cadeaubox met allerlei proefartikelen en aanbiedingen uitdeelden. Het WBK bood hierin een gecombineerde brand- en aansprakelijkheidsverzekering, de bruidspaarpolis, aan die na aanmelding een jaar gratis werd verstrekt. Na een jaar kregen de klanten automatisch een acceptgiro toegestuurd om de verzekering te verlengen en velen bleken hiertoe bereid.

Ten slotte werden regelmatig prijsvragen uitgeschreven. Een eenvoudige en goedkope manier om enerzijds de creativiteit van de ‘gewone man’ te benutten en anderzijds de adressen van tientallen of honderden potentiële klanten te verwerven. De fiets uit 1939, die in Amersfoort werd uitgeloofd (er is overigens niets van te vinden in de Amersfoortse kranten uit die tijd) was de eerste beloning in een lange reeks

18

Van der Vlies had veel van zijn activiteiten ondergebracht in N.V.’s

prijsvragen die het publiek aanzette tot het inzenden van pakkende reclameslogans voor een nieuw verzekeringsproduct, diverse teksten voor boeken over het ziekenhuiswezen en last but not least het nieuwe logo voor de stichtingen voor protestantse gezondheidszorg.

aan premies geïnd en dit was in 1951 opgelopen tot ƒ 400.000. Anno 1964, toen de stichtingen van het Wit-Blauwe Kruis werden omgezet in een naamloze vennootschap, boekte het bedrijf ruim ƒ 2 miljoen aan omzet. Ondanks de op het eerste gezicht imposante groeicijfers was het bedrijf – ook naar de normen van die tijd – nog steeds heel klein.

De PZV was vanaf nul begonnen en bovendien in een moeilijke periode. Bij de oprichting in december 1938 was er ƒ 50 in kas. Pas na een half jaar waren er voldoende middelen om Van der Vlies een onkostenvergoeding te verstrekken van maximaal ƒ 450. In december 1940 telde de PZV precies 885 verzekerden en een verzekerde productie van ƒ 5312,95. Zoals gebruikelijk bij een verzekeringsbedrijf gingen de kosten voor de baat uit. De premie-inkomsten waren in de eerste jaren onvoldoende om de administratie en de schadegevallen te betalen en er werden dus forse verliezen geleden, zoals al was voorspeld door de Nieuwe Vaderlandsche. Extra problematisch was dat vanaf het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog in september 1939 reisbeperkingen het werk van de correspondenten bemoeilijkten, terwijl verzekerden soms ineens bleken te zijn verdwenen met onbekende bestemming. Na september 1944 (Dolle Dinsdag en de Spoorwegstakingen) is het bedrijf ongetwijfeld tot stilstand gekomen. Na de oorlog moest het opnieuw opgebouwd worden.

Maar buiten de moeilijke beginjaren waren er meer oorzaken voor de relatief geringe groei. De keuze voor het productenpakket en de gevolgde strategie

Groei met horten en stoten Er zijn slechts enkele snippers informatie bekend over de klantenkring van het Wit-Blauwe Kruis.

Vast staat dat in de beginjaren relatief veel domineesechtparen zich lieten strikken voor een ziektekostenverzekering. Dit gegeven vormde tevens een belangrijk verkoopargument onder het ‘gewone’ protestantse kerkvolk. In hoeverre men na 1952, toen de doelgroep werd verbreed, ook buiten de protestantse groepen verzekeringen verkocht, is niet duidelijk. Wel is iets meer bekend over de geografische spreiding van de klantenkring. Waar veel verzekeringsmaatschappijen in de jaren veertig en vijftig vooral lokaal georiënteerd waren, opereerde het Wit-Blauwe Kruis vanaf de eerste jaren breder. Het predicaat ‘Landelijke Stichting’ was geen loze kreet. De klantenkring beperkte zich niet tot Amersfoort en omgeving, maar vanuit de Keistad werd heel Nederland boven de grote rivieren bestreken. Met name de protestantse regio’s in de noordoostelijke provincies Gelderland, Overijssel en Drenthe beschikten over een actieve kring correspondenten.

Het financiële reilen en zeilen van het WBK vertoont een gestage groei. In 1947 werd voor ƒ 47.000

19

waren daarbij van belang. Het Wit-Blauwe Kruis verkocht over het algemeen verzekeringen in een sterk competitieve markt, waarin de premies voortdurend onder druk stonden. Daarbij kwam nog een voortdurende stijging van de verzekerde waarde, bijvoorbeeld van auto’s, maar ook de ziektekosten en de kosten voor ziekenhuisopnamen stegen vanaf het eind van de jaren vijftig bijzonder sterk. De automatische indexatie van het WBK compenseerde ongetwijfeld voor een deel deze waardestijgingen, maar de hogere premies die daaruit voortvloeiden, tastten tegelijkertijd de concurrentiepositie aan. De strategie van het WBK, gericht op kwaliteit en relatief hoge premies, was dus niet bevorderlijk voor een snelle uitbouw van de organisatie.

