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Thomas Schwarb Christoph Moser

Digitales HR-Management Effizientes Personalmanagement mit IT

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

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BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Thomas Schwarb / Christoph Moser

Digitales HR-Management Effizientes Personalmanagement mit IT Vorwort von Markus Knörr Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2007 ISBN

978-3-905413-73-1

© 2007 BPX-Edition Rheinfelden Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden. Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: Druckerei Flawil AG

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3

Vorwort

4

1

Management Summary

5

2

Ziele und Nutzen

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Wie kann der Nutzen quantifiziert werden? Wie soll der Nutzen realisiert werden? Beurteilung der Personalinformationssysteme Kosten der Personalinformationssysteme Beurteilung der Investition Checkliste: Ziele und Nutzen

3

IT in der HRM-Praxis

23

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

HRM-Administration Personal-Controlling HRM-Planung Personalmarketing und Recruiting Mitarbeitendenbeurteilung Compensation Management Personalentwicklung E-Learning Trennungsmanagement Checkliste HRM in der Praxis

27 29 32 33 34 34 35 36 38 39

4

HR-Beziehungsmanagement

40

4.1 4.2 4.3

Organisation und Kommunikation Mitarbeitenden-Information Checklisten: HR-Beziehungsmanagement

41 45 47

5

IT-Projektmanagement im HRM

48

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Beschaffungsmodelle Projektdurchf端hrung Projektphasen Projektorganisation Stellen und Instanzen Schnittstellendefinition Terminplan Tests Checklisten HRM-Projektmanagement

48 52 53 65 66 67 67 68 69

6

Ausblick & Trends

72

7

Literatur & Webadressen

74

8

Glossar

75

9

Profile der Editionspartner

77

10

Autorenteam & BPX

80

6 8 10 11 15 18 21


Vorwort

Vorwort

Digitales HR-Management Zwei sich scheinbar widersprechende Trends bestimmen das Umfeld des HR-Managements inmitten eines allgemeinen gesellschaftlichen, unternehmerischen und technologischen Wandels: Auf der einen Seite steht das HR-Management unter einem starken Effizienz- und Kostendruck. Mit knappen finanziellen und personellen Ressourcen sollen mengenmässig zunehmende und anspruchsvoller werdende Aufgaben in hoher Qualität erfüllt werden. Die aktuelle optimale HRDienstleistungsstrategie sieht das Shared Service Center als neues Geschäftsmodell und beinhaltet ein prozessoptimiertes HR-Outsourcing. Von der automatischen Bewerbung über die Personalentwicklung bis zur Kündigung sollen die Prozesse ITmässig umgesetzt, und - bei Bedarf - ausgelagert werden. Auf der anderen Seite wird zunehmend anerkannt, dass das HR-Management einen wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Wertsteigerung von Unternehmen leisten kann. Wem es dabei gelingt, Mitarbeitende mit strategisch gesuchten Kompetenzen zu gewinnen, zu entwickeln und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie Besonderes leisten können, der ist der Konkurrenz im globalisierten Wettbewerb oft die entscheidende Nasenlänge voraus. Trotz eines möglichst digitalisierten und effizienten HRManagements kann dieser Beitrag aber nur gelingen, wenn das HR-Management eine Strategie der Differenzierung verfolgt, bei welchem tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen erzielt wird. Das HR-Management muss deshalb seine eigenen HR-Strategien und Konzepte weiterentwickeln und sich zugleich der Herausforderung stellen, wie die beiden Ansprüche – Kostenoptimierung und nachhaltige Wertsteigerung – gemeinsam erfüllt werden können.

Markus Knörr Präsident HR Swiss, Schweiz. Gesellschaft für Human Resources Management

4


Management Summary

1

Management Summary

Das vorliegende Buch soll Entscheidungsträgern helfen, ITEntscheide im Bereich des Human Resource Management (HRM) qualifiziert zu treffen. Der Buchtitel «Digitales HRM» soll zum Ausdruck bringen, dass die Fragen rund um Informationstechnologien (IT) im HRM behandelt werden. Oft finden wir dafür auch Begriffe wie Personalinformationssystem (PIS), Electronic Human Resource Management System (EHRM/EHRMS), Human Resource Information System (HRIS), eHR, E-HR, E-HRM, HR-IT. Im Einzelnen finden Sie in diesem Buch,

    

welche prinzipiellen IT-Lösungen es gibt, wie Sie Kosten und Nutzen von IT-Anwendungen ermitteln und System-Auswahlentscheide treffen können, welche HRM-Teilfunktionen durch IT unterstützt werden können, wie ein Projekt für neue HRM-IT-Anwendungen gestaltet werden sollte und welches die Erfolgsfaktoren von IT-Lösungen sind.

Abgerundet wird jedes Kapitel mit einer Checkliste, und am Schluss des Buches werden in einem Glossar zentrale Begriffe erläutert. Damit kann sich eine Führungskraft rasch ein Bild über ganze IT-Projekte im HRM verschaffen oder für Teilschritte prüfen, ob die wichtigsten Grössen berücksichtigt wurden.

5


Ziele und Nutzen

2

Ziele und Nutzen

Informationstechnologien und Human Ressource Management widersprechen sich – geht es in einem Fall doch um nüchterne Hardware und Software, im anderen Fall um den Menschen. Deshalb werden Unternehmen oft dazu verleitet, in ITAnwendungen im HRM nur die Möglichkeit der administrativen Verbesserung zu sehen, also die IT-Anwendung auf die administrativen Aspekte zu reduzieren. Das greift aber zu kurz. Nicht für alle, aber für die meisten Unternehmen sind die Mitarbeitenden die wichtigste Ressource, entsprechend haben das Management und die eingesetzten Instrumente einen hoch strategischen Charakter. IT-Anwendungen im HRM müssen sich daher an den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie messen. Die Ziele und die Strategie sind schliesslich auch die Basis für die Beurteilung von Nutzenwirkungen der eingesetzten Instrumente. Im Human Resource Management ist es in der Regel schwierig nachzuweisen, welchen quantifizierbaren Erfolgsbeitrag ein neues Instrument oder eine neue Massnahme bringt. Trotzdem wird von Personalverantwortlichen zunehmend erwartet, dass sie die Wirkung ihrer Aktivitäten quantifiziert nachweisen können. Im vorliegenden Fall ist diese Notwendigkeit besonders gegeben, denn IT-Anwendungen sind in der Regel teuer, und entgegen der landläufigen Meinung, dass Computer und Software in Kürze veralten, setzen die Unternehmen ihre Systeme längere Zeit ein und binden sich somit lange an ihre Lieferanten. 50 38

43

40 30 20

13 6

10 0

0 – 2 Jahre

Abbildung 1:

2 – 6 Jahre

über 6 Jahre

keine Angabe

Aktuelle Einsatzdauer von Personalsoftware (n=176) (PERSIT 2006)

Im Folgenden soll nun dargestellt werden, welcher Nutzen von IT-Anwendungen zu erwarten ist und wie dieser Nutzen quantifiziert werden kann.

6


Ziele und Nutzen

Praxisbeispiel: Planzer Transport AG – Stückguttransporte, Branchenleader in der Schweiz Die Herausforderungen Abgesehen von den nationalen und internationalen Transporten ist die Lagerlogistik ein wichtiger Unternehmenszweig der Planzer Transport AG. Mehr als 700 Lagermitarbeiter bieten eine komplette Dienstleistungspalette an, die weit über das blosse «Lagern» hinausgeht: Wareneingang, Lagerung, Konfektionierung, Kommissionierung, Auslieferung und Retouren. Dazu stehen fast 500 000 Quadratmeter Lagerfläche in unterschiedlichster Form zur Verfügung: Neben den klassischen Palettenlagern verfügt das Unternehmen beispielsweise über modernste Hochregal-, Kühl- oder Kleinteillager – für jede Art von Lagergut die richtige Temperatur, die garantierte Luftfeuchtigkeit oder besondere Sicherheit. Dazu kommt noch moderne EDV-Unterstützung: Mit der firmeneigenen PlanzerLagerlogistik-Software «PLS» können nicht nur die PlanzerMitarbeiter, sondern auch die Kunden via Internet ihr «persönliches Warenlager» begutachten. Die Anforderungen Die logistische Abwicklung ganzer Warenflussketten stellt hohe Anforderungen an das Personal. Ausbildung und Entwicklung sind deshalb wichtige Bestandteile der Personalstrategie. Das Unternehmen bewegt sich in einem äusserst hart umkämpften Markt, in dem man sich zwingend über die Qualität der Dienstleistung und damit über die Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profilieren muss. Bei 2500 Angestellten ist dies nur mit einem leistungsfähigen Personalinformationssystem möglich.

Die Lösung Die Planzer Transport AG hat sich deshalb Anfang 2005 für Simultan Personal von Sage entschieden. Gerade in Bezug auf die Ausbildung war Simultan Personal die deutlich bessere Lösung als das Vorgängerprodukt. Die Software wird sowohl im Lohnbüro für das Lohnwesen, die Abrechnungen und die

7


Ziele und Nutzen

Personalstammpflege eingesetzt als auch in der Ausbildung für das Kurswesen und die Ausbildungskontrolle. Simultan Personal besteht aus drei leistungsstarken Modulen:

 Branchenunabhängige Lohnbuchhaltung für Unternehmen mit bis zu 5000 Mitarbeitern

 Personalinformationssystem (PIS) mit den Teilmodulen Bewerbung, Entwicklung/Ausbildung und Qualifikation

 Personaldokumentenmanagement (PDM) für die automatisierte Erstellung und Verwaltung von Dokumenten und Formularen Besonderheiten Schnittstellen zu weiterer Unternehmenssoftware wie Finanzbuchhaltungen, Zeiterfassungssystemen und Pensionskassenlösungen. Nachhaltiger Kundennutzen Geschätzt werden die einfache Anwendung und die vielfältigen Analysemöglichkeiten. Dank Simultan Personal von Sage können an allen vierzig Standorten individuelle Reports erstellt und die Auswertungen direkt vor Ort vorgenommen werden. Auch im Bereich Lohn- und Gratifikationszahlungen konnten weitere Vereinfachungen realisiert werden, die erhebliche Zeiteinsparungen mit sich bringen. Gerade der hohe Automatisierungsgrad erleichtert Routinearbeiten wie zum Beispiel Quellensteuerabrechnungen, Ein-/Austritts- und Teilzeitberechnungen usw. signifikant. Lösungspartner: Sage Schweiz, Firmenprofil Seite 79

2.1

Wie kann der Nutzen quantifiziert werden?