De opbouw van technische reserves, bedoeld om aan de toekomstige verplichtingen te voldoen, verliep dus traag. Vanaf 1940 werden door het WBK schuldpapieren uitgegeven tegen 4 % rente. Dit stichtingsfonds groeide van ƒ 100.000 in 1947 naar ƒ 400.000 in 1952. Maar het bleek niet altijd even makkelijk investeerders te vinden. Dikwijls was een groot gedeelte van de obligaties niet uitgegeven.

Mede daarom werd een deel van de portefeuille herverzekerd bij andere maatschappijen. Kort na de oorlog werd de ziektekostenverzekering gedeeltelijk gestald bij de Eerste Nederlandse (de Ennia), later zijn ook herverzekeringscontracten afgesloten met de NV Hollandsche Assurantie Sociëteit van 1841, de NV Nederlandsche Brand- en Zeeassurantie Maatschappij van 1842 en de Algemeene Herverzekering Maatschappij NV (destijds een filiaal van de General Reinsurance Company uit Londen).

Een pak voor Poots Henk Poots was een van de medewerkers uit die periode. Van der Vlies vond echter dat zijn voorkomen verbetering behoefde: Poots liep nogal eens rond in een afgedragen kostuum. Op een dag werd hij bij Van der Vlies geroepen: “Mijnheer Poots, we gaan vanmiddag de stad in, een nieuw pak voor U kopen, want zo kan het niet langer.” Zo gezegd zo gedaan. ’s Avonds kwam Henk thuis met een splinternieuw pak. Maar wie schetste zijn verbazing, toen hij aan het eind van de maand merkte, dat het aankoopbedrag op zijn salaris was ingehouden. Een sigaar uit eigen doos!

In Amersfoort is Poots onder meer bekend als stadshistoricus. Hij schreef jarenlang in het huisaan-huisblad De Stad Amersfoort honderden columns over de lokale geschiedenis. Vanwege deze (en meer) werkzaamheden kreeg hij in 2002 de Sint-Jorispenning van de stad Amersfoort uitgereikt.

twee stichtingen opgericht die deze doelstellingen ter harte namen, de Landelijke Stichting voor Protestantse Gezondheidszorg (vanaf 1947) en de Landelijke Stichting tot Activering der Protestantse Ziekenverzorging (1946-1951). Zij functioneerden dus naast de oorspronkelijke Landelijke Stichting voor Protestantse Ziekenhuisverpleging (1938) en ontplooiden een indrukwekkende hoeveelheid propagandistische activiteiten.

Een belangrijke taak van beide nieuwe stichtingen was onder andere het uitgeven van lectuur. Het fundament van de stichtingen was Protestantse gezondheidszorg: maandblad ter bevordering van de geestelijke en lichamelijke volksgezondheid: tevens orgaan van de PZV, Landelijke Stichting voor Protestantse Ziekenhuisverpleging en van de APZ, Landelijke Stichting tot activering der Protestantse Ziekenverzorging. Het eerste nummer verscheen in februari 1947 en het eerste jaar werd het in een oplage van 4000 à 5000 exemplaren gratis verspreid. Het blad gaf een brede invulling aan het begrip protestantse gezondheidszorg. Stukken over religieuze aspecten van de ziekenzorg werden afgewisseld met onder-

“Protestanten zorgen voor Protestantse zieken” Het Wit-Blauwe Kruis was geen gewone verzekeringsmaatschappij, omdat het onderdeel was van de protestantse zuil. De verzekeringsactiviteiten stonden in het teken van een hoger doel, namelijk: “het bevorderen van de Protestantse geestelijke en lichamelijke Volksgezondheid in de ruimste zin des woords.” Dat betekende in de eerste plaats het stimuleren van de protestantse ziekenhuizen met slogans als: “Het ziekenhuis verwant aan eigen geest, biedt meer steun en rust, die geneest” en “Protestanten zorgen voor Protestantse zieken.” Daarnaast was er nog een zendingsmotief: “Protestants verplegen, brengt velen Gods zegen.” Kort na de oorlog werden

20

zoeken naar de achterstelling van de protestantschristelijke ziekenhuizen. Verhalen over de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van medische technologie volgden op reportages over de protestantse ziekenhuizen: over nieuwe vestigingen of belangrijke personeelswijzigingen. Van der Vlies voerde enige jaren de redactie en werd bijgestaan door een team, met daarin diverse werknemers van het Wit-Blauwe Kruis. Vanaf de tweede helft van de jaren zestig, toen de bemoeienis van het WBK en zijn opvolger De Amersfoortse tot een minimum was teruggebracht, zaten J. Douwes, een van de oprichters, en Henk Poots, een van de medewerkers, nog steeds in de redactie. In 1973 ging het maandblad ter ziele.

Verder initieerde en ondersteunde het WBK diverse publicaties op het gebied van de ziekenzorg en het protestantisme. De titels varieerden van het Handboek voor de Protestantse Verpleegster tot De patiĂŤnt als gast in het ziekenhuis, van Predikantenpocket tot Dr. H. Colijn in een rouwdienst herdacht. Het magnum opus van de stichting was wellicht de lange voor-

lichtingsfilm Vechten en Dienen (1953). De film was bedoeld om verpleegsters te werven voor de protestantse ziekenhuizen. De gereformeerde wijkpredikant van Crooswijk in Rotterdam, Gijsbert van Veldhuizen (die ook diverse romans op zijn naam heeft staan), had het scenario geschreven. Het verhaalt van een onverschillig meisje dat van een schommel valt en daardoor lang verpleegd moet worden in het ziekenhuis. Tijdens dat verblijf komt ze tot bezinning, accepteert ze de Heer en wordt ze verpleegster. De opnamen vonden plaats in het Amersfoortse ziekenhuis De Lichtenberg, maar ook in diverse plaatsen in de omgeving, waaronder Kasteel Haarzuilens. Volgens Protestantse Gezondheidszorg hadden tot 1956 42.000 mensen de film gezien en waren ruim 10.000 mapjes met foto’s uit de film verkocht. Tot begin jaren zestig reisde de film langs honderden zaaltjes door het land om de zaak van de protestantse gezondheidszorg te bepleiten.

En het effect van al deze activiteiten? Mochten de oprichters gedroomd hebben de achterstand in

21

Geen jaknikkers Als de buitenwacht iets verwacht van een verzekeringsbedrijf, is het wel onkreukbaarheid. Dat betekent dat je dus alleen medewerkers kunt aannemen van de hoogst mogelijke onkreukbaarheidsgraad, vond Van der Vlies. Zo had zijn creatieve geest een actie bedacht om de naam van het Wit-Blauwe Kruis tijdens de viering van de 700ste verjaardag van Amersfoort in 1959 flink onder de aandacht van de bevolking te brengen: 700 mensen mochten een greep doen in een doos met 700 enveloppen. Daarin zaten 623 enveloppen met een gratis aansprakelijkheidsverzekering voor één jaar, 70 voor 5 jaar en 7 voor 10 jaar. Voor dit soort acties is de krabbel van

een notaris nodig. Daarvoor werd de destijds nog jonge Jan Prins gevraagd. Omdat Prins niet zelf had kunnen vaststellen dat de enveloppen inderdaad de beloofde prijzen bevatten, weigerde hij aanvankelijk te tekenen. Voor Van der Vlies was deze handelswijze van Prins een bewijs van zijn onkreukbaarheid en standvastigheid. Want Van der Vlies mocht dan wel een ouderwetse patriarch zijn, hij wist ook dat hij zijn bedrijf niet groot kon maken met ja-knikkers die zich de wet voor lieten schrijven.

Kort na het loterij-voorval werd Prins gebeld of hij wellicht commissaris wilde worden bij De Amersfoortse.

ziekenhuisbedden snel in te halen, dan moeten ze al snel uit die droom ontwaakt zijn. De kloof bleef onverminderd groot; anno 1964 telde Nederland immers 92 rooms-katholieke en 45 protestantse ziekenhuizen. Het grote winstpunt zal men veeleer moeten zoeken in de informatievoorziening en

bewustwording. Kreten als “Het is voor de Protestanten nog steeds: 4 patiënten voor één bed” klonken als een onrechtvaardigheid die rechtgezet moest worden. Zo was het Wit-Blauwe Kruis niet alleen een verzekeringsmaatschappij, maar ook een lobbygroep avant-la-lettre.