Die Frage, welchen Nutzen ein System für das Unternehmen bringt, hat zwei Hauptdimensionen. Zum Ersten interessiert natürlich der Netto-Nutzen, das heisst die Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen. Zum Zweiten geht es darum, Kosten und Nutzen zu quantifizieren. Die Kostenaspekte sind in der Regel leicht zu erfassen; die Schwierigkeit ist allenfalls, neben der Investition die zu erwartenden vollständigen Betriebskosten zu ermitteln. Die Quantifizierung des Nutzens ist etwas schwieriger, gibt es doch neben direkten, quantitativen Nutzenwirkungen sowohl qualitative als auch indirekte Nutzenwirkungen. Nutzen Der direkte Nutzen von Personalinformationssystemen kann grundsätzlich in zwei Bereiche untergliedert werden: Rationalisierung der Administration

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Nebst der Verbesserung von Entscheidungshilfsmitteln kann ein Personalinformationssystem Rationalisierungseffekte bei administrativen Abläufen und damit Kostensenkungen ermöglichen. Im Einzelnen können folgende Nutzenwirkungen möglich sein:


Ziele und Nutzen

nung. 93% der Unternehmen setzen ein Berichtswesen ein und 80% verwalten Informationen über Ausbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten. Der Unterstützungsgrad bei den restlichen Aufgaben schwankt zwischen 68% (Zeitwirtschaft) und 17% (Vorschlagswesen). Die befragten Unternehmen sind mit der Unterstützung der verschiedenen Aufgaben durch die eingesetzten Personalinformationssysteme im Schnitt nicht ganz zufrieden. Am zufriedensten zeigte man sich mit den Gehaltsabrechnungen und der Stammdatenverwaltung. Gleichzeitig werden diese Bereiche auch als die wichtigsten bezeichnet. Am unzufriedensten zeigte man sich mit dem Berichtswesen und dem Personalcontrolling. Aktuelle Zahlen belegen, dass die Verbreitung der ITInstrumente wie erwartet zugenommen hat. Nur noch wenige, wahrscheinlich kleine Unternehmen setzen noch keine IT im HRM ein, aber auch diese planen die baldige Einführung. Budgeted Within for next next 36 in use 12 months months HR Management System

95%

2%

1%

Payroll

95%

2%

1%

Benefits Administration

95%

5%

6%

Abbildung 6:

Workforce Technologies Survey (CedarCrestone 2006)

Die beiden folgenden Tabellen zeigen, dass auch die Verbreitung spezialisierter IT-basierter HRM-Instrumente bereits sehr hoch ist und noch deutlich zunehmen wird. Budgeted Within for next next 36 in use 12 months months Simple Management Reporting

14%

11%

Time Management Self-Service

58%

14%

Benefits-related Self-Service

55%

12%

19%

Employee Self-Service

51%

18%

22%

Pay-related Self-Service

49%

15%

20%

Total Benefit Statements

46%

14%

14%

HR-oriented Help Desk

37%

7%

5%

Manager Self-Service

31%

24%

27%

Abbildung 7:

14

11%

62%

Workforce Technologies Survey (CedarCrestone 2006)


Ziele und Nutzen

Budgeted Within for next next 36 in use 12 months months 11%

Talent Acquisition Services

61%

16%

E-Learning (Online-Courses)

54%

12%

9%

Performance Management

52%

10%

18%

Compensation Management

49%

13%

15%

Training enrollment

47%

17%

18%

Total Compensation Statements

41%

14%

10%

Learning Management

35%

13%

15%

Succession Planning

21%

13%

23%

Career Planning

19%

15%

20%

Workforce Lifecycle Management

18%

19%

25%

Competency Management

17%

19%

21%

Sales Incentive Management

17%

2%

3%

Abbildung 8:

2.4

Workforce Technologies Survey (CedarCrestone 2006)

Kosten der Personalinformationssysteme

Der einfachste Ansatz zur Kostenermittlung ist die Zusammenstellung der Einzelkosten. Dabei ist zwischen den einmaligen Kosten – in der Regel Investitionen – und den Betriebskosten zu unterscheiden. Die folgende Tabelle gibt eine Zusammenstellung der typischen Kosten wieder. Einmalige Kosten

Erläuterungen/Beispiele

Infrastruktur

 Umbau von Räumlichkeiten aufgrund

Hardware

 Beschaffung der Rechner und

von Lärmemissionen

Software

Material Organisation Beratung

15

    

Peripheriegeräte Installationskosten der Hardware Verkabelung Recyclingkosten der alten Hardware

Lizenzkosten des Betriebssystems Lizenzkosten/Entwicklungskosten des Personalinformationssystems  Schnittstellenprogrammierung  Parametrisierung

   

Drucken von neuen Formularen Reorganisationskosten Installationsaufwand Schulungsaufwand


Ziele und Nutzen

Personal

 Mitarbeitende für Projektarbeit  Fachmitarbeitende für die Datenerfassung und den Testprozess

Betriebskosten

Erläuterungen/Beispiele

Hardware

     

Software Material Personal

Serviceverträge Versicherungskosten Reparaturkosten Serviceverträge Änderungen Verbrauch und Nutzung von Daten-trägern und Formularen

 Interne Programmpflege und Wartung  Datenaufbereitung, -erfassung und -nachbearbeitung

Activity-Based Costing Das Konzept des Activity-Based Costing ist ein amerikanischer Ansatz, der sich im deutschsprachigen Raum in analoger Form unter der Bezeichnung Prozesskostenrechnung verbreitete. Activity-Based Costing (ABC) basiert auf der Idee, dass die Kosten dort gemessen werden, wo sie entstehen, nämlich bei den Aktivitäten. Dafür werden den Aktivitäten Teilprozesse wie Planungs-, Steuerungsund Überwachungsaktivitäten kostenstellenmässig zugeordnet. Das Activity-Based Costing leistet im Bereich strategischer Entscheidungen wie Preisfestsetzungen sowie bei Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens einen wichtigen Beitrag. Bei Investitionen oder Make-or-buy-Entscheidungen dient Activity-Based Costing zur Soll-Ist-Beurteilung der Alternativen.

Abbildung 9:

16

Beispiel für Soll-Prozesskosten (Peoplesoft 2001)


Ziele und Nutzen

Branchenbeispiel: Oracle Accelerate für KMU Glauben Sie auch, dass Sie sich ein Spitzenprodukt auf höchstem technologischem Stand zur Verwaltung, Optimierung, Entwicklung und Kompensierung Ihrer Belegschaft nicht leisten können? Sie müssen sich nicht mit der zweiten Wahl zufrieden geben, denn Oracle Accelerate ist ein Angebot für kleine und mittlere Unternehmen, die über begrenzte Zeit und begrenzte Ressourcen verfügen, um ein HR-System einzuführen und zu betreiben! Die Herausforderung Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind oft mit gleichen Herausforderungen konfrontiert wie grosse internationale Konzerne, sie haben aber nicht die gleichen Ressourcen, Budgets und die Infrastruktur, um diesen zu begegnen. Bisherige Lösungen der Marktführer sind für KMU entweder überdimensioniert oder schränken KMU in ihren Optionen ein. Die Anforderungen KMU wollen flexible, erweiterbare Personalsysteme, die mit dem Unternehmen wachsen, aktuelle Informationen, die allen gesetzlichen Anforderungen gerecht werden, Web-Technologie und leichte Skalierbarkeit, Modularität und «Best Practices», um ihre Geschäftsprozesse zu systematisieren und zu optimieren. Mit Oracle Accelerate auf der Basis von PeopleSoft Human Capital Management stellt Oracle ein Lösungspaket zur Verfügung, das folgende Herausforderungen der KMU adressiert:

 Digitalisierung des Personalmanagements  Aktuelle Managementinformationen und Berichte  Zentralisierung und Systematisierung von Personal- und Abrechnungsdaten Die Lösung Die Kernthemen von Oracle Accelerate sind:

 1. Best-Practices-Implementierungsansatz – Standardisierte und zum Teil vorkonfigurierte Geschäftsprozesse werden implementiert.  2. Definierter Funktionsumfang – Nach dem Baukastenprinzip stehen den Kunden verschiedene Module zur Verfügung, die miteinander kombiniert werden können. So können Kunden beispielsweise ein Basispaket, bestehend aus Kernfunktionen der Personal- und OrganisationsStammdatenverwaltung, wählen. Dazu können sie SelfService-Prozesse für Mitarbeitende und Manager oder aber eine komplette Abrechnung für die Schweiz mit vorkonfiguriertem Lohnartenstamm nach Swissdec-Richtlinien und sämtlichen gesetzlichen Anforderungen zur Datenübermittlung kombinieren. Weitere Optionen zur Abwicklung von Rekrutierung, Leistungsbeurteilung, Weiterbildung, Brieferstellung usw. sind verfügbar.  3. Tools, Implementierungs- und Betriebsoptionen – Verschiedene Teile einer solchen Implementierung können im Sourcing-Verfahren durchgeführt werden. Dies kann die Implementierungskosten weiter senken. Kunden, die nicht 17


Ziele und Nutzen

über die personelle und technische Infrastruktur verfügen, um das System intern zu betreiben, steht unser «Business Process Outsourcing»-(BPO-)Angebot zur Verfügung. Darüber hinaus bieten wir Trainings- und Testwerkzeuge, damit das Personalsystem auch die nötige Akzeptanz der Belegschaft und des Managements bekommt. Mit Oracle Accelerate ändert sich auch unsere Implementierungsstrategie von «Wie möchten Sie diesen Prozess abwickeln?» hin zu «Optimalerweise wird dieser Prozess so abgewickelt; warum sollte das nicht auch für Sie funktionieren?». Genehmigungsprozesse, Workflows und Benachrichtigungen sind dabei nicht Teil des Basisprozesses und können flexibel vom Kunden bestimmt werden.