22

Huisvesting en bedrijfscultuur De stichting was vanaf de oprichting gevestigd op het huisadres van Van der Vlies in Amersfoort, Bergstraat 8. Van der Vlies zelf verhuisde korte tijd later naar Haarlem en vervolgens naar Bilthoven, waar hij in 1966 zou overlijden. Het huis in de Bergstraat werd ondertussen gewoon aangehouden en verbouwd tot kantoor. Het bedrijf groeide echter langzaam uit zijn jasje. Het aantal medewerkers nam voortdurend toe, tot 35 anno 1964. Een eerste belangrijke uitbreiding geschiedde in 1951, toen het belendende pand op nummer 6 bij het bedrijf werd gevoegd en verbouwd tot kantoor. Nadien werd het tekort aan ruimte voor nieuwe medewerkers opgelost onder meer door een aanbouw in de tuin van de twee panden aan de Bergstraat.

De hiervoor genoemde Sociëteit van 1841 en de Maatschappij van 1842 verkeerden in het midden van de jaren vijftig in grote problemen en zochten daarom samenwerking met het Wit-Blauwe Kruis.

Zij roemden de bedrijfscultuur bij de stichting. “De onderlinge verhoudingen bij het Wit-Blauwe Kruis zijn zeer goed, zowel in de binnendienst als in de buitendienst, maar ook tussen de binnen- en buitendienst.”

Het is één van de weinige schriftelijke uitingen die er uit die periode over de bedrijfscultuur zijn overgeleverd. Daarnaast bestaat er een uitgebreide mondelinge overlevering over de periode van het WBK, waarin vooral de figuur van Cornelis van der Vlies een prominente rol speelt. Van der Vlies kan men gerust de patriarch van het bedrijf noemen, de oprichter van het bedrijf, die er zijn ziel en zaligheid in stopte. Het bedrijf was van hem en van niemand anders.

Enkele oud-directeuren hebben nog herinneringen aan hem: Gert van Manen noemt hem ‘zeer dominant’, Gerard Karelse typeert hem als een ‘Einzelgänger’, die zich door niemand de wet liet voorschrijven, terwijl Theo van Duivenbode de directeur bestempelt als “een aparte man, hij liep altijd rond in zijn overhemd met van die mouwenopstropers”. Maar dat alles nam niet weg dat hij zich wist te omringen met diverse figuren van statuur, zoals bijvoorbeeld het prominente VVD-kamerlid Roelof Zegering Had-

Zegering Hadders (l) bij de NCRV-radio

ders, jarenlang bestuurslid van het Wit-Blauwe Kruis en later commissaris van De Amersfoortse. Of met notaris Jan Prins, bepaald geen jaknikker. Van der Vlies functioneerde uitstekend als opbouwer van een kleine organisatie. In die fase van de bedrijfsgeschiedenis kwam het vooral aan op gaven als creativiteit en doorzettingsvermogen en waren sociale vaardigheden – als people’s manager – minder belangrijk.

Het bedrijf was nog klein, de lijnen waren kort en alle neuzen moesten dezelfde kant op staan. Hij was ook een kind van zijn tijd, die de crisisjaren dertig bewust had meegemaakt, de oorlog en de wederopbouw. Zuinigheid en hard werken stonden hoog in het vaandel. De democratiseringsbeweging van de jaren zestig leek nog ver weg. Van Manen: “De bedrijfs­ cultuur was nog heel formeel. Het was ‘ja mijnheer Van der Vlies, nee mijnheer Van der Vlies’. Niemand haalde het in zijn hoofd om hem met zijn voornaam aan te spreken. Dat deed je niet in die tijd.”

23

Zoon Aart over vader Cornelis van der Vlies:

Geen druppel alcohol, maar wel altijd een dutje na de lunch Cornelis van der Vlies (†1966) mag de grondlegger genoemd worden van wat nu De Amersfoortse Verzekeringen heet. Een verzekeringsman pur sang, vol creatieve ideeën. Maar dat hij ook een man was van een bepaald slag, met een bijzondere gebruiksaanwijzing, ontkent zijn zoon Aart niet.

T

ijdens de heerschappij van Meneer Van der Vlies (niemand durfde Cornelis te zeggen) was blauw niet alleen een van de hoofdkleuren van het bedrijfslogo: de ´knopen waren er ook blauw´. Alcohol was iets van de duivel. Als streng geheelonthouder stond Van der Vlies dus niet toe dat er spiritualiën genuttigd werden binnen het bedrijf, ook niet tijdens bedrijfsuitjes.

Toen een club medewerkers tijdens een bezoek aan ’s Heerenberg het café-biljart verkoos boven het lokale kasteel en daarbij ook nog eens een biertje nuttigde, waren de rapen gaar. Bij het diner ’s avonds werd het er bepaald niet beter op toen bleek dat er bij de koffie kersenbonbons geserveerd werden, welke alcoholbommen volgens de overlevering linea recta retour keuken konden… Zoon Aart, destijds ook binnen De Amersfoortse werkzaam en van de partij, corrigeert de overlevering. “Het ging om garnalencocktails met whisky als voorgerecht. Dat die terug moes-

ten, vond ook ik wel erg ver gaan.