Alle Informationen im Griff im Manager Self-Service Lösungspartner: Oracle (Schweiz) GmbH, Firmenprofil S. 78

2.5

Beurteilung der Investition

Nach der Ermittlung der mit dem geplanten Personalinformationssystem verbundenen Nutzenwirkungen und Gesamtaufwendungen kann mit einer geeigneten Systematik beurteilt werden, ob das Vorhaben sinnvoll ist. Dafür stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. Return on Investment Die primären Ziele für neue HR-Instrumente sind Effizienzsteigerung bzw. Kostenreduktion, die Verbesserung der HR-Dienstleistungen für Linien-Manager und Mitarbeitende. Sobald die einzelnen Nutzengrössen definiert sind, ist in einem ersten Schritt die Vergabe eines Geldwertes fällig, sodass ein Vorher-Nachher-Vergleich möglich wird. Dort, wo dies nicht möglich ist, sollte der Wert auf eine andere Weise bestimmt werden, zum Beispiel durch die verringerte Erstellungszeit von HR-Dienstleistungen oder eine mengenmässige Bestimmung der Nutzung von Services.

18


IT in der HRM-Praxis

3.1

HRM-Administration

(Personaldaten-Administration, Lohn-, Leistungs- und Zeitmanagement) Die HRM-Administration stellt das klassische Kerngebiet des Personalwesens dar. Hauptaufgabe der Administration ist die Verwaltung der zentralen Daten aller Mitarbeitenden und Stellen resp. Rollen. Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die verschiedenen administrativen Funktionen, die ein Personalsystem zur Verfügung stellen kann. Dabei fällt auf, dass viele der Funktionen Daten aus anderen Anwendungssystemen benötigen. So werden z.B. für Lohnauszahlungen und -verbuchungen Daten der Finanzbuchhaltung, des Rechnungswesens und der Steuerverwaltung gebraucht.

27

Pro- OE zess

Funktion

Inhalte, Beispiele

Lohnauszahlung und Lohnverbuchungen

Berechnen der Lohnbestandteile und der Löhne (Lohnabrechnung), Zahlungen ausführen (Lohnüberweisung), Kostenstellenverarbeitung, Schnittstelle zur Finanzsoftware, Berichte und Statistiken erstellen (Lohnausweis, BBT-Statistiken u.a.) usw.

*

*

***

Sozialversicherungen

Abrechnung der Sozialversicherungen (AHV/IV/EO/FAK, KTG, PK, UVG/SUVA)

**

*

***

Spesenverwaltung

Spesenerfassung, -kontrolle und -abrechnung

***

**

**

Beteiligungssysteme

Verwaltung der Beteiligungstransaktionen (Gewinnbeteiligungs-, Aktien-, OptionenProgramme)

***

***

**

Fringe Benefits

Management und Abrechnung *** von Leistungsbezügen (Kartensysteme Kantine, Cafeteria, Automaten, Parkplatz, Leistungsund Warenbezüge)

**

*

Auswertung, interne Berichte und Statistiken

Interne Berichte und Statistiken erstellen, Selektion von Stellen und Mitarbeitenden nach bestimmten Kriterien (Stellenbeschreibungen, Jubiläen, Adressen, Telefonnummern, Altersstruktur, Qualifikationsstruktur usw.)

**

**

*

IT


IT in der HRM-Praxis

Externe Statistiken

Erstellung von Statistiken für Externe (Lohnstrukturerhebung, Lohnvergleiche)

*

**

**

Zeit- und Leistungserfassung, -controlling

Zeit- und Leistungserfassung (Arbeitszeiterfassung, Betriebsdatenerfassung), Kapazitätsberechnungen, Personaleinsatzund Schichtenplanung, Schnittstelle zur Lohnbuchhaltung, Absenzenmanagement, Case Management, Leistungsabrechnung (Honorarverwaltung)

**

***

*

Zutrittskontrolle

Zutrittskontrolle

**

***

*

GesundheitsManagement

Prävention, Früherkennung und Betreuung von Langzeitkranken, Beratung und Reintegration (Case Management)

***

***

*

Stellenverwaltung/ Rollenverwaltung

Verwaltung der Stellen- und Rollenbeschreibungen und -familien

**

***

*

Kompetenzmanagement

Verwaltung der relevanten Kompetenzen, der individuellen Ausprägungen

**

***

*

Reporting/ Controlling

Umsetzung des Reporting/ Controlling (BSC, Jahresbericht, Kennzahlenberichte)

**

***

*

Organigramme

Erstellen von Organigrammen

**

*

*

Archivierung Ablage/Archivierung und Vernich- *** tung der Personaldaten (Datenschutzkonformität)

*

***

Der Zugriff auf externe Datenquellen, d.h. auf Daten, die nicht in der Datenbank des Personalsystems gespeichert werden, kann auf unterschiedliche Art erfolgen: Funktionen der Fachapplikation, z.B. Finanzbuchhaltung, können in das Personalsystem integriert sein, Daten können elektronisch und automatisiert ausgetauscht werden oder der Zugriff auf diese Daten erfolgt manuell, d.h. sie werden für die Ausführung der Funktion erneut erfasst. Bei allen Schnittstellen ist also zu klären, ob eine vollständige Systemintegration, eine elektronische oder manuelle Schnittstelle sinnvoll ist.

28


IT in der HRM-Praxis

3.2

Personal-Controlling

Beim Personal-Controlling geht es um die Erfolgskontrolle der Personalarbeit. Dabei muss unterschieden werden zwischen strategischem Controlling («Haben wir die richtigen Aufgaben ausgeführt?») und operativem Controlling («Haben wir die Aufgaben richtig durchgeführt?»). In der Darstellung wird das Personal-Controlling aufgeteilt in die Bereiche HRBenchmarking, HR-Management-Information, HR-Controlling, Lohnvergleiche und Mitarbeitendenbefragungen. Im weiteren Sinn umfasst HR-Controlling alle Begriffe, zur Darstellung ist es jedoch sinnvoll, die Funktionen zu differenzieren. Inhalte, Beispiele

HR-Benchmarking

Vergleiche mit Zielgrössen, zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, Benchmarks über die Zeit, externe Benchmarksysteme, Kennzahlenmanagement

*

**

**

HRManagementInformation

Key Performance Indicator/KPICockpits, Personal Balanced Scorecard

**

***

*

HRControlling

Kosten-, Effizienz- und Effektivi- *** täts-Controlling, Erhebung von Soll-Ist-Abweichungen, Personalbeurteilung, Personal-Portfolios, Szenario-Analysen, StärkenSchwächen-Analysen, Frühaufklärungssysteme

***

*

Lohnvergleiche

Stellen- und Personenkategorisierung, Lohnerhebung, Datenaufbereitung für externe Lohnvergleiche

*

*

*

***

***

*

MitarbeiZufriedenheitserhebung, Getendensundheits-, Stressbefragungen, befragungen Vorgesetztenbeurteilung, 360°Feedback usw.

29

Pro- OE zess

Funktion

IT


IT in der HRM-Praxis

Praxisbeispiel: Stadtpolizei Zürich / eRecruiting Die Verpflichtungen der Stadtpolizei Zürich sind mannigfaltig und anspruchsvoll. Sie sorgt in der Stadt Zürich für die Beachtung der Gesetze sowie für die Sicherheit von Personen und Eigentum. Die Stadtpolizei ist bestrebt, durch ihre Tätigkeit und mit geeigneten Massnahmen Verbrechen, Vergehen und Übertretungen zu verhindern. Die Stadtpolizei versteht sich als Dienstleistungsbetrieb für die Stadt Zürich und verpflichtet sich zu einer rechtlich einwandfreien Erfüllung ihres Auftrages. Dafür sind hoch qualifizierte Mitarbeitende in allen Bereichen notwendig. So werden von jeder und jedem Mitarbeiter/in eine hohe berufliche und persönliche Qualifikation sowie eine entsprechende Leistungsbereitschaft erwartet. Entsprechend hoch sind die Anforderungen bei der Rekrutierung neuer Aspiranten bzw. bei der Neubesetzung einer Vakanz. Die Stadtpolizei Zürich rekrutiert jedes Jahr drei Aspirantenklassen. Dies bedeutet über 1000 Bewerbungen pro Jahr. Das Auswahlverfahren, welches für jede Klasse über sechs Monate dauert, löst, mit allen erforderlichen Abklärungen, Eignungstests und Referenzauskünften, einen sehr grossen administrativen Aufwand aus. Aufgrund der wachsenden Anzahl Bewerber und der immer anspruchsvoller werdenden Selektion wurde der Rekrutierungsprozess analysiert, optimiert und, wo sinnvoll, mit modernsten Mitteln unterstützt. Im Zentrum steht dabei das Instrument des Rekrutierungstrichters. Je weiter der Kandidat im Trichter vorrückt, desto grösser muss die Wahrscheinlichkeit sein, dass er den hohen Ansprüchen des Berufes eines Polizisten gerecht werden kann. Durch den Einsatz von eRecruiting können mit minimalem Aufwand die 50% der Kandidaten ausgewählt werden, welche gewünscht sind, was eine grosse Kostenreduktion im Selektionsverfahren mit sich bringt. Die Weiterführung des Auswahlverfahrens bedingt den Beizug externer Personen (Ärzte, Referenzen usw.). Nun stehen 30


IT in der HRM-Praxis

Datensicherheit und Vertraulichkeit im Mittelpunkt der Rekrutierung.

Für das HR ist es wesentlich, dass jederzeit darüber Auskunft gegeben werden kann, wo jede Bewerbung steht, welche Aktivitäten bereits durchgeführt wurden bzw. welche noch folgen. Der vormals extern orientierte Prozess (bewerberorientiert) richtet sich nach innen und immer mehr Mitarbeiter und Linienvorgesetzte werden involviert (mitarbeiterorientiert). Das Wissen über den Kandidaten erweitert sich dabei ständig und wird allen involvierten Personen im Rekrutierungsprozess rollengerecht zur Verfügung gestellt. Die eRecruiting-Plattform ermöglicht eine Multi-Channel-Kommunikation über Telefon, E-Mail, Fax, Briefverkehr wie auch über das Web-Portal, harmonisiert den Rekrutierungsprozess für alle Bereiche und schafft Transparenz in der Selektion. Der neue Mitarbeiter bleibt dabei im Zentrum. Die Optimierung des Rekrutierungsprozesses durch eRecruiting wurde vor allem dadurch erreicht, dass Management, Projektteam, gewähltes Vorgehen und Instrument übereinstimmten. Die Leitplanken des Managements waren:

   

Stark fokussiert Eng im gewählten Scope Machbare und erreichbare Ziele Nur «vitale» Schritte werden unterstützt Die Anforderungen wurden anschliessend mit dem Standardinstrument «alabus bewerber» umgesetzt und im Gremium abgenommen. Der Projektfortschritt konnte in Theorie und Praxis von allen Teilnehmern und zukünftigen Benutzern mitverfolgt werden. Die Flexibilität von «alabus bewerber» sowie die kurzen Umsetzungszyklen halfen weiter, die neue Plattform im Entstehen mitzuverfolgen und dadurch eine erste Beziehung herzustellen.

31


IT in der HRM-Praxis

So konnte das Projekt über zwölf Wochen erfolgreich verfolgt und umgesetzt werden. Nachdem die Rekrutierung neuer Aspiranten für den Polizeidienst ihren Mehrwert aufzeigen konnte, wurde die Lösung um die Rekrutierungsprozesse in den Bereichen Ruhender Verkehr, Polizeilicher Assistenzdienst sowie Kader und Zivilstellen modular erweitert. Lösungsanbieter: alabus ag, S. 77

3.3

HRM-Planung

Mit der Personalplanung soll sichergestellt werden, dass entsprechend qualifizierte Mitarbeitende, unter Berücksichtigung ihrer beruflichen Neigungen und Interessen, in der erforderlichen Zahl zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Dabei unterscheiden wir bei der Personalplanung zwischen den Fristigkeiten (kurz-, mittel- und langfristige Planung) sowie qualitativer und quantitativer Personalplanung. Bei der quantitativen Personalplanung stehen folgende Funktionen im Vordergrund: Pro- OE zess

Funktion

Inhalte, Beispiele

IT

Personalplanungsgrundlagen

Ist- und Sollstellenpläne (Szenarien), Funktionen- und Funktionenbündelverwaltung resp. Rollen- und Rollenbündelverwaltung, Arbeitsmarktdaten, Fluktuationsdaten, Rekrutierungskennzahlen, Budget und Unternehmenspläne, Personalbedarfsermittlung

**

**

*

Personalbedarfsdeckungsplanung

Personalbeschaffungsplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalfreisetzungsplanung

***

***

*

Bei der qualitativen Personalplanung stehen folgende Funktionen im Vordergrund:

32

Pro- OE zess

Funktion

Inhalte, Beispiele

IT

Kompetenzanforderungen

Unternehmensentwicklungs-, Geschäftsfeld-, Arbeitsmarktanalyse; Arbeits-, Anforderungs-, Stellenprofilanalyse

***

*

*

Personalentwicklungsplan

Aus- und Weiterbildungsplanung und -angebotsanalyse, PE-Erfolgsanalyse

***

**

**


HR-Beziehungsmanagement



Wichtige Mitarbeitende als «Change Champions» integrieren

Praxisfall: swissgrid ag laufenburg Der Kunde Als Übertragungsnetzbetreiberin ist swissgrid zuständig für das schweizerische Höchstspannungsnetz mit einer Länge von rund 6700 Kilometern. Sie überwacht, führt und steuert das Gesamtsystem des 380/220-Kilovolt-Übertragungsnetzes und garantiert den Zugang zu diesem Netz nach objektiven, transparenten und diskriminierungsfreien Kriterien. Als Netzbetreiberin ist swissgrid verantwortlich für den sicheren, zuverlässigen und wirtschaftlichen Betrieb des Höchstspannungsnetzes. Heute engagieren sich gegen 130 Mitarbeitende für die Netzsicherheit und damit für die sichere Stromversorgung der Schweiz.

Die Herausforderung Luca Baroni, CFO von swissgrid, fasst die Ausgangslage zusammen: «Nebst der betrieblichen Leistungserstellung bildet die Projektarbeit bei swissgrid einen grossen Schwerpunkt. Über 25% der gesamten Mitarbeiterressourcen fallen für Projektarbeit an. Für swissgrid ist es von zentraler Bedeutung, den internen wie auch externen Ressourcenverbrauch jederzeit transparent und nachvollziehbar darstellen zu können. Die bisher eingesetzten Applikationen waren Insellösungen und konnten mit den neuen Anforderungen nicht mehr Schritt halten. Verschiedene Schnittstellen verunmöglichten eine durchgängige Verarbeitung.» Die Zielsetzung Mit einer integrierten Lösung sollen alle Kosten- und Ergebnisverantwortlichen unterstützt werden. Schwerpunkte bilden das Projektmanagement, die Fakturierung sowie die Anforderungen der Personaladministration und somit die durchgängige Verarbeitung von Stunden, Absenzen pro Mitarbeiter, von der Erfassung über die Freigabe bis zur Verbuchung und der anschliessenden Auswertung. Die Lösung Mit Microsoft Dynamics AX hat swissgrid eine praxiserprobte und flexible Business-Lösung gewählt. Wo der Standard die gestellten Anforderungen nicht abdeckt, ermöglicht Microsoft Dynamics AX mit der integrierten Entwicklungsumgebung die flexible Anpassung an spezifische Anforderungen. Die Einführung der neuen Lösung in den Bereichen Personalverwaltung, Lohn und Zeiterfassung hat swissgrid mit dem Microsoft Business Partner OPUS Solution AG realisiert. 43


HR-Beziehungsmanagement

Die Resultate Nach der Einführung der Module Finanzmanagement sowie Personaladministration erfolgte in kurzen Etappen die Realisierung der Projektverwaltung mit der Neuorganisation der Zeiterfassung für die Mitarbeiter. Die geleisteten Stunden werden via Webbrowser auf die Projekte erfasst. Mit der Angabe von Vorgang, Kategorie und Text wird der Eintrag näher beschrieben. Die Basis für die Lösung bildete das swissgridMitarbeiterhandbuch, das in Bezug auf die Arbeitszeiten und Absenzen transparent abgebildet werden konnte. Die Rapportierung wird durch den Mitarbeiter visiert. Der Vorgesetzte erhält eine E-Mail als Aufforderung zur Genehmigung. Nach dem Visum werden Zeiten verbucht und Zuschläge oder Überzeit bis zur Auszahlung durchgängig verarbeitet. Die Mitarbeiter erhalten online Auskunft über ihre persönlichen Zeit- und Feriensaldi. Die Personaladministration schätzt die integrierte Dokumentenverwaltung. Alle berechtigten Benutzer haben einfachen und schnellen Zugriff auf die Personalinformationen. Ausblick Als weiteren Schritt zur Optimierung der administrativen Prozesse fasst swissgrid im Jahr 2007 den elektronischen Spesenbeleg sowie die webbasierte Ferienplanung ins Auge.

Mit der Wochen- oder Monatsübersicht ergibt sich ein umfassender Überblick. Durch das Anklicken eines Tages kann zur Tageserfassung gewechselt werden. Lösungspartner: OPUS Solution AG, Root Längenbold Software: Microsoft (Schweiz) GmbH, Firmenprofil Seite 78 44


HR-Beziehungsmanagement

4.2

Mitarbeitenden-Information

Medien der internen Kommunikation Die interne Kommunikation bedient sich je nach Grösse und Art des Unternehmens, der vorhandenen Mittel, der örtlichen Gegebenheiten und der Informationsaufgaben unterschiedlicher Medien, die grob in drei Kategorien eingeteilt werden können: Mündliche Kommunikation Mitarbeitergespräch Informationsgespräch Informationsveranstaltung Betriebsversammlung Personalkommissionssitzung Forum Sitzung

Printprodukte

Elektronische Medien (Multimedia)

MitarbeitendenZeitung Themenbroschüre Aushang (Schwarzes Brett) Plakat Wandzeitung Themenausstellung Roadshow Medienspiegel Persönlicher Brief Rundschreiben/Flyer Beilagen Lohnmeldung Mitarbeitendenhandbuch Protokoll/ Aktennotiz Sozialbericht Geschäftsbericht

Intranet/Internet Firmen-HR-Portal Corporate TV Corporate Radio E-Mail Videokonferenz Telefon/Fax Infosäule Informationsfilm Tonbildschau

Abbildung 14: Überblick interne Medien, vgl. Aebi et al. 2000 Nicht von der Hand zu weisen ist, dass aus den Modebegriffen Multimedia und Intranet innerhalb kürzester Zeit ernst zunehmende und dauerhafte Mitspieler in der internen Medienlandschaft geworden sind. Die Zeit der «Schwarzen Bretter» sowie der Haus- und Werkszeitungen als zentrale Instrumente der internen Kommunikation scheint definitiv der Vergangenheit anzugehören. An ihrer Stelle entwickelt sich das Intranet zur zentralen Plattform interner Unternehmenskommunikation. Ein wesentliches Differenzierungsmerkmal für die Wahl des richtigen Mediums ist die Frage des «push or pull». Das heisst, sollen die Informationsnutzer selbst aktiv werden, um die Information zu bekommen (pull, z.B. Nachschlagen der Feiertagsregelung im Mitarbeitendenhandbuch), oder sollen die Informationsnutzer aktiv informiert werden (push, z.B. an einer Informationsveranstaltung)? Im Kontext elektronischer Medien stellt sich die Frage, wann sich diese Medien, insbesondere des Intranet, eignen. Stellt eine räumliche oder geografische 45