Maar dat mijn vader mordicus tegen alcohol was, had trouwens ook een werk-aspect: hij had teveel buitendienstmensen kapot zien gaan aan Wijntje & Trijntje.

Het vloeide niet alleen voort uit zijn geloof. Want hij was dan wel hervormd protestants, maar hij heeft ooit het hele pand laten checken door iemand met een aardstralenkastje. Volgens mij heeft hij zelfs een tijd zo’n kastje onder z’n bureau gehad. Zoiets maakte dus ook onderdeel uit van zijn persoonlijkheid. En ook politiek was hij meer een VVD’er met een hele sterke rode rand, dan een echte CHU’er zoals je zou verwachten. En: hij was denk ik meer anti-katholiek dan pro-protestant. Dat de geboorte van het zoveelste kind in een toch al arm gezin de voorrang kreeg boven de gezondheid van een moeder, ging er bij hem niet in. Verzekeren was voor hem in eerste instantie ook niet iets om geld mee te verdienen, maar om te voorkomen dat mensen in de problemen raakten,

24

bijvoorbeeld door onderverzekering. Het innovatieve idee om verzekeringen te indexeren komt bijvoorbeeld uit zijn koker, al hebben anderen dat later meer handen en voeten gegeven.”

Gevraagd zijn vader verder te typeren, komt Van der Vlies jr. met een herinnering aan diens begrafenis. “De scheepspredikant die toen sprak, zette hem neer als een kaars die zijn leven lang aan twee kanten gebrand had. Dat klopte.

Mijn vader was altijd in de weer.

Het enige wat hij zich iedere middag na de lunch aan de Bergstraat permitteerde, was een tukkie. Dan gingen de schuifdeuren dicht voor een minuut of twintig. Die lunch bestond trouwens altijd uit een glas karnemelk en een eitje uit het kippenhok achter het kantoor.”

Nog geen bedrijfskantine, maar wel een eigen kippenhok: zo kleinschalig was het destijds. Of hij het beeld van zijn vader als strenge heerser herkent? Ja en nee. “Hij was wel degelijk een echte leider in de klassieke zin van het

Dat vriendelijke woord had hij trouwens ook binnen het bedrijf wel degelijk hoor. Hij deelde regelmatig een schouderklop uit op de postkamer. ‘Gun mensen hun glorie’, was zijn les aan mij. Met ook nu wel weer een zakelijke component : ‘Want als de post niet op tijd verspreid wordt, kost dat de hele organisatie geld’. ” Dat zijn vader als streng werd versleten, had nog een kant, denkt Aart. “Net als ik had ook hij dyslexie. Dat maakt je vaak onbegrepen, omdat je soms net even ‘anders’ denkt en doet. Hij dacht veel in beelden, hád een breed beeld en was soms een paar stappen verder dan de rechte-lijndenkers, zoals ze in die tijd natuurlijk ook aanwezig waren binnen de organisatie.” De dyslexie zorgde er overigens ook voor dat zijn vader hem op het hart drukte zijn talen te leren. “Dat hij destijds de eerste vrijages met de Münchener Rück vooral aan Chris Karelse moest overlaten omdat hij de Duitse taal niet machtig was, deed hem pijn.

Daarom werd ik ‘s zomers op taalvakantie naar Frankrijk gestuurd.

Maar mijn passie lag niet bij verzekeren, meer in de natuur en kunst,” aldus Aart, die dat laatste ‘ei’ toch gedeeltelijk kwijt kon in zijn functie als hoofd drukkerij bij De Amersfoortse.

C. van der Vlies anno 1950

woord, ja. Als er binnen onze familie eens wat speelde, kwam iedereen bij mijn vader voor raad. En als hij de gesloten spoorbomen bij het station naderde – mijn vader reisde altijd per trein, dan kon hij al zijn krantjes doornemen – dan gingen die vaak speciaal voor hem

even omhoog. Maar dat kwam ook vanwege zijn zachte, menselijke kant. De spoormensen herkenden hem als ‘notabel’, maar ook als de man die altijd een vriendelijk woord voor hen had op het perron. Én een sigaartje, want ook mijn vader had zijn verslaving.

25

Oprichter Cornelis van der Vlies overleed in 1966. In het harnas, ziel en zaligheid in het bedrijf achterlatend. Maar zoals het vaak gaat met patriarchale leiders: als ze er eenmaal niet meer zijn, geeft dat hun opvolgers de kans om ook nieuwe ideeën een kans te geven.