HR-Beziehungsmanagement

Trennung von Bereichen und Abteilungen nicht selten eine Kommunikationsbarriere dar, dann kann Intranet eine Kommunikation über räumliche und organisatorische «Grenzen» hinweg eröffnen. Die folgende Darstellung hilft, diesen Entscheid je nach Kommunikationsanforderungen zu klären: Genauigkeit Wichtigkeit

Aktualität Schnelligkeit

Vertraulichkeit Sensitivität

Umfang Komplexität

Für Intranet zweckmässig

Für Intranet eher zweckmässig

Für Intranet eher nicht zweckmässig

Für Intranet nicht zweckmässig

Flankierendes Medium

Flankierendes Medium

Flankierendes Medium

Primärmedium

Zunehmende Wichtigkeit schriftlicher Kommunikationsmittel Zunehmende Wichtigkeit mündlicher Kommunikationsmittel Zunehmende Möglichkeit räumlicher Entfernung Sender/Empfänger Zunehmende Notwendigkeit räumlicher Nähe Sender/Empfänger

Abbildung 15: Kommunikationsanforderungen im Intranet (vgl. Aebi et al. 2000) Beispiele: für Intranet zweckmässig  Formalisiertes Berichtswesen, ISO-Verfahrensanweisungen, Arbeitssicherheit, organisatorische Weisungen  Hausmitteilung, Rundschreiben  PK-Reglement, Ferienplan  Internes Telefon-/Adressverzeichnis, Maillisten  Organigramme  Leitbild  Q-Politik, Umweltpolitik, Personalpolitik  Firmenpräsentation  Prozessverantwortliche  Prozesse/Abläufe Beispiele: für Intranet eher zweckmässig  Kurze Anfrage bei Arbeitspartnern  Reaktion auf Ereignisse  Reaktion auf Medienberichte (Krisen, Good/Bad News, Verbreitung unwahrer Meldungen)  Medienclippings Beispiele: für Intranet eher nicht zweckmässig  Informationen über Personalangelegenheiten  Vermutungen über geschäftliche Risiken und Chancen  «Gerüchteküche» Beispiele: für Intranet nicht zweckmässig  Arbeitsteilige Lösung neuartiger Probleme/ Projekte  Verhandlungen  Mitarbeitergespräche 46


HR-Beziehungsmanagement

 

4.3

Erläuterungen komplizierter Zusammenhänge Einführung neuer Lohnsysteme

Checklisten: HR-Beziehungsmanagement

Beziehungsmanagement  Klärung, welche Ziele mit dem IT-Einsatz verfolgt werden sollen  Einbettung in die Unternehmensstrategie und -ziele  Beabsichtigte Nutzenwirkungen (bezogen auf Finanzen, Personaleinsatz, Prozess usw.) Organisation und Kommunikation  Welches Service-Niveau für welchen Service?:  Service-Center (vs. Self-Service)  Employee Self-Services (ESS)  Managerial Self-Services (MSS)  Strategic Self-Services (SSS) Erfolgsfaktoren für HR Self-Service Projektorganisation (korrektes Projektmanagement, motiviertes Projektteam, Support der Unternehmensleitung)  HR-Prozesse (definierte und dokumentierte Prozesse, hohe Standardisierung)  IT-System (Integration in bestehende IT-Systemlandschaft, klare «Service-Definitionen», Usability, robuste IT-Infrastruktur und guter Support, Datenschutz)  Projekt-Kommunikation (aktuelle, adressatengerechte Information, alle Mitarbeitenden informieren und beteiligen)  Schulung der Mitarbeitenden (genügend Zeit und Mittel, kaskadenartiger Aufbau, für jedes System Schulung anbieten)  Change Management (Ängste aufnehmen, positive Zeichen setzen)



Mitarbeitenden-Information (Intranet/Informationssysteme)  Wahl der Informationsarten/-typen für die IT-basierte Mitarbeitenden-Information.  Muss die Information genau verstanden werden oder sind die Informationen wichtig (z.B. im juristischen Sinn), bietet sich schriftliche Information auf elektronischem Weg (Intranet) an.  Sollen die Mitarbeitenden oder Stellen schnell oder über einen aktuellen Sachverhalt informiert werden, bietet sich eher schriftliche Information auf elektronischem Weg (Intranet) an.  Ist die Information vertraulich oder heikel, bietet sich eher persönliche, mündliche Information an.  Ist der Umfang der Information gross oder ist die Information komplex, steht mündliche, persönliche Information im Vordergrund. 47


IT-Projektmanagement im HRM

5

IT-Projektmanagement im HRM

In den vorangegangenen Kapiteln wurde behandelt, wie Nutzen und Kosten von Personalinformationssystemen evaluiert werden können, wie und welche Funktionen des HRM abgedeckt werden sollen. In diesem Kapitel geht es nun darum, das Projekt zur Entwicklung und Beschaffung sowie zur Einführung erfolgreich zu gestalten. Selbst wenn die Unternehmensleitung die Zustimmung für ein neues HR-Instrument gegeben hat, ist der frühzeitige Einbezug der IT-Verantwortlichen wichtig. Bestehen noch weitere ITInitiativen, wie sieht das IT-Budget aus? Mit diesen Informationen können frühzeitig Doppelspurigkeiten entdeckt und politische Auseinandersetzungen vermieden werden. Gerade Fragen der Beschaffung von benötigter Hardware, die Wahl der Datenbank-Infrastruktur gemäss den Firmenrichtlinien und die Identifikation von spezifischem Personal für den Betrieb (System und Lösung) müssen frühzeitig angegangen werden. Meistens bestehen in grösseren Unternehmungen eigene Projektmanagement-Handbücher, die das grundsätzliche Vorgehen definieren. Hier ist beispielhaft ein mögliches Projektvorgehen für ein IT-Projekt im HRM aufgezeigt: Entscheid Projekt/ Lösungsansatz

Entscheid Lösung

Abnahme

Implementierung

Betrieb

Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad

Rahmenorganisation Realisierung Entscheid Evaluation Konzeption

Entscheid

Vorstudie

Projektidee

Zeitachse

Abbildung 16: Phasenmodell für die Beschaffung von IT-Lösungen (eigene Darstellung)

5.1

Beschaffungsmodelle

Nach den erwähnten Vorabklärungen ist zu klären, wie das geplante Personalinformationssystem beschafft werden soll. Für die Beschaffung stehen die folgenden grundsätzlichen Möglichkeiten offen:

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IT-Projektmanagement im HRM



Eigenentwicklung Die firmeneigene Softwareabteilung entwickelt nach den Bedürfnissen der Personalabteilung ein Personalinformationssystem. Vorteile  Das Personalinformationssystem deckt exakt die Bedürfnisse ab, welche die Personalabteilung benötigt.  Das Wissen und die Rechte an der Software sind in der Firma vorhanden.  Der Releasezyklus kann selber festgelegt werden.  Änderungen können relativ flexibel durchgeführt werden.  Strategisches Wissen bleibt in der Firma. Nachteile  Es bedarf einer Entwicklungsabteilung in der Firma.  Die Entwicklung und Einführung der Software dauert länger als beispielsweise die Einführung einer Standardsoftware.  Meistens ist die Qualität bezüglich Benutzerfreundlichkeit und Dokumentation tiefer als bei einer Standardsoftware.  Die Kosten sind in der Regel höher als bei einer Standardsoftware. Gründe für eine Eigenentwicklung  Es gibt keine Standardsoftware, welche die Bedürfnisse in gefordertem Masse abdeckt.  Qualität der Standardsoftware ist mangelhaft.  Der Einsatz ist nicht konzernweit möglich.  Die Standardsoftware ist zu klein oder zu gross (zu teuer).  Die Standardsoftware passt nicht in die IS-Architektur.  Die bestehende Hardware wird vom Standardsoftwarehersteller nicht unterstützt.  Die Software ist strategisch, d.h. das Wissen muss innerhalb der Firma bleiben.  Abhängigkeit will vermieden werden (Wartung, Releases).



Standardsoftware Eine auf dem Markt erhältliche Software, welche bereits erfolgreich in einigen Unternehmen im Einsatz ist, wird gekauft und eingeführt. Vorteile  Tiefe Kosten im Vergleich zur Eigenentwicklung.  Es kann Know-how übernommen werden.  Erfahrungswerte von bisherigen Einführungen sind vorhanden (erhöht die Machbarkeitswahrscheinlichkeit).  Keine Entwicklungsprobleme.  Es bedarf keiner Entwicklungsabteilung.  Regelmässiger Releasezyklus.  Höherer Qualitätsstandard der Dokumentation und der Benutzerfreundlichkeit.

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IT-Projektmanagement im HRM

 

Schnellere Realisierung und Implementierung. Einfachere Kalkulation der Wartungskosten.

Nachteile  Kein optimaler Funktions- und Datenmix.  Abhängigkeit vom Softwarehersteller bezüglich Wartung (Änderungsmanagement) der Software und der Kosten.  Keine Rechte an der Software. Gründe für die Standardsoftware  Internationale Verflechtung.  Die organisatorische/methodische Lösung überzeugt.  Die Kosten einer Eigenentwicklung sind zu hoch oder es sind keine Entwicklungsressourcen vorhanden.  Das Know-how ist nicht vorhanden (technisch/wirtschaftlich).  Die Lösung wird schnell benötigt.



Outsourcing Die Frage des Outsourcings ist eng mit der Frage verknüpft, wer die IT-Lösung entwickelt. Handelt es sich um eine Fremdentwicklung oder eine Standardsoftware, so wurde die Entwicklung outgesourced. Es kann aber auch der Betrieb der Informatik outgesourced werden; dabei kann sogar die Hardware extern betrieben werden (vgl. Glossar: ASP). Je mehr IT-Infrastruktur outgesourced wird, desto mehr können auch die Aufgaben selbst outgesourced werden. Verbreitet ist beispielsweise das Outsourcing der Lohnverarbeitung (payrolling). In den USA findet man Outsourcing-Modelle, die so weit gehen, dass die juristischen Arbeitsverträge vom OutsourcingPartner übernommen werden. Bei Outsourcing-Entscheiden gilt prinzipiell, dass Aufgaben mit hoher strategischer Bedeutung, die mit grossem eigenem Know-how und/oder mit hoher Wertschöpfung verbunden sind, eher nicht ausgelagert werden sollen. Hingegen können Funktionen, die wenig bedeutend sind, wenig oder keine Wertschöpfung beisteuern und für die nur wenig eigenes Know-how vorhanden ist, eher ausgelagert werden. Strategische Bedeutung

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Know-how Know How

Abbildung 17: 50

Outsourcing-Regel-Modell

Wertschöpfung


IT-Projektmanagement im HRM

Fachbeitrag: Human Capital Was ich zu wenig kenne, kann ich auch nicht optimal nutzen! Motivation durch Lohnerhöhungen! Müssten langfristig gedacht nicht Förderung, Wertschätzung oder Potenzialentwicklung anstelle von Lohn stehen? Kennen wir überhaupt das uns zur Verfügung stehende Human Capital, die Vorstellungen und Wünsche unserer Mitarbeitenden? All dies sind wichtige Bestandteile zur Umsetzung der eigentlichen Unternehmensstrategie. Workflow

INEL-PERS

Historik Salärrevision

Formularrmanager Personaldossier

Bewerbermanagement

Stellenplan

MS-Office Zeiterfassung Pensionskassen Rechnungswesen Unfall-/Krankenadministration MIS / externe Stellen

Personalinformationssystem Lohn- und Gehaltsverarbeitung

Kursverwaltung

Absenzverwaltung

Management Information Tool

Personalkostenbudget

Mitarbeiterqualifikationssystem

INTERNET / INTRANET

Waren es bislang vor allem grosse Unternehmen und Konzerne, die sich dieses Umstandes bewusst waren, entdecken mittlerweile auch öffentliche Institutionen und Mittelstand die Vorteile eines modernen Personalmanagements, welches weit über eine korrekte Lohnzahlung und primäre Personalinformationen hinausgeht. Mitarbeiterbeurteilung, -ausbildung, -entwicklung sowie Potenzialeinschätzung und Laufbahnplanung sind oft diskutierte Schlagwörter. Im Fokus steht die Wahrnehmung der Arbeitnehmer als Individuum zum Nutzen der gesamten Unternehmung. Einsparungen im Bereich der Personalkosten sind nicht nur durch einen Personalfreisetzungsprozess möglich! In Wahrnehmung der sozialen Verantwortung als Arbeitgeber bieten sich vielfach auch Alternativen an. Eigentlich könnte man, noch bevor es «brennt», auch in KMUs einzelne HR-Prozesse optimieren. Indirekter Nutzen = weniger Verwaltungsaufwand Obwohl der Erstaufwand für die Informationsbeschaffung als Basis nicht zu unterschätzen ist, wird in der Folge der administrative Verwaltungsaufwand in der Personalabteilung wesentlich verringert. Zudem senkt eine tiefere Fluktuation die indirekten Kosten für Stellenausschreibungen sowie Einarbeitung, und durch eine geringere Absenzrate steigert sich die Produktivität. Verantwortung liegt nicht nur bei der Personalabteilung Durch die Umsetzung dieser HR-Strategie, im Einklang mit der Unternehmensstrategie, müssen auch die Linienvorgesetzten 51


IT-Projektmanagement im HRM

mehr Verantwortung gegenüber ihren Direktunterstellten übernehmen. Regelmässige Leistungs- und Fördergespräche und klare Zieldefinitionen mit entsprechender Kontrolle sind wichtige Informationslieferanten für die unterstützenden Massnahmen der Personalabteilung. Nur so entsteht ein Mehrwert für Arbeitnehmer und Arbeitgeber. HR-Unterstützung durch BPO-Partner (Business-ProcessOutsourcing) In vielen Unternehmungen steht für ein effizientes und zukunftsorientiertes Personalmanagement meist sehr wenig Manpower zur Verfügung; umso wichtiger ist es, das richtige Werkzeug und HR-Know-how auf Abruf zur Verfügung zu haben. Unternehmen überlassen ganze Geschäftsprozesse, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, einem Spezialisten und profitieren von dessen Erfahrungen und Möglichkeiten. Ein typisches Beispiel für BPO ist die Lohnverarbeitung. Dabei wickelt ein IT-Dienstleister mit Hilfe einer PersonalManagement-Software alle Vorgänge in seinem Rechenzentrum ab: somit werden die gesetzlichen und auch firmenspezifische Anforderungen abgedeckt. Zusätzlich liefert er bei Bedarf weitere, individuelle Leistungen (Info-Client via Internet, HRBeratung, Stellvertretungen usw.). Nebst dem, dass man bei einer solchen BPO-Lösung jederzeit notwendiges HR-Fachwissen zur Verfügung hat, ist es auch aus Kostensicht sehr interessant. Sowohl Investitions- wie auch Unterhaltskosten werden minimiert und trotzdem ist man bei der Hardware und Software stets auf dem neusten Stand. Lösungspartner: INEL-DATA Firmenprofil Seite 77

5.2

AG

und

swisspayroll

ag

Projektdurchführung

Ein gutes Projektmanagement basiert auf einem Vorgehensmodell. Dieses hat die Aufgabe, die Ablauforganisation zu standardisieren und so eine gewisse Qualität zu garantieren. Vorgehensmodelle sollen die Projekte auf möglichst direktem Weg zum angestrebten Ergebnis führen und zudem komplexe Problemstellungen durch das strukturierte Vorgehen bewältigen helfen. Vorgehensmodelle werden aufgrund folgender Einflussgrössen ausgewählt:

    

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Beschaffungsmodell (Evaluation einer Standardsoftware oder Eigenentwicklung) Projektumfang (5-Phasen-Modell für grosse Projekte und 3-Phasen-Modell für kleinere Projekte) Verfügbare Zeit und Ressourcen Komplexität der Materie Methodeneinsatz (Case, Prototyping, objektorientiert)


IT-Projektmanagement im HRM

 

Weiterbildung für einzelne Personen, die für den Unterhalt der/des HR-Instrumente/s verantwortlich sind (ContentManagement-Prozess) Erfolgskontrolle

Vorgehensschritte bei der Implementation

       

Modifikation/Grundparametrisierung Konfigurationen einrichten Datensicherheit einrichten Übernahme der Daten (Konvertieren/Migrieren) Testläufe Parallelbetrieb Schulung durchführen Ablösung des bisherigen Systems

Vorgehen bei Modifikationsanforderungen

       

Ist die Anforderung wirklich notwendig? Wie müsste geändert werden? Welche Kosten generiert die Modifikation? Welche Implikationen haben diese auf die Releasefähigkeit? Bis wann können die Modifikationen realisiert werden? Wer testet die Modifikationen? Wer dokumentiert die Modifikationen? Wer kommuniziert die Modifikationen?

«Unser Unternehmen profitiert in Form des digitalen HRManagements vor allem im Bereich der Personal- und Managemententwicklung. So zum Beispiel mit spezifischen Mitarbeitenden-Qualifikationssystemen, die jederzeit Stärken-Schwächen-Analysen zulassen, oder dem steten Ajour-Halten von Management-Prozessen.» Marianne Kraack Leiterin Personal/Ausbildung Schurter AG, Luzern

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Ausblick & Trends

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Ausblick & Trends

Bei Personalinformationssystemen lassen sich drei Grosstrends beobachten: 1.

Die Systeme werden immer integrierter. Dies vor allem bezüglich der Integration aller mitarbeitendenbezogenen Daten. Das heisst, wir werden zunehmend auf einheitlicher Basis verfügbare Daten über gegenwärtige und vergangene Aktivitäten, Rollen, Projekte, Kompetenzen, Ausbildungen, Beurteilungen usw. von allen Mitarbeitenden verfügen. Aber auch die Integration der Personalinformationssysteme in die IT-Landschaft des Unternehmens und der Unternehmensumwelt (Pensionskasse, Sozialversicherungen, Behörden) nimmt weiter zu.

2.

Die Dateneingaben, die administrativen Eingriffe usw. werden noch weiter dezentralisiert werden. Self-Service wird also nochmals zunehmen und damit auch für Vorgesetzte und Mitarbeitende zur Normalität.

3.

Die ersten zwei genannten Trends machen einen dritten notwendig. Die dezentrale Verfügbarkeit der verschiedenen Funktionalitäten der Personalinformationssysteme. Die einfachste Lösung dafür sind browserbasierte Technologien. Damit können die Unternehmen frei entscheiden, ob sie ein In-house Lösung oder ein Application Service Providing möchten. Für die Benutzer entsteht so kein Unterschied.

Ein Unternehmen ist aber nicht gezwungen, diesen Trends zu folgen oder gar vorne dabei zu sein. Jede Position kann angemessen sein:

  

der zurückhaltende, vorsichtige IT-Einsatz, das Schwimmen mit dem Strom – also der IT-Einsatz auf einem Niveau, wie es die Mehrheit macht – oder die aktive Mitgestaltung der Trends (z.B. als Pilotanwender).

Letzteres kann Konkurrenzvorteile bieten, und zwar sowohl in der frühzeitigen Nutzung von ökonomischen Potenzialen als auch als fortschrittlicher und attraktiver Arbeitgeber. Diese Position birgt selbstverständlich auch grosse Risiken und setzt voraus, dass grosse IT-Kompetenzen sowie entsprechend motivierte und kompetente Mitarbeitende vorhanden sind. Die Mittelposition ist wahrscheinlich die einfachste. Man setzt auf bewährte, aber auch nicht ganz billige Instrumente, und man findet Mitarbeitende, die mit den Systemen umgehen können.