Tijd voor een frisse wind.

Van Manen (m) in gesprek

De Jongens van De Amersfoortse

Ook Gert van Manen kreeg de kans om door te groeien Jongens van De Amersfoortse worden vaak getypeerd door twee dingen, zeker vroeger. Ze zijn als ‘gewone jongens’ begonnen en hebben zich op inzet omhooggewerkt. Daarnaast kunnen ze vaak bogen op lange carrières bij het bedrijf. Zo ook Gert van Manen (78). De handjes moesten ook bij hem al snel uit de mouwen (“Op mijn 15e begonnen in de textiel”) en pas na 32 dienstjaren nam Van Manen afscheid, als directeur beleggingen.

26

“I

k was de tiende van veertien kinderen in een arbeidersgezin in Veenendaal. Dat ik na drie jaar om financiële redenen van de HBS werd gehaald om te gaan werken, kwam in die tijd dus niet helemaal als een verrassing. Ik ben toen begonnen in het magazijn van een textielfabriek. Daar leer je wel aanpakken. En beseffen dat je ’s avonds moet bijstuderen als je verder wilt komen. Mijn ambities lagen in de financieeladministratieve hoek. Niet eens zozeer in de verzekeringswereld, maar toen het Wit- Blauwe Kruis in 1964 een staffunctionaris administratie zocht, heb ik gesolliciteerd. Bij meneer Van der Vlies.

Een bijzondere man.

Waar ik het meest aan moest wennen, was de overgang van een branche met een echt fysiek product naar eentje waar de handel uit veel minder tastbaar werk bestond, papieren producten. Maar dat veranderde gelukkig snel, met name toen de bestaande stichtingen van het WBK in ’64 werden omgevormd tot de NV Algemene Amersfoortse Verzekeringsmaatschappij.

Ingrijpend was het overlijden van Van der Vlies in ’66. Daarmee werd de weg vrijgemaakt voor nieuwe mensen, een frisse wind en expansie. Mijn samenwerking met de nieuwe directeur, Chris Karelse, is van meet af aan prima geweest. Met hem brak een mooie, hectische periode aan, waarin nieuw beleid werd uitgevoerd, zoals onder meer de opbouw van een tussenpersonenorganisatie, een nieuw administratiesysteem, de oprichting van de levenmaatschappij en de band met de nieuwe herverzekeraars. Karelse zag in de AOV en Levensverzekerin-

Van Manen Nú Naast De Amersfoortse en het CDA-raadswerk was Gert van Manen op diverse andere fronten actief. Een greep daaruit: voorzitter Stichting Behoud Onze Lieve Vrouwe Toren, bestuurslid Museum Flehite, penningmeester Sportfondsenbad, lid dagelijks bestuur De Flint en voorzitter RvC SRO. “Maar op dit moment houd ik me vooral bezig met hardlopen, fitness en onze kleinkinderen. Mijn dochter woont in Italië. Daar hebben wij een eigen deel van het huis waar we een paar maanden per jaar zitten. En verder interesseer ik me nog steeds voor kunst. Ook dat stamt uit de tijd bij De Amersfoortse, toen we met onze kunstcommissie menig kunstenaar in ons pand hebben laten exposeren.”

gen de pijlers en het fundament van het toekomstige bedrijf. Maar hij verkende als ondernemer ook vele andere verzekeringssegmenten. Onder zijn leiding kon het kleine en bescheiden Wit-Blauwe Kruis uitgroeien tot de bloeiende onderneming, waarvan hij begin jaren tachtig het roer overgaf.

Qua expansie en hectiek veranderde er eigenlijk weinig daarna.

We hadden groeipercentages van 25% en meer in die tijd. Dan stelt de wet eisen op het gebied van

solvabiliteit en moet je je de vraag stellen: wat nu, als we verder willen blijven groeien? Emissies, een beursgang? Karelse, met op de achtergrond Prins, heeft zich breed georiënteerd en met veel partijen gesproken. Tot de Stad Rotterdam in beeld kwam, een samenwerking met behoud van beider eigen naam en identiteit. Vanzelfsprekend, want wij beschikten over een ijzersterk productassortiment dat ook Stad Rotterdam natuurlijk geen windeieren zou leggen.

1 April?

“De nieuwbouw van De Amersfoortse aan de Stadsring liep voorjaar van 1994 vertraging op vanwege een bouwstaking. Gedurende enige weken verscheen er geen bouwvakker op het werk, waardoor de staking de bouw forse vertraging opliep. Als verantwoordelijk voor het project vroeg ik alle medewerkers in onze maandelijkse nieuwsbrief om op vrijdag 1 april (het was Goede Vrijdag, een vrije dag), gewapend met het nodige gereedschap op het werk te verschijnen om enige verlichting te brengen in de opgelopen achterstand. Helaas, medewerkers van De Amersfoortse zijn slim: er verscheen niemand. Gelukkig werd de staking kort daarop beëindigd en werd de vertraging snel ingelopen.”

27

Op den (koude) koffie komen Begin jaren zestig werd de koffie in het kantoor van het WBK aan de Bergstraat rondgebracht door Juffrouw Van Ede. Op vaste tijden.

Ongelimiteerd naar de automaat lopen zoals nu was er toen nog niet bij. Juffrouw Van Ede had ook zo haar vaste routines. Zo kregen om de dag respectievelijk de begane grond en de eerste verdieping als eerste – de dan dus nog warmste – koffie geschonken. Eerlijk duurt het langst; van scheve gezichten moest Juffrouw Van Ede niets hebben. Toen Gert van Manen op een dag meldde dat “zijn begane grond de dag ervoor ook al aan de koude kant zat”, leverde hem dat een dito kille blik op. En slechts een half bakje, nog killere koffie. Want al was Van Manen hoger in rang, Juffrouw Van Ede had veel meer dienst­ jaren bij het bedrijf. En de absolute macht over haar wapen: de koffiekan.

Hoe ik onze identiteit of bedrijfscultuur zou omschrijven? Een hele sociale cultuur, met zeer betrokken en gemotiveerde medewerkers die graag met elkaar samenwerkten. Ook toen we inmiddels groter waren geworden. Voor een deel komt dat omdat iedereen destijds van hogerhand alle mogelijkheden kreeg om door te groeien, binnen de mogelijkheden die er waren.

Ik blik met veel voldoening terug op mijn hele carrière, maar in het bijzonder op drie dingen. Dat zijn de groei van de onderneming (en de beleggingsportefeuille), mijn rol als bouwbegeleider en de positieve manier waarop ik hier altijd gesteund werd bij mijn belangrijkste neventaak: de Amersfoortse politiek.

Toen ik bij het WBK begon, was er eigenlijk nog geen sprake van beleggingen. Er was slechts een zeer beperkt eigen vermogen en er waren nog geen grote technische reserves ter dekking van de verzekeringsverplichtingen op de lange termijn. Aan het einde van de zestiger jaren, maar vooral na de oprichting van de Amersfoortse Levensverzekeringen, begon de beleggingsportefeuille te groeien. Ons beleid was in Jipen-Janneke-taal het zeker stellen van het nakomen van de verplichtingen op lange termijn, bij een zo beperkt mogelijk risico en een zo hoog mogelijk rendement (waarbij met name bij levensverzekeringen in de toekomstige uitkeringen een rente-factor is opgenomen). Bij De Amersfoortse zijn wij er denk ik altijd goed in

28

geslaagd om een optimaal evenwicht te bereiken tussen deze twee.

Ook op mijn rol als bouwbegeleider bij de diverse verhuizingen kijk ik met voldoening terug. Noemen ze me één van de bouwpausen, samen met collega’s Henk Hendriks en Edy van Empelen? Alleen al vanwege m’n ARP-achtergrond moet ik voor die paustitel bedanken. Maar als geïnteresseerde in architectuur heb ik de begeleiding van veel ver- en nieuwbouwplannen er graag bijgedaan. Dat begon met de verbouwing van het pand aan de Bergstraat 6-8 in ’66. Toen kwam er een verdieping bovenop en kregen we die nieuwe grijze, bij veel Amersfoorters bekende voorgevel. Ja: ook bekend omdat veel mensen dat foeilelijk vonden.

De verhuizing naar de Berkenweg in ’75 bracht uitkomst, maar de groei noopte ons om uit te kijken naar een nóg groter gebouw. Wat uiteindelijk in 1980 leidde tot ons eerste eigen gebouw aan de Stadsring. Als voorzitter van de Stuurgroep Nieuwbouw heb ik daaraan mijn steentje mogen bijdragen. De opening van de eerste uitbreiding viel nagenoeg samen met mijn officiële afscheid in juni ’96. Bij de laatste uitbreiding, het Mondriaanpand aan het Smallepad in 2003, was ik al niet meer betrokken.”

Mevrouw Hart werd Mieke De verzekeringswereld is een mannenwereld, zeker aan de top. Dit boek heet niet voor niets De Jongens van De Amersfoortse. Toch was er ook een vrouw die veertig jaar lang haar stempel op het beleid van de organisatie drukte: Mevrouw Hart. Of Mieke Hart, zoals zij in de nadagen van haar carrière genoemd mocht worden.