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Ausblick & Trends

Bei der konservativen Position setzt man ältere, sehr bewährte, typischerweise günstige Instrumente ein. Hier liegen Risiken darin, dass man ein bisschen Mühe hat, Mitarbeitende zu finden, die diese Systeme noch kennen, und dass die Wartung schlechter gewährleistet ist und je nach veränderten Rahmenbedingungen (z.B. neues Betriebssystem, veränderte rechtliche Anforderungen wie neuer Lohnausweis) schnell ein vollständiger Systemwechsel erforderlich wird.

„Die Forderung an das HR der Zukunft heisst: Professioneller, strategieunterstützender und kostengünstiger! HR Informatiklösungen können durch rasche, aktuelle und spezifische Verfügbarkeit von HR Informationen massgeblich zur Professionalisierung beitragen und durch Self Service Möglichkeiten für alle Mitarbeitenden entscheidend Kosten senken. Für strategieunterstützende HR-Beiträge, sind auch in Zukunft Persönlichkeiten mit Zivilcourgage und ausgeprägtem sozialen Gewissen zuständig.“ Hans Kappeler langjähriges HR Profi und Dozent für HR Management

Messe zu Personalmanagement www.personal-swiss.ch

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Literatur & Webadressen

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Literatur & Webadressen

Aebi, R.; Herrli-Baumgartner, F.; Gall, A.; Bösiger M.: Die Rolle des Intranet im internen Kommunikationskonzept, Projektarbeit SNP 17, FHSO/FHNW, 2000 Autorengruppe e-writing.de: E-Learning und E-Kooperation in der Praxis, Luchterhand, 2002 Beck, Ch.: Professionelles E-Recruiting, Luchterhand, 2002 Cedar: Human Resources Self Service, Portal Survey, Fourth Annual Survey, 2001 und Fifth Annual Survey, 2002 Cedar: Workforce Technologies Survey. Seventh Annual Edition, 2004 CedarCrestone: Workforce Technologies and Service Delivery Approaches Survey, Ninth Annual Edition, 2006 Diesner, I., Euler, D. & Seufert, S.: SCIL-Trendstudie. Ergebnisse einer Delphi-Studie zu den Herausforderungen für das Bildungsmanagement in Unternehmen. SCIL-Arbeitsbericht 9. St.Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning, 2006 Hilb, M.: Integriertes Personal Management, Luchterhand, 1999 Hilb, M.: Transnationales Management, Luchterhand, 2000 Hollenstein S.; Hürlimann, S.; Lardi, L.; Wiederkehr, S.: Self-Service im HRM – Stolpersteine in der Umsetzung, Projektarbeit SNP 22, FHSO/FHNW, 2003 IBM Human Capital Management: The Capability Within, The Global Human Capital Study 2005, IBM, 2006 Jäger, W.: HR Intranet, Luchterhand, 2003 Jäger, W.; Jäger, M.(Hrsg.): Personalarbeit im Intranet, Luchterhand,1999 Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, vdf, 1997 Keim, T.; König, W.; von Westarp, F.; Weitzel, T.: Recruiting Trends 2006. Eine empirische Untersuchung der Top-1000-Unternehmen in Deutschland und von 1000 Unternehmen aus dem Mittelstand, Zusatzbefragungen mit den Branchen Automobil, IT und Kreditwirtschaft. Working paper Reference No. 2006-20, IWI; Universität Frankfurt, 2006 Pauli, Ch.: 7 Schritte zur Einführung von Human-ResourceManagement-Instrumenten im Unternehmen, alabus ag, 2007 Peoplesoft: The ABCs of Return on Investment, White Paper Series, Peoplesoft, 2001 PERSIT: Studie zur Benutzerzufriedenheit mit Personalsoftware. Fachgruppe PERSIT, Hochschule Niederrhein, 2006 PricewaterhouseCoopers: Global Human Capital Survey, 2002 Executive Briefing: Effective People Management and Profitability, 2002 Schmiesser, W.: Personalinformationssysteme & Personalcontrolling, Luchterhand, 2000 Scholz, C.: Cyberspace: Froschkönig oder Büchse der Pandora, Personalwirtschaft, Heft 3/1997 Schreiber, J.: Beschaffung von Informatikmitteln, Haupt, 2003 Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 10. Auflage, Springer, 2002 Walker, A.: Web Based Human Resources, McGraw Hill, 2001 Wunderer, R.; Dick, P.: Personalmanagement quo vadis, Luchterhand, 2002

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Glossar

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Glossar

Application Service Providing (ASP) Hier wird die Anwendung (z.B. ein ERP-System) durch einen Dienstleister (Application Service Provider) betrieben und dem Kunden über öffentliche Netze (z.B. das Internet) angeboten. Er kümmert sich um die gesamte Administration wie Datensicherung, das Einspielen von Patches, Benutzerbetreuung usw. Cost of Capital, Weighted Average Cost of Capital Mit den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten wird der Diskontzinssatz von Investitionsprojekten bestimmt, also welche Mindestrendite das Projekt erbringen soll. Diese Mindestrendite bestimmt sich aus den mittleren Kapitalkosten des Unternehmenseigen- und -fremdkapitals. Bei risikobehafteten Projekten wird ein Risikozuschlag addiert. E-HR, eHR, E-HRM, eHRM, EHRMS, HRIS Electronic Human Resource Management (System), wird hier mit IT für das Personalmanagement, Personalinformationssystem oder Electronic Human Resource Information System (HRIS) gleichgesetzt. ERP-Systeme ERP steht für Enterprise Resource Planning. Der Begriff wird für Standardsoftware verwendet, die betriebliche Anwendungssysteme verschiedener Unternehmensbereiche integriert und über eine zentrale Datenhaltung verfügt. Die Systeme unterscheiden sich hauptsächlich in ihrer fachlichen Ausrichtung (Zielbranchen), der Skalierbarkeit bei unterschiedlichen Unternehmensgrössen und den zum Einsatz kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, unterstützte Betriebssysteme usw.). Von ERP-II-Systemen wird gesprochen, wenn das System über das eigene Unternehmen hinaus auch Prozesse anderer integriert, beispielsweise wenn die Gehaltsabrechnung mit dem System der Pensionskasse verknüpft ist. Integration Integration ist ein im Zusammenhang mit Personalinformationssystemen häufig verwendeter Begriff. Unter Integration wird hier das nahtlose Zusammenspiel mehrerer Softwareprodukte verstanden. Die Frage, welche sich meist in diesem Zusammenhang stellt, ist: Worin und in welchem Umfang ist eine Integration erwünscht? Internal Rate of Return (IRR) Der IRR ist der Zinssatz, bei dem der Kapitalwert des Projektes (Investition plus die Summe aller abgezinsten Zahlungen) gleich null ist. IRR gehört zur Internen-Zinsfuss-Methode. Key Performance Indicator (KPI) Kennzahl, die Fortschritt oder Erfüllungsgrad von wichtigen Zielsetzungen oder kritischen Erfolgsfaktoren angibt. Zum Beispiel untersucht die Overall Equipment Effectiveness als ein möglicher KPI die tatsächliche Auslastung einer Anlage gegenüber ihrer theoretisch möglichen. MIS Ein Management-Informationssystem (MIS) ist ein auf IT basierendes Informationssystem. Es stellt Informationen zur Verfügung, mit deren Hilfe das Unternehmen gelenkt bzw. das Controlling betrieben werden kann. Net Present Value (NPV – Kapitalwertmethode) Der NPV (Kapitalwert) berücksichtigt, dass zukünftige Zahlungsflüsse periodengerecht abgezinst werden müssen, um den für heute richtigen Wert (Barwert) zu ermitteln. Der NPV einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Einund Auszahlungen). Eine Investition ist nur sinnvoll, wenn der NPV mindestens grösser null ist.

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Glossar

Payback Period (Amortisationsrechnung) Sie gibt die Dauer der Kapitalbindung einer Investition an. Dabei wird berechnet, wie lange es braucht, bis die Anschaffungskosten aus den jährlichen Gewinnen der Investition gedeckt sind und der sogenannte «Break Even» erreicht ist. Personal-Informations-Management Beim Personal-Informations-Management geht es um die effiziente und effektive Planung, Realisation und Kontrolle der Gewinnung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen bezüglich des PersonalManagements. Informationsmanagement bezieht sich nicht nur auf ITSysteme. Personalinformationssystem Wird von Personalinformationssystemen gesprochen, so wird darunter meist die IT-basierte Unterstützung der Personalaufgaben verstanden. Return on Investment (ROI) Die Betrachtung des Return on Investment zur Beurteilung von Einzelinvestitionen zeichnet sich dadurch aus, dass nicht das Gesamtkapital eines Unternehmens betrachtet wird, sondern Einzelinvestitionen und die der Investition zurechenbaren Netto-Rückflüsse. Grundsätzlich ist eine Berechnung des ROI nur dann interessant, wenn die Investition auch zum Unternehmenserfolg beitragen kann, d.h. dass eine Amortisation innerhalb der Nutzungsdauer erreicht wird. Nun muss im vorliegenden Kontext der Umstand berücksichtigt werden, dass die Nutzungsdauer für Hard- und Softwareprodukte vergleichsweise niedrig, in der Regel für drei Jahre, angesetzt wird. Somit gilt die Faustregel, dass nur Investitionen mit einer Amortisation von unter drei Jahren vorteilhaft sind. Wird eine Gewinnschwelle sogar innerhalb von 12 Monaten erreicht, so ist die Investition budgetneutral. Entsprechend diesen kurzfristigen Planungshorizonten ist es sinnvoll, den ROI auch im Vorfeld einer Investition berechnen zu können, was eine Berechnung für die gesamte Nutzungsdauer sinnvoll erscheinen lässt. Ein ROI von z.B. 130% bedeutet, dass für jeden investierten Franken ein Return in Höhe von Fr. 1.30 (netto) erzielt wurde. Entsprechend gibt ein ROI < 100 an, dass die Investition höher als der Return ist. Self-Service (ESS, MSS) Bei der organisatorischen Einbettung von IT besteht die Möglichkeit, die Datenpflege und -abfrage unterschiedlich stark als Self-Service-System auszugestalten. Bedeutsam im vorliegenden Kontext sind Employee Self-Service (ESS), Manager Self-Service (MSS) und Applicants SelfService (ASS). Unterschieden werden daneben Corporate Self-Service (COSS), Administration Self-Service (ADSS), Professional Self-Service (PSS) und Suppliers Self-Service (SSS). Total Benefits of Ownership (TBO) Werden sämtliche Kosten mit dem Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) erfasst, muss auch der Gesamtnutzen umfassend erfasst werden. TBO erfasst neben dem direkten Nutzen auch den indirekten Nutzen wie beispielsweise die Nutzenwirkung einer integrierten ITLösung gegenüber einer Insellösung. Total Cost of Ownership (TCO) Das Ziel dieses Abrechnungskonzepts ist es, nicht nur die Anschaffungskosten, sondern alle Kosten der späteren Nutzung (Schulungs-, Betreuungs-, Energie-, Wartungskosten usw.) von Investitionen zu berücksichtigen. Damit sollen auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vorfeld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden. Wichtigste Grundlage für das weitere Verständnis der TCO ist die Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Kosten. Der Ansatz wurde Mitte der 1980er-Jahre von der Unternehmensberatungsfirma Gartner entwickelt. Das entsprechende Konzept auf der Ertragsseite heisst Total Benefits of Ownership (TBO).

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Profile der Editionspartner

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Profile der Editionspartner

alabus ag Herr Uwe Störrlein Graben 5 6300 Zug Phone Fax

+41 (0)41 729 88 77 +41 (0)41 729 88 78

www.alabus.com

Web E-Mail

uwe.stoerrlein@alabus.com

Beziehungsmanagement und die damit verbundenen Prozesse sind Kernkompetenzen der alabus ag. alabus realisiert a la carte business solutions in den Kernbereichen Employee Relationship Management (ERM), Customer Relationship Management (CRM) und Business Integration (BI). alabus beschäftigt Business- und Technologieexperten, die sich durch fachliches Know-how und ein ausgesprochen kundenund lösungsorientiertes Verhalten auszeichnen. Zu den Kunden gehören zukunftsgestaltende Unternehmen mit internationaler Ausrichtung aus allen Branchen. Im Kernbereich Employee Relationship Management konzentrieren wir unsere Expertise auf  E-Recruiting für die professionelle Besetzung von Vakanzen durch neue und/oder bestehende Mitarbeiter  Mitarbeiter-Betreuung und -Entwicklung (MbO)  HR-Prozess-Dokumentation und -Visualisierung  Personalmarketing-Lösungen für ein effektives und effizientes, serviceorientiertes HR. Praxisbeispiel Seite 30

INEL-DATA AG Herr Urs Leimgruber Lenzbüelstrasse 2 / Gloten 8370 Sirnach TG Phone Fax

+41 (0)71 969 30 30 +41 (0)71 969 30 40

Web E-Mail

www.ineldata.ch uleimgruber@ineldata.ch

Die INEL-DATA AG zählt seit über 25 Jahren zu den führenden Softwareherstellern und Dienstleistern im Bereich Personalmanagementsysteme. Mit INEL-PERS for Windows bietet das Unternehmen eine Lösung in den Bereichen Lohnbuchhaltung und Personalinformation an, die speziell auf Schweizer Bedürfnisse abgestimmt ist und sämtliche Geschäftsprozesse einer HR-Fachabteilung abdeckt. Outsourcing-Dienstleistungen in den Bereichen ASP und Payroll-BPO (externe Lohnverarbeitung) runden das Angebot ab. Tochtergesellschaft: swisspayroll ag

www.sps-ag.ch

Die INEL-DATA AG sieht sich nicht nur als Software-Lieferant, sondern als Partner für ein effizientes und praxisbezogenes Human Resources Management mit kompetenter Fachberatung. Praxisbeispiel Seite 51 77


Profile der Editionspartner

Microsoft Schweiz GmbH Herr Ángel Crespo Produktmanager, Microsoft Dynamics AX Richtistrasse 3 8304 Wallisellen Phone Fax

+41 (0)848 22 44 88 +41 (0)43 456 44 44

Web www.microsoft.ch/Dynamics E-Mail angel.crespo@microsoft.com

Microsoft Dynamics bietet flexible, integrierte Geschäftslösungen für KMU und Grossunternehmen, die vollständig ins Produktportfolio von Microsoft integriert sind. Microsoft Dynamics AX (Axapta) ist eine integrierte und anpassbare Geschäftslösung, mit der Unternehmen Prozesse aus Finanzbuchhaltung, Personalmanagement (Organisation/Stellenplan, Rekrutierung, Mitarbeiter-Entwicklung, Lohn und Gehalt), CRM und Supply-ChainManagement automatisieren, wertvolle Daten integrieren und konsolidieren und ihre Geschäftsbeziehungen besser steuern können. Microsoft Dynamics CRM ist eine vollständig in Outlook integrierte Lösung für Verkauf, Marketing und Kundenservice. Microsoft Dynamics NAV (Navision) ist eine Geschäftslösung für KMU, die schnell zu implementieren, leicht anzupassen sowie einfach zu bedienen und zu pflegen ist. Besuchen Sie uns unter www.microsoft.ch/Dynamics und fordern Sie uns heraus. OPUS Solution AG ist Microsoft Dynamics AX Partner Phone: +41 (0)41 455 23 50 Web: www.opus-solution.ch Praxisbeispiel Seite 43

Oracle Software (Schweiz) GmbH Frau Camelia Caraban Täfernstrasse 4 5405 Baden-Dättwil Phone Fax

+41 (0)56 483 33 06 +41 (0)56 483 31 12

Web www.oracle.ch E-Mail camelia.caraban@oracle.com

Seit fast drei Jahrzehnten entwickelt Oracle – weltgrösster Anbieter von Unternehmenssoftware – Software und Services, die Unternehmen mit aktuellen und genauen Informationen aus ihrem Geschäftssystem versorgen. Neben Datenbanken, Tools und Anwendungslösungen bietet Oracle auch entsprechende Beratungsleistungen sowie Training und Support an. Zu den Kunden von Oracle zählen weltweit die erfolgreichsten Unternehmen und Institutionen. Mit flexiblen und innovativen Gesamtlösungen im Human-ResourcesUmfeld wendet sich Oracle auch an kleine und mittlere Unternehmen (KMU) aus den Bereichen Dienstleistungen, Handel und Produktion. Für unsere KMU-Kunden und -Interessenten haben wir mit Oracle Accelerate ein Lösungspaket geschnürt, das speziell auf deren Bedürfnisse zugeschnitten ist. Auf höchstem technologischem Standard bieten wir «Best-Practices»-Geschäftsprozesse und -Konfigurationen, die unseren Kunden bei der Implementierung bis zu 40% an Zeit und Kosten sparen. Seit 1985 ist Oracle in der Schweiz vertreten und kann seitdem auf eine breite Kunden- und Partnerbasis zählen. Wir haben unseren Sitz in Baden-Dättwil und unterhalten weitere Geschäftsstellen in Bern, Genf und Bottmingen. Praxisbeispiel Seite 17

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Profile der Editionspartner

Sage Schweiz Herr Marc Ziegler Oberneuhofstrasse 3 6340 Baar Infoline 0848 868 848 Fax +41(0)41 769 68 86

Web E-Mail

www.sageschweiz.ch marc.ziegler@sage.com

Sage Schweiz ist mit über 62 000 Kunden marktführender Anbieter von betriebswirtschaftlichen Gesamtlösungen für den Schweizer KMUMarkt. Mit den Produktlinien Sesam, Simultan, Winware, Bäurer, Winway, SageCRM und ACT! bietet Sage für alle Unternehmen und für jedes Budget eine entsprechende Lösung an. Bei Sage ist die permanente Weiterentwicklung der Schweizer Softwarelösungen und die Eingliederung neuer, für das Segment wichtiger Funktionen Erfolgsfaktor und Unternehmensphilosophie in einem. Ebenso erfolgreich wie mit den leistungs- und funktionsstarken Softwarelösungen für Auftragsbearbeitung, Lohn- und Finanzwesen, CRM und PPS ist das Unternehmen mit seinem eng an das Produktportfolio angebundenen Dienstleistungsangebot. Zur Sage Schweiz AG gehören u.a. auch Sage Simultan AG und Sage Bäurer AG. Praxisbeispiel Seite 7

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Autorenteam & BPX

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Autorenteam & BPX Prof. Dr. Thomas M. Schwarb Dozent für Human Resource Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Langjährige Berufserfahrung als Informatiker und als Personalleiter eines grossen öffentlichen Spitals. E-Mail: thomas.schwarb@fhnw.ch Christoph Moser, lic. oec. HSG/ Diplomierter Wirtschaftsinformatiker Managing Partner von Swift Management AG. Dozent im Schweizerischen Nachdiplomstudium Personalmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz. E-Mail: christoph.moser@fhnw.ch

Schwerpunkt im HRM, zum Beispiel: MAS Human Resource Management SNP Abschluss: Master of Advanced Studies in Human Resource Management

CAS HR-Fachfrau/HR-Fachmann mit eidg. Fachausweis (vormals Personalfachmann/ Personalfachfrau) Abschluss: Certificate of Advanced Studies

www.fhnw.ch/wirtschaft/weiterbildung

BPX steht für Best Practice Xperts Martin & Martina Dalla Vecchia Herausgeber der BPX-Booklets. Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. www.bpx.ch 80


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