‘Juffrouw’ Hart maakte in 1947 haar entree bij het Wit-Blauwe Kruis op de acceptatieafdeling. “We hadden toen negentien medewerkers en een omzet van 150.000 gulden. Toen ik in ’87 afscheid nam, werkten er ruim driehonderd mensen en was de omzet opgekrikt tot 355 miljoen gulden,” meldt zij in een NieuwsIndex-special ter gelegenheid van haar afscheid. Op dat moment was mevrouw Hart directeur medische variaverzekeringen. “Met name in die sector maakten we in die tijd een gigantische groei door. Het gevolg van een goed product, een scherpe premie en een sterke reputatie in de branche. En het feit dat we eigenlijk altijd voorop hebben gelopen bij het ontwikkelen van nieuwe verzekeringsvormen.” Bij haar afscheid roemde toenmalig lid van de hoofddirectie Schilstra mevrouw Hart vanwege haar unieke combinatie van ervaring, wijsheid, commercieel inzicht, intuïtie en tact. “Een resolute vrouw van weinig woorden en veel visie. Je wist bij haar altijd waar je aan toe was. En ze zat op haar portefeuille als een kloek op haar eieren hè.”

feest gevierd werd, werden vuurpijlen afgestoken.

Die veroorzaakten –jawel– schade aan een voorbijvarend schip. De scheepspolis bleek dekkend.

Of deze bij de Amersfoortse was afgesloten, is niet bekend.

Het resolute karakter van mevrouw Mieke Hart bleek ook toen ze stopte. Pogingen haar alsjeblieft nog een paar jaar binnen boord te houden – iets wat in ’84 nog lukte – mislukten in ‘87. “Ik ben Heintje Davids niet! Het is mooi geweest. Het is nu tijd voor reizen, lezen en het verenigingsleven. Zo ben ik actief lid van de Soroptimisten. Dat zijn zusters (Sorores), die het beste (optimum) nastreven voor vrouwen die hulp kunnen gebruiken. Als grootste internationale serviceorganisatie van vakvrouwen zet Soroptimist International zich wereldwijd in voor de bevordering van mensenrechten en de positieverbetering van vrouwen en meisjes. Ook een mooie nobele uitdaging, toch?”

Toen Jacques Van Ek het roer overnam, ging er bij De Amersfoortse een wind waaien waardoor mevrouw Hart ineens Mieke werd voor iedereen.

Daar had zij totaal geen probleem mee , herinnert Van Ek zich. “Nee hoor. Want zij was dan misschien wel een echte nestrix in de ouderwetse zin van het woord, aan de andere kant beschikte ze ook over een jeugdig elan waar iedereen veel bewondering voor had. Ze was een echte teamspeler. Er zijn mensen die zeggen ‘soms was het de enige echte kerel op de brug.’ Daarmee ‘beledig’ je al die kerels misschien een beetje, maar ik kan zo’n opmerking wel plaatsen ja.” Zelfs het afscheid van Mieke Hart ging in stijl. Vanaf een schip op de Eem waarop het

Mieke Hart genoot ruim 20 jaar van haar welverdiende pensioen en overleed in 2010 op 84-jarige leeftijd.

29

Het begon allemaal op 1 december 1938 toen Cornelis van der Vlies uit Amersfoort de Stichting voor Protestantsch Christelijke Ziekenhuisverpleging oprichtte. Met zijn boerenslimheid legde hij de basis van een verzekeringsbedrijf dat na 75 jaar nog springlevend is.

De Jongens van De Amersfoortse gaat over trends in de verzekeringswereld, over slimme reclamecampagnes, over fusies en afsplitsingen, maar bovenal over ‘het blauwe A-gevoel’ dat altijd kenmerkend is geweest voor de sfeer. En het gaat over de hechte band van het bedrijf met de moederstad, die ook na het vertrek van De Amersfoortse naar Utrecht zal blijven bestaan.

Addy Schuurman (1962) studeerde geschiedenis en was onder meer werkzaam bij een economisch onderzoeksbureau in Breukelen. Zijn specialiteit als onderzoeker en auteur is het grensgebied van geschiedenis, ruimtelijke ordening en economie.

Rob Hoegen (1959) is sociaal geograaf, en verdient de kost als tekstschrijver. Samen met Addy Schuurman heeft hij in Amersfoort boeken gemaakt over Vathorst en over het Eemkwartier.

ISBN 9789082126631

9 789082 126